GRUPOS " T" .

OBJETIVOS Y CARATERISTICAS

Los Grupos T, son mtodos educacionales o sistemas sociales, orientados al cambio de

conducta de los miembros de la organizacin, por medio de interacciones grupales no
organizadas dirigidos por un especialista en ciencias de la conducta.

Los Grupos T, nacen en EEUU. En 1946 como consecuencia de un plan de

investigacines dirigido por Kurt Lewin. (Psicosociologa)

(1890-1947)

Objetivos

Proporcionar a los empleados de las organizaciones, un cambio de

conducta, crear conciencia de su comportamiento y actitudes, tener
mayor sensibilidad sobre el comportamiento ajeno.
Brindar oportunidades para el conocimiento y desarrollo, aumentar la
conciencia y percepcin de la conducta propia y de los dems. Mejorar
las relaciones interpersonales.
Reflejar e inspirar valores al personal de la organizacin, para obtener
una elevada eficiencia en los procesos que se llevan a cabo dentro de
esta.
Caracteristicas

* Estudia las formas en que interactan el grupo.

* Terapias cortas (pocas sesiones).
* Orientados a las organizaciones y su desempeo.
* El aprendizaje se enfoca a la conducta humana.

GRUPOS T

Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y
el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Nace en EEUU
en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt
Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron
rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos pases de
Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y
desarrollo organizacional.
 OBJETIVO
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia
sobre los dems.
Smith indica tres metas principales:
Aumentar la capacidad para apreciar cmo los dems reaccionan ante nuestra
conducta
Para calibrar las relaciones entre terceros
Para actuar hbilmente segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos
aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. implican un
proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro
puede usar a los dems como espejo de la conducta propia para modificarla,
mediante un proceso de realimentacin.
 ASPECTOS POSITIVPS Y NEGATIVOS
El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo
personal.
El aspecto negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al
tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de
comportarse.
Para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos:
1. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a
la organizacin y estar atento a los resultados que sta obtiene.
2. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de Desarrollo Organizativo
3. El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte la informacin,
estn orientadas hacia el cambio y encaminados a resolver conflicto

Cuando se logran estas condiciones, los grupos T pueden mejorar tanto el

desempeo individual como el del grupo.

Un Focus Group, tal como se lo denomina en ingls, o Grupo Focal, como se lo llama en
el idioma espaol, es un tipo de tcnica de estudio empleada en las ciencias sociales y en
trabajos comerciales que permite conocer y estudiar las opiniones y actitudes de un pblico
determinado.
Su metodologa de trabajo consiste en la reunin de un grupo de entre seis y doce personas,

ms un moderador que ser el encargado de hacer las preguntas y dirigir el encuentro. Para
que el trabajo del Focus Group sea eficaz el moderador jams deber permitir que el grupo
se aleje del tema de estudio.
Una vez planteado el tema, el grupo discutir acerca del asunto en cuestin, que puede ser
poltico, econmico o bien acerca del producto o servicio, si es que el mismo tiene una
finalidad comercial o de publicidad.

En la interaccin del grupo se respondern las preguntas y surgirn otras, mientras que la
condicin de libertad de opinin resulta ser fundamental para que todos se sientan cmodos
y libres de expresar aquello que piensan.

A instancias del marketing, la del focus group, es una tcnica muy empleada ya que permite
encontrar deseos y necesidades insatisfechas respecto de los productos, por ejemplo,
cuestiones vinculadas al envasado, a los gustos que se ofrecen, en el caso de algn producto
alimenticio. La informacin que se obtenga de este ser fundamental a la hora del xito o
fracaso de una marca.

Lo ideal es que en las sesiones del focus group se elabore un guin, el cual servir para
iniciar y cerrar la discusin. Si bien es algo recurrente que los participantes se vean
influenciados por la presin grupal y por tanto cambien alguna posicin u opinin respecto
de un tema, tal cuestin puede ser subsanada a travs de estrategias especiales, para las
cuales los moderadores debern estar preparados.

Existen diferentes maneras de sesionar de los focus group, como ser: sesiones de dos vas
(el grupo discute a partir de la observacin de la dinmica de otro grupo), sesiones con
moderador dual (hay dos moderadores con dos misiones diferentes: desarrollo suave de la
sesin y desarrollo completo de la sesin), sesiones con moderadores enfrentados (los
moderadores encarnan diferentes puntos de vista respecto de un mismo tema), sesiones con
participantes moderadores (un participante actuar temporalmente como moderador),
sesin con integracin de cliente (representantes del cliente integran el grupo de manera
abierta o velada), mini sesiones (compuestas por un mximo de cinco miembros), sesiones
por tele conferencia (sesiones en las que se emplea la red telefnica) y sesiones on line (el
intercambio se realiza a travs de internet).

En el caso de estas ltimas, suelen presentar una mayor cantidad de ventajas por sobre las
tradicionales, desde ahorro de costos, pasando por la posibilidad de reunir a personas
geogrficamente distantes, hasta una mayor desinhibicin dse los participantes a la hora de
participar en la discusin.

... via Definicion ABC https://www.definicionabc.com/comunicacion/focus-group.php

 Role playing

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente posible una

conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivi en la realidad.
Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramticamente la
situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho ms profunda y esclarecedora. En
esto consiste el Role - Playing o Desempeo de roles: representar (teatralizar) una situacin
tpica (un caso concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vvido, de modo que se
comprenda mejor la actuacin de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El
objetivo citado se logra no slo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que
acta como observador participante por su compenetracin en el proceso. Los actores
trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.
Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de los
espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el
problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca una vivencia comn a
todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el problema con cierto
conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o
como observadores.

La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores

representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la situacin fuera
verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.

Cmo se realiza?

Preparacin:

El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de

una reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con toda
precisin. Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la
escena por representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes,
etc. Esto ayudar al encuadre de la escena y servir como "material" para que los
intrpretes improvisen un contexto significativo y lo ms aproximado posible a la realidad.
El grupo decidir si desea dar una estructura bien definida a la escenificacin, o prefiere
dejarla librada en mayor medida a la improvisacin de los "actores".

Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el "momento" que

ha de representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el
problema del caso. De acuerdo con ello se decidir qu personajes se necesitan y el rol que
jugar cada uno.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los papeles.
Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce
la implicancia personal del intrprete.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando slo los
elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser
imaginado con una breve descripcin.

El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuacin de

cada personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la situacin, etc.

Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse
en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo proyectan actuar. El
grupo puede colaborar positivamente en la creacin de una atmsfera emocional alentando
a los "actores", participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria.

En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director que posea
experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.

Desarrollo:

Primer Paso: Representacin escnica

1. Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad

posible. Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de
vista la objetividad indispensable para reproducir la situacin tal como se la ha
definido.
2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura
determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesin, rasgos
de carcter, hbitos, etc.), los intrpretes se ajustarn a estas caractersticas y por lo
tanto la representacin resultar ms objetiva. En cambio, si se ha preferido
establecer slo la situacin bsica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una
escena librada con mayor libertad a la improvisacin de los intrpretes, stos
debern hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a la
situacin, la cual resultar as ms subjetiva por la inevitable proyeccin individual.
Entre ambos extremos de estructuracin de la escena existen, evidentemente,
muchas posibilidades intermedias.
3. El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza
mayor. El grupo mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con, inters
Y participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de
algn modo "captada" por los intrpretes.
4. El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente
informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. Este es
el objetivo de la representacin, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un
"final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo escenificado sea significativo
para facilitar la comprensin de la situacin propuesta. La representacin escnica
suele durar de cinco a quince minutos.

Segundo paso: Comentarios y discusin

1. De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin, dirigido

por el director o coordinador. En primer trmino se permite a los intrpretes dar sus
impresiones, explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin,
decir qu sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una
informacin valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeo
y prevenir posibles crticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus
impresiones, interroga a los intrpretes, discute el desarrollo, propone otras formas
de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema bsico es analizado
 as a travs de una "realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos
casos convendr repetir la escenificacin de acuerdo con las crticas, sugerencias o
nuevos enfoques propuestos. Los intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo
de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los
personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusin.
2. Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la primera, la
escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto motivar al grupo,
proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para
introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusin. Debe darse a
esta etapa todo el tiempo necesario, que no ser menor de media hora.

Sugerencias prcticas:

Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que

posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo
bien a los intrpretes entre aquellos ms seguros y habilidosos, comunicativos y
espontneos. Como generalmente al principio la teatralizacin provoca hilaridad,
puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresin
humorstica. Tambin conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las
cuales los intrpretes deban improvisar menos.
Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s,
apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben
darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a
un tmido para hacer el papel de tmido).
En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es
decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o
hallar la solucin ms adecuada.
La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los espectadores la
observen sin dificultad.

Sociodrama

El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema

concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms exacta de la
situacin y encontrar una solucin adecuada.

Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas contrapuestas,

actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del tema.
Es de gran utilidad como estmulo, para dar comienzo a la discusin de un problema, caso
en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipacin y con la ayuda de un grupo
previamente seleccionado.
Otro uso del sociodrama se refiere a la profundizacin de temas previamente tratados, con
el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los principales temas
de la discusin. La representacin teatral deja la inquietud para profundizar ms en nuevos
aspectos.

Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia
para hacer rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solucin al
problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar digresiones en dilogos
que desvan la atencin del pblico.

Cmo se realiza?

1. El grupo elige el tema del sociodrama.

2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin. Cada
participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.
3. Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la participacin de
todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los
problemas presentados.

Foro

En el foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunin,
organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. En el aula puede ser
realizado despus de una actividad de inters general observada por el auditorio (pelcula,
clase, conferencias, experimento, etc.) Tambin como parte final de una mesa redonda. En
el foro todo el grupo participa conducido por el profesor-facilitador.

Cmo se aplica:

Cuando se trata de debatir un tema, cuestin o problema determinado, en forma directa y

sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer con anticipacin a los alumnos
para que puedan informarse, reflexionar y participar con ideas claras.

Cuando se trata de un foro programado para despus de una actividad o como conclusin
de la misma (pelcula, clase, simposio, mesa redonda, etc.), deber preveerse la realizacin
de esta actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente,
distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el intercambio deseado, etc.

La eleccin del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, puesto que su

desempeo influir en forma decisiva en el xito del foro. Se recomienda que posea buena
voz y correcta diccin, necesitar ser hbil y rpido en la accin, cordial y seguro de s
mismo, estimular la participacin y saber controlarla.
El moderador, a su vez, debe ser justo para solucionar la situacin sin provocar
resentimientos o intimidaciones.

1. El profesor o moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema que
se ha de debatir, o los aspectos de la actividad que se han de tomar en cuenta. Seala las
formalidades a que habrn de ajustarse los alumnos (brevedad, objetividad, etc.). Formula
una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al
auditorio a exponer sus opiniones.

2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participacin, el profesor

puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar l mismo algunas respuestas
hipotticas y alternativas que provocarn probablemente que se acepte o rechace, con lo
cual se da comienzo a la interaccin).

3. El profesor o el moderador distribuirn el uso de la palabra por orden, segn se haya

solicitado (levantar la mano), con la ayuda del secretario, si se cuenta con l, limitar el
tiempo de las exposiciones y formular nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se
agotara la consideracin de un aspecto. Siempre estimular las participaciones del grupo,
pero no intervendr con sus opiniones en el debate.

4. Cuando se agote el tiempo previsto o el tema, el profesor o el moderador hacen una

sntesis o resumen de las opiniones expuestas, extraen las posibles conclusiones, sealan las
coincidencias y discrepancias y agradecen la participacin de los asistentes. (Cuando el
grupo es muy numeroso y se prevn participaciones muy activas y variadas, la tarea de
realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como observador vaya
siguiendo el debate tomando notas).

Sugerencias:

Es conveniente que la tcnica del foro sea utilizada con grupos que posean ya experiencia
en otras tcnicas ms formales, como la mesa redonda y el simposio.

Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para or con claridad a
los expositores. Para evitar este inconveniente se puede limitar el nmero de asistentes,
utilizar micrfono o solicitar a los expositores que hablen en voz alta para que puedas ser
odos por todos.
Clima laboral
Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

Talento
20.07.2002
4 minutos de lectura

clima laboral y organizacional

1. Concepto y significado de clima laboral

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades

relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas
o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que
influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se

diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotacin de
continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce
sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el
diseo de instrumentos de gestin de Recursos Humanos.

Las acciones a emprender son:

Diagnostico del clima laboral

Diseo de instrumentos de gestin de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organizacin son
diversas: informacin comunicacin, motivacin, participacin etc, los instrumentos de
gestin quedan definidos para cada una de stas reas de gestin. Nos centraremos entonces
en el diagnostico de clima laboral.

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2. Diagnstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes:

Motivacin

Identificacin de los valores por los cuales los trabajadores estn motivados hacia la accin
y cul es la fuerza con la que operan.

Proceso de influencia

Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

Establecimiento de objetivos

Nivel de participacin de los trabajadores en la definicin de objetivos y aceptacin de los

mismos

Informacin Comunicacin

Identificacin de los diferentes sistemas de comunicacin y operatividad de los mismos

Proceso de control

Identificacin de los sistemas de supervisin y control

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepcin de los individuos respecto a estas
dimensiones, siendo esta informacin fundamental a la hora de valorar los instrumentos de
gestin que estn siendo utilizados y poder disear aquellos que sean idneos para la
resolucin de posibles conflictos y la consecucin de objetivos empresariales.

3. Mtodos de investigacin

Antes de aplicar los mtodos de investigacin es necesaria la divisin del colectivo global
objeto de la investigacin en grupos homogneos, atendiendo a niveles jerrquicos o a
departamentos o reas de actuacin, puesto que el clima laboral es un componente
multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que conviven en una misma
organizacin

Cuestionario

El cuestionario estara compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las dimensiones

anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta de la empresa objeto
de investigacin.

Entrevista
Podr entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra representativa, con el
fin de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre los aspectos
que se hayan revelado como ms importantes.

Dinmica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a travs de la dinmica de un grupo

heterogneo, en el que estarn presentes representantes de diferentes niveles jerrquicos o
departamentos.

4. Diagnstico de clima laboral en la pequea y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequea o microempresa, se

deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados. Aunque las dimensiones objeto
de estudio son las mismas, no operan de la misma forma, discurren de un modo ms
sencillo y observable, por lo que es obligada la adaptacin de estos mtodos de
investigacin. Un mtodo de investigacin de clima laboral en una empresa en la que los
trabajadores pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla
reducida, puede consistir en la contestacin por escrito a una serie de sencillas preguntas
relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el

anonimato de los trabajadores, ms til que la utilizacin de un cuestionario, es una sencilla
reunin informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar posibles
problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepcin que tienen las personas del lugar
donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser objetivadas y
matematizadas, pero la percepcin es una ecuacin personal de caractersticas cien por cien
subjetivas. Las personas toman en cuenta una situacin de totalidad, sin tener en claro o en
la conciencia los aspectos parciales.

En el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades
econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las
motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepcin esta determinada por la
historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas

que darn las personas cundo son consultadas por aspectos de su trabajo.

En una investigacin sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar aquellas

variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepcin que tienen las
personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta calidad por ultimo influir
en el rendimiento del desempeo y por lo tanto en los resultados econmicos como de
satisfaccin de las personas que intervienen en los procesos, comprometindose as el
proyecto de EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.

Como se hace una auditoria

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la Empresa

las variables a ser investigadas.

En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:

ESPACIO FSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD

RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

CAPACITACIN PARA EL DESEMPEO

CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

RELACIONES INTERPERSONALES

SALARIOS Y GRATIFICACIONES

COMUNICACIONES INTERNAS

POLTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL

POLTICAS DE CALIDAD

CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultneamente a todo el

personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que esta trabajando
simultneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente annima y no contiene
entrecruzamientos de variables que permitan identificar al encuestado.

Toda esta informacin es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la
informacin cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que permiten
llegar a conclusiones cualitativas.

Que se hace con la informacin

La informacin, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la EMPRESA, para

realizar las correcciones necesarias y establecer parmetros de trabajo con el personal. Se
realiza un segundo informe para que la EMPRESA pueda devolver a los encuestados los
resultados y poder as abrir un dialogo con sus recursos humanos.

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La

calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo
tanto en la productividad empresarial. Si eres capaz de conseguir una mayor
productividad con un buen clima laboral, tienes todo lo necesario para conseguir grande
xitos en tu empresa.

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un
mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y
generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionado con el manejo social
de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y
de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con
las caractersticas de la propia actividad de cada uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con su

cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para que se
desarrolle.

Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de
tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el clima laboral.

Componentes fundamentales del clima laboral

Los factores del clima laboral (I)
Los factores del clima laboral (II)
Cmo es el clima laboral de mi empresa?
Objetivos del estudio del clima laboral
Indicadores del clima laboral
Estudio del clima laboral durante un proceso de cambio empresarial
Zulia Duliep Aylln

Talento
27.05.2011
21 minutos de lectura

clima laboral y organizacionalgestin del cambio

El diagnstico del Clima laboral durante el proceso de cambio

organizacional

Introduccin

Los procesos de redimensionamiento y cambios que se llevan a cabo en la actualidad en las

empresas no tienen un carcter excepcional sino que responden a una capacidad autocrtica
y perfectiva teniendo en cuenta las posibilidades internas y desarrollada en el difcil camino
de responder ante los grandes cambios externos del tipo econmico y tecnolgico, entre los
que se encuentran la internacionalizacin de las economas de diferentes pases as como la
globalizacin de la economa en s; los cuales pusieron de manifiesto en las organizaciones,
adems, muchos cambios que se venan gestando desde pocas anteriores.

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios

procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos:
las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las crticas y reflexiones sobre el
desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio as como las experiencias
similares de otras organizaciones.

Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del comportamiento

individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten
cualquier tipo de cambio que se realice en ellas, por lo que de acuerdo a la forma en que los
directivos manejen estos cambios, se tendrn mayores o menores resistencias.

Para disminuir o contrarrestar los efectos negativos que provoca el cambio organizacional
en la conducta y el comportamiento individual y grupal del Capital Humano, las
administraciones tienen que estar debidamente preparadas para entender las modificaciones
que surjan, alinendolas hacia las nuevas metas en la bsqueda de la efectividad
organizacional.

La gestin del Capital Humano durante el cambio no puede dejarse a la espontaneidad sino
que tiene que estar dirigido y orientado a rebasar la prctica tradicional de la
administracin. Basado en esto la administracin de la empresa tiene que ser la mxima
responsable de introducir oportunamente y conducir los diferentes cambios en la
organizacin siendo esta una tarea muy compleja y constituyendo adems un reto
importante para estas.

El diagnstico del clima organizacional durante el proceso de cambio es importante ya que

el anlisis sistemtico del ambiente laboral reinante ayuda a las administraciones a
minimizar de forma permanente las resistencias negativas que vayan surgiendo, a ir
mejorando los resultados y a retroalimentarse acerca del comportamiento de las personas y
de cada grupo. Con un previo conocimiento de estos aspectos se puede atenuar la
ocurrencia de determinados sucesos que constituyen riesgos latentes y de esta manera se
facilita la modificacin que se desee tanto en las actitudes como en la conducta de sus
miembros.

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Por tal motivo, el estudio del clima organizacional es un tema de gran importancia hoy da
para todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de
su organizacin, para as alcanzar el aumento de la productividad que demanda cualquier
empresa, sin perder de vista la gestin del capital humano, activo de mayor importancia
dentro de la organizacin.

Lo anterior justifica el estudio del clima laboral durante el proceso de cambio en una
empresa ya que permite seguir la evolucin de los cambios, prever los problemas y evaluar
las fuentes de posibles insatisfacciones de los integrantes de la organizacin para actuar de
inmediato sobre ellas y mejorar dicho clima.

Desarrollo

El verbo cambiar en su expresin ms amplia significa ceder o reemplazar una cosa por
otra. Cambio se denomina a la accin de cambiar o a la modificacin que resulta de
ello. Este concepto se ha extendido al mbito de las organizaciones para referirse a la
dinmica de stas.

Algunas organizaciones tratan todos los cambios como algo que ocurre de manera
accidental. Sin embargo, esto constituye un grave problema para encaminar la organizacin
en un entorno tan cambiante. Las actividades de cambio en una organizacin deben ser
proactivas y con propsito final, o sea que el cambio en toda organizacin debe ser una
actividad intencional y orientada a la meta, es decir un cambio planeado.

Se define como cambio planeado a aquel cambio que se realiza en una organizacin y que
tiene como metas esenciales en primer lugar mejorar la capacidad de la organizacin por
adaptarse a los cambios en su ambiente y en segundo lugar, procurar cambiar el
comportamiento de los empleados. (Robbins 2005).

El cambio planeado en una organizacin se realiza en funcin de su magnitud. Este puede

ser:

Cambio de primer nivel que es lineal y continuo y no hay cambios fundamentales en los
supuestos que tienen los miembros de la organizacin acerca del mundo o de la manera
como la organizacin puede mejorar su funcionamiento.

Cambio de segundo nivel que es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo

y radical que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del
mundo en el que esta opera. (Levy 1986).En este sentido se plantea que en una
organizacin se puede cambiar: la estructura, la tecnologa, el ambiente fsico y las
personas.

El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de

coordinacin, el rediseo de puestos, o variables estructurales similares. El cambio de
tecnologa abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los mtodos y
el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente fsico cubre la modificacin del espacio y
la distribucin fsica en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las
actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

El responsable del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones son los
agentes de cambio. stos pueden ser administradores o no administradores, empleados de
la empresa o consultores externos.

En el mundo empresarial y presupuestario actual el cambio est asociado a una relacin de

poder, ningn cambio se ejecuta si no se cuenta con el poder necesario, real o formal, para
su instrumentacin. Por tal razn, es que se suelen reconocer como agentes de cambio a
aquellas personas que tienen posiciones de dirigentes o lderes, ya que ellas son las que
tienen el poder necesario, dentro de los lmites de autoridad que estn a su alcance.

Las resistencias al cambio no surgen necesariamente en forma estandarizada. La

resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la
administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

La clasificacin de las fuentes de resistencia al cambio ms empleada es la que plantea

como fuentes principales: la resistencia individual y la resistencia organizacional. En el
mundo real, las fuentes a menudo se superponen.
al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas como percepciones,
personalidades y necesidades. Investigaciones recientes han encontrado diferentes razones
coincidentes por las que un individuo se resiste al cambio en una organizacin. Estas son:
hbitos, seguridad, factores econmicos, temor a lo desconocido y el procesamiento
selectivo de la informacin.

Resistencia organizacional: Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras

y resisten activamente el cambio. Diversos estudios realizados han coincidido en la
existencia de seis fuentes principales de resistencia organizacional. Estas son: la inercia
estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenaza a la habilidad
demostrada, amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza a las
asignaciones de recursos ya establecidas. Con todas estas resistencias es evidente que no
resulta nada fcil instrumentar un cambio en el mundo empresarial.

En opinin de la autora y teniendo en cuenta todo lo planteado sobre las teoras de las
resistencias al cambio que se manifiestan en las organizaciones y a la que se enfrentan los
agentes de cambio, se puede afirmar que las resistencias tienen implcita un sentido positivo
ya que proporcionan estabilidad y predecibilidad en el comportamiento de los trabajadores.
De no existir resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser
aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto
funcional. Pero a su, vez tiene una desventaja y es que obstaculiza la adaptacin y el
progreso.

Clima Laboral

En sentido meteorolgico se entiende como clima el conjunto de caractersticas que son

estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una
gama de elementos diferentes. No se trata del tiempo que hace, sino de las peculiaridades
del tiempo que predomina en una zona o lugar.

El clima reinante en una organizacin es un concepto metafrico transportado desde la

meteorologa a las organizaciones para definir un conjunto de rasgos que mantienen una
cierta regularidad durante un perodo determinado. Este es susceptible a cambiar, en la
medida que se modifican elementos bsicos que lo conforman en el transcurso del
desarrollo y madurez de la propia organizacin. Uno de los efectos de mayor importancia
que tiene el ambiente laboral es que influye en el comportamiento humano y refleja la
existencia de disfunciones en el interior de la organizacin.

La preocupacin por lograr una elevada calidad de vida de los individuos en una sociedad
pasa, ineludiblemente, por la creacin de ambientes laborables favorables, donde los sujetos
sientan placer de pertenecer al colectivo laboral, en el cual puedan canalizar sus inquietudes
profesionales e intereses personales y crezcan todos los das como individuos. Si se tiene en
cuenta que ms de la tercera parte de nuestras vidas la pasamos en los colectivos laborales y
otra parte no menos importante estamos en funcin de esta, se hace imprescindible que
nuestras miradas y esfuerzos se dirijan a lograr climas organizacionales propicios para
alcanzar niveles de vida satisfactorios en los seres humanos.
El clima de una organizacin es uno de los aspectos que de manera frecuente resulta ms
aludido en el diagnostico organizacional.

Sobre el trmino de clima organizacional o laboral existen una variedad importante de

definiciones dada por diferentes autores:

Es el conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y

fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son los
estilos de direccin, las normas y el medio ambiente fisiolgico, las
finalidades y los procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se
hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son los ndices de
dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)
Es el conjunto de percepciones globales (constructor personal y
psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su
entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms una
dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos)
Brown y Moberg (2003) plantean que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de esta.
En cambio Dessler (2003) plantea que no existe un consenso en cuanto
al significado del trmino, que las definiciones giraban alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas, reglas y
hasta atributos percibidos, que en este caso

Tomando en consideracin que en las definiciones anteriores existen aspectos comunes,

coincido con la definicin dada por Nicols Seisdedos en que el clima organizacional son
laspercepciones que tienen los individuos del ambiente fsico laboral, que surgen a partir de
las evaluaciones que se realizan del conjunto de interrelaciones que se originan en la
empresa (en el entorno en el cual esta se encuentra inmersa) y que tienen una gran
influencia en el comportamiento de dichos individuos.

El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensin de las variables

ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organizacin,
su aproximacin a estas variables es a travs de las percepciones que los individuos tienen
de ellas.

Variables consideradas en el concepto de clima organizacional.

Los elementos configuradores del clima organizacional resultan diversos pero en toda
organizacin es posible identificar un conjunto de variables o dimensiones coincidentes que
se consideraron primordiales para su evaluacin ya que integran las percepciones que
tienen los trabajadores tanto en los aspectos objetivos como en los subjetivos.

Variables de ambiente fsico: son aquellas relacionadas con el espacio

fsico, condiciones de ruido, de trabajo, calor, contaminacin, instalacin,
mquinas etc.
 Variables estructurales: son aquellas relacionadas con tamao de la
organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc.
Variables del ambiente social: son las aquellas relacionadas con la
comunicacin, compaerismo, conflicto entre personas o entre
departamentos.
Variables personales: son aquellas relativas a las actitudes, aptitudes,
motivaciones, expectativas de los miembros de la organizacin.
Variables propias del comportamiento organizacional: son aquellas relativas
al comportamiento de los resultados, tales como la productividad, el
ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, las tensione o estrs.

Estructura del clima organizacional.

Para comprender la estructura del clima organizacional se debe tener en cuenta lo planteado
por las dos escuelas de estudio de clima laboral, excluyentes entre s:

Enfoque dimensional: se asume que el clima organizacional es una

percepcin multidimensional, lo que explica la variedad de percepciones
por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensin- en las distintas reas
de la organizacin segn sus diversas circunstancias.
Enfoque tipolgico: se asume que el clima organizacional tiene una
configuracin total, integrada por distintas propiedades, lo que explica la
existencia de un macroclima global de la organizacin, y la inercia de ste.

La multidimensionalidad alude al hecho de que an formando estrecha unidad, el clima

organizacional se compone de mltiples aspectos, siendo incapaz ninguno de ellos de
explicar o resolver la totalidad del concepto, de sus efectos y consecuencias.

Esta naturaleza multidimensional del clima organizacional hace que las variables no sean
siempre fciles de definir debido a la interaccin que se produce entre ellas, lo que dificulta
el proceso de aislamiento conceptual de las mismas, debido a ello se ha producido una clara
profusin en la taxonoma de las dimensiones del clima organizacional. Esto hace que no
sea conveniente reducir el estudio o la investigacin de uno solo de sus componentes
debido a los procesos de retroalimentacin entre todos sus componentes.

Existen diversos elementos o dimensiones configuradores del clima laboral.

Segn Litwin y Stringer, (1971) dentro de una organizacin existen varias dimensiones
coincidentes que se consideran primordiales ya que integran tanto las percepciones sobre
aspectos objetivos como subjetivos.

Con independencia de cmo se denominen: dimensiones, variables, escalas, y teniendo en

cuenta lo planteado por los diferentes estudiosos del tema, la autora de este artculo
considera que en una investigacin sobre clima laboral, lo que se busca es identificar y
determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la
percepcin que tienen las personas acerca de la calidad del trabajo en que se encuentran.
Estas variables a su vez pueden ser investigadas o comprobadas a travs de diferentes
elementos organizacionales.

De todas las variables existentes, la autora considera adems, que las dimensiones que se
deben tener en cuenta en esta investigacin sobre el clima laboral, por la importancia que
tienen y debido a la influencia que ejercen sobre la organizacin como sistema son:

1- La estructura e interaccin de los sistemas: La exploracin de la percepcin que

tienen los trabajadores de la estructura sobre la que se asienta la organizacin y del lugar
que cada uno de ellos ocupa en la misma. La estructura de la organizacin es el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinacin de las mismas, segn (Mintzberg, 1991) existiendo 5 partes fundamentales:

Ncleo de operaciones. Es donde se produce el trabajo bsico fundamental relacionado

con la produccin y los servicios que brinda la entidad y esta compuesto por los operarios
que realizan dicho proceso.

Cumbre estratgica. Es la parte de la organizacin que se ocupa de que esta cumpla con
su misin y en nuestro caso responde ante el estado por el cumplimiento eficiente y eficaz
de su objeto social. Sus tareas estn relacionadas con la supervisin, las relaciones con el
entorno y el desarrollo de la estrategia.

Lnea media (mandos intermedios). Esta formada por los directivos que unen a la cumbre
estratgica con el ncleo operativo, estos ejecutivos de la lnea media forman una cadena de
mando que va desde la cumbre hasta el ncleo operativo, mientras ms niveles exista,
mayor ser esta cadena de mandos intermedios en la organizacin.

Tecnoestructura. Esta compuesta por los analistas que tienen la responsabilidad de

ejecutar la formalizacin de la entidad. Ellos estn fuera de la corriente de trabajo
operativo.

Staff de apoyo. Es la parte de la organizacin que garantiza con sus servicios que la
corriente de trabajo del ncleo operativo transcurra adecuadamente.

2- El ejercicio de la Direccin a todos los niveles. El estudio de la percepcin de esta

dimensin resulta esencial, por el papel que ella desempea en que las personas estn
dispuestas a dar el mximo por alcanzar las metas organizacionales. Las caractersticas que
se someten a evaluacin son: desarrollo de la motivacin de los subordinados para alcanzar
las metas, el conocimiento tcnico y dominio de la actividad de la persona que dirige, las
caractersticas de la comunicacin y las relaciones interpersonales para el desarrollo de la
actividad entre los directivos y su grupo, proceso de toma de decisiones y de participantes.

3- Esta dimensin atraviesa el amplio espectro de las actividades que desarrollan las
personas dentro de la organizacin Funciona en 2 sentidos supuestos: es resultante en s
misma e influye simultneamente sobre el comportamiento en otros parmetros .Esto ser
medido de dos formas bsicas:
a) mediante una va directa que consistir en indagar si se sienten satisfechos y motivados
en la tarea que realizan, las posibilidades de lograr sus expectativas y la satisfaccin con el
sistema de recompensa as como con las condiciones y ambiente de trabajo.

b) mediante la exploracin de un conjunto de elementos claves, acerca de las percepciones

de las perspectivas futuras que los trabajadores creen que ofrece la organizacin.

4. La comunicacin y las relaciones interpersonales para el trabajo. En esta dimensin

se estudian sus funciones y direccionalidad, las relaciones intra e intergrupales, las redes
informales y de apoyo social. La comunicacin es el recurso para coordinar el trabajo de las
personas y los grupos de personas de la organizacin hacia las metas comunes, por tanto
garantiza dificulta el buen funcionamiento de esta y determina la dinmica humana en su
interior.

La comunicacin puede fluir vertical o lateralmente. La dimensin vertical puede

subdividirse en direcciones descendente y ascendente. (Robbins 2005)

DESCENDENTE: fluye de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. Los

lderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar metas, dar instrucciones de
trabajo, informar a sus subordinados de polticas y procedimientos, sealar problemas que
necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Esta no necesita ser
oral o de contacto cara a cara.

ASCENDENTE: fluye a un nivel superior en la organizacin. Se utiliza para proporcionar

retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de
problemas actuales. La comunicacin ascendente permite que los administradores de nivel
superior se mantengan actualizados acerca de la forma como piensan los empleados sobre
sus puestos, los compaeros de trabajo y la organizacin en general.

LATERAL Es cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de
trabajo, del mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal
de nivel horizontal equivalente. Esta frecuentemente es necesaria para ahorrar tiempo y
facilitar la coordinacin.

Esta dimensin no se debe excluir en un diagnstico del clima de una organizacin ya que
los problemas de comunicacin afectan todo el sistema. Una gran parte de los problemas
que se producen en otras esferas de la vida de la organizacin son esencialmente
determinados por deficiencias en la comunicacin.

5- Imagen y sentido de pertenencia. En esta dimensin se abordan aspectos referentes a la

imagen que tienen los trabajadores acerca de la organizacin, donde se entrelazan el antes,
el ahora y el despus para delinear la cultura organizacional. Se profundiza en la percepcin
sobre como se piensa y hacen las cosas producto de las interacciones en la organizacin
como parte de su cultura, sentido de pertenencia y la lealtad de los trabajadores que permite
analizar la estabilidad actual y pronosticar la estabilidad futura de la fuerza de trabajo.
Elementos que componen un clima favorable.

Objetivamente no existe el clima laboral ideal por lo que es ms conveniente manejar

trminos como clima favorable idneo, adecuado.

El clima organizacional favorable es clave para el xito para la materializacin de sus

objetivos y metas porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores,
donde jefes y trabajadores hablan un mismo lenguaje, las relaciones de ayuda y
cooperacin se establecen en un clima de respecto, surge en cada miembro la identificacin
emocional con el colectivo, el sentimiento de agrado, se vivencian los xitos y fracasos, hay
calor emocional, alegra y orgullo. Por eso se ha demostrado lo importante que resulta que
las empresas cuenten con mecanismos de retroalimentacin y medicin peridica de su
clima organizacional. Esta retroalimentacin y evaluacin peridica permite conocer como
se perciben las organizaciones por su pblico interno: si su filosofa es comprendida y
compartida por todos, qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan las
relaciones interpersonales jefe trabajador.

Los trabajadores experimentan la existencia de un clima favorable, cuando sienten que

tributan a la organizacin e impregnan un sentido de valor personal a sta por lo que ansan
trabajos que representen un desafi, que los satisfaga internamente, les gusta ser
escuchados y tratados de manera que se les reconozca su valor como individuos, estos
desean sentir que la organizacin se preocupe realmente por sus necesidades y problemas.
(Goncalves, 2000)

El clima organizacional tiene repercusin tanto en la organizacin como en cada uno de los
sujetos individuales. Entre las consecuencias que sobre los miembros de una organizacin
tiene la existencia de un determinado clima aparecen: los estados de nimo y en general los
procesos afectivos y motivacionales, sus actitudes hacia la actividad concreta que realiza y
hacia el colectivo en su conjunto y en la satisfaccin con la actividad grupal y con la
membresa.

El clima organizacional puede ser vehculo u obstculo para el buen desempeo de la

empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.

Pero no se puede plantear que existe una relacin casual del clima sobre la eficiencia de la
organizacin en el sentido estricto de la palabra, ya que el clima como tal es un fenmeno
colectivo, que es filtrado por la personalidad individual de los sujetos. Ms que un efecto
casual lo que existe es un factor de probabilidad de aparicin de determinadas conductas.

Sobre el efecto del clima laboral en la satisfaccin laboral se tiene que su influencia
depende tanto del tipo de clima como del tipo de satisfaccin o sea, que aunque exista una
relacin de influencia, esta relacin no puede considerarse lineal o directa.

El efecto del clima organizacional sobre las conductas en el plano laboral se manifiesta en
la productividad o el rendimiento del individuo en su tarea. Las relaciones existentes entre
el clima y el rendimiento van en el mismo sentido que las que se establecen entre el clima y
la satisfaccin pero con un nivel de mayor determinacin.

Las investigaciones desarrolladas por Likert muestran que las organizaciones altamente
productivas se caracterizan generalmente por un clima de participacin elevado(Likert
1961).

Un buen clima organizacional puede reducir la rotacin y el ausentismo de los trabajadores,

aminorar el nmero de accidentes y de gastos, elevar la produccin.

Considero que el clima como es un morador entre las caractersticas de los individuos y la
conducta que estos desarrollan, es un factor emocional relativamente estable: niveles de
exigencia muy altos por parte de la empresa puede llevar a tomar riesgos excesivos
mientras que cuando el grado de conocimiento es muy escaso, o el nivel de apoyo muy
reducido, se pueden provocar conductas de alto riesgo laboral.

Conclusiones

1 Para lograr con xito un cambio organizacional hay que: diagnosticar la situacin
existente para de esta forma poder encaminar, orientar y dirigir la actitud de las personas en
cada una de las etapas. Una vez diagnosticada la situacin se debe llevar a cabo el cambio
como tal pero poco a poco, teniendo los objetivos bien claros y precisos de antemano y
buscando siempre la manera de involucrar y dar mayor participacin a los trabajadores en
los diferentes niveles en que estos se encuentren. Finalmente se deben establecer los
mecanismos de control que permitan evaluar como va marchando el cambio. Es decir, se
debe realizar la gestin del cambio y no dejar que el cambio ocurra espontneamente para
luego tratar de seguirlo o disminuir las consecuencias negativas cuando ya les sea
prcticamente imposible a los agentes del cambio ante el hecho que la empresa se haya ido
un otro camino que no sea el deseado.

2. Muchas pueden ser las tcticas que se utilicen para reducir estas resistencias como son la
educacin y la comunicacin a aquellos trabajadores que sern sujetos y objetos del
cambio; la participacin como forma de que el cambio venga de abajo, la facilitacin y el
apoyo al proceso de cambio y, en ltima instancia, la negociacin del cambio. Otras
tcticas menos populares son la manipulacin, para buscar cierta cooperacin, y la
coercin, para imponer el cambio. Estas ltimas no son las mejores, aunque la prctica en
determinados momentos exige su empleo, para despus combinar con otro mtodo
complementario, como puede ser la participacin. O sea que si el cambio se planifica
adecuadamente antes de realizarse, si se informa y motiva adecuadamente a los
trabajadores explicndoles las causas necesarias del cambio de forma tal que estos no lo
vean solamente como una imposicin desde el nivel superior, si se aclaran suficientemente
las intensiones que animan el cambio y los mtodos que se utilizarn; si se demuestra la
existencia del problema u oportunidad, vinculando las personas claves en la conduccin del
cambio, y si adems, se espera el mejor momento proporcionando los recursos de apoyo
necesario, entonces se podrn disminuir, minimizar o eliminar estas resistencias.
3. La importancia de los estudios de clima para la reconduccin de procesos humanos o
funcionales radica en la utilidad prctica que representa para valorar el impacto de un
proceso de cambio organizacional en la dinmica humana y puede convertirse en un
recurso para amortiguar los efectos de un cambio que no ha sido totalmente participativo
desde su implementacin inicial. Con el anlisis del clima actual de una organizacin se
puede adems obtener retroalimentacin acerca de las consecuencias del cambio
introducido para as poder corregir, y eliminar los efectos negativos que ha tenido en los
trabajadores partiendo de sus criterios y con su participacin.

4. La clave de xito en cualquier investigacin o trabajo que se realice sobre el clima

laboral pasa, de manera inexcusable, por comenzar la tarea en elmomento oportuno, estar
convencido que el momento de iniciar la exploracin es favorable y aceptado para hacerlo,
contar con elpatrocinio necesario (compromiso declarado y convincente sobre todo de la
alta direccin), considerar todo el tiempo loselementos culturales presentes en la
organizacin objeto de estudio, articular un adecuado y efectivo plan comunicativo, no
pasar por alto la estructura y las interrelaciones organizacionales de la entidad y por
supuesto tener bien claro qu dimensiones son necesarias indagar para tener un criterio lo
ms exacto sobre las manifestaciones del fenmeno. El momento de inicio, patrocinio,
cultura, estrategia de comunicacin, estructura varan de una organizacin a otra; con
independencia de estos elementos existe un determinado consenso sobre qu criterios,
variables o dimensiones resultaran De acuerdo con esto el proceso de evaluacin requiere
un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo
componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

BIBLIOGRAFA

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