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ESTRATEGIA

• Dimensiones de la estrategia
• Las "Cinco P" de la estrategia
• El estratega

ESTRATEGIA. DIMENSIONES

De acuerdo con lo que exponen Henry Mintzberg y James Brian Quinn en su libro "El
proceso estratégico", Prentice Hall., el origen de la palabra "estrategia" se remonta a los
griegos.
Inicialmente, se refería a un nombramiento (strategos, general en jefe de un ejército -
stratos). Más tarde pasó a significar "el arte o las aptitudes de general", o sea las habilidades
psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado.
En la época de Pericles (450 a.c.) vino a explicitar habilidades administrativas
(administración, liderazgo, oratoria y poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330
a.c.) el término hacía referencia a la habilidad de aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear
un sistema unificado de gobierno global.
James Brian Quinn define los siguientes términos:
• En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
• Las metas (y los objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Las metas
principales –aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad- se
llaman metas estratégicas.
• Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir
la acción. Las políticas principales –aquéllas que guían a la dirección general y la
posición de la entidad y que también determinan su viabilidad- se denominan políticas
estratégicas.
• Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cómo, dentro de los límites
establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. A los principales programas
que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas
estratégicos.
• Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una
empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles
que pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

Estrategias versus tácticas


La diferencia principal entre estrategia y táctica radica en la escala de acción o la
perspectiva del líder. (Lo que parece ser una "táctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser una
"estrategia" para el jefe de marketing.
En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel.
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guías para la acción o a posteriori,
como los resultados de un comportamiento decisorio real.
Partimos de la estrategia, elaboramos luego las tácticas, y finalmente ejecutamos la
operativa.
Por ejemplo, una empresa puede definir como estrategia posicionar una marca
determinada. Para ello, define como táctica promocionar el producto por dos semanas en una
cadena de supermercados determinada.

Dimensiones de la estrategia
El análisis de las estrategias militar y diplomática y analogías similares en otros campos,
proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas, la naturaleza, y el
diseño de las estrategias formales.

1 En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos


esenciales; (1) las metas (y objetivos) más importantes que deben alcanzarse, (2) las
políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y (3) las principales secuencias
de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite
establecido. El desarrollo de metas es parte integral de la formulación de las estrategias.
2 Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, lo
cual les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros son
continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en
partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la
posibilidad de éxito.
3 La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. La esencia
de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en
ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento de las fuerzas externas.
4 A semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con múltiples
rangos de grandes estrategias de frente de combate, de áreas, de batallas, otras
organizaciones por igual complejas deberían tener varias estrategias relacionadas y
sustentables entre sí.

Es frecuente comprobar que las supuestas estrategias formales que se pretenden crear en
todos los niveles de la organización de ninguna manera son estrategias; por el contrario se
trata de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratégicos más
fundamentales. Ellos son:
• Objetivos claros y decisivos
• Conservar la iniciativa
• Concentración
• Flexibilidad
• Liderazgo coordinado y comprometido
• Sorpresa
• Seguridad

En base a lo que hemos visto, podemos afirmar que una empresa para definir una
estrategia efectiva, necesita contar con metas, políticas y programas que formarán parte de
ella.
La estrategia, además deberá ser definida en torno a un número reducido de conceptos
claves y luego destinar los recursos necesarios para que las acciones tengan éxito.
La estrategia que fije la empresa debe ser lo suficientemente sólida y flexible como para
enfrentar los cambios en el entorno.
Por último deberá contar con estrategias relacionadas y sustentables entre sí.

Michael Porter profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y asesor del Gobierno de los
Estados Unidos sobre temas de estrategia, y autor entre otros libros de Ventaja competitiva,
Estrategia competitiva y La ventaja competitiva de las naciones dice:

Si bien los países latinoamericanos han procurado mejorar la eficiencia y la productividad de


sus empresas, la situación actual en algunos de ellos sigue siendo frágil. Aunque
consiguieron relativo grado de éxito en el entorno de los negocios, muchas empresas todavía
tienen grandes dificultades para poder lidiar con la globalización, más aún, cuando se ven
obligadas a cambiar su mentalidad por completo en lo que atañe a la competencia.
Pero, tal vez, la debilidad crítica es que la mayoría de ellas, en realidad, todavía no han
abordado como corresponde los principios de la estrategia.
Básicamente porque las empresas están acostumbradas a actuar en un entorno inestable,
preocupadas por los logros del día a día, sin tener un sentido de dirección real. Para que
estas empresas —y los países en los que operan— puedan tener éxito en el futuro, es
necesario hacer un salto importante hacia el corazón estratégico de los negocios que
manejan.
La experiencia de muchos años en todo el mundo demuestra que, más
allá de los entornos económicos, gran parte del éxito de una empresa
está en manos de la empresa misma. Y eso exige saber prestar atención a las señales del
medio en el que compite: es allí donde entran en juego las naciones y las regiones.
La estrategia correcta
¿Qué sabemos sobre estrategia? ¿Qué sabemos sobre la capacidad que tienen las
empresas para lograr un desempeño superior o competir a escala internacional? En primer
lugar, sabemos que para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta
correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la inversión en el largo plazo.
Tan sencillo como parece, lo cierto es que muchas empresas de todo el mundo realmente no
logran internalizar ese objetivo central de la compañía. Por lo general, se contentan con
objetivos de corto plazo, más fáciles de conseguir pero que no les permiten ver más allá del
mañana.
El siguiente punto que se debe tener en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar
cuál es el negocio en la industria en la que opera la compañía, y luego tratar de determinar
cuál es la posición de la empresa dentro de ese cuadro. El desempeño de cualquier empresa
está motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la rentabilidad originada por la
posición que la compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal. Es muy
importante separar estos dos conceptos y no confundirlos.
Porque la lógica económica de entender las industrias es muy diferente de la lógica de
entender cuál es la posición de la empresa. Si estos dos aspectos se mezclan a la hora del
análisis estratégico, la elección será ineludiblemente errónea.
Si uno revisa lo que ha estado ocurriendo en las empresas durante los diez últimos años,
podría definir a la década como la era de la eficiencia operativa. Conseguir eficiencia
operativa implica hacer lo mismo que está tratando de hacer la competencia, pero mejor.
En tal sentido, la mayoría de las empresas han aceptado el esfuerzo de asimilar las mejores
prácticas. El proceso de benchmarking es una necesidad compartida por todos. Y un
procedimiento más que se debe aprender, y enseñar. Hay que hacerlo, porque no hay
alternativa. Sin embargo, aunque esclarecedor, no es suficiente. De hecho, la falla
fundamental del management en nuestros tiempos está en detenerse casi exclusivamente en
la mejora operativa y olvidarse de la estrategia.
¿Cuál es la limitación resultante de concentrarse sólo en la mejora operativa?
¿Qué pasa, además, si uno aprende y asimila los cambios de manera muy rápida? La
primera conclusión es obvia: todos los demás estarán haciendo lo mismo. Por lo tanto,
resultará muy difícil permanecer en la vanguardia si la base sobre la que se intenta lograr la
ventaja diferencial es exclusivamente la asimilación de las mejores prácticas.
La eficiencia operativa implica tratar de llegar primero. La estrategia, en cambio, es la que
define en qué certamen decide participar la compañía y, en ese aspecto, goza de la más
absoluta libertad para elegir, incluso, una carrera completamente diferente a la que está
corriendo el competidor.
El problema que tiene la mayor parte de las empresas es que se encasillan en querer ser la
mejor en términos absolutos, y tienen la idea de que hay una única forma de competir.
Quien quiera ganar las carreras de punta a punta, debe cambiar esa mentalidad, y buscar en
forma permanente de qué manera "especial" espera agregar valor real para el cliente.
Una vez verificada la estrategia, el segundo paso para corroborar si la empresa está
haciendo lo que debe, es analizar cómo lleva adelante esa estrategia.

Los límites de la estrategia


La estrategia es una forma de fijar límites. Es decidir que uno no va a ofrecer todo a todos,
sino que va a buscar y encontrar, o inventar una propuesta diferente, especial. Seguramente,
la primera reacción ante la idea de fijar límites es pensar que de esa forma se condiciona el
crecimiento. Grave error. La conclusión debiera ser la inversa. Fijar límites acelera el
crecimiento. Un breve repaso por la historia corporativa mundial demostrará que las
empresas que realmente tienen éxito son aquellas que fijan claros límites, sin olvidar luego
dominar su "territorio" no sólo en el país de origen, sino también a escala internacional. Si la
proposición de valor es singular, el potencial del mercado es enorme. Si uno simplemente
vaga sin rumbo y ofrece un poco de todo, en cambio, las posibilidades que ofrece se
reducen.
Cuando un banco o empresa es prácticamente una copia fiel de cualquier otro banco o
empresa, tal vez, consiga capturar una pequeña porción del mercado pero nunca crecerá
más rápido que aquella empresa que tenga una posición singular clara. Es justamente al
revés, es una trampa mental en la que muchos ejecutivos desprevenidos o mal avisados
caen. Definir la estrategia es cuestión de crear una proposición única con actividades
ajustadas en marketing, producción, logística y distribución.
Todo alineado con esa propuesta de valor singular.
¿Para competir de esta manera es necesario sacrificar otras posibilidades?
Las concesiones permiten que una posición singular sea sustentable, si su forma de
competir es diferente a la forma de hacerlo que ha elegido la competencia, que no tratará de
imitarlo. Por otro lado, si no se hacen concesiones, la empresa no hará más que ofrecer un
nuevo producto que también pueden ofrecer sus competidores, que como no es incompatible
con lo que ya están haciendo, es susceptible de ser copiado sin miramientos. Como
resultado, la empresa no tendrá una ventaja sustentable.
También es cierto que, para muchos, ya no existen las ventajas sustentables. Puede ser que
no las haya en cuanto a eficiencia operativa, pero, desde el punto de vista estratégico, hay
innumerables ventajas sostenibles, si uno está dispuesto a hacer concesiones. El problema
es que las empresas creen que no hay que hacer concesiones, que lo único que se debe
conseguir siempre es el costo más bajo, la calidad más alta, la variedad más grande, el
tiempo más rápido del mercado. En síntesis, que hay que hacer todo junto.

Las cinco P de la estrategia


Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista como: PLAN, PAUTA de
ACCIÓN, PATRÓN, POSICIÓN Y PERSPECTIVA

Estrategia como Plan y Pauta de acción


La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado,
una guía para abordar una acción específica.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas.
Como plan, una estrategia puede ser también una pauta de acción, una maniobra para
ganar la partida al contrincante.

Estrategia como Patrón


Si bien las estrategias pueden ser intencionales, también pueden elaborarse. O sea, no es
suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el
comportamiento que deseamos que se produzca. Por lo tanto la estrategia es un modelo,
específicamente un patrón en un flujo de acciones. La estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional, como si no lo es.
Esto significa que las estrategias exitosas servirán de modelo o patrón para definir las
siguientes.
Esto nos está indicando la importancia de llevar un registro de acciones estratégicas que
nos sirva de base de datos para definir acciones futuras.
Estrategia como Posición
La estrategia es una posición, una forma de ubicar una organización en lo que los teóricos
de la organización llaman un “medio ambiente". De acuerdo con esta definición, la estrategia
viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento" entre organización y medio ambiente, o sea
entre contexto interno y externo. Se puede decir que la estrategia es el “nicho" en el medio
ambiente donde se concentran los recursos.
También se puede hablar de "estrategia colectiva", o sea la estrategia que busca promover
la cooperación entre organizaciones y aún entre posibles competidores ("coopetencia").
Es así que hoy se habla de alianzas estratégicas con proveedores para aprovechar las
habilidades claves de cada uno de los socios y lograr sinergia en el accionar conjunto.

Estrategia como Perspectiva


Su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de
percibir el mundo.
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
La estrategia es un concepto, o sea que las estrategias son abstracciones que existen sólo
en las mentes de las partes interesadas.
Por ejemplo en empresas como Hewlett Packard, la estrategia está sustentada en su
cultura de ingeniería; en 3M, lo está en su cultura de innovación. En el caso de McDonald’s, la
estrategia está basada en el énfasis en la "calidad, servicio y limpieza".
La estrategia como perspectiva debe ser compartida por todos los miembros de la
organización a través de sus intenciones y acciones.
Según C.K. Prahalad, uno de los maestros de la estrategia, ella no quiere decir correr
grandes riesgos, sino eliminar los riesgos de las grandes oportunidades. Eso es,
ciertamente, un tipo de habilidad y talento distinto del que hace falta para simplemente
redimensionar. Si se observan empresas que vienen adoptando el redimensionamiento
desde hace siete u ocho años, se verá que están llegando a la conclusión que hay límites
para ese proceso.
Para Prahalad lo sustantivo es preguntar cómo serán las empresas de alto rendimiento. La
habilidad central -dice- es sólo una pieza del acertijo. Casi todas las compañías de alto
rendimiento, sean pequeñas, medianas o grandes, tendrían una agenda intelectual de primer
orden compartida y desarrollada con una participación bastante importante de gente de
todos los niveles. Es lo que llama arquitectura estratégica, el territorio que la compañía
desea ocupar.
EL ESTRATEGA

Se dice que el administrador planea, organiza, coordina y controla.


Estas cuatro palabras, a las que introdujo por primera vez Henry Fayol en 1916, nos dicen
poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores.

Mitos y realidades del trabajo administrativo


Según Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que no se
ven reflejados en los hechos.

• Fantasía 1: El administrador es alguien que es un sistémico y reflexivo hacedor de


planes.
• Realidad: Todo administrador está decididamente orientado a la acción y no siente
gusto por las actividades reflexivas.

• Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.


• Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica
desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias,
negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar la organización
con su medio.

• Fantasía 3: El administrador general precisa de información de conjunto, el tipo de


información que suele proveer un sistema formal de información administrativo.
• Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir,
llamadas telefónicas y reuniones.

• Fantasía 4: La administración es, o por lo menos está en vías de convertirse en una


ciencia y en una profesión.
• Realidad: Los programas de los administradores – organizar el tiempo, procesar
información, tomar decisiones, etc. – permanecen encerados en la caja fuerte de sus
cerebros.

En resumen, al analizar la realidad del trabajo administrativo, vemos que las características
de su trabajo son la acción, el trabajo en exceso, las comunicaciones verbales y las tareas
superficiales.
Estas características han impedido mejorarlo de manera científica. Por lo tanto, lo primero
que se deberá hacer para ello es determinar en qué consiste el trabajo administrativo.

Descripción básica del trabajo administrativo


La labor del administrador puede ser pormenorizada y descripta en términos de sus
diversas funciones o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un
puesto.

Funciones interpersonales
Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e
implican tres relaciones interpersonales básicas.
1 En primer plano está la función de ser cabeza y guía. Gracias a su situación de jefe de una
unidad organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza
ceremonial.
2 Debido a que está a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable
del trabajo de quienes integran la unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su
función de líder.
3 Función de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical
de mando.

Funciones de información
En su calidad de líderes, los administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de
los componentes de su unidad. Es por ello que tienden a saber más de su propia unidad que
cualquiera de sus integrantes.
Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al trabajo
administrativo.
4 En su calidad de monitor el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de
información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe
información no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos
personales que ha generado.
5 Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta información. En su
función de diseminadores, los administradores transmiten parte de su información
privilegiada en forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían
acceso a ella.
6 En su función de interlocutores, los administradores envían parte de su información a gente
fuera de sus unidades. Además, en su función de interlocutor, todo administrador ha de
informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad
organizacional.

Funciones de decisión
Cuatro funciones describen al administrador como encargado de tomar decisiones:

7 Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad; adaptándola a


las condiciones cambiantes del entorno.
8 La función de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde
involuntariamente a las presiones. Aquí el cambio está más allá del control del
administrador.
9 La tercera función de decisión es la de asignador de recursos. En el administrador recae la
responsabilidad de dirigir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad
organizacional. Tal vez el recurso más importante que el administrador asigna es su propio
tiempo.
10 La última función es la de negociación. Sólo el administrador posee la habilidad de
comprometer recursos organizacionales en "tiempo real" y sólo él cuenta con el centro
nervioso de información que requieren las negociaciones de importancia.

El trabajo integrado
Estas diez funciones no se pueden aislar. Integran una forma, un gestalt, un todo integrado.
Ninguna función puede ser extirpada del marco general sin que se vea afectado todo el
esquema.

La mente del estratega


Kenichi Ohmae, en su libro "La mente del estratega". Mc Graw-Hill. 1988 plantea que
aunque no hay una fórmula secreta para inventar una estrategia con éxito, sí hay conceptos y
enfoques que pueden ayudar a desarrollar el tipo de mentalidad que produce ideas
estratégicas superiores.
El mensaje principal del libro es que las estrategias de éxito, no resultan de análisis
riguroso sino de un estado mental particular que se caracteriza por unos procesos de
pensamiento creativos e intuitivos más que racionales.
Ohmae dice que el análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El paso más
importante del análisis es determinar la cuestión clave. Es vital formular desde el principio la
pregunta, de forma que facilite encontrar una solución y no simplemente remedios a los
síntomas. Para ello es necesario aislar los puntos cruciales del problema y determinar cuál es
la cuestión clave.
Esa estrategia debe contener, como dice J. B. Quinn, a las políticas y metas de la empresa
y a todas las secuencias de acciones o programas tendientes a alcanzarlos.
Luego de ello, se deberán estimar los recursos necesarios para que esas acciones tengan
éxito y la posibilidad de obtenerlos.
Como dice Porter, hoy ya no es suficiente la eficiencia operativa para lograr el éxito. La
empresa necesita definir una estrategia y además definir los límites en donde va a actuar. En
ese sentido, se necesitan definir los límites de la expansión.