Tendencias Clave Mundiales en TI Bancaria McKinsey Oct 2010 PDF

Tendencias Clave Mundiales
en TI Bancaria
Cartagena, Octubre 2010
BOG-VFJ028-33-01
Las 6 tendencias clave en TI bancaria
1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing

Innovacin en TI
granular
como fuente de
Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

2 Offshoring: De mano de obra de bajo costo a generacin de
Implicaciones legales
empresa extendida valor del negocio
3 Organizacin/Operaciones: De alineamiento con el Volumen

negocio a demanda/suministros con fbricas
Capacidad de
4 Tecnologa: De complejo y esttico a simple y mvil respuesta
a.m.
5 Aplicaciones: De legado co-existente a plataformas
27/10/2010 03:08:20 p.m.

orientados a servicios y procesos Ingresos
6 Rol de TI: De facilitador de back-office a innovador de Costos
front-office
McKinsey & Company | 1

BOG-VFJ028-33-01
1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing granular
Principales circunstancias y observaciones

Aumento continuado en penetracin global de outsourcing Mayor satisfaccin de clientes en outsourcing de AD&M por
Tendencia a acuerdos ms pequeos y segregados (ej., la foco en especializacin y calidad (4.3/5.0) comparado con
cantidad de acuerdos de ms de USD 1.000 millones se redujo modelo tradicional de aumento del personal (3.2/5.0)
en un 20% en los ltimos dos aos) No obstante, la mayora de los bancos (cerca del 80% de los
Reducciones de costos del 25%-50% durante renegociaciones encuestados) contina utilizando el modelo de aumento de

contractuales como consecuencia de mayor foco personal
La penetracin del outsourcing en los bancos de Europa

Occidental contina en aumento Implicaciones
Outsourcing como % del gasto de TI en bancos que usan tercerizacin Perseguir activamente oportunidades
% (ej., revisiones programadas y
clusulas de fuerza mayor) para
a.m.
renegociar contratos de outsourcing
Desarrollo de Mantenimiento de existentes segn el valor a generar
Infraestructura aplicaciones aplicaciones Transicin de body shopping a un
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modelo de servicios gestionados y
35.0 especializados particularmente en
28.4 29.8 contratos de outsourcing de AD&M
24.1 24.1 Mayor no es mejor: no se debe buscar
21.4 20.0 la consolidacin de sourcings sin
18.7
15.7 contar con un caso de negocios claro
Formulacin de contratos ms
detallados que controlen y mitiguen
los riesgos de desempeo del
proveedor
2005 2006 2007 2005 2006 2007 2005 2006 2007
FUENTE: Benchmark europeo de banca de la Firma; Encuesta de O&O de TI de la Firma; Gartner McKinsey & Company | 2
BOG-VFJ028-33-01
1 El mercado global de TIO/BPO ha crecido hasta llegar a USD 300 MM en

la actualidad
Industria global de ITO Industria global de BPO
USD Miles de millones USD Miles de millones

~150-180 ~150

29 5-6x 18 8x
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8.5
2.3
2001 2007 2010 2001 2007 2010
FUENTE: Anlisis del equipo; McK Global Institute; IDC; anlisis de NASSCOM McKinsey & Company | 3
BOG-VFJ028-33-01
1 Fallas de los acuerdos de outsourcing no suelen relacionarse con TI

Motivo del fracaso(1)
Problemas tpicos (%)
Objetivos de negocio Expectativas poco realistas del cliente

incorrectos Poca claridad sobre el negocio y los requerimientos del cliente
Falta de alineamiento entre Tercerizacin no considerada en un contexto estratgico: foco en Si 43 57 No
estrategia corporativa e sacarse de encima el problema
iniciativas de tercerizacin

Acuerdo no estructurado para adaptarse a cambios en precios de
mercado y requerimientos del negocio
Acuerdo incorrecto
Los contratos y ANS(2) no
Ausencia de incentivos compartidos/ sanciones para impulsar un
buen desempeo Si 35 67 No
reflejan los requerimientos de
Foco excesivo en precio y aspectos legales y escasa mencin a
negocio
requerimientos del negocio
Alto costo de servicios extra (pedidos de modificacin)
Diferencias culturales
Socio equivocado Falta de capacidad del socio
Socio incapaz de generar los Si 35 65 No
Falta de incorporacin de requerimientos en los servicios
a.m.
servicios requeridos prestados
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Mal modelo de gobierno
Ausencia de seguimiento del desempeo y gestin de
consecuencias (interna y externa)
La estructura y mecanismos Si 52 48 No
de gobierno no explotan las
Falta de aptitudes de coordinacin y mecanismos de gestin
ventajas de la tercerizacin
Ausencia de mecanismos de resolucin de conflictos
Incomprensin de condiciones contractuales
Mala transicin
Falta de identificacin interna (miedo a perder poder/empleo)
Fracaso en la transformacin
Falta de mecanismos para retener al personal clave
Fracaso en la transformacin de capacidades internas de foco en Si 56 44 No
de la organizacin para
prestacin a gestin de proyecto
adecuarla a la tercerizacin
Abordaje big bang
(1) Se permiten respuestas mltiples
(2) Acuerdo de nivel de servicio

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1 Los participantes que utilizan servicios gestionados y especializados

estn ms conformes con sus proveedores de outsourcing
Satisfaccin
Modelo de sourcing del global Rotacin Outsourcing:
proveedor (rango 1-5(1)) % Coeficiente onsite

Predominantemente 3.2 15-30+ 65:35 o menos
aumento de personal
Evolucionando de 4.0 <20 70:30 o ms

aumento de personal a
a.m.
servicios gestionados
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Servicios gestionados 4.3 <10 80:20 o ms
(T&M y precio fijo)
(1) 1 = Muy insatisfecho, 2 = Insatisfecho, 3 = Ni satisfecho ni insatisfecho, 4 = Satisfecho, 5 = Muy satisfecho
FUENTE: Encuesta 2007/08 de contratos de outsourcing y offshoring de alto desempeo McKinsey & Company | 5
BOG-VFJ028-33-01
1 La globalizacin ha cambiado el perfil laboral de TI (ejemplo de EEUU)
Cambio en cantidad de empleos por puesto Ver el pool offshore

Miles de FTEs; 2000-2006 como una fuente de
talento de gestin
Gestores de demanda futuro

Valor alto Ingenieros de software 162
Arquitectos
Rotar de forma
sistemtica al
Analistas de personal de TI a
Valor medio 68
sistemas/redes reas de negocios
(y viceversa)
Programadores 8 Segregar las

capacidades de
a.m.
Valor bajo negocios, tcnicas y
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Especialistas de apoyo -135 comerciales, y
adaptar las
iniciativas de
87 desarrollo de
Balance
talentos de acuerdo
a necesidades
FUENTE: Ministerio de Trabajo de EEUU; Prctica de Outsourcing y Offshoring de la Firma McKinsey & Company | 6
BOG-VFJ028-33-01
1 Resumen de tendencias en mercados emergentes para ITO

principales conclusiones de la encuesta de la Firma
A Alto nivel de satisfaccin con outsourcings existentes

B La mayora de las empresas planea aumentar los niveles de outsourcing en
los prximos 2-3 aos
C Las expectativas estn evolucionando Fuimos por ahorros, terminamos

buscando talento e innovacin"
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D Diferenciacin entre proveedores ms notoria por calidad y especializacin
E Evolucin de modelos alternativos para optimizar velocidad de cambio,

talento y control
FUENTE: McKinsey Prctica de finanzas McKinsey & Company | 7

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2 Offshoring: De mano de obra de bajo costo a empresa extendida
El offshoring del desarrollo y mantenimiento de aplicaciones La satisfaccin con el offshoring permanece alta (ms del
(AD&M) contina en expansin: 80% de los clientes consultados), aunque estn surgiendo
Ms profundo (lderes con ms del 50% del personal total dudas respecto de su desempeo segn nuestra encuesta
de AD&M, con aspiraciones de llegar al 60%-65%) exclusiva:
Ms amplio (25% de los bancos europeos) 50% percibe que la productividad offshore es inferior a

El offshoring de infraestructura tambin es parte de esta la onshore
tendencia (40%-50% de la mano de obra que se externaliza; 33% entiende que la calidad offshore fue inferior a la
aument 8x desde 2002) onshore
India contina siendo un destino favorecido (ms del 80% de Se observaron deterioros en 5 de 10 prcticas
los bancos europeos) operativas entre 2006 y 2007
La adopcin del offshoring crece en los bancos de Europa Occidental Implicaciones
Bancos que han externalizado personal Cambiar el modelo de contratacin para

% romper la barrera de penetracin del
a.m.
20%-30% en AD&M (p.ej.: crear equipos
extendidos para unidades de desarrollo
Desarrollo de Mantenimiento de giles)
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Infraestructura aplicaciones aplicaciones Explorar activamente oportunidades
para externalizar mano de obra de
infraestructura
25.0 No visible no es lo mismo que no
21.9 21.9 21.2 tenido en cuenta: involucrarse
18.8
activamente con los centros offshore
12.5
para asegurar la excelencia operativa
Considerar diversificarse en otras
localidades diferentes a la India, pero
retener a la mayor parte del personal all
2006 2007 2006 2007 2006 2007 por al menos 3-5 aos ms

BOG-VFJ028-33-01
2 Los mayores proveedores de la India presentan un crecimiento 2005
acelerado de sus plantas de profesionales 2007
Servicios financieros como

% de ingresos totales
Tata (TCS)

Empleados
+37% 44%
110,000
59,000
Wipro
Empleados
a.m.
+41% 23%
92,000
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46,500
Infosys
Empleados
+35% 37%
91,000
50,000
FUENTE: McKinsey prctica de finanzas; Anlisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 9
BOG-VFJ028-33-01
3 Organizacin/Operaciones: De alineamiento con el negocio a demanda/

suministro con fbricas
La mayora de las organizaciones de TI Los bancos de mejor desempeo tienden a separar las
de bancos estn predominantemente organizaciones demanda por lneas de negocio y
centralizadas o alineadas con lneas de consolidando el suministro en fabricas especializadas por
negocios, presentando organizaciones dominios funcionales. Los beneficios observados son:

combinadas de demanda y suministros Mejores relacin de las reas de negocios y TI
(17 de 33 empresas encuestadas en Mayor capacidad para tercerizar/externalizar
2007) suministros, logrando una mayor eficiencia
Cerca de la mitad de las mejoras de eficiencia estn

relacionadas con la organizacin de demanda Implicaciones
Potencial de ahorro tpico: Definir roles organizacionales claros

% del ahorro total Mejoras de entre las funciones de demanda y
a.m.
procesos suministros
Segregar el modelo de talento para las
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10 dos funciones (ej., distintas fuentes,
Gestin de acuerdo perfiles y remuneracin)
10
de nivel de servicio Alinear la demanda con el negocio y
Gestin de fortalecer los procesos de gestin de
50 demanda
demanda
Optimizar el suministro en fabricas para
alcanzar escala y especializacin (pools
30
Transformacin de desarrollo compartidos)
tecnolgica
FUENTE: Prctica de Gobierno de TI de la Firma McKinsey & Company | 10

BOG-VFJ028-33-01
3 Los casos lderes estn desarrollando fbricas para llegar a la

excelencia operativa
Modelo histrico
Su desorden por menos
(Your mess for less) Palancas clave Descripcin
Reduce la variabilidad en activos de

hardware/ software a lo largo de la
Productividad organizacin
Apalanca catlogos de servicio para
estandarizar el desarrollo de activos
Automatiza actividades usando
a.m.
disparadores por evento, etc.
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Automatizacin Despliega herramientas para reducir
Modelo deseado la dependencia y la intervencin
La Fbrica humana
Implementa palancas enfocadas en

Aplicacin de Lean la eficiencia del proceso para
mejorar la productividad operacional

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4 Tecnologa: De complejo y esttico a simple y mvil (1/2) A detallar

Principales tecnologas que estn impactando el negocio bancario
Principales impactos
Tecnologa madura y de rpida expansin, en especial dispositivos de pagos que
incluyan huella
Biometra Costos de gestin mucho menores por simplificacin de mecanismos de uso y

gestin
Usa redes de pagos existentes
Favorece la inclusin financieras hasta en pases de alta pobreza como la India
Generalizacin de equipos mviles (celulares y porttiles) junto a tecnologas 3G

impulsarn una relacin ms intensa con clientes gracias a la convergencia entre
movilidad, Internet y servicios bancarios
Movibilidad Tecnologas mviles sern los principales facilitadores de la agenda de inclusin
financiera
a.m.
Alta penetracin de la tecnologa mvil y escala esperada motivan la viabilidad
financiera de del modelo de negocios transaccional
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Cmputo funcional con foco en el negocio
Estructura de costos por demanda y para diferentes modalidades
Infraestructura como servicio (IAAS)
Cloud Plataforma como servicio (PAAS)
computing Software como servicio (SAAS) lo que permite a las organizaciones adoptar
uno o varios modelos adaptados a necesidades
Infraestructura de procesamiento con base en Web para fcil conectividad y
acceso
FUENTE: Prctica de Infraestructura de TI de la Firma; benchmark europeo de banca de la Firma McKinsey & Company | 12
BOG-VFJ028-33-01
4 Tecnologa: De complejo y esttico a simple y mvil (2/2)

Principales tecnologas que estn impactando el negocio bancario
Principales impactos
Crecimiento exponencial de datos almacenados que se duplica cada 18 meses por alta
interconexin y digitalizacin a la que hay que dar contexto y sentido
Anlisis de datos retrospectivos y prospectivos/predictivos
Anlisis Mediciones y anlisis de desempeo para mejoras continuas, toma de decisiones y uso

avanzado competividad de la informacin en temas como presupuestos basados en desempeo,
anlisis de desempeo del negocio, tableros de mando ejecutivos, automatizacin de
ventas y marketing, innovacin de productos, rentabilidad de clientes, cumplimiento
regulatorio y gestin de riesgo
Alta penetracin del Web 2.0 en servicios retail en el futuro prximo
Redes sociales
Medio de llegada masivo a clientes de banca retail con apoyo de Facebook, Twitter,
MySpace, wikis, etc.
Uso de estos medios para interacciones internas de la organizacin
a.m.
BPM ayuda a desplegar procesos flexibles y respuestas en tiempo real con un tiempo
de implementacin corto
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Los procesos en los que BPM tiene mayor impacto son: aprobacin de crditos,
BPM/SOA
procesamiento de sobregiros, otorgamiento de prstamos e hipotecas y cumplimiento
SOA permite que la arquitectura funcional de TI sea flexible favorezca modificaciones de
ella
Iniciativa de control energtico/ambiental tanto en procesamiento, enfriamiento de
centros de cmputo, consumo de papel y desplazamientos de personal (uso de
tecnologas que permiten control remoto)
Green IT
Procesadores con 50% menos de consumo de energa
Iniciativas cooperativas como Climate Saver Comsuption y Green Grid que engloban
a muchos proveedores tecnolgicos
FUENTE: Prctica de Infraestructura de TI de la Firma; benchmark europeo de banca de la Firma McKinsey & Company | 13
BOG-VFJ028-33-01
4 La biometra est redefiniendo la experiencia del cliente y la estructura

de la industria de pagos
Facilidad de interaccin; 2009
Oportunidad de innovacin Ejemplo
Servicio de pago sin Citibank Singapur lanz un nuevo servicio de pago con
tarjeta autentificacin a travs de huellas digitales los clientes de tarjetas

de crditos pagan por los bienes y servicios adquiridos con
solamente presionar su dedo
Sumitomo Mitsui Bank (Japn) equip sus mquinas con scanners

biomtricos, para que los clientes puedan usar sus huellas digitales
para autenticar la transaccin
La India lidera el uso de esta tecnologa con 58.850 ATM Y 510.280
a.m.
POS instalados, en su mayora en las zonas rurales, movilizando
ms de USD 95 y 19 mil millones respectivamente
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Tecnologa de
autentificacin basada en
huellas digitales La autentificacin basada en huellas digitales le permite a 8 millones
de clientes del Banco Azteca abrir cuentas bancarias por primera
vez
FUENTE: www.digitalpersona.com McKinsey & Company | 14

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4 Con ejemplos comerciales reales
BioPay Pay By Touch
Background Background
Inicio de actividades en 1999. Lanzado inicial- mente como un Formado a principios de 2003. Tambin lanzado en 3 tiendas en el
proveedor de servicio de cambio de cheques Reino Unido en Septiembre de 2004
Cmo trabaja
El dedo del cliente es escaneado a travs un dispositivo ubicado en Cmo trabaja
el punto de venta (POS) para la confirmacin de su identidad. ste Igual a bioPay

produce un cdigo numrico que es adjuntado a una cuenta de
tarjetas de pago Caractersticas / beneficios
El cliente selecciona la tarjeta de pago a ser usada dbito / crdito Checkout ms rpido en el punto de venta (POS)
/ marca blanca o e-wallet La confirmacin de la identidad verifica otras informaciones
personales del cliente, como por ejemplo la fecha de nacimiento,
Caractersticas / beneficios etc., requerida para compras de alcohol o de tabaco
Checkout ms rpido en el POS Programas de recompensa en tienda disponible
La confirmacin de la identidad verifica otras informaciones
personales del cliente, como por ejemplo la fecha de nacimiento,
etc., requerida para compras de alcohol o de tabaco Actividad comercial / otras alianzas
Programas de recompensa en tienda disponible Alianzas con Accenture, IBM, y Discover para una penetracin
29 patentes pendientes cubriendo su tecnologa innovadora rpida en cuentas de grandes comercios; la alianza con IBM le
permiti a IBM ofrecer lectores biomtricos a sus clientes minoristas
a.m.
Actividad comercial / otras alianzas (cuentas IBM para ~60% de las terminales POS en 4
Lanz un acuerdo de $1,5 mn con Lowes Food Stores en NC, SC y supermercados Piggly Wiggly (a ser lanzado en todas las 114
27/10/2010 03:08:20 p.m.

VA en Febrero de 2005 tiendas en breve), PicknSave, una tienda de comestibles en
Complet ms de 13 millones de transacciones, por un valor de ms Seattle, y puntos de venta seleccionados de una tienda de alquiler
de $4.000 millones
Aproximadamente 1,5 millones de clientes inscriptos en el servicio de video nacional
Paycheck Secure de BioPay
Status / xito
Status / xito La prueba piloto obtuvo una tasa de adopcin de clientes del 60-
Reduccin del fraude en la transaccin de cheques en un 60% 70% y una reduccin del 34% en el tiempo dedicado en el punto de
venta
FUENTE: Bsquedas en la prensa; sitios web; informes de la industria McKinsey & Company | 15
BOG-VFJ028-33-01
4 Andhra Bank en la Indiaha lanzado su atm biomtrico mvil

Facilitacin de la interaccin
Andhra Bank (India) se ha enfocado en

una estrategia de adquisicin de
clientes con la introduccin de ATMs

mviles con reconocimiento de huellas
digitales instalados en dos mnibus
viajando a diferentes reas del pas
Las unidades mviles visitan diferentes
localizaciones de diferentes regiones
(Kakinada, Visakhapatnam, Tirupati),
de acuerdo a un programa agendado
a.m.
que ha sido acordado con el Reserve
Bank of India
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Los clientes que quieren usar el
servicio debern registrar sus huellas
digitales en la sucursal mvil
Los ATMs proveen informacin en
diferentes idiomas (incluyendo
dialectos) para facilitar su uso
FUENTE: : Pgina web del Andhra Bank McKinsey & Company | 16

BOG-VFJ028-33-01
4 La innovacin se presenta tambin en los crdito online
Una nueva opcin de pago para est compitiendo con las principales marcas resultando en un xito
compras online de tarjetas en precio significativo
Desarrollado por I4 Ingresos provenientes de los cargos de Mas de 300 pginas web ofrecen
Commerce, Bill Me Later es financiacin y sus cargos a los comerciantes esta tecnologa desde 2008, por

una solucin de pago basada Impone un cargo por morosidad fijo de encima de las 60 que la ofrecan a
en crdito diseada para 17,9% anual principios de ese ao
permitir pagos online o por Para atraer a los comerciantes, carga un Walmart.com, PetCo, America
telfono sin el uso de tarjetas 30-40% menos que los costos West, Ross-Simons, Buy.com,
de crdito comparables de comisiones de tarjetas Continental Airline, y U.S.
de crditos Airways son algunos de sus
Sirve a 3 amplios segmentos Los minoristas pagan un 2,2-2,5% como principales participantes
de clientes forma de intercambio a las compaas de
Usuarios sin tarjetas tarjetas y 1,5-1,95% a Bill Me Later Aproximadamente un milln de
Consumidores que quieren usuarios ha usado este servicio
usar una fuente de Los clientes ven a este mtodo como seguro
a.m.
financiacin alternativa y acaban gastando, segn 14 encuestas, 8- La compaa proces un valor de
Compradores online que 11% ms que en una tarjeta de crdito tpica ms de $1.000 millones en
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tienen dudas en relacin a Los clientes son usualmente propietarios transacciones y fue rentable en el
poner la informacin de de casas afluentes, de 35-45 aos, con tercer trimestre del 2008
sus tarjetas online un ingreso promedio de $70K y score
FICO de 700 Prdidas: incumplimientos en
BML genera una revisin usuarios es de aproximadamente
crediticia en segundos y FDC, Paymentech, Chase Merchant Services, un 4% de los saldos, menor al 5,8%
luego de la aprobacin del y Wells Fargo ofrecen servicios de experimentado por las tarjetas de
crdito se realiza la compra/ procesamiento crdito
emisin del ticket
FUENTE: Pgina web de la compaa; Bsquedas en la prensa McKinsey & Company | 17

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4 Los pagos con servicios mviles incluyen dos tecnologas diferentes
RFID/Near Field
Communication (NFC) SMS
Tarjeta inteligente
(chip) en el celular Seguridad de
transacciones
financieras sigue

en maduracin
Uso tpico El usuario autoriza el pago a travs de una El usuario inicia el pago al enviar un
comunicacin inalmbrica en frente de la mensaje de texto o usando una aplicacin
a.m.
terminal del punto de venta (POS) mvil del cliente
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Beneficio Facilidad de uso Facilidad de uso
Velocidad y conveniencia Interfaz familiar
No requiere alfabetizacin Disponible en todos los equipos mviles
Mayor seguridad al contar con electrnica No requiere un POS en el comercio
incorporada
Ejemplos DoCoMo Edy and Suica PayPal

T-Money Paymate
FeliCa G-cash
FUENTE: R&I McKinsey McKinsey & Company | 18

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4 Varios mercados han observado un rpido crecimiento en pagos

facilitados por la telefona mvil
Actores clave
Bancos/ Empresas de
Nombre del servicio Entidades telecomuni- Descripcin del servicio de
(pas) Financieras caciones pagos Adopcin en aos recientes
Solucin mvil de bolsillo a travs de Nmero de usuarios de telefona

i-mode Felica mvil de FeliCa (000s)
chips insertos en los telfonos celulares

(Japn)
Permite el pago en POS especialmente 7x Crecimiento
equipados (ej.: compra de boletos de
tren) e identificacin para acceder a 18,000
ciertos edificios 12,000
2,500
Mar 05 Mar 06 Mar 07
Opciones bancarias movibles en

telfono celular, incluyendo: Nmero de usuarios de pagos
M-bank, (000s)
Preguntas sobre transacciones
K-bank
Transferencia de dinero
a.m.
y Bank ON 83x Crecimiento
Pago de facturas online
(Corea del Sur)
Pago de prstamos 2,500
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El telfono tambin puede ser usado 600
como un boleto para ser usado en el 30
transporte pblico
DiC 03 Abr 04 Dic 06
Pago por minutos prepagos mediante Nmero de usuarios

la utilizacin de tecnologa SMS en el (% de base de suscriptores)
Easy Charge POS minorista
(India) El consumidor paga al minorista por el 10x Crecimiento
tiempo de aire requerido
El minorista enva un SMS al numero 40 55
del telfono mvil del usuario, 5
confirmando que el valor pagado ha
sido sumado a su saldo Dic 03 Abr 04 Dic 04

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5 Aplicaciones: De legado co-existente a plataformas orientadas a

servicios y procesos
Creencias tradicionales acerca del reemplazo de los Realidad:

principales sistemas bancarios: Consolidacin de aplicaciones en un foro central en la agenda
Riesgoso, caro, lleva mucho tiempo y la tasa de de los CIO (prioritaria para un tercio de los bancos de Europa
xito es menor al 30% Occidental)

An si se hiciera exitosamente sera demasiado Beneficios de eficiencia significativos por racionalizacin de
personalizado, inflexible y oneroso aplicaciones (hasta 25% de reduccin del gasto en AD&M)
Baja aceptacin de usuarios, valor para el negocio Muchos bancos occidentales (y la mayora en pases
cuestionable emergentes) han optado por paquetes de soluciones
Un nmero creciente de acuerdos relativos a los sistemas principales

Implicaciones
indican el gran avance de los paquetes de software
Dinmica del mercado: Alinear la arquitectura de

Tesorera/ CM
Cantidad de acuerdos CBS en todo el mundo aplicaciones como una meta de
CBS
a.m.
largo plazo
Migrar hacia un conjunto
27/10/2010 03:08:20 p.m.

consolidado de aplicaciones
~20% 359 Considerar paquetes de opciones
338 ante oportunidades one-off (ej.,
72 aplicaciones individuales que llegan
254 83
217 55 al fin de su vida til o en contextos
62 de M&A)
255 287 Negociar contratos que mitiguen el
199
155 riesgo de implantacin de los CBS
2004 2005 2006 2007
FUENTE: Prctica de Arquitectura de TI de la Firma; benchmark europeo de banca de la Firma McKinsey & Company | 20
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5 Componentes de una arquitectura de TI orientada a servicios y

procesos de banca corporativa y detallista
A Canales B Gerencia y control (ERP) C Back-End System
Compras Regulacin
ATM Estados
Activos fijos
Data warehouse
Control de
Inteligente ATMs de cuenta
con huellas
RRHH Impuestos

POS Gestin de efectivo Budget
Productos pasivos
Control
Productos activos
Inteligente de POS
Activos terceros
con huellas
Riesgos operacionales
SOA-(middleware)
(Middleware transaccional)
Performance
Incoming Management System Accionistas
M- banking
Outcoming
Contabilidad
end SOA
Masivo Empresarial Integrador de canales SOA-(Middleware
Integrador de servicios de back-end

CRM (Operacional)
E-banking Inquie-
E-mailing
Transac Riesgo Cash
Opera- Consul-tas tudes
- customer Management
ciones cional
care
a.m.
Correspon- Comunicaciones, planeacin y
sales T-Client Post Web D monitoreo de elementos en red
(terminales, ATMs, POS)
27/10/2010 03:08:20 p.m.

Tesorera Recuperacin
Fuerza Automatizacin de la
de Ventas
fuerza de ventas
E Gerencia del cliente BPM

IVR Outbound
Centro de
Contactos Inbound Confirma- CRM Analtico
Transac- Riesgo Consul-
Inquiee-
studes
ciones de alto
riesgo
Mercadeo
productos
Cobranza
crditos
Gestin de documentacin
ciones Opera- tas y servicios
cional customer operativo
care
Business Intelligence Base de datos (Clientes/Productos/

Canales)
Cajeros Plataforma de
Plataforma para
apertura y cierre
otorgamientos Gestin de productos (Catlogo/
Front- Autom. de productos
Sucursales de crditos
end caja pasivos Personalizacin de campaas Parametrizacin/Construccin/Pricing)
Backoffice
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 21

BOG-VFJ028-33-01
5 Componentes de una arquitectura de TI orientada a servicios y

procesos de banca corporativa y detallista
C Back-end
Productos Servicios
Pasivos Activos Tesorera Activos de terceros Recuperacin
Riesgo otor-
F
gamiento y
Trading platform
comporta-

O
miento
Plataforma
Plataforma Fx Bonds MM
BO
BO
de crdito N
de cash flow D
y factora
O
F
Front office S I
I
P N
Crditos con
Dep. a plazo
Crditos de
D C
Hipotecas
Comercio exterior
consumo
E E V D
garanta
E O
BO
S N E A
BO
CA
CC
A I B
P S R C
C R
L Middle office E I S I
O A
Con Riesgo de C O I O
M M N
Sobregiro Garantas Provisin Mercado I N O N
I Z
A E N E
Servicios Servicios S A
L S E S
O S
a.m.
Gestin de Carteras I S
S
Z
Plataforma de medios de pago Backoffice A
D
27/10/2010 03:08:20 p.m.

Tarjetas Tarjetas O
de dbito de crdito S
BO
BO
Biomtricos
Cheques Servicios
BPM
Gestin de documentacin
Base de datos (Clientes / Productos / Canales)
Gestin de productos (Catlogo / Parmetros / Construccin / Pricing)
FUENTE: Informacin MSF; Anlisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 22

BOG-VFJ028-33-01
6 Rol de TI: De facilitador de back-office a innovador de front-office

Gran aceptacin de tecnologa enfocada en front-office Traducida en diferencias en campo, ej.:
por los principales bancos de Europa Occidental para Introduccin de sucursales light con video
incrementar ventas de productos y servicios; ej.: llamada y ATMs avanzados
Pagos mviles (36%) 40% de reduccin en transacciones manuales en
ATMs avanzados (28%) efectivo en sucursales tradicionales por medio de la

Automatizacin de fuerzas de ventas (19%) adopcin de ATMs avanzados
Madurez de la tecnologa y penetracin en banca (ejemplo retail) Implicaciones

Integrar la innovacin como parte de la
planificacin estratgica
Seleccionar la organizacin ms adecuada
ATMs avanzados para impulsar la innovacin, por ej.:
Como parte del desarrollo de productos
a.m.
existente en el negocios principal
E-banking Como incubador al explorar
27/10/2010 03:08:20 p.m.

Business Intelligence oportunidades fuera del negocio principal
M-banking (p.ej.: Tarjetas inteligentes
Asignar y proteger los fondos y recursos
prstamos va cel) Automatizacin de para innovacin (pueden provenir
fuerza de ventas
centralmente de TI o bottom-up de los
Biometra negocios)
Gestionar carteras de proyectos de
innovacin considerando riesgos/retornos
Nivel de madurez tecnolgica
FUENTE: Prctica de Facilitacin de TI de la Firma; Benchmark europeo de banca de la Firma McKinsey & Company | 23
BOG-VFJ028-33-01
Las 6 tendencias clave en TI bancaria
1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing

Innovacin en TI
granular
como fuente de

2 Offshoring: De mano de obra de bajo costo a generacin de
Implicaciones legales
empresa extendida valor del negocio
3 Organizacin/Operaciones: De alineamiento con el Volumen

negocio a demanda/suministros con fbricas
Capacidad de
4 Tecnologa: De complejo y esttico a simple y mvil respuesta
a.m.
5 Aplicaciones: De legado co-existente a plataformas
27/10/2010 03:08:20 p.m.

orientados a servicios y procesos Ingresos
6 Rol de TI: De facilitador de back-office a innovador de Costos
front-office

Tendencias Clave Mundiales
en TI Bancaria
Cartagena, Octubre 2010

Tendencias Clave Mundiales en TI Bancaria McKinsey Oct 2010 PDF

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Tendencias Clave Mundiales en TI Bancaria McKinsey Oct 2010 PDF

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Tendencias Clave Mundiales

Las 6 tendencias clave en TI bancaria

1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

empresa extendida valor del negocio

3 Organizacin/Operaciones: De alineamiento con el Volumen

27/10/2010 03:08:20 p.m.

McKinsey & Company | 1

1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing granular

Principales circunstancias y observaciones

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

La penetracin del outsourcing en los bancos de Europa

27/10/2010 03:08:20 p.m.

1 El mercado global de TIO/BPO ha crecido hasta llegar a USD 300 MM en

Industria global de ITO Industria global de BPO

USD Miles de millones USD Miles de millones

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

a.m. 27/10/2010 03:08:20 p.m.

2001 2007 2010 2001 2007 2010

1 Fallas de los acuerdos de outsourcing no suelen relacionarse con TI

Objetivos de negocio Expectativas poco realistas del cliente

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

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McKinsey & Company | 4

1 Los participantes que utilizan servicios gestionados y especializados

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Evolucionando de 4.0 <20 70:30 o ms

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(1) 1 = Muy insatisfecho, 2 = Insatisfecho, 3 = Ni satisfecho ni insatisfecho, 4 = Satisfecho, 5 = Muy satisfecho

1 La globalizacin ha cambiado el perfil laboral de TI (ejemplo de EEUU)

Cambio en cantidad de empleos por puesto Ver el pool offshore

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Programadores 8 Segregar las

27/10/2010 03:08:20 p.m.

1 Resumen de tendencias en mercados emergentes para ITO

A Alto nivel de satisfaccin con outsourcings existentes

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

C Las expectativas estn evolucionando Fuimos por ahorros, terminamos

a.m. 27/10/2010 03:08:20 p.m.

E Evolucin de modelos alternativos para optimizar velocidad de cambio,

FUENTE: McKinsey Prctica de finanzas McKinsey & Company | 7

2 Offshoring: De mano de obra de bajo costo a empresa extendida

Principales circunstancias y observaciones

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

La adopcin del offshoring crece en los bancos de Europa Occidental Implicaciones

Bancos que han externalizado personal Cambiar el modelo de contratacin para

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McKinsey & Company | 8

2 Los mayores proveedores de la India presentan un crecimiento 2005

acelerado de sus plantas de profesionales 2007

Servicios financieros como

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

27/10/2010 03:08:20 p.m.

3 Organizacin/Operaciones: De alineamiento con el negocio a demanda/

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

Cerca de la mitad de las mejoras de eficiencia estn

Potencial de ahorro tpico: Definir roles organizacionales claros

27/10/2010 03:08:20 p.m.

FUENTE: Prctica de Gobierno de TI de la Firma McKinsey & Company | 10

3 Los casos lderes estn desarrollando fbricas para llegar a la

Reduce la variabilidad en activos de

Working Draft - Last Modified 29/10/2010 08:36:43 a.m.Printed

Automatiza actividades usando