Está en la página 1de 130

DISEO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO PARA

CONTACT CENTER AMERICAS

Adriana Gamboa Bulla


Mnica Prieto Vivas

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT,
2010
2

DISEO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO PARA


CONTACT CENTER AMERICAS

Adriana Gamboa Bulla 11042273


Mnica Prieto Vivas 11042378

Proyecto presentado como requisito para el desarrollo del trabajo de grado que
permite obtener el ttulo profesional en Administracin de Empresas

DIRECTOR:
IVAN RICARDO MORENO
Magster en Educacin UPN
Administrador de Empresas ULS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT,
2010
3

Nota de Aceptacin

Firma del Director

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Bogot D. C., Abril de 2010


4

PREFACIO

En la era actual, y dentro de un contexto econmico y empresarial, que se


caracteriza por fenmenos como la globalizacin, los crecientes grados de
competitividad, la evolucin de las nuevas tecnologas, el e-business y la naturaleza
dinmica de los nuevos mercados, no parece existir ninguna duda acerca de que el
conocimiento representa uno de los valores ms crticos para lograr el xito
sostenible en cualquier organizacin (Argyris y Schn, 1978; Nonaka,
1991; Kogut y Zander, 1992; Grant, 1996a; Spender, 1996;
Davenport y Prusak, 1998; Bontis, 1999a,1999b; entre otros). En
verdad, vivimos en una economa del conocimiento en la que ste se compone del
conjunto de informacin, inteligencia y experiencia prctica que, transformado en
capacidad para la accin, constituye la base de las cualidades que atesoran las
organizaciones.

El valor de este Trabajo radica primordialmente en la interaccin que se


propone en el Contac Center entre la dimensin humana y la dimensin del
conocimiento los cuales interactan tomando elementos como el liderazgo, la
motivacin, el control y las relaciones interpersonales creando conocimiento para su
posterior transformacin y transferencia, es por eso una mueva propuesta la cual las
autoras plantean con sus diferentes indicadores. Uno de los valores agregados
dentro del trabajo lo constituye sin duda la posibilidad de implementarlo en
cualquier organizacin.

Ivn Ricardo Moreno Moreno.


Bogot, Abril 20 de 2010
5

ABSTRACT

Desde hace dos dcadas se viene hablando en el mundo de un concepto que


revolucion el mercado, las organizaciones y la forma de gestionar el talento
humano; tras el auge de los procesos de informacin y del efecto globalizador
aparece la Gestin del Conocimiento como una herramienta ms que necesaria
para competir y sobrevivir en el mercado actual.

En Colombia hemos escuchado de este concepto y con algn recelo, directivos


y acadmicos se acercan para comprender y ajustar a la realidad colombiana
algunas de las buenas prcticas que autores de todo el mundo proponen para
gestionarlo. De aqu surge la idea de proponer un modelo integrador que
garantice que la principal fuente de conocimiento, la mente humana genere
nuevo conocimiento, lo gestione y lo utilice para crear ventajas competitivas,
optimizando el manejo de la informacin, herramientas tecnolgicas y por
supuesto especializando ese talento humano.

Hablar de conocimiento y de su gestin en pases como el nuestro, es una


tarea espinosa, puesto que existe una cultura arraigada en procesos
productivos, donde el trabajo de una persona se evala y valora de acuerdo a
su nivel de productividad. Y desde aqu nace el reto de proponer un modelo
que facilite las actividades de gestin de conocimiento en un sector econmico
que viene aumentando su participacin del mercado, en los pases de Amrica
Latina; como lo son los Contact Center o servicios de outsourcing, que
permiten a grandes organizaciones delegar sus departamentos de servicio al
cliente, a empresas especializadas en este tipo de soluciones.

Nuestro modelo integra componentes humanos y de conocimiento; que se


deben alinear y gestionar para que por medio de diferentes herramientas
6

tecnolgicas y metodolgicas, los datos y la informacin sean transformados


en conocimiento til a travs de un proceso cclico y continuo en todos los
niveles de la organizacin, consiguiendo que el conocimiento no este slo en la
mente de las personas, sino que se convierta en un activo de la empresa, que
puede resultar incluso ms valioso, por que representa mayores ingresos y
beneficios que muchos de los activos fijos de una organizacin.
7

RESUMEN ANALTICO EDUCATIVO


RAE

PAIS COLOMBIA
TIPO DE TRABAJO DE GRADO
INVESTIGACIN
TITULO DEL DISEO DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIN DE CONOCIMIENTO
DOCUMENTO PARA CONTACT CENTER AMERICAS

AUTORAS ADRIANA GAMBOA BULLA


MNICA PRIETO VIVAS
Gestin del Conocimiento, Capital Intelectual, Clima Organizacional,
PALABRAS Conocimiento, Conocimiento explcito, Conocimiento tcito, Cultura
CLAVES Organizacional, Clima organizacional, Rotacin de personal,
Continuidad, Procesos, Liderazgo, Motivacin y Control.
Trabajo elaborado con la finalidad de obtener el ttulo como
Administrador de Empresas en la Universidad de la Salle. El proyecto
DESCRIPCIN profundiza sobre las teoras existentes de Gestin de Conocimiento y
Clima Organizacional; para luego fusionarlas y disear un modelo
integral de Gestin del Conocimiento para la empresa Contact Center
Amricas en Bogot Colombia.
Beazley, H. (2002). La continuidad del conocimiento en las empresas.
Bogot: Norma.
Bueno, E. (2002). Enfoques principales y tendencias en Direccin del
Conocimiento (Knowledge Management). Cceres.: Ediciones la
Coria,
Contact Center Amricas. (2009). Contact Center Amricas. Obtenido
de http://www.contactcenter.com.co/home_espanol.htm
Contact Center Americas. (2009). Personal Activo SARH. Bogot -
Colombia.
COPC. (2007). Modelo de Gestin de Performance COPC 2000 Versin
FUENTES 4.1.
Drucker, P. (2002). Managing in the Next Society. En P. Drucker,
BIBLIOGRFICAS
Managing in the Next Society (pg. 305). New York: Truman Talley
Books.
Druker, P. (1993). La sociedad Poscapitalista. Barcelona: Apstofre.
Mendes, M. (2002). Trabajo Fin de Master en Administracin de
Empresas y Comercio Internacional. Salvador de Baha.
Fernndez, Belda Jorge. (19 de 12 de 2004). Arquitectura del cambio
organizacional, Recuperado el 30 de 06 de 2009, Documento privado.
Galvn, R. S. (s.f.). La gestin del conocimiento. Su importancia como
recurso estratgico para la organizacin.
Goncalves, A. (2000). Sociedad Latinoamericana para la calidad
(SLC). En Fundamentos del Clima Organizacional. Mxico.
8

El trabajo se desarrolla realizando una investigacin profunda de los


diferentes conceptos y propuestas realizadas en los ltimos aos en
cuanto a la Gestin del Conocimiento y el Clima organizacional, para
comprobar la importancia de stos elementos en la construccin de
valor en la organizacin, aportando fundamentos y herramientas que
permitan la mejora continua y el crecimiento de la organizacin en la
era del conocimiento.

El trabajo de campo se realiza con los colaboradores de la


organizacin (Contact Center Americas CCAm) a travs de
METODOLOGA instrumentos de medicin como las encuestas, entrevistas y
observaciones que nos permitan realizar una apreciacin ms precisa
de las percepciones que sobre la gestin de conocimiento se tiene en
todos los niveles de la organizacin.

Por ltimo se disea a partir de los resultados obtenidos un Modelo


Integral de Gestin de Conocimiento (ConociCCAm), explicando cada
uno de sus componentes, los requisitos que se deben tener para que
su ejecucin sea efectiva, las herramientas tecnolgicas y
metodolgicas a utilizar y por ltimo los indicadores que permiten el
control y verificacin de resultados en cuanto a sus efectos
Hablar de Gestin de conocimiento en Colombia todava se concibe
como una utopa, en las empresas apenas si se reconoce el valor de la
informacin y de su efectiva gestin para ser competitivos en
mercados no solo nacionales sino mundiales.

A partir de premisas que componen el desarrollo humano y que se


pueden medir a travs de la evaluacin de clima organizacional,
integramos un modelo de gestin de conocimiento cclico que se nutre
directamente del desarrollo del talento humano convirtindolo en el
activo ms importante de la organizacin.

El modelo de gestin de conocimiento ConociCCAm, pretende


ofrecer a la organizacin herramientas y prcticas que se pueden
CONCLUSIONES utilizar en el desarrollo de las actividades cotidianas y se pueden
controlar a travs de indicadores de gestin sencillos para garantizar
que en la empresa se genere una cultura atada a la creacin,
utilizacin y continuidad del conocimiento en busca de lograr mejores
resultados operativos y organizaciones que contribuyan a la
consecucin de ventajas competitivas, que se traduzcan en valor para
la organizacin, la comunidad y el pas.

El modelo es integral porque no solo afecta temas ya mencionados


por diferentes autores relativos al conocimiento, sino que esta
directamente afectado por componentes humanos que pueden ser
medidos a travs de una evaluacin de clima organizacional;
afectando adems del capital intelectual de la compaa, el desarrollo
de cada uno de los colaboradores, brindando un valor agregado a la
empresa, la persona y la comunidad; a partir de la constante
9

generacin de conocimiento que se convierte en activo para la


organizacin y desarrollo para el ser humano.

Para finalizar es importante resaltar que el modelo fue construido a


partir de la realidad de una empresa colombiana del sector de los
Contact Center (outsourcing); pero que en la evolucin y desarrollo
de la investigacin se identific que las prcticas sugeridas para la
gestin se pueden desarrollar e implementar en empresas de
cualquier sector econmico con mnimas variaciones.
10

AGRADECIMIENTOS

Una etapa ms est a punto de culminar, y es la ms importante para


nuestras vidas como profesionales.

Hay muchas personas a quien agradecer por este sueo hecho realidad,
aquellos que con su apoyo incondicional me acompaaron durante estos aos,
primordialmente le doy gracias a Dios por brindarme salud, tiempo, y energas
suficientes para sobrellevar todas las adversidades que surgieron en el camino.

A mi familia que es lo ms importante de mi vida, a ellos que han estado cada


instante, compartiendo alegras y tristezas, brindndome un consejo sabio en
el momento adecuado, y por encima de todo respaldndome en cada paso y
cada decisin tomada. A mis seres queridos van dedicados cada uno de mis
triunfos.

Por ltimo agradezco a mis compaeros de estudios, esencialmente a mi amiga


y compaera de tesis Mnica, sin ella esto no sera posible ya que sin su apoyo
y sin su invaluable amistad, esta meta no sera una realidad.

Adriana.
11

Esta investigacin ha sido el resultado de aos de esfuerzo por convertirme y


desarrollarme como profesional, aos durante los cuales tuve la bendicin de
Dios que me ayud a superar todos los obstculos e inconvenientes que se
presentaron en el camino; y la paciencia y amor de mi hija Mariana que me
impulsaron a continuar con dedicacin y fuerza.

Aunque son ellos los principales motores de mi vida y mis sueos, debo
agradecer a muchas otras personas que me acompaaron en el camino y que
con sus palabras de aliento, solidaridad y apoyo incondicional hicieron que los
das difciles fueran ms llevaderos, que las tristezas se olvidaran pronto y las
alegras se celebraran sin falta.

A mis hermanos, padres y familiares; a mis amigos, compaeros y cmplices,


a la familia Norea Wiswell por creer en m y apoyarme como una hija ms, y
por supuesto a mi gran amiga y compaera Adriana porque durante estos
cinco aos comparti conmigo sus sueos, alegras y tristezas; y me apoyo en
cada aventura y cada meta por conseguir; a todos gracias por acompaarme
en el logro de una de las tantas metas y sueos de mi vida.

Mnica.
12

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 16
1. ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIN ....................................................................... 19
1.1. TEMA .......................................................................................................................................... 19
1.1.1. Ttulo ..................................................................................................................................... 19
1.1.2. Lnea de investigacin .................................................................................................... 19
1.1.3. Sub lneas de investigacin .......................................................................................... 19
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 19
1.2.1. Sntomas .............................................................................................................................. 20
1.2.2. Causas .................................................................................................................................. 20
1.2.3. Pronstico ............................................................................................................................ 21
1.2.4. Control Del Pronstico .................................................................................................... 22
1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA....................................................................................... 23
1.4. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 24
1.4.1. General ................................................................................................................................. 24
1.4.2. Especficos ........................................................................................................................... 24
1.5. JUSTIFICACIN ..................................................................................................................... 24
1.5.1. Justificacin Prctica ....................................................................................................... 24
1.5.2. Justificacin Terica ........................................................................................................ 25
1.5.3. Justificacin Metodolgica ............................................................................................. 26
1.6. Delimitacin ............................................................................................................................ 26
1.7. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................... 27
1.7.1. Marco Conceptual ............................................................................................................. 27
1.7.2. Marco Terico..................................................................................................................... 31
1.7.2.1. GESTIN DE CONOCIMIENTO ................................................................................. 31
1.7.2.1.1. Definicin ........................................................................................................................ 31
1.7.2.1.2. Antecedentes de gestin del conocimiento ........................................................ 32
1.7.2.1.2.1. El mundo. ................................................................................................................... 32
1.7.2.1.2.2. En Amrica Latina (Colombia) ............................................................................ 34
1.7.2.1.3. Gestin del conocimiento como Estrategia ........................................................ 34
1.7.2.1.4. Gestin del conocimiento como Activo de Capital ........................................... 38
1.7.2.1.5. Cultura de Aprendizaje .............................................................................................. 39
1.7.2.1.1. Gestin de Conocimiento y su relacin con la Innovacin y la Calidad. . 40
1.7.2.1.2. Modelos de Gestin de conocimiento ................................................................... 41
1.7.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 46
1.7.2.1.1. Generalidades................................................................................................................ 46
1.7.2.1.2. Sistema de medicin de Clima organizacional .................................................. 47
1.7.2.1.3. Arquitectura para el cambio .................................................................................... 50
1.7.3. Marco Institucional........................................................................................................... 51
1.7.3.1. Presentacin General de CCAm .............................................................................. 51
1.7.3.2. Estructura organizacional ......................................................................................... 52
1.7.3.3. Misin y Visin .............................................................................................................. 54
1.7.3.4. Contact Center en Colombia. .................................................................................. 54
1.7.4. Marco Filosfico ................................................................................................................. 56
1.8. HIPTESIS .............................................................................................................................. 57
13

1.9. DISEO METODOLGICO .................................................................................................. 57


1.9.1. Tipo de investigacin ...................................................................................................... 57
1.9.2. Fuentes de informacin .................................................................................................. 58
1.9.2.1. Primarias ......................................................................................................................... 58
1.9.2.2. Secundarias .................................................................................................................... 58
1.9.3. Poblacin y muestra ........................................................................................................ 58
2. DIAGNSTICO INICIAL CCAm ............................................................................................. 61
2.1. ENCUESTAS DE DIAGNSTICO ....................................................................................... 62
2.1.1. Objetivo de la encuesta ................................................................................................. 62
2.1.2. Perfil del encuestado ....................................................................................................... 62
2.1.3. Ficha tcnica....................................................................................................................... 63
2.1.4. Prueba Piloto ...................................................................................................................... 64
2.1.1. Encuesta final .................................................................................................................... 64
2.1.2. Anlisis de Resultados .................................................................................................... 69
2.2. ENTREVISTA DIAGNSTICO............................................................................................. 81
2.2.1. Objetivo de la entrevista ............................................................................................... 82
2.2.1. Perfil del entrevistado ..................................................................................................... 82
2.2.1. Anlisis de resultados ..................................................................................................... 83
2.3. FICHAS DE OBSERVACIN ............................................................................................... 84
3. MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO PROPUESTO PARA CCAm............... 87
3.1. ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 87
3.2. ESQUEMA DE LA PROPUESTA .......................................................................................... 89
3.2.1. Descripcin del modelo .................................................................................................. 90
3.2.1.1. Dimensin de Conocimiento .................................................................................... 90
1.1 FUENTES ............................................................................................................................................ 90
1.2 CREACIN ......................................................................................................................................... 91
1.3 TRANSFORMACIN ........................................................................................................................ 93
1.4 TRANSFERENCIA ........................................................................................................................... 95
1.5 CONTINUIDAD................................................................................................................................ 98
3.2.1.2. Dimensin Humana ..................................................................................................... 99
2.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 99
2.2 RELACIONES INTERPERSONALES Y COOPERACIN .......................................................101
2.3 LIDERAZGO ....................................................................................................................................102
2.4 MOTIVACIN ..................................................................................................................................105
2.5 CONTROL .........................................................................................................................................107
3.2.1.3. Cuadro control indicadores del modelo .............................................................109
3.3. recursos y presupuesto ....................................................................................................112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................................116
BIBLIOGRAFA ...........................................................................................................................................119
ANEXO 1.......................................................................................................................................................123
ANEXO 2.......................................................................................................................................................128
14

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Gestin funcional y estratgica del conocimiento


Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000)

Figura 2: Proceso De Creacin Del Conocimiento


Fuente: Nonaka, Takeuchi (1995)

Figura 3: Modelo De Gestin del Conocimiento De Kpmg Consulting


Fuente: Tejedor Y Aguirre (1998)

Figura 4: Modelo De Direccin Estratgica Por Competencias: El Capital


Intangible
Fuente: Bueno (1998)

Figura 5. Servicios ofrecidos por CCAm 2008.


Fuente: Contact Center Americas (2009)

Figura 6. Estructura organizacional Primera Lnea.


Fuente: Contact Center Americas (2009)

Figura 7. Estructura organizacional Operaciones Dorado 1


Fuente: Contact Center Americas (2009)

Figura 8. Estructura organizacional Operaciones Dorado 2.


Fuente: Contact Center Americas (2009)

Figura 9. Modelo Integral de Gestin del Conocimiento para Contact Center


Americas
Fuente: Elaboracin propia
15

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Culturas que potencian e inhiben el aprendizaje.


Fuente: BOYETT JOSEPH Y JIMMIE BOYETT. Lo mejor de los gurus.
Barcelona: Gestin, 2000. Pg. 124-125

Tabla 2 Variables importantes en el clima laboral colombiano


Fuente: IMCOC. Carlos Eduardo Mndez lvarez. Universidad del Rosario

Tabla 3. Parmetros y clculo de la muestra


Fuente: Elaboracin propia

Tabla 4. Esquema del diagnstico en Contact Center Americas


Fuente: Elaboracin propia

Tabla 5. Esquema Nivel educativo y rango salarial de encuestados


Fuente: Elaboracin propia (Informacin aproximada suministrada por el rea
de proyectos CCAm)

Tabla 6. Ficha tcnica aplicacin Encuesta


Fuente: Elaboracin propia

Tabla 7. Cuadro de Control (Indicadores del modelo)


Fuente: Elaboracin propia
16

INTRODUCCIN

La ideologa empresarial relacionada con temas muy reconocidos como la


autoridad, el control, la descentralizacin y el staff est quedando atrs, ahora
junto con los constantes y vertiginosos cambios en materia de tecnologa y
comunicaciones, se aprecia un presente que nos introduce en el negocio de la
informacin, en la organizacin del conocimiento.

El desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICS),


exige un cambio sustancial en las organizaciones que permita su supervivencia
en el mercado, a partir de la innovacin y el emprendimiento, lo que implica la
transformacin de la informacin por medio de conocimiento especializado. Las
organizaciones deben entonces, basarse en el conocimiento, agrupar
especialistas que identifiquen la informacin, el cmo utilizarla, cundo y
dnde, para generar valor; pasar de saber lo que hacen, a decidir y valorar lo
que hacen, permitiendo que actividades como la planeacin, toma de
decisiones, estructura y direccin tomen el camino ms acertado hacia el xito.

La realidad del mercado, articulada al ineludible tema de la globalizacin obliga


al desarrollo de programas centrados en la competitividad; revitalizando las
organizaciones con una filosofa de calidad integral y buscando el cambio de
pensamiento que impulse la cultura organizacional alrededor de la vida del
negocio mediante un proceso participativo. Pero tambin es conocida la
dificultad para implementar un modelo de gestin basado en el conocimiento,
principalmente por razones de tipo cultural.

La resistencia al cambio constituye la principal problemtica para gestionar el


conocimiento en las organizaciones de cualquier parte del mundo y nuestro
pas no es indiferente a esta situacin; aunque en la academia se procura
desarrollar programas de investigacin y docencia relacionados con la Gestin
17

del Conocimiento y la innovacin, como elementos esenciales para el desarrollo


de una sociedad de conocimiento.

En eso radica la esencia de lo que este trabajo pretende lograr, el diseo de un


modelo integral de Gestin del Conocimiento para Contact Center Americas
(CCAm), una empresa del grupo Carvajal, creada gracias a los vnculos
comerciales entre Publicar y ETB.

El documento se encuentra dividido as: en la primera seccin se puede


encontrar la orientacin de la investigacin, el tema, la metodologa utilizada y
los elementos tericos y conceptuales que construyen la idea de la Gestin del
Conocimiento en el mundo, revelando la situacin actual y las visiones de
especialistas en la materia.

La segunda seccin consiste en un diagnstico de Contact Center Americas


(CCAm) a travs de informacin obtenida en entrevistas, encuestas y anlisis
documental, con el fin de establecer aquellos elementos que deben
mantenerse, introducirse, transformarse o sustituirse. Por ltimo la tercera y
ltima seccin constituye la propuesta de este documento, el modelo integral
de gestin de conocimiento para Contact Center Americas (CCAm), utilizando
una metodologa crtica y analtica de los modelos existentes, orientando la
aplicacin de cada una de sus dimensiones y enfoques en las actividades
cotidianas de operacin y administracin.

Conjugamos la dimensin ya conocida del conocimiento explorada por diversos


autores, complementando el ciclo en su totalidad, y lo integramos con aspectos
relacionados con la dimensin humana, puesto que el creador y ejecutor de
estos procesos es precisamente el ser humano; razn por la cual el modelo
afecta no solamente la creacin de conocimiento sino que influye de manera
directa en los resultados de clima organizacional.
18

Constituye un reto importante analizar y proponer un modelo de Gestin del


Conocimiento enfatizando en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje en la
organizacin, con miras a lograr resultados efectivos y eficientes, tanto
econmicos como de bienestar y desarrollo personal, que puede ser aplicado
en forma global a otra empresa o unidad de negocio de caractersticas
similares.

Indiscutiblemente ste es un acercamiento ms a la comprensin de


fenmenos empresariales que sin lugar a dudas atraer de manera casi
inagotable, mltiples cuestionamientos que sern y son objeto de investigacin
en muchas partes del mundo.

Como resultado, se obtuvo la construccin de un modelo que incorpora todos


los componentes necesarios para gestionar de manera efectiva el
conocimiento, sin olvidar que el principal actor de este proceso es el ser
humano; donde su desarrollo individual y su bienestar constituyen la clave
para que el conocimiento se gestione permanente y oportunamente en las
organizaciones.
19

1. ORIENTACIONES DE LA INVESTIGACIN

1.1. TEMA

1.1.1. Ttulo

Diseo de un Modelo Integral de Gestin del Conocimiento para Contact Center


Amricas

1.1.2. Lnea de investigacin

Est fundamentado en la lnea de Procesos Gerenciales

1.1.3. Sub lneas de investigacin

Capital intelectual
Con el aporte intangible que se ofrece a las empresas, ya que en esta nueva
era representa el principal activo.

Administracin del talento humano


Debido a la importancia de este factor, ya que es precisamente este que
garantiza la supervivencia y prosperidad de las organizaciones.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Contact Center Americas (CCAm) nace en 2003 producto de relaciones


exitosas entre dos de los grupos econmicos ms reconocidos del pas:
Publicar - Carvajal con el 60% de participacin accionaria y ETB con el 40%.
Posicionado como uno de los Contact Center ms grandes del pas, gracias al
manejo de grandes volmenes de informacin y atencin a operaciones de
entrada, salida, transacciones por IVR, operaciones de Back Office y
digitalizacin entre otras. Certificados bajo la norma COPC 2000 Versin 4.0
(Customer Operations Performance Center) CCAm trabaja con polticas y
procesos de administracin de la gestin y del recurso influenciadas por las
mejores prcticas internacionales. (Contact Center Amricas, 2009)
20

1.2.1. Sntomas

Quien quiera competir en el mercado actual debe desarrollar su propio


conocimiento de manera simultnea a la evolucin y al desarrollo de las TICS,
adems se requiere, de la informacin, y sta debe transformarse en
conocimiento til para la organizacin, por medio de gestores especializados.
El conocimiento es un activo fundamental porque prcticamente cada persona
debe tomar decisiones, y a fin de que las decisiones sean acertadas, es preciso
contar con el conocimiento pertinente. Si no conservamos ese conocimiento,
desperdiciamos nuestros activos. (Woodward, 2001, p.55)

Contact Center Americas (CCAm) busca alinear sus procesos a las mejores
prcticas mundiales por medio del modelo de gestin COPC (Customer
Operations Perfomance Center), que es un sistema global integrado para la
gestin de una operacin de servicio al cliente y que abarca principalmente
cuatro categoras importantes: el liderazgo y la planeacin, procesos, recurso
humano y desempeo. Este modelo internacional ubica la informacin como
elemento fundamental en el desarrollo del negocio y promueve que sta debe
ser recolectable, usable, ntegra, conocida y que origine acciones (RUICA),
permitiendo la toma de decisiones acertadas.

No obstante el manejo de la informacin, en la actualidad no se desarrolla


mecanismos para impulsar la gestin de conocimiento, y que a pesar de los
esfuerzos por proveer soluciones prcticas en materia tecnolgica, capacitar de
manera permanente y documentar sus procedimientos; CCAm no se ha dado a
la tarea de analizar, desarrollar y gestionar su capital intelectual. Tarea que
requiere de la integracin de estrategias tendientes al desarrollo colectivo e
individual de manera integral, involucrando de manera directa las soluciones
tendientes a mejorar el clima organizacional, de tal manera que facilite la
construccin y ejecucin de programas de gestin de conocimiento.

1.2.2. Causas

Los Contact Center en general cuentan con un amplio nmero de


colaboradores a su servicio, lo que implica altos costos para la organizacin en
materia de remuneracin a los nuevos contratados por los periodos no
productivos, honorarios de agencias de personal, reclutamiento, capacitacin,
21

implementacin progresiva, costo de oportunidad y horas extras debido a la


disminucin de personal. (COPC, 2007)

El negocio adems, se caracteriza por el uso significativo de fuerza laboral


contingente, debido a su naturaleza, donde la duracin de cada campaa u
operacin depende de los acuerdos realizados con el cliente. Si bien los
empleados se van por diversas razones, el hecho de utilizar fuerza laboral
contingente o temporal, afecta de manera importante el movimiento de
personal tanto interno como externo, generando irremediablemente una alta
rotacin del conocimiento.

Una muestra de los efectos que tiene la rotacin de conocimiento en las


organizaciones la describe Hamilton Beazley (2003, p.23) con un ejemplo muy
sencillo, asegurando que cuando una compaa descarta 100 camiones antes
de ser depreciados, los lleva a prdidas en los libros de la empresa. Cuando la
misma compaa despide a 100 empleados poseedores de un amplio
conocimiento corporativo, no tiene un valor para llevar a prdida, sin embargo
el valor de esos empleados es muy superior al de los camiones, los cuales se
pueden reemplazar con facilidad.

Este escenario planteado por Beazley se debe aterrizar en Contact Center


Americas para que comprenda lo importante de mitigar el impacto que tienen
los despidos, las renuncias, los traslados o reubicaciones y el uso de la fuerza
laboral contingente (Empresas Temporales) en el conocimiento crtico; que
afecta la rentabilidad, productividad, clima laboral y calidad de las operaciones
diarias de la organizacin. Se requiere pasar de evaluar y controlar indicadores
de desempeo, estrictamente financieros y productivos, a proponer sistemas
de medicin que conviertan al conocimiento en uno de los principales activos
de la organizacin.

1.2.3. Pronstico

A medida que el trabajo deja de ser un conjunto de acciones repetitivas


orientadas por instrucciones, reglas y tcnicas, y se convierte en una serie de
actos que exige de los trabajadores decisiones complejas basadas en el
conocimiento y el entendimiento, es que podemos apreciar la importancia de
mantenerlo y gestionarlo efectivamente en las organizaciones. El conocimiento
22

se pierde cada vez que los empleados salen de las organizaciones y esto
amenaza directamente la productividad y prosperidad, por esta razn el tema
de rotacin de personal ahora se percibe como la rotacin del conocimiento y
este desgaste deteriora la rentabilidad hasta de las organizaciones ms slidas
del mundo. La rotacin laboral es algo inevitable, pero a travs de la gestin y
continuidad del conocimiento podemos contrarrestar sus efectos.

Peter Druker (1994, p.152) vaticin que para finales de siglo, ms de un tercio
de la fuerza laboral estara constituida por trabajadores de conocimiento, es
decir, aquellos cuyas destrezas son principalmente intelectuales en lugar de
manuales. Ahora el mundo se enfrenta a esta realidad donde el conocimiento
que se pierde en las organizaciones, constituye una amenaza crnica para la
supervivencia.

Sin duda alguna, Contact Center Americas no est alejado a esta realidad
vaticinada por Druker, los trabajadores de conocimiento se pierden de manera
constante, no slo por la bsqueda de mejores oportunidades, puesto que la
empresa no tiene la posibilidad de ofrecer a sus colaboradores proyecciones
profesionales o planes de carrera en el largo plazo; sino tambin porque no es
posible desconocer la influencia de la competencia con el fin de adquirir todo
aquel conocimiento crtico.

Dado lo anterior, en CCAm continuar la fuga de conocimiento que puede


incluso contribuir a la prdida de clientes actuales y potenciales, a la
desestabilizacin de la organizacin y prdida permanente de tiempo y
recursos en materia de capacitacin y entrenamiento.

1.2.4. Control Del Pronstico

Todo indica que para competir es necesario centrarse en diferentes formas de


aprender y de hacer las cosas. Y dentro de las organizaciones esto implica
trabajar con las personas, que al final son quienes tienen la capacidad de
desarrollar y aplicar el conocimiento en lo que saben hacer tanto
individualmente como de manera colectiva. El objetivo permanente de la
organizacin debe ser mejorar continuamente la capacidad y resultados, pero
esto solo se logra si se trabaja integralmente, lo que implica, adems de
muchos otros aspectos, procurar procesos de mejora que incluyan el talento
23

humano en todos los campos de accin; afectando directamente el clima


organizacional y la conservacin del conocimiento.

Se requiere el desarrollo de un modelo integral de Gestin del Conocimiento


que contribuya no solo al manejo adecuado y especializado de la informacin,
sino tambin al desarrollo de los colaboradores, procurando altos estndares
de productividad y calidad en el avance del negocio.

A travs de un modelo integral de Gestin del Conocimiento se puede tener un


acercamiento ms real a la vinculacin del valor y el capital intelectual que
reside en las personas con el capital intelectual que reside en la organizacin,
que es un aspecto crucial en el desarrollo empresarial del mundo de hoy; e
implica el desarrollo y crecimiento de la persona sin que la empresa tenga que
depender de ella, es decir, lograr que la inteligencia (el coeficiente intelectual
de la compaa) resida realmente en la compaa. (Haapaniemi, 2001, p. 64).

Sujeto a lo anterior, la implementacin de un modelo de Gestin de


conocimiento en CCAm, facilitara la obtencin de una gran ventaja competitiva
en el sector para la organizacin, generando que la fuerza de trabajo se sienta
comprometida con la compaa no solo por las oportunidades de crecimiento y
desarrollo de competencias individuales y colectivas, sino tambin la
ecuanimidad que trae consigo un clima organizacional sano, permitiendo el
avance de las labores cotidianas de una forma ms agradable y dinmica, que
seguramente redundarn en resultados positivos y excelente calidad en el
servicio.

1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

De acuerdo al planteamiento anterior podemos formular nuestro problema de


investigacin con los siguientes cuestionamientos:

Cmo gestionar de manera efectiva y eficiente la informacin junto con el


desarrollo de las TICs?

Cmo influye la Gestin del Conocimiento en el clima organizacional de


CCAm?
24

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. General

Disear un modelo integral de Gestin del Conocimiento buscando mejorar los


ndices de calidad, productividad, rotacin de personal y clima organizacional
en Contact Center Americas.

1.4.2. Especficos

Realizar un diagnstico sobre los procedimientos y actividades actuales que


se relacionan directamente con la Gestin del Conocimiento en Contact
Center Americas.

Analizar la teora existente sobre Gestin del Conocimiento y a partir de ella


disear y formular un modelo que contenga las pautas necesarias para la
aplicacin en cualquiera de las reas de la organizacin.

Realizar una retroalimentacin de los resultados obtenidos en la


investigacin con el fin de brindar a la empresa, herramientas para el
desarrollo y continuidad del conocimiento organizacional.

Elaborar el diseo del modelo integral de Gestin del Conocimiento para la


empresa Contact Center Americas.

1.5. JUSTIFICACIN

1.5.1. Justificacin Prctica

El factor humano impera en las organizaciones, ya que es el nico recurso


disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y
mejores que sean los sistemas de informacin y los bancos de datos, por ms
nuevas que sean las investigaciones en el rea de inteligencia artificial, hasta
hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos,
capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad. (Mndez, 2002)
25

Teniendo en cuenta esta apreciacin emitida por Mndez, se necesita de un


diagnstico inicial en CCAm buscando proponer solucin a diferentes
problemticas por medio de un modelo aplicable en la realidad a travs de
encuestas, entrevistas, observaciones y trabajo de campo como soporte
investigativo del diseo de nuestro modelo de tal manera que apoye el proceso
de toma de decisiones y contribuya a la mejora de ndices importantes como la
productividad, calidad, rotacin de personal, adems de afectar directamente
el clima laboral y la continuidad del conocimiento crtico dentro de la
organizacin.

Finalmente, se entregarn los resultados de esta investigacin al rea de


Gestin Humana para que estudien la posibilidad de aplicarlo a futuro,
generando procesos de mejora individual y colectiva en materia de Gestin del
Conocimiento.

1.5.2. Justificacin Terica

En los ltimos aos, se ha escuchado y escrito mucho acerca de la


organizacin del conocimiento, intentando crear conciencia de la importancia
de este tema para las empresas de todo el mundo, orientando la
implementacin de nuevos proyectos encaminados a crear conocimiento.

A partir de los modelos de mayor prestigio a nivel internacional contrastados


con la realidad de Contact Center Americas, buscamos desarrollar un modelo
que involucre de manera ms humana a los trabajadores como elemento
esencial del desarrollo del sistema de Conocimiento. Pretendemos demostrar la
importancia de la gestin de conocimiento como un recurso estratgico y clave
para generar competitividad en la organizacin objeto de nuestro estudio.

Queremos integrar conceptos tericos desarrollados por Carlos Eduardo


Mndez en materia de clima organizacional en Colombia, con el fin de propiciar
un entorno organizacional sano que contribuya al desarrollo de competencias
individuales y colectivas, aplicando conceptos de gestin por competencias
desplegados por el SENA durante la ltima dcada, y que a su vez se
conviertan en la fuente principal de creacin de conocimiento; que soportados
por modelos de gestin implementados en empresas tanto nacionales como
internacionales en los ltimos aos y concepciones enunciadas por figuras tan
26

representativas como Senge, Bueno, Riesco, Spender, Mndez, Riso, Nonaka,


entre otros y como lo manifiesta Drucker cuando afirm, que las grandes
transformaciones sociales se iniciaron cuando la informacin y el conocimiento
empezaron a convertirse en el elemento central del funcionamiento de la
economa, donde el recurso econmico bsico (el medio de produccin) ya no
es ni el capital ni los recursos naturales, ni la mano de obra: "es y ser el
saber o el conocimiento" (Druker P. 1995); nos permitan formular parmetros
especficos, aplicables en los todos los niveles de la organizacin; de tal forma
que se convierta el conocimiento en un activo intangible que se cree, desarrolle
y permanezca en la empresa dando valor no slo a sus accionistas sino
tambin a sus colaboradores; realizando un aporte al conocimiento en el
estudio de un caso colombiano y sus efectos en otras empresas del mismo
sector.

1.5.3. Justificacin Metodolgica

Dado que el conocimiento se origina en los individuos; para compartir e


integrar este conocimiento a la capacidad organizacional, es necesario disear
e implantar un Sistema de Gestin de Conocimiento como proceso integrado a
la gestin de Capital Humano y los propios procesos de la empresa.

Por esta razn el soporte investigativo del trabajo se fundamenta en la


aplicacin de encuestas y entrevistas que permiten realizar un anlisis sobre el
estado actual y las necesidades en materia de Gestin del Conocimiento en
Contact Center Americas, dando a conocer adems los factores que facilitan el
aprendizaje organizacional.

Se pretende establecer mtricas que permitan la medicin y control del


sistema de tal manera que pueda ser utilizado por diferentes organizaciones,
proyectando un modelo integral que permita gestionar el conocimiento y que
contribuya positivamente a indicadores tan importantes como la productividad,
calidad, rotacin de personal y clima organizacional.

1.6. DELIMITACIN

El proyecto se desarrollar en Contact Center Americas, sede Dorado en


Bogot, sobre operaciones o campaas locales (nacionales), con el fin de
27

obtener un modelo posible para estandarizar, teniendo en cuenta variables


como el auto desarrollo del talento humano, la generacin, conservacin,
proteccin y expansin del conocimiento, la integracin de las TICS a la
consecucin del conocimiento, el clima y la cultura organizacional.

1.7. MARCO DE REFERENCIA

1.7.1. Marco Conceptual

Los siguientes conceptos han sido tomados del glosario incluido en la norma
internacional de certificacin COPC. (2007). Modelo de Gestin de Performance
COPC 2000 Versin 4.1; y del documento electrnico incluido en la
presentacin del programa para gestin del conocimiento de la Universidad de
Pamplona (2009). Recuperado el 17 de 05 de 2009, de Gestin del
Conocimiento KM., URL: http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona
/hermesoft/portalIG/home_28/recursos/km_gestion/11062008/glosario_km.js
p

Acuerdos de Niveles de Servicio: Son contratos o acuerdos, por escrito, que


se realizan entre los Centros de Contacto y sus clientes, que normalmente
consisten en niveles y objetivos de performance (desempeo) acordados.

Benchmarks: Toda experiencia de primera, recabada de auditoras y


revisiones realizadas en todo el mundo a lo largo de diferentes sectores de la
industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de performance y de
prcticas observadas.

Calidad: Es hacer las cosas correctamente en el primer intento. El grado en el


que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con las necesidades o
expectativas establecidas, que suelen ser implcitas u obligatorias.

Capital Intelectual: Material intelectual, conocimiento, informacin,


propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es
fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y an ms de distribuir
eficazmente. (Edvinsson, 1996)

Centro de Contacto con Clientes (CCC): Call centers, Centros de Servicio al


cliente, Centros de soporte Tcnico, Help Desks, Centros de cobranzas, Centros
de tele marketing, entre otros, que manejan contactos con usuarios finales de
28

diferentes tipos (llamadas entrantes, salientes, fax, correo, e-mail,


transacciones por Internet, etc.)

Cliente: Para los contact center los clientes son las organizaciones que
contratan los centros de contacto para proveer productos y servicios a sus
usuarios finales.

Clima Organizacional: Consiste en las percepciones compartidas que los


colaboradores de una empresa desarrollan en relacin con las polticas,
prcticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales.
(Reichers y Schneider, 1990)

Conocimiento: Proceso bsicamente humano y cultural que facilita a las


organizaciones, a travs de diferentes medios, organizar, analizar, evaluar,
cuestionar, comparar, reformular, crear, re crear y compartir distintos niveles
de informacin, experiencias, valores, creencias y construcciones individuales y
colectivas.

Conocimiento Explcito: Hace referencia a cualquier tipo de conocimiento de


fcil almacenamiento, entrenamiento o formacin, a travs de documentos
fsicos o electrnicos, libros, bases de datos, software o cualquier otro medio
destinado para compartirlo.

Conocimiento Tcito: Hace referencia a cualquier tipo de conocimiento


basado en las experiencias, actitudes, valores, creencias, intereses y modelos
mentales de las personas, que por su naturaleza no es de fcil
almacenamiento, entrenamiento o formacin

COPC (Customer Operations Performance Center): Modelo de gestin de


desempeo que rene las mejores prcticas de gestin, mtricas/mediciones
clave y capacitacin para operaciones de servicio centradas en el cliente.

Cultura Organizacional: Una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y


afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social, engloba adems
modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. (RRPPnet,
2000)
29

E learning: Es un nuevo concepto de educacin a distancia en el que se


integra el uso de las TIC y otros elementos didcticos para la capacitacin y
enseanza. Utiliza herramientas y medios diversos como Internet, intranets,
CD-ROM, presentaciones multimedia, etc. Los contenidos y las herramientas
pedaggicas utilizadas varan de acuerdo con los requerimientos especficos de
cada individuo y de cada organizacin.

Flujos de Conocimiento: Son las diferentes rutas por donde los


conocimientos de una organizacin fluyen a travs de sus procesos y de su
cadena de valor, para lograr los objetivos y estrategias de la misma.

Gestin del Conocimiento: El proceso sistemtico de detectar, seleccionar,


organizar, filtrar, presentar y usar la informacin por parte de los participantes
de la organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de
conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generacin de
valor. (Harvard Busines Review, 1998)

Intranet: Red propia de una organizacin, diseada y desarrollada, siguiendo


los protocolos propios de Internet.

Mapas de Conocimiento: Son la representacin grfica que permiten ubicar


en forma rpida y fcil, de acuerdo con la estructura de la organizacin o con
su cadena de valor, en dnde se encuentran ubicados los conocimientos, su
estado y la persona que los tiene.

Objetos de Conocimiento: Son distintos elementos de la produccin


intelectual de la organizacin, generalmente destinados a los procesos de
entrenamiento, capacitacin, formacin y desarrollo, mediante el hospedaje
en espacios generalmente virtuales y/o electrnicos, de cursos,
presentaciones, documentos, videos, memorias de eventos, entre otras, para
uso de los empleados, los cuales se organizan por reas de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
30

Personal de apoyo: Personal responsable de apoyar al personal de puestos


clave relacionados con el cliente. (Tecnologa, Comunicaciones, Recursos
Humanos, Pronstico y Gerencia)

PCAs (Procesos Clave de Apoyo): Son aquellos procesos necesarios para


facilitar que los PCRCs alcancen los objetivos de nivel de performance o los
mantengan.

PCRCs (Procesos Clave Relacionados con el Cliente): Son aquellos


procesos que son crticos para la posibilidad del Centro de brindar altos niveles
de performance en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y
clientes.

RAC (Representante de Atencin al Cliente): Se refiere al personal que


procesa transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el
cliente.

Rotacin: Desvinculacin voluntaria o involuntaria del personal.

RUICA: Sigla que utiliza COPC para designar la recoleccin, el anlisis y el uso
de los datos de performance que permiten a los centros alcanzar sus objetivos
de servicio, calidad, costo, satisfaccin del cliente y satisfaccin del empleado.

Trabajador del Conocimiento: Fuerza laboral que sus tareas requieren de


una formacin avanzada. (Drucker, 2002)

Usuario final: Para los contact center los usuarios finales son los clientes de
los clientes de los Centros de Contacto, pueden ser consumidores, empresas,
minoristas o distribuidores. Ejemplo: el suscriptor de una cuenta de televisin
es el usuario final del servicio que brindamos, puesto que es el cliente de
Telmex que a su vez es nuestro cliente.
31

1.7.2. Marco Terico

1.7.2.1. GESTIN DE CONOCIMIENTO

1.7.2.1.1. Definicin

Existe un nmero importante de ideas y conceptos sobre Gestin del


Conocimiento que si bien no se acercan de manera exacta a un significado
completo, si nos proporcionan un contexto comn y nos aproximan a un
concepto general.

Kerschberg Larry (2000) define Gestin del Conocimiento como El proceso


sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar la informacin con el
objetivo de mejorar la comprensin de las personas en un rea especfica de
inters, enfocando el conocimiento a procesos especficos; mientras que David
Snowden, IBM (2000) afirma que es la identificacin, optimizacin y gestin
dinmica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explcito o
tcito posedo por personas o comunidades, dando al conocimiento una
concepcin mucho ms amplia que contempla todo tipo de conocimiento en
cualquier aspecto de la cotidianidad.

Harvard Busines Review (1998, p.13) la concibe como El proceso sistemtico


de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la informacin por
parte de los participantes de la organizacin, con el objeto de explotar
cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital
intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generacin de valor, presentando una
estructura de actividades entrelazadas que desarrolladas una tras otra ofrecen
oportunidades de mejora por medio de la utilizacin efectiva de la informacin
en las empresas.

Karl Eric Sveiby (1998) lo considera el arte de crear valor a partir de los
activos intangibles de una organizacin y Robert K. Logan (1999) cree que est
relacionada con el uso de la informacin estratgica para conseguir los
objetivos de negocio, que es la actividad organizacional de creacin del
entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido,
32

compartido y creado; proporcionndole el carcter de estratgico dentro y


fuera de la organizacin.

Autores como Ackermans, Speel & Ratcliffe (2006) emiten un concepto ms


genrico pero certero, entendindola como la obtencin del conocimiento
necesario por las personas adecuadas, en el tiempo, forma y lugar adecuados.

Bien se podra concluir que la Gestin del Conocimiento, est constituida por
un conjunto de procesos y sistemas que permiten regular las actividades de
creacin, recopilacin, organizacin, codificacin, anlisis y socializacin de
cualquier tipo de conocimiento en las organizaciones, y que apoya la ejecucin
de diferentes funciones dentro de la empresa contribuyendo al desarrollo del
trabajador del conocimiento, y al aumento significativo del capital intelectual
de forma eficiente, aspecto que genera ventajas competitivas y sostenidas en
el tiempo. Tanto as, que se dice que capitalizarse en este mundo de
conocimiento implica tener el mejor equipo de talento humano, formado,
organizado y con la mejor estrategia innovadora; bajo la premisa de que un
mejor ser humano redundar en una mejor empresa y por ende en una mejor
sociedad.

1.7.2.1.2. Antecedentes de gestin del conocimiento


1.7.2.1.2.1. El mundo.

Nadie puede negar el xito de los japoneses en la economa mundial y dicho


xito radica en la impecable transformacin del mundo externo al interior del
pas, generando a partir de toda la informacin recolectada, nuevos y mejores
servicios, productos y sistemas. Su estrategia es simple; se centr en la
cualificacin de capital humano en pases industrializados como Alemania y
Estados Unidos, entre otros, para posteriormente regresar al pas y estructurar
un proceso de implementacin de mejores estrategias a fin de consolidar un
desarrollo sostenible en la actividad industrial despus de la guerra.

De esta manera se constituye un modelo de gestin del conocimiento Japons,


que abarca las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, articuladas a
la defensa de los derechos humanos y a la bsqueda de la justicia social con
miras a una mejora sustancial de la calidad de vida sin exclusiones para las
personas. (Thern, 2002)
33

Otro de los pases destacados o pioneros en el tema, es China, que toma


ventaja del tamao de su poblacin y enva a millones de jvenes al exterior
para ser educados en occidente, adquirir tecnologa y transferir el conocimiento
con el nimo de mejorar las estructuras universitarias y organizacionales de
investigacin y desarrollo. Ese conocimiento asimilado en el exterior y por
supuesto el construido a nivel local de forma cooperada, convirti a la
Repblica China en un gigante de la economa global, proyectndolo como un
formal competidor de Estados Unidos. (Web Lupa Empresarial, 2005)

En Taiwn, Corea del Sur, Hong Kong, Malasia, Tailandia, Indonesia y Singapur
encontramos una gran fuerza competitiva fundamentada en la ejecucin de
estrategias para asimilar e incorporar conocimiento en diferentes sectores
productivos de una manera rpida, extendiendo productos propios a partir de
lo aprendido en corporaciones internacionales, generando mercados multi
locales y aumentando de manera importante su flujo de divisas gracias al
aumento significativo de las exportaciones.

Estados Unidos, llamado tambin la cuna del desarrollo informtico y


telemtico, resultado de la unin de universidades dedicadas a la investigacin
y el desarrollo, con los centros industriales lderes del momento, se concentr
en la creacin de conocimiento sincronizado y proyectado en el tiempo, con
objetivos y metas concretas. (Web Lupa Empresarial, 2005)

Gracias a estas iniciativas particulares en naciones que de detacaron y an se


destacan en el mundo empresarial y de negocios, se desarrollan los sistemas
regionales que fueron proyectados hace varios decenios, gracias a
innumerables ventajas alrededor de cadenas productivas estratgicas con
metas concertadas gremialmente, procurando un desempeo y productividad
que sin lugar a dudas los posiciona en los mercados globales. Esta capacidad
competitiva de una regin u organizacin est relacionada de manera directa
con sus centros de conocimiento y desarrollo, generando un importante aporte
al incremento de capital intelectual en el mundo, adems de facilitar precios y
calidad competitiva para los consumidores en general.
34

1.7.2.1.2.2. En Amrica Latina (Colombia)

Algunos pensaran que la deuda externa de los pases de Amrica latina


constituye la carga que dificulta el desarrollo y crecimiento; pero ms que eso,
es la dependencia de conocimiento, tecnologa y tcnica que existe, sobre los
pases desarrollados. Latinoamrica requiere con urgencia el saber que hay
que hacer a partir de una gestin proactiva que permita construir
conocimiento que nos aleje del subdesarrollo. Requerimos de informacin y
conocimiento para la creacin de riqueza y de bienestar social. (Druker, 1993,
p.87)

Comprender la Gestin del Conocimiento dentro de nuestras fronteras, y


conscientes de las nuevas realidades del entorno global, requiere de
acercarnos a l como un hecho de desarrollo cultural, un fenmeno
cooperativo, incluyente y socializante, ligado a la conformacin y permanencia
en el tiempo, de comunidades de aprendizaje, incluidas en ellas la
conformacin de semilleros para motivar hacia la gestin del conocimiento a
los nios y los jvenes del pas.

A mediados de la dcada del noventa la Presidencia de Colombia present un


informe en el que se estableci que "Los pases desarrollados, con el 23% de la
poblacin humana, lideran los sistemas de mercado, controlan la generacin,
transferencia y comercializacin de la tecnologa y fomentan la innovacin
cientfica. Slo el 1% de los cientficos del mundo son latinoamericanos, y de
estos slo el 1% son colombianos". (Web Lupa Empresarial, 2005)

El modelo de gestin del conocimiento que se implante en Colombia, debe


insertarse en la economa global mediante la oferta de productos innovadores
y de calidad y/o la prestacin de servicios que sean el fruto de la innovacin, el
trabajo en equipo y el continuo cambio tecnolgico.

1.7.2.1.3. Gestin del conocimiento como Estrategia

Aunque el conocimiento ha existido desde las eras ms remotas de la


existencia humana, an hoy en da es difcil definirlo y comprenderlo. Es la
curiosidad y la inquietud por el mundo que nos rodea lo que alimenta los
procesos investigativos, con el fin de conocernos; as la investigacin se
35

convierte en la verdadera clave para el cambio, para adoptar nuevas filosofas


orientadas a la innovacin y el emprendimiento.

Las nuevas corrientes de los negocios en el mundo promueven la capitalizacin


intelectual, donde el principal activo es el conocimiento, por consiguiente el
talento humano motivado, comprometido y organizado; que por medio de la
educacin, la formacin y el desarrollo, se convierte en la mejor estrategia de
innovacin no solo en la organizacin sino en la sociedad.

Ante la premisa de la rpida y constante evolucin de las tecnologas de la


informacin y la comunicacin (TIC) y teniendo en cuenta que los principales
activos de una organizacin ya no son fsicos ni financieros, sino intelectuales,
se hace necesario desarrollar una memoria corporativa, vista como un
mecanismo para salvaguardar el conocimiento corporativo, poblada de objetos
de conocimiento ubicados en diferentes niveles y dominios; afectando
directamente la manera de percibir, pensar, sentir y vivir los problemas
cotidianos dentro de la organizacin; es decir, en el clima organizacional.
(Riesco, 2007, p.79)

As, el surgimiento de la sociedad del conocimiento ha provocado que


innumerables autores escriban acerca del conocimiento organizacional y de la
Gestin del Conocimiento, en un intento de posibilitar la sensibilizacin de la
importancia de su implementacin en la organizacin; que ahora es un
requisito, no solo para posicionarse y crecer, sino para permanecer viva en el
mercado globalizado.

Por ejemplo, Tissen & Andriessen (2000) dividen la Gestin del Conocimiento
en gestin funcional y gestin estratgica del conocimiento; y como se puede
observar en el siguiente grfico, existe un solo factor que interviene tanto en la
gestin funcional como en la estratgica.
36

Figura 1. Gestin funcional y estratgica del conocimiento


Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000)

As el conocimiento puede ser gestionado de manera exitosa si y solo si se


cuenta con el talento humano especializado, comprometido y generador de
acciones para convertir los datos en informacin y a su vez sta en
conocimiento til orientado al cumplimiento de los objetivos y metas
organizacionales.

Davenport y Prusak (1998) nos suministraron la definicin de datos como un


conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos. Resaltando
adems que en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente
descritos como registros estructurados de transacciones que apenas registran
el hecho, sin proveer ningn juicio de valor o interpretacin; mientras que el
significado de la informacin depende de la utilidad que esta incorpore y de la
percepcin y la necesidad de quien la reciba.

Mientras tanto Spender (1996, p.142) nos dice que el conocimiento posee
caractersticas que son convencionales y otras no convencionales como la
extensin y contextualizacin que lo transforman en un bien pblico, adems
de las caractersticas que le permiten ser comprado y vendido, lo que lo
convierte en un bien privado.
37

Los protagonistas en la sociedad del conocimiento son entonces, la


informacin, el conocimiento y el aprendizaje; propuestas por Bueno (2002) en
la denominada triada conceptual conformada por el Capital intelectual (CI), el
aprendizaje organizativo (AO) y la direccin del conocimiento. El primero
representa la medicin y comunicacin de los activos intangibles creados o
posedos por la organizacin; el segundo es el que da sentido a la continuidad
del proceso de creacin de valor o de intangibles, es la clave para que las
personas y la organizacin puedan ser ms inteligentes; y el tercero, refleja la
dimensin creativa y operativa para generar y difundir el conocimiento entre
los miembros de la organizacin.

Adems, el concepto de organizaciones inteligentes (organizaciones que


aprenden) ha sido difundido en el medio empresarial durante la ltima dcada,
y est ntimamente ligado al concepto de Gestin del Conocimiento. Por
ejemplo, Senge (1992) lo confirma afirmando que algunas de las
caractersticas de las organizaciones que aprenden son el reconocimiento del
valor econmico del conocimiento; la capacidad de cuestionar valores, cultura
y cambiar el comportamiento; la habilidad de compartir experiencias e
informacin individual; la propiedad para estimular el aprendizaje a travs de
la deteccin de errores; la utilizacin de la capacidad creativa de sus
empleados y la capacidad de articular conocimientos conceptuales con la
experiencia, entre otras.

Ahora, cuando nos referimos a Gestin del Conocimiento, es necesario hablar


de un proceso dinmico que se disea, implementa, utiliza y que involucra
desarrollo tanto individual como colectivo, de aqu que se hable de aprendizaje
y al trasladarlo a la empresa con la gestin de procesos concebimos el
aprendizaje organizacional. As es que hemos pasado de la revolucin
industrial y post industrial a la centralidad del conocimiento, y la riqueza de los
pases reside ahora en la mente de sus trabajadores, las organizaciones
aprenden a travs de las personas que aprenden, creando un crculo virtuoso
que genera valor a todo nivel.
38

1.7.2.1.4. Gestin del conocimiento como Activo de


Capital

El conocimiento ha dejado de ser una herramienta para realizar un trabajo y se


ha convertido en el trabajo mismo, la meta de la era de la informacin es
indiscutiblemente desarrollar y explotar el conocimiento humano. Por esta
razn la economa del conocimiento cuenta con un componente cada vez
mayor de activos intangibles que infortunadamente muchas compaas no
valoran y por tanto tampoco logran entender las implicaciones que genera el
reemplazar, desarrollar o incluso perderle. (Beazley, 2002)

Brawn y Gray (1995, p.52) aseguran que en la era del conocimiento, lo


invisible suele ser lo ms valioso, y es que un activo es cualquier cosa que
posee valor monetario y que le pertenece a la empresa. De aqu que se afirme
que el activo del conocimiento es uno de los componentes de un grupo muy
grande de activos como lo es el capital intelectual y el capital humano, que
adems depende de una buena gestin e inversin para mejorarse ya que se
puede crear, comprar y negociar.

Tambin debe ser claro que el conocimiento no es un activo fsico, por lo que
no es posible medirle y controlarle, salvo en cuanto a sus efectos, como son el
desempeo y la productividad. Y a menos que ste se encuentre conservado y
almacenado, la empresa no puede considerarse su duea, porque habita solo
en la mente de los trabajadores que de alguna manera lo prestan para el
desarrollo de diferentes funciones dentro de la organizacin.

El conocimiento es acumulativo y constituye un recurso crtico para generar


riqueza y valor, est sujeto a la volatilidad y la rpida obsolescencia, pero
cuando ste crece (a travs de la educacin y capacitacin que regenera la
experiencia) y se comparte; el valor de la empresa aumenta, mientras que
cuando ste se acapara, el valor simplemente se contrae. As, identificar un
conocimiento crtico y especfico para un trabajo y capturarlo (concebido como
un activo) de manera tal que pueda ser transmitido (concebido como un
proceso) a otros colaboradores sirve como combustible para la productividad y
el desempeo, que no son ms que la medida con la cual una o varias
personas transforman sus insumos en productos y/o servicios a travs de un
proceso manual o intelectual.
39

Generalmente una empresa incurre en varios costos al crear conocimiento, y


se resume en los costos de capacitacin y educacin continua, el valor de la
productividad mientras el colaborador se capacita, el costo en capacitacin
informal, el costo de reclutar y seleccionar sucesores con el mismo nivel de
idoneidad, el costo de la productividad de los colegas que resuelven dudas de
nuevos colaboradores y por supuesto el costo de oportunidad perdido mientras
se estabiliza la curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores.

Sin embargo, el valor del conocimiento es mayor a la suma de los costos en


que ha incurrido la organizacin para crearlo, puesto que a esto se debe sumar
el tiempo personal que ha invertido cada colaborador en mejorar su idoneidad,
adems del valor de la integracin que un trabajador da al manejo de la
informacin por medio de competencias especializadas de alto rendimiento
para la organizacin.

El saber y el conocimiento son creaciones de la mente humana que se forman


a partir de la experiencia, el intelecto y las emociones a lo largo de la
existencia, y las organizaciones deben tomar conciencia de la importancia de
su conservacin no solo en un sentido moral, sino tambin econmico,
simplemente porque el mercado es ahora conocimiento.

1.7.2.1.5. Cultura de Aprendizaje

Implantar cualquier sistema de gestin del conocimiento en la organizacin


requiere de algunos aspectos fundamentales que pueden afectar de manera
positiva o negativa el proceso; y uno de ellos es la cultura de la empresa,
puesto que condiciona la utilizacin del modelo, dados los valores, creencias y
formas de hacer las cosas al interior de la organizacin.

Es por esta razn que la cultura organizacional puede constituir un elemento


estratgico que oriente a travs de las actividades cotidianas, las polticas,
procesos, normas y valores; la forma de hacer las cosas bajo un enfoque
orientado al aprendizaje que facilite los canales de informacin necesarios para
que fluya el conocimiento organizacional. Boyett (2000) expone algunas de las
caractersticas que las culturas que potencian y que inhiben el aprendizaje as:
40

CULTURAS QUE POTENCIAN EL CULTURAS QUE INHIBEN EL


APRENDIZAJE APRENDIZAJE
Equilibran los intereses de todos los que Distinguen entre cuestiones fuertes y
participan en la organizacin. dbiles.
Se centran en la gente mas que en los Se centran en los sistemas mas que en la
sistemas gente
Hacen creer a las personas que pueden Solo permiten cambiar a las personas
cambiar su entorno cuando es necesario
Crea tiempo para el aprendizaje Ajustan rigurosamente los gastos de
estructura
Da un enfoque holstico a los problemas Divide la solucin de los problemas
Anima la comunicacin abierta Restringe el flujo de comunicacin
Creen en el trabajo en equipo Creen en la competicin individualizada
Tienen lideres accesibles Tienen lideres que controlan
Tabla 1. Culturas que potencian e inhiben el aprendizaje.
Fuente: BOYETT JOSEPH Y JIMMIE BOYETT. Lo mejor de los gurus.
Barcelona: Gestin, 2000. Pg. 124-125

El aprendizaje organizacional debe construirse sobre el ser y el hacer de las


personas; enfocando el sistema en el desarrollo de las competencias
necesarias para incrementar el desempeo organizacional. Bajo una cultura de
aprendizaje se pueden lograr los objetivos organizacionales de una mejor
manera, garantizando la satisfaccin del cliente externo e interno.

1.7.2.1.1. Gestin de Conocimiento y su relacin con la


Innovacin y la Calidad.

Hoy la empresa est obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir: si no


innova, pronto ser alcanzada por sus competidores, puesto que la innovacin
es elemento clave de la competitividad (Valls, 2004, p.45)

La innovacin es el resultado de la gestin del conocimiento, si la entendemos


como las mejores respuestas a los problemas, la generacin de ventajas
competitivas y la utilizacin del capital intelectual en busca de elementos
diferenciadores que respondan a la dinmica de los negocios. La innovacin es
sinnimo de cambio. La empresa innovadora es la que cambia, evoluciona,
hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta o pone a punto nuevos
procesos de fabricacin. (Valls, 2004, p.46)
41

Trabajar con un enfoque orientado a la innovacin implica que desde el


proceso de seleccin se identifiquen competencias en los candidatos que
faciliten las actividades creativas, de acuerdo claro, a las actividades propias
de cada rea y las necesidades especificas del tipo de negocio. La innovacin
no es un simple cambio, es un elemento clave en la competitividad que rompe
con formas establecidas de hacer las cosas, identifica teconologas como parte
de la cadena de valor, determina la evolucin de las teconologas clave y
reconoce las de la competencia. Es en definitiva un enfoque basado en
investigacin y desarrollo permanente.

Otro aspecto importante es el logro de la Calidad, que no es posible conseguir


sin aplicar la filosofa de la mejora continua, puesto que es de carcter
cambiante de acuerdo a los requerimientos de los clientes, existe una presin
constante en materia de innovacin por parte de la competencia y por
supuesto no se puede dejar de lado el permanente desarrollo tecnolgico.
Ahora bien, para que la organizacin pueda mejorar de manera continua,
necesita antes aprender y conocer, as se relaciona la gestin del conocimiento
con la gestin de calidad. (Perez, 2006)

1.7.2.1.2. Modelos de Gestin de conocimiento

Sierra Bravo (1988) define un modelo como la representacin mental de un


sistema real, de su estructura y funcionamiento, a los cuales se les suele
otorgar una posicin intermedia entre la teora y la realidad, cumpliendo un
papel de puente entre ambas.

En la literatura revisada existe un sin nmero de representaciones llamadas


modelos que intentan explicar el funcionamiento y estructura de la Gestin
del Conocimiento en las organizaciones, a continuacin encontraremos una
descripcin sencilla de algunos de los ms recientes y representativos;

Uno de los primeros y ms reconocidos modelos, es el propuesto por Nonaka y


Takeuchi en 1995, llamado Proceso de Creacin del Conocimiento, que
mediante dos espirales de contenido epistemolgico y ontolgico, y un proceso
de interaccin entre conocimiento tcito y explcito tiene naturaleza dinmica y
continua; constituyendo una espiral permanente de transformacin ontolgica
42

interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de


forma grfica en la siguiente figura:

Figura 2: Proceso De Creacin Del Conocimiento


Fuente: Nonaka, Takeuchi (1995)

Este modelo es uno de los ms aceptados y reconocidos en el mundo


empresarial, cada una de sus fases se entienden como procesos integrados
definidos as:

La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs


de compartir experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones y que aade el conocimiento
novedoso a la base colectiva que posee la organizacin.

La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en


conceptos explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de
metforas conocimiento de por s difcil de comunicar, integrndolo en la
cultura de la organizacin; es la actividad esencial en la creacin del
conocimiento.
43

La combinacin, es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir


conocimiento proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, entre
otros, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases
de datos para producir conocimiento explcito.

La Interiorizacin, que es un proceso de incorporacin de conocimiento


explcito en conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas
en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora
en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin
en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.
(Riesco, 2007, p.112)

Despus de otros modelos propuestos desde 1992 hasta 1997 como el


Navigator De Skandia de Edvinsson o el Balanced Business Scorecard de
Kaplan y Norton, tambin el Technology Broker por Brooking, entre otros;
aparece otro modelo en el que se denota la interaccin de todos sus elementos
como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los
sentidos.

El modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting desarrollado por


Tejedor & Aguirre (1998) analiza los factores que condicionan el aprendizaje;
refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje y la capacidad de la
empresa que debe traducirse en la posibilidad de evolucionar (flexibilidad), una
mejora en la calidad de sus resultados y una conciencia de su integracin en
sistemas ms amplios, que producen un impacto mayor con su entorno y
desarrollo, contribuyendo al desarrollo de las personas que participan en el
futuro de la empresa.
44

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
CULTURA

SISTEMA DE INFORMACIN

GESTIN PERSONAS

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

LIERAZGO

COMPROMISO INFRAESTRUCTURA

RESULTADOS:
CAMBIO COMPETENCIA DESARROLLO CONSTRUCCIN DEL ENTORNO

Figura 3: Modelo De Gestin del Conocimiento De Kpmg Consulting


Fuente: Tejedor Y Aguirre (1998)

As es que para 1998 encontramos una gran cantidad de propuestas para


establecer un modelo de Gestin del Conocimiento en las organizaciones y
entra en vigencia otro tema muy conectado con el desarrollo del talento
humano: las competencias. De tal forma que Bueno y Morcillo (1997) hablan
de la competencia esencial compuesta por la combinacin de elementos
originados de la tecnologa, la organizacin y del carcter personal. El primero
hace referencia al saber y la experiencia acumulados, el segundo a los
procesos de accin de la organizacin y el tercero a las actitudes, aptitudes y
habilidades de los miembros de la organizacin.

De esta manera definen analticamaente el Capital intelectual as:

Donde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el
entorno.
45

Figura 4: Modelo De Direccin Estratgica Por Competencias: El Capital


Intangible
Fuente: Bueno (1998)

Siguiendo la conceptualizacin sugerida por Bueno en 1998, se desarrolla el


modelo Nova Camisn, Palacios y Devece, (2000) donde el capital intelectual
est formado por el conjunto de activos intangibles que generan o generarn
valor en un futuro y que permiten que el capital intelectual de la empresa
crezca. El modelo tiene un carcter dinmico, en la medida en que tambin
persigue reflejar los procesos de transformacin entre los diferentes bloques
de Capital Intelectual. La consideracin conjunta de los stocks y los flujos de
Capital Intelectual, aade una gran riqueza al estudio, as proponen dividir el
capital intelectual en cuatro bloques:

Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tcitos o explcitos)


depositados en las personas.
Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados,
explicitados o internalizados por la organizacin.
Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la
empresa gracias a sus relaciones con agentes de su entorno.
Capital de innovacin y de aprendizaje: Incluye los activos de
conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de
conocimientos de los otros tipos, o sea, el potencial o capacidad innovador
de la empresa.
46

Para el ao 2008 Luz Ada Rey, estudiante de la Universidad de la Salle


Colombia, desarrolla un modelo de Gestin de Conocimiento para la EPS
Sanitas (Rey, 2008), a partir del anlisis de algunos de los modelos antes
mencionados, desarrollando 4 fases generales as:

Fase 1: Estructurar el modelo a partir de la estrategia corporativa y


la cultura organizacional.
Fase 2: Creacin y transferencia de conocimiento, identificando
procesos crticos y necesidades de conocimiento.
Fase 3: Define actividades bsicas a realizar como: capacitar,
difundir, compartir e implementar el sistema.
Fase 4: Soporte del proceso, a travs de herramientas e indicadores
de gestin.

Y aunque existen otras investigaciones desarrolladas en la Universidad de la


Salle que realizan un diagnstico general del proceso de gestin de
conocimiento en empresas colombianas, es slo la de Rey (2008) que propone
un modelo, realizando un acercamiento a nuestro propsito con Contact Center
Americas.

1.7.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

1.7.2.1.1. Generalidades

El clima organizacional debe ser considerado como un factor fundamental que


afecta directamente la gestin de conocimiento en cualquier organizacin del
mundo, puesto que afecta el comportamiento laboral e individual, influye en el
sistema organizacional, la motivacin de la persona y definitivamente tiene
consecuencias sobre la organizacin en materia de productividad, satisfaccin,
rotacin de personal y calidad entre otras.

El clima tiene una relacin estrecha con la cultura organizacional,


entendindola como un patrn general de conductas, creencias y valores
compartidos generados por la organizacin; es decir, la percepcin que tienen
los colaboradores respecto a su organizacin, determinan estas creencias y
conductas que forman la cultura.
47

1.7.2.1.2. Sistema de medicin de Clima organizacional

Alexis Goncalves (2000, p.3), Vicepresidente para Latinoamrica de Gestin de


la Calidad del Citibank Banca Corporativa asegura que desde que este tema
despertara el inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes
maneras: ambiente, atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo
en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha


demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental, las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral. Esto quiere decir que el clima se refiere a las
caractersticas del medio ambiente de trabajo, percibida directa o
indirectamente por los colaboradores y que repercute en el comportamiento
laboral.

Es importante preocuparse por el clima organizacional cuando hablamos de


Gestin del Conocimiento, bsicamente, porque le permite a la empresa la
recuperacin y preservacin de un ambiente sano que contribuya a la calidad
de vida y se traduzca a mejoras en la productividad. El mejoramiento del clima
basado en mecanismos que aumenten el autoestima, las relaciones
interpersonales y la motivacin en general al desarrollo humano, apoya de
manera directa el proceso de creacin y proteccin del conocimiento
organizacional.

Carl Rogers (1981) indica que se debe mantener un enfoque de administracin


centrado en la persona, donde la empresa se debe comprometer a dar a
autonoma a las personas y grupos de trabajo, permitir la expresin de ideas y
sentimientos, facilitar el aprendizaje, estimular la independencia en el
pensamiento y en la accin, delegar y dar completa responsabilidad, alentar y
confiar y por supuesto, recompensar los logros.

En Colombia existen varias iniciativas universitarias para estudiar de manera


especializada el tema del clima organizacional en el pas; por ejemplo, hace ya
unos aos el profesor John Sudarsky de la Universidad de los Andes desarroll
48

un modelo de diagnstico e intervencin para medir el clima organizacional


en empresas colombianas. (Garca, 1987)

El ms reciente es el aplicado por Carlos Eduardo Mndez lvarez, profesor de


la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario, al que ha llamado
IMCOC (Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas);
empleado en 176 empresas de diferentes sectores y tamaos con ms de
13.239 encuestas realizadas, a travs de cuatro estudios diferentes durante el
perodo 1980 a 2005. Esta investigacin deja claras conclusiones sobre
percepciones que aparecen de forma constante en las organizaciones
colombianas, a partir de las dimensiones que se describen en la siguiente
tabla: (Universidad del Rosario, 2005)

Los resultados de la investigacin indican que no existe un flujo permanente de


informacin sobre las polticas y estrategias de la organizacin hacia el empleado,
Objetivos

por el contrario el entrenamiento se condiciona a actividades propias del cargo, y


los conocimientos que los empleados tienen sobre la declaracin de la direccin
se da por efectos de la antigedad y experiencia en la empresa. No existe
claridad entre la relacin de los objetivos de la empresa con el trabajo y la
satisfaccin personal del colaborador.
Existen comportamientos de colaboracin de tipo formal en las organizaciones
colombianas, en funcin al trabajo y objetivos comunes de la empresa, pero no
Cooperacin

se evidencia suficiente confianza como para conseguir apoyo en asuntos


personales, siendo esta la situacin que afecta con mayor intensidad la variable.
Prevalece entonces el individualismo de carcter formal y ocasionalemente existe
un nivel de solidaridad entre las personas para solucionar problemas que afectan
el trabajo.
Los encuestados no manifestaron su intencin de fortalecer las relaciones
informales con sus compaeros de trabajo, mediante la participacin de
Interpersonales
Relaciones

actividades y eventos de carcter social, pero tambin se evidenci un resultado


antagnico cuando las personas califican como importante que la empresa
propicie este tipo de eventos. Es decir, aunque las relaciones de carcter personal
en actividades de tipo social no tienen relevancia para los empleados, se califican
con alguna importancia cuando estas actividades las organiza directamente la
empresa.
49

Las empresas colombianas muestran una estable percepcin de un liderazgo

Liderazgo
autoritario con algunas tendencias de orientacin a las personas. Existe una gran
dependencia frente a la autoridad establecida y aunque no se perciben
comportamientos de justicia en los jefes, existe sumisin ante esta autoridad.
Prevalece un estilo de liderazgo con rasgos de carcter autocrtico.
Los empleados manifiestan acuerdo por la forma y frecuencia como los jefes
Control

ejecutan la funcin de control y la percepcin de ste tiene relacin con el estilo


de liderazgo, pero, al mismo tiempo, se percibe algn nivel de insatisfaccin por
la forma como el jefe realiza el seguimiento al trabajo de la persona.
Al igual que con la variable control, hay una correlacin entre el estilo de
liderazgo y la forma como las personas participan en las decisiones de la
Decisiones

empresa.
Toma de

Los resultados consolidados muestran que el tipo de participacin en decisiones


de grupo o individualmente no es satisfactorio. Los trabajadores perciben que no
son consultados previamente por los niveles directivos cuando toman decisiones
que afectan su trabajo, y se observan situaciones contradictorias con los estilos
de liderazgo percibidos.
Los resultados de esta variable permiten concluir que existen factores
motivacionales (internos del individuo) que se pueden constituir en fortalezas y
que se expresan por la satisfaccin que tienen todos los empleados por trabajar y
Motivacin

pertenecer a su empresa, as como la importancia que dan al contenido del cargo


que desempean.
La situacin que aparece como dbil se refiere tanto al salario como a la falta de
reconocimiento que perciben los trabajadores por parte de su jefe y de la
empresa. La falta de polticas y ejecucin de acciones para dar reconocimiento es
una constante en el comportamiento de las organizaciones con sus empleados.

Tabla 2. Dimensiones Estudiadas en el desarrollo del Instrumento para Medir el Clima


en las Organizaciones Colombianas.
Fuente: IMCOC. Carlos Eduardo Mndez lvarez. Universidad del Rosario

El conocimiento del clima organizacional en la organizacin proporciona


informacin valiosa que permite realizar retroalimentaciones y procesos de
mejora que influyan en los comportamientos organizacionales y por supuesto
en la manera de hacer las cosas en cualquiera de los subsistemas que
componen la estructura organizacional.
50

1.7.2.1.3. Arquitectura para el cambio

Si concebimos el conocimiento como un elemento creado nicamente a travs


de la mente humana y garantizamos con un clima laboral sano su creacin,
transformacin y continuidad en la organizacin, entonces no slo ganar la
organizacin en materia de productividad, calidad, rotacin y otros muy
importantes indicadores; sino que tambin afectaremos el nivel de satisfaccin
laboral por parte de los miembros de la organizacin a todo nivel.

Siendo esto cierto, se debe adelantar un proceso de mejoramiento del clima


organizacional para que la implementacin de un modelo integral de gestin
tenga una aceptacin positiva de los miembros que componen la compaa. As
que no basta con medirlo y reconocer sus atributos detonantes, sino que se
requieren acciones que mejoren las diferentes variables de satisfaccin
identificadas en el proceso de diagnstico inicial.

A partir de la identificacin de los detonantes negativos en materia de


satisfaccin de los colaboradores, se debe realizar un anlisis de las posibles
causas y soluciones para cada uno de ellos; sin que ello implique directamente
que las modificaciones y acciones se realicen de manera inmediata, sino que
de manera paulatina se pueden ir aplicando en reas indistintas de la
organizacin.

Un mecanismo que puede facilitar el desarrollo de acciones encaminadas a


mejorar el clima, se da a partir de la integracin de los mismos trabajadores
en los procesos de cambio. Este proceso de transicin debe estar apoyado por
facilitadores que ayuden a las personas y a los equipos a reconvertirse
gradualmente hacia la situacin de cambio deseada, analizando su propio
marco de referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva
situacin convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas. (Fernndez,
2004)
51

1.7.3. Marco Institucional

1.7.3.1. Presentacin General de CCAm

En el ao de 1.993 Publicar inici sus operaciones de atencin telefnica


prestando servicios de asistencia al directorio telefnico para diferentes
ciudades de Colombia, y es hasta el ao 2.003 que nace CCAm producto de
relaciones exitosas por cerca de 50 aos, entre dos de los grupos econmicos
ms reconocidos del pas: Publicar-Carvajal con el 60% de participacin
accionaria y ETB con 40% restante.

Para el ao 2009 CCAm cuenta con operaciones en tres (3) sedes: dos (2) en
Bogot y una (1) en Cali, adems de representacin Comercial en Mxico, con
un crecimiento significativo en la generacin de empleos; de 2.400
colaboradores en 2.004, a ms de 4.500 empleos en 2009.

Actualmente cuenta con una amplia experiencia en atencin de campaas


Inbound, outbound, IVR, back office, Web, digitacin, fax, portal, chat,
personalizadas, campaas multicanal, manejando grandes volmenes de
transacciones a diario.

Figura 5. Servicios ofrecidos por CCAm 2008.


Fuente: Contact Center Amricas (2009)
52

CCAm ha implementado y desarrollado proyectos de asistencia al directorio e


informacin de inters general para usuarios de telfonos fijos y mviles,
lneas de servicio al cliente y ventas en diferentes sectores de la economa
como: Servicios pblicos, telecomunicaciones, gobierno, laboratorios
farmacuticos, aerolneas, consumo masivo, aseguradoras, editoriales, salud,
financiero, cajas de compensacin, entre otros.

As mismo, ha realizado digitalizacin y digitacin de documentos, campaas


de IVR Inbound y con agente virtual, atiende cuatro empresas internacionales
del sector financiero y clientes de: Espaa, Estados Unidos, Repblica
Dominicana, Argentina, Chile, Uruguay, Guatemala, Brasil y Mxico entre
otros.

1.7.3.2. Estructura organizacional

Primera Lnea

JUNTA DIRECTIVA

Gerente General

Gerente Gerente
Gerente Gestin Gerente Financiero Gerente Proyectos Gerente
Operaciones Operaciones San Gerente Tecnologa
Humana y Administrativo Corporativos Comercial
Dorado Martn
2 1

Figura 6. Estructura organizacional Primera Lnea.


Fuente: Contact Center Amricas (2009)
53

Operaciones Dorado 1

Gerente Operaciones
Dorado

Director Operaciones Director Operaciones Director Operaciones


Director Operaciones Cali Dorado Hewlett Packard
Dorado Dorado

Aerorepblica
Jefe Operaciones Jefe Operaciones Team Leader
Cali, Comfandi,
Orange Jefe Operaciones Codensa Ventas Consumo
Multicampaas
(Industrias del Maiz) Exxon Mbil

Jefe Operaciones Team Leader


Epsa Proexport, Citibank, Volumen
Jefe Operaciones 113
Virtual Comunication,
Multicampaas

Jefe Operaciones
Team Leader
Kraft Latinoamerica Jefe Operaciones AV Medium
Villas

Jefe Operaciones BBVA,


Cardif Team Leader
SPO

Team Leader
Club Empresarial

Team Leader
Presales

Figura 7. Estructura organizacional Operaciones Dorado 1


Fuente: Contact Center Amricas (2009)

Operaciones Dorado 2

Gerente
Operaciones Dorado

Director Operaciones Director Operaciones


Telmex Comcel

Jefe Operaciones
Telmex Servicio al Jefe Operaciones Jefe Operaciones
Cliente Comcel Aerorepblica

Jefe Operaciones
Telmex Soporte
Tcnico

Jefe Operaciones
Telmex Cobranzas

Jefe Operaciones
Telmex PQR

Figura 8. Estructura organizacional Operaciones Dorado 2.


Fuente: Contact Center Amricas (2009)
54

1.7.3.3. Misin y Visin1

Misin:
Somos el mejor Centro de contacto entre las empresas y sus clientes,
ofreciendo soluciones integrales con altos estndares de productividad y
calidad.

Visin:
Alcanzar una rentabilidad adecuada y sostenible para nuestros accionistas,
ratificndonos como uno de los lderes del mercado nacional, mereciendo la
lealtad de nuestros clientes gracias a la prestacin de servicios de clase
mundial, haciendo de nuestros colaboradores, gente feliz

Valores:
Integridad
Respeto
Alto desempeo organizacional
Actitud de excelencia en el servicio
Responsabilidad social
Responsabilidad econmica

1.7.3.4. Contact Center en Colombia.

En el negocio de los Contact Center se puede distinguir la participacin de tres


actores fundamentales; el centro que es quien provee los servicios integrales
de atencin, el cliente que es quien contrata al centro para realizar la gestin
de atencin y los usuarios finales que son los clientes de los clientes, es decir
los consumidores finales del servicio.

Entre los Centros y los Clientes se establecen acuerdos de niveles de servicio


que son contratos o acuerdos, por escrito que consisten en niveles y objetivos
de desempeo (COPC, 2007), con el fin de garantizar la satisfaccin de los
usuarios finales. Para lograr esta gestin los Centros se han organizado en su
estructura bsicamente tres roles principales y dos de apoyo, aunque pueden

1
Documento interno. Estrategia Corporativa Contact Center Amricas 2009.
55

variar en su nmero y conceptualizacin de acuerdo a la empresa en


particular.

Para Contact Center Americas los principales roles a tener en cuenta son los
representantes de atencin al cliente (RAC), Coordinadores y Jefes de
operacin; mientras que en los roles de apoyo se encuentran los Formadores y
Monitores. A los primeros se les atribuye los procesos clave relacionados con el
cliente (PCRC) y a los segundos se les atribuye los procesos clave de apoyo
(PCA).

Como se puede apreciar, el tema principal al abordar la configuracin


estructural de este tipo de organizaciones, nos encontramos frente a un
concepto clave: los procesos. Y en definitiva un proceso debe tener
procedimientos claros, debe ser ejecutado de una manera planificada y
consistente y debe estar diseado para alcanzar los requisitos y objetivos del
cliente y del usuario final. (COPC, 2007)

Para sto, el modelo de gestin de desempeo Customer Operations


Performance Center (COPC), entendido como un conjunto de prcticas de
gestin, mediciones clave y capacitacin para operaciones de servicio
centradas en el cliente diseado para mejorar la satisfaccin del cliente a
travs de la calidad, el aumento de los ingresos y la reduccin de costos;
propone diferentes enfoques que siguen ideas de Benchmarks (mejores
ejemplos de desempeo y de prcticas observadas para el desarrollo
organizacional en el mundo) y que confirman a travs de auditorias de
procesos de punta a punta.

Este modelo de gestin esta normatizado internacionalmente y se encuentra


directamente enfocado en el desempeo y en la gestin de resultados. Lo que
se pretende al desarrollar un modelo de gestin de conocimiento es ir ms
all de la ejecucin y los resultados, e introducirnos en el complejo mundo de
la mente humana, para convertir la informacin y los procesos en conocimiento
til y generador de valor para las organizaciones. (Riesco, 2007)
56

1.7.4. Marco Filosfico

El estilo de formacin de la Universidad de la Salle orienta su estilo de


formacin pedaggica bajo un marco doctrinal dirigida por Hermanos de las
Escuelas Cristianas y principalmente enfocada en la pertinencia el impacto
social, promoviendo el desarrollo integral de la persona a travs de la
transformacin de la sociedad misma.

Generar conocimiento que aporte a esa transformacin social y productiva del


pas, es la misin de la institucin a travs de la enseanza y formacin de
profesionales que contribuyan a la bsqueda de la equidad y el compromiso
son el desarrollo humano integral y sustentable.

Respondiendo a esta misin, este proyecto desea disear un modelo de gestin


de conocimiento integral que promueva no solo la rentabilidad y sostenibilidad
de la organizacin, sino que procure el bienestar y desarrollo de los
colaboradores de la misma.

La sociedad en constante evolucin requiere de otras formas de conocimiento


cimentado en principios ticos que reconozca el carcter nico de cada persona
y sus potencialidades, lo que implica respeto y defensa de la dignidad de la
persona. La universidad de la Salle responde a valores como el sentido de
verdad, el respeto por la autonoma de los saberes, la solidaridad y
fraternidad, la honestidad y responsabilidad social, el respeto y la tolerancia.
Son stos precisamente los que guan nuestro objeto de investigacin y que
procura el desarrollo integral del ser humano.

Este Proyecto Educativo Universitario Lasallista marca los derroteros y nos


inspira el compromiso de Educar para Pensar, Decidir y Servir a las
generaciones que encuentran en esta propuesta la posibilidad de construir una
sociedad pluralista, respetuosa de los derechos humanos, orgullosa de los
elementos propios de la cultura nacional y de sus tradiciones, e inserta en un
mundo globalizado que espera transformaciones hacia la justicia y el desarrollo
integral y sustentable. (Web Universidad de la Salle, 2008).
57

1.8. HIPTESIS

El conjunto de saberes que se desarrollan en la organizacin son un elemento


crtico para el despliegue coordinado de activos y capacidades, que contribuyen
directamente a la consecucin de objetivos y metas competitivas en la
organizacin. A travs de un modelo integral de Gestin del Conocimiento que
permita crear, desarrollar, clasificar, medir y mejorar el capital intelectual de la
compaa, impulsando mecanismos de desarrollo personal que mejoren el
clima; CCAm puede mejorar sus resultados, convirtindose en una
organizacin de conocimiento, dnde ste gestione la conducta de las personas
a razn de la productividad, la calidad, la rotacin y el clima organizacional.

Los resultados que puede ofrecer el uso del conocimiento dependen del
contexto de uso y contribuye a diferentes actividades como la reestructuracin
y mejora de los procesos, la toma de decisiones y resolucin de problemas, la
mejora e innovacin de productos y servicios, y por supuesto la mejora del
ambiente laboral en la organizacin.

1.9. DISEO METODOLGICO

1.9.1. Tipo de investigacin

A travs de una metodologa descriptiva y comparativa se espera realizar un


anlisis extenso de fuentes bibliogrficas en formato impreso y digital, adems
de utilizar la observacin, la entrevista y el anlisis documental.

Adems, teniendo como base una visin histrica del tema, se evaluar
aspectos crticos suficientes para delinear un modelo de Gestin del
Conocimiento y a partir de estos hallazgos, la evidencia terica, el entorno
propio de la investigacin y en funcin de la hiptesis planteada, nos
proponemos disear un modelo integrado de Gestin del Conocimiento para
Contact Center Amricas, que procure el cambio hacia la nueva era del
conocimiento mediante dos enfoques principales:

El primero orientado desde la perspectiva de Gestin del Conocimiento,


teniendo en cuenta el dominio de procesos, la orientacin a resultados y
al cliente y la administracin del conocimiento;
58

Y el segundo orientado desde la perspectiva del clima organizacional,


teniendo en cuenta la multiplicidad de especialidades, actitudes,
personalidades y la integracin de capacidades en su dimensin
individual y colectiva.

1.9.2. Fuentes de informacin

1.9.2.1. Primarias

Para el desarrollo de esta investigacin se recurrir a fuentes primarias, como


los son los colaboradores de la organizacin CCAm; utilizando instrumentos de
medicin como entrevistas, encuestas y observaciones sobre los procesos, la
informacin extractada de la documentacin y las herramientas actuales de la
organizacin objeto de nuestro estudio.

1.9.2.2. Secundarias

Nuestras fuentes secundarias estn constituidas por peridicos, revistas, libros,


documentos, registros, videos, etc.; con el nimo de obtener evidencia terica
que sustente el desarrollo de la propuesta. As como investigaciones y trabajos
de grado de diferentes universidades incluyendo la Universidad de la Salle
sobre el tema, as como las diferentes asesoras obtenidas por docentes
especializados en el tema.

1.9.3. Poblacin y muestra

Para el ao 2009 CCAm cuenta con alrededor de 4.730 colaboradores en total,


de los cuales el 54% corresponden a colaboradores contratados a travs de
Empresas de Servicios Temporales (EST). Para la sede Dorado en la ciudad
de Bogot, foco de nuestra investigacin, se cuenta con un total de 2.163
colaboradores de los cuales el 53% corresponden a colaboradores
contratados por EST. (Contact Center Americas, 2009)

Para efectos de la entrevista, la poblacin objetivo estar dirigida a cargos


estratgicos tanto en reas de soporte como de operaciones. En cuanto a la
encuesta aplica para todos los colaboradores vinculados a CCAm ya sea de
manera temporal o permanente, en la sede Dorado de Bogot, en donde
59

seleccionaremos una muestra a partir del mtodo de muestreo aleatorio simple


con varianza utilizado para la estimacin de la medida poblacional en estudios
de diferentes fenmenos sociales.

Seleccionamos el mtodo de muestreo aleatorio simple para la realizacin de la


encuesta, puesto que incorpora el azar como recurso en el proceso de
seleccin, es decir, cumple con la condicin de que todos los elementos de la
poblacin tienen alguna oportunidad de ser escogidos en la muestra. Mientras
que para la ejecucin de la entrevista decidimos realizar un muestreo de juicio
o estratificado basndonos en la experiencia de algunos colaboradores que
pueden aportar conocimiento especfico en nuestro objeto de investigacin.

Teniendo en cuenta que los datos, objeto de nuestro anlisis son de carcter
cualitativo se recomienda la utilizacin de la siguiente frmula utilizando
escalas nominales (Demian, 2007):

Siendo:

Es la varianza de la poblacin respecto a determinadas variables

Es la varianza de la muestra determinada en trminos de probabilidades

como

Es el error estndar dado por que es la diferencia entre la media


poblacional y la media muestral

De acuerdo a lo anterior y buscando un nivel de confianza de la muestra de un


95% con un error estndar menor al 2,5%, aplicaremos la frmula respectiva:
60

Error estndar menor al 2,5% y 95% de confianza

p= 95% 0,0475 76
n'= = 76
N= 2163 0,000625 n= 76 = 73,42
se= 0,025 1+ ( 2163 )
(se)2= 0,000625
s2= p ( 1 - p )= 0,0475

Tabla 3. Parmetros y clculo de la muestra


Fuente: Elaboracin propia

La encuesta se aplicar a un total de 74 personas de la sede Dorado,


seleccionando de manera inicial 5 personas ubicadas en la sede San Martn
para aplicar una encuesta piloto y a partir de los comentarios y sugerencias
mejorar el contenido y presentacin de la encuesta final.
61

2. DIAGNSTICO INICIAL CCAm

El diagnstico inicial en Contact Center Americas para el diseo de un modelo


integral de gestin del conocimiento se ejecuta de acuerdo a los siguientes
criterios:

HERRAMIENTA OBJETIVO FUENTES


ENCUESTA Establecer la percepcin actual Colaboradores de Contact
de los colaboradores en temas Center Amricas
relacionados con la gestin del
conocimiento y el clima
organizacional.
ENTREVISTA Opiniones, recomendaciones y Coordinador de Proyectos
sugerencias para el desarrollo Corporativos
de la propuesta e
implementacin de un modelo
integral de Gestin del
conocimiento en la
organizacin.
OBSERVACIN Revisin de prcticas, Evidencias de aplicacin
actividades y mtodos utilizados sobre temas como:
en las diferentes reas que Gestin del conocimiento
puedan contribuir a la gestin Gestin de competencias
del conocimiento dentro de la Desarrollos tecnolgicos
organizacin.
ANLISIS Revisin general de los Intranet Corporativa
DOCUMENTAL procedimientos, planes, Intranet Operativa
programas, desarrollos y dems Administrador documental
objetos de conocimiento que Programas de capacitacin
pueda tener la organizacin. y desarrollo
Programas de bienestar

Tabla 4. Esquema del diagnstico en Contact Center Amricas


Fuente: Elaboracin propia
62

2.1. ENCUESTAS DE DIAGNSTICO

2.1.1. Objetivo de la encuesta

Conseguir informacin relevante que nos evidencie el estado actual de los


procesos de gestin de conocimiento que puedan existir dentro de la
organizacin.

Establecer la percepcin actual de los colaboradores sobre algunos aspectos


que afectan el clima organizacional y que promueven el desarrollo de
estrategias tendientes a gestionar el conocimiento en la empresa.

Evaluar la disposicin de los colaboradores en participar en un una futura


implementacin de un modelo de gestin del conocimiento.

2.1.2. Perfil del encuestado

Corresponde a todos los colaboradores actuales de Contact Center Americas,


ubicados en la sede Dorado en la ciudad de Bogot que se encuentren en reas
como Proyectos Corporativos, Tecnologa, Gestin Humana (Entrenamiento,
Seleccin y Bienestar), y Operaciones donde se podr aplicar a cualquiera de
las que se ubican en dicha sede como: Comcel, Telmex, Aerorepblica, ETB
Corporativo, Orange, Citibank, Codensa, 113, Kraft, entre otras.

As mismo se aplicar la encuesta sobre todos los cargos clave en la


organizacin como lo son: Agentes, Auxiliares, Back Office, Coordinadores,
Monitores, Entrenadores, Jefes, Analistas, Asistentes, Directores y Gerentes.
Adems el nivel educativo y rango salarial de los encuestados se puede
generalizar y aproximar de la siguiente manera:

Cargos Nivel educativo Rango salarial


Agentes Bachilleres Estudiantes 1 SMLV
universitarios
Auxiliares y Back Bachilleres Estudiantes 1 SMLV
Office universitarios
Coordinadores Tcnicos o Profesionales Entre 2 y 3 SMLV
63

Jefes Profesionales Entre 3 y 5 SMLV


Entrenadores Profesionales Entre 2 y 3 SMLV
Monitores Estudiantes universitarios Entre 1 y 2 SMLV
Analistas Estudiantes universitarios Entre 1 y 2 SMLV
Directores y/o Profesionales Ms de 5 SMLV
Gerentes
Tabla 5. Esquema Nivel educativo y rango salarial de encuestados
Fuente: Elaboracin propia (Informacin aproximada suministrada por el rea
de proyectos CCAm)

2.1.3. Ficha tcnica

Universo: 2163
Unidad de Muestreo: Nmero de personas
Tipo de Muestreo: Aleatorio Simple
Tcnica de recoleccin de datos: Encuesta
Tamao de la muestra. 74
Fecha de aplicacin piloto: 24 de septiembre de 2009
Fecha de aplicacin: Del 28 al 30 de septiembre de 2009
rea de Cobertura: Sede Dorado CCAm Bogot Colombia.
Nmero de preguntas: 20
Objetivo de la encuesta: Establecer la percepcin actual de los
colaboradores en temas relacionados con
la gestin del conocimiento y el clima
organizacional.
Solicitada por: Universidad de la Salle
Ejecutada por: Adriana Gamboa y Mnica Prieto
(Estudiantes)
Tabla 6. Ficha tcnica aplicacin Encuesta
Fuente: Elaboracin propia
64

2.1.4. Prueba Piloto

La encuesta realizada como prueba piloto (Anexo 1) se realiz el jueves 24 de


septiembre de 2009 a colaboradores de CCAm con los siguientes cargos:

Agente Multicampaas
Analista de Proyectos Corporativos
Jefe de Calidad
Coordinador Citibank
Monitor Multicampaas

A partir de las respuestas y los comentarios realizados por los colaboradores


encuestados se realizan los siguientes cambios:

Se aclaran instrucciones para diligenciar preguntas con calificacin


numrica.
A las preguntas nmero 7 y 13 se le agrega la opcin No sabe

2.1.1. Encuesta final

UNIVERSIDAD DE LA SALLE - CONTACT CENTER AMRICAS


ENCUESTA PARA COLABORADORES DE CCAm SOBRE LA PERCEPCIN
DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y CLIMA EN LA ORGANIZACIN.

Sus respuestas a estas preguntas son muy importantes para nosotros,


agradecemos su tiempo y colaboracin.
Instrucciones:
Conteste la totalidad de las preguntas
Las preguntas que requieren calificacin numrica (Ej. 1 a 5) se deben
diligenciar con cualquiera de los nmeros definidos en la escala sin repetir
ninguno, de acuerdo al orden de importancia que usted considere.
Marque con una X la opcin u opciones que ms se acerquen a su realidad.

Fecha: Cargo: rea:


65

IDENTIFICACIN DE FUENTES

1. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 5 la


mxima), las fuentes de conocimiento que utiliza en su gestin diaria de
manera ms frecuente:
a. _____ Experiencia personal
b. _____ Aplicativos
c. _____ Colegas
d. _____ Documentacin de la empresa
e. _____ Reuniones

2. Segn su criterio, califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima


calificacin y 5 la mxima) los factores en los cuales se basa la ventaja
competitiva de CCAm:
a. _____ Conocimiento de los trabajadores
b. _____ Situacin financiera
c. _____ Capacidad de gestin del equipo directivo
d. _____ Tecnologa
e. _____ Capacidad de innovacin

3. Considera que cuenta con toda la informacin necesaria para el efectivo


desempeo de su labor?
a. Totalmente de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo

GENERACIN Y TRANSFORMACIN

4. El volumen de conocimiento importante generado en su rea se da de


manera: (califique en orden de importancia siendo 1 la mnima calificacin
y 4 la mxima)
a. _____ Grupal
b. _____ Individual
c. _____ Mixta
d. _____ Inter grupal
66

5. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 4 la


mxima) la contribucin de los siguientes medios para crear conocimiento
importante en su rea:
a. _____ Documentacin interna
b. _____ Tecnologas de informacin Aplicaciones
c. _____ Cara a cara (informal y espontneo)
d. _____ Cara a cara (formal y planificado)

6. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 7 la


mxima) el volumen de conocimiento importante proveniente de:
a. _____ Coordinadores
b. _____ Entrenadores
c. _____ Monitores
d. _____ Jefes de rea
e. _____ Externo (cliente)
f. _____ Intranet
g. _____ Investigacin propia.

CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO

7. Es el conocimiento que est codificado y que es transmisible a travs de


algn sistema de lenguaje formal:
a. Conocimiento Explcito
b. Conocimiento Tcito
c. No sabe

8. Considera que el conocimiento necesario para efectuar su labor es


fcilmente recolectado y almacenado?
a. Si
b. No
Por qu?_____________________________

9. Con qu frecuencia consulta las noticias y documentos dispuestos en la


intranet corporativa?
a. Diaria
b. Semanal
67

c. Mensual
d. Nunca

SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN

10.En cada uno de los siguientes escenarios califique en orden de importancia


(siendo 1 la mnima calificacin y 5 la mxima) el grado de obtencin de
conocimiento formal para el desarrollo de su labor:
a. _____ Capacitacin
b. _____ Preturnos
c. _____ Discusiones
d. _____ Reuniones sociales
e. _____ Investigacin propia

11.La Intranet le ha servido como una herramienta de trabajo que facilita el


desarrollo de sus actividades y que dispone de informacin confiable?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Algunas veces
d. Nunca

CONTINUIDAD
12.Considera que CCAm facilita los medios para compartir la informacin?
a. Mucho
b. Poco Aceptable
c. Muy Poco
d. Nada

13.Conoce usted alguna estrategia que CCAm haya implementado para


verificar la continuidad y eficacia de la gestin del conocimiento?
a. No
b. Si Cul?_____________________________
c. No sabe

14.Qu elementos de conocimiento posee CCAm? (Marque una o varias


opciones)
a. Activos tangibles (Propiedad, planta y equipo)
68

b. Activos intangibles
c. Polticas organizacionales
d. Cultura organizacional
e. Memoria corporativa
f. Procedimientos estandarizados
g. Educacin y entrenamiento
h. Informacin Blanda (Software)
i. Procesos de decisin

CLIMA ORGANIZACIONAL
15.Seleccione dos de las caractersticas esenciales que debe posee un lder
segn su criterio:
a. Conocimientos generales
b. Creatividad y originalidad
c. Calidez y amabilidad
d. Deseo de dirigir
e. Honestidad
f. Seguridad de s mismo

16.Seleccione tres de las actividades de mayor importancia que debe


desarrollar un lder en ejercicio de sus funciones:
a. Mantener la misin, visin y valores
b. Seleccionar talentos y equipos completos
c. Motivar a su gente
d. Tomar decisiones
e. Realizar una retroalimentacin equilibrada
f. Mantener relaciones de confianza
g. Crear condiciones para trabajar con entusiasmo
h. Conocer el entorno para dar informacin al equipo
i. Movilizar la inteligencia y el trabajo colectivo

17.Considera que generar un mejor clima organizacional, un entorno que


fomente la accin proactiva y la sinergia, donde la persona pueda
expresarse y poner en comn las ideas y las cosas sin sentirse censurado,
influye en la motivacin del empleado?
a. Si
b. No
69

c. No sabe

18.En la actualidad considera que CCAm impulsa y genera estrategias visibles


para promover su desarrollo personal y laboral?
a. Si
b. No
c. No sabe

19.Considera que las relaciones interpersonales de tipo informal facilitan la


generacin de conocimiento en su rea?
a. Si
b. No
c. No sabe

20.De acuerdo a su criterio personal, considera que existe procesos claros


para la toma de decisiones en CCAm?
a. Si
b. No
c. No sabe

2.1.2. Anlisis de Resultados

1. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 5 la


mxima), las fuentes de conocimiento que utiliza en su gestin diaria de manera ms
frecuente:
40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
a. Experiencia d. Documentos de la
b. Aplicativos c. Colegas e. Reuniones
personal empresa
1 15% 9% 20% 24% 30%
2 9% 15% 31% 19% 26%
3 19% 18% 31% 8% 24%
4 19% 24% 11% 30% 18%
5 38% 34% 7% 19% 3%
70

Se evidencia que el 57% de los encuestados califica con mayor importancia (4


y 5), a la experiencia personal como la principal fuente de conocimiento
utilizada en la gestin diaria, mientras que las reuniones se posicionan en
ltimo lugar con un 30% de calificacin mnima. As mismo se encuentra que la
documentacin de la empresa es reconocida por un 49% de los encuestados
como fuente importante de conocimiento. Lo que indica que a pesar de
encontrar en CCAm documentacin que facilita la gestin del conocimiento,
existe otra gran cantidad que no es gestionado y solo es utilizado por el
colaborador de manera individual.

2. Segn su criterio, califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin


y 5 la mxima) los factores en los cuales se basa la ventaja competitiva de CCAm:
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
c. Capacidad de
a. Conocimiento de e. Capacidad de
b. Situacion financiera gestion del equipo d. Tecnologia
los trabajadores innovacion
directivo
1 9% 49% 20% 3% 19%
2 7% 24% 22% 27% 23%
3 16% 12% 26% 15% 31%
4 27% 11% 22% 24% 14%
5 41% 4% 11% 31% 14%

Para el 68% de los encuestados el factor que da a CCAm la ventaja


competitiva en el sector, es el conocimiento de los trabajadores (calificando
con 4 y 5), mientras que la situacin financiera es calificada por el 49% de los
encuestados con la mnima importancia. As mismo se da una importancia
relativa al desarrollo tecnolgico con un 55% de calificacin en 4 y 5. De
manera general se puede afirmar que los encuestados consideran que las
ventajas en el sector se producen sobre el conocimiento y el desarrollo
tecnolgico.
71

3. Considera que cuenta con toda la informacin


necesaria para el efectivo desempeo de su labor?
0%
8% a. Totalmente de acuerdo
26% b. De acuerdo
26% c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo

40%

En general los encuestados consideran que cuentan con la informacin


necesaria para el desarrollo de su labor diaria estando totalmente de acuerdo
un 26% y de acuerdo un 40%. Aunque un importante porcentaje se muestra
insatisfecho con la informacin disponible ya que el 26% brinda una opinin
neutral y el 8% presenta un desacuerdo con el tem.

4. El volumen de conocimiento importante generado en su rea se da de manera:


(califique en orden de importancia siendo 1 la mnima calificacin y 4 la mxima)
50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
a. Grupal b. Individual c. Mixta d. Inter grupal
1 8% 34% 20% 38%
2 20% 30% 32% 18%
3 28% 5% 38% 27%
4 43% 31% 9% 18%

El mayor volumen de conocimiento importante es generado de manera grupal


de acuerdo al 43% de los encuestados, aunque vemos que la calificacin dada
72

para el volumen de conocimiento individual no presenta mucha diferencia entre


las calificaciones mnimas y la mxima. En general el volumen de
conocimiento se obtiene de las cuatro formas propuestas con algunas
discriminaciones mnimas.

5. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 4 la mxima) la


contribucin de los siguientes medios para crear conocimiento importante en su rea:
40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
b. Tecnologas de c. Cara a cara (informal y d. Cara a cara (formal y
a. Documentacion interna
informacin Aplicaciones espontneo) planificado)
1 26% 12% 38% 24%
2 15% 27% 27% 31%
3 34% 24% 24% 18%
4 26% 36% 11% 27%

Aunque las tecnologas de informacin y aplicaciones son consideradas como la


herramienta que contribuye de manera importante en la creacin de
conocimiento por el 60% de los encuestados, este mismo resultado se puede
apreciar en la documentacin interna y el de menor reconocimiento con un
65% corresponde a la creacin espontnea e informal (cara a cara), en sus dos
minimas calificaciones (1 y 2). No existe una clara diferencia entre las
herremientas disponibles en la actualidad para la creacin de documento.
73

6. Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 7 la mxima) el


volumen de conocimiento importante proveniente de:
30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
a. b. e. Externo g. Investigacin
c. Monitores d. Jefes de rea f. intranet
Coordinadores Entrenadores (cliente) propia.
1 18% 4% 7% 3% 27% 23% 19%
2 7% 9% 16% 12% 12% 26% 16%
3 14% 5% 23% 18% 14% 9% 18%
4 9% 22% 22% 20% 0% 19% 8%
5 15% 27% 19% 8% 15% 7% 9%
6 27% 7% 12% 15% 20% 3% 16%
7 11% 26% 1% 24% 12% 14% 14%

Entre los aspectos calificados con mayor importancia (6 y 7) los encuestados


consideran que los Jefes con un 39%, coordinadores con un 38% y
entrenadores con un 33% son los principales transmisores de conocimiento
importante, mientras que la intranet y el cliente externo fueron calificados con
mnima importancia por el 23% y 27% del los encuestados respectivamente.

7. Es el conocimiento que est codificado y que es


transmisible a travs de algn sistema de lenguaje
formal:
a. Conocimiento
Explcito

34% b. Conocimiento
Tcito
50%
c. No sabe

16%

Un 50% de los encuestados reconocen el conocimiento explicito y su definicin,


mientras que el restante 50% no conoce el trmino o lo confunde (16%), lo
que indica que no existe una cultura organizacional enfocada en gestin de
conocimiento en la empresa.
74

8. Considera que el conocimiento necesario para


efectuar su labor es fcilmente recolectado y
almacenado?

27%
a. Si

b. No
73%

El 73% de los encuestados consideran que es fcil recolectar y almacenar el


conocimiento que ellos poseen, mientras que el 27% consideran que el
conocimiento utilizado para su gestin diaria no es de fcil recoleccin y
almacenamiento. Lo que implica que existe una alta probabilidad de codificar y
almacenar el conocimiento de los colaboradores en CCAm.

9. Con qu frecuencia consulta las noticias y documentos


dispuestos en la intranet corporativa?

3% 12%
a. Diaria
b. Semanal
19%
c. Mensual
66% d. Nunca

Aunque un porcentaje importante de los encuestados, 66%, consulta la


intranet de manera diaria para consultar las diferentes noticias y documentos
dispuestos, existe un 34% restante que no la consulta con una periodicidad
constante, incluso el 12% revele no consultarle nunca.
75

10. En cada uno de los siguientes escenarios califique en orden de importancia (siendo
1 la mnima calificacin y 5 la mxima) el grado de obtencin de conocimiento formal
para el desarrollo de su labor:
70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
e. Investigacin
a. Capacitacin b. Preturnos c. Discusiones d. Reuniones sociales
propia
1 14% 18% 18% 31% 20%
2 7% 19% 28% 22% 24%
3 8% 22% 34% 26% 9%
4 11% 38% 18% 14% 20%
5 61% 4% 3% 8% 26%

El espacio en el que los encuestados consideran que se obtiene un gran


volumen de conocimiento formal para el desarrollo de sus labores es en
capacitacin con 72% de calificaciones entre 4 y 5, seguida por la investigacin
propia con un 46% de favorabilidad. Mientras tanto se considera a las
reuniones sociales con un 31% de calificacin en 1, como uno de los espacios
en los que se consigue un menor grado de conocimiento formal.

11. La Intranet le ha servido como una herramienta


de trabajo que facilita el desarrollo de sus actividades
y que dispone de informacin confiable?

13% a. Siempre

38% b. Casi siempre


23% c. Algunas veces

d. Nunca

26%

Para un 64% de los encuestados se puede encontrar informacin en la intranet


corporativa considerada como confiable siempre o casi siempre, mientras que
el 23% restante indica que solo en algunas ocasiones se considera confiable
76

dicha informacin; y un 13% restante nunca encuentra informacin confiable


en la misma.

12. Considera que CCAm facilita los medios para


compartir la informacin?
3%
a. Mucho
12%
b. Poco Aceptable

c. Muy Poco
53%
32% d. Nada

Un 53% de los encuestados considera que CCAm facilita los medios para
compartir la informacin en la organizacin, mientras que un 32% considera
que lo hace de manera aceptable, un 12% muy poco y un 3%, nada. Lo que
permite suponer que existe un gran porcentaje de insatisfaccin en cuanto a
facilitadores de informacin y conocimiento en la organizacin.

13. Conoce usted alguna estrategia que CCAm haya


implementado para verificar la continuidad y eficacia
de la gestin del conocimiento?

a. Si

b. No
45% 39%
c. No se

16%

Solamente un 39% de la poblacin encuestada conoce algn tipo de estrategia


implementada por CCAm para verificar la continuidad y eficacia del
conocimiento, el restante 61% no conoce o no sabe de la existencia de alguna
estrategia en mencin. Entre las que nombraron en la descripcin nombran
capacitaciones y una nueva alternativa que se esta implementando de cursos
en lnea. (Web).
77

14. Qu elementos de conocimiento posee CCAm? (Marque una o varias


opciones)

0,2
18,47% 18,47%
0,18

0,16

0,14 13,51% 13,06%


12,16%
0,12
9,91%
0,1

0,08

0,06 5,41%
4,50% 4,50%
0,04

0,02

i. Procesos de
entrenamiento
f. Procedimientos

Blanda (Software)
corporativa
e. Memoria
organizacional
intangibles
a. Activos tangibles
(Propiedad, planta

g. Educacin y
organizacionales
b. Activos

estandarizados

h. Informacin

decisin
d. Cultura
c. Polticas
y equipo)

Los elementos de conocimiento nombrados cuentan con algn reconocimiento


general por parte de los encuestados siendo principalmente seleccionados los
que corresponden a polticas organizacionales, educacin y entrenamiento. En
ltimo lugar se encuentran los activos intangibles y la memoria corporativa lo
que nos indica una deficiencia en la codificacin del conocimiento.

15. Seleccione dos de las caractersticas esenciales que debe posee un lder
segn su criterio:
30,00% 26,99%
25,00% 20,86%
20,00% 18,40%
15,95%
14,11%
15,00%
10,00%
5,00%
3,68%
0,00%
amabilidad

d. Deseo de dirigir
a. Conocimientos

c. Calidez y
b. Creatividad y

e. Honestidad

f. Seguridad de s
originalidad
generales

mismo
78

Este resultado indica que los encuestados creen que sus lderes deben poseer
conocimientos generales con un 27% de calificacin, lo cual indica que los
encuestados desean que sea transmitido el conocimiento que poseen sus
lderes para realizar de manera ms efectiva sus labores, seguido de un 21%
en el tem de Seguridad de s mismo; y con un mnimo porcentaje de casi el
4% se encuentra el deseo de dirigir.

16. Seleccione tres de las actividades de mayor importancia que debe


desarrollar un lder en ejercicio de sus funciones:
25,00% 20,81%
20,00% 17,19% 15,84%
15,00% 11,76% 10,41%
10,00% 7,69% 8,60%
5,00%
3,62% 4,07%
0,00%
retroalimentacin

f. Mantener relaciones
misin, visin y valores

d. Tomar decisiones
c. Motivar a su gente

i. Movilizar la inteligencia
para dar informacin al
b. Seleccionar talentos y

g. Crear condiciones para


trabajar con entusiasmo

h. Conocer el entorno
e. Realizar una

y el trabajo colectivo
equipos completos

equilibrada
a. Mantener la

de confianza

Las principales actividades que debe desarrollar un lder en funcin de sus equipo
funciones son la motivacin de su gente con el 21%, la toma de decisiones con
un 18% y la movilizacin de la inteligencia y el trabajo colectivo con un 16%.
Por otro lado los tems correspondientes a crear condiciones para trabajar con
entusiasmo y mantener relaciones de confianza, obtuvieron el mismo
porcentaje de 4%, lo que revela una menor importancia para los temas de
relacin entre compaeros.
79

17. Considera que generar un mejor clima organizacional, un entorno


que fomente la accin proactiva y la sinergia, donde la persona pueda
expresarse y poner en comn las ideas y las cosas sin sentirse
censurado, influye en la motivacin del empleado?
0% 5%
a. SI
b.No
c. No sabe

95%

Dado el 95% en respuesta positiva, es evidente que los encuestados desean


que sean escuchadas sus ideas y propuestas, desde un contexto en el cual no
sean juzgados o se sientan atemorizados. Por otra parte, este resultado indica
que los encuestados no se sienten motivados lo cual genera indisposicin y un
ambiente laboral poco sano.

18. En la actualidad considera que CCAm impulsa y


genera estrategias visibles para promover su
desarrollo personal y laboral?

a. SI
14%
39% b.No

c. No sabe
47%

El resultado de esta pregunta, resalta el inconformismo de los encuestados en


el inters que tiene la compaa en su desarrollo personal y laboral, dado al
elevado porcentaje calificado con respuestas negativas, que corresponde a un
47% y un 14%. Por otro lado se obtuvo un 39% que considera lo contrario,
esto nos lleva a pensar que los colaboradores no tienen la intencin de realizar
su carrera dentro de la compaa, sino que en el momento en que se presente
una mejor oportunidad laboral, no dudarn en marcharse y con este un escape
de conocimiento.
80

19. Considera que las relaciones interpersonales de


tipo informal facilitan la generacin de conocimiento
en su rea?
4%

a. SI
22% b.No
c. No sabe

74%

Claramente la interaccin con los compaeros de trabajo, aporta a la


generacin de conocimiento, ya que se obtuvo un total del 74% en una
respuesta positiva, dejando relegado a un 22% los que consideran que no y un
4% a los que no saben. De lo anterior se deduce que el apoyo entre
compaeros es adecuado y los colaboradores pueden transmitir su
conocimiento de forma efectiva y eficiente sin que se den cuenta que lo estn
realizado ya que lo hacen de manera espontnea.

20. De acuerdo a su criterio personal, considera


que existe procesos claros para la toma de decisiones
en CCAm?

a. SI
26%
b.No
44%
c. No sabe

30%

Aunque el 44% de los encuestados consideran que existen procesos claros


para la toma de decisiones en CCAm, aun existe un 56% entre los que no sabe
y considera que no estn claros dichos procesos, esto denota la necesidad de
reforzar o divulgar de manera ms acertada los procesos para que el personal,
conozca claramente el funcionamiento para la toma de decisiones.
81

2.2. ENTREVISTA DIAGNSTICO

La entrevista realizada se transcribe en el Anexo 2 de ste documento. Las


preguntas que se plantearon para la ejecucin de la misma fueron:

IDENTIFICACIN DE FUENTES

1. Hablando en trminos de oportunidad y calidad Cmo calificara usted la


informacin suministrada por CCAm, para la ejecucin de sus funciones?

GENERACIN Y TRANSFORMACIN

2. Considera que el personal de CCAm, est en la capacidad y el compromiso


de generar conocimiento para la mejora continua de la compaa? Se est
realizando? De qu manera es reconocido este proceso?

CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO

3. Es para usted til e importante que la informacin de la compaa sea de


fcil acceso y correctamente almacenada? Por qu?

SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN

4. De acuerdo a sus conocimientos cul cree que sera la manera ms


adecuada para transmitir conocimiento a los colaboradores de CCAm en
general, de tal manera ese conocimiento se aplique efectivamente en sus
labores cotidianas?

CONTINUIDAD

5. Considera usted que existe continuidad del conocimiento generado


actualmente en CCAm? Considera que es el ms apropiado?

CLIMA ORGANIZACIONAL

6. Cree usted que las relaciones interpersonales dadas de manera informal


influyen en la generacin de conocimiento? Cmo?
82

7. De qu manera, pueden influir los lderes de cada rea, para que se


optimicen las labores de su equipo de trabajo?

8. Cree que en CCAm se pueden implementar estrategias de motivacin


diferentes a las monetarias? Por qu?

9. Tiene clara la relacin existente entre su trabajo y los objetivos


organizacionales. Explique.

2.2.1. Objetivo de la entrevista

Recopilar opiniones, recomendaciones y sugerencias para el desarrollo de la


propuesta e implementacin del modelo integral de gestin del
conocimiento en CCAm.

Conocer la percepcin que sobre gestin del conocimiento y clima


organizacional tiene el Coordinador de Proyectos Corporativos relacionados
con el diseo de la propuesta objeto de esta investigacin, dado su perfil y
amplio conocimiento sobre la organizacin

2.2.1. Perfil del entrevistado

La entrevista estar orientada para el cargo clave considerado para el


desarrollo de nuestro objeto de investigacin dentro de la organizacin:
Coordinador de Proyectos Corporativos; puesto que tiene una visin general y
objetiva de todas las reas tanto operativas como administrativas, dadas sus
funciones de auditor interno y responsable directo de la implementacin del
modelo de gestin de calidad en la compaa.

Su principal funcin en la organizacin es identificar las buenas y malas


prcticas que atenten contra la rentabilidad de la compaa a travs de la
implementacin eficiente del modelo de gestin dispuesto para la organizacin.
83

2.2.1. Anlisis de resultados

La entrevista fue realizada el 01 de Octubre del ao 2009 al Coordinador de


Proyectos Corporativos, Juan Jos Grillo, y los resultados obtenidos fueron los
siguientes.

En trminos generales considera que la oportunidad y calidad de la informacin


suministrada por la empresa para el desarrollo formal de las funciones
generales del cargo es adecuada, aunque no se gestiona dicha informacin.
Adems los colaboradores cuentan con las capacidades para ejecutar los
diferentes procesos de mejora, pero en la gestin diaria esto no se realiza, no
se mide ni se hace seguimiento al impacto del proceso de formacin en los
dems procesos de la compaa.

Tambin reconoce que para la compaa resulta altamente costoso reconstruir


el conocimiento y la informacin que se pierde con la partida de los
colaboradores conocedores de procesos crticos, por lo que se hace necesario
involucrar a los colaboradores de tal forma que reconozcan su rol en los macro
procesos e identifiquen cmo su labor aporta al desarrollo de la visin y la
misin del negocio.

Las relaciones informales pueden aportar de manera positiva no solo al


proceso de transferencia, sino tambin al de la interiorizacin del conocimiento
que en ocasiones debido a la relacin jerrquica, se obstaculiza, generando
dudas constantes y fallas permanentes en la ejecucin de diferentes procesos
en la organizacin. Para esto, es necesario que los lderes se encarguen de
revisar los procesos ejecutados por sus colaboradores y garantizar que estn
correctamente diseados con alta probabilidad de xito; y donde a travs del
seguimiento continuo se logre disminuir la dispersin de los procesos.

Adems el lder debe encargarse del reconocimiento de los factores motivantes


de sus colaboradores y son ellos los que deben desarrollar estrategias
encaminadas a mejorar la satisfaccin de su gente a fin de cumplir con los
objetivos propuestos para cada una de las reas.
84

2.3. FICHAS DE OBSERVACIN

Las siguientes observaciones son importantes para la valoracin del desarrollo


organizacional en materia de gestin de conocimiento y clima organizacional
en Contact Center Americas. Luego de la observacin respectiva se ubica la
apreciacin que sobre el objeto observado se tenga, utilizando la siguiente
escala de valoracin:

Totalmente Mayoritariamente Parcialmente de En No sabe


de acuerdo de acuerdo acuerdo desacuerdo
Se cumple Se cumple Se cumple No se No hay
plenamente aceptablemente insatisfactoriamente cumple informacin
4 3 2 1 0

rea: Proyectos Corporativos

Descripcin: Sistema de recoleccin, codificacin, almacenamiento y


consulta de conocimiento crtico de la organizacin.
Escala: 4 3 2 X 1 0
Existe una metodologa establecida para la documentacin de
Comentarios: procedimientos dentro de la organizacin bajo parmetros ISO
y de acuerdo al alcance de los mismos se publica en una
herramienta llamada Administrador documental. Aunque no se
encuentra el total de los procesos de la organizacin en la
herramienta, se visualizan algunos procesos crticos de
campaas y reas de apoyo.
Se debe generar una memoria corporativa que garantice que
Sugerencias el conocimiento sea propiedad de la organizacin y no del
individuo. Aunque existen procesos conocidos en diferentes
reas, tambin existen aquellos que solamente manejan y
reconocen los directamente involucrados. Este sistema debe
crecer y expandirse a lo largo y ancho de la organizacin.
85

rea: Gestin Humana

Funcin: Procesos de seleccin, valoracin de potencial y estrategias de


formacin y desarrollo de los colaboradores; enfocados en un
modelo de competencias integral.
Escala: 4 3 X 2 1 0
Comentarios: Existen procesos de seleccin y verificacin de habilidades
basados en competencias. La seleccin y formacin inicial
estn enfocadas en la identificacin de habilidades y
conocimiento especfico definido de acuerdo a los
requerimientos del cargo y a las especificaciones contractuales
requeridas.
Sugerencias Se debe garantizar que este proceso se realice no slo con los
cargos operativos, sino tambin con el staff y estructura
administrativa, puesto que se aprecia que se realiza de
manera sistemtica en cargos como Agentes y Coordinadores,
pero para reas de apoyo no se est definiendo de la misma
forma. Es necesario asegurar que los movimientos internos de
personal se realicen bajo resultados de desempeo,
conocimiento y experiencia.

rea: Tecnologa

Funcin: Desarrollos y herramientas utilizadas para la administracin


del conocimiento. (Existencia y uso)
Escala: 4 3 X 2 1 0
Comentarios: Desde inicios del ao 2009, se viene desarrollando una
plataforma de capacitacin virtual en ambiente moodle (Es un
Sistema de gestin de cursos, de libre distribucin, que ayuda
a los educadores una CREAR comunidades de aprendizaje en
lnea. Este tipo de plataformas tecnolgicas tambin se conoce
como LMS (Learning Management System)) que busca
86

promover el auto aprendizaje y desarrollo. Al mes de octubre


de 2009 no se encuentra implementada aunque se han
desarrollado pruebas piloto con el nimo de perfeccionar la
herramienta y fortalecer las prcticas de capacitacin en
temas especficos. As mismo existe el Administrador
documental y la intranet corporativa que recopilan
informacin general de la compaa que de acuerdo a la
competencia genera utilidad para unas personas ms que
para otras.
Sugerencias Se debe terminar el desarrollo de estas herramientas y
fortalecer la cultura de su uso y retroalimentacin
permanente. Estas herramientas deben estar ntimamente
ligadas al proceso de gestin de conocimiento que se implante
en la organizacin de tal manera que apoye la gestin y
facilite las actividades que se definan para convertir al
conocimiento en un activo de capital que no slo promueve el
desarrollo y crecimiento organizacional, sino que adems
contribuye al desarrollo personal.
87

3. MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO PROPUESTO PARA CCAm

3.1. ANTECEDENTES

El conocimiento organizativo ha pasado a ser el recurso ms importante en el


mbito empresarial, lo que implica que las empresas compitan en este nuevo
entorno y se visualicen a s mismas como organizaciones de aprendizaje, es
decir, su objetivo principal esta centrado en incrementar su conocimiento.
(Senge, 1990). En los ltimos 10 aos se ha producido ms conocimiento que
en los 10.000 aos anteriores (Bill Gates, 2005), aspecto en el que han influido
los constantes avances tecnolgicos y de informacin, la globalizacin y en
especial, la Internet.

Un modelo de gestin de conocimiento debe facilitar la formulacin de


estrategias del alcance organizacional para la adquisicin, desarrollo, aplicacin
y continuidad del conocimiento (Beazley, (2002). As mismo debe promover la
mejora continua de los procesos, la evaluacin permanente de los logros
obtenidos, la reduccin de tiempos de implementacin, resolucin de
problemas, y por supuesto la reduccin de costos asociados a la repeticin de
errores, gracias a la generacin y aplicacin de conocimiento.

De esta manera se integra el modelo de gestin de conocimiento con el modelo


de procesos para la gestin de la calidad que est implementado en la
organizacin, (Normas de certificacin COPC, ISO; 9001: 2000, etc.), puesto
que los dos buscan mejorar la eficacia y aumentar la satisfaccin del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos. El logro de la calidad no es posible
si no se aplica la filosofa de mejora continua, lo que implica que antes se tiene
que aprender y conocer; y para esto es importante reconocer los puntos de
contacto entre calidad y gestin de conocimiento como lo son:

- Son procesos integradores, por cuanto deben gestionarse en todos los


procesos claves de la organizacin.
88

- Involucran a todo el personal de la organizacin y fracasan sin un liderazgo


activo de la alta gerencia.
- Estn estrechamente vinculados a la cultura organizacional.
- Tanto el objeto de la gestin de la calidad (necesidades y expectativas de los
clientes) como el de la gestin del conocimiento (conocimiento organizacional)
son intangibles y no existen independientemente de la conciencia del hombre.
- Ambos se soportan en el sistema documental de la organizacin,
considerando como documento cualquier forma de soporte fsico de la
informacin (videos, fotografas, planos, reglamentos, normas, procedimientos,
manuales, registros, etc.)
- Tienen indicadores de salida comunes como el incremento de los niveles de
satisfaccin del cliente, la reduccin de costos y el incremento de la
participacin en el mercado.

Nuestro modelo pretende integrar algunos de los elementos propuestos en los


modelos existentes como el de Nonaka y Takeuchi, Bueno, Tejedor y Aguirre
entre otros; con la intencin de explicar e integrar los factores determinantes
que facilitan los procesos de interaccin en los diferentes niveles de la
organizacin; de tal forma que es posible inferir que se produzca un impacto
favorable sobre los resultados de la organizacin. Su configuracin circular y
cclica permite que todas las variables interacten de manera simultnea, pero
a la vez desarrollan un proceso lgico de implementacin que debe darse de
forma repetitiva e inagotable, de tal forma que la organizacin cuente con una
permanente renovacin de informacin y conocimiento.

Por consiguiente, el modelo permite conjugar diferentes factores que a travs


de procesos especficos favorecen la existencia, transformacin y continuidad
del conocimiento, y tienen un impacto directo en elementos como el
aprendizaje organizacional y el clima laboral; entendiendo que sus resultados
no pueden ser medidos de manera directa sino sobre sus efectos en diferentes
indicadores de gestin.
89

3.2. ESQUEMA DE LA PROPUESTA

CR 1
1. S E A . 2.
1. TE CI
U EN N
F
IN R
T E EL A 2 . 2
1. OS RP C .
2. IV ER IO
T SO N E
JE
OB NA S
LE
S
2 . 5. L

L I D . 3.
1. 5 . AD

TRA
TRO

E
UI D

R
2
CON

NS . 3 .
AZ G
NT I N

F O
O

1
RM
CO

CI A
MOTIVACIN
2.4. N

TRANSFERENCIA
1.4.

Dimensin de Conocimiento
Dimensin Humana

Figura 10. Modelo Integral de Gestin del Conocimiento para Contact Center
Americas
Fuente: Elaboracin propia

No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas tiles.
90

Esquilo
3.2.1. DESCRIPCIN DEL MODELO
3.2.1.1. Dimensin de Conocimiento

1.1 FUENTES

Para generar valor en la organizacin se requiere adems de procesos


correctamente configurados; la identificacin del conocimiento que es
necesario para crearlo, el cundo, en qu forma y en dnde se puede
conseguir, adicional saber que tan necesario es para el cumplimiento de los
objetivos y estrategias corporativas establecidas por la organizacin.

Requisitos:
1.1.1. El centro debe inspeccionar, desarrollar y mantener los
recursos intelectuales de la organizacin, adems de promover
la creacin de conocimiento y la innovacin de forma eficaz.

1.1.2. El centro debe realizar una descripcin detallada del


conocimiento que se utiliza en la organizacin (intuitivo,
demostrativo, emprico, comn, emprico, entre otros), adems
de establecer el dnde, cundo, quin y cmo se aplica.

1.1.3. El centro debe garantizar que los procesos clave cuenten con la
identificacin clara del conocimiento necesario para su correcta
gestin.

1.1.4. El centro debe identificar las fuentes de conocimiento internas


y externas de la organizacin y estructurar la captacin e
integracin de dicho conocimiento en el contexto
organizacional.

1.1.5. El centro debe garantizar la tipificacin del conocimiento


generado en la organizacin de acuerdo a su origen, acceso y
tipo. (Observable: En productos, puede ser copiado a travs de
la observacin. - No observable: En procesos, no es
directamente visible. - Protegido: Clasificado de acuerdo a su
91

funcin - Explcito: Fcilmente codificable. - Tcito: Personal,


complicado de formalizar y comunicar.)

Algunas herramientas a utilizar:


Mapas del conocimiento: Son herramientas utilizadas para
decir a aquellas personas de la organizacin que necesitan una
informacin, la fuente o lugar donde pueden encontrarla.

DataMining: Identificar y extraer el conocimiento de alto valor


de grandes volmenes de datos.

Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Fuentes de Fuentes internas y externas 100% Trimestral.
conocimiento. identificadas/ reas o
Departamentos de la compaa

Una fuente se considerar identificada si existe una descripcin detallada del


conocimiento que se utiliza en la organizacin, dnde, cundo, quin cmo se
aplica junto con su respectiva tipificacin; de forma escrita. Esta
documentacin debe ser actualizada al menos una vez anualmente, de lo
contrario afectar el resultado del indicador.

El objetivo del 100% trimestral implica que todas las reas de la organizacin
tanto de operaciones como soporte o apoyo deben tener plenamente
identificadas sus fuentes de conocimiento.

Responsables:
Jefes o responsables de rea.

1.2 CREACIN

La historia nos ha mostrado las transformaciones y acontecimientos que de


forma acelerada afectan la creacin de una nueva sociedad; la sociedad de
conocimiento, que requiere de nuevos saberes, tecnologas, metodologas y
enfoques para desarrollar cualquier actividad que genere la creacin de valor y
permita a la organizacin el mantener una ventaja competitiva en el mercado.
92

Requisitos:
1.1.6. El centro debe generar estrategias centradas en la creacin,
captura, organizacin y renovacin.

1.1.7. El centro debe establecer un esquema de aprendizaje


organizativo, de investigacin y desarrollo que mejore el
conocimiento existente y facilite la creacin de nuevo
conocimiento.

1.1.8. El centro debe garantizar etapas de aprendizaje claramente


definidas en un proceso sistemtico donde se contemple la
mejora, renovacin y desarrollo del conocimiento.

1.1.9. El centro debe identificar las principales barreras de


aprendizaje en el entorno organizacional y desarrollar un
esquema que permita controlar estos obstculos.

1.1.10. El centro debe definir el alcance, los criterios, hbitos y


mecanismos de interaccin para establecer los responsables de
la creacin de conocimiento, evaluar el valor del conocimiento
creado y facilitar la combinacin del mismo.

1.1.11. El centro debe facilitar mecanismos que permitan visualizar y


acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la
conexin entre las personas que poseen el conocimiento y
quienes lo necesitan.

1.1.12. El centro debe garantizar la existencia de facilitadores de


cambio y gestin de conocimiento en las reas clave de la
organizacin.

Algunas herramientas a utilizar:


Servicio de bsqueda e investigacin: Es una herramienta
que permite proporcionar informacin concreta a los
93

trabajadores, cuyo objetivo es acelerar los procesos de captura


de datos e investigacin.

Servicio de noticias / vigilancia tecnolgica: La estructura


de estos servicios se basa en un grupo de personas dedicadas
a consultar y analizar las distintas fuentes de informacin de la
organizacin.

Intranet: Como sistema de organizacin y difusin de la


informacin. Aumenta el acceso a los activos de informacin de
la organizacin ya que facilita la introduccin, localizacin,
socializacin y comunicacin de la informacin.

Seminarios: Como una tcnica de trabajo en grupo y


expresin oral utilizada para tratar a fondo un tema
predeterminado.

Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Volumen de Volumen de conocimiento NA Semestral
conocimiento creado. creado en el rea.

Para este indicador no se establece un objetivo, puesto que depende de la


complejidad de los procesos realizados en cada rea y del grado de
especializacin del talento humano disponible.

Responsables:
Jefes o responsables de rea.

1.3 TRANSFORMACIN

Una eficaz gestin de conocimiento vincula todos los tipos de informacin y


datos de todas las reas de la compaa, relacionando los procesos especficos
con los procesos transversales, incorporando desde la generacin de datos,
seleccin y adquisicin de documentos hasta organizacin y disposicin para su
uso.
94

Requisitos:
1.1.13. El centro debe garantizar un proceso sistemtico para el
anlisis, transformacin y almacenamiento del conocimiento.

1.1.14. El centro debe disponer de herramientas cuantitativas y


cualitativas para el anlisis de los datos y la informacin con el
fin de transformarles en conocimiento til.

1.1.15. El centro debe establecer flujos de tareas y gestin documental


que permitan realizar un seguimiento a la elaboracin,
aprobacin y almacenamiento de objetos de conocimiento.

Algunas herramientas a utilizar:


Workflow: Herramientas utilizadas actualmente que permiten
el diseo de flujos de trabajo de una organizacin, que
indicando qu, quin debe realizar las tareas y las asignan a
los que intervendrn a continuacin en su desarrollo.

Groupware: Permiten compartir recursos y realizar tareas en


las que intervienen ms de una unidad. (plataformas de
distribucin y de mensajera electrnica).

Mejores prcticas: Es la captura e intercambio de buenas


prcticas de actuacin dentro del entorno del conocimiento, las
cuales se estn utilizando en la actualidad.

Data Warehousing: Es la creacin de repositorios del


conocimiento. Es un almacn de diversas bases de datos de
fcil acceso, lo que permite extraer datos y transformarlos en
informacin.

Indicadores de gestin:
La transformacin de conocimiento se medir de acuerdo al volumen de
conocimiento explcito generado en cada una de las reas. Para lo cual debe
estar documentado, aprobado y almacenado en las herramientas que disponga
la organizacin y deber ser actualizado con una periodicidad no superior a un
ao.
95

Indicador Frmula Objetivo Periodicidad


Conocimiento Volumen de Conocimiento 90% Mensual
explcito formalizado (documentado /
Volumen de Conocimiento crtico
identificado

Adems se requiere realizar una auditoria anual, para verificar el correcto


funcionamiento de las herramientas disponibles para transformacin de
conocimiento en la organizacin.

Responsables:
Proyectos Corporativos Analistas de Proyectos.

1.4 TRANSFERENCIA

El conocimiento es considerado ahora como un recurso importante y su gestin


debe ser considerada como estratgica, puesto que facilita el control, la toma
de decisiones a cualquier nivel y adems se puede vender tantas veces como
se quiera con una importancia relativa; lo que hoy posee poco valor puede ser
muy importante dentro de unos aos y viceversa.

Requisitos:
1.1.16. El centro debe desarrollar un enfoque que permita transferir de
forma sistemtica el conocimiento donde sea necesario,
compartir conocimiento y adoptar mejores prcticas en una
configuracin que otros puedan emplear.

1.1.17. El centro debe garantizar la transferencia del conocimiento


existente que normalmente se encuentra distribuido entre los
colaboradores (especialistas) a travs de dos herramientas
fundamentales:

Un repositorio de informacin o contenedor de conocimiento


(Desarrollo tecnolgico soportado por hardware y software)
96

Un modelo de transferencia a travs de herramientas y medios


de comunicacin virtuales que permitan la difusin de
conocimiento y aprendizaje.

1.1.18. El centro debe establecer polticas de administracin de


conocimiento, facilitando procesos de interaccin orientados a
la generacin, bsqueda, construccin y uso de conocimiento
para la resolucin de problemas y la mejora del conocimiento
existente.

1.1.19. El centro debe desarrollar un proceso sistemtico que permita


el registro, consulta y distribucin del conocimiento; notifique
incorporacin de nuevo material, clasifique y facilite la
bsqueda del mismo y oriente el anlisis e interpretacin en los
diferentes entornos de la organizacin.

1.1.20. El centro debe establecer mtodos de transferencia de


conocimiento de acuerdo a la naturaleza de la tarea y el tipo de
conocimiento a transferir. (Imgenes, textos, sonido,
recomendaciones, por Internet al hogar, y a una multitud de
usuarios simultneamente)

1.1.21. El centro debe garantizar programas de capacitacin


permanentes con la descripcin detallada del programa, sus
objetivos generales, el grupo a quien est dirigido, temarios y
mdulos, ejercicios prcticos, cuestionarios evaluativos,
duracin y responsable del programa.

1.1.22. El centro debe desarrollar programas de capacitacin para


todos aquellos procesos clave identificados en cada una de las
reas y que involucre reas estratgicas, de apoyo y
misionales.

Algunas herramientas a utilizar:


Comunidad de prcticas: Conjunto de personas con unos
intereses comunes que comparten ideas y colaboran, aceleran
97

el aprendizaje ya que se aprende ms y mejor al hacer frente a


un problema.

Intranet: Como sistema de organizacin y difusin de la


informacin. Aumenta el acceso a los activos de informacin de
la organizacin ya que facilita la introduccin, localizacin,
socializacin y comunicacin de la informacin.

Mapas de expertos: Es la identificacin de expertos para las


diferentes reas del conocimiento. Facilita el encuentro entre
personas expertas lo que permite el intercambio de
conocimiento.

Portal del empleado: Es una intranet adaptada a las


necesidades y gustos del usuario.

E learning: Educacin virtual que contempla mecanismos de


enseanza y aprendizaje realizados fundamentalmente a
travs de medios cibernticos. La posibilidad de transmitir
conocimientos, imgenes, textos, sonido, recomendaciones,
por Internet al hogar, y a una multitud de usuarios
simultneamente, la enseanza virtual o enseanza online. Se
trata de una forma de enseanza basada en las nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin,
fundamentalmente en Internet.

Indicadores de gestin
La transferencia de conocimiento se puede medir en cuanto a sus efectos, por
esta razn se evaluar a razn de indicadores del rea de formacin.

Indicador Frmula Objetiv Periodicida


o d
Calidad en Nmero de monitoreos de personas 90% Mensual
Capacitacin nuevas sin error fatal / Nmero de
inicial monitoreos de personas nuevas.
Nivel de Promedio de resultados en 90% Mensual
Capacitacin evaluaciones en operacin
98

Se requiere realizar una revisin con periodicidad trimestral de las


herramientas y mtodos utilizados para efectos de formacin con el nimo de
proponer mejoras y actualizar de manera permanente.

Responsables:
Gestin Humana Formacin.

1.5 CONTINUIDAD

Como sucede con la gestin de recursos humanos o la gestin financiera, la


gestin del conocimiento nunca termina, puesto que el conocimiento requerido
siempre est cambiando. Nuevas tecnologas, nuevas tcnicas de gestin,
nuevos problemas y nuevas preocupaciones del cliente, siempre estn
surgiendo y esto supone nuevas necesidades de conocimiento.

Requisitos:
1.1.23. El centro debe gobernar y monitorizar a largo plazo las
actividades basadas en conocimiento, salvaguardar el
conocimiento de los efectos de la vigencia y la fuga.

1.1.24. El centro debe Monitorear y evaluar los logros obtenidos


mediante la aplicacin del conocimiento.

Algunas herramientas a utilizar:


Repositorios de informacin: Son espacios donde se recoge
el conocimiento explcito de la organizacin, hoy en da se
habla de mensajes de correo electrnico, mensajes de voz,
video clips pginas webs, etc.

Indicadores de gestin:
Esta variable se controla tambin con el indicador de transformacin de
conocimiento. (Ver punto 1.3 de la descripcin del modelo).

Responsables:
Proyectos Corporativos Analistas de Proyectos
99

3.2.1.2. Dimensin Humana

2.1 OBJETIVOS

El conocimiento construye futuro con inteligencia incluyente y se requiere que


la organizacin identifique la visin estratgica de conocimiento, buscando la
integracin con redes mundiales y el desarrollo permanente a la par del
proceso globalizador, sin dejar de lado el reconocimiento de las competencias
distintivas de conocimiento logradas con las curvas de aprendizaje, su costo y
facilidad para ser copiados por la competencia.

Requisitos:
2.1.1 El centro debe garantizar el conocimiento de los objetivos
organizacionales; la declaracin de la direccin como lo es la
misin, visin y valores; debe ser ampliamente compartida por los
integrantes de la empresa.

2.1.2 El centro debe definir, configurar, documentar y socializar las


habilidades y competencias laborales mnimas requeridas para
todos los cargos de la organizacin en funcin del cumplimiento
de la misin y visin de la compaa. Los perfiles y funciones
crticas para maximizar el valor del negocio deben ser
identificados y plenamente conocidos.

2.1.3 El centro debe asegurar la institucionalizacin de las prcticas de


valor identificadas dentro de la compaa por medio de polticas y
procesos de conocimiento general.

Algunas herramientas a utilizar:


Intranet: Como sistema de organizacin y difusin de la
informacin. Aumenta el acceso a los activos de informacin de
la organizacin ya que facilita la introduccin, localizacin,
socializacin y comunicacin de la informacin.

Induccin y capacitacin: Esta tcnica para que el personal


que ingrese, tenga el conocimiento elemental de la empresa, y
sepa la direccin que lleva esta y una constate capacitacin
100

para que se actualicen en los nuevos proyectos y objetivos, de


esta manera todos estn encaminados en la misma direccin.

Manuales de funciones: Documentos que relacionan


informacin especfica de todos los cargos de la organizacin,
contemplando datos como:
Informacin general: nombre del cargo, cdigo del cargo,
dependencia, superior inmediato, cargos subalternos, fecha
elaboracin, versin, responsable informacin.
Propsito: resumen, alcance u objetivo del cargo
Funciones especficas del cargo: El ordenamiento se puede
realizar por periodicidad de las funciones, complejidad o
importancia de las mismas
Condiciones del cargo: riesgos, iluminacin, ventilacin,
ruido, ubicacin, factores ambientales.
Perfil ocupacional: competencias requeridas, experiencia,
educacin, habilidades, genero, responsabilidades del cargo
(personas a cargo, manejo de decisiones)
Otros: Aspectos de la actualidad, indicadores de gestin,
contribucin a la misin y visin

Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Manuales de Nmero de manuales de cargo 95% Anual
cargo documentados / Nmero de
documentados cargos existentes en la
organizacin.

As mismo se debe garantizar por medio de auditoras semestrales, que la


declaracin de la organizacin y las polticas generales emitidas por la misma,
se encuentren publicadas y sean conocidas por todos los colaboradores de la
compaa.

Responsables:
Gestin Humana Seleccin y Contratacin
Jefes o responsables de rea.
101

2.2 RELACIONES INTERPERSONALES Y COOPERACIN

Para realizar una gestin eficaz y con xito se debe hablar de personas, que
deben analizarse no slo como recursos dotados de habilidades, destrezas,
capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar determinada tarea;
sino tambin como personas dotadas de caractersticas propias de
personalidad, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales.

Requisitos:
2.1.4 El centro debe procurar la cooperacin y desarrollo de las
relaciones interpersonales a travs de estrategias de desarrollo
profesional y estabilidad laboral.

2.1.5 El centro debe garantizar la administracin y control del


aprendizaje organizativo a travs de actividades formales e
informales que promuevan la integracin y la identidad de los
colaboradores haca la compaa.

2.1.6 El centro debe establecer la configuracin metodolgica para la


gestin de equipos de trabajo tanto para procesos especficos en
un rea determinada como para procesos transversales en la
organizacin.

Algunas herramientas a utilizar:


Entrenamiento en el aula: Este tipo de entrenamiento
normalmente est a cargo de personal especializado en el y
debe ser reforzada permanentemente.

Reuniones de trabajo: Sirven para trasmitir conocimiento


y para el seguimiento de lo aprendido, para acrecentar el
orgullo de las personas aportndole informacin acerca de
la organizacin, mejoras a ser implementadas, repercusin
en el departamento, metas, etc.

Asesoramiento individual: Se puede definir como el


reforzamiento de los conocimientos adquiridos en el aula y
en las reuniones de trabajo. Este asesoramiento debe servir
102

para limar las asperezas que existan y de esa forma


fortalecer la seguridad del personal.

Ejemplo: Mientras observan, aprenden y emulan su


comportamiento. Asegrese que su ejemplo sea positivo y
no permita el influjo de un mal ejemplo.

Actividades Informales: Tener el espacio para compartir


con los compaeros en actividades como lo son: tertulias,
discusiones, debates de temas especficos. En pro que
pueda generar un ambiente clido en el cual se pueda
generar conocimiento.

Indicadores de gestin:
Las relaciones interpersonales no se pueden medir de manera directa sino en
cuanto a sus efectos; y pueden actuar de forma decisiva en beneficio del xito
y crecimiento de la organizacin, afectando la eficacia, eficiencia, estimula la
creatividad, eleva los ndices de productividad y permite mejores condiciones
para conseguir resultados positivos a travs del desarrollo organizativo.

Responsables:
Todos

2.3 LIDERAZGO

La importancia que se concede a la gestin eficaz del personal ha redefinido su


funcin dentro de la organizacin. Los retos a los cuales la empresa se
enfrenta, exigen que el talento humano sea tambin flexible, ingenioso y
creativo, sobre todo si hablamos de quienes lideran estos cambios.

Requisitos:
2.1.7 El centro debe definir e implementar sistemas o planes de carrera
para los colaboradores de la organizacin asociados a roles
crticos.

2.1.8 El centro debe establecer parmetros de direccin claros definidos


en polticas y procesos para garantizar la uniformidad del modelo
103

administrativo, que facilite las actividades de control y confianza


de los colaboradores de la organizacin, con enfoque directo en la
creacin y desarrollo de conocimiento al interior de la compaa.

2.1.9 El centro debe configurar procesos claros de toma de decisiones


basados en el anlisis de informacin (hechos y datos), bajo un
esquema de mejoramiento continuo e identificacin de causas raz
para el desarrollo de acciones de mejora a las diferentes
problemticas presentadas en la organizacin.

Algunas herramientas a utilizar:


Herramientas cualitativas y cuantitativas para la
resolucin de problemas: Existen herramientas
cualitativas y cuantitativas que pueden ser usadas en todo
el ciclo de mejoramiento, y su utilizacin depende de la
informacin, naturaleza del proceso, tipo de problema, etc.

Hoja de recoleccin de datos: Es una herramienta


que permite reunir informacin necesaria de manera
simple y concisa. Su principal objetivo es facilitar la
recoleccin y organizacin de la informacin de
manera que sea til para el anlisis, esta recoleccin
de datos puede hacerse tambin de forma estadstica
dentro de un problema, teniendo en cuenta la
aleatoriedad y el error muestral.

Herramientas Cualitativas

Lluvia de Ideas: Tcnica utilizada cuando se requiere


liberar la creatividad del equipo, generar un nmero
extenso de ideas, involucrar a todos en el proceso o
cuando se quiere identificar oportunidades para
mejorar.

Diagrama de Causa-Efecto: Se utiliza para identificar


posibles causas de un problema especfico, o cuando
hay opiniones sobre las causas raizales de un
104

problema. Su efectividad es mayor cuando se utiliza


despus de tener descrito el proceso y definido el
problema. Tambin se puede utilizar para manejo de
proyectos.

Multivotacin: Tcnica grupal para reducir una larga


lista que puede llegar a ser inmanejable en trminos
de anlisis o acciones.

Cinco Por qu?: Se utiliza para encontrar posibles


causas raizales, puede ser la actividad siguiente a un
diagrama de causa-efecto.

Diagramas de Flujo: Representacin grfica de los


pasos de un proceso; permite detectar cuellos de
botella, pasos innecesarios, duplicidad de
actividades, etc.

5W+1H: Herramienta para definir el proceso de


planificacin, compuesto por 5W (What Qu; Who
Quin; When Cundo; Why Por qu; Where
Dnde) y 1H (How Cmo).

Herramientas Cuantitativas

Histogramas: Se utiliza para la representacin


grfica de datos recolectados que pretender medir la
dispersin o comportamiento de un proceso.

Diagrama de Pareto: Representacin grfica de datos


que pretende ilustrar las variables o atributos
relevantes de un proceso, problema o proyecto.

Grfico de Control: Se utiliza cuando se quiere


analizar informacin sobre los resultados o
tendencias de un proceso.
105

Diagramas de Distribucin: Permite saber qu tan


relacionadas se encuentran dos variables e inferir
como sera el comportamiento de una de ellas si la
otra vara.

Diseo de plan de carrera: Los planes de carrera tratan


de casar la oferta de puestos de una empresa con la
demanda de perfiles internos. La gestin del desempeo
por competencias es el sistema utilizado para conseguirlo.
El plan de carrera tiene que ser un proceso que permita
conocer los perfiles de que dispone la organizacin,
formarlos y desarrollarlos para adelantarse a las
necesidades que puedan surgir en el futuro.

Indicadores de gestin:
El control de estos requisitos se realiza mediante auditoria interna, en la cual
se verifica el uso adecuado de herramientas cualitativas y cuantitativas en la
resolucin de problemas y toma de decisiones, as como la definicin y
documentacin del plan de carrera de la organizacin de acuerdo a los
manuales de funcin y perfiles descritos en el punto 2.1 de la dimensin
humana.

Responsables:
Jefes o responsables de rea.
Gestin Humana Seleccin y contratacin.

2.4 MOTIVACIN

En un principio las personas se consideraban como mano de obra que al ser


utilizada de manera adecuada junto con los recursos financieros y productos
y/o servicios innovadores, constituan ingredientes esenciales para el xito. Y si
una organizacin no diriga correctamente su personal lo peor que poda
suceder era que sus colaboradores estuvieran descontentos o se elevaran los
niveles de rotacin; pero nunca se pensaba que poda poner en peligro la
existencia de una organizacin. Esta concepcin esta cambiando y los lderes
del mundo estn entendiendo que la correcta gestin del personal influye de
106

manera directa no solo en el xito de una compaa sino en su existencia


misma.

Requisitos:
2.1.10 El centro debe formalizar e implementar estrategias de
motivacin econmica y no econmica que fomenten la creacin y
desarrollo de conocimiento de valor para la organizacin.

2.1.11 El centro debe promover a travs del apoyo al desarrollo


profesional una cultura comprometida con la creacin de valor
para la organizacin, impulsando el cumplimiento de la misin y
visin compartida.

Algunas herramientas a utilizar:


Tcnicas de motivacin: Existen diferentes tcnicas
motivacionales que pueden emplearse en la organizacin
como:

Dinero: El valor concedido a ste puede exceder el


valor monetario y se lo puede denominar tambin
como categora o poder.

Participacin: Necesidad de asociacin y aceptacin,


ya que produce que los empleados formen parte de
los problemas y soluciones que le son propias de la
organizacin.

Enriquecimiento de los puestos: Se le da una mayor


importancia al cargo de la que ste ocupa abarcando
adems limitaciones y eficacia de los mismos.

Calidad de vida en el trabajo: Se disean puestos


con objeto de enriquecer las tareas de las mismas,
combinando sistema socio tcnicos con enfoques de
administracin.
107

Indicadores de gestin:
Indicador Frmula Objetivo Periodicidad
Evaluacin de Nmero de tems afectados en 90% Semestral
clima tema de motivacin/ Total de
organizacional tems evaluados en tema de
motivacin

Responsables:
Gestin Humana.

2.5 CONTROL

La empresa debe ser capaz de coordinar y explotar talento humano e


integrarlo con sus prcticas de gestin mejor que la competencia, o al menos
aprender a hacerlo de forma ms rpida que los dems, ah radica la clave del
xito competitivo.

Requisitos:
2.1.12 El centro debe garantizar la medicin de la satisfaccin laboral
con una periodicidad no inferior a 6 meses para identificar
factores detonantes en la creacin y desarrollo de conocimiento
de valor para todos los integrantes de la organizacin.

2.1.13 El centro debe formalizar y controlar de manera mensual las


mtricas asociadas con la gestin de conocimiento por rea y a
nivel general en la organizacin, asegurndose de establecer
objetivos (retadores), criterios y responsables de su medicin y
control.

Algunas herramientas a utilizar:


Auditorias: En donde se verifique el cumplimiento de los
requisitos, del diseo de los procesos y el flujo de la
informacin y los sistemas.

Tableros de control: Cuadro de mando que rene los


indicadores de toda la organizacin, discriminados por rea
108

y tipo de mtrica, y que consolida los resultados mensuales


en un de manera.

Retroalimentacin y feedback: Es un ingrediente


esencial en cualquier proceso de control, que ofrece
informacin para que las decisiones se ajusten al sistema, a
fin de determinar si el desempeo est dentro de lo
previsto y se est cumpliendo con los objetivos.

Evaluacin de desempeo: Relacionada directamente


con el sistema de recompensa, es de vital importancia para
formalizar la toma de decisiones en cuanto a contratacin,
despidos o ascensos.

Control de Calidad: Verificacin en tiempo real y de


manera remota de las transacciones realizadas, para
evaluar tanto en forma como en fondo la calidad emitida
desde el centro de contacto.

Responsables:
Lderes de rea

La nica ventaja competitiva de las organizaciones de hoy es aprender ms rpido que sus competidores.
Peter Senge Quinta Disciplina
3.2.1.3. Cuadro control indicadores del modelo

DIMENSIN DE CONOCIMIENTO
FACTOR

Indicador Frmula Objetivo Periodicidad Responsables Observaciones

Fuentes de Fuentes internas 100% Trimestral. Jefes o responsables Una fuente se considerar identificada si existe una descripcin
conocimiento. y externas de rea. detallada del conocimiento que se utiliza en la organizacin,
identificadas/ dnde, cundo, quin cmo se aplica junto con su respectiva
FUENTES

reas o tipificacin; de forma escrita. Esta documentacin debe ser


Departamentos actualizada al menos una vez anualmente, de lo contrario
de la compaa afectar el resultado del indicador. El objetivo del 100%
trimestral implica que todas las reas de la organizacin tanto
de operaciones como soporte o apoyo deben tener plenamente
identificadas sus fuentes de conocimiento.
Volumen de Volumen de NA Semestral Jefes o responsables Para este indicador no se establece un objetivo, puesto que
CREACIN

conocimiento conocimiento de rea. depende de la complejidad de los procesos realizados en cada


creado. creado en el rea y del grado de especializacin del talento humano
rea. disponible.

Conocimiento Conocimiento 80% Mensual Proyectos La transformacin de conocimiento se medir de acuerdo al


TRANSFORMACIN

explcito. formalizado Corporativos volumen de conocimiento explcito generado en cada una de


(documentos Analistas de las reas. Para lo cual debe estar documentado, aprobado y
elaborados) en Proyectos. almacenado en las herramientas que disponga la organizacin y
el mes / deber ser actualizado con una periodicidad no superior a un
Conocimiento a ao.
formalizar Adems se requiere realizar una auditoria anual, para verificar
identificado en el correcto funcionamiento de las herramientas disponibles
el mes. para transformacin de conocimiento en la organizacin.
Calidad en Nmero de 90% Mensual Gestin Humana Se requiere realizar una revisin con periodicidad trimestral de
TRANSFERENCIA

Capacitacin monitoreos de Formacin. las herramientas y mtodos utilizados para efectos de


inicial personas nuevas formacin con el nimo de proponer mejoras y actualizar de
sin error fatal / manera permanente.
Nmero de
monitoreos de
personas
nuevas.
110

Nivel de Promedio de 90% Mensual Gestin Humana Se requiere realizar una revisin con periodicidad trimestral de
TRANSFERENCIA

Capacitacin resultados en Formacin. las herramientas y mtodos utilizados para efectos de


evaluaciones en formacin con el nimo de proponer mejoras y actualizar de
operacin manera permanente.

Conocimiento Conocimiento 80% Mensual Proyectos Se controla con la revisin de vigencia del indicador de
explcito. formalizado Corporativos Transferencia (Ver observaciones)
CONTINUIDAD

(documentos Analistas de
elaborados) en Proyectos.
el mes /
Conocimiento a
formalizar
identificado en
el mes.

DIMENSIN HUMANA
FACTOR

Indicador Frmula Objetivo Periodicidad Responsables Observaciones

Manuales de cargo Nmero de 95% Anual Gestin Humana As mismo se debe garantizar por medio de
OBJETIVOS

documentados manuales de cargo Seleccin y auditoras semestrales, que la declaracin de la


documentados / Contratacin organizacin y las polticas generales emitidas por la
Nmero de cargos Jefes o responsables misma, se encuentren publicadas y sean conocidas
existentes en la de rea. por todos los colaboradores de la compaa.
organizacin.

NA NA NA NA Todos Las relaciones interpersonales no se pueden medir


REL. INTERP - COOP

de manera directa sino en cuanto a sus efectos; y


pueden actuar de forma decisiva en beneficio del
xito y crecimiento de la organizacin, afectando la
eficacia, eficiencia, estimula la creatividad, eleva los
ndices de productividad y permite mejores
condiciones para conseguir resultados positivos a
travs del desarrollo organizativo.
111

NA NA NA NA Jefes o responsables El control de estos requisitos se realiza mediante


de rea. auditoria interna, en la cual se verifica el uso
LIDERAZGO

Gestin Humana adecuado de herramientas cualitativas y


Seleccin y cuantitativas en la resolucin de problemas y toma
contratacin. de decisiones, as como la definicin y
documentacin del plan de carrera de la
organizacin de acuerdo a los manuales de funcin y
perfiles descritos en el punto 2.1 de la dimensin
humana.
Evaluacin de Nmero de tems 90% Semestral Gestin Humana. NA
CONTROL MOTIVACIN

clima afectados en tema


organizacional de motivacin/
Total de tems
evaluados en tema
de motivacin
Todos NA NA NA Lderes de rea NA
3.3. RECURSOS Y PRESUPUESTO

Las empresas estn empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus


empleados se est convirtiendo, cada da en mayor grado, en su recurso ms
valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestin eficaz requiere inversin
en otros recursos. Hay muchas actividades de gestin del conocimiento
particulares que requieren inversin de dinero o trabajo, como por ejemplo:

1. La captura de conocimiento, es decir, la creacin de documentos, su


conversin, su revisin, etc.
2. El desarrollo de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la
distribucin del conocimiento.
3. La formacin de los empleados para la creacin de conocimiento.
4. La mentalizacin de los empleados para que compartan su conocimiento.

La inversin necesaria para implementar y mantener un sistema integrado de


gestin de conocimiento en la organizacin es perpetua y la evaluacin de sus
procesos clave se determina de acuerdo a la complejidad de cada rea y/o tarea.
Adems este nivel de inversin puede variar a travs del tiempo de acuerdo a la
evolucin de las tecnologas y la necesidad especfica de talento humano
calificado requerido para la ejecucin de nuevos proyectos o la mejora de
procesos actuales.

A manera de ejemplo, el proceso de induccin para un colaborador se estima de


acuerdo a la cantidad de horas dedicadas al proceso diariamente y los das
necesarios para dicha formacin, en una campaa que tenga proceso de
induccin de 20 das en jornada completa (8 horas) se estima un aproximado de
$300.000 por persona. Estos valores pueden cambiar de acuerdo a las
caractersticas propias de la campaa, la intensidad horaria y la metodologa de
formacin a utilizar.
113

Lo anterior implica que se estime un presupuesto anual para inversin en gestin


de conocimiento que contemple necesidades de formacin y desarrollo, sistemas
de informacin y tecnologa de acuerdo a los procesos vigentes y las necesidades
propias de cada rea.

Dado lo anterior, a continuacin se describe una estimacin financiera con


cotizaciones obtenidas va web para desarrollos teconolgicos que requeriran de
actualizacin anual; y algunas herramientas en las que el valor a invertir depende
de las caractersticas que el centro considere necesarias para el correcto
funcionamiento del proceso.

Estos valores pueden variar de acuerdo al tipo de tecnologa a desarrollar, las


prcticas y herramientas a implementar y el periodo de utilidad que se le otorgue
a cada una.

Subtotal estimacin $ 30.950.000

DIMENSIN DE CONOCIMIENTO
FACTOR

Herramientas a utilizar: Periodicidad del gasto Estimacin Anual

Mapas del conocimiento Trimestral $ 100.000


FUENTES

DataMining Trimestral $ 70.000

Servicio de bsqueda e
Anual $ 7.500.000
CREACIN

investigacin
Servicio de noticias /
Anual $ 2.500.000
vigilancia tecnolgica
Intranet Anual
TRANSFORMACIN

$ 5.000.000

Seminarios Trimestral $ 8.000.000

Workflow Anual $ 500.000


114

Groupware Anual $ 750.000

Mejores prcticas Mensual $0

Data Warehousing Anual $ 800.000

Comunidad de prcticas Mensual $0


TRANSFERENCIA

Mapas de expertos Mensual $0

Portal del empleado Anual $ 1.200.000

E learning Anual $ 2.860.000


CONTINUIDAD

Repositorios de informacin Anual $ 1.670.000

Subtotal estimacin $ 53.400.000

DIMENSIN HUMANA
FACTOR

Periodicidad del
Herramientas a utilizar: Estimacin Anual
gasto

Induccin y capacitacin Mensual $ 8.400.000


OBJETIVOS

Manuales de funciones Semestral $ 250.000

Entrenamiento en el aula Mensual $ 600.000


REL. INTERP - COOP

Asesoramiento individual Diario $0

Ejemplo Diario $0

Actividades Informales Mensual $ 8.400.000


115

Herramientas cualitativas y
LIDERAZGO cuantitativas para la resolucin Mensual $0
de problemas

Diseo de plan de carrera Anual $0


MOTIVACI

Tcnicas de motivacin Semestral


N

$ 20.000.000

Auditorias Mensual $ 2.400.000

Tableros de control Mensual $ 150.000


CONTROL

Retroalimentacin y feedback Diario $0

Evaluacin de desempeo Mensual $ 1.200.000

Control de Calidad Mensual $ 12.000.000


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Hablar de Gestin de conocimiento en Colombia todava se concibe como una


utopa, en las empresas apenas si se reconoce el valor de la informacin y de su
efectiva gestin para ser competitivos en mercados no solo nacionales sino
mundiales; razn por la cual es crucial que la academia aporte a sus
profesionales herramientas para que implemente y desarrolle en su ambiente
laboral.

Los Contact Center se han constituido en un sector econmico que toma cada vez
ms importancia y representacin en Amrica Latina; principalmente en
Colombia, y su esquema de trabajo tradicional, debe adaptarse al desarrollo de
nuevo conocimiento a travs de la gestin ptima de las tecnologas de la
informacin y por supuesto del desarrollo del talento humano, quien en ltimas
es el actor principal de la revolucin que vivimos en la actualidad, La revolucin
del conocimiento.

A partir de premisas que componen el desarrollo humano y que se pueden medir


a travs de la evaluacin de clima organizacional, integramos un modelo de
gestin de conocimiento cclico que se nutre directamente del desarrollo del
talento humano convirtindolo en el activo ms importante de la organizacin;
que a travs de la implementacin de procesos y requisitos, el uso de
herramientas tecnolgicas y metodolgicas, y el control de indicadores de gestin
relacionados con las prcticas sugeridas para gestionar de manera efectiva el
conocimiento en la organizacin; se lograr un mejor desempeo y desarrollo de
las personas, de la organizacin y por supuesto de la comunidad en general,
aportando valor al activo intangible ms importante de la organizacin: el talento
humano que genera conocimiento especializado.
117

El modelo de gestin de conocimiento ConociCCAm, pretende ofrecer a la


organizacin herramientas y prcticas que se pueden utilizar en el desarrollo de
las actividades cotidianas y se pueden controlar a travs de indicadores de
gestin sencillos para garantizar que en la empresa se genere una cultura atada a
la creacin, utilizacin y continuidad del conocimiento en busca de lograr mejores
resultados operativos y organizaciones que contribuyan a la consecucin de
ventajas competitivas y que se traduzcan en valor para la organizacin, la
comunidad y el pas.

El modelo es integral porque no solo afecta temas ya mencionados por diferentes


autores relativos al conocimiento, sino que esta directamente afectado por
componentes humanos que pueden ser medidos a travs de una evaluacin de
clima organizacional; afectando adems del capital intelectual de la compaa, el
desarrollo de cada uno de los colaboradores, brindando un valor agregado a la
empresa, la persona y la comunidad; a partir de la constante generacin de
conocimiento que se convierte en activo para la organizacin y desarrollo para el
ser humano.

El conocimiento es importante para cualquier organizacin del mundo, pero ms


an es la gente que lo genera, razn por la cual se deben implementar diferentes
mecanismos que salvaguarden la especializacin del colaborador en las diferentes
tareas que ejecuta para proveer herramientas a la organizacin para la mejora
continua de manera integral organizacin personas comunidad.

Nuestra principal recomendacin es implementar el modelo en reas estratgicas


de la compaa y a partir de su ejecucin, verificacin y control especfico;
evaluar los resultados de indicadores generales que hagan referencia al
desempeo, clima y continuidad del talento humano especializado en la
organizacin. La implementacin de estas prcticas de gestin no deterioran de
forma alguna el patrimonio de la organizacin, al contrario, se pueden convertir
118

en hbitos saludables para el bienestar y futuro de la organizacin en los


diferentes mercados del mundo.

Para finalizar es importante resaltar que el modelo fue construido a partir de la


realidad de una empresa colombiana del sector de los Contact Center
(outsourcing); pero que en la evolucin y desarrollo de la investigacin se
identific que las prcticas sugeridas para la gestin se pueden desarrollar e
implementar en empresas de cualquier sector econmico con mnimas
variaciones.
119

BIBLIOGRAFA

Beazley, H. (2002). La continuidad del conocimiento en las empresas. Bogot:


Norma.

Bueno, E. (2002). Enfoques principales y tendencias en Direccin del


Conocimiento (Knowledge Management). Cceres.: Ediciones la Coria,

Caldwell, B. (1992). "Paradise No More" InformationWEEK. .

Centro de ciencia y tecnologa de Antioquia. (2006). Centro de ciencia y


tecnologa de Antioquia. Recuperado el 15 de 03 de 2009, de Productividad e
Innovacin: http://www.productivamente.org/productividad/about.php

COLPOS. (2006). Lnea Educacin, Desarrollo Humano y Gestin del


Conocimiento. Obtenido de
http://www.colpos.info/lineadeinvestigacion14/files/plandetrabajo.pdf

Contact Center Amricas. (2009). Contact Center Amricas. Obtenido de


http://www.contactcenter.com.co/home_espanol.htm

Contact Center Americas. (2009). Personal Activo SARH. Bogot - Colombia.

COPC. (2007). Modelo de Gestin de Performance COPC 2000 Versin 4.1.

Davenport, T. y. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard Business Scholl


Press.

Demian, M. (05 de 2007). El universal. Recuperado el 08 de 06 de 2009, de


Muestreo y tamao de la muestra:
http://www.eluniversal.com.mx/graficos/newsletter/muestreo.pdf

Drucker, P. (2002). Managing in the Next Society. En P. Drucker, Managing in the


Next Society (pg. 305). New York: Truman Talley Books.

Druker, P. (1993). La sociedad Poscapitalista. Barcelona: Apstofre.


120

Lupa Empresarial. (07 de 2005). Lupa Empresarial Online. Recuperado el 09 de


2009, de Lupa Empresarial Online:
http://mail.ceipa.edu.co/~ceipa/lupa/ediciones_online/l010705.pdf

Edvinsson, L. (31 de 05 de 1996). Knowledge Management at Skandia.


Recuperado el 30 de 06 de 2009, de en The Knowledge Challenge Conference:
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm

Fernndez, Belda Jorge. (19 de 12 de 2004). Arquitectura del cambio


organizacional, Recuperado el 30 de 06 de 2009, Documento privado.

El prisma. (2009). El prisma, Portal para Investigadores y Profesionales.


Recuperado el 11 de 05 de 2009, de Cultura organizacional:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/culturaorganizac
ional/default2.asp

Galvn, R. S. (s.f.). La gestin del conocimiento. Su importancia como recurso


estratgico para la organizacin.

Galvis, L. (05 de 10 de 2006). Modelos prcticos para la gestin del conocimiento


organizacional. Recuperado el 23 de 06 de 2009, de
http://ingenieria.udea.edu.co/~webiso/images/stories/documentos/gestiondelcon
ocimiento.pdf

Goncalves, A. (2000). Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC). En


Fundamentos del Clima Organizacional. Mxico.

Gross, M. (04 de 04 de 2009). Comunidad Pensamiento Imaginactivo.


Recuperado el 2009 de 05 de 11, de Cultura Organizacional: Definiciones y
Tipologas: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/479296/Cultura-
Organizacional-Definiciones-y-Tipologias.html

Grupo Meta Consultores Gerenciales. (2009). Boletn informativo. Obtenido de


http://www.grupometa.net/boletin_gestion2.htm
Herrera, C. (01 de 06 de 2009). Consumo en Bogot crecer en el segundo
semestre. El Tiempo, pg. 1.
121

Lantek iSpace. (2006). Gestin integral de la informacin. Recuperado el 28 de


04 de 2009, de
http://www.lantekbs.com/descargas/crm_beneficios_asociados.pdf

Levvitt. (1983). The Globalization of Markets. Harvard Business Reviw.

Mendes, M. (2002). Trabajo Fin de Master en Administracin de Empresas y


Comercio Internacional. Salvador de Baha.

Perez, Z. (02 de 05 de 2006). Un enfoque sobre la Gestin del Conocimiento


desde la Perspectiva de la Calidad - Gestin del Conocimiento y Calidad.
Recuperado el 09 de 2009, de
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/70/gesconperscal.htm

Ramirez, J. C. (2008). Gestin del conocimiento.com. Recuperado el 15 de 05 de


2009, de REA ACADMICA: MODELOS:
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm

Rey, A. (2008). Anlisis y propuesta de un modelo de Gestin del Conocimiento


en la empresa EPS Sanitas S.A. En A. Rey, Anlisis y propuesta de un modelo de
Gestin del Conocimiento en la empresa EPS Sanitas S.A (pg. 127). Bogot:
Universidad de la Salle.

Riesco, M. (2007). El negocio es el Conocimiento. Madrid - Buenos Aires - Mxico:


Daz de Santos.

Rogers, C. (1981). La persona como Centro. Barcelona: Herder.


RRPPnet. (05 de 12 de 2000). RRPPnet. Recuperado el 25 de 06 de 2009, de
Comunicaciones Corporativas:
http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

SEDIC. (03 de 2000). Sociedad Espaola de Documentacin e Informacin


Cientfica. Recuperado el 15 de 05 de 2009, de La Gestin del Conocimiento
contexto, concepto y aplicaciones: http://www.sedic.es/emoreno.pdf

Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. Barcelona: Granica.


122

Spender, J. (1996). Making knowledge, collective practice and Penrose rents.


International Business Review.

Thern, E. (2002). EL CONOCIMIENTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS


JAPONESES. Recuperado el 07 de 07 de 2009, de
http://www.colombiaaprende.edu.co/html/docentes/1596/articles-
180140_archivo.pdf

Tissen, D. A. (2000). El Valor del Conocimiento para aumentar el rendimiento en


las empresa". Madrid: Prentice Hall.

Universidad de la Salle. (23 de 07 de 2008). www.lasalle.edu.co. Recuperado el


17 de Marzo de 2009, de
http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/87/288/

Universidad de Pamplona. (2008). GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Recuperado el


23 de 06 de 2009, de GESTIN DEL CONOCIMIENTO:
http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/hermesoft/portalIG/home_38/recu
rsos/01_general/documentos/27102008/gestionconocimiento.pdf

Universidad de Pamplona. (2009). Plataforma digital. Recuperado el 17 de 05 de


2009, de Gestin del conocimiento KM:
http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/hermesoft/portalIG/home_28/recu
rsos/km_gestion/11062008/glosario_km.jsp

Universidad del Rosario. (2005). Universidad del Rosario. Recuperado el 06 de 07


de 2009, de Facultad de Administracin:
http://www.urosario.edu.co/investigacion/Tomo3/fasciculo7/index.htm

Valls, J. (2004). Modulo de gestin de la innovacin. MBA Direccin Estratgica y


gestin para la innovacin. Espaa: Instituto Universitario de Postgrados.

Vsquez, A. (2008). La Gestin Del Conocimiento. Recuperado el 15 de 05 de


2009, de La Network-Centric Enterprise y Su Impacto En Las Organizaciones:
http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v31n1/v31n1a05.pdf
123

ANEXO 1
UNIVERSIDAD DE LA SALLE - CONTACT CENTER AMRICAS
ENCUESTA PILOTO PARA COLABORADORES DE CCAm SOBRE LA
PERCEPCIN DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y CLIMA EN LA
ORGANIZACIN.

Sus respuestas a estas preguntas son muy importantes para nosotros,


agradecemos su tiempo y colaboracin.
Instrucciones: Marque con una X o el nmero segn corresponda y conteste
la totalidad de las preguntas.

Fecha: Cargo: rea:

IDENTIFICACIN DE FUENTES
21.Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 5 la
mxima), las fuentes de conocimiento que utiliza en su gestin diaria de
manera ms frecuente:
a. _____ Experiencia personal
b. _____ Aplicativos
c. _____ Colegas
d. _____ Documentacin de la empresa
e. _____ Reuniones

22.Segn su criterio, califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima


calificacin y 5 la mxima) los factores en los cuales se basa la ventaja
competitiva de CCAm:
a. _____ Conocimiento de los trabajadores
b. _____ Situacin financiera
c. _____ Capacidad de gestin del equipo directivo
d. _____ Tecnologa
e. _____ Capacidad de innovacin

23.Considera que cuenta con toda la informacin necesaria para el efectivo


desempeo de su labor?
a. Totalmente de acuerdo
b. De acuerdo
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
124

d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo

GENERACIN Y TRANSFORMACIN
24.El volumen de conocimiento importante generado en su rea se da de
manera: (califique en orden de importancia siendo 1 la mnima calificacin
y 4 la mxima)
a. _____ Grupal
b. _____ Individual
c. _____ Mixta
d. _____ Inter grupal

25.Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 4 la


mxima) la contribucin de los siguientes medios para crear conocimiento
importante en su rea:
a. _____ Documentacin interna
b. _____ Tecnologas de informacin Aplicaciones
c. _____ Cara a cara (informal y espontneo)
d. _____ Cara a cara (formal y planificado)

26.Califique en orden de importancia (siendo 1 la mnima calificacin y 7 la


mxima) el volumen de conocimiento importante proveniente de:
a. _____ Coordinadores
b. _____ Entrenadores
c. _____ Monitores
d. _____ Jefes de rea
e. _____ Externo (cliente)
f. _____ Intranet
g. _____ Investigacin propia.

CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO
27.Es el conocimiento que est codificado y que es transmisible a travs de
algn sistema de lenguaje formal:
a. Conocimiento Explcito
b. Conocimiento Tcito
125

28.Considera que el conocimiento necesario para efectuar su labor es


fcilmente recolectado y almacenado?
a. Si
b. No
Por qu?_____________________________

29.Con qu frecuencia consulta las noticias y documentos dispuestos en la


intranet corporativa?
a. Diaria
b. Semanal
c. Mensual
d. Nunca

SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN
30.En cada uno de los siguientes escenarios califique en orden de importancia
(siendo 1 la mnima calificacin y 5 la mxima) el grado de obtencin de
conocimiento formal para el desarrollo de su labor:
a. _____ Capacitacin
b. _____ Preturnos
c. _____ Discusiones
d. _____ Reuniones sociales
e. _____ Investigacin propia

31.La Intranet le ha servido como una herramienta de trabajo que facilita el


desarrollo de sus actividades y que dispone de informacin confiable?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. Algunas veces
d. Nunca

CONTINUIDAD
32.Considera que CCAm facilita los medios para compartir la informacin?
a. Mucho
b. Poco Aceptable
c. Muy Poco
d. Nada
126

33.Conoce usted alguna estrategia que CCAm haya implementado para


verificar la continuidad y eficacia de la gestin del conocimiento?
a. No
b. Si Cul?_____________________________

34.Qu elementos de conocimiento posee CCAm? (Marque una o varias


opciones)
a. Activos tangibles (Propiedad, planta y equipo)
b. Activos intangibles
c. Polticas organizacionales
d. Cultura organizacional
e. Memoria corporativa
f. Procedimientos estandarizados
g. Educacin y entrenamiento
h. Informacin Blanda (Software)
i. Procesos de decisin

CLIMA ORGANIZACIONAL
35.Seleccione dos de las caractersticas esenciales que debe posee un lder
segn su criterio:
a. Conocimientos generales
b. Creatividad y originalidad
c. Calidez y amabilidad
d. Deseo de dirigir
e. Honestidad
f. Seguridad de s mismo

36.Seleccione tres de las actividades de mayor importancia que debe


desarrollar un lder en ejercicio de sus funciones:
a. Mantener la misin, visin y valores
b. Seleccionar talentos y equipos completos
c. Motivar a su gente
d. Tomar decisiones
e. Realizar una retroalimentacin equilibrada
f. Mantener relaciones de confianza
g. Crear condiciones para trabajar con entusiasmo
h. Conocer el entorno para dar informacin al equipo
127

i. Movilizar la inteligencia y el trabajo colectivo

37.Considera que generar un mejor clima organizacional, un entorno que


fomente la accin proactiva y la sinergia, donde la persona pueda
expresarse y poner en comn las ideas y las cosas sin sentirse censurado,
influye en la motivacin del empleado?
a. Si
b. No
c. No sabe

38.En la actualidad considera que CCAm impulsa y genera estrategias


visibles para promover su desarrollo personal y laboral?
a. Si
b. No
c. No sabe

39.Considera que las relaciones interpersonales de tipo informal facilitan la


generacin de conocimiento en su rea?
a. Si
b. No
c. No sabe

40.De acuerdo a su criterio personal, considera que existe procesos claros


para la toma de decisiones en CCAm?
a. Si
b. No
c. No sabe
128

ANEXO 2
UNIVERSIDAD DE LA SALLE - CONTACT CENTER AMRICAS
ENTREVISTA SOBRE LA PERCEPCIN DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y
CLIMA EN LA ORGANIZACIN

Fecha: 01/10/2009 Cargo: Coordinador de Proyectos Corporativos

IDENTIFICACIN DE FUENTES Y CONOCIMIENTO CRTICO

1. Hablando en trminos de oportunidad y calidad Cmo calificara usted la


informacin suministrada por CCAm, para la ejecucin de sus funciones?

La oportunidad la califico con 7 de 10, mientras que la calidad con 8 de 10.

GENERACIN Y TRANSFORMACIN

2. Considera que el personal de CCAm, est en la capacidad y el


compromiso de generar conocimiento para la mejora continua de la compaa?
Se est realizando? De qu manera es reconocido este proceso?

El personal de la empresa est en la capacidad de generar el conocimiento para


la mejora continua pero no lo hace. Se est intentando pero implica un cambio
drstico en la fo4rma de hacer las cosas. Actualmente a los procesos de
capacitacin solo se les evala que proporcionen la informacin deben
proporcionar, pero no se mide ni se hace seguimiento al impacto del proceso de
formacin en los dems procesos de la compaa.

CODIFICACIN Y ALMACENAMIENTO

3. Es para usted til e importante que la informacin de la compaa sea de


fcil acceso y correctamente almacenada? Por qu?

S, porque es la forma de garantizar que el conocimiento es de la empresa y no


de unos individuos que en un futuro puede que no pertenezcan a la misma. De
otra forma es muy costoso para la compaa reconstruir conocimiento e
informacin con la partida de los colaboradores conocedores de los procesos.
129

SOCIALIZACIN E INTERNALIZACIN

4. De acuerdo a sus conocimientos cul cree que sera la manera ms


adecuada para transmitir conocimiento a los colaboradores de CCAm en general,
de tal manera ese conocimiento se aplique efectivamente en sus labores
cotidianas?

Con una metodologa que garantice que el colaborador entiende su rol en el


proceso y no tan solo reproduciendo como una grabadora la informacin recibida.
Las personas que forman parte del proceso de capacitacin deben tener muy
claro el impacto del proceso en funcionamiento de la compaa y debe medir su
xito a partir de los logros que afecten positivamente los resultados de la
compaa.

CONTINUIDAD

5. Considera usted que existe continuidad del conocimiento generado


actualmente en CCAm? Considera que es el ms apropiado?

No. Considero que actualmente el conocimiento nos es de la compaa, es unos


pocos individuos y cuando estos dejan de formar parte de ella perdemos un
recurso valioso y la informacin se debe reconstruir.

CLIMA ORGANIZACIONAL

6. Cree usted que las relaciones interpersonales dadas de manera informal


influyen en la generacin de conocimiento? Cmo?

En mi opinin una relacin de informalidad en un proceso de transferencia de


conocimiento puede facilitar la interiorizacin del mismo. Cuando se establece
una relacin jerrquica pueden aparecer obstculos en la transferencia de
conocimiento, puede que por la falta de confianza no se soliciten aclaraciones,
explicaciones ms didcticas, sencillas y claras y sencillamente la duda
permanezca.

7. De qu manera, pueden influir los lderes de cada rea, para que se


optimicen las labores de su equipo de trabajo?
130

Los lderes son los encargados de revisar que los procesos ejecutados por sus
colaboradores estn bien diseados y tienen alta probabilidad xito y a travs del
seguimiento continuo se debe disminuir la dispersin, sin embargo no se da en
toso los casos.

8. Cree que en CCAm se pueden implementar estrategias de motivacin


diferentes a las monetarias? Por qu?

En general la mayora de lderes de la empresa creen que la motivacin est dada


por mejora en los ingresos. Y para saber realmente que motiva a los
colaboradores, su lder los debe conocer profundamente, mientras para algunos
su motivacin es econmica, para otros es familiar, para otros social y eso se
identifica conociendo a su gente

9. Tiene clara la relacin existente entre su trabajo y los objetivos


organizacionales. Explique.

Si. En general desde mi cargo puedo y debo identificar malas y buenas prcticas
que atenten contra la rentabilidad de la compaa, esto con una eficiente
implementacin del modelo de gestin.