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Se puede definir la alianza como la amenazas, limitaciones, retos y
unin de socios con aportes compromisos que asume la
particulares concretos para el Institucin Educativa. Podemos
establecimiento de intercambios presentar como ejemplo de alianza
diversos, en los cuales asumen estratgica el caso de directores de
nuevos compromisos de produccin, Instituciones Educativas
comercio o servicio; as como unidocentes (socios) que frente a la
actualizacin formativa con dificultad de encontrar mejores
pertinencia social y desarrollo estrategias para la atencin de los
sustentable. alumnos de diferentes grados y
ciclos, intercambian sus
En cambio, el carcter estratgico, experiencias y concretan sus
de la asociacin se da de manera acuerdos a la formulacin de un
selectiva y compatible. Contribuyen proyecto curricular de centro
a su desarrollo la presencia de pertinente a sus necesidades.
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El objetivo de
la alianza, ms que
el negocio puntual
(entindase solucin a
un problema o
satisfaccin de una
carencia) es la
relacin misma.
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DE CAPACITACIN
DE CAPACITACIN
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A fin de optimizar la alianza estratgica entre diferentes organizaciones e
instituciones vinculadas al mbito educativo, debemos tener en cuenta las
siguientes condiciones:
Las partes buscan una relacin con objetivos de largo plazo. No una
aventura ocasional. Qu objetivos perseguimos, la Institucin Educativa y
mis aliados?
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La posibilidad de concretar una alianza estratgica son muchas y muy variadas,
pero es necesario conocer la posicin de nuestra Institucin Educativa e
identificar los objetivos que se pretenden alcanzar, para lo cual es til aplicar
algunos principios bsicos que influyen de manera determinante en este tipo de
asociaciones.
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DE CAPACITACIN
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En la planificacin de las actividades a realizar como parte de la
alianza, se establecern los objetivos particulares por etapas: a
corto y mediano plazo, definiendo las estrategias a seguir,
calendarizando las actividades. Participarn de ello tanto los
directivos como los dems actores educativos vinculados e
interesados en el potenciamiento de la alianza.
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Aliados Responsabilidades
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DE CAPACITACIN
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La
Informalidad no
consolida la
alianza.
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Tengo una duda
profesor,
puede ayudarme a
resolverla?
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El hecho de que un receptor confe o desconfe de un mensaje
est en funcin de la credibilidad que el emisor tenga en la mente
del receptor. Tal credibilidad est sujeta a las circunstancias del
contexto en el cual enva el mensaje.
La credibilidad es resultado de un proceso a largo plazo, en el que
la honradez, el juicio equilibrado y las buenas intenciones de una
persona son reconocidas por los dems. Por ello, el
comportamiento consistente es la nica manera de desarrollar
una concordancia slida con las personas con las que nos
comunicamos.
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DE CAPACITACIN
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Frente al Modelo del proceso de comunicacin presentado anteriormente
aparece el Modelo de interlocucin.
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LAS RELACIONES EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA
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DE CAPACITACIN
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Un
modelo de
comunicacin que trata a
ambos interlocutores como
sujetos incrementa la eficiencia
de los procesos de produccin,
procesamiento, conservacin y
reproduccin de mensajes destinados
a compartir el nico insumo que
crece con el uso: el saber. Insumo
sin el cual los dems insumos
sern mal utilizados,
desperdiciados o, incluso,
contraproducentes.
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1
La
red de
comunicacin activa y
complementa las
competencias profesionales y
personales de todos los actores
que intervienen en ella, a
vincularlos, dinamizarlos y
hacerlos partcipes de los
cambios que
ocurren.
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DE CAPACITACIN
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Desde el modelo de comunicacin propuesto, se considera que los pilares de la
comunicacin seran cinco:
Estos pilares son vlidos tanto para una Institucin Educativa como para una red.
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LAS RELACIONES EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA
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DE CAPACITACIN
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Lee el siguiente texto:
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LAS RELACIONES EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA
1
El
rumor no siempre
es raro o daino para la
Institucin Educativa. Por el
contrario, est en la naturaleza
social de las personas que intentan
incrementar sus comunicaciones, s
nos debe llamar la atencin por el
lugar que ocupa el rumor en la
Institucin. El problema se da
cuando est guarda mayor
confianza que las
comunicaciones
oficiales.
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DE CAPACITACIN
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La cultura es el conjunto de saberes, Las costumbres, que van junto con las
costumbres, creencias, normas y ceremonias y rituales, sealan pautas
valores que comparten los integrantes a seguir, determinando el cundo y el
de una comunidad u organizacin. Se cmo de los acontecimientos. Estos
encuentra en ella fuerzas intrnsecas sucesos tienen que ver con los ciclos y
que las define dndole identidad y fenmenos de la naturaleza, a las que
sentimiento de pertenencia. el hombre le ha puesto su cuota de
imaginacin, y como estos se repiten
Los saberes como componentes de la tambin el hombre le ha dado el
cultura son conocimientos respecto a espacio y tiempo. Por ejemplo,
si mismo y al entorno, cuyo nivel va costumbres como los carnavales y los
desde lo ms concreto hasta la cumpleaos; o los ritos ante el
cristalizacin y demostracin de su noviazgo, los funerales, etc.
identidad. Por ejemplo, al observar
ciertos males cutneos, los mdicos Las creencias, son sistemas de
de pocas remotas, sospechaban que pensamiento que fcilmente se
un tipo de vida muy pequea o confunden con los saberes, pero la
microscpica seria la responsable; sin diferencia lmite radica en que los
embargo, para otros observadores, el saberes se refieren a hechos,
mismo mal tendra otras causas acontecimientos, eventos y
atribuidas a la brujera, a castigos fenmenos, definibles y susceptibles
divinos o suponer que eran pruebas de demostrarse. En cambio, las
divinas para conocer la fe de las creencias se refieren a lo mismo pero
personas. Ambas opiniones tenan sus su abordaje es el argumento, no tienen
seguidores; sin embargo, despus de que definir ni encontrar una relacin
muchos aos de trabajo, los fsicos causal, solo se afirma buscando la
descubrieron la forma, unos potentes verdad absoluta, donde la fe es su
lentes para ingresar al mundo soporte. Entonces, por qu subsisten,
microscpico y a partir de entonces las incluso en las comunidades tcnicas y
afirmaciones de los primero mdicos cientficamente ms avanzadas?, una
encontraron sustento emprico, de las respuestas es que, sirve para
siempre haban tenido razn, pero la llenar los vacos de los saberes que
falta de elementos que verifiquen su an no lo han conseguido, de modo
afirmacin era considerado por los que llenan los espacios existenciales
dems como meras opiniones. dando consuelo y resignacin.
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Las normas, fueron desarrolladas, honestidad sea ms importante que la
inventadas por el hombre para organizar libertad.
las actividades dentro de las
comunidades desde las ms simples a Luego de esta revisin panormica de la
las ms complejas. Fijan las funciones, cultura y sus componentes veamos el
los roles, los derechos y los deberes. Clima Organizacional, por definicin lo
Establece lo que debe premiarse y lo vamos a entender como la percepcin
que debe sancionarse. As, el hombre ha que tienen los miembros de la
pretendido evitar la descomposicin organizacin respecto de ella,
social, sin embargo, ha cado en su hacindola diferente de otras.
propia trampa, cuando se plantean
normas perversas. Esto significa que toda organizacin sea
de servicio, produccin o
Los valores son metaconceptos, pues se comercializacin tiene su cultura,
definen en s mismos. Sabemos lo que manteniendo los componentes
es justicia, la entendemos sabemos que revisados arriba. Por consiguiente la
es algo bueno en el sentido de positivo gestin de la poltica de la organizacin
para las personas, pero qu es la debe estar orientada a la relevancia que
justicia? o tal vez qu es la libertad?, se dar a tales componentes y la forma
qu es la honradez?, en fin podemos de implementacin expresados
citar ms valores, y cada vez que comnmente en los lemas que les da
queramos definirlos nos encontraremos caractersticas de peculiaridad.
que no llegan a satisfacer lo que
nosotros mismos entendemos por ellos. En suma, vemos que el Clima
Con los valores pasa algo parecido a lo Organizacional no es esttico sino
que San Agustn responda cuando le dinmico, ya que los que trabajan en
preguntaban qu es el tiempo? l una organizacin no son entes pasivos
deca, yo s lo que es, pero todo es que sino activamente adaptativos,
me pregunten para ya no saberlo. buscando en cada momento como su
Los valores no son susceptibles de saber, sus costumbres, creencias,
ensearse acadmicamente, la normas y valores se asimilan a la
enseanza ocurre en la escuela de la organizacin. En tal sentido, partimos
vida misma, donde nuestra prctica del supuesto que el reclutado tiene la
directa y los resultados que obtengamos mejor disposicin para incorporase y
se encargarn de priorizar ciertos estar lo suficientemente motivado, pero
valores, sin negar ni desconocer a los deber encontrar que sus competencias
dems; solo que en ciertos momentos y habilidades resulten compatibles con
unos son menos importantes que otros, las expectativas que requiera el cargo.
y a veces esta percepcin nos puede As en la medida que el nuevo
llevar a la afirmacin que hay crisis de trabajador descubra que la gestin de la
valores. En realidad no hay tal crisis, lo organizacin a la que se incorpor es a
que ocurre es que no en todas las fin con su idiosincrasia, desarrollar un
pocas ni momentos sociales son igual fuerte sentimiento de pertenencia o
de importantes. Por ejemplo durante la identificacin con ella, asegurando que
esclavitud la libertad tendr mayor el trnsito entre los diferentes agentes
importancia que la honestidad, pero en de la organizacin resulte atractiva y
pocas de bienestar posiblemente la comprometida.
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DE CAPACITACIN
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Para identificar los componentes del clima organizacional podramos trabajar con
los componentes culturales descritos en la unidad anterior. Sin embargo,
numerosas investigaciones, como las realizadas por Robbins, Locke, Litwin y
Stringer, presentan diferentes factores de anlisis orientados a las percepciones
que tienen los trabajadores de la organizacin.
1. ESTRUCTURA 3. RECOMPENSA
Representa la percepcin que Corresponde a la percepcin de
tiene los miembros de la los miembros sobre la adecuacin
organizacin acerca de la cantidad de la recompensa recibida por el
de reglas, procedimientos, trabajo bien hecho. Es la medida
trmites y otras limitaciones a que en que la organizacin utiliza los
se ven enfrentados en el premios y los castigos.
desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia 4. DESAFIO
versus el nfasis puesto en un Corresponde al sentimiento que
ambiente de trabajo libre, informal tienen los miembros de la
e inestructurado. organizacin acerca de los retos
que impone el trabajo. La medida
en que la organizacin promueve
2. RESPONSABILIDAD la aceptacin de riesgos
Es el sentimiento de los miembros calculados a fin de lograr los
de la organizacin acerca de su objetivos propuestos.
autonoma en la toma de
decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la 5. RELACIONES
supervisin que reciben es de tipo Es la percepcin por parte de los
general y no limitada; es decir, el miembros de la institucin acerca
sentimiento de ser su propio jefe y de la existencia de un ambiente de
no tener doble chequeo en el trabajo grato y de buenas
trabajo. relaciones sociales, tanto entre
pares como entre jefes y
subordinados.
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6. COOPERACIN 8. CONFLICTOS
Es el sentimiento de los miembros Es el sentimiento de los miembros
de la empresa sobre la existencia de la organizacin, tanto pares
de un espritu de ayuda de parte como superiores para aceptar las
de los directivos y de otros opiniones discrepantes y no temer
empleados del grupo. nfasis enfrentar y solucionar los
puesto en el apoyo mutuo, tanto problemas tan pronto surjan.
de niveles superiores como
inferiores. 9. IDENTIDAD
Es el sentimiento de pertenencia a
7. ESTNDARES la organizacin como elemento
Es la percepcin de los miembros importante y valioso dentro del
acerca de la importancia que pone grupo de trabajo. En general, la
la organizacin sobre las normas sensacin de compartir los
de rendimiento. objetivos personales con los de la
organizacin.
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Desde esta ptica encontramos que el clima organizacional cumple las siguientes
funciones:
Nombre de la Descripcin
funcin-objetivo
1. Vinculacin Lograr que; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se
comprometa.
2. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados,
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se
reestructuren hasta volverse tiles.
3. Espritu Desarrollar el espritu de trabajo, donde los miembros sientan que sus
necesidades sociales son atendidas y al mismo tiempo disfrutan del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad Conseguir que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente est
asociada a la realizacin de la tarea.
10. Responsabilidad Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones. Cuando se tiene una labor que hacer, saber
en que consiste su trabajo.
11. Recompensa Desarrollar el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; de modo que se percibe en la organizacin en cuanto a equidad en las
polticas de paga y promocin.
14. Apoyo Mantener la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
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14. Apoyo Mantener la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
16. Conflicto Fomentar el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
18. Conflicto e Reducir al mnimo el grado en que las polticas, procedimientos, normas de
inconsecuencia ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
20. Adecuacin de Mantener el grado en que los planes se perciben como adecuados para lograr
la Planeacin los objetivos del trabajo.
22. Tolerancia a los Mantener el comportamiento en que los errores se tratan en una forma de
errores apoyo y de aprendizaje, ms que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
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Hasta aqu hemos visto que el clima administrativos, con todos y cada uno
organizacional como percepcin de la de los miembros de la organizacin.
organizacin, con sus factores
individuales y colectivos; as como los De all que bien vale la pena la
componentes de la organizacin, importancia de dedicarle tiempo y
constituyen el cimiento que da soporte esfuerzo. A continuacin veremos el
al desarrollo sostenible de la esquema bsico para elaborar un
organizacin cuya produccin es la proyecto de accin operativa orientada
consecuencia de la interaccin al diagnstico del clima y la forma
equilibrada entre los agentes cmo abordar la solucin pertinente.
a. Ttulo
Objetivo general
b. Objetivos
Objetivo especfico
c. Justificacin
Destinatario
Mtodo
Seleccin de instrumentos
d. Metodologa
Tcnica de recoleccin de datos
Tcnica de anlisis de datos
Anlisis cualitativo de los resultados
e. Viabilidad
Recursos humanos
f. Presupuesto Recursos materiales
g. Cronograma
Los objetivos son enunciados que nos dicen lo que tenemos que hacer. Cuando son
generales nos dicen el propsito; cuando son especficos - operacionales deben
decirnos el procedimiento o la forma como lo alcanzaremos; y los especficos -
terminales nos dirn a dnde o en qu vamos a arribar.
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Ejemplo de objetivo general:
Otro ejemplo:
El primer objetivo esta orientado a identificar las demandas por tanto esta dirigido al
diagnstico, en tanto que el segundo est basado en el primero y solo despus de ello
ser posible el abordaje remedial.
Como se puede ver el objetivo general nos dice el propsito, los especficos
operacionales nos dicen como se va a ejecutar para conseguir su logro.
Ahora s, una vez redactado los objetivos sabemos que nuestro propsito consiste en
diagnosticar las demandas de capacitacin acadmica y sociofamiliar as como
desarrollar programas remediales en base a ello el titulo del proyecto ser:
CRONOGRAMA
Se recomienda elaborar una tabla que especifique la accin, mes semana y duracin por accin,
ejemplo:
NOVIEMBRE
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Conflicto es el estado de indecisin que vive la persona, ante situaciones que le generan
minimamente dos vas de solucin ante una determinada situacin, con la peculiaridad que
slo una de ellas puede tener mayor consistencia.
Otras veces el conflicto define la situacin donde queremos evitar dos conductas, pero
necesariamente tendremos que optar por una.
EVITACIN-EVITACIN, en este conflicto hay dos opciones, las dos son feas para nosotros
pero, tenemos que optar por una; ejemplo, en casos necesarios, o se toma un purgante o le
ponen un enema, o se queda con hambre o come el platillo que no le agrada.
Recuperando la informacin hasta ahora discutida podemos distinguir que en los conflictos
hay dos componentes, el primero es el subyacente a la conductas que es de carcter natural
y corresponde a la emocin, y el segundo componente son los disparadores o los
indicadores de la conducta conflictiva, que en el comn de los casos son aprendidos.
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Por ejemplo el cine o el teatro en un de conflicto. Luego lo alimenta y
inicio son neutrales, no generan resuelve a mantener viva la
reaccin emocional, pero la esperanza de resolverlo siempre con
experiencia con ellos, se habrn el apoyo de todos.
conectado a otros estmulos que s
producan emociones placenteras. Este proceso organizacional descrito
funciona tambin en lo ntimo en lo
Suele suceder que en la medida que personal, cuando es uno mismo quien
aprendamos que el conflicto nos busca un motivo para sentirse mal, y
puede generar ganancias hacer sentir mal, al otro para buscar
secundarias, corremos el riesgo de luego la forma de solucionarlo y
utilizarlo como herramienta. Por encontrar la tranquilidad y el consuelo
ejemplo cuando decimos de alguien de ser un efectivo negociador, sin
no le hagamos renegar que le puede reparar que fue l mismo quien lo
subir la presin y morirse, Qu est gener, con la complicidad de un ser
ocurriendo?, pues aquella persona prximo.
con sus reacciones autonmicas ante
estados de clera, ha descubierto que Al parecer, vivir en armona, en paz,
puede manipularnos con sus en apoyo solidario, es un deseo
somatizaciones. Otros casos se dan posible de alcanzar, pero que el
cuando las personas quienes nos mismo individuo renuncia a ello cada
gratifican de forma diferente, utilizan momento de su vida. Desde esta
una situacin conflictiva, para que se perspectiva no podemos esperar que
inviertan los roles y seamos ahora no existan conflictos, estos estn,
nosotros quienes le gratifiquemos. ahora pensemos cuanto de nuestra
cuota hemos puesto en el presente
conflicto, somos o no parte, cuando se
En s el conflicto es para el hombre otra resuelva, cuanto tiempo pasaremos
herramienta de control de la conducta, hasta alimentar o construir uno nuevo.
que la utilizamos en nuestras Si no podemos evitar que ocurran los
relaciones personales y que las vamos conflictos hagamos algo interesante
orquestando basndonos en las con ellos, que nos sirvan para crecer,
aproximaciones que se encuentran y esto ocurrir cuando la solucin de
distribuidas en el grupo o entre los un conflicto se traduce en un
miembros de una organizacin. Por producto, sobre el cual generaremos
ello, se tiene en cuenta para hacerlo una nueva necesidad, hacia un nuevo
notorio, formar alianzas y hacer fuerza producto, pero buscando que cada
o presin a fin de obtener ciertos causa sea sustentable y que los
beneficios. productos resulten sostenibles;
tenemos una vida adulta y no
Los conflictivos, jams se resuelven. neurtica, donde echamos la culpa a
De all que el hombre encuentra una los dems, al sistema y a todo lo
solucin y a su vez una nueva causa genrico.
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Identifiquen en el grupo 6 componentes de nuestra institucin que nos genera
conflicto de aproximacin evitacin.
En lneas generales un problema es otro grupo de variables no son
cualquier situacin que surge como una observadas directamente sino que se
interrogante y cuya importancia que infieren a partir de las formas de cmo
puede ser circunstancial demanda el sujeto o grupo ha resuelto el
prestarle atencin para encontrar la problema (variables intervinientes o
solucin ms conveniente. mediadoras).
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Es lo mismo un problema que un conflicto?
NO, un conflicto es un estado como ya lo hemos definido que podemos usar a voluntad y que se
convierten en medios para consecuencias negativas o positivas, en tanto que el problema son
situaciones que demandan solucin para encontrar una respuesta categrica an cuando esta
sea absoluta. El conflicto adems acta como un impulsor asociado a la motivacin cuya
percepcin de carencia puede incrementarlo mientras que el problema puede estar latente por
mucho tiempo sin que lleve al sujeto impulsivamente a la solucin.
La entrevista:
Es la comunicacin entre dos personas utilizando
como medio el lenguaje hablado, en educacin la
entrevista se utiliza, tanto en los exmenes orales,
como tambin si se quiere levantar informacin para
una investigacin, se clasifica en entrevistas
estructuradas y no estructuradas.
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A. Conoce usted lo qu es un conflicto?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
B. Qu opina de ellos?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
C. Cre usted necesario su uso?
_________________________________________________________
D. Por qu?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
E. Cre usted que las Instituciones Educativas deben implementar polticas
muy agresivas para reducir el impacto negativo de los conflictos?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
F. Si hubiera convocatoria por barrios usted aceptara participar en un
programa que estimule el conflicto?_______________________________
H. ...........................................
Las transiciones son recursos que utiliza el entrevistador para hacer que el
entrevistado regrese al tema.
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Antes de analizar las etapas, veamos primero estos elementos de la negociacin:
El nivel de compromiso
La negociacin, adems de ser un reafirmar las diferencias. Puede no
proceso voluntario, ha de ser un proceso encontrarse la salida ptima, o incluso
esperanzador. Si las partes acuden a fracasar, pero en la actitud inicial debe
negociar es, en ltima instancia, porque existir un cierto convencimiento de que se
saben que no hacerlo sera peor y no se va a buscar un camino alternativo, y si las
permiten continuar como estn. La partes estn abiertas al acercamiento y a
negociacin es siempre una apuesta, con dar un mnimo de confianza al esfuerzo
ms o menos riesgo, pero una apuesta que realizar la otra parte, ser mucho
para mejorar la comunicacin entre las ms fcil llegar a una solucin conjunta
partes, no para empeorarla o para aceptable.
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La conducta de los actores
La negociacin es un proceso que que provocar la desesperacin del
avanza a medida que en l mismo se contrincante, atemorizarlo u ofenderlo
genera respeto y confianza, y se abren innecesariamente, porque su reaccin
expectativas positivas entre las partes. puede llevarle a la ruptura de las
Aunque un tercero puede alentar ambas negociaciones y a adoptar
posiciones, son las mismas partes las posteriormente una actitud agresiva.
que debern hacer el esfuerzo para Moore, por su parte, nos recuerda la
transmitirse mensajes positivos, clarificar existencia de una serie de problemas que
el aspecto dudoso y mal entendido, suelen crear una dinmica psicolgica
disminuir las malas percepciones y sacar negativa en las negociaciones, y que hay
a la luz diferencias latentes que podran que evitar: las emociones intensas, las
entorpecer el proceso. La estructura de percepciones errneas o los estereotipos
las actitudes es por tanto fundamental, ya esgrimidos por una o ms partes, los
que da cuenta de las actividades problemas relacionados con la
recprocas de quienes negocian y de su legitimidad, la falta de confianza y la mala
forma de relacionarse. No hay nada peor comunicacin.
Como ha sealado Moore, la negociacin est compuesta por una serie de actividades
complejas o movimientos que la gente fomenta para resolver sus diferencias y solucionar
el conflicto. Los resultados de los actos alternativos son evaluados de acuerdo con su
relacin con los siguientes factores: los movimientos de las restantes partes, las normas de
conducta, los estilos, su capacidad de percepcin y su habilidad, sus necesidades y
preferencias, su determinacin, cunta informacin posee el negociador acerca del
conflicto, sus atributos personales y los recursos disponibles.
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La deteccin y el control del conflicto el grupo, y en trabajo de equipo
debe permitirnos la identificacin de enfrentar el problema para llegar a la
los factores que actan como factores solucin antes que gane terreno y se
para reacciones emocionales que tenga que apelar a mediaciones, a
coadyuvan el conflicto la continuacin analizaremos seis
recomendacin bsica radica en principios bsicos para disear un
prestar siempre atencin an a lo que sistema de resolucin de conflictos, y
parece intrascendente, para que de una forma u otra ya hemos ido
jerarquizar la ubicacin que tiene para mencionando:
Realizar consultas.
En gran parte de los procesos negociadores en cierta forma, y con la ayuda de los
resulta imprescindible la figura de un participantes, trata de aislar temporalmente
intermediario, normalmente una persona o los problemas en disputa con objeto de
una organizacin, que es aceptada por encontrar opciones, considerar alternativas
todas las partes y que acta de forma y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a
imparcial y neutra, y que les que ayuda a sus necesidades. Est ms relacionada
superar sus diferencias y a encontrar los con el presente y el futuro que con el
suficientes puntos en comn o nuevas pasado, y est ms orientada hacia la
perspectivas que permitan avanzar hacia la forma en que las partes pueden resolver el
consecucin de compromisos y acuerdos conflicto y crear un plan, que a las historias
satisfactorios. La mediacin, por tanto, es personales. La mediacin interviene ms
una extensin del proceso negociador que sobre las conductas de los actores que
busca una cooperacin entre las partes sobre la estructura del conflicto, ya que los
para obtener, en la medida de lo posible, un cambios en la estructura dependen ms de
resultado donde todos ganan y nadie actuaciones polticas, econmicas y
pierde, y lo hace mediante unas tcnicas sociales que se escapan del proceso
que permiten abrir el proceso a nuevos negociador. No obstante, los cambios
planteamientos, a nuevas formas de psicolgicos y conductuales que logra la
encarar los temas, con la activa mediacin puede capacitar a los actores a
participacin de las partes. La mediacin es abordar mejor el tratamiento estructural del
normalmente un proceso a corto plazo que, conflicto.
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CUESTIONARIO DE AUTOCONCEPTO PARA LA DETECCCION Y
CONTROL DE CONFLICTOS.
Por: LAVP-2006
Datos Generales:
Apellidos y Nombres: (opcional) _______________________________________________
Ocupacin Actual: __________________ Cargo que desempea_____________________
Edad: _________Sexo: ____________ Estado Civil: ______________________________
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrar dos enunciados en cada lado de la escala para que usted le
atentamente y con su primera IMPRESIN conteste escribiendo una X encima del nmero del
recuadro que mejor Describa a su respuesta. ES IMPORTANTE SEALAR QUE NO HAY
RESPUESTAS BUENES NI MALAS, solo interesa su primera IMPRESIN, ello le servir a
usted para conocer la forma como aborda la vida, principalmente en situaciones conflictivas.
1.
Me cuesta darme cuenta Con claridad descubro las
lo que ha causado este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 causas del conflicto.
conflicto.
2.
Soy malo para darme Con prontitud descubro las
cuenta cuando un 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 intensiones encubiertas de
contrincante trama algo. mis contrincantes.
3.
Suelo complicar las Soy sutil para atenuar las
cosas acentuando las 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 discrepancias.
discrepancias.
4.
Soy bueno para Soy bueno para conciliar
profundizar las 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 intereses.
contradicciones.
5.
Las polticas de estado El conservadurismo del
dificultan las soluciones estado puede modificar su
sostenibles. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 poltica dndoles
propuestas slidas.
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DE CAPACITACIN
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6.
Tengo habilidad para Puedo persuadir hacia la
evitar la consolidacin de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 aceptacin de valores
valores comunes. comunes.
7.
Soy bueno para enredar S i m p l i f i c o l o s
los procedimientos y procedimientos con la
conducir las cosas hacia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 claridad del caso a fin de
donde quiero. encontrar la solucin
comn.
8.
Ante situaciones Ante un conflicto busco la
estresantes sin querer le forma de reducir sus
hecho ms lea al 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 efectos nocivos.
fuego.
9.
Uso las secuelas que me Evito que las ganancias
dejan mis conflictos para secundarias de un
ganancias personales. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 conflicto me resulten
atractivas.
10.
Ante un conflicto consigo Asumo la responsabilidad
que otros los solucionen de un conflicto buscando
pues eso me hace sentir 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 con otros la solucin ms
bien. efectiva.
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La satisfaccin laboral ha sido propio trabajo y las individuales de
ampliamente estudiado desde que cada trabajador condicionarn la
Hoppock en 1935, abarcando amplios respuesta afectiva de ste hacia
grupos de poblacin, desarrollara los diferentes aspectos del trabajo.
primeros estudios sobre esta
temtica.
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La Emotividad, factor que se La satisfaccin laboral ha sido
desarrolla sobre la constitucin del estudiada en relacin con diferentes
sistema nervioso autnomo, implica variables en un intento de encontrar
la facilidad o la resistencia para el relaciones entre ellas.
aprendizaje de conductas fbicas, As diferentes estudios han hallado
aversivas. las siguientes correlaciones entre
satisfaccin laboral:
La Actividad, basado sobre la
configuracin de la corteza cerebral Buen estado de nimo general
en cuanto implica la facilidad o la y actitudes positivas en la vida
resistencia para pasar del laboral y privada,
pensamiento a la accin, cuando la
persona es activa le resulta fcil Salud fsica y psquica. La
plasmar sus pensamiento en insatisfaccin laboral
productos observables, lo contrario correlaciona con alteraciones
cuando la persona no es activa, psicosomticas diversas,
entonces predominan los estrs.
pensamientos disminuyendo la
concrecin. Satisfaccin y nivel de
redimiento laboral. Se han
encontrado correlaciones
La Resonancia , implica la
entre insatisfaccin y
tolerancia a la frustracin, a las
absentismo, rotacin,
ofensas y al incono. Cuando se es
retrasos...
primario no interesa, cuando se es
secundario se toma muy a pecho y se
recuerda a menudo, costando mucho
olvidarlo; estas personas son al
mismo tiempo panificadoras si es muy
alto toman el mnimo de detalles muy
en serio. En cambio, los primarios son
ms del momento de la aventura.
48
Tabla 2: ESCALA DE SATISFACCIN
(Traduc. de "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall)
Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas que
pudieran ser fcilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su
formacin. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones en
trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido, se conform la escala con los
quince tems finales.
Esta escala puede ser aplicada neutralidad que no favorezca los sesgos
colectivamente para obtener mayor en las respuestas. A modo de
informacin sobre el nivel de satisfaccin orientacin, se propone la siguiente
laboral que tienen los trabajadores. formulacin:
50
CONCEPTUALIZACIN Y DINMICA DE LA SATISFACCIN LABORAL
4
A continuacin se indican algunos datos de las escalas obtenidos por los autores.
52
CONCEPTUALIZACIN Y DINMICA DE LA SATISFACCIN LABORAL
4
Datos Generales:
Apellidos y Nombres: ________________________________________________________
Ocupacin Actual: __________________ Cargo que desempea:_____________________
Edad: _________Sexo: ____________ Estado Civil: ______________________________
Motivo de la aplicacin:______________________________________________________
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrara nueve escalas con enunciados polarizados en cada extremo, para
que usted marque con una X sobre el nmero que expresa el grado en que desde su punto de
vista estan las cosas ahora en su centro laboral.
1.
El apego a las normas Las normas son las
dificultan el desarrollo del 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suficientes impulsan a
trabajo. desarrollar el trabajo.
2.
La supervisin de mi La supervisin es general
trabajo me dificulta tomar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 me siento jefe de lo que
decisiones propias. hago.
3.
En mi trabajo se descuida Veo equidad entre el
reconocer el trabajo bien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 premio y el reconocimiento
hecho. al buen trabajo.
4.
Mis jefes controlan los Asumo los riesgos de mi
riesgos, no siento los trabajo a manera de retos
desafos de mi trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 para lograr los objetivos
propuestos.
5.
El ambiente de mi trabajo Mis jefes compaeros y
se caracteriza por la s u b o r d i n a d o s ,
formalidad en la relacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 mantenemos relaciones
con mis compaeros cordiales en un ambiente
jefes y subordinados. de camaradera.
54
CONCEPTUALIZACIN Y DINMICA DE LA SATISFACCIN LABORAL
4
6.
Mis jefes, como mis El apoyo mutuo con mis
compaeros y mis jefes, compaeros y
subordinados hacen lo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 subordinados genera un
suyo evitando el apoyo espritu de ayuda.
mutuo.
7.
En mi trabajo los jefes Es claro el nfasis que
descuidan la cautela de pone mi organizacin
las normas de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 sobre las normas de
rendimiento. rendimiento.
8.
Mis jefes y compaeros, En mi trabajo se aceptan
evitan las opiniones las ideas discrepantes
discrepantes, pareciera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 enfrentando y buscando la
que temen enfrentar solucin tan pronto como
problemas. surja un problema.
9.
En mi trabajo, casi no se La sensacin de compartir
siente la sensacin de los objetivos personales
compartir los objetivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 con los de la organizacin,
personales con los de la me hace sentir que soy
organizacin. importante en ella.
FORMATO 1 DE TABULACION
ESCALA S S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PRO TOTAL PRO
SUJ DAM PRO VAR
Datos Generales:
Apellidos y Nombres: _______________________________________________________
Ocupacin Actual: __________________ Cargo que desempea:_____________________
Edad: _________Sexo: ____________ Estado Civil: ______________________________
Motivo de la aplicacin:______________________________________________________
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrara quince itemes referente a su centro laboral para que usted conteste
escribiendo una X debajo del nmero que mejor describa su respuesta ahora, no hay
respuestas buenas ni malas, solo interesa su respuesta franca y sincera.
1 2 3 4 5 6 7
1. Condiciones fsicas del
trabajo.
5. Tu superior inmediato.
6. Responsabilidad que se te ha
asignado.
7. Tu salario.
56
4
Muy Moderad. Ni satisf. Moderad. Muy
insatisfecho Insatisfecho Insatisf. Ni insatisf. Satisfecho
Satisfecho satisfecho
1 2 3 4 5 6 7
10. T u s p o s i b i l i d a d e s de
promocionar.
FORMATO 2
SUJ S S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PRO TOTAL PRO
ITEM DAM PRO VAR
1.Extrnseco
2.Intrnseco
3.Extrnseco
4.Intrnseco
5.Extrnseco
6.Intrnseco
7.Extrnseco
8.Intrnseco
9.Extrnseco
10.Intrnseco
11.Extrnseco
12.Intrnseco
13.Extrnseco
14.Intrnseco
15.Extrnseco
?
Antes de dar una definicin de la en la conducta humana. A diario se
tica profesional, definamos que enjuicia un acto y se afirma que es
entendemos por tica. La palabra o no es tico, o sea bueno o malo,
tica proviene del griego ethos, si este acto est a favor o en contra
q u e s i g n i f i c a c a r c t e r, de la naturaleza y dignidad del ser
temperamento, hbito, modo de humano.
ser. Por su definicin etimolgica,
la tica es una teora de hbitos y
costumbres. Comprende, ante Con la tica se nos ilustra acerca
todo, las disposiciones del hombre del porqu de la conducta moral
en la vida, su carcter, sus estudiando los problemas que se
costumbres. Como disciplina suscitan en todos nuestros actos
filosfica, tiene como objeto de de la vida cotidiana: trabajo,
estudio el comportamiento moral escuela, familia, etc.
de las personas, desde la
conciencia moral hasta nuestros En el trabajo hay algo ms que la
juicios y valores morales. eficiencia. Se trata de un factor que
lo hace posible y se es de
Otro acercamiento a la tica es el carcter tico, el cual funciona
que asocia el conocimiento de lo como razn de ser de una genuina
que est bien y de lo que est mal eficiencia en el quehacer de la
profesin.
58
?
La tica profesional define la lealtad responsabilidad, honestidad
que todo profesional le debe a su intelectual y prctica (relativa a lo que
trabajo, profesin, institucin y sabemos y a lo que hacemos).
compaeros de labor.
60
Debemos recordar que un profesional renuncia a sus intereses
personales, cualesquiera que estos sean, para ponerse al servicio de los
intereses de su profesin, cuyo fundamento tico, al estar asentado en la
dignidad humana, impide tomar al ser humano como un medio.
Competencia
Exige que la persona tenga los conocimientos, destrezas y
actitudes para prestar un servicio educativo.
Servicio al cliente
La actividad profesional slo es buena si se pone al
servicio de la comunidad educativa.
Solidaridad
Se establecen relaciones de respeto y colaboracin entre
los miembros de la Institucin Educativa.
Valores individuales:
La actitud, experiencias y conocimientos del individuo y de la cultura
en que se encuentra le ayudar a determinar qu es lo correcto o
incorrecto de una accin.
Normas de convivencia:
Dirige el comportamiento tico del empleado, sin que ello implique la
eliminacin total de los problemas ticos.
62
En las relaciones cotidianas surgen constantemente problemas cuya solucin no
slo afecta a la persona que los crea, sino tambin a otra u otras que sufrirn las
consecuencias. Algunas o muchas de estas consecuencias estaran
relacionadas con las siguientes dificultades en las relaciones interpersonales:
Honestidad:
Aprender a conocer las propias debilidades y limitaciones para tratar
de superarlas, solicitando el consejo de los compaeros de mayor
experiencia.
Integridad:
Defender las propias creencias y valores, rechazando la hipocresa y la
inescrupulosidad, sin adoptar ni defender la filosofa de que el fin
justifica los medios, la misma que deja de lado los principios.
Compromiso:
Mantener las promesas y cumplir con las obligaciones, sin justificar un
incumplimiento o rehuir una responsabilidad.
Lealtad:
Actuar honesta y sinceramente al ofrecer apoyo, especialmente en la
adversidad, as como rechazar las influencias indebidas y conflictos de
inters.
Ecuanimidad:
Ser imparcial, justo y ofrecer trato igual a los dems. Al mismo tiempo,
mantener la mente abierta, aceptar los cambios y admitir los errores
cuando, se ha equivocado.
64
Dedicacin:
Estar dispuesto a entregarse sin condicin al cumplimiento del deber
para con los dems con atencin, cortesa y servicio.
Respeto:
A la dignidad humana, a la intimidad y a la libre eleccin.
Responsabilidad ciudadana:
Respetar, obedecer las leyes y tener conciencia social.
Excelencia:
Ser diligentes, emprendedores y estar bien preparado para ejercer la
labor con responsabilidad y eficacia.
Ejemplo:
Ser modelo de honestidad y moral tica al asumir responsabilidades y
al defender la verdad.
Conducta intachable:
La confianza de otros descansa en el ejemplo de conducta tica
irreprochable.
La vida cambia mucho. Hay momentos en que se pasa bien, se tiene dinero,
empleo o no se tiene. Pero la satisfaccin de hacer bien lo que uno hace se
convertir en una permanente fuerza interior para vivir y tolerar las dificultades.
Proporciona sensibilidad, paz y tranquilidad para disfrutar de lo que somos y
hacemos.
Ser
profesionista o
tener profesin es diferente
de ser profesional.
El primero implica mantener un
compromiso con determinado saber
terico-prctico y con los dems. El
compromiso con los dems es de carcter
social y se puede cumplir con el servicio social
que ofrece la profesin. El segundo, el ser
profesional, no slo tiene que ver con
habilidades, conocimientos o estudios
realizados, sino con una peculiar forma de
responsabilidad, mantener un
compromiso ms fuerte y firme con
lo que se hace, con la manera
en que se hace.
La tica
profesional consiste
en hacer bien lo que se
hace. No se consigue o
sostiene con ttulos y
grados acadmicos,
sino con una forma
de ser.
66
Lea con mucha atencin el siguiente caso:
Como Director de una institucin educativa, le toca mediar en los conflictos de los
alumnos, los cuales, obviamente tienen un matiz distinto al de las personas
mayores. Los alumnos son la pieza angular de la comunidad educativa y sus
relaciones deben ser el reflejo del buen clima institucional que vive la organizacin.
Para mediar en sus conflictos debe desarrollar habilidades especiales.
SOBRE EL MOMENTO:
Hay suficiente tiempo para arreglar las cosas?
Las partes estn calmadas para arreglar el conflicto?
Debemos esperar otro momento, otro da, otra semana?
SOBRE EL LUGAR:
Debemos resolver los problemas delante de todo el grupo?
Debemos hacerla con la familia del alumno?
Debemos hacerlo en privado?
Se va a beneficiar el grupo con el uso de una tcnica, pero vamos a poner a
las partes en vergenza?
SOBRE MI ACTITUD:
He dado oportunidad de ofrecer soluciones a las partes o an me cuesta
mucho ceder mi poder y doy sermones sobre el buen comportamiento?
Cul es mi tono de voz, gestos, lenguaje corporal?
Es mi actitud paternalista?
Tengo fe y confianza de que los alumnos pueden liberarse de la violencia?
68
Veamos:
Un director de escuela debe cuidar de que su escuela est limpia, que haya el
material necesario y que los profesores cobren cada fin de mes". Recuerdo esta
frase voluntariamente provocativa y simplificadora dicha por un buen director, que
haca mucho ms que eso, hace muchos, muchos aos. Hoy resulta del todo
incomprensible.
70
El Instituto Peruano de Resolucin de Conflictos, Negociacin y Mediacin
(IPRECON) nos alcanza un instrumento valioso para el anlisis de conflictos; este
instrumento es conocido como el mapa o mapeo de los conflictos. Hemos
reproducido para Usted una exposicin de los pasos de este mapeo.
ANLISIS DE CONFLICTOS
A. Partes Primarias: partes cuyos objetivos son, o son percibidos por ellos
mismos como, incompatibles y que interactan directamente en la
bsqueda de sus respectivos objetivos. Donde las partes en conflicto son
organizaciones o grupos, debe sealarse aquellas unidades
pertenecientes al grupo (sub-grupo) que difieren en su grado de
participacin y compromiso en el conflicto.
III. Sntomas.
A. Basado en hechos: desacuerdo sobre lo que es, debido a cmo las partes
perciben lo que es (la realidad). Los principales generadores del conflicto
son el juicio y las percepciones.
72
Generalmente una de estas fuentes ser la predominante. No es solo positivo
determinar de esta manera los asuntos sino identificar las disparidades
significantes en cuanto a percepcin, valores e intereses que motivan a cada
parte.
En este punto, usted deber sealar cules son los asuntos en conflicto segn
la definicin de cada una de las partes e incluso la definicin de los asuntos
segn terceros. Es frecuente que estas definiciones no sean coincidentes. Al
cumplir con el anlisis del conflicto decida usted si prefiere trabajar con las
definiciones de las partes o de los terceros. Una segunda opcin es que trabaje
con ambas pero manteniendo el anlisis separadamente.
V. Relaciones de Poder.
Determine usted cules son las relaciones de poder entre las partes primarias y
las relaciones de poder entre stas con las partes secundarias. Incluya no slo
los factores militares, sino econmicos, sociales, polticos, personales, etc.
(Por ejemplo, relaciones simtricas o asimtricas, tipo de liderazgo, potencial
en favor de coaliciones en cada parte, etc.).
VI. Dinmica.
El conflicto social tiene una dinmica comn aunque no siempre predecible que
si es debidamente reconocida puede ayudar a un interventor a encontrar la
forma de resolver el conflicto. La funcin del interventor es de revertir algunas
de estas manifestaciones y convertir el conflicto en una dinmica de regulacin
o resolucin. Ellos incluyen:
74
VIII. Propuestas de solucin al conflicto:
Adaptado de:
WEHR, PAUL. Conflict Regulation, Westview, CO, 1979, pp. 18-22.
PCRP. University of Uppsala. Conflict Analysis: Basic Concepts. 1992
MOORE, Christopher. Designing Dispute Resolution Systems. CDR Associates
1995
QU SE PUEDE HACER?
Jerarquice las posibles soluciones, escribiendo entre parntesis los nmeros de orden del
1 al 5; el nmero 1 corresponde a la solucin ms adecuada y el 5 a la menos adecuada.
PRIMER CASO:
a) Pasar por alto el comentario del colega y dejar las cosas como estn, de modo que al
no darles importancia se calmen de por s. ( )
b) En una prxima reunin premiar con una felicitacin escrita a los profesores que
presenten al da sus documentos tcnico pedaggicos, haciendo notar que todos
pueden ser merecedores de esa felicitacin. ( )
d) Pasar un memorando de llamada de atencin a los colegas que no han elaborado sus
unidades didcticas, conminndoles a ponerse al da bajo amenaza de la aplicacin
de sanciones segn el Reglamento Interno. ( )
e) Hacer una reunin con los profesores que incumplen la programacin para hacerles
tomar conciencia de su falta y llegar un acuerdo con ellos. ( )
76
SEGUNDO CASO:
a) Identificar a los profesores que manejan al grupo, porque obviamente no todos estn
de acuerdo, y ponerlos a disposicin de la UGEL. ( )
b) Llamar a asamblea a la APAFA y exponer la posicin de los profesores para que sea
considerada y se arribe a una solucin. ( )
c) Dialogar con los profesores, hacerles tomar conciencia de su rol y exponer las
urgentes necesidades de la institucin educativa y un presupuesto de inversin del
dinero recaudado. ( )
e) Mantener una posicin firme de no repartir el dinero aunque eso signifique perder la
amistad de los profesores. ( )
Le invitamos a leer el siguiente artculo que le puede dar ms luces para integrar a
la familia en el trabajo educativo:
La discusin sobre los vnculos entre la escuela y familia o entre docentes y padres
es tan larga como la historia de la propia escuela. Sus contenidos, sin embargo,
cambian significativamente a partir de las transformaciones que tienen lugar tanto
en la familia como en las funciones sociales de la escuela. Sin entrar en un anlisis
histrico, digamos que en la actualidad nadie puede negar que la participacin de
las familias es fundamental para el xito escolar de los alumnos, que las familias
deben expresar sus demandas educativas y deben estar informadas de las
actividades escolares y que la participacin en algunos aspectos de la gestin del
centro escolar puede contribuir a aumentar la eficacia y a mejorar los resultados.
Pero cul es el lmite o, mejor dicho, cul es el criterio que define la legitimidad o
la ilegitimidad de la participacin familiar? El lmite est dado por el carcter
pblico y profesional del trabajo de la escuela.
78
El carcter profesional del trabajo de la escuela se define por la eficiencia y la
eficacia para lograr que todos los alumnos tengan acceso al mximo nivel de logros
de aprendizaje que permiten sus capacidades. Para alcanzar este objetivo, el
personal que se desempea en los centros escolares debe estar dotado de un
saber profesional especializado, compuesto por conocimientos tcnicos y
condiciones subjetivas tales como la confianza en la capacidad de aprendizaje de
todos los alumnos, compromiso afectivo, etc. Los mtodos de enseanza, las
formas de organizar las actividades escolares, los mtodos de evaluacin etc.,
exigen personal profesionalmente apto y cada vez ms competente para enfrentar
los desafos que presenta el objetivo democrtico de garantizar altos logros de
aprendizaje para todos. Desde este punto de vista, la participacin de las familias
est limitada por el conocimiento profesional que define el ejercicio de la profesin
docente.
Pero para que la escuela y los docentes puedan reivindicar esos lmites tienen que
ser efectivamente los representantes del mensaje socializador pblico y los
poseedores del saber tcnico profesional que garantice buenos resultados. No es
posible dejar a las familias fuera de la escuela para defender intereses privados
corporativos o para defender la falta de competencia para resolver los problemas.
Sobre estas bases y en el marco de modalidades de gestin que otorguen niveles
adecuados de autonoma a las escuelas, es posible pensar en acuerdos entre la
escuela y las familias, que pueden adquirir modalidades ms o menos formales,
que van desde la firma de contratos hasta la participacin en la gestin de
algunos aspectos de la vida escolar.
! Con los aportes del artculo precedente, diga cmo debe ese nuevo
tipo de vnculo?
80
La persona que ingresa a un grupo es un individuo con un pasado, un presente y un futuro
proyectado. Responde a personas, objetos, y relaciones. Sus fantasas, sus estereotipos,
sus predisposiciones y necesidades personales se combinan para formar una red de
factores psicolgicos que inciden en l en un momento dado e influyen en su conducta.
Aun la conducta ms simple ofrece una compleja amalgama de lo que para l son las
realidades de un grupo, sus amenazas y posibles recompensas, sus dudas y
expectativas. Cuntas veces hemos sido invitados a una reunin con otras seis o siete
personas a fin de solucionar varios problemas planteados con bastante claridad, en un
perodo de quiz dos horas? Aunque se inicie con todas las buenas intenciones y en un
clima de aparente buen humor, la reunin degenera a medida que surgen
inexplicablemente tensiones y declina la productividad. Tres horas despus, los
exhaustos participantes se preguntan cunta energa habrn gastado en problemas tan
triviales, y la mayora de los miembros est sin poder entender lo que sucedi. Ms
desconcertante es la sensacin de que muchas de las resistencias que surgieron a
medida que avanzaba la reunin parecan dirigidas hacia las personalidades, ms que
hacia los temas sometidos a discusin.
Qu sucedi con ste y cientos de grupos por el estilo, puede examinarse desde dos
puntos de vista. Primero, pueden verse los aspectos ms mecnicos del funcionamiento
del grupo: la disposicin general de la habitacin y su ambiente fsico, la forma en que se
elabor y present el plan de trabajo, los mecanismos que intervinieron en el proceso de
solucin de problemas, y los mtodos seguidos para llegar a la decisin final. El segundo
punto de vista consiste en la dimensin nebulosa y menos fcil de definir de los procesos
de grupo, en que el foco es la conducta, influida por necesidades personales y estimulada
por el comportamiento de los dems.
Por consiguiente, parece natural que la tensin y los puntos de conflicto deban
existir dentro de los grupos que toman decisiones. La cuestin deviene en si las
fuentes de tensin se reconocen o no claramente y se manejan o no de la manera
82
ms constructiva posible. Demasiado a menudo las mayores fuentes de tensin y
de conflicto son evitadas por completo (negadas o pasadas por alto). Si las fuentes
de tensin reales no son descubiertas y manejadas, es muy probable que se
difundan hacia otras reas de la experiencia del grupo. He aqu un caso al
respecto:
Hace unos aos todos los directores de un extenso sistema escolar urbano fueron
instados por la administracin a salir de la ciudad para que asistieran a un taller
intensivo de relaciones humanas de 14 das de duracin. El taller pretenda
fomentar las capacidades de liderazgo y brindar la oportunidad de que el grupo
resolviera varios problemas apremiantes que todos los miembros compartan.
Surgi una tensin extrema, hasta el punto de que los participantes quedaron
prcticamente inmovilizados. Por una parte, era evidente que la oportunidad de
escapar de los apremios del trabajo, revaluar las propias capacidades, ver
compartidos los propios problemas y construir entre ellos una red de apoyo,
probablemente no se repetira. Por otra parte los miembros sentan que no haban
sido completamente libres de decidir y que la peticin de asistir haba sido una
orden apenas disimulada. As pues, sintindose manipulado, el grupo ntegro se
encar a la incomoda cuestin de su propia potencia.
En segundo lugar, haba el oculto temor de que una cosa era reunir respuestas
para los problemas en un albergue alpino y otra muy diferente aplicarla de
regreso a la jungla. Adquirir nuevas respuestas y nuevas capacidades
personales y luego no ser capaz de ponerlas en prctica con xito sera peor que
continuar batallando sin ninguna idea nueva. Una cosa es culpar a un sistema que
no funciona y otra muy diferente enfrentarse a propias insuficiencias. Haba que
eliminar primero estas dos fuentes de tensin antes de que pudiera comenzar el
trabajo real del grupo. El problema de la coercin manej sometindolo a discusin
del grupo. Permitindoles ventilar legtimamente su ira y ayudndolos a ver que
haba pocas opciones posibles, dada la escasez de tiempo, se acab el problema;
pero el proceso mismo de enojarse en grupo los ayud a volver a captar algo de su
perdido sentimiento de potencia. El segundo problema se resolvi mediante la
programacin de un perodo de adiestramiento de una semana al regreso a la
ciudad (para reponer el tiempo perdido), en donde las habilidades aprendidas en el
taller seran sometidas a prueba en grupos de estudiantes y en miembros de la
comunidad, en un momento en que el grupo principal estuviera junto todava y
En este caso, el grupo tuvo que decidir entre condescender y aceptar el programa
o resistirse (en algunos casos por la accin directa y en otros retirndose) se alivi
la tensin en cuanto fueron revelados y presentados los conflictos, pero en estos
emplearon casi dos das del tiempo y energa del grupo.
84
LECTURAS
grupo? La idea puede ser apoyada por otros miembros, porque quin puede
argumentar en contra de virtudes consagradas como la confianza, la franqueza y
la autenticidad? Como ya se vio, los individuos estas mas dispuestos a hablar de
una condicin ideal que a trabajar en crearla. Aun los que inician la discusin
pueden comenzar a sentir la tensin creciente entre la autoexposicin y la
evaluacin de trabajo, entre la autenticidad y el papel adscrito, entre la honestidad
y los diferentes niveles del poder dentro del grupo.
Aun cuando haya que elegir entre dos opciones positivas, pueden surgir tensiones
que se manifiesten por el aumento de conflictos personales. A menudo se aplaza
tal eleccin y se elimina la ansiedad al tratarse otros problemas.
Debe insistirse en que los grupos, como los individuos, se ven obligados
constantemente a tomar decisiones. Subsiste el problema de que a menudo se
viene abajo el proceso a chocar contra problemas personales que no son fciles de
afrontar, pero que dejan un residuo de tensin capaz de debilitar ntegramente al
proceso de solucin de problemas. Frecuentemente los problemas que causan
conflictos son personales u emocionales, aunque lo que se este tratando sea de
ndole intelectual. Preguntndose as misma que es lo que est causando que el
grupo evite la opcin posible y cuales son los problemas reales que originan la
tensin, una persona colocada aparte puede ser capaz de impulsar al grupo hacia
otra etapa de la solucin de su problema. As si una persona est interesada
realmente en entender porque un grupo est funcionando de esa manera, puede
ser til conocer las metas establecidas y los estatutos del grupo. De valor ms
grande todava sera contemplar al grupo como observador objetivo, clasificando
diversas conductas en relacin con los posibles factores causales. Mas importante
sera percibir lo que los miembros individuales sienten personalmente del grupo,
sus papeles dentro de ste y sus sentimientos relativos al problema en discusin.
Demasiado a menudo nos quedamos en el nivel tcnico cuando que las fuentes
del conflictos estn ocurriendo en un nivel emocional (Lewin, 1936).
La mayora de la gente tiende a organizar sus vidas de tal modo que reduce la cantidad de
tensin que debe afrontar. Desde luego, hay individuos que pueden crear tensin y crisis
en sus vidas para satisfacer otras necesidades; sin embargo, la mayora de los individuos
construyen una pauta de existencia que es familiar y confortable. Pauta en que el hbito, el
ritual y los precedentes desempean papeles relativamente grandes. En cierto sentido, el
individuo intenta llevar su vida a un estado de equilibrio en donde sea capaz de predecir
acontecimientos y de reducir conflictos. Cambiar este estado relativamente estable y
constante produce la necesidad de cambiar las pautas de conducta acostumbradas y
crea, por lo menos temporalmente, desconsuelo y tensin. La solucin de problemas y la
toma final de decisin a menudo conducen a la innovacin a cursos opcionales de accin y
a la destruccin del estado de equilibrio de un grupo o de un individuo. Este es uno de los
motivos de que nos resistamos a las nuevas ideas. Es el porque de que nos sentemos en
las mismas sillas, contemos los mismo chistes trillados, mantengamos los mismos
prejuicios y continuemos con los mismos hbitos de trabajo. Esta es la manera segura y
cmoda, exige poco esfuerzo y nos ayuda a sentirnos seguros y confiados en lo que
hacemos. Cierta solucin, aunque parezca aceptable y til, puede aceptarse, no obstante,
con la ms sutil e ingeniosa de las resistencias.
Cuando la gente trabaja con lo familiar y dentro del marco de referencia de la conducta
acostumbrada, construye una relacin de autoridad y de poder basada en expectativas
relativamente evidentes. Cuando se cambia su relacin con el poder, cuando acepta
nuevas responsabilidades, inmediatamente se vuelve ms vulnerable y menos segura de
su propia posicin. As pues las relaciones de dependencia segura son alteradas y la
seguridad personal disminuida. Esto puede ocurrir igualmente a cierto miembro del grupo
o a este en conjunto cuando es preciso ajustarse a otras clases de autoridad y a nuevas
perspectivas de responsabilidad. Cuando las decisiones alteran tales relaciones, pueden
preverse conflictos y tensin, que probablemente sean expresados en forma de
resistencia encubierta a la proposicin que se est considerando.
86
Como se sugiri en uno de los ejemplos anteriores, la gente teme ser percibida como
incompetente e incapaz. Una cosa es sentirse insuficiente e incapaz; de alguna manera
nos ajustamos a esto; pero que alguien sugiera que somos menos que competentes,
menos que capaces de hacer los que se espera, es intolerable. A menudo es una ilusin
de importancia lo que reduce el deseo de arriesgarse, de ensayar un enfoque nuevo. Esa
es una de las fuerzas primordiales del sndrome de s, pero para qu sirve eso? o el de
eso ya se intent antes. Se basa en la experiencia
Curiosidad e inters
Desde el punto de vista del uso creativo de la energa mental, quizs la diferencia ms
fundamental entre las personas radica en la cantidad de atencin liberada que a stas les queda
para ocuparse de la novedad.
El primer paso hacia una vida ms creativa es el cultivo de la curiosidad y el inters, es decir, la
asignacin de atencin a las cosas por s mismas... cmo cultivar el inters y la curiosidad,
suponiendo que se tenga el deseo de hacerlo?
Cuando no hay ninguna fuerza exterior que nos exige concentrarnos, la mente empieza a perder
atencin. Cmo podemos aprender de nuevo a disfrutar con la curiosidad, de manera que la
bsqueda de nuevas experiencias y nuevos conocimientos se sostenga a s misma?
! Despirtate por la maana con una meta concreta que te ilusione. Recuerda que levantarse
por la maana es un privilegio no una rutina.
! Si haces algo bien, se vuelve agradable. Cuantas ms actividades hacemos con excelencia y
estilo, ms intrnsecamente gratificante se vuelve la vida. Hay una meta destreza que
conviene dominar: la que consiste en convertir cualquier actividad en una ocasin de fluir.
88
Hbitos de firmeza
Las personas de mucho xito y productivas desarrollan hbitos de disciplina que les permiten
realizar tareas en apariencia imposibles. Qu puedes hacer para crear hbitos que hagan
posible controlar la atencin, de manera que pueda estar abierta y receptiva, o centrada y
dirigida, dependiendo de lo que requieran tus objetivos globales?
! Hazte cargo de tu horario. Es posible que el horario que ests siguiendo no sea el mejor
para tus propsitos. Tenemos que prestar atencin a cmo se ajusta el horario que
seguimos a nuestros estado interiores: cundo nos sentimos mejor comiendo, durmiendo,
trabajando, etctera. Una vez que hayamos determinado los ritmos ideales, podemos
empezar la tarea de modificar las cosas para poder hacerlas cuando sea ms oportuno. El
tiempo es ms flexible de lo que la mayora de nosotros pensamos.
! Saca tiempo para la reflexin y la relajacin. El ajetreo constante no es una buena norma
para la creatividad. Ni la tensin constante, ni la monotona son un contexto demasiado
bueno para la creatividad.
Doy por supuesto que cada persona tiene, potencial-mente, toda la energa psquica
necesaria para llevar una vida creativa. Sin embargo, hay cuatro tipos principales de
obstculos que impiden a muchos alcanzar ese potencial. Unos estamos agotados por
exigencias excesivas, con lo cual de entrada nos resulta difcil apoderarnos de nuestra
energa psquica y activarla. Otros nos distraemos fcilmente y tenemos dificultad de
aprender la manera de proteger y canalizar la energa que tenemos. El siguiente
problema es la pereza, o la falta de disciplina para controlar el flujo de energa. Y
finalmente, el ltimo obstculo es no saber que hacer con la energa que uno tiene.
Cmo evitar estos obstculos y liberar la energa es lo que me propongo.
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Napolen constantemente deca "el hombre no solamente vive
de un salario, tambin vive de emociones y de sentimientos, hay
hombres que prefieren estar satisfechos para estar contentos
consigo mismos, yo soy uno de esos, los hombres pueden darte
su vida por un ideal pero nunca por un salario, mis bravos y
aguerridos generales estn henchidos de oro y colmados de
poder pero cuando van a la batalla a mi lado se sienten orgullosos
de s mismos y entonces la emocin contenida dentro de sus
corazones ya no les cabe en el pecho, son hroes de mil batallas
pero nunca estarn satisfechos para demostrar su bravura y su
valor y para sentirse orgullosos de s mismos".