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MAPEO MODELOS DE DESARROLLO

DE PROVEEDORES EN COLOMBIA

RENAULT
SOFASA
INTRODUCCIÓN

E l contexto mundial de creciente
competitividad, demanda de las empresas
de flexibilidad, adaptabilidad y garantía de
calidad de los productos y servicios en las
altos niveles de performance en términos de diferentes etapas de la producción”1.
mejores tiempos de entrega, menores costos
de producción, calidad plena, flexibilidad De otro lado, cada vez más empresas del
para abastecer la demanda con productos sector privado y público lideran iniciativas
cada vez más especializados, con alto valor particulares de desarrollo de proveedores.
agregado, gestión estratégica del talento
humano y protección del medio ambiente. Éstas compañías han iniciado a recorrer el
camino, evolucionando en el proceso,
Para lograrlo las empresas tienen varios probando metodologías, estructuras,
caminos, pero definitivamente uno de los mecanismos de selección, indicadores de
que mayor fuerza está tomando es el medición.
desarrollo de la competitividad de los
sistemas de producción desde una Ejemplo de ello son las Compañías que
perspectiva sistémica, la cual exige una participaron en este mapeo: BAVARIA, EPM,
concepción amplia de los encadenamientos I S A - I N T E R C O L O M B I A ,
productivos. SOFASA-RENAULT, HACEB, COLAUTO.

Si la red de proveedores de una compañía A ellas extendemos nuestro agradecimiento
no cumple con los estándares mundiales de por compartir su conocimiento, experiencias
calidad en las variables anteriormente y aprendizajes los cuales han sido
mencionadas (costo, plazo, calidad, medio plasmados en este informe, el cual pretende
ambiente y recursos humanos), se hace ser herramienta práctica de análisis y
imposible para esta responder contraste de los modelos de desarrollo de
competitivamente. proveedores que están en proceso o que ya
han sido implementados.
No es coincidencia que precisamente el
Gobierno Nacional apoye de manera Los invitamos a tomar estas experiencias
determinada los proyectos de como punto de partida para continuar
encadenamientos productivos con el fin de evolucionando en la concepción de los
“promover, mejorar y estabilizar los vínculos modelos de desarrollo de proveedores,
comerciales entre las firmas proveedoras y desde la experiencia y contexto particulares
las compradoras, en busca de altos niveles de cada empresa.

1
http://www.portafolio.co/economia/encadenamientos-productivos-internacionalizacion
METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN
DE INFORMACIÓN

Se enseña a continuación el rastreo realizado en seis empresas colombianas que han
implementado planes o pilotos de desarrollo de proveedores: Bavaria,
Renault-Sofasa, Haceb, EPM, Colauto, Intercolombia.

El esquema compara los resultados obtenidos en la indagación, a partir de los
siguientes criterios de búsqueda: objetivo del modelo, concepto de desarrollo, alcance,
metodología de selección de proveedores que participan del modelo, metodología de
implementación, resultados esperados y medición de éstos, forma de financiación y por
último recomendaciones para el planteamiento de un modelo de desarrollo de
proveedores consecuente con la realidad de la industria colombiana.

La metodología de indagación privilegió la conversación con los contactos de las
empresas visitadas por medio de entrevistas presenciales que se realizaron en cada
organización. La información obtenida en estos encuentros se enriqueció con la
información oficial entregada por los contactos y con otros documentos hallados en
Internet (ver fuentes consultadas).

Este documento se constituye entonces en un insumo de referenciación realizado como
un mapeo en el sentido de representar las partes de un todo. Por ello, sintetiza los
resultados de la indagación de manera comparativa (cómo lo hacen en una empresa y
cómo en otra) y ofrece observaciones y comentarios sobre los resultados.

La ANDI y Causa & Efecto agradecen a las empresas que participaron en esta
búsqueda. Los contactos de cada organización compartieron con generosidad sus
experiencias en el desarrollo de proveedores y dispusieron de tiempo e información que
permitió realizar esta pesquisa.
CONTENIDO

Introducción
Metodología de recolección de datos
Del modelo transaccional al modelo de
5
relacionamiento.............................................................
5
Recomendaciones desde la experiencia.......................
6
BAVARIA.......................................................................
7
HACEB..........................................................................
ISA-INTERCOLOMBIA................................................. 8
EPM.............................................................................. 9
SOFASA-RENAULT...................................................... 10
COLAUTO.................................................................... 11
Conculsiones................................................................ 12
Fuentes........................................................................ 14
Del modelo Recomendaciones
transaccional al modelo desde la experiencia…
de relacionamiento Cada una de las empresas mapeadas aportó
trecomendaciones para aquellas compañías
“Pasamos de un proceso de compras a un modelo que decidan implementar un modelo de
de abastecimiento responsable”. Luz Mary desarrollo de proveedores.
Rodríguez, Vicepresidente de Compras BAVARIA.
Compartimos con ustedes estas propuestas las
En las empresas que participaron del Mapeo se cuales adquieren valor en la medida en que
identificó que si bien predominan los propósitos de nacen de la experiencia:
disminuir costos, plazos y mejorar calidad en los
bienes y servicios adquiridos, se está evolucionado 1. Definir un propósito (qué y para qué).
en la estrategia de abastecimiento, pasando de una
2. Definir un método.
operación meramente transaccional a una estrategia
de relacionamiento gana-gana. 3. Crear un equipo operativo de la empresa
para que haga seguimiento y acompañamiento
Esta evolución surge de la conciencia cada vez más a los proveedores.
fuerte de que si la cadena de abastecimiento está
fortalecida, entonces la Compañía también se 4. Definir un líder en la empresa proveedora.
fortalece. 5. Hacer capacitación interna, tanto en la
empresa ancla como en la empresa
Esta posición está fundamentada en una proveedora.
perspectiva sistémica de la competitividad más
comprensiva, que reconoce la importancia de 6. Obtener el compromiso de la empresa
desarrollarse a sí mismo mediante el desarrollo de proveedora.
los proveedores. 7. Generar un equilibrio entre búsqueda de
competitividad y acompañamiento constante.
Construir relaciones de confianza, sostenibles,
parece ser el nuevo enfoque al que están girando las 8. Revisar las ineficiencias que la empresa
compañías. A propósito de esto comenta Hugo ancla puede trasladar al proveedor para
Andrés Cárdenas Agreda, Jefe unidad diversidad y poder generar confianza.
desarrollo de proveedores de EPM:
9. Nunca perder de vista de las tres
“El objetivo del modelo es construir valor integrando dimensiones en todas las organizaciones
proveedores estratégicos que adopten las (social, ambiental y económica).
herramientas de mejoramiento continuo que los
acercan a los estándares internacionales. Para ello 10. Fortalecer la sostenibilidad del modelo y de
es importante desarrollar relaciones de confianza las mejoras obtenidas a través del trabajo
entre el proveedor y la empresa ancla. Esto cultural.
redundará en beneficios como: 11. Buscar posibilidades para articular
• Progreso para ambas partes iniciativas y procesos con otras empresas ancla
y así optimizar recursos y esfuerzos.
• Competitividad
12. Contar con la asesoría de expertos en el
• Desarrollo integral desarrollo de proveedores.

• Relaciones a largo plazo 13. No dejar todo en manos de terceros. Es vital
hacer seguimiento y acompañamiento desde la
• Desarrollo sostenido
empresa ancla.
• Compromiso 14. Contar con tiempo y disposición.
• Consolidación de relaciones 15. Adoptar metodologías de convocatoria o
• Innovación invitación al proyecto que garanticen un
compromiso del proveedor desde el inicio, por
• Resultados” convicción o interés.
MODELO DE GESTIÓN
DE PROVEEDORES
bjetivos del modelo
Compañía de bebidas
en Colombia, Garantizar la sostenibilidad y la mitigación del riesgo de reputación de Bavaria.
(operación más grande Garantizar que los proveedores suministren bienes y servicios con la calidad
de SABMiller en esperada al mejor costo y en los plazos acordados de acuerdo con la necesidad
de los clientes internos, cumpliendo con las normas de gobierno corporativo.
Latinoamérica)

1.200 proveedores están siendo evaluados actualmente por el modelo,
ALCANCE de un universo de 6.000 proveedores activos. 20 proveedores generan el 60% del presupuesto de
compras. Con ellos se hace gestión de riesgos.

RESULTADOS SELECCIÓN
El principal impacto esperado es en reputación y sostenibilidad, no
tanto en ahorros (aunque se tienen) porque el objetivo es garantizar Categroriza a los proveedores de acuerdo con
el cumplimiento de la expectativa del mercado. una autoevaluación de aproximadamente 250
preguntas.
“El indicador de free press paga de lejos la inversión”.
(A) 20 proveedores
- Disminución de los inventarios. foco del modelo por el impacto y complejidad de
- Disminución de los costos y no de la utilidad. (Apunta a la mejora la compra e insumo.
de proceso, del producto y de la logística). Los ahorros se negocian
entre la empresa y el proveedor. (B+) (B-) 1200 proveedores que están siendo
- Ahorro anual de $2.000 MCOP con un acumulado total de $20.000 evaluados en sus procesos
MCOP durante todo el tiempo que lleva el programa.
- En el futuro se pretende medir el impacto en las comunidades. (C) 4.800 proveedores restantes

METODOLOGÍA MEDICIÓN
Tienen un proceso detrminado por la cadena de valor: La gestión de proveedores se mide a través de
un sistema SAP en donde se relaciona entrega,
1. Maestro y registro inscripción y segmentación en la matriz. calidad y servicio asociado y si cumple requisitos
2. Diagnóstico evaluación de procesos. de seguridad industrial.
3. Desarrollo estrategia de mejoramiento.
4. Reconocimiento premiaciones. Es un software propio en donde se identifican
los resultados cualitativos y cuantitativos del
Tiene como temas transversales la comunicación, la formación y la proveedor.
sostenibilidad. Existe un programa de formación que en 6 años
impactado a 1.049 proveedores, en calidad, abastecimiento, Con el área de calidad se escala el proveedor
tecnología, financiación, entre otros. que tenga dificultades en este tema.
Existe un Comité Estratégico de Proveedores que toma las decisiones
de la estrategia de gestión de proveedores de la compañía.

FINANCIACIÓN $2.000 MCOP de presupuesto anual. Todo aportado por Bavaria.
MAPHA
MODELO DE ALIANZA DE PROVEEDORES DE HACEB

Compañía colombiana
bjetivos del modelo
manufacturera de Asegurar que los aliados estratégicos de Industrias HACB crezcan y se
electrodomésticos de desarrollen al mismo ritmo que la Empresa. Si el proveedor es competitivo,
calefacción y HACEB es competitivo.
refrigeración doméstica Busca la competitividad de los proveedores por medio del logro de eficiencias
y comercial. en sus procesos.

25 proveedores de materia primas de un universo de 250.
ALCANCE 5 proveedores de servicios de un universo de 300.

RESULTADOS SELECCIÓN
El principal objetivo es desarrollar la competitividad de los Matriz de riesgo. Permite identificar los
proveedores para que sean sostenibles. provedores sostenibles de acuerdo con el análisis
del nivel de riesgo. La política definida es trabajar
Algunos de los logros son: con estos proveedores sostenibles en el desarrollo
y potencialización de sus capacidades.
- 2.000 MCOP en ahorros.
- Se espera que contribuya a cumplir la MEGA de HACEB a 2017. Matriz por nivel de compra y por nivel de
- Al 2017 se espera cubrir el 70% de los proveedores nacionales que dependencia. Esta permite identificar
son aproximadamente 80. proveedores palanca, estratégicos o críticos, no
- Se espera en un futuro replicar el modelo al final de la cadena con críticos y cuello de botella. El ideal es trabajar con
los distribuidores. los proveedores palanca, alto nivel de
dependencia y alto nivel de compra.

METODOLOGÍA MEDICIÓN
“Modelo de excelencia” (MAPHA): Modelo de Alianza de De acuerdo con la Metodología Monozukuri
Proveedores de Haceb. Genba® desarrollada por Causa & Efecto, se
clasifican los proveedores en niveles:
El éxito de este modelo es utilizar metodologías como Monozukuri
Genba® que permitan establecer la disciplina en el sistema de Nivel 1. Los que establecen disciplina y
producción del proveedor. estandarización de procesos.
Nivel 2. Se identifican las disfuncionalidades.
Se trabaja con un equipo interdisciplinario que acompaña la Nivel 3. Diseñar las mejoras.
búsqueda de eficiencias en cada uno de los procesos involucrados en Nivel 4. Anticipa y capitaliza, el ideal.
la cadena de producción. Adicionalmente se contratan compañías
consultoras para la fase de desarrollo de proveedores clave. En la También se hacen mediciones cualitativas para
actualidad se trabaja con Causa & Efecto, en un piloto liderado por la analizar las eficiencias y se le muestra a la gerencia
Red de Ensamble. respectiva sobre la que tiene impacto el proceso.

FINANCIACIÓN Es financiado 100% por HACEB. En 2015 se obtuvo apoyo de la Alcaldía para
un piloto de desarrollo de proveedores de la Red de Ensamble.
MODELO DE FORTALECIMIENTO
Y DESARROLLO DE PROVEEDORES

Empresa de servicios públicos
bjetivos del modelo
mixta, encargada de
administrar, operar y mantener Generar confianza y trabajo en equipo hacia una visión compartida de futuro
los activos eléctricos propiedad entre INTERCOLOMBIA y sus proveedores clave, con el fin de mejorar la
de ISA en Colombia. Es el oportunidad, disponibilidad y costo de la empresa extendida.
mayor transportador de energía
en el país.

ALCANCE 20 proveedores pertenecientes al core del negocio.

RESULTADOS SELECCIÓN
Se evidencia un avance en la aplicación de las tres dimensiones del Con el apoyo del CTA, se realizó una matriz
Decálogo de Desarrollo de Proveedores, logrando: estratégica por nivel de gasto y nivel de
complejidad que define 4 categorías de
- Mejora de un 15% en la apropiación de las buenas prácticas para el proveedores: rutinarios, restrictivos, relevantes y
fortalecimiento de la empresa extendida. críticos. Estos últimos son los que finalmente
hacen parte del core del negocio y por tanto son
- Ahorros hasta el 80% en sobrecostos. objeto del modelo de desarrollo de proveedores.
- Cero (0) días de retrasos. Los proveedores seleccionados pertenecen a los
sectores de construcción, mantenimiento,
- Estandarización de procesos en un 87%. suministros de bienes para subestación y
servicios ambientales.
- Disminución en un 15% el inventario forestal.

METODOLOGÍA MEDICIÓN
La implementación del Modelo de Desarrollo y Fortalecimiento de Se fundamenta en el esquema de evaluación
Proveedores inició como proyecto en el que se implementaron varios empresarial de tres dimensiones: Enfoque,
pilotos con distintos grupos de proveedores. Implementación y Resultados, donde se
evalúan los principios básicos del Decálogo
Luego se instauró como programa y su metodología “se basa en para el desarrollo de proveedores, pertinencia
encuentros que estimulan dinámicas de diálogo y colaboración en y los logros obtenidos.
gestión estratégica, gestión humana, gestión financiera y contable,
seguridad y salud ocupacional, ética y responsabilidad empresarial”1. La valoración cuantitativa se realiza en un rango
de 0 a 1.000 puntos, donde las organizaciones
En cuanto a la metodología de intervención se efectúa un diagnóstico y que se encuentran por encima de los 500 puntos
se definen herramientas y estrategias. Entre las herramientas que se presentan mejoramientos sistemáticos basados
implementan están: 5S, Kaizen y mejoramiento continuo. en hechos y datos, cubriendo áreas claves que
abarcan productos y servicios de
https://www.isagen.com.co/proveedores/proyecto-desarrollo-de-proveedores/
1
INTERCOLOMBIA.

FINANCIACIÓN El 100% es presupuesto de ISA e INTERCOLOMBIA. El proveedor solamente
pone el recurso de personal y el tiempo de dedicación.
MODELO DE DESARROLLO
Y FORTALECIMIENTO DE PROVEEDORES

bjetivos del modelo
Empresa industrial y
comercial del Estado. Aumentar en el corto, mediano y largo plazo, la competitividad y sostenibilidad
de las cadenas productivas, a través de la creación y consolidación de las
Servicios de energía relaciones entre el Grupo EPM y sus P&C, generando vínculos de confianza para
crear procesos de especialización y complementación productiva que beneficien
eléctrica, gas por red, a las partes, articulando el direccionamiento estratégico del Grupo EPM y el de
agua y saneamiento. sus P&C.

Actualmente se está desarrollando un piloto para crear el modelo de desarrollo de
ALCANCE porveedores de EPM, en el cual están participando 16 empresas.

RESULTADOS ESPERADOS SELECCIÓN
Esperan que el proveedor mejore su capacidad, lo cual debe Para el piloto se seleccionaron diversos
redundar en una mejor ejecución de sus actividades. Reducir las proveedores que permitan ver cómo se comporta
actividades ineficientes y sobre esas se espera trasladar el beneficio: el modelo. Se buscó representatividad de cada
50% para que el proveedor incremente su actividad y él decide en uno de los negocios, del área comercial, uno de
qué lo utiliza (mayor innovación, crecimiento, expansión) y 50% para cada vicepresidencia, uno de cada región.
EPM que lo usa, vía precio, en mayor eficiencia operativa. Adicionalmente se eligieron proveedores con un
valor de contratación importante y plazo de
Esperan tener proveedores que respeten las tres dimensiones de la ejecución superior al piloto.
RSE, declaradas en el propósito empresarial de EPM: social,
ambiental y económico. A partir de mayo de 2016 la selección será a partir
de la matriz de abastecimiento estratégico y
A partir del piloto se ajustará el modelo para empezarlo a aplicar en según las necesidades de requerimiento de
mayo de 2016. desarrollo de proveedores.

METODOLOGÍA MEDICIÓN
Para el piloto se cuenta con la asesoría de Renault Consulting. Inició
en diciembre de 2014 y se extiende hasta mayo de 2016.

Actualmente se está probando el piloto en 16 proveedores bajo la Las métricas
metodología de Renault Consulting y están en la fase de pueden variar de
implementación, trabajando de manera escalonada. proveedor a
proveedor según
El desarrollo de proveedores está enmarcado en RECYPROCO las categorías
-Plan de relacionamiento con proveedores y contratistas-, pero usa establecidas.
básicamente las mismas herramientas de Renault-Consulting con
tienen un énfasis adicional que es el componente de sostenibilidad.

FINANCIACIÓN
Para el piloto la financiación es 100% del grupo EPM. El proveedor se compromete
a poner sus recursos humanos, tecnológicos y el tiempo para implementar el plan de
acción.
MODELO DE GESTIÓN
DE PROVEEDORES

Compañía que diseña y bjetivos del modelo
produce componentes
metálicos (estampados, Contribuir al desarrollo integral de proveedores considerados claves para C.I.
mecanizado, chasises y Colauto, transmitiendo de manera metodológica el conocimiento y las
otros) OEM para los distintos herramientas adecuadas que permitan a cada uno alcanzar niveles
ensambladores de internacionales de manera continua y sostenible.
automóviles, motocicletas y
electrodomésticos, entre
otros.

12 proveedores intervenidos de un universo de 120, entre julio de 2013 y diciembre
ALCANCE 2014. Actualmente están rediseñando la estrategia de desarrollo de proveedores y para
2016 lo trabajarán con una empresa externa.

RESULTADOS SELECCIÓN
• Disminución de los productos no conformes.
• Reducción de inventarios. El criterio de selección de los proveedores que
• Disminución de desperdicios de manufactura. participaron en el programa partió de la
• Mejoramiento de niveles de satisfacción en entregas. identificación de aquellos que aportaban
• Aumento de la productividad. directamente al producto de COLAUTO y que
• Disminución de rechazos adicionalmente tuvieran procesos productivos.
• Mejora de la tasa de servicio
• Optimización de los tiempos de ciclo Además, con base en la Matriz de Kraljic, se
• Mejora en la capacidad de reacción eligieron proveedores con un volumen de
• Mejora en el seguimiento de indicadores compra significativo.
• Optimización del trabajo en equipo
• Mejora de las competencias del recurso humano
• Reducciones de costos de producción

METODOLOGÍA MEDICIÓN
Contrataron a la firma consultora “Coexo” que los acompañó en todo el Se definieron indicadores de calidad y
proceso, en el cual participó directamente el área de compras. producción
Se realizó un diagnóstico a partir del cual se diseñó el proceso de Calidad:
intervención en tres etapas que duró 6 meses: 1. Aseguramiento del • Reducción de producto no conforme (PPM:
producto o servicio, 2. aseguramiento d el proceso y 3. Mejora continua. partes por millón) internos.
• Reducción de reprocesos
La filosofía base del trabajo es: hacer lo simple más simple pero práctico
en función de los resultados a obtener. Producción:
• Disminución de horas extras (en algunos casos
Las herramientas implementadas fueron: 5S, destrezas, ergonomía del hasta eliminación total).
puesto de trabajo, sistema de ideas y sugerencias, Kaizen, Muro de • Aumento de productividad (más unidades en
calidad, Indicadores de calidad, Indicadores de producción, Plan de menos tiempo).
control, Auditorías escalonadas, Análisis y solución de problemas.

FINANCIACIÓN El 100% del proceso lo costeó COLAUTO. El proveedor debía disponer de dos
horas semanales y un líder para el proceso (durante seis meses).
MODELO DE GESTIÓN PARA LA
RENAULT
COMPETITIVIDAD DE PROVEEDORES
SOFASA

Empresa colombiana
bjetivo del modelo
fundada en 1969
encargada del Optimización de costos apalancado en buenas prácticas de manufactura a
ensamble de los partir de la transferencia de herramientas de mejoramiento continuo.
automóviles Renault en
Colombia.

ALCANCE 48 compañías autopartistas nacionales.

RESULTADOS SELECCIÓN
- El número de piezas defectuosas disminuyó de 12 mil piezas por cada Para el programa de desarrollo de proveedores
millón, a cuatro mil. se eligieron los proveedores POE (Piezas de
origen externo), es decir, los que proveen
- Entre 2009 y 2012 las compras de autopartes por parte de Renault en autopartes incorporadas al vehículo.
Colombia se duplicaron.
Adicionalmente, para el piloto que se está
- En cuanto a las exportaciones, las autopartes nacionales también han adelantando con la Red de Ensamble se
ganado mercado y actualmente llegan a 50 países. eligieron los proveedores de acuerdo con
criterios como cifra de negocio y nivel de
- Disminuciones en costos de producción que se trasladan a la cifra de dependencia.
negocios.

METODOLOGÍA MEDICIÓN
Sofasa evolucionó de una relación simplemente transaccional a un La gestión de proveedores se mide a través de
involucramiento en el proceso de desarrollo de los proveedores. Para un sistema SAP en donde se relaciona entrega,
esto implementó un Modelo de Gestión para la Competitividad de calidad y servicio asociado y si cumple requisitos
Proveedores “MGC” que contó con el apoyo del gobierno y duró 4 años. de seguridad industrial.
En la actualidad se está dando una restructuración del modelo, sin Es un software propio en donde se identifican
embargo se intervienen proveedores que presenten crisis puntuales. La los resultados cualitativos y cuantitativos del
herramienta ASES ( Alliance Supplier Evaluation Standard” sigue proveedor.
vigente para la evaluación de los proveedores.
Con el área de calidad se escala el proveedor
Adicionalmente Sofasa está participando con la Red de Ensamble en el que tenga dificultades en este tema.
piloto de mejoramiento productivo de 7 proveedores, programa que
cuenta con el apoyo de la Alcaldía de Medellín y es adelantado por la
firma consultora Causa & Efecto.

FINANCIACIÓN La financiación fue compartida. Tanto la empresa ancla y el gobierno
aportaron recursos.
CONCLUSIONES
Tipo de industria. Las empresas en las que concentren mayor riesgo si no se
se realizó la indagación son de las más desarrollan.
representativas en la industria nacional,
tanto del sector público como del privado. La Metodología de selección de
variedad entre ellas permitió revisar el proveedores. La herramienta más
desarrollo de proveedores de bienes y de recurrente para la selección de proveedores
servicios, no solo en teoría, sino también en que participan en el modelo de desarrollo es
la práctica, como es el caso de COLAUTO, la Matriz de Kraljic pues permite analizar la
que participó del modelo de desarrollo de gestión de compra y el relacionamiento con
RENAULT-SOFASA y luego hizo lo propio el proveedor según ofrezca productos
con sus proveedores a partir de la apalancados, estratégicos, rutinarios-no
combinación del conocimiento transferido críticos o cuello de botella- críticos. En el
por la que fue su empresa ancla y su propia caso particular de EPM que está
experiencia. desarrollando un modelo piloto, la selección
implicó diversidad de proveedores para
Contacto. Los profesionales que lideran los evaluar el comportamiento del modelo
procesos de desarrollo de proveedores teniendo en cuenta que el Grupo EPM tiene
hacen parte de los niveles directivos y están variedad de negocios y se ubica en distintas
asociados a las áreas de compras. regiones del país, variables que complejizan
el modelo. En este caso se proyecta que a
Objetivo del modelo desarrollo de partir de mayo de 2016 la selección será
proveedores. Los aspectos que más se según la matriz de abastecimiento
reiteran tienen que ver con mejorar la estratégico.
competitividad, tanto para la empresa ancla
como para el proveedor, de manera que se Metodología de desarrollo implementada.
evidencien ahorros en las negociaciones La totalidad de empresas han contado con el
posteriores al proceso de desarrollo (sin apoyo de asesores y consultores externos
afectar la calidad y el cumplimiento en para el desarrollo e implementación de sus
tiempo de entrega). Se vincula a esto el modelos de desarrollo de proveedores. Cada
interés que expresan en desarrollar la una imprimiéndole su sello particular y
industria nacional y generar relaciones de adaptando y perfeccionando metodologías y
confianza con los proveedores. herramientas. Adicionalmente entre estas
mismas empresas han compartido sus
Concepto de desarrollo. El desarrollo se experiencias y unas referencian a otras.
asocia a la implementación de herramientas
sistemáticas de mejoramiento continuo, Es importante resaltar que cada empresa
asociadas siempre a prácticas responsables incorporó los principios corporativos propios
que fundamenten la reducción de costos en el desarrollo de proveedores de manera
para garantizar a mediano y largo plazo el que estos se extendieran y fueran
crecimiento, la competitividad y la incorporados por estos grupos de interés.
sostenibilidad de la empresa.
Resultados esperados. El común
Alcance del modelo. En general las denominador es la reducción de costos que
empresas ancla se interesan en desarrollar se reflejarán en futuras negociaciones más
aquellos proveedores que tienen más competitivas con mayor eficiencia operativa.
impacto en el core del negocio y se
constituyen en proveedores estratégicos con A reglón seguido los contactos hacen énfasis
los que tienen alta interdependencia. El en vincular el desarrollo de proveedores con
rastreo indica que el alcance de los modelos los principios de Responsabilidad Social
no incluye al total de proveedores en Empresarial, aportando al desarrollo de la
ninguna de las empresas visitadas, sino que industria nacional y transfiriendo
los esfuerzos se localizan en aquellos que conocimiento para que los proveedores se
según herramientas como la Matriz de Kraljic perfilen y participen no solo en el mercado
local, sino también en ámbitos nacionales e Además, a partir de la experiencia común,
internacionales. Vale mencionar que el recomiendan desarrollar proveedores con
desarrollo del proveedor en ningún caso es los que tengan vínculos comerciales a
garantía absoluta de futuras negociaciones mediano y largo plazo, para poder medir los
con la empresa ancla. impactos del proceso.

Medición de los resultados. Cada Vale resaltar también iniciativas que buscan
organización definió su modelo de medición la asociación de empresas ancla que
pero se encontró como común que se compartan proveedores, de manera que se
enfocaron en indicadores de productividad optimicen los esfuerzos y las herramientas
para poder analizar si efectivamente se para que no se desgaste a proveedores que
realizan ahorros y reducciones de costos posiblemente hacen procesos individuales
manteniendo o mejorando la calidad del bien para cumplirle a cada cliente.
o servicio.

Financiación. La excepción es este ítem es
Renault-Sofasa: “El proyecto empezó a
ejecutarse en 2006, con una inversión de
USD 6,6 millones; 60% del sector de
autopartes, 11% de Colciencias, entre el
10% y el 11% los aportaron General Motors y
Renault-Sofasa y, el resto, otras
organizaciones, como la Corporación Andina
de Fomento (CAF) y Fomipyme” .

Las otras empresas consultadas financiaron
al 100% los modelos o pilotos de desarrollo
de proveedores. El proveedor aporta el
tiempo y los recursos humanos y
tecnológicos requeridos durante la
implementación del modelo de desarrollo.

Recomendaciones. Las siguientes son las
recomendaciones que hicieron los contactos
de cada empresa, a partir de sus propias
experiencias y conocimientos. Es recurrente
la alusión a que es indispensable el
compromiso de las gerencias, tanto de la
empresa ancla como del proveedor.
Mencionan que el diseño de metodologías
debe ser consulto con la realidad
empresarial de cada organización
intervenida, de allí la necesidad de realizar
diagnósticos iniciales y hacer énfasis en el
compromiso con la disciplina y la rigurosidad
en la aplicación de las herramientas.

Mencionaron también la necesidad de
incorporar personal de la empresa ancla en
el proceso, de manera que no quede todo en
manos de terceros porque se corre el riesgo
de no transmitir las iniciativas corporativas
de la empresa ancla.
FUENTES
Fuentes primarias. Entrevistas con los contactos de las seis empresas referenciadas y docu-
mentación oficial suministrada por ellos:

• BAVARIA. LUZ MARY RODRÍGUEZ. Vicepresidente Compras
• RENAULT-SOFASA. ANDRÉS MOLINA ARROYAVE. Gerente de calidad compras
• HACEB. ÁNGELA BAYER ARISTIZÁBAL. Desarrollo de proveedores
• EPM. HUGO ANDRÉS CÁRDENAS AGREDA. Jefe unidad diversidad y desarrollo de provee-
dores
• COLAUTO. MARIA VICTORIA CARMONA GARCÍA. Jefe de compras.
• INTERCOLOMBIA. JENNY AGUDELO LÓPEZ. Analista de mercados y proveedores.

Fuentes secundarias: medios de comunicación y páginas de internet

http://www.universidadempresaestado.com.co/index.php%3Fop-
tion%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D22:sofasa-y-el-desarrollo-de-proveedores-au
topartistas-colombianos-tienen-futuro-gracias-al-mgc%26catid%3D6:actualidad

http://www.portafolio.co/economia/encadenamientos-productivos-internacionalizacion