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MAPEO MODELOS DE DESARROLLO

DE PROVEEDORES EN COLOMBIA

RENAULT
SOFASA

Si la red de proveedores de una compañía A ellas extendemos nuestro agradecimiento no cumple con los estándares mundiales de por compartir su conocimiento. comerciales entre las firmas proveedoras y desde la experiencia y contexto particulares las compradoras. evolucionando en el proceso.I N T E R C O L O M B I A . mejores tiempos de entrega. Para lograrlo las empresas tienen varios probando metodologías. Éstas compañías han iniciado a recorrer el camino. plazo. caminos. No es coincidencia que precisamente el Gobierno Nacional apoye de manera Los invitamos a tomar estas experiencias determinada los proyectos de como punto de partida para continuar encadenamientos productivos con el fin de evolucionando en la concepción de los “promover. menores costos de producción. con alto valor particulares de desarrollo de proveedores. HACEB. gestión estratégica del talento humano y protección del medio ambiente. 1 http://www. demanda de las empresas de flexibilidad. COLAUTO. agregado. SOFASA-RENAULT. productivos. pero definitivamente uno de los mecanismos de selección. se hace ser herramienta práctica de análisis y imposible para esta responder contraste de los modelos de desarrollo de competitivamente. desarrollo de la competitividad de los sistemas de producción desde una Ejemplo de ello son las Compañías que perspectiva sistémica. mejorar y estabilizar los vínculos modelos de desarrollo de proveedores. en busca de altos niveles de cada empresa. concepción amplia de los encadenamientos I S A . proveedores que están en proceso o que ya han sido implementados. INTRODUCCIÓN E l contexto mundial de creciente competitividad. EPM. experiencias calidad en las variables anteriormente y aprendizajes los cuales han sido mencionadas (costo.portafolio. el cual pretende ambiente y recursos humanos). la cual exige una participaron en este mapeo: BAVARIA. calidad plena. indicadores de que mayor fuerza está tomando es el medición. medio plasmados en este informe. cada vez más empresas del para abastecer la demanda con productos sector privado y público lideran iniciativas cada vez más especializados. calidad. estructuras.co/economia/encadenamientos-productivos-internacionalizacion . flexibilidad De otro lado. adaptabilidad y garantía de calidad de los productos y servicios en las altos niveles de performance en términos de diferentes etapas de la producción”1.

Intercolombia. Este documento se constituye entonces en un insumo de referenciación realizado como un mapeo en el sentido de representar las partes de un todo. alcance. Haceb. . Colauto. metodología de selección de proveedores que participan del modelo. Por ello. Los contactos de cada organización compartieron con generosidad sus experiencias en el desarrollo de proveedores y dispusieron de tiempo e información que permitió realizar esta pesquisa. forma de financiación y por último recomendaciones para el planteamiento de un modelo de desarrollo de proveedores consecuente con la realidad de la industria colombiana. a partir de los siguientes criterios de búsqueda: objetivo del modelo. La información obtenida en estos encuentros se enriqueció con la información oficial entregada por los contactos y con otros documentos hallados en Internet (ver fuentes consultadas). La ANDI y Causa & Efecto agradecen a las empresas que participaron en esta búsqueda. sintetiza los resultados de la indagación de manera comparativa (cómo lo hacen en una empresa y cómo en otra) y ofrece observaciones y comentarios sobre los resultados. metodología de implementación. EPM. Renault-Sofasa. El esquema compara los resultados obtenidos en la indagación. La metodología de indagación privilegió la conversación con los contactos de las empresas visitadas por medio de entrevistas presenciales que se realizaron en cada organización. METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Se enseña a continuación el rastreo realizado en seis empresas colombianas que han implementado planes o pilotos de desarrollo de proveedores: Bavaria. concepto de desarrollo. resultados esperados y medición de éstos.

........................................................................ CONTENIDO Introducción Metodología de recolección de datos Del modelo transaccional al modelo de 5 relacionamiento.............................. 12 Fuentes.................................. 14 ......................................................................................... 5 Recomendaciones desde la experiencia............................................................................................. 9 SOFASA-RENAULT..... 11 Conculsiones....................................................................................................................... 6 BAVARIA............... ISA-INTERCOLOMBIA..................................................................................................................... 10 COLAUTO..... 7 HACEB................ 8 EPM....................

perspectiva sistémica de la competitividad más comprensiva.Del modelo Recomendaciones transaccional al modelo desde la experiencia… de relacionamiento Cada una de las empresas mapeadas aportó trecomendaciones para aquellas compañías “Pasamos de un proceso de compras a un modelo que decidan implementar un modelo de de abastecimiento responsable”. en la estrategia de abastecimiento. Definir un propósito (qué y para qué). Contar con la asesoría de expertos en el • Desarrollo integral desarrollo de proveedores. plazos y mejorar calidad en los bienes y servicios adquiridos. 7. Compartimos con ustedes estas propuestas las En las empresas que participaron del Mapeo se cuales adquieren valor en la medida en que identificó que si bien predominan los propósitos de nacen de la experiencia: disminuir costos. 3. redundará en beneficios como: 11. por • Resultados” convicción o interés. Nunca perder de vista de las tres “El objetivo del modelo es construir valor integrando dimensiones en todas las organizaciones proveedores estratégicos que adopten las (social. herramientas de mejoramiento continuo que los acercan a los estándares internacionales. Es vital hacer seguimiento y acompañamiento desde la • Desarrollo sostenido empresa ancla. operación meramente transaccional a una estrategia de relacionamiento gana-gana. Contar con tiempo y disposición. . parece ser el nuevo enfoque al que están girando las 8. ambiental y económica). Rodríguez. • Relaciones a largo plazo 13. tanto en la empresa ancla como en la empresa Esta posición está fundamentada en una proveedora. entonces la Compañía también se 4. Esto cultural. Adoptar metodologías de convocatoria o • Innovación invitación al proyecto que garanticen un compromiso del proveedor desde el inicio. fortalece. Obtener el compromiso de la empresa desarrollarse a sí mismo mediante el desarrollo de proveedora. se está evolucionado 1. • Competitividad 12. Construir relaciones de confianza. pasando de una 2. desarrollo de proveedores de EPM: 9. A propósito de esto comenta Hugo ancla puede trasladar al proveedor para Andrés Cárdenas Agreda. Definir un líder en la empresa proveedora. • Compromiso 14. que reconoce la importancia de 6. Vicepresidente de Compras BAVARIA. Definir un método. Jefe unidad diversidad y poder generar confianza. Revisar las ineficiencias que la empresa compañías. No dejar todo en manos de terceros. Generar un equilibrio entre búsqueda de competitividad y acompañamiento constante. Fortalecer la sostenibilidad del modelo y de es importante desarrollar relaciones de confianza las mejoras obtenidas a través del trabajo entre el proveedor y la empresa ancla. • Consolidación de relaciones 15. Hacer capacitación interna. los proveedores. Crear un equipo operativo de la empresa para que haga seguimiento y acompañamiento Esta evolución surge de la conciencia cada vez más a los proveedores. sostenibles. Luz Mary desarrollo de proveedores. Para ello 10. 5. Buscar posibilidades para articular • Progreso para ambas partes iniciativas y procesos con otras empresas ancla y así optimizar recursos y esfuerzos. fuerte de que si la cadena de abastecimiento está fortalecida.

Es un software propio en donde se identifican los resultados cualitativos y cuantitativos del Tiene como temas transversales la comunicación. “El indicador de free press paga de lejos la inversión”.000 proveedores activos. Existe un programa de formación que en 6 años impactado a 1.Disminución de los inventarios. una autoevaluación de aproximadamente 250 preguntas. que tenga dificultades en este tema. 4. MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES bjetivos del modelo Compañía de bebidas en Colombia.200 proveedores están siendo evaluados actualmente por el modelo. (A) 20 proveedores . (operación más grande Garantizar que los proveedores suministren bienes y servicios con la calidad de SABMiller en esperada al mejor costo y en los plazos acordados de acuerdo con la necesidad de los clientes internos. Reconocimiento premiaciones. abastecimiento. 3. . ALCANCE de un universo de 6. cumpliendo con las normas de gobierno corporativo.049 proveedores. FINANCIACIÓN $2. de proceso. financiación. no tanto en ahorros (aunque se tienen) porque el objetivo es garantizar Categroriza a los proveedores de acuerdo con el cumplimiento de la expectativa del mercado. foco del modelo por el impacto y complejidad de .En el futuro se pretende medir el impacto en las comunidades.000 MCOP de presupuesto anual. Diagnóstico evaluación de procesos. sostenibilidad. Maestro y registro inscripción y segmentación en la matriz. Todo aportado por Bavaria. en calidad. Con ellos se hace gestión de riesgos. Con el área de calidad se escala el proveedor tecnología. (Apunta a la mejora la compra e insumo. RESULTADOS SELECCIÓN El principal impacto esperado es en reputación y sostenibilidad. la formación y la proveedor. (C) 4. 1. . Garantizar la sostenibilidad y la mitigación del riesgo de reputación de Bavaria. del producto y de la logística). entre otros. Los ahorros se negocian entre la empresa y el proveedor. 20 proveedores generan el 60% del presupuesto de compras.Ahorro anual de $2.000 evaluados en sus procesos MCOP durante todo el tiempo que lleva el programa. de seguridad industrial.800 proveedores restantes METODOLOGÍA MEDICIÓN Tienen un proceso detrminado por la cadena de valor: La gestión de proveedores se mide a través de un sistema SAP en donde se relaciona entrega. calidad y servicio asociado y si cumple requisitos 2. Desarrollo estrategia de mejoramiento. (B+) (B-) 1200 proveedores que están siendo .Disminución de los costos y no de la utilidad. Existe un Comité Estratégico de Proveedores que toma las decisiones de la estrategia de gestión de proveedores de la compañía. Latinoamérica) 1.000 MCOP con un acumulado total de $20.

Se espera que contribuya a cumplir la MEGA de HACEB a 2017. METODOLOGÍA MEDICIÓN “Modelo de excelencia” (MAPHA): Modelo de Alianza de De acuerdo con la Metodología Monozukuri Proveedores de Haceb.Se espera en un futuro replicar el modelo al final de la cadena con críticos y cuello de botella. los proveedores palanca. Los que establecen disciplina y producción del proveedor. en un piloto liderado por la analizar las eficiencias y se le muestra a la gerencia Red de Ensamble.000 MCOP en ahorros. proveedores palanca. 25 proveedores de materia primas de un universo de 250. Adicionalmente se contratan compañías consultoras para la fase de desarrollo de proveedores clave. Anticipa y capitaliza. el ideal. respectiva sobre la que tiene impacto el proceso. Matriz por nivel de compra y por nivel de . Permite identificar los proveedores para que sean sostenibles. no . Se trabaja con un equipo interdisciplinario que acompaña la Nivel 3. . búsqueda de eficiencias en cada uno de los procesos involucrados en Nivel 4. Nivel 2. En la También se hacen mediciones cualitativas para actualidad se trabaja con Causa & Efecto. estratégicos o críticos. en sus procesos. En 2015 se obtuvo apoyo de la Alcaldía para un piloto de desarrollo de proveedores de la Red de Ensamble. estandarización de procesos. . Genba® desarrollada por Causa & Efecto.2. . MAPHA MODELO DE ALIANZA DE PROVEEDORES DE HACEB Compañía colombiana bjetivos del modelo manufacturera de Asegurar que los aliados estratégicos de Industrias HACB crezcan y se electrodomésticos de desarrollen al mismo ritmo que la Empresa. la cadena de producción. provedores sostenibles de acuerdo con el análisis del nivel de riesgo. Esta permite identificar son aproximadamente 80. se clasifican los proveedores en niveles: El éxito de este modelo es utilizar metodologías como Monozukuri Genba® que permitan establecer la disciplina en el sistema de Nivel 1. RESULTADOS SELECCIÓN El principal objetivo es desarrollar la competitividad de los Matriz de riesgo. alto nivel de dependencia y alto nivel de compra. ALCANCE 5 proveedores de servicios de un universo de 300. FINANCIACIÓN Es financiado 100% por HACEB. refrigeración doméstica Busca la competitividad de los proveedores por medio del logro de eficiencias y comercial. La política definida es trabajar Algunos de los logros son: con estos proveedores sostenibles en el desarrollo y potencialización de sus capacidades. El ideal es trabajar con los distribuidores.Al 2017 se espera cubrir el 70% de los proveedores nacionales que dependencia. calefacción y HACEB es competitivo. Se identifican las disfuncionalidades. Diseñar las mejoras. Si el proveedor es competitivo.

gestión financiera y contable. METODOLOGÍA MEDICIÓN La implementación del Modelo de Desarrollo y Fortalecimiento de Se fundamenta en el esquema de evaluación Proveedores inició como proyecto en el que se implementaron varios empresarial de tres dimensiones: Enfoque. relevantes y fortalecimiento de la empresa extendida. críticos. ALCANCE 20 proveedores pertenecientes al core del negocio. . Kaizen y mejoramiento continuo. disponibilidad y costo de la empresa extendida. objeto del modelo de desarrollo de proveedores. .com. en hechos y datos. pilotos con distintos grupos de proveedores. gestión humana. mayor transportador de energía en el país. . Los proveedores seleccionados pertenecen a los sectores de construcción. donde se evalúan los principios básicos del Decálogo Luego se instauró como programa y su metodología “se basa en para el desarrollo de proveedores. pertinencia encuentros que estimulan dinámicas de diálogo y colaboración en y los logros obtenidos. seguridad y salud ocupacional. . cubriendo áreas claves que abarcan productos y servicios de https://www. logrando: estratégica por nivel de gasto y nivel de complejidad que define 4 categorías de . operar y mantener Generar confianza y trabajo en equipo hacia una visión compartida de futuro los activos eléctricos propiedad entre INTERCOLOMBIA y sus proveedores clave.Estandarización de procesos en un 87%. encargada de administrar. La valoración cuantitativa se realiza en un rango de 0 a 1.000 puntos. Estos últimos son los que finalmente hacen parte del core del negocio y por tanto son . MODELO DE FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO DE PROVEEDORES Empresa de servicios públicos bjetivos del modelo mixta. mantenimiento. Implementación y Resultados. se realizó una matriz Decálogo de Desarrollo de Proveedores. gestión estratégica. con el fin de mejorar la de ISA en Colombia. suministros de bienes para subestación y servicios ambientales. ética y responsabilidad empresarial”1. El proveedor solamente pone el recurso de personal y el tiempo de dedicación. RESULTADOS SELECCIÓN Se evidencia un avance en la aplicación de las tres dimensiones del Con el apoyo del CTA.Disminución en un 15% el inventario forestal. Es el oportunidad.Ahorros hasta el 80% en sobrecostos.Cero (0) días de retrasos. Entre las herramientas que se presentan mejoramientos sistemáticos basados implementan están: 5S. donde las organizaciones En cuanto a la metodología de intervención se efectúa un diagnóstico y que se encuentran por encima de los 500 puntos se definen herramientas y estrategias. restrictivos.isagen.co/proveedores/proyecto-desarrollo-de-proveedores/ 1 INTERCOLOMBIA. FINANCIACIÓN El 100% es presupuesto de ISA e INTERCOLOMBIA.Mejora de un 15% en la apropiación de las buenas prácticas para el proveedores: rutinarios.

METODOLOGÍA MEDICIÓN Para el piloto se cuenta con la asesoría de Renault Consulting. del área comercial. la competitividad y sostenibilidad de las cadenas productivas. EPM que lo usa. tecnológicos y el tiempo para implementar el plan de acción. trabajando de manera escalonada. uno de cada región. Se buscó representatividad de cada 50% para que el proveedor incremente su actividad y él decide en uno de los negocios. generando vínculos de confianza para crear procesos de especialización y complementación productiva que beneficien eléctrica. Adicionalmente se eligieron proveedores con un valor de contratación importante y plazo de Esperan tener proveedores que respeten las tres dimensiones de la ejecución superior al piloto. sus P&C. ambiental y económico. El proveedor se compromete a poner sus recursos humanos. vía precio. a través de la creación y consolidación de las Servicios de energía relaciones entre el Grupo EPM y sus P&C. Actualmente se está desarrollando un piloto para crear el modelo de desarrollo de ALCANCE porveedores de EPM. Aumentar en el corto. a las partes. pero usa establecidas. expansión) y 50% para cada vicepresidencia. A partir de mayo de 2016 la selección será a partir de la matriz de abastecimiento estratégico y A partir del piloto se ajustará el modelo para empezarlo a aplicar en según las necesidades de requerimiento de mayo de 2016. lo cual debe Para el piloto se seleccionaron diversos redundar en una mejor ejecución de sus actividades. desarrollo de proveedores. Reducir las proveedores que permitan ver cómo se comporta actividades ineficientes y sobre esas se espera trasladar el beneficio: el modelo. en el cual están participando 16 empresas. Inició en diciembre de 2014 y se extiende hasta mayo de 2016. . RSE. uno de qué lo utiliza (mayor innovación. proveedor a proveedor según El desarrollo de proveedores está enmarcado en RECYPROCO las categorías -Plan de relacionamiento con proveedores y contratistas-. básicamente las mismas herramientas de Renault-Consulting con tienen un énfasis adicional que es el componente de sostenibilidad. declaradas en el propósito empresarial de EPM: social. articulando el direccionamiento estratégico del Grupo EPM y el de agua y saneamiento. Actualmente se está probando el piloto en 16 proveedores bajo la Las métricas metodología de Renault Consulting y están en la fase de pueden variar de implementación. RESULTADOS ESPERADOS SELECCIÓN Esperan que el proveedor mejore su capacidad. gas por red. mediano y largo plazo. FINANCIACIÓN Para el piloto la financiación es 100% del grupo EPM. MODELO DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE PROVEEDORES bjetivos del modelo Empresa industrial y comercial del Estado. crecimiento. en mayor eficiencia operativa.

FINANCIACIÓN El 100% del proceso lo costeó COLAUTO. en el cual participó directamente el área de compras. 12 proveedores intervenidos de un universo de 120. RESULTADOS SELECCIÓN • Disminución de los productos no conformes. aseguramiento d el proceso y 3. Muro de • Aumento de productividad (más unidades en calidad. entre otros. producción Se realizó un diagnóstico a partir del cual se diseñó el proceso de Calidad: intervención en tres etapas que duró 6 meses: 1. Contribuir al desarrollo integral de proveedores considerados claves para C.I. identificación de aquellos que aportaban • Aumento de la productividad. • Optimización del trabajo en equipo • Mejora de las competencias del recurso humano • Reducciones de costos de producción METODOLOGÍA MEDICIÓN Contrataron a la firma consultora “Coexo” que los acompañó en todo el Se definieron indicadores de calidad y proceso. automóviles. Auditorías escalonadas. El proveedor debía disponer de dos horas semanales y un líder para el proceso (durante seis meses). Plan de menos tiempo). participaron en el programa partió de la • Mejoramiento de niveles de satisfacción en entregas. Kaizen. MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES Compañía que diseña y bjetivos del modelo produce componentes metálicos (estampados. • Mejora de la tasa de servicio • Optimización de los tiempos de ciclo Además. transmitiendo de manera metodológica el conocimiento y las otros) OEM para los distintos herramientas adecuadas que permitan a cada uno alcanzar niveles ensambladores de internacionales de manera continua y sostenible. Indicadores de calidad. entre julio de 2013 y diciembre ALCANCE 2014. chasises y Colauto. directamente al producto de COLAUTO y que • Disminución de rechazos adicionalmente tuvieran procesos productivos. Actualmente están rediseñando la estrategia de desarrollo de proveedores y para 2016 lo trabajarán con una empresa externa. con base en la Matriz de Kraljic. El criterio de selección de los proveedores que • Disminución de desperdicios de manufactura. Mejora continua. control. • Reducción de inventarios. Aseguramiento del • Reducción de producto no conforme (PPM: producto o servicio. 2. • Reducción de reprocesos La filosofía base del trabajo es: hacer lo simple más simple pero práctico en función de los resultados a obtener. Indicadores de producción. Análisis y solución de problemas. mecanizado. motocicletas y electrodomésticos. . puesto de trabajo. partes por millón) internos. destrezas. sistema de ideas y sugerencias. se • Mejora en la capacidad de reacción eligieron proveedores con un volumen de • Mejora en el seguimiento de indicadores compra significativo. ergonomía del hasta eliminación total). Producción: • Disminución de horas extras (en algunos casos Las herramientas implementadas fueron: 5S.

Colombia se duplicaron. METODOLOGÍA MEDICIÓN Sofasa evolucionó de una relación simplemente transaccional a un La gestión de proveedores se mide a través de involucramiento en el proceso de desarrollo de los proveedores. ALCANCE 48 compañías autopartistas nacionales. piloto de mejoramiento productivo de 7 proveedores. para el piloto que se está . las autopartes nacionales también han adelantando con la Red de Ensamble se ganado mercado y actualmente llegan a 50 países. sin Es un software propio en donde se identifican embargo se intervienen proveedores que presenten crisis puntuales. se eligieron los proveedores POE (Piezas de origen externo). Para un sistema SAP en donde se relaciona entrega. FINANCIACIÓN La financiación fue compartida.En cuanto a las exportaciones. Tanto la empresa ancla y el gobierno aportaron recursos. Con el área de calidad se escala el proveedor Adicionalmente Sofasa está participando con la Red de Ensamble en el que tenga dificultades en este tema.El número de piezas defectuosas disminuyó de 12 mil piezas por cada Para el programa de desarrollo de proveedores millón. programa que cuenta con el apoyo de la Alcaldía de Medellín y es adelantado por la firma consultora Causa & Efecto. eligieron los proveedores de acuerdo con criterios como cifra de negocio y nivel de . La los resultados cualitativos y cuantitativos del herramienta ASES ( Alliance Supplier Evaluation Standard” sigue proveedor.Disminuciones en costos de producción que se trasladan a la cifra de dependencia. automóviles Renault en Colombia. . los que proveen . vigente para la evaluación de los proveedores. RESULTADOS SELECCIÓN . negocios. esto implementó un Modelo de Gestión para la Competitividad de calidad y servicio asociado y si cumple requisitos Proveedores “MGC” que contó con el apoyo del gobierno y duró 4 años. MODELO DE GESTIÓN PARA LA RENAULT COMPETITIVIDAD DE PROVEEDORES SOFASA Empresa colombiana bjetivo del modelo fundada en 1969 encargada del Optimización de costos apalancado en buenas prácticas de manufactura a ensamble de los partir de la transferencia de herramientas de mejoramiento continuo. En la actualidad se está dando una restructuración del modelo. Adicionalmente. a cuatro mil. es decir. de seguridad industrial.Entre 2009 y 2012 las compras de autopartes por parte de Renault en autopartes incorporadas al vehículo.

Los profesionales que lideran los evaluar el comportamiento del modelo procesos de desarrollo de proveedores teniendo en cuenta que el Grupo EPM tiene hacen parte de los niveles directivos y están variedad de negocios y se ubica en distintas asociados a las áreas de compras. En el por la que fue su empresa ancla y su propia caso particular de EPM que está experiencia. estratégicos. representativas en la industria nacional. asocia a la implementación de herramientas sistemáticas de mejoramiento continuo. aportando al desarrollo de la ninguna de las empresas visitadas. En general las denominador es la reducción de costos que empresas ancla se interesan en desarrollar se reflejarán en futuras negociaciones más aquellos proveedores que tienen más competitivas con mayor eficiencia operativa. como es el caso de COLAUTO. competitividad. La herramienta más desarrollo de proveedores de bienes y de recurrente para la selección de proveedores servicios. la Matriz de Kraljic pues permite analizar la que participó del modelo de desarrollo de gestión de compra y el relacionamiento con RENAULT-SOFASA y luego hizo lo propio el proveedor según ofrezca productos con sus proveedores a partir de la apalancados. Las empresas en las que concentren mayor riesgo si no se se realizó la indagación son de las más desarrollan. la competitividad y la incorporados por estos grupos de interés. Los aspectos que más se según la matriz de abastecimiento reiteran tienen que ver con mejorar la estratégico. Cada interés que expresan en desarrollar la una imprimiéndole su sello particular y industria nacional y generar relaciones de adaptando y perfeccionando metodologías y confianza con los proveedores. sino que industria nacional y transfiriendo los esfuerzos se localizan en aquellos que conocimiento para que los proveedores se según herramientas como la Matriz de Kraljic perfilen y participen no solo en el mercado . sino también en que participan en el modelo de desarrollo es la práctica. herramientas. regiones del país. la selección implicó diversidad de proveedores para Contacto. tanto del sector público como del privado. variables que complejizan el modelo. desarrollando un modelo piloto. El desarrollo se experiencias y unas referencian a otras. Es importante resaltar que cada empresa asociadas siempre a prácticas responsables incorporó los principios corporativos propios que fundamenten la reducción de costos en el desarrollo de proveedores de manera para garantizar a mediano y largo plazo el que estos se extendieran y fueran crecimiento. Resultados esperados. En este caso se proyecta que a Objetivo del modelo desarrollo de partir de mayo de 2016 la selección será proveedores. La Metodología de selección de variedad entre ellas permitió revisar el proveedores. Adicionalmente entre estas mismas empresas han compartido sus Concepto de desarrollo. evidencien ahorros en las negociaciones La totalidad de empresas han contado con el posteriores al proceso de desarrollo (sin apoyo de asesores y consultores externos afectar la calidad y el cumplimiento en para el desarrollo e implementación de sus tiempo de entrega). CONCLUSIONES Tipo de industria. de manera que se Metodología de desarrollo implementada. El común Alcance del modelo. rutinarios-no combinación del conocimiento transferido críticos o cuello de botella. El en vincular el desarrollo de proveedores con rastreo indica que el alcance de los modelos los principios de Responsabilidad Social no incluye al total de proveedores en Empresarial. Se vincula a esto el modelos de desarrollo de proveedores.críticos. sostenibilidad de la empresa. impacto en el core del negocio y se constituyen en proveedores estratégicos con A reglón seguido los contactos hacen énfasis los que tienen alta interdependencia. no solo en teoría. tanto para la empresa ancla como para el proveedor.

internacionales. el resto. Recomendaciones. Medición de los resultados.local. a partir de la experiencia común. Cada Vale resaltar también iniciativas que buscan organización definió su modelo de medición la asociación de empresas ancla que pero se encontró como común que se compartan proveedores. tanto de la empresa ancla como del proveedor. Mencionan que el diseño de metodologías debe ser consulto con la realidad empresarial de cada organización intervenida. para poder medir los con la empresa ancla. sino también en ámbitos nacionales e Además. Es recurrente la alusión a que es indispensable el compromiso de las gerencias. Mencionaron también la necesidad de incorporar personal de la empresa ancla en el proceso. Las otras empresas consultadas financiaron al 100% los modelos o pilotos de desarrollo de proveedores. o servicio. de manera que no quede todo en manos de terceros porque se corre el riesgo de no transmitir las iniciativas corporativas de la empresa ancla.6 millones. con una inversión de USD 6. La excepción es este ítem es Renault-Sofasa: “El proyecto empezó a ejecutarse en 2006. otras organizaciones. El proveedor aporta el tiempo y los recursos humanos y tecnológicos requeridos durante la implementación del modelo de desarrollo. a partir de sus propias experiencias y conocimientos. Financiación. . como la Corporación Andina de Fomento (CAF) y Fomipyme” . Las siguientes son las recomendaciones que hicieron los contactos de cada empresa. Vale mencionar que el recomiendan desarrollar proveedores con desarrollo del proveedor en ningún caso es los que tengan vínculos comerciales a garantía absoluta de futuras negociaciones mediano y largo plazo. impactos del proceso. de allí la necesidad de realizar diagnósticos iniciales y hacer énfasis en el compromiso con la disciplina y la rigurosidad en la aplicación de las herramientas. entre el 10% y el 11% los aportaron General Motors y Renault-Sofasa y. de manera que se enfocaron en indicadores de productividad optimicen los esfuerzos y las herramientas para poder analizar si efectivamente se para que no se desgaste a proveedores que realizan ahorros y reducciones de costos posiblemente hacen procesos individuales manteniendo o mejorando la calidad del bien para cumplirle a cada cliente. 11% de Colciencias. 60% del sector de autopartes.

ÁNGELA BAYER ARISTIZÁBAL. Gerente de calidad compras • HACEB. • INTERCOLOMBIA. Desarrollo de proveedores • EPM.universidadempresaestado. Jefe unidad diversidad y desarrollo de provee- dores • COLAUTO.co/index. Entrevistas con los contactos de las seis empresas referenciadas y docu- mentación oficial suministrada por ellos: • BAVARIA. ANDRÉS MOLINA ARROYAVE. JENNY AGUDELO LÓPEZ.com. LUZ MARY RODRÍGUEZ. Jefe de compras.co/economia/encadenamientos-productivos-internacionalizacion . FUENTES Fuentes primarias. MARIA VICTORIA CARMONA GARCÍA.portafolio.php%3Fop- tion%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D22:sofasa-y-el-desarrollo-de-proveedores-au topartistas-colombianos-tienen-futuro-gracias-al-mgc%26catid%3D6:actualidad http://www. HUGO ANDRÉS CÁRDENAS AGREDA. Analista de mercados y proveedores. Vicepresidente Compras • RENAULT-SOFASA. Fuentes secundarias: medios de comunicación y páginas de internet http://www.