Disear el plan de carrera

Actividad de Aprendizaje 9
Disear el plan de carrera

Disear el plan de carrera

Estructura de contenido
Contextualizacin
1. Concepto de desarrollo
2. Factores que definen un plan de carrera
3. Claves para disear un plan de carrera efectivo
4. Mtodos de evaluacin
5. Rutas para la gestin de un plan de carrera
6. Procedimiento para disear un plan de carrera
7. Actividad de afianzamiento
Conclusiones
Glosario
Referencias
Crditos

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Estructura de contenido

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Contextualizacin

El plan de carrera es una herramienta de gestin solo para personal con potencial
y que podr ocupar cargos crticos dentro de la organizacin.

En esta Actividad de Aprendizaje nos concentraremos en la forma en que se

disea un plan de carrera eficaz y eficiente, lo que facilitar el cubrimiento de
cargos crticos mediante el desarrollo y formacin de conocimientos, habilidades,
actitudes y aptitudes, requeridas en la organizacin para alcanzar las metas del
negocio, que de igual forma, estn alineadas con su filosofa corporativa.

El plan de carrera habilitar a los que se encuentran en l, para asumir mayores

responsabilidades frente a la estrategia de la organizacin, ocupando cargos
directivos.

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En ese orden de ideas, el plan de carrera implica trazar una ruta individual de
desarrollo que puede aplicarse a un grupo de personas que aspiran a un mismo
cargo crtico, el cual ser ocupado en un perodo de entre tres y 10 aos, segn
sea su aprendizaje y las necesidades de la organizacin.

La implementacin de un plan de carrera, har ms atractiva a la organizacin

que lo ejecuta, reteniendo as al verdadero talento, cuyo aporte agrega valor
al negocio.
Al finalizar esta Actividad de Aprendizaje usted, Aprendiz- Consultor, estar en
capacidad de:

Identificar la importancia del plan en el desarrollo de una organizacin.

Precisar el valor que tiene para la retencin del talento humano.
Identificar el rol que tiene el jefe de lnea en el plan de carrera
Reafirmar la importancia que tiene en la planeacin del recurso humano.
Identificar el proceso para disear un plan de carrera efectivo
Reconocer las diferentes metodologas y acciones para disearlo
Proponer un plan de carrera para LAP.

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1. Concepto de desarrollo

D e acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola de la

Lengua, RAE, uno de los significados de desarrollo, se relaciona
con estar vinculado a la accin de desarrollar o a las consecuencias
de este accionar. Es necesario, por lo tanto, rastrear el significado del
verbo desarrollar: se trata de incrementar, agrandar, extender, ampliar
o aumentar alguna caracterstica de algo fsico (concreto) o intelectual
(abstracto).

Si aplicamos este concepto al desarrollo del talento humano, lo podemos

definir como la responsabilidad que tiene una organizacin para ampliar,
maximizar o incrementar las capacidades de las personas que laboran
en ella. Solo as las empresas pueden ser competitivas, innovadoras y
sostenibles en el tiempo. De all que se hable de capital humano, ya que
gran parte del crecimiento econmico de las sociedades occidentales
podra explicarse por el nivel de formacin especializada que tenan los
agentes econmicos o individuos de una sociedad. (Becker, G.1970).

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2. Factores que definen un plan de carrera

El desarrollo de una carrera profesional implica un proceso sistemtico,

organizado, planeado y ejecutado con rigor. Segn la necesidad u
oportunidad existente, se debe contar con el personal idneo para
ocupar cargos crticos y afrontar nuevos retos.

La planificacin de carrera se basa en precisar la situacin futura a la

que podr llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso
descrito por la empresa. Para disear esta ruta de forma eficiente, es
necesario asentarla sobre acciones de formacin y control sistemtico,
que afiancen sus avances.

La planeacin de carrera es un proceso continuo por el cual un individuo

fija sus metas de carrea e identifica los medios para alcanzarlas. (Wayne,
R. & Robert, N. 1997, P.300)

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El enfoque del plan de carrera debe responder a tres

aspectos fundamentales
1. Proyeccin que tiene la organizacin sobre su futuro.
2. Expectativas de crecimiento y desarrollo de cierto tipo de
colaboradores.
3. Oportunidades reales que puede ofrecer una organizacin.

Cuando la alta direccin no fija una poltica de desarrollo a futuro, es

muy posible que el plan de carrera quede congelado en el escritorio del
director de Gestin del talento humano.

El plan de carrera debe ser realista, ya que no puede abarcar a toda la

compaa y aunque todos aspiren a ocupar un cargo directivo o de la
alta gerencia, no siempre estos sern los cargos que roten fcilmente.
(Wayne, R. & Robert, N. 1997, P.300)

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Dice el autor que el plan de carrera se debe orientar a alcanzar xitos

psicolgicos, que no necesariamente entraen promociones. Para que
no sea un plan frustrante, la organizacin debe ayudar a sus empleados a
construirlo, de tal manera que el colaborador exitoso no tenga que dejar
la organizacin al percibir que no tiene oportunidades de crecimiento
personal y profesional, que no hay un plan trazado que lo rete a ser cada
da mejor y dar mejores resultados, ya sea en su cargo actual o en otro
ubicado en un rea diferente.

De esta manera, una Ruta de carrera es una gua de movimiento flexible,

a travs de la cual, un empleado exitoso puede moverse durante el curso
de su vida laboral. (Wayne, R. & Robert, N. 1997, P.300) Sin embargo,
para el mismo autor, el plan de carrera es un enfoque formal que asume
la organizacin para cerciorarse de que cierto tipo de colaboradores,
estarn disponibles(capacitados y empoderados), es decir que cuenten
con las aptitudes y experiencias adecuadas para desempear un cargo
crtico, cuando se requiera. (Wayne, R. & Robert, N. 1997, P.300)

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Objetivos
Contar con el personal calificado para desempear cargos crticos
dentro de la organizacin en un tiempo estimado.
Brindar oportunidades de crecimiento al personal con alto potencial,
que ha demostrado tener xito y talento en el cargo actual.
Formar para el futuro a los lderes que comandarn las fuerzas
humanas de una organizacin para llevarla a cumplir con su misin.
Retener el mejor talento al cultivar su capacidad de liderazgo y mando.
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Beneficios
Para la organizacin:
Mejora la situacin empresarial y se anticipa al futuro.
Favorece la competencia de los empleados y los hace ms productivos.
Genera una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Mejora la cuota de mercado y el crecimiento en volumen de ventas.
Disminuye los ndices de rotacin por el abandono voluntario de sus
mejores empleados.
Retiene a los empleados ms valiosos.
Mejorar el clima laboral.
Para los empleados:
Incrementa el sentido de pertenencia.
Mejora la imagen de la organizacin y su posicionamiento en las
mentes de los colabores.
Mejora las condiciones de calidad de vida de quienes participan.
Fortalece las condiciones de motivacin y su desempeo.
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3. Claves para disear un plan de carrera efectivo

C uando se den las siguientes circunstancias ser posible aplicar un

plan de carrera.

Vacancia de cargos crticos para la organizacin en donde no se vislumbra

un reemplazo idneo.

Personas con un alto potencial, es decir, que muestran consistencia

en el logro de objetivos superiores para el puesto de trabajo.
El personal calificado, debe contar con ciertas condiciones de base,
que faciliten su desarrollo como su edad, que se estima est entre
los 25 y 45 aos, formacin profesional y como mnimo dos aos de
experiencia en la organizacin.
Definir los cargos crticos es responsabilidad de la alta direccin, que
los establece con base en la responsabilidad y contribucin al logro
de los objetivos estratgicos.
Las personas que aspiren a ingresar en un plan de carrera, deben ser
postuladas por su jefe inmediato, y evaluadas integralmente por el
rea de gestin humana. Lo ideal es que se cuente con al menos dos
candidatos.

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Etapas de la vida laboral

T odo ser humano que ingresa al mundo laboral, atraviesa una serie de etapas que marcan su trayectoria, de la gestin eficaz y efectiva de cada
etapa, depender el mayor desarrollo del potencial con que un porcentaje importante de los colaboradores incorporados, desempean su rol.
Estas cuatro etapas, citadas por (Hall,T.& Arthur,M. 1989) son:

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Exploracin

(Hasta los 25 aos) abarca desde la infancia hasta finalizar la universidad y

encontrar un puesto de trabajo.

Establecimiento

(Entre los 26 y los 45 aos) la persona consolida su bagaje profesional mediante

diversas experiencias. Cada ciclo, para obtener su mayor ganancia debe estar
entre 3 y 5 aos y haber

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Mantenimiento

(Entre los 46 y los 65 aos) esta es una etapa para recoger los frutos de
su conocimiento y sabidura. Se espera que a esta edad, toda experiencia
corrobore su xito. Tambin que haciendo uso de sus habilidades de
inteligencia emocional, se reinvente, ya sea en el cargo y rea actual o en otra,
con el fin de seguir aportando a la organizacin.

Declive

(A partir de los 66 aos) esta etapa coincide en muchas culturas con la edad de
retiro, pensin o jubilacin. Se convierte en una oportunidad para aprovechar
todo su conocimiento y hacer de ste un mentor para los nuevos talentos que se
vienen preparando para ocupar estas posiciones estratgicas.

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Identificar personal con alto potencial

L a clave del xito en el diseo del plan de carrera, est en identificar

las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes actuales de
un colaborador que pueda estar ocupando un cargo directivo o de
jefatura dentro de 3 5 aos. Es el jefe del rea quien har esta primera
recomendacin, pero para ello requiere ser objetivito, lo que lograr
desarrollando habilidades para aplicar una entrevista por incidentes
crticos y una observacin dirigida. Deber tener gran capacidad para
escuchar. Por ello, es el rea de gestin humana la llamada a formar a
los jefes para esto. Es conveniente que la alta direccin publique estos
requisitos previos para acceder al plan de carrera.

Requisitos profesionales: ttulos obtenidos y nivel profesional requerido.

Capacidad de mando o supervisin: manejo de equipos, liderazgo,

habilidades de comunicacin, manejo de conflictos y relacionamiento
entre otras.

Suficiencia tcnica: amplio conocimiento del puesto de trabajo, logros en

la evaluacin de desempeo y reconocimientos obtenidos entre otras.

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Indicadores de potencial
Capacidad y asertividad para la toma de decisiones facilitando la
participacin del equipo, mediando y concretando las acciones ms
efectivas.
Capacidad de liderar y lograr los objetivos a travs de su equipo, para
ello hace uso de sus rasgos de personalidad.
Visin de futuro: contar con la capacidad de ver ms all de las
situaciones actuales, poder superar el da a da y construir escenarios
retadores para s y para su equipo.
Capacidad de logro: superar las expectativas y metas trazadas
demostrando un alto estndar en todas sus actuaciones, lo que se
evidencia con entrega de responsabilidades mayores, reconocimientos
y evaluaciones de desempeo superiores al promedio.
Habilidades de inteligencia emocional: demostrar que se conoce
y administra sus emociones en pro de superar los retos que se le
presenten.
Capacidad para argumentar, defender con evidencias, datos y
hechos sus puntos de vista.

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Capacidad de gestin: saber actuar en pro de satisfacer las

necesidades de su equipo y de los clientes, haciendo uso de sus
recursos e iniciativas en ausencia de supervisin.
Habilidades conversacionales, que le permiten saber escuchar,
cuestionar y provocar mediante conversaciones profundas la gesta
de nuevas ideas, retando de forma emptica a quienes le reportan o
interactan con l para hacer de manera novedosa y eficaz su trabajo.
Capacidad administrativa y de organizacin: saber ordenar segn
las prioridades que le impone el trabajo, estableciendo mecanismos
de seguimiento tanto para su trabajo como para el de otros.
Capacidad para delegar, lo que implica entregar a otros con
indicadores de cumplimiento responsabilidades, tareas o procesos
que le permiten dedicarse a labores ms importantes y que a la vez
desarrollan capacidad en quienes trabajan con l.
Habilidad para adaptarse al cambio, lo que implica anticiparse,
proponer nuevos mecanismos, herramientas y procedimientos que
facilitan la transicin de ciertas formas de actuacin a otras nuevas.

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4. Mtodos de evaluacin

D entro de las herramientas ms efectivas para evaluar el potencial

de un candidato al plan de carrera se pueden aplicar procesos de
assessment, lo que implica disear un banco de pruebas que le permitan
al profesional comprobar sus conocimientos, habilidades, actitudes
y capacidades. Para ello es importante contar con la colaboracin
del jefe inmediato y el apoyo de gestin humana, para generar un
ambiente que facilite la puesta en escena del candidato y la evaluacin
de los observadores. El assessment incluye la aplicacin de pruebas
situacionales, anlisis de casos diseados con el jefe inmediato, con base
en la realidad del negocio y el puesto de trabajo.

Tambin se pueden suministrar test psicotcnicos para evaluar aspectos

de su personalidad que pueden influir en su desempeo futuro y una
serie de entrevistas que pueden ser codiseadas entre el jefe inmediato
o los evaluadores y gestin humana.

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Entrevista de incidentes crticos: otra forma de conocer el potencial del

profesional, es generando una sesin en la que el jefe inmediato pueda
conocer y evaluar la forma en que el candidato ha podido resolver
exitosamente situaciones pasadas a partir de las capacidades antes
mencionadas. En este sentido, gestin humana puede entrenar al jefe
en la metodologa, para que el foco de la conversacin se base en hechos
reales y no en supuestos que no permiten evaluar la experiencia en tales
circunstancias.

Acciones dentro del Plan de Carrera: para llevar a cabo un plan de carrera
efectivo, se hace necesario recoger diferentes estrategias que faciliten
el desarrollo del profesional, para ello es importante tener en cuenta
aspectos tales como los estilos de aprendizaje de los participantes, las
metodologas de enseanza/aprendizaje y los facilitadores (expertos,
coaches y mentores) que pueden agregar valor al aprendizaje para
alcanzar en el tiempo estimado el nivel deseado para el profesional,
estas acciones son:

Formacin: cursos o programas formales o informales establecidos

segn las exigencias del plan de carrera, diseado segn el perfil del
cargo a desempear.

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Rotacin: consiste en el paso del profesional por distintas reas

o el manejo de diferentes funciones del mismo nivel con mayor
complejidad profesional. No implica promocin.

Promocin: consiste en el ascenso a un cargo de mayor

responsabilidad con mejora salarial.

Executive Coaching y mentoring: consiste en nombrarle al profesional

un tutor que se encargue de incorporar conocimientos, habilidades y
actitudes mediante diferentes acciones tales como conversaciones
reflexivas, fijacin de objetivos y acompaamiento al campo entre
otras. La diferencia consiste en que en el Coaching un experto
externo se encarga de instruir a quien aprende para el logro de
objetivos en un plazo ms corto, mientras que en el Mentoring,
un veterano acta como consejero, modelo y profesor, no solo de
conocimientos duros, sino de valores organizacionales.

Seguimiento: es el control peridico de los resultados de los puestos clave

y de las personas de alto potencial que estn incluidas en el plan de carrera.

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5. Rutas para la gestin de un plan de carrera

U na vez establecido el plan de carrera, ste se puede desarrollar

por diferentes vas. A continuacin y de acuerdo con (Wayne, R. &
Robert, N. 1997) se muestra la clasificacin que el autor sugiere para
establecer las necesidades del plan de carrera en la organizacin:

Vertical o tradicional: el empleado tiene claridad de que la va para su

promocin es acceder a cargos superiores frente al actual.

En red: el empleado sigue una secuencia que puede ser tanto vertical
(ascender) como horizontal (traslados al mismo nivel en otras reas).

Lateral: esta ruta no implica mayor pago o una promocin, es un

traslado a otra rea que enriquece el perfil del profesional, renueva
sus habilidades y motiva al mejor desempeo.

Dual: esta va se utiliza para personal tcnico que prefiere

especializarse en reas valiosas de la organizacin, sin que ello
implique un cargo de gerencia.

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6. Procedimiento para disear un plan de carrera

L o primero que se hace anualmente, es establecer el alcance real

que tendr el plan de carrera y esto se logra identificando en primer
lugar, el nivel de las demandas (cargos crticos) y las ofertas (personas
con potencial) que estn en cabeza de la alta direccin, los lderes de las
reas crticas y el lder de gestin humana. Lo segundo ser contrastar
las demandas con las ofertas para evaluar la viabilidad y presupuestar lo
que ello implica; en caso de que la oferta (personas sugeridas) no encaje
con la demanda (cargos crticos) se deber iniciar un proceso de seleccin
externo para satisfacer las expectativas del puesto, no obstante, si se
cuenta con un tiempo que posibilite cerrar las brechas entre la oferta
y la demanda, se activar el plan de carrera. Por ltimo, se disear el
plan de carrera para los elegidos de acuerdo con las evaluaciones ya
mencionadas.

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Determinar necesidades a futuro con potencial para cubrir ese puesto, acompaando la tabla con un
anexo compuesto por las llamadas fichas Candidatos Potenciales al

U n plan de carrera obliga a mirar hacia el futuro y por tanto debe
llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrn
los directivos de la empresa ms adelante y las necesidades de personal.
Por tanto, es importante planificar el grupo de colaboradores.
Se debe partir de hacer un cuadro en el que se ubican los puestos
directivos actuales, ubicando en una columna los efectivos disponibles
en cada rea, es decir, el nmero de personas que ocupan cada cargo
actualmente.
Luego, con base en la estrategia y los objetivos futuros del negocio,
se plasman las necesidades a futuro teniendo en cuenta las salidas
probables (segn indicadores de rotacin o tasa de abandono, por
ejemplo) o seguras (como las jubilaciones o despidos probables)
Cargo (CPC) en las que se registran datos como nombres y apellidos,
formacin, experiencia, puestos desempeados, idiomas, antigedad y
logros sobresalientes, entre otros.
Una vez se empieza a planificar la plantilla es fcil darse cuenta que un
ascenso lleva consigo una serie de cambios en cadena, pero adems que
hay que tener en cuenta la estrategia gerencial y comercial a largo plazo.
Con la tabla terminada, se determinan las desviaciones de personal que
se reflejen de la diferencia entre el nmero de directivos necesarios
para cubrir los puestos y los que probablemente optarn a ellos.

Un ejemplo sencillo de comprender es: si se tiene un director de rea

que previsiblemente se jubilar en cuatro aos. En este caso se necesita
cubrir dicho puesto y por tanto se tendr que ir formando y desarrollando
a una o varias personas para que cuenten con los conocimientos tericos
y prcticos necesarios para hacerlo.
En una tercera columna se marca el nmero de personas que cuentan

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Descubrir las capacitaciones a cubrir

S e debe plasmar en qu se basa el desempeo de los puestos directivos

de la empresa, para saber qu capacidades hay que entrenar en
los aspirantes a los mismos para que se desarrollen con xito. A estos
documentos, independientes para cada puesto, se les conoce como LCR
o Lista de Capacitaciones Requeridas.

Por ejemplo, si se habla de un director de recursos humanos, la lista estar

compuesta por valores como capacidad de comunicacin, organizacin,
negociacin, anlisis estratgico, visin de conjunto, proactividad,
innovacin, flexibilidad ante el cambio, capacidad de respuesta a los
giros del negocio, entre otros.

En este paso es muy importante valorar las capacitaciones actuales y

cmo orientar la formacin necesaria de cada uno.

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Clasificar las necesidades de capacitacin

C ada aspirante ser ubicado en una lnea descrita por el puesto

directivo a cubrir. Se valorarn las capacitaciones de cada uno,
pudiendo codificarlas con una puntuacin de 1 a 10. Esto puede
simplificar el proceso, a la vez que obliga a realizar un anlisis muy
profundo, aunque algo laborioso.

Para obtener este nivel de capacitacin aproximado, se debe atender a la

formacin que posee el trabajador, su experiencia, las necesidades que
ha resuelto al desarrollarla y lo que expone en una entrevista personal.

Por ltimo, es vital estudiar el desempeo del empleado en su puesto

actual para saber si en l ha desarrollado las capacidades adecuadas,
si lo domina, si est motivado y si un ascenso podra interferir en su
desarrollo.

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Planificar a mediano plazo

F inalmente, queda planificar las acciones de formacin y desarrollo a

mediano plazo, programando los cursos, las prcticas, la experiencia
y los puestos intermedios que podran seguir los empleados en su ruta
profesional, entrenando las capacitaciones adecuadas.

La formacin, junto con la creacin de objetivos y metas, tambin

ayudar a motivar a los aspirantes, pues se les proporcionan importantes
herramientas para su xito profesional dentro y fuera de la organizacin.

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Tips para disear un plan de carrera propio Capacidad para aprender de sus errores y verlos en perspectiva.
Suficiente capacidad de autogestin.

N o obstante el plan de carrera es visto como una responsabilidad
de la organizacin, tambin es cierto que debe ser una iniciativa
adoptada por los empleados que desean progresar y que para ello, tienen
la iniciativa para trazar su propio plan de carrera, ya sea que cuenten o
no con el apoyo directo de la empresa.
Con el fin de facilitar la sensibilizacin al diseo de un plan de carrera
motivado por el empleado, se presentan a continuacin una serie de
acciones que ste puede emprender, asesorado por el rea de gestin
humana:
Ser ejemplo de superacin y cambio.
La planeacin de carrera es un proceso continuo, hay que tener en
cuenta los cambios que suceden en la organizacin, en el ambiente, en
las personas, en los procesos, en los productos y en el mercado entre
otras variables. Se debe desarrollar la capacidad de autoevaluarse para
ver con objetividad los cambios que resulten oportunos y pertinentes.

Aceptar los nuevos valores, retos y desafos de su lugar de trabajo.

Buscar continuamente nuevas y mejores formas de ser el mejor
empleado.
Estar actualizado, tanto del sector, el negocio y su puesto de trabajo.
Ser proactivo, ver el futuro y anticiparse a l.
Buscar la mejora continua en su nivel acadmico.
Desarrollar metas de carrera slidas, que se apoyen en un plan
financiero.
Mantener una visin positiva de su entorno, los retos y de su ambiente
laboral.
Venderse de manera enrgica, consolidar su propia marca personal.
Consolidar su motivacin y el compromiso con las metas del negocio
y del equipo.

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La base de datos del plan de carrera

P ara elaborar la base de datos del plan de carrera de los empleados, se

sugiere contar con la siguiente informacin:

Nombre del empleado.

Edad.
Escolaridad.
Puesto que desempea.
Antigedad en la empresa.
Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el empleado se
destaca al desempear su trabajo)
Puntos dbiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente
en su trabajo)
Necesidades de capacitacin para desarrollar mejor su trabajo.
Evaluacin de desempeo.
Posibles nombramientos (puestos que podra ocupar en caso de ser
necesario, o que podra ocupar en caso de ser promovido)

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7. Actividad de afianzamiento

Lea las definiciones y relacione los trminos correctamente.

Son aquellas que, por su comportamiento profesional han demostrado gran vala y son
dignas de confianza. Las personas con alto potencial deben ser determinadas por los jefes
en colaboracin con Recursos Humanos, hacindose de la forma ms objetiva posible.

Es el diseo de cada carrera, dentro de un proyecto global de empresa, que armonice

demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio y a largo plazo.

Son los puestos de trabajo ms importantes para que la Organizacin funcione

con normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la Direccin.

Consiste en la valoracin del potencial profesional, aptitudinal y actitudinal de las personas

de alto potencial. El potencial profesional debe valorarlo el jefe mediante la Evaluacin del
Desempeo. Tanto el potencial aptitudinal como el actitudinal, debe hacerlo un especialista.

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Disear el plan de carrera

Excelente Consultor-Aprendiz!

Ahora que ya conoce el proceso para

disear un Plan de carrera, es hora de
asesorar a L.A.P. Dirjase a la misin de la
Actividad de Aprendizaje 9.

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Actividad de Aprendizaje 9
Disear el plan de carrera

Conclusiones

E l plan de carrera es una herramienta de gestin del talento humano

con potencial, que permite el relevo de personas en cargos crticos
previamente establecidos por la alta direccin y la provisin por parte de
gestin humana de personas calificadas, que los ocupen y desempeen
exitosamente. Este proceso, que puede ser apoyado por la organizacin
es tambin una iniciativa de todo empleado que desea surgir en una
organizacin y que muestra su capacidad mediante su desempeo exitoso
y consistente en el tiempo. Por razones financieras y de oferta y demanda
interna, no es posible incluir a toda la planta en un plan de carrera, por ello
es importante evaluar muy cuidadosamente a quienes ingresen en plan de
carrera, de tal forma que se cumpla con el propsito.

Toda empresa que quiera planear el reemplazo de cargos crticos, deber

adoptar un plan de carrera organizacional que facilite de forma sistemtica
el desarrollo del capital humano que tiene potencial para desempear
un cargo para el cual en el presente no est listo, pero de seguir una ruta,
una metodologa y diferentes acciones de formacin podr adquirir
conocimientos, habilidades y actitudes, acorde con los requerimientos del
cargo a desempear en el mediano o largo plazo.

De otra parte, todo colaborador deber establecer de forma responsable,

objetiva, individual y realista su propio diseo de carrera, deber seguirlo
hasta el final para alcanzar retos que se haya puesto en su desarrollo
profesional.

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Actividad de Aprendizaje 9
Disear el plan de carrera

Referencias

Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. (5 Ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.

Wayne, R. & Robert, N. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F., Mxico: Prentice Hall

Becker, G. (1983). El capital humano. Madrid, Espaa: Alianza editorial.

Hall, T.& Arthur, M. (1989). Handbook of Career Theory. EEUU, New York: Cambridge University
Press.

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Disear el plan de carrera

Glosario

Carrera profesional Planificacin de carrera

Es el conjunto de comportamientos profesionales, que junto con Es el diseo de cada carrera dentro de un proyecto global de empresa,
actividades y aspiraciones confluyen en la vida laboral de una persona. que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a
medio y a largo plazo.
Desarrollo de carrera
Es la realizacin de acciones formativas, evaluativas, prcticas Puestos clave o de alto riesgo
contenidas en el diseo de carrera. Son los puestos de trabajo ms importantes para que la Organizacin
funcione con normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la
Evaluacin de potencial Direccin.
Consiste en la valoracin del potencial profesional, aptitudinal y
actitudinal de las personas de alto potencial. El potencial profesional
debe valorarlo el jefe mediante la Evaluacin del Desempeo. Tanto el
potencial aptitudinal como el actitudinal, debe hacerlo un especialista.

Madurez de carrera
Es la culminacin de la carrera profesional, en un determinado momento,
tras haber realizado las acciones planificadas en el diseo de carrera.

Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su comportamiento

profesional, han demostrado gran vala y son dignas de confianza. Las
personas con alto potencial deben ser determinadas por los jefes en
colaboracin con Recursos Humanos.

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Disear el plan de carrera

Crditos
EQUIPO TCNICO PEDAGGICO

Luz Marina Maldonado Cifuentes

Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzn
Martha Urquijo Puerto

LDERES LNEA DE PRODUCCIN

Jairo Antonio Castro Casas
Mnica Patricia Osorio Martnez

ASESORA PEDAGGICA

Johana Melina Montoya

GUIONISTAS

Gustavo Eduardo Reyes Ramirez

Fabio Andrs Tabla Rico

DISEADORES
David Leonardo Barrios Rodrguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marim Alejandra Cruz Casas
scar Ivn Pineda Cspedes
David Oswaldo Pinzn Rojas
John Milton Zrate Martnez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegn

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