ADAMUNUSTRACION DE PROYECTOS MMe xem 2) eas DAVID BURSMEN ——— i CSS STOMA see eSIntroducci6n ‘embargo, la mayor parte se refiere a principios generales de la administracién de varios tipos de proyectos. La gerencia de proyecto en empresas profesionales €s un tema muy especializado del cual los textos disponibles dejan mucho que desear. Este libro no presta tanta atenci6n a las discusiones de concepts teéricos de aciministracion y se concentra en ideas practicas que ayudarén al gerente de proyecto en arquitectura, planificacién, ingenieria y disefio de interiores a realizar mejor su trabajo. El libro trata temas de importancia para disefiadores profesionales y busca ayudarlos a convertirse en buenos gerentes de proyecto. Se concentra en funciones de planeacién, organizacién, direccién y control, que son las actividades a las que el gerente de proyecto debe dedicarle la mayor parte de su tiempo. De acuerdo con Ia orientacién practica, este libro proporciona numerosas listas de verificacién, formulatios y ejemplos (incluso un método para el propietario). Este libro Io escribieron David Burstein y Frank Stasiowski, ingeniero y arquitecto respectivamente. Cada autor ha tenido afios de experiencia como gerente de proyecto y como supervisor de otros gerentes. Sin embargo, la informacién que se presenta no es una recopilacién de conocimientos de los dos autores. Esté basada en una recopilacién de articulos publicados en el periédico Professional Service Management Journal (editado por Frank Stasiowski y publicado por MRH and Asociated, en Newington) en los tiltimos 10 afios, asi como en 100 seminarios impartidos por los autores a 3000 gerentes de proyecto, directores de empresas de arquitectos, de ingenieros, de planeacién y de diseftadores de interiores en Estados Unidos, Canada y Australia La obra esta dirigida a gerentes de proyecto, supervisores de la g proyecto y profesionales del disefio interesados en dedicarse a esta labor E! objetivo principal de los autores es ayudar al lector para evitar la trampa de concentrarse solamente en la ejecucién de un proyecto en ncia de10 INTRODUC particular, advirtiendo cémo la gerencia de un proyecto especifico se ubica dentro de las metas generales de la empresa. Deseamos que este libro ~a través de la presentacién de conceptos mas amplios acerca de la gerencia de proyecto pueda contribuir al desarrollo profesional y al éxito de sus empresas. E Los temas presentados en este texto son aplicables a gran varietlad de proyectos y empresas de diferente tamafo. Mientras lee el libro, relacione los Conceptos con su empresa. No importa si sus proyectos son pequefios o grandes, los conceptos presentados en cada capitulo son aplicables. Han sido probados por personas de empresas en estudio y disefto de proyectos de toda tipo y tamano.Indice de contenido Prélogo Agradecimiento Introducelén |. Gerente de proyecto La organizacion del gerente de proyecto, 14. Funciones especificas de la proyecto, 16. Descripcién del puesto de la gerencia de proyecto, ponsabilidades gerencia de proyecto, 17. Evaluaciones del mpefio en la organizacién de la gerencia de proyecto, 20. E) dilema autoridad-responsabilidad, 22. Trampas potenciales de la “proyectitis", 23. Conelusién 2, Planeacién del proyecto Importancia de la planeacién del proyecto, 26, Preparacién del plan de trabajo, 26. Los tres niveles de definicion del proyecto, 26, Preparacion del esquema de trabajo, 27. Conclusién, 30. 3. Determinacién del programa del proyecto Tabla de eventos basicos (Milestone), 34. Diagrama Bar charts de barras, 36, El método de ruta critica, 36. Sistemas computarizados de ruta critica, 47. Control de pared, 53. Seleccién del mejor método de programacién, 59. Evitar trampas en la, preparacion de programas del proyecto, 59. Conclusién, 60. 4. Establecimiento del presupuesto del proyecto Los honorarios no son presupuestes ‘ualro formas de presupuestar un proyecto, 62. Desarrollar el presupuesto para el proyecto, 70. Evitar trampas ‘comunes, 70. Desarrollo de una curva proyectada de gastos, 71. Conclusidn, 7 5. Monitoreo y control de la programacién Método MIPP para monitorear el estado de pr sy presupuestos, 78. Revisién del estado de trabajos pequefios, 86. Analisis de las tendencias dei programa y presupuesto, 86. Superacion de problemas del programa, 87. Superacion de los, problemas de presupuesto, 89. Conclusion, 91 Planeacién de la mano de obra y del equipo de trabajo Papel del gerente de proyecto en la planeacion de mano de obra, 94. Clave para la planeacion exitosa de la fuerza de trabajo, Determinacion de los requerimientos a largo plazo, 94. Planeacién a corto y mediano plazo enM2 _ INDICE DE CONTENDO despachos pequefios, 96. Planeacién a corto y mediano plazo en despachos grandes, 96. Resolucidn de fallantes o excedentes a corto plazo, 102. Resolucién, de faltantes o excedentes a largo plazo, 105. Determinacion de prioridades, 105. Conclusion, 106, 107 7. Manejo del equipo de trabajo del proyec Organizacién de! equipo de trabajo, 108. Seleccién de los consultores no afiliados, 108. Asociaciones venturosas, 109. Delegar responsabilidades, 110. Motivacién de su equipo de trabajo, 112. Identificar y tratar con diferentes tipos de comportamientos, 115. Comunicacién efectiva con su equipo, 117. Trato con cliente, 121. Manejando la crisis efectivamente, 125. Entrega de proyecto, 126. Conclusion, 127 ave para manejar proyectos miltiples 129 Programar su vida, 130. Control de reuniones para su beneficio, 130. C del teléfono, 133. Control de interrupciones, 134. Control de la com 36. Programacion de una hora de silencio, 137. Lievar una lsta de pendientes, 13 Reduccién de su tiempo de lectura, 138. Utlizacion eficaz del "tiempo muerto”, 139, Dilema entre la comunicaci6n y la organizacién del tiempo, 139. Conclusién, 139. 9. Mercadotecnia efectiva para el gerente de proyecto MI Roles de la funcion de mercadeo, 142. Plan de mercadeo, 143. El pronéstico de ventas, 143. Investigacion de mercado, 144, Preparacién de propuestas, 145. Repeticin: la mejor arma del vendedor, 146. El papel del gerente de proyecto en presentaciones, 146. Revisiones posteriores con el cliente, 146, Enfoque positive del mercado, 147. Uso eficaz de las referencias de clientes, 147, Atractivo contra beneficios, 147, Diferenciacién: una manera de mejorar las posibilidades, 148, Conclusién, 148. (0. El papel del gerente de proyecto en la negociacién de contratos 151 El objetivo de todas las buenas negociaciones, 152. ,Quién debe negociar el contrato?, 153. Negociar alcances en lugar del precio, 153. Conseguir las tatifas adecuada Manejo del limite de la tarifa del 6%, 154. Negociacién cuando el presupuesto del cliente es inferior a sus costos, 155. :Cusl es la mejor forma de contrato?, 156. Trece reglas para una negociacion exitosa, 158. Conclusion, 159, 11, Manejo financiero para el gerente de proyecto 161 4Qué hace el departamento de contabilidad?, 162. ;Qué significan los gastos generales?, 162. Determinacién del miltiplo apropiado en la mano de obra directa, 163. Determinacion de precios en proyectos del gobierno de los Estados Unidos, 165. Impacto financiero de presupuestos e informes del progreso del proyecto, 165. Centro de ganancias us. contabilidad de los costos del trabajo, 169. La importancia del flujo de efectivo, 174. Control del proceso de facturacién, 174 Conelusién, 178, Conclusién 179 Diversificacion de servicios que ofrecen las firmas del disefio, 179. La practica del diseno por computadora, 179. Qué se debe hacer, 180. La actitud correcta, 180. Bibliogratia 181 Indice analitico 183cariruto 1. Gerente de proyecto éCual es mi funcién? «Cuédles son las responsabilidades con Ia firma yel cliente? éPor qué es esencial hacer un presupuesto para cada proyecto? éCémo se puede asegurar una supervision adecuada de! equipo? éCual es la manera mas justa en la que el supervisor puede evaluar mi desarrollo profesional? éCuales son las formas correctas e incorrectas de asegurar la autoridad en el proyecto, de acuerdo con mi responsabilidad hacia él?E. los iiltimos afios, muchas empresas de disefio han mostrado interés por convertirse en organizaciones basadas en una gerencia de proyecto (GP). Mientras que los objetivos de esta tendencia son motivo de elogio, existen considerables malentendidos sobre este sistema de organizacién y su correcta aplicacién en la mayoria de las empresas que proporcionan asesoramiento. La organizacion del gerente de proyecto nizacién GP se origind al comprender que las ganancias producidas por las empresas de disefio provenian principalmente d a varias personas, en contraste con las firmas de asesores, como un despacho de abogados, donde s6lo se necesitan uno 0 dos profesionales. Esto quiere decir que el manejo adecuado del equipo del proyecto, es un ingtediente clave para las ganancias a largo plazo. En su forma mas depurada, la organizacién GP es un sistema “matriz" en el cual el gerente de proyecto no tiene personal permanente, sino que se le asigna tun equipo multidisciplinario de proyectos para realizar uno especifico. Cuando el proyecto se finaliza, el equipo se dispersa y cada miembro es asignado a uno nuevo. En un diagrama tipico para la organizacién del sistema GP en una empresa pequefia y especializada que se presenta en la figura 1.1, se puede ver que un grupo de gerentes de proyecto ha sido seleccionado por los directores y arquitectos de la empresa. En este tipo de organizaci6n, es posible que cualquier empleado (incluyendo a los directores) se presente al gerente designado para trabajar en un proyecto especifico. Sin embargo, cada persona también tiene un supervisor permanente (en este ejemplo, es uno de los directores de la empresa). Cada vez que se empieza un proyecto, el director a argo decide a cual de los tres gerentes se le asigna; luego, conjuntamente decidiran qué personal se debe incluir en el equipo de disefio y cudles seran sus cargos. El director debe delegar, dia a dia, la supervision del proyecto al gerente pero manteniendo el suficiente control para reconocer y dar solucién a problemas mayores. La figura 1.1 muestra también un diagrama tipico de organizacién GP en una empresa multidisciplinaria. Como en el caso de la empresa especializada, se selecciona un grupo de gerentes de proyecto entre todos los empleados. Sin bargo, en la empresa multidisciplinaria, los gerentes de seccién también participan en la seleccién del director y del equipo de trabajo de todos y cada ano de los proyectos, y son responsables del control cualitativo del trabajo necho por personal dé su seccién. Aun cuando la organizacion GP tiene muchos beneficios no es, de ningtin nodo, una panacea para todos los problemas de administracion y gerencia Funciona mejor en proyectos mas importantes donde a cada participante del equipo se le puede asignar un proyecto a largo plazo y de tiempo completo. En esta situacién ideal é! 0 la gente del proyecto puede concentrar sus esfuerzos en coordinar el desempefio de cada miembro del equipo para el nejor logro de los objetivos. Un ejemplo de esto es el gran proyecto internacional en el que todos o la mayoria de los integrantes del equipo estar ibicados fisicamente en el pais del cliente Por desgracia, muchos de los proyectos de disefio no tienen la magnitud 0 duraci6n suficientes para permitir que el personal sea asignado a largo plazo y Dor tiempo completo. Generalmente varios gerentes de proyecto se ven obligados a compartir el tiempo disponible de un solo técnico. A menudo, esta situaci6n se convierte en una competencia entre varios gerentes de proyecto to obliga a directores y/o jefes de seccién a dedicar la mayor parte de su tiempo a tratar de satisfacer estas exigencias. © proyectos que inclufan que rivalizan por la mano de obra disponible pero limitada,Orgarizaciéntiica ‘Arautectra | | Macinco Gerenta de Figura 1.1. Un diagrama ipico para el sistema de organizacién de la gerencia de proyecto puede daptado Uniaisciplinar ania rmultidisciplinarias, Diagrama proyecto, desarrollado por KZF, Inc. Sine proyedtsias, supenveares y ate gerentes de construction de Crncinnati Muchas empresas en esta situacién encuentran que s6lo por medio de reuniones periédicas de planeacién de mano de obra entre jefes de seccién y gerentes de proyecto pueden resolver los problemas recurrentes de la sobre y subutilizacién del personal. La comunicacién constante es la clave. Oto tipo de problema surge cuando el director encargado no tiene experiencia en los aspectos técnicos importantes, con lo que reduce la posibilidad de monitorear el estado general del proyecto y aumenta la probabilidad de una baja calidad en el trabajo. Una manera de resolver este problema es designar a un director técnico para el proyecto. Este debe ser el mas capacitado para poder resolver los aspectos técnicos claves del trabajo. Sus responsabilidaces no incluyen el control de presupuesto y programa, solo debe asegurarse de que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con las normas técnicas de la empresa. En proyectos mas complejos y variados podra recumrir a la asesoria y revision hechas por empleados de la compania o asesores externos. La clave del éxito de la organizacién GP consiste en que el director a cargo permita que el gerente de proyecto lo maneje diariamente y mantenga el control para evitar que problemas sin gran importancia acaben en desastres, El buen manejo de esta situacion exige del director autocontro! flexibilidad y mucha habilidad. El director del proyecto y el jefe de departamento deben compartir la misma autoridad para realizar las actividades del proyecto, sin importar cual sea su posicion en la escala de empleos de la empresa.Funciones especificas de la gerencia de proyecto El gerente de proyecto de una organizacién GP desempeiia siete funciones basicas: + Supervisién técnica. + Planeacion + Organizacion Direccion Control Administracion financiera. + Asistencia de mercadotecnia. Cada una de estas funciones se define a continuaci6n, Supervisién técnica. El papel técnico del gerente de proyecto se menciona primero debido a que la existencia de la mayoria de las empresas de diserio depende de la experiencia técnica en un campo particular. Es importante que el gerente de proyecto sea técnicamente competente y esté directamente relacionado Con los aspectos técnicos del proyecto. Los clientes no respetaran a un gerente de proyecto que no pueda contestar preguntas técnicas, sin antes consultar con miembros de su equipo para dar las respuestas correctas. Pregiintese usted mismo si prefiere tratar con vendedores de productos que puedan responder a sus preguntas inmediatamente 0 con aquellos que siempre tengan que consultar con la fabrica. Los clientes reaccionan de la misma forma ante aquellos gerentes de proyecto que no estén técnicamente preparados. Ademés, varios estudios han emostrado que la competencia técnica es el factor mas importante para determinar cémo los miembros del equipo evalian a los gerentes de proyecto. Este factor puede alectar considerablemente la habilidad del gerente para motivar al personal Planeacién, El proposito de la planeacién es dividir los requerimientos globales del proyecto en elementos que puedan atenderse con eficacia; una planeacién eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a las inevitables y las hace més faciles de controlar. Algunos problemas comunes que se pueden resolver con una planeacién adecuada incluyet + definicion inadecuada de las exigencias de los clientes, + falta de voluntad para definir objetivos. + conclusién indefinida del proyecto, + mala comunicacién sobre los requerimientos y cambios en el proyecto. Organizacién. El gerente de proyecto debe estar involuctado en la seleccién de su equipo y habré de tomar en cuenta la responsabilidad de informar del desempeno de cada uno de los miembros de su equipo en un proyecto determinado. Esta informacién no es sélo para los directores y jefes de departamento, sino también para los miembros del equipo. Direccién. Una vez que el proyecto esté planeado y organizado, el gerente debe centrar sus esfuerzos en dirigit las actividades de cada una de las personas que intervienen en él. Este esfuetzo debe incluir la coordinacién de los miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y dependencias oficiales. Fundamentalmente, esta funcién consiste en asegurarse de que el trabajo del proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvida nada, Control. Las funciones de control del gerente de proyecto pueden ser divididas en cuatro categorias + Calidad técnica. + Presupuestos,RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA DE PROYECTO 17 + Programacién. + Satisfaccion del cliente. Esta funcién puede realizarse fécilmente a través de diversos métodos de control, como revisiones de disefio, informes periddicos del progreso y revisiones informales de hechos importantes. La habilidad del gerente de proyecto para delegar trabajo en otros miembros del equipo requiere medidas de control adecuadas. Administracién financiera. Otra responsabilidad del gerente de proyecto sin reconocimiento en las empresas de disefio més tradicionales~ es la participacién en la administraci6n financiera. El gerente conoce el proyecto y al cliente, Este conocimiento a fondo asegura que los costos de trabajo sean debidamente estimados, para preparar las facturas rpidamente y con exactitud, de esta manera las cuentas se pagarén sin demora. Asistencia de mercadoteenia. Una de las funciones més importantes de! gerente es fomentar las ventas de la empresa. En el aspecto de la mercadotecnia, la funci6n del gerente es continuar la venta de trabajos adicionales con que ya conoce, pues éstos saben que se ha realizado un buen trabajo. Su papel para conseguir proyectos con nuevos clientes es: «+ Establecer un programa para algin proyecto futuro que satisfaga las necesidades del cliente. + Motivar su adquisicion. La habilidad del gerente de proyecto para vender las ideas puede ser el factor mAs importante en el proceso de seleccion final del proyecto. Descripcién del puesto de la gerencia de proyecto Responsabilidades de la gerencla de proyecto La descripcién de! puesto de un gerente de proyecto en un sistema GP puede asumir gran variedad de formas. Un ejemplo se presenta en la figura 1.2 Uselo como punto de pattida para el desarrollo de la descripcién del puesto de gerente de proyecto en su empresa, analice cuidadosamente cada tarea y responsabilidad con su equipo de trabajo. La primera y més importante responsabilidad del gerente de proyecto es el logro y no la excusa. Se pueden ofrecer numerosas excusas para cualquier proyecto que no avanza (algunas de las mas comunes se presentan en la figura 1.3). Sin embargo, ninguna de estas excusas es un buen sustituto para la correcta realizacién del trabajo. El gerente con éxito ve las dificultades como desafios y se gana el respeto de los clientes, supervisores y colegas por medio del logro de los objetivos del proyecto a pesar de los problemas. La habilidad de superar las icultades y hacer del proyecto un éxito, es lo que generalmente conduce al rapido ascenso del profesional en una empresa de disefio, La segunda responsabilidad del gerente de proyecto es saber cuando ejercer el control. Para ser mas eficaz, hay que reconocer que el equipo del proyecto acude a usted para que los guie y dirija. Sin embargo, a cada miembro del equipo se le debe permitir el ejercicio de su juicio y creatividad dentro de los limites del proyecto. La tercera responsabilidad en la GP es servir al cliente. La frase clave es: ‘Sirva, pero no sea servil’. Esto quiere decir que hay que decirle al cliente, a veces, cosas que no quiere creer; por ejemplo, que los costos para desarrollar un concepto de disefio son superiores al presupuesto. La habilidad para manejar exitosamente las relaciones con el cliente es una de las virtudes mas importantes para ser un buen gerente de proyecto, La cuarta responsabilidad de la GP es ajustarse al programa, Esto quiere decir que se debe hacer todo lo posible para terminar el proyecto dentro delPussto: Gerente de proyecto, Responde a: Director de proyecto, Responsable de: Comunicacién con el representante del lente y miembros del equipo. Responsabilidad mayor. Dirigir el proyecto en sus diferentes fases, asegurar la ‘comunicacion con los representantes del cliente y los miembros del equipo. Responsabilidades adicionales minimas. 1. Pattcipar durante la fase promocional cuando sea necesario. 2, Participar en la organizacién del proyecto en. olaboracién con el director. 3. Trabajar con todas las disciplinas involucradas; estimar los requerimientos de mano de obra, programas y datos adicionales; proponer las formas de pago, rnegociar los honorarios, preparar contratos, conocer los acuerdos entre la compatiia y el cliente para administra el proyecto de una manera profesional y econémicamente valida 4, Asegurarse de que la lista de raya esté correcta y el ‘estado del proyecto sea aceptable y coordinado con los residentes de obras, 5, Arregiar la entrega a tiempo de documentos al Consejo de Control de Calidad para la revision, hecha por la empresa y ol cliente, de los avances obtenidos. Dichos documentos seran revisados y susoritos por el © la gerente del proyecto, 6. Coordinar y conducir las revisiones del proyecto, con los directores técnicos o sus representantes, en las fechas acordadas para asegurar una adecuada coordinacién @ inversion de los miembros del equipo de trabajo. 7. Entrevistar y contratar a los asesores, sujeto esto a la revision y aprobacion del director del proyecto, 8 Obtener la aprobacién y decisién del cliente que permita un desarrollo bien llevado y alertar al director informandole sobre cualquier cambio, informacién. Confidencial o decisiones del cliente que afecten los costes y programas de produccién. Negociar 0 asistr a las negociaciones con ol cliente para responder por dichos cambios. 9. Mediar en las diferencias interdisciplinaias y tomar Gecisiones que beneficien al proyecto y a la empresa 410. Participar en revisiones pentédicas del proyecto en telacién con los tiempos de entrega, costos de cconstruccién y el plan de ganancias, preparar reportes del progreso para las reuniones quincenales 11, Al término del proyecto, preparar un historial; por ‘ejemplo: andlsis de los datos de construccién, disefios especiales y recopilacién de problemas para trabajos futuros. 12, Entregar todos los documentos del proyecto conciuido. al archivo y biblioteca de la empresa, Descripcién. Esta es una empresa con 100 empleados, la cual oftece servicios arquitect6nicos, estructurales, civiles, eléctricos, mecdnicos y de dsefio de interiores. Responsabilidad general. ‘Un gorente de proyecto es un analista experimentado que puede definir el proyecto y desarrollar el conjunto de actividades para terminarlo; coordina y monitorea las actividades y entrega el producto final a tiempo, dentro de los costos establecidos en el contrato, Ei gerente de proyecto es designado por el presidente tuna vez recomendado por el grupo y e! departamento de acion, a pesar de ser producto de Guaidedes especticas que et ndvicuo posee, sempre estard sujeta a algunos juicios subjetivos. Para designacion como gerente de proyecto, el analista debe poser cualidades de madurez,juicio, iderazgo, experiencia y éxito en proyectos. Lineamientos. Los siguientes lineariientos deben ser usados como ayuda en la seleccién de los indviduos que seran designados como gerentes de proyecto. También pueden ser utiizados ppor analstas principiantes y de nivel medio como una guia de cuaidades para lograr ia posicién de gerente de proyecto. Estos ineamientos no son requerimientos rigidos que deben sser cumpldos sin excepcion 1, Experiencia en el campo: minimo tres afos. 2. Experiencia en la compafia al menos de un ao, 3, Experiencia en la coordinacién técnica 4, Experiencia en la gerencia de proyecto: haber administrado de principio a fin al menos un proyecto significativo, 0 sea, mas de seis meses de duracion y que exceda los 30 000 dolares, 5, Habliiad para trabajar y manelar diferentes actividades 6. Hablidad para hacer demostraciones a directores y 7. Hablidad para estimar costos asociados a trabajos scnicos, 8, Bsito en ventas. Responsabilidades especificas. 1. Definir a itencion de los proyectos indviduales. 2. Desarollar acividades integrales para consura los proyectos individuales. 3. Coordinar el trabajo técnico de cada actividad 4. Designar ol personal del propio grupo, 5. Recomendar los salarios de su grupo a las autoridades superires. 6. Revisar (para aprobacion del grupo gerencia) los reportes preparados en cada proyecto. 7. Monitorear el proyecto del tiempo de entrega. 8. Trabajar cerca de los contratistas y personal financiero para asegurar los requerimientos del contrato, Personal. 1. Planear y evaluar los requerimientos del equipo de trabajo para cada proyec 2. Coordinar los estuerzos técnicos de todos los ‘miembros del proyecto. Mercadotecnia. 4, Desarrollar y mantener la confianza de los clientes, 2, Buscar una continuidad del negocio en cada proyecto, 3, Hacer pregentaciones formales a gerentes y clientes, Figura 1.2. Aqui hay un buen ejemplo de la descripcién del puesto de gerente de proyecto dentro de la organizacién,Veinte excusas para un pobre desemperio en el proyecto Tenia muchas cosas Elprogramanoetareal, 14, No se me dio suficiente que hacer 9 10 hizo la autoridad, No tuve el tiempo clase de trabajo que se 15, Los diseriadores no. sufcient. esperaba de el terminaban el diserto siempre esta 10. Todos aumentaban la 16. El contratista no haciendo cambios. carga de tiempo al centendié el trabajo, El costo no era real trabajo, 17. El trabajo era especial Noconté con ayuda 11. A lo quitaron 18, El departamento de suftciente. del trabajo cuando mas construccién esta Es imposible trabajar lo necesitaba. integrado por ineptos, para ese cliente, 2. said de 19. El drector aumentaba El departamento de vacaciones en o! peor trabajo a mi tiempo, Figura 1.3. Ninguna de fnanzas no me dio la momento. 20. Los consultores no éstas u otras excusas son informacion que renuncié y me cooperaban, un sustituto del necesitaba, ej todo el trabajo. incumpimiento de os i objetivos del proyecto. tiempo especificado. A pesar del esfuerzo colectivo, factores externos impiden que el programa se cumpla. Algunas de las demoras mas comunes son causadas Por el cliente 0 por las dependencias oficiales. En tales casos, es esencial que el gerente de proyecto haga un esfuerzo para: 1. Informar al cliente de las consecuencias de tales demoras, 2. Recuperar el tiempo perdido aumentando la productividad del equipo del proyecto. 3. Confirmar con el cliente que la demora no fue causada, en ningiin caso, por la empresa de disefto. La ltima responsabilidad de la GP es lograr ganancias en cada trabajo. Lamentablemente, muchos gerentes de proyecto no entienden la necesidad que tienen las empresas disefiadoras de obtener ganancias. En contra de la creencia Popular, las ganancias no van directamente al bolsillo de los directores. A Continuaci6n, aparece una lista parcial del tipo de cosas que derivan de las ganancias de una tipica empresa de disefio: 1. Las ganancias, en forma de reservas de capital, son el amortiguador que permite a la empresa seguir operando en tiernpos de escasez sin necesidad de despedir a su personal clave o cerrar operaciones. La naturaleza ciclica del negocio de asesoramiento exige que haya considerables reservas de capital disponibles para asegurar la estabilidad de la empresa Las ganancias son la fuente para invertir en nuevo equipo, muebles y otros bienes de capital que son esenciales para el continuo crecimiento de la empresa, En el medio de hoy, la importancia creciente de computadoras, equipo procesador de palabras y de dibujo computarizado generan la necesidad de inversiones de capital. Un registro de ganancias estables es la medida clave que utilizan todos los bancos para determinar la linea de crédito disponible de la empresa y poder financiar las operaciones diarias. Si la capacidad de crédito de la empresa es insuficiente, la posibilidad de crecimiento de la misma se verd seriamente afectada.20 CAP. 1. GERENTE DE PROYECTO Evaluaciones del desempefio en la organizacién de la gerencia de proyecto 4, Las ganancias continuas proporcionan el dinero para compensar a los mejores trabajadores de la empresa con aumentos salariales, mejores prestaciones, bonificaciones, reparto de utilidades y compra de acciones. 5. Los ingresos que percibe una empresa disefiadora tienen que dar a los inversionistas una tasa de ganancia mayor que la que se obtiene de una inversion mas segura en bonos fiscales, fondos de mercado de valores y bonos de alta calidad. Si las ganancias son inferiores a las que se obtienen en inversiones mas seguras, las fuentes de capital necesario pronto desapareceran. 6. Finalmente, las ganancias son una recompensa a los propietarios por los grandes riesgos de posesi6n, tales como el compromiso financiero de la empresa y consideraciones de responsabilidad profesional, El gerente de proyecto es la persona de la empresa que afecta més directamente las ganancias porque tiene que ajustarse al presupuesto aprobado con anterioridad, En la mayoria de los sistemas de gerencias de proyecto, el personal técnico informa al gerente en los proyectos especificos. Sin embargo, acude al jefe de seccién o al director para evaluaciones del desempefio y aumentos de salario. Como resultado, el personal puede no tener el incentivo suficiente para reportarse con el gerente de proyecto. Se puede eliminar este problema por medio de: + Establecer una politica en que los gerentes de proyecto participen en las evaluaciones del desempefio, + Asegurarse de que esta politica sea comprendida claramente por el personal técnico. Este método no sélo ayudara al gerente de proyecto en Ja supervision del equipo, también proporcionaré, a los jefes de seccién y directores, valiosas aportaciones de los individuos que mas relacién tienen con el desempefio del personal técnico. Otro problema es la evaluaci6n de los gerentes de proyecto en la organizaci6n GP. El método tradicional es usar las formas fijadas para el personal técnico, que pueden incluir categorias como la calidad de trabajo, cooperacién y cantidad de produccién. Estas categorfas son inadecuadas para medir el desempefio de un getente de proyecto en la organizaci6n GP. Este problema se puede superar si se adopta una hoja de evaluacién preparada para valorar el desempefio de los gerentes de proyecto, como la que se muestra en Ja figura 1.4 ‘Aunque las categorias en la figura 1.4 son apropiadas para la evaluacién del gerente de proyecto, la estimacién misma tiende a ser més arbitraria que una objetiva evaluacién del desempefio. Una mejor manera para evaluar el desempefio es la eliminacion total de hojas de evaluacién estandares; en cambio, el gerente de proyecto y el supervisor deben discutir, acordar y verificar las metas individuales que beneficien tanto a la empresa como al desarrollo de la carrera profesional del gerente. Luego, los objetivos especificos deben determinarse para el proximo periodo de seis a 12 meses. Una tabulacion tipica de estos objetivos se presenta en la figura 1.5, Los objetivos especitficos se basan en el logro y deben ser medidos sin tener que emplear juicios subjetivos. Al final del periodo de revisién, el gerente de proyecto y el supervisor pueden comparar la ejecucién real con los objetivos que los dos habfan acordado anteriormente. La raz6n de este concepto es que se usa una escala diferente para medir el desemperio de cada individuo y esta escala debe establecerse con anterioridad.Hoja de estimacién* Desarrollo promedio Gerente de proyecto Perodo do evaivacion: Einene | _- GJunie 30 Finck: Geni de, payee Promedios —_Estmacion Relaciones dentro de la compafia 4, Oficina del supervisor 2, Otos departamentos 8, Oficinas del equipo 4, Organizacion de la compafia Participacién en el proyecto 4. Gerente de proyecto 2. Equipo del proyecto 43, Relaciones locales Planeacién 4, Proyectos asignados 2, Propuestas presentadas 8, Poitica de la compania presentada Organizacion 1. Disefo y crecimiento 2. Responsablidades delegadas Control 1. Presupuesto del proyecto 2. Revision de la partcipacion de los empleados 8. Comunicacién con el equipo 4, Moritoreo del proyecto 5, Reporte de operaciones al supervisor 6. Poltica de la compania Ambiente 4, Moral de trabajo 2. Desarrollo con los empleados Liderazgo 1. Exaltacion de la imagen corporativa 2, Muestras personales Figura 1.4. Hojas patrén de evaluacién como ésta son utlizadas para evaluar el desempetio del gerente de proyecto; aunque éstas carecen del toque personalObjetivos del desarrollo tipico para el gerente de proyecto Metas generales Objetivos a desarrollar 1. Mejorar las ullidades en los Incrementar el presupuesto en trabajos al 12% del valor trabajos contractual Reducir los presupuestos excedidos un 50%. 2. Incrementar el trabajo de Registrar $100 000 en contratos existentes. los clientes existentes Regstrar cuatro trabajos nuevos con los clientes existentes, ‘Mejorar la hablidad de la _Inscrbirse en cursos nocturnos en la universidad y administracion obtener las mas altas callicaciones. Asisti a dos seminarios. Suscribirse a un periédico para gerentes, 4, Involucrarse més en la Establecer contactos con 12 clientes potenciales. mercadotecnia Ponerse en contacto con nuevos clientes para cuatro proyectos. Rogistrar un proyecto para un cliente nuevo. Mantener costos de mercado por debajo de $2 000 5. Mejorar la reputacion. Publicar dos articulos técnicos. profesional Presentar una ponencia en una conterencia técnica. Convertrse en oficial en la oficina local AIA. Figura 1.5. Las metas dol desarrollo y objativos pueden ser desarrollados con bases individuales entre el gerente de proyecto y el supervisor. El dilema El aspecto més facil de definir es la responsabilidad del gerente de autoridad- proyecto en una organizacién GP: todo lo relacionado con el proyecto. Si algo responsabilidad ada mal en el trabajo, por definicién, es culpa del gerente. Es mucho més dificil definir la autoridad del gerente de proyecto. La autoridad directa del gerente es demasiado limitada para poder controlar las responsabilidades tan ampliamente definidas, a menos que sea también director. La solucion a este dilema se basa en el hecho de que la mayor parte de la autoridad real del gerente se origina por mandato de los directores. Hay una forma correcta y una incorrecta en que el gerente puede aplicar esta autoridad delegada, como a continuaci6n sefala el ejemplo: La situaci6n: Se le ha asignado un proyecto con poco presupuesto, una programaci6n acelerada y un dificil campo de accion, Forma equivocada: Después de revisar las exigencias del proyecto, usted entra en la oficina del director y dice: “Para lograr los objetivos del proyecto, debo tener la autoridad para despedir a cualquier miembro del equipo de trabajo que no esté haciendo bien su trabajo” Forma correcta: Después de revisar las exigencias del proyecto, se organiza a los colaboradores ¢ inicia el trabajo. Después del primer mes, se da cuenta de que Tom Smith, el ingeniero de estructuras, no esta trabajando adecuadamente. Entonces, usted entra en la oficina del director y dice: “Tom Smith ha estado trabajando en este proyecto aproximadamente un mes y su desempeno ha sido insatisfactorio. Como usted sabe, este proyecto es dificil y creo que no podremos lograr el objetivo si continuamos por el mismo camino. Por esto, recomiendo que retiremos a Tom Smith del proyecto”.CONCLUSION 23, El primer enfoque, demandaba autoridad general para resolver un problema que no se habfa presentado; el segundo, derandaba autoridad specifica para resolver un problema identificado. Demandar autoridad sin una necesidad especffica crea inseguridad en la mente del director sobre los, motivos del gerente zest tratando de hacer el mejor trabajo posible o esté buscando solamente poder? Para evitar el dilema autoridad-responsabilidad hay que reconocer que la autoridad debe delegarse caso por caso y analizar los méritos de cada uno antes de solicitar autoridad necesaria para entrar en acci6n. Trampas potenciales de la “proyectitis” Conclusién En el Harvard Business Review, Paul O. Gaddis definié la “proyectitis* como “ver todo como si un proyecto individual fuera el centro del universo corporativo”. Cuando este fendmeno fue observado en la Segunda Guerra Mundial, lo denominaron “teatrtis’. El general Henry A. Amold, en su autobiografia Global Mission, coment6 que el padecer “teatritis", es decir, la incapacidad de un comandante de la Fuerza Aérea para reconocer los problemas de la guerra en cualquier otro lugar que no fuese el suyo, le caus6 mucha preocupacién y dificultades en sus relaciones con los maximos comandantes en campafia. Sin embargo, el general Amold noté, al mismo tiempo, que no tendria bajo su mando un general que no experimentara este padecimient El gerente de proyecto en su propio campo de batalla necesita algo de “proyectitis” para generar el esfuerzo necesario para llevar el proyecto al éxito. Estos sintomas seran observados por los directores, pero ellos podran sufrir esta dolencia y ellos mismos podrian padecer brotes de vez en cuando al interesarse personalmente en un proyecto en especial. Sin embargo, el gerente de proyecto debe aprender a separar los objetivos del proyecto y de la empresa. También hay que entender que cuando se cruza la linea de esta separacion no hay duda sobre cuales objetivos tienen prioridad. Quejarse excesivamente no cambiara el resultado y s6lo servira para enajenar al director. Ademés, los gerentes muchas veces usan esta necesidad de hacer sacrificios por el bien de la empresa tan solo como excusa para justificar un mal desempefio. Como todas las otras excusas, ésta no har que un mal proyecto se considere bueno. Mas importante atin es que el gerente de proyecto con “proyectitis” excesiva sera visto por la direccién como un excelente gerente de proyecto, pero con vision limitada que entorpecera su ascenso a posiciones de mayor responsabilidad en la empresa Este capitulo ha descrito algunas caracteristicas de la organizacion basada en una gerencia de proyecto y la forma en que usted puede desempeniarse mejor dentro de esta organizacién. El resto del libro presenta una variedad de conceptos y consejos para ayudarle a realizar mejor su trabajo. El proximo capitulo describe cémo se deben planear los proyectos por el camino adecuado.carfruco 2. Plaaneacion del proyecto . ~Cémo puedo establecer un proyecto que me ayude a seguir el presupuesto y el calendario? . gCual es el principal propdsito de un plan de trabajo para un proyecto? ~Cuales son los cuatro puntos principales de un buen plan de trabajo? éHasta qué nivel de detalle se deben definir las actividades que forman un proyecto? . gSe puede detallar en exceso un plan de trabajo? . gCOdmo se puede preparar un plan de trabajo para evitar confusiones cuando éste cambie? . &Cuales son los tres elementos que debe tener una actividad de proyecto para ser incluida en el plan de trabajo? . éPor qué es inteligente identificar la gerencia de un proyecto como una actividad separada del plan de trabajo?Resi irOnico que la mayoria de los gerentes de proyecto planee cada detalle del proyecto de un cliente, y en cambio, dediquen poco tiempo a la pk planeacion de su propio trabajo en el proyecto. Sin la planeacion adecuada, es a improbable que los objetivos del proyecto sean alcanzados a tiempo 0 dentro - del presupuesto. 4 Importancia de Cuanto més largo y complejo sea el proyecto, mas tiempo se debe dedicar a la planeacién su planeacién; esto se debe a la dificultad para realizar libremente objetivos del proyecto “efinidos que se extienden a largo plazo El principal propésito de la planeaciGn es dividir los objetivos extensos del contrato en tareas manejables que puedan realizarse en un plazo corto. 1 Preparacién del Un buen plan de trabajo no es un informe sino una recopilaci6n de tablas 4 plan de trabajo Los tres niveles de definicién del proyecto y figuras (con poco o ningin texto), que pueden ser usadas como documentos de referencia inmediata a lo largo de todo el proyecto. £1 plan de trabajo debe definir: £Qué se debe hacer? @Cuando se debe hacer? {Cudnto costara? 2Quién lo hard? Un esbozo de un plan de trabajo tipico se presenta en la figura 2.1 n, dependiendo de Un proyecto puede tener hasta tres niveles de definic su tamaiio y complejidad. Nivel 1. Definicién de la propuesta. Muchos proyectos son definidos durante la preparaciOn de la propuesta. Esta definicién debe contener suficientes detalles para describir cémo sera realizado el proyecto y los fundamentos del precio propuesto y de la programacion. Nivel 2. Control del proyecto. Después de firmado el contrato puede ser necesario definir mas ampliamente el proyecto para que asi el gerente pueda controlar adecuadamente el trabajo. En pequefios proyectos la definicién de propuesta puede ser muy adecuada para el control del proyecto, pero para proyectos grandes y complejos, el gerente de proyecto debe claborar detalles adicionales. Nivel 3. Control de actividades. Una vez definido el control del proyecto, lal vez sean necesarios mas detalles, con el fin de definir los elementos requeridos para realizar cada una de las miiltiples actividades. El gerente de proyecto no utiliza esos detalles adicionales para monitorear el progreso total, sino que son instrumentas para comunicar el alcance de cada actividad a la persona o personas responsables, En proyectos grandes y complejos pueden existir diversos estratos que definen el control de actividad, asi como existen varios niveles en la delegacion de actividades y subactividades. Un resumen de actividades puede prepararse para cada uno de los tres niveles que hemos descrito. Mientras que los tres niveles son importantes, el plan de actividades tiene que ver principalmente con el nivel 2 de definiciones del control del proyecto que el gerente tiene que usar dia a dia para controlar adecuadamente el trabajo.Un esquema del pian tipico de trabajo para un proyecto de disenio mayor Seccién 1. Definicién del proyecto 14 Copia de los alcan el contrato 12 Lista de actividades 1.3 Lista preiminar de dioujos 44 Lista proiminar de especificaciones Seccién 2. Inventario 2:1 Diagrama MRC 22 Dagrama de barras Preparacién del esquema de trabajo 23 Tabla de eventos actividades basicos (Milestone) 4.3 Requerimientos de la mano de obra Seccién 3. Presupuesto 4.4 Direcciones y niimeros, telefnicos de los 3.1 Presupuesto de miembros clave actividades 32 Cuva proyectados Figura 2.1. El esquema de Lun pian tipico de trabajo para un proyecto mayor de disefio consiste on fa compilacion de tablas, aficas, listas, etc., con © sin texto. Seccién 4, Organizacién del proyecto 4.1 Organigrama 4.2 Respon de Un esquema de trabajo consiste en un breve resumen del alcance del trabajo requerido para satisfacer el contrato. Esto es la base de cualquier sistema de control de proyectos, por lo que el gerente debe poner especial énfasis en preparar el esquema general de trabajo. Conservar un esquema de trabajo sencillo. Un buen esquema de trabajo resume el alcance contractual del trabajo en forma breve y sencilla, al utilizar el minimo de actividades y subactividades necesarias para describir el trabajo a realizar. Los detalles excesivos llevan a una pérdida de control, ya que en la mayoria de los despachos los gerentes de proyecto no cuentan con tiempo para investigar numerosas actividades menores y poner al dia un complejo plan de trabajo, la programacion y el presupuesto. Para propdsitos de control de proyectos, es mejor establecer un esquema de trabajo simple, que pueda ser observado y puesto al dia fécilmente y no uno complejo y tedioso que tome mucho tiempo tenerlo al da, Mantener un anilisis constante de actividades, Cuando prepare un plan de trabajo, haga uso del mismo anélisis de las actividades del proyecto para: + El alcance de los servicios del contrato. + La programacién del proyecto. + El presupuesto del mismo. Este anélisis le ayudara a monitorear el progreso del proyecto con exactitud, ya que cada actividad del contrato podré ser medida en cuanto al Progreso realizado, tiempo transcurrido y dinero gastado. El uso de definiciones de actividades constantes también le permite evaluar el impacto de cambios en la envergadura del trabajo. En otras palabras, si la amplitud del trabajo consiste en 12 actividades mayores y un total de 24 subactividades, entonces la programaci6n y presupuesto deben ser preparados usando un anilisis idéntico de actividades. zEn qué consiste una actividad? Para estar incluida en el plan de trabajo, una tarea 0 actividad debe incluir tres elementos: 1. Que pueda definirse el aleance de! trabajo, 2. Duracién que comprende, por lo menos, una fecha de iniciacién y de28 CAP, 2, PLANEACION DEL PROYECTO terminacién (algunos métodos de programaci6n requieren mas de una fecha de iniciacién y terminacion). 3. Un nivel de esfuerzo requerido para terminar la actividad. Cualquier detalle que esté fuera de estos puntos no es una tarea definida y no pertenece al plan de trabajo. Por ejemplo, un gerente de proyecto puede asignar la tarea de preparar las especificaciones de tuberia para un edificio a un ingeniero mecdnico. Digamos que se acord6 que el inicio del trabajo fuera el 4 de mayo para terminarse el 3 de junio, usando un total de 92 horas-hombre, mas 320 dolares en otros costos directos. Se puede ver que “preparar las especificaciones de tuberia” satistace nuestro criterio y debe incluirse en el plan de trabajo, En las platicas siguientes entre el gerente de proyecto y el ingeniero mecinico, se puede acordar que se requieren las siguientes especificaciones de tuberia para el proyecto: = Programar 40 tubos PVC y accesorios. + Programar 80 tubos PVC y accesorios. + Un tubo de acero inoxidable y accesorios. + Valvula para puertas. + Valvulas de verificacién. + Valvula de mariposa + Colgadores y soportes de tubos. ¢Debemos incluir estas especificaciones en el plan de trabajo del gerente de proyecto? Examinemos estos elementos y utilicemos nuestro criterio para definir una tarea, 1. ¢Se puede definir la envergadura del trabajo en cada caso? Si, es claro que debe ser hecho en cada caso. 2. zTiene cada elemento una duracién definida? Si, pero es la misma para todos ellos, ya que el ingeniero mecéar hard simulténeamente 3. ¢Tiene cada elemento un nivel de esfuerzo definido? No. El presupuesto total no puede ser asignado a elementos individuales, ya que seran hechos en grupo. Mientras “preparar las especificaciones de tuberias” pertenece al plan de actividades, la lista de especificaciones individuales no. ;Entonces quiere decir que el gerente de proyecto debe olvidarse de esta lista y asumir que el ingeniero mecénico hard bien el trabajo? No, en absoluto. El gerente de proyecto debe conservar este analisis como lista de verificacion para: 1. Medir peridicamente el progreso de la actividad y, 2. Asegurarse de que nada haya sido omitido cuando ‘el ingeniero mecénico le presenta las especificaciones completas de la tuberia, Sin embargo, esto es claramente un nivel de control inferior que si cada una de las secciones de especificaciones fueran incluidas en el plan de trabajo. Después de desarrollar el plan inicial de tareas, el gerente de proyecto debe evaluarlo para asegurarse que ha sido preparado adecuadamente. La figura 2.2 presenta una lista de preguntas que se pueden utilizar para llevar a cabo esta evaluaci6n. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, el plan de actividades requiere trabajo adicional antes de considerarlo terminado. La Gltima pregunta en la figura 2.2 implica que la gerencia de proyecto debe ser identificada como una actividad por separado en el plan de trabajo.‘esquema de actividades 4. {Contione et esquema de actividades todos los requerimientos necesarios estioulados en el contrato? {Se puede utilizar el esquema de actividades para establecer el Programa del proyecto? ¢Se puede utiizar el esquema de actividades para establecer ef Actividades tipicas de la gerencia de proyectos 4. Control del presupuest y programa 2. Relacién con los clientes @) Juntas b) Reportes periddicos de los avances ©) Conterencias telefonicas 3, Relacién con el director general PREPARACION DEL ESQUEMA DE TRABAJO 29 {Por qué? Primero, pongamos esta pregunta a prueba con los tres criterios que definen una actividad. 1. {Tiene una amplitud definida de trabajo? Si, la gerencia de proyecto consiste de un nimero de actividades que no estn asociadas a cualquiera de Jas tareas técnicas, pero que son esenciales para la exitosa terminacién del proyecto. Algunas de las actividades tipicas de la gerencia de proyecto se ‘enumeran en la figura 2.3. 2. cTiene una duracién definida? Si, empieza cuando se firma el contrato y termina cuando el trabajo se finaliza 3. cTiene un nivel definido de esfuerzo? Si, el presupuesto requerido para la gerencia de proyecto esté relacionado, pero independiente de los presupuestos para actividades técnicas. presupuesto de! mosificado? Proyecto? 6. 2Es lo suticientemente zCumple cada partida amplio el esquema de con los tres criterios actividades como para (alcance, duracién y cambiar las rutinas sin nivel de esfuerzo) sutrir modificacién? necesarios para ser {Se identifica a la incluida en el esquema Gerencia de proyecto de actividades? ‘como una actividad Figura 2.2. Si al analizar el {Requerra revisién et separada? ‘esquema de actividades la esquema de actividades respuesta a una de estas 860 si el contrato es Preguntas es ‘no’, se necesita trabajar mas. Seguimiento de los trabajo requerida registros del proyecto ) Optimizacion de la productividad a) Expediontes b) Calculos Coordinacion de las ©) Resumen de juntas actividades de los consultores y del Figura 2.3, Aun cuando no Coordinacién de subcontratista son identificados en los actividades del equipo 7. Verificacion de la contratos, éstas y otras de proyectos facturacion actividades del proyecto Control de calidad técnica Son necesarias para @) Defini la fuerza de alcanzar los objetivos en la 7 mayoria de los proyectos. Del criterio anterior se puede ver que la gerencia de proyecto debe ser incluida en el plan de trabajo. Esta conclusién se sostiene por el hecho de que uchos clientes sofisticados, tales como el Cuerpo de Ingenieros del Bjército de los Estados Unidos de América, ahora incluyen la gerencia de proyecto como los de linea en sus formatos reglamentarios de los presupuestos,30 CAP. 2. PLANEACION DEL PROYECTO Conclusién La figura 2.4 representa un “primer corte” y el diltimo plan de trabajo de un proyecto hipotético. Aunque este proyecto es ficticio, esté basado en uno verdadero llevado a cabo para el Departamento de Energia de Estados Unidos de América, desde 1979 hasta 1982. El objetivo del proyecto era evaluar el impacto que tenian los nuevos reglamentos promulgados sobre la disposicién de desechos sélidos con el objetivo del DDE de promover el mayor uso del carbon, La figura 2.5 representa un plan tipico de trabajo para un proyecto arquitectonico pequefio (un edificio rural de despachos que mide 1 100 m’). Compare el primer corte y los trazos finales y trate de identificar los métodos utilizados para simplificar el plan de trabajo, y asi reducir la cantidad de tiempo requerido para monitorear y controlar el proyecto, Este capitulo ha descrito algunas técnicas para mejorar sus planes de proyectos, con énfasis en la adecuada definicién del proyecto, la preparacion de un plan de trabajo y su desarrollo. El proximo capitulo describe como el plan de trabajo puede utilizarse para establecer la programacién del proyecto. Trata también de varios métodos de programacién y muestra cuales son los mas adecuados para sus proyectos. Aunque el presupuesto y la programaci6n deben hacerse al mismo tiempo, los métodos para desarrollar el presupuesto de un proyecto se presentan separadamente para mayor claridad. El desarrollo del presupuesto de proyectos se describe por lo tanto en el capitulo 4.Figura 2.4, Este esquema Ge trabajo esta basado en in proyecto que se desaroll de 1979 a 1983, para el Departamento de Energia de EUA. El objetivo de este proyecto era valuar el impacto que tendra la promulgacion de nuevas regulaciones sobre desechos sdlidos y sus sos para promover una mayor uilizacion del carbon systtuyendo al petréleo, Compare e! primer feequema con el esquema final de actividades simpiticado. A Esquema de actividades para un estudio ambiental Primer esquema esarollo de antecedentes Informacion sobre el uso del carbon, Consideraciones reglamentarias 4. Otros costos relevantes, evar un estudio de casos, 1. Seleccionar lugares para estudios de caso. 2. Preparar documentos abreviados, 3. Desarrollo de datos del plan administrativo 4. Visitar lugares de estudios de caso, 2) Recopiiacién de informacion de ingenieria. ') Identificacion de restricciones jurisdiccionales. ©) Coleccionar y preservar muestras de desect 5, Analisis de muestras de desechos. Estimacion del orden de costes para estudios. de casos. 1. Desarrollo de modelos de costo por ‘computadora. 2. Hacer disefios preiinares 3. Estimacién de costos. luacion de tratamiento, recuperacién y ej. fecnologias para el tratamiento de desechos. Rociclaje directo de desechos. Potencial para la recuperacién de desechos, 1 3 Valorar costos. 4. Regional 2. Nacional Evaluar programa modelo de costos. G. Reporte del proyecto. 1. Reporte de interés general a) Informacion de antecedentes. b) Visita al lugar de estudio, ©) Muestras y analisis de desechos. 2. Borrador de reporte, 3. Reporte final Getencia del proyecto. +. Control del presupuesto y del programa 2. Comunicacion con ol director responsable. 3. Relacion con el cliente. a) Juntas, b) Reportes periddicos del avance. ©) Conversaciones telefénicas. Llevar registro del proyecto. a) Expodientes. b) Calcul ©) Minutas de las juntas. ‘Coordinacién de las actividades. 2) Defiir requeriientos de mano de obra. 1. Tipo de especialstas 2. Numero de horas de trabajo, 3. Horatio. ') Optimizacién de a productividad. Control técnico de calidad, Esquema final roo de antecedentes. Seleccién de sitios para estudios de caso. B2. Preparacion de los documentos abreviacios. B3. Desarrollo de los datos del plan gerencial B4, Visitas a los lugares de estudio. B5. Anilsis de las muestras de desechos. C1. Desarroio de los modelos de costo. C2. Disenos preliminares para los sitios de estudio seleccionades. C3. Estimacion de costos para los studios de caso. faluacin de tratamiento, recuperacion y reciciae. E. Valorar el impacto de los costos, F. Evaluar et modelo de costos, Gia. Preparar los reportes de antecedentes. Gib. Preparar el reporte de Visitas al lugar. Gio. Preparar el reporte de mmuestras y andiisis, G2, Preparar borrador del report. G3. Report final H. Gerencia del proyecto.Esquema de trabajo para el disefio de un edificio de oficinas pequefio Primer esquema ‘A, Obtener informacion del cliente. Locatizacion. Financiamiento disponible. Matas del proyecto, Zonifieacion. B. Desarrollo del programa Espacio requerido. Estacionamiento. ‘Andadores, Trafico masivo. ‘Ambientacion Utlidades. Usos del inquitino, C. Desarrollo esquemitico. Presentacién de planos y alzados. Identificacion de estructuras alternativas. Investigacion de materiales de construccién. Investigacion de consultores extemos, Preparar un mini paquete de dibuios. Estimacién preliminar de costos, D. Desarrollo del diserio. 1. Terminar los planos. 2. Especificaciones iniciales. 3. Proparacion de todos jos dibujos. 4, indice de la nomenclatura. E. Desarrollo del disefo. 1. Estimacion de costos al dia. 2. Coordinacion de asesores de dibujo, 3. Detalles finales. 4, Espectficaciones finales. F. Ejecucion, G. Administracién de! contrato. 1. Juntas en el lugar del proyecto, 2. Cambio de érdenes. 3, Lista de veriicacién. H. Gerencia del proyecto. Presupuestos y programas. Seleccién del equipo. Juntas de revision Relacién con clientes. ‘Administracion financier. Expedientes del proyecto. Control de calidad. Cambios administrativos. Esquema final ‘Obtener informacion del cliente Veriticacion por zonas. Desarrollo del programa. Plan de acceso al ugar Desarrollo esquematico, Identificacion de consultores extemos. Desarrollo del disefo, Especificaciones iniciales. Revisiin de nomenclature. Produccion de planos. Estimacién de costos al dia. Especificaciones finales. Ejecucion, Administracion del contrato, sta de verifieacion. Gerencia de proyecto. Figura 2.5. Esquema de actividades para un pequefio edificio de oficinas. Notese que la gerencia de proyecto esté incluida en ambos esquemas como una actividad separada.cartruco 3. Determinacion del programa del proyecto {Cuéales son los cuatro métodos de programacién de proyectos mas utilizados por las firmas de disefio? . gCual es el mejor método para programar proyectos simples 0 cortos? . gA qué nivel de complejidad en un proyecto se debe cambiar a una grafica de barras? . gCuales son los principales inconvenientes de una grafica de barras? . Existe un método simple para desarrollar el método de ruta critica? . Cuando se debe utilizar un sistema computarizado del método de ruta critica? . Cual es el mejor método de programacién para que todos los miembros del equipo del proyecto participen activamente? . {Cuales son las trampas mas comunes al preparar los Programas del proyecto?Tabla de eventos basicos (Milestone) 34 ideados para controlar toda clase de proyectos. Todos tienen ventajas y desventajas y cada proyecto debe ser programado usando el método que se adapte a la intencién y complejidad del proyecto en particular. Los intentos para utilizar un solo sistema de programacién como reglamentario para todos los proyectos de una empresa, han fallado casi siempre. Sin embargo, los proyectos tipicamente hechos por empresas de disefio, comparten caracteristicas que pueden utilizarse para reducir las opciones de seleccién de método de programacién, Estas incluyen: + Alcance del trabajo. + Namero de disciplinas involucradas. + Namero de personas involucradas. + Duraci6n del proyecto. + Monto de los honorarios. + Direccion del proyecto. Cualquiera de los siguientes métodos de programacién puede ser usado para proporcionar planeacién y control efectivos del proyecto, de acuerdo con su tamafio y complejidad. ‘Tal vez el sistema de programacién mas sencilla es el de la tabla 0 esquema de eventos bésicos. En su forma, este método consiste en identificar la fecha en que deberd finalizar cada actividad en el plan de trabajo. La informacion adicional que puede ser afiadida a una tabla de eventos basicos incluye la fecha final definitiva y el nombre de la persona responsable de cada actividad, Las mayores ventajas de este tipo de tabla son: su facilidad de preparacién y el énfasis en.las fechas de terminacién de los objetivos. Tabi yventos basicos (Milestone) para una propuesta tipica Descripcion de actividad Responsable Fecha de entrega Terminado 1. Propuesta oe 31681 ¥ 2. Cartas de trasmision AWE 327181 3, Introduccién AWE 327181 4, Alcance de servicios MRH 3722/81 ¥ 5, Programa del proyecto MRH 3725181 v 6. Presupuesto del proyecto MRH 3125181 - 7. Organizacién del proyecto ba 3125181 ’ 8. Apéndice A. Requisitos ba 324181 9. Apéndice 8, Datos biograficos ba 3/26/81 ’ 10. Esoritos y graticas Da 3/90/81 11. Edicion final AL, 4/1/81 12, Impresién, encuadernaciny envio DB. 4/3081 Figura 3.1. Las tabias de eventos basicos (Milestone) son un excelente método para el ccontrol y preparacion de propuestas.TABLA DE EVENTOS BASICOS (MLESTONE) 35 Este tipo de tabla se aplica mejor en proyectos cortos con pocos patticipantes y poca correlaci6n entre las actividades. Probablemente el ejemplo mas comin de tales proyectos en empresas asesoras es la preparacién de propuestas como en la figura 3.1. La tabla de eventos basicos resume los programas complejos que contienen muchas actividades. Al hacerla, enumere solo actividades clave para evitar detalles excesivos que puedan anular la finalidad de la tabla. Un ejemplo de este tipo de tabla es la preparacién del reporte del programa presentada en la figura 3.2. Nombre del trabajo; Ft. Cannon Warehouse Fecha: 4/6/81 Clave del trabajo: 2264 ___Gorente de proyecto: _D. Burstein - Fecha Revisado por! aprobado p Terminar detaladamente el plan de trabajo 4/15/81 Terminar el reporte del esquema general 4/20/81 Terminar el reporte del esquema con tablas y cifras 4/28/81 Representacion de propuestas al cliente 5/14/81 MRH, AWL 6/1/81 Terminr el primer borader del cente 7/8 MRI, AWL Terminar el borrador de la figura 7/81 MRH, AWL Terminar la revision del proyecto 7/21/81 AWL Terminar el borrador final del proyecto 2/24/81 AWL Entregar el borrador del reporte al cliente 8/1/81. AWL. 10. Recibilos comentarios detente 8/5/81 11. Entregar el repore final al clionte 9/1/81 ANIL Encargado de mecanogratiar el Borador HHH, JW, RNP Encargado de la edicién TE Encargado de mecanografiar el escrito final HHH, JW Encargado de las grificas VAS, VMT Figura 3.2. Este tipo de formato puede ser empleado para el control de la preparacion logistica del reporte,36 CAP. 3. DETERMINACION DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Diagrama Bar charts de barras Una gran desventaja de la tabla de eventos basicos es que sélo indica las fechas finales. En proyectos complejos, esto puede causar incertidumbre sobre cuando se debe empezar cada actividad, como se muestra en la figura 3.3 Aun cuando las actividades se enumeran en el orden general en que deben hacerse, hay mucha superposicién en las fechas finales. Ademas, comparar las fechas reales de terminacién con las fechas fijadas s6lo da una indicacion general del estado global del programa. Este proyecto es, obviamente, demasiado complejo para ser controlado adecuadamente con una tabla de eventos basicos. Algunas de las desventajas de las tablas de eventos basicos se pueden superar usando un método un poco mas complejo el diagrama de barras 0 de Gantt. Probablemente la herramienta de planeacion mas empleada entre profesionales del disefio es el diagrama de barras, que consiste en una lista de actividades presentadas en el lado izquierdo de una pagina, con barras horizontales a lo largo del lado derecho, las cuales indican las fechas programadas de inicio y terminacién de cada actividad. El diagrama de barras para el proyecto de la figura 3.3 se presenta en la figura 3.4 La mayor desventaja de un diagrama de barras es que no muestra la cortelacién entre varias actividades, ni indica cudles son mas cruciales para terminar el proyecto en el tiempo programado. Como resultado, algunas actividades pueden ser inadvertidamente omitidas del programa original del proyecto, para ser descubiertas ya demasiado tarde, También asignar la misma importancia a cada actividad (implicito en el método de diagrama de barras), puede poner al gerente de proyecto ante un dilema al forzarlo a decidir cual actividad debe demorar cuando hay escasez de mano de obra. Esta confusion puede resultar en asignar la méxima prioridad a actividades que no la tengan. A pesar de las desventajas, un diagrama de barras es un método efectivo para controlar proyectos cuyo valor fluctiia entre 50 000 y 2.000 000 de délares. El método de ruta critica Una forma de superar las limitaciones de! diagrama de barras es usar el método de ruta critica (MRC), sistema altamente matematico en el que la correlacién de las actividades se define y se analiza el programa de las mismas. Desde su inicio, se han hecho varios cambios a este método. El siguiente enfoque describe uno de estos cambios, el cual ha sido aplicado con éxito en empresas de disefio, para una variedad de proyecto de estudio, disefio y construccién. Este método se divide generalmente en cuatro etapas: Primera etapa: Identificar correlacién de actividades. EI primer paso, al preparar un programa de ruta critica, es identificar sistematicamente todas las cortelaciones de las tareas. Una manera de hacerlo es usar un diagrama de tareas, también conocido como diagrama prioritario. Este diagrama describe cada uno de los tres tipos caracteristicos de correlacin en forma grafica: A}-———+{B] La tarea A debe estar terminada antes de empezar la tarea B. La tarea A debe estar parcialmente terminada antes de empezar la tarea B. [B] La tarea A debe estar terminada antes de concluir la tarea BEjemplo de Ia tabla de eventos basicos (Milestone) para un proyecto Fecha Fecha Actividad del proyecto Responsable _estimada real Desarrollo de antecedentes Pus si84 912784 Seleccionar sitios de estudio decaso BEB ares 322183 Preparar los documentos breves DSF. 2183 36183 Desarrollar los datos del plan administrative DSF anie3 3122183 Visitas a lugares de estudio DSFIWEW 10/1/83 912663 Analizar las muestras de desechos ~— WGC 12/1783 Desarrollar los modelos computarizados de costo DsF 41/82 e282 Desarrolar los disefios preliminares de estudio de caso FRT 12/1182 Estimar los costos disponibles FRT 11183 Evaluar el tratamiento, la recuperacién y el reciclaje wew 61/83 Determinar impactos en el costo. «JAW gnve2 Evaluar e! impacto de los modelos de costo DSFAJAW ee2 Preparar el reporte de antecedentes PJS ees Preparar el reporte de la vista al lugar de estudio DsF 1211/83 Preparar el reporte del andlisis de las muestras wa 284 Preparar el borrador del reporte vB eres Preparar el reporte final DB ares Gerencia de proyecto be erven Figura 3.3. Notese que on esta tabla para un proyecto definido en la figura 2.4 las iniciales del responsable de cada tarea se colocan junto a la fecha de realizacion timada y a la fecha de término real Un ejemplo del primer caso seri Tarea A = determinar la cantidad de calor, Tarea B = seleccionar la unidad de aire acondicionado. Obviamente, primero hay que saber la cantidad de calor para seleccionar la unidad de aire acondicionado, Un ejemplo del segundo caso seria: Tarea A = preparar los cAlculos estructurales, Tarea B = preparar los dibujos estructurales. ‘Aun cuando los célculos estructurales son necesarios para los dibujos estructurales, no se requiere que los célculos de todas las estructuras estérEjemplo del diagrama de barras en un proyecto Descripcién de la actividad 1984 Abr | [May [oun [a ‘A. Desarrollo de los ante: edentes Conducir estudio de caso 1, Seleccionar los lugares de estudio 2. Preparar los documentos breves 3, Desarroliar los datos del plan administrative 4, Visitas al lugar de estudio Estimar los costos disponibles para los estudios de caso 1, Desartollar los modelos computarizados de costo 2. Desarrollarlos disefios pretiminares 3, Estimar los costos Evaluar e! potencial para el tratamiento, la recuperacién y reciclaje E. Determinar impactos en el costo Evaluar el impacto de los modelos de costo Reporte del proyecto 1. Reporte por tema a) Antecedentes b) Visitas al lugar de estudio c) Muestras y analsis de desechos 2. Borrador del reporte 3, Reporte final H. Gerencia de proyecto. aa a mf 5. Analizar las muestras de desechos Figura 3.4. La grifica de barras es el método de programacién mas utilzado por las empresas de arquitectura, ingeniera, planeacion de espacios y de diseno de interiores. El ejemplo se refiere al proyecto descrito en la figura 2.4,EL METODO DE RUTA CRITICA 39 completos antes que el dibujo de alguna estructura se realice. De cualquier forma, la tarea B no se puede empezar hasta que se tengan resultados en la tarea A. Un ejemplo del tercer caso seria: Tarea A = preparar los dibujos de las instalaciones. Tarea B = preparar las especificaciones de las instalaciones. Las especificaciones para elementos comunes (incluyendo soportes de tuber, instalaciones y pruebas), pueden empezarse tan pronto como el proyecto esté razonablemente definido. De cualquier manera, las especificaciones no pueden ser terminadas hasta que los dibujos se hayan concluido, para que todos los materiales de las instalaciones, tipos de valvulas, etc., puedan seleccionarse, identificarse y tabularse. La figura 3.5 muestra cémo estas Correlaciones pueden ser representadas en una lista completa de tareas. Estudie este diagrama para ver cual de los tres tipos de correlacion existe entre cada par de tareas. Note que hay mas de un tipo de correlaci6n entre dos actividades. Por ejemplo: correlaci6n de tipo 2 y 3 existe entre las tareas C2 y C3. En otras palabras, la tarea C3 (estimaciones de costos) no se puede empezar hasta que la tarea C2 (diseno preliminar) esté completa parcialmente y la tarea C3 no puede terminarse si la tarea C2 no ha sido concluida; es muy comin que exista esta doble relacién, Segunda etapa: Establecer la duracién éptima de cada tarea. Esta es la duracién, el tiempo (en dias calendario) requerido para terminar la actividad de la manera mas eficiente, al asumir que las tareas de requisito previo hayan sido terminadas. Una tabulaci6n tipica de la duracion de las tareas se presenta en la figura 3.6 al utilizar el mismo proyecto modelo como en la figura 3.5. Notese que la tarea H, gerencia de proyecto, esta programada para prolongarse 60 dias después de terminar todas las otras tareas. Esto es tipico en la mayoria de los proyectos manejados por muchas empresas de disefi. Aun cuando las responsabilidades del contrato son terminadas en la fecha acordada, las actividades tienden a continuar mas alla de ella, tales como impresién de copias adicionales de los dibujos, contestar preguntas de los contratistas y vendedores de equipo, organizacion de archivos del proyecto 0 juntas con el consejo municipal. Aun cuando todas las obligaciones del contrato hayan sido alcanzadas, estas tareas residuales forman parte de la gerencia de proyecto y deben ser programadas como tales. Tercera etapa: Preparar el programa del proyecto. Al completar el diagrama de correlacién de las tareas basicas (véase fig. 3.5) y establecer su duracién éptima (véase fig. 3.6), pueden utilizarse los resultados para elaborar tun programa del proyecto. Esto se puede hacer en el formato de diagrama de barras (similar a la fig. 3.4), 0 en el de ruta critica, en el cual se dibuja el programa como una red. El programa de red podemos entenderlo mejor Uitilizando los mismos ejemplos de proyectos de s6lo dos tareas. Digamos que el primer proyecto modelo contiene las siguientes tareas y duraciones: Tarea A = determinar las cargas de calor (cinco dias de duracién). Tarea B = seleccionar la unidad de aire acondicionado (tres dias de duraci6n).Tarea A Desarrolar Diagrama de interrelacién de tareas los datos de antecedentes Tarea B2 Preparar un resumen de documentos Tarea B3 Desarrolar al plan de administracion. Tarea C1 Desarrolar os modelos de costo Tarea D Evaluar el potencial para €l tratamiento, recuperacion y reciclale Tarea H Gerencia de proyecto Figura 3. en la figura 2.4 Tarea B1 Seleccionar L___.J ios lugares para estudios de caso Tarea B4 Visitar los lugares del estudio de caso Tarea Gia Preparar el reporte con los datos de antecedentes Tarea Gib Proparar el reporte de visita al sitio Tae Tarea Gic Analizar Preparer el las muestras | de desechos preliminares para el estudio Tarea C3 Estimar fos costos disponibles para el estudio y andlisis, de caso Tarea E Determinar el impacto de costos reporte de muestras: Tarea F Evaluar el impacto de los modelos de costo Tarea G2 Preparar borrador de reporte ‘Tarea G3 Preparar reporte final El diagrama de interrelacion de tareas es el primer paso en el método de ruta cftica, El ejemplo se refiere al proyecto descrito‘Tabulacién de la duracién de las tareas para el proyecto de ejemplo Descripcién de actividad Dias calendario Desarrola los datos de antecedents 180 Seleccionar los lugares de estudio de caso 20 Preparacién de documentos breves 20 Desarrollar fos datos del plan administrative 0 Visitas a lugeres de estudio Analizar las muestras de desechos Desarroliar los modelos de costo computarizados Desarrollar los disefios preiminares del lugar de estudio Estimar los costos disponibles para el estudio de caso Evaluar ol tratamiento, la recuperacion y el reciclaje Determinar impactos en el costo Evaluar los impacts de los modelos de costo Preparar ol reporte de los datos de antecadentes Preparar ol reporte de la visita al lugar Proparar ol reporte del andlisis de muestras, Preparar el borrador del reporte Preparar el reporte final Gerencia de proyecto “a tea H debe tominree 60 las Goepute de tnatzcae as castro, Figura 3.6. La duracién de cada tarea se expresa en dias calendario, tomando en cuenta {que los prerrequisitos de todas las tareas necesarias para la ejecucién de ésta han sido realizadas, EI diagrama de correlacién para este proyecto seria Tarea A Tarea B Determinar las Seleccionar la cargas de calor unidad de aire acondicionado | Este diagrama puede convertirse en el programa de red basado en la duracién de las tareas.Tarea A Tarea B Seleccionar la unidad de aire acondicionado La flecha vertical, en el programa de red, sirve para lo mismo que la horizontal en el diagrama de correlaci6n: mostrar que la tarea B no puede empezar hasta que la tarea A sea terminada. La flecha para el programa de red debe ser vertical para mostrar que no debe transcurrir tiempo entre el cumplimiento de la tarea Ay el comienzo de la tarea B. Estas flechas verticales se conocen como “actividades fantasma’ E] segundo ejemplo consiste en las siguientes tareas y duraciones: preparar los célculos estructurales (cinco dias de duracién) preparar los dibujos estructurales (seis dias de duracién). Tarea A Tarea B Su diagrama de correlaci6n es el siguiente Tarea A | Preparar los in| | Tarea B Notese que este programa de red supone que se puede progresar lo suficiente en la tarea A durante dos dias para permitir iniciar la tarea B. DeEL METODO DE RUTA CRITICA 43, nuevo, la flecha vertical en el programa de red identifica la correlacién entre las tareas'Ay B. El tercer ejemplo define las tareas y duracién de la siguiente forma: Tarea A = preparar los dibujos de tuberia (cinco dias de duracién), ‘Tarea B = preparar las especificaciones de tuberia (ocho dias de duracién) El diagrama de correlacién de tareas es como sigue: Tarea A Preparar los dibujos de tuberia Taree B nee all A partir de esta relacion y de las duraciones de las tareas, puede hacerse el esquema siguiente: Tarea A Preparar los dibujos de tuberia Tarea B 1 Preparar las especificaciones de tuberia pei 3 4 5 6 7 Notese que la tarea B puede proseguir hasta un cierto punto en el que se necesitaré informaci6n acerca de la tarea A. Si hubiéramos encontrado que s6lo tres dias de trabajo productivo se podrian efectuar en la tarea B sin haber terminado la tarea A, el programa del proyecto seria: Tarea A Preparar los dibujos de tuberia | Tarea B, parte 1 Tares Preparar las especificaciones Preparar las especificaciones de de tuberia tuberia44 CAP. 3, DETERMINACION DEL PROGRAMA DEL PROYECTO ‘Aun cuando la duracién dptima de la tarea B haya sido establecida en ocho dias, se necesitaron 10 para terminar con esta area. Los dos dias adicionales se utilizaron en espera de que se terminara la tarea A antes de empezar con la segunda parte de la tarea B, Este retraso se muestra con la flecha horizontal que conecta la parte 1 y 2 de la tarea B. Estas flechas horizontales se conocen como “tiempo flotante” Los métodos de los ejemplos anteriores pueden ser utilizados para desarrollar un programa de red como el que se muestra en la figura 3.7. Diagrama de tiempo basico para interrelacién de tareas ras] [vt [age [See [oc [Nb ne Jw Jar [ae [May [in Tarea B2 Tarea B3 Tarea C1 Tarea Gla SS Parte 2 Taroa B1 Tarea BS Tarea B5| = Parte Parte 2 Tarea Gib == 14 soto tantra Figura 3.7. Los resultados de las figuras 3.5 y 3.6 pueden ser combinados para obtener ‘el diagrama de tempo basico para la interrelacion de las tareas.EL METODO DE RUTA CRIICA 45 Cuarta etapa: Determinar las rutas criticas. El dltimo paso en el método de ruta critica es determinar cules son las tareas criticas, es decir, cuéles son las que afectaran la fecha de terminacién del proyecto si ocurre algin retraso. Las tareas criticas para cada uno de los cuatro proyectos del ejemplo de dos tareas se observan en la figura 3.8. En proyectos con menos de 100 tareas, pueden determinarse por inspeccion grafica con resultados ‘como los que se presentan en la figura 3.9 icas para un proyecto de muestra 5 6 Tove otica Tes ica [_] Tarea A, parte 1 Tarea A, parte 2 __ }__ - =| 0 1 2 3. 4 5 6 7 8 98 10 Figura 3.8. Los mini-proyectos descritos en las paginas 36-47 se pueden dlbujar de esta ‘manera, con el fin de resaltar las tareas criticas.46 Diagrama de ruta critica 1983 t 1984 | [Ene War [aor Jway an [ [ago [Sep [oat [noe |e [Ene [Fee Mar Abr. Jul. [Ago [Sep. Tarea Gla -—+— Tarea Gte Tarea A Tarea A Tarea 85 — Pare 1 { Parte 2 re Gib TareaB2 | Tarea B4 j Pade 1 Pare 2 Tara 63 wee” Tucace ! Pane 1] Pare 2 Parto 3 farea Tarea C1 ‘area C3 3 == Parte 1 Parte 2 [Tare HS aca citcn 44 petividad fantasia © Estaciones C7) twen 0 crtin > Tne tearte Figura 3.9. La ventaja principal de un diagrama de ruta critica como método de programacion, es que muestra claramente la relacion entre las tareas y los puntos nriticas, que nos previenen de los atorones en el proyecto.‘SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE RUTA CRITICA 47 Para proyectos mayores y mas complejos se necesitard tabular los datos como en la figura 3.10, y asf establecer cuales son las tareas criticas. Su identificacién se hace menos clara a medida que aumenta el nimero de tareas, hasta que un método de tanteos se hace necesario en proyectos con varios cientos de tareas, Luego se pueden ilustrar las rutas criticas conectando las tareas criticas con las flechas de correlacién. Es un error comin pensar que todo proyecto sélo tiene una ruta critica. De hecho, la mayotia de los proyectos tienen varias. El nimero de rutas criticas es un buen indicador de las dificultades que encontraremos al tratar de lograr la programacién. La ventaja principal del método de ruta critica es el mostrar claramente la interrelacién de las tareas y destacar que pueden ocasionar problemas al terminarse al plazo programado. La mayor desventaja del método es su dificultad de lectura y el tiempo que se necesita para elaborarlo y ponerlo al dia. El tiempo requerido para mantener la ruta critica puede ser un problema para los gerentes de proyecto que tienen numerosas responsabilidades ademés del control de presupuesto y la programacién de un solo proyecto. A menudo se prepara una excelente grafica de ruta critica, pero nunca se pone al dfa y el gerente de proyecto finalmente pierde el control. Para evitar este problema se debe utilizar el método de muta critica para preparar el programa original del proyecto, y luego convertirlo en un diagrama de barras para controlarlo. Asi, se pueden aprovechar los principales beneficios del método como herramienta de planificacion mientras se utiliza un método que consume menos tiempo para controlar periddicamente el progreso. La excepcién mas importante es el caso de la administracion de un proyecto de construcci6n, El método de ruta critica es ideal para controlar el proceso de construccién, Sin embargo, hay que estar seguro de poder dedicar el tiempo suficiente para mantener el diagrama al dia. Sistemas computarizados de ruta critica El empleo de computadoras para célculos del método de ruta critica y sus graficas se ha incrementado tiltimamente. Muchas empresas aeroespaciales y despachos de servicios de computaci6n ofrecen gran variedad de instrucciones programadas de apoyo para la muta critica, las cuales se parecen operativamente entre sf. Ejemplos de informacién de entrada y salida de un programa comin de ruta critica se presentan en las figuras 3.11, 3.12 y 3.13. Ningin programa de ruta critica elimina la necesidad de preparar un plan de actividades, duracién estimada y determinacién de la correlacion de actividades, La computadora simplemente calcula la ruta critica y prepara las tablas y graficas. Los costos adicionales de métodos computarizados comparados con métodos manuales cubren el tiempo requerido para: + Procesamiento de datos. Trazo del diagrama Llenado de formatos con informacion de entiada. Codificar lineas, nodos y duracion de actividades. | Revisar la informacién de entrada Corregir errores de impresion de datos. Los beneficios de los métodos computarizados exceden los costos s6lo en proyectos grandes y complejos. Las instrucciones programadas de apoyo de microcomputadoras interactivas son més eficientes para proyectos de 100 a 200 tareas, mientras que los computadoras de central de procesamiento se uilizan para proyectos con mas de 500 tareas.Célculos en el método de ruta critica Definiciones Tare escripcién de la act Duracién: EI tiempo om. Descripeién de la actividad requerido para terminar Tarea A, parte 1 Desarrolar los datos de los antecedentes. una tarea, tomando en ‘cuenta que todos los Tarea A, parte 2 Desarrolar los datos de los antecedentes prerrequisitos se han ‘concluido y que se Tarea B1 Seleccionar los lugares de estudio cuenta con la mano de obra suficiente, Tarea B2 Preparar los documentos breves Inicio previo: Lo mas Tarea 83 Desarrolar los datos del plan administrativo pronto que los prerrequisitos puedan Tarea 84, parte 1 Visitas al lugar de estudio ser terminados para que se inicle una tarea Tarea 84, parte 2 Visitas al lugar de estudio Inicio tardio: Lo més tarde Tarea 85, parte 1 Analizar las muestras de desechos que puede iniciarse una tarea sin afectar la Tarea 85, parte 2 Anaiizar las muestras de desechos fecha final de realizacion del proyecto. Tarea C1 Desarrolar los modelos de costo computarizados Término tardio: Lo mas Tarea C2, parte 1 Desarrolar los disefios preliminares del lugar de estudio tarde que se puede terminar una fae sin Tarea C2, parte 2 —_Desarrolar los disefos preliinares del lugar de estudo que $e afecte la fecha final de realzacién de Tarea C2, parte 3. —_Desarollar los disefos protinares dol lugar de estudio proyecto Tarea C3, parte 1 Estimar los costes disponibles Tiempo flotante ‘disponible: £1 mayor Tarea 03, parte 2 Estimar los costes aisponibles tiempo que una tarea puede retrasarse sin Tarea D Evalue el potencialpara el ratamiento, larecuperaciony@ Bafecta la programacion de las otras tareas, Tarea € Determinarimpactos en el costo Tiempo flotante total: £1 Taroa F Evaluar el impacto de los modelos de costo ‘mayor tiempo que una tarea puede rotrasarse Tarea Gia Preparar el reporte de datos de los antecedentes sin afecta la fecha final de realzacion del Tarea G16 Preparar el reporte de la visita al lugar de estucio proyecto Tarea Gie Preparar el reporte del andlsis de las muestras Cétculos: @ =~ ()+@ Tarea G2 Proparar el borrador del reporte @- @ +) @- +6 - Tarea G3 Preparar el reporte fina (4) + (11) Tarea H, parte 1 Gerencia de proyecto Tarea H, parte 2 Gerencia de proyecto Figura 3.10. £1 diagrama de ruta critica se debe representar en un formato tabular, para ‘conocer con precision las fechas y duracion de las tareas.” @ ® ® © © 7 @ @ (10) (it) Inicio previo Término previo Inicio tardio Término tardio Tempo Tiempo (cas) Duacién Dias Fecha Dias Fecha Dias Fecha Dias Fecha flotante csponibve Tiempo fotant total wo 0 1163 60 anes 0 10 60 3103 0 0 | 120 60383180 771/83 240 VES 360 11/84 ° 180 % 6081/8390 aes 60 aes 904/89 ° ° % 0 1183-30 aves 60 aes 90 ave 60 60 0 0183-9083 OBS 90 ars o ° 6 90483 180 6183 9041183 150 6/1/83 ° ° 120 180 6/83 270 10/83 150 118s 270 10/169 ° 0 45 180 6/83 195 7/18/83 285 10/1683 330 12/169 75 135 60 270 10/1/83 330 12/1/83 330 12/1/83 390 2/1/84 oO 60 © 01839083 150 Brea 240 9/188 90 150 3 180683 180 7/1/83 195 718183 205 ax15Ie3 0 45 45 180 7/183 225 5/83 225 aIN5B 270 10/63 45 46 j 6 270 10/1/83 330 12/1/83 270 10/83 330 12/1/83 0 o q 90 180 7/1/83 270 10/1/83 240 «1/83 330 12/1/83 60 60 4 0 390 12/183 360 11/84 330 321783 360 wH84 o ° 0 0783-94183 930 12/3 420 ares 320 330 60 360 1/1/84 420 S74 3601/1184 420 ai1e4 ° 0 3 420 SIve4 450 4/1/84 420 a8 450 i184 0 ° 60 1807/83 240 911/83 390 aie 450484 210 210 & © 270 10/1183 330 12/83 390 aves 450 4/1/84 120 120 6 330 12/1783 990284 300 aIt/ed 450 1/84 6 6 © 450 4/1184 S10 Gres 450 area 510 B84 ° o 60 510 6/1/84 670 ates 510 ele 570 area ° 0 570 O 1/1/83 570 8/1/84 0 1/1/83 570 8/1/84 0 0 6 570 aie 690 10/1184 570 BiV/e4 630 10/1/84 ° ° i50 tarot od : | | rl jal] i “LTT I jarolsl mi i: T I 1 fi Teh T Hel T T I T \SaGl Sit ef [ Peer EPE Platelets l= b= b>Pl=L>lel> lol [elelLeflol=l=fe ls elle la tecnologia de microcomputadoras han hecho ulacion computarizados para n Software, Atlanta, Georgia Figura 3.11. Avances recientes en conémicamente posible la utiizacion de métodos de te proyectos pequetios. Reproduccién por cortesia de OmiTrabalo Concepte Oeseripeidn de activ CUR contro trebate uce Comsenzo Fins: enerano tarde LENT Escoser ¢ instalar tuberis con NEW 8s. 68 ingtalartechos ExT FIN 85/20/78 ie Instalacign elgetrice 20 2.0 elec con 75 0603-75 6.8 Figura 3.12. Este reporte CPM computarizado proporciona esencialmente el mismo tipo de informacion que antes; ‘Se computarizé manualmente en la figura 3.10. Reproduccion por cortesia de Omicron Software, Atlanta, Georgia.Figura 3.13. Este diagrama de ruta critica computarizado proporciona ‘esenciaimente la misma informacion que se desarrollo manuaimente en la figura 3.8. Reproduccion cortesia de Engineering-Science, Inc., Allanta, Georgi.Control de Recientemente, varias empresas han empezado a utilizar una técnica Pared conocida como “control de pared”. Se usa una pared o tabla en la que las | lineas verticales se dibujan con 12.5 em de distancia entre cada una, representando el espacio entre cada par de lineas una semana de trabajo. Las Iineas horizontales, separadas 7.5 cm entre sf, se usan para separar al personal clave del equipo del proyecto (véase fig. 3.14). Para armar un programa de pared completo, el gerente de proyecto debe hacer una lista de tareas del proyecto e identificar quién es el responsable de cada una y preparar una tabla preliminar de medicion. Posteriormente, se escribe cada tarea en tarjetas de 7.5 cm X 12.5 cm. En una tarjeta se rotula el “inicio” y en la otra el “final”. Luego se dividen en grupos, uno para cada persona responsable de diferentes tareas. Una vez separadas, el gerente escribe el nombre de cada persona clave en las tarjetas y las sujeta en la parte izquierda de la pared dividida. Se efectéia una junta con todos los miembros responsables de las tareas (incluyendo al cliente y cualquier representante de terceros y, si es posible, al contratista). Se reparten las tarjetas y se pide que las sujeten en la division vertical de la pared, en la semana de trabajo correspondiente durante la cual se empezaré y terminara cada tarea. Una vez colocadas todas las tarjetas, se pueden ahadir tareas adicionales 0 modificaciones segin sea necesario En la junta, cada quien debe responsabilizarse verbal y graficamente de que sus actividades seran realizadas segiin el programa, Deben arreglarse Contlictos y establecerse soluciones en la reunion. Después de la sesion, y antes de quitar las tarjetas de la pared, el gerente de proyecto identifica a cada individuo verticalmente con una letra y a cada actividad horizontalmente con un ndmero. Subsecuentemente, cada combinacién de letras y nlimeros es una designacion para la descripeién de una tarea, que después escriben a maquina { las secretarias.Formato para el control de pared Miembros del equipo |Semana # 1|Semana # 2|Semana # 3/Semana # 4|Semana # 5|Semana # 6|Semana # 7] fetrabajo del proyecto| 3/22-3/26 | 3042 | 4649 | 4n2a6 | ai19423 | 4726490 | 5357 Figura 3.14. Notese que para su preparacion cada espacio tiene las medidas de las tarjetas estandar para registro (7.5 % 17.5 cm) para que las tarjetas se adhioran a cada recuadro. Después de dictar la lista de tareas, se prepara un control de mini-pared, y se hace una lista de las semanas de trabajo en orden numérico a lo largo de una hoja tamafo oficio y enumerando a los responsables de las tareas verticalmente al lado del programa. Los cuadros de interseccion contienen s6lo la designacién numérica de cada tarea o tareas en particular que cada quien efectuard en una semana de trabajo especifica. Copiar el programa de una 0 dos hojas y adjuntar la lista de descripcién de tareas, provee a todos de un programa sencillo pero comprensible que todos pueden entender y que ya han acordado. Se pueden hacer revisiones répidas por teléfono 0, si es necesario, en otra junta de equipo. Las tareas primordiales pueden dividirse en tareas secundarias y programarse de forma similar. Un breve resumen de la programacién de pared se ve en la figura 3.15, para facil referencia. El resultado de un programa de pared completo se sefiala en las figuras 3.16 y 317. Las figuras 3.18 a 3.20, muestran fotografias de un programa de pared real La caracteristica clave del método de control de pared es el alto grado de interacci6n que tiene lugar durante la junta de programacion. Los conflictos se identifican con prontitud, se discuten y resuelven. Este proceso permite a losProcedimiento para el control de pared 1. Estat lecer el controt de pared @) Escala de tiempo (horizontal) b) Miembros del equipo (vertical) 2. El gorente de proyecto prepara el programa preliminar a) Enlistar, con tarjetas, los inicios y términos de los eventos b) Poner las tarjetas de los eventos cfticos en el tablero COrdenar las tarjetas de otros eventos 3, Reunir a todos los miembros clave de! equipo a) Kdentificar los eventos adicionales 'b) Reordenar las tarjetas en el tablero ©) Todos los miembros del equipo se comprometen a seguir el programa 4. El gerente de proyecto enumera los « de cada miembro del & ipo 5. Convertir ol programa a un formato de 21.25 om x 27.50 om (véase el ejemplo) y distribulo.a cada miembro del equipo 6. Actualizar el programa a medida se requiera 7. Seguir los puntos anteriores para la programacién de! equipo de trabajo Figura 3.15. En paso 2, que es el mas crilico para ol efe: de pared, resalta el pasos miembros clave del proyecto responsabilizar al gerente de proyecto de tareas asignadas al equipo. Ademés, estos compromisos se hacen frente a todo el grupo y asi aumenta la posibilidad de que sean realizados a tiempo. La exitosa aplicaci6n del sistema de control de pared depende de la habilidad del gerente de proyecto para planear el proyecto, establecer un ' programa preliminar que ulliza el grupo y dirigir el curso de acci6n de la junta de programaci6n. Si el gerente de proyecto hace estas cosas bien, el tiempo total de la reunién puede reducirse al minimo, al tiempo que se elabora un programa realista para satisfacer las necesidades del cliente La desventaja principal del control de pared es que requiere que todos los responsables se retinan para la junta Las empresas con miltiples oficinas en todo el pais pueden enfrentar problemas de traslado. También, este método de programacién no sefiala claramente la correlacion de actividades de la ruta critica como lo hace el de programacién MRC Como cualquier método de programacién, el control de pared debe ser utilizado solamente para proyectos idéneos, basados en la amplitud de las tareas y el niimero de personas involucradas en la programacién. Este método es mejor para proyectos con mas de 30, pero menos de 500 tareas y entte tres y 0 personas que participen en la sesién de programacion Muchas empresas reportan que los clientes y representantes de terceros se cuentan entre Jos més fuertes partidarios de este método de programacion.Programa de pared del proyecto | #46 447 #48 #49 #50 1 #82 #53 de nov. 12 | de nov. 19 | de nov. 26 | de dic. 3 | de dc. 10 | de dic. 17 | de dic. 24 | de de. 31 ‘Trabajo semanal | anov. 16 | anov.23 | anov.30 | ade7 | adc 14 | ade2i | adc 28 | acne 4 PROP. 8 7 2 4 Les 10 " A 9 13 15 CONT. T B | ARQ. 8 10 1% 16 7 15 c 9 " 14 17 1 1 1 | | 10 1 ‘SHD. a or Ri 5 MC 2 T 3 ES 1 u 2 cA Ww | Fo. x ° | Figura 3.16. En esta extraccién del diagrama de control de pared se muestran las iniciaes y las letras simbélicas de los miembros del equipo en la columna de la izquierda. La clave del proyecto y esquemas numerados se definen en la figura 3.17.A. Propietario ‘AT Emitir el programa de construccién acordado AB Aprobar el desarrollo del disefio, A Aprobar el programa del mobiiavio, A.10 Negociar faciidades. A.11 Aprobar los documentos del pilotaje. ‘A.12 Aprobar los documentos de construccién. ‘A.13 Aprobar la lista de postores. A.14 Aprobar e! disefio del mobiario. AS Firmar el contrato del pilotaje C8 Terminar el desarrollo del dise C9 Rovisar el camino con el Departamento de Obras Pibiicas. 10 Empezarlos documentos de construccién -construccién general C.11 Empezar los documentos de! pilotaje. C12 Terminar los documentos del pilctae. C.13 Preparar la lista de postores - construccion general C.14 Emit los documentos de construccion del pilotaj. (15 Terminar los documentos de construcciin - construccion general C.16 Preparar el contrato del pilotaje. (C17 Emit los documentos para la construcci D. Arquitectura del paisaje D2 Terminar el desarrolio del diserio del paisaje. D3 Empezar los documentos de construccion Dé Terminar los documentos de construccion, E Disefo de interiores IE3 Temminar el programa del mobiliario, 4 Terminar el disefio de interiores. 5 Empezar los documentos de construccion de interiores. $6 Empezar el disetio del mobili. 7 Terminar los documentos de construc B Torminar el disefio del mobiario. jon de interiores, Programacién de eventos para el programa de pared F. Ingenieria de estructuras F.4 Terminar el disefio de estructuras, F.5 Empozar los documentos de construccién de! pilotae. F.6 Empezar los documentos de construccién de estructuras F.7 Terminar los documentos de construccién del pilotae. F.8 Teminar los documentos de construccion de estructuras, G. Ingenieria mecanica Ga Teminar ol disero G5 Empezar los documentos de construcci G6 Terminar los documentos de construccién H. Ingenieria eléctrica H.3 Revisar con la comparia de teléfonos. H.4 Revisar con la comparia de luz HS Terminar o! diserio H6 Empezar los documentos de construccion H.7_Terminar los documentos de construccion J. Ingenieria civil J.6 Completar el disefio del sisterna para tormentas. JT Terminar el disefo. J8 Preparar las facilidades, 49 Empezar los documentos de construccién. 4.10 Terminar los documentos de construccién. J11 Dedicar faciidades K. Departamento de comercio K.1 Iniciar la revisi6n del plan L. Célculos estructurales L.2 Empezar la revision del plan de pilotae. LS Iniciar la revision del plan L4 Emit el permiso para la construccién con pilotes, M. Instalaciones sanitaria M1 Revisar el disefio de las instalaciones hidraulicas, N. Comisién publica N2 Aprobar el despeje del terreno. ra 3.17. Los esquemnas asignados para cada clave individual concuerdan con lo yamado y se documentan como se muestra en este esquema58 Director @ cargo 9°. Gerente de royecto e Comms \geniero en | Figuras 3.18, 3.19 construido “cuartos de progra sroland/UhruhySmith, P. C., ESeleccién del Como hemos mencionado al principio de este capitulo, no hay s6lo un mejor método de método de programacién aplicable a todos los proyectos. La figura 3.21 resume Programacién #gunos de los eriterios mas importantes para la selecci6n del mejor método de programacién. Deben revisarse estos criterios para cada proyecto especifico y luego seleccionar el método de programacién mas apropiado para el criterio con las prioridades més importantes. Criterios de seleccién del método de programacién adecuado Programa Criterios de evaluacién Milestone Tabla de barra Diagrama CPM de pared _ 1. Facilidad de comunicacién Bueno Bueno Pobre Excelente 2. Costo de preparacion Minimo Minimo Extensivo Moderado 3. Costo de actualizaci Minimo Minimo Extens! Moder 4, Grado de control Reguiar Bueno Excelente Bueno 5.Posibilidad de aplicacién a proyectos grandes Pobre Regular Excelente Bueno 6.Posibilidad de aplicacién aproyectos pequefios Excelente Bueno Pobre Bueno \ 7. Obligaciones del equipo de trabajo delproyecto. Regular Regular Regular 8. interés del cliente Regular Bueno Excelente | Figura 3.21. Sele ciiterio de evaluaci ccione el mejor método de programar después de considerar cual i ‘85 mas importante para cada proye to espe Evitar trampas en Establecer un programa realista del proyecto es una tarea dificil. A la preparacién de continuacién se presentan los errores que se han observado en el desarrollo de programas del U" tabajo proyecto 1. Programar tiempo para “revisiones finales” sin programar tiempo necesario para hacer cambios de altima hora, Por ejemplo, cuando usted programa la revision de un examinador de planos y reglamentos de construccién una semana antes de la fecha pactada, se arriesga a una flagrante violacién de reglamentos que podria causar cambios significativos y un retraso en el cumplimiento, La omisi6n de anticipar las tareas no-técnicas que hay que hacer después de cumplir todos los requerimientos contractuales, como son las llamadas telefénicas de contratistas para esclarecer dibujos y reuniones con dependencias oficiales para conseguir los permisos necesarios. 3. Programar un proyecto sin considerar adecuadamente el impacto de otros sobre la carga de trabajo del equipo de proyectos, Muchos directores son culpables de esta omisién, la cual hace que los equipos pierdan motivacion y la calidad del trabajo se demerite. Se deben calificar lasCAP. 3. DETERMINACION DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Conclusién promesas a los clientes con declaraciones que le permitan verificar “la carga” de mano de obra antes de comprometerse. 4, La omisién de obtener compromisos firmes de proyecto, incluyendo asesores no afiliados. 8. La omision de proveer tiempo para fallas en la programacién porque todos los programas las tienen. Por ejemplo, si no se da tiempo para que el disefiador arquitectonico cumpla con una fecha de entrega, se crearé una insoportable cadena de fechas de entrega no logradas que puede causar frustraciones al equipo de trabajo y al cliente. El tiempo para errores es un ingrediente de buena programacién que permite revisiones y cambios que ocurren en todos los proyectos. smbros clave del Todos los problemas anteriores pueden corregirse mas facilmente si se preven en el momento de la preparacién del programa del proyecto. De no hacerles caso, casi siempre ocasionardn dificultades posteriores en el proyecto. Este capitulo ha sefialado como un plan de tareas puede ser utilizado para desarrollar un programa de proyectos. También ha indicado la manera de seleccionar los mejores métodos para varios tipos de proyectos. El pr6ximo capitulo describe varias formas de desarrollar el presupuesto del proyecto con énfasis especial en c6mo evitar los errores comunes que pueden darse al excederse un presupuesto.carfruto 4. EStablecimiento | del presupuesto del proyecto 1. {Qué debe hacerse para convertir el costo de un Proyecto en un proyecto con presupuesto? 2. {Qué elementos del presupuesto de un proyecto debe controlar el gerente de proyecto? 1 3. yCuando se emplea el Presupuesto base cero? 4. {Cual es el mejor momento para utilizar el Presupuesto descendente? 5. {Cuales son las ventajas y desventajas del presupuesto de precios unitarios? | 6. Como saber si todos los elementos del presupuesto del proyecto han sido incluidos? 7. {Cual es el mejor método para desarrollar una curva proyectada de gastos?Los honorarios no son presupuestos Cuatro formas de presupuestar un proyecto Cones una compafiia recibe remuneraci6n por un proyecto de disefio, esa cantidad se divide generalmente en cinco componentes: 1, Preparar un programa de tareas para los requerimientos del contrato. 2. Gastos generales: vacaciones, renta, vehiculos, seguros, etcétera. 3. Otros gastos directos: consultores, gastos de viaje, gastos de imprenta y pérdidas requeridas para realizar el proyecto. Contingencias: una reserva para manejar imprevistos. Utilidades: proveen la recompensa necesaria y estabilidad que permiten a la compahiia operar en tiempos dificiles sin llegar a la quiebra. ae EI gerente de proyecto tiene la responsabilidad de establecer y controlar sélo los primeros cuatro puntos. Las utilidades deben retirarse de! presupuesto y depositarse en el banco en cuanto se firme el contrato pertenecen a los directores de la compaiia y no a los gerentes de proyecto, es decir, que los gerentes de proyecto deben ser juzgados no tanto por las utilidades que obtienen, sino por ajustarse fielmente al presupuesto. La Gnica excepci6n a esta regla es un contrato basado en un programa de honorarios reglamentarios que incluya las utilidades de cuentas de consumo. En este caso, el gerente de proyecto debe verificar los costos totales (incluyendo utilidades) para que no excedan la cantidad autorizada Otra fuente comin de confusi6n es la manera en que la palabra *honorario” se utiliza en un contrato de costo mas honorario fijo, costo mas porcentaje de honorarios. En estos casos, honorarios y utilidades son sindnimos, al asumir que parte del costo realmente incluye los primeros cuatro puntos de los componentes antes mencionados. Si estos componentes no se incluyen, la utilidad real sera inferior a los honorarios. Debido a la posibilidad de confusién evitaremos la palabra “honorarios” en este capitulo y definiremos el “valor del proyecto” como la cantidad total de compensaci6n recibida y definiremos “el presupuesto” como la suma de los cuatro componentes antes descritos. Generalmente hay cuatro formas de calcular presupuestos para cualquier proyecto. El primer método es el presupuesto con base cero. Se comienza con una lista de tareas y una estimacién de horas-hombre y costos correspondientes para ejecutar el trabajo. El segundo es el presupuesto descendente, que implica empezar con la cantidad de compensaci6n que se puede obtener, y dividir los diversos componentes de costo para establecer el nimero de horas-hombre que se pueden asignar. El tercer método para presupuestar es el de precios unitarios 0 la utilizacion de datos hist6ricos de precios (que no sean horas-hombre) de proyectos similares previos, tales como el precio por dibujo de panos. El cuarto método es él presupuesto a “nivel de personal", que considera el niimero de gente asignada a un trabajo durante un periodo determinado. Cada uno de estos métodos proporciona una perspectiva diferente y la comparacién de sus resultados puede ser muy reveladora. Este capitulo describe cémo cada uno de estos métodos puede ser utilizado de manera optima, sus ventajas y desventajas, y finalmente, la forma en que los resultados de cada método se pueden usar para establecer el presupuesto del proyecto. Presupuesto base cero. Cada tarea debe ser analizada de manera que alquier costo relacionado con ella se desarrolle determinando las necesidadesCUATRO FORMAS DE PRESUPUESTAR UN PROYECTO 63 de un proyecto especifico. El presupuesto base cero generalmente sigue los lineamientos siguientes: 1. Preparar el resumen de las tareas que requiere un contrato 2. Hacer una estimacién de las horas-hombre, tomando en cuenta su categoria laboral en cada tarea, 3. Estimar las horas-hombre por la categoria de mano de obra para cada trabajo. 4, Calcular el costo directo laboral de cada tarea multiplicando los resultados de los pasos 2 y 3 5. Sumar el costo de los gastos generales como porcentaje del costo laboral directo, determinado en el paso 4 6. Hacer una estimaci6n, para cada tarea, de otros costos directos tales como: boletos de avién, papeleria y subconsultores. 7. Sumar las eventualidades pertinentes. Hs posible hacer célculos més sistematicos utilizando formas de es como en la figura 4.1. Se pueden utilizar hojas de trabajo para presupuestar como en las figuras 4.2. y 4.3. Las ventajas més generales del presupuesto base cero son 1. Obligar al gerente de proyecto a planificar el trabajo, Proporcionar al gerente de proyecto una base de informacion esencial para controlar y verificar el presupuesto y el programa del proyecto 3. Obtener compromisos de personas involucradas en la estimacién del nivel de esfuerzo requerido para cada tarea. 4, Proporcionar la informacién necesaria para calcular los requerimientos de mano de obra 5. Proporcionar informacion que pueda ser valiosa durante la gociaciones de honorarios o negociaciones de modificaciones en contratos. A pesar de estas ventajas inherentes antes mencionadas, el presupuesto e cero tiene también dos desventajas potenciales. La primera es que el gerente de proyecto puede tender a acumular una eventualidad tras otra, llegar a sobrevaluar el trabajo y perder el contrato. La segunda desventaja es identificar todos los costos de poca importancia que se deben incluir en un proyecto tipico. Para ilustrar esta segunda desventaja, definiremos un proyecto como ejemplo, que consiste en mandar un equipo de dos personas a una central eléctrica para reunir muestras del interior de la chimenea durante un mes. Los | costos obvios de este proyecto sor * Salario de dos meses de los trabajadores. ‘* Gastos de transporte para que los empleados Ileguen a la central electrics + Dos meses de vidticos durante su estancia + Renta de todo el equipo necesario durante un mes. Sin embargo, un anilisis exhaustivo de los requerimientos del proyecto revelaria costos adicionales para realizar tareas tales como: * Coordinacién de las tareas desde la oficina. untas con el cliente ‘* Movilizar y desmovilizar estaciones de muestreo, + Resumen de datos de las muestras.Hoja de estimacién presupuestal de proyecto Proyecto — sme Nimero Giente —D. de Preparado por DB | costes taborales directos (2 ) Cémputo de honorarios, Fecha 26/11/79 _ A A B c D E F G H 1 “ 4 Gastos Otros: Costos | mprevistos [Presupvesto] Uwidades | Valor det Fase/Actividad ia eras | contos | esimados taal proyecto ar x18) | dred [b+ +0 e-) | ‘orn 20 _ 320 | ~as00 | 400 | apa | 6300 | ao} wuo| sau | asa | toss | i 390 a a 36 520 1500 420 | 2.920 as 2. gat 3 533. 40 : S20. |——o 16 soo | goo] 206 | a.56| sn6 | a saa ——40 | __120 | ____0 |} _2 40 | “5 1206 | s90| 7es0| 765 | sas] au] 9957 a | a0 960) 5200 2.906 00 | 19 700} 1970 1 670. 167 | 93 837 20 40. 400, 320 | a0 2620 | «soo! i7soo} i250 | 1 ons | atv ri —20 12 60. C4 ia | sno | “i560 | soo | “io ssei| 4 060] a wo | ser |_9 759 —_ 40 |__{60 |__o 120 2 440 aC 105 0 0 6 360 160 |_10 860 1086, 11946 | 119) 43 141 —_8_|__20 |_160 |—_80 |—_ 0 |_ Ca i760 | 10 | “3080 |~“B00 “0 25: 200 8 20: 970 | _10 67: ——i2 |__80. | ___0 |_20 — To |e | “ina io sa | oo | 440] 442 | 452] an | 5 saa 20 0 |—_40. | 0 J > Ee = 440 960 | 520. O 988 280 | _5 260 2 5 786 579 6 365. —_ | —_40 |___80 |_o}__2 | z |= | a0" | ao | s4s| sao] 6240! o2s al 666 | 7 sso _—___8 | 20 |_80 |_20 |_s0 Gli iF 320 104¢ 00. ETI 4 644 | 1 206 940. 594 Mt 983 | 10 817 neg | caacera — 20. | __80 GLa Te. 0. 0 | “a0 asia | 1200 | ogo] soe | onse| ona! oar —s a0 |i Gi i76. 320. 100 640. 4644 1.200 940) 504 9 834 40 817 —20__}__80 80 | __120 )_240 700 Gp zg | “so 0 | a6 | —aia0 |7900-| 10 500 | 600 | eso | tao | oo | roo | 21 001 sami | sell: —20 | —__20 | __60 | __188 g ize 40. 200 | 160. 160) 2056 4 800. 194 i 873 9 607) — oo |__160 a | ll | H Tao 50 ion | aio |~gs00-| 7 200 | 1400 rao | wz40| sara] 6 a1 Yoda 25% | 708 740, [652 | 044. | 2605. 35632 | vans 7400 | 216 | 5664 [860720 | o1 080 | 21 900 | 173 700] 17-979 | sor 169 | 10 16 Figura 4.1. Formas como esta hoja de estimacién pueden sere ules en el cémputo al emplear el método del presupuesto base coro, Las letras feria columna de la lzquierda se rofioren a las tareas descritas en la figura 2.4lito de Estados Unidos, Divsin Hunter, Cuerpo de ingeieros mame Tobe doi ma do erauocion Fase de ete Arcotecurengontra | waenires Goncepe | (Open ‘0c consutsante, Ine eee Eel i nee um {oe natn street Wess : DACABT=1 R= 9000 inytown, U8 Fore Rennedy a I Tle del proyecia Proyect nam, $ ae Industrial woote Trestwent Patt ity Erne : [Aprobade por Feche: ‘Nombre de la tarea/EdifcioiOtox: Teves wim, 3 sae onee Tiyeve2 Trcernediace besien 3 Anode “A" Taree 6 obra RECUP. TAREA £02 yng 15587 : Espeieedon Thos dolce wabice | Horastomore | Tanies § | wonton) | Tote ome Seservisor 2a 20.50 | 6387 |e provecee Hecandgrafa/oticinlsta 0 3.89 an 58 Sinerviser 10 [0 50. 205 eo oficial 30 its a7 [bibujence ———— 0 8.50 aot mer de duos 6) __|Necendgssto 20 80 ua Tu supervisor = te 70.50 ar pecutecrince 4 iat ‘tr aa 10.95 6 mar de dujosy__[ecantgsat Z oa 7 701 Eseucaa oficial Toa 13.05 [ i369 Bibs ance 2a 3.90 | — 2499 Nimero de dujos () | vecandarsfo 2a 5.09 1a <9 Sepervisor aE 30.30 | 176 Mecteico ofteta 28 ie | 2990 Disenador 36 10-95 | 10906 imere de abujoe (03) nscanogra fo a 5.89 ise 2560 we ottcis! “30s #s 8 Dibujante 0 2:30 287 Mimo de doyos 2) |ecandze sa é 59 2 sz pens oticist se 9 | aael Dibujence 100 2.90 90) Mima de dibujo 13) [ecansesst 20 9 ua 2582 eiserviesr —F~s 30-50 [1292 ecco Oftctal 5 ie [iat Disetador io 10.95 | 1205, uamar de cous (11) _[necsnagrete ie sa 238 293 Supervisor 28 20.50 se Especiteecionee offetal 8 13.89 [Tos [ necanograte ae 389 259 1990 Supervisor 20 70-30 a0 — otisist 102 1.89 [Tar Tar vee Tot dea [ai [Feta ds hers nombre [£034 | Tota de sali avecton zt | [Arie *5" gastos gnerion CT Proporciones [Bases 3 - 1] otal de gastos genorales pernitide a. Br Ts [st ie “Cobo cote (oneal, tito, rprodccln, coves aolansciones [ceignadee come requrses) ase ares "O” costo lo de vj ile de eaignadonadeatnadea) 253 aro “E* mati (ostmedo)(asgnsionesestnedas rege WO de 37 apse 14 TPE Pisive Zo 3 Figura 4.2. Este formato (utiizado por ol Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos) puede utiizarse para resumir los costos de los proyectos de disefio, Notese que la gerencia de proyecto es identificada como un articulo mayor del presupuesto junto con civil, arquitecténico, estructural y otras disciplinas,Como ovina The al proyeco Ta roma ydreson Prepared por Ubicecion dl proyeot Proyecto inytown, USA “ " _ 5062. 61 Teche ‘Desoto de a are Tre | REP Ganato Wins a pee neened ie | “oaeserset Rt ooco Discipline reportada:, ——— rae seal Dor | Hone nonin | Bae | Hovarfonire oc vt Arq Eatinacon ke __ tate __ Epectenciones __ a. _ ove ; ml t] aly Deserpcin de duos tress aa i g(217 a una Lista del equipe mayor als a ‘0s costos (medios, guias de salida) L 4 [16 al i Tee 7 Nim Bios Wim, ows Hontre Dioner Hombre —— WO Ge 426 rovnado marzo 2,77 Piee a Figura 4.3. Los principales conceptos del presupuesto en la figura 4.2 pueden desglosarse como se muestra en este ejemplo obtenido de un proyecto que fue conducido por el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos,CUATRO FORMAS DE PRESUPUESTAR UN PROYECTO 67 + Preparacion e impresién del informe. + Mantenimiento de los registros del proyecto. Otro ejemplo de costos ocultos es el caso de una empresa de disefio de interiores a la que se solicita evaluar e! mobiliario existente del cliente e integrar compras de nuevo mobiliario con el existente, antes de cambiarse a nuevas oficinas, Los gastos obvios para tal proyecto son + Horas-hombre para hacer un inventario de los muebles. + Tiempo de trasiado de y a las oficinas del cliente. + Tiempo para disefar y Seleccionar e! mobiliario adecuado. + Tiempo para dibujar ia distribucion de! mobiliario antiguo y del nuevo Pero si analizamos mas a fondo el proyecto veremos que se deben incluir estos costos adicionales antes de hacer el presupuesto: Etiquetar todo el mobiliario antiguo para la mudanza y su localizaci6n en las nuevas oficinas. iempo para hablar con el cliente para revisar piezas especificas del mobiliario que se ha seleccionado Gastos de material para rotular e inventariar el mobiliario antiguo. Expedir costos involucrados en la compra de nuevos muebles. Gastos en efectivo ocasionados si la empresa compra mobiliario en nombre del cliente. Gastos de reposicién de cualquier mueble dafiado o perdido en el transcurso de la mudanza, incluyendo el tiempo que tome evaluar el problema y seleccionar otro mueble. Cuando se requiere una proposicién, la mayoria de los clientes tienden a considerar solamente los costos obvios e ignoran los gastos ocultos y es la obligacién del gerente de proyecto no s6lo incluir todos estos gastos, sino también explicarie al cliente por qué son necesarios. Presupuesto descendente. Este sistema consiste en honorarios totales basados en un porcentaje del costo de construccién, por metro cuadrado, 0 algin otro método indirectamente relacionado con el nivel de esfuerzo requerido para el desarrollo del trabajo. Las utilidades deseadas, eventualidades, gastos generales y otros costos directos se restan para obtener la cantidad de dinero disponible para mano de obra. Esta cantidad se divide entre los costos promedio por hora, para obtener el ntimero total de horas disponibles en cada categoria de trabajo para realizar las tareas requeridas. Muestras de cAlculos de este método de presupuestar, aparecen en las figuras 4.4 y 4.5. El éxito del presupuesto descendente se basa en determinar la maxima compensacién posible para un producto especifico que requiere saber dos datos importantes: el primero es el precio de mercado, saber cuanto cobra la competencia por el mismo proyecto; el segundo es el presupuesto del cliente para desarrollar el trabajo. Hacer una estimacién del precio de mercado significa conocer a los competidores, la naturaleza de la estructura de precios, el nivel de esfuerzo que necesitan para presupuestar el trabajo y qué tanta necesidad tienen del trabajo. Enterarse del presupuesto del cliente implica un sondeo para determinar la pauta que él usa generalmente (por ejemplo, el porcentaje del costo de construccién o del precio por metro cuadrado). En algunos casos el presupuesto del cliente puede llegar a ser informacién piblica que se obtiene simplemente preguntando. Las mayores ventajas del presupuesto descendente son: 1. Esta basado en obtener laHoja de trabajo para el presupuesto descendente: honorarios fijos o suma total del proyecto 1, Valor total del proyecto $ —_92 000 2. Utiidades deseadas $ —__2200 _ 3, Presupuesto total del proyecto $_—_s2a00 4, Costes directos excluyendo el trabajo $4700 5. Monto disponible para el trabajo directo y los gastos genevales $ 78100 6, Tasa nominal de gastos generales $ 160. % 7. Monto disponible para trabajos directos Linea 5 ~ (1+ i808, 6 ans Personal Categoria Salarios directos EG ____ Deen ———.1000 __ Raith Slageise tm le 2 oh, of Dsciader 480 11.00 5.280 —D.chugat __ Diba 1440 _ 09 2.990 aM Fiaalle sc Moraodguae _ ____80_______650 _ 1820 8. Salarios directos totales (deben ser igual a la linea 7) $—_31g40 Aeprodseaén creda do Enirecing-Sconce, In, Arcadia, Calor Figura 4.4. E! planteamiento del presupuesto descendente empieza con un total de honorarios anticipados sirve para determinar el niamero de horas:hombre que pueden ser utlizadas por cada miemibro del equipo del proyecto. maxima compensacién posible, y 2. Persigue presupuestos que al menos, te6ricamente, coinciden con las utilidades ideales de la empresa Las principales desventajas son: 1. No lograr un alto nivel de compromiso del equipo del proyecto. 2. No proporcionar al gerente de proyecto la informacién esencial de planeacién. 3. No identificar los trabajos que no se puedan hacer dentro de las limitaciones financieras disponibles. 4 Las horas disponibles de trabajo pueden no tener relacién con las requeridas para diferentes tareas. Presupuesto de precios unitarios. Probablemente el uso mas comin de este método de presupuesto es determinar el costo por hoja de los dibujos de disefio. Otros ejemplos de las herramientas del presupuesto de costos unitarios que utilizan las empresas de disefio, incluyendo el costo por metro cuadrado de69 Hoja de trabajo para el presupuesto descendente: honorarios del programa dal proyecto 1. Valor total del proyecto $ 93.670 1a, Tasa nominal de gastos generales, —1i0_ % 2. Costosdirectos excluyendo eltrabajo $ __4.200 3. Cargos por el manejo de gastos. $ __420 4, Total de gastos tacturados $___4.60 5. Total de trabajos tacturados $___s0.050 Categoria Tarifa por hora Horas Trabajo Tarifa de Salarios facturada facturado _salarios actual directos Duels ____ ____$75_ —_40______$3000 _ __$2500/h ___$ 100 _ AL ew ie 50 320 16.000 17.50 — 5.600 ALF cm equip a 1115, 33 450 11.50 12.822 Dbyuste —___a5 ——a0___ _at 000 so ago Advise __ 10 280 5.600 650 1820 6. Total de trabajos facturados $ __89 a6 7. Salarios directos totales $ —_at162 _ 8. Gastos generales nominales (linea 7 tarifa nominal) $ 40743 9. Presupuesto total del proyecto (suma de lineas 2, 7 y 8) $ #2105 Figura 4.5. Cuando iniciaimente no se sabe quién va a trabajar en el equipo del Proyecto, el presupuesto descendente puede ser usado para establecer el total de horas-hombre en cada categoria de trabajo. dibujos de disefio, costo por pagina de cierto tipo de reportes, costo por analisis de laboratorios y costo por sondeo de investigaciones de suelos. La ventaja principal del presupuesto de precios unitarios es que proporciona una estimacién objetiva basada en el historial de costos reales por trabajos similares. La mayor desventaja es que nunca dos proyectos son exactamente iguales, y aunque asi fuera, el segundo proyecto probablemente costaria menos debido a la experiencia adquirida del primero. ‘Ademés, este método no toma en cuenta los impactos de costo que resultan de cambios de condiciones que han ocurrido a través de los afios. Ejemplos de estos cambios incluyen los aumentos de productividad debidos a la computarizacién, el trabajo adicional requerido por nuevos reglamentos gubernamentales y mejoramiento o reduccién que resulta del cambio de Personal. Ademés, el método de precios unitarios no proporciona al gerente de proyecto la calidad de informacion planificada que se obtiene del presupuesto base cero.70 CAP. 4, ESTABLECIMENTO DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO Desarrollar el presupuesto para el proyecto Evitar trampas comunes Presupuesto a nivel de personal. £1 cuarto método para presupuestar es hacer una estimacién del niimero total de personas para cada fase del proyecto. El presupuesto se,determina multiplicando el niimero de personas por el tiempo que cada una trabajar en el proyecto para obtener la estimacion total de horas-hombre Después se multiplican las horas-hombre por las tasas promedio por horas para obtener los costos directos laborales. Los gastos generales y otros costos directos, eventualidades y utilidades se suman de la misma manera descrita en el presupuesto base cero. El presupuesto a nivel de personal funciona para proyectos pequefios que involucran poca gente durante un periodo corto. También es practico como coiprobacién independiente de otros métodos de presupuesto antes mencionados. E] mayor problema que tiene este presupuesto, es que no relaciona directamente los costos y las tareas que se deben llevar a cabo. Cada uno de los cuatro métodos descritos en este capitulo tiene sus ventajas y desventajas caracteristicas. Utilizéndolos:conjuntamente proporcionan una base s6lida para obtener el presupuesto de un proyecto. Una vez que el presupuesto del proyecto se determina, el resultado debe ser adaptado al formato del presupuesto base cero para permitir verificacion y control adecuados del proyecto. Es esencial que cada tarea tenga un presupuesto especifico y que la suma de todos estos presupuestos sea igual al presupuesto total (excluyendo eventualidades y utilidades). Ademés, la division de tareas que se utiliza en el presupuesto del proyecto debe ser exactamente igual a la del programa del proyecto. A continuacién se presenta una breve revision de algunas trampas comunes que los gerentes de proyecto pasan por alto al determinar los presupuestos de tun proyecto, asi como algunas sugerencias para evitar caer en estas trampas. Presupuestos para la gerencia de proyecto. Como fue descrito en el capitulo 2, la gerencia de proyecto es una tarea requerida en cada proyecto; sin embargo, rara vez se identifica como requisito en el contrato del cliente, Si ésta no es presupuestada, uno debe prepararse para pasar noches y fines de semana tratando de realizar las obligaciones de adminisiracion necesarias para el proyecto. La mejor forma de evitar este ilema es hacer de la gerencia de proyecto una actividad separada con su propio presupuesto. Un estudio hecho en 1981 por la Administracion de Servicios Profesionales indica que el presupuesto promedio para la gerencia de proyecto de disefio representa de! 10 al 15% del presupuesto total del proyecto. Presupuestar para hacer correcciones. La mayoria de la gente hace presupuestos para revisiones, pero no se da cuenta de que estas revisiones casi resultan en la necesidad de hacer correcciones. Se pueden identificar s de revision y correccion como funciones separadas en el resumen de tareas, y es necesario presupuestarlas individualmente. Actividades més alld de las fechas de vencimiento establecidas en el contrato. Los proyectos nunca se terminan en la fecha de vencimiento del contrato, aun cuando las condiciones de! mismo sean cumplidas. Existen preguntas de los contratistas, solicitudes para asistit a juntas del consejo municipal, peticiones de otros juegos de dibujos. Los gastos del resumen de tareas se pueden presupuestar, incluyendo tna cantidad adecuada en el presupuesto de la gerencia de proyecto y planes para gastarla después de completar todas las demés tareas.Desarrollo de una curva proyectada de gastos Conclusién CONCLUSION 71 Los peligros de hacer una baja cotizacién. Hacer una baja cotizacién es la prictica en la que se toma un proyecto con remuneracién inferior al costo real de hacer el trabajo con la esperanza de obtener un incremento futuro Consideremos el siguiente ejemplo de una baja cotizacion en un proyecto tipico de tiempo y costo. Costo total estimado $ 80000 Compensacién propuesta $ 50000 Pérdida estimada $ 80000 — $ 50000 = $ 30000 Anticipo de honorarios adicionales $ 50000 Utilidad prevista $ 50000 + $ 50000 — $80000 = $ 20000 Debido a que la baja cotizaci6n es un riesgo, debemos evaluar el ejemplo anterior en términos de riesgo. Ha hecho una apuesta para duplicar la remuneracién originalmente negociada. Ademés, la probabilidad de ganar es de 3:2. Si realmente se quiere jugar, es mejor invertir en la bolsa de valores; si queremos hacer negocio debemos evitar la practica de una baja cotizacién al presupuestar. Una vez que el presupuesto del proyecto ha sido concluido, el siguiente paso consiste en desarrollar una curva proyectada de gastos que servira como base para planear los requisitos de la mano de obra y verificar el estado del programa y del presupuesto durante todo el proyecto. La proyeccion de gastos se deriva distribuyendo cada presupuesto de tareas dentro del tiempo estipulado para la tarea correspondiente, como se muestra en la figura 4.6. Los valores se pueden totalizar para cada fase del proyecto (mensualmente en el ejemplo), y sumarlos para estimar los gastos acumulados a través de la duracién del proyecto (véase fig. 4.7), los cuales se grafican para formar una curva (véase fig. 4.8), Debemos recordar que esta curva no sélo representa los gastos proyectados, sino también el porcentaje estimado de progreso del proyecto un concepto que se puede presentar graficamente determinando el presupuesto total del proyecto que debe ser igual al 100% de su terminacién y después establecer una escala de progreso (porcentaje terminado) en el lado der la pagina como se muestra en la figura 4.8. La grafica resultante servi base para medir periddicamente el avance del proyecto. Este capitulo describe diferentes métodos para presupuestar un proyecto, y concluye con la parte del libro que trata la fase de planeacién (capitulos 2 al 4). El siguiente capitulo muestra como las herramientas de planeacién hasta ahora descritas pueden emplearse como base frente a la cual es posible monitorear el programa y el nivel del presupuesto en los puntos clave, a lo largo del proyecto. El capitulo 5 describe también los procedimientos especificos para sobrepasar los problemas que se presenten en el programa y en el presupuesto, una vez que éstos se han reconocido.Integracién del programa y presupuesto del proyecto Presapsesio | Coste 1388 ee | _ Demmteninsie atarn: |] soitiome | we Eo [Fob [war [Ar [ay [aun [Ja [ago [Sep A Besar datos de ts ariococrtes 340 | 2100 8, Conducr casos de estisio 1. Saboconer gues de conc zea | 2900 2. Preparrdocuencsbreves | 2980 | 987 2. Dosnroar oe datos de plan eam 7650 | 2550 | 4. Vata aur ae estuso | 10700 | 32a 5. Ane do fas muedas Ge desechoe 17900 | 297 Evalustn de coetos Cloponbls para caso do soso 1 Desarter deo de costo compuarzacen eo | 1340 2. Eectardeerospreiminwee| 10850 | 1810 2 timer coos gem | 1470 D. Ever poten tatareno reciperctn y rec sao | ow E Ever mmpecs en dicot | 5260 | 2620 F. Evatarimpctos dels modelos de costa 20 | e240 6. Repote dl proyecto 1. Reporte par tera 2) Anecederies soo | aso |B) Vatuoanugerdecsucto | 8500 | 4470 ©) Mucstasy andi do deeechos a0 | 4470 2. Reporte en borador tei0 | 9050 3 Reporte fal 7a | 970 HA. Goreneta do proyecto, 3400 | oe Figura 4.6. Utiizar un esquerna de tareas comunes para el alcance, la programacién y el ppresupuesto (como se muestra en este ejemplo) es prerrequisito para elaborar una curva, ‘de gastos proyectados. Determinarlos costos unitarios en ocasiones ayuda a los célculos,Figura 4.8. Ei célculo de los costos acumuativos de la figura 4.7 se puede delinear para obtener una curva de desembolso. Definidas las tareas que corresponden al 100%, se puede establecer la escala del “porcentaje completo’ en la parte derecha de la grat74 Calculo de los gastos proyectados 1983 ]Presupuesto | Costes T > E, Evauar impactos en e! costo 5260 | 2630 | a) Banco de datos 8940 4470 | | 4470) ‘Costos mensuales totales 8024] 6024|10944| 7770] 7770/12 497| 14904 Figura 4.7. El célculo mensual del total del proyecto se define a través de! pre ‘supuesto general con las duraciones respectivas, Estos costos mensuales proporcionan una proyeccién de costes acumulativos a la esoala de duracién del proyecto,75 Dic. | Ene. | Feb. | Mar. | Abr. | May. Jui_| Ago. 2917] 291 2917| 2917 | | 1810| 1810] 1810| 1610] 1470} 1470| 1470) 1470/1470 16] 316 316] 316] 316] 316 2630] 2630 6 240 4470 4470| 4470 | 4470] 4470 | | 9050] 9050 | | 3970 636| 638| 636] 636] 638] 698 | 638| 638 | 636| 638] 626 74908 [0434 17621 17 621 | Geos] Gos4] O64] Ga7a] 985] S686] «e08 84 837] 95 271 |106 891/118 512}125 406}133 460197 04449 G22}153 6 163 296}167 906cartruto s. Monitor €0 y control de la programacion y del presupuesto 1. 4Cuales son los pasos basicos para obtener una medida exacta del estado del proyecto? 2. ~Cémo puedo utilizar el Porcentaje de término de cada tarea del proyecto como base para el control total del Programa y del presupuesto? 3. {Por qué es un error comparar los gastos proyectados Con los gastos actuales cuando se determina un Programa y un presupuesto? 4, {Como puedo determinar las actividades que se encuentran fuera del programa? 5. {Cémo puedo monitorear la tendencia del programa y del presupuesto y no sdlo el estado del Proyecto en un tiempo determinado? 6. {Cuales son las Mejores formas de explicar el atraso en el programa y en el Presupuesto? 7. {Como sobreponerse a los problemas del programa? 8. {Como sobreponerse a los Problemas del presupuesto?estado con exactitud durante todo el proyecto. David Burstein desarrollé un método para realizar esto, el cual se conoce como “monitoreo integrado de programas y presupuestos” (MIP). Método MIPP para 78 monitorear el estado de programas y presupuestos ‘sado con éxito en una gran empresa internacional de ingenieri Engineering Science, el método MIPP determina el estado integral del programa y del presupuesto y consta de seis fases. . Estimar el progreso de cada tarea. Calcular el progreso total del proyecto. Estimar los gastos del proyecto | Determinar el estado integral del programa y del presupuesto. Determinar el estado de programacién de cada tarea. Determinar el estado del presupuesto de cada tarea, 1 2, Cada fase de este método se discutiré en detalle a continuaci6n Estimacién del progreso de cada tarea. El primer paso del n MIPP es preparar un estimado realista del progreso de cada tarea en del porcentaje de terminaci6n. “Progreso” se define como el trabajo realmente hecho y es independiente ya sea de los gastos del presupuesto o del tiempo de calendario programado para la actividad. Por ejemplo, si una tarea consiste en colar 4000 m! de concreto y un total de 3.000 han sido colados, se ha terminado un 75% de la tarea, sin tomar en cuenta cusnto tiempo o dinero llev6 realizarla. stimar el progreso de cada actividad es el paso unitario mas importante del método MIPP. Este paso no es matematico y depende solamente de la E experiencia y juicio del gerente de proyecto y del personal involucrado en el proyecto. Existen técnicas para reducir los errores potenciales al estimar el progreso de cada tarea, Uno de los métodos consiste en desarrollar bases para medir cada tarea del plan general de actividades. Por ejemplo, una tarea definida j como “preparar el costo estimado para trabajos de carpinteria arquitectonica’ puede ser dividida en las siguientes actividades fundamentales: + Preparar la cantidad estimada de material + Obtener precios de accesorios y herrajes en ferret + Determinar los precios unitarios de! material + Estimar las horas de mano de obra + Determinar el costo de la mano de obra Calcular prorrogas Revision final Correcciones finales Total T00% Cuando llega el momento de estimar el progreso de esta tarea, cada actividad fundamental puede ser revisada objetivamente para obtener una estimacién razonablemente exacta del progreso de la tarea completa. El uso de bases fundamentales es mas eficiente cuando: 1. Se establecen y acuerdan al inicio del proyecto, y 2. Se definen términos del desarrollo que se puede medir con el objeto de reducir juicios subjetivos. Otra forma de monitorear el progreso es usar una lista preliminar de dibujos para medir el progreso de cada disciplina del disefto. La figura 5.1Hoja de control del dibujo del proyecto Nombre del proyecto Eilacissmiale de gina Fecha _5/7/81 Disciptina —_Citiucaal Trabajo nim, __1367 Ingeniero a cargo/Arquitecto ZH. nur Progreso anterior amma Ultimo periodo jm 80% 100% = terminacién del dibujo isto para ejecucién Hoja! __de__1____ Progreso total = (Presupuesto x Estado) + Presupuesto = 48%. 3 iresupunatn Fecha de | Estado (% de terminacién) Dibujo nim. Titulo det dibujo (noras-hombre o $)|terminacién estimada | 20] 40 | 60 | 80 | 100) 54 Sfoyade 28 6/4/89 ji es 5 Plo de saan 73 | 38 Pla del eb 85 [54 enone do emelcin 5 55 esi de mtn 35 — i 56 eecinns dle eb $5 57 Grecia dota edi g dla 85 58 | ecm de at lamas Ties 85 9 resins dels tab as | 5.10 : 66 5 Dill etna 66 I Tt ous kale : oy Figura 5.1. Al tabular una lista preliminar de dibujos se puede medir el progreso de cada disciplina det diseno,80 CAP. 5, MONITOREO Y CONTROL DE LA PROGRAMACION muestra cémo utilizar esta técnica para estimar el progreso de los dibujos estructurales en un proyecto de disefio menor. Un tercer enfoque para mejorar la exactitud de proyecciones ¢s estimar ¢! esfuerzo requerido para completar una tarea especifica. El progreso de la tarea puede entonces calcularse como sigue: Progreso = 1 — (trabajo faltante + presupuesto original) Un formato como el de la figura 5.2 puede utilizarse para definir de esta forma los proyectos de disefo. Célculo del progreso total del proyecto. Después de haber determinado el procentaje de terminacion de cada tarea, se multiplican todos los porcentajes por los presupuestos de la tarea correspondientes como se muestra en la figura 55.3. Luego, se suman los productos de cada multiplicacion para obtener el valor {que representa la cantidad de progreso realizado hasta la fecha sobre el proyecto total. Dividir esta suma entre el presupuesto total del proyecto proporciona un estimado del progreso integral del proyecto, como sigue: Progreso integral = $ 33387 + $173790 = 0.186 = 18.6% Se hace énfasis en que el célculo del progreso no tiene nada que ver con la cantidad de dinero que se ha gastado en el proyecto Estimacién de los gastos del proyecto. E! siguiente paso es estimar la cantidad de dinero que se ha gastado en el proyecto. El lugar para empezar es el departamento de contabilidad, que debe poder decirle cudnto se ha cargado al trabajo hasta la fecha en que existen registros de gastos. Enseguida, estime los gastos para el periodo en el que no existen datos disponibles todavia y sume esto a los costos reportados por contabilidad. ‘Aun en el caso de que su departamento de contabilidad sea tan eficiente como para informarle de todos los costos al minuto, es posible que todavia necesite ajustar los valores que le informa. Hasta el sistema més eficiente de contabilidad s6lo puede seguirle la pista a los costos que conoce. Por ejemplo, los boletos de avion se los envia su agente de viajes una vez al mes, pocos dias después del fin de mes, lo que ocasiona el retraso de un mes entre el dia en que usted ordena su boleto y el dia en que llega al conocimiento del departamento de contabilidad. Lo mismo se aplica a los consultores externos. Los consultores no afiliados pueden gastar considerables sumas de dinero antes de que sus facturas lleguen finalmente al departamento de contabilidad. Por consiguiente, no acepte ciegamente y sin cuestionarlos, los registros de gastos ‘que le proporciona su departamento de contabilidad. Determinacién del estado integral del programa y presupuesto Con apoyo en la curva de gastos proyectados (véase cap. 4), trace el progreso actual del proyecto e incluya los gastos en la misma grafica, como se muestra en la figura 5.4. El estado total del programa puede determinarse graficamente al medir la distancia horizontal entre la curva de gastos proyectados y la curva de progreso (distancia A en la fig. 5.4). El estado integral del presupuesto puede determinarse midiendo la distancia vertical entre la curva de progreso del proyecto y la curva de gastos reales (distancia B en la fig. 5.4). Un error comin es comparar los gastos proyectados (presupuestos), con los gastos reales (costos) en un intento para determinar el estado integral de! proyecto. Si se hace esta comparacién en el proyecto del ejemplo (lig. 5.4), ‘observe que los gastos reales parecen ser menores que los gastos proyectados. Esto nos lleva a una conclusion equivocada —que el proyecto esta por debajo del presupuesto, cuando en realidad éste no es el caso. Comparar los gastos proyectados con los gastos reales no es una forma realista para determinar, yaRegistro del estado del proyecto Departamento _Siwélwal de 1 Proyecto: ble de scnonie de ies ers —_ Trabajo niim. 1367. Horas Dibujo Titulo del dibujo presupuestadas -———— lea pe iia a s/ig/a2 | 4/90/80 2 | 6/a/ao AE | D [ToallAe| D [AE] D [AE [ae] > [we] 0 Supervision y revisién wo_| 24} oo| sof o4f sof ge] aol oa [ aol a4 [ | Coordinacion “0 4o|_36 3 24 | ‘e | Investigaciones de campo © | sal asl sl - Especificaciones o_| 4o|_40 aa| — Estimaciones a2 | sof al aol a 32 Correcciones finales ou | 60] sa] _o4 24 | - | | | fe 5:1 s | w{ al sf wo] «| wl 5] wl 4 | | | |] ——— = + 5-2 Plane do cain ao | 32 | 6 _ [5.3 | Plow dele eal so | a | wl —[ | t | 5A esis de enn 4o_| a2] to} fe) | | 55 ao_| 32] col a2| aol wl] | ) 5.6 ao_| sa] 7a] sof sof sol sol ool wl af wl] ie 5:7 «0 | 32 4o| 32 aa] ac ol a4 ial | 5. ‘ 4o_| 32] 72] aol 32 sa | 20 | s| | | _ 5.9 Sacer dels tes tires “0 za|_ao| aa] 40] sa] ae| sa[ wl of [| | ia 5.10 Dall tactals fa | sol aa] sol oa] sof ov[ aa] 2e[ 30 = | sat | Dats tetas a so] aa[ sof ov] aol «| aol | 30 7 t - slot | a Totales 4 484 | 1032| 536 | 468 | 590 | 452 | 406 | 372 | 944 | 992 | 1 All = Arquitecto / Ingeniero Progreso general = 1 ~ (Remanente de horas + presupuesto de horas) = D — Dibujante Figura 5.2. Una forma para determinar ol estado del presupuesto es estimar periédicarnente las horas-hombre que faltan para terminar cada tarea82 Céilculos del progreso estimado Fecha base Presupuesto dela tarea Progreso estimado Descripcién de la tarea ($/ Tarea) avance Progreso equivalen de antecede 13140 x 6 = 8541 A. Desarroli un estudio de cas 1 res de estudio x 100 2. Preparar documentos breve: x 100 i dl plan administrative x 100 7 650 4, Visitas al lugar de estudio x 20 3.944 5. Analizar las muestras de desechos x 0 - C. Estimar los costos disponibles para los estudios de cas 1. Desarrollarlos modelos de costo computarizados. 10 806 arrollar los disefios preliminares del lugar de estu 10 860 0 - 0 Estimar los costos 8.820 - 0 D. ial para el tratamiento, a y el reciclaj 30 6 el costo 0 de los modelos de cost 6240 a) 0 G. Reporte del proyecte 1. Reporte por terna a) Antecedentes 8940 804 b gar de estudio 8940 0 ° andlisis de desechos 8940 0 2. Borrador del reporte 18 100 x 0 3. Reporte final 940 x 0 0 H. Gerencia de proyecto 13.400 x 25 - Totales $173 790 387 ~ $173 790 = 0.186 ~ 18.6% Figura 5.3. Los presupuestos individuales de las tareas pueden utiizarse como fact importantes para determinar e! progreso equivalente de cada una en un momento d se suman y se dividen entre el presupuesto del proyecto para determinar el jotal del Sea el estado de! programa proyecto con un falso sentido de seguridad. {Muchos proyectos estan tan zaga del programa que parecen estar debajo del presupuesto! Determinacién del estado del programa de cada tarea. S resultados de este anilisis indican que el proyecto esté a la zaga del programa, del presupuesto, y puede tranquilizar al gerente deCalculo integral del estado del programay del presupuesto utiizando el método MIPP 0 Leyenda g Gastos proyectados 8 5 Progreso del proyecto Gastos reales A Eetado delprogama(2 3mesesatrasados) 20 { 8 Evtado dl presipuesto ($1200 arbacel | porconte) | Mf FMAM J JASONDIEFMAMUGA = 3 “2 tS Figura 5.4. Se puede determinar gréficamente tanto el estadé"del programa como el del presupuesto (ya sea por computadora o manualmente) utiizando el método MIPP. usted necesita saber dénde hay problemas. Al aplicar los porcentajes estimados de progreso al programa del proyecto, como se muestra en la figura 5.5, facilmente se pondrén de manifiesto las tareas que estan a la zaga del programa areas A, B4, B5, C1, C2 y H del cuadro 5.5) Mientras que esta tarea utiliza una sencilla grafica de barras, puede hacerse el mismo analisis con un diagrama MRC. Como se describe en el capitulo 3, el uso de métodos de programacién MRC tiene la ventaja de permitir la oncentracién en actividades de rutas criticas, es decir, aquellas que més afecten la ditima fecha de terminacion. Recuerde que mientras los métodos MRC definen las tareas como criticas 0 no criticas, esta distincién no es ni con mucho tan absoluta en un mundo real Por ejemplo, la tarea de un proyecto puede involucrar el envio de ur equipo a visitar 20 plantas, durante una semana cada una, para hacer un total de 20 semanas. Una tarea similar puede ser enviar un equipo a una sola planta a recabar informacién del emplazamiento de la planta, durante 20 semanas. En el primer ejemplo, el tiempo de programacién puede acortarse al enviar dos equipos a visitar 10 plantas cada uno. En el segundo ejemplo, es claro que la duracion debe ser de 20 semanas sin tomar en cuenta la mano de obra aplicada la tarea. Aunque estas dos tareas aparecieran exactamente como una sola es rama MRC, el segundo ejemplo es sin duda mas critico, porque la in de mano de obra no puede acortar la duracién de la tareaDeterminacién del estado del programa de cada tarea 19 064 Deseripcién de la activided A, Desarrolo de antecedentes B. Conducir los estudios de caso 1. Seleccionar los lugares de estudio Preparar documentos breves 3. Desarrola los datos del plan administrativo 4, Vistas al lugar do estucto 5, Analzar las muestras de desechos | C. Estimar los costos disponibles ol estudio 1, Desanolar modelos de costo ccomputarizados Desarrollar los dseros preiminares del lugar de estudio 3, Eatimar los costos |b. Evaluar et potencial para ol tratamiento, la | recuperacion y el reciciaje H E, Determinar impactos en el costo | Reporte del proy 1, Reporte por tora a) Antecedentes | ©} Muestras y andlss de desechos 2, Borrador del reporte 3. Reporte final de proyecto, HEIDI eso por tcer Fecha base Figura 5.5. El estado del programa de cada tarea puede determinarse al porcentaje de la duracién total), con los datos de fechas base. Una tarea fa parte del ckagrama de barras “uabajo terminado" no alcanza la fecha base comparar el 8 atrasada85 Determinacién del estado del presupuesto de cada tarea $a Fecha base 1/1/63 Progreso estimado Presupuesto Porcentaje Gastos Estado del Descripcién de la tarea dela tarea de avance equivalente reales ~—_presupuesto ($/Tarea) $) © A. Desarrollo de antecedentes 13140 x 65 8541 11.487 2946 8, Conducir los estudios 1. Seleccionar los lugares de estudio 2920 «100 2920 4072 1152 2. Proparar documentos breves 2960 x 100 2960 2526 + 434 3. Desarroliar los datos del plan administrativo 7.650 100 6511 + 1199 4, Visitas a los lugares de estudio 19700 x 20 7 086 3146 5. Analizar las muestras de desechos 17500 o 0 0 C. Estimarlos costos disponibles para el estudio de caso 4 1. Desarrollarlos modelos de costos computarizados 8 060 x 10 806 4256 3450 2, Desarrolar los diserios preliminares de! lugar estudio 10860 x 0 o 3, Estimar los 8820 x 0 0 0 D. Evaluar el potencial para el tratamionto, Ja recuperacion y el reciclaje 4420 299 E. Determinar impactos en el costo 5 260 x 0 0 0 Evaluar los impactos en los modelos 6240 x0 0 0 G. Reporte del proyecto 1. Reporte por tera a) Antecedeni 8940 x 10 894 724 173 ») Visitas @ lugares de estudio 8940 x 0 0 0 ©) Muestras y andiisis de desechos 8940 x 0 0 0 Borrador det ef 18 100 x 0 0 3, Reporte final 7940 x 0 0 0 H. Gerencia de proyecto 13.400 33 5 __1819 Totales $ 173790 32387 $4453 — $12066 Figura 5.6. £1 o puede determinarse para cada tarea si se verfican los costos reales de cada tarea individual, El gerente de proyecto debe decidir s! el valor de esta informacion vale el esfuerzo de mantener cuentas separadas de la ‘ado del presupuesto sf Determinacién del estado del presupuesto de cada tarea. Verificar el estado del presupuesto de cada tarea individual no es tan sencillo como verificar el estado del programa. Para la verificacion de cada tarea tiene que mantenerse un costo independiente de contabilidad. Esto implica aumento de papeleo y estrecho control del equipo del proyecto para asegurarse de que cada quien cobre su tiempo y gastos a la tarifa correspondiente a la tarea. El gerente86 CAP. 5. MONITOREO Y CONTROL DE LA PROGRAMACION Revisién del estado de trabajos pequefios Anilisis de las tendencias del programa y presupuesto de proyecto debe determinar, caso por caso, si la informacién adicional vale el esfuerzo que lleva conseguirla. Siempre que valga la pena revisar el estado del presupuesto de tareas individuales, compare los gastos de una tarea en particular con el progreso calculado para la tarea correspondiente (fig. 5.6). Aquellas tareas en que los gastos reales estan por encima del progreso hecho, sobrepasan el presupuesto, aquellas en que el progreso excede a los gastos, estin por debajo del presupuesto. Revisar e] estado del presupuesto y del programa de pequefios proyectos es dificil porque uno no puede darse ei Iujo de invertir mucho tiempo haciéndolo. Sin embargo, estos trabajos son por lo general de tan corte Juracin que dejar de revisarlos estrechamente puede conducir a problemas irreparables del programa y el presupuesto Una manera efectiva de revisar proyectos pequefios es omitir la fase de estimacién del progreso de cada tarea. En trabajos pequerios, usted debe ser capaz de valorar por si mismo el progreso total con razonable exactitud, puesto que probablemente esta involucrado personalmente en cada tare En proyectos pequefios el gerente también debe verificar el grado de intervencién en el proyecto, en vez de utilizar el sistema de contabilidad mensual de la empresa. Esto puede significar sacar copias fotostaticas de las tarjetas de registro de los miembros del equipo y calcular manualmente el estado de su presupuesto de horas que no han sido cargadas. También quiere decir que usted tiene que efecutar personalmente los detalles y especificaciones del proyecto porque no hay suficiente tiempo en el presupuesto para de comunicar a terceros las exigencias del cliente. Tenga cuidado al revisar trabajos pequefios para evitar desarrollar sistemas manuales que son mas complejos y llevan mas tiempo que los sistemas ya establecidos. Si no es posible obtener informacion de los datos del proyecto con rapidez, puede desperdiciar tiempo que se puede cargar a cuenta y que podria utilizar mas productivamente haciendo el trabajo. La figura 5.7 es una tabulacion que muestra cémo utilizar el método MIPP para verificar el estado de un proyecto pequeno de 16 000 délares. Los niimeros negativos de este ejemplo se refieren a periodos la zaga del programa o del presupuesto; los nimeros positives der periodos que van al frente del programa o del presupuesto. programa se muestra en porcentajes en vez de semanas como se hizo en el ejemplo anterior (fig. 5.4). El estado del programa puede convertirse a semanas al multiplicar el porcentaje por la duracién total del proyecto. Asi, el estar 5% atrds del programa representa 0.8 de semana, 0 cuatro dias laborales Sin embargo, en proyectos pequefios usted no tiene por qué saber el estado del programa con tanta precisi6n; en este caso, utilizar porcentajes reduce los céileulos y le proporciona suficiente informacién Mientras que es esencial saber el estado del presupuesto y el programa en un momento dado, verificar las tendencias puede ser atin mas revelador. Examinemos la tabulacién de las tendencias del estado del proyecto de la figura 5.8, donde la columna “progreso” indica un aumento mas bien constante del progreso del proyecto —nada particularmente inusitado. La columna “estado del programa” muestra que el proyecto quedé a la zaga del programa desde el principio, y desde entonces se ha deteriorado firmemente Este firme deterioro del estado de! programa revela un problema fundamental. Las explicaciones posibles son: + La mano de obra asignada al proyecto es insuficiente. + El personal del proyecto no ha trabajado productivamente.a7 Monitoreo de un proyecto pequefio con el método MIPP - Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 1, Progreso proyectado $4,000 (25%) $8 000 (50%) - $12 000 (75%). $16 000 (100% ) 2, Progreso real 20% (63200) 55% ($8800) 85% ($10.400) 100% ($16 000) 3. Gastos reales $2800 $8 100 $12 200 $15 700 4. Estado del programa [(2)-(1)] 5% 15% 10% en ol programa 5. Estado dol presupuesto [(2)-(3)) +8400 +8700 $1 800 +$300 Figura 5.7. Aqui se presenta un ejemplo de como usar el método MPP para monitorear €l estado de un proyecto pequetio con un presupuesto de 16 000 délares. ie ha dedicado demasiado tiempo a detalles. + El programa original era poco practico + Se han examinado demasiadas alternativas de disefo, @ columna “estado del presupuesto” revela una versién un tanto diferente. El proyecto comenz6 bien, hubo algunos problemas en febrero y luego, en general, se estabiliz6 hasta junio, fecha en que repentinamente se presentaron problemas mayores. Esta tendencia indica que algo dramatic sucedié en junio. Las explicaciones posibles son: + Los costos de otro proyecto fueron cargados incorrectamente a su trabajo. + Se descubrio un error importante de disefto y fue necesario redisefiar cuantiosamente, + El cliente incrementé la esfera de accién del trabajo, El estudio cuidadoso de las tendencias del programa y presupuesto puede ser muy instructivo. Sin embargo, solamente se dispone de tales datos si ¢ progreso de cada tarea se verifica sobre bases regulares, La veriticacién frecuente también nos permite identificar los problemas desde su inicio, mientras haya tiempo de resolverlos sin poner en peligro la fecha final de terminaci6n o bien exceder el presupuesto Superacién de Se ha dicho que la répida identificacién de un problema representa el 80% problemas del de su solucién. Aunque sea cierto, queda un 20% de preocupacién. A Programa Continuacién se presentan algunas formas exitosas para superar problemas del programa en un proyecto: 1, Deje de evaluar soluciones diferentes. Elija una opcién que va a funcionar y desarréllela 2, Saque del proyecto a la gente menos experimentada. La gente con experiencia puede hacer més si no tiene que perder tiempo en supervisar aprendices. Usted mismo podré trabajar mas como resultado de este ahorro en tiempo de supervisi6n. 3. Obtenga el permiso de los directores para posponer las tareas administrativas no prioritarias hasta que haya salido de la crisis. Aproveche este tiempo extra para resolver los aspectos mas criticos del proyecto,88 Curso del estado de! proyecto Periodo del proyecto Porcentaje de avance Estado del programa Estado del presupuesto Enero 1989 32 0.3 meses de aeso 2000 abajo Febrero 1988 67 3000 er Marzo 1963 os + meses de ates0 8000 arriba vr 1963 16 17 meses de ataso 8000 as Mayo 1983 168 2.0 meses de ates0 8500 aba Junio 1988 a6 2.3 meses de ates0 2000 a Jo 1983 Agosto 1988 Septiembre 1983 Octubre 1983 Noviombre 1983 Diciembre 1983 Enero 1984 Febrero 1964 Marzo 1984 Abr 1984 Mayo 1984 Junio 1984 Jil 1984 Agosto 1984 Septiembre 1984 Figura 5.8. Monitorear el! dalos acerca de las pos 2 lo largo del tiempo le proporciona valiosos los problemas del presupuesto 0 del program 4, Subcontrate a otra firma para hacer parte del trabajo. Pero recuerde que no es el momento para subcontratar a alguien que no haya trabajado con usted anteriormente, 5. Identifique las actividades criticas y concentre sus esfuerzos en ellas. Tambi junte al cliente qué aspectos considera mas importantes y vea si se pueden introducir sin perjudicar el programa. 6. Trabaje horas extra. Todo mundo lo hace; por lo general es la mejor manera de ponerse al dia con el programa. Pero tenga cuidado de no considerar el tiempo extra como la soluci6n de todos sus problemas. Un estudioSuperacién de los problemas de presupuesto SUPERACION DE LOS PROBLEMAS DE PRESUPUESTO 89 realizado por una importante firma de ingenieria encontré que el tiempo maximo de trabajo eficiente es de nueve horas al dia, y que la empresa obtiene s6lo un 10% de productividad a partir de la décima hora de trabajo de sus empleados. Si ajar horas extra, mantenga un nivel de productividad alto trabajando sabados y domingos en lugar de hacerlo hasta la media noche durante la semana. 7. Ultilice a sus directores. Hacer trabajar a los directores “en el escenario de trabajo” permite aprovechar la pericia de individuos valiosos que lienden a recargar de tiempo su proyecto de todos modos. También un profesional experimentado puede realizar en una hora lo que un técnico inexperto hace en cinco. 8. Involucre al cliente. En vez de solicitar de inmediato una prorroga, sugiera cinco 0 10 maneras en que el cliente puede ayudarlo al logro de la fecha propuesta, incluyendo el uso del personal del cliente para determinadas tareas. 9. Reorganice los dibujos. Dirija la formulacién de planes al r asesores, dibujantes, un representante de fotocopias de su compafiia y su operador del procesador de palabras para hablar sobre cémo producir los. documentos de construccién requeridos con e! uso de menor nimero de h y menos informacién en cada hoja (especialmente detalles complejos). Asimismo, explore técnicas gréficas tales como fotocopiar detalles 0 secciones completas de un dibujo. Elimine notas escritas a mano siempre que sea posible. 10. Evite la perfeccién excesiva. La mayor parte de las decisiones de disefio son perfectas en un 90% la primera vez; luego nos pasamos el tiempo que queda tratando de perfeccionarlas en un 5%. las A continuacién se presentan algunas formas en que se pueden superar los problemas de presupuesto y regresar a la ruta correcta 1. Examine las graficas. Antes de hacer cualquier cambio, asegirese de estar por encima del presupuesto. Verifique todos los cargos de tiempo y gastos de su proyecto. Solicite a su administrador financiero una evaluacion actualizada de los cargos a sus gastos generales, para asegurarse de que todos jos cargos fueron hechos de acuerdo con la planeacion cuando fue presupuestado el proyecto 2. Para fines de seguridad, verifique que todo lo que esta haciendo es lo requerido por el plan de trabajo. Si algo no lo es, deje de hacer el trabajo, 0 bien, obtenga fondos adicionales del cliente. 3. Examine cada tarea para estar seguro de que s6lo personas experimentadas trabajen en actividades que exigen juicio y que jévenes de menor categoria trabajen en tareas que requieren simple perseverancia, 4. Reduzca el programa y el tiempo extra. Esto disminuye los costos de coordinacién al reducir al minimo el nimero de personas que trabajan en el proyecto. También aminora los costos de los gastos generales porque las horas, de tiempo extra no llevan la misma carga que las horas de tiempo de trabajo lar (este concepto se explica con mayores detalles en el capitulo 11) 5. Deje de evaluar soluciones alternas. Siga con lo que sabe que dara resultado y no cambie de parecer a menos que alguien pueda convencerlo de que lo seleccionado por usted no dara resultado. 6. Vuelva a negociar los contratos de los consultores. Si existen problemas en el presupuesto total, quiza algunos aspectos del problema fueron causados por otros consultores. Si es asi, se justifica que vuelva a negociar sus contratos. Si algunas de las tareas de los asesores no son necesarias, eliminarlas puede salvar el presupuesto del proyecto. 7. Utilice ayuda temporal. La empresa puede economizar pagos de beneficios suplementarios al hacer uso de ayuda temporal. Con cifras corrientes de un 20% de trabajo directo, se pueden economizar mayores cantidades en el90 CAP. 5, MONITOREO Y CONTROL DE LA PROGRAMACION presupuesto, si la ayuda temporal es capaz de producir de inmediato dentro del proyecto. 8. Sea una rueda chirriadora. Si su proyecto esté sobrepasado, no lo esconda, Si le informa a todos los de la empresa que tiene problemas, aquellos os directores por ejemplo) que tienen la posibilidad de hacer el cargo de v hora casual a su proyecto, lo pensarian dos veces. Economizar por Jo menos una hora por semana puede ser la diferencia entre una pérdida y una ganancia Solicitud de aumento del presupuesto Estimado Car | } De acuerdo con nuestra conversacién de! 982, Le escribo para ponerle al tanto de los deta presupuesto j Como 1o habiamos hablado antes, han existido una serie de tareas de ingenieria que hemos desempenado y que no fueron establecidas en nuestro contrato. Algunas de estas + ividades no estaban relacionadas directamente con la ; reparacion de los planos y especificaciones de construccién. Otras fueron tareas que su equipo no pude realizar debido a la falta de tiempo, tal es el caso de las actividades que correspondian a Bill Jones, como resultado de su reciente ascenso 1 (adjunta), enlista las tareas especificas que no estaban dentro de huestro aleance original, a olicitud de usted o de su equipo. Esta tabla describe cada : tarea en relacidn con 1a fecha en la que usted 1a solicits y presenta la mejor estimacion del esfuerzo real que se | requiere para desarrollar el trabajo. Ademds, hemos , incluido el monto total de gastos para el desarrollo de proyecto. Aunque es dificil cuantificar estos co adicionaies, considero que todos estamos conscientes de ellos | Nuestro ultimo céleulo en la estimacién de costos de ; ingenieria necesarios para terminar el trabajo adicionales especificado en la orden, mas las tareas requeridas, es de $57 000 en abril 1°. La cantidad restante es de $22 000 para todo el mes de abril. Por lo tanto j 5 un aumento de $35 300, Creemos que és! aumento ya que el resto del proyecto est e seria solicit: el aleim Estamos dispuestos a proporcionarle todos los datos | con los que hemos elaborado este material. Si tiene alguna pregunta en relacion on esta informacién, comuniquese conmigo y con gusto la dialogaremos Aventamente J. B. Higgins, P. Gerente de proyecto - » Figura 5.9. Escribir una carta en la que se pide aumento del presupuesto puede ser : tuna tarea difici. Esta es una carta real en la que se muestra cémo debe escribise. tabla 1, ala que se hac on la carta, esta a continuacién.' 1 Tabla 1. Trabajo solicitado que no estaba dentro del plan original Horas-hombre Otros t Tarea Referencia Director Ingenieria _Dibujo Apoyo _costos directos i 1. Verificacién de las tuberias del patio 4 fuera del area de la planta, para el } tratamiento de desechos 10/14/81 8 3 464 ‘$900 } 2. Diagramas de interconexién eléc 3/2882 4 70 40 3. Detalles de instalacion de } instrumentos 3/2/82 6 60 40 20 4. Revision de los dibujos de la tienda a. Diversas piezas de hierro ari2ie2 = 8 2 b. Filtros de arena 214182 8 60 40 16 $85 c. Columnas de carbén 29/82 18 90 60 30 $240 5. Cambio en el disefio del sistema de 2010/81 100 140 20 $350 6. Cambio en el disefo para eliminar of tanque de carbén virgen 12/10/81 - 16 24 6 7. Remocion deltuboFRPyaccesorios 3/2/82 ~ 6 13 1 8. Cambio en el disefio del concreto de 4000 @ 3000 psi 3082 18 2 4 9, Preparacién de especificaciones para las columnas de acero del carbon, ademas delascolumnasFRP 1/31/82 12 4 ‘ambio en ol diseflo del plan de fordenamiento del lugar para colocar vasijas lejos de descargas eléctricas 12/10/81 12 12 20 11, Preparacién de iagramas de cableado eléctrico elemental en sustituciOn de los diagramas tipicos de escalera 12/10/81 30 30 9. Si falla todo lo demas, pidale al cliente un presupuesto o incremento de honorarios. Si cambia el alcance u otras circunstancias, no tema volver a solicitar mayor cantidad. Si le dicen que no, por lo menos ha informado al cliente que usted observa de cerca los cambios, Esto puede desanimar al cliente al consultarlo, por honorarios de poca monta. También puede obtener dinero adicional si lo solicita legitimamente y al cliente le agrada el trabajo que esta usted haciendo (un ejemplo de una carta real de solicitud de aumento de honorarios se presenta en la figura 5.9). Fe eertmennical aementunatestetinershaadl teeeehecccminaemctetines Conclusién Este capitulo le ha ofrecido un método sencillo para determinar el Presupuesto del proyecto y el estado del programa en varios renglones durante todo el proyecto, asi como diferentes enfoques especificos para superar problemas de presupuesto y programacin, mientras se hace frente a los objetivos del proyecto. El capitulo siguiente describe algunas técnicas sencillas para la planeacién de mano de obra de proyectos individuales, asi como los de una oficina completa. El siguiente capitulo también presenta diferentes formas de resolv falta de mano de obra a corto y a largo plazo.carfruo «. Planeacion de la mano de obra y del equipo de trabajo éPor qué me debe importar la planeacién de la mano de obra? 2. 4Cémo puedo evitar la trampa de complica: organizacion de la mano de obra? 3. ~Cémo puedo saber la cantidad de mano de obra disponible? 4. 4Cdmo puedo saber si el exceso 0 la falta de mano de obra es temporal 0 a largo plazo? 5. 4Cémo puedo determinar el numero y tipos de individuos que mi proyecto exige? 6. 4Cuales son los mejores caminos para solucionar, a corto plazo, el exceso o la falta de trabajo? 7. {De qué manera difiere la fuerza de trabajo en oficinas pequefias y en oficinas grandes? 8. 4Cual puede ser el impacto del cambio excesivo o rotacién de personal? nen laPapel del gerente de proyecto en la planeacién de mano de obra Clave para la planeacién exitosa de la fuerza de trabajo Determinacién de los requerimientos a largo plazo 94 es la planeacién de la mano de obra, a diferencia de su contraparte de la La responsabilidad de Ja planeacién de mano de obra y del equipo de trabajo varia de una oficina a otra, dependiendo de cémo esté organizada cada empresa de disefio en particular. Esta funci6n puede ser desarrollada por uno 0 varios gerentes de proyecto en la oficina o por el gerente de operaciones cualquier caso, la informacién clave de entrada para planear los requerim de la fuerza de trabajo debe proceder de los gerentes de proyecto. Mas atin, los resultados de la oficina de planeacién de mano de obra afectan directamente a los gerentes de proyecto porque ellos determinan quién va a trabajar en sus proyectos. El gerente de proyecto debe, por tanto, no s6lo ser capaz de planear los requerimientos de la fuerza de trabajo en sus propios proyectos, sino también de entender los conceptos de la planeacién de la mano de obra para toda la oficina. El error més cominmente observado en la planeacién de la fuerza de trabajo es una excesiva sofisticacién y complejidad en su planteamiento. Dada la excesiva ocupacién del tiempo del gerente, se da a menudo baja prioridad a la planeacién de la mano de obra, especialmente si un sistema complejo requiere mucho tiempo. Como resultado, las proyecciones son raramente actualizadas y la planeacion de la mano de obra es hecha ‘a base de coraje”. De esta manera, Ja clave para una planeacién exitosa es seleccionar un enfoque sencillo y mantener las proyecciones al corriente sobre bases regulares. Dejemos los sistemas sofisticados para gerentes fuera de la profesin del disefio, que pueden predecir las cargas de trabajo durante un periodo considerable. La planeacién adecuada de la mano de obra responde a cuatro preguntas basicas: + (Existe escasez 0 abundancia de mano de obra? + js temporal o a largo plazo? # Qué clase de persona se necesita? + {COmo puede remediarse la escasez? La forma mas simple de la planeaci6n de la mano de obra a largo plazo Cinas de seis meses) es verificar la acumulacién de la mano de obra. Dividir el niimero total de horas-hombre restantes de todos los proyectos activos entre el némero total de horas-hombre trabajadas por el personal de oficina, nos da una idea aproximada de los requerimientos a largo plazo. He aqui un ejemplo de célculo para un despacho ficticio de disefto Proyecto Horas restantes mpleado disponibles A 160 Smith 40 B 1.280 J. Hanson 30 ¢ 470 N. Parks 40 Horas/semana95 D _62 F. Stanford 40 Total 5: Total 50 Acumulaci6n = 2530h + 150 h/semana = 16.9 semanas Dado que éste es un calculo simple, hay pocos errores potenciales que evitar. Primero, tenga cuidado de incluir solamente las horas-hombre que seran utilizadas por el personal de las oficinas. Segundo, siempre tome en cuenta las horas necesarias para completar el trabajo, y no necesariamente la diferencia entre horas presupuestadas y horas ulilizadas hasta la fecha. La magnitud de la acumulacién de mano de obra en la mayoria de las empresas de disefio varia de dos meses a dos afios, Sin embargo, la acumulacin de dos empresas no puede compararse facilmente, debido a humerosos factores especificos de cada empresa E! beneficio real del calculo de mano de obra de reserva se obtiene Mano Figura 6.1. Se puede calcular la mano de meseshombre de trabajo restantes de to% de la ofc proporcionar Tendencias en la mano de obra de reserva FMAM JASONDE a er | sof 3 Leyenda 5 — Gastos asignados ° 2 = Trabajos anticioados | 2 1 1 ErFMAM AsSON DIE FMAM - ‘1983 - 1984 Calendaro por meses, Fecha fa de reserva total dvidiendo los jos los proyectos entre el nimero de personas Le revisién de las tendencias de la reserva de la mano de obra puede nformacién anticipada de la escasez o excedente de mano de obra.96 CAP. 6, PLANEACION DE LA MANO DE OBRA Planeacién a corto y mediano plazo en despachos pequefios cuando se hace regularmente y los resultados se comparan con datos previos de la misma empresa. Un gran problema con el uso de mano de obra de reserva como un instrumento del planeaci6n, es que esta basado solamente en trabajos contratados a la fecha y en cierta forma produce una reaccién. Este problema puede solucionarse incluyendo candidatos que tengan una posibilidad de mas del 90% de convertirse en proyectos. Se puede luego diagramar la informacion para determinar la tendencia de requerimientos de mano de obra, como lo muestra la figura 6.1 Hay que notar que la reserva efectiva ha bajado constantemente durante los pasados seis meses. Sin embargo, si los trabajos anticipados se incluyen, parece ser que la situacion ha tomado un nuevo curso. Si las predicciones son acertadas, este cambio debe reflejarse en la reserva real de los proximos meses. Esta es la clase de informacion avanzada necesaria para integrar planes @ largo plazo, para contratacién de nuevos empleados y/o cambiar e! nivel de esfuerzo necesario en mereadotecnia. Muchas empresas han desarrollado varios niveles de probabilidades para anticipar nuevos proyectos como depuracién de este procedimiento. Sin embargo, tenga cuidado de no hacer planes basados en proyecciones del mercado cuya certeza sea cuestionable una oficina pequefia (menos de 20 personas), la planeacién de la mano de obra puede hacerse a nivel personal. Considere el siguiente procedimiento: 1. Cada gerente de proyecto identifica el nombre o clase de persona que se requiere para terminar el proyecto 2. Quien tenga la responsabilidad de la planeacién de la mano de obra calcula la demanda de cada persona 0 clase de persona en la oficina, 3. Después de haber proyectado las cargas mayores e inferiores de trabajo para cada clase de persona, se lleva a cabo una junta entre los gerentes de proyecto. La junta no termina hasta que la carga de trabajo haya sido equitativamente distribuida entre el personal disponible. 4, La asignacién de trabajo se hace con base en lo que se acordé durante la junta y luego se preparan y distribuyen gréficas como las mostradas en las figuras 6.2 y 6 5. Este proceso se repite cada uno o dos meses, dependiendo de cuantos proyectos nuevos se han empezado EI procedimiento anterior es apropiado para planeacién a corto y mediano plazo de mano de obra en una oficina pequefia. Esto, combinado con un calculo sistematico de la reserva de mano de obra, da al gerente suficiente informacién para hacer planes de contrataciones futuras, fed también puede usar el mismo procedimiento para planear los requerimientos de mano de obra para un solo proyecto. La tinica diferencia es que las cargas de trabajo son asignadas por tareas, en vez de proyectos. Planeacin a corto y mediano plazo en despachos grandes El método que se presenta en las figuras 6.2 y 6.3 es oneroso para una oficina de mas de 20 personas. Por lo tanto, usted necesita un enfoque diferente para determinar los requerimientos de mano de obra a corto y mediano plazo en despachos grandes. EI primer paso es identificar la necesidad de mano de obra para proyectos individuales. Para proyectos mayores esto puede hacerse con un formato similar al de la figura 6.4. Para proyectos menores, simplemente se divide el total de horas-hombre entre la duracién del proyecto para determinar el promedio de mano de obra durante el periodo de referencia.| 97 i i Estimacion inilal de 108 requerimientos del proyecto ] Horas—hombre requeridas: | det condado Puan oe | 0 | 0 | { nuevo ingres 20 20 20 | | TNS: 60 60 60 { Dbviante 0 ; Mecandgrafo 32 32 }) | Terris para Cayce or | «| 0 | 0 | | { Ingeniero de ruse moreso | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 a Dibujante 20 { Mecanégrato 16 | 40 | Renovaciones a Waycross REM 160 160 160 160 i ‘TNS 8 8 8 8 | Diujante «| | j Mecandgrao 1 | 2 { Nuevo contro comercialHanover | TNS za [| 2 | 2 | ze { REM 80 40 2 20 } os | a | 0 | » | w \ . Ingenioro de cuore ngres0 | 240 | 240 | 160 | 160 Dibjante 16 | a ; Mecandgrato 16 16 32 ! [Figure 6.2. En ofcinas medianas y pequeres (menos de 15 0 20 personas), las neesidades de mano de stra pueden Sr proyaciades comperando cada provcto con | | Ginimero de personas ue io Sosorolen j98 Proyoocion nical de Ia carga de trabojo del personal Mes I pee Perera me [am [a [aw [oe fox [wee] f Carcel del condado Putman 80 80 80 | Terraceos para Cayce 40 40 60 60 60 ; Twevo conto comer Hanover | 20 | 60 | o0 | 00 | [_ Total honstomeve reqoes | 200 | 20 | 20 | 0 | o| of o| o zm Horas-hombre trabajadas 168 | 168 | 168 | 168 | 163 | 168 | 168 | 168 Horestoméve nets sponte | (221 | tar] _se | 2 | 100 | 103 | soe | 163 TS | Ciel cand Paman | 0 | a TTerticeos para Cayce | | | | 1 : Renovaciones a Waycross 3| s| sl e - Nuevo centro comercial Hanover | _24 | _24 2a 24 _ _ Total horas-hombre requeridas 108 108 116 56 16 | Oo 0 = as-hombre trabajadas- 168 i 168 168 168 168 168 168 168 [ Horas-hombre netas disponibles 60 60 52 112, 152, 168 168 168 Tem | Renovaciones a Wayoss “00 | 160 | 160 | 100 Nuovo centro comercial Hanover | 20 | 40 | 20 | 20 | | Total horas-hombre requeridas- 240 200 [ 180, 180 Oo 0 o | 0 Horas-hombre trabajadas 16s | 168 | 168 | 168 | 168 | i163 | 168 | vorasromixe reas deportes | 172i | (221 | 112) 16a | 168 | 60 | 108 reso | Cércal el condado Putnam 2» | | 2 i Tericeos para Cayce ~ | | o| a| » Nuevo oantro comercial Hanover | 240 | 240 | 160 | 160 _| a Total porastombve wequenas | 260 | 260 | 200 | wo | | o| o| 0 a pores hombye rabaiads coe | a6 | an | se | age | cos | Verasrombce ngs daponbios | 56 | 06 | 106 | 165 | ove | aw | 326 | 305 | Figura 6:3, Las cages do abajo del personal pueden ser proyect 7 estimando las horas-hombre durante varios meses,Galculos de los requerimientos de mano de obra del proyecto Tota | Horas os ee ~ Deseripcién de Ia tarea noras. | hombre |= WaT TST OTOL ET ETT eT K Desarato de oe 1 T TT arooodontas| 57 sr] 57] 5 sr | 5. Conduct un estado de caso 1, Selsosiona los gees . | | | | do ostudo 2 2 2 | 2, Proparar documento braves 10 | 33 | a] 2 agminstatio m2 aol om | 4. Vistas al ugar de estuco 480 20} | 20] 20| a0 5. Analza ls muearas Ge desectos soo | a3 aw} | 6 . Estima os costs disponibles pare | tesco de caso | | | 3. Desarotar los dato del pan esata toe modelos ce 4s | 45] 45] a5] a5] a5] 45 | 2 os dsonos rtminaes del lugar de esto} 960 | 60 | «| e| «| oo 3. Estima costos zo | 47 av| ar| ar] ar] ar] ar] | \aluar # poencial para ol alamo, fr reouseracn y el ‘ooeae 40 to | 10] 10] 10] 10} 10] 10] 10] 10} 10} 10] 10] 10] 10} x EDeterminarimpactos en el costo we | 66 | 6 F. Evaluaros impactos oe los | modes oe costos wr | 164 168 {Reporte del proyecto 1. Reporte po tema a) Antecadentes 328 164 164 | 164 | a oa | ies ie cada mot roo | 330 320 | a0 Reporte final 188 94 | | 94] 94 HL Gorencia de proyecto wo | 5 | 15] 15] 15] 15| 15 5| 15] 15 15| 15] 15] 15] 15] 15] 15] 15] a5] 15] 15 Total ers tome T rt | ee 5260 zar | 2ar|s0| 2 | nr | 0 | aa are | a0 |2a8| 255 | 91 170 | 25 | es | 12 | 100] a5] 1s a | Figura 6.4. Debe hacer proyecciones de la mano de obra para todos los proyectos importantes. Se hace notar que las horas-hombre se asignan para que corespondan con el programa de cada tarea,