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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL1 Y LA EVALUACIN

DE LA GESTIN EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Augusto Blanco M.2

I. INTRODUCCIN

Hoy en da, ha entrado fuertemente al mbito educativo una corriente de renovacin y cambio,
no slo en las formas de ensear, sino tambin en los modos que las escuelas poseen para
organizarse y crecer. Desde esta perspectiva, ha cobrado relevancia el tema de la gestin y de
las maneras como se administra la organizacin escolar; que son distintas a las formas de
administracin de otras organizaciones.

Estos aires de renovacin han dado como resultado una preocupacin, en las instituciones
educativas, por mejorar sus formas de administracin y estilos de gestin, en el entendido que
esas mejoras repercuten positivamente en la calidad de la educacin

En trminos generales, la difusin de formas ms racionales de administracin en las


organizaciones educativas se ha desarrollado a partir del mejoramiento en los procesos de
planificacin de las tareas de una organizacin. En este aspecto ha tenido importancia el aporte
que la inclusin del Proyecto Educativo Institucional ha realizado como herramienta de
planeacin y de invitacin a las organizaciones educativas a poner objetivo claros de lo que
desean lograr.

Sin embargo, todos los avances que se han experimentado en el proceso de planificacin de
actividades, no han tenido la misma dimensin en otras importantes funciones directivas como
lo son la organizacin, la direccin y el control de la gestin de esos objetivos
organizacionales. Deseamos detenernos aqu en la ltima de esas funciones directivas.

Tradicionalmente, el proceso de control en la gestin de una organizacin, cualquiera que esta


sea, ha sido desarrollado bsicamente desde la perspectiva financiera, cobrando gran
importancia los procesos e indicadores contables como forma de evaluar y controlar la marcha
de la organizacin. La perspectiva financiera es, a la larga, la ms importante en una
organizacin productiva de bienes o servicios con fines de lucro, puesto que la viabilidad de
este tipo de organizacin est directamente asociada a las utilidades que ella arroja.

Evidentemente, para muchas organizaciones sociales no productivas de bienes o servicios con


fines de lucro, la perspectiva financiera no constituye un indicador real del logro de los
objetivos que esta se ha propuesto; y las organizaciones educativas son de aquellas a las cuales

1 Cuadro de Mando Integral es la traduccin de los editores espaoles al concepto original Balanced
Scorecard. Hemos querido ser fieles a la traduccin, an entendiendo que el concepto mando pudiera ser, en
ciertos casos, equvoco. Ms adelante se dimensiona correctamente el concepto y sus implicancias en nuestro
trabajo.
2 Magster en Administracin Educacional PUC; profesor Adjunto de la Pontificia Universidad Catlica de Chile,
Sede Regional Villarrica.
2

les aqueja este problema ya que, al no medirse su eficacia por medio de indicadores de
utilidades financieras, los sistemas clsicos de control de la gestin no le son particularmente
tiles, salvo para administrar racionalmente sus ingresos y egresos; pero a la hora de medir el
verdadero desempeo de la organizacin, aquel que da cuenta de su misin y visin, la
perspectiva financiera se torna insuficiente.

Por otro lado, las organizaciones educativas, que estn bastante atrasadas en sus mtodos de
gestin comparadas con las organizaciones productivas, tampoco han sido capaces de generar
mtodos de control de la gestin organizacional ms all de algunos indicadores genricos
relacionados con sueldos, planta docente, clima organizacional u otros.

De ese modo, como la perspectiva financiera no es la ms importante en las organizaciones


educativas, estas quedan sin referentes tcnicos que ayuden a dimensionar, realmente, los
aciertos y fracasos de la gestin directiva.

En el entendido de que los parmetros financieros no son capaces de dar cuenta de la


multiplicidad de relaciones que se dan al interior de un sistema organizacional sin fines de
lucro, hoy en da se ha desarrollado una corriente administrativa que, no restndole importancia
al aspecto financiero, ha incluido otro tipo de parmetros e indicadores para realizar la tarea
directiva del control de la gestin dentro de la organizacin. Esto ltimo, evidente para las
organizaciones sociales, educativas y otras sin fines de lucro, no lo era tanto para
organizaciones productivas, por lo que la propuesta de inclusin de otras perspectivas de
control de gestin ms all de la financiera ha tenido amplia aceptacin.

Esta corriente que integra perspectivas distintas a la tradicional (centrada en lo financiero) para
desarrollar una metodologa de planeacin y control integrado de la gestin de una
organizacin ha sido ampliamente desarrollada por Robert S. Kaplan, profesor de contabilidad
en la Harvard Business School y David P. Norton, presidente de Renaissance Solutions, Inc.,
con el nombre de "The Balanced Scorecard", el Cuadro de Mando Integral. En ella, los
autores reconocen la existencia de dimensiones o perspectivas, distintas a la financiera, desde
las cuales poder realizar la planificacin y el control de la gestin de una organizacin o una
unidad de negocios al interior de una organizacin, en concordancia con la misin y las
estrategias elaboradas por esa misma organizacin.

Kaplan y Norton piensan que dentro de una organizacin, uno de los principales problemas con
los que se encuentran los directivos es poner en los hechos la o las estrategias que han
generado. Muchas veces ocurre que se generan estrategias y objetivos para una organizacin
pero la direccin no es capaz de llevarlos a la prctica concreta o, en otros casos, esa practica
no puede ser evaluada con la precisin necesaria ya que no se cuenta con las herramientas
adecuadas.

Entendiendo esta necesidad de las organizaciones, Kaplan y Norton proponen el Cuadro de


Mando Integral como una herramienta que traduce la misin y las estrategias de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, lo que proporciona la estructura
necesaria para el diseo e implementacin de un sistema global de gestin y medicin
estratgica. Desde esa perspectiva, el Cuadro de Mando Integral no slo se propone como un
medio efectivo de control de la gestin organizacional ms all de la perspectiva financiera sino
3

que, adems, se enlaza con el proceso de planificacin de la organizacin o la unidad de


negocios, para constituirse en un modelo de gestin global.

Para lograr tal propsito, los autores proponen a la organizacin dos grandes tareas. En primer
lugar, se ha de desarrollar un proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral,
desarrollando cuatro perspectivas que el modelo propone: la perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. La segunda gran tarea consiste en la implantacin y puesta en prctica del Cuadro
de Mando Integral. De estas dos tareas, la propuesta consigna la importancia radical de la
primera, la construccin del Cuadro de Mando Integral, como labor clave para su posterior
utilizacin en el control de la gestin organizacional.

De todo este desarrollo surgen algunas interrogantes ineludibles desde la perspectiva de la


gestin educativa; ellas que tienen que ver, necesariamente, con los alcances del modelo de
Cuadro de Mando Integral, aplicado al mbito educativo.

Es posible que el modelo del Cuadro de Mando Integral pueda ser aplicado en
organizaciones educativas, tal como lo concibieron Kaplan y Norton?

Desde nuestra perspectiva, ello sera posible. Incluso los mismos autores plantean la posibilidad
de utilizar el Cuadro de Mando Integral en organizaciones sin fines de lucro u organizaciones
sociales. Esta utilizacin, en todo caso, no podra realizarse utilizando las mismas perspectivas
que usan Kaplan y Norton para implementar el Cuadro de Mando Integral en empresas
productivas. De aqu, entonces, surge una segunda interrogante:

Qu conversiones o modificaciones deberan realizarse en el modelo del Cuadro de


Mando Integral para poder aplicarlo en una organizacin educativa?

Si es posible presentar una re-creacin de la propuesta de Kaplan y Norton, adecuada para su


utilizacin en la gestin escolar, eventualmente se puede descubrir en el Cuadro de Mando
Integral un modelo no slo vlido, sino una herramienta til y poderosa para el desarrollo de las
organizaciones educativas, aquellas cuyo negocio principal no es incrementar sus utilidades
sino incrementar los aprendizajes de sus alumnos.
4

II. CMO FUNCIONA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La propuesta del Cuadro de Mando Integral viene desarrollndose desde principios de la


dcada de los 90, cuando sus autores, Kaplan y Norton, se dieron cuenta que las
transformaciones ocurridas en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos hacan
patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y
financieros de las empresas, las que necesitaban encontrar y aplicar nuevas y ms eficientes
tcnicas y prcticas directivas de planificacin y medicin del desempeo de sus respectivos
negocios.

Estas herramientas deban permitir, por un lado, identificar cuales eran las estrategias que se
deban seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo) y, por el otro, expresar
dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro fuera medible a travs de un conjunto de
indicadores de desempeo del negocio.

Otro elemento que les sirvi a los autores para el desarrollo de su propuesta fue la orientacin
de la gestin de empresas hacia una visin sistmica del ambiente de negocios, identificando
los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados, lo que requera la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias en los
negocios.

En este marco surge el Cuadro de Mando Integral, metodologa que logra integrar los aspectos
de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del negocio. Reconocidas
corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodologa, y desde
su divulgacin en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos
de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.

1-. El Cuadro de Mando Integral y las Perspectivas de Control de Gestin

A diferencia de otras herramientas de gestin, que centran el logro de los objetivos en


indicadores y resultados puramente financieros, el Cuadro de Mando Integral propone cuatro
perspectivas para abordar, tanto el proceso de planificacin como el de control. De esta manera,
Kaplan y Norton realizan una propuesta metodolgica integrada de planificacin y control de
gestin en donde los resultados medidos tienen que ver con otros aspectos, a parte del
financiero, referidos a la marcha de la organizacin.

Estos mbitos o perspectivas son: la Perspectiva Financiera, la Perspectiva de Procesos


Internos, la Perspectiva de Cliente y la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo.

El Cuadro de Mando Integral parte de la visin y estrategias de la organizacin. A partir de all


se definen los objetivos de la perspectiva Financiera, requeridos para alcanzar la visin, y
estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los
Clientes. Al mismo tiempo, los Procesos Internos se planifican para satisfacer los
requerimientos Financieros y los requerimientos de los Clientes. Finalmente, la metodologa
reconoce que la perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo es la plataforma donde reposa todo
el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
5

La ventaja primordial de la metodologa del Cuadro de Mando Integral es que no se


circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente,
identificando las relaciones entre ellas. El Cuadro de Mando Integral propone la instalacin de
objetivos para cada una de las perspectivas, de acuerdo con la o las estrategias que ha
formulado la organizacin. Para cada objetivo, la metodologa propone la incorporacin de
indicadores que puedan ser medidos a travs del proceso de logro de los objetivos. La idea es
establecer una cadena causa efecto de objetivos e indicadores que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes
perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente,
permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, realizar iniciativas u otro tipo de acciones,
para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

a-. La Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas de los accionistas

La perspectiva financiera, como lo proponen Kaplan y Norton, tiene como objetivo responder a
las expectativas de los accionistas en organizaciones con fines de lucro. Esta perspectiva est
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de
rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Mirando desde esta perspectiva, se requiere definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de:
crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital3.

La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos tales como


maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la
eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva, para organizaciones con fines de lucro, son:

Valor econmico agregado (EVA)


Retorno sobre capital empleado (ROCE)
Margen de operacin
Ingresos
Rotacin de activos
Retorno de la inversin (ROI)
Relacin deuda/patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas

b-. Perspectiva de Clientes: Nuestras relaciones con los clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes de la organizacin. Del logro
de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender, para las organizaciones con

3Kaplan, Robert; Norton, David: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ed. Gestin 2000;
Madrid, 1997. Pgs. 59 75.
6

fines de lucro, en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya
reflejada en la perspectiva financiera.

La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor agregado que la


organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones e imagen que reflejen en su conjunto en
relacin con la transferencia de valor que se realiza desde el proveedor (la organizacin) al
cliente4. Los indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Satisfaccin de clientes
Desviaciones en acuerdos de servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Mercado

c-. Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la excelencia de los procesos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los


procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas (perspectiva financiera).

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores
de las perspectivas financiera y de clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin
de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que
garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Esta cadena de
valor recoge los eventos (actividades y procesos) que ocurren al interior de la organizacin
desde que las necesidades del cliente son identificadas hasta que esas necesidades son
satisfechas. Luego se establecern los objetivos, indicadores e iniciativas relacionadas. Los
objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia
en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de los accionistas y
socios, as como las necesidades de los clientes.

Es importante considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las
oportunidades latentes para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de
los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe
ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los que deben
enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de procesos5.

4 Kaplan, Robert; Norton, David, Op. Cit. Pgs. 76 - 103


5 Kaplan, Robert; Norton, David, Op. Cit. Pgs. 105 137
7

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de
ejemplo, presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a los procesos
internos:

Tiempo de ciclo del proceso


Costo unitario por actividad
Niveles de produccin
Costos de falla
Costos de rehacer el trabajo, desperdicio (costos de calidad)
Beneficios derivados del mejoramiento continuo/Reingeniera
Eficiencia en uso de los activos

d-. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Asegurando la permanencia y la creacin de


valor hacia el futuro

La cuarta perspectiva que los autores presentan para su utilizacin en organizaciones


productivas o con fines de lucro, se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn relacionadas con las
competencias medulares que requiere el negocio.

Aqu se incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor
agregado, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima organizacional propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio, en el entendido que las organizaciones estn formadas por
personas y el recurso humano es el ms valioso de la organizacin.

A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los


directivos toman decisiones que no tienen en cuenta la preparacin de las capacidades futuras
de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en
ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el desarrollo futuro de la organizacin,
sirviendo de obstculo ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos internos,
satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las
oportunidades de crecimiento y creacin de valor dentro de la organizacin.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el


desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva
dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo las que, sin duda, son
importantes pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los
negocios. Esta perspectiva abre a la organizacin hacia la innovacin en el terreno de su propio
quehacer, buscando mejores formas de hacer mejor las cosas y satisfacer a clientes y
accionistas6.

6 Kaplan, Robert; Norton, David, Op. Cit. Pgs. 139 - 159


8

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva en empresas productivas y con fines de lucro
son:

Brecha de competencias clave (del personal)


Desarrollo de competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y aplicacin de tecnologas
Ciclo de toma de decisiones clave
Disponibilidad y uso de informacin estratgica
Progreso en sistemas de informacin estratgica
Satisfaccin del personal
Clima organizacional

Desde estas cuatro perspectivas (finanzas, procesos, clientes y aprendizaje y crecimiento), el


equipo gerencial o equipo directivo de la organizacin construye el Cuadro de Mando Integral,
estableciendo objetivos e indicadores de desempeo en concordancia con la o las estrategias de
la organizacin. Estos indicadores, que funcionan como efectos causados por la accin
organizacional impulsada por los objetivos, sern los que midan los resultados de la
organizacin en concordancia con la estrategia y los objetivos planteados.

As, una vez abordada y desarrollada la fase crtica de construccin del Cuadro de Mando
Integral por el equipo gerencial o directivo, la organizacin posee una herramienta eficiente y
eficaz para controlar en qu medida las acciones y tareas que se llevan a cabo dan cuenta con
los objetivos planteados y ponen en acto la estrategia y, finalmente, la misin de la
organizacin.

Como podemos apreciar, la propuesta del Cuadro de Mando Integral est bastante desarrollada
en perspectivas e indicadores, para empresas productivas con fines de lucro. Pero, para
instituciones sin fines de lucro, particularmente instituciones educativas, la propuesta no est
igualmente ampliada y perfeccionada.

Por otro lado, es posible notar cmo la perspectiva financiera, que es la principal en el Cuadro
de Mando Integral de una organizacin con fines de lucro, pasa a un segundo plano en
organizaciones sociales y educativas. Los autores lo sealan de la siguiente manera:

Como mnimo, la perspectiva financiera proporciona una meta clara a largo plazo
para las corporaciones lucrativas. Sin embargo, proporciona una restriccin, y no
un objetivo, a las organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales: Estas
organizaciones deben limitar sus gastos a cantidades presupuestadas. Pero el xito
de esas organizaciones no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de
esas cantidades presupuestadas, o incluso si restringen los gastos de modo que los
gastos reales se siten muy por debajo de las cantidades presupuestadas... (ello) no
nos da cuenta del xito de la misin7

7 Op. Cit. Pg. 194.


9

En este estado de cosas, no parece posible aplicar el Cuadro de Mando Integral a instituciones
educativas sin antes realizar una serie de transformaciones a la propuesta que permitan, por un
lado, adecuarla a las necesidades particulares de estas organizaciones y, por otro, obtener el
mismo tipo de control procesual de la gestin.

En todo caso, los autores plantean la posibilidad de hacer conversiones al Cuadro de Mando
Integral, integrando perspectivas distintas de las cuatro propuestas por ellos, suprimiendo o
cambiando perspectivas segn las necesidades de la organizacin. Esto ltimo se ha verificado
en los Cuadros de Mando Integral realizados por instituciones pblicas en Estados Unidos,
como la Municipalidad de la ciudad de Charlotte, en Carolina del Norte la que, en 1995
construy un Cuadro de Mando Integral para mejorar la gestin municipal8.

En la figura que presentamos a continuacin, se explicitan las cuatro perspectivas del Cuadro
de Mando Integral en su concepcin original para organizaciones productivas con fines de
lucro. En la figura podemos apreciar cmo ciertas perspectivas son utilizadas como inductores
para las otras. Por otro lado, todas las perspectivas del Cuadro de Mando Integral se ordenan
hacia la consecucin de los objetivos financieros que son, en ltimo trmino, los que dan
cumplimiento a la misin y las metas de la organizacin.

Figura N1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral segn Kaplan y Norton

Perspectiva de
Aprendizaje y Desarrollo

inductor
inductor

Perspectiva Perspectiva
del Cliente de Procesos

inductor inductor

Perspectiva
Financiera

Misin de la Organizacin
Satisfaccin de Accionistas

En efecto, Kaplan y Norton sealan que en la medida en que se cumplen los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y desarrollo, esta perspectiva induce al mejoramiento de los

7 Cf. Op. Cit. Pgs. 199 - 202


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resultados en las perspectivas de procesos y clientes. Estas dos, a su vez, funcionan como
inductores de la perspectiva financiera que es la que, en ltimo trmino, asegura el
cumplimiento de la misin y la consecucin de las metas de la organizacin.

En la medida en que las perspectivas se utilizan como inductores de causa efecto de la


actuacin, el Cuadro de Mando Integral funciona como una herramienta proactiva, capaz de
adelantarse a los problemas que pueden surgir en la organizacin y alertar al equipo directivo o
equipo gerencial para dar pasos en el sentido de su solucin. Si, por ejemplo, la perspectiva de
aprendizaje no est logrando los objetivos esperados, es probable que la de clientes y procesos
tampoco anden bien.

2-. El Cuadro de Mando Integral en Organizaciones Educativas

Hasta aqu hemos hablado del Cuadro de Mando Integral y su utilizacin para organizaciones
productivas con fines de lucro. En el intento de contestar la pregunta por las modificaciones
posibles del modelo de Kaplan y Norton para hacerla viable en organizaciones educativas,
haremos una propuesta que contempla la modificacin de las perspectivas originales,
manteniendo la metodologa de implantacin del Cuadro de Mando Integral pero incluyndola
dentro del proceso de Planificacin Estratgica de la organizacin, ya que la propuesta de los
autores requiere partir de la estrategia organizacional y esta no siempre es un elemento presente
en la gestin escolar. Por otro lado, plantearemos otro ordenamiento de las perspectivas a fin de
que el funcionamiento de las mismas como inductores de causa efecto resulte ms adecuado a
los procedimientos de una organizacin educativa.

Una pregunta que, de inmediato surge, a la hora de plantear modificaciones al modelo del
Cuadro de Mando Integral es: Cul es la necesidad de modificar las perspectivas del modelo
en vistas a una organizacin en particular? La respuesta tiene relacin directa con el tipo de
organizacin al que nos estamos refiriendo.

En efecto, hemos dicho ya que las organizaciones sin fines de lucro no tienen a la perspectiva
financiera como la meta y el abordaje final de todos los esfuerzos organizacionales. Pero las
organizaciones educativas tienen, fuera de la no preocupacin por el lucro, un ingrediente que
las hace ms especficas. En efecto, como plantea Peter Drucker, las organizaciones educativas
pretenden satisfacer la necesidad de una mejor calidad de vida de las personas que se ven
beneficiadas de su accin organizacional9. Desde esta ptica, existe una finalidad social en la
actividad de una organizacin educativa.

Tambin existe una finalidad social de las organizaciones educativas cuando entendemos la
obligatoriedad de la educacin bsica para todas las personas en nuestro pas, y entendemos a la
escuela como aquella organizacin que canaliza esa obligatoriedad (protectora) del estado hacia
sus ciudadanos.

Por estas razones, se justifica la pregunta por modificar las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral en vistas de un mejor acomodo a lo que son lar organizaciones al servicio del progreso

9 Drucker, Peter: La gerencia. Tareas, Responsabilidades y Prcticas. Ed. El Ateneo; Buenos Aires, 1983.
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humano en general (aquellas que intentan el mejoramiento de la calidad de vida de todas las
personas) y a lo que son las organizaciones educativas, particularmente.

Como podremos apreciar a continuacin, hemos modificado tanto las perspectivas como su
ordenamiento en vistas al funcionamiento que tendrn como inductores de actuacin de causa -
efecto. Sin embargo, estas modificaciones son ms bien adecuaciones de los planteamientos de
Kaplan y Norton para ajustar perspectivas e inductores al mbito educativo, como veremos a
continuacin. La siguiente figura muestra, de manera esquemtica, nuestra propuesta de
adecuacin del Cuadro de Mando Integral para organizaciones educativas.

Figura N 2: Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral para organizaciones educativas

Perspectiva de Aprendizaje
Y desarrollo

inductor inductor

Perspectiva Perspectiva de
Financiera Procesos Internos

inductor inductor

Perspectiva del
Alumno

APRENDIZAJES
Ser Hacer Conocer - Convivir

a-. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo (del Agente Educativo)

Esta es la conversin que realizamos de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo del Cuadro


de Mando Integral para organizaciones productivas con fines de lucro. En la perspectiva de
aprendizaje y desarrollo del agente educativo se conserva la preocupacin de Kaplan y Norton
por el aprendizaje organizacional y el desarrollo de los recursos humanos, pero se focalizan
todas estas intenciones en el agente educativo especficamente.

En el entendido que el recurso humano ms importante de una organizacin educativa son sus
profesores, en esta perspectiva deberan incluirse objetivos e indicadores tendientes al
desarrollo de la organizacin a travs de las personas que trabajan en ella, as como al
desarrollo de esas personas que trabajan en la organizacin.
12

Tambin aclaramos aqu que hablamos de agente educativo puesto que son, finalmente, todas
las personas que forman parte de la comunidad escolar la que ejercen un rol educador hacia los
alumnos: profesores, directivos, personal administrativo y de servicio, etc. En todo caso,
aunque puedan potenciarse a travs de esta perspectiva a otros agentes educativos de la
comunidad escolar, el aprendizaje y desarrollo estar apuntando principalmente a la planta
docente de la organizacin.

b-. Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva se apunta a establecer objetivos e indicadores que apunten al mejoramiento


de los procesos internos de la organizacin educativa. Dentro de estos procesos incluimos
aquellos que dicen relacin con la gestin administrativa de la organizacin y excluimos
aquellos que se relacionan especficamente con los procesos de enseanza aprendizaje, pues
son objeto de otra perspectiva.

Toda organizacin necesita mejorar sus procesos administrativos (directivos y operativos), para
satisfacer de la mejor manera posible las demandas que se le presentan. En esta perspectiva
deben incluirse objetivos e indicadores que den cuenta de un impulso y mejoramiento de
aquellos procesos necesarios para que el centro escolar sea gestionado de manera eficiente en
tanto organizacin, asegurando su supervivencia y su desarrollo sostenido y sustentable en el
tiempo.

c-. Perspectiva Financiera

Hemos cambiado de lugar a la perspectiva financiera como inductor de actuacin, puesto que
en organizaciones educativas esta es una perspectiva que tiene un carcter instrumental ms
que un carcter fundamental al cual convergen las otras perspectivas, como sucede en
organizaciones productivas con fines de lucro.

Sin embargo, no podemos obviar la importancia que tiene, para cualquier, organizacin, el
establecimiento de objetivos e indicadores financieros como parte de un control de gestin que
sea verdaderamente eficiente y ayude al logro de la misin y los objetivos institucionales.

La perspectiva financiera en una organizacin educativa es la que debe procurar que existan los
recursos materiales adecuados para satisfacer las necesidades de crecimiento tcnico
pedaggico de la organizacin. En el entendido de que una organizacin educativa es
colaboradora con el rol educacional del estado, no pretende centrar sus objetivos en la mayor o
menor satisfaccin de sus accionistas (cuando los hay) o sus dueos (que comnmente son las
municipalidades o sostenedores), ni en la mayor o menor maximizacin de sus utilidades, sino
en tener un flujo financiero que le permita solventar sus gastos y financiar sus inversiones.

De este modo, los indicadores de una perspectiva financiera en organizaciones educativas


deberan relacionarse con mbitos como ingresos por alumno, gasto por alumno,
presupuestacin de reas y departamentos de asignatura, adecuacin de los gastos a los
presupuestos, maximizacin de recursos e insumos, etc.
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d-. Perspectiva del Alumno

En organizaciones productivas, el cliente es quien obtiene el beneficio directo de los bienes o


servicios que esa organizacin produce. En organizaciones educativas, ese beneficio lo recibe
directamente el alumno (aunque vicariamente puedan recibirlo sus padres o la sociedad). Es por
ello que hemos reemplazado la perspectiva del cliente por la perspectiva del alumno, en el
entendido que los clientes directos (aquellos que reciben los beneficios producidos) de una
organizacin educativa son sus alumnos.

En la perspectiva del alumno se pretenden establecer objetivos e indicadores que den cuenta del
proceso de aprendizaje que vive el alumno, tanto en el rea de la adquisicin de conocimientos
como en el desarrollo de habilidades, destrezas, actitudes y valores. Esta perspectiva es la
mirada al proceso pedaggico tanto desde la ptica de la enseanza como desde la ptica de los
aprendizajes que efectivamente experimentan los alumnos.

En la perspectiva del alumno se pretende establecer objetivos e indicadores capaces de realizar


el control de la gestin en los mbitos propiamente pedaggicos como lo son el diseo y
desarrollo curricular, la aplicacin e innovacin metodolgica y la evaluacin, as como otras
reas vinculadas a lo propiamente educativo como la orientacin, la disciplina y,
eventualmente, el rea de formacin pastoral (para instituciones educativas confesionales).

Pensamos en el reemplazo de la perspectiva financiera tradicional por esta perspectiva del


alumno como desembocadura final del Cuadro de Mando Integral, puesto que, para las
organizaciones con fines de lucro, las acciones y procesos que se llevan a cabo apuntan,
bsicamente, a la generacin de utilidades para los accionistas. En las organizaciones
educativas, las acciones y procesos que se llevan a cabo apuntan a la generacin de
aprendizajes en los alumnos. Ello hace que los procesos propiamente educativos cobren una
dimensin, por lo menos, tan importante para la organizacin educativa, como lo es la
financiera en entidades con fines de lucro.

En todo caso, es importante distinguir esta perspectiva de lo que es la mera evaluacin de


aprendizajes. En efecto, el control de la gestin en este punto pretende realizar una medicin
tendiente a mejorar los procesos organizacionales relacionados directamente con los
aprendizajes de los alumnos; desde esta ptica, es una mirada a la organizacin a travs del
proceso de aprendizaje de los alumnos en tanto beneficiarios (clientes) y no una mirada a los
alumnos en s.

Al final de la figura N2 est esquematizado el producto del desarrollo de un Cuadro de Mando


Integral en organizaciones educativas. Si para las organizaciones con fines de lucro era el
cumplimiento de su misin y la satisfaccin de los accionistas, para una escuela, ese producto
estar relacionado directamente con los aprendizajes, los que, para efectos demostrativos,
hemos esquematizado como aprendizajes en los mbitos del ser, conocer, hacer y convivir, pero
que en una implantacin real de un Cuadro de Mando Integral, ellos tendrn directa relacin
con el Proyecto Educativo Institucional10.

10 Delhors, Jacques: Informe de UNESCO 1997


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Es importante hacer notar que, en la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral, es el propio


equipo gerencial o equipo directivo de la organizacin (sea esta con o sin fines de lucro), el que
establece los indicadores de logro de los objetivos propuestos as como los estndares con los
que se va a medir ese logro.

De ese modo, cuando una organizacin productiva, por ejemplo, incluye como indicador
financiero el retorno sobre capital empleado (ROCE) y asigna un estndar mnimo aceptable
para que ese indicador efectivamente consigne el logro del objetivo financiero en cuestin (por
ejemplo, un 15% de retorno sobre capital empleado) ello no quiere decir que todas las empresas
deban trabajar con un 15% de ROCE para ser efectivas.

As, cuando una organizacin educativa, por ejemplo, propone como indicador de logro de un
objetivo de la perspectiva del agente educativo una tasa no mayor de un 20% de rotacin de
profesores en un ao, no quiere decir que ese 20% se convierte en un valor crtico vlido para
todas las organizaciones educativas11.

En lo anterior hemos esquematizado otra de las variaciones que proponemos a la versin


clsica del Cuadro de Mando Integral para organizaciones productivas. En efecto, Kaplan y
Norton no consignan el establecimiento de estndares para los indicadores propuestos. Por
nuestra parte, pensamos que el establecimiento de estndares que ayuden a verificar el
cumplimiento de los objetivos a travs de indicadores, es un trabajo til en la medida en que
esos estndares se constituyen como mnimos aceptables para que el indicador funcione
como se espera (es decir, diferenciando entre logro y no logro).

As, el establecimiento de estndares junto con el establecimiento de indicadores para todos los
objetivos en las cuatro reas de un Cuadro de Mando Integral Escolar, puede constituirse en un
aporte tanto al modelo como a su implementacin en el mbito educativo12.

Por otro lado, debemos recalcar que la validez de un Cuadro de Mando Integral est dada al
interior de la organizacin que lo construye y que lo va a utilizar, de acuerdo a su singular
anlisis del medio interno y externo y, de acuerdo tambin, a los principios de su Proyecto
Educativo Institucional.

En ese sentido, un Cuadro de Mando Integral no pretende ser una herramienta que valide
indicadores de actuacin y estndares de manera universal; incluso puede ser que una
organizacin proponga, para un primer Cuadro de Mando Integral, un conjunto de estndares
para un indicador que luego, en un segundo Cuadro de Mando Integral, sean cambiados por
otros estndares para el mismo indicador. Lo importante es que, para esa organizacin
educativa, los indicadores y estndares que se han propuesto sean una seal inequvoca del
logro (o no logro) del objetivo que se ha establecido y ayuden a un proceso de toma de
decisiones informado, eficiente y eficaz.

11 Cf. Tiana Ferrer, Alejandro: Indicadores Educativos Qu son y qu pretenden? Cuadernos de Pedagoga,
Madrid, N 256; Marzo, 1997.
12 Cf. Casassus, Juan et als. :Laboratorio Latinoamericano de Calidad de la Educacin Revista Iberoamericana
de Educacin; N 10, 1996.
15

Figura N 3: Desarrollo de Indicadores y Estndares del Cuadro de Mando Integral

Objetivos
Perspectiva 1 Indicadores Estndares

Objetivos
Perspectiva 2 Indicadores Estndares
Estrategia de
la escuela
Objetivos
Perspectiva 3 Indicadores Estndares

Objetivos
Perspectiva 4 Indicadores Estndares