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ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO Encuesta sobre el estado de Madurez Moisvart Ruiz Servicios de GRC Business Consulting Latinoamérica
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO Encuesta sobre el estado de Madurez Moisvart Ruiz Servicios de GRC Business Consulting Latinoamérica
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO Encuesta sobre el estado de Madurez Moisvart Ruiz Servicios de GRC Business Consulting Latinoamérica

ALINEAMIENTO

ESTRATÉGICO

Encuesta sobre el estado de Madurez

Moisvart Ruiz Servicios de GRC Business Consulting Latinoamérica

Alineamiento Estratégico www.grctotal.com

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Créditos Elaborado por: Baker Tilly Business Consulting Colombia Abril, 2016 Para más información visite: www.grctotal.com Certifíquese

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Elaborado por:

Baker Tilly Business Consulting Colombia Abril, 2016

Para más información visite:

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2016

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Contenido Contenido 3 4 7 ................................................... 10 1. Definición de la Estrategia (Misión, Visión y Valores)

Contenido

Contenido Contenido 3 4 7 ................................................... 10 1. Definición de la Estrategia (Misión, Visión y Valores)

Contenido

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...................................................

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  • 1. Definición de la Estrategia (Misión, Visión y Valores)

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  • 2. Establecimiento de Políticas y Reglas del Negocio

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  • 3. Gestión del Proceso de Planeación Estratégica

11

  • 4. Definición de Objetivos Estratégicos

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  • 5. Métricas de Alto

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  • 6. Definición de Objetivos

13

  • 7. Ejecución por medio de Planes Tácticos y Operativos

14

  • 8. Despliegue sobre la Arquitectura Empresarial

................

14

  • 9. Comunicación de la Estrategia en Canales Internos

15

  • 10. Liderazgo Organizacional

...........................................

17

  • 11. Toma de Decisiones Informada

..................................

17

  • 12. Incorporación de Riesgos Estratégicos .......................

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GRC Consulting Services Contactos

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Introducción. La estrategia empresarial ha evolucionado substancialmente en los últimos 25 años. Las organizaciones han aprendido

Introducción.

Introducción. La estrategia empresarial ha evolucionado substancialmente en los últimos 25 años. Las organizaciones han aprendido

La estrategia empresarial ha evolucionado substancialmente en los últimos 25 años. Las organizaciones han aprendido a analizar su ambiente competitivo, definir su posicionamiento en el mercado, desarrollar ventajas comparativas, así como a superar las amenazas y retos del entorno. Distintas herramientas, metodologías y modelos han contribuido, a partir de marcos de referencia y marcos de referencia para desarrollar la estrategia, como lo son el Balanced Scoredcard, Modelo Canvas, Business Motivation Model, entre otras.

Factores externos tales como la globalización, el mercado y

los precios, así como factores internos que tienen que ver con los cambios en las regulaciones, la cultura, las tecnologías y los requerimientos de partes interesadas exigen que las organizaciones se

mantengan constantemente evaluando su posición y capacidad de respuesta. Esta necesidad de considerar diversos factores y sus cambios para sostener la organización, tienen, desde la perspectiva de GRC: Gobierno, Riesgo y Cumplimiento una serie de intervenciones que permitan evaluar e integrar las distintas capacidades internas de la organización para garantizar la integralidad, la alineación y la gobernanza.

La capacidad de la integralidad se refiere a la capacidad de logro del

El alineamiento estratégico en un modelo de GRC, representa la capacidad de la organización para potenciar el logro de los objetivos en función del riesgo integralidad-; la implementación de los objetivos en la operación

desempeño basado en principios, a partir de la integración del logro de objetivos desempeño-,

abordando la incertidumbre riesgos y controles- y actuando con integridad cumplimiento. La capacidad de Alineamiento es la capacidad de alinear la estrategia a través del modelo de operación: procesos, tecnología, información y recursos, y la capacidad de gobernanza es, como su nombre lo indica, la capacidad de gobernar, gestionar y asegurar la organización. En el presente documento se analiza, en mayor profundidad, la denominada capacidad de alineamiento.

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Para evaluar el estado de madurez corporativa de esta capacidad se realizó una encuesta sobre el
Para evaluar el estado de madurez corporativa de esta capacidad se realizó una encuesta sobre el

Para evaluar el estado de madurez corporativa de esta capacidad se realizó una encuesta sobre el estado de implementación y/o madurez del alineamiento estratégico, para advertir algunas acciones que pueden agregar valor, por lo menos, desde el punto de vista de los hallazgos identificados.

El alineamiento estratégico

enfocado en GRC, implica desarrollar, implementar y monitorear los objetivos en

la operación”

Sea este

el

momento,

para

agradecer la

amplia

acogida

y

participación

de

las

empresas

encuestadas, que permitió establecer algunas condiciones de

la madurez de

la

capacidad

de

alineamiento, y cuyos resultados se

presentan a continuación.

Las preguntas de la encuesta fueron las siguientes:

  • 1. ¿En

su

empresa

se

utilizan mecanismos o

metodologías

reconocidas

para

el

análisis

del

contexto

interno

y

externo

de

la

organización?

¿Utiliza algún modelo de referencia para plasmar la estrategia?

2.

¿Se

encuentran

claramente

definidos

y

documentados la misión, visión y valores?

  • 3. ¿Se encuentran establecidas: las políticas, reglas del negocio y niveles de autoridad?

  • 4. ¿Se tiene definido y documentado un proceso de planeación estratégica?

  • 5. ¿Se tienen definidos objetivos estratégicos?

  • 6. ¿Se tienen métricas de alto nivel (KPI’s, KRI’s, entre otros) para evaluar el logro de objetivos?

  • 7. ¿Se definen objetivos operativos alineados con la definición estratégica?

  • 8. ¿Se definen planes operativos y planes tácticos (iniciativas) para ejecutar la estrategia de la entidad?

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9. ¿Se efectúa un despliegue estratégico de los indicadores y objetivos en los procesos, la información,
9. ¿Se efectúa un despliegue estratégico de los indicadores y objetivos en los procesos, la información,

9.

¿Se

efectúa

un

despliegue

estratégico

de

los

indicadores y objetivos en

los

procesos,

la

información, la tecnología, los roles y funciones?

  • 10. ¿La definición estratégica se encuentra publicada, en la página web, intranet y/o extranet de la entidad?

  • 11. ¿El direccionamiento estratégico se soporta en líderes y/o responsables que desarrollan actividades de formación, comunicación y supervisión?

  • 12. ¿Se toman decisiones en relación con la estrategia, a partir de informes periódicos, métricas e indicadores?

  • 13. ¿El criterio para la toma de decisiones incorpora los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos estratégicos?

Con base en las respuestas emitidas se analizan, en contexto general, cada una de los temas preguntados y de manera específica las respuestas para cada pregunta, a fin de conducir algunas conclusiones que aporten valor.

Las preguntas formuladas inquirían si cada organización contemplaba cada uno de estos elementos, de manera que al analizar la coherencia de las respuestas, se podría

determinar un nivel de madurez “as is” promedio de las

entidades participantes para intervenir sobre los factores más críticos que requieran potenciar su alineamiento para el logro del desempeño basado en principios.

El ordenamiento y la orientación de la pregunta no son arbitrarios, en la medida en que la consistencia del ordenamiento en la estructura de preguntas permite identificar la madurez de una implementación estratégica.

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Resultados de la Encuesta Alineamiento Estratégico www.grctotal.com 7

Resultados de la Encuesta

Resultados de la Encuesta Alineamiento Estratégico www.grctotal.com 7
Resultados de la Encuesta Alineamiento Estratégico www.grctotal.com 7

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El primer resultado que salta a la vista es que existe un esfuerzo general para establecer
El primer resultado que salta a la vista es que existe un esfuerzo general para establecer

El primer resultado que salta a la vista es que existe un esfuerzo general para establecer los lineamientos y directrices estratégicos que gobiernan una organización. Esto es que, por lo menos, el 85% de las entidades encuestadas manifestaron que cuentan con una definición estratégica que incorpora las declaraciones de objetivos, la misión y la visión. Sin embargo, de estas organizaciones sólo un 53/55%, en principio, demuestran que cuentan con un proceso de planeación y un marco de definición de objetivos que hace visible y determinable la definición estratégica.

El porcentaje diferencial de las organizaciones encuestadas podría colegirse que cuentan con un plan estratégico teórico que no se soporta en un proceso, metodología y marco de desarrollo que abarque el alcance y las necesidades de la organización. Las implicaciones de esta situación, tienden a ser que las declaraciones estratégicas, generalmente, no se traducen fácilmente en acciones ni en planes estructurados de intención/operación, de manera que la organización se puede encontrar propensa a operar por silos, existiendo, en condiciones normales, un desconocimiento del personal sobre su aporte a la consecución de los objetivos, así como sobre grados de exposición de tales objetivos a los factores externos e internos que pueden afectar el negocio, entre otros limitantes. Todas consecuencias de la carencia de un enfoque y direccionamiento organizacional.

Ahora bien, otra variable interesante es que del 53/55% de las organizaciones que cuentan con un proceso estructurado y, seguramente, adecuadamente definidos sus pasos y mecanismos de seguimiento, sólo un 33% manifiesta la construcción de métricas de seguimiento, alineamiento con objetivos operativos y la formulación de planes operativos y tácticos que puede garantizar, con un mayor nivel de confianza, el logro de los objetivos propuestos. Es decir, que la empresa entiende como operar sus capacidades para el logro de los pilares estratégicos.

Finalmente, sólo un 17% de las organizaciones encuestadas podrían demostrar, por consistencias, que la estrategia es alcanzable porque no sólo establecen el

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seguimiento sobre los factores de riesgo que pueden afectar los resultados, sino también porque cuenta con
seguimiento sobre los factores de riesgo que pueden afectar los resultados, sino también porque cuenta con

seguimiento sobre los factores de riesgo que pueden afectar los resultados, sino también porque cuenta con modelos de liderazgo, comunicación, supervisión e información para la toma de decisiones informadas, orientadas al logro de los objetivos estratégicos propuestos.

El desempeño en principio induce, de manera particular, que el logro de los objetivos debe basarse en tres principios: por su parte, la confiabilidad en este logro es:

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Evaluación de las respuestas Como punto de partida se quiso conocer si las empresas encuestadas utilizan
Evaluación de las respuestas Como punto de partida se quiso conocer si las empresas encuestadas utilizan

Evaluación de las respuestas

Como punto de partida se quiso conocer si las empresas encuestadas utilizan metodologías reconocidas para el análisis del contexto interno y externo de la organización, como base de un planteamiento estratégico razonable, en función de sus mercados y capacidades. Un 85% de las organizaciones respondieron que usaban algunas de las siguientes metodologías:

DOFA

PEST

CANVAS

ERIC

Para el análisis fue de vital importancia partir de esta base, comoquiera que es un inductor clave para entender la forma en que la organización aborda lineamientos para definir la estrategia. Esto, de entrada, imponer cierto grado de madurez para el manejo de la estrategia que está estrechamente interrelacionado con la madurez del gobierno corporativo. Esto permite considerar que sólo un 15% de las empresas encuestadas recurren, bien al análisis y desarrollo interno de su estrategia de forma ad-hoc o autónoma sin acceder a buenas prácticas reconocidas, en el mejor de los casos, o simplemente no cuentan con la definición de los pilares estratégicos, por los mecanismos o medios que sean.

1. Definición de la Estrategia (Misión, Visión y Valores)

La definición estratégica tiene como objetivo principal establecer el ¿Qué? y el ¿Cómo? de lo que se quiere lograr como negocio, es decir la misión y visión respectivamente. Una estrategia que omita estos elementos no tiene como identificar claramente su horizonte. De igual manera, para dar una identidad a la organización se institucionalizan unos valores y conductas representativas para que exista un sentido de pertenencia y su caracterización cultural.

El 85% de las empresas encuestadas informan que han definido, claramente, un marco estratégico basado en la misión y visión. No obstante, de este porcentaje sólo un 45%

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de los encuestados reportó que aplica algún modelo de referencia para la estructuración de este marco
de los encuestados reportó que aplica algún modelo de referencia para la estructuración de este marco

de los encuestados reportó que aplica algún modelo de referencia para la estructuración de este marco estratégico. Esto lo que quiere decir es que un 40% de las organizaciones encuestados definieron su misión, visión y valores con probables limitaciones de conocimiento del contexto de la organización, o por lo menos, sin dar aplicación de las buenas prácticas que definen lineamientos apropiados para su adecuada asignación.

2. Establecimiento de Políticas y Reglas del Negocio

En un segundo nivel de detalle, es por muchos conocido que

la implementación de una

estrategia debe considerar

aquellos elementos propios del modelo de negocio, como son las políticas, los niveles de autoridad y reglas de negocio que hacen posible su implementación. De las organizaciones encuestadas

El 22% de las empresas que definieron su misión, visión y valores no tienen en cuenta políticas y reglas del negocio que hacen posible su

operacionalización”

un 63% reportaron que establecen en los planes de implementación estratégica, las políticas y reglas del negocio.

En

concordancia

con

la

pregunta anterior, se tendría, en consecuencia que cerca

del 22%

de

las empresas

que

definieron

su

misión,

visión

y

valores

no

han

considerado

políticas

y

reglas

del

negocio

que

hacen

posible su

operacionalización, de suerte que el proceso puede ser

eminentemente teórico y documental.

3. Gestión del Proceso de Planeación Estratégica

El proceso de planeación estratégica hace parte de las actividades realizadas por parte de la alta dirección para proponer objetivos, planes operativos, mediciones al desempeño organizacional y asignación de los recursos para las diferentes áreas, departamentos o divisiones que conforman la empresa. Un adecuado manejo del proceso no sólo requiere de una adecuada documentación y gestión al interior de la entidad, sino también de la asignación de

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funciones, roles, recursos, interacción de áreas, información y mecanismos de rendición de cuentas. El 55% de
funciones, roles, recursos, interacción de áreas, información y mecanismos de rendición de cuentas. El 55% de

funciones, roles, recursos, interacción de áreas, información y mecanismos de rendición de cuentas.

El 55% de las empresas encuestadas realizan actividades relacionadas con el proceso de planeación estratégica. No obstante, se advierte que si sólo el 45% del 85% detalló que aplica algunos de los modelos de referencia, se tendría, en consecuencia que alrededor de un 10% de las empresas encuestadas pueden estar realizando el proceso de planeación estratégica de una manera desenfocada.

Así mismo, se podría colegir que un 45% de las empresas no realizan actividades periódicas para actualizar y retroalimentar su estrategia, de suerte que su orientación hacia la consecución de resultados puede no estar soportada en la arquitectura de un proceso que garantice operación, monitoreo y resultados.

4. Definición de Objetivos Estratégicos

Un modelo estratégico se mide a través del logro de los objetivos de alto nivel. En el modelo de Balanced Scorecard estos objetivos se relacionan con las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton: Financiera, enfocada en el cliente, de aprendizaje y

El 53% de las empresas que definen objetivos estratégicos de alto nivel establecen una dirección compartida para la organización, que pretende alinearse con la misión, visión y valores”.

crecimiento y procesos internos.

Son

pocas las

organizaciones

-2%-

que

reportaron que al realizar la

planeación

estratégica

no

definen

objetivos

estratégicos,

advirtiendo

entonces

que

el

proceso

debe

significar

la

construcción

de

objetivos.

Por otra parte, el 53% de las

empresas

que

definen

objetivos estratégicos de alto

nivel

establecen

una

dirección compartida para la organización, que pretende alinearse con la misión, visión y valores.

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5. Métricas de Alto Nivel La consecución de los objetivos de alto nivel requiere de la
  • 5. Métricas de Alto Nivel

5. Métricas de Alto Nivel La consecución de los objetivos de alto nivel requiere de la

La consecución de los objetivos de alto nivel requiere de la formulación de métricas e indicadores que permitan retroalimentar y monitorear el desempeño para el logro. Algunas prácticas como son el CMI 1 y el BMM 2 fomentan el desarrollo de indicadores de alto nivel, KPI (Key performance Indicator), que permiten monitorizar por medio de fórmulas elaboradas, a partir de la operación y procesos internos, la eficiencia, eficacia y niveles de desempeño logrado.

Resulta interesante considerar que el 39% de las empresas encuestadas contienen estas métricas, lo que quiere decir que una gran mayoría de las empresas -73%- que definen un plan estratégico entienden la importancia del uso de indicadores, la formulación de tableros de control, mapas estratégicos y en general, herramientas para la toma de decisiones informadas.

  • 6. Definición de Objetivos Operativos Los objetivos estratégicos, por cualquiera de las metodologías utilizadas, deben desplegarse por medio de objetivos operativos sobre los diferentes procesos o áreas de la organización. Estos objetivos que nacen del modelo operación: procesos, información, recursos, entre otros, son los principales inductores de los planes operativos que soportan la planeación estratégica. A diferencia de los objetivos estratégicos, los objetivos operativos son puntualizados sobre los resultados y salidas de los recursos y procesos que permiten impulsar y promover el desempeño operacional. Dado que un 53% de las empresas definen objetivos estratégicos, ahora se tiene que el 38% de las empresas que, hacen parte del conjunto expuesto, despliegan sus objetivos de alto nivel hacia objetivos operativos, lo cual hace sentido cuando se advierte que únicamente el 39% de las empresas asocian indicadores y métricas para el aseguramiento del logro de los objetivos.

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7. Ejecución por medio de Planes Tácticos y Operativos En el modelo estratégico, los planes tácticos
7. Ejecución por medio de Planes Tácticos y Operativos En el modelo estratégico, los planes tácticos
  • 7. Ejecución por medio de Planes Tácticos y Operativos En el modelo estratégico, los planes tácticos y operativos permiten apropiar la definición y planeación estratégica sobre las áreas, personas, recursos, productos y servicios, de manera que se puedan diseñar y ejecutar en el corto plazo. Los planes tácticos o iniciativas se enfocan en garantizar el mejor uso de los recursos y su optimización, sobre todo aquellos que se consideran medios para alcanzar los objetivos y metas determinantes de la estrategia, mientras que los planes operativos tienen como principal propósito la eficiencia operacional, siendo definidos tanto para los procesos como a las áreas y departamentos de la organización. Dado que la planeación estratégica, se orienta al mediano o largo, debe permitir tomar acciones y decisiones que se soportan en objetivos más concretos. Esa es, pues, la esencia del despliegue de los indicadores. Dada esta perspectiva, se encuentra en la encuesta que del 55% de empresas que realizan una planeación estratégica, el 22% cometen el error típico de mantener el proceso como una tarea de la alta dirección, sino ningún tipo de gestión operacional. El valor agregado de los planes tácticos y operativos es que permite monitorear, apoyar y soportar el logro de objetivos estratégicos, partiendo, por supuesto, de mecanismos de alineamiento coherente.

  • 8. Despliegue sobre la Arquitectura Empresarial El despliegue de la estrategia sobre la arquitectura empresarial de una organización se permite dar desde diferentes maneras y puede ser asignando responsables, líderes y roles, por medio de modelos de inteligencia de negocios, a través de los sistemas de gestión de riesgos, modelos de gestión por procesos o sistemas de gestión de calidad, entre otros. Desplegar la estrategia de la arquitectura implica definir e implementar las directrices, reglas de negocio, procesos, roles, funciones, información y tecnología sobre los cuales

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opera la organización, generando niveles relevantes de consciencia, y comportamiento hacia conductas deseadas. En el caso
opera la organización, generando niveles relevantes de consciencia, y comportamiento hacia conductas deseadas. En el caso

opera la organización, generando niveles relevantes de consciencia, y comportamiento hacia conductas deseadas.

En el caso de la encuesta, el 35% de las empresas respondieron que efectivamente despliegan la estrategia sobre la arquitectura empresarial, un 2% más de las que informaron que realizan planes tácticos y operativos.

La situación que explica este comportamiento es que las organizaciones hacen despliegue sobre la arquitectura no necesariamente para alcanzar los objetivos estratégicos, como es el caso de los sistemas de gestión de calidad, en el cual se estandarizan los procesos.

Por otro lado, en un modelo de gestión por procesos, la relación del mapa de procesos con la cadena de valor impacta directamente el mapa estratégico de la entidad, permitiendo evidenciar la trazabilidad de como un indicador asociado a un proceso aporta a la consecución de los objetivos planteados, identificando respectivamente los demás componentes de la arquitectura empresarial como la información, tecnología y personas asociados.

  • 9. Comunicación de la Estrategia en Canales Internos

Cuando se analiza el modelo estratégico por fuera de las definiciones, asignaciones y desarrollo de planes, objetivamente, es necesario evaluar la forma en que esta es comunicada, sensibilizada, retroalimentada y controlada.

En un estado de madurez del alineamiento estratégico, bajo los principios de un GRC integrado, se considera que la comunicación y publicación de la estrategia es vital, independiente de los modelos formales e informales para su notificación.

Bajo esta premisa, el resultado arrojado por la encuesta connota que el 35% de las empresas publican y/o comunican la definición estratégica en sus canales internos, de manera que un 30% de las empresas encuestadas no tienen canales para comunicación interna y el otro 35% optan por no hacerlo.

Las organizaciones que lo hacen, permiten introducir en toda la organización, así como en las partes interesadas internas

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y externas, la misión, visión y valores, consolidando así, una cultura de mayor confianza e identidad
y externas, la misión, visión y valores, consolidando así, una cultura de mayor confianza e identidad

y externas, la misión, visión y valores, consolidando así, una cultura de mayor confianza e identidad con la organización.

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10. Liderazgo Organizacional El direccionamiento estratégico requiere que aquellos líderes y responsables asuman la iniciativa para
10. Liderazgo Organizacional El direccionamiento estratégico requiere que aquellos líderes y responsables asuman la iniciativa para
  • 10. Liderazgo Organizacional El direccionamiento estratégico requiere que aquellos líderes y responsables asuman la iniciativa para promover su institucionalización corporativa. Con este fin, el equipo de promotores realizan actividades de formación, comunicación y supervisión sobre sus áreas y departamentos, generando incentivos y la integración de la

organización hacia una visión conjunta.

Esta

realidad,

potenciada

según la encuesta, demuestra

que

sólo

un

cuarto

de

las

empresas

encuestadas

identifican

en

sus

organizaciones los equipos y

actividades

 

del

liderazgo

organizacional.

 

Esto quiere decir que entre un 8% y 10% de las empresas que definen planes operativos y tácticos, que publican en sus canales internos y que

efectúan

un

despliegue

Entre un 8% y 10% de las empresas que definen planes, comunican y despliegan su estrategia se encuentran expuestos al desentendimiento y desapego de los intereses estratégicos, por la falta de un liderazgo organizacional

apropiado”.

estratégico sobre su arquitectura empresarial, aún requieren de una delegación y apoyo sobre el liderazgo organizacional, estando expuestas a un desentendimiento y desapego de los intereses estratégicos.

  • 11. Toma de Decisiones Informada El despliegue estratégico permite la recolección de información de diferentes fuentes al interior de la organización, que terminan consolidándose sobre reportes periódicos como son los informes de gestión, evaluaciones de desempeño y reportes propios de la operación. Como apoyo a los planes estratégicos, tácticos y operativos, la alta dirección y los líderes de los diferentes procesos, de manera periódica, llevan a cabo reuniones, sondeos y/o evaluaciones para retroalimentar y tomar decisiones de manera informada. El escalamiento de la retroalimentación recae sobre el gobierno corporativo, a partir del apoyo generado sobre los

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informes requeridos para los diferentes comités y acciones complementarias que se lleven a cabo al interior
informes requeridos para los diferentes comités y acciones complementarias que se lleven a cabo al interior

informes requeridos para los diferentes comités y acciones complementarias que se lleven a cabo al interior de la empresa.

Esto, en términos prácticos, se relaciona con el liderazgo organizacional apropiado, que se encarga de recolectar la información y formar a sus diferentes equipos para la conformación y cumplimiento de los objetivos. Para el caso de estudio, se encontró que del 25% de las empresas que manifiestan un liderazgo organizacional apropiado, puede ser que un 4% carecen de actividades de retroalimentación.

  • 12. Incorporación de Riesgos Estratégicos Un modelo estratégico maduro debe integra los elementos de un sistema de riesgos de negocio, de manera que se complemente la capacidad de integralidad. Si bien la mayoría de los modelos de referencia para la estrategia no se enfocan en la gestión de los riesgos, la verdad es que sin este componente no se puede pensar en gobernar la estrategia, de manera que se pueda orientar la toma de decisiones basadas en los riesgos tanto operativos como estratégicos que interfieran o tengan relación con los objetivos estratégicos definidos. Siendo este un paso a gran escala para garantizar un alto nivel de madurez de la estrategia corporativa, bajo criterios de GRC, se muestra en la encuesta que sólo un 17% de las empresas participantes tienen en cuenta riesgos estratégicos o el negocio. Así, entre un 36% y 38% de las empresas que definen su misión, visión, valores y objetivos estratégicos carecen de un criterio basado en los riesgos, que implica niveles bajos de madurez en GRC.

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Conclusiones. Tomando como base el caso de estudio, se puede concluir cómo el alineamiento estratégico que

Conclusiones.

Conclusiones. Tomando como base el caso de estudio, se puede concluir cómo el alineamiento estratégico que

Tomando como base el caso de estudio, se puede concluir cómo el alineamiento estratégico que representa la capacidad de desarrollar, implementar y monitorear los objetivos en la operación representa distintos niveles de madurez de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento.

Un análisis de la coherencia de las empresas, permite evidenciar que un 17% de las 122 empresas encuestadas se podrían catalogar en alguno de los niveles altos de madurez de GRC; un 16% de las empresas en un nivel medio, y en bajos niveles las dos terceras partes, precisando, en todo caso, que por lo menos un 45% de las empresas tendrían un nivel de madurez de GRC, bastante precario, por cuanto formular estrategias sin tener la consciencia de su impacto, requerido monitoreo, o sólo para fines de cumplimiento, incluidas aquí las empresas 15%- que no manifiestan tener algún tipo de definición o iniciativa estratégica.

El alineamiento estratégico, en perspectiva

de GRC y basado en la encuesta, precisa que pocas empresas alcanzan altos niveles de madurez, al paso que la mayoría debe potenciar oportunidades de desarrollo y mejoramiento del direccionamiento

estratégico”

En otras palabras, el 63% de las empresas encuestadas, es decir, alrededor de 77 empresas, tienen oportunidades de mejora en materia del direccionamiento estratégico, para potenciar las capacidades de alineamiento, integralidad y gobernanza del GRC.

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Bibliografía OCEG. Open Compliance and ethics Group. Red Book. Modelo de Capacidad. <a href=www.o ceg.org . (2012) BSCI. The Balanced Scorecard Institute. The strategic Management Maturity Model. (2010). ISO. International Organization for Standardization. Nueva ISO 9001. Gestión de Calidad. (2015). COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Resumen ejecutivo. Marco Integrado. (2013). TOGAF. The Open Group Architecture Forum. Framework. Versión 9.1. (2009). OMG. Object Management Group. Business Motivation Model. Versión 1.3. (2015) The Strategy Focused Organization. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Vol. 23, No.1 (2001) USAID. United States Agency of International Development. Balanced Scorecard best practices. (2015) Harvard Business School Publishing Corporation. Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión Estratégia. Robert S. Kaplan y David P. Norton. (2007) Alineamiento Estratégico www.grctotal.com 20 " id="pdf-obj-19-2" src="pdf-obj-19-2.jpg">

Bibliografía

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Harvard Business School Publishing Corporation. Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión Estratégia. Robert S. Kaplan y David P. Norton. (2007)

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Baker Tilly International Constituida en 1987, con sede principal en Londres , es una de las

Baker Tilly International

Baker Tilly International Constituida en 1987, con sede principal en Londres , es una de las

Constituida en 1987, con sede principal en Londres, es una de las nueve (9) más importantes redes de firmas de Contadores Públicos y Consultores Gerenciales a nivel mundial.

Hace presencia con 126 firmas y una nómina de más de 30.000 empleados directos en 769 oficinas de 147 países, manteniendo un crecimiento sostenido por la calidad de los servicios prestados y los exigentes requisitos éticos y técnicos para las firmas miembro.

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Asia - Pacífico
Europa,
Oriente
Medio y África
(EMEA)

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Servicios de Consultoría en GRC Prestamos servicios de consultoría de alto valor agregado con especialización en
Servicios de Consultoría en GRC Prestamos servicios de consultoría de alto valor agregado con especialización en

Servicios de Consultoría en GRC

Prestamos servicios de consultoría de alto valor agregado con especialización en Prácticas Integradas de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC), apoyados en una metodología denominada GRCMaX® con la capacidad para diagnosticar, medir niveles de madurez y desarrollar planes de Optimización del Desempeño, Riesgo, Control y Cumplimiento, integrados con la Arquitectura Empresarial y el Aseguramiento.

Nuestra metodología opera sobre soluciones tecnológicas estructuradas para Suites GRC, Arquitectura Empresarial:

BPM, BPA y Automatización de Procesos.

Servicios

Diagnóstico, diseño e implementación de:

Modelos

Integrados

de

GRC

(Gobierno,

Riesgo,

Cumplimiento) Gobierno Corporativo

 

Gestión Integral de Riesgos y Controles

Auditoría Interna

Cumplimiento Normativo

 

Procesos

(Arquitectura

y

Automatización

de

Procesos)

Modelos

de

Integración

 

y

Aseguramiento

de

Tecnología Modelos de Alineación Estratégica

 

Estándares

Internacionales

para

Reportes

Financieros e Integrados Arquitectura Empresarial

 

Gestión de Calidad

Capacitaciones

Brindamos capacitación en todas nuestras áreas de especialización, en particular para fines de la certificación internacional de GRCP con el auspicio de OCEG.

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GRC Consulting Services We provide consulting services with high added value specialized in Integrated Corporate Governance

GRC Consulting Services

GRC Consulting Services We provide consulting services with high added value specialized in Integrated Corporate Governance

We provide consulting services with high added value specialized in Integrated Corporate Governance Practices, Risk Management and Compliance (GRC), based on a methodology denominated GRCMaX® with the capacity to diagnose, measure maturity levels, and develop plans of Performance Optimization, Risk, Internal Control, and Compliance, integrated with the Enterprise Architecture and Assurance. Our methodology operates on a solid technological platform, structured under GRC Suites, as well as Enterprise Architecture Solutions: BPM, BPA and Process Automation.

Services

Assessment, design and implementation of:

Integrated

GRC

Models

(Governance,

Risk,

Compliance) Corporate Governance

Integral Management of Risks and Controls

Internal Audit

Normative Compliance

Processes (Architecture and Process Automation)

Integration and Assurance Models of Technology

 

Models of Strategic Alignment

International

Financial

and

Integrated

Reporting

Standards Enterprise Architecture

 

Quality Management

Training

We also provide training in all our areas of expertise, in

particular for the international certification of GRCP with the sponsorship of OCEG and GRC Certify.

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Contactos Ricardo Vásquez Bernal Alexandre Labetta T. +503 2556 0505 Socio Director - Colombia Socio -angela.osorio@acn.com.sv Calle 90 No. 11A – 41 - Bogotá T: +57 (1) 616 7788 T: +55 11 51022510 Rua Arizona 1349, 1 Andar - Brooklin Ruddy Santos rvasquez@bakertillycolombia.com Sao Pablo Baker Tilly Guatemala, Guatemala City alexander.labetta@bakertilly.com.b r Avenida Reforma 6-39 Norberto Saraceni Zona 10 Centro Corporativo Guayacán 01010 Socio – Argentina Pedro Chalas Nivel 8 Oficina 802 Líder de Servicios de GRC en William Martínez Guatemala City Argentina Av. Corrientes 311 - Piso 7º Socios – R. Dominicana Santo Domingo Guatemala Buenos Aires - C1043AAD Calle Fernando Escobar Hurtado #8 T. +502 2423 0800 T: +54 11 5352 2400 Ensanche Serralles F. +502 2423 0808 Fax: +54 11 5235 3537 Santo Domingo – R. Dominicana rsantos@grupocfe.com nsaraceni@bakertillyargentina.com T. +1 (809) 621 3306 F. +1 (809) 732 7018 Fernando J. Gomez John Milner pedro.chalas@bakertillyrd.com Baker Tilly Nicaragua, Managua Socio - México Líder de Servicios de GRC en william.martinez@bakertillyrd.com Altamira 35 Calle SE México Dolly E. Díaz B. Avenida 26 SE T: +52 (55) 6821 3085 M: +52 1 (55) 60090377 Torre Prisma Ave. Insurgentes Abaco Public Accountants, Dr. César López Moreira 451 c/ Av. Aviadores del Chaco Casa No.293 Managua Nicaragua Sur 1647 Edificio Royal Tower T. +505 227 00615 Col. San José de Insurgentes, Delegación Benito Juárez, Ciudad de México C.P. 03900 Piso 3º - CP N° 1766 Asunción – Para g uay dolly.diaz@abacont.com.py fgomez@bakertillynicaragua.com Gonzalo Hordeñana Baker Tilly Uruguay, Montevideo jmilner@bakertillymexico.com Fernando Villazón Baker Tilly Bolivia, La Paz Juncal 1305 - P 13 Montevideo – Uruguay Marcelo Kirsinger Edificio Gamarra Sur T. +598 2917 0045 Andrés Magna G. Planta Baja F. +598 2916 6907 Socios - Chile Avenida Sánchez Bustamante gonzaloh@bakertillyuruguay.com.uy Líderes de Servicios de GRC en Chile # 689 entre calles 12 y 13 de Calacoto La Paz – Bolivia German León T: +56 2 3679450 T. +591 277 1239 Baker Tilly Venezuela, Caracas T: +56 32 218 8530 fernando.villazon@villazonmartinez.com A venida Francisco de Miranda Padre Mariano 272, oficina 602 Providencia – Santiago T: + 56 2 23679450 Hernán Sánchez Baker Tilly Ecuador Cía. Ltda., Quito Torre Libertador Núcleo A, Piso 10 Oficina 104 y 105, Chacao Caracas – Venezuela amagna@bakertillychile.cl Av. Amazonas 4600 y Pereira, Edificio T. +58 (212) 264 3721 mkirsinger@bakertillychile.cl Exprocom 5th Floor Office 502 F. +58 (212) 263 0547 Quito – Ecuador german.leon@bakertillyvenezuela.com Manuel Saco T. +593 (2) 226 6283 Socio - Perú F. +593 (2) 226 6284 Maria Irias Lider de Servicios de GRC en Perú hsanchez@bakertillyecuador.com Irias & Asociados S. de R.L., Tegucigalpa Baker Tilly Perú Ltda, Lima Perú Ángela Osorio Col. Humuya 2ª Calle Sendero Calle Germán Schreiber Baker Tilly El Salvador, San Salvador Ámbito Nº 283San Isidro Lima T. +51 1206 6700F. +51 1206 6700 Calle 1, casa #113 Colonia La Mascota Entre Calle Loma Linda y Calle Edificio OMCAL Tegucigalpa No 2129 Tegucigalpa – Honduras msaco@bakertillyperu.com.pe La Mascota T. +504 2239-2663 San Salvador - El Salvador T. +504 2239-3141 maria_irias@iriasyasociados.com Alineamiento Estratégico www.grctotal.com 24 " id="pdf-obj-23-2" src="pdf-obj-23-2.jpg">

Contactos

Contactos Ricardo Vásquez Bernal Alexandre Labetta T. +503 2556 0505 Socio Director - Colombia Socio -angela.osorio@acn.com.sv Calle 90 No. 11A – 41 - Bogotá T: +57 (1) 616 7788 T: +55 11 51022510 Rua Arizona 1349, 1 Andar - Brooklin Ruddy Santos rvasquez@bakertillycolombia.com Sao Pablo Baker Tilly Guatemala, Guatemala City alexander.labetta@bakertilly.com.b r Avenida Reforma 6-39 Norberto Saraceni Zona 10 Centro Corporativo Guayacán 01010 Socio – Argentina Pedro Chalas Nivel 8 Oficina 802 Líder de Servicios de GRC en William Martínez Guatemala City Argentina Av. Corrientes 311 - Piso 7º Socios – R. Dominicana Santo Domingo Guatemala Buenos Aires - C1043AAD Calle Fernando Escobar Hurtado #8 T. +502 2423 0800 T: +54 11 5352 2400 Ensanche Serralles F. +502 2423 0808 Fax: +54 11 5235 3537 Santo Domingo – R. Dominicana rsantos@grupocfe.com nsaraceni@bakertillyargentina.com T. +1 (809) 621 3306 F. +1 (809) 732 7018 Fernando J. Gomez John Milner pedro.chalas@bakertillyrd.com Baker Tilly Nicaragua, Managua Socio - México Líder de Servicios de GRC en william.martinez@bakertillyrd.com Altamira 35 Calle SE México Dolly E. Díaz B. Avenida 26 SE T: +52 (55) 6821 3085 M: +52 1 (55) 60090377 Torre Prisma Ave. Insurgentes Abaco Public Accountants, Dr. César López Moreira 451 c/ Av. Aviadores del Chaco Casa No.293 Managua Nicaragua Sur 1647 Edificio Royal Tower T. +505 227 00615 Col. San José de Insurgentes, Delegación Benito Juárez, Ciudad de México C.P. 03900 Piso 3º - CP N° 1766 Asunción – Para g uay dolly.diaz@abacont.com.py fgomez@bakertillynicaragua.com Gonzalo Hordeñana Baker Tilly Uruguay, Montevideo jmilner@bakertillymexico.com Fernando Villazón Baker Tilly Bolivia, La Paz Juncal 1305 - P 13 Montevideo – Uruguay Marcelo Kirsinger Edificio Gamarra Sur T. +598 2917 0045 Andrés Magna G. Planta Baja F. +598 2916 6907 Socios - Chile Avenida Sánchez Bustamante gonzaloh@bakertillyuruguay.com.uy Líderes de Servicios de GRC en Chile # 689 entre calles 12 y 13 de Calacoto La Paz – Bolivia German León T: +56 2 3679450 T. +591 277 1239 Baker Tilly Venezuela, Caracas T: +56 32 218 8530 fernando.villazon@villazonmartinez.com A venida Francisco de Miranda Padre Mariano 272, oficina 602 Providencia – Santiago T: + 56 2 23679450 Hernán Sánchez Baker Tilly Ecuador Cía. Ltda., Quito Torre Libertador Núcleo A, Piso 10 Oficina 104 y 105, Chacao Caracas – Venezuela amagna@bakertillychile.cl Av. Amazonas 4600 y Pereira, Edificio T. +58 (212) 264 3721 mkirsinger@bakertillychile.cl Exprocom 5th Floor Office 502 F. +58 (212) 263 0547 Quito – Ecuador german.leon@bakertillyvenezuela.com Manuel Saco T. +593 (2) 226 6283 Socio - Perú F. +593 (2) 226 6284 Maria Irias Lider de Servicios de GRC en Perú hsanchez@bakertillyecuador.com Irias & Asociados S. de R.L., Tegucigalpa Baker Tilly Perú Ltda, Lima Perú Ángela Osorio Col. Humuya 2ª Calle Sendero Calle Germán Schreiber Baker Tilly El Salvador, San Salvador Ámbito Nº 283San Isidro Lima T. +51 1206 6700F. +51 1206 6700 Calle 1, casa #113 Colonia La Mascota Entre Calle Loma Linda y Calle Edificio OMCAL Tegucigalpa No 2129 Tegucigalpa – Honduras msaco@bakertillyperu.com.pe La Mascota T. +504 2239-2663 San Salvador - El Salvador T. +504 2239-3141 maria_irias@iriasyasociados.com Alineamiento Estratégico www.grctotal.com 24 " id="pdf-obj-23-6" src="pdf-obj-23-6.jpg">

Ricardo Vásquez Bernal

Alexandre Labetta

T.

+503 2556 0505

Socio Director - Colombia

Socio - Brasil

T.

+503 2556 1740 / 41

Líder del Comité de GRC para Latam

Líder de Servicios de GRC en

F.

+503 2556 0504

Director de Servicios de GRC

Brasil

Calle 90 No. 11A 41 - Bogotá T: +57 (1) 616 7788

T: +55 11 51022510 Rua Arizona 1349, 1 Andar - Brooklin

Ruddy Santos

Sao Pablo

Baker Tilly Guatemala, Guatemala City

Avenida Reforma 6-39

Norberto Saraceni

Zona 10 Centro Corporativo Guayacán

01010

Socio Argentina

Pedro Chalas

Nivel 8 Oficina 802

Líder de Servicios de GRC en

William Martínez

Guatemala City

Argentina Av. Corrientes 311 - Piso 7º

Socios R. Dominicana Santo Domingo

Guatemala

Buenos Aires - C1043AAD

Calle Fernando Escobar Hurtado #8

T.

+502 2423 0800

T: +54 11 5352 2400

Ensanche Serralles

F.

+502 2423 0808

Fax: +54 11 5235 3537

Santo Domingo R. Dominicana

T.

+1 (809) 621 3306

F.

+1 (809) 732 7018

Fernando J. Gomez

John Milner

Baker Tilly Nicaragua, Managua

Socio - México Líder de Servicios de GRC en

william.martinez@bakertillyrd.com

Altamira 35 Calle SE

México

Dolly E. Díaz B.

Avenida 26 SE

T: +52 (55) 6821 3085 M: +52 1 (55) 60090377 Torre Prisma Ave. Insurgentes

Abaco Public Accountants, Dr. César López Moreira

451 c/ Av. Aviadores del Chaco

Casa No.293 Managua Nicaragua

Sur 1647

Edificio Royal Tower

T.

+505 227 00615

Col. San José de Insurgentes, Delegación Benito Juárez, Ciudad de México C.P. 03900

Piso 3º - CP N° 1766 Asunción Paraguay dolly.diaz@abacont.com.py

Gonzalo Hordeñana Baker Tilly Uruguay, Montevideo

Fernando Villazón

Baker Tilly Bolivia, La Paz

Juncal 1305 - P 13 Montevideo Uruguay

Marcelo Kirsinger

Edificio Gamarra Sur

T.

+598 2917 0045

Andrés Magna G.

Planta Baja

F.

+598 2916 6907

Socios - Chile

Avenida Sánchez Bustamante

Líderes de Servicios de GRC en Chile

# 689 entre calles 12 y 13 de Calacoto La Paz Bolivia

German León

T: +56 2 3679450

T.

+591 277 1239

Baker Tilly Venezuela, Caracas

T: +56 32 218 8530

fernando.villazon@villazonmartinez.com Avenida Francisco de Miranda

Padre Mariano 272, oficina 602 Providencia Santiago T: + 56 2 23679450

Hernán Sánchez

Baker Tilly Ecuador Cía. Ltda., Quito

Torre Libertador Núcleo A, Piso 10 Oficina 104 y 105, Chacao Caracas Venezuela

Av. Amazonas 4600 y Pereira, Edificio

T.

+58 (212) 264 3721

mkirsinger@bakertillychile.cl

Exprocom 5th Floor Office 502

F.

+58 (212) 263 0547

Quito Ecuador

Manuel Saco

T.

+593 (2) 226 6283

Socio - Perú

F.

+593 (2) 226 6284

Maria Irias

Lider de Servicios de GRC en Perú

Irias & Asociados S. de R.L., Tegucigalpa

Baker Tilly Perú Ltda, Lima

Perú

Ángela Osorio

Col. Humuya 2ª Calle Sendero

Calle Germán Schreiber

Baker Tilly El Salvador, San Salvador

 

Ámbito

Nº 283San Isidro Lima

T. +51 1206 6700F. +51 1206 6700

Calle 1, casa #113 Colonia La Mascota Entre Calle Loma Linda y Calle

Edificio OMCAL Tegucigalpa No 2129 Tegucigalpa Honduras

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La Mascota

T.

+504 2239-2663

San Salvador - El Salvador

T.

+504 2239-3141

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