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Modelo deDesarrollo

de Proveedores ANDI

Capítulo Antioquia
Noviembre de 2015
Modelo de desarrollo de proveedores
Alcadía de Medellín y ANDI
Capítulo Antioquia
Versión 1-Noviembre del 2015

CONTENIDO
Introducción
1. Antecedentes
Modelos clásicos de un PDP
1.1. ¿Cómo seleccionar los proveedores a desarrollar?
1.1.1. Bienes o servicios apalancados
1.1.2. Bienes o servicios estratégicos
1.1.3. Bienes o servicios no críticos
1.1.4. Bienes o servicios cuello de botella

1.2. ¿Cómo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa de desarrollo de
proveedores?
1.2.1. Bienes o servicios cuello de botella
1.2.2. Bienes o servicios estratégicos

1.3. Adaptación de la matriz de Kraljic para el modelo

1.4. Programa piloto de productividad (PPP) del PTP
(Plan de transformación productiva)

2. Modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia
2.1. Tipos de intervención
2.2. Formas de intervención
2.2.1. Modelo táctico

2.3. Modelo integral
2.4. Desarrollo micro-sectorial
Conclusiones
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INTRODUCCIÓN
Una de las preocupaciones más grandes de los sectores productores de
bienes y servicios es insertarse en la cadena global de valor y para esto
tenemos que pasar de planteamientos generales a acciones concretas; una
de las acciones que fortalece a las empresas es el desarrollo de su red de
proveeduría, es im-posible competir en un mundo globalizado si no se tiene
proveedores acorde con los retos de competitividad actual.

Un programa de desarrollo de proveedores desde la perspectiva de lograr
tener una empresa extendida no se basa en una acción altruista, sino más bien
en una acción de sostenibilidad mutua, siendo conscientes de que quienes
proveen las materias primas, semi-elaborados o servicios son la base de la
pirámide de la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento.

Es estratégico desarrollar la cadena de abastecimiento con miras en buscar la
sostenibilidad propia.

Este documento pretende dar orientaciones prácticas sobre la
consolidación de un Modelo de Desarrollo de Proveedores para Antioquia
para empresas de bienes y servicios. Además de esto tendrá en cuenta el
componente cultural, que ha hecho que modelos traídos de otras latitudes no
logren grandes transforma-ciones porque precisamente no están adaptadas a
nuestra idiosincrasia.

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A veces se piensa que estos modelos no aplican a empresas de servicios, será
uno de los objetivos de este documento mostrar cómo puede haber un mode-
lo general de desarrollo de proveedores que luego pueda adaptar sus compo-
nentes al core de cada organización.

El modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia, quiere tomar las buenas
prácticas de algunos de los modelos que han sido exitosos en la región y pro-
poner un modelo general que permita la adaptación propia de la cultura de cada
empresa; por lo anterior aparecerán algunos puntos que llamaremos ineludibles
y que son los generadores de cambios de la cultura organizacional.

En nuestra región no existe una oferta de bienes y servicios tan elaborada o con
tanto valor agregado como en otros países, lo que trae como consecuencia que
cuando pensemos en el desarrollo de nuestras cadenas hacia atrás nos encon-
tremos con temas estructurales que aunque no son las llamadas empresas ancla
quienes lo deban resolver, si es necesario que ayuden a buscar los mecanismos
de solución o los mecanismos para hacer notar los casos a los organismos es-
tatales que los deben resolver, un caso típico es el del relacionamiento de las
Pymes con el Sena y cómo se deben buscar acuerdos para resolver coyunturas
de educación que hoy son urgentes en ciertos micro-sectores.

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A continuación presentamos un modelo dividido en tres componentes que se
aplicará según la necesidad de cada empresa – sector:

• Modelo de desarrollo táctico
• Modelo de desarrollo integral
• Desarrollo de micro-sectores

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1.ANTECEDENTES
Diversas iniciativas han buscado el desarrollo de las redes de proveeduría, des-
de algunas patrocinadas por la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial) que incluyen ruedas de negocios, presentación en
ferias, iniciativas privadas como las de la Red de Ensamble de Alto Componente
Tecnológico del Valle de Aburrá, empresas como Bavaria, Intercolombia, Haceb,
Colauto que fue beneficiario del programa de Renault-Sofasa y que luego hizo
su propio programa, iniciativas como el despliegue de la metodología Kaizen
patrocinadas por la Alcaldía de Medellín de Medellín a través del CTA (Centro
de Ciencia y Tecnología de Antioquia), hasta iniciativas nacionales como el PTP
(Programa de Transformación Productiva). De los aciertos y desaciertos de estas
experiencias se nutre el modelo.

En general los modelos estudiados pasan de ser transaccionales a ser modelos
de relacionamiento, buscando lo mejor para ambas partes.

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Modelos clásicos de un PDP
1. 1. ¿Cómo seleccionar los proveedores a desarrollar?

Existe una herramienta que ha sido utilizada ampliamente y que ha definido en
muchos casos las estrategias de los departamentos de compras, ella es la matriz
de Kraljic1, ella busca clasificar los proveedores en cuatro categorías, las cuales
determinarán el modelo de relacionamiento, por ende esclarece donde orientar
los esfuerzos de desarrollo.
Impacto de la compra en resultados
Alto

Productos Productos
Apalancados Estratégicos
Impacto Financiero

Productos Productos Cuello
Rutinarios de Botella
Bajo

Riesgo de Suministro
Bajo Complejidad / Riesgo de Suministro Alto
1
. fué publicada en Harvard Bussines review (sep-oct 1983) en el articulo:
“Purchasing must become Supply Management”
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1.1.1. Bienes o servicios apalancados: Cuenta con muchos proveedores
disponibles y le representa alta rentabilidad al comprador, es fácil cambiar de
proveedor y la calidad que se encuentra en el mercado es estándar.

El comprador es dominante en la negociación y existe un nivel moderado de in-
terdependencia.

Estrategia de compra: Se trabaja con precios presupuestados y precio ob-
jetivo, donde normalmente se hace un acuerdo sombrilla con los proveedores
preferidos. Se puede trabajar con subasta inversa electrónica, acuerdos marco o
pedidos abiertos de aprovisionamiento.

1.1.2. Bienes o servicios estratégicos: Son cruciales para el comprador,
tienen un alto riesgo de abastecimiento causado por escasez, logística de abas-
tecimiento complicada o riesgo de no cumplimiento del servicio por falta de
personal cualificado.

Existe un alto nivel de interdependencia y el poder equilibrado entre comprador
y vendedor.

Estrategia de compra: alianzas estratégicas, concepto de proveedor líder,
relaciones cercanas, creación compartida, se puede considerar integración
vertical y enfoque de valor a largo plazo.

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1.1.3. Bienes o servicios no críticos: Son fáciles de comprar y tienen un bajo
impacto en los resultados financieros. La calidad de estos bienes o servicios esta
estandarizada. Existe un bajo nivel de interdependencia y un poder de
negociación equilibrado.

Estrategia de compra: Normalmente se trabaja por reducir el tiempo emplea-
do a estas compras, buscando la estandarización de los productos y volviendo
eficiente su procesamiento.

1.1.4. Bienes o servicios cuello de botella: En esta categoría existe un solo
proveedor, los plazos de entrega son poco confiables y su impacto financiero es
bajo. El comprador tiende a estar dominado por el vendedor, con un moderado
nivel de interdependencia.

Estrategia de compra: Asegurar el volumen desde la contratación, mantener
stock adicional, buscar proveedores potenciales.

Basados en esta clasificación muchos departamentos de compras establecen
su estrategia frente a los proveedores, de acuerdo a los bienes y servicios que
proveen.

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1.2. ¿Cómo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa
de desarrollo de proveedores?

1.2.1. Bienes o servicios cuello de botella: Se trabaja en la estandarización
de los plazos con el proveedor actual, y en el desarrollo de productos con los
proveedores potenciales.

1.2.2. Bienes o servicios estratégicos: Se trabaja en el desarrollo integral del
proveedor, se consideran la empresa ampliada, es decir parte integral de la misma.

Normalmente no se utilizan muchos recursos en el desarrollo de proveedores que
suministren bienes o servicios apalancables (con alta disponibilidad), y no críticos.

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1.3. Adaptación de la matriz de Kraljic para el modelo

Se advierte inmediatamente que los temas de sostenibilidad y RSE no están co-
bijados por esta matriz, es necesario entonces adicionar una segunda matriz de
categorización que ayude a tomar decisiones de las estrategias a seguir con la
red proveedores.

Matriz de Riesgo de Sostenibilidad del Suministro
Cuello
De Botella
Estratégico

Apalancable

Rutinario

Gran PYME MiPyme Unipersonal
Empresa

En esta propuesta la prioridad será trabajar como un micro sector con los
proveedores ubicados a la derecha y en la parte superior de la tabla.

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1.4. Programa piloto de productividad (PPP) del PTP
(Plan de transformación productiva)

Un antecedente muy importante es el trabajo realizado por la empresa CIP
(Corporación Internacional de Productividad) para el PTP de Bancoldex entre los
años 2013 y 2015, que contó con la participación de cincuenta empresas en diez
ciudades del país, y donde se trabajaron trece de los veinte sectores de clase
mundial del PTP.

Las lecciones aprendidas de este programa nos dan una visión de elementos
que debe tener un Modelo de desarrollo de proveedores general.

• “Diferenciar los programas en función del tamaño”.

• “Reconocer la especificidad de los diferentes sectores”.

• “…Sin haber aprendido a estandarizar y mejorar, el riesgo de que las
INNOVACIONES no sean sostenibles es muy alto”.

• “Las empresas colombianas se encuentran en una fase básica- intermedia
en el proceso de adopción de tecnologías de gestión, enfocadas al incremento
de la productividad”.

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• “Si bien conocen muchas de las herramientas más usadas a nivel mundial,
el nivel de sofisticación en su uso y el provecho obtenido de las mismas es to-
davía subóptimo.”

• “Acelerar este proceso de manera que las empresas alcancen niveles de
excelencia operacional y estratégica, es uno de los mayores desafíos de las
empresas”.

• “Las normas ISO – 9001 se usan como un sistema de gestión documental.
La generalidad de las empresas, lamentablemente, no las utiliza para gestionar el
mejoramiento continuo”.
• “Muy pocas empresas tienen una Gestión Financiera claramente orientada
hacia la generación de valor, medida por el Flujo de Caja Operacional -EBITDA y
Flujo de Caja Libre – FCL”.

• “Muchos Gerentes Financieros parecen “notarios” que dan fe del pasado,
debiendo ser los orientadores de la estrategia de generación de valor presente
y futuro de la empresa”…”Esto implica que tanto los Directores (miembros de
Junta Directiva) como los Administradores: Gerente General y Gerente Financie-
ro, principalmente, migren de un modelo de análisis contable, a un modelo de
análisis financiero basado en información contable, que es diferente.”

• “En otras palabras, atreverse a innovar sin haber aprendido a estandarizar
y mejorar es correr el riesgo de que los nuevos productos o servicios sean even-
tualmente más costos”.
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• “Contribuir (los gremios) a acelerar el proceso de transmisión de las tecnologías
líderes de las empresas punteras a las empresas pequeñas y seguidoras”.
• “80 horas de intervención no son suficientes (lo sabíamos). Es necesario mul-
tiplicar 80 horas por tantas veces como sea necesario dependiendo del nivel de de-
sarrollo de cada empresa”.
El modelo implementado por este programa se basa en cinco niveles (inicial, gestio-
nado, definido, controlado y optimizado). Basados en estas lecciones aprendidas del
programa podemos concluir que necesitamos un modelo que tenga:

Adaptabilidad: Tamaño de la organización, sector y madurez del sistema actual.

Metodología: Seguir el orden lógico de estandarizar-mejorar-innovar.

Integralidad: Para mejorar el sistema de gestión, se deben mejorar funciones
conexas, como por ejemplo la función de finanzas en la organización.

Acompañamiento: El acompañamiento de 80 horas es insuficiente si se quiere
hacer madurar la organización.

Niveles de madurez: Es necesario tener hitos en el desarrollo del proyecto.

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1.5 Mapeo de Programas de desarrollo de Proveedores.

Por otro lado, en los meses julio y agosto de 2015 se hizo una referenciación con
las empresas: Bavaria, Renault-Sofasa, Haceb, Colauto, EPM (Empresas Públi-
cas de Medellín) de modelos de desarrollo de proveedores y de allí se pueden
definir doce puntos debe tener un programa de este tipo:

• Definir los objetivos del programa y el tipo de proveedores, se puede uti-
lizar la matriz de Kraljic para seleccionarlos.

• Aplicar un método estándar adaptado al tipo de organización.

• Debe existir un equipo que pueda hacer acompañamiento al programa y
contar con la asesoría de expertos en el desarrollo de proveedores, sin embargo
no se debe dejar todo en manos de terceros, ya que es vital hacer seguimiento y
acompañamiento desde la empresa ancla.

• El proyecto, por parte del proveedor, debe tener un líder claro del más alto
nivel posible.

• Hacer capacitación interna, tanto en la empresa ancla como en la empresa
proveedora.

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• Obtener el compromiso de la empresa proveedora.

• Generar un equilibrio entre búsqueda de competitividad
y acompañamiento constante.

• Revisar las ineficiencias que la empresa ancla puede trasladar al proveedor
para poder generar confianza.

• Nunca perder de vista las tres dimensiones en todas las organizaciones
(social, ambiental y económica).

• Fortalecer la sostenibilidad del modelo y de las mejoras obtenidas a través
del trabajo cultural.

• Buscar posibilidades para articular iniciativas y procesos con otras empre-
sas ancla y así optimizar recursos y esfuerzos.

• Adoptar metodologías de convocatoria o invitación al proyecto que garan-
ticen un compromiso del proveedor desde el inicio, por convicción o interés.

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1.6. Piloto de Desarrollo de Proveedores de la Red de Ensamble de Alto Valor
Agregado del Valle de Aburrá.

La red de ensamble (AKT, HACEB, Renault-Sofasa, Incolmotos Yamaha, Mitsubishi
Electric, Auteco), desde el año 2014 ha empezado un piloto de desarrollo de proveedores
en conjunto con la secretaria de productividad y competitividad de la Alcaldía de
Medellín.
La metodologia seleccionada para implementar en 7 empresas proveedoras de esta
red, fue monozukuri, que se basa en el desarrollo de la cultura organizacional, por
niveles de madurez, ademas de trabajar en las areas conexas al departamento de
operaciones. En este caso, no se buscaba mejorar un indicador en particular, sino in-
tegralmente todas las funciones ligadas a las operaciones.

El piloto de aplicación fue bastante exitoso, y de allí se obtuvieron 5 lecciones aprendi-
das para replicar en otros modelos.

1.6.1. Tiempo de intervención: Uno de los puntos determinantes del éxito de este
programa fue que el tiempo dedicado de consultores fue alrededor de 500 horas en
promedio, en 14 meses de aplicación.

1.6.2. Equipo consultor inter-diciplinario: Se seleccionaron consultores de apoyo
en producción, desarrollo humano, finanzas, ingeniería, desarrollo de producto, comu-
nicaciones y se integraron a los planes de trabajo a pedido del proyecto.

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1.6.3. Acercar conocimiento de punta: Este proyecto piloto trajo varios ex-
pertos internacionales en temas especificos, especialistas de Nissan, Volvo, TWI
(Training Whintin Industry) entre otros, transmitieron conocimientos de punta en
el mundo de la producción a los siete proveedores del piloto.

1.6.4. Seguimiento: Un equipo conformado por los departamentos de desarrollo
de proveedores, siguió constantemente la evolución del programa, verificando
que se cumplieran los hitos propuestos.

1.6.5. Metodología: Aunque se trabajó con una metodologia estandar, ella se
adaptó a cada empresa y a cada sector de intervención. Muy importante resaltar
que se utilizaron metodos adaptados para la región.

Se puede concluir al analizar los antecedentes, que no se puede tener un modelo
rigido, puesto que necesita adaptarse a cada problema. Es exitoso el modelo
de intervenir un proveedor con un solo consultor si lo que se busca es mejorar
la competitividad en puntos especificos y es exitoso el modelo de intervenir con
varios consultores, si lo que se busca es desarrollar la madurez del proveedor y
volverlo sustentable y sostenible.

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2. Modelo de desarrollo
de proveedores para Antioquia
2.1. Tipos de intervención
El modelo propone tres tipos de intervenciones en la red de proveeduría, una
buscando solución a problemas particulares de calidad, costo o plazo, otra bus-
cando la solución a problemas de competitividad, sustentabilidad o sostenibil-
idad del proveedor y por último se considera una intervención a todo un micro
sector.1
En todos los casos se debe de realizar una visita inicial, denominada visita
cero, donde se evalúe la disponibilidad del grupo directivo del proveedor para
un tra-bajo de este tipo.

2.2. Formas de intervención
• Modelo táctico
• Modelo integral
• Desarrollo micro-sectorial

.
1
Entiéndase por micro sector, un pequeño número de empresas, normalmente mipymes,
que suministran un bien o servicio a una empresa ancla y que tienen problemas similares.
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2.2.1. Modelo táctico

1 mes 1 mes 3-9 meses 1 mes

Oficialización Aprobación Seguimiento Validación
del proyecto del plan del proyecto resultados

INICIO PLANEAR EJECUTAR CERRAR

Medición final Vs Línea de base
Seleccionar líder de proyecto

Administración de cambios
Plan de comunicaciones
Integrar equipo proyecto

Herramientas de control

Reuniones de pilotaje
Proceso de control
Carta de objetivos

Plan de riesgos
Línea de base

Capitalización
Presupuesto
Cronograma
WBS y QHQ

Analizar

Cierre
Situación que desencadena la intervención: El proveedor se encuentra en
una situación donde necesita mejorar los indicadores de sus ejes tácticos (Cali-
dad, Costo, Plazo, RRHH, Medio Ambiente).2
Duración: Entre seis y doce meses.

1
. Este tipo de intervención debe ser claro en que busca ganar competitividad en un indicador en
particular, no se debe vender la expectativa al proveedor que logrará desarrollarse integralmente,
puesto que este modelo no contempla ni el tiempo ni el tipo de consultores necesario.
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2.2.1.1. Fases de trabajo:

2.2.1.1.1. Tiempo dedicado:

Tiempo total: Ochenta horas consultor distribuidas en un horizonte
temporal de seis a doce meses.

Inicio: Una jornada de cuatro horas.

Planear: Cuatro jornadas de ocho horas.

Ejecutar: Diez jornadas de cuatro horas (reuniones de seguimiento).

Cerrar: Una jornada de 4 horas.

Estos tiempos se refieren al front office del proyecto, existe un tiempo variable,
que tiene que ver con la preparación de las reuniones y con la ejecución de las
tareas.

2.2.1.1.2. Inicio: Fase donde se define el líder por parte del proveedor y se
estructura el equipo de proyectos que tendrá componentes tanto de la empresa
ancla como de la empresa proveedora. De acuerdo al problema que haya des-
encadenado el trabajo, se seleccionarán los objetivos que deben responder a las
necesidades del cliente (empresa ancla).

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Punto clave: La empresa ancla y el proveedor deben establecer y firmar en un
documento los objetivos del proyecto.

2.2.1.1.3. Planear: En esta parte es muy importante que el líder del proyecto se
entreviste individualmente con las personas de la organización que puedan tener
alguna ingerencia en el desarrollo del problema, allí se dará una idea de todos los
detalles que no están a la luz y que al resolverse podrían tener un efecto positivo.

Se define el tiempo a emplear por las personas del equipo, se establece la línea
de base, una matriz de QHQ (Quién hace qué) y una descomposición de todas las
partes del proyecto; además de responder a la pregunta: ¿Qué vamos a hacer?
(Work Breakdown Structure), luego de haber hecho un análisis de la línea de base.

Como conclusión de las entrevistas y el análisis de la línea base, se establecen
cuáles son los riesgos del proyecto y se clasifican como:

K1: Puntos bloqueantes que ponen en riesgo la evolución del proyecto.

K2: Riesgo de cumplimiento del plazo o impacto en los objetivos comprometidos.

K3: Riesgo moderado que se alerta para evitar que evolucione como problema
mayor.

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Por último en esta fase se hace un plan de comunicaciones, para que toda la
organización se entere del proyecto, cuáles son sus objetivos y cuál va a ser el
compromiso necesario de todas las personas de la organización para lograrlo.
Punto clave: En la etapa de planeación es vital que la organización completa co-
nozca el planning del proyecto, y que se movilicen en torno a él.

2.2.1.1.4. Ejecutar: En la fase de ejecución se hacen reuniones de pilotaje,
normalmente semanal o quincenalmente, donde el líder del proyecto hace un
seguimiento detallado de todo el plan y verifica que se estén cumpliendo los hitos
que permitirán llegar a las metas establecidas en la carta de objetivos.

2.2.1.1.5. Cerrar: Por último se vuelve a medir la línea de base, y se verifica
que hayan sido alcanzados los resultados comparándolos con los objetivos ini-
ciales. Se da por cerrado el proyecto cuando se puede tener documentada la
capitalización.

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2.3. Modelo integral:
Evolución de la madurez del sistema de gestión del proveedor

ilidad
A P tenib
Sos
V H
A P Nivel 4: Autogestión y
benchmarking.
Duración : 1 mes y se
V H Evaluación deja proyecto por 1 año

A P Nivel 3: Mejoro siguiendo
Madurez

Evaluación un plan Duración : 2 meses
V H
A S Nivel 2: Resuelvo problemas Duración : 4 meses
con métodos
Evaluación
V H
Nivel 1: Conozco mis indicadores y aplico
con rigor la metodología de trabajo. Duración :7 meses

Diagnostico todas las áreas relacionadas con operaciones (Logística, RRHH,
fabricación, Financiera, I+D+I, Ingeniería proceso, Compras, Proyectos...)

Tiempo

Situación que desencadena la intervención: Es un proveedor estratégico o
cuello de botella para la organización, se busca desarrollar todos sus frentes para
ponerlo en un nivel en el que pueda responder por los requerimientos de la empre-
sa ancla. Es indespensable también que el departamento de compras este
capac-itado en metodología de desarrollo de bienes/servicios. El tiempo de
intervención, es aproximado de 14 meses, con 500 horas consultor por cada
proveedor, el nivel 1 se obtiene alrededor de 7 meses luego de terminar el
diagnostico, el nivel 2 en 4 meses, nivel 3 en 3 meses y el nivel 4 se valida en
1 mes pero se deja un proyecto de mejora por 1 año mas. Es importante
resaltar que no se puede subir de nivel si no se logran todas las metas del
nivel anterior.
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Este diagnóstico busca establecer el nivel de madurez de la organización y una
línea base de indicadores, a partir de esto se establece un plan de trabajo, que
estará basado en cuatro niveles:

Nivel 1: Conozco mis indicadores y aplico con rigor la metodologia de trabajo.
Nivel 2: Resuelvo problemas con método.
Nivel 3: Mejoro siguiendo un plan.
Nivel 4: Autogestión y (Benchmarking).

Punto clave: Los ítems de este plan deberán de ir en orden cronológico y no se
podrá pasar al siguiente punto si no se ha completado la tarea anterior, solo esto
garantizará que el trabajo llegue a un buen fin.

Los cuatro niveles son medidos en siete ejes de trabajo:
• Gestión de calidad
• Gestión de costos
• Gestión de plazos
• Gestión de formaciones
• Gestión de medios de operaciones
• Gestión del recurso humano
• Gestión del medio ambiente

2.3.2. Nivel 1: Conozco y aplico con rigor
Es quizá el nivel más difícil de alcanzar, debido a que se parte de un cambio
cultural, y de la necesidad de implantar la disciplina en las operaciones que se
realicen en la organización, sea para elaborar un bien o para suministrar un servicio.

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La disciplina en este ámbito se refiere a que las normas, procedimientos y
acuerdos sean cumplidos en la empresa por todos sus integrantes, bien sea
una empresa proveedora de servicios o de productos manufacturados. Si no se
tiene una cultura del cumplimiento en la organización no es posible implementar
herramientas de gestión.

Para iniciar el trabajo se selecciona un proceso / área piloto donde se adaptarán
las herramientas de gestión a la cultura organizacional, allí se hará una sensibi-
lización al cambio a las personas involucradas en el proceso.

Una vez seleccionado el proceso / área piloto, que deberá ser el más complicado
o con más problemas detectados en el diagnóstico, se procede a establecer los
protocolos que deberán ser respetados.

Tanto sean operaciones repetitivas como operaciones que dependen del que-
hacer diario, se deben establecer estándares de operación, estos deberán ser
adaptados al tipo de trabajo y sector, ejemplos de estos son los protocolos de
atención al cliente, el estándar de una reparación, el procedimiento de una com-
pra o estándares de movimientos de operarios. Es muy importante aclarar que
estandarizar las operaciones no significa documentar; tiene un sentido mucho
más amplio, y es transmitir hasta los ejecutores del trabajo los requerimientos de
mi cliente y cómo me aseguro de que los ejecutores entendieron cómo hacer la
labor.
Paralelo al levantamiento de los estándares y procedimientos, se estudia la malla
de formaciones necesarias para desempeñar los puestos de trabajo del proceso
/ área seleccionada, con base en esto se realiza un plan de acción de formación.

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Es probable que existan las comptencias mapeadas, pero se deba de hacer una
profundización en el “Saber hacer” para determinar qué micro-competencias son
necesarias para la labor. Lo anterior puede generar la necesidad de una escuela
de habilidades y destrezas al interior de la organización.

2.3.3. Nivel 2: Resuelvo problemas con un método
Este nivel se basa en enseñar a la organización los diferentes métodos de análisis
y solución de problemas. La herramienta más importante en este nivel es la Mesa
de Solución de Problemas.

2.3.3.1. Mesa de solución de problemas
Se refiere a la instauración de una reunión que puede ser diaria, donde se tratan
los problemas de las operaciones en el sector/proceso. Se monitorean los indi-
cadores y se evalúan los problemas a la luz de la metodología de análisis y solu-
ción de problemas.
La cultura de corregir las desviaciones de los indicadores debe ser implementada
en los siete ejes de trabajo.

2.3.4. Nivel 3: Mejoro siguiendo un plan
La organización solo estará preparada para instaurar completamente metodo-
logias de mejora, como el Kaizen, si logra completar exhaustivamente los dos
niveles anteriores. Cuando se intenta implementar Kaizen sin que la empresa
haya aprendido a conservar la disciplina y a resolver desviaciones de indica-
dores, se corre el riesgo de que las mejoras que se implementen retrocedan con
el tiempo. Es importante entender que el Kaizen es un cambio que provoca que
la administración de la empresa se vuelva participativa, todas las personas de la
organización pueden aportar y cambiar el modo en que se hacen las cosas.
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2.3.5. Nivel 4: Me comparo con los mejores (benchmarking)
Cuando la organización tiene instaurados métodos de mejora que involucran a
todas las personas, podrá retarse a competir con los mejores en su sector. Es
obvio que no se podrá competir con los mejores sino es una empresa disciplina-
da, que sabe resolver problemas y que sabe cómo mejorar con un plan, porque
las empresas con las que se compite sí lo están haciendo. En este nivel de ma-
durez se pueden trabajar los procesos de innovación en todas las áreas de la
compañía.

2.4. Desarrollo de micro-sectores

Afiliados Validación
Aprobar Línea Seguimiento
al programa Obtener Compromiso Aprobar Plan de Acción de Resultados
de Base del Proyecto

CONVOCAR ESTRATEGIA MEDIR DEFINIR METAS EJECUTAR CERRAR

Medición final vs Línea base
Establecer Línea de base
Seleccionar Micro Sector

Plan de Comunicaciones

Herramientas de Pilotaje
Herramientas de Control
Establecer Presupuesto

Cronograma de fases

Admon. de Cambios
Establecer / Revisar
Seleccionar Anclas

Carta de Objetivos
Seleccionar Líder

Enseñar a medir

Plan de riesgos
Integrar Equipo

Plan de Acción

Capitalización
WBS y QHQ
Convocar

Analizar

Cierre
DOFA

1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 3 - 9 meses 1 mes

En este contexto el concepto de micro sector se refiere a un pequeño número
de empresas, normalmente mipymes que suministran un bien o servicio a una
empresa ancla y que tienen problemas similares. El tiempo de intervención
puede variar de 8 a 14 meses, tiempo de consultoria es determinado en la
fase de estrategia. 33
Modelo de desarrollo de proveedores
Alcadía de Medellín y ANDI
Capítulo Antioquia
Versión 1-Noviembre del 2015

El primer paso para lograr desarrollar un micro-sector es convocarlo, para esto
se hace necesario la mayoria de veces que la empresa ancla busque otras anclas
que estén en la misma situación, así se logrará tener el poder de convocatoria su-
ficiente.

En la reunión inicial es importante generar confianza y no falsas expectativas, poner
en contexto los problemas específicos que se quieren atacar y entender el alcance
del proyecto.
Según sea el caso apartir de herramientas como la matriz DOFA o incluso un
brainstorming, luego de clasificar las ideas procederemos a clasificar y ponderar
las ideas surgidas. Con la priorización podremos hacer un plan de acción del micro
sector.
En el caso de micro-sectores se debe de realizar primero la medición de linea base
para lograr mostrar a todas las empresas involucradas que hay grandes oportuni-
dades de mejora.
Ya en la fase pilotar, se requieren reuniones normalmente quincenales con los ac-
tores de cada plan de acción y una reunión plenaria mensual. Se requiere un
plazo de cuatro a diez meses para lograr cerrar los temas abiertos, no se
recomiendan planes demasiado largos, es preferible entonces hablar de
etapas y que en el primer año se llegará a la primera etapa, en el segundo año
a la tercera y asi suc-esivamente.
Puede surgir la necesidad la necesidad de hacer desarrollo integral en todos los
proveedores del micro sector. Para hacer la implementación, lo que se hace es
seleccionar un proveedor piloto donde todos los integrantes del micro sector van a
aprender las mejores practicas, y son evaluadas en el piso de cada uno.

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Modelo de desarrollo de proveedores
Alcadía de Medellín y ANDI
Capítulo Antioquia
Versión 1-Noviembre del 2015

CONCLUSIONES
En el contexto regional no existe un modelo unico aplicable de desarrollo de proveedores,
debido a la diversidad de empresas que requieren un mejoramiento de su red de prove-
duria.

Independiente de su tamaño o si son de bienes o servicios, las empresas que quieran
asegurar ser sostenibles en el tiempo deben pasar por un desarrollo integral, debemos
desarrollar toda la organización. Para tener redes de proveduria que perduren y crezcan es
importante desde el afianzamiento de la sustentabilidad; anclar los temas inherentes a la
sostenibilidad.

Si se toma la desición de implementar un programa de desarrollo de proveedores, como
empresa ancla, tambien se debe de estar dispuesto a mejorar su relacionamiento y pro-
cesos de cara al abastecimiento. Las herramientas implementadas en proveedores sirven
también para fortalecer el relacionamiento entre los dieferentes actores de la cadena de
abastecimiento.

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Informe Elaborado por:
Causa y Efecto
2015