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Fernando Espinosa Vizcano
Diseo y construccin de
Organizaciones Inteligentes
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2011
Fernando Espinosa Vizcano 1

Contenido
Introduccin .......................................................................................... 4
1. Seres humanos inteligentes forman Organizaciones Inteligentes ... 8
1.1 Cuatro reinterpretaciones bsicas ................................................ 9
1.2 Toma de conciencia ...................................................................... 12
1.3 Ser responsable ............................................................................ 14
1.4 Volverse aprendiz ......................................................................... 15
1.5 Ser respetuoso .............................................................................. 16
1.6 Tener palabra ................................................................................ 19
1.7 Construyendo la realidad .............................................................. 22
1.8 Menos uno; uno; ms uno ............................................................. 23
2. Modelo de Organizaciones Inteligentes........................................... 25
2. 1 Modelo tridimensional .................................................................. 25
2.2 Qu son las organizaciones? ...................................................... 27
2.3 Factores para medir inteligencia ................................................... 27
2.4 Organizaciones Inteligentes .......................................................... 30
2.5 Las cinco disciplinas ..................................................................... 31
3. Visin Sistmica .............................................................................. 34
3.1 Teora General de Sistemas ......................................................... 34
3.2 Definicin de Sistemas .................................................................. 36
3.3 Clasificacin de los Sistemas ........................................................ 38
3.4 Propiedades de los sistemas......................................................... 39
3.5 Modelo de sistemas ...................................................................... 41
3.6 Mecanismos de retroalimentacin ................................................. 42
4. Visin a largo plazo ......................................................................... 45
4.1 Misin, visin y valores ................................................................. 45
4.2 Enfoque estratgico ...................................................................... 46
4.3 Diagnstico del estado actual (FODA) .......................................... 47

4.4 Anlisis de vulnerabilidad .............................................................. 48
4.5 El futuro preferible ......................................................................... 49
4.6 El compromiso .............................................................................. 50
5. Herramientas tecnolgicas de alta direccin ................................... 52
5.1 ERP .............................................................................................. 53
5.2 BSC .............................................................................................. 54
5.3 CRM .............................................................................................. 55
5.4 LMS .............................................................................................. 56
5.5 Otras herramientas tecnolgicas ................................................... 57
6. Herramientas administrativas de alta direccin ............................... 59
6.1 Corrientes administrativas ............................................................. 59
6.2 Modelo de Negocios ..................................................................... 62
6.3 Arquitectura organizacional ........................................................... 62
6.4 Cadena de valor ............................................................................ 67
6.5 reas de Apoyo............................................................................. 73
6.6 Teora de restricciones (TOC) ....................................................... 77
7. Herramientas Sociales de Alta Direccin ........................................ 79
7.1 Cultura organizacional................................................................... 79
7.2 Gestin del cambio ....................................................................... 81
7.3 Administracin del conocimiento ................................................... 82
7.4 Constructivismo conversacional .................................................... 83
8. Perfil del Directivo en Organizaciones Inteligentes .......................... 85
8.1 Planeacin Estratgica.................................................................. 85
8.2 Administracin de proyectos ......................................................... 86
8.3 Diseo de indicadores ................................................................... 87
8.4 Coaching y Mentoring ................................................................... 87
8.5 Liderazgo Inteligente ..................................................................... 88
ANEXOS ............................................................................................. 90
Bibliografa .......................................................................................... 95

Introduccin
Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones
tienen siglos, la realidad es que stos no rebasan los 200 aos. Durante la Edad
Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulacin de la riqueza
y eso impidi el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en nuestros
das. Fue necesario que Juan Calvino y luego Benjamn Franklin declararn que El
hecho de que te vaya bien es estar en gracia de Dios para que surgieran las
empresas y las teoras para administrarlas.
El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con
las aportaciones de Peter M. Senge, quien las define un mbito donde la gente se
percata continuamente de cmo se crea la realidad y entonces se crea la realidad en
que se decide creer, y las aportaciones de muchos tericos, como Humberto
Maturana, Francisco Varela y Fernando Flores en Chile, Chris Argyris de los E.U.,
Robert Kaplan, Freddy Kofman de Argentina y ms recientemente el movimiento
ontolgico de Rafael Echeverra y muchos ms,
Sin embargo, el evento identificable que permite hablar de la inteligencia en las
organizaciones es claramente la invencin de la computadora y la explosin que
produjo la computadora personal. Los desarrollos tecnolgicos con sus ERP
(Enterprise Resources Planning), BSC (Balanced Scorecard) y CRM (Customer
Relationship Management) que en su conjunto propician el concepto de BI (Business
Intelligence) y, desde luego, la aparicin de la red informtica (Internet) y con ella el
acceso instantneo a cualquier informacin en cualquier parte del mundo, sientan las
bases de este libro.

Ahora bien, el proceso de convertirse en una organizacin inteligente pasa
por reconocer que los elementos constitutivos de ellas son personas inteligentes,
aqullas que identifican con claridad el propsito que las mantiene unidas en una
organizacin. Quienes tengan los recursos personales para materializar ese propsito
al aplicar una estrategia especfica. Que cuenten con la inteligencia racional y la
inteligencia emocional para mantener conversaciones productivas, acuerdos que se
cumplan con un mnimo de friccin personal y un mnimo de desgaste organizacional.
Que dialoguen sobre el propsito compartido y estn dispuestas a flexibilizar sus
posturas y modificar sus enfoques en un entorno que cambia constantemente.
Personas abiertas al aprendizaje que dan valor a ste en forma de capital intelectual
para las organizaciones.
El siguiente paso es identificar todas las funciones que debe realizar la
organizacin para realizar ese propsito compartido. Esto se realiza a partir de un
modelo de referencia que aqu presentamos y que se llama Arquitectura
Organizacional. Este modelo de referencia debe adecuarse a cada empresa, ya que
a partir del modelo de negocio, cada empresa debe adoptar la configuracin ptima.
Este paso conceptual bsico, cuando no es dado en forma correcta ha propiciado que
cientos de empresas mexicanas vean la implantacin de sistemas ERP como un va
crucis que despus de una inversin cuantiosa y un profundo desgaste
organizacional, no arroja los frutos prometidos.
Al determinar la configuracin deseada y tener el Plano de Arquitectura
Organizacional en este momento la implantacin del ERP es un proceso
relativamente sencillo. El diseo de indicadores clave del desempeo (KPI) se subir
a un tablero de control (BSC) que permitir monitorear desde un cuarto de guerra el

proceso de transformacin de la empresa y el mejoramiento paulatino de la eficiencia
operacional y la competitividad como organizacin.
La parte final es cuando estas personas inteligentes se convierten en lderes
inteligente que genera una cultura abierta al aprendizaje en la cual la empresa pone
un especial cuidado en manejar la emocionalidad de la gente, su compromiso a travs
de convertirlos en depositarios del capital intelectual que permite que la organizacin
se mantenga competitiva.
Esta cultura desarrolla valores y prcticas especficas. A nivel individual las
personas poseen competencias personales ms all de las organizacionales:
Metacompetencias.
Desarrollarn conciencia sobre cmo su comportamiento se relaciona con sus
resultados. Asumirn una responsabilidad incondicional por la eleccin de sus
comportamientos y estarn abiertos al aprendizaje. Se declararn aprendices.
Estas metacompetencias individuales traern dos prcticas organizacionales
fundamentales.
No ejercern el control unilateral (Chris Argyris) la prctica de dominar a los
dems usando el poder organizacional; el convencimiento se debe lograr por lo
atractivo, lo encantador de sus propuestas. Y
Cumplirn su palabra. La palabra comprometida se convertir en promesa y
ser honrada a toda costa. El criterio de validacin de la palabra siempre ser
el cumplimiento. La persona que no cumple sus acuerdos no tiene cabida en
esta clase de culturas. Cuando la palabra no se puede cumplir por causa de
fuerza mayor o por no resultar conveniente dado un cambio en el contexto, se
avisa en cuanto se descubre el riesgo de no cumplir, se ofrece una disculpa, se

explica la razn por la que no se cumplir y se aprovecha para aprender la
manera de mejorar sus acuerdos.
Estas prcticas internas en la cultura tambin le permitirn establecer relaciones
con su entorno. Su mercado objetivo, sus competidores, sus accionistas, las
autoridades y en general, todos los interesados (Stakeholder).
Las Organizaciones Inteligentes aprenden que el mercado es una jungla llena
de oportunidades pero tambin llena de depredadores. No slo importa cmo se
comporte la empresa, sino cmo se adecua a ese entorno cambiante.

1. Seres humanos inteligentes forman Organizaciones
Inteligentes
Es mucho ms cmodo creer en
Dios y cederle nuestro destino,
que volverse existencialista y
asumir la responsabilidad del
destino que creamos como
especie
Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones
tienen siglos, la realidad es que stas aparecen formalmente en el Siglo XX. Durante
la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulacin de la
riqueza y eso impidi el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en
nuestros das. Fue hasta que Weber cita el punto de vista de Franklin acerca de que
la acumulacin de la riqueza es signo de estar en gracia de Dios (1) que surgieron
las empresas y las teoras para administrarlas.
La concepcin de las Organizaciones Inteligentes se le debe a Peter M.
Senge, quien en La Quinta Disciplina (1990) las define. Una organizacin inteligente
es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo
puede modificarla. (2) l mismo sustenta que Las organizaciones slo aprenden a
travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual. (3)
1) Kast, Fremont E, Rosenzweig, James E. Administracin en las Organizaciones.

Ed. McGraw Hill 1979 Pag. 33
2) Senge, Peter M. La V Disciplina Ed. Granica 1992 Pag. 22
3) Ibid. Pag 179

Las organizaciones inteligentes, y citar tres tipos de organizaciones:
familiares, sociales y empresariales, son conjuntos de personas que cuentan con las
habilidades conversacionales necesarias para clarificar y comprometerse con un
propsito compartido; que son lo suficientemente humildes para reconocer su estado
actual y lo suficientemente audaces e inteligentes para disear y hacer funcionar la
estrategia que los conducir desde ese estado actual al estado futuro preferible
enunciado en su propsito.
Esta mecnica que raya en la simplicidad se encuentra con mltiples
obstculos humanos: Creencias inhabilitantes, emociones reprimidas, conversaciones
evitadas o tergiversadas, propsitos individuales ocultos y prcticas organizacionales
poco honorables, entre otras.
El proceso para disear y construir organizaciones inteligentes pasa por un
trabajo personal importante, por parte de quienes dirigen esas organizaciones, as
como un trabajo colectivo en torno a la organizacin misma.
Aunque ms adelante trabajaremos a fondo el concepto de Inteligencia en el
Individuo el trabajo individual empieza a partir de reconceptualizar el propio
fenmeno humano.
1.1 Cuatro reinterpretaciones bsicas
Los seres humanos hemos acumulado extraordinarios conocimientos acerca
del universo y del mundo que nos rodea; sin embargo, para la mayora de los seres
humanos, el hombre sigue siendo un misterio. Las recientes investigaciones de Rafael
Echeverra, publicadas en Ontologa del Lenguaje. (4) ponen de manifiesto la
necesidad de reconsiderar esto que llamaremos el fenmeno humano.
a) Cambiar la interpretacin de un ser que es, por un ser que deviene.
4 Echeverra, Rafael. Ontologa del Lenguaje. Ed. Granica. 2006

Se usa la expresin Genio y figura hasta la sepultura para significar que las
personas somos de una manera y no vamos a cambiar. La creencia de un ser que es
nos viene de Scrates, el primer filosofo del hombre, quien al definirnos contempl a
Parmnides de Elea quien sostena el principio de todo lo existente es el ser, el ser
es inmutable, el ser no cambia y lo que importa es entender el ser de lo existente, el
cambio es una ilusin (5) y a Herclito de feso, quien a su vez sostena lo que
es una ilusin es el ser, el fundamento de todo lo existente es el devenir, todo est en
cambio constante, todo est en permanente transformacin. (6)
Aunque Scrates eligi a Parmnides, hoy sabemos que las personas (y todo,
como deca Herclito) est en constante cambio. Para las personas esto es una idea
liberadora, pues si no nos gusta lo que somos, podemos disearnos a nosotros
mismos de una manera diferente. Cmo? Actuando diferente de manera consistente.
No somos un ser dado, ni inmutable, somos seres en permanente
transformacin, donde cada cosa que hacemos nos limita, nos cambia, nos lleva a ser
distintos y de eso hay que hacerse responsable porque podemos participar de este
proceso, en el acto sagrado de nuestra propia creacin.(7)
b) Los seres humanos devenimos a partir de lo que hacemos.
La segunda reinterpretacin que tenemos que hacer es que los seres humanos
adoptamos nuestra identidad a partir de nuestras acciones. Si se acude a un curso de
capacitacin y se les pide que se presenten, seguramente las personas se describirn
en trminos de lo que han hecho: Estudi tal carrera, me cas, tuve hijos. Estas cosas
que ha hecho le proporcionan su identidad. Si est contento con esa identidad, se
deber seguir haciendo lo mismo; Si no se est, deber hacer cosas diferentes.
5) http://www.webdianoia.com/presocrat/parmenides.htm
6) http://www.webdianoia.com/presocrat/heraclito.htm
7) http://www.webdianoia.com/contemporanea/nietzsche/nietzsche_bio.htm

c) Los seres humanos no somos seres racionales, somos seres biolgicos,
emocionales y lingsticos.
Otra creencia que se le debe a la Grecia clsica, en este caso a Aristteles.
Esto no significa que los seres humanos no podamos razonar, s podemos. Lo que
significa es que nuestros comportamientos estn influenciados por ese razonar, por
las particularidades biolgicas y, en alta proporcin, por las emociones y el estado
emocional particular. La otra limitante que impone esta condicin es que slo
podemos razonar a partir del lenguaje que poseemos. Aquellas palabras que
desconocemos o cuyo significado nos es impreciso, no son materia prima para
nuestro proceso racional.
Isaac Asimov, en sus novelas sobre robots, describe seres racionales. Los
robots de Asimov s toman decisiones a partir de anlisis racionales y buscando
siempre lo mejorpara los seres humanos. Si los humanos furamos como los
robots de Asimov, seramos menos seres humanos en la tierra y habra una justa
distribucin de la riqueza con lo cual no tendramos ni guerras ni asaltos. Estamos
lejos de ser racionales.
Por otro lado, este componente lingstico en los seres humanos nos abre
posibilidades muy atractivas para, a travs de mejorar la habilidad conversacional,
empezar a disear un sistema ms equitativo, un mundo ms justo.
d) Individualmente los seres humanos no tenemos acceso a la verdadera
naturaleza de las cosas, slo a nuestras interpretaciones.
Dadas las diferencias individuales, los dominios lingsticos diferentes, las
emociones y nuestras historias personales; los individuos no tenemos acceso a la
verdadera naturaleza de las cosas. Siempre estamos interpretando los fenmenos

que ocurren desde la clase de persona en que nos hemos constituido. Fredy Kofman
va ms lejos al decir No queremos negar la existencia de la realidad, slo decimos
que es inaccesible para el individuo. (8)
Esta creencia de que s tenemos acceso a la verdad, ha sido una de las causas
de tantas guerras y malentendidos en la humanidad a lo largo de la historia. Y es uno
de los principales problemas que debemos resolver en nuestra empresa si hemos de
convertirnos en una organizacin inteligente.
Al poner en cuestin la nocin de verdad, lo ms importante no es que
estamos postulando una tesis epistemolgica sobre el conocimiento, estamos
inaugurando una tica de la convivencia humana distinta. Porque el que se cree
poseedor de la verdad tiende a despreciar al que piensa distinto, tiende a
descalificarlo, tiende a invalidarlo; y solamente cuando sospechamos que ninguno en
este mundo es poseedor de la verdad, podemos tratarnos, mirarnos a la cara y
convivir juntos desde el respeto, dice Nieztche. (9)
1.2 Toma de conciencia
A partir de las cuatro reinterpretaciones anteriores, las personas que queremos
construir organizaciones inteligentes debemos adoptar un conjunto de prcticas
personales y colectivas.
Entre las individuales, la primera es ser consciente de la manera cmo
creamos la realidad. Existen dos trminos que permitirn entender este fenmeno:
causalidad y casualidad.
La causalidad establece que para todo efecto hay una causa. Los resultados
de los individuos (Efecto) son generados por sus acciones (Causa). Est claro que
para esos resultados cuentan los comportamientos de los individuos y la concurrencia
de otros factores. All es donde aparece la casualidad.

8) Kofman Fredy. Metamanagement. Ed. Granica. 2001
9) http://www.webdianoia.com/contemporanea/nietzsche/nietzsche_bio.htm
Los seres humanos somos afectos a inventarnos explicaciones metafsicas
(literalmente: ms all de la fsica): Estaba escrito en mi destino. Dios mismo me lo
envi. Me lo mereca. Deb ponerme mis calcetines rojos. Estas explicaciones
tienden a nublar la conciencia y a hacernos perder de vista nuestra participacin en la
construccin de la realidad.
Ser conscientes implica que debemos percatarnos de los valores que subyacen
en nuestras conductas. Los seres humanos tenemos poca capacidad para procesar la
informacin de manera simultnea. Los tericos de Programacin Neurolingstica
afirman que slo procesamos conscientemente el 5% de la informacin que nos llega.
Para enfrentar esta situacin, los humanos tendemos a automatizar la mayora de los
comportamientos que consideramos vlidos. As, cuando actuamos de manera
automtica, en realidad no somos conscientes de nuestros comportamientos, y si
somos llamados a cuenta por esos comportamientos, tenemos dificultad para
responder. Por ello debemos ser cuidadosos en qu comportamientos mantenemos el
automtico. Abrir o no la puerta del auto para que se suba la esposa, pararnos
delante de un semforo con luz roja, responder el saludo de un colaborador, son
comportamientos que de manera natural mandamos a ese automtico. Cuando ese
colaborador nos reclama por no responder su saludo, nosotros apenas si nos damos
por aludidos por ello. Sin embargo, esta clase de comportamientos automticos
provocan graves perjuicios en el clima organizacional o el bienestar de nuestro hogar.
Por ello, es importante revisar los valores que sustentan estos
comportamientos automticos, a fin de tener la habilidad para responder por ellos
(Kofman escribe: Respons(h)abilidad).

1.3 Ser responsable
Una vez que tomamos consciencia de nuestro comportamiento y la manera
como ste incide en la creacin de la realidad, el segundo paso es volverse
Responsable Incondicional.
Kofman afirma que la nica libertad que tiene el ser humano es la de elegir el
comportamiento, dadas las circunstancias que le tocan vivir. Este libre albedro tiene
su costo: la responsabilidad. La obligacin social de responder por el
comportamiento que elegimos. La responsabilidad incondicional viene de la
consciencia de que al elegir un comportamiento u opcin, no elegimos todas las
dems opciones o comportamientos posibles. As pues, respondemos por el
comportamiento elegido y por todas las dems opciones que desechamos cuando
elegimos esa opcin particular.
Las implicaciones de la aseveracin anterior son muy importantes. Si algo en
nuestra casa no nos gusta, si algo en nuestra ciudad o pas no nos gusta o si algo en
el mundo no nos gusta, debemos responder al cuestionamiento: Qu hemos hecho
para evitar que eso suceda? O responder Por qu elegimos la inaccin ante ello?
Ser responsable es el punto medio de una trada que por un lado nos lleva al
comportamiento de vctima y por el otro al del cnico. La vctima es el que no es capaz
de responder por su comportamiento. Normalmente encuentra fuera de s mismo las
explicaciones a sus constantes fracasos. El cnico aparenta asumir la responsabilidad
de sus actos, pero sin los valores sociales que le permitan cumplir cabalmente con su
palabra. Constantemente hace consentir en otros expectativas sobre su
comportamiento, pero no lo afirma categricamente para poder asumir esa posicin
ante el incumplimiento.

El ser responsable tiene una ventaja adicional. Al buscar en m mismo las
causas de los resultados que no obtengo, estoy facultado para cambiar mis
comportamientos para lograr lo que persigo. Cambiar mis comportamientos para
experimentar nuevos es la base del aprendizaje. Punto central en la construccin de
Organizaciones Inteligentes.
1.4 Volverse aprendiz
Si recuerda el libro de Los Dilogos de Platn sabr que en la metodologa de
Scrates, la mayutica, haba dos partes: la irona y la indagacin. El propsito de la
irona era demostrar lo ftil del conocimiento adquirido por sentido comn. Esto es,
lleva a encontrarnos ignorantes ante el tema en cuestin. El primer paso para poder
aprender es declararnos ignorantes.
En Programacin Neurolingstica (PNL) han enseado que aprender es un
proceso que pasa desde el inconscientemente incompetente hasta el
inconscientemente competente (fig. 1).
Mientras no nos declaremos ignorantes no podremos aprender nuevamente
sobre ese mismo tema. Ahora bien, Rafael Echeverra, al explicar el aprendizaje de
segundo orden lleva mucho ms lejos en cuestiones de aprendizaje.

En PNL dicen: Si sigues haciendo lo que venas haciendo, seguirs
obteniendo lo que venas obteniendo; si quieres obtener resultados diferentes debes
hacer cosas diferentes. En esencia ese es el aprendizaje de primer orden. La
situacin aqu es que la persona quien disea esos comportamientos diferentes sigue
siendo la misma clase de persona; as que, aunque el comportamiento es diferente, el
diseador, y por tanto el tipo de comportamiento nuevo, es el mismo. Para que
realmente haya un aprendizaje significativo (de segundo orden, dice Echeverra) lo
que tenemos que modificar es el tipo de persona que somos; entonces s estaremos
facultados para tener comportamientos realmente diferentes con resultados
diferentes.
1.5 Ser respetuoso
Las competencias anteriores se trabajan a nivel individual, el ser respetuoso y
el hecho de tener palabra son competencias grupales que debe incorporar todo el
grupo de personas que pretender construir esa Organizacin Inteligente.
El ser respetuoso es el producto de reconocer que los seres humanos no
tenemos individualmente el acceso a la verdad, sino exclusivamente a nuestras
interpretaciones. El problema es que los seres humanos creemos que s tenemos
acceso a la verdad y que las creencias a las que individualmente hemos llegado,
representan la consolidacin de nuestro proceso de maduracin. Esto se denota
particularmente en el uso del lenguaje.
Nuevamente es Rafael Echeverra quien diferencia entre dos actos lingsticos
bsicos: La afirmacin y la declaracin. La afirmacin es el acto lingstico
mediante el cual se describe algo en la realidad que se puede comprobar de manera
simple, (por ejemplo, Rodrigo es hombre y naci en la Ciudad de Mxico). Las
declaraciones son producto de nuestra interpretacin y toman la forma de juicios.

Cuando estos juicios son consensados toman validez para el grupo social que
lo consens (por ejemplo: Las personas que nazcan dentro del territorio mexicano,
sern consideradas mexicanas). Cuando estos juicios son individuales slo
representan la opinin de quin los emite (por ejemplo: Rodrigo es muy comprometido
con su trabajo).
El problema estriba en que los seres humanos, particularmente en las
organizaciones en donde hay relaciones de autoridad y poder, no diferenciamos entre
esas afirmaciones y las declaraciones. Damos por sentado que nuestros juicios,
que son vlidos para nosotros mismos, son vlidos para cualquier persona. Cuando
nuestro interlocutor no coincide con nuestros juicios, nosotros automticamente lo
calificamos de equivocado, confundido, ignorante. Al hacer esto imponemos al otro
nuestro criterio y ah es donde se pierde el respeto.
La solucin es sencilla. Hay que ensear a los miembros de esta organizacin
que est buscando ser inteligente, la diferencia entre afirmaciones y declaraciones..
Cuando una persona va a emitir un juicio, slo debe anteponer una frase del tipo: En
mi opinin, a mi entender o desde mi punto de vista. Al hacerlo comunica al
interlocutor que se trata de un juicio personal y que estamos dispuestos a conversarlo
para tener ms informacin y revisar el juicio, o para acordar con la otra persona que
ese juicio es vlido para ambos; y que a partir de l, se pueden generar compromisos.
No es propsito de este libro profundizar en la importancia de estos actos
lingsticos en la creacin de una sociedad ms justa, ms equitativa y con menos
discriminacin. Sugerimos la lectura de la extensa obra de Rafael Echeverra, en
particular su libro Ontologa del Lenguaje.
Cuando las personas no reconocen estas particularidades del lenguaje,
generan un conjunto de supuestos y a partir de ellos un conjunto de estrategias para

dominar a los dems bajo un esquema que Chris Argyris llam: El control unilateral
(10).
Los supuestos son: Soy racional y veo las cosas como en realidad son. Soy
accesible y adaptable (pero slo si me ofrecen argumentos que considere lgicos)
Los dems son inaccesibles, irracionales e inadaptables. Las opiniones de los dems
son inmodificables. Los errores son crmenes merecedores de castigo.
Las estrategias son: Definir metas unilateralmente y perseguirlas sin aceptar
influencias de los dems. Ganar a toda costa. Compartir slo informacin que apoye
el propio punto de vista. Dar incentivos externos para asegurar acatamiento.
Minimizar los sentimientos.
Las consecuencias de este modelo en las organizaciones son: Las personas
se comportarn en forma defensiva e inconsistente, buscando controlar y manipular a
los dems. Las relaciones interpersonales y grupales se volvern defensivas. Las
personas experimentarn miedo, stress y enojo. Los errores crecern y se
multiplicarn. Habr mnima libertad para explorar nuevas ideas y posibilidades. La
fijacin de metas y procedimientos ser autoritaria y unilateral. Las consecuencias
ltimas del modelo de control unilateral son devastadoras: inefectividad, inflexibilidad,
carencia de creatividad, baja calidad, altos costos, falta de competitividad,
obsolescencia, nula rentabilidad, crisis recurrentes y, finalmente, colapso
organizacional.
El modelo alternativo y corazn de las organizaciones inteligentes es el
Aprendizaje Mutuo. Este modelo tambin tiene sus supuestos y sus estrategias.
Los supuestos son: Soy un ser humano limitado por mis modelos mentales.
Los pensamientos de los dems tienen una lgica intrnseca. Todos los seres
humanos pueden actuar en forma racional y al mismo tiempo abrirse a las opiniones
10. Kofman, Fredy. Metamanagement. Ed. Granica. 2001

de los dems. Las restricciones son incentivos para aguzar el ingenio y los errores
son oportunidades de aprendizaje.
Sus estrategias son: Definir las metas en forma consensuada y perseguir su
cumplimiento en forma colectiva. Aprender a toda costa. Compartir toda la
informacin relevante. Maximizar el compromiso interno mediante elecciones
informadas y libres. Aceptar todos los sentimientos de las personas como expresiones
vlidas.
Las consecuencias de este modelo sientan las bases para construir estas
organizaciones inteligentes. Las personas no necesitarn comportarse en forma
defensiva o manipuladora. Las relaciones interpersonales y grupales se volvern ms
proactivas y menos defensivas. Las personas experimentarn entusiasmo, calma y
satisfaccin. Los errores sern resueltos en forma rpida y los procesos
continuamente mejorados. Habr mxima libertad para explorar nuevas ideas y
posibilidades. La fijacin de metas y procedimientos ser colectiva (consensuada).
Las consecuencias ltimas del modelo de aprendizaje mutuo son el sueo de todo
lder: efectividad, flexibilidad, innovacin, alta calidad, bajos costos, competitividad,
mejoramiento continuo, alta rentabilidad, desarrollo personal y crecimiento
organizacional.
1.6 Tener palabra
Dada la naturaleza lingstica del ser humano, el hecho de tener palabra
configura la competencia social ms importante para la construccin de las
El acto lingstico que ms influye en la manera como los seres humanos
construimos la realidad son los acuerdos. Los acuerdos se basan en un pedido y su

aceptacin (promesa) o directamente de un ofrecimiento (promesa) y su aceptacin
por parte del interlocutor.
Cuando una persona hace una peticin simple (por ejemplo, Fernando:
Podras pasar por mi maana a las 8:00 horas a mi casa?) y es aceptada. No es
necesario que exprese literalmente: S, yo prometo solemnemente pasar por ti a tu
casa maana a las 8:00 horas. Un simple s har las veces de promesa. Las
promesas generan redes de compromisos, pues a raz de mi promesa, la persona a
su vez puede comprometerse a algo que dependa de mi propio cumplimiento. Cuando
las personas no cumplen sus promesas, ponen en riesgo su participacin en
proyectos colectivos.
Las promesas se saldan con su cumplimiento. Sin embargo, no siempre ser
posible cumplir con una promesa. En algunos casos ni siquiera ser deseable que la
persona cumpla su promesa. Veamos ambos casos.
Si soy corredor de bolsa y un cliente me da instrucciones para comprar
acciones de cierta empresa porque su valor est subiendo. Si me entero que al
momento de cumplir el encargo (pedido) descubro que esas acciones estn
bajando o han perdido su valor. Yo no slo no debo cumplir mi promesa, sino que
debo contactar a la persona que me hizo el pedido y, dado el cambio de
circunstancias, verificar si su pedido sigue en pie. Si yo no puedo contactar a mi
cliente, quedar a mi juicio el cumplir o no con su mandato.
Por otro lado, en ocasiones el pedido y su espritu sigue intacto, pero yo me
encuentro imposibilitado para cumplir con mi promesa. Debo hacer una serie de
cosas: Avisar. Pedir disculpas. Explicar la causa del incumplimiento. Buscar la manera
de resarcir por el perjuicio causado y aprovechar la experiencia para generar
aprendizaje y mejorar mis posibilidades de cumplir en futuros compromisos.

El primer costo de disculpa y renegociacin surge desde el momento mismo de
hacer la promesa, pues quin pide ya expuso una imposibilidad de hacer la cuestin
por s mismo. Si cuando descubro el riesgo de incumplimiento me comunico con el
acreedor de mi promesa y aviso, explico y me disculpo, el costo no ha crecido pues
an hay tiempo para reaccionar. Si llega el plazo para cumplir y no puedo hacerlo y
no he avisado, el costo del incumplimiento ya creci pues he agotado el tiempo para
reaccionar que tiene el acreedor de mi promesa. Sin embargo, hay todava un peor
escenario. No cumplo mi promesa y cuando posteriormente soy confrontado por el
acreedor de la misma, no satisfago su reclamo. Ah el costo del incumplimiento se va
al infinito, pues la persona en cuestin no volver a hacerme ningn pedido ni creer
en mi palabra. En la figura 2 se puede apreciar mejor este fenmeno
El cumplimiento o no de nuestra palabra afecta a tres niveles, asevera Kofman,
A nivel de tarea, a nivel de relacin y a nivel de identidad. Si cumplo mi palabra la
tarea se logra, la relacin se mantiene y mi identidad est intacta (y bien calificada) Si
no cumplo mi palabra, la tarea no se cumple, la relacin con el acreedor de mi
promesa se daa y mi imagen pblica queda afectada. El cumplir la palabra es

condicin indispensable para poder participar en futuros proyectos. Una persona que
no cumple su palabra, es tachada de la lista de candidatos a participar en proyectos
colectivos.
1.7 Construyendo la realidad
Los seres humanos tenemos la inexacta sensacin de haber arribado a un
mundo que ya est hecho. Si no pertenecemos a la realeza o a alguna familia muy
pudiente, tambin tenemos la sensacin de ser como extras en la pelcula que ya
est corriendo.
Ambas sensaciones se constituyen en creencias perniciosas que dificultan
nuestro accionar. Revisemos pues estas dos creencias.
El mundo no est terminado; se modifica con cada cosa que hacemos. Y no
slo los seres humanos; los animales, las fuerzas de la naturaleza, los eventos
csmicos inciden sobre este proceso de construccin. Sin embargo, slo los seres
humanos tenemos consciencia de nuestra participacin en la modificacin del mundo
y podemos intencionalmente llevarlo hacia una posicin o hacia otra.
Nuestros actos dependen de nuestras interpretaciones. stas dependen de
nuestras percepciones y de nuestros modelos mentales. Nuestras percepciones
dependen de nuestros sentidos (Biologa) y los estmulos del entorno. Nuestros
modelos mentales nos constituyen en la clase de personas que somos.
La segunda cuestin es ms compleja. No somos extras en la pelcula de
nadie. Somos protagonistas de nuestra propia pelcula. No est escrito el guin,
nosotros lo escribimos. Tampoco est asignado el reparto, nosotros elegimos las
personas con las que queremos crear futuro. Tenemos abiertas todas las

posibilidades, nos merecemos todo lo mejor del mundo. El mundo est esperando a
que lo conquistemos. Slo debemos tomar accin.
Nuestros actos o su ausencia construyen la realidad.
1.8 Menos uno; uno; ms uno
Los seres humanos nacemos y crecemos como elementos en diferentes
sistemas (Cultura, familia, escuela, trabajo, mbito social) estos sistemas influyen
enormemente en la manera como pensamos, sentimos y creemos. Pero cuando el ser
humano alcanza su plenitud, entonces es l quien influye y transforma dichos
sistemas.
No todos los seres humanos alcanzan a impactar significativamente los
sistemas en los que se desenvuelve. Cuando muere un gran estadista, o un escritor o
cientfico, el mundo se conmueve. Cuando mueren otros seres humanos que no han
tenido renombre, solo se duelen sus familiares cercanos y, en tristes ocasiones, ni
ellos.
Queremos establecer tres niveles de seres humanos. Sabemos que esta
clasificacin es totalmente arbitraria y no aporta un gran cuerpo terico para identificar
estos niveles, pero su sencillez nos ayudar a definirlos rpidamente y, sobre todo,
saber qu esperar de cada uno de ellos.
Cuando nacemos y durante las primeras fases de desarrollo, los humanos
somos completamente dependientes. Requerimos de nuestros padres o quienes
hagan las veces de ellos para alimentarnos, vestirnos, asearnos, etctera. Mientras el
ser humano no logra ser autosuficiente social, econmica y emocionalmente,
podemos hablar de un ser MENOS UNO.

Cuando el ser humano logra autonoma econmica, social y emocional; pero
slo es capaz de pensar en l y satisfacerse l (aun cuando satisfacerse conlleve
mantener econmicamente a otras personas), entonces hablaremos de un ser UNO.
Hay personas que llegan a juntar grandes sumas de dinero, pero siguen
ambicionando tener ms, para ellos mismos, para acumular individualmente riqueza
(Incluso para mantener expectantes a familiares y colaboradores en cuanto a su
capacidad para recompensarlos, en la medida que satisfagan los deseos de ese ser
UNO).
Finalmente encontramos personas que son autosuficientes social, econmica y
emocionalmente. Pero no importando su nivel de riqueza (incluso si no la tiene en
absoluto) se brindan a los dems y generan bienestar constantemente para ellos
mismos y para todos los que se encuentran en su rea de influencia; y, en ocasiones,
extienden con mucho esa rea de influencia; entonces hablaremos de personas MS
UNO.
Las Organizaciones Inteligentes gravitan alrededor, y deben contar con estas
personas MS UNO.

2. Modelo de Organizaciones Inteligentes
Las personas que forman parte de
organizaciones inteligentes, participan
en familias inteligentes y en grupos
sociales inteligentes.
Como se menciona en el captulo anterior, la concepcin de las
Organizaciones Inteligentes se debe a Peter M. Senge. l escribi La Quinta
Disciplina en 1990. En esa obra define: Una organizacin inteligente es un mbito
donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede
modificarla (1).
2. 1 Modelo tridimensional
El mismo Senge describe en su libro antes citado, las cinco disciplinas en que
deberan trabajar las empresas para convertirse en Organizaciones Inteligentes.
Ms adelante describiremos someramente dichas disciplinas; sin embargo, el
mensaje es ambiguo y difcil de llevar a la prctica. Fredy Kofman, en
Metamanagement (2) describe el programa gerencial y humano de los directivos de
dichas organizaciones. Sin embargo, ambas obras adolecen del modelo
administrativo y tecnolgico necesario para conseguir disear y construir esta clase
de organizaciones.
Patrick Williams, citado por Heidi Gmez Cervantes (3), propone un modelo
organizacional tridimensional que implica que la empresa est compuesta por tres
subsistemas: Administrativo, Humano Social y Tecnolgico. (Fig. 3) - (4)
1 Senge, Peter M. La V Disciplina Ed. Granica 1992

2.Kofman Fredy. Metamanagement.. Ed. Granica. 2001
3. Gmez Cervantes, Heidi. Estudio de Desarrollo Organizacional en una Empresa.
Tesis para obtener el grado de Maestra en Ciencias. IPN. Pg 61
4. http://www.edgardorobledo.com/PatrickWilliams.jpg

Estos tres subsistemas tienen que crecer o disminuir de manera equilibrada. El
Subsistema Administrativo tiene su parte alta en la Descentralizacin y su parte baja
en las decisiones Centralizadas. El Subsistema Humano Social tiene su parte alta en
un alto nivel de involucramiento y compromiso por parte del personal y la parte baja
se caracteriza por un bajo nivel de involucramiento y falta de compromiso. Finalmente
el Subsistema Tecnolgico tiene su parte alta en la utilizacin de la tecnologa,
particularmente la Tecnologa de Informacin y Comunicaciones (TIC) y su parte baja
en la falta de tecnologa en la empresa. Los cambios organizacionales deben
mantener el equilibrio entre estos subsistemas o la falta de crecimiento en uno de
ellos boicotear el crecimiento en el otro u otros subsistemas de la empresa.
Las propuestas de Senge y Kofman aportan mucho en el sentido Humano
Social. Menos en el Subsistema Administrativo y casi nada en el Subsistema
Tecnolgico.

2.2 Qu son las organizaciones?
Las organizaciones factibles de convertirse en Organizaciones Inteligentes
abarcan todo tipo de ellas: Familiares, sociales y, desde luego, las empresas.
Todas las organizaciones son conjuntos de personas que deciden perseguir un
propsito comn. Por eso es tan importante volver explcito ese propsito. En la
revisin de la Teora General de Sistemas vamos a ver que es posible expresar ese
propsito en trminos de visin y que contenga los elementos que permitan medir la
efectividad del mismo.
Todas esas organizaciones para realizar su propsito, establecen relaciones
con un conjunto de interesados (Stakeholders). Esas relaciones implican la
coordinacin de acciones para establecer acuerdos de proveedura o de recepcin.
Esas acciones en conjunto generan valor para todos en la cadena y, en donde cada
parte de la cadena, aporta algo. Esto aplica tanto a las familias como a las empresas
y las organizaciones sociales. Para realizar esa coordinacin de acciones se requiere
una infraestructura (inmuebles, recursos financieros, procedimientos, tecnologa).
Finalmente, esa organizacin requiere una cabeza visible que represente la
persecucin del propsito; que establezca planes, verifique su cumplimiento,
establezca medidas correctivas y se responsabilice de las relaciones con el entorno.
2.3 Factores para medir inteligencia
Definir qu es la inteligencia es siempre objeto de polmica; las definiciones
de inteligencia pueden clasificarse en varios grupos: Las psicolgicas, mostrando la
inteligencia como la capacidad cognitiva, de aprendizaje y relacin; las biolgicas,

que consideran la capacidad de adaptacin a nuevas situaciones; las operativas,
capacidad para resolver problemas y tomar adecuadas decisiones.
Inteligencia (del latn intelligenta) es la capacidad de entender, asimilar,
elaborar informacin y utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de procesar
informacin y est ntimamente ligada a otras funciones mentales como la percepcin
o capacidad de recibir dicha informacin; y la memoria o capacidad de almacenarla.
Tal diversidad indica el carcter complejo de la inteligencia, la cual slo puede
ser descrita parcialmente mediante enumeracin de procesos o atributos que, al ser
tan variados, hacen inviable una definicin nica y delimitada, dando lugar a
singulares definiciones, tales como: la inteligencia es la capacidad de adquirir
capacidad, de Woodrow, o la inteligencia es lo que miden los test de inteligencia,
de Bridgman. (5)
Para los fines de este libro vamos a definir Inteligencia como un fenmeno
complejo que implica el dominio de una serie de factores con ejecucin en tiempo
real.
Estructuras cognitivas enriquecidas y procesos de enriquecimiento
continuo. Conocimientos acumulados en el terreno de su profesin, social,
artstico, cultural, poltico, financiero, deportivo, entendimiento familiar, amistad.
Adems estar en un proceso estructurado de adquisicin de conocimiento y
que ste sea til para el propsito.
Conciencia de que mis resultados dependen de mi actuacin. Reconozco
que existe la casualidad, pero s que mis resultados dependen de lo que hago
y lo que dejo de hacer, incluido lo que digo o dejo de decir; de la calidad de mis
conversaciones.
5. Wikipedia, la enciclopedia libre

Responsable del propio comportamiento por lo que hago o dejo de hacer.
Asumo las consecuencias de mis actos y de las cosas que no hago, no me
victimizo y culpo a los dems o al entorno (o suerte o destino, etc.) ni me
conduzco con cinismo. Soy responsable.
Aprendo constantemente de los otros, de mi propia actuacin y de mis
resultados. Al reconocerse responsable de los resultados, se intentan nuevas
cosas, se aprende de lo que s funciona y se aprende ms de lo que no
funciona.
Capacidad racional y emocional. Inteligencia racional o capacidad de
proceso de informacin y capacidad emocional para aceptarse a s mismo, a
los dems y mantener saludables intercambios sociales de reconocimiento y de
confrontacin.
Habilidad para analizar y resolver problemas. Contar con una metodologa
para analizar y resolver problemas, adems de ser intuitivo en el entorno de la
causalidad.
Habilidad para tomar decisiones acertadas. Contar con una metodologa
para analizar y tomar decisiones acertadas y oportunas.
Habilidad para diagnosticar el entorno en varios planos: fsico, social,
poltico, econmico, laboral, emotivo. Capacidad de diagnstico. Desarrollo
de las habilidades causales, base de la sabidura Budista. Buenos diagnsticos
dan acertados pronsticos.
Claridad en su visin de futuro, personal y del entorno. Con base en la
capacidad de diagnstico, es la habilidad para proponerse retos especficos y
contar con un plan de vida y carrera.

Habilidad para generar opciones acordes con el entorno. Capacidad para
visualizar y, eventualmente, utilizar diferentes opciones y alternativas en
diferentes campos de su vida.
Habilidad para manejar el tiempo y la oportunidad. Competencia para
mantenerse con buenos tiempos de respuesta en cuanto a oportunidades,
resultados, respuestas verbales y en general el aprovechamiento del tiempo.
Fijacin y monitoreo de servomecanismos sociales. Competencia para
establecer parmetros de convivencia y reaccionar adecuadamente a la lectura
de dichos parmetros.
Flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes. Habilidad para
observar cambios en el entorno y capacidad para adaptarse rpidamente a
ellos.
Habilidad para conseguir y generar recursos. Competencia para ganar y
administrar ptimamente los recursos financieros y en general bienes,
acciones, propiedades. Asegurar la senectud (vejez)
2.4 Organizaciones Inteligentes
Definidas las organizaciones y el concepto de inteligencia, revisemos entonces
el concepto de Organizaciones Inteligentes. Este tiene que ver con el concepto de
inteligencia artificial. Qu es la Inteligencia Artificial?
La inteligencia artificial tiene que ver con equipos electrnicos o
electromecnicos que son capaces de monitorear algo en el entorno y alterar el
desempeo del sistema mediante uno o varios servomecanismos. Por ejemplo:
refrigeradores, fotocopiadoras, computadoras, autos, robots, edificios...,
organizaciones.

Imagine un refrigerador. Tiene que mantener el interior entre dos temperaturas,
la mxima y la mnima. Cuenta con un termostato que consiste en dos barras de
metal de diferente densidad. Cuando la temperatura se eleva y llega al mximo el
termostato, dada la diferente densidad, llega a un punto que cierra el circuito y hace
que el motor del refrigerador circule el gas que enfra. La temperatura empieza a bajar
hasta que el termostato desconecta el motor.
Estos servomecanismos pueden ser electromecnicos, electrnicos o sociales.
Las Organizaciones Inteligentes establecen esos servomecanismos en sus
sistemas de gestin.
Volviendo a la definicin de Senge: Una organizacin inteligente es un mbito
donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede
modificarla. El sistema de gestin, basado en los indicadores clave del desempeo
(KPIs) permite monitorear el cumplimiento del propsito y establecer las acciones
correctivas para modificarla.
2.5 Las cinco disciplinas
En el modelo propuesto por Senge, l sugiere trabajar en cinco disciplinas para
convertir la empresa en una Organizacin Inteligente. Estas cinco disciplinas son:
Dominio Personal
Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que
deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a
desarrollarse con miras a las metas y propsitos que escogen.
Modelos Mentales
Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo cmo modela e influye nuestros actos y decisiones.

Visin Compartida
Elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se
procura crear en la empresa y los principios y lineamientos con los cuales se espera
lograrlo.
Aprendizaje en Equipo
La transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicacin, de modo que el grupo pueda desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
Enfoque Sistmico
Un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender- las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas (las empresas y las
personas dentro de las empresas). Esta disciplina nos sirve para cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural
y econmico.
Hay personas que tienen un don innato para una disciplina, pero el don innato
no es la clave del misterio: muchas personas tienen un gran talento artstico, pero
nunca crean obras de importancia, porque no consagran su vida al afinamiento y
desarrollo de ese talento. En una Organizacin Inteligente las personas que ms
aporten sern aquellas que se consagren a estas disciplinas por iniciativa propia,
ampliando su capacidad de buscar y desarrollar una visin, de reflexionar e indagar,
de elaborar aptitudes colectivas y de entender a la organizacin como un sistema.
Al escribir este libro deseamos conservar de la obra de Senge, ante todo, la
bsqueda de propsito que se encuentra en lo individual (Dominio Personal) y en lo
colectivo (Visin Compartida).

Los modelos mentales, que en 1990 eran analizados por la Programacin
Neurolingstica, han ampliado sus horizontes con las investigaciones sobre el
fenmeno humano de Rafael Echeverra, publicadas en Ontologa del Lenguaje.
Respecto al enfoque sistmico, aunque es indudable que cualquier concepcin
organizacional debe partir de esa visin holstica que proponen los sistemas, Senge
desarroll el concepto de Arquetipos Sistmicos. Se podra pensar que las
explicaciones organizacionales se basaran en los grficos de estos arquetipos y, sin
embargo, en los veinte aos posteriores a La Quinta Disciplina, al menos en Mxico,
estos han desaparecido del horizonte.
El aprendizaje en equipo sigue siendo la base de las organizaciones abiertas al
aprendizaje; pero en nuestros das ya existe software que nos permite administrar el
conocimiento (Learning Management Systems o LMS).
De hecho, sostenemos que la utilizacin de software es indispensable para el
diseo y construccin de Organizaciones Inteligentes.

3. Visin Sistmica
Los seres humanos somos sistemas,
pertenecemos a sistemas y estamos
constituidos por sistemas. Todo es un
sistema y no hay No Sistemas.
Cuando no vemos el sistema, es falta
de visin.
Cuando una persona no tiene visin sistmica, suele sentirse como un
elemento aislado en el universo, como un grano de arena en una extensa playa.
Cuando se desarrolla esta visin sistmica, nos reconocemos como elementos de
varios sistemas simultneamente (raza humana, familia, empresa, grupos sociales y
hasta fantico de algn equipo de ftbol), como suprasistema de muchos elementos y
sistemas (sistema circulatorio, sistema respiratorio, sistema seo, etc.). y como un
sistema en s mismo.
3.1 Teora General de Sistemas
Para comprender la Teora General de Sistemas es necesario realizar una
revisin histrica que permita conocer las bases que la sustentan y la evolucin que
ha tenido hasta la poca actual. La fuente de ella puede remontarse, probablemente,
a los orgenes de la ciencia y la filosofa.
Algunas de las ideas de la Teora General de Sistemas se le atribuyen al
filsofo alemn Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831) siendo stas:
1. El todo es ms importante que la suma de las partes.
2. El todo determina la naturaleza de las partes.
3. Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del
todo.

4. Las partes estn dinmicamente interrelacionadas o son interdependientes.
(1)
Para ilustrar lo anterior piense en un elemento sencillo como un grano de sal
(NaCl). Su frmula nos dice que est constituido por elementos que por separado son
peligrosos para la vida (Cloro y Sodio), pero en conjunto forman un elemento comn
e, incluso, comestible. Cualquier molcula o incluso tomo, es un sistema.
A finales del Siglo XIX, unos bilogos, llamados vitalistas, reconocieron que era
imposible estudiar los procesos vivientes con el enfoque reduccionista (analtico) que
promovan los positivistas; ellos buscaban explicar muchas de las caractersticas de
los procesos vivientes que el cientfico fsico no poda explicar.
Otro bilogo, Ludwig Von Bertalanffy, en 1930, public que los sistemas se
convertiran en el punto de apoyo del pensamiento cientfico moderno; percibi este
concepto como una cua que podra abrir la perfeccin reduccionista y mecanicista
del mundo, de manera que pudieran manejarse los problemas de naturaleza viviente
(fenmenos biolgicos, del comportamiento y sociales) para los cuales, crea no
bastaba la aplicacin de la ciencia fsica, y que incluso, en algunos casos, ni siquiera
era posible.
La Teora General de Sistemas, como fue bautizada en 1954, al fundarse la
Sociedad para el Avance de la Teora General de Sistemas y el Desarrollo de
Sistemas Tericos, es tambin resultado de otras contribuciones fundamentales, entre
las que cabe destacar:
John Von Newman desarroll una teora general de autmata y puso los
fundamentos de la inteligencia artificial.
1 Gigch, John P.Van. Teora General de Sistemas Aplicada. Ed. Trillas, Mxico 1987

Claude Shannon, matemtico que trabajaba en los laboratorios Bell, volvi su
atencin a un proceso ms comprensivo del cual forma parte el lenguaje: la
comunicacin (2).
Norbert Wiener coloc las comunicaciones en un contexto conceptual mayor:
el control. Al hacerlo fund la ciberntica, en la cual se relacionaban entre s los
conceptos de entropa (desorden), nivel de incertidumbre y se hizo nfasis en
la importancia del contexto de los sistemas.
Ross W. Ashby desarroll posteriormente los conceptos de ciberntica;
autorregulacin y autodireccin alrededor de las ideas de Wiener y Shannon.
3.2 Definicin de Sistemas
Antes de proponer una definicin propia de sistemas, vamos a revisar algunas
de las ya existentes.
Visto estructuralmente, un sistema es un todo divisible; empero, visto
funcionalmente, es un todo indivisible en el sentido que algunas de sus propiedades
esenciales se pierden cuando se desmembra. Las partes propias de un sistema
pueden ser sistemas y cada sistema puede, por s mismo, ser parte de otro mayor
(3).
2 Ackoff, Rusell L. Rediseando el futuro. Ed. Limusa 1974

3 Ibidem

Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos interrelacionados de
cualquier especie. Por ejemplo; de conceptos (sistema aritmtico), de objetos
(sistema telefnico, el cuerpo humano, el sistema hidrulico de un edificio) o de
personas (empresa, grupo social, etc.) (4).
Un sistema es un conjunto de elementos que interactan con un objetivo en
comn. Esto es, todo sistema est integrado por objetos o actividades agrupados de
tal manera que constituyen una unidad lgica o funcional. Se puede pensar en
sistemas muy simples, como unas tijeras, o muy complejo como el sistema de
comunicaciones de un pas (5).
Un sistema puede definirse como un conjunto de diversos elementos, mismos
que se encuentran interrelacionados. El punto clave de un sistema est constituido
por las relaciones entre los diversos elementos. Puede existir un conjunto de objetos,
pero si stos no estn relacionados de alguna manera, entonces NO constituyen un
sistema. Algunas veces las conexiones entre los diversos elementos no son evidentes
o apreciables a simple vista, y es por ello que frecuentemente no se consideren
sistema algunos elementos que aparentemente se encuentran dispersos o que no
aparecen directamente conectados. Con cierta frecuencia es este el caso de los
elementos materiales, tcnicos y humanos. Gran parte de los esfuerzos de la ciencia
estn precisamente dedicados a descubrir las relaciones entre diferentes fenmenos,
a fin de establecer sistemas que permitan, no slo explicar el universo, sino lo que
resulta ms importante, predecir y, por tanto impedir o facilitar la aparicin de ciertos
fenmenos. (6).
Shoderbeck va ms lejos pues habla de relaciones no slo entre los objetos, sino
tambin, entre sus atributos, adems de introducir el concepto de entorno
4. Ackoff, Rusell L. Rediseando el futuro. Ed. Limusa 1974

5. Flores Zavala, Victor. Ingeniera de Sistemas. Mxico. UNAM 1982
6. Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Ed. Trillas Mxico 1986

Sistema es un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos
objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre s y con su ambiente,
de tal modo que forman una suma total o totalidad. (7).
Para el Dr. Keneth Massey Sistema es una combinacin funcional y regulada
de partes que forman un todo unitario complejo que transforma suministros en
productos, segn una finalidad especfica. (8).
Aqu definiremos sistema como: Un conjunto de elementos interrelacionados
para lograr un fin comn y que deben verse como una totalidad. Una definicin as de
simple nos enfrenta a la cuestin de que todo lo que existe en el universo (y el
universo mismo) caben en dicha definicin.
Una empresa inteligente debe ser vista con este enfoque sistmico.
3.3 Clasificacin de los Sistemas
No todos los sistemas tienen el mismo nivel de complejidad, Kenneth Boulding
diseo la siguiente clasificacin de sistemas (9)
9 Trascendental
8 Organizacin Social
7 Humano
6 Animal
5 Gentico Social
4 Sistemas Abiertos
3 Ciberntica
2 Mecanismo de Relojera
1 Estructuras
El primer nivel, estructuras, se refiere a los sistemas ms simples: Un grano
de sal, una escalera, una silla, una mesa.
El segundo nivel incorpora el movimiento: un reloj mecnico, una mecedora,

7 Shoderbek, Charles. Sistemas Administrativos, Mxico. Ed. El Ateneo 1975
8. Massey, Kenneth, Teora de Sistemas Aplicada (Antologa) Universidad de Monterrey
9 Boulding Kenneth, General System As a point of view. New York Ed. John Wiley & Sons
1964
una mquina de escribir.
El tercer nivel incorpora los servomecanismos o mecanismos de control para
lograr equilibrio dinmico, como en un calentador semiautomtico o un
refrigerador.
El cuarto nivel es el que incorpora-desincorpora elementos en intercambio con
el entorno, tericamente todos los sistemas son abiertos; como ejemplo de este
nivel est la amiba o la clula.
El quinto nivel ya tiene especializacin de funciones, como en una planta.
El sexto nivel es el de un animal, hay auto motricidad, aprendizaje y memoria.
El sptimo nivel es el humano, se diferencia del nivel anterior por la
autoconciencia y su capacidad de prediccin y anticipacin del futuro.
El octavo nivel es el de las organizaciones y es uno de nuestros focos de
atencin importante en esta obra.
El noveno nivel est reservado para los sistemas trascendentales como la
religin, las ciencias y el universo.
3.4 Propiedades de los sistemas
Los sistemas tienen propiedades comunes que nos ayudarn a entender la
realidad en trminos sistmicos y, por ende, mejorar nuestra capacidad de
diagnstico y pronstico de fenmenos individuales, sociales y organizacionales.
Teleologa (Misin)
Todos los sistemas cumplen con una finalidad, su misin o razn de ser; sean o no
conscientes de esa finalidad. La amiba cumple con sobrevivir, sin tomar consciencia
de que con ello pueda matar a un humano; el reloj no est consciente de que existe
para dar la hora.

Entropa
Todos los sistemas tienen una tendencia natural a la desorganizacin o entropa
(2a Ley de la Termodinmica). Todos los sistemas tienen en su corazn, la semilla de
su destruccin.
Mecanismos de Retroalimentacin
Los sistemas (a partir del nivel 3) cuentan con mecanismos de retroalimentacin
para contrarrestar la tendencia a la entropa. Cuantos ms y mejores mecanismos de
retroalimentacin tiene un sistema, ms inteligente es y mayores probabilidades de
xito tiene.
Homeostasis
Va los mecanismos de retroalimentacin los sistemas disminuyen la tendencia a
la entropa y generan una tendencia al equilibrio dinmico u homeostasis.
Consumo de Energa
Todos los sistemas consumen alguna forma de energa, su capacidad de
utilizacin nos dice que tan eficientes son. Parte de esa energa se va al entorno en
forma de desperdicio y contamina su ambiente (algunos sistemas arrojan como
desperdicio materia prima para otro sistema. P. ej. Los rboles contaminan con
oxgeno su entorno).
Ecologa
Los sistemas se ubican en un entorno o ambiente que debe proporcionarle los
insumos que necesita, adems de recibir del sistema sus productos y su desperdicio;
si este equilibrio se altera se produce un desorden ecolgico.

Evolutivos
Los sistemas, al ser exitosos, evolucionan e integran mayor complejidad. Si no
evolucionan entonces desaparecen o caen en la entropa total o muerte.
Concntricos y paralelos
Los sistemas estn formados por elementos que a su vez son sistemas. As, lo
que es el entorno para un sistema, es un sistema del cual el original es un elemento
constitutivo.
3.5 Modelo de sistemas
El modelo de sistemas es muy conocido, sobre todo en las especialidades que
tienen que ver con las ingenieras. Es un procesador que transforma insumos en
productos o servicios que entrega a un cliente. Para operar cuenta con un
servomecanismo que monitorea la operacin (Mecanismo de retroalimentacin
interna) y monitorea la satisfaccin del receptor o cliente (Mecanismo de
retroalimentacin externa) Tanto el sistema, como sus clientes, autoridades y
competidores se encuentran en un entorno que facilita o dificulta su operacin. (Ver
figura 4).

Debe notarse en este diagrama la particularidad cclica que se produce con
entrada, proceso, salida, retroalimentacin. Estos ciclos dan pie a los arquetipos
sistmicos de que habla Peter M. Senge en La Quinta Disciplina.
Otro punto interesante que se debe destacar es que toda empresa, departamento o
rea, e incluso puesto de trabajo, pueden ser vistos como un procesador que
transforma entradas en salidas para un cliente. En donde el Valor Agregado surge de
restar las Entradas a las Salidas (VA = S E)
Es importante no perder de vista el sistema que estamos analizando, pues
todos los componentes de este sistema focal son a su vez sistemas y al establecer
diferentes relaciones con el entorno pueden configurarse nuevos sistemas.
3.6 Mecanismos de retroalimentacin
A partir del nivel tres de sistemas de la clasificacin de Kenneth Boulding, los
sistemas cuentan con servomecanismos para medir su propio desempeo y alterar su
proceso para que responda a esas mediciones. Por ejemplo, un calentador de agua
es un sistema que procesa agua a temperatura ambiente y gas para entregar a los
usuarios agua caliente. El servomecanismo en este caso es un termostato que
consiste en dos barras de metal de diferente densidad. Cuando la temperatura del
agua dentro del calentador sube, las barras de metal se tuercen hacia un lado y
apagan el calentador; con lo cual la temperatura empieza a bajar. Cuando la
temperatura del agua baja, las barras del termostato se tuercen hacia el otro lado,
permitiendo el paso del gas y encendiendo el calentador. Esto constituye el
mecanismo interno de retroalimentacin.
El usuario tambin forma parte de ese mecanismo, pues al regular el
termostato le indica al calentador si prefiere el agua ms fra o ms caliente,
constituyndose en el mecanismo externo de retroalimentacin.

3.6.1 Los siete indicadores bsicos
Todas las salidas de un sistema empresa se presentan en las siguientes siete
dimensiones: Cantidad, calidad, oportunidad, costo, satisfaccin del usuario,
seguridad y ecologa.
Si slo se controla la cantidad de producto, se tender a mejorar en esa
dimensin, pero impactar negativamente la calidad, el costo, la oportunidad y
probablemente la satisfaccin del usuario, la seguridad y la ecologa. Si slo se
controla la calidad del producto, otra vez, mejorar en este rubro pero impactar
negativamente en otros. La mayora de las empresas controlan en especial los costos;
normalmente hay impactos negativos en todos los dems rubros.
3.6.2 La frmula de los indicadores de gestin
Para saber si un sistema es exitoso, se debe haber planeado una misin que
incluya los siete indicadores. Pensemos en el calentador automtico que usamos de
ejemplo unos prrafos atrs.
La misin de este calentador es: Entregar 20 litros por minuto de agua
(Cantidad); entre 40 y 50 Centgrados (Calidad); a los 10 segundos de que sea
solicitada (Oportunidad); a $.023 por litro (Costo); a satisfaccin del usuario (Servicio);
sin accidentes (Seguridad) y sin contaminar (Ecologa). Los siete indicadores.
Si usted divide el resultado obtenido entre el resultado planeado, tiene un
porcentaje de cumplimiento, de ah que la frmula de efectividad sea:
e u t do O tenido
Indic dor de fectivid d
e u t do ne do

Cuando se tienen valores mnimos y mximos, como en este ejemplo la
temperatura, estos son los parmetros para controlar un servomecanismo, (en el
ejemplo, el termostato) y son la base de la inteligencia artificial, aplicada a las
Algunos indicadores son ms fciles de medir y, por lo tanto, de controlar.
Otros son ms complicados de medir y debern monitorearse con cierta temporalidad;
tambin son menos susceptibles de controlar.
Si en una empresa se empieza a monitorear los indicadores de cada funcin,
se deber aprender a consolidar ciertos datos para contar con informacin que
permita tomar decisiones. Por ejemplo, el Producto Interno Bruto (PIB) de un pas es
un dato sper concentrado de toda la actividad econmica del mismo.
El uso de herramientas tecnolgicas para controlar estos indicadores en una
organizacin inteligente se vuelve indispensable. El tipo de herramienta tecnolgica
depende bsicamente del nmero de transacciones que procese, no del monto de las
mismas.

4. Visin a largo plazo
Las empresas que planean crecer,
sobreviven; las empresas que planean
sobrevivir, desaparecen.
Disear y construir una organizacin inteligente implica necesariamente un
proceso de cambio y, por tanto, un ejercicio de planeacin. Dado que se trata de un
cambio profundo en la organizacin, se habla entonces de planeacin estratgica y de
una visin a largo plazo.
Dependiendo del tipo de organizacin el concepto de largo plazo puede variar.
Un pas puede planear una estrategia para 20 aos. Una empresa globalizada puede
planear para 10 aos. Una empresa de alta tecnologa pudiera hablar de un plazo
largo de 3 aos.
Lao Tse en el Tao te King (1) dice que un viaje de mil millas empieza con el
primer paso. El primer paso para crear una organizacin inteligente es la
clarificacin del propsito de la misma.
4.1 Misin, visin y valores
El propsito de una organizacin inteligente debe ser establecido con
absoluta claridad; adems de mantenerse abierto para ser revisado. Bsicamente el
propsito debe clarificar a todos los interesados (Stakeholders) en qu negocio se
est (Misin); cmo se quiere llegar a ser en este negocio (Visin) y cmo nos gusta
hacer negocios (Valores).
La propuesta tcnica de misin que proponemos considera los siete elementos
revisados en el enfoque de sistemas. Proporcionar a un nicho particular de cliente una
1 Lao Tse. Tao te King

cantidad de producto o servicio, con ciertas especificaciones tcnicas (Calidad) con
una rpida respuesta (Oportunidad) con buena relacin beneficio costo, inmejorable
servicio, sin accidentes (Seguridad) y con sustentabilidad (Ecologa).
4.2 Enfoque estratgico
El enfoque estratgico se le confiere a la organizacin inteligente cuando
reconoce sus fuerzas y debilidades internas para aprovechar las oportunidades que le
brinda el entorno y sortear sus amenazas. Siempre con un enfoque en el largo plazo,
pero con la implementacin centrada en el aqu y ahora.
El desafo de las organizaciones actualmente est en su capacidad para
implantar las estrategias que se han diseado... Su pensamiento estratgico muchas
veces va ms all de las capacidades de la organizacin para realizarla o pierde
conexin con las necesidades del entorno.
Es necesario un ejercicio de humildad para reconocer nuestras fortalezas y
nuestras debilidades. Entre stas ltimas frecuentemente se encuentran funciones
que no hacemos, pero que no reconocemos que deberamos estar haciendo. El
dominio de la creacin de la demanda (mercadotecnia y publicidad) frecuentemente
es un punto ciego en el empresario.
La nica fuente de ventaja competitiva en el siglo XXI ser la capacidad de las
organizaciones para desaprender viejas tecnologas y aprender nuevas. No se trata
de conocimiento, pues se puede traer de otra empresa. Es el aprendizaje de las
personas a quines se haga depositarios del capital intelectual de la organizacin la
fuente de esa ventaja.

4.3 Diagnstico del estado actual (FODA)
El punto de partida para el ejercicio de Planeacin Estratgica es el anlisis de
Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Es importante hacer
nfasis en que las Fuerzas y Debilidades corresponden a la organizacin y las
Oportunidades y Amenazas son parte del entorno de la empresa; y pueden abarcar al
mercado objetivo, cambios en las preferencias o hbitos de consumo, aparicin o
desaparicin de competidores, cambios de tecnologa, cambios en la normatividad y
una amplia variedad de factores.
Tradicionalmente es la parte ms complicada de la planeacin, pues
frecuentemente choca con las creencias o deseos de los propietarios o altos
ejecutivos. Tambin es problemtico porque el ejecutivo tiende a asociar su propio
desempeo con las fuerzas y debilidades de la empresa. Aceptar una debilidad
equivale a una falla en su desempeo, por lo que tienden a ser ocultadas o
minimizada su importancia.
En esta misma obra se va a presentar una herramienta para hacer el
diagnstico de las fuerzas y debilidades de la organizacin; est en el captulo de
Arquitectura Organizacional y los formatos correspondientes estn en el anexo I.
Esta herramienta ayuda a revisar la presencia o no de las estrategias que debe
generar el dominio de la planeacin y el conjunto de competencias necesarias para
ejecutar las funciones el resto de la empresa, basados en un modelo de referencia.
La parte de Oportunidades y Amenazas resulta un poco ms complicada pues
lo que representa una amenaza para una empresa, puede representar una
oportunidad para otra. Se debe desarrollar una cierta sensibilidad (feeling) al giro y

al sector, en especial al proceso de la cadena de valor, para encontrar si cierto
fenmeno representa oportunidad o amenaza.
Esta parte debe hacerse de una manera sistemtica y ordenada, consultando
la mayor cantidad de fuentes de informacin confiable (Internet, cmaras,
publicaciones, etc.) y utilizando un esquema disciplinado que abarque al menos:
Cuestiones demogrficas, sociales, tecnolgicas, polticas, normativas, laborales,
culturales, religiosas, competidores, productos o servicios sustitutos, genricos o
gratuitos, participacin estatal o social, tratados o convenios y del estado del arte
(vanguardia tecnolgica) en el giro o sector.
4.4 Anlisis de vulnerabilidad
Dentro de la determinacin de amenazas, es importante hacer un anlisis de
vulnerabilidad. Esto consiste en enlistar todas las posibles amenazas y calificarlas de
acuerdo con la probabilidad que tienen de ocurrir y el impacto que tendran en la
organizacin en caso de que sucedieran. (Figura 5).
As se tendran amenazas de baja probabilidad y bajo impacto. Las menos
importantes. Quizs no ocurran y si ocurrieran no pasara gran cosa. Con estas

amenazas se reacciona conforme ocurre la situacin. Se tendrn otras de alta
probabilidad y poco impacto. Es seguro que ocurran, pero tampoco pasara gran cosa.
Se debe estar preparado para reducir el impacto.
Tendremos otras ms, que quizs no ocurran, pero en caso de ocurrir pueden
ser desastrosas. Estas son las amenazas de baja probabilidad pero de alto impacto.
stas ya exigen planes de contingencia; esto es, estar preparados para disminuir el
impacto. Estas amenazas son peligrosas porque justamente no se esperan, por ser
de baja probabilidad. Se deben estudiar y monitorear constantemente.
Sin embargo, aquellas amenazas por las que debemos resolver nuestras
debilidades y aprovechar nuestras fortalezas son las de alta probabilidad y alto
impacto. Es seguro que ocurrirn y su impacto ser grande. Para estas amenazas hay
que tener planes preventivos y contingentes. Los planes preventivos estn destinados
a disminuir la probabilidad. En muchos casos habr que enfrentar la amenaza antes
de que se presente. Estas amenazas forman parte de nuestro radar defensivo, se
monitorean constantemente y son parte inherente del riesgo como negocio.
4.5 El futuro preferible
La definicin del futuro preferible es la parte fundamental. Representa el
propsito y forma parte del propsito de vida de los comprometidos en la
organizacin inteligente. Este concepto aplica tambin a la familia y al grupo social.
El futuro necesariamente es incierto. Representa el propsito, y como tal, slo
es probable. El futuro genera tensin con el presente al establecer una diferencia
entre lo que hoy somos y lo que queremos ser. La fuerza de esa tensin ser el
principal impulsor para que las cosas sucedan. Sin embargo, es importante entender
que esa tensin slo existe como una creencia en la mente de las personas. Creencia
que es compartida por esas personas y que se refuerza y modifica con las

conversaciones que sostienen. Conversaciones que contienen las promesas de esas
personas para convertir en realidad ese futuro preferible. Promesas que tienen
credibilidad por experiencias previas en donde esas personas las cumplieron y con
ello nos trajeron del pasado a este presente.
Como ya se mencion en el captulo primero: Dada la naturaleza lingstica del
ser humano, el hecho de tener palabra configura la competencia social ms
importante para la construccin de las Organizaciones Inteligentes.
Lo importante de conversar del futuro preferible, no gira en torno a lo que ese
futuro es, sino en torno a lo que logra en las personas que quieren compartir ese
futuro.
4.6 El compromiso
La fuerza que mantiene juntas a las personas en la organizacin inteligente
es: El compromiso.
El compromiso es lo ms caro de lograr en una organizacin y lo ms difcil de
conseguir. No se puede comprar con dinero, se debe ganar a punta de cumplir
impecablemente con las promesas y de conducir las conversaciones ms en el
modelo del aprendizaje mutuo que en el modelo del control unilateral, ya expuesto en
el primer captulo.
Al abandonar la creencia de que tenemos acceso a la verdad y que el futuro
simplemente es una extensin del presente, nos vemos obligados a conducir nuestras
conversaciones de una manera abierta, humilde y respetuosa; a la vez que seductora.
Este es el secreto de la inteligencia conversacional que consigue el compromiso de
las personas. Un cliente mencionaba en un seminario: la humildad se escribe con h
porque es muda, pero difcil de tragar.

El trabajo para convertir una empresa en una organizacin inteligente, pasa
ms por ser un trabajo de crecimiento personal que de aprendizaje de modelos
administrativos o de implantacin de herramientas tecnolgicas. Aunque s lleva su
racin de ambas cosas.
El trabajo de crecimiento personal se centra en la impecabilidad, que es el
compromiso consigo mismo; y eso nos lleva a generar en otros el compromiso con la
visin compartida.

5. Herramientas tecnolgicas de alta direccin
El cinturn del directivo de una

Organizacin Inteligente deber llevar
herramientas tecnolgicas, administrativas
y sociales.
El diseo y construccin de una organizacin inteligente implica el dominio y
utilizacin de herramientas de tres tipos: Tecnolgicas, administrativas y sociales. El
directivo de una organizacin inteligente deber tener un entendimiento claro de
estas tres reas.
Como vimos en el captulo tres, cada puesto, departamento o empresa es un
sistema que transforma insumos en productos o servicios para un nicho de mercado,
a travs de un canal de distribucin, con diferentes medios de pago y cada uno de
ellos arroja al menos siete clases de indicadores: Cantidad, calidad, oportunidad,
costo, satisfaccin del cliente, seguridad y ecologa.
Manejar esa cantidad de informacin de manera manual y confiar en la
memoria ya no es posible en estos tiempos. Cualquier negocio, al menos en Mxico,
deber pagar sus impuestos va Internet y a travs del portal de su banco. Eso ya
obliga a que en el estado ms primitivo de tecnologa, la empresa deber contar con
una computadora personal y acceso a Internet.
El tipo de herramientas tecnolgicas para su negocio estar determinado
bsicamente por el nmero de transacciones que se hagan. Quizs se vendan diez
millones de pesos al ao, pero si lo hace en cuatro transacciones, se podra controlar
eso con la agenda de cualquier telfono celular. Pero si su empresa es una telefnica
y tiene diez millones de transacciones al da, en donde cuenta cunto tiempo utiliz el

cliente, si fue llamada telefnica o acceso a la red de datos, si fue a un desconocido o
a un nmero gratuito, entonces necesariamente se deber contar con un sistema
especializado para controlar su operacin.
Lo mejor de todo es que estos sistemas tecnolgicos, utilizan rutinas que les
permiten actuar como servomecanismos dentro de los sistemas, para realizar
acciones especficas: Pedir autorizacin a la direccin, mandar un comunicado
automtico a un cliente, suspender el servicio, autorizar lneas de crdito
parametrizadas, y muchos, muchos etcteras. Hay que recordar que cuantos ms y
mejores servomecanismos tenga un sistema, ms inteligente es. En el diseo y
construccin de organizaciones inteligentes se considera como importante la
utilizacin de herramientas tecnolgicas que posean y utilicen Inteligencia de
Negocios (BI).
Ahora bien, Qu hacen o deben hacer esas herramientas tecnolgicas? Sin
que esta obra pretenda ser un tratado de tecnologa, se va a describir en palabras
comunes las principales herramientas tecnolgicas:
5.1 ERP
Enterprise Resources Planning, por sus siglas en ingls, planeador de los
recursos de la empresa. Deriva de los MRP (Manufacturing Resources Planning) de
las empresas manufactureras o de transformacin. Es un sistema que controla todos
los aspectos financieros de la cadena de valor, estos es: Inventarios, compras,
ventas, devoluciones, cobranzas, cuentas por pagar, impuestos, bancos y junto con
ellos la propia operacin de la empresa.

De esta parte central del negocio, se pueden adicionar otros mdulos para
conectarlos al ERP, tales como: Mdulo de mantenimiento de activos, mdulo de
recursos humanos, de manufactura, etc.
El ms conocido es el SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos)
[Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung] con sede en Walldorf,
Alemania. Hay otros como el Microsoft Dynamics, J. D. Edwards, entre muchos y
algunos de cdigo abierto (gratuitos).
La consideracin ms importante para implantar un ERP en la empresa es el
nmero de transacciones que se realiza en la misma. Tambin se debe considerar
que la implantacin misma va a implicar un cambio en el modo de operar y en la
cultura organizacional.
Si no se necesita un ERP, puede controlar su empresa con herramientas ms
sencillas, incluso con hojas de clculo.
5.2 BSC
El Balanced ScoreCard es una herramienta de alta direccin, que configurada
bajo los principios de Norton y Kaplan (1), muestra un tablero de control de la
empresa dividida en cuatro grandes rubros: Resultados Financieros, Comportamiento
del Cliente, Procesos Internos y Crecimiento con Aprendizaje.
El BSC es una herramienta que controla los indicadores estratgicos de la
empresa y permite hacer una exploracin (Drill Down) a los componentes del
indicador cuando los resultados no sean los esperados. La informacin de este BSC
proviene del ERP o del sistema con el que se controle esta informacin.
Los resultados son presentados normalmente en colores de semforo: Verde,
para los indicadores dentro de control, mbar para los procesos con resultados lmite,
en donde hay que tomar decisiones y rojo para los indicadores que estn fuera de
1 Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000.
Barcelona. 2000
control y que implica tomar acciones correctivas. Algunos utilizan el azul para
resultados por encima de lo esperado. Me parece que en esos casos es la meta la
que requiere revisin, o como se ver ms adelante, todo el sistema de pronsticos
de la empresa.
El administrar con base en un sistema de indicadores, en estos tiempos, se
vuelve indispensable. Imagine que usted quiere competir en una carrera de
motocicletas contra un equipo de grandes premios. El equipo de motos profesional
tienen en sus motos muchos sensores (Servomecanismos) que le indican por
comunicacin inalmbrica a los mecnicos, todo lo que sucede en la moto cuando el
piloto corre. Cuando el piloto va a los boxes los mecnicos le dicen cmo mejorar los
tiempos, frenar despus en alguna curva, acelerar antes en otra, adems de que le
cambiarn los neumticos o apretarn los amortiguadores para ponerle o quitarle
agarre. Todo controlado con equipos computarizados para controlar la inyeccin de
combustible, la temperatura, la amortiguacin, presin de aire, etc. Cree usted
ganarle a un equipo as, cuando usted afina su motocicleta de odo?
Cuando se crea su empresa y se administra sin indicadores y sin tecnologa, en
realidad se est compitiendo con empresas de Gran Premio. La pone en el mismo
mercado donde opera Sony, Wallmart y BMW, por citar slo tres.
5.3 CRM
El administrador de la relacin con los clientes (Customer Relationship
Manager) es una herramienta que, a partir de entender con profundidad los hbitos
de consumo y particularidades del cliente, permite disear estrategias para mejorar la
experiencia del mismo y administrar programas de lealtad con ellos.
Nuevamente, la fuente de informacin del CRM es el ERP o el sistema con el
que se controla la operacin de la empresa. El CRM debe ser producto de un

detallado diseo, un profundo conocimiento del negocio y de la comprensin de las
necesidades profundas del cliente. Qu es lo que el cliente quiere y necesita.
El CRM es una herramienta para mantener la relacin con los clientes y
corresponde al rea comercial, pero la herramienta no es la que provoca que el
mercado consuma nuestro producto, esta funcin, creacin de la demanda, pertenece
al rea de administracin de la demanda; como se ver en el captulo de
Arquitectura Organizacional.
5.4 LMS
Una de las herramientas tecnolgicas ms importantes en el diseo y
construccin de organizaciones inteligentes es el LMS o Sistema Administrador del
Conocimiento (Learning Management System). El mismo Senge dijo en La Quinta
Disciplina que la ventaja competitiva de una organizacin en el siglo XXI dependa de
la habilidad para desaprender la vieja tecnologa y aprender las nuevas competencias.
El LMS es un sistema en el cual se cargan los requerimientos de conocimiento
para un desempeo ptimo en trminos de competencias para la ejecucin de los
puestos de la empresa. Con el mismo sistema disea herramientas de evaluacin
para diagnosticar cunto y qu sabe cada persona que colabora en ella, para luego
disear cada plan personal de capacitacin.
Se administra hasta certificar en cada colaborador sus nuevos conocimientos y
asegurase que en la empresa se produzcan los resultados planeados.
El LMS puede ser un mdulo de un ERP o puede manejarse de manera
independiente. La ventaja de manejar la mayora de las herramientas tecnolgicas
dentro de un mismo sistema es que se puede explotar mejor la informacin y
desarrollar aplicaciones que vinculen el desempeo individual con los resultados

organizacionales. Tambin establece planes de carrera individuales, tablas de
reemplazo, formacin de mandos, etctera.
La principal virtud de un LMS es que es capaz de convertirse en un repositorio
del conocimiento necesario para administrar la empresa, lo que la convierte
automticamente en una organizacin abierta al aprendizaje; y por tanto, una
organizacin inteligente.
Otra utilidad de un LMS es que puede administrar capacitacin en varias partes
del mundo de manera simultnea, con la posibilidad de alumnos ubicados de manera
remota en salones virtuales en donde se tiene participacin plena en el evento, viendo
presentaciones comentadas por un moderador, haciendo preguntas, haciendo
equipos de trabajo, creando foros, intercambiando artculos, etc.
5.5 Otras herramientas tecnolgicas
Dependiendo del giro de la empresa y de la utilizacin de ciertas metodologas
(como Seis sigma o Control Estadstico de Procesos u otras) se pueden utilizar
sistemas especializados que brinden orden a los datos para que se configure en
informacin para la toma de decisiones.
Como ya se mencion, existe software que permite llevar estadsticas, ayudar
al mantenimiento preventivo y predictivo de activos (maquinaria, flotillas de transporte,
equipos electromecnicos, etc.), Diseo asistido por computadora (AUTOCAD),
Control numrico de procesos productivos, simulaciones atmosfricas, diseos de
rutas de distribucin optimizadas, manejo de almacenes con radiofrecuencia,
deteccin de robos, vigilancia y un largo etctera.
Las herramientas tecnolgicas simulan la Inteligencia de Negocios (BI) slo si
hay gente inteligente que disee y entienda esa inteligencia. Las herramientas por s
mismas no garantizan la creacin de una organizacin inteligente. De hecho, en el

proceso de diseo y construccin de una organizacin inteligente la implementacin
o adecuacin de las herramientas tecnolgicas ocupa un primer plano. El uso de
herramientas tecnolgicas implica, por s mismo, una transformacin en la cultura de
la empresa.

6. Herramientas administrativas de alta direccin
El diseo de una Organizacin Inteligente

parte de una buena Arquitectura
Organizacional.
El campo de las herramientas administrativas tambin tiene aplicacin en el
diseo y construccin de organizaciones inteligentes. Se pudiera pensar que hay un
cuerpo claro y bien conocido de herramientas administrativas, pero lo que hay es un
campo lleno de teoras que abarcan partes de la administracin de las empresas y lo
hacen desde una gran diversidad de enfoques y objetos de estudio.
Algunos tericos han abarcado el fenmeno administrativo, otros el proceso
administrativo. Algunos se orientan a la administracin de personal (Mal llamados
Recursos Humanos), otros al liderazgo (Direccin), unos ms a la estructura interna
(Organizacin), los ms recientes a la gestin de procesos, con sus respectivas
restricciones (TOC) y ciertamente tambin estn las muchas escuelas de la calidad
(Mejora continua, Cero defectos, Control estadstico de procesos, crculos de calidad)
y las certificaciones en Normas del tipo ISO 9000 o QS 9000
Tambin se pudiera pensar que hay acuerdo entre los autores administrativos,
sin embargo se puede percibir un cierto desarrollo dialctico en las corrientes
administrativas. Desde la estructura funcionalista de Fayol, pasando por Max Weber,
padre de la burocracia (Orden mediante reglas) y abuelo del ISO 9000 hasta posturas
ms libres (Senge, Kofman) o humanistas (Desarrollo Organizacional), adems de las
tcnicas de calidad y control de procesos.
6.1 Corrientes administrativas
La siguiente lista nos muestra lo variado de la oferta de teoras administrativas:

Funciones y Proceso Administrativo (Henry Fayol)
Burocracia (Max Weber)
Produccin en Serie (Henry Ford)
Tiempos y Movimientos (Frederick Taylor)
Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo)
Teora X y Teora Y (Douglas Mcgregor)
Teora Z (William Ouchi)
Continuumm (Robert Tanenbaun)
Grid Organizacional (Robert Blake y Jane Mouton)
Liderazgo Situacional (Paul Hersey y Ken Blanchard)
APO (Administracin por Objetivos)
AOR (Administracin Orientada a Resultados)
Campo de Fuerzas (Kurt Lewin)
Descentralizacin
Planeacin Estratgica
Estructuras Matriciales (Administracin por proyecto o producto con estructura
funcional)
La Excelencia (Peters y Waterman)
Empresas que Sobresalen (Jim Collins)
Teora General de Sistemas (Bertalanfy, Kast, Rosenzweig)
Desarrollo Organizacional (Bennis, Beckhard, Schein, OTR.)
Gerencia Participativa
ABC (Administracin Basada en Costos)
Calidad. Control Estadstico de Procesos (Deming)
Calidad. Cero Defectos (Crosby)

Calidad. Mejora Continua (Deming, Juran, Ishikawa, otros)
Calidad. Administracin por Procesos
Calidad. Seis Sigma
Reingeniera de Procesos (Hammer y otros)
Arquitectura Organizacional
Administracin por Restricciones (TOC, Goldrat)
Cinco Ss
Kaisen, Kanban
Task Forces
Empresas de clase mundial
ISO 9000, 14000, 18000
QS 9000
Grupos de Alto Desempeo o Autodirigidos
Coaching y Mentoring
Empowerment y Momentos de la Verdad (Piramide Invertida)
Administracin por Valores (Blanchard)
Modelo Tridimensional (Sistemas, Pat Williams)
Organizaciones Abiertas al Aprendizaje (Peter M. Senge)
Metamanagement (Fredy Kofman)
Ocanos Azules (Orientacin al Marketing)
Todas ellas aportan algo y son producto de cuidadosas reflexiones por parte de
sus autores. Las corrientes se seguirn acumulando en los prximos aos, con una
clara tendencia hacia modelos integrados entre administracin y herramientas
tecnolgicas.

6.2 Modelo de Negocios
En el corazn de la Inteligencia de Negocios (BI) est el modelo de negocios.
ste determina la manera en que se va a relacionar el cliente con la empresa. Un
buen modelo de negocios disea una gran experiencia para el cliente.
En un reciente viaje a los EEUU una de mis hijas me hizo prometerle que le
comprara un oso de peluche en cierta tienda de un centro comercial. Cunto me va
a costar ese oso? Le pregunt. El oso? Dijo ella- unos veinte dlares.
Efectivamente el oso me cost veinte dlares. Pero el corazn del oso, la ropa, las
botas, los lentes, la piyama y hasta el pasaporte, (Porque iba a dejar los EEUU- dijo la
dependiente) me costaron 130 dlares!! Pero la experiencia del cliente no es la del
que va y pide un oso y lo paga. Ac el nio ve nacer a su oso, lo infla de relleno, le
pone corazn (optativo), le dan un acta de nacimiento que exige un nombre, y lo viste,
para el da y para la noche. La experiencia hace que el oso cueste seis veces ms; el
650%!! Y los pagu con gusto.
El modelo de negocio determina el tipo y diseo del canal, el cliente objetivo, la
publicidad, los medios, la distribucin, el valor agregado. El modelo de negocio
diferencia a las empresas dentro del mismo giro y tiene que ver con el diseo de la
experiencia del cliente, en todo el proceso donde interacta con la empresa.
6.3 Arquitectura organizacional
La arquitectura empresarial, definida por el Manual Administrativo de Aplicacin
General en Materia de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones editado por
la Secretara de la Funcin Pblica en el 2009 (2) es el modelo que ayuda al rea de
Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones de una empresa a razonar sobre su
organizacin de manera global. La arquitectura captura una amplia variedad de

2 Secretara de la Funcin Pblica. Mxico. Manual Administrativo de Aplicacin
General en Materia de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones. 2009

informacin y la relaciona de manera que los responsables de la organizacin puedan
consultarla para identificar problemas o tomar decisiones sobre posibles cambios.
Durante un proceso sobre la migracin de un ERP por otro en una empresa, fui
llamado como consultor para apoyar desde el punto de vista de desarrollo
organizacional y administracin del cambio. Ah aprend un modelo de arquitectura
empresarial, al cual yo le quit la parte informtica y lo utilizo como un modelo de
referencia para ayudar a mis clientes de planeacin estratgica a realizar el
diagnstico de fortalezas y debilidades organizacionales (La mitad del FODA de
Planeacin Estratgica, visto en el captulo 4) y est basado en el conjunto de
funciones de servicio que debe realizar una empresa, independientemente del giro del
que se trate. Y desde luego, adaptando el dominio de operacin, para describir sus
funciones particulares. A este modelo yo le llam Arquitectura Organizacional (AO)
El modelo se compone de cinco dominios, que son: Planeacin,
Administracin de la Demanda (Mercadotecnia), Operacin, Comercial y reas de
Apoyo: Capital Humano, Calidad o (Mtodos y Procedimientos), Administracin y
Finanzas, y Tecnologas de la Informacin. (Ver Figura 6)
La direccin general se constituye en el dominio de la planeacin y, como
veremos ms adelante, sus funciones son cuatro: Planeacin, Control, Liderazgo y
Cultura, y Relaciones con el Entorno. (Figura 6.1)

El modelo general de Arquitectura Organizacional y las funciones de la
Direccin General: Gobernabilidad
He Trabajado en algunas empresas, he sido consultor en decenas de ellas y lo
que con alguna frecuencia me encuentro es que se le pide a la gente que acte de
manera estratgica, pero sin proporcionarles las estrategias a ejecutar. La estrategia
general siempre es la misma. Tiene dos QU y ningn CMO. Suban las Ventas!
Bajen los Costos! Me encuentro directores que operan, no dirigen sus empresas,
manejan sus organizaciones (Managers) como sper gerentes. Por alguna razn,
esperan que la gente intuya las estrategias a partir de sus dos premisas generales.
Siempre responde a las iniciativas de sus colaboradores con las tpicas preguntas
Eso ayuda a las ventas? Disminuye los costos? Cmo que quieren ms personal?
Eso es Gasto! Invertir en Aprendizaje!? Quin habl de organizaciones
inteligentes?
Dirigir implica proporcionar las estrategias a cada rea. Y lo hace con un
Comit de Direccin que incluye a los responsables de esas funciones. La lista de

estrategias que la Direccin General debe darle a las reas aparece en el grfico
6.1.1
Cuando se han dado las estrategias, con base en un anlisis FODA, se pueden
negociar los objetivos y metas para cada rea, incluida la transformacin empresarial.
Entonces se disean los indicadores del Balanced ScoreCard (BSC) y se establece el
mecanismo de control de la empresa. Tambin responsabilidad de la Direccin
General. ste aparece en la figura 6.1.2
El Control es una funcin asignada al Comit de Direccin que con ello cierra
el ciclo de inteligencia de negocio (BI) pues fija la planeacin y establece el control.
Esta informacin es soportada por herramientas tecnolgicas que contribuyen a la
creacin de esa organizacin inteligente que estamos buscando disear en esta
obra.

Aqu aparece tambin una importante estrategia de supervivencia y la aparicin
de los planes de contingencia como una reaccin de la inteligencia de negocios. Esta
estrategia deriva del Anlisis de Vulnerabilidad hecho en la planeacin estratgica.
Las otras reas de responsabilidad de la Direccin General (Ver Fig. 6.1) son el
Liderazgo y Cultura, y las relaciones con todos los interesados, incluyendo
accionistas, autoridades, poblacin, mercado.
Respecto a liderazgo y cultura quiero citar a Edgar Schein Las culturas
organizacionales son creadas (o cambiadas) por los lderes y una de las funciones
ms decisivas del liderazgo es la creacin, conduccin y, en su caso, destruccin de
la cultura, continua Lo nico realmente importante que hacen los lderes es la
creacin y conduccin de la cultura y su nico talento est dado por su habilidad para
trabajar con ella (3)
3 Schein, Edgar. Psicologa de la Organizacin. Ed. Prentice/Hall Internacional 1972

Madrid

La funcin de Relaciones con el Entorno (Relaciones Pblicas) tambin es
fundamental en la vida de una organizacin. En Mxico una cierta aerolnea sufri un
accidente al caer un avin con todos sus pasajeros. Muchas aerolneas han pasado
por esa eventualidad. Un mal manejo con los medios, una entrevista en televisin,
provoc un 90% de cancelacin de pasajeros en 24 horas y la quiebra tcnica en tres
meses. Una empresa de juguetes tuvo un problema de productos con pintura con
plomo, veneno para los nios. Un buen manejo de los medios y una agresiva
campaa de cambio de productos resultaron en un buen posicionamiento de la
empresa en un mercado competido.
6.4 Cadena de valor
La cadena de valor est constituida por los dominios dos (Administracin de la
demanda), tres (Operacin) y cuatro (Comercial). El modelo de negocios determina
como se configura esta cadena de valor.
La cadena de valor es el corazn de su negocio. Usted disea y supervisa
cuidadosamente la operacin de esta cadena de valor. Esta es su principal
responsabilidad. A diferencia de las reas de apoyo, no la puede poner a operar por
terceros (outsourcing) sin el riesgo de perder el control del negocio o el negocio
mismo.
En muchas empresas el dolor de cabeza es el rea de administracin de la
demanda (Marketing). Los empresarios generalmente venden y entonces operan. No
hay estudio de mercado, ni pronstico de ventas con los peligros que implica la
carencia de estas dos importantes funciones. (Figura 7)

El principio de la cadena de valor es la administracin de la demanda.
Este dominio es el responsable de que el cliente del mercado objetivo presente
el comportamiento de consumir los productos o servicios que usted vende. Si su
empresa opera es porque usted ha hecho lo necesario para provocar ese
comportamiento. Si lo hace de manera planeada y controlada, lo felicito. Muchas
empresas logran esto sin saber exactamente cmo estn haciendo para conseguirlo.
La funcin ms importante de este dominio es la 2.1 creacin de la demanda.
Para ello la empresa requiere conocer a su mercado objetivo y a su mercado
competidor. Esto lo hace la funcin anlisis de mercado (2.2). Con base en ese
anlisis usted disea y desarrolla sus canales (2.3) y sus productos, servicios o
soluciones integradas (2.4) Finalmente se lo comunica a su mercado objetivo a travs
de la publicidad (2.6)

La funcin de administracin de lneas de producto (2.5), recibe del rea
comercial el comportamiento de cada artculo del portafolio, pues es esta funcin la
que controla el ciclo de vida del producto; cuando ste ya va en declive dispara la
creacin de una nueva solucin al 2.4, la nueva publicidad al 2.6 y comunica a la
organizacin su pronstico de la demanda. Si ese pronstico queda corto, usted
tendr problemas para entregarle al cliente, si por el contrario, queda largo, usted se
quedar con mucho producto en su almacn.
El dominio 2 es el corazn de la Inteligencia de Negocio, aqu se encuentra
inmersa la funcin de Investigacin y Desarrollo que satisface las necesidades
detectadas en ciertos mercados objetivos.
El siguiente paso en la cadena de valor es el Dominio de la Operacin. Este
dominio es el que diferencia a una organizacin de otra. Depende de si su empresa
est en el sector extractivo (3.1) (Petrleo, minera, agricultura o pesca) si est en el
sector transformacin o produccin (3.2), si es detallista comercial (3.3 y 3.4) o si slo
vende servicios (3.5). (Ver Figura 8) Tambin puede usted producir y ser detallista;
ser detallista y vender servicios; a eso se llama verticalidad.
Una de las funciones comunes a casi todas las empresas es la administracin
de almacenes e inventarios. Hay sistemas que permiten darle inteligencia artificial a
dichas funciones, aunque no son el objeto central de este libro.

Otra funcin comn para muchas empresas es el rea de transportes y
distribucin. Esta rea tiene una complejidad especial e incluso puede transformarse
fcilmente en una empresa por s misma. La adquisicin, administracin y
mantenimiento de la flotilla, aunado al proceso de disear las rutas para la
distribucin, adems de la carga y descarga de los camiones, en almacn y en el
punto de entrega, requieren de una gestin extraordinaria.
Esta es un rea crtica pues tiene contacto con el consumidor final y tiene que
ver con la experiencia del cliente y de cmo el cliente se genera una imagen de la
empresa (Ver Figura 8.1)

La cadena de valor se cierra con el rea comercial. Muchos empresarios que
conozco confunden administracin de la demanda con comercial (El dominio dos con
el cuatro). El rea comercial es desempeada por vendedores; su funcin es vender.
El rea de administracin de la demanda est ocupada por profesionistas
especializados en muy diversas funciones: Actuarios, comuniclogos, publicistas,
diseadores, administradores, etctera. Gestionar las competencias laborales del
dominio dos es ms complicado.
En el rea comercial se miden dos competencias: El ndice de bateo, es decir,
de cada 10 clientes que atiendo, a cuntos le vendo; y el ticket promedio que
significa de cada 10 ventas que hago, cunto monto facturado promedia cada una de
ellas. La primera competencia se relaciona con la tcnica de presentacin de ventas
y la segunda con el conocimiento del producto. (Ver Figura 9)

De este dominio hay que destacar la evolucin tan vertiginosa que han tenido
los centro de contacto telefnico (Call Center) y los canales a travs de Internet, que
merecen una mayor atencin. En este dominio est ubicada la Administracin de la
Relacin con el Cliente y por tanto son los usuarios naturales del CRM mencionado
en el captulo cinco. Esta rea es la responsable de ejecutar el modelo de negocio, de
ejecutar la experiencia del cliente diseada y sigue siendo el rea ms importante
para el xito de su organizacin inteligente.
En la cadena de valor reside la posibilidad de construir una organizacin
inteligente. Las reas de apoyo lo harn posible, pero en ellas no radica la
inteligencia de la organizacin. Desde luego requiere personas, y personas
inteligentes a los que se les deposite capital intelectual, pero el capital intelectual
necesario para operar adecuadamente la cadena de valor. Lo mismo pasa con las

herramientas tecnolgicas, estn en las reas de apoyo, pero para dar servicio a la
cadena de valor.
6.5 reas de Apoyo
Las reas de apoyo, a diferencia de la cadena de valor, son susceptibles de dar
a operar a terceros (Outsourcing) sin el menor riesgo. Una forma til de sacar valor a
estas reas de apoyo es crear empresas rentables alrededor de las cadenas de valor
de cada una y compartir una sola rea de apoyo para todas. (Corporativos). Usted
puede dar fcilmente su reclutamiento a una empresa externa (O constituirla) o hacer
que su ERP corra en un servidor ubicado en Canad o en la India. Su manejo legal e
incluso su ingeniera financiera las puede depositar con confianza en un bur
especializado. Las reas de apoyo solo brindan servicios a la cadena de valor.
Las reas de apoyo son cuatro: Capital humano, calidad (O mtodos y
procedimientos), administracin y finanzas, que incluye el rea legal y desarrollo de
proveedores, y tecnologas de la informacin y comunicaciones. (Figura 10)
El Capital Humano (5.1) se refiere a las personas y concretamente, a las
competencias que tienen esas personas. El subdominio de capital humano es
responsable de proporcionar a las reas que conforman la empresa las personas
sanas con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el ptimo

desempeo de los puestos de la organizacin. Para ello, el rea es responsable del
diseo de esos puestos y su adecuada estructuracin, la funcin de atraccin,
seleccin y contratacin de talento, de su retencin y desarrollo interno, su adecuada
remuneracin dentro de un clima y una relacin laboral mutuamente benfica.
Esos puestos deben ejecutar procesos documentados en algn sistema que
debe arrojar los indicadores de gestin que permitan asegurar la operacin exitosa de
la organizacin. El subdominio responsable de esto es el departamento del Sistema
de Gestin de la Calidad (5.2) en empresas con certificacin ISO 9000 o un rea de
Mtodos y Procedimientos que puede estar asignada a Capital Humanos o a
Administracin y Finanzas.
El subdominio 5.3 se refiere a la Administracin y Finanzas, que incluye el rea
legal y el desarrollo de proveedores para compras mayores y menores. En muchas
organizaciones el rea de finanzas se sienta a la derecha de la Direccin General,
claro indicador de que se administran por costos y, frecuentemente, seal de que hay
problemas. El rea de Administracin tiene importantes funciones. (Ver Figura 11)
Toda la administracin de los inmuebles, adquisicin, renta, mantenimiento de
los mismos, seguridad, rastreo y asignacin de activos, recepcin y conserjera. Un
rea compleja que tiene ntima relacin con las funciones de finanzas (Ver Figura 12)
Sin duda un rea interesante finanzas, un rea claramente de contadores:
Planeacin financiera, presupuestos, crdito y cobranza, tesorera, impuestos, pago
de nmina, auditora, cuentas por pagar, diarios e informes.
El subdominio se completa con el rea legal que debe mantenerse
permanentemente actualizada en normatividad, proveer de contratos laborales, de
arrendamiento, comerciales y llevar la parte de litigios; y con el rea de compras
menores y mayores y con ella, el desarrollo de proveedores.

La cuarta rea de apoyo la representan las tecnologas de informacin y
comunicaciones. Este subdominio debe proporcionarle a todos los usuarios de la
empresa conectividad de voz y datos; esto es, sistemas desarrollados internamente o
soluciones de terceros, conectividad para Internet y telefona. (Ver Figura 13)
En el subdominio de Tecnologas de Informacin se gesta el concepto de
gobernabilidad, lo cual significa que la mayora de los procesos contendrn
indicadores y servomecanismos para reaccionar a los cambios en esos resultados.
Eventualmente los ejecutivos vuelcan en estos sistemas su inteligencia de negocios
para el diseo de organizaciones inteligentes.
La Arquitectura Organizacional sirve para hacer un diagnstico de las
organizaciones y poder ver si tienen o no las funciones que dice el modelo de
referencia; y si no la tiene la empresa, si la necesita o no. Un riesgo comn es que el
empresario no cree necesitar lo que no tiene. l dice Siempre hemos operado as-

Es comn que a la empresa latina le falte el dominio dos, administracin de la
demanda y que el dueo jure que no necesita un rea de ese tipo.
Adems el modelo est diseado en torno a las competencias laborales que se
deben certificar en cada dominio. Estos formatos aparecen en el anexo.
6.6 Teora de restricciones (TOC)
La teora de restricciones de Eliyahu Goldratt (4) documentada en el libro La
Meta, fue pensada para administrar procesos. Los procesos fueron una evolucin en
las corrientes de calidad. Si usted mejora una tarea que no sea cuello de botella
dentro de un proceso, no solo no mejora el proceso sino que puede traerle ms
inventario en curso. El enfoque de restricciones nos marca las prioridades en que
deben mejorarse las tareas dentro de los procesos.
Sin embargo, despus de revisar la arquitectura organizacional, nos
percatamos que las personas participan en varios procesos simultneamente. La
concepcin tradicional de administrar por procesos tiene dos dificultades
conceptuales. Primero, cuando se comete un error dentro de un proceso la persona
que lo cometi queda encubierta por tareas previas y posteriores; con la arquitectura
organizacional se sabe qu funcin bsica de servicio (FBS) es la que no est
produciendo el resultado esperado.
En segundo lugar, las personas participan en varios procesos
simultneamente. Algunos de esos procesos les gustan, participan bien y son
catalizadores de las tareas de ese proceso; mientras que en otros, no les gustan tanto
las tareas, no participan con el mismo entusiasmo y se convierten en autnticos
cuellos de botella.
La arquitectura organizacional estructura los indicadores y las mtricas
alrededor de las funciones bsicas de servicio (FBS) Permite disear y monitorear en
4 Goldratt, Eliyahu. Cox, Jeff. La Meta, Un proceso de mejora continua. Ed. Castillo
el Balanced ScoreCard con toda precisin qu funcin est produciendo un resultado
fuera de pronstico y cmo impactar eso en todo el sistema.
Me parece que la teora de restricciones (TOC) debe ser una de las
herramientas administrativas que deben conocer y reflexionar los ejecutivos que
quieran disear y construir organizaciones Inteligentes.

7. Herramientas Sociales de Alta Direccin
El Directivo de una Organizacin

Inteligente, reconoce su participacin en la
creacin y gestin de la Cultura
Organizacional.
. El concepto de cultura tiene una connotacin social y otra organizacional. Las
organizaciones estn constituidas por personas, por grupos de personas. Esas
personas percibe de acuerdo al modelo que les fue enseado por su cultura. Todos
fuimos inconscientemente condicionados por todas las personas con las que
interactuamos en nuestro crecimiento y fuimos aprendiendo nuestras pautas
culturales sin percatarnos de ello.
7.1 Cultura organizacional
Volver a citar a Edgar Schein, Las culturas organizacionales son creadas (o
cambiadas) por los lderes y una de las funciones ms decisivas del liderazgo es la
creacin, conduccin y, en su caso, destruccin de la cultura lo nico realmente
importante que hacen los lderes es la creacin y conduccin de la cultura y su nico
talento est dado por su habilidad para trabajar con ella (1)
En nuestro caso, que queremos disear y construir una organizacin
inteligente, nuestro foco debe ser el generar una cultura que propicie y recompense
la adquisicin de conocimiento til y la presentacin de comportamientos acordes con
l. Pero Qu es la cultura? Patrn de supuestos bsicos que el grupo ha inventado,
descubierto o desarrollado, aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna, mismos que han funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerados vlidos y, por consiguiente, ser
1 Schein, Edgar H. Psicologa de la Organizacin. Ed. Prentice/Hall Internacional
1972 Madrid
enseados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir
en relacin con estos problemas (2)
Cultura Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de
realidad, a travs del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema
est formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y
compartidos por el grupo al cual identifican (etnia), por lo que son trasmitidos a los
nuevos miembros (enculturizacin), siendo eficaces en la resolucin de los
problemas" (3)
Las anteriores definiciones nos explican que las culturas estn formadas por
creencias, cuestin que hemos venido sustentando; y que los lderes tienen un papel
fundamental en la generacin de esas creencias y, por lo tanto, de la creacin y
modificacin de la cultura. Crear una organizacin inteligente tiene mucho que ver con
la creencia de que podemos lograrlo y, sobre todo, con la mecnica conversacional
con la que arribamos a esa creencia.
Se debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles: Superestructura
(Valores y creencias), estructura (Relaciones jerarquizadas entre las personas y las
funciones) e infraestructura (Edificios, equipos, instrumentos y otros objetos, como la
ropa o uniforme, las credenciales o gafetes, baos, comedores, etc.)
Debemos trabajar en difundir y recompensar los nuevos valores; conversar
nuestras creencias y revelar como ellas nos ayudarn a construir esa organizacin
inteligente. Siempre abiertos a la aparicin de nuevas ideas que nos brinden otras
posibilidades.
Una cuestin importante a considerar en la generacin de la cultura es el
sistema de recompensas y castigos. Aquellos comportamientos que se recompensen,
sern los que tengan ms probabilidad de ser presentados. Algo para pensar al
2.Schein, Edgar H., Handbook of Organizational Culture & Climate, Ed. Ashkanasy,
Wilderom y Peterson, Editores Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000,.
3. Aguirre Baztn ngel. Cultura Organizacional ED. UDL-INESPO, Mxico 1999
interior de la organizacin, o de la familia misma, si queremos hacerla inteligente. Otra
vez, la congruencia es la base de la inteligencia. Si pedimos una clase de
comportamientos y recompensamos otros diferentes, se produce crisis.
Tambin se deber trabajar en la manera como las personas de la
organizacin se relacionan. Flexibilizar las estructuras para propiciar ms
posibilidades de intercambios, de conversaciones al interior y exterior de la empresa,
que faciliten la aparicin e incorporacin de nuevas y mejores prcticas. Restarle
importancia a la jerarqua y drsela a los resultados, al crecimiento, al trabajo
colaborativo.
Y finalmente, deberemos tener el cuidado de disear los edificios, las oficinas,
los objetos, los identificadores. Todos los elementos de la cultura debern estar
alineados a propiciar los nuevos comportamientos buscados en la empresa.
7.2 Gestin del cambio
Aunque el cambio cultural no es fcil, se va a dar aunque nosotros no lo
dirijamos. Tenemos que tomar conciencia de que para dirigir el cambio, debemos ser
parte de l. No generaremos ningn cambio si seguimos actuando como lo venamos
haciendo.
La efectividad del cambio, reza una vieja frmula del Desarrollo Organizacional,
est en funcin al menos a cuatro factores: La insatisfaccin sentida con el estado
actual, el diagnstico realista del estado actual, el diseo del futuro preferible y la
energa que se destine al cambio. (Ver figura 14)
El cambio es permanente y acelerado, esto significa que cada vez es ms
rpido y que se va a dar con nuestra participacin o sin ella. Una organizacin
inteligente no va a surgir de manera espontnea, el cambio debe ser cuidadosamente
planeado e impecablemente ejecutado.

7.3 Administracin del conocimiento
Nuestro papel como directivos que queremos transformar nuestra organizacin
en inteligente, despus de haber diseado con la Arquitectura Organizacional el
conjunto de Funciones Bsicas de Servicio que requiere nuestra empresa, y haber
identificado las competencias que se requieren para desempear dichas funciones, es
indicarle a todos los miembros de la organizacin que para lograr el propsito
conjunto que nos mantiene en la empresa, cada persona debe poseer y acrecentar
(Actualizar, desarrollar, enriquecer) los conocimientos, las competencias que les
permitan realizar sus funciones ptimamente y que le faciliten el trabajar en equipo en
una comunidad abierta al aprendizaje.
La cultura abierta al aprendizaje faculta a su personal a experimentar nuevas
soluciones, lo recompensa por ello. Pero se asegura que las soluciones exitosas que
se generen en la organizacin se documenten para que incrementen el acervo cultural
de la empresa, formando as lo que ahora se llama Capital Intelectual.

El Capital Intelectual tiene dos fuentes: El capital personal y el capital
organizacional. El capital personal es el que posee la persona y que se va con l a su
casa cada tarde que se retira; y que se ir de la empresa si el colaborador se va, por
cualquier motivo. El capital organizacional es el que posee la organizacin, pues est
documentado en sus manuales de procedimientos y que no depende de ninguna
persona. La idea es permitir el desarrollo del capital personal, al permitirles
experimentar nuevas soluciones, pero documentarlo para que forme parte del capital
organizacional. (Ver figura 15)
En una sociedad de la informacin, el capital intelectual o conocimiento
devengar jugosas ganancias a sus poseedores y ser la fuente de ventajas
competitivas en los prximos aos.
7.4 Constructivismo conversacional
Sin querer darle a la expresin el peso de una postura filosfica, s queremos
declarar que es nuestra creencia que la construccin de una organizacin
inteligente se logra a travs de conversaciones entre seres humanos.

Uno tiende a pensar en las conversaciones como lo que se habla, diferente o al
menos separado de lo que se hace. Sin embargo, muchas veces lo que se hace, se
hace al hablar.
Cuando un colaborador suyo le presenta emocionado una iniciativa en la que
ha estado trabajando y, desde luego, en la que cree; y le propone llevarla a la
organizacin o convertirla en proyecto y usted responde con un s o un no; al hablar
est haciendo. Est aceptando o desechando la iniciativa, est haciendo que el
colaborador albergue esperanza o se sienta forzado a abandonar un sueo, est
afianzando una relacin personal y laboral o est dandola, destruyndola.
Cuando yo era nio, despus de hacer las tareas del colegio o en vacaciones,
sala a la calle a jugar con mis amigos. Ya fuera futbol, canicas o andar en bicicleta;
siempre eran actividades sociales. Las generaciones nativas del Internet estn
acostumbradas a tener sus intercambios sociales a travs de equipos (Gadgets), de
chats, o celulares. Estas diferencias culturales estn presentes en las organizaciones.
La tecnologa no debe reemplazar la conversacin. Cuando usted manda un mail para
confirmar una conversacin, construye; cuando lo manda para sustituir la
conversacin, arriesga. No puede ver la reaccin emocional del interlocutor.

8. Perfil del Directivo en Organizaciones Inteligentes
Construir una Organizacin Inteligente, ya

no requiere de mucha inspiracin. Es 1%
de decisin y 99% de transpiracin. Es
creer, darse cuenta y transformar.
Las grandes obras de la humanidad siempre han nacido como el sueo de
algn individuo. Si usted decidi leer este libro y ha llegado hasta aqu, puedo
suponer la existencia de un sueo que puede materializarse como una organizacin
inteligente. Seguramente de la lectura de los captulos previos ya tiene usted una
clara idea de lo que necesita hacer para crear o convertir su organizacin en
inteligente. Me gustara compartirle al final las cosas prcticas para aterrizar este
concepto.
8.1 Planeacin Estratgica
El diseo y construccin de una organizacin inteligente es el producto de un
esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos grupos, de tipo empresarial,
gubernamental, social o familiar.
Despus de tomar la decisin respecto a convertirse en una organizacin
inteligente, se debe realizar un ejercicio muy similar al de la Planeacin Estratgica
tradicional, la diferencia estriba en que todas nuestras estrategias, todas nuestras
acciones deben ir encaminadas a cumplir el propsito de convertirse en una
organizacin inteligente, recordemos la definicin de Peter M. Senge, es el espacio
en donde aqullos que lo compartimos nos percatamos de qu realidad queremos
crear y somos competentes para lograrlo.

Realizaremos el proceso descrito en el captulo cuatro, visin a largo plazo.
Realizaremos nuestro FODA basados en el modelo de Arquitectura Organizacional
que se encuentra en el anexo. Esto nos permitir diagnosticar nuestras fuerzas y
debilidades. Para las amenazas y oportunidades se debe conseguir informacin en
las cmaras, congresos, asociaciones e, inclusive, de manera cuidadosa, en Internet.
De este ejercicio saldremos con nuestra bitcora de proyectos que en su conjunto
constituyen la Estrategia de Transformacin.
8.2 Administracin de proyectos
El siguiente paso es poner en accin dicha estrategia de transformacin. Esto
se puede realizar usando alguna herramienta tecnolgica del tipo Proyect Manager
() (administrador de proyectos) o de alguna de ese tipo.
Lo importante aqu es establecer las jerarquas de los proyectos; es decir,
cuales son bsicos o antecedentes y cuales son consecuencia de estos primeros.
De cada proyecto debemos tener una ruta de ejecucin o Diagrama de Gantt,
los grandes logros, los entregables y desde luego quin es responsable de cada
proyecto y tarea.
Los proyectos y su relacin con las funciones bsicas de servicio vistas en la
Arquitectura debern ser cuidadosamente monitoreados por lo que para cada uno de
ellos se debe tener indicadores y mtricas.
La ejecucin de este proceso de transicin es el que brinda el aprendizaje ms
significativo para la construccin de las organizaciones inteligentes. Esto no se
puede delegar o simplemente plantear en una junta y esperar a que se realice. Este
es el verdadero papel del lder de la organizacin.

8.3 Diseo de indicadores
Los indicadores y mtricas de cada proyecto y funcin bsica de servicio, las
vimos en el captulo tres de Teora General de Sistemas. Es lo que se va a monitorear
a travs de una de las herramientas tecnolgicas citadas en el captulo cinco. El
Balanced ScoreCard (BSC).
Los indicadores reflejan los que queremos medir: El ndice de bateo en ventas,
el tiempo de entrega promedio, el tiempo de reclutamiento de un ejecutivo, la sana
rotacin de personal, la pureza del producto, la calificacin del servicio, etctera. Las
mtricas son las medidas aceptables para cada uno de esos indicadores.
Estos indicadores y mtricas debern disparar acciones contingentes, ya sea
que los valores vayan al alza y se deba detener el proceso o incrementar los
pronsticos; o que vayan a la baja y se deban realizar medidas correctivas o cambios.
La manera como se haga esto, determinar la ya muy citada inteligencia de negocios.
Otra vez, esto no se puede delegar. Hacerlo es representar el rol del lder que se
espera en una organizacin inteligente. A partir de esta mecnica es que se
reparten los castigos y las recompensas. Lo bsico.
8.4 Coaching y Mentoring
En el captulo siete vimos las herramientas sociales y le dimos importancia a la
administracin del conocimiento. Dos herramientas contemporneas que ayudan a
potenciar la adquisicin de conocimiento en los ejecutivos y los equipos son el
Coaching y el Mentoring.
El Coaching ayuda a generar nuevas opciones a partir de nuevas
interpretaciones. Vital para el desarrollo de los ejecutivos con techos de aprendizaje
y equipos de trabajo con problemas relacionales y, por tanto, conversacionales.

Es una metodologa de aprendizaje, una conversacin entre un coach y un
coache, en un contexto productivo y orientado a resultados. Promueve el incremento
de la conciencia sobre el impacto que nuestro accionar y nuestra congruencia tienen
en la propia vida y en los diferentes sistemas en que interactuamos. El trabajo del
coach es acompaar a las personas a manejar su propio aprendizaje, maximizar su
potencial y desarrollar sus competencias, para que se conviertan en las personas que
PUEDEN LLEGAR A SER
En el mbito organizacional se utiliza como herramienta de precisin para
lograr altos ndices de desempeo personal y laboral.
El Mentoring, tambin una metodologa de aprendizaje, una conversacin entre
un mentor y un aprendiz, en un contexto productivo y orientado a un resultado
concreto. Promueve el incremento del conocimiento sobre un rea en particular en la
cual el mentor es un experto (Por ejemplo: ventas, finanzas, sistemas, recursos
humanos, etc.)
El marco conceptual del Mentoring se basa en relaciones de enseanza
aprendizaje y no en la indagacin.
8.5 Liderazgo Inteligente
La organizacin inteligente es la realizacin del sueo de un lder inteligente.
Igual que el concepto de cultura, el liderazgo tiene la acepcin social y la
organizacional.
El liderazgo en las organizaciones se empez a estudiar desde Frederick
Taylor que propuso el modelo del Capataz, que como consecuencia dio nacimiento a
los sindicatos (Union) en los Estados Unidos. Pasando por una serie de autores
como, Elton Mayo, Robert Blake y Jane Mouton, Paul Hersey y Ken Blanchard,
1 Castro Maricarmen, Ocampo Sandra. Coaching Multidimensional. Ed. Trillas.
Mxico 2010

Warren Bennis, John P Kotter, El mismo Peter Senge, Jim Collins, y un muy largo
etctera.
Peter Senge en La Quinta Disciplina habla del lder como: Un diseador, un
mayordomo y un maestro. El diseador reconoce dnde est, dnde quiere estar y
construye la empresa que lo llevar hasta all. El mayordomo ennoblece con sus
esfuerzos, pero muestra una vena de humildad. El maestro se asegura de que todos
sepan hacer su tarea de la manera correcta
hace una organizacin inteligente

ANEXOS
Dominio de la Planeacin -3 -2 -1 0 1 2 3
Competencia y Habilidad para Planear
Plan Estratgico Alineado
Estrategia de Inversin / Retiro
Estrategia de Fusin / Adquisicin
Estrategia del Modelo de Negocio
Estrategia de Mercadotecnia
Estrategia de Marcas
Estrategia de Canales
Estrategia de Portafolios
Estrategia de Publicidad
Estrategia de Logstica
Estrategia de Almacn
Estrategia de Explotacin
Estrategia de Produccin
Estrategia de Comercializacin
Estrategia de Servicios
Estrategia de Capital Humano
Estrategia de Calidad
Estrategia Ecologa
Estrategia de Administracin
Estrategia Financiera
Estrategia de Tecnologas de Informacin
Estrategia de Transformacin Organizacional
Estrategia de Supervivencia
Mecanismos de Control (BSC)
Planes Contingentes
Inteligencia de Negocios (BI/I&D)
Liderazgo y Motivacin
Relaciones con el Entorno

Dominio de la Creacin de la Demanda -3 -2 -1 0 1 2 3
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Pronosticar Demanda
Competencia para Crear Demanda
Competencia para hacer Anlisis de Mercado
Competencia para Producir Medios (Publicidad)
Competencia para Administrar Publicidad
Competencia para Desarrollo de Canales
Competencia para Desarrollo de Productos y Soluciones
Competencia para Administrar Lneas de Producto
Competencia para Administrar Portafolio
Dominio de la Operacin -3 -2 -1 0 1 2 3
Competencia para Operacin de Logstica
Competencia para Administrar Almacn
Competencia para Administrar Flotilla
Competencia para la Explotacin
Competencia para la Produccin
Competencia para la Distribucin
Competencia para el Otorgamiento de Servicios
Competencia para Mantener Satisfaccin del Cliente
SUS PROPIOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Dominio Comercial -3 -2 -1 0 1 2 3
Competencia para Comercializar
Competencia para Prospeccin
Competencia para Contacto Telefnico
Competencia para Administrar Punto de Venta
Competencia para Administrar Canales Alternos
Competencia para Retener al Cliente (CRM)
Competencia para Cerrar Ventas (% de Bateo)
Competencia para Incrementar Venta (Ticket %)
Competencia para Evaluar Experiencia del Cliente
Competencia para Mantener Satisfaccin del Cliente
Dominio del Capital Humano -3 -2 -1 0 1 2 3

Competencia para Administrar Capital Humano
Competencia para Disear Perfiles de Puestos
Competencia para Integrar Personal
Competencia para Separar Personal
Competencia para Administrar Fuentes de Reclutamiento
Competencia para Administrar Psicomtricos
Competencia para Entrevistar
Competencia para Hacer Oferta Laboral
Competencia para Administrar Tabuladores y Sueldos
Competencia para Administrar Plantillas e Incidencias
Competencia para Administrar Nmina
Competencia para Administrar IMSS e INFONAVIT
Competencia para Administrar Relaciones Laborales
Competencia para Administrar Relaciones con Sindicatos
Competencia para Administrar Expedientes de Personal
Competencia para Negociar y Administrar Prestaciones
Competencia para Administrar Servicio Mdico
Competencia para Administrar Seguridad e Higiene
Competencia para Administrar Estructura Organizacional
Competencia para Hacer Planes de Carrera
Competencia para Administrar Sucesiones y Reemplazos
Competencia para Administrar Clima Organizacional
Competencia para Administrar Capacitacin
Competencia para Evaluar Competencias
Competencia para Evaluar Desempeo
Competencia para Atender Agravios

Dominio de la Calidad y Ecologa -3 -2 -1 0 1 2 3
Competencia para Gestionar Sistema de Calidad
Competencia para Documentar Sistema de Calidad
Competencia para Diseo y Estandarizacin de Procesos
Competencia para Documentar Mtodos y Procedimientos
Competencia para Administrar Equipos de Mejora Continua
Competencia para Realizar Auditoras Internas de Calidad
Competencia para Seleccin y Desarrollo de Auditores
Competencia para Sistemas de Gestin Ambiental
Competencia para Auditoras de Gestin Ambiental
Dominio de Tecnologa de Informacin -3 -2 -1 0 1 2 3

Competencia para Satisfacer Requerimientos de Tecnologa
Competencia para Administrar Requerimientos de
Tecnologa
Competencia para Desarrollar Soluciones Tecnolgicas
Competencia para Adquirir Soluciones Tecnolgicas
Competencia para Inteligencia de Sistemas (BSC)
Competencia para Administracin de Hardware
Competencia para Administracin de Software
Competencia para Mantenimiento de Sistemas (H & S)
Competencia de Operacin de Sistemas
Competencia de Registro Transaccional y Operaciones
Competencia de Seguridad de la Informacin
Competencia de Respaldo de Informacin
Competencia para Administrar Conectividad
Competencia para Administrar Comunicaciones
Competencia de Operacin y Mantenimiento de
Conectividad
Competencia de Soporte a Usuarios (Front Desk)

Dominio de Administracin y Finanzas -3 -2 -1 0 1 2 3
Competencia para Administrar Riesgos y Supervivencia
Competencia para Administrar Inmuebles
Competencia para Operacin y Mantenimiento de
Propiedades
Competencia para Adquisicin, Venta y Renta de
Propiedades
Competencia para Seguridad y Vigilancia
Competencia de Recepcin y Conserjera
Competencia para Avalos de Activos
Competencia de Rastreo y Asignacin de Activos
Competencia para Anlisis y Planeacin Financiera
Competencia para Proyeccin Financiera y Presupuesto
Competencia para Diarios e Informes Financieros
Competencia para Administrar Cuentas por Pagar
Competencia para Administrar Crdito y Cartera
Competencia para Administrar Cobranza
Competencia para Administrar Tesorera y Caja
Competencia de Traslado de Efectivo
Competencia para Pago de Nmina y Beneficios
Competencia Contable de Costos y Activos
Competencia para Clculo y Pago de Impuestos
Competencia para Realizar Auditora Financiera
Competencia de Revisin de Leyes, Normas y Reglamentos
Competencia de Proteccin de Propiedad Intelectual
Competencia de Formulacin y Revisin de Contratos
Competencia de Permisos y Licencias
Competencia de Evaluacin Legal y Litigio
Competencia de Asesora Legal
Competencia de Administracin de Proveedores
Competencia de Seleccin y Desarrollo de Proveedores
Competencia de Compras Menores
Competencia para Servicios de Viaje
Competencia de Banquetes y Eventos Sociales

Bibliografa
Katz, Daniel. Khan, Robert L. Psicologa Social de las Organizaciones. Ed.
Trillas Quinta reimpresin 1986 Primera Edicin en Espaol 1977.
Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Ed. Trillas

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Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Ed. Granica. 1992 Original en Ingls
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Shoderbek, Charles. Sistemas Administrativos, Mxico. Ed. El Ateneo 1975
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Ashkanasy, Wilderom y Peterson, Editores Thousand Oaks, CA: Sage
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Aguirre Baztn ngel. Cultura Organizacional ED. UDL-INESPO, Mxico
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Castro Maricarmen, Ocampo Sandra. Coaching Multidimensional. Ed. Trillas.

Mxico 2010

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Fernando Espinosa Vizcano

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respetando el derecho de autor y no haciendo modificaciones

Fernando Espinosa Vizcano 1

Fernando Espinosa Vizcano 2

Fernando Espinosa Vizcano 3

Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones

Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulacin de la riqueza

y eso impidi el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en nuestros

empresas y las teoras para administrarlas.

El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con

percata continuamente de cmo se crea la realidad y entonces se crea la realidad en

que se decide creer, y las aportaciones de muchos tericos, como Humberto

Robert Kaplan, Freddy Kofman de Argentina y ms recientemente el movimiento

ontolgico de Rafael Echeverra y muchos ms,

Sin embargo, el evento identificable que permite hablar de la inteligencia en las

organizaciones es claramente la invencin de la computadora y la explosin que

produjo la computadora personal. Los desarrollos tecnolgicos con sus ERP

(Enterprise Resources Planning), BSC (Balanced Scorecard) y CRM (Customer

Relationship Management) que en su conjunto propician el concepto de BI (Business

Intelligence) y, desde luego, la aparicin de la red informtica (Internet) y con ella el

bases de este libro.

Fernando Espinosa Vizcano 4

al aplicar una estrategia especfica. Que cuenten con la inteligencia racional y la

inteligencia emocional para mantener conversaciones productivas, acuerdos que se

cumplan con un mnimo de friccin personal y un mnimo de desgaste organizacional.

Que dialoguen sobre el propsito compartido y estn dispuestas a flexibilizar sus

posturas y modificar sus enfoques en un entorno que cambia constantemente.

para las organizaciones.

El siguiente paso es identificar todas las funciones que debe realizar la

organizacin para realizar ese propsito compartido. Esto se realiza a partir de un

modelo de referencia que aqu presentamos y que se llama Arquitectura

Organizacional. Este modelo de referencia debe adecuarse a cada empresa, ya que

cientos de empresas mexicanas vean la implantacin de sistemas ERP como un va

crucis que despus de una inversin cuantiosa y un profundo desgaste

organizacional, no arroja los frutos prometidos.

Al determinar la configuracin deseada y tener el Plano de Arquitectura

Organizacional en este momento la implantacin del ERP es un proceso

relativamente sencillo. El diseo de indicadores clave del desempeo (KPI) se subir

a un tablero de control (BSC) que permitir monitorear desde un cuarto de guerra el

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operacional y la competitividad como organizacin.

La parte final es cuando estas personas inteligentes se convierten en lderes

un especial cuidado en manejar la emocionalidad de la gente, su compromiso a travs

de convertirlos en depositarios del capital intelectual que permite que la organizacin

Esta cultura desarrolla valores y prcticas especficas. A nivel individual las

personas poseen competencias personales ms all de las organizacionales:

Desarrollarn conciencia sobre cmo su comportamiento se relaciona con sus

resultados. Asumirn una responsabilidad incondicional por la eleccin de sus

comportamientos y estarn abiertos al aprendizaje. Se declararn aprendices.

Estas metacompetencias individuales traern dos prcticas organizacionales

No ejercern el control unilateral (Chris Argyris) la prctica de dominar a los

dems usando el poder organizacional; el convencimiento se debe lograr por lo

atractivo, lo encantador de sus propuestas. Y

Cumplirn su palabra. La palabra comprometida se convertir en promesa y

ser honrada a toda costa. El criterio de validacin de la palabra siempre ser

el cumplimiento. La persona que no cumple sus acuerdos no tiene cabida en

esta clase de culturas. Cuando la palabra no se puede cumplir por causa de

fuerza mayor o por no resultar conveniente dado un cambio en el contexto, se

avisa en cuanto se descubre el riesgo de no cumplir, se ofrece una disculpa, se

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manera de mejorar sus acuerdos.

Estas prcticas internas en la cultura tambin le permitirn establecer relaciones