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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

DEPARTAMENTO ACADMICO DE
ADMINISTRACIN Y CONTABILIDAD

Asignatura: DIAGNSTICO EMPRESARIAL

DISETRONIC LTDA

CUARTA ENTREGA PARCIAL

(CAPTULOS 1, 2 Y 3 ANLISIS Y EVALUACIN FACTORES EXTERNOS E INTERNOS,


EVALUACIN INTEGRAL, PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO Y PLAN
TACTICO/OPERATIVO)

Cdigo del grupo (2008 02 AN 20)

DIAGNSTICO EMPRESARIAL REALIZADO POR:

GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055


JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412
NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038
NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

CURSO 11 A NOCHE
BOGOT D.C., Octubre, 2008
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA
1.1. RAZN SOCIAL
1.2. OBJETO SOCIAL
1.3. VISIN
1.4. MISIN
1.5. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.8. PLANTA DE PERSONAL
1.9. ACTIVOS TOTALES
1.10. VENTAS DE LA INDUSTRIA, DEL LDER Y DE LA EMPRESA
1.11. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO ACTUALES
1.12. RESEA GERENCIAL EMPRESARIAL
1.12.1. Factores crticos de creacin de empresa.
1.12.2. Decisiones constitutivas.
1.12.3. Factores estratgicos de cambios importantes.
1.12.4. Sostenibilidad del portafolio de productos.
1.12.5. Principales logros corporativos recientes.

2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1. ANLISIS Y EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
2.1.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos
2.1.2. Fundamentacin de la matriz EFE
2.1.3. Interpretacin de la Matriz EFE

2.2. ANLISIS Y EVALUACIN DEL GRUPO ESTRATGICO


2.2.1. Matriz de Perfil Competitivo MPC
2.2.2. Fundamentacin de la matriz MPC
2.2.3. Interpretacin de la Matriz MPC

2.3. ANLISIS Y EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS


2.3.1. Matriz de Evaluacin de Factores Internos
2.3.2. Fundamentacin de la matriz EFI
2.3.3. Interpretacin de la Matriz EFI

2.4. EVALUACIN INTEGRAL


2.4.1. Estrategias Alternativas Iniciales
2.4.1.1. Matriz DOFA
2.4.1.2. Fundamentacin
2.4.1.3. Interpretacin

2.4.2. Posicin Estratgica


2.4.2.1. Matriz SPACE (Peyea)
2.4.2.2. Fundamentacin
2.4.2.3. Interpretacin

2.4.3. Crecimiento del mercado y participacin relativa


2.4.3.1. Matriz del BCG
2.4.3.2. Fundamentacin
2.4.3.3. Interpretacin

2.4.4. Atractivo del AEN y ventajas competitivas internas


2.4.4.1. Matriz Interna Externa

2
2.4.4.2. Fundamentacin
2.4.4.3. Interpretacin

2.4.5. Madurez del sector y posiciones del ciclo de vida


2.4.5.1. Matriz Arthur D. Little
2.4.5.2. Fundamentacin
2.4.5.3. Interpretacin.

2.4.6. Rentabilidad sobre recursos propios y crecimiento del mercado


2.4.6.1. Matriz Marakon
2.4.6.2. Fundamentacin
2.4.6.3. Interpretacin

2.4.7. Alternativas de la gran estrategia


2.4.7.1. Matriz GE
2.4.7.2. Fundamentacin
2.4.7.3. Interpretacin

2.4.8. Acciones estratgicas


2.4.8.1. Matriz MPEC
2.4.8.2. Fundamentacin
2.4.8.3. Interpretacin

3. PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO


3.1. VISIN
3.2. MISIN
3.3. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FACTORES CRTICOS DE XITO
3.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.6. PLANTA DE PERSONAL

4. PLANES TACTICO OPERATIVOS


4.1.1. MERCADEO VENTAS Y EXPORTACIONES
4.1.2. Objetivos operativos
4.1.3. Principal Macroproceso operativo propuesto

4.2 PRODUCCIN, LOGISTICA, OPERACIONES E IMPORTACIONES


4.2.1 Objetivos operativos
4.2.2 Principal Macroproceso operativo propuesto

4.3 TALENTO HUMANO


4.3.1 Objetivos Operativos
4.3.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

4.4 SERVICIO AL CLIENTE


4.4.1 Objetivos Operativos
4.4.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

4.5 GESTIN AMBIENTAL


4.5.1 Objetivos Operativos
4.5.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

4.6 INFORMTICA Y COMUNICACIONES


4.6.1 Objetivos Operativos
4.6.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

3
4.7 FINANZAS Y CONTABILIDAD
4.7.1 Objetivos Operativos
4.7.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

5. PROYECCIN Y EVALUACIN FINANCIERA

5.1 PRESUPUESTOS DE OPERACIN:


5.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS. (servicios)
5.1.2 PRESUPUESTO DE COMPRAS
5.1.3 COSTOS Y GASTOS DE OPERACIN
5.1.4 PRESUPUESTO DE EFECTIVO
5.1.5 PRESUPUESTO DE INVERSIN PARA 2008 Y PROYECTADO AL 2013
5.1.6 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AL 2013
5.1.7 BALANCE GENARL PROYECTADO AL 2013

6. SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO DE GESTIN


6.1. FORMULACIN DEL MAPA ESTRATGICO
6.1.1. La perspectiva financiera
6.1.2. La perspectiva del cliente
6.1.3. La perspectiva del proceso interno
6.1.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
6.2. DISEO BALANCED SCORECARD
6.2.1. Arquitectura del programa de indicadores
6.2.2. Objetivos e indicadores estratgicos
6.2.3. Plan de accin

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DISEO DE SEGURIDAD ELECTRONICA
DISETRONIC LTDA.

1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA

1.1. RAZON SOCIAL

DISETRONIC LTDA.
NIT 830032275-7
BOGOTA D.C.

1.2. OBJETO SOCIAL

Asesora, ejecucin, mantenimiento, instalacin, venta, suministro, importaciones y


exportaciones de equipos elctricos y electrnicos, as mismo la fabricacin de partes
elctricas nacionales.

1.3. VISION

Ser la compaa de mayor reconocimiento en el mercado, brindando beneficios de


satisfaccin, calidad y desarrollo tecnolgico a nuestros clientes.

1.4. MISION

Prestar los servicios de seguridad electrnica, ofreciendo a todos los mercados los ms
modernos y calificados sistemas integrados de seguridad, garantizando la completa
satisfaccin de nuestros clientes y accionistas.

1.5. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Crear lasos comerciales de largo plazo con nuestros clientes y proveedores y velar
porque los productos de nuestros sistemas cuenten con una excelente calidad.

Prestar una completa asesora y mantenimiento a nuestros clientes para lograr su


fidelizacin con nuestra compaa.

1.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Aumentar las ventas en un 10% ao tras ao tras ao respecto a las obtenidas en el


ao 2007 y ser constante en su incremento.

Ser una empresa de crecimiento y desarrollo en el largo plazo.

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1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE GENERAL

SECRETARIA
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DE


COMERCIAL ADMINISTRATIVO Y MANTENIMIENTO
FINANCIERO
Asistente
Tcnico (1)
Asistencia
Contable Asistente
Tcnico (2)

Instalador

Instalador

La estructura organizacional de la compaa estar siempre encabezada por los socios


accionistas, siempre y cuando cuente con la formacin y experiencia exigida por el cargo.

1.8. PLANTA DE PERSONAL

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Fuente: Disetronic Ltda.
La Gerencia General, la direccin comercial y la direccin administrativa y financiera se
encuentran asignadas dentro de los tres accionistas de Disetronic, cuentan con la respectiva
formacin acadmica y experiencia profesional para desempear cada uno de estos cargos.

El Director de mantenimiento, con el perfil profesional y experiencia en el sector de


seguridad electrnica, es el nico que no mantiene ningn grado de consanguinidad con los
socios de la compaa.

1.9. ACTIVOS TOTALES

Total Activo Corriente: $ 131.879.510


Total Activo no corriente: $ 23.380.750

TOTAL ACTIVO: $ 155.260.260*

*
Datos tomados del Balance General de Disetronic Ltda, a 31 de diciembre de 2007

1.10. VENTAS DE LA INDUSTRIA, DEL LIDER Y DE LA EMPRESA

La empresa DISETRONIC LTDA. Pertenece al Sector Econmico Comercial y de Servicios,


dentro del cual encontramos Estructura de los subsectores econmicos al que pertenece la
empresa, el Subsector de la seguridad y vigilancia privada.

Para el ao 2007 las ventas para el sector fueron de la siguiente manera:

Ventas de la industria: $ 2.5 billones

Ventas de la empresa lder: $ 716.165.000 - 28.65% (Competencia A)

Ventas de Disetronic LTDA: $ 368.570.000 - 14.74%

1.11. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO ACTUALES

Dado el tamao de la empresa se le considera como una sola unidad de negocio

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

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Disetronic Ltda. Maneja dentro su portafolio tres productos bsicos, sobre los cuales
fundamenta sus estrategias de negocio.

Circuito Cerrado de T.V.

El circuito cerrado de televisin o video vigilancia permite la visualizacin remota de las


cmaras, en cualquier momento.

Este sistema es una tecnologa visual diseada para supervisar una diversidad de
ambientes y actividades. Se le denomina circuito cerrado ya que, al contrario de lo que
pasa con la difusin, todos sus componentes estn enlazados. Adems, a diferencia de la
televisin convencional, este es un sistema pensado para un nmero limitado de
espectadores.

El circuito puede estar compuesto, simplemente, por una o ms cmaras de vigilancia


conectadas a uno o ms monitores o televisores, que reproducen las imgenes capturadas
por las cmaras. Aunque, para mejorar el sistema, se suelen conectar directamente o
enlazar por red otros componentes como vdeos u ordenadores.
En un sistema moderno las cmaras que se utilizan pueden estar controladas remotamente
desde una sala de control, donde se puede configurar su panormica, inclinacin y zoom.

Estos sistemas incluyen visin nocturna, operaciones asistidas por ordenador y deteccin
de movimiento, que facilita al sistema ponerse en estado de alerta cuando algo se mueve
delante de las cmaras. La claridad de las imgenes debe ser excelente, ya que se puede
transformar de niveles oscuros a claros... Todas estas cualidades hacen que las soluciones
CCTV ofrezcan el mximo nivel de confianza.

La funcin de un detector de movimiento es la de detectar cualquier cosa o persona en


movimiento. Se encuentran, generalmente, en sistemas de seguridad o en circuitos
cerrados de televisin.

Control de Acceso

El Sistema de Control de Acceso es un sistema flexible y confiable para el control y


monitoreo de accesos y control de trfico y movimientos en sus instalaciones, este

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permite la captura de datos del empleado o visitante, creando un expediente electrnico
del mismo que incluye datos, fotografa y huellas dactilares.

Con su instalacin podr realizar consultas sobre el registro del visitante, la verificacin
de derechos de acceso as como la verificacin de las huellas del visitante o empleado de
la institucin permitiendo altas, bajas o modificaciones a los derechos de acceso de
acuerdo a los das de visita u horarios de trabajo.

El sistema puede manejar diferentes tipos de lectoras o dispositivos de entrada/salida


como son las de contacto (banda magntica o chip), de proximidad (Chip o Antena),
lectora de huellas dactilares as como la combinacin de ellas autenticando los datos o
huellas con el gafete, dispositivo utilizado o con la base de datos local o de red de
acuerdo a los derechos de acceso, permitiendo o rechazando el paso al empleado o
visitante.

Son la plataforma fundamental en el diseo de edificios inteligentes por medio de la


administracin y control de servicios bsicos (aire acondicionado, ascensores, etc.),

Ronda de celadores.
Control de puertas, ascensores, parqueaderos y alarmas.
Interfaces para control de asistencia y liquidacin de nmina.
Control de alarmas.
Clasificacin del personal por departamento.
Carnetizacin del personal.
Manejo de activos.
Automatizacin de edificios inteligentes.

Sistemas de Alarmas.

Un sistema de alarma con monitoreo consiste en la instalacin de una serie de equipos


electrnicos en los lugares considerados estratgicos desde el punto de vista de la
seguridad y que estn conectados hacia la Central de Monitoreo.

Un sistema de alarma es una de las mejores formas de Proteccin Preventiva de un lugar


y se compone bsicamente de tres etapas: Deteccin, Control y Reaccin.
Para la deteccin de intrusos, se utilizan varios dispositivos como por Ejemplo: Sensores
Infrarrojos, Fotoelctricos, Detectores de Ruptura de vidrio, Sensores ssmicos, Contactos
Magnticos para puerta, ventanas u otro acceso y muchos otros como botones de pnico
silenciosos.

Para el control y administracin de estas detecciones se emplean paneles computarizados,


controlados por medio de una Clave Personal que al introducirla activa o desactiva el
sistema de seguridad. Una vez activada, este panel de control se alimentar de la
informacin que le enven los distintos tipos de sensores instalados, los que al ser

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vulnerados activaran una sirena y junto con ello se reportara la informacin a la central de
monitoreo ya sea por lnea telefnica o por radio frecuencia.

Para la reaccin, depender de la empresa en la cual usted contrate los servicios de


monitoreo, la cual junto con recibir la alerta, chequea la informacin y la deriva a la polica,
y/o a sus propios sistemas de reaccin y por supuesto al usuario o a quienes el haya
sealado como alternativas de emergencia.

1.12. RESEA GERENCIAL EMPRESARIAL

DISETRONIC es una empresa que fue creada el 8 de abril de 1997, desde sus inicios se
constituyo como sociedad Limitada, y fue producto de la unin de tres socios
independientes que su momento se fueron retirando de la sociedad y vendiendo sus
acciones al que podemos denominar hoy fundador y actual Gerente General el Seor
PARMENIO LOPEZ RAMIREZ, quien hara posteriormente de su compaa una empresa
netamente familiar.

La empresa fue creada basada en el amplio conocimiento y experiencia del Seor Lpez en
el sector de la seguridad electrnica, quien fue socio en la dcada de los aos 80 de unas
de las empresas pioneras en traer la seguridad electrnica a nuestro pas.

La empresa desde el momento de su creacin mantiene su sede en el barrio la esmeralda


muy cerca del CAN (Centro Administrativo Nacional), considerando que su ubicacin
deber ser y permanecer en un punto estratgico de la ciudad.

El crecimiento de DISETRONIC LTDA y su permanencia en el mercado, esta dado gracias


al buen manejo administrativo y a la integracin familiar que ha caracterizado a los
accionistas y de esta empresa.

1.12.1. Factores crticos de la creacin de la empresa

El tamao de la ciudad, los adelantos tecnolgicos en materia de seguridad electrnica


y el crecimiento de la industria y sistemas electrnicos especialmente en el sector
financiero, dieron paso a un mercado que ofrece alternativas ptimas de seguridad para
los diferentes sectores, de la ciudad y del Pas.

La oportunidad de negocio, sustentada en el crecimiento de la demanda de servicios de


seguridad electrnica y en el amplio conocimiento y experiencia con la que para
entonces contaba el seor Lpez, gestor del negocio.

La formalizacin del mercado de servicios de seguridad electrnica bajo la orientacin


de la Superintendencia de vigilancia y seguridad privada, lo que amplio el panorama del
mercado y propicio el desarrollo del comercio de equipos y servicios de seguridad
electrnica.

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1.12.2. Decisiones constitutivas

La empresa se localizo en la Ciudad de Bogot, en el Barrio la esmeralda, para la


decisin de ubicar la oficina en este lugar se consider: Es un lugar estratgico de la
ciudad, por la facilidad de desplazamiento a sectores residenciales, comercio e
industria.

Se constituyo una sociedad de naturaleza jurdica limitada, en concordancia con las


disposiciones normativas de la Sper Intendencia de Vigilancia.

Cuando la Familia Lpez asumi el control total de la compaa, se decidi darle el


carcter de empresa familiar.

1.12.3. Factores estratgicos de cambios importantes

Como factores favorables desde la creacin de la empresa encontramos que:

El aumento de la inseguridad tanto a nivel empresarial, como residencial, ha permitido


que el mercado de la seguridad electrnica haya presentado un crecimiento constante
en los ltimos 10 aos de aproximadamente el 15% anual.

El acelerado avance tecnolgico al que estamos expuestos.

La disminucin en el arancel de importacin de los equipos de tecnologa y seguridad


que pas del 25% al 5% en el ao 2001.

La integracin familiar, la aceptacin al cambio, la actualizacin de tecnologa y el


conocimiento del mercado, son factores que han incidido favorablemente en el
crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

Tambin se han encontrado factores desfavorables como:

La competencia en el sector de servicios electrnicos de seguridad privada

Competencia desleal en el sector

1.12.4. Sostenibilidad del portafolio de productos

La sostenibilidad del portafolio de productos en la empresa se sustenta en la constante


actualizacin e innovacin de los mismos en torno a una poltica de calidad, precios y
servicio, que satisfacen las exigencias de sus clientes.

La compaa otorga garantas de cumplimento de los servicios ofrecidos y de proteccin al


dao de los equipos si llega a ocurrir, lo cual le da sus clientes un alto grado de confianza.
Adems, servicio postventa y permanente monitoreo a los equipos instalados y al grado de
satisfaccin por el servicio, aspectos que son tenidos en cuenta en decisiones en las
estrategias administrativas de la empresa.

1.12.5. Principales logros corporativos.

La consolidacin de la empresa en el sector de servicios electrnicos de seguridad privada.

Posicionamiento en sectores representativos del mercado como el de de seguridad


electrnica en el sector salud.

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Condecoracin y reconocimiento de la Cmara de Comercio de Bogot, por el crecimiento
alcanzado y ser una empresa representativa en el sector

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2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1 ANALISIS Y EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS.
2.1.1 Matriz de Evaluacin de factores externos

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1.12.6. Fundamentacin de la matriz EFE

Los factores claves tomados en cuenta en el diseo de la matriz evaluacin de los factores
externos MEFE, se fundamentan con el anexo 2, Anlisis Situacional Externo, y la tabla de
unidades estratgicas de negocio actuales, aspectos que al evaluarse, permiten establecer el
impacto de las fuerzas externas (fuerzas econmicas, sociales, culturales demogrficas y
ambientales, polticas, gubernamentales y legales, y tecnolgicas etc.), en el comportamiento
de la empresa. El entorno es muy cambiante y obliga a las empresas a tener mayor cuidado
en la implementacin de estrategias, que le permitan enfrentar con eficacia las exigencias de
un mercado muy voltil, que expone a los negocios a un riesgo mucho mayor cuando se
desconoce el origen de estos fenmenos.

En el mundo y de igual manera en Colombia, se vienen dando cambios tanto polticos,


econmicos, ambientales, pero constantemente nos vemos sujetos a los rpidos y repentinos
avances de la tecnologa la cual va muy de la mano con el funcionamiento de la empresa, esto
permite que el campo de accin sea ms amplio y se pueda introducir en diferentes
mercados que buscan llegar a sus mximos ndices de competitividad, liderazgo e innovacin.

Los indicadores econmicos, presentan una situacin relativamente buena sin embargo se
deben considerar los altos niveles de desempleo e inflacin pero se puede apreciar un
crecimiento real de casi el 2% durante el 2007, una notable apreciacin de la moneda local y
altas tasas de inters, condiciones que hacen muy atractivo el mercado de capitales a los
inversionistas extranjeros, generando problemas como capitales golondrinas, que no
repercuten en ningn tipo de beneficio para la productividad nacional. Este marco de accin
actual de la economa colombiana permite estimar su crecimiento y igualmente desestimar la
capacidad adquisitiva de la poblacin.

En el grfico suministrado por el DANE, se aprecia el comportamiento del PIB durante los
ltimos 65 aos, donde su promedio anual ha sido del 4,3% y despus de un significativo
decrecimiento en 1999 (-4,0%), la tendencia ha ido creciendo hasta llegar al 7,5% en el 2007,
coherente con las expectativas del Banco de la Repblica y 1,8% por encima del IPC.

Otro dato alentador, es como la poltica de derecha en el Pas ha generado una mayor
confianza e incrementado la inversin, logrando niveles de crecimiento superiores a la media
de la regin, sacando tal vez el caso de Chile, cuyo crecimiento ha sido creciente y sostenido y
el repunte del PIB venezolano por el incremento de los altos precios del petrleo en los ltimos
dos aos.

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Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe CEPAL, DANE, Proyecciones
CEPAL y Banco de la Repblica

Es importante destacar el comportamiento del IPC, que si bien en 10 aos ha pasado del
17,68% (1997) al 5,69 (2007), sigue siendo muy alto, teniendo en cuenta que el ciudadano
medio tiene una retribucin mnima que no superan los 309 US$ o 196 mensuales, limitando
sus posibilidades de una vida digna y desarrollo integral, en tanto que escasamente obtienen
para alimentarse y pagar un techo donde dormir.

Tal como se aprecia en la grfica, el peso colombiano despus de una ligera depreciacin, ha
presentado una tendencia alcista o de apreciacin casi sostenida, lo que ha significado un
retroceso importante para las empresas exportadoras, ya que siguen recibiendo lo mismos
pesos que hace 5 aos atrs pero sus costes sin lugar a dudas han aumentado, generando la
reduccin de plantillas, el cierre de plantas y hasta la quiebra de algunas empresas.

La diferencia en el tipo de cambio del peso colombiano respecto al dlar es una variable
importante dentro de la empresa, teniendo en cuenta que se realizan las importaciones de
materia prima y productos terminados, lo cual benefici la compaa en al ao 2007 y primer
semestre del 2008, permitiendo el crecimiento de las ventas de la industria.

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Por ltimo, el nivel de paro o desempleo del 11% reflejado en abril de 2008 (ltimo dato
disponible), sigue siendo alarmante si tenemos en cuenta que el 30% de la poblacin est en
condiciones de miseria, el 40% vive con un salario mnimo, un 20% tiene acceso a los
servicios complementarios y de ocio y slo un escaso 10% (qu tal vez es exagerado), tiene
un alto poder adquisitivo1.

Factores Culturales

De manera general Colombia es un pas ubicado en el norte de Suramrica, con un rea de


1.141.748 km de superficie continental. Incluyendo las aguas marinas y submarinas que le
corresponden sobre el Pacfico y el Caribe, la superficie total es de 2.070.408 km2. Posee
Costas en el ocano Pacfico y Atlntico: 3.208 km y limita al norte con el Mar Caribe; al
oriente con Venezuela y Brasil; al sur con Per y Ecuador; al occidente con el Ocano Pacfico
y al noroccidente con Panam. En su mayora se profesa la religin catlica y su idioma es el
espaol.

Colombia es un pas de una gran riqueza cultural, que se expresa, entre otros aspectos, en la
presencia de ms de 80 pueblos indgenas que mantienen vivas sus lenguas y costumbres, y
tienen presencia en la vida pblica nacional, en la coexistencia de un nmero importante de
culturas regionales y urbanas, en la poblacin inmigrantes, as como tambin en la existencia
de los ms diversos circuitos artsticos y culturales, que promueven la creacin y movilizacin
de productos culturales locales, nacionales e internacionales.

Ambiente Educativo

El Ministerio de Educacin Nacional: formula los lineamientos de poltica, disea estrategias y


presta asistencia a las entidades territoriales, por medio de un plan integral de asistencia
tcnica que busca fortalecer la capacidad de gestin de los mbitos regional y local, brindando
instrumentos para mejorar la prestacin del servicio educativo a las poblaciones vulnerables.

Las Secretarias de educacin departamentales: El Ministerio de Educacin Nacional no ejecuta


directamente acciones, lo hace a travs de las secretaras de educacin departamentales,
distritales y de municipios certificados, que son las responsables de la administracin del
servicio educativo en los mbitos regional y local, y de la ejecucin de las acciones directas en
las instituciones, los centros educativos y la comunidad.

Las instituciones y centros educativos: Las instituciones y centros educativos son, ante todo,
una construccin social en la que participan varios actores, los educadores y los educandos,
las autoridades, los padres y sus comunidades. Como construccin social, son espacios
mltiples y complejos, donde se conjuga la diversidad humana y una rica confluencia
multicultural.

Las familias y las comunidades: Son todas aquellas personas y comunidades que reciben el
servicio de educacin.

1
Departamento Nacional de Planeacin -DNP

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Poblacin Colombiana

Capital Bogot
Poblacin Total 44.091.133
Poblacin capital 6.776.009 hab (2005) 7.673.015 hab aprox. (2008)

Superficie
Total 1.141.748 km2
Agua 8,8%

IDH (2007) 0.791 medio


Miembro de: CSN, ONU, OEA, CAN, FLAR, Mercosur, UL, ABINIA, Oiea, BCIE, CIN, OEI, FAO, G-3, G-77,
Grupo de Rio, IADB, IBRD, ICAO, IFAD, CFI, IFRCS, OMS, OIT, FMI, IMO, Interpol, ISO, ITU, NAM,
OPANAL, UNCTAD, UNESCO, UNHCR, UNIDO, UPU, OMS, WIPO, WMO, OMC OMT, AEC.

Total poblacin colombiana y tasa de crecimiento.

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadsticas (DANE)

De acuerdo con la grfica, entre Junio 30 de 2005 y Junio 9 de 2008 en Colombia la poblacin
ha aumentado en un 1.530.961 personas.

Para enero del ao 2007, Colombia se ubic en la posicin 27 en el ranking de poblacin


mundial que incluye a 231 pases, estando por debajo de pases como Brasil que ocupo la
posicin No. 5 y por encima de Bolivia que ocupo la posicin No. 85. Sin embargo, en relacin
con la tasa de crecimiento, Colombia para el mismo periodo del 2007, presento una TC del
1.43%, la cual ha venido disminuyendo desde el ao 2000, tal como lo muestra el grfico tasa
de crecimiento %. En la actualidad este indicador poblacional se encuentra en el 1.405%
continuando con la tendencia a disminuir.

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Fuente: Tasa de Crecimiento %, CIA World Factbook.

Composicin de la poblacin por grupos de edades y por gnero.

En la tabla y la pirmide poblacional, se aprecia como las mujeres representan una mayor
proporcin de la poblacin en todos los grupos poblacionales excepto en el grupo de 0 a 19
aos donde el 40,74% son hombres y el 37,93% mujeres.

Grupos
de Total poblacin colombiana 2008
edad Total Hombres % Mujeres %
44.450.260 21.942.197 49,36% 22.508.063 50,64%
0-19 17.475.425 8.938.232 40,74% 8.537.193 37,93%
20-39 13.502.502 6.632.524 30,23% 6.869.978 30,52%
40-59 9.320.800 4.458.810 20,32% 4.861.990 21,60%
60 y
ms 4.151.533 1.912.631 8,72% 2.238.902 9,95%
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadsticas (DANE), informacin estadstica, proyecciones
Municipales de Poblacin 2005-2011 sexo y grupo de edad

DISTRIBUCION POR GRUPOS DE EDAD DE LA POBLACION COLOMBIANA

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Teniendo en cuenta las proyecciones realizadas por el DANE, finalizando el ao 2008,
Colombia contar con una poblacin casi homognea entre hombres y mujeres ya que existe
solo un 1.27% de diferencia entre estas dos proporciones, siendo mayor la cantidad de
mujeres. De igual forma se podra decir que la mayor poblacin de hombres y mujeres estar
concentrada en el rango de edades entre los 0 y 19 aos, mientras que en el rango de 60 aos
y ms, estar concentrado el menor nmero de la poblacin.

Niveles de cobertura de la educacin y aos de estudio de la poblacin.

De acuerdo con los datos estadsticos del Ministerio de Educacin Nacional En el ao 2005
casi 11 millones de estudiantes asistieron a bsica primaria, secundaria y media. La cobertura
de educacin bsica lleg al 88%. Segn la informacin reportada por las secretaras de
educacin, 8.310.165 estudiantes fueron atendidos en establecimientos oficiales y 2.475.304
por establecimientos no oficiales.

Las 55.057 sedes educativas se encuentran organizadas en 15723 establecimientos educativos


oficiales y 10812 no oficiales; la integracin de sedes ha buscado ofrecer la continuidad a los
estudiantes al pasar de la primara a la secundara y de sta a la media.

2001 2002 2003 2004 2005

Establecimiento
59.248 56.162 56.162 53.215 55.057
s
9.576.34 9.994.40 10.323.58 10.501.95 10.785.46
Alumnos
8 4 2 9 9
Tasa de
79% 82% 84% 85% 88%
Cobertura
Fuente: Estadsticas, Ministerio de Educacin Nacional.

El descontento general de la poblacin es porque la inversin del pas (gobierno) en Educacin


es poco significativa, aunque se trate de demostrar que los niveles de cobertura han
aumentado, ya que se invierte ms en la guerra contra el narcotrfico y el plan bandera de

19
seguridad nacional, que en la calidad de la educacin y bsqueda de alternativas de mayor
desarrollo, situacin que sin lugar a dudas limita las oportunidades de la mayora de la
poblacin.

Por ltimo, es importante anotar la desigualdad entre la poblacin urbana y rural para acceder
a la educacin y mantenerse en ella, debido adems de condiciones econmicas, a variables
como violencia, dinero fcil y la poca pertinencia de la educacin percibida por los pobladores
del campo.

Factores Medio Ambientales del sector.

En cuanto al comportamiento del sector especifico es importante considerar los comunicados


emitidos por el departamento prensa de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada y la Polica Nacional, se establece la importancia de la instalacin e implementacin de
los sistemas de seguridad electrnicos, debido al aumento de los ndices de inseguridad en el
23% en lo corrido del ao 2008 2, igualmente es importante considerar como en forma paralela
las ventas vienen creciendo a tasas anuales del 15% en los ltimos aos.

por su parte estudios realizados por la Asociacin Latinoamericana de Seguridad (ALAS), se


evidencia que en los ltimos diez aos los surgimientos y la diversificacin de nuevas lneas
tecnolgicas en el mercado de la seguridad electrnica incrementa y facilita la incursin en los
diferentes sectores econmicos concentrando la participacin con el 69% en los sectores
residencial, comercial, de servicios e industrial, considerando as, que son los sectores para los
cuales cuentan con una alta experiencia, seguido de los sectores financiero y pblico en donde
mantiene una participacin del 15%3.

Por ltimo es importante mencionar el apoyo gubernamental que ha venido teniendo el sector
de la seguridad electrnica desde el ao 2001 y el cual se mantiene actualmente en el 2008,
se disminuy la tarifa arancelaria de importacin de los productos tecnolgicos de seguridad
de un 25% paso al 5%, por disposicin del Ministerio de Hacienda en conjunto con la DIAN,
permitiendo de esta manera mantener precios ms competitivos y asequibles en el mercado.

Interpretacin de la matriz EFE

Con los trminos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones


favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el
medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna
manera ya estn presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse. El
procedimiento que se sigui para establecer las oportunidades y amenazas ms significativas
contemplo los siguientes aspectos: Exploracin del medio ambiente para establecer los
cambios ms significativos que se han dado en los ltimos aos; analizar la probabilidad de
que grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios; establecer qu
oportunidades y qu amenazas se abren para la empresa si llegan a materializarse dichos
cambio; y finalmente, valorar el nivel de impacto, para lo cual se procedi a evaluar cada
factor.
As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la
empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la atencin a los retos de mayor
relevancia.

2
http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.
3
http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.

20
Para la implementacin la matriz EFE, se seleccionaron las Oportunidades y Amenazas ms
importantes de tener en cuenta, se ponderaron de acuerdo al grado de importancia que estas
tienen en la vida del negocio, se evaluaron con calificacin entre 1 y 4 considerando 1 como
malo, 2 deficiente, 3 bueno y 4 excelente. El resultado obtenido de 2.63/4.00 equivalente al
66.00%, deja entrever que la compaa debe prestar atencin a estrategias para enfrentar los
desafos que implica los constantes cambios del entorno.

Se puede apreciar que dadas las condiciones actuales la empresa se debe concentrar en el
aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el mercado y ser muy prudente en el
manejo de las amenazas; esto le permite mantenerse y aprovechar que el sector viene
creciendo en trminos porcentuales anuales del 15%, el apoyo y control de La
Superintendencia de seguridad y Vigilancia Privada, el apoyo gubernamental y la buena
difusin de los medios de comunicacin.

1.13. ANALISIS Y EVALUACION DEL GRUPO ESTRATEGICO

2.2.1. Matriz de perfil competitivo MPC

2.2.2. Fundamentacin de la matriz MPC

Para el desarrollo de la matriz de perfil competitivo para DISETRONIC LTDA, y despus de


la obtencin de datos estadsticos proyectados por la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada y del comportamiento del mercado por el BPR, encontramos que las
variables claves a la hora de tomar la decisin para la escogencia de una compaa de
este tipo, se tiene en cuenta, como primera medida la calidad de los productos en la cual la
empresa tiene una calificacin de 3 permitindole mantenerse en un nivel altamente
competitivo frente a la competencia directa4.
4
http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.
21
Basados en las comunicaciones expedidas por la superintendencia de vigilancia y
comunicaciones de asesora sobre seguridad electrnica en agosto de 2007 el mercado
gira entorno a los factores plasmados en la MPC aplicada a la empresa.
http://www.supervigilancia.gov.co/.

El posicionamiento del mercado lo obtienen las empresas, segn la amplitud de la oferta


de servicios, la capacidad de negociar con todos los tipos de clientes y sus beneficios o
valores agregados, para la cual Disetronic asume el liderazgo obteniendo la mayor
calificacin frente a los competidores ms representativos. Para la obtencin de estos
datos se realizo una encuesta en las empresas competidoras analizadas, realizando una
visita a cada una de ellas dirigida por la persona que realiza el acompaamiento de parte
de DISETRONIC LTDA. Basando la entrevista la oferta de servicios de cada empresa que
tiene cada empresa.

La competencia ms fuerte esta en el competidor B, pero la razn est bsicamente


representada en los factores de publicidad y la certificacin ISO 9000, los cuales pueden
fundamentales a la hora de escoger la empresa por un cliente.

2.2.3. Interpretacin de la Matriz MPC

Analizando los resultados arrojados de la MPC de comparacin entre DISETRONIC LTDA y


dos empresas integrantes del sector como lo son Competidor A la cual es considerada
como la empresa de mayor impacto en su competencia directa y Competidor B, la cual es
una empresa que tiene unas unidades de negocio adicionales que requieren incrementar la
concentracin de la compaa en ellas , se puede concluir que la empresa Disetronic
obteniendo una ponderacin de 2,9/4:00, supera el promedio, y en ella se destacan
variables claves como: la calidad de los productos, competitividad en precios, la relacin
con proveedores, su administracin, posicin financiera, la lealtad de sus clientes, su
tecnologa, el servicio al cliente y por supuesto su excelente grupo humano, lo cual nos
indica que tiene un buen nivel competitivo en el mercado; aunque maneja niveles altos de
calidad e innovacin constante similares a los de su competencia, hay un factor que le
permite destacarse y ser altamente competitiva, es su amplia oferta de servicios,
destacndola como pilar fundamental de la atencin al cliente, y de esta forma
minimizando los que podramos tener en factores de amenaza como lo son la poca
implementacin de publicidad y la participacin en el mercado y que para su competencia
podran ser tomados como oportunidad.

Al realizar el anlisis competitivo del sector, se destaca el resultado obtenido por la


Compaa DISETRONIC LTDA, ya que en el termino de de 11 aos y 4 meses de creacin
ha logrado posicionarse competitivamente frente a la empresas analizadas las cuales
presentan ms de 20 aos de existencia como se ve reflejado en los certificados
representacin legal.

22
2.3 ANALISIS Y EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

2.3.1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos

23
2.3.2 Fundamentacin de la matriz EFI

Los factores plasmados en la matriz de comportamiento interno EFI, se obtuvieron de la


elaboracin del anexo 3 anlisis situacional interno, para su anlisis se tomaron fuerzas
internas claves La familia, recurso humano, administracin, mercadeo y finanzas. La
informacin fue suministrada por la Compaa para lo cual se conto con el apoyo y
colaboracin permanente de la direccin administrativa y financiera y el personal responsable
de las reas funcionales de Disetronic LTDA.

La presencia de la familia en los niveles de direccin de la empresa es definitiva en la relacin


familia empresa, que se evidencia en los procesos administrativos, que son orientados por el
socio gestor, y que dado a que es primera generacin la familia muestra total integracin en la
toma de decisiones y acciones encaminadas al crecimiento de la empresa, sin embargo es
importante resaltar la falta de profesionalizacin del gerente de la Empresa, que desde luego
afecta su funcionamiento.

La empresa tiene una misin, una visin y los objetivos estratgicos; se trabaja en un marco
de principios y valores definidos. Existe plan estratgico, pero el seguimiento que se realiza
tiende poca operatividad considerado como deficiente.

La empresa vende en el mercado nacional y local, y cuenta con con una mnima proyeccin al
mercado internacional, no hay claridad frente a nuevas alternativas en nuevos mercados. Las
ventas en un 100% se hacen directamente al consumidor final. La empresa da prioridad al
cumplimiento, innovacin y experiencia, y se apalanca, en servicio postventa, calidad y
servicio tcnico. La orientacin de la empresa en el mercado se fundamenta en funcin de
atender pedidos prioritariamente.

La empresa espera tener mayor crecimiento en el mediano y largo plazo. Disetronic, financia
sus inversiones en un 74,5% con recursos propios y solo un 25,5% con crditos bsicamente
de proveedores. No se ha realizado distribucin de utilidades, las ha venido reinvirtiendo en la
empresa; Sinembargo la informacin suministrada es que cuando es necesario se dedican a
cubrir las necesidades de la familia.

En cuanto a la administracin del capital de trabajo se evidencian fallas importantes que en


parte fueron justificadas por su administracin, en inventarios en las compras por volumen
para obtener beneficios por descuentos y tramites de importacin y en cuentas por cobrar por
el tipo de cliente que se maneja. La inversin est representada por activos corrientes (capital
de trabajo) en un 84% del total de sus activos, pero es importante resaltar que estos se
distribuyen un 59,2% cuentas por cobrar que a su vez representan un 50,3% del activo total;
36% en inventario, un 30,6% del total de activos y solo un 4,8% en disponible.

La liquidez tiene tendencia creciente entre el ao 2005 y 2007, ao para el cual es de 3,9 es
decir por cada peso que la empresa debe, cuenta con 3,9 para cubrirlos y una prueba acida de
2, lo cual muestra una gran liquidez del negocio terica pues la gran parte de sus activos
corrientes est representada por cuentas por cobrar e inventarios.

La rentabilidad sobre el activo vena siendo realmente baja si se tiene en cuenta que solo llega
al 5,52% en el 2006, sin embargo para el 2007 llega a un 41,32% y sobre patrimonio paso del
8,4%, al 55,48% por su parte la variacin del activo tiende a disminuir de $163.747.000 a
$155.260.260; sin embargo sus ventas entre los aos 2006 y 2007 presentan un incremento
del 124, 42%.

24
Los principales problemas financieros de la empresa como se observa en sus estados
financieros es la iliquidez por demora en los recaudos de cartera, y altos niveles de
inventarios, y falta de planeacin financiera.

En cuanto al desarrollo del talento Humano, no se evidencian problemas sin embargo es


fundamental dar prioridad a la profesionalizacin de sus cuadro directivos, como una
alternativa de solucin a los problemas de sucesin que afrontara la empresa en un futuro
inmediato y de eficiencia administrativa de la empresa. En cuanto a la distribucin del
personal, el nmero de directivos y nivel medio es el apropiado al tamao del negocio
actualmente.

Interpretacin de la matriz EFI

Para la implementacin la matriz EFE, se seleccionaron las Fortalezas y debilidades ms


importantes de tener en cuenta, se ponderaron de acuerdo al grado de importancia que estas
tienen en la vida del negocio, se evaluaron con calificacin entre 1 y 4 considerando 1 como
malo, 2 deficiente, 3 bueno y 4 excelente.

El resultado obtenido de 2.8/4.00 equivalente al 70.00%, deja entrever que la compaa se


encuentra por encima del promedio, logrando calificacin buena, que como se observa es
gracias al aprovechamiento de sus fortalezas internas, que a su vez se refleja en el
comportamiento de sus ventas que para el ao 2007 crecieron en un 124% con respecto al
ao 2006, esto debido a la ampliacin de cobertura de la oferta de servicios y el seguimiento y
mantenimiento peridico que se realiza a los clientes; sin embargo se debe resaltar el
deficiente manejo financiero que se le da a la compaa siendo esta la debilidad mayor, que
compromete el futuro del negocio.

2.4 EVALUACIN INTEGRAL

25
2.4.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS INCIALES
2.4.1.1 Matriz DOFA

Fundamentacin

26
Para el desarrollo de la matriz DOFA se tomo en cuenta como fuente principal las matrices EFE
Y EFI, aplicadas a la empresa Disetronic LTDA, tabla de unidades estratgicas de negocio
actuales, tabla de anlisis de valor, anexo 1 registro de pasos de diagnostico interno y anexo
2. Anlisis situacional externo. Al realizar las estrategias para cada una de ellas se conto con la
participacin y opinin del personal directivo de la compaa considerndolos parte
fundamental para la implementacin de estas.

En el proceso se realizo una seleccin de Fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas,


para posteriormente formular las estrategias FO, DO, FA Y DA, generando distintas opciones
estratgicas que conducen a la solucin de problemas y aprovechamiento de las oportunidades
que actualmente tiene la empresa en el mercado de la seguridad electrnica.

Interpretacin

Como est establecido en la compaa sus principios bsicos de funcionamiento y de servicio


al cliente es mantener los estndares de calidad en el 100%, por cual es importante la
estrategia disminucin del riesgo en la utilizacin de las meteras primas de posible
contrabando que se comercialicen l en mercado nacional: Fuente: polticas y portafolio de
servicios DISETRONIC LTDA.

Para lograr obtener un alto reconocimiento y recordacin en el mercado es importante


publicitar en los principales medios, de la misma forma como lo viene haciendo la
competencia, por lo cual es de carcter urgente la implementacin de la pagina WEB de la
compaa.

Con la matriz DOFA podemos observar el Mejoramiento en la calidad de los servicios para
buscar la certificacin en ao 2009 y de esta forma ser ms competitivos.

La Implementacin del rea comercial y el Aprovechar la experiencia que se tiene en 69% de


los sectores donde se implementan los servicios de vigilancia y seguridad electrnica para
ingresar a nuevos nichos de mercado que aun no han sido explotados por la competencia.

La creacin de las estrategias diseadas para DISETRONIC LTDA estn fundamentadas en


mantener el crecimiento de las ventas ao tras ao, lograr penetrar en mayor proporcin el
mercado de la seguridad electrnica y el crecimiento interno de la misma empresa, logrando
as superar las barreras que le generan las amenazas y las debilidades, por lo cual se ampliara
la planta del personal de la fuerza comercial y se incursionara en los medios masivos de
publicidad.

2.4.2 POSICIN ESTRATGICA

27
2.4.2.1 Matriz SPACE (PEYEA)

Para el eje X: X= VC + (FI)


Para el eje y: Y= FF + (EA)

VC = Ventaja competitiva
FI = Fortaleza Industria
FF = Fortaleza financiera
EA = Estabilidad ambiental

X = 4,75 + (-2,5) = 2,25 Valor del eje X


Y = 4,60 + (-2,0) = 2,60 Valor del eje Y

FF
+6

28
CONSERVADOR +5 AGRESIVO

+4
+3

(2,25;2,60)
+2
+1
VC 0 FI

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 +2 +3 +4 +5 +6
-1

-2
-3
-4
DEFENSIVO -5 COMPETITIVO

-6
EA

2.4.2.2 Fundamentacin

Para elaborar la matriz PEYEA se toman como base las variables analizadas en las matrices de
evaluacin de factores internos (MEFI) y de evaluacin de factores externos (MEFE), as como
en los indicadores de evaluacin del comportamiento financiero de la empresa que se disean
a partir de los estados financieros de la compaa de los aos 2005, 2006 y 2007, entre los
cuales se hace referencia a endeudamiento que llega a un 24,5%, capital de trabajo neto, que
para el 2007 es de $92.361.578, muy alto como indicador pero que por su estructura presenta
serias dificultades pues el 59,6% de este valor esta en cuantas por cobrar y el 36% en
inventarios y tan solo cuenta con un disponible de 4,8%; liquidez, que es de 3,9% muy alta
sin embargo se debe considerar en su anlisis la estructura del capital de trabajo que solo nos
muestra un 4,8% de disponible, con lo cual se llega a prueba acida, estructura financiera,
ventas, que aumentaron entre el 2006 y 2007 en un 124,4% rentabilidad sobre inversin, que
llego a un 41,36% en el 2007,y rentabilidad sobre patrimonio de 55,48% igualmente se tienen
en cuenta factores relacionados con la industria y los factores de ventaja competitiva para la
empresa.

Se analizo adems la tasa de crecimiento segn datos suministrados por la base datos BPR del
sector y adicionalmente se tuvo encuentra las 3 principales lneas de negocio y sus
competidores directos.

2.4.2.3. Interpretacin

De acuerdo con los resultado que se pueden apreciar en la grfica de la matriz PEYEA la
empresa tiene una posicin estratgica agresiva sustentada en su fortalezas internas tanto
financiera como de ventajas competitivas y en menor grado en el sector externo fortaleza de
la industria y sostenibilidad ambiental, que aun que no son muy adversos deben ser tenidos en
cuenta por la empresa para el diseo de sus estrategias de corto y largo plazo, diseando
polticas dirigidas a estas fuerzas que permitan mejorar su impacto en los resultados de la
empresa. Sus resultados la ubican en el cuadrante agresivo, se puede determinar que

29
DISETRONIC LTDA. Maneja un perfil agresivo y ha conseguido ventajas competitivas
importantes, en una industria estable y creciente como lo es el sector de vigilancia y
seguridad electrnica, por eso es importante que la empresa mantenga esta posicin en el
mercado, dado que le permiti avances muy significativos en el ao 2007 y que a futuro se
debe concentrar en mantener la diferencia frente a los competidores.

2.4.3. Crecimiento del mercado y participacin relativa

2.4.3.1. Matriz del BCG

2.4.3.2. Fundamentacin

PARTICIPACION PORCENTUAL DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS


DISETRONIC LIDER
Circuito cerrado de
TV 70,0% 66,2%
Control de acceso 23,0% 20,0%
Sistema de alarmas 7,0% 13,9%
TOTAL 100,0% 100,0%

DISETRONIC LIDER DISETRONIC/LIDER


Circuito cerrado de 54,4%
TV 257.999.000 473.868.50

30
0

142.897.60
Control de acceso 84.771.100 0 59,3%

Sistema de alarmas 25.799.900 99.399.200 26,0%

716.165.30
TOTAL 368.570.000 0

TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO PARA 2007

DISETRONIC LIDER AMPRESA B

716.165.30
TOTAL VENTAS 368.570.000 0 675.499.740
3

MEDIA 586.745.013 33,30%

PARTICIPACIN % DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS


2007 2006
Circuito cerrado de
TV 70% 63%
Control de acceso 23% 29%
Sistema de alarmas 7% 8%
TOTAL 100% 100%

DISETRONIC CRECIMIENTO
Circuito cerrado de
TV 257.999.000 103478900 149,3%

Control de acceso 84.771.100 47349860 79,0%

Sistema de alarmas 25.799.900 13405240 92,5%

TOTAL 368.570.000 164234000 124,4%

Como base para el diseo de la matriz BCG, se tienen en cuenta los resultados del 2007, el
crecimiento de las ventas que como lo muestra la comparacin de los estados de resultados de
la empresa DISETRONIC LTDA de 2006 al 2007 y el incremento de la base de datos de
clientes en el mercado de la vigilancia y seguridad electrnica, permite una mayor proporcin
de las utilidades para cada uno de los productos, arrojando resultados de 54% de las
utilidades en el ao 2007, el cual lo aport su producto bandera el circuito cerrado de T.V.,
siendo tambin el producto de mayor comercializacin y representacin en ventas dentro de
la compaa.

Para la realizacin de la matriz BCG aplica a DISETRONIC LTDA, se realizo el anlisis del sector
de vigilancia y seguridad electrnica, con el apoyo de fuentes nacionales de informacin, como
lo son el DANE, SUPERINTENDENCIA DE SEGURIADAD Y VIGILANCIA PRIVADA, y Asociacin

31
Latinoamericana de Seguridad (ALAS) entre otras, para determinar la participacin relativa del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria, acompaado de los estados financieros de la
compaa, y as establecer la participacin de cada una de las UEN en sus utilidades.
http://www.alas-la.org / , http://www.segurtroni.com/ , http://www.dane.gov.co.

2.4.3.3. Interpretacin

Para la matriz de la BCG aplicada a la compaa DISETRONIC LTDA, los 3 productos de la UEN
estn ubicados as: Circuito cerrado de TV es un producto con alto nivel de crecimiento y
contribucin a los flujos de fondos se le puede catalogar como un producto estrella; control de
acceso contribucin al crecimiento y al flujo de fondos, producto estrella y Sistemas de
alarmas contribucin al crecimiento alto y contribucin moderado al flujo de fondos producto
estrella. El crecimiento por encima del promedio de la industria refleja el crecimiento
obtenido para el ao 2007 en las ventas totales de la empresa de un 124,4%.

El producto lnea de circuito cerrado de T.V, es un producto estrella, y como se puede


observar le genera las mejores oportunidades en el momento actual a la compaa y dado su
ciclo de vida permite pronosticar excelentes resultados en el largo plazo, tanto de crecimiento
como de rentabilidad, as mismo se aprecia que es el producto que en la actualidad le est
generando la mayor parte de la las utilidades a la empresa.

Por su parte el producto de control de acceso, mantiene una alta participacin en el mercado,
y se ubica por encima en el cuadrante de las estrellas su comportamiento en el mercado est
dado para que las necesidades de implementacin del producto aumenten con la modalidad de
automatizacin de los edificios inteligentes.

2.4. ATRACTIVO DEL AEN Y VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS


2.4.4.1. Matriz Interna Externa

2.4.4.2. Fundamentacin
Cuadrante I, V y IX: Posiciones aceptables o ventajosas
Cuadrantes II y VI: Posiciones fuertes o atractivas
Cuadrantes IV, VII y VIII: Posiciones dbiles o de poco atractivo
Cuadrante III: posiciones muy fuertes o de elevado atractivo

32
33
34
El proceso se desarrolla a partir de la elaboracin de factores externos MEFE e Interno MEFI,
para cada uno de los productos que vende la compaa, seguidamente se ubican en los
cuadrantes dependiendo de la calificacin ponderada obtenida y se hace su interpretacin,
considerando las EFE como la posicin competitiva de los productos, se consideran rangos de
bajo entre 1,0 y 1,99, medio entre 2,0 y 2,99 y alto entre 3,0 y 4,0. Y las EFI como la
posicin de atractivo en la industria, se consideran rangos de dbil entre 1,0 y 1,99, promedio
entre 2,0 y 2,99 y solido entre 3,0 y 4,0.

2.4.4.3. Interpretacin

EL producto circuito cerrado de televisin (cctv) de Disetronic se encuentran en el cuadrante II


de la matriz IE, posicin fuerte o atractiva, por lo cual la recomendacin es crecer y construir,
para lo cual se pueden desarrollar las estrategias de penetracin en el mercado desarrollo de
mercados y desarrollo de productos. De otro lado se puede determinar estrategias de
integracin concntrica y de sostenibilidad del mercado actual.

Para el control de acceso y alarmas que se encuentran en el cuadrante V, posicin aceptable o


ventajosa, de la matriz I-E, donde lo ideal es administrar con prudencia, crecer e implementar
estrategias que le ayuden a avanzar o mantenerse, una buena estrategia sera la penetracin
del mercado y desarrollo de productos.

2.4.5. Madurez del sector y posiciones del ciclo de vida

2.4.5.1. Matriz Arthur D. Little


POSICION

CICLO DE VIDA

EMERGENTE CRECIENTE MADUREZ DECLIVE


DOMIANTE

FUERTE

FAVORABLE

DESFAVORABLE

MARGINAL

35
2.4.5.2. Fundamentacin

En su diseo se tiene en cuenta la madurez del sector respecto a las ventas, en el ao 2007,
para la compaa DISETRONIC LTDA, los tres productos se ubican dentro de una sola Unidad
de negocio, por considerar su tamao y fcil manejo estratgico del negocio.

La Matriz de Arthur D. Little de la empresa DISETRONIC LTDA nos muestra que la UEN se
encuentra ubicada dentro del ciclo de vida en la etapa de crecimiento gracias a la fidelizacin
que se ha realizado con los clientes a travs de la garanta, reconocimiento de las materias
primas, diseos y los servicios especializados que se ofrecen; adems del reconocimiento
obtenido por la Cmara de Comercio de Bogot.

A estas variables se suman el incremento que ha tenido el sector de la seguridad electrnica


en un 15% en los ltimos 10 aos.

Su posicionamiento se encuentra localizado entre fuerte y dominante ya que el sector ha


crecido en un 15% promedio en los ltimos aos. Es importante tener en cuenta que el sector
de la seguridad electrnica cada da esta cambiando y que se debe estar actualizado en los
diferentes procesos e instalacin de las materias primas en el mercado de los sistemas de
seguridad electrnica.

2.4.5.3. Interpretacin

Las oportunidades en la que se encuentra DISETRONIC LTDA en el sector de las empresas de


seguridad electrnica estn dadas por el propio mercado y la necesidad que de acuerdo a los
ndices de inseguridad presentados por la Superintendencia de Vigilancia y de seguridad
privada han aumentado; una estrategia es estar a la vanguardia de los sistemas de seguridad
electrnica en cuanto a su dimensionamiento en los diferentes sectores y gestionar alianzas
estratgicas para el crecimiento de la empresa.

Teniendo en cuenta el portafolio de productos de la empresa y las distintas estrategias de


negocio frente a la madurez de la industria y la posicin competitiva de la empresa sobre las
ventas del ao 2007 y 2006 con respecto a los competidores se tiene que resaltar el alto
crecimiento en ventas que para el 2007 fue del 124,4%. Su posicionamiento se encuentra
localizado entre fuerte y dominante ya que el incremento del sector a aumentado a tasas
medias del 15% en los ltimos aos con un crecimiento global de la industria bastante
representativo.

2.4.6 RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS Y CRECIMIENTO DEL MERCADO

2.4.6.1. Matriz Marakon

CIFRAS CON CORTE AL 31 DICIEMBRE DE 2007

Ingresos $
ROE SECTOR Netos 5.899.097.000 397,18%
$
Patrimonio 1.485.215.000

ROE
DISETRONIC Ingresos $
318,44%
LTDA. Netos 368.570.000
Patrimonio $ 115.742.328

36
CRECIMIENTO DEL MERCADO SECTOR AO 2007, 15%

397,18%RENTABILIDAD BRUTA SOBRE EL PATRIMONIO DEL SECTOR,


PERDIENDO CRECIMIENTO GANANDO
ROE/CRECIMIENTO
PARTICIPACIN DEL MERCADO PARTICIPACIN
RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO ROE

RENTABLE

COSTO DE CAPITAL

NO RENTABLE

2.4.6.2. Fundamentacin:

Para el diseo de la Matriz Marakon se analizan los datos obtenidos segn la BPR sobre
Rentabilidad bruta sobre patrimonio (ROE) del sector de seguridad electrnica y datos del
Balance General y Estado de Resultados de Disetronic para el ao 2007, se complementa con
la informacin de gua de matrices y los resultados de la aplicacin de matrices de diagnstico
estratgico. En su anlisis se tiene en cuenta el crecimiento promedio anual del sector, el de la
empresa y el rendimiento bruto y neto logrado durante el ao 2.007.

2.4.6.3. Interpretacin

Se puede apreciar que el sector obtuvo una rentabilidad bruta sobre el patrimonio ROE, alta
397,18%; por su parte Disetronic logro una rentabilidad bruta sobre el patrimonio ROE del
318,44% y una rentabilidad neta sobre el patrimonio del 55,48% de acuerdo con estos
resultados la empresa se encuentra en una posicin de crecimiento en el sector de seguridad
electrnica durante el ltimo ao, producto de su crecimiento en las ventas respecto al 2006
que fue del 124.42%.

Segn los resultados Disetronic LTDA y teniendo en cuenta la informacin contenida en las
anteriores matrices aplicadas a la empresa, Disetronic Ltda, se encuentra en un mercado de
crecimiento en el sector de la seguridad electrnica, que es producto de su posicin
estratgica que le ha permitido aprovechar sus ventajas estratgicas generadas en el sector,
traducida en un alto posicionamiento en el mercado, se recomienda una estrategia vinculada a
tecnologa y los sistemas electrnicos, calidad y garanta de sus equipos a si como su servicio
pos venta a sus clientes.

37
Adicionalmente debe fortalecer su unidad de negocios manteniendo e innovando en la
prestacin de servicios con los productos que hoy tiene Disetronic (circuito cerrado de TV,
control de acceso y sistemas de alarma) permiten que la empresa ofrezca servicios y
productos competitivos al mercado actual de la seguridad electrnica, sin descuidar los
avances tecnolgicos y la necesidad de crear nuevos productos e implementar estrategias
novedosas de penetracin en nuevos mercados, en concordancia con los ndices de seguridad
y la innovacin constante en la tecnologa del sector de seguridad.

2.4.7. ALTERNATIVAS DE LA GRAN ESTRATEGIA

2.3.7.1. Matriz GE

2.4.7.2. Fundamentacin

Para la realizacin de la matriz de la GRAN ESTRATEGIA, se tomo como fuentes de informacin


la recopilacin de las matrices implementadas anteriormente, de donde se obtuvo resultados
del comportamiento del sector y la competencia MPC, los factores externos de alto impacto en
el sector de la empresa EFE, los factores internos para el desarrollo de la compaa EFI, el
crecimiento del mercado y la participacin relativa BCG, con lo que se logro establecer
penetracin y desarrollo del mercado, los productos presentes y desarrollo del producto.
Igualmente fue fundamental en el proceso la gua de Matrices de anlisis estratgico,(Mario C
Gonzlez T).

2.4.7.3. Interpretacin

DISETRONIC LTDA se encentra en una posicin estratgica excelente ya que est ubicada en
el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia, gracias especialmente al producto estrella de
la UEN, circuito cerrado de televisin la cual le ha representado una excelente posicin en el
mercado y en la industria.

38
Para DISETRONIC LTEDA es aconsejable implementar las estrategias de diversificacin
concntrica, para evitar alejarse del entorno actual que le ha permitido el cumplimiento de
sus estrategias corporativas, se recomienda concentrarse en el mercado actual, penetracin de
mercados, desarrollar el mercado actual y desarrollar los productos estrellas que posee.

2.4.8. Acciones estratgicas


2.4.8.1. Matriz MPEC

39
2.4.8.2. Fundamentacin

40
Para la ejecucin de la MPEC se tom la informacin de las matrices MEFE, MEFI, PEYEA, BCG.

Es importante considerar el crecimiento que viene teniendo el sector del 15% anual en los
ltimos aos, y para la empresa Disetronic el crecimiento para el 2007 frente al 2006 fue de
124.42%

La diferencia en el tipo de cambio del peso colombiano respecto al dlar es una variable
importante dentro de la empresa, teniendo en cuenta que se realizan las importaciones de
materia prima y productos terminados, lo cual benefici la compaa en al ao 2007 y primer
semestre del 2008, permitiendo el crecimiento de las ventas de la industria.

COMPORTAMIENTO DEL DLAR EN EL 2007

Fuente Banco de la Repblica

Pese a la presin del sector financiero y de los empresarios en general, se espera que el pas
termine este ao en unas condiciones satisfactorias en materia de crecimiento, aunque
preocupa el ritmo acelerado de la tasa de inflacin que se ubic en 6,74 por ciento entre enero
y agosto, es decir, 2,16 puntos por encima del mismo perodo del ao anterior *.

*
Fuente: Diario La Repblica

Recesin mundial afectar a Colombia, reconocen el Banco de la Repblica y expertos. La


alarma no es por Estados Unidos, es por el mundo entero. Cada punto en que caiga la
economa mundial significar 1,4 puntos menos de crecimiento en Colombia, segn calculan
investigadores del Banco de la Repblica.

Colombia s es vulnerable, y lo es por la reduccin de los precios de las materias primas; por
las altas tasas de inters, tanto internas como del resto del mundo y por el comercio exterior*.
*Fuente: Diario portafolio.

Las condiciones generales del entorno de la compaa son de gran cuidado y aunque vienen
dndose cambios importantes en el ambiente social, poltico, gubernamental y econmico, la
empresa responde favorablemente a estos retos del entorno, amenazas y oportunidades,
apoyndose para ello en sus fortalezas y resolviendo de manera efectiva las dificultades
generadas en sus debilidades, pero no se debe descuidar el momento que pasa de auge en sus

41
ventas y crecimiento alto de la Rentabilidad sobre inversin, y disear planes estratgicos que
tomen en cuenta los resultados del diagnostico y pongan la empresa a la vanguardia de los
desafos que una economa altamente competitiva exige.

Al analizas los resultados de las matrices de diagnstico estratgico se evidencia en ellas una
empresa con caractersticas importantes que le dan una posicin competitiva en el sector de la
seguridad electrnica, pero al mismo tiempo sealan u orientan caminos a seguir en el futuro
inmediato del negocio como acciones para mantener la situacin favorable en el crecimiento
de las ventas, que se reflejan en el crecimiento de las ventas, diversificacin concntrica o de
gran estratega que ubica en el plano de acciones estratgicas acciones dirigidas al sector
especifico, al entorno general y a la empresa en particular, buscando con ello mantener la
posicin fuerte, con base en diversificacin de productos, penetracin de nuevos mercados e
inversin en innovacin tecnolgica

2.4.8.3. Interpretacin

Acorde a los resultados de la Matriz de la Planeacin Estratgica cuantitativa Disetronic Ltda.,


debe considerar implementar una estrategia de penetracin de mercado, mantenimiento del
mercado actual y diversificacin concntrica. Se debe tener en cuenta que el nico medio
publicitario con el que cuenta para darse a conocer es la pauta en el directorio de pginas
amarillas, aspecto que no favorece la difusin de nuevos productos y no favorece estrategias
para atacar nuevos nichos de mercado con los productos existentes.

Es necesario que la empresa realice una estrategia de promocin e integracin de sus


productos, por medio de las ventas realizadas por la UEN, se puede ofrecer los dems
productos disponibles segn las necesidades del cliente, impulsando la participacin en ventas
de alarmas y control de acceso.

Un factor determinante es la entrada masiva al pas de productos con calidades similares a


muy bajo costo afectando el mercado del sector y obligando a reducir precios para
mantenerse. A este hecho se le atribuye la apertura econmica, los tratados de libre comercio,
acuerdos internacionales y las pocas barreras de entrada del pas para conseguir una poltica
proteccionista y estimular la economa interna.

Se desaprovecho una gran oportunidad durante el periodo de la cada del dlar que ha
presentado en los ltimos tiempos y que actualmente ya esta cobrando valor, puesto que era
el tiempo de hacer una inversin en inventarios y tener un stock considerable de productos ya
que se esta dejando de ganar cerca de un 10% con la diferencia del tipo de cambio frente a la
divisa Norteamericana quien es el principal proveedor.

Se debe trabajar en la concrecin de alianzas estrategias, que permitan mejorar la posicin en


el mercado y un crecimiento sostenido en el largo plazo.

Concretar acciones estratgicas encaminadas al crecimiento de la empresa, fortalecer el


posicionamiento y asumir liderazgo en sectores en los cuales existen las posibilidades de
hacerlo.

3. PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO

3.1. VISION

En el ao 2010 DISETRONIC LTDA, estar posicionada en el mercado de servicios en


seguridad electrnica, y ser reconocida en el mbito nacional, como una empresa proactiva,

42
dinmica y flexible, capaz de responder a los desafos del entorno, con sentido y
responsabilidad social, que trabaja con eficiencia y eficacia a travs de la planificacin e
implementacin de estrategias empresariales acordes a las exigencias de los mercados
actuales.

3.2 MISION

Prestar servicios de seguridad electrnica, con modernos y calificados sistemas integrados de


seguridad electrnica, entregando soluciones optimas y oportunas que satisfagan las
expectativas de los actores del negocio (dueos, empleados, clientes, proveedores, y
comunidad en general), para lo cual se cuenta con tecnologa de punta, y la participacin de
un excelente grupo humano que rene capacidad tcnica, profesional y humana, que auguran
un futuro promisorio para la empresa.

3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Las estrategias corporativas se estructuran a partir de (3) ejes estratgicos: Competencia,


talento Humano, asesora y asistencia tcnica a los clientes, con lo cual se espera Crear lasos
comerciales de largo plazo con nuestros clientes y proveedores y velar porque los productos
de nuestros sistemas cuenten con una excelente calidad.

Competencia

El eje estratgico busca mantener permanente informacin y tener conocimiento de su nivel


de competencia frente a otras empresas para esto se recurrir a:

Investigacin de mercados (permanente).


Implementar el CRM (Customer Relationship Management).
Implementar la (s) estrategia (s) de mercado para la empresa
Definir y actualizar la estrategia de comunicaciones (Relaciones pblicas, publicidad,
estrategia de medios) en el Plan de Mercadeo.
Medir el proceso de mejoramiento continuo desde la satisfaccin de los clientes.

Talento Humano

Se busca consolidar un excelente grupo humano que le permita adelantar sus diferentes
actividades con xito, se pretende fundamentalmente lograr, formacin comercial, tcnica
especializada, gestin de calidad y la vinculacin de profesionales de alta calidad para
afrontar con xito los desafos de un mercado competitivo.

El equipo desarrollar las siguientes actividades:

Buscar ofertas institucionales sobre formacin especializada.


Capacitar a los funcionarios de acuerdo a la mejor oferta
Elaboracin de documento de induccin y capacitacin para asesores y asistentes
tcnicos.
Establecer un plan de accin para actualizacin del personal vinculado a la
compaa.

Asesora y asistencia tcnica

Desarrollar procesos de asesora y asistencia tcnica en servicios relacionados con los sistemas
de seguridad electrnica fundamentalmente, a partir de la capacitacin y la asesora orientada

43
e impartida por los tcnicos de la empresa y si se requiere expertos externos a la
organizacin.

La sensoria y asistencia tcnica tienen como tareas fundamentales, asesorar y orientar a los
clientes para el manejo de los sistemas de seguridad electrnica para lo cual:

Se Crear un grupo permanente de trabajo y estudio de los problemas de la


actividad
Se organizar y mantendr actualizadas bases de datos sobre informacin del
mercado
Se conformar el banco de datos de clientes actuales y potenciales
Se difundirn los servicios que presta la empresa

3.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS

Incrementar las utilidades de la empresa en un 25% para el ao 2009, a travs de una


eficiente administracin del capital de trabajo, reduccin de costos, aumento en el
volumen de ventas y un eficiente programa de mercadeo y alianzas estratgicas.

Mejorar la competitividad de la empresa mediante la Importacin de tecnologa de


ltima generacin, con el fin de satisfacer ms eficientemente las necesidades de
seguridad electrnica de los clientes.

Capacitar de manera integral al personal de la compaa, con el fin de mejor la


productividad, reducir costos, mejorar la calidad en el servicio al cliente y mantener un
alto nivel de satisfaccin del talento humano.

Mejoramiento contino de las relaciones comerciales con nuestros clientes y


proveedores a largo plazo a travs de alianzas (B2B), que permitan la disponibilidad de
materias primas de alta calidad, productos finales y atencin a clientes, que responden
a las necesidades de cada uno de ellos.

Desarrollar programas de calidad integral y establecer estndares de calidad en la


produccin, talento humano, servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a
los requerimientos de los mercados actuales.

Establecer las TICs (Tecnologas de informacin y comunicacin) como un sistema


integral de comunicacin e informacin gerencial de la empresa a corto plazo, con el fin
de proporcionar informacin oportuna y til para la toma de decisiones.

Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativas financieras de los


dueos en rentabilidad (3% mensual), endeudamiento (inferior al 50%), Costo de
capital inferior a la expectativa de rendimiento mensual de los dueos, creacin de
valor agregado (EVA) y crecimiento del negocio de un 25% anual.

3.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En Disetronic, se puede observar una tendencia de los diseos estructurales rgidos, que ha
afectado el funcionamiento de la compaa en su crecimiento y desarrollo. Esto se explica en
buena parte por el hecho de que Disetronic Ltda es una empresa de Familia, y que es
orientada por su fundador, razn por la cual, las decisiones de carcter administrativo y
operativo recaen directamente sobre la gerencia General. Es importante resaltar que la

44
empresa viene operando de una manera muy informal dado que los cargos directivos son
distribuidos entre sus socios que a la vez hacen parte de la Familia.

La Gerencia de la empresa ha manifestado su inters en formalizar el plan estratgico que se


viene desarrollando y con l desde luego dar mayor participacin en las decisiones gerenciales
dando a la estructura organizacional un carcter de equipo gerencial de trabajo, con lo que se
espera dar un nuevo direccionamiento estratgico al negocio.

Los cargos se agrupan teniendo en Cta. Los conocimientos y habilidades que los individuos
traen al cargo que ocupan. Se observa en la organizacin de Disetronic Ltda que los ncleos
operativos en su gran mayora son profesionales.

3.6 PLANTA DE PERSONAL

45
La planta de personal est conformada por la gerencia general que est en cabeza del socio
fundador, y los cargos de direccin (Departamento Comercial, Administrativo y Financiero,
Departamento de Ingeniera y Secretaria General), estn bajo la responsabilidad de miembros
de la familia, todos profesionales con formacin especfica correspondiente al cargo.

4. PLANES TCTICOS / OPERATIVOS

4.1 MERCADEO, VENTAS Y EXPORTACIONES

4.1.1 Objetivos Operativos


1. Implementar estrategias comerciales en las principales ciudades penetrando nuevos
nichos de mercado con el fin de lograr un posicionamiento estratgico frente a la
competencia.
2. Adelantar programas de difusin y promocin corporativas, en busca de nuevos clientes
a nivel nacional
3. Aumentar el volumen de ventas en un 10% promedio anual en los prximos cinco aos
a nivel local e incursionar en mercados internacionales a nivel regional
4. Implementar programas de asesora y mantenimiento desde el diseo de productos y
servicios hasta el servicio postventa
5. Controlar el cumplimento de compromisos en tiempo, calidad, costos y cumplimiento de
objetivos comerciales y financieros,

4.1.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Desarrollar un plan comercial que responda a las necesidades de los clientes actuales y
potenciales de Disetronic Ltda, que le permita incrementar el volumen de ventas y
desde luego incrementar las utilidades de la empresa.

46
OBJETIVO ESTRATGICO: Incrementar las utilidades de la empresa en un 25% para el ao 2009, a travs de una eficiente administracin del Cdigo:________
capital de trabajo, reduccin de costos, aumento en el volumen de ventas y un eficiente programa de mercadeo y alianzas estratgicas.

OBJETIVO OPERATIVO: Implementar estrategias comerciales en las principales ciudades penetrando nuevos nichos de mercado con el fin de Versin _______
lograr un posicionamiento estratgico frente a la competencia.
PROYECTO: Desarrollo Plan Comercial
NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: MERCADEO, VENTAS Y EXPORTACIONES
Pgina 1 de 7
DUEO DEL PROCESO: (Cargo/rea): Director comercial, Gerente General.
1.Accin:
Qu se hace. 3. 7. Producto:
2. Documentos 4. Descripcin 9. Cliente /
Responsable de asociados: Recursos caractersticas del 8. Usuario: (interno:
ejecutar cada Soportes, Fsicos: resultado de la Cantidad de rea-proceso
accin: Cargo / Normas, Mquinas, 5. accin: producto por producto
rea Formatos, Equipos y/o Cundo y 6. Factor documentos, unidad de documento /
Registros. aplicativos. cmo se hace: crtico de la accin bienes / servicios. Tiempo externo) - Uso.
Portafolio de Visitas
Director servicios, Recursos constantes y Segn las Numero de
Identificar comercial, formato tecnolgicos, Telemercadeo Elaboracin del necesidades se propuestas Director comercial,
necesidades del asesores reportes de bases datos a las cronograma de las realiza propuesta elaboradas asesores
nicho a penetrar comerciales visitas clientes, empresas. visitas. comercial mensualmente comerciales
Cuando el
Director Contratos a cliente enva Cumplimiento de
Ejecucin de la comercial, celebrar u Reporte de orden de tiempos en la Solicitud orden de Numero de
propuesta asesores rdenes de solicitud en el trabajo o ejecucin del trabajo, instalacin rdenes de Direccin comercial,
comercial comerciales trabajos sistema contrato contrato. de equipos. trabajo. rea de compras.
Director Fecha Entrega de los Numero de
comercial programada equipos, rdenes
Coordinar para la Cumplimiento en la verificacin de trabajos
entrega e Orden de Sistema instalacin del programacin de funcionamiento y entregados,
instalacin de Director compra a interno de la de los los tiempos da la calidad de cada calificacin de Direccin comercial,
equipos Mantenimiento proveedores compaa equipos. instalacin. una de estos. la instalacin. asistente tcnico.

PARTICIPANTES RESPONSABLES DE LA ELABORACIN Y REVISIN:


FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE
01/10/2008 GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055
01/10/2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412
01/10/2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038
01/10/2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

Valid y aprob: (Funcionario de la compaa objeto de estudio)


FECHA NOMBRE FIRMA CARGO REA
01/10/2008 DIANA CAROLINA LOPEZ Q. Director Comercial
01/10/2008 PARMENIO LOPEZ RAMIREZ. Gerente General
4.2 PRODUCCIN, LOGSTICA, OPERACIONES E IMPORTACIONES

47
4.2.1 Objetivo Operativo.

Implementar plan de mejoramiento contino de equipos e innovacin tecnolgica con el fin de realizar actualizacin de tecnologa a clientes existentes y futuros, con
el fin de lograr el incremento de las ventas propuesto para el ao 2009.

4.2.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Implementar plan de mejoramiento contino de equipos e innovacin tecnolgica con el fin de realizar actualizacin de tecnologa a clientes existentes y futuros, con
el fin de lograr el incremento de las ventas propuesto para el ao 2009.

Implementar estrategias de cobertura de riesgo cambiario, para enfrentar las fluctuaciones del tipo de cambio

OBJETIVO ESTRATGICO: Importar tecnologa de ltima generacin y realizar constante actualizacin de la misma, con el fin de satisfacer Cdigo:________
las necesidades de seguridad electrnica de los clientes, y ampliar las ventajas competitivas de la compaa Versin _______
OBJETIVO OPERATIVO: Implementar plan de mejoramiento contino de equipos e innovacin tecnolgica con el fin de realizar actualizacin Pgina 2 de 7
de tecnologa a clientes existentes y futuros y de esta forma lograr el incremento de las ventas propuesto para el ao 2009.
PROYECTO: Mejoramiento continu e innovacin tecnolgica.
NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO : Produccin, Logstica, Operaciones e importaciones

DUEO DEL PROCESO: (Cargo/rea): Director Comercial, Director de Mantenimiento.


7. Producto:
3. Documentos
Descripcin
2. Responsable de asociados: 8. Cantidad de 9. Cliente / Usuario:
4. Recursos 6. Factor caractersticas del
1. Accin: ejecutar cada Soportes, 5. Cundo y cmo producto por (interno: rea-proceso
Fsicos: Mquinas, crtico de la resultado de la
Qu se hace. accin: Cargo / Normas, se hace: unidad de producto documento /
Equipos y/o aplicativos. accin accin:
rea Formatos, Tiempo externo) - Uso.
documentos,
Registros.
bienes / servicios.
Noviembre de
Propuesta comercial, Coordinacin de
Lanzamiento Director 2008, efectuando Segn lo
Manual de oferta demostracin de la fecha, Calidad de los Director mantenimiento,
del plan de mantenimiento, primer contratado con el
de servicios. funcionamiento de disponibilidad equipos, Director Comercial
mejoramiento director comercial demostracin cliente.
equipos de los equipos
solicitada
Coordinacin de Numero de
Demostracin Director Fecha Calidad de os Gerente General, Director
Formato solicitud la fecha, demostraciones
de equipos a mantenimiento, Equipos tecnolgicos programada con equipos, satisfaccin Comercial, Director de
demostracin disponibilidad solicitadas durante
clientes director comercial cliente de clientes Mantenimiento
de los equipos el mes

48
FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE
01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055
01 / 10 /2008
JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412
01 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038
01 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896
FECHA NOMBRE FIRMA CARGO REA
01 / 10 /2008 DIANA CAROLINA LOPEZ Q. Director Comercial
01 / 10 /2008 PEDRO NELSON TORRES Director de Mantenimiento
4.3 TALENTO HUMANO

4.3.1 Objetivos Operativos

Adelantar programas de capacitacin dirigidos a todo el personal para mejorar la capacidad de desempeo de la actividades y optimizar el funcionamiento de la
empresa

4.3.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Implementar un programa de desarrollo del talento humano en la empresa con el fin de alcanzar estndares de calidad, mejoramiento de procesos y avances en la
calidad de vida del personal vinculado a la empresa.

OBJETIVO ESTRATGICO: Capacitar de manera integral al personal de la compaa, con el fin de mejor la productividad, reducir costos, Cdigo:_____
mejorar la calidad en el servicio al cliente y mantener un alto nivel de satisfaccin del talento humano. Versin _______
OBJETIVO OPERATIVO: Adelantar programas de capacitacin dirigidos a todo el personal para mejorar la capacidad de desempeo de la Pgina 3 de 7
actividades y optimizar el funcionamiento de la empresa

PROYECTO: Programa de Capacitacin y Actualizacin.


NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Desarrollo del Talento Humano.
DUEO DEL PROCESO: (Cargo/rea): Director Administrativo y Financiero

Producto: Descripcin
Responsable de Documentos Cliente / Usuario:
Recursos Fsicos: caractersticas del
Accin: ejecutar cada asociados: Soportes, Cundo y cmo se Factor crtico de la Cantidad de producto (interno: rea-proceso
Mquinas, Equipos y/o resultado de la accin:
Qu se hace. accin: Cargo / Normas, Formatos, hace: accin por unidad de Tiempo producto documento /
aplicativos. documentos, bienes /
rea Registros. externo) - Uso.
servicios.

49
Participacin activa
Actualizacin de
Manual de Noviembre de del personal, mayor
Creacin de Director sistematizacin, de Disponibilidad del Personal directivo,
capacitacin, 2008, conocimiento,
programa de Administrativo y procesos, servicio al tiempo por parte del N.A comercial , tcnico y
portafolio de implementando el mejoramiento del
capacitacin Financiero cliente, portafolio de personal completo. administrativo.
productos. programa. proceso de control de
servicios.
calidad.

Actualizaciones del
desarrollo de nuevos Disponibilidad del Trabajo agradable y
Manual de Segn o requerido
Implantacin Director productos y Trimestral, dentro tiempo por parte del satisfaccin plana del Personal directivo,
capacitacin, por los empleados y
programa de Administrativo y programas del horario personal completo. personal, comercial , tcnico y
portafolio de departamento
capacitacin Financiero tecnolgicos. laboral. Satisfaccin del conocimiento integral administrativo
productos. administrativo.
Cursos de liderazgo y personal. del producto.
trabajo en equipo.
PARTICIPANTES RESPONSABLES DE LA ELABORACIN Y REVISIN:
FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE
01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055
01 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412
01 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038
01 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896
4.4 SERVICIO AL CLIENTE

4.4.1 Objetivo Operativo

Mantener polticas de calidad al 100%, permitiendo incrementar la fidelidad en el 90% de los clientes.
Implementar programas de ser vicio al cliente que incluyan, servicio de diseo y servicio postventa, como mecanismo que busca la satisfaccin del cliente

4.4.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

La compaa desarrollara el programa de Servicio al Cliente , buscando con el, incrementar la fidelidad de los clientes actuales y atraer nuevos clientes

OBJETIVO ESTRATGICO: Mejoramiento contino de las relaciones comerciales con nuestros clientes y proveedores a largo plazo a travs Cdigo:________
de alianzas (B2B), que permitan la disponibilidad de materias primas de alta calidad, productos finales y atencin a clientes, que responden Versin _______
a las necesidades de cada uno de ellos. Pgina 4 de 7

OBJETIVO OPERATIVO: Implementar polticas de calidad al 100%, que permitan incrementar la fidelidad en el 90% de los clientes.

PROYECTO : Mejoramiento de servicio de atencin al cliente


NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO : Desarrollar programa de Servicio al Cliente CRM
DUEO DEL PROCESO: (Cargo/rea): Director Comercial.

50
Producto:
Documentos Descripcin
Recursos
Responsable asociados: caractersticas Cliente / Usuario:
Fsicos: Cantidad de
Accin: de ejecutar Soportes, Cundo y cmo Factor crtico de del resultado de (interno: rea-proceso
Mquinas, producto por
Qu se hace. cada accin: Normas, se hace: la accin la accin: producto documento /
Equipos y/o unidad de Tiempo
Cargo / rea Formatos, documentos, externo) - Uso.
aplicativos.
Registros. bienes /
servicios.
Base de datos Retencin de
Sistema de Incremento del
Departamento de clientes clientes y
Telemercadeo comunicaciones permanente Nuevos clientes 10% en las rea de ventas
Comercial actuales y Convencimiento
de la empresa ventas
potenciales a nuevos clientes

PARTICIPANTES RESPONSABLES DE LA ELABORACIN Y REVISIN:

FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE
01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055
01 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412
01 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038
01 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

51
FECHA NOMBRE FIRMA CARGO REA
01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero
4.5 GESTIN AMBIENTAL

4.5.1 Objetivo Operativo

Ejecutar medidas acerca del uso racional y eficiente de todos los recursos naturales como (agua, luz, desechos, etc.) Como tambin de los equipos electrnicos que
por su uso y/o proceso ya requieren cambio por materiales para reciclar.

Medidas acerca del uso racional y prudente de todos los recursos naturales como (agua, luz, desechos, etc.) Como tambin de los equipos electrnicos que por su uso
y/o proceso ya requieren cambio por materiales para reciclar.

4.5.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

OBJETIVO ESTRATGICO: Desarrollar programas de calidad integral y establecer estndares de calidad en la produccin, talento humano, Cdigo:________
servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a los requerimientos de los mercados actuales. Versin _______
Pgina 5 de 7
OBJETIVO OPERATIVO: ejecutar medidas acerca del uso racional y prudente de todos los recursos naturales como (agua, luz, desechos, etc.)
Como tambin de los equipos electrnicos que por su uso y/o proceso ya requieren cambio por materiales para reciclar.
Proyecto: Programa de gestin Ambiental.

NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Diseo e implementacin del programa de gestin Ambiental
DUEO DEL PROCESO: (Cargo/rea): Director administrativo y Financiero
52
Documentos
Responsable de Producto: Descripcin Cantidad de Cliente / Usuario:
asociados: Recursos Fsicos:
Accin: ejecutar cada Cundo y cmo se Factor crtico de la caractersticas del resultado producto por (interno: rea-proceso
Soportes, Normas, Mquinas, Equipos y/o
Qu se hace. accin: Cargo / hace: accin de la accin: documentos, unidad de producto documento /
Formatos, aplicativos.
rea bienes / servicios. Tiempo externo) - Uso.
Registros.
Todo el personal de
Implementar proceso
Charlas al No cumplir con Disetronic y
ambiental optimizando los
Cuidado de los personal las normas y no credibilidad al cliente
desechos y conjuntamente
Implementar Director
Nomas recursos naturales, concientizando contribuir al con calidad y
con los proveedores para la
un sistema administrativ semanal
ambientales materias primas no el cuidado de cuidado del garanta en los
elaboracin de equipos y
Ambiental o y financiero materias primas que no
contaminante los recurso medio equipos instalados y
atenten con el medio
naturales ambiente servicio de
ambiente
permanencia.
Disear e implementar un programa de gestin Ambiental para la empresa Disetronic Ltda, con el nimo de contribuir a la conservacin del medio ambiente

FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE
01 / 10 /2008 GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055
01 / 10 /2008 JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412
01 / 10 /2008 NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038
01 / 10 /2008 NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

FECHA NOMBRE FIRMA CARGO REA

01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero

4.6 INFORMTICA Y COMUNICACIONES

4.6.1 Objetivo Operativo

Implementar un programa de comunicaciones permita integrar a proveedores y clientes por medio de la cadena de abastecimiento y
aprovisionamiento para obtener cifras y datos en tiempo real que permitan el desarrollo de las TICs

4.6.2 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Diseo e implementacin de las TICs en la empresa como mecanismo de apoyo a la gestin comercial y administrativa

OBJETIVO ESTRATGICO: Establecer las TICs (Tecnologas de informacin y comunicacin) como un sistema integral de comunicacin e Cdigo:________
informacin gerencial de la empresa a corto plazo, con el fin de proporcionar informacin oportuna y til para la toma de decisiones. Versin _______
Pgina 6 de 7
OBJETIVO OPERATIVO: Implementar un programa y esquema que permita integrar a proveedores y clientes por medio de la cadena de
abastecimiento y aprovisionamiento para obtener cifras y datos en tiempo real que permitan el desarrollo de las TICs
PROYECTO: Implementacin de las TICs
NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Diseo e implementacin de las TICs en la empresa como mecanismo de
apoyo ala gestin comercial y administrativa de la empresa

DUEO DEL PROCESO: (Cargo/rea): Director Administrativo y Financiero / Administracin


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Producto:
Cliente / Usuario:
Responsable de Descripcin
Documentos asociados: Recursos Fsicos: Cantidad de (interno: rea-
Accin ejecutar cada Cundo y cmo se Factor crtico de caractersticas del
Soportes, Normas, Mquinas, Equipos y/o producto por unidad proceso producto
Qu se hace. accin: Cargo / hace: la accin resultado de la
Formatos, Registros. aplicativos. de Tiempo documento /
rea accin: documentos,
externo) - Uso.
bienes / servicios.
Al momento de Utilizacin y
Manual de Red interna de la
facturar y al actualizacin Aplicacin del
Establecer comunicacin Director funciones. empresa para Administrativo
realizar en un 100% sistema y Informe
en tiempo real de Administrativo Facturas ordenes poder estar y Cliente
compras o por parte del alimentacin con Semanal
proveedores y clientes y Financiero de compra conectados Interno
entrada de personal de la bases de datos.
cotizaciones constantemente.
materiales. empresa.
FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE
01 / 10 /2008
GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055
01 / 10 /2008
JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412
01 / 10 /2008
NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038
01 / 10 /2008
NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

NOMBRE FIRMA CARGO REA


FECHA
01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero

4.7 FINANZAS Y CONTABILIDAD

4.7.1 Objetivos Operativos

Alcanzar los objetivos estratgicos financieros trazados por los dueos de la empresa en materia de Rentabilidad, costos, ventas entre otros, con el fin de alcanzar la
sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.

4.7.2 Proyectos

4.7.3 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Administracin eficiente del capital de trabajo de la compaa, e implementacin de polticas de compras, ventas, inversin y
financiacin en la empresa

OBJETIVO ESTRATGICO: Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativas financieras de los dueos en rentabilidad (3% Cdigo:________
mensual), endeudamiento (inferior al 50%), Costo de capital inferior a la expectativa de rendimiento mensual de los dueos, creacin de valor Versin ___
agregado (EVA) y crecimiento del negocio de un 25% anual. Pgina 7 de 7
OBJETIVO OPERATIVO: Alcanzar los objetivos estratgicos financieros trazados por los dueos de la empresa en materia de Rentabilidad,
costos, ventas entre otros, con el fin de alcanzar la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.
PROYECTO: Administracin del Capital de trabajo
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NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Administracin eficiente del capital de trabajo de la compaa, e
implementacin de polticas de compras, ventas, inversin y financiacin en la empresa

DUEO DEL PROCESO: (Cargo/rea): Director Administrativo y Financiero / Administracin


Documentos Producto:
Responsable de asociados: Recursos Fsicos: Descripcin Cantidad de Cliente / Usuario:
Accin ejecutar cada Soportes, Mquinas, Cundo y cmo Factor crtico de caractersticas del producto por (interno: rea-proceso
Qu se hace. accin: Cargo / Normas, Equipos y/o se hace: la accin resultado de la unidad de producto documento /
rea Formatos, aplicativos. accin: documentos, Tiempo externo) - Uso.
Registros. bienes / servicios.
Altas tasa de
Calculo del nivel de Director Paquete Al cierre de un Financiamiento Estadstico
Estados inters para Gerencial y
endeudamiento de la Administrativo contable periodo para apalancar e informe
Financieros deudas a Administrativo
empresa y Financiero SIIGO contable capital de trabajo mensual
corto plazo
FECHA NOMBRE, APELLIDOS Y CDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE FIRMA DEL PARTICIPANTE
01 / 10 /2008
GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055

01 / 10 /2008
JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412

01 / 10 /2008
NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038

01 / 10 /2008
NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896

FECHA NOMBRE FIRMA CARGO REA

01 / 10 /2008 JORGE ANDRES LOPEZ Q. Director Administrativo y Financiero

5. PROYECCIN Y EVALUACIN FINANCIERA


5.1 PRESUPUESTOS DE OPERACIN
5.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS

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En el diseo del presupuesto de ventas para los aos 2008 al 2013, se tomo en cuenta los estimativos hechos respecto a estrategias
de crecimiento de la empresa que se baso en un 25% de crecimiento de las ventas para el ao 2008 y crecimiento sostenido
promedio durante los prximos cinco aos de un 10%. Los crecimientos esperado son relativamente conservadores, si se tiene en
cuenta que la compaa viene teniendo crecimiento de ventas muy superiores como sucedi en el 2007, ao en que sus ventas
crecieron respecto de 2006 en un 124%, la razn es que a juicio del gerente de la compaa si la compaa logra mantener
crecimientos del 10% sobre las ventas del ao inmediatamente anterior ser bueno para la compaa ms aun si se tiene en cuenta
los momentos que vive la economa colombiana y mundial. Con base en estas recomendaciones y considerando los proyectos que
tiene en mente adelantar la compaa se realizo la proyeccin de las ventas.

Teniendo en cuenta estos aspectos y en consideracin a que las ventas de la compaa generalmente se manejan como paquetes de
servicios de seguridad electrnica se tomo como base las ventas del 2007 y a partir de all, proyectar los crecimientos anuales, lo cual
nos arroja ventas de $460.712.500 para el primer ao, 506.783.750 para el ao 2, 557.462.125 en el 3, 613.208.338 para el 4 ao y
de 674.529.171 para el ao 2012.

Como se observa en los anlisis posteriores estas ventas permitirn a la compaa continuar su crecimiento con los resultados que
esperan los inversionistas.

5.1.2 PRESUPUESTO DE COMPRAS

Para desarrollar el presupuesto de compras se parte de la base de las ventas anuales de la compaa, los trminos de ventas de la
compaa, y los inventarios que se considera deben ser iguales a un 10%.

5.1.3 COSTOS Y GASTOS DE OPERACIN

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En el cuadro se incluyen los costos y gastos operacionales de la compaa Disetronic Ltda. Para el ao 2007, con base en los cuales
se formulan estndares de costos de ventas (57,99%), que se obtiene de dividir el costo de ventas en las ventas totales, para gastos
operacionales, de un 24,26% y para gastos no operacionales un 0.50%, esto muestra que por cada peso que la compaa venda debe
destinar a costo de ventas 57,99 centavos, a gastos operacionales 24,26 centavos y a gastos no operacionales 0,50 centavos. Esto es
muy prctico si se considera que se estn formulando en funcin de la variable ventas que es dinmica con este hecho los costos y
gastos se mueven en el mismo sentido que se muevan las ventas ajustndose automticamente, segn sea el comportamiento del
periodo a proyectar.

5.1.4 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

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El presupuesto de efectivo esta compuesto por: Presupuesto de ingresos, el cual nos permite conocer el momento en que ingresan los
dineros a la compaa, se estiman a partir del presupuesto de ventas en pesos y las polticas de ventas de la compaa, que
consideran ventas de contado del 50% y ventas a crdito 30 das del 50%.

El presupuesto de egresos el cual contempla costos de ventas los cuales hacen parte de las compras de la compaa, los egresos por
compras se realizan de acuerdo a la poltica de comparas que sigue la compaa que son compras de contado de un 30% y compras a
30 das de un 870%. Los dems costos y gastos que tiene la compaa normalmente se pagan de contado, o al vencimiento.

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5.1.5 PRESUPUESTO DE INVERSIN PARA 2008 Y PROYECTADO AL 2013

Para estimar el presupuesto de inversin (Plan de inversiones al 2013), luego de un anlisis cuidadoso con los dueos de la empresas
se tomo en cuenta, los siguientes aspectos:

Se destinar a Inversiones en maquinaria, muebles y equipos para cada ao el equivalente al 12% sobre utilidades, y para cada uno
de los 6 primeros planes tctico operativos ( desarrollo de su proyecto), el 5% del total de utilidades de la empresa y para el proyecto
correspondiente al plan tctico operativo aspectos financieros el 3% de las utilidades que se destinar especficamente a la
actualizacin de equipos y paquetes contables y financieros a si como al desarrollo de todo el componente del proyecto. De esta
forma la empresa espera ir capitalizando ao tras ao y seguramente a futuro se incremente este monto destinado a inversiones. Los
montos en pesos $ ascienden a la suma de 26.733.116 para el 2008, 29.474.816 para el 2009, 32.490.687 para el 2010,
$35.808.144 para el 2011, $39.457.347 para el 2012 y 43.471.471 para el 2013. Tomando en cuenta el tamao de la empresa,
(empresas Familiar) son montos representativos y que se llevaran a la prctica.
5.1.6 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AL 2013

59
Tal como se ha venido mencionando las ventas crecern en un 25% para el ao 2008 y a partir de este ao crecern el 10% anual.
Este crecimiento le permite a la compaa tener resultados importantes y mantener su crecimiento y logra utilidades representativas
para los dueos de la empresa que adems de obtener utilidades sobre el ejercicio y crecimiento del negocio tambin les permite
desarrollarse profesionalmente y devengar un salario aceptable a la mayor parte del grupo familiar.

Para el 2008 se esperan utilidades netas de $59.406.925 pesos, que representan una rentabilidad sobre inversin del 38,3%, y para
los aos 2009 al 2013, rendimientos que van entre un 15% y un 25% aproximadamente. Dado que la empresa tiene un
endeudamiento relativamente acorde a su manejo financiero, se prev que no tendr dificultades para operar en el futuro
presupuestad. Sin embargo se ha recomendado a los dueos del negocio tener especial cuidado en el manejo del capital de trabajo,
cuentas por cobrar y administracin de los inventarios.

5.1.7 BALANCE GENARL PROYECTADO AL 2013

60
El balance general es un resumen del comportamiento esperado de la empresa del ao 2008 al ao 2013, en trminos generales las
proyecciones son buenas y llama la atencin a sus dueos a replantear sus estrategias, ajustar su plan estratgico en el corto plazo y
estar atentos a los cambios que se den en el mercado para ajustar sus proyecciones.

6. SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO DE GESTIN


6.1 FORMULACIN DEL MAPA ESTRATEGICO

61
6.1.1 La perspectiva financiera

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La perspectiva financiera responde a la pregunta Cmo deberamos aparecer ante los que nos aportan los recursos financieros para
obtener xito financiero?
Como se puede observar en el manejo de una empresa, las decisiones de inversin estn enmarcadas en tres aspectos
fundamentales:

Rentabilidad de la Inversin
Riesgo
Liquidez

Desde luego que el sacrificio que implica disponer los recursos para iniciar un nuevo proyecto, una ampliacin o mantener inversiones
en curso, lo hacen bajo la perspectiva de estos tres aspectos ganar plata, que las inversiones sean seguras y que los retornos sean en
el menor tiempo posible.

En la perspectiva financiera, lo fundamental se centra en el aseguramiento de la sostenibilidad financiera y el crecimiento mediante


un sistema efectivo de administracin financiera de la empresa; esto implica:
Manejo de la estructura de costos
Valor agregado en las operaciones que se logra con la eficiencia en las operaciones
Ampliar oportunidades de ingresos
Desarrollar nuevos proyectos de inversin como factor de crecimiento y sostenibilidad

6.1.2 La perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente o usuario responde a la pregunta: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes o usuarios, para
alcanzar nuestra visin?

Tiene como finalidad identificar los segmentos de clientes en el mercado donde se desenvuelve la empresa con el animo de ofrecer
los servicios en forma integral y otorgar seguridad y confianza a los clientes, conforme a la oferta de mercado que hace la empresa.
Es fundamental considerar aspectos como:
Precios de los productos o servicios
Calidad de los productos/servicios
Disponibilidad de los productos/servicios
Seleccin de productos
Funcionalidad del servicio
Asociacin y marca de los productos y servicios
Garantizar la satisfaccin de los clientes

6.1.3 La perspectiva del proceso interno

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La perspectiva del proceso interno responde a la pregunta: En qu procesos institucionales debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros clientes y poder alcanzar los resultados econmicos propuestos? Se fundamenta en:

La orientacin de los servicios a la satisfaccin de los clientes


La gestin innovadora
Apertura al cambio
Lograr la mayor eficiencia y calidad en la prestacin de los servicios
La promocin y la investigacin en nuevos productos y servicios de seguridad electrnica
La eficiencia en la gestin administrativa
Seleccin de clientes
Adquisicin de clientes
retencin de clientes y
Crecimiento de clientes
La gestin ambiental, produccin, logstica y operaciones e importaciones

6.1.4 La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento responde a la pregunta: Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visin?

La respuesta se puede encontrar en El respeto a las personas, los principios ticos, la mstica, el compromiso y la excelencia en el
trabajo por parte de los funcionarios de la empresa, la capacitacin continua y la motivacin de los funcionarios.
Se debe hacer nfasis en la obtencin de las herramientas y conocimientos necesarios para lograr resultadosde la empresa
considerando las anteriores perspectivas; se debe hacer nfasis en:

Desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos


Estudios de mercado
Anlisis de rentabilidad
Conocimiento de los servicios
Conocimiento y comunicacin con los clientes
Protocolos de atencin
Conocimiento de las lneas de servicios
Conocimiento de clientes etc.
Desarrollo del capital humano
Cultura organizacional y
Sistemas de informacin

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6.2 BALANCED SCORECARD

El balanced Scorecard incluye: La arquitectura del programa de indicadores, Objetivos e indicadores estratgicos, metas y el plan
de implantacin; estos se pueden observar en el cuadro de mando Integral que se disea para la empresa.

En el proceso se deben seguir los siguientes pasos:

Adelantar el diagnstico estratgico, que busca identificar los factores crticos del posible xito o fracaso del negocio y la
definicin de las estrategias para sostenerse en el mercado, crecer y obtener resultados favorables

Redisear el negocio para darle a la empresa la visin y el compromiso en el logro de sus objetivos, considerando factores
claves como el tiempo, los costos, la calidad y el servicio.

Llevar las estrategias a la operacin desarrollando las operaciones en pro del logro de metas, con responsabilidad social

Se debe crear un clima organizacional que garantice la motivacin necesaria para el compromiso en el desarrollo de las
estrategias a implementar en la empresa, las cuales implican compromiso y dedicacin del 100% de cada uno de los
integrantes del equipo

La implementacin del BSC debe ser un proceso sencillo y con la mayor claridad para que cada uno de los participantes en los
procesos entienda su papel y su compromiso en el logro de los resultados.

Por su parte el seguimiento al cumplimiento de los programas en Disetronic Ltda se hace a travs del Tablero Balanceado de
Gestin, herramienta que proporciona una manera integral, balanceada y estratgica de medir la evolucin de los programas,
traduce la visin y los objetivos de la Empresa en estrategias e indicadores y permite tomar decisiones para el futuro de la misma.

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