JUSTIFICACIN

La rotacin de personal, es la consecuencia de ciertos factores internos o

externos en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal.

Dentro de los factores externos podemos citar la situacin de oferta y

demanda de Recursos Humanos, y uno de los factores internos que ocurren en

la organizacin podemos mencionar es la poltica salarial de la organizacin.

Con el presente trabajo de investigacin pretendemos encontrar los

factores fundamentales de la rotacin de personal en las organizaciones,

motivadas por el hecho de que en estos momentos la rotacin o fluctuacin

laboral constituye una caracterstica en muchas de las empresas de la regin,

lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas.

 OBJETIVO GENERAL

Identificar el factor que ms influye en la alta rotacin en la empresa

PROMUJER INC en el ao 2016.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar el nivel de satisfaccin del personal dentro de la empresa.

Evaluar si el personal cumple con los requerimientos del puesto.

2
 CAPTULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El objeto fundamental de esta investigacin es reestructurar el proceso de

reclutamiento y seleccin de personal aplicado en la empresa de PRO MUJER

INC al cargo de asesores de asociacin comunal, esto debido a que el sistema

implementado que se vena dando era de manera tercerizada corresponde de

igual forma a todos los niveles de esta organizacin y por tanto se considera

que las herramientas bsicas, no se encuentran claramente definidas para el

cargo en referencia.

Los conocimientos tcnicos, intelectuales y operacionales deben ser

objetivamente especficos, debido al tipo de funciones y responsabilidades que

este cargo encierra, sin embargo para el proceso de reclutamiento y seleccin

que se aplica a los candidatos debe cumplir con varias etapas exigidas por la

organizacin, de las causas se considera que estas pueden ser simplificadas

logrando as un proceso ms rpido, ptimos y excelentes resultados.

La rotacin existente en este cargo es de alto nivel, esto puede

considerarse que el candidato seleccionado no cuenta en su totalidad con los

requisitos exigidos para llevar a cabo las funciones inherentes a este cargo; lo

que puede resumirse en que las fuentes aplicadas en el reclutamiento y las

tcnicas de

La tercerizacin del servicio es un factor que afecta la rotacin de personal o

el clima laboral no es el adecuado?

3
 HIPOTESIS

1.2.1 HIPOTESIS GENERAL

La mala seleccin aumenta la rotacin de personal

1.2.2 HIPOTESIS ESPECFICAS

El personal considera que en la empresa existe un buen clima

organizacional.

El personal no cumple con el perfil del puesto que la empresa requiere.

4
 PREMISAS

Se podra suponer que la rotacin de personal, es la consecuencia de ciertos

factores internos o externos en la organizacin sobre la actitud y el

comportamiento del personal. Dentro de los factores externos podemos citar la

situacin de oferta y demanda de Recursos Humanos, y uno de los factores

internos que ocurren en la organizacin podemos mencionar es la poltica

salarial de la organizacin.

La rotacin de personal en la PRO MUJER, es cada vez ms frecuente y

es un problema grave ya que afecta la productividad de la misma, generando

perdidas y reflejndolas tanto en costo como en el tiempo. Ya que, al entrar un

nuevo trabajador, se le capacita y se le dedica tiempo en inducirlas para que

desarrollen correctamente sus funciones.

El departamento de Recursos Humanos juntamente con la organizacin

debera mejorar en esta rea, que le brinden ms importancia, pues si bien es

cierto que el personal es una pieza clave dentro de la organizacin. Se sabe

que, para lograr que una organizacin se inyecte con una mejor economa en

nuestro pas, es necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y

deseos de lograr los objetivos de la organizacin a la cual pertenecen.

5
 CAPTULO II

FUNDAMENTACIN TERICA

2.1 CONCEPTOS GENERALES Y DEFINICIONES

2.1.1 Microfinanzas

El trmino microfinanzas se refieren a los servicios financieros en

reducida escala, sobre todo crdito y ahorros proporcionados a la gente

que cultiva, pesca o cra animales; que opera empresas pequeas o

microempresas donde se producen, se reciclan, reparan o venden

mercancas; que proporcionan servicios; que ganan un ingreso por

alquileres de pequeas parcelas de tierra, vehculos, animales de trabajo

o maquinaria y herramientas; y a otros individuos y grupos en el mbito

local de pases en vas de desarrollo, tanto en reas rurales y urbanas.

Muchos de stos tienen mltiples fuentes de ingreso. (CENTELLAS,

2010).

Las instituciones que se dedican a estas actividades son

denominadas Instituciones Microfinancieras (IMF). Como cualquier

intermediario financiero las IMF estn expuestas al problema del riesgo

del crdito, es decir, se encuentran expuestas a enfrentar el retraso en el

6
pago de los crditos que han otorgado y, en algunos casos, pueden

enfrentarse al incumplimiento total en el pago.

La Microfinanza es prstamos no colateralizados para prestatarios

sin una fuente constante de ingreso de un salario de trabajo, con

negocios propios pero sin acceso regular a los servicios financieros

formales como el ahorro y el crdito. Los prestamistas no aceptan un

colateral por pequeos prstamos ya que el costo de incautacin y venta

del bien dado como hipoteca puede exceder la deuda poseda. Sin

embargo, la carencia de colateral incrementa los costos para

prestamistas pues sin aval los riesgos de mora o incumplimiento

generan prdida al negocio bancario. (Araujo, 2003)

La naturaleza de las transacciones financieras es distinta al de

otras transacciones econmicas, porque en ellas se establece un

contrato en el que se intercambia dinero por la promesa de pago futuro

del dinero que se presta. Este rasgo promisorio de las transacciones

financieras hace necesario que quines otorgan crdito y quines lo

reciben dispongan de la mayor cantidad posible de informacin para

determinar el riesgo del crdito; de un contexto econmico estable

donde puedan establecer correctamente la madurez de los contratos; de

precios que flucten libremente para reflejar los riesgos del crdito y de

reglas claras y precisas para hacer que los contratos se cumplan y los

conflictos, en caso de producirse, se resuelvan satisfactoriamente para

ambas partes.

7
2.1.2 Las ONG y el microcrdito para las mujeres en el Per

En el Per, la oferta de crdito dirigida especficamente a las mujeres

empez a funcionar a partir de los aos ochenta, en el marco de las

discusiones sobre la fuerte intervencin femenina en el sector urbano

informal y la presencia de organizaciones sociales de base encabezadas

por mujeres de bajos recursos. La aparicin de mujeres en los espacios

pblicos plante la necesidad de fortalecerlas. As, algunas

organizaciones no gubernamentales (ONG) empezaron a trabajar con

estos nuevos sujetos y decidieron emprender proyectos de apoyo

organizativo, algunos de los cuales contemplaron el tema del crdito. En

ese momento se trataba de apoyar a las mujeres organizadas,

principalmente a las que pertenecan a las organizaciones sociales de

base, y a la microempresa.

Varias de estas experiencias sufrieron tropiezos y fueron dejadas de

lado. Sin embargo, los proyectos de apoyo a la microempresa

continuaron, aunque en muchos casos se ampli el grupo objetivo,

incluyndose a varones o a grupos mixtos de microempresarios. As

surgieron dos grupos de ONG: las que trabajan con grupos mixtos de

microempresarios y las que slo lo hacen con mujeres o con una

mayora femenina.

Este debate gira sobre todo alrededor del tipo de sujetos que

atienden, porque se sostiene que las mujeres tienen en su mayora

8
negocios pequeos y poco rentables. No obstante, la discusin va ms

all de la sola oferta de crdito: el trabajo con mujeres implica una

apuesta poltica respecto a cambiar las relaciones de gnero y de poder

en las localidades y familias de las beneficiarias, un aspecto que muchas

veces se contradice con las exigencias de la sostenibilidad financiera.

A pesar de los avances en la intervencin, as como en el nmero de

beneficiarios y organizaciones involucrados en este tipo de proyectos, la

oferta de crdito para las mujeres ha sido un tema poco explorado en las

investigaciones sobre crdito en el pas.

Esto se busca alcanzar registrando a las ONG que ofrecen crdito

en el pas, revisando y analizando algunas de sus experiencias, y

recabando informacin acerca de cules son las virtudes del crdito. As,

desde una mirada ajena a los programas de crdito, se busca analizar

los diferentes discursos sobre estas prcticas: desde el discurso de las

financieras hasta el de los promotores y los receptores de los

programas.

Las regiones que cumplan con ese criterio fueron Lima, Cusco y

Lambayeque. A diferencia de lo que sucede con otras organizaciones

que se desempean en el mbito del crdito, las que buscan empoderar

a las mujeres, fortalecer sus capacidades como empresarias y/o cambiar

las relaciones de gnero, sufren importantes reveses como

consecuencia de las exigencias de la sostenibilidad financiera.

9
 El universo de las ONG que trabajan con crdito dirigido a las

mujeres es muy heterogneo, al igual que la evolucin de sus

programas. Mientras que algunas organizaciones tuvieron desde el

principio objetivos directamente relacionados con la promocin de las

actividades empresariales y de microfinanzas, otras trabajaban en reas

diferentes y decidieron incursionar en el tema del crdito debido a la

oferta de financiamiento externo para ello. Como resultado de este

reconocimiento, y aprovechando algunos cambios en el marco

institucional del pas, surgieron las empresas de desarrollo de la

pequea y microempresa (Edpyme). Su formacin les permiti

especializarse, diferenciar su rol como entidad financiera del de la ONG

que les dio origen y acceder a nuevas fuentes de recursos econmicos.

ste, por ejemplo, es el caso de la Edpyme Edyficar, que se origin en el

programa de crdito de Care Per. Otras organizaciones han mantenido

sus programas de crdito, pero su poblacin objetivo ha variado, al igual

que su tecnologa. Las tecnologas crediticias usadas por las

organizaciones estudiadas en el pas son principalmente grupales.

Slo se encontr una organizacin que trabajaba con mujeres bajo

la modalidad de crditos individuales. Un tema importante respecto al

trabajo con las mujeres son las experiencias con las organizaciones

sociales de base, pues la mayora de las ONG inici su oferta de crdito

a las mujeres mediante esas organizaciones. Como generalmente estas

experiencias no fueron exitosas, los programas variaron de grupo

objetivo y se dirigieron a las mujeres con pequeos negocios y/o mujeres

10
 microempresarias o simplemente dejaron de centrarse exclusivamente

en las mujeres.

2.1.3 La Microfinanciera

Concepto:

La microfinanciera son organizaciones que brindan crditos en pequeas

cantidades para emprender o ampliar un negocio. De hecho, los montos

parten desde $500. Entre sus beneficios destaca que no exigen trmites

complicados, ofrecen capacitacin para el manejo del crdito y, en

algunos casos, te ayudan a ahorrar.

Los prstamos se otorgan en forma individual o en grupos

solidarios. En caso de que decidas solicitarlo en conjunto, tendrs la

ventaja de contar con el respaldo de tus compaeros. Por lo que no se te

pedir garanta alguna.

Busca enfrentar las asimetras de informacin (seleccin adversa y

riesgo moral) principalmente a travs de la generacin de informacin (in

situ) sobre sus potenciales prestatarios (micro y pequeas empresas as

como personas de bajos ingresos), quienes usualmente carecen de

historial crediticio. El levantamiento de la informacin es realizada por los

oficiales de crdito, a travs de visitas al negocio, circunstancias en las

cuales estiman el flujo de fondos disponible, la solvencia del negocio, la

calidad de gestin as como algunos elementos subjetivos vinculados al

prestatario (valores morales, referencias, reputacin, etc.).

11
 Cuando la entidad financiera cuenta con una gran base de datos

sobre sus anteriores y actuales clientes y, adems, enfrenta a otros

potenciales prestatarios con similares caractersticas (como es el caso

de los prestatarios de crditos consumo de bajos ingresos y una parte de

las microempresas), la tcnica del scoring tambin suele ser utilizada

como parte del proceso de evaluacin del riesgo de crdito.

Una caracterstica particular de la tecnologa micro-financiera es que

la gestin del crdito (desde la evaluacin del prestatario hasta la

recuperacin del prstamo) la realiza un solo oficial de crdito, quien se

encarga de administrar una numerosa cartera de clientes. Otras

caractersticas adicionales son: evaluacin rpida, generacin de

vnculos con los clientes, irrelevancia de las garantas reales, entre otras.

2.1.4 Microcrditos

Concepto:

Es un prstamo que se hace a una persona o a un grupo de personas

para que puedan desarrollar algn proyecto por ejemplo, para hacer un

restaurante pequeo, una tienda o actividades econmicas similares.

Suele otorgarse sin tener que comprobar ingresos. Regularmente se

solicitan documentos como comprobante de domicilio y un documento

de identificacin. Este tipo de crditos cuentan con diferentes

modalidades, por ejemplo si se le otorga a un nmero determinado de

personas, stas pueden optar por dividir los pagos entre s.

Regularmente, en los microcrditos se paga semanal o quincenalmente,

12
por lo que si el crdito se les otorga a doce personas, cada una de ellas

pagara una vez cada tres meses. Si le llegara a interesar este tipo de

financiamiento tendra que acercarse al banco de su preferencia para

conocer los requisitos y los mtodos de pago.

El microcrdito, tambin denominado micro-finanzas, consiste en la

provisin de una variedad de servicios financieros tales como depsitos,

prstamos y seguro a familias pobres que no tienen acceso a los

recursos de las instituciones financieras formales. Los prstamos son

utilizados para invertir en microempresas, as como para invertir en salud

y educacin, mejorar la vivienda o hacer frente a emergencias familiares.

Pero el microcrdito no se limita a proveer servicios financieros

solamente, sino que provee entrenamiento en el manejo del dinero, y

toca aspectos tales como liderazgo, confianza, autoestima, educacin y

manejo de microempresas. Y aunque algunos programas se interesan

exclusivamente en lo concerniente al ahorro y el crdito, otros tienen

este elemento como parte de un paquete que incluye, adems,

actividades relacionadas con la salud, la planificacin familiar o la

organizacin de la produccin y distribucin de bienes.

Los programas de microcrdito son focalizados y su poblacin

objetivo suele estar conformada por gente pobre que no tiene acceso a

los prstamos institucionales de la banca comercial o de otras

instituciones pblicas. Sin embargo, estos pobres tienen la capacidad de

13
emprender actividades que eventualmente aumentarn su ingreso. Son

los denominados pobres emprendedores y se diferencian de aquellos

pobres que no tienen capacidad de llevar a cabo actividades econmicas

debido a la carencia de habilidades personales o al grado de indigencia

en que se encuentran. Estos ltimos deben ser asistidos preferiblemente

mediante otro tipo de programas sociales. No obstante, algunos

programas de microcrdito se las han arreglado para asistir a los

extremadamente pobres (Littlefield, Murduch y Hashemi 2003).

La buena identificacin de la poblacin objetivo es importante para

la creacin y el mantenimiento de la disciplina crediticia, que es una

condicin necesaria para la sustentacin del programa. Las mujeres

constituyen un grupo objetivo comn en los programas de microcrdito.

Esto se debe, entre otras razones, a que las mujeres han demostrado

mejores cualidades empresariales y mejores tasas de repago que las

registradas por los hombres; las mujeres tienen un acceso ms limitado

al crdito porque generalmente los activos, que podran servir de

colateral, estn registrados a nombre de sus maridos; el ingreso

percibido por las mujeres usualmente tiene un mayor impacto sobre el

bienestar de la familia; el microcrdito no slo mejora la situacin

financiera de la mujer sino que mejora su posicin en la familia y la

sociedad, su autoestima y su poder de decisin (Putzeys2002, Tinker

2000, McGuire y Conroy 2000, Mayoux 1998). Por ello, muchos

programas de microcrdito tienen un enfoque de gnero para que las

mujeres tengan las mismas oportunidades que los hombres.

14
 La Comisin Europea (European Commission 2000) afirma que una

empresa microfinanciera exitosa debe ser sustentable, eficiente y eficaz.

La sustentabilidad financiera depende de cinco factores:

a. Alcanzar el volumen crtico de operaciones que permita una

operacin eficiente y efectiva.

b. Un diferencial satisfactorio entre la tasa activa y el costo de los

fondos.

c. Control de costos operativos.

d. Control de pagos de principal e intereses.

e. Reinversin de beneficios (tasa de capitalizacin) que permita

aumentar el patrimonio y, en consecuencia, los montos prestados

2.1.5 Rotacin de personal

Segn Robbins, (2005) presenta la definicin de rotacin como el retiro

voluntario o involuntario permanente de una organizacin. Puede ser un

problema debido al aumento de los costos de reclutamiento, seleccin y

capacitacin; se dice que los gerentes nunca podrn eliminar la

rotacin.

El trmino "Rotacin de personal" segn (Chiavenato 1998) se

utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su

ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una organizacin y el

ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la

organizacin u el de las que salen de ella.

15
 La "Rotacin de personal es la proporcin de empleados que sale

de una compaa en determinado periodo, por lo general de un ao."[1]

"La rotacin de personal puede definirse como: el nmero de

trabajadores que salen y entran, en relacin con el total de una empresa,

sector, nivel jerrquico, departamento o puesto." (Lopez, 2011)

Uno de los problemas que actualmente viene preocupando a los

ejecutivos del rea de los recursos humanos de las organizaciones es

exactamente la intensificacin de las salidas o prdidas de recursos

humanos, pues provocan la necesidad de compensarlos mediante la

intensificacin de entradas. En otros trminos, las desvinculaciones de

personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones

para que mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones

adecuadas para la operacin del sistema. A ese flujo de entradas y

salidas de personal se le da el nombre de rotacin de personal

o turnover.

Las salidas pueden ser por diversas causas, segn Garca (1985),

se pueden agrupar de la forma siguiente:

2.1.5.1 Bajas biolgicas o Inevitables

Son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de

las personas; esto se refiere a las bajas que se producen en

la empresa por motivos de muerte, jubilacin e incapacidad para el

trabajo.

16
2.1.5.2 Bajas socialmente necesarias

En esta categora se encierran aquellas bajas que se mueven

principalmente por razones de necesidades sociales y sobre las

cuales la empresa no puede o no debe ejercer influencia para su

disminucin. Es cuando se le debe dar baja a un empleado por haber

cometido un acto ilegal como fraude, robo, etctera.

2.1.5.3 Bajas por motivos personales

Son aquellas bajas promovidas por voluntad del trabajador y

causadas por la incidencia de factores propios de su vida personal.

2.1.5.4 Bajas por motivos laborales

Son aquellas bajas promovidas por los propios trabajadores pero por

razones como: motivos salariales, afectacin de las condiciones

ambientales anormales, laborar en tareas no acordes con la

calificacin poseda o con los intereses profesionales u otros

similares, no cumplir con el perfil y competencias que se requieren

en la organizacin. Su investigacin es de sumo inters, pues se

ponen al descubierto los aspectos que afectan a la fuerza de trabajo y

es en ella donde estn mayores posibilidades de accin para su

reduccin.

2.1.5.5 Bajas por decisin de la propia Empresa

Son aquellas bajas donde la decisin es tomada por la empresa y no

por el trabajador, y a las cuales tiende a concedrsele

un carcter positivo o favorable para el trabajo de la empresa, se

agrupan las bajas por motivos de despido, por indisciplinas, ruptura

de contratos, por ineptitud o falta de idoneidad para el puesto,

separaciones por racionalizacin, o vencimiento del plazo de contrato.

17
 Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de

los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y

laborales aunque en algunas de nuestras organizaciones existe una

tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajador ocultando

el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en

otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su

salida con el nico fin de poder marcharse lo ms rpidamente posible y

de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.

(Hernndez, Mrida, vila)

2.1.6 Formas de Fluctuacin Laboral

La rotacin o fluctuacin laboral puede ser real o potencial.

Se entiende por fluctuacin real la salida consumada ante lo cual no se

puede tomar alguna medida pues el trabajador ya se ha marchado. La

misma puede tomar para su medicin los registros de personal que

existen en la organizacin.

La fluctuacin laboral real puede ser externa o interna. La

fluctuacin laboral real es externa, cuando el movimiento se produce

hacia una organizacin ajena al sector de origen, donde el individuo ha

recibido su sistema de entrenamiento profesional bsico.

La fluctuacin laboral real se considera interna, cuando el

movimiento se produce de una unidad laboral a otra dentro del sector de

procedencia, sin cambios esenciales en el contenido y dinmica de

trabajo. (Instituto de Estudios e Investigacin del Trabajo, 2000)

18
 La fluctuacin potencial est relacionada con el deseo latente del

trabajador de abandonar su centro de trabajo en un momento dado, el

cual no se ha hecho efectivo por no haber encontrado el empleo que

rena los requisitos que desea y que se corresponda con sus

expectativas, pero la posibilidad del abandono permanece oculta entre

ellos y se materializar o no, de acuerdo con la dinmica de las

condiciones y motivaciones de cada trabajador deseoso de abandonar

su centro de trabajo. Su forma de deteccin es a travs

de encuestas o entrevistas. (Hernndez, Mrida, vila)

Segn Garca (1985), en la rotacin del personal hay dos elementos

a los cuales se le debe prestar gran atencin: la fluctuacin potencial y

las transferencias internas.

Se entiende por transferencias internas el conjunto de movimientos

de entrada y salidas producidas entre las distintas reas organizativas

de la propia empresa y que no afectan su plantilla total.

El control de ambos elementos es muy importante pues el estudio

de la fluctuacin potencial permite determinar las causas por las cuales

algunos trabajadores desean marcharse de la organizacin por lo que

puede resultar preventiva respecto a la fluctuacin real pues conociendo

las mismas se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que

esos trabajadores no causen baja de la organizacin pues en la mayora

de los casos constituyen los ms capaces y calificados; con relacin a

las transferencias internas su control e investigacin resulta de

importancia, pues con estos movimientos no solo se contribuye a reducir

19
 la fluctuacin externa de personal sino que se solucionan necesidades

internas de fuerza de trabajo.

En sentido general se puede expresar que en la fluctuacin laboral,

la fluctuacin potencial es ms daina que la fluctuacin real; en

trminos econmicos se refleja de manera particular en

la productividad del trabajo y los costos de produccin sufren mucho al

pagarse por trabajo no hecho, es decir se paga por "presencia

ausencia"; en trminos sociales conspira contra el buen clima laboral

del grupo. Esa fluctuacin potencial es ms difcil de determinar, a veces

para su determinacin se incluyen en las encuestas preguntas expresas

tales como:

Quiere trasladarse? Cul ser el motivo principal de su decisin?

De influirle negativamente algo en su actividad laboral, cul es el

motivo principal de su insatisfaccin? (Cuesta , 2005)

2.1.7 Causas de la rotacin de personal

La rotacin de personal tiene diversas causas. "Podramos ante todo

dividirlas en causas de rotacin forzosa (por muerte, por jubilacin, por

incapacidad permanente, por enfermedad) y causas de rotacin

voluntaria (por renuncia del trabajador, por despido, por mala seleccin,

por razones personales o familiares, por inestabilidad natural)".[3] Es

importante distinguir ambas.

En el caso especfico de nuestro estudio, la empresa antes de iniciar

la investigacin, se encontraba en la siguiente situacin: plantilla laboral

promedio de 251 colaboradores. Un ndice de rotacin de personal

20
 alrededor del 100%, lo que representaba 1 baja cada 1.5 das, o en otras

palabras 20 bajas cada 30 das (es decir al mes).

2.1.8 Ventajas y Desventajas

La Rotacin de Personal comprende una gran variedad de Ventajas,

pero tambin sostiene sobre s misma, la posibilidad de que haya

desventajas, porque toda Rotacin de Personal requiere el tener que

sumir ajustes.

Veamos algunas Ventajas:

a. Permite que cada Personal que labora en la empresa, descubra su

potencial, habilidades y destrezas que no haba desarrollado hasta

entonces.

b. Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos

miembros peridicamente.

c. Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a

travs de sus habilidades, talentos, ideas, etc.

d. Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo pueda

no solamente desarrollar sus conocimientos, sino adems aprender

a transmitirlo tanto terica como en lo prctico, a cada nuevo

integrante de su equipo.

e. Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es

novato en su rea pueda descubrir en s mismo, el Lder que lleva

dentro.

f. Permite que cada Lder de grupo pueda ver a mayor escala cmo es

el desenvolvimiento de cada empleado en su rea, y en la empresa

21
 en general, cuando sta le permite trabajar en otra rea en la cual no

ha laborado antes.

g. Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando

irnicamente, "Que cada cargo no se apodere de las personas".

h. Permite que todos los miembros de cada equipo tengan igualdad de

oportunidades para poder rendir en diferentes reas, conocer

nuevas habilidades, y adquirir nuevos conocimientos.

Veamos las Desventajas o dificultades que puede generar la rotacin de

personal:

a. Hay personas que no se sienten preparadas para asumir

nuevas funciones.

b. Hay personas que no se sienten bien cuando son sus compaeros

los que son cambiados de su grupo, porque se siente que ha de

perder a sus amigos.

c. Hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean

promovidos.

d. Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el

grupo.

e. Hay personas que les cuesta seguir las rdenes de nuevos lderes.

f. Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige

liderizar a un grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de

exigencias.

g. Hay personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado

integrarse a un grupos, luego de lograrlo, les cuesta tener que

dejarlo para comenzar en uno nuevo.

22
 h. Hay personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cmo

ayudar a otros y prepralos en el oficio.

i. Hay personas que no se dejan ayudar ni ensear, y quieren llegar a

un grupo, pero que todos se adapten a l, en vez de adaptarse l

mismo a este nuevo grupo.

j. Hay personas que creen que saben ensear a los nuevos miembros,

pero en realidad los confunden porque no saben darle

las herramientas que necesitan realmente.- Hay personas que saben

trabajar individualmente, pero no saben trabajar en equipo.

2.1.9 Las principales causas de rotacin de empleados en una compaa

a) El sueldo y prestaciones que ofrecen las empresas y que

no renen las expectativas del empleado.

b) El sueldo percibido no es proporcional al trabajo (Escobedo, 2013).

c) Problemas con el jefe inmediato.

d) Falta de promocin y reconocimiento de su trabajo.

e) Condiciones laborales no aptas para el bienestar ya que si el trabajo

que hacen tiene ciertos riesgos que pongan en peligro su

salud o su persona, no regresar al siguiente da y esto cuesta

bastante caro.

f) Las actividades del trabajo no son ideales para el

empleado: tal vez el empleado necesite el empleo, pero si las

actividades que se requieren no son adecuadas a su persona, el

empleado dejar el empleo en cuanto encuentre algo que le guste

ms.

23
g) Falta de un ambiente laboral en sinergia: el ambiente desagradable

que se vive en ciertos lugares de trabajo impide que los buenos

empleados se desarrollen y se adapten al trabajo.

h) Ausencia de promociones y reconocimientos al mrito: la diferencia

entre un empleado motivado y uno que se queja de su empleo es el

reconocimiento a su trabajo (Ortega, 2016).

Estas son algunas de las causas internas las que el patrn debe

conocer para poder evitar la desercin de su recurso humano, porque

son factores que al estar dentro de su empresa se pueden controlar y

hasta prevenir. Es cierto que se paga el trabajo, pero tambin es

cierto que hay actividades que no son a veces agradables,

entonces depende no solo del trabajo sino tambin de quin

lo desarrolle, por ejemplo es cierto que ocho horas de barrer pisos y

limpiar baos es mucho ms agotador que ocho horas de estar

sentada en un escritorio contestando telfonos (Blzquez, 2001).

Es importante tambin decidir quin va a atender el

negocio, por ejemplo un estudiante solo podr trabajar medio tiempo,

las personas casadas y con hijos tienden a considerarse ms

responsables que las solteras, por el compromiso que tienen de

mantener una familia o trabajadores con experiencia previa, y si puede

sentirse conforme con el sueldo que se pretende pagar, es importante

entonces fijarse muy bien en quien se contrata ya que en los

empleados se estar depositando lo ms valioso que un negocio

puede tener, que es el prestigio (Ulloa,2006).

24
Alternativas extras que hagan ms deseable permanecer en el trabajo:

Reconocimiento por escrito que el empleado se pueda llevar a casa,

si se le da un reconocimiento enfrente de todo su departamento, la

gente lo aprecia ms.

Pagar comisiones por un determinado nmero de ventas (Garca,

2010).

Pagar un bono por puntualidad a los empleados ms responsables.

Bono por empleado del mes: sin que entre en el sueldo fijo.

Bonos en especie. (el dar un bono por desempeo al empleado, el

gusto le dura aproximadamente una semana, mximo 15 das).

Clima laboral excelente y propicio.

Vales de despensa.

Gasolina.

Seguro Social.

Vacaciones.

Aguinaldo.

Caja de ahorro en la que se descuente cierto porcentaje del sueldo

cada vez que se pague, que a fin de ao se entregue junto con un

extra que la empresa de a los participantes.

Hacer un cuadro de honor en el rea de descanso de los empleados

para que otros empleados puedan compartirlo.

Ofrecer opciones para obtener acciones de la empresa o planes

de financiamiento es un mtodo relativamente barato de aumentar el

potencial de ingresos a largo plazo de los empleados.

Oportunidades de ascenso.

25
 Recompensar a los empleados excepcionalmente inteligentes,

habilidosos y que se esfuerzan al aumentar gradualmente sus

responsabilidades y darles cargos ms importantes.

No sobrecargar a los empleados hasta el punto del agotamiento, ya

que esta es una de las formas ms sencillas de hacer que

gran parte del personal comience a buscar otros trabajos,

adems es financieramente ineficaz: los empleados con

trabajos muy largos o estresantes requerirn salarios

significativamente ms altos que aquellos que tienen labores y horas

de trabajo regulares (Patio, 2012).

Reducir las dificultades para comunicarse con los empleados.

Promover a empleados que ya pertenezcan a la fuerza laboral en

lugar de reclutar personas externas para que ocupen roles

gerenciales.

La mayor parte del tiempo que se pasa fuera de casa se est en el

trabajo, y por eso debe ser como el segundo hogar. El dueo del

negocio, el patrn o el jefe debe asegurarse de que el ambiente que se

viva en el lugar de trabajo sea sano, saludable, armonioso, ameno y

apacible, todos los empleados deben alinear sus actividades hacia una

meta para poder estar en el mismo canal y volver realmente eficaces las

horas de trabajo y aumentar la productividad, pues solamente as se

podr llegar al resultado deseado.

26
2.1.10 Entorno laboral

En el mercado el dinero en efectivo es el que manda, si se est

dispuesto apagarles a los empleados ms de lo que lo hara la

competencia, estarn menos propensos a buscar otros empleos, un

beneficio adicional de aumentar el salario a los empleados es que

permite exigirles ms, los empleados bien pagados tienen un incentivo

para trabajar ms duro y para comprometerse con su trabajo,

mientras que los que ganan relativamente poco generalmente no

tendrn el mismo nivel de dedicacin o lealtad (Root, 2013).

Se debe reequilibrar la carga laboral ya que si el trabajo de

un empleado es estresante, montono, difcil o existe sobrecarga

con trabajo adicional, puede hacer que su productividad caiga en

picada, en algunos casos incluso por debajo del nivel de

productividad del ritmo normal de 40 horas a la semana, se

ha descubierto que trabajar horas excesivamente largas puede provocar

que a los empleados les tome ms tiempo de lo normal desempear las

mismas tareas, que lidien pesimamente con los problemas que requieren

de un pensamiento crtico o creatividad, que cometan ms errores y que

desperdicien su tiempo participando en actividades recreativas o

personales en el trabajo.

Hay que tener en cuenta los beneficios que los mayores

competidores les ofrecen a sus empleados, si la competencia comienza

a ofrecer beneficios ms generosos es posible que puedan robar a

27
algunos de los mejores empleados, se puede ofrecer un buen plan

de seguro mdico a los empleados para que el trabajo sea ms

atractivo y disminuya el ndice de rotacin y facilite la contratacin

(Ortega,2016).

Fomentar las relaciones amistosas para empleados

antiguos, colegas y jefes puede actuar como una especie de

ambiente familiar, donde existan relaciones amistosas, conversaciones

e incluso permitir una mejor intimidad emocional, donde los

trabajadores se sientan a gusto hablando, bromeando y

haciendo planes fuera del trabajo siempre y cuando no interfiera con sus

deberes, si hay empleados fros, poco amigables o emocionalmente

distantes, se puede intentar organizar una salida de diversin con el

personal de trabajo para que permita aligerar los nimos (Reyes,

2007).

Las personas tienden a trabajar ms duro (y con ms inteligencia)

cuando piensan que sus empleos son de importancia, si bien los mejores

gerentes lo olvidan con frecuencia, es sorprendentemente intuitivo, por

eso se debe procurar darles a los empleados an con las funciones

ms pequeas un sentido de importancia y responsabilidad, esto

puede hacer que sus trabajos les parezcan ms atractivos y con la

posibilidad de una promocin o un aumento de sueldo a

futuro; los empleados no querrn lidiar con mayores

responsabilidades sin ser recompensados por su trabajo.

28
 La mayora de expertos en el rea de personal y negocios

concuerdan en que una de las mejores formas para mantener el ndice

de rotacin bajo es asegurarse de que las personas que se

contraten sean las adecuadas para el trabajo

Seleccionando a los empleados que tienen exactamente las

cualidades y personalidad correctas para el empleo garantiza que

aprendern ms rpido, se desempearn mejor, a continuacin se

muestran algunos criterios antes de contratar personal.

Esta persona tiene lo necesario para aumentar el valor de la

empresa? Inteligencia. Esta persona tiene la inteligencia o creatividad

necesarias para trabajar bajo presin? Personalidad. Esta persona

encaja con la cultura de tu empresa? Compromiso. La vida de esta

persona permite que pueda ofrecer el tipo de compromiso que buscas.

Las respuestas deben orientar ms para una buena contratacin de

personal en la empresa, lo cual permitir tener mejores empleados

(Montes, 2006).

2.1.11 Evaluaciones

Si la empresa sufre de un alto ndice de rotacin de personal, una de las

mejores formas para descubrir la razn es simplemente preguntrselo

a los empleados. Llevar a cabo evaluaciones regulares en las

cuales una persona calificada se rene con cada empleado y habla

29
 con ellos acerca de lo que les gusta y no les gusta de su trabajo es una

excelente manera de asegurarse de que se sientan valorados y vean

que sus preocupaciones son reconocidas.

Las evaluaciones deben involucrar un intercambio de

informacin de ida y vuelta, no se deben utilizar como una

oportunidad para criticar a los empleados, ya que esta tambin es su

oportunidad para criticar a la misma empresa, se debe

mantener la disposicin a reunirse con los empleados en un punto

medio siempre y cuando sus demandas sean razonables y sus

intenciones buenas (Patio, 2012).

2.1.12 Entrevistas de salida

Aun las empresas amigables y abiertas con excelentes entornos

de trabajo a veces deben dejar que la gente se vaya, si la empresa

tiene que hacerlo, hay que a provechar la oportunidad para realizar una

entrevista de salida detallada con el empleado despedido antes de que

se vaya para siempre, los empleados estn ms dispuestos a

sincerarse en este tipo de entrevistas, aunque otros han

afirmado que muchos sern menos crticos con la esperanza de

conseguir una buena recomendacin. Estas son algunas de las

preguntas que se pueden hacer:

a. Cul fue tu parte favorita y la que menos te gust del trabajo?

b. Hubo algo que dificult el desempeo adecuado de tus deberes?

30
 c. En el futuro, cmo podramos evitar el tipo de problemas que

tuviste en tu empleo?"

d. Hay algo que quisieras que la empresa haya hecho pero que no

hizo?

2.1.12.1 Revisar y evaluar las preocupaciones de los empleados

Para lograr que se sientan valorados, se necesita hacer un esfuerzo

razonable para analizar sus preocupaciones y demostrarles que

hay esfuerzos para apoyarlos en la solucin de ellos, si

los empleados pueden ver que sus comentarios y sugerencias

son tomados en serio, pensarn que los escuchan y que sus

opiniones importan dentro del gran plan de la empresa, lo cual puede

hacer que un empleado incluso de nivel bajo se sienta ms

contento con su trabajo (Escobedo, 2013).

Por ejemplo, si se nota que muchos de los empleados se quejan

por el hecho de que se sienten desconectados del resto de la

empresa (es decir, que no pueden ver la manera en la que sus

trabajos individuales afectan el xito de la empresa en conjunto), es

posible que se quiera considerar la posibilidad de realizar eventos en

grupo donde los empleados de un sector de la empresa trabajen con

los de otro sector durante el da, esto puede darles a los empleados

una perspectiva superior del funcionamiento interno de la empresa

(Garca, 2010).

31
 Un alto ndice de rotacin podra no ser un problema para toda la

empresa, sino solo para ciertas divisiones o departamentos y el origen

puede ser algo que los jefes de departamento no controlan (por

ejemplo, los niveles salariales o plazos establecidos por la gerencia

ms alta), pero tambin podra ser el estilo de gestin de los

supervisores individuales lo que causa el problema, si ese es el caso,

hay que considerar seriamente volver a capacitar a los gerentes

problemticos antes de despedirlos y de buscarles un reemplazo, los

gerentes eficaces son esenciales para el xito de una empresa, de

modo que invertir en los que ya tienes puede disminuir

considerablemente el ndice de rotacin de personal. El costo nico de

un curso de gestin de duracin corta generalmente es mucho

menor que el tiempo y el dinero desperdiciado en reemplazar a un

empleado en una posicin de gestin sumamente especializada y con

un salario alto (Reyes, 2007).

El jefe de un empleado puede ejercer un efecto mayor en su

satisfaccin por el trabajo que su salario, sus horas de trabajo o sus

beneficios, considerando la posibilidad de alternar roles para los

empleados descontentos, a veces, podra haber empleados productivos

que no se desempean bien en el cargo que se les ha encomendado, si

bien podran trabajar duro, su personalidad o habilidad puede evitar que

logren todo el potencial que requiere su cargo, en estos casos hay que

evitar despedirlo hasta que se haya tenido en cuenta ubicarlo en otros

cargos o deberes para l.

32
 No se debe despedir a nadie que est bien capacitado

para otra funcin importante en la empresa; si se hace, se forzara a la

empresa a someterse a los costos de encontrar y capacitar a un

reemplazo sin llegar a recuperar el dinero invertido en un empleado

perfectamente competente, hay que tener cuenta la forma cmo se

plantea un cambio de cargo a un empleado.

Para lograr que se sientan valorados, se necesita hacer un esfuerzo

raznale para analizar sus preocupaciones y demostrarles que

hay esfuerzos para apoyarlos en la solucin de ellos, si los

empleados pueden ver que sus comentarios y sugerencias son

tomados en serio, pensarn que los escuchan y que sus opiniones

importan dentro del gran plan de la empresa, lo cual puede hacer que

un empleado incluso de nivel bajo se sienta ms contento con su

trabajo (Escobedo, 2013).

Por ejemplo, si se nota que muchos de los empleados se quejan por

el hecho de que se sienten desconectados del resto de la empresa (es

decir, que no pueden ver la manera en la que sus trabajos individuales

afectan el xito de la empresa en conjunto), es posible que se quiera

considerar la posibilidad de realizar eventos engrupo donde los

empleados de un sector de la empresa trabajen con los de otro sector

durante el da, esto puede darles a los empleados una perspectiva

superior del funcionamiento interno de la empresa (Garca, 2010).

33
 Un alto ndice de rotacin podra no ser un problema para toda la

empresa, sino solo para ciertas divisiones o departamentos y el origen

puede ser algo que los jefes de departamento no controlan (por ejemplo,

los niveles salariales o plazos establecidos por la gerencia ms alta),

pero tambin podra ser el estilo de gestin de los supervisores

individuales lo que causa el problema, si ese es el caso, hay que

considerar seriamente volver a capacitar a los gerentes problemticos

antes de despedirlos y de buscarles un reemplazo, los gerentes eficaces

son esenciales para el xito de una empresa, de modo que invertir en los

que ya tienes puede disminuir considerablemente el ndice de rotacin

de personal. El costo nico de un curso de gestin de duracin corta

generalmente es mucho menor que el tiempo y el dinero

desperdiciado en reemplazar a un empleado en una posicin de gestin

sumamente especializada y con un salario alto (Reyes, 2007).

El jefe de un empleado puede ejercer un efecto mayor en su

satisfaccin por el trabajo que su salario, sus horas de trabajo o sus

beneficios, considerando la posibilidad de alternar roles para los

empleados descontentos, a veces, podra haber empleados productivos

que no se desempean bien en el cargo que se les ha encomendado, si

bien podran trabajar duro, su personalidad o habilidad puede evitar que

logren todo el potencial que requiere su cargo, en estos casos hay que

evitar despedirlo hasta que se haya tenido en cuenta ubicarlo en otros

cargos o deberes para l.

34
 No se debe despedir a nadie que est bien capacitado

para otra funcin importante en la empresa; si se hace, se forzara a la

empresa a someterse a los costos de encontrar y capacitar a un

reemplazo sin llegar a recuperar el dinero invertido en un empleado

perfectamente competente, hay que tener cuenta la forma cmo se

plantea un cambio de cargo a un empleado.

Algunos factores causantes de la salida de los empleados:

a) Falta de adaptacin ante el ambiente laboral que se percibe

b) No existe qumica entre los jefes y los subordinados.

c) Las personas no coincidan con los objetivos de la empresa.

d) Falta de habilidad social.

e) La mayor parte de las personas experimentan ansiedad el primer da

o a la semana, al no saberlo controlar, desisten y prefieren dejar el

puesto que lidiar con esta situacin.

f) El sueldo no era como ellos pensaban.

Algunos factores causantes de la salida de los empleados:

o Falta de adaptacin ante el ambiente laboral que se percibe.

o No existe qumica entre los jefes y los subordinados.

o Las personas no coincidan con los objetivos de la empresa.

o Falta de habilidad social.

o La mayor parte de las personas experimentan ansiedad el primer da

o a la semana, al no saberlo controlar, desisten y prefieren dejar el

puesto que lidiar con esta situacin.

35
o El sueldo no era como ellos pensaban

o No lograron adaptarse al esquema de trabajo.

o La capacitacin es adecuada, pero siguen con dudas, se sienten

deficientes y es cuando prefieren irse.

o Exceso de trabajo para el puesto que ocupan.

o Pago de comisiones bajas.

o Mal trato del supervisor del rea.

o Instalaciones sucias.

o La ubicacin de la empresa en un lugar poco accesible, en una zona

insegura o con poco transporte pblico.

o Trabajos repetitivos.

o Falta de reconocimiento.

o No terminan de ajustarse al puesto, no encajan con el perfil.

o Quienes salen a los tres meses es porque an no haba entrado en la

cultura organizacional; en su mayora haban estado buscando

una mejor oferta y deciden tomarla cuando se presenta la

oportunidad

o No lograron adaptarse al esquema de trabajo.

o La capacitacin es adecuada, pero siguen con dudas, se sienten

deficientes yes cuando prefieren irse.

o Exceso de trabajo para el puesto que ocupan.

o Pago de comisiones bajas.

o Mal trato del supervisor del rea.

o Instalaciones sucias.

36
o La ubicacin de la empresa en un lugar poco accesible, en una zona

insegura o con poco transporte pblico.

o Trabajos repetitivos.

o Falta de reconocimiento.

o No terminan de ajustarse al puesto, no encajan con el perfil.

o Quienes salen a los tres meses es porque an no haba entrado en la

cultura organizacional; en su mayora haban estado buscando

una mejor oferta y deciden tomarla cuando se presenta la

oportunidad

La rotacin de personal tambin depende de la industria en la que

se desarrollen, se debe comprar el ndice de rotacin con

industrias similares y as tener un parmetro de medicin que les

indique si la rotacin de la compaa en la que laboran es alta, media o

baja, en Mxico el ndice de rotacin de personal es del18%, que es el

ms alto en Amrica Latina, uno de los principales problemas se debe a

que la administracin de la compaa no le da el valor que se merece al

capital humano con el que cuenta y que, finalmente son los

responsables de atraer negocios, generar ideas, proporcionar servicios

al cliente, administrar el dinero y satisfacer las necesidades externas

e internas dentro de las organizaciones(Escobedo, 2013)

Profesional, tambin esto impacta en la disminucin en el

estado de alerta, lesiones por accidentes de trabajo e incluso

conductas impulsivas. La tercera parte de los 415 mil accidentes de

trabajo que el IMSS reporta en un ao se deben a turnos de 24 y

37
hasta 48 horas continuas, los cuales minan la salud, generan

adicciones y separan a las familias. En el caso de gente considerada

como importante dentro de la organizacin y se quiere retener, se le

puede hacer una oferta que mejore las condiciones salariales que le

pueden estar ofreciendo otras empresas y mostrar habilidad de

negociacin para no perder al personal haciendo todo lo posible para

evitar que abandone la organizacin. Quien ha tomado la decisin de

dejar la empresa no habr oferta que pueda cambiar el rumbo de las

cosas y evitar su salida. Cuando alguien sale de la empresa, ya sea

porque renunci o se le finiquit, siempre hay que hacer una entrevista

de salida para determinar cules son las causas reales por las que se

va, si fue porque el jefe era severo, negativo, trataba mal a la persona,

por el ambiente de trabajo, entre otras cosas.

38
 CAPTULO III

METODOLOGA

2.2 MARCO METODOLOGICO

2.2.1 Variables

2.2.1.1 Variable dependiente:

La rotacin de personal

2.2.1.2 Variable independiente:

Los factores

2.2.2 Tipo de investigacin

El fundamento del estudio es cualitativo, ya que consiste en una serie de

descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas,

interacciones y comportamientos que son observables. Adems,

incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes,

creencias, pensamientos y reflexiones, tal y como son expresadas por

ellos mismos. Sin embargo, conjuntamente se utilizaron herramientas del

mtodo cuantitativo para que ambos mtodos (cualitativo y cuantitativo)

se complementen en el anlisis de la realidad estudiada (Prez, 2004).

2.2.3 Tipo de instrumento

Para recolectar los datos se utilizo una encuesta.

2.2.4 Aplicacin de instrumento

39
 ENCUESTA APLICADA

SEXO EDAD

Marque con un aspa (X) cada cuadro segn su respuesta:

1. Actualmente que puesto est ocupando en la empresa?

2. Se le otorgan todas las prestaciones de ley

SI NO Especifique:
3. Se le otorgan incentivos por meritos en su trabajo
SI NO Especifique:
4. Ha tenido problemas faltantes en cuanto a su salario?
A veces Nunca Siempre
5. Tus superiores te motivan a realizar bien tu trabajo?
SI NO cmo?
6. Hace cuanto se encuentra trabajando?

De 1 mes a 5 meses De 1 ao a 3 aos

De 5 meses a 1 ao Ms de 3 aos
7. Mis superiores son quienes directamente me dan instrucciones para realizar mi
trabajo.

A veces Nunca Siempre

8. Seleccione la fuente de reclutamiento utilizado cuando ingreso a la empresa:

Recomendacin de un empleado Contactos con universidades e

Reclutamiento Online institutos
Publicidad (Prensa) Otros (Especifique):
9. Cul de estos documentos le exigieron al presentarse a la entrevista?
Sntesis curricular Portafolio de trabajos
Ttulo universitario Todos los anteriores
Constancias de cursos realizados Otros

40
10. Cuntas entrevistas le realizaron antes de ingresar a PRO MUJER?
Ninguna Dos
Una Tres o ms
11. El tiempo transcurrido entre su primera entrevista y su entrevista con el
superior fue:

Menos de un da Menos de un mes

Menos de una semana Ms de un mes
12. Se le ejecuto a Ud. alguna de las siguientes pruebas?
Test Psicolgico Ninguna
Test de personalidad Otra (especifique)
Prueba prctica
13. Le realizaron exmenes mdicos en el proceso de seleccin?
SI NO Especifique:
14. Antes del periodo de prueba le realizaron alguna capacitacin de induccin
general?
SI NO
15. Le notificaron el resultado del periodo de prueba?
SI NO

16. Considera Ud. que la empresa donde labora se preocupa por la satisfaccin
de sus operarios?

SI NO

41
2.2.5 Tabulacin, interpretacin y anlisis

PREGUNTA 1: Actualmente que puesto est ocupando en la

empresa?

PREGUNTA 1: Actualmente que puesto est

ocupando en la empresa?

5%
6%
5% 21% Cajero
Asesor
21%
Administrativo

42% Capacitadora
Obstetriz
Gestor de cobranza

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 21% respondi CAJERO, como

tambin, el 21% respondi ADMINISTRATIVO, un 6% respondi

CAPACITADORA, un 5% respondi OBSTETRIZ y un 5% respondi

GESTOR DE COBRANZA, lo que significa que gran parte de

colaboradores que trabajan en Pro mujer INC son Asesores.

PREGUNTA 2: Se le otorgan todas las prestaciones de ley?

PREGUNTA 2: Se le otorgan todas las

prestaciones de ley?
5%

SI

95% NO

42
INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 95% respondi SI y el 5% respondi

NO, lo que significa que gran parte de los colaboradores de la empresa

obtienen todas prestaciones de ley.

PREGUNTA 3: Se le otorgan incentivos por meritos en su trabajo?

PREGUNTA 3: Se le otorgan incentivos por

meritos en su trabajo?

37%
SI
63%
NO

NTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 63% respondi SI y el 37% respondi

NO, lo que significa que una parte de los colaboradores no reciben

incentivos por meritos en su trabajo.

PREGUNTA 4: Ha tenido problemas faltantes en cuanto a su salario?

PREGUNTA 4: Ha tenido problemas

faltantes en cuanto a su salario?
0%

32%
A VECES

68% NUNCA
SIEMPRE

43
INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 32% respondi A VECES y el 68%

respondi NUNCA, lo que significa que algunos colaboradores si

tuvieron problemas en cuanto a su salario.

PREGUNTA 5: Tus superiores te motivan a realizar bien tu trabajo?

PREGUNTA 5: Tus superiores te motivan a

realizar bien tu trabajo?

42%

58% SI
NO

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 58% respondi SI y el 42% respondi

NO, lo que significa que, en la empresa los superiores no siempre

motivan a sus colaboradores.

PREGUNTA 6: Hace cunto se encuentra trabajando?

PREGUNTA 6: Hace cunto se encuentra

trabajando?

21% 21%
1 mes a 5meses
5meses a 1 ao
26%
32% 1 Ao a 3 aos
Ms de 3 aos

44
INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 21% respondi de 1 MES A 5

MESES, el 26% respondi de 5 MESES A 1 AO, el 32% respondi de

1 AO A 3 AOS y el 21% respondi MS DE 3 AOS, lo que significa

que, un parte de los colaboradores se encuentran laborando en un

perodo no mayor de tres aos en la empresa.

PREGUNTA 7: Mis superiores son quines directamente me dan

instrucciones para realizar mi trabajo?

PREGUNTA 7: Mis superiores son quines

directamente me dan instrucciones para
realizar mi trabajo?

47% 48%
A VECES
NUNCA
5% SIEMPRE

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 48% respondi A VECES, el 47%

respondi SIEMPRE, y un 5% respondi NUNCA, lo que significa que

algunos colaboradores no reciben el trato adecuado.

45
PREGUNTA 8: Seleccione la fuente de reclutamiento utilizado cuando ingreso

a la empresa

PREGUNTA 8: Seleccione la fuente de

reclutamiento utilizado cuando ingreso a la
empresa

0% Recomendacin de un
empleado
21% Reclutamiento online
37%

16% Publicidad

26%
Contactos con
universidades e institutos
Otros

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 37% respondi RECOMENDACIN DE UN

EMPLEADO, el 26% respondi RECLUTAMIENTO ONLINE, el 16% respondi

PUBLICIDAD y un 21% respondi CONTACTOS CON UNIVERSIDADES E

INSTITUTOS, lo que significa que gran parte de los colaboradores ingresaron a

la empresa por medio de recomendacin de otro colaborador.

PREGUNTA 9: Cul de estos documentos le exigieron al presentarse a la

entrevista?

PREGUNTA 9: Cul de estos documentos le

exigieron al presentarse a la entrevista?
5% 5% Sntesis curricular
0%

21% Ttulo universitario

58%
11% Constancia de cursos
realizados
Portafolio de trabajos

46
INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 58% respondi SINTESIS CURRICULAR, el

11% respondi TITULO UNIVERSITARIO, el 21% respondi CONSTANCIA DE

CURSOS REALIZADOS, un 5% respondi PORTAFOLIO DE TRABAJOS,

como tambin, otro 5% respondi TODAS LAS ANTERIORES, lo que significa

que gran parte de los colaboradores presentaron como documento sntesis

curricular.

PREGUNTA 10: Cuntas entrevistas le realizaron antes de ingresar a Pro

mujer?

PREGUNTA 10: Cuntas entrevistas le

realizaron antes de ingresar a Pro mujer?

16% 10%
Ninguna
37% Una
37%
Dos
Tres o ms

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 37% respondi UNA entrevista, el 37%

respondi DOS entrevistas, el 16% respondi TRES o MS entrevistas, el 10%

respondi una entrevistas, lo que significa que el 37% respondi UNA O DOS

entrevistas para antes de ingresar a Pro mujer.

47
PREGUNTA 11: el tiempo transcurrido entre su primera entrevista y su

entrevista con el superior con el superior fue?

PREGUNTA 11: el tiempo transcurrido entre su

primera entrvista y su entrevista con el superior
con el superior fue?
0%

11%
47% Menos de 1 da
Menos de 1 semana
42%
Menos de 1 mes
Ms de 1 mes

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 47% respondi MENOS DE 1 DIA .el 42%

respondi MENOS DE 1 SEMANA, el 11% respondi MENOS DE 1 MES, lo

que significa que gran parte el tiempo transcurrido es de menos de un da para

su primera entrevista.

PREGUNTA 12: Se le ejecut a ud. Algunas de las siguientes pruebas?

PREGUNTA 12: Se le ejecut a ud. Algunas de

las siguientes pruebas?
0%
10% Test psiclogico
32%
Test de personalidad
37%
Prueba prctica
21%
Ninguna
Otros

48
INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 37% respondi PRUEBA PRCTICA, el

32% respondi TEST PSICLOGICO, EL 21% respondi TEST DE

PERSONALIDAD, el 10% respondi NINGUNA, significa que la gran parte

recibi la prueba prctica en la empresa.

PREGUNTA 13: Le realizaron exmenes mdicos en el proceso de

seleccin?

PREGUNTA 13: Le realizaron exmenes

mdicos en el proceso de seleccin?

21%

SI

79% NO

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 79% respondi SI, el 21% respondi NO,

significa que gran parte si se realiz un examen mdico en el proceso de

seleccin.

49
PREGUNTA 14: Del perodo de prueba le realizaron alguna capacitacin de

induccin general?

PREGUNTA 14: Del perodo de prueba le

realizaron alguna capacitacin de induccin
general?

32%

SI
68% NO

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 68% respondi SI, significa que si reciben

capacitacin de induccin general, el 32% respondi NO, reciben capacitacin.

PREGUNTA 15: Le notificaron el resultado del perodo de prueba?

PREGUNTA 15: Le notificaron el resultado del

perodo de prueba?

32%

SI
68%
NO

50
INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 68% respondi SI, el 32% respondi NO, lo

que significa que la mayora si les notificaron el resultado del periodo de

prueba.

PREGUNTA 16: Considera ud. Que la empresa donde labora se preocupan

por la satisfaccin de sus operarios?

PREGUNTA 16: Considera ud. Que la empresa

donde labora se preocupan por la satisfaccin
de sus operarios?

32%

SI
68% NO

INTERPRETACIN:

Segn los resultados obtenidos, el 68% respondi SI, el 32%respondio NO,

significa que la mayora considera que se preocupan por la satisfaccin de sus

operarios.

51