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TEORA GENERAL DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
Vicerrectorado de Investigacin
TINS Bsicos
INGENIERA INDUSTRIAL, INGENIERA DE SISTEMAS
TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP
Lima - Per
2
1

Desarrollo y Edicin: Vicerrectorado de Investigacin
Elaboracin del TINS: Ing. Ren Rivera Crisstomo

Ing. Eber Joseph Ballon lvarez
Diseo y Diagramacin: Julia Saldaa Balandra

Soporte acadmico: Instituto de Investigacin
Produccin: Imprenta Grupo IDAT
Tiraje 3 B / 0100 / 2008-II
Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y

transformacin de esta obra.
2
El presente material de lectura contiene una compilacin de

contenidos de obras sobre Sistemas, resmenes de artculos, breves
extractos de obras publicadas lcitamente; acompaados de
resmenes de los temas a cargo del profesor; constituye un material
auxiliar de enseanza para ser empleado en el desarrollo de las
clases en nuestra institucin.
ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la

Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos
en aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del
Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.
3
4
PRESENTACIN
La forma de conjugar las ideas de la mente con la percepcin de un

componente de la naturaleza humana y su denominacin mediante la palabra,
incesantemente conduce al hombre a la presentacin de nuevas formas de
pensamiento acerca de las interrelaciones.
En este espacio de evolucin de pensamiento, el conocimiento cientfico y

tecnolgico del siglo XX, se ha visto favorecido con la presencia de la Teora General
de Sistemas, como filosofa unas veces y como enfoque de problemas otras veces.
Su aplicacin ha favorecido el replanteamiento de soluciones hechas, bajo el

criterio atomicista de cientos de aos anteriores al siglo XX; y el planteamiento de
soluciones con criterio integral, relativista y de cambio continuo.
Es en este pensamiento que el presente texto, ha sido elaborado mediante un

proceso de seleccin apropiada de temas, concernientes a la comprensin terica de
percepcin general y singular de objetos y sujetos, contenidos en la fuente bibliogrfica
correspondiente.
Los profesores Ing. Ren Rivera Crisstomo y el Ing. Eber Joseph Ballon
lvarez; han brindado su experiencia, dedicacin y denuedo acadmico, a la
preparacin del contenido; segn la siguiente estructura:
Orgenes de la Teora General de Sistemas

La Teora General de Sistemas y su Aplicacin en Diferentes Campos
Enfoque De Sistemas
Fundamentos Organizacionales
Cultura Organizacional
La Moralidad de los Sistemas
Cuantificacin y Medicin Indicadores Sociales
5
Proceso de Toma De Decisiones

Paradigma de Sistemas
Optimizacin de Sistemas
Proceso del Consenso
Mantenimiento de Sistemas de Informacin
Sistemas de Seguridad
Implantacin de Sistemas de Informacin
Finalizando estas lneas, los agradecimientos Institucionales especiales a los

profesores; por su destacada labor en la preparacin del texto.
Vicerrectorado de Investigacin
6
NDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 15
CAPITULO I
1.1. ORGENES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS .............................. 17
1.1.1. ORIGEN DEL CONCEPTO DE "SISTEMA" ..................................... 18
1.2. PENSAMIENTO SISTMICO ........................................................................ 18
1.3. CLASIFICACIONES BSICAS DE SISTEMAS GENERALES...................... 19
1.4. BASES EPISTEMOLGICAS DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS .. 20
1.4.1 BASES DEL PENSAMIENTO SISTMICO .......................................... 20
1.5. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS ............................................................ 22
1.5.1. SINERGIA ............................................................................................ 22
1.5.2. RECURSIVIDAD .................................................................................. 25
CAPITULO II
2.1. LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y SU APLICACIN EN DIFERENTES
CAMPOS ........................................................................................................ 33
2.2. EJEMPLO DE CASOS DE APLICACIN DE LA TGS .................................. 34
2.2.1. APLICACIN DE LA TGS EN BIBLIOTECOLOGA............................ 34
CAPITULO III
3.1. ENFOQUE DE SISTEMAS ............................................................................ 39
3.2. ASPECTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS................................................ 39
3.3. CONCEPTO DE SISTEMAS.......................................................................... 39
3.4. TIPOS DE SISTEMAS ................................................................................... 40
3.5. LIMITES DE LOS SISTEMAS ........................................................................ 41
3.6. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS ......................................................... 41
3.6.1. SEGN SU NATURALEZA.................................................................. 42
3.6.2. SEGN SU ORIGEN ........................................................................... 43
3.6.3.SEGN SUS RELACIONES ................................................................. 43
3.6.4. SEGN SU CAMBIO EN EL TIEMPO ................................................. 44
3.6.5. SEGN EL TIPO DE VARIABLES QUE LO DEFINEN ....................... 45
3.6.6. OTRAS CLASIFICACIONES................................................................ 46
3.7. TAXONOMIA DE SISTEMAS......................................................................... 48
3.8. LA JERARQUA DE COMPLEJIDAD DE K. BOULDING .............................. 48
3.9. CATEGORIZACIN DE J. LESOURNE ........................................................ 53
3.10. CATEGORIZACIN DE CHECKLAND.......................................................... 54
3.11. SISTEMAS DINMICOS................................................................................ 55
CAPITULO IV
4.1. FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES ..................................................... 57
4.1.1. NIVELES DE ADMINISTRACIN ..................................................... 57
4.1.2. DISEO DE ORGANIZACIN .......................................................... 58
4.2. LA ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS........... 59
4.2.1. LAS ORGANIZACIONES COMO UN SISTEMA ABIERTO.............. 60
4.2.2. COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN CLSICA Y
LA SISTMICA ................................................................................. 63
7
CAPITULO V
5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 65
5.2. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................ 66
5.3. FUNCIONES .................................................................................................. 68
5.4. ELEMENTOS Y COMPONENTES................................................................. 69
5.5. NIVELES DE MANIFESTACIN.................................................................... 71
5.6. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES ............................................ 71
CAPITULO VI
6.1. LA MORALIDAD DE LOS SISTEMAS ........................................................... 73
6.2. MEDICIN DE VALORES ............................................................................. 73
6.2.1 COSTOS Y MEDICIN DE VALOR.................................................. 73
6.3. UNA CIENCIA DE VALORES ........................................................................ 74
6.4. LA TICA DE LOS EFECTOS DE PROPAGACIN ..................................... 74
6.5. LA TICA DE CAUSAR EL CAMBIO............................................................. 74
6.6. LA TICA DE LOS OBJETIVOS .................................................................... 75
6.7. RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................................... 75
6.8. LA TICA DE LA CONSERVACIN.............................................................. 76
6.9. SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PRODUCTO.............................. 76
CAPITULO VII
CUANTIFICACIN Y MEDICIN INDICADORES SOCIALES
7.1 MEDICIN...................................................................................................... 79
7.2. CUANTIFICACIN DEL PROCESO.............................................................. 81
7.2.1. DEFINICIN DE CAMPO.................................................................. 81
7.2.2. IDENTIFICACIN DE VARIABLES Y DEFINICIN DE CONCEPTOS81
7.2.3. BSQUEDA DE RELACIONES FUNCIONALES ............................. 81
7.2.4. DETERMINACIN DE LA FORMA DE LA FUNCIN...................... 81
7.2.5. FORMULACIN DE UNA TEORA................................................... 82
7.3. INDICADORES SOCIALES Y LA CALIDAD DE VIDA .................................. 82
7.3.1. QUE SON LOS INDICADORES SOCIALES? ................................ 82
7.3.2. CARACTERSTICAS QUE DEBE CUMPLIR UN INDICADOR ........ 82
7.3.3. TIPOS DE INDICADORES................................................................ 86
7.3.4. FUENTES .......................................................................................... 88
7.4. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL USO Y LA UTILIDAD DE LA
INFORMACIN .............................................................................................. 88
7.5. CRITERIOS PARA LA CONCEPCIN DEL SISTEMA DE
ASENTAMIENTOS HUMANOS ..................................................................... 89
7.6. CALIDAD DE VIDA ........................................................................................ 90
CAPITULO VIII
8.1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES....................................................... 93
8.1.1. TOMA DE DECISIONES ................................................................... 93
8.1.2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.......................................... 94
8.2. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ............................................................. 96
8.3. FUNCIONES DE PROBABILIDAD................................................................. 97
8.4. SISTEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ............................................ 102
8
CAPITULO IX
9.1. PARADIGMA DE SISTEMAS......................................................................... 105
9.1.1. CIENCIA, DISCIPLINAS Y CONOCIMIENTO................................... 105
9.2. DISEO DE SISTEMAS ................................................................................ 109
9.3. MODELACIN DE SISTEMAS ...................................................................... 110
CAPITULO X
10.1. OPTIMIZACIN DE SISTEMAS .................................................................... 115
10.1.1. MXIMO Y MNIMO .......................................................................... 115
10.2. LAS DIFICULTADES CON LA OPTIMIZACIN CONDUCEN A LA
SUBOPTIMIZACIN ...................................................................................... 120
10.2.1. LA FILOSOFA DEL MEJORAMIENTO ............................................. 120
10.2.2. EL PROBLEMA DE ELEGIR LOS OBJETIVOS APROPIADOS ....... 121
10.2.3. OBTENER "LO PTIMO" EN EL MUNDO REAL.............................. 122
10.2.4. EL PROBLEMA DEL CRITERIO........................................................ 123
10.3. EL DILEMA ENTRE LA OPTIMIZACIN Y LA SUBOPTIMIZACIN ........... 126
10.4. COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS ............................................................ 129
10.4.1. LA TEORA DE LA COMPLEJIDAD .................................................. 129
10.4.2. COMPLEJIDAD.................................................................................. 130
10.4.3. COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL ...................................................... 130
10.4.4. COMPLEJIDAD POR RELACIONES ENTRE PARTES.................... 130
10.4.5. NOCIN DE SISTEMA Y LA COMPLEJIDAD................................... 131
10.4.6. LA EVOLUCIN DEL SISTEMA........................................................ 134
CAPITULO XI
11.1. PROCESO DEL CONSENSO........................................................................ 135
11.2. PROCEDIMIENTOS DE PLANEAMIENTO QUE EXCLUYEN LA
LEGITIMIZACIN .......................................................................................... 135
11.3. MODIFICACIONES PROPUESTAS A LOS PROCEDIMIENTOS DE
PLANEAMIENTO. LEGITIMIZACIN ............................................................ 137
11.4. SUPUESTOS DE LOS PLANIFICADORES Y EL CONSENSO.................... 138
11.5. APLICACIN A LAS ESTRATEGIAS DE PLANEAMIENTO......................... 139
CAPITULO XII
12.1 MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN ............................... 145
12.1.1. MANTENIMIENTO CORRECTIVO. ................................................... 145
12.1.2. MANTENIMIENTO PARA FINES ESPECFICOS. ............................ 145
12.1.3. MANTENIMIENTO PARA MEJORAS................................................ 145
12.1.4. MANTENIMIENTO PREVENTIVO..................................................... 145
12.2 LO QUE NO SE DEBE HACER ..................................................................... 146
CAPITULO XIII
13.1. SISTEMAS DE SEGURIDAD......................................................................... 149
13.1.1. NECESIDAD DE APLICAR MEDIDAS DE SEGURIDAD................. 149
13.1.2. QU SERVICIOS DE SEGURIDAD HAY QUE OFRECER? .......... 149
13.1.3. CMO GESTIONAR LA SEGURIDAD DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACIN? ......................................................................... 150
13.2. MAGERIT ....................................................................................................... 152
13.3. REQUISITOS PARA CUMPLIR CON LAS POLTICAS DE SEGURIDAD.... 157
13.4. REQUISITOS PARA OFRECER CONSERVACIN ..................................... 158
9
CAPITULO XIV
14.1. IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN .................................. 161
14.1.1. CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN A MEDIANO PLAZO........ 161
14.1.2. INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA ACTUAL ............................. 161
14.1.3. CAPITAL HUMANO PARA LA IMPLANTACIN ............................... 162
14.1.4. SITUACIN FINANCIERA ................................................................ 162
14.2 HERRAMIENTAS PARA REDUCCIN DE COSTOS (COSTO CERO) ....... 163
14.2.1. INVESTIGACIN DE OPERACIONES.............................................. 164
14.2.2. LAS RELACIONES PBLICAS ......................................................... 165
14.2.3. REINGENIERA DE NEGOCIOS ....................................................... 165
14.2.4. MERCERIZACIN ............................................................................. 165
14.2.5. TELETRABAJO.................................................................................. 166
14.2.6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................... 166
14.2.7. PLANES Y HERRAMIENTA EN ACCIN ......................................... 167
10
DISTRIBUCIN TEMTICA
CLASE
TEMA SEMANA HORAS
NRO
CAPTULO I
1.1. ORGENES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS
1 1.2. PENSAMIENTO SISTMICO 1 2
1.3. CLASIFICACIONES BSICAS DE SISTEMAS
GENERALES
1.4. BASES EPISTEMOLGICAS DE LA TEORA
2 GENERAL DE SISTEMAS 2 2
1.5. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
CAPTULO II
2.1. LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y SU
3 3 2
APLICACIN EN DIFERENTES CAMPOS.
2.2. EJEMPLO DE CASOS DE APLICACIN DE LA TGS
CAPTULO III
3.1. ENFOQUE DE SISTEMAS
3.2. ASPECTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
4 4 2
3.3. CONCEPTO DE SISTEMAS
3.4. TIPOS DE SISTEMAS
3.5. LIMITES DE LOS SISTEMAS
3.6. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS
3.7. TAXONOMIA DE SISTEMAS
3.8. LA JERARQUA DE COMPLEJIDAD DE K. BOULDING
5 5 2
3.9. CATEGORIZACIN DE J. LESOURNE
3.10. CATEGORIZACIN DE CHECKLAND
3.11. SISTEMAS DINMICOS
CAPTULO IV
4.1. FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES
6 6 2
4.2. LA ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
SISTEMAS
CAPTULO V
5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
5.2. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
7 5.3. FUNCIONES 7 2
5.4. ELEMENTOS Y COMPONENTES
5.5. NIVELES DE MANIFESTACIN
5.6. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
CAPTULO VI
6.1. LA MORALIDAD DE LOS SISTEMAS
6.2. MEDICIN DE VALORES
6.3. UNA CIENCIA DE VALORES
6.4. LA TICA DE LOS EFECTOS DE PROPAGACIN
8 8 2
6.5. LA TICA DE CAUSAR EL CAMBIO
6.6. LA TICA DE LOS OBJETIVOS
6.7. RESPONSABILIDAD SOCIAL
6.8. LA TICA DE LA CONSERVACIN
6.9. SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PRODUCTO
11
DISTRIBUCIN TEMTICA
CLASE
TEMA SEMANA HORAS
NRO
9 Revisin - Nivelacin 9
10 EXAMEN PARCIAL 10
CAPTULO VII
7.1. CUANTIFICACIN Y MEDICIN INDICADORES
SOCIALES
7.2 MEDICIN
7.3. CUANTIFICACIN DEL PROCESO
11 7.4. INDICADORES SOCIALES Y LA CALIDAD DE VIDA 11 2
7.5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL USO Y LA
UTILIDAD DE LA INFORMACIN
7.6. CRITERIOS PARA LA CONCEPCIN DEL SISTEMA
DE ASENTAMIENTOS HUMANOS
7.7. CALIDAD DE VIDA
CAPTULO VIII
8.1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
12 8.2. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA 12 2
8.3. FUNCIONES DE PROBABILIDAD
8.4. SISTEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CAPTULO IX
9.1. PARADIGMA DE SISTEMAS
13 13 2
9.2. DISEO DE SISTEMAS
9.3. MODELACIN DE SISTEMAS
CAPTULO X
10.1. OPTIMIZACIN DE SISTEMAS
10.2. LAS DIFICULTADES CON LA OPTIMIZACIN
14 CONDUCEN A LA SUBOPTIMIZACIN 14 2
10.3. EL DILEMA ENTRE LA OPTIMIZACIN Y LA
SUBOPTIMIZACIN
10.4. COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS
CAPTULO XI
11.1. PROCESO DEL CONSENSO
11.2. PROCEDIMIENTOS DE PLANEAMIENTO QUE
EXCLUYEN LA LEGITIMIZACIN
11.3. MODIFICACIONES PROPUESTAS A LOS
15 PROCEDIMIENTOS .DE PLANEAMIENTO. 15 2
LEGITIMIZACIN
11.4. SUPUESTOS DE LOS PLANIFICADORES Y EL
CONSENSO
11.5. APLICACIN A LAS ESTRATEGIAS DE
PLANEAMIENTO
12
DISTRIBUCIN TEMTICA
CLASE
TEMA SEMANA HORAS
NRO
CAPTULO XII
16 12.1 MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN 16 2
12.2 LO QUE NO SE DEBE HACER
CAPTULO XIII
13.1. SISTEMAS DE SEGURIDAD
13.2. MAGERIT
17 13.3. REQUISITOS PARA CUMPLIR CON LAS POLTICAS 17 2
DE SEGURIDAD
13.4. REQUISITOS PARA OFRECER CONSERVACIN
13.5. REQUISITOS PARA OFRECER DISPONIBILIDAD
CAPTULO XIV
14.1. IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN
18 18 2
14.2 HERRAMIENTAS PARA REDUCCIN DE COSTOS
(COSTO CERO)
19 EXAMEN FINAL 19
20 EXAMEN SUSTITUTORIO 20
13
INTRODUCCIN
La bsqueda del hombre por encontrar la razn de su existencia ha conllevado a un

anlisis de su entorno. Tanto chinos como griegos nos brindaron los primeros
postulados acerca de la intima relacin del hombre con lo que a priori lo afectaba; la
naturaleza. Dada la relacin ntima del hombre con la naturaleza hizo que este
estudiara su entorno inmediato tratando de dar explicacin a los fenmenos que lo
rodeaban, que en ocasiones le resultaban beneficiosos y en ocasiones esta relacin le
resultaba perjudicial.
A raz de estos anlisis es que surgen diversas formas de dar explicacin a los
fenmenos que rodeaban al hombre, entre ellos la ciencia. La ciencia a travs de su
mtodo analtico y bsicamente reduccionista fue y hasta cierto grado para ciertos
casos es uno de los mtodos que brindan solucin a diversos problemas, que sustentan
sus soluciones con demostraciones matemticas.
El tiempo demostr que la ciencia y su clsica metodologa no se ajustaba al

comportamiento de problemas complejos, en los que mltiples variables constituan
todo un sistema. Esto debido a que la ciencia teoriza en que si se divide la complejidad
en sus diversas partes, y de manera independiente se daba solucin a estos problemas
por implicancia se dara solucin al problema mayor. Lo anteriormente mencionado
quedo en tela de juicio cuando por ejemplo se analizaban problemas de corte social.
Dado que la ciencia no estaba en capacidad de brindar solucin a problemas complejos

con caractersticas particulares es que surge la necesidad de analizar los problemas
con una ptica diferente. Era tiempo de dejar de lado el reduccionismo y estudiar los
problemas de manera holista. Es en ese momento que se empieza a dar importancia a
lo que hoy se conoce como pensamiento sistmico la cual se basa en diversas teoras,
y todo esto con el fin de abarcar realidades complejas
El estudio de las realidades complejas, en las cuales el todo es notoriamente ms que

la suma de las partes, obliga a ir ms all del mtodo analtico tradicional basado en el
estudio por separado de las diferentes partes de un objeto. Por el contrario, el enfoque
sistmico pone en primer plano el estudio de las interacciones entre las partes y entre
stas y su entorno.
En el estudio de realidades complejas se encuentra que determinadas relaciones

aparecen repetidamente en sistemas de diferente naturaleza. El enfoque en la
estructura de las relaciones por encima de la naturaleza de los sistemas involucrados
nos lleva a la construccin de Sistemas Generales: se puede considerar un Sistema
General como una clase de Sistemas Particulares con la misma estructura de
relaciones, de modo que cualquiera de ellos puede tomarse como modelo de los
dems.
Se constituyen as diferentes Teoras para distintos Sistemas Generales. Estas

Teoras pueden tener forma matemtica, dado que es habitual tomar como
representante de la clase correspondiente el sistema matemtico abstracto de sus
relaciones. Pero su contenido no es meramente formal, sino que refiere a la
materialidad de las propiedades comunes de los Sistemas Particulares de esa clase.
15
A raz de esta particularidad en todos los sistemas es que se pueden construir una
Teora General de Sistemas para el tratamiento sistemtico de las propiedades de
cualquier Sistema General y de all nuestra necesidad de tener un entendimiento
maysculo de los sistemas y su aporte terico.
16
CAPITULO I
1.1. ORGENES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS

En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como
una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al
mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de
trabajo transdisciplinarias.
En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica

e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de
ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la
interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades.
Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva

cientfica. En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con
contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra
observacin, hacindola operar en contextos reconocibles.
Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las

caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos
y, por ltimo,
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig Von

Bertalanffy (1901-1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas".
Para l, la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias
naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y
preparacin de cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems

Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:
Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos

y facilitar las transferencias entre aquellos.
Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de
ellos.
Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos.
Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y
metodolgicos unificadores.
Como se ha sealado anteriormente, la perspectiva de la TGS surge en

respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y
sus principios mecnico-causales. Se desprende que el principio clave en que se basa
la TGS es la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba
fundado en una imagen inorgnica del mundo.
17
La TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo un abanico de

posibilidades diversas tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la
teora de la informacin (C.Shannon y W.Weaver) y la dinmica de sistemas
(J.Forrester).
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla

en fenmenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el
rea de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales
(mquinas). Mientras ms equivalencias reconozcamos entre organismos, mquinas,
hombres y formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para aplicar
correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos
que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas,
quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).
1.1.1. Origen del concepto de "sistema"
El origen de la palabra sistemas: SYNUSTANAI = Crear juntas.

Al respecto hay que recordar que el concepto de sistema surge con fuerza con
las operaciones blicas de la Segunda Guerra Mundial, las que por su complejidad
logstica y magnitud en cuanto a la cantidad de soldados y materiales comprometidos,
como en la invasin del Da D, requiri desarrollar una metodologa que permitiera
incorporar al anlisis estratgico a un conjunto numeroso de sistemas que se
convertan en interdependientes en el momento de la gran batalla. Despus, en la
posguerra, las grandes industrias modernas incorporan esta nueva disciplina en la
planificacin empresarial con el nombre de Operacin de sistemas, donde aparece
claramente la importancia de la interdisciplinariedad y la cooperacin organizada de lo
heterogneo. Con Bertalanffy, se establece claramente la importancia de los estudios
de sistemas para diversos campos de la ciencia, solo que con este autor, dichos
estudios dejan de pertenecer solo a la biologa, para buscar realizar el sueo (de
Bertalanffy) de transformarlo en un lenguaje universal para la ciencia, incluyendo a los
estudios de la sociedad. Es en este punto en que los estudios de sistemas se unen a la
concepcin holstica de la sociedad.
1.2. PENSAMIENTO SISTMICO

En la ciencia del siglo XX, la perspectiva holstica ha sido conocida como
"sistmica", y el modo de pensar como pensamiento sistmico. Este pensamiento
emerge simultneamente en diversas disciplinas durante la primera mitad del siglo; fue
encabezado por bilogos como Bertalanffy y antroplogos como Bateson, quienes
pusieron en relieve la visin de los organismos vivos como totalidad integrada. La
aparicin del pensamiento sistmico constituy una profunda revolucin en la historia
del pensamiento cientfico occidental, ya que demostr que los sistemas no pueden ser
comprendidos por medio del anlisis, sino a travs de las propiedades en el contexto de
un conjunto mayor. De ah que este pensamiento sea contextual, en contrapartida del
analtico. Por otra parte, a finales del siglo XX surge otro elemento importante que tiene
que ver con los fenmenos observados de las partes interactuantes de los sistemas
vivos, a lo cual se le llam proceso; de ah que el pensamiento sistmico tambin sea
procesal
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la

percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y
accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes
de ste y de manera inconexa.
18
El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones

como en las conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las
cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la
estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de todo aquello que
conforma el entorno del sistema definido. La base filosfica que sustenta esta posicin
es el Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el

observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre
l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-
construccin entre l y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados,
constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn
para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte
en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real
y la realidad que cada observador concibe para s.
ENFOQUE SISTMICO ENFOQUE REDUCCIONISTA
Fig. 1.1 Enfoque sistmico Vs Enfoque reduccionista
1.3. CLASIFICACIONES BSICAS DE SISTEMAS GENERALES

Es conveniente advertir que no obstante su papel renovador para la ciencia
clsica, la TGS no se despega en lo fundamental del modo cartesiano (separacin
sujeto/objeto). As forman parte de sus problemas tanto la definicin del status de
realidad de sus objetos, como el desarrollo de un instrumental analtico adecuado para
el tratamiento lineal de los comportamientos sistmicos (esquema de causalidad). Bajo
ese marco de referencia los sistemas pueden clasificarse de las siguientes maneras:
Segn su entitividad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y

modelos. Mientras los primeros presumen una existencia independiente del observador
(quien los puede descubrir), los segundos son construcciones simblicas, como el caso
de la lgica y las matemticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones
de la realidad, en donde se combina lo conceptual con las caractersticas de los
objetos.
Con relacin a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales,

distincin que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuracin por parte de
otros sistemas.
Con relacin al ambiente o grado de aislamiento los sistemas pueden ser

cerrados o abiertos, segn el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes.
Como se sabe, en este punto se han producido importantes innovaciones en la TGS
19
(observacin de segundo orden), tales como las nociones que se refieren a procesos
que aluden a estructuras disipativas, auto-referencialidad, auto-observacin, auto-
descripcin, auto-organizacin, reflexin y auto-poiesis
1.4. BASES EPISTEMOLGICA DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS
Una explicacin es una reformulacin del fenmeno a explicar

Humberto Maturana, investigador sistmico.
1.4.1 Bases del pensamiento sistmico La Teora General de Sistemas (TGS) es

una perspectiva cientfica que surge ante la identificacin de una insuficiencia, tanto del
causalismo como del teleologismo, para explicar adecuadamente los complejos
procesos de naturaleza biolgica, psicolgica y/o social.
La perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad

de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios mecnico-causales, en
especial cuando son aplicados en fenmenos biolgicos y sociales. Se desprende que
el principio clave en que se basa la TGS es la nocin de totalidad orgnica, mientras
que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo.
En consecuencia, el pensamiento de sistemas puede ser considerado como

una metadisciplina, que se incorpora al pensamiento cientfico de manera diferente a
las disciplinas particulares, siendo un esquema intelectual que puede ser aplicado a las
diversas disciplinas especficas, como lo hace tambin el mtodo cientfico.
Por ltimo, habra que sealar los tres paradigmas que se han ido ocurriendo
dentro del desarrollo del pensamiento sistmico, cuya descripcin se facilita por el uso
de los pares de conceptos que les sirven de eje:
1er. Paradigma (Aristteles): todo / partes

Cuando se habla de sistemas aparece la idea de totalidad, pero las
propiedades de esa totalidad no responden a la simple agregacin de partes o
componentes con sus respectivas propiedades. Esa totalidad surge como algo distinto
de sus componentes, y sus propiedades se generan en la interaccin, en el juego de
relaciones de dichas partes, surgiendo tambin como distintas a las de quienes la
conforman. Esta explicacin responde al principio aristotlico de que el todo es ms
que la suma de las partes (la sinergia).
2do. Paradigma (Ludwig Von Bertalanffy): todo / entorno

Tomando ste primer principio y enriquecindolo, Bertalanffy observa que un
sistema es distinguible de su entorno por la particular manera de relacionarse de sus
componentes. Incorpora entonces un segundo paradigma: la relacin todo/entorno,
quedando de esta manera establecido que un sistema establece un flujo de relaciones
con el ambiente donde acta, definindose a s mismo de esa manera.
3er. Paradigma (Niklas Luhmann): elemento/relacin

Para Luhmann el sistema contiene en s mismo la diferencia con su entorno,
por lo tanto, es autorreferente y autopoitico. Al unir la autorreferencia (que hace al
sistema incluir segn s mismo el concepto de entorno) y la autopoiesis (que posibilita al
sistema elaborar, desde s mismo, su estructura y los elementos de los cuales se
compone) queda conformado el aporte terico de ste autor. Adems, proporciona uno
de los ms importantes aportes para el actual desarrollo de la sistmica: la observacin
20
de segundo orden. Para Luhmann la autorreferencia no deja encerrado al sistema en s

mismo, sino hace que ste posea clausura y apertura.
Los siguientes cuadros permiten comparar la perspectiva denominada

tradicional (reduccionista, mecanicista, positivista) con la perspectiva sistmica en dos
de sus aspectos: sus bases investigativas y su metodologa.
Cuadro: Caractersticas de las Macrorinteracciones Investigativas
Tradicional Sistmico/Constructivista
Verdad Explicar
Ontologa e Perspectivismo Sistemas de significatividades

Objetividad Realidades mltiples

Universo Racionalidad sistmica
Racionalidad Inmanente Mtodos y tcnicas dirigidas al sentido
Mtodos y tcnicas distributivas Observacin de segundo orden
Observacin de partes y sistemas
Cuadro: Caractersticas de las Macroorientaciones Metodolgicas
Tradicional Sistmico/Constructivista
Elemental (analtica) Complejidad (holismo)
Lineal (causal) Retroacciones (redes)
Legal (trivializante) Contingente (abierta a la novedad)
Distributiva/ Algortmica Distintiva/Cualitativa
Muestras Estadsticas Muestras Estructurales
Estmulo-Respuesta Interpretativa
De las indicaciones presentadas arriba, pueden ser destacados los siguientes

aspectos para ser tomados en cuenta al momento de realizar una investigacin:
a) Una investigacin debe dirigirse hacia la identificacin de conjuntos

relacionados de distinciones y no slo a la reduccin analtica y causal de
componentes y procesos aislados. Con enfoques no aditivos, los registros se
ajustaran al ritmo de los observados respetando sus propias configuraciones.
b) Las mejores explicaciones para fenmenos complejos se alcanzan observando

atentamente procesos dinmicos en mutua afectacin, es decir, redes de
retroalimentaciones de observaciones que se sostienen unas a otras. El
principio aqu es la flexibilidad y, a la vez, sostener la externalidad de la
observacin.
c) La investigacin debe ser aplicable a esquemas contingentes, complejos,

mltiples, variados y heterogneo s que cubran gran parte de la emergencia de
expresiones sociales, culturales y personales. No se trata de comprobar nada
por la va del congelamiento de realidades efmeras.
d) Si bien algunas tcnicas estadsticas apuntan a redes de relaciones, stas slo

resultan adecuadas para procesos triviales. Por ello los procedimientos
aplicados a sistemas complejos y que se dirigen a la determinacin de rasgos
21
distintivos y revelamientos de organicidades, siguen siendo bsicamente

cualitativos.
e) Interesa recoger la franja ancha de distinciones hasta alcanzar sus mrgenes.

En consecuencia, ningn observador puede ignorarse aduciendo su baja
presencia. El muestreo, con el cual seleccionamos a nuestros interlocutores,
debe ser estructural. Para ello se deben identificar los distintos ngulos/voceros
de la comunicacin y buscar su representacin.
f) La identificacin de rasgos distintivos proyecta la investigacin hacia las

elaboraciones de sentido y sus interpretaciones. Estos problemas difcilmente
pueden abordarse bajo el marco, temporalmente limitado, en que opera la
lgica cuantitativa de alternativas/respuestas.
Sobre esta esquematizacin, que traza diferencias entre una u otra estrategia,
se despliega el ambiente donde se mueve gran parte de las opciones metodolgicas
que abordaremos al referirnos a la observacin de segundo orden.
1.5. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS:
1.5.1. SINERGIA:
La palabra sinergia aumenta su importancia gracias a la teora general de
sistemas la cual fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy. Relacionada con la teora
de sistemas, la forma ms sencilla para explicar el trmino sinergia es examinando un
objeto o ente tangible o intangible y si al analizar una de las partes aisladamente sta
no da una explicacin relacionada con las caractersticas o la conducta de ste
entonces se est hablando de un objeto sinrgico. Ligado a este concepto se encuentra
otro el de recursividad el cual nos seala que un sistema sinrgico est compuesto a su
vez de subsistemas que tambin son sinrgicos.
Ejemplos de sinergia:
El reloj: si tomamos cada uno de sus componentes minutero, segundero o su

mecanismo, ninguno de estos por separado nos podr indicar la hora pero si las unimos
e interrelacionamos seguramente tendremos con exactitud la hora.
Los vehculos: ninguna de las partes de un auto ni el motor los trasmisores o la

tapicera podr transportar nada por separado, slo en conjunto.
Los aviones: cada una de las partes del avin no pueden volar por s mismas,
nicamente si se interrelacionan logran hacerlo.
Otro ejemplo son los sistemas sociales los cuales son siempre sinrgicos, un
modelo de stos es una escuela, ninguna de las partes de sta produce aisladamente
personas totalmente capacitadas para ser miembros activos de una sociedad.
22
Fig 1.2 Sinergia
Un ejemplo de sinergia de subproductos es el caso de una compaa de gas

industrial que pretende elaborar CO2 usando desperdicios del mismo generado por
diversas empresas cercanas. El CO2 podra comercializarse en reas tan diversas
como las bebidas carbonatadas y aplicaciones agrcolas y mdicas.
No est lejos el da en que las compaas explotarn los terrenos de

compactacin de desperdicios para extraer metales, plsticos y otros materiales. En la
medida en que las empresas combinen sus esfuerzos para reusar y reciclar sus
desperdicios, estas reas se vern disminuidas e incluso desaparecern del paisaje,
segn Applied Sustainability LLC.
Estos son tan slo unos ejemplos del potencial que tiene la sinergia de
subproductos.
a) El holismo y la teora de sistemas

Curiosamente, los descubrimientos cientficos sobre las facultades holsticas
del cerebro, la capacidad de su hemisferio derecho de comprender
globalmente- han hecho surgir serias dudas sobre el mtodo cientfico en
cuanto tal. La ciencia siempre ha intentado comprender la naturaleza
reduciendo las cosas a sus partes integrantes. Ahora bien, resulta
incuestionablemente claro que las totalidades no pueden ser comprendidas por
medio del anlisis. Esto es un boomerang lgico, lo mismo que la prueba
matemtica de que ningn sistema matemtico puede ser realmente coherente
consigo mismo. El prefijo griego syn ("junto con"), en palabras como sntesis,
sinergia, sintropa, resulta cada vez ms significativo. Cuando las cosas se
juntan, sucede algo nuevo. Toda relacin supone novedad, creatividad, mayor
complejidad. Ya hablemos de reacciones qumicas o sociedades humanas, de
molculas o de tratados internacionales, hay en todas ellas cualidades que no
pueden predecirse a partir de la simple observacin de sus componentes.
23
Fig 1.3 Ejemplo de visin Holistica de sistemas
b) El sistema es una entidad independiente y un todo coherente.

Cuando empleamos la teora de sistemas para comprender o estudiar algn
fenmeno, es esencial entender que un sistema es ante todo una entidad
independiente, no importa que a su vez pertenezca o sea parte de otro sistema
mayor, y que, visto as, es a su vez y todo coherente que podemos estudiar y
analizar para mejorar nuestra comprensin de ese fenmeno. Como indica
Watzlawick:
"Cada una de las partes de un sistema est relacionada de tal modo con las
otras que un cambio en una de ellas provoca un cambio en todas las dems y
en el sistema total. Esto es, un sistema se comporta no slo como un simple
compuesto de elementos independientes, sino como un todo inseparable y
coherente. Quizs esta caracterstica se entienda mejor en contraste con su
opuesto polar, el carcter sumatorio: si las variaciones en una de las partes no
afectan a las otras o a la totalidad, entonces dichas partes son independientes
entre s y constituyen un "montn" (para utilizar un trmino tomado de la
literatura sobre sistemas) que no es ms complejo que la suma de sus
elementos. Este carcter sumatorio puede ubicarse en el otro extremo de un
continuo hipottico de totalidad, y cabe decir que los sistemas siempre se
caracterizan por cierto grado de totalidad.
Del mismo modo, entenderemos a todo sistema social como una totalidad, con
todas sus partes y elementos, de tal manera interrelacionados, que cualquier
variacin o cambio en una de sus partes afecta a cada uno de los elementos
restantes.
24
c) De cmo un "todo" se convierte en un "sistema"

Sin embargo un "todo" puede ser, o una porcin muy amplia del mundo, o un
fenmeno muy vago e impreciso (en alguna parte hay que poner los lmites),
de modo que aqu es donde se prefiere al concepto de "sistema" -refirindose
a un conjunto con partes reconocibles como interrelacionadas- como un
concepto que permite el anlisis cientfico de cualquier "todo" que nos interese
analizar o conocer en detalle y con rigurosidad cientfica... Segn Johansen,
"ante la palabra sistema'', todos los que la han definido estn de acuerdo en
que es un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un
conjuntos de objetivos. Tambin aporta otras definiciones tales como: "
conjunto de objetos y sus relaciones, y las relaciones entre los objetos y sus
atributos", y segn el General Systems Society for Research, "un conjunto de
partes y sus interrelaciones".
1.5.2. RECURSIVIDAD
a) Concepto:
Es una caracterstica de todo sistema viable y se refiere a que todo sistema
contiene dentro de s a varios otros sistemas, llamados subsistemas, los cuales
poseen funciones y caractersticas similares al sistema superior en que estn
contenidos.
Fig 1.4 Recursividad
b) Caractersticas de los sistemas recursivos:

De todo esto se desprende que el concepto de recursividad se aplica a
sistemas dentro de sistemas mayores, y a ciertas caractersticas particulares,
ms bien funciones o conductas propias de cada sistema, que son semejantes
a la de los sistemas mayores.
Para colocar un ejemplo claro de recursividad, pensemos en una empresa

como una totalidad y pensemos en slo dos aspectos de ella, direccin y produccin.
Evidentemente, la empresa posee un cuerpo de direccin (sus ejecutivos) y su centro
25
de produccin (un departamento bien identificado). Pero la empresa se divide en

subgerencias y tenemos una de ellas, la de ventas, e imaginemos ahora a esta
subgerencia como una "empresa" independiente. Tambin posee una direccin (sus
propios ejecutivos) y su centro de produccin (la realizacin de las ventas). Pero la
subgerencia de ventas se divide a su vez en varios departamentos. Uno de ellos es el
de estudio de mercados. Aislmoslo como lo hicimos con la subgerencia de ventas.
Podemos observar que posee direccin (su jefe y otros ejecutivos menores) y su
aspecto de produccin (los estudios y desarrollos. del mercado). Nuevamente
podemos dividir este departamento en secciones. Una de ellas es la de desarrollo de
mercado que posee su propia direccin y su propia produccin (por ejemplo, publicidad)
y as podemos ir descendiendo hasta llegar al individuo. Este posee varios "sistemas",
uno de los cuales es el sistema nervioso que posee su propia direccin (algunos
centros cerebrales y la mdula espinal) y su produccin (movimiento de los msculos).
Siguiendo an ms abajo llegamos a la clula, la neurona, por ejemplo, que posee su
centro de direccin (el ncleo) y su produccin (la emisin de ciertos impulsos
elctricos a travs del axn). La ciencia biolgica moderna nos puede conducir a seguir
reducindonos cada vez ms.
Todo esto nos indica una recursividad de diferentes sistemas, en los que se
presentan en todos y cada uno (o se repiten) ciertas caractersticas bsicas. Pero, lo
que hemos hecho aqu, no es aplicar el mtodo reduccionista, dividiendo a la empresa
en sus diferentes partes? Aparentemente as ha sido, pero con una gran diferencia
teniendo en mente la idea de recursividad, analizamos las partes en funcin de un todo.
Sabemos que la neurona es parte de un sistema superior, el sistema nervioso y su
conducta no la interpretamos a travs de las caractersticas particulares de cada una de
las neuronas para explicarnos el sistema nervioso como una sumatoria (tenemos
conciencia de la caracterstica sinergtica del sistema). Lo mismo hacemos con el
hombre, la seccin, el departamento, la subgerencia y, finalmente, la empresa.
La reduccin (o ampliacin de acuerdo al punto desde el cual observemos el

problema) no consiste en sumar partes aisladas, sino integrar elementos que en s son
una totalidad dentro de una totalidad mayor. Sera, por ejemplo, como si quisiramos
estudiar un hogar formado por los padres v tres hijos, analizando a cada uno de ellos
por separado y luego sumando los resultados, o lo que an sera peor, si
entrevistramos al padre y luego extrapolramos los resultados a todo el hogar o la
familia. Evidentemente, aqu no existe recursividad.
Cada uno de los personajes es un sistema dentro de otro sistema mayor, pero
resulta que aquella totalidad que denominamos familia u hogar no se repite en cada
uno de los elementos que la componen. En otras palabras, la familia, dentro del criterio
reduccionista, sera el elemento unitario o "ltimo" o la unidad ms pequea de una
totalidad superior (por ejemplo, una comunidad).
Podemos concluir, entonces, que existe recursividad entre objetos

aparentemente independientes, pero que esta recursividad no se refiere a forma o, para
expresarle grficamente, a innumerables crculos concntricos que parten de un punto
(el crculo unitario) y a partir de ese centro vamos trazando con el comps crculos de
radio cada vez mayor. No. La recursividad se presenta en torno a ciertas
caractersticas particulares de diferentes elementos o totalidades de diferentes grados
de complejidad.
26
En cierto modo, podemos sealar que aqu el problema consiste en definir de

alguna manera las fronteras del sistema (que ser un subsistema dentro de un
supersistema mayor, de acuerdo con el concepto de recursividad). En otras palabras,
en llegar a establecer una lnea imaginaria que separe lo que pertenece al sistema de
aquello que no le pertenece. Para llegar a una idea operacional respecto a la definicin
o delineacin de un sistema podemos pensar en el concepto de individualidad.
L. Von Bertalanffy se pregunta qu es un individuo y seala que con ello

queremos significar un objeto que, espacial, temporal y dinmicamente, constituye algo
distinto de todo otro ser de su misma categora y que, como tal, pasa por un
determinado ciclo vital. Individuo significa indivisible, pero, como hemos visto ms
arriba, un sistema humano (el hombre) es posible dividirlo en otros sistemas (clulas);
es como sealan Von Bertalanffy, precisamente "dividuo" y se multiplica a travs de la
divisin.
Hablamos entonces de individuos (o sistemas) en el sentido que, aunque

formados por otros individuos, su agregacin y desarrollo conducen a una creciente
individualizacin en que las partes del organismo se vuelven cada vez ms
diferenciadas y menos independientes.
As, un taxi, su chofer e incluso su pasajero forman un sistema, porque

constituyen una individualidad. Evidentemente que el taxi por s solo es un sistema
(sistema cerrado); el chofer y el pasajero son individuos de otro tipo de sistema, pero
los tres separadamente no forman el sistema taxi. Si agregamos al polica de trnsito,
a otros vehculos de movilizacin colectiva y de carga, una calle, rboles y casas,
podemos sumarlo, reunirlo todo y formar otro sistema, pero este sistema tampoco ser
un sistema taxi, ser algo mayor, y quiz, desde cierto punto de vista de anlisis, el taxi
pase a ser un subsistema.
Como conclusin, podemos sealar que los sistemas consisten en

individualidades; por lo tanto, son indivisibles como sistemas. Poseen partes y
subsistemas, pero estos son ya otras individualidades. Pueden formar parte del
sistema, pero no son del sistema que deseamos o buscamos. Para encontrarlo,
debemos reunir aquellas partes y aquellos subsistemas y eliminar las otras partes y
subsistemas que estn de ms, o pertenecen a otro sistema o, por no tener relacin
directa con nuestro sistema, sus comportamientos no lo afectan.
En este sentido, el concepto de recursividad va de "individuo" en "individuo",

destacndose una jerarqua de complejidad, ya sea en forma ascendente como en
forma descendente.
c) Relacin entre el Sistema y el Entorno.

Los sistemas sociales que son los que nos preocupan esencialmente no se
producen en el vaco, aislados completamente de otros fenmenos, por el
contrario, los sistemas tiene un entorno, es decir, estn rodeados por otros
fenmenos que usualmente incluyen a otros sistemas "El sistema se constituye
en su diferenciacin del entorno. Se puede decir que el sistema "es" su
diferencia respecto del entorno"
d) La "entropa/negentropa" o el orden del sistema.

La "entropa" implica la tendencia natural de un sistema a entrar en un proceso
de desorden interno, y "negentropa" vendra a ser lo contrario: la presin
27
ejercida por alguien o por algo para conservar del orden interno del sistema.
Estos dos conceptos suelen ser problemticos para los alumnos, pero
podemos entenderlo pensando que el cambio de la sociedad, la que
normalmente se refiere a tendencias entrpicas, porque las diferentes
presiones que se ejercen sobre el sistema, llevan a que se produzcan cambios
de carcter aleatorio en los diferentes elementos del sistema social, Sin
embargo, el proceso de Control Social que no es otra cosa que la tendencia al
aparecimiento, cuidado y manutencin de reglamentos y leyes que ponen
orden a la sociedad y que una vez establecidos son difciles de cambiar ponen
el factor negentrpico (ordenador, que proporciona, orienta o conduce al
orden).
Fig.1.5 Entropa tiende a la desaparicin
e) Sistemas cerrados y abiertos

Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. En los primeros nada entra ni
nada sale de ellos. Todo ocurre dentro del sistema y nada se comunica con su
exterior. En cambio los sistemas abiertos requieren de su entorno para existir.
Los sistemas biolgicos y los sistemas sociales son sistemas abiertos, y a ello
se debe que la teora de sistemas haya tenido tanta aceptacin en el campo de
las ciencias sociales en dcadas recientes.
Marilyn Ferguson los describe as:

"Algunas formas naturales son sistemas abiertos, esto es, estn implicados en
un continuo intercambio de energa con el entorno. Una semilla, un huevo
fecundado, un ser vivo, son todos ellos sistemas abiertos. Tambin hay
sistemas abiertos fabricados por el hombre. Prigogine cita el ejemplo de una
ciudad: absorbe energa de la zona circundante (electricidad, materias primas),
la transforma en las fbricas, y la devuelve al entorno. En los sistemas
cerrados, por el contrario tendramos como ejemplos una roca, una taza de
caf fro, un tronco de lea no existe una transformacin interna de energa."
28
f) Sistemas abiertos y su necesidad del entorno: "Entradas / Salidas"

(Input-Output).
"Un sistema cerrado es aquel que, no recibiendo inputs del exterior, tiende al
agotamiento interno, a la entropa. Por el contrario, un sistema abierto es el
que, recibiendo energas o inputs del exterior es capaz de renovarse; entonces
se dice que tiene entropa negativa."
"La concepcin de sistemas abiertos se transforma en un modelo de anlisis

donde el equilibrio pasa a ser la categora dominante. A su vez el esquema
input-output permite recuperar el modelo de explicacin causal al relacionarse
los inputs con causas y los outputs con efectos. Tambin esos ltimos se
pueden analizar en trminos de consecuencias para el sistema mayor. Todo
sistema obtiene la energa que le da vida de su entorno. "Cualquiera sea la
alternativa escogida, los sistemas se definen por una relacin dinmica entre
inputs (entradas) y outputs (salidas). El sistema mismo es el encargado de
procesar los materiales que provienen del ambiente, parar lo cual disponen de
estructura y organizacin internas"
g) Retroalimentacin y ciberntica.
La ciberntica tiene que ver o se refiere a los sistemas autnomos, es decir,
que son capaces de encontrar u objetivo o finalidad (o su camino) por s
mismos, sin necesidad de ser guiados o controlados por alguien o algo fuera
del sistema.
Por lo tanto la ciberntica es una ciencia de la accin, por un lado, y dentro de

ella, de los mecanismos de comunicacin y de control que permiten que el
sistema reoriente o replantee continuamente su andar para llegar a su meta,
objetivo o fin de su existencia, par lo cual necesita contar con algn tipo de
servomecanismo que lo redirija permanentemente. Uno de los sistemas
cibernticos ms corrientes es el misil antiareo que encuentra a su blanco
(objetivo) automticamente, corrigiendo su direccin continuamente hasta dar
en el blanco.
"Sostenemos bsicamente que los sistemas interpersonales --grupos de

desconocidos, parejas matrimoniales, familias, relaciones psicoteraputicas o
incluso internacionales, etc.-- pueden entenderse como circuitos de
retroalimentacin, ya que la conducta de cada persona afecta la de cada una
de las otras y es, a su ves, afectada por stas".
Para entender este concepto pensemos en la persona que conduce una

bicicleta, que es una experiencia que la mayora de los lectores de este artculo
seguramente habr vivido. En la medida que avanza, el ciclista corrige la
direccin, ya que la bicicleta tiene una fuerte tendencia a derivar hacia los
lados. El acto de corregir la direccin impuesta es producto de la
retroalimentacin que se produce en la mente del ciclista, quien continuamente
reexamina si va en la direccin que quiere, si ello no ocurre, corrige la
direccin. Esta cualidad de autocorreccin sucede en todos los sistemas y es
la base de la ciberntica "que concierne en especial a los problemas de la
organizacin y los procesos de control" y en el caso de los sistemas sociales
se refiere a la capacidad que tiene stos para mantener estables su direccin o
finalidad. Comprende todos aquellos aspectos que incorporamos cuando
29
hablamos de retroalimentacin y de autoevaluacin y que ms adelante

veremos incorporados en el concepto de autopoiesis.
h) La "Autopoiesis"
La autopoiesis, fue expuesta por primera vez por los cientficos chilenos
Humberto Maturana y Francisco Varela, y se define muy ligeramente como la
capacidad de los sistemas de producirse a s mismos.
Este trmino nace de la biologa pero ms tarde es adoptado por otras ciencias
y otros autores, como por ejemplo por el socilogo alemn Niklas Luhmann,
bajo una tnica antirreduccionista. El reduccionismo es una camisa de fuerza
que equivale a torcerle todas las alas que tiene el pjaro y meterlo a otra jaula,
distinta, dualista que calce con esa idea o dogma.
1. El principio de retroalimentacin, ya mencionado implica que los sistemas

abiertos como los sistemas sociales usualmente contienen algunas formas de
operar dentro de s que le permiten informar si mantienen su finalidad o
direccin correcta o no.
Fig. 1.6 Ejemplo de retroalimentacin
2. Cuando esta informacin pone en marcha algn mecanismo o sistema menor

de correccin de la marcha, finalidad o direccin del sistema total, est el juego
el principio de la ciberntica, ya que los sistemas cibernticos son todos
aquellos que pueden corregir su propia marcha para alcanzar su objetivo o
finalidad, como los robots, por ejemplo. Dentro del sistema ciberntico, el
mecanismo o subsistema de retroalimentacin o feedback opera como "cana
negra" u rgano censor y rector en la mediacin tanto del proceso de accin
(todos los procesos que permiten que el sistema opere o acte) como de la
direccin o producto del sistema (que debe ser siempre el establecido por sus
fines u objetivos) cumpliendo el principio de equifinalidad, que es la capacidad
de los sistemas de llegar a un mismo fin a partir de puntos iniciales distintos.
Es decir, que el sistema puede enviar seales correctivas de su marcha (para
30
alcanzar su finalidad u objetivo) desde distintas partes del mismo. En un

sistema social esto podra significar que distintas instituciones internas pueden
presionar o intentar corregir la direccin que sigue el conjunto de la sociedad
implicada en tal sistema.
Justamente, es porque el sistema ciberntico tiene su propio sistema de control

y correccin de la direccin que se dice que son sistemas autnomos. Tambin
aparece como consecuencia la necesidad de que al interior del sistema se d
una comunicacin expedita y clara entre sus diferentes elementos, para que el
sistema de retroalimentacin pueda operar sobre la direccin correcta (del
principio de EQUIFINALIDAD).
3. En segundo lugar puede actuar la homeostasis, trmino que describe la

tendencia de los sistemas, especialmente naturales, a mantener ciertos
factores crticos (temperatura del cuerpo, densidad de poblacin, etc.) dentro
de cierto rango de variacin estrechamente limitado. En el caso de los
sistemas sociales esto significa que el sistema en estudio soportar cierto
rango de variacin en su estructura mantenindose estable y corrigiendo su
finalidad en forma natural (de acuerdo al principio de equifinalidad), pero que
pasado los rangos soportables por la estructura que forman sus instituciones,
el sistema entra en un proceso de cambios profundos de desintegracin o de
orientacin hacia una nueva finalidad. El punto es importante en el rea de
estudios sociales llamado Cambio Social (que se ver ms adelante). Si la
comunicacin dentro del sistema no opera correctamente, el sistema entra en
un proceso en que las fuerzas entrpicas (tendencias hacia el desorden y el
caos) superen los lmites establecidos por la HOMEOSTASIS alterndolo
completamente o hacindolo desaparecer.
4. El conjunto de estos mecanismos o procesos har que se cumpla el fenmeno

que antes hemos enunciado con el nombre de autopoiesis, que consiste en
que los sistemas sociales son capaces de mantener su finalidad o propsito
estable, a pesar de que a menudo sean objeto de presiones para que cambien.
(Es necesario tener en consideracin eso s, que la autopoiesis no tiene
relacin alguna el fenmeno de que algunos sistemas sociales cambien sin
razn aparente o fuera del control de sus actores
31
CAPITULO II
2.1. LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y SU APLICACIN EN DIFERENTES

CAMPOS.
Existen diferentes disciplinas que buscan una aplicacin prctica de la TGS y son:
Ciberntica: se basa en el principio de la retroalimentacin y homestasis.

Teora de la informacin: introduce el concepto de informacin como una
cantidad mesurable, mediante una expresin isomrfica con la entropa de la fsica.
La Teora de juegos: trata de analizar mediante un novedosa marco de referencia
matemtico, la competencia que se produce entre dos o mas sistemas racionales
antagnicos.
La teora de decisiones: establece dos lneas, una similar a la teora de juegos en
la cual a travs de procesos estadsticos se busca que optimice el resultado, y la
otra, el estudio de la conducta que sigue un sistema social, en su totalidad y en
cada una de las partes, al tomar una decisin.
Topologa: es una geometra del pensamiento matemtico basado, en la prueba
de la existencia de cierto teorema, en campos como redes, grficos, conjuntos, y su
aportacin esta basado en el estudio de las interacciones.
Investigacin de operaciones: Incorpora a los sistemas factores tales como azar
y el riesgo, a la toma de decisiones.
Ingeniera de Sistemas: el inters se refiere a que entidades cuyos componentes
son heterogneos pueden ser analizados como sistemas.
Anlisis Factorial: trata de determinar las principales dimensiones de los grupos,
mediante la identificacin de elementos clave, con el fin medir un cantidad de
atributos y determinar dimensiones independientes, en los sistemas.
Por ltimo, la TGS supone que a medida que los sistemas se hacen ms
complejos, para la explicacin de los fenmenos o comportamiento de los sistemas se
debe de tomar en cuenta su entorno.
Ejemplo de esto ocurre en :
Biologa organismo
Sociologa nacin
antropologa cultura
Admon. Cultura organizacional
Por lo tanto, los avances actuales de la TGS se enfocan a la identificacin de los

principios que tienden a igualar dichos aspectos o conductas por ejemplo:
Sinergia, recursividad, etc.
Sin perder su enfoque interdisciplinario, y por lo tanto aplicable a cualquier sistema.
A continuacin se muestran experiencias en las que se hace aplicacin de la TGS
33
2.2. EJEMPLO DE CASOS DE APLICACIN DE LA TGS
2.2.1. APLICACIN DE LA TGS EN BIBLIOTECOLOGIA (Fuente: Revista de la

Asociacin Mexicana de Bibliotecarios, A.C.)
El proceso administrativo tiene un campo de accin multidisciplinario y es aplicable

a cualquier tipo de organizacin, entre las que podemos mencionar a la Unidad de
Informacin Bibliohemerogrfica.
Para poder implementar alguna corriente administrativa a nuestra organizacin o

modificarla (pero sin quitar tajantemente los aspectos que nos estn funcionando) es viable
realizar un estudio de factibilidad de forma sistemtica aplicando la Teora General de
Sistemas.
Hoy da las unidades de informacin se enfrentan a un incremento en las

actividades propias de su quehacer cotidiano: las tareas de seleccin y adquisicin de
recursos documentales, el proceso tcnico de los mismos, el reclutamiento y seleccin de
los recursos humanos y el creciente aumento en los servicios bibliotecarios que exigen
cada da una operacin ms eficiente de las unidades de la informacin.
Ante esta problemtica surge el presente trabajo, en el cual se pretende dar un

panorama general sobre la aplicacin de la Teora General de Sistemas (TGS) al Proceso
Administrativo Bibliotecario (PAB), con el objeto de ver a la unidad de informacin como un
sistema integral abierto, que nos permite vigilar y controlar el medio ambiente, adems de
hacer una evaluacin de las necesidades del sistema y de considerar a la TGS
como un auxiliar en la seleccin o rediseo de alguna estrategia de administracin.
Actualmente la TGS se puede aprovechar para dar propuestas o alternativas de

solucin a problemas de administracin y organizacin en los procesos bibliotecarios.
Antes de hacer formalmente el anlisis de un sistema, o aplicar algn mtodo de la

TGS, se deben identificar claramente sus objetivos.
Estos objetivos reflejaran las metas establecidas durante el proceso de planeacin

de la unidad de informacin a corto o mediano plazo. Las metas de estos proyectos
representan los resultados de los futuros proyectos de la unidad.
La mayora de los sistemas de informacin son diseados para tener una

aplicacin especfica, sin embargo sus objetivos son similares a los de cualquier sistema.
El objetivo general para un sistema creado para el hombre es lograr los fines para
los que fue creado.
La determinacin de los objetivos es una fase vital en el anlisis de sistemas, para

ello se listan los ms comunes de un sistema de informacin:
34
Manejar eficientemente la informacin y proporcionarla en forma oportuna.

Cubrir las necesidades de informacin de los usuarios.
Minimizar los costos de operacin y maximizar los recursos.
Acelerar el acceso a la informacin confiable y la disponibilidad de la misma.
De acuerdo a stos a la unidad de informacin se le contempla como un sistema

abierto, con partes interactuantes y relacionadas con su entorno, combinacin de
herramientas conceptuales y analticas que nos permiten disear ideales o parmetros,
disear actividades o procesos para alcanzar tales ideales y medir o evaluar el grado en
que se logran o no.
Cuando el bibliotecario profesional ha ubicado cules son los objetivos, visin,

misin y metas del sistema, busca evidencias para aterrizar en la problemtica,
seleccionando tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos e informacin, los
cuales dependern del tamao y tipo de unidad, entre los elementos que aportan
evidencias sobre el sistema estn
Flujos de informacin.
Informes generales.
Manuales de procedimientos.
Datos individuales o registros generales de la unidad de informacin.
Criterios de rendimiento/ funcionamiento y justificacin para su aplicacin.
Comparacin con sistemas de temtica afn.
Para comprender an ms la TGS en la aplicacin del proceso administrativo

bibliotecario, se presenta al final del documento un diagrama (figura 2.1) en el cual se
involucra cada uno de los elementos de estas temticas.
En la figura 2.1 se muestra a una organizacin como un sistema integral abierto,

por el hecho de que la organizacin est conectada al medio ambiente y a su vez tiene
controladas las entradas, salidas y sealizaciones dentro del sistema, con la debida
influencia de cada uno de los elementos del proceso administrativo (planeacin,
organizacin, integracin, direccin, control y previsin) por que sin ello no sera posible el
buen funcionamiento de la organizacin, ya que se ha conceptualizado como un sistema
abierto en el cual deben estar interrelacionados cada uno de los elementos, tanto del
proceso administrativo como de la TGS, para lograr los objetivos propuestos por la propia
organizacin.
Esto es funcional siempre y cuando el bibliotecario que est al mando de dicha

organizacin se muestre como un lder con capacidad para influir en otras personas para la
consecucin de algn objetivo ante su planilla de recursos humanos, contemplando de
manera general tanto el medio ambiente interno como externo, ya que de l depende
mucho del xito o fracaso de las innovaciones o modificaciones a nuestro sistema de
informacin.
Ahora bien, para comprender an ms la injerencia que tiene un lder en el proceso

administrativo se tocar el punto de liderazgo.
35
El liderazgo se puede definir como el desarrollo de un sistema completo de

expectativas, capacidades y habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar,
potenciar y estimular al mximo la fortaleza y energa de todos los recursos humanos de la
organizacin, con miras a incrementar la productividad, la creatividad y la innovacin del
trabajo, con el objeto de lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades
de los individuos.
De acuerdo a este concepto surge la siguiente pregunta:
Los lderes nacen o se hacen?.

Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia, ha sido fuente de discusin,
por lo que de manera general se puede interpretar y analizar desde dos perspectivas:
1) Como cualidad personal del lder.

2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.
Aunado a esto, el poder del lder emana del medio ambiente que lo rodea tanto
interno como externo y a su vez los miembros del grupo desean o necesitan satisfacer
alguna necesidad. Cuan do un lder tiene el control del medio ambiente para l constituye el
poder.
Un buen lder se caracteriza por las siguientes cualidades:
Honestidad
Integracin
Confiabilidad
Creatividad
Originalidad
Flexibilidad
Adaptabilidad
Carisma
Credibilidad
Los lderes llamados carismticos disponen de una presencia y poder social, es

decir tienen autoridad para socializar su pensamiento y conducta individual. Un buen lder
dentro de la organizacin debe establecer:
Visin
Misin (personal y organizacional).
Objetivos.
Confianza en s mismo y en sus subordinados.
Aun cuando un buen lder cuente con las cualidades antes mencionados, pero no
conoce o mejora las funciones y actividades de sus subordinados, se debilitar. Para ello
debe contemplar lo siguiente:
Revisar la misin de la organizacin peridicamente.

Hacer inventario de los recursos humanos.
36
Revisar prioridades y posteridades.

Visualizar las oportunidades.
Atraer el talento y la competencia.
Dar el ejemplo.
Conocerse a s mismo por medio de la autoevaluacin.
Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
Examinar las propias acciones, crticamente.
Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace, y
Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.
El lder debe promover entre sus subordinados la lealtad y para que esto se logre
entre sus subordinados debe ofrecerla a ellos mismos.
Esta virtud compartida se genera con el compromiso de cada uno de los jefes de la
organizacin hacia sus subordinados e independientemente de su partido poltico, sexo,
religin, raza y cultura. Lo que se pretende es que la lealtad sea de jefe a subordinados y
viceversa.
En resumen, la TGS es aplicable a cualquier rama del conocimiento humano. Como

podemos darnos cuenta es aplicable al PAB, el cual se ve reforzado al tratarse como un
sistema integral abierto, ya que si una de sus partes falla se ver reflejado en las
actividades y funciones del resto de las secciones del sistema de informacin. Para que
esto funcione se debe contar con los recursos humanos idneos para cada puesto; el
resultado de todo esto es que quien est al frente del sistema debe tener don de lder, el
cual debe informar a sus subordinados desde el primer da de su gestin que espera de
cada uno de ellos de acuerdo a su visin, misin, objetivos y metas tanto personales como
de ndole organizacional.
37
Figura 2.1. Flujo de informacin organizacional
38
CAPITULO III
3.1. ENFOQUE DE SISTEMAS

El enfoque de sistemas es una de las razones de la ruptura epistemolgica
contempornea. Implica una concepcin nueva, no slo del conocimiento, sino del
mundo que nos rodea y tiene implicaciones desde filosficas hasta prcticas.
A medida que los sistemas crecen en complejidad, la explicacin de los

fenmenos que representan la conducta de estos sistemas, tiende a tomar en cuenta
su medio su totalidad. Es decir tal vez no sea posible entender el funcionamiento de
una sola parte sin tener en cuenta la totalidad del sistema. Pero no slo es necesario
definir la totalidad sin tambin sus partes constituyentes y las interacciones de estas.
Por ejemplo si tomamos un objeto de estudio y lo generalizamos, vamos

ganando en generalizacin pero perdiendo en cuanto al contenido en particular; de tal
manera que, en alguna parte, entre los especifico que no tiene significado y lo general
que no tiene contenido, debe existir para cada propsito y para cada nivel de
abstraccin, un grado ptimo de generalidad.
3.2. ASPECTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Al enfoque de sistemas puede llamrsele teora de Sistemas aplicada y
puede describirse como:
1.- Una metodologa de diseo.

2.- Un marco de trabajo conceptual comn.
3.- Una nueva clase de mtodo cientfico.
4.- Una teora de Organizaciones.
5.- Direccin por Sistemas.
6.- Un Mtodo relacionado a la ingeniera de Sistemas, Investigacin de
Operaciones, Eficiencia de Costos.
7.- Teora General de Sistemas aplicada.
3.3. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de
elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es
lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en
el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. Del sistema como un
conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos:
propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos
caractersticas bsicas de un sistema
1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las
unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta razn,
una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy
probablemente producir cambios en todas las dems unidades de este. En
39
otra palabra cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara a todas
las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de
esos cambios o modificaciones se presentar como cualquier ajuste de todo el
sistema, que siempre reaccionara globalmente a cualquier estimulo producido
en cualquier parte o unidad. Entre las diferentes partes del sistema existe una
relacin de causa y efecto. De este modo, el sistema experimenta cambios y
ajuste sistemtico es continuo, de lo cual surgen dos fenmenos: La entropa y
la homeostasis, estudiados con anterioridad.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende

analizarlo. Por ejemplo, una organizacin podr entenderse como sistema o subsistema
o incluso como macrosistema dependiendo del anlisis que se quiera hacer: que el
sistema tenga un grado de autonoma mayor que el subsistema y menor que el
macrosistema. Por tanto, es una cuestin de enfoque. As, un departamento puede
considerarse un sistema compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e
integrado en un macrosistema (la empresa), y tambin puede considerarse un
subsistema compuesto de otro subsistema (secciones o sectores), que pertenece a un
sistema (la empresa) integrado a un macrosistema (el mercado o la comunidad). Todo
depende de la forma que se haga el enfoque.
3.4. TIPOS DE SISTEMAS

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias y
objetos y elementos reales. En resumen, estn compuestos de hardware.
Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hiptesis e
ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces
slo existen en el pensamiento de las personas. En resumen, cuando se
componen de software.
En realidad, hay complementariedad entre sistemas fsicos y sistemas

abstractos: los primeros (maquinas, por ejemplo) necesitan un sistema abstracto
(programacin) para operar y cumplir sus funciones. Lo recproco tambin es
verdadero: los sistemas abstractos slo se vuelven realidad cuando se aplican en algn
sistema fsico. Hardware y software se complementan. En el ejemplo de una escuela
que necesita salones de clase, pupitres, tableros, iluminacin, etc. (sistema fsico), para
desarrollar un programa de educacin (sistema abstracto) o de un centro de
procesamiento de datos, donde el equipo y los circuitos procesan programas de
instrucciones para computador.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los
rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas
cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este.
No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera.
Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
40
comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con

muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a
travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos
intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son
eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego
reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se
optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso
continuo de aprendizaje y auto organizacin.
3.5. LIMITES DE LOS SISTEMAS

Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen
partes y componentes, en algunos de ellos sus fronteras o lmites coinciden con
discontinuidades entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de
los lmites queda en manos de un observador. En trminos operacionales puede
decirse que la frontera es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que
define lo que le pertenece y lo que fuera de l.
Cada sistema tiene algo interior y algo exterior as mismo lo que es externo al
sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema. Los lmites estn ntimamente
vinculados con la cuestin del ambiente, lo podemos definir como la lnea que forma un
crculo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio con el
medio.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que
quedan incluidos dentro del mismo, por eso dichos lmites tienen por objetivo conservar
la integracin de los sistemas, evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o
entorpezcan su actividad.
3.6. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

La clasificacin de un sistema al igual que el anlisis de los aspectos del mismo
es un proceso subjetivo; depende del individuo que lo hace, del objetivo que se
persigue y de las circunstancias particulares en las cuales se desarrolla. En este punto
se dan lineamientos generales sobre las diferentes clases de sistemas y algunos
ejemplos que corresponden a su definicin, pero puede haber debate sobre los mismos
si se tiene en cuenta las consideraciones expuestas antes.
De acuerdo con el planteamiento de Alba (1995), los sistemas se clasifican as:
Segn su relacin con el medio ambiente:
Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energa o

informacin con el ambiente
Ejemplos: Clula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estacin

de radio
41
Fig. 3.1 Sistemas cerrados (La clula y su interaccin con el ambiente)
Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energa o

informacin con el ambiente
Ejemplos: Universo, reloj desechable, llanta de carro
Fig. 3.2 Sistema cerrado
3.6.1. SEGN SU NATURALEZA:
Sistemas concretos: Sistema fsico o tangible
Ejemplos: Equipo de sonido, edificio, pjaro, guitarra, elefante
42
Sistemas abstractos: Sistema simblico o conceptual
Ejemplos: Sistema hexadecimal, idioma espaol, lgica difusa
3.6.2. SEGN SU ORIGEN:
Sistemas naturales: Sistema generado por la naturaleza
Ejemplos: Ro, bosque, molcula de agua
Fig. 3.3 Sistemas naturales
Sistemas artificiales: Sistema producto de la actividad humana;

son concebidos y construidos por el hombre
Ejemplos: Tren, avin, marcapasos, idioma ingls
Fig. 3.4 Sistema artificial
3.6.3. SEGN SUS RELACIONES:

Sistemas simples: Sistema con pocos elementos y relaciones
Ejemplos: Juego de billar, pndulo, f(x) = x + 1, palanca
43
Fig. 3.5 Sistema simple (Juego de billar)
Sistemas complejos: Sistema con numerosos elementos y

relaciones entre ellos
Ejemplos: Cerebro, universidad, cmara fotogrfica
Esta clasificacin es relativa por que depende del nmero de elementos y

relaciones considerados. En la prctica y con base en lmites sicolgicos de la
percepcin y comprensin humanas, un sistema con ms o menos siete elementos y
relaciones se puede considerar simple.
Fig. 3.6 Sistema complejo (Satlite)
3.6.4. SEGN SU CAMBIO EN EL TIEMPO:
Sistemas estticos: Sistema que no cambia en el tiempo
Ejemplos: Piedra, vaso de plstico, montaa.
44
Sistemas dinmicos: Sistema que cambia en el tiempo
Ejemplos: Universo, tomo, la tierra, hongo.
Fig. 3.7 Modelo Dinmico
Esta clasificacin es relativa por que depende del periodo de tiempo definido
para el anlisis del sistema.
3.6.5. SEGN EL TIPO DE VARIABLES QUE LO DEFINEN:
Sistemas discretos: Sistema definido por variables discretas
Ejemplos: lgica booleana, alfabeto.
Fig. 3.8 Sistema discreto
45
Sistemas continuos: Sistema definido por variables continuas
Ejemplos: alternador, ro.
3.6.6. OTRAS CLASIFICACIONES:
Sistemas jerrquicos: Sistema cuyos elementos estn

relacionados mediante relaciones de dependencia o
subordinacin conformando un organizacin por niveles.
Chiavenato (1999) los denomina sistemas piramidales
Ejemplos: Gobierno de una ciudad
Fig. 3.9 Sistemas jerrquicos
Sistemas de control: Sistema jerrquico en el cual unos

elementos son controlados por otros.
Ejemplos: Lmpara
46
Fig. 3.10 Sistema jerrquico con mecanismos de control
Sistemas de control con retroalimentacin: Sistema de control en el

cual los elementos controlados envan informacin sobre su estado a
los elementos controladores
Ejemplos: Termostato
Fig. 3.11 Sistema de control con retroalimentacin (termostato)
Para agregar una clasificacin diferente se toma de Chiavenato (1999) una

organizacin basada en el funcionamiento de los sistemas:
Sistemas determinsticos: Sistema con un comportamiento

previsible
Ejemplos: Palanca, polea, programa de computador
47
Sistemas probabilsticos: Sistema con un comportamiento no

previsible
Ejemplos: Clima, mosca, sistema econmico mundial
Fig. 3.12 Sistema probabilstico
En el libro Teora General de Sistemas, van Gigch (1987) plantea que

los sistemas pueden clasificarse as:
Sistemas vivientes y no vivientes: Los sistemas vivientes estn

dotados de funciones biolgicas como el nacimiento, la muerte y
la reproduccin
Sistemas abstractos y concretos: Un sistema abstracto es

aquel en que todos sus elementos son conceptos. Un sistema
concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus elementos
son objetos o sujetos, o ambos
3.7. TAXONOMIA DE SISTEMAS

Jordan (1968) habla de tres principios de organizacin que conllevan a que
percibamos un grupo de entidades como un sistema. Los principios son razn de
cambio, objetivo y conectividad. Cada principio define a un par de propiedades de
sistemas totalmente opuestas. La razn de cambio nos lleva a las propiedades
estructural (esttico) y funcional (dinmico); el objetivo nos conduce a con
propsito y sin propsito; y el principio de conectividad nos lleva a las propiedades de
los grupos que estn densamente conectados organsmico o no estn conectados
densamente mecanstico o mecnico.
Hay ocho formas de seleccionar uno de cada uno de los tres pares de
propiedades, lo que nos da ocho celdas que son descripciones potenciales de
agrupaciones que merecen ser llamados sistemas.
48
Celda Ejemplo
1. Estructural con propsito Mecnico Una red carretera
2.Estructural con propsito Organsmico Un puente de suspensin
3. Estructural sin propsito Mecnico Una cordillera
4. Estructural sin propsito Organsmico Una burbuja (o cualquier sistema fsico en
equilibrio)
5. Funcional con propsito Mecnico Una lnea de produccin (una falla en una mquina
no afecta a las otras mquinas)
6. Funcional con propsito Organsmico Organismos Vivos
7. Funcional sin propsito Mecnico El cambio del flujo del agua como resultado del
cambio en la ruta del ro
8. Funcional sin propsito Organsmico La continuidad espacio-tiempo
3.8. LA JERARQUA DE COMPLEJIDAD DE K. BOULDING

BOULDING dice: El conocimiento es una funcin del organismo humano y de
las organizaciones sociales. El conocimiento oculto no es conocimiento. El
conocimiento crece a travs de la recepcin de informacin, es decir, de la obtencin
de mensajes capaces de reorganizar el conocimiento del receptor.
"La especializacin ha superado el intercambio de la comunicacin entre los

discpulos y se hace cada vez ms difcil, y la Repblica del aprendizaje se esta
desintegrando en sub culturas aisladas con slo algunas lneas de comunicacin entre
ellas una situacin que amenaza una guerra civil.
Mientras ms se divide la ciencia en subgrupos y menor sea la comunicacin

entre las disciplinas, mayor es la probabilidad de que el crecimiento total del
conocimiento sea reducido por la perdida de comunicacin relevante.
En 1956 el economista Keneth Boulding propona una clasificacin de sistemas

muy conocida en nuestra disciplina (Boulding, 1956a; 1956b; tambin puede verse en
Buckley, 1968; o una buena sntesis en Pondy y Mytroff, 1979). Boulding distingua
nueve niveles distintos de sistemas, ordenados de menor a mayor complejidad,
entendiendo por complejidad tanto el grado de diversidad o variabilidad de los
elementos que conforman el sistema como la aparicin de nuevas propiedades
sistmicas. Estos nueve niveles, que van desde las estructuras estticas hasta
sistemas an por descubrir, seran los siguientes:
1. El primer nivel es el de una estructura esttica. Podra llamrsele el nivel de las

estructuras (estructuras cristalinas, puentes). Constituye la geografa y la
anatoma del universo... La descripcin precisa de esas estructuras es el
principio de conocimientos tericos organizados en casi cualquier campo ya
que sin la precisin en esta descripcin de relaciones estticas no es posible
ninguna teora dinmica o funcional.
Como por ejemplo un cristal, una roca, un mapa de una ciudad, una
representacin grfica mediante organigrama de una organizacin, etctera. Se
trata de sistemas estticos, con propiedades estructurales. Aunque una
estructura esttica pueda ser muy complicada (por ejemplo, un organigrama
49
con numerosos niveles tanto horizontales como verticales) no es compleja en el

sentido de Boulding. No hay gran variabilidad de elementos y tampoco hay una
plyade de propiedades emergentes propias del sistema.
2. El siguiente nivel de anlisis sistemtico es el de un sistema dinmico simple

con movimientos necesarios y predeterminados (puede exhibir equilibrio). Este
puede ser denominado el nivel de relojera. El sistema solar es, por supuesto, el
gran reloj del universo desde el punto de vista del hombre y las predicciones
maravillosamente exactas de los astrnomos son un testimonio de la
excelencia del reloj que ellos estudian... La mayor parte de la estructura terica
de la fsica, la qumica e incluso de la economa cae dentro de esta categora.
Como mquinas simples que responden al modelo de fsica newtoniana. La

atraccin entre dos cuerpos o el movimiento planetario, por ejemplo, se
hallaran dentro de esta categora. La diferencia con respecto a las estructuras
estticas (nivel 1) radica en la incorporacin del elemento dinmico.
3. El siguiente nivel es el del mecanismo de control o sistema ciberntico, el cual

puede denominarse el nivel del termostato. Este difiere del sistema de equilibrio
estable simple principalmente por el hecho de que la transmisin e
interpretacin de informacin es una parte esencial del sistema... El modelo
homeosttico, de tanta importancia en la fisiologa. es un ejemplo de
mecanismo ciberntico y tal mecanismo existe a travs del mundo emprico
completo del bilogo y del cientfico social.
Sistemas cibernticos (control mechanism or cybernetic systems) en los que se

incluyen mecanismos de control mediante dispositivos de feedback, como en
un termostato, o en los procesos homeostticos de un organismo vivo. En este
nivel, los sistemas son capaces de procesar informaciones a un nivel que les
permiten autoregularse. La aplicacin que Vancouver (1996) realiza de la teora
de los sistemas vivos (Living Systems Theory) de Miller (1955, 1978) al mbito
de la conducta organizativa, constituye un excelente ejemplo sobre sistemas
que se autorregulan gracias a sus propiedades cibernticas
4. El cuarto nivel es el de sistema abierto o estructura autorregulada. Este es el

nivel en el que la vida empieza a diferenciarse de la no vida; se le puede
denominar nivel de la clula. Una clula es un excelente ejemplo de sistema
abierto. Asimismo, y a diferencia de los sistemas cibernticos (nivel 3), los
sistemas abiertos mantienen una diferenciacin interna gracias a la relacin
que mantienen con el entorno (importacin de entropa negativa, aspecto en el
que mas adelante entraremos en detalle) lo cual no les sita en una posicin de
permanente equilibrio estable (como en los sistemas cibernticos). Esta
diferenciacin es necesaria a fin de que el sistema pueda tener una adecuada
relacin con el entorno, en tanto que ste tambin presenta facetas
diferenciales. En la clula, por seguir con el ejemplo, se precisa el
procesamiento de informacin trmica, de informacin alimenticia, de
informacin de posibles agresores externos, etctera.
5. El quinto nivel puede denominarse nivel gentico asociativo; est caracterizado

por la planta y domina al mundo emprico del botnico.
50
Organismos inferiores (genetic societal level) que presentan una diferenciacin

creciente dentro del sistema (diferenciacin de funciones en el organismo), y en
los que se puede distinguir entre la reproduccin del propio sistema y el
individuo funcional (a diferencia de los sistemas de nivel 4). Una planta, por
ejemplo, genera semillas en las que va interno el cdigo gentico para el
posterior desarrollo del nuevo organismo. Una caracterstica esencial, por tanto,
de los sistemas de nivel 5, es la existencia de mecanismos de reglas
generativas (en el sentido de generacin y desarrollo).
6. Conforme nos movemos en la escala ascendente del mundo de las plantas

hacia el reino animal, pasamos gradualmente hacia un nuevo nivel, el nivel
animal, caracterizado por una movilidad incrementada, conducta teleolgica y
conocimiento de su existencia. Aparece el desarrollo de receptores de
informacin especializados (ojos. odos, etc.) que conducen al enorme
incremento en el poder de captar mayor informacin; tambin aparece un gran
desarrollo de sistemas nerviosos, que llegan, en ltima instancia al cerebro.
organizador de entrada de informacin dentro de la estructura de conocimiento
o imagen En forma creciente, conforme ascendemos la escala de la vida
animal, el modo de actuar responde, no a un estmulo especfico, sino a una
imagen o estructura de conocimiento o percepcin del medio ambiente
tomado en conjunto. Las dificultades de la prediccin de la conducta en esos
sistemas surgen principalmente debido a la intervencin de la imagen entre el
estmulo y la respuesta.
Sistemas animales (animal level), en los que hay una mayor capacidad en el
procesamiento de la informacin del exterior -evolucin de subsistemas
receptores, de un sistema nervioso, etctera- y en la organizacin de la propia
informacin en cuanto a la generacin de una imagen o conocimiento
estructurado sobre el entorno. Por otro lado, en los sistemas animales hay una
capacidad de aprendizaje, y una primera capacidad de conciencia sobre s
mismos. An as, no puede decirse estrictamente que los sistemas animales
tengan una capacidad de autoconciencia en tanto a que no conocen qu
conocen. Para este segundo nivel de conciencia si se me permite llamarlo as-
se necesita de una capacidad de procesamiento simblico de la informacin
que los sistemas animales no poseen.
7. El siguiente nivel es el nivel humano, esto es, del ser humano individual,
considerado como un sistema. Adems, de todas, o casi todas las
caractersticas de los sistemas animales, el hombre posee autoconciencia, lo
cual es algo diferente de la pura conciencia. Su imagen, adems de ser mucho
ms compleja, incluso que la de los animales superiores, tiene una cualidad
autorreflexiva -el hombre no solamente sabe, sino que est consciente de lo
que sabe. Esta propiedad est probablemente ligada con el fenmeno del
lenguaje y del simbolismo. Es la capacidad para hablar -la habilidad da
producir, absorber, e interpretar smbolos, apuesta a los signos puros, como el
grito de alerta de un animal lo que seala ms claramente la separacin entre
el hombre y sus congneres menos desarrollados.
Sistema humano (human level), que incluye las capacidades de autoconciencia,

autosensibilidad, y del simbolismo como medio de comunicacin. Todo ello
gracias a la capacidad de manejo de una herramienta como es el lenguaje. Un
51
sistema humano es capaz de preguntarse a s mismo sobre cmo se ve a s

mismo, sobre qu imagen tiene del entorno, y actuar en consecuencia.
8. Debido a la importancia vital que tienen para el individuo las imgenes

simblicas en la conducta basada en ellas, no es fcil separar claramente el
nivel del organismo humano individual del siguiente nivel, esto es, el de las
organizaciones sociales... Sin embargo, es conveniente para algunos
propsitos considerar al individuo humano como un sistema diferenciado de los
sistemas sociales que lo rodean, y en ese sentido puede decirse que las
organizaciones sociales constituyen otro nivel de organizacin... En este nivel
debemos preocuparnos del contenido y significado de los mensajes, de la
naturaleza y dimensiones de los sistemas de valores las transcripciones de
imgenes dentro de la historia, la simbolizacin sutil del arte, la msica y la
poesa y la gama compleja de las emociones humanas.
Sistemas socioculturales u organizaciones sociales (social organizations), o

conjuntos de individuos con capacidad de crear un sentido social de
organizacin, de compartir cultura, historia y futuro, de disponer de sistemas de
valores, de elaborar sistemas de significados, etctera. El nivel 8 recoge, como
puede apreciarse, a los sistemas de nivel 7 en interaccin, con lo cual
aparecen, emergen, las ya mencionadas, y nuevas, propiedades sistmicas.
9. Para completar la estructura de sistemas, debemos agregar una pequea

torrecilla para sistemas trascendentales, incluso si en este punto pueden
acusarnos de haber construido Torres de Babel. Sin embargo. existen los
absolutos, los esenciales, los inescapables y los inconocibles y ellos tambin
exhiben una estructura sistemtica y de relacin.
Por ltimo Sistemas Complejidades por descubrir, Boulding dejaba abierta la

posibilidad a un noveno nivel en el que se hallaran sistemas hoy no
descubiertos o no existentes, pero que bien podran convertirse en realidades
en futuros prximos. Este nivel noveno sera, obviamente, todava ms
complejo que los precedentes. La clasificacin de Boulding o jerarqua de
complejidad (segn su propia denominacin) permite tomar conciencia del
salto existente entre los modelos tericos desarrollados y los modelos
empricos. De este modo, Boulding afirmaba que no se han desarrollado
modelos tericos adecuados ms all del nivel 4, y que los modelos empricos
son deficientes en prcticamente todos los niveles (recordamos que este escrito
es de 1956). Igualmente, y centrndose en la ciencia del management,
Boulding argumentaba que aunque las organizaciones pertenecen al nivel 8, en
su estudio no se han desarrollado modelos ms all de los niveles tercero y
cuarto (sistemas cibernticos y sistemas abiertos respectivamente).
Por otra parte, esta jerarqua de complejidad puede concebirse de tal manera
que cada nivel incluye a todos los precedentes. De este modo, es posible la
aproximacin a niveles ms complejos a travs de modelos elaborados desde
niveles menos complejos. Por ejemplo, para el estudio de una organizacin
social (nivel 8) pueden concebirse modelos cibernticos (nivel 3), modelos que
tengan en cuenta las relaciones organizacin-entorno en tanto a los
intercambios de energas e informaciones (nivel 4), o modelos que enfaticen la
capacidad de procesamiento de la informacin de los individuos (nivel 7). En
52
todos los casos, estas aproximaciones sern reducionistas en tanto a una

limitacin de carcter epistemolgico: para afrontar el estudio en su globalidad
de un determinado nivel, se necesitan enfoques que tengan presentes las
caractersticas sistmicas propias de ese nivel.
3.9. CATEGORIZACIN DE J. LESOURNE

Clasificacin simple de Sistemas, en 4 grandes grupos, no a partir de una
categorizacin emprica de objetos del mundo.
Criterio: capacidad relativa de autodireccin.

Aparecen propiedades emergentes en cada grupo.
El concepto de emergencia de un sistema es el que relaciona el todo con las

partes. Se llama complejidad emergente cuando el comportamiento colectivo de un
conjunto de elementos da como resultado de sus interacciones un sistema complejo.
Por otro lado tambin existe la idea de simplicidad emergente. Esto es cuando a partir
de una serie de sistemas complejos surge un sistema simple. El ejemplo ms claro es
el sistema solar que surge a partir de sistemas complejos como los planetas y el Sol.
Como vemos, un mismo cuerpo se puede comportar de forma simple o compleja segn
la escala espacial y/o temporal que escojamos.
Grupos Propuestos.
Sistemas de Estado.
Sistemas con Objetivos.
Sistemas de Aprendizaje.
Sistemas Complejos (de Decisores mltiples)
Primer Grupo: SISTEMAS DE ESTADO

Este tipo de sistemas transforman un conjunto de "entradas" en un conjunto de
"salidas". Como su nombre lo dice depende del estado en que se encuentra, para
determinar su correcto funcionamiento y el logro de sus resultados. A su vez estos
sistemas son limitados en el sentido de que sus diversos estados son predecibles. En la
mayora de casos podemos conocer el tiempo que tomara el proceso para obtener los
resultados.
Pueden ser descompuestos en diferentes subsistemas. Este tipo de sistemas

en su mayora esta compuesto en subsistemas, los cuales trabajan con sinergia. Por lo
general estos sistemas son comandados desde el exterior., y podemos determinar el
inicio y fin de su funcionamiento.
Ej: automvil, ventilador, lavadora, reloj.
Segundo Grupo: SISTEMAS "BUSCADORES DE OBJETIVOS"

Poseen mecanismos de control que les permiten transformar un conjunto de
entradas en uno de salidas en forma regulada, supervisando el correcto funcionamiento
de cada proceso, y para poder obtener mejores resultados. Con este tipo de sistemas
se busca una mejora continua de los resultado , nuevos objetivos. Los mecanismos de
regulacin pueden ser compensatorios o amplificatorios. Pueden tener finalidades
mltiples dependiendo el tipo de actividad que se realice, por lo que el sistema operar
sucesiva o simultneamente hacia el logro de varios objetivos.
53
Ej: termostato, sistema experto, Banco.
Tercer Grupo Sistemas : "SISTEMAS DE APRENDIZAJE"

Este tipos de sistemas es bsico, y de este dependen mucho el funcionamiento
de los dems. Nosotros los seres humanos somos un ejemplo de este tipo de sistemas.
Los seres humanos poseen un Supercontrol y una Memoria. La Memoria es el
almacenamiento de informacin, desde que muy pequeos desarrollamos nuestra
memoria, comenzamos a almacenar diferentes tipos de datos con cada experiencia
vivida. Supercontrol mecanismo de clculo para tomar decisiones en base a
experiencia. Ya contando con los conocimientos y la experiencia podemos
encontrarnos capacitados para una mejor toma de decisiones. En un nivel de mayor
evolucin el sistema puede fijarse sus objetivos. Autodireccin.
Ej: animales, hombre.
Cuarto Grupo Sistemas: "SISTEMAS DE DECISORES MLTIPLES"

Este tipo de sistemas comprenden los juegos, las organizaciones y las
sociedades. Para el caso de los juegos, la Sistmica se aplica tambin a las estructuras
abstractas.
Las organizaciones estn formadas por sistemas buscadores de objetivos y de

aprendizaje, donde privan la distribucin de roles y la jerarqua.
Las sociedades son conjuntos interrelacionados de sistemas complejos y de

sistemas humanos complejos. Estos tipos de sistemas estn interconectados o
entrelazados entre si, cuyos vnculos contienen informacin adicional y oculta al
observador , as pues este tipo de sistemas posee mas informacin que la que da a
cada parte independientemente. Para describir estos sistemas hace falta no solo
conocer el funcionamiento de las partes sino conocer como se relacionan entre si.
Ej: un juego de ajedrez, el funcionamiento de una empresa, el comportamiento

de la sociedad, el concepto de calidad de vida, etc.
3.10. CATEGORIZACIN DE CHECKLAND

La definicin general de sistemas puede refinarse primero derivando una
clasificacin en trminos de tipos de sistemas y luego desarrollando un conjunto de
conceptos adecuados a cada tipo. La clasificacin particular de Checkland (1971)
puede resumirse as:
a. Sistemas naturales: Sistemas fsicos que integran el universo, en una jerarqua

de sistemas subatmicos desde los sistemas de ecologa hasta los sistemas
galcticos.
b. Sistemas diseados: Estos pueden ser tanto fsicos (herramientas, puentes,
complejos automatizados) como abstractos (matemticas, lenguaje, filosofa).
c. Sistemas de actividad humana: Por lo general, describen los seres humanos
que emprenden una actividad determinada, como los sistemas hombre-
mquina, la actividad industrial, los sistemas polticos, etctera.
d. Sistemas sociales y culturales: La mayor parte de la actividad humana existir
en un sistema social donde los elementos sern seres humanos y las
54
relaciones sern interpersonales. ste es diferente por naturaleza a las otras

tres clases, que abarcan la interfaz entre los sistemas de actividad natural y
humana. Ejemplos de sistemas sociales pueden ser la familia, una comunidad y
los Scouts, al igual que el conjunto de sistemas formado por seres humanos
agrupados para desempear alguna actividad determinada, como la
preocupacin por una excesiva industrializacin, una sociedad coral o una
conferencia.
Modelo de sistemas formal:

Checkland (1981) describe as al conjunto de conceptos contra el que pueda
validarse algn modelo de sistema de actividad humana, estos conceptos bsicos son:
a) Objetivos, propsito, etc.

b) Conectividad.
c) Medidas de desempeo.
d) Monitoreo y mecanismos de control.
e) Procedimientos de toma de decisin.
f) Lmites.
g) Recursos.
h) Jerarqua de sistemas.
3.11. SISTEMAS DINMICOS

Como podemos darnos cuenta, casi todos los sistemas son dinmicos (a partir
del segundo escaln de la jerarqua de sistemas), es decir, que cambian a travs del
tiempo y que pueden o no interactuar con su medio ambiente, la representacin de
estos sistemas varia segn el tipo de sistema del que se trate, esta representacin
puede ser matemtica, visual, etc.
Ejemplos de sistemas dinmicos son: Sistema Econmico, Sistema Solar,

Sistema de Comunicacin, Sistema Fluvial, y en el cuerpo humano tenemos: el sistema
seo, circulatorio, nervioso, etc.
MODELOS
El modelado es algo que nosotros hacemos, ya sea como actividad consciente
o inconsciente. Antecede a cada decisin en la que tendr que hacerse alguna
valoracin de los resultados, sin importar si se hace de manera superficial. Para
empezar veremos una de las definiciones ms aceptadas en este medio.
Definicin: Un modelo es la interpretacin explcita de lo que uno entiende de

una situacin, o tan slo de las ideas de uno acerca de esa situacin. Puede
expresarse en matemticas, smbolos o palabras, pero en esencia es una descripcin
de entidades, procesos o atributos y las relaciones entre ellos.
El hecho de que est en trminos de interpretaciones o ideas acerca de una

situacin proporciona la libertad de modelar cualquier cosa que se considera relevante
a la situacin antes que un modelo de la situacin misma. La ltima afirmacin de la
definicin se inserta para enfatizar que el modelo es slo parte de un proceso de
anlisis y no el resultado.
55
Los modelos ayudan a:
1. Describir las estructuras de un sistema. ejemplo: una fotografa, una pintura, un

organigrama, un dgrafo.
2. Normar cmo se debe actuar para que funcione un sistema. Ejemplo: un
procedimiento para operar un aparato, un dgrafo.
3. Predecir o vislumbrar el comportamiento futuro de un sistema. Ejemplo: una
grfica en la que se proyectan las ventas.
Para ilustrar las clases de modelos, los lenguajes de modelos y los propsitos
para los que son adecuados, puede generarse una clasificacin.
En principio, los modelos pueden clasificarse en modelos mentales y fsicos (o

formales), un modelo mental es la imagen percibida en el cerebro acerca de algo y un
modelo fsico o formal es aquella representacin formal de un sistema. Un modelo
mental no siempre desemboca en uno formal.
Modelos conceptuales
Es aquella representacin del sistema por medio de definiciones organizadas
en forma estructurada. Ejemplo: un diagrama causal.
Los modelos de sistemas de actividad humana son una clase particular de

modelo conceptual y son los ms usados, sin embargo para los modelos cualitativos en
general podemos hacer referencia a cuatro clases de usos:
a) Como una ayuda para aclarar las consideraciones de un rea de inters.

b) Como una ilustracin de un concepto.
c) Como una ayuda para definir la estructura y la lgica.
d) Como un prerequisito del diseo.
56
CAPITULO IV
LA ORGANIZACIN
Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio
de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
4.1. FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES

Las Organizaciones se configuran estructuralmente en los siguientes
fundamentos:
4.1.1. NIVELES DE ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
PLANEAMIENTO Y CONTROL
ADMINISTRATIVO
CONTROL OPERACIONAL
Figura 4.1.
4.1.1.1. ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Los Administradores Estratgicos ven fuera de la organizacin hacia el futuro,
tomando decisiones de mediano y largo Plazo, que guiarn a los administradores
medios o de operacin en los meses y aos por venir.
57
4.1.1.2. PLANEACIN Y CONTROL ADMINISTRATIVO

Realiza decisiones de planeacin y control a corto plazo sobre la manera en
que son mejor asignados los recursos para satisfacer los objetivos organizacionales.
4.1.1.3. CONTROL OPERACIONAL

Supervisan los detalles de la organizacin. Aseguran que se logren las Tareas
bsicas de la organizacin en el tiempo y de acuerdo con las restricciones
organizacionales.
4.1.2. DISEO DE ORGANIZACIN

El Objetivo del diseo es producir un modelo o representacin de las entidades
de la organizacin que garanticen el correcto funcionamiento posteriormente. Estos
diseos cambian continuamente a medida que evolucionan nuevas tecnologas o
cambia a metodologa.
Ejemplo: Metodologas, Organigramas, diagramas, feedback, etc.
4.1.2.1. PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR
a. DIVISIN DEL TRABAJO

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un
famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de
alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent:
"Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y
otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres
trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin
embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado,
en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los
casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la
divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica
en forma geomtrica.
b. LA DEPARTAMENTALIZACIN
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de
relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama
que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los
cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales
que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer,
existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern
diferentes que los de otras.
c. LA JERARQUA
Desde TIEMPOS ANTIGUOS, los LDERES se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con
eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que
significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
58
directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo,

creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de
estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como
jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de
toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen
como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de
menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin.
d. COORDINACIN
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista
sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de
perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de
la organizacin.
4.2. LA ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS
La Aplicacin del enfoque sistmico a las organizaciones comienza a

cobrar importancia, debido a la necesidad de sintetizar e integrar las
teoras de administracin de las organizaciones dadas anteriormente,
para poder estudiar a la organizacin en todas sus dimensiones, en ese
sentido la teora del comportamiento organizacional sistmico empez a
verse como una perspectiva para interpretar los modelos organizativos.
Por otra parte, la retroalimentacin de la ciberntica de modo general y la

tecnologa e informtica de modo particular trajeron inmensas
posibilidades de estudio y desarrollo de las organizaciones con una
nueva perspectiva de administracin ms moderna.
CARACTERSTICAS
Crecimiento.
El hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
El hecho de que, al hacerse ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
La duracin de su vida es larga en comparacin con la de sus unidades
componentes.
En ambos casos, la fuerte integracin de la organizacin va acompaada
de una creciente heterogeneidad.
Comportamiento probabilstico y no determinista de las organizaciones
La organizacin forma parte de una sociedad mayor constituida por
partes menores
Interdependencia de las partes
Homeostasis o estado de equilibrio
Frontera o lmite
Morfognesis. porque trata como los seres orgnicos en las
modificaciones o transformaciones que experimenta.
Es un sistema abierto
59
Es un sistema social
Tiene una cultura y un clima organizacional
Es un sistema dinmico
Busca la eficacia
4.2.1. LAS ORGANIZACIONES COMO UN SISTEMA ABIERTO

La Organizaciones funcionan como un sistema abierto porque existe entrada de
informacin (input) que se procesa (troughput) y luego se convertir en
informacin de salida (output).que mantiene un intercambio de informacin con
el ambiente y se retroalimenta (feedback), a pesar que los elementos que
integran la organizacin se renuevan de modo continuo para su conservacin
(homeostasis).
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo

racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas
son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son
determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistemas determinstico es aquel
en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado
particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean
conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional
siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de
ciertos lmites conocidos.
4.2.1.1. SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o
sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta

reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema

cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias, estrechamente relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras
60
funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para
suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin
es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no
sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o re-localizadas para sobrevivir
en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman,
se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres
como mquinas deben ser mantenidos o re-localizados, de ah la funcin de
personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones

para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen
cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso
central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de
constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un

todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente
relacin de interdependencia con el ambiente externo.
61
AMBIENTE
INPUT OUTPUT
THROUGHPUT
FEEDBACK
Fig. 4.2 Interaccin de sistemas organizacionales con su entorno
4.2.1.2. PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los
parmetros de los sistemas son:
a. Entradas o insumo (input)

b. Procesamiento o transformacin (throughput)
c. Salida, resultado o producto (output)
d. Retroalimentacin (Feedback)
e. Ambiente
a. Entradas o insumo (input): es la fuerza de arranque del sistema, que

provee el material o la energa para la operacin del sistema.
b. Procesamiento o transformacin (throughput): es el fenmeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en
salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra,
en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los
productos.
c. Salida, resultado o producto (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un
proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo
del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.
d. Retroalimentacin (Feedback): es la funcin de retorno del sistema que
tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.
e. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
62
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un

recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
4.2.2. COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN CLSICA Y LA SISTMICA
ORGANIZACIN CLSICA ORGANIZACIN SISTMICA

nfasis exclusivamente individual y nfasis en las relaciones inter e
en los cargos de la organizacin intragrupales
Relacin del tipo autoridad- Confianza y credibilidad
obediencia recprocas
Adhesin rgida a la delegacin y Interdependencia y
responsabilidad compartida responsabilidad compartida
Divisin del trabajo y supervisin Participacin y responsabilidad
jerrquica rgidas multigrupal
Toma de decisiones centralizada Toma de decisiones
descentralizada
Control rgidamente centralizado Responsabilidad y control
Solucin de conflictos mediante ampliamente compartidos
represin arbitramento y hostilidad. Solucin de conflictos a travs de
Jerarqua Estricta: Por que las negociacin o solucin de
decisiones dependen de una sola problemas.
persona. Asuncin de Responsabilidades:
Dogmatismo: Porque se basan en Cada persona asume una
procedimientos y conceptos determinada responsabilidad
invariables. Flexibilidad Intelectual
63
CAPITULO V
5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a
nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema.
Las primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores, creencias,
presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como
constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de

una empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una
cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales
se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo

de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha
devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros
puedan dar significacin a las actividades organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos

grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura
organizacional:
La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional:

una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que
podra influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).
La que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora
de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la
realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica,
promueve el sentido del orden y la lgica que simblicamente constituye la
organizacin (algo que se es).
A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al

incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica
materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten
y desarrollan los significados. La empresa constituira un sistema cultural, una
construccin social constituida simblicamente y mantenida por la interaccin social de
sus miembros. Se entendera la cultura como esencia de la organizacin.
Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la

organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, y a la
cultura, como una variable interna ms de la organizacin, producida por ella. No
obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el
fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de significados compartidos donde la
gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas
de control interactan y producen normas de comportamiento. En l interviene el
sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de
65
similares patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un

sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.
5.2. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y
Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas
a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre
en estas. Al irse superando de forma crtica las tendencias clsicas al respecto, se
necesit contar con un marco terico conceptual del tema, una teora de la cultura
organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los smbolos,
valores y climas, entre otros.
El concepto en s podra remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los

aos 20; cuando frente al management cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las
normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y sus
repercusiones en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y
posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este aspecto analicemos el
proceso de formacin de los grupos desde una configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin

contina funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se
gestan posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base de la
proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de una
experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango similar (como
trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura", dice
Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como "la unin de dos o ms
personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un
sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes".
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas
durante cierto tiempo.
Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que
refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de
aquellos que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan
gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de
trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de direccin y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,

mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la
cultura en una organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la
66
cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se
desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos
grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa."
Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de

grupos estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve
el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
"La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en

interaccin, es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn
organizados y poseen organismos colectivos."
El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de

vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como
una unidad a la realizacin de los mismos".
Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el
respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel
los ideales de la mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en
este ltimo, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no
asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan
esta posicin.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo

son:
Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a
diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin
social que posee implica la relacin orgnica con otras formas de
comunidad.
Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se
basa en objetivos comunes de alto valor social.
Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que
cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua
de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posicin y tiene
cierto nivel de direccin.
De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos

en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta que
aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones

entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formacin
cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la
misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de
pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias
compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos
"cultura" de ese grupo".
"La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos

por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y
responsabilidad " y contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus
67
aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo

en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura

organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,
provenientes de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la suficiente
influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un

presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades
por los integrantes de la colectividad en cuestin.
5.3. FUNCIONES
Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?.
Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la

visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, "la funcin de la cultura no
puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que
convienen a la organizacin y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el
seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a
sus miembros; Facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio
que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social,
puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez:

Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo
epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como
fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida
organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de
supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su
misin central o "razn de ser".
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la
orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al
comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin,
proporcionndoles una base slida para visualizar su propio
comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de
una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas
jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible
reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros
de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los
objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de
comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta
de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y
predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
68
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al

personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el
compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia,
resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que
comparten los miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los

colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en
pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez
adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable.
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando

conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales
perodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los ms importantes
aspectos culturales:
Estadio de crecimiento Funcin de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y
fuente de identidad.
Se considera el "aglutinante" que unifica
a la empresa.
Nacimiento y primeros aos.
La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como
evidencia del compromiso.
La integracin cultural puede declinar a
medida que se crean nuevas subculturas.
Adolescencia de la empresa.
La prdida de metas clave, valores, y
Expansin de productos/ servicios.
presunciones, puede provocar crisis de
Expansin geogrfica.
identidad.
Adquisiciones, consorcios.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la
direccin de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinacin de los productos/ La cultura obliga a la innovacin.
servicios. La cultura preserva las glorias del
Aumento de la estabilidad interna y/ o pasado, por ello se valora como una
estancamiento. fuente de autoestima, defensa.
Falta de motivacin para el cambio.
Tabla 5.1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 "Estadios de crecimiento, funciones de la
cultura y mecanismos de cambio".
5.4. ELEMENTOS Y COMPONENTES

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad
o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos
adscribimos- diferencia slo algunos elementos, considerando al resto productos o
manifestaciones culturales.
69
En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son

fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la

realidad, el know how.
El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en

el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida
y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de

Kreps (1992):
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin,

que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente
plasmados en slogans.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores

sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo
patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para

celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin

que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la

organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados
subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos
concretos que contienen la filosofa organizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas

prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de

informacin.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin

determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como

nicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la
misin y visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos,
le dan caractersticas propias a la organizacin.
70
5.5. NIVELES DE MANIFESTACIN

Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms
ventajosa la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema cultural:
"aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las
personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se manifiestan dichos
valores y creencias", modelo que permitira considerar sistemas culturales a mayor
variedad de agrupaciones humanas. La organizacin constituira entonces, un sistema
cultural que constara de tres elementos primordiales: valores, creencias y
manifestaciones.
Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o

productos del sistema pueden clasificarse en:
Conceptuales - simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin
(misin, objetivos, prioridades, programas y estrategias bsicas),
recursos simblicos y mitologa.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no
verbal, el ritual y las distintas formas de interaccin en la organizacin.
Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos,
el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como
estructura de poder...
Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa,
instalaciones, mobiliario y equipos.
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones:

estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin
valorar y enfatizar distintivamente los elementos culturales, hecho que,
indudablemente, define y hace ecos de su cultura.
5.6. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en
dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles,
las tareas y las personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos
para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un

centro de poder ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de
las responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin;
orientada a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos
(Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin
(Dionisio).
Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la

forma en que se manifiestan en las estructuras de anlisis:
Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus Contenidos son

compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuantos
ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de
sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los
integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
71
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades

componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms
fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema

cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es
legtima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de

la singularidad, o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay
corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos
en su mercado.
72
CAPITULO VI
6.1. LA MORALIDAD DE LOS SISTEMAS

En el pasado, la ciencia y el diseo podran permanecer libres de valor. Una de
las premisas importantes de la revolucin industrial fue que lo ptimo se dict
solamente por la tecnologa imperativa, por la cual, eficiencia significaba encontrar la
solucin con los costos ms bajos.
Ahora estamos de acuerdo con Churchman, quien describe la filosofa de

Singer, la ciencia de hoy en da y de cualquier poca nunca hace declaraciones en el
modo indicativo, sino ms bien, en el imperativo.
La ciencia y el diseo actuales son valorativos y toman en cuenta el imperativo

social, el cual dicta que la mejor solucin debe tambin satisfacer los costos sociales
ptimos. La eficiencia tecnolgica se subordina a la eficiencia social. A este inters por
los valores y en particular por el valor social, se le da el nombre de moralidad de los
sistemas. Determinar la moralidad del diseo de un sistema, es evaluar los efectos de
la intervencin del planificador en aquellos para quienes se intenta el plan. Esta incluye
una consideracin de:
Medicin de valores - costos y utilidad

Una ciencia de valores
La tica de los efectos de propagacin.
La tica de causar el cambio.
La tica de los objetivos.
La tica de los directores.
Responsabilidad social.
La tica de conservacin.
Consumismo y proteccin al consumidor.
Seguridad y responsabilidad del producto.
Lo realista contra lo idealista.
6.2. MEDICIN DE VALORES

En su mayor parte, los autores de decisiones utilizan nicamente criterios y
medidas econmicas para evaluar y compara alternativas y planes. Esta fuerza y sobre
confianza en los valores econmicos, se debe al hecho de que se obtienen y
comprenden fcilmente. La existencia de monedas utilizadas para negociar en la
antigedad, atestigua la longevidad de las mediciones econmicas. Aunque el progreso
en la metrologa (la ciencia de la medicin) ha sido grande en muchos campos, como el
de la psicologa, los mtodos y unidades de medicin en las ciencias sociales an no
estn bien desarrolladas. Comprendemos el cambio de moneda, pero carecemos de
valor corriente social, esttico y ecolgico, por el cual puedan medirse valores,
adems de los econmicos.
6.2.1. COSTOS Y MEDICIN DE VALOR

El valor a menudo se mide estrictamente en trminos de valor econmico, e
implica que el mercado proporciona un mecanismo adecuado para determinar la
importancia relativa de las comodidades u otros paquetes de artculos. Sin embargo,
muchos artculos no se ofrecen o venden en el mercado, y aun si as fuera, las
73
imperfecciones en el mecanismo de precios, no nos permiten basarnos en los precios o

costos como indicadores de valor verdadero. Una de las principales razones de por qu
los costos no son patrones confiables de valor, es la pltora de definiciones del
concepto.
6.3. UNA CIENCIA DE VALORES

Churchman apoya el establecimiento de una ciencia de valores y el desarrollo
de un mtodo cientfico para verificar los juicios ticos.
Cuando el administrador cientfico hace una recomendacincon relacin a un

diseo de sistema, emite un juicio tico; es decir, expresa si el sistema ser bueno o
malo para quienes lo utilicen. El administrador cientfico no puede deshacerse de esta
responsabilidad que se extiende a la etapa de implantacin. Debe atenerse a los
resultados (buenos o malos) de su diseo. En consecuencia, el aspecto tico de los
sistemas (su capacidad de mejorar o reducir el bienestar de aquellos a quienes estn
destinados) adquiere renovada importancia.
Sin embargo, la determinacin del valor de sistemas esta llena de dificultades.

Churchman narra en forma crnica las inadecuaciones de los sistemas contables para
proporcionar datos de costo en la toma de decisiones cuando no hay el acuerdo
suficiente sobre que concepto de costo debe usarse, y la medicin de costos,
presupone le determinacin de polticas ptimas.
6.4. LA TICA DE LOS EFECTOS DE PROPAGACIN

Cuando se disean sistemas, es importante no slo llevar la cuenta de los
costos y beneficios que se acumulan al sistema en el cual estn teniendo lugar los
cambios, sino tambin tomar en cuenta los efectos sobre sistemas cercanos. Por
supuesto nos referimos a la consideracin de los efectos de propagacin.
6.5. LA TICA DE CAUSAR EL CAMBIO

Originar un cambio provoca no slo la pregunta por los medios y los fines que
se persiguen cuando este se efecta, sino la cuestin de lo que Kelman llama la
bondad de hacerlo bien.
El causar el cambio, requiere que se ejerza alguna forma de influencia,

persuasin o comunicacin, o una combinacin de estas, en los afectados por el
cambio. Esta influencia implica una medicin del control e imposicin de valores del
diseador sobre el cliente. Kelman llega al grado de llamar a esta influencia
manipulacin, y propone pasos para mitigar el aspecto negativo del cambio de
conducta en cada uno de los tres papeles de la ciencia social.
El que creamos que el cambio implica una manipulacin y un control depende

de si creemos o no que el hombre es un agente libre, a cargo de si mismo y de su
propio destino. Aun si se fuera a tomar la posicin poco probable de concordar con
Skinner al extremo de esta polmica y creer que el individuo, desprovisto de un yo
interno, est a merced de la manipulacin conductual, an tenemos que decidir acerca
de los objetivos de quienes implantan objetivos.
Skinner visualiza un esquema mundial en el cual los seres humanos pueden

estar sujetos a una tecnologa conductual, que pudiera inducir vastos cambios en la
conducta humana. En particular, l propone utilizar reforzamientos por los cuales se
recompensa al individuo por una conducta aceptada y se le castiga por una conducta
74
no aceptada, al punto de producir una sociedad de seres humanos satisfechos, cuya

conducta total esta cientficamente controlada. Skinner sugiere que los seres humanos
han resistido al control, en nombre de la libertad y el libre albedro; en tanto que
probablemente podran vivir en un mundo mejor, si los controles pudieran ser ms
eficaces.
6.6. LA TICA DE LOS OBJETIVOS

Cmo y quines fijan los objetivos del diseo de sistemas?, Cmo sabemos
que los planificadores, expertos, analistas y autores de decisiones estn implantando o
siguiendo los objetivos apropiados? Con Poblenz, debemos preguntar, Son las
`cosas buenas' por las que el hombre se esfuerza naturalmente, realmente buenas?,
Quin decide?
El problema de garantizar la prudencia de los intereses del hombre, puede

remontarse a las ms antiguas civilizaciones. Como ejemplo, encontramos que en la
antigua Grecia, en la poca de Pericles, los ciudadanos acostumbraban analizar todos
los problemas y utilizaban el benigno arte de la persuasin, para llegar a un acuerdo en
todos los asuntos. Cada persona vea el problema desde su propio punto de vista. Esto
era razonable en tanto que los problemas no eran tan complejos ni tenan muchas
ramificaciones y, adems, quienes participaban, no eran egostas y estaban movidos
por el deseo de promover no slo su propio bien, sino tambin la mayor bondad.
Cmo es que ellos iban tras de lo realmente bueno?, Dnde podran encontrar el
conocimiento de lo bueno como un valor objetivo?
Scrates observ que el slo perseguir la buena vida, poda conducir a Atenas
a su perdicin. El bienestar del individuo, depende del bienestar de la comunidad.
6.7. RESPONSABILIDAD SOCIAL

A pesar de la gran cantidad de bibliografa que ha aparecido sobre la materia
en aos recientes, no est claro cmo el ejecutivo de una empresa privada introduce el
elemento de responsabilidad social dentro de su ecuacin de elaboracin de diseo.
Hay algunos que afirman que el director debe buscar la maximizacin de los beneficios
de la firma pero que siempre debe tomar en cuenta la responsabilidad de las empresas
hacia sus demandantes y hacia el pblico, la comunidad, la preservacin del medio y
objetivos similares. Este tipo de enunciado es demasiado elstico y vago como para
servir de gua en las decisiones. Lo que es y no es importante, desde un punto de vista
social, debe depender por tanto de la percepcin de cada director y de cada situacin.
ste no es un enunciado viable de poltica. Otros afirman que el director siempre debe
buscar el beneficio de la empresa a corto y largo plazo, y que inevitablemente tomar
en cuenta su responsabilidad hacia la sociedad. De acuerdo a esta teora, la firma tiene
inters en cumplir sus obligaciones sociales, y al hacerlo, esta maximizando sus
beneficios a largo plazo. Esta posicin, aunque loable, no es mucho ms definida que la
anterior. Deja al director bastante abierto a la crtica y a la incertidumbre en cuanto a
que tan lejos ir en la bsqueda ya sea de beneficios o del bienestar de los dems.
Los valores que los directores han mantenido sobre el tema de la

responsabilidad social, han sufrido una evolucin que se ha aceptado en 3 fases
sucesivas, caracterizadas como sigue:
En la fase I, el administrador crea que debe prevalecer en nuestra sociedad

un inters propio nuevo segn la razn de que obtener tanto beneficio como sea
75
posible, debe ser bueno (para la firma y) para la sociedad. En esta fase, son
fundamentales la maximizacin del beneficio y los objetivos econmicos.
En la fase II, llamada direccin fiduciaria, el director es un satisfactor de

benficos. Trata de equilibar los objetivos y las contribuciones de los principales
participantes y demandantes de la prosperidad de la organizacin. Reconoce la
necesidad de equilibrio entre los valores sociales y los econmicos.
En la fase III, que pertenece supuestamente al presente inmediato, el director

cree en un inters propio ilustrado. Esta posicin puede interpretarse como una que
considere que la firma se interesa en buscar objetivos orientados socialmente, sobre y
ms all de los dictados estrictamente por la ley, a fin de participar en el modelamiento
de un medio que sea favorable a los intereses, a corto y a largo plazo, de la
corporacin. El lema lo que es bueno para la sociedad es bueno para la compaa.
Las personas cobran ms importancia que el dinero. En tanto que los beneficios son
necesarios para la sobrevivencia de la firma, los negocios deben cooperar y estar a la
vanguardia del movimiento que administra la calidad de la vida.
Cmo se traduce esta tercera clase de filosofa de la administracin en los

actos de la vida diaria de los directores, es una pregunta interesante que se dejar que
el lector conteste. Sabemos de muchos casos en los cuales esta conducta de estadista
es seguida por muchos directores ejemplares, pero otros parecen contradecirla.
6.8. LA TICA DE LA CONSERVACIN

La tica de conservacin abarca los preceptos de aquellos que desafan las
teoras econmicas basadas en el uso ilimitado de recursos y el desarrollo industrial no
controlado. Los conservacionistas, buscan animar el uso racional de recursos, donde
este concepto abarca el espectro ms amplio y abarca tambin no slo materiales
nuevos, aire, agua, espacio y desierto, sino tambin el elemento humano y los valores
ecolgicos y estticos. Los conservacionistas no estn al borde de la desesperacin. A
menos que sus advertencias sean tomadas en cuenta, la vida en nuestro mundo
industrializado, se volver inaguantable.
6.9. SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PRODUCTO

No hay duda que la moralidad de los sistemas abarca la responsabilidad de los
fabricantes y proveedores pblicos, de garantizar que la seguridad de las personas que
producen o consumen esos productos est protegida. Bajo esta definicin, se cita la
importante legislacin cuyo intento tiene repercusiones considerables en este respecto.
Las disposiciones de proteccin al medio, que a nivel general y estatal

requieren la preparacin de los informes de impacto del medio (IIM), para determinar y
evaluar las consecuencias primarias y secundarias de cualquier proyecto que afecte
al medio.
Los decretos ocupacionales, de seguridad y salud, que tambin abarcan los

niveles federal y estatal y que imponen estndares estrictos sobre las condiciones de
trabajo que afectan todas las operaciones de manufactura en los Estados Unidos. El
efecto benfico de tal legislacin an est en duda, debido a su aplicacin y
cumplimiento irregulares a la fecha.
76
El decreto de seguridad del producto para el consumidor, que estableci la

comisin de seguridad del producto para el consumidor, ya mencionada anteriormente,
y que en el futuro debe tener repercusiones importantes, al implantar estndares para
una amplia variedad de productos para el consumidor.
77
CAPITULO VII
CUANTIFICACIN Y MEDICIN INDICADORES SOCIALES
7.1 MEDICIN
La determinacin de la relacin consiste en especificar las constantes
numricas que la describen. Esta operacin depende tambin de la forma previa de
conceptual izar un fenmeno, de la manera en que se define y, por tanto, de cmo se
mide, as como del nivel de anlisis en que se opera y de las unidades seleccionadas
para ello. La bsqueda de la relacin ms exacta suele ser un arduo camino de
autocorreccin que, como en la prctica de la operacionalizacin, va redefiniendo
sistemticamente el producto y tambin lo va perfeccionando.
La medicin es bsicamente un proceso de comparacin, de atribucin de

significado emprico entre dos unidades dimensionales: una constante y conocida vs
una variable y desconocida. La evolucin en la concepcin de un fenmeno se advierte
en el perfeccionamiento de las escalas (arreglos de unidades constantes) para referir
un conjunto ordenado de valores discretos a un conjunto ordenado de fenmenos u
objetos (Campbell, 1928). Ms formalmente, se dice que medicin es el proceso por
medio del cual se asigna un nmero a una propiedad fsica de algn objeto o conjunto
de objetos con propsitos de comparacin (N.C.T.M., 1979); mientras el trmino
medida designa el nmero de unidades de la propiedad dada (ID).
La ms primitiva asignacin de representaciones de valor a grupos de

fenmenos es la nominal, donde las representaciones adquieren una funcin verbal
meramente discriminativa (no sucesiva), por lo que propiamente no constituye una
medicin.4
La escala ordinal ya distribuye sucesivamente las asignaciones adjetivas que

se hacen a un conjunto de eventos (caliente-tibio-fro), pero su espaciamiento sigue
siendo arbitrario. Los fabricantes de los termmetros rudimentarios diferan con
respecto al empleo de agua, mercurio o alcohol como fluido, y era difcil observar
correspondencia entre sus diferentes medidas. Hacia el siglo XVIII estaban en uso
cerca de veinte escalas diferentes basadas en puntos de referencia tales como aquel
en que se derrite la mantequilla o la frescura de una bodega parisiense.
La escala intercalar logra establecer valores constantes entre los distintos

puntos unitarios de la escala. Las escalas Celsius (centgrada) y Fahrenheit, aunque
difieren en los valores numricos, se pueden usar indistintamente dado que para un
cambio en la temperatura existe una misma variacin proporcional en sus lecturas
respectivas. Ambas definen una unidad (grados de calor) que describen cambios
uniformes entre intervalos sucesivos. Sin embargo, los puntos de referencia siguen
siendo arbitrarios y sus razones carecen de significado.
Slo la escala proporcional hace coincidir la distribucin de las magnitudes

posibles de un fenmeno, adems de sus intervalos, con un punto cero significativo en
que el fenmeno se deja de definir. La escala proporcional se puede considerar real en
el sentido en que segn la forma que est diseada describe exactamente la forma en
que vara el fenmeno y que ambos se dejan de definir simultneamente. La escala
Kelvin, adecuada para describir la verdadera naturaleza del calor que no es una
79
sustancia sino un movimiento, hace corresponder el punto O con la ausencia total de

presin en un gas: ninguna actividad molecular. El cero absoluto, como la velocidad de
la luz, son las magnitudes lmite de dos escalas: nada es ms fro ni se mueve con ms
rapidez en el universo (vase Castle, 1965).
Proporcional
Intervalar
Nominal
Ordinal
Indicacin de rangos No Si Si Si
Definicin de intervalos No No SI Si
Punto de referencia arbitrario No No SI Si
Punto de referencia absoluto No No No Si
Razones significativas No No No Si
Tabla 7.1: Propiedades definidoras de las escalas de medicin (segn S.S.
Stevens, 1951; adaptado de Batschelet, 1976).
No obstante, la mejor escala no garantiza por s misma una adecuada

medicin.
Una parte considerable de las escalas experimentales es de tipo intervalar y su

proporcionalidad se va estableciendo slo conforme se logra un conocimiento muy
preciso del fenmeno en cuestin. Pero existen dos criterios que evalan finalmente la
significacin de una medida particular. Estos son: validez, o sea que la unidad de
medida (M) ha de variar en funcin del fenmeno (F)
M = f (F)
confiabilidad, o sea que el instrumento de medicin (1) ha de variar en funcin de la

unidad de medida
1= f (M)
El primer criterio muestra de hecho el grado de conocimiento que se tiene de un

fenmeno en un momento dado, mientras que el segundo plantea ms bien cuestiones
de ingeniera. Se puede advertir que, al igual que en la operacionalizacin, con estos
criterios es posible deshacerse de numerosas "medidas" que se emplean
generosamente, en particular al abordar fenmenos humanos. Pero habiendo
desaparecido los trminos, no hace falta preocuparse por medir pseudofenmenos
como la "inteligencia", las "actitudes", etc. Por otro lado, la teora matemtica de la
medida establece cuatro condiciones para que una asociacin numrica se pueda
definir como medida:
80
a) Aditividad finita (la medida del conjunto debe ser igual a la suma de las medidas
de todas sus partes);
b) Conjunto vaco (la medida de "nada" o "ninguno", debe ser O);
c) Monotona (la medida de una parte de algo no debe ser mayor que la medida
del todo);
d) Replicabilidad (s la medicin se hace de cierto modo en determinadas
condiciones fsicas prescritas, entonces al repetirse una observacin se
debern obtener resultados equivalentes).
7.2. CUANTIFICACIN DEL PROCESO: Emprico

Se ha venido sosteniendo aqu el carcter instrumental de la lgica y la
matemtica dentro de la prctica cientfica. Son el instrumento ms adecuado para
codificar y representar los acontecimientos de la naturaleza mediante entidades
discretas cuyo propio comportamiento siga las reglas que mejor se aproximen al de los
eventos en s (Reny, 1967).
Su participacin en las distintas etapas del proceso por el cual se obtiene

informacin acerca del comportamiento de los fenmenos de la naturaleza, se podr
describir mejor resumiendo el ciclo emprico de la siguiente manera:
7.2.1. Definicin de campo. Se procede a la delimitacin de los fenmenos

dimensionales que se han de considerar relevantes dentro de un rea
de estudio, lo que constituye la instauracin de una disciplina cientfica
propiamente dicha.
Aqu se define la estructura (por ej: que elementos lo forman) de un

campo de fenmenos.
7.2.2. Identificacin de variables y definicin de conceptos. Definida la

estructura del fenmeno, se han de identificar las unidades
dimensionales que lo conforman.
Esto hace posible definir (operacional izar) los fenmenos que se van a
estudiar.
Estos primeros pasos son necesarios antes de emprender las

observaciones empricas propiamente dichas.
7.2.3. Bsqueda de relaciones funcionales. Identificadas las variables, se

procede a buscar cules cambian en funcin de otras. El procedimiento
puede ser, como se indic antes, observacional o experimental: lo que
lo valida en ltimo caso es la congruencia de la funcin.
7.2.4. Determinacin de la forma de la funcin. Cuando una funcin se

muestra congruente (cuando P -> 1), hace falta que esta relacin
muestre su proporcionalidad obteniendo la razn de las magnitudes
relativas a los distintos parmetros, de manera que para cada valor de
la VI sea posible derivar con precisin el valor correspondiente de la
VD.
81
7.2.5. Formulacin de una teora. Consiste, finalmente, en la relacin

cuantitativa que se establece entre un conjunto de principios
establecidos empricamente y expresados matemticamente en
funciones proporcionales: el papel del clculo descrito antes en el
concepto de teora, que parte de la explicacin y avanza hacia la
prediccin contrastable.
De nuevo esto es una idealizacin y seguramente no se podra, como No,

encontrar un mnimo de casos reales apegados a la norma. Sin embargo, las actitudes
productivas de los cientficos (estrictamente su comportamiento cientfico) conforman
una dinmica que se podr ubicar siempre dentro de este proceso. De esta manera, no
se puede pretender con propiedad que una teora cientfica ha nacido hasta que no
cumpla el ciclo por vez primera: hasta que ofrezca una primera explicacin cientfica de
un campo de fenmenos.
Las operaciones matemticas correspondientes a cada etapa se pueden ahora

identificar ms fcilmente (de acuerdo con los mismos incisos):
a) Afirmacin de la dimensionalidad de un conjunto de eventos (la definicin

no es una operacin matemtica en s, pero fundamenta las
subsiguientes)
b) Medicin intervalar de los mismos
c) Derivacin intervalar de los mismos
d) Clculo y confirmacin de su proporcionalidad
e) Relacin cuantitativa de las funciones dentro del modelo ms simple que
las comprenda
7.3. INDICADORES SOCIALES Y LA CALIDAD DE VIDA
7.3.1. QUES SON LOS INDICADORES SOCIALES?

Es una medida o serie estadstica seleccionada para mostrar aspectos que
sean especialmente relevantes de la realidad social, de acuerdo con un propsito o
inters particular. Tras cada indicador hay una justificacin para tomarlo en cuenta, que
puede basarse en una concepcin de la realidad, en intereses o en valores. Desde el
punto de vista de su grado de elaboracin como lo anota el Manual de Indicadores
Sociales de las Naciones Unidas (New York, 1.989, p.27 y 28), pueden distinguirse
entre indicadores sociales simples, sintticos y de expectativa.
7.3.2. CARACTERSTICAS QUE DEBE CUMPLIR UN INDICADOR
VALIDO : Medir lo que realmente se quiere medir.

OBJETIVO: Obtener el mismo resultado cuando la medicin es hecha
por personas distintas en circunstancias anlogas.
SENSIBLE: Capaz de captar cambios ocurridos en la situacin o
momentos analizados.
ESPECIFICO: Reflejar cambios slo en la situacin o momento que se
trate.
SENCILLO: Poder obtenerlo sin muchos clculos.
AGIL: Encontrar fcilmente los datos.
82
Existen diferentes enfoques acerca de los que es un indicador social y se

asocian con tres ideas:
a. Como una estadstica elaborada a partir de datos bsicos.

b. Como informacin estadstica sobre aspectos significativos de las
condiciones de vida.
c. Como una seleccin de datos relevantes con un propsito analtico o
para la formulacin y evaluacin de planes, programas y proyectos
sociales.
"Los indicadores sociales simples son sntesis, series o selecciones de datos

bsicos, tales como proporciones de individuos de una poblacin que posen una
caracterstica dada, tasas de frecuencia, medidas, medianas y otros ndices de
tendencia central, distribuciones porcentuales u otras".
"Los nmeros ndices sintticos u otros agregados semejantes proporcionan

procedimientos valiosos para sintetizar los datos y representar as tendencias en
amplios aspectos de bienestar o de los servicios sociales. Los nmeros ndices
sintticos no se usan a menudo en los indicadores sociales".
Los Indicadores Sociales toman sentido al considerarlos como Sistema, como

construcciones ordenadas y coherentes. En este contexto de Sistema hace referencia a
datos ubicados con relacin a un todo articulado.
El Sistema de Indicadores busca organizar la informacin estadstica para

aclarar un asunto en particular o un problema planteado en la sociedad. Se pueden
tener en cuenta sistemas de indicadores como medidas de aquellos fenmenos
considerados como problemas, teniendo en cuenta las necesidades a las cuales hay
que responder. Un sistema de indicadores corresponde a una necesidad de anlisis. No
se limita a recopilar un conjunto de series, sino que trata de encontrar las relaciones
entre ellas. Puede ser como un "marco de referencia" que exponen las instituciones, la
historia y el "funcionamiento" de la sociedad. Las series estadsticas sirven para medir
ciertos aspectos caractersticos de la situacin y se estructuran entre ellas: esto es lo
que forma un "Sistema". Las cifras del Sistema de Indicadores deben acompaarse de
un texto de interpretacin que explique lo que las cifras miden a la luz del marco de
referencia".
83
Tabla 7.2 Modelo descriptivo en base a indicadores
84
La distribucin de los indicadores por dominio resulta de la siguiente forma:
Tabla 7.3. Modelo descriptivo de indicadores
Este estudio incorpora los indicadores que surgen del Conjunto Mnimo de
Datos Sociales Nacionales; del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Sistema de Evaluaciones Comunes para los Pases; de los Objetivos
Internacionales de Desarrollo; de los Servicios Sociales Bsicos para Todos; de los
Indicadores de la Comisin sobre el Desarrollo Sostenible y de los Objetivos de
Desarrollo del Milenio, el cual pretende darle seguimiento a la Declaracin del Milenio,
la cual se incorpora en esta seccin como el Anexo B.
El Sistema de Indicadores puede constituirse siguiendo dos tipos de intereses y

orientaciones:
Como instrumentos de conocimientos de la realidad social y su evolucin

Como forma de tener un diagnstico para formulacin de polticas,
programas y proyectos y para hacerles seguimiento y evaluacin.
La definicin y diseo de un Sistema de Indicadores Sociales, enfocado a

dar luces sobre las polticas sociales, pasa a grosso modo por las etapas siguientes:
Precisar los objetivos y metas concretas que se propone alcanzar la

poltica socio ambiental y los programas que la ponen en ejecucin.
Hacer explcito, en forma operativa, el modelo de interrelacin de
elementos que contienen las polticas y programas socio ambientales del
Plan de Desarrollo con relacin a cada uno de los objetivos.
Determinar los indicadores que permiten captar el estado y evolucin de
las variables que son afectadas por los programas sociales, con la
participacin de las instancias administrativas e institucionales que
interese tener en cuenta.
85
Identificar las fuentes y la forma de obtener las variables requeridas para

el clculo de los indicadores.
Disear las normas y especificaciones tcnicas sobre la forma de obtener
datos.
Recopilar la informacin de base
Elaborar y presentar los indicadores.
Evaluar y poner en prctica los procesos de elaboracin continua de
indicadores y adecuacin del Sistema de Informacin para contar con la
informacin requerida.
Es necesario ordenar las variables que son tratadas por las polticas de
acuerdo con un modelo lgico que tenga en cuenta su funcin e
interdependencia para alcanzar los objetivos y metas a nivel de polticas
y programas.
7.3.3. TIPOS DE INDICADORES

De acuerdo con su ubicacin funcional en un Modelo Interrelacional, los
indicadores se clasifican funcionalmente as:
Indicadores de Insumo: Se refieren a los recursos humanos, financieros

y fsicos que se destinan al logro de metas.
Indicadores de proceso: Cuantifican acciones o procesos.
Indicadores de efecto o resultado: Captan las salidas o resultados
directos de programas y proyectos, permitiendo medir el modo de vida
alcanzado.
Indicadores de Impacto: Consideran los cambios que se producen
sobre el nivel de vida de la poblacin en los aspectos pertinentes. Es la
medida del efecto que la institucin tiene sobre la poblacin objetivo, en
trminos de cumplimiento de los objetivos del servicio de informacin
(equidad y cumplimiento de las expectativas).
Indicadores de eficacia: Expresan efectos alcanzados por un servicio
final en los productos obtenidos, en trminos de satisfaccin,
mantenimiento o modificacin de un sistema inicial (Recuperacin =
mejoramiento de la situacin inicial y Satisfaccin = cumplimiento de las
expectativas).
Indicadores de eficiencia: Es la medida de la combinacin de factores
de produccin que se utilizaron en el proceso. Analticamente
corresponde a los indicadores fsicos de la relacin de costo medio y
factor de produccin.
Indicadores de suficiencia: Miden la capacidad de la estructura para
desarrollar un proceso.
Indicadores de acceso: Se refieren a los determinantes que
condicionan el acceso a medios o recursos para satisfacer necesidades
relativas al desarrollo de la poblacin y los asentamientos.
86
QUE ES LO QUE SE EVALA? QU SE UTILIZA PARA EVALUAR?

INDICADORES
M EDIBLE Para que se puedan monitorear.
E ESPECFICOS Para evitar interpretaciones diferentes.
T TIEMPO Confechas para cumplirlos.
A ADECUADOS Para los problemas, metas y estrategias.
S SENSATOS Alcanzables, realistas
Tabla 7.4. mbito de los indicadores
Dentro de los indicadores, los que expresan dficit, son los que se refieren a la
satisfaccin de necesidades esenciales, tienen un papel especial. Sealan brechas que
hacen referencia a carencias frente a derechos bsicos, expresa que existe un mnimo
al cual es preciso acceda toda la poblacin.
Los temas de la pobreza y la desigualdad son pertinentes para apreciar

cambios globales sobre el nivel de vida. Se trata de aspectos que dicen cmo est
cumpliendo la sociedad con sus objetivos fundamentales, pero hay que tener en cuenta
indicadores sobre situacin y evolucin demogrfica y sobre desempeo econmico.
Entre los indicadores de resultado se encuentran los "sintticos", que buscan

captar el conjunto de factores que estn considerados dentro del nivel de bienestar. Se
refiere a resumir en una sola variable los mltiples elementos que inciden en la calidad
de vida.
El ndice de progreso propuesto para la Superacin de la Pobreza tiene las

siguientes caractersticas:
1. Presenta el grado de desarrollo alcanzado socialmente, expresado por la

magnitud de los bienes y servicios disponibles para la satisfaccin de
las necesidades humanas, la equidad en su distribucin y el esfuerzo
requerido para su generacin.
2. Es un clculo sinttico de la cantidad y la calidad de vida.
3. Tiende a convertirse en la expresin sinttica de un sistema de
contabilidad social.
4. Se expresa en unidades de medida manejadas cotidianamente por la
poblacin, permitiendo su adopcin social ".
Los indicadores deben de cumplir con las siguientes condiciones: Validez,

relevancia, eficiencia, y suficiencia.
Hay que advertir que los indicadores sociales tienen serias implicaciones sobre
su seleccin y construccin:
Los indicadores sociales no solo han de estar sustentados tericamente en un

Modelo que represente lo social, sino que tambin dependen del grado de avance y
calidad de las estadsticas de base.
Es preciso que el desarrollo del Sistema de Indicadores Sociales parta de las

estadsticas sociales existentes, en relacin con los temas que son tratados por ellas,
87
su cobertura, calidad, periodicidad y oportunidad. Esto implicar ampliar el campo de

accin hacia el perfeccionamiento del Sistema Estadstico Nacional.
Un Sistema de Indicadores Socio Ambientales debe captar los aspectos

esenciales y por tanto, no puede ser muy extenso. Debe dar cuenta de la complejidad
de la sociedad y poner en evidencia las relaciones entre sus principales elementos.
(Variables dependientes y explicativas).
Los indicadores deben evidenciar la forma como evoluciona un fenmeno

(dimensin temporal) o ilustrar desigualdades dentro de un contexto dado (nacional,
regional, municipal, comarcal, por gnero, categora de asentamiento, etc.)
Finalmente, los Indicadores Sociales amplan sus capacidades y posibilitan la

interrelacin entre esferas que se han considerado separadas (lo econmico y lo
social), es decir, informacin socio econmica. Un instrumento que puede servir son las
Matrices de Contabilidad Social (SAM).
7.3.4. FUENTES
Para obtener los datos se pueden utilizar varias fuentes:
Censos de Poblacin y Vivienda. Registros de sucesos demogrficos.

Encuestas de Hogares. Registros de los diferentes Ministerios (Salud, Desarrollo,
Agricultura, Medio Ambiente, entre otros). Encuestas por muestreo. Por
investigaciones bsicas y aplicadas. Por investigaciones directas que realizan
diferentes entidades (Universidades, ONG., Etc.). Otras fuentes de datos.
7.4. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL USO Y LA UTILIDAD DE LA

INFORMACIN
Algunos de los factores ms importantes que afectan el grado de uso y utilidad de la
informacin suministrada por un Sistema de Informacin estn relacionados con una
potencial resistencia poltica, como la baja calidad de la informacin y la necesidad de
analizar e interpretar la informacin en varios niveles.
Resistencia : Un sistema de informacin eficiente no es necesariamente

una innovacin popular. Los tomadores de decisiones pueden
considerarlo como un intruso en su autonoma por cuanto sus decisiones
necesitan justificarse en trminos de una informacin ms objetiva,
presentada a un crculo ms amplio de personas.
Calidad de la Informacin: En la implementacin de los sistemas de
informacin, se ha puesto el nfasis de determinar con claridad cules
son las reas de los desarrollos organizacionales a las cuales pretende
apoyar la informacin y en suministrarla de manera relevante y de fcil
uso. Sin embargo, se ha subestimado con frecuencia la calidad de la
informacin que se recolecta y almacena.
Algunos de los factores que conspiran contra la calidad de la informacin son:
Errores en el registro de la informacin

Errores en la transferencia y agregacin de la informacin, en su
desplazamiento por el sistema de recoleccin
88
Errores en el tratamiento de informacin errnea.

Falta de consenso acerca de las definiciones de la informacin.
Errores debidos a la baja confiabilidad y validez de los instrumentos de
recoleccin de los datos.
Errores debidos a la incapacidad de los analistas para comprender las
implicaciones de sus programas analticos.
7.5. CRITERIOS PARA LA CONCEPCIN DEL SISTEMA DE ASENTAMIENTOS

HUMANOS
Interdisciplinario: El Sistema debe ser producto de un estudio en el que

participen todos los enfoques y disciplinas involucrados con el tema. De
esta manera se obtendra una visin y una concepcin ms amplia sobre
la materia.
Identificado Culturalmente: El Anlisis del estado de los asentamientos

humanos debe considerar como punto de partida la visin cultural que
cada comunidad tiene acerca de sus realidades y de esta
conceptualizacin deber hacer su diagnstico particular, evitando caer
en parmetros impuestos por otras realidades.
Verstil: El Sistema debe ser dinmico, de tal manera que pueda ser
capaz de adaptarse a los cambios o ciclos polticos de los gobiernos,
para que sirva no solo como instrumento de anlisis inmediato sino que
se pueda sostener en el largo plazo.
Comparable: Los resultados entregados debern ser comparables con

los estndares preconcebidos de acuerdo a las realidades estudiadas.
Racional: Se debe concebir el Sistema con un criterio racional en la

utilizacin de cifras, estadsticas y datos ya existentes evitando la
duplicacin del esfuerzo.
El Sistema de Indicadores Socio Demogrficos, de Asentamientos Humanos y

Ambientales debe concebirse como un instrumento para el anlisis, la toma de
decisiones, polticas, estrategias, programas y proyectos relacionados con las
condiciones sociales de la Poblacin, los Asentamientos Humanos y el Ambiente.
Adems de ser una ayuda para la formulacin y evaluacin de dichas polticas,
programas y proyectos que busquen incidir en ellos.
El punto de inters se centra en la percepcin y desarrollo del nivel de vida de

la poblacin, en los aspectos que puedan ser cuantificados, mostrando las diferencias
espaciales y socio ambientales que existen a ste respecto.
Dentro del Sistema de Informacin Ambiental, la demografa debe constituirse

en un punto de partida. Presenta descriptivamente el volumen o tamao, la distribucin
y la dinmica de la poblacin. Es tambin el resultado de cmo est constituida la
sociedad, su cultura y su historia. Los aspectos demogrficos tienen un papel especial
que justifica, cuando sea necesario, considerarlo en forma separada.
89
El Nivel de Vida comprende los indicadores del estado de bienestar y el de los

medios para obtenerlo, tanto a la satisfaccin de las necesidades bsicas como al
acceso a los servicios y a la produccin, tal como lo ha denominado el PNUD,
Desarrollo Humano.
El concepto de Desarrollo Humano es ms profundo y rico de lo que cualquier

ndice compuesto o incluso cualquier conjunto de indicadores estadsticos detallados,
puede reflejar.
El ndice de Desarrollo Humano IDH es til para abordar en forma simplificada

una realidad compleja. Posee tres componentes: Esperanza de vida al nacer, Tasa de
alfabetismo adulto, Ingreso (Aunque las personas no necesitan ingresos altsimos para
llegar a un nivel de vida decoroso), PBI per cpita, Empleo e ingreso considera ciertos
factores que pueden ayudar a explicar el nivel de vida. La actividad laboral es la
manera como se accede a los recursos para satisfacer las necesidades, a su vez, el
trabajo es un medio de realizacin humana y dependiendo como se lleve a cabo, se
constituye en factor de bienestar. El ingreso expresa la capacidad de acceder a bienes
y servicios, pero no es por s mismo bienestar. La manera como se distribuye determina
la capacidad de consumo y de lograr bienestar.
7.6. CALIDAD DE VIDA

El inters por la Calidad de Vida ha existido desde tiempos inmemorables. Sin
embargo, la aparicin del concepto como tal y la preocupacin por la evaluacin
sistemtica y cientfica del mismo es relativamente reciente. La idea comienza a
popularizarse en la dcada de los 60 hasta convertirse hoy en un concepto utilizado en
mbitos muy diversos, como son la salud, la salud mental, la educacin, la economa, la
poltica y el mundo de los servicios en general.
En un primer momento, la expresin Calidad de Vida aparece en los debates

pblicos en torno al medio ambiente y al deterioro de las condiciones de vida urbana.
Durante la dcada de los 50 y a comienzos de los 60, el creciente inters por conocer el
bienestar humano y la preocupacin por las consecuencias de la industrializacin de la
sociedad hacen surgir la necesidad de medir esta realidad a travs de datos objetivos, y
desde las Ciencias Sociales se inicia el desarrollo de los indicadores sociales,
estadsticos que permiten medir datos y hechos vinculados al bienestar social de una
poblacin.
Estos indicadores tuvieron su propia evolucin siendo en un primer momento

referencia de las condiciones objetivas, de tipo econmico y social, para en un segundo
momento contemplar elementos subjetivos (Arostegui, 1998).
El desarrollo y perfeccionamiento de los indicadores sociales, a mediados de

los 70 y comienzos de los 80, provocar el proceso de diferenciacin entre stos y la
Calidad de Vida. La expresin comienza a definirse como concepto integrador que
comprende todas las reas de la vida (carcter multidimensional) y hace referencia
tanto a condiciones objetivas como a componentes subjetivos. La inclusin del trmino
en la primera revista monogrfica de EE UU, "Social Indicators Research", en 1974 y en
"Sociological Abstracts" en 1979, contribuir a su difusin terica y metodolgica,
convirtindose la dcada de los 80 en la del despegue definitivo de la investigacin en
torno al trmino.
90
CALIDAD DE VIDA CONCEPTUALIZACIONES

Calidad de vida = Calidad de vida =
Calidad de las condiciones objetivas de Satisfaccin del individuo con sus
la vida. Condiciones de Vida
Calidad de vida = Calidad de vida =
Calidad de las Condiciones de vida + Satisfaccin del individuo con sus
Satisfaccin Personal Condiciones de Vida + Satisfaccin
Personal + Valores Personales
Tabla 7.5. Calidad de vida
CONCEPTUALIZACIONES DE CALIDAD DE VIDA
Condiciones de Satisfaccin
Vida Personal
(Calidad de vida)
a) Calidad de Vida en trminos de condiciones de vida
Condiciones de Satisfaccin
Vida Personal
(Calidad de vida)
b) Calidad de Vida como satisfaccin con la vida
Condiciones de
Vida
Calidad de Vida
Satisfaccin
Personal
c) Calidad de vida definida como combinacin de las Condiciones de Vida y la

Satisfaccin
Condiciones de
Vida
Valores Calidad de Vida

Personales
Satisfaccin
Personal
Cuadro 7.6. Conceptualizacin de calidad de vida
91
CAPITULO VIII
8.1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Siempre que se piensa en dar solucin a un problema, o de escoger un
determinado rumbo a nuestras vidas, o simplemente, cualquier actividad que
realicemos; se esta hablando de que se esta tomando una decisin. Esta es muy
importante ya que la determinacin que tomemos, sea positiva o negativa, nos va
ayudar por lo siguiente: positiva porque nos puede conducir a ser alguien en la vida, o
nos puede guiar por un buen camino; negativa, porque nos puede llevar a conflictos, a
problemas, desastres y hasta lo ms terrible, la muerte; aunque esto tambin tiene su
parte buena, ya que de los errores o faltas que cometamos, se obtiene una experiencia
que ms adelante nos va a evitar a caer en el mismo error.
Pero para tomar una buena decisin que se necesita; segn el articulo
consultado anteriormente, se habla de que para tomar una buena decisin se requiere
seguir un proceso, es aqu donde podemos aplicar lo que estamos hablando a la TGS,
mas orientado a lo que se refiere a sistemas en las empresas.
Debido a que la TGS busca resolver problemas o incgnitas basados en

hechos tanto reales como abstractos, se ve la necesidad de recurrir a una decisin,
puesto que la TGS puede llegar a manejar una cantidad de variables indefinidas, de las
cuales no sabemos el camino que en el futuro nos pueden brindar.
Sabemos que la TGS estudia los Sistemas, y uno de los ms notables es el de

las empresas, ya que all esta requiere de un buen analista, que la encamine por un
buen rumbo, si esta la requiere. Para esto el encargado de realizar el proceso antes
descrito, debe estar bien capacitado en el momento de tomar una decisin adecuada.
Para esto el debe seguir unos factores, que son:
1. Sacar una lluvia de decisiones.

2. Su incertidumbre.
3. Debe contar con un anlisis probabilstico, que puede ser objetivo o
subjetivo, depende del sistema que este trabajando.
4. Y por ltimo, el riesgo que se puede llegar a correr.
En conclusin, la toma de decisiones es un proceso, que se vive diariamente,

porque todos los das estamos aprendiendo y experimentando nuevas cosas, de las
cuales nosotros tendremos que decidir si son convenientes o no.
Y aplicado a la TGS, tambin se debe tener mucho en cuenta, porque permite

llevar a cabo el anlisis o en el desarrollo del sistema, con el objetivo de buscar la
solucin que ms se acomode a las caractersticas del sistema, en este caso, de la
empresa.
8.1.1. TOMA DE DECISIONES

Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral, es la toma de
decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando
no lo notemos. Por ejemplo, si vamos a comprar algn determinado producto y existen
dos lugares en donde ste se encuentra a la venta, debemos decidir en dnde
comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo.
93
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la

magnitud que sean), pues una resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal
trmino. Por tal razn, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar
capacitadas y saber ampliamente todas las caractersticas y pasos de este proceso.
8.1.2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona
debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de

las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de

personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una

organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales
individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados
de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de
nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems
de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los
administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994
difcilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran
de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los
recursos de los organismos de ayuda internacional.
El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro,

tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los
pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales
hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos
despus. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la
limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin
y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para
la toma de decisiones acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en

trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Certidumbre
La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y
son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de
certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los
hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento
94
y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas.

Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus
resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El
responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el
mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una
imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor
que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que
generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un
problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los
resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y
costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin

para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin
embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones
diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un
apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de
primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de
tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas
extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto grado de
certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse
con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
Riesgo.
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin
d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y
las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los
extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter
inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un

resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma
decisin. El ejemplo de probabilidad de Estados Unidos concluy que la
probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de
seguridad se reduce 50 por ciento en un automvil equipado con una
bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de
muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa
de aire se reduce slo 45 por ciento.
El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la

condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente,
lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho
de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.
Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos
consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva.
En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de
95
una decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque

las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que
morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades
objetivas se basan en la expectativa de que los ndices de mortalidad
prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad subjetiva.
A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra
un resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales
juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin,
experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos
personales (como preferencia por la asuncin o por la elusin de
riesgos).
8.2. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

El sistema no satisface los objetivos establecidos
El sistema no proporciona los resultados predichos
El sistema no opera como se planteo inicialmente
Bsqueda de Alternativas: Proceso de por el cual se establece una cadena

de medios y fines para llenar un espacio entre Necesidad a Resolver y el Logro
del Objetivo
Establecer tantas alternativas dependiendo complejo de la necesidad

Alternativa 1 Resultado 1 Valor Resultado 1
Alternativa n Resultado n Valor Resultado n
Eleccin
Salidas
Satisfaccin de Necesidades
Evaluacin de Resultados
Modelos de Decisin
Necesidades
Etapas de toma de decisin:

1. Reconocimiento de una necesidad: sensacin de insatisfaccin con uno
mismo; sensacin de vaco o necesidad.
2. Decisin de cambiar, para llenar el vaco o la necesidad.
3. Dedicacin consciente para implementar la decisin.
4. El nmero y medicin de dimensiones
Definicin de Medicin: Medicin es la asignacin de numerales y nmeros

para representar propiedades
Diferencia en Nmeros y Numerales
Numeral: es un smbolo material o casi material
Numero: concepto matemtico
96
8.3. FUNCIONES DE PROBABILIDAD

La toma de una decisin, fundamentalmente, tiene que ver con combinar
informacin sobre probabilidades con informacin sobre deseos e intereses. Cuntas
ganas tienes de salir con esa mujer? Cun importante es la salida? Cunto vale ese
premio?
Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teora de la

decisin. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su
probabilidad.
Para operar segn los cnones de la teora de la decisin debemos hacer

clculos del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de all de las
consecuencias de nuestras elecciones.
El origen de la teora de la decisin para la toma de decisiones se deriva de la

economa, en el rea de la funcin de la utilidad del pago. Propone que las decisiones
deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y
establece estrategias para una buena toma de decisiones. La teora de la decisin no
describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden surgir dificultades con
los clculos de la probabilidad y la utilidad de los resultados. Adems, las decisiones
pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera
en que cada persona percibe cada problema de decisin. Por ejemplo, algunas
personas tienen la tendencia a evitar el riesgo cuando hay perspectivas de ganancia, y
buscan el riesgo cuando las perspectivas son de prdida.
a. Modelo Probabilstico Decisin mltiple.- Resultado incierto. En

consecuencia, la toma de decisiones puede no generar buenos
resultados.
b. Modelo Determinista.- Decisiones acertadas generan buenos
resultados, es decir sin riesgo.
Pronostico
Calcula o pronostica un valor futuro a travs de los valores existentes. La
prediccin del valor es un valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores conocidos
son valores x y valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica utilizando regresin
lineal. Esta funcin se puede utilizar para realizar previsiones de ventas, establecer
requisitos de inventario o tendencias de los consumidores.
Tendencia
Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal. Ajusta una recta
(calculada con el mtodo de mnimos cuadrados) a los valores de las matrices definidas
por los argumentos conocido_y y conocido_x. Devuelve, a lo largo de esa recta, los
valores y correspondientes a la matriz definida por el argumento nueva_matriz_x
especificado.
VARIANZA.- Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la varianza,

mayor el riesgo:
Varianza = [?xj * xi * P(xi)]-(Valor Esperado)
97
La Varianza es difcil de entender porque es el trmino al cuadrado de su

clculo. Este problema puede resolverse trabajando con la raz cuadrada de la
varianza, llamada Desviacin Est.
Crecimiento
Calcula el pronstico de crecimiento exponencial a travs de los datos
existentes. CRECIMIENTO devuelve los valores y de una serie de valores x
especificados utilizando valores x y valores y existentes.
A. Numero de personas que formularn una decisin

Cosmovisin: Concepcin de un autor de decisiones de lo que parece ser la
forma en que se ve la totalidad de un problema.
1. Finanzas
2. Ingeniera (Nuevos Proyectos)
3. Produccin
4. Control de Calidad
5. Premisas de hecho y de valor con las que trabaja el autor de las
decisiones.
Constituyen o se derivan de pruebas o de informacin disponible al autor de las

decisiones.
Premisas de Hecho Consisten en premisas desprovistas de atributos que

demandan de un tratamiento evaluativo o enjuiciativo.
Premisas de valor Consisten en consideraciones valorativas e insinuativas
y estn relacionas con valores del individuo o su valor.
1. Supuestos en lo relacionado con el problema
2. Estilos cognoscitivos del autor de decisiones
3. Sistema de Investigacin que media entre los datos y los resultados
4. Modelos de Criterios de decisin
Vamos a definir en primer lugar las diferentes posibilidades que nos podemos
hallar a la hora de la toma de decisiones:
Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Es decir, sabemos por ejemplo que si soltamos la piedra que sostenemos
con nuestra mano, cae.
Muchas veces los estados de certeza no son tan evidentes como nos
pensamos. En ocasiones las certezas son ficticias, por lo que debemos
estar vigilantes respecto de la informacin disponible.
El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es

decir, cada accin conduce invariablemente a un resultado bien definido.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero

s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Si lanzamos
un dado, por ejemplo, no sabemos qu nmero aparecer. Pero seguro
que no es un 7. Sabemos que ha de ser de un nmero del 1 al 6, y que
cada uno de estos nmeros (salvo sorpresas) tiene 1/6 de posibilidades de
aparecer.
98
Aqu la pega es que seguramente, en la vida real, pocas veces tenemos la

certidumbre de las probabilidades de que suceda algo como cuando
tiramos un dado.
El ambiente de riesgo cuando cada decisin puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que puede asignarse una distribucin de probabilidad
conocida.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando

determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre
varias posibilidades. En este caso, a diferencia de la situacin anterior, no
sabemos la posibilidad de cada una de las posibilidades. Es la situacin en
que nos hallamos antes de un examen ante el cual no estamos muy
seguros. Sabemos que podemos aprobar o suspender. Pero no conocemos
realmente nuestras posibilidades porque depende de nuestra suerte, de la
dificultad de las preguntas, o de otras varias circunstancias.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede

ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando
no tenemos ni idea qu puede pasar. Por ejemplo, una empresa lanza un
producto innovador al mercado y no tenemos ni idea de la respuesta que
puede tener en el mismo: puede ser un xito, o bien puede ser que incluso
ofenda a determinados consumidores, por lo que lluevan demandas...
Imaginemos que nos hallamos en una situacin en la cual podemos tomar

las decisiones A y B, que pueden dar lugar a tres resultados posibles
(positivos en el ejemplo), que cuantificamos como sigue:
DECISIN/RESULTADOS CONTEXTO 1 CONTEXTO 2 CONTEXTO 3

DECISIN A 60 50 40
DECISIN B 10 40 70
Este es el caso por ejemplo de un agricultor que puede realizar un cultivo u

otro (DECISIN A B). En funcin de que el ao sea seco (CONTEXTO
1), normal (2) o lluvioso (3), los resultados sern unos u otros, lo que se
especifica en la tabla anterior.
Criterio de Laplace (racionalista o de igual verosimilitud): siendo las

posibilidades de los contextos 1-2-3 iguales, el agricultor decidir en
funcin de la media aritmtica de los resultados posibles para cada
decisin.
DECISIN A: (60 + 50 + 40) / 3 = 50

DECISIN B: (10 + 40 + 70) / 3 = 40
Es decir, el resultado medio que se deriva de la decisin A es 50, y de la

decisin B, 40. Si el ao fuese lluvioso, la posibilidad mejor sera la B
(resultado 70), y si el ao fuese seco la A (resultado 60). Pero
desconociendo si el ao ser seco, normal o lluvioso, lo mejor es optar por
la decisin A, porque la media de los resultados de las situaciones posibles
es la ms alta.
99
Siguiendo este criterio, el decisor escoger la decisin que pueda aportar

un mayor beneficio. En el ejemplo ser la DECISIN B, que permite en el
CONTEXTO 3 un resultado de 70, el mayor posible.
Este es el caso de quien no se juega en realidad mucho adoptando la

DECISIN A B. Se arriesgar a ganar menos (el peor de los resultados
posibles), sabiendo que existe una posibilidad de tener el resultado ms
alto posible.
O al contrario, es el caso de quien necesita forzosamente un determinado

resultado ("si perdido, al ro..."). Imaginemos, por ejemplo, que el agricultor
necesita unos ingresos altos ese ao por algn motivo, seria una pena de
tener que abandonar la actividad.
Imaginemos que el mnimo de resultados aceptables para l sea 65. Quizs

se arriesgue adoptando la DECISIN B, porque la DECISIN A no le
aporta en ningn caso unos ingresos mnimos para continuar en su
actividad (65). O sea, se ve forzado a tomar la DECISIN B porque un
resultado de 70 es el nico aceptable para l.
Siguiendo este criterio, el decisor escoger la decisin que evite el menor

beneficio (en el ejemplo) o que minimice la prdida. En el ejemplo ser la
DECISIN A, que permite en el CONTEXTO 3 un resultado de 40, el
menor posible adoptando la decisin A. No escoger la DECISIN B
porque en el peor de los casos (CONTEXTO 1), el resultado es 10.
Este criterio es muy racional. Imaginemos que el agricultor se arruina y se

va a la miseria en el caso de que el resultado sea 10 (es decir, tomando la
DECISIN B y habiendo un tiempo seco). Lo racional es no asumir el
riesgo de tener que padecer esta circunstancia. Por lo tanto, el agricultor
tomar la DECISIN A, que permite ingresos mnimos ms altos, aunque
los ingresos mximos posibles sean inferiores a la DECISIN B.
Una estrategia es dominante cuando en todo caso sus resultados son ms

favorables para el decisor que otra estrategia, que denominamos
dominada.
Por ejemplo, en la matriz de decisiones que reproducimos abajo, en la cual

los resultados son beneficios, parece claro que la estrategia A es
dominante respecto de la estrategia B. No parece razonable escoger la
estrategia B dado que en todos los contextos sus resultados son inferiores.
ESTRATEGIA/RESULTADOS CONTEXTO 1 CONTEXTO 2 CONTEXTO 3

ESTRATEGIA A 60 50 40
ESTRATEGIA B 10 40 30
100
Imaginemos que en la tabla siguiente (la primera que pusimos)

introducimos una posibilidad para cada uno de los contextos posibles.
CONTEXTO 1 CONTEXTO 2 CONTEXTO 3

DECISIN/RESULTADOS
(10%) (20%) (70%)
DECISIN A 60 50 40
DECISIN B 10 40 70
En el criterio de Laplace decamos que las posibilidades de que se

produzcan los contextos 1-2-3 eran similares. En ese caso, para conocer
cul es la decisin ms favorable, solamente tenamos que hacer una
media aritmtica de los resultados posibles en las dos decisiones dadas (A
y B).
Cuando los contextos 1-2-3 tienen posibilidades diferentes, el problema es

algo ms complejo. En este caso, tenemos que ponderar los resultados de
las decisiones en cada uno de los contextos, con la posibilidad de cada uno
de los contextos. Del siguiente modo:
DECISIN A: [ (60 * 10) + (50 * 20) + (40 * 70) ] / 100 = 44

DECISIN B: (10 * 10) + (40 *20) + (70 * 70) / 100 = 58
Con la distribucin dada de posibilidades entre los contextos 1-2-3 (10% /

20% / 70%),la posibilidad ms alta es que se produzca el contexto 3, para
el cual adoptando la decisin B maximizamos el resultado.
Por este motivo, desde este punto de vista, siendo al 70 % el contexto 3 el

ms posible, lo ms racional es adoptar la DECISIN B, que permite unos
resultados estadsticamente ms favorables.
B. Funcin de la Medicin
e1 e2 .... en
a1 x11 x12 x1n
a2 x21 x22 ... x2n
am xm1 Xm2 ... xmn
EJEMPLO
Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazn con la intencin de

hacer una tortilla. Dispone, adems, de un sexto huevo del que no conoce su
estado, aunque es de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no
ser utilizado, se estropear. Al ama de casa se le presentan tres posibles
alternativas:
1. Romper el huevo dentro del tazn donde se encuentran los cinco

anteriores.
2. Romperlo en otro tazn diferente.
3. Tirarlo directamente.
101
Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que

pueden presentarse para cada posible alternativa se describen en la
siguiente tabla:
e1 e2 .... en
a1 x11 x12 x1n
a2 x21 x22 ... x2n
am xm1 xm2 ... xmn
VALORACIN DE LOS RESULTADOS

Aunque los resultados xij no son necesariamente nmeros (como ocurre en
el ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos
numricamente, es decir, se asumir la existencia de una funcin V(.) con
valores reales tal que:
v(xij)>v(xkl) si y slo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xkl
As, en el ejemplo de la tortilla podra realizarse un proceso de valoracin

en el que se asignasen nmeros a cada una de los resultados, dando lugar
a una posible tabla como la que sigue:
e1 e2 ....
a1 x11 x12 x1n
a2 x21 x22 ...
am xm1 xm2 ...
Bueno (e1) Malo (e2)

5 Huevos
Romperlo dentro
Tortilla de 6 huevos desperdiciados y no hay
del tazn (a1)
tortilla
Romperlo en otro Tortilla de 6 huevos y un tazn mas Tortilla de 5 Huevos y un
tazn (a2) que lavar tazn mas que lavar.
Tortilla de 5 huevos y 1 huevo bueno
Tirarlo (a3) Tortilla de 5 Huevos
desperdiciado
8.4. SISTEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
El problema en la toma de decisiones

Para la toma de decisiones es importante contar con la mayor cantidad
de informacin relevante y oportuna. Al respecto, hay dos tipos de
informacin: la estructurada que encontramos en las bases de datos
relacionales tradicionales y la no-estructurada.
La informacin estructurada es la que estamos acostumbrados a

administrar y a procesar para el soporte a la toma de decisiones, lo cual
representa una gran desventaja para una empresa, puesto que perdemos
de vista informacin muy valiosa que se encuentra no-estructurada, fuera
de las bases de datos.
102
La informacin no-estructurada la encontramos en fuentes tales como

documentos, el web o las suscripciones a servicios de informacin y en
formatos muy diversos como texto, videos, audio o imgenes.
Desafortunadamente lo ms sencillo y tradicional para los

administradores de informacin, es su tratamiento para estructurarla en
una base de datos, con lo cual se pierde el contexto de los datos en un
documento, por ejemplo.
El reto para proporcionar mejor calidad de informacin a los tomadores

de decisiones es la administracin de la informacin no-estructurada y
mejorar los sistemas de bsqueda y recuperacin de informacin, para
que stos localicen informacin en diferentes fuentes como bases de
datos, el web o los documentos de la organizacin.
Para afrontar el reto se pueden utilizar administradores de documentos,

que actualmente hacen bsquedas en textos completos, en bases de
datos, ofrecen control de versiones de documentos, entre otras ventajas.
103
CAPITULO IX
9.1. PARADIGMA DE SISTEMAS
9.1.1. CIENCIA, DISCIPLINAS Y CONOCIMIENTO

Como cualquier otra actividad humana, la ciencia escapa a toda definicin
simplista (del tipo la ciencia es la bsqueda de la verdad). La ciencia es una institucin
y una actividad plural:
Desde sus condiciones sociales de produccin, a su mtodo y sus tcnicas,

desde el marco institucional y organizacional en los que se produce (universidades,
centros de investigacin pblicos o corporativos), hasta las diferentes perspectivas
epistemolgicas y procesos cognitivos en que se fundamenta la produccin de
conocimiento; desde la ficcin de la ciencia pura, a la tcnica y los dispositivos
tecnolgicos en los que se asienta predominantemente la produccin cientfica en
nuestros das (las mal llamadas ciencias aplicadas). El progreso de las ciencias no se
ha basado tanto en acuerdos sino en confrontaciones dentro y entre comunidades
cientficas. Lo que se ha llamado el contexto de descubrimiento se asienta en la
libertad, la imaginacin y la pluralidad de miradas, de proposiciones, de mtodos y de
estilos de pensamiento. Pero un problema central de nuestro tiempo para esta tradicin
de autonoma de las ciencias, estriba en que los contextos de descubrimiento se
hallan da a da mas condicionados por la asociacin entre las demandas de mercados
globales competitivos y los intereses corporativos, subordinando todo otro valor y
perspectiva epistemolgica o tica a los dictados de la competencia econmica.
Originariamente, el contexto de descubrimiento supona la existencia de un

inters genuino por la bsqueda de una explicacin plausible a ciertos problemas, la
prueba de una teora, o el des-cubrimiento de una verdad oculta que deba ser
revelada. O sea: una visin romntica e idealista del saber por el saber mismo. Por el
valor absoluto de la verdad y el saber.
Este valor deba ser expresado (comunicado) en la forma de proposiciones y

argumentos tericos. En otras palabras: el valor de un descubrimiento solo poda
hacerse efectivo mediante la comunicabilidad, la difusin de un conocimiento. Las
teoras deben ser expresadas en algn lenguaje (natural, o formal). Las teoras son as
construcciones de sentido, organizadoras de reas, de temas o de problemas de
conocimiento. El valor de una teora se halla en su capacidad de generar proposiciones
significativas en la forma de descripciones exploratorias, explicaciones o pronsticos.
Y el criterio en las ciencias ha sido siempre la construccin de proposiciones

sujetas a la crtica y la refutacin. As, podemos argumentar que no existen verdades
definitivas o universales, sino argumentos y afirmaciones asociados a proposiciones
particulares, que pueden responder o contradecir a una u otra teora. El valor de una
construccin terica (y hasta de una ley) se halla determinada por diferentes
condicionamientos: desde los dispositivos empricos de prueba, pasando por la lgica y
el entramado conceptual y epistemolgico de una disciplina, hasta el momento histrico
y las condiciones sociales e institucionales en que se generan los conocimientos
cientficos. No se puede afirmar ni an que la ley de gravedad es universal e inmutable.
El avance de la ciencia puede subsumir a la ley de gravedad en otra mas general (por
ej. la ley de atraccin de los cuerpos, o de la masa).
105
Creo importante esclarecer ciertas confusiones bastante comunes que se

hacen sobre las nociones de disciplina, interdisciplina y transdisciplina. Mientras la
nocin de teora (del griego theorein, "ver, observar") alude al lenguaje, la
comunicabilidad y la organizacin del sentido de las proposiciones cientficas, la nocin
de disciplina alude a una especificidad, a un rea de diferenciacin social. En primer
lugar, la disciplina corresponde a una definicin de carcter sociolgico sobre las
formas de organizar y clasificar prcticas institucionalizadas de produccin de
conocimiento, segn criterios aceptados sobre sus objetos, sus mtodos de trabajo y
sus contenidos conceptuales: fsica, medicina, geologa, sociologa, etc. La idea de
disciplina pierde su halo esencialista y cientificista ante una categorizacin ms
sociolgica y prctica sobre las formas de organizar, controlar y "disciplinar" el trabajo
de la produccin de conocimiento dentro de los procesos sociales de divisin del
trabajo. La visin tradicional y decimonnica de las ciencias se basaba en una
metafsica positivista de desarrollo permanente, de jerarquas, especializaciones y
concepciones "arquitectnicas" del quehacer cientfico (ladrillo a ladrillo, piso a piso, sic
itur ad astra, "as se llega a las estrellas"). A partir de la teora cuntica, aparentemente
a pesar de las dudas de Einstein sobre el azar y la probabilidad en el mundo fsico
pareca que Dios haba efectivamente comenzado a "jugar a los dados". La metafsica
arquitectnica de la ciencia positivista comenzaba a resquebrajarse. Pero no solo por
las fallas epistemolgicas, sino por la propia incapacidad de las disciplinas cientficas
aisladas para responder a las necesidades y problemas de supervivencia de nuestras
sociedades crecientemente complejas y conflictivas.
Comenzaba un viraje histrico en la forma de comprender el quehacer

cientfico. Si las disciplinas haban argumentado como valor ltimo a la bsqueda de la
verdad a ser "develada" en los laboratorios, profundizando en los misterios del
"contexto de descubrimiento", a partir de la dcada del sesenta comienza a ser la
propia sociedad y los organismos internacionales los que llaman la atencin sobre la
necesidad de centrar el trabajo cientfico en "problemas": la preservacin del medio
ambiente, la contaminacin y la desertificacin, el desarrollo y el crecimiento, la salud
pblica y la prevencin, el crecimiento de la poblacin, la preservacin de los recursos
naturales, etc.
En un primer momento, se crey que la mera formacin de equipos

"multi"disciplinarios, iba a permitir coordinar saberes disciplinarios diferentes y
especializados. Como en la Torre de Babel, las diferencias de percepcin en los
problemas, y la multiplicidad de lenguajes especializados gener desorganizacin y
diagnsticos incongruentes entre s. En un segundo momento, muchos entendieron la
necesidad de replantear sus visiones sobre la ciencia y sobre los modos de abordar los
problemas "reales". Por ltimo, el problema de la epistme y el lenguaje, as como la
imprescindible comunicabilidad cientfica, llev a dcadas de reflexin y ensayos sobre
los problemas de conformacin de equipos de trabajo "inter"disciplinarios. Por un lado,
se centraba el inters hacia procesos de reflexividad sobre el quehacer y los estilos de
pensamiento de los propios cientficos. Por el otro, el objetivo del "contexto de
descubrimiento" pas a ser la investigacin sobre la complejidad de la propia
interrelacin entre la realidad fsica ambiental y las realidades sociales, con sus
crecientes conflictos, interdependencias, crisis y transformaciones permanentes.
La formacin de equipos de trabajo interdisciplinarios se transform en una

regla exigida pero incumplida. Los organismos y las fundaciones de financiamiento de
ciencia y tcnica cultivaban el lenguaje de la interdisciplinariedad, pero en la prctica la
106
financiacin slo permita cubrir las necesidades de pocos investigadores, y las

demandas metodolgicas en la presentacin de proyectos dificultaba la real articulacin
de equipos interdisciplinarios. Comenzaba a surgir la prctica de un doble discurso,
justificativo de las contradictorias expectativas generadas. Al mismo tiempo, se iban
generando fantasas sobre la posibilidad de construir formas de conocimiento
"trans"disciplinarios. Una especie de metateora asentada en un metalenguaje,
accesible y compartido por los diferentes especialistas. Surgieron as expectativas
generalmente sobredimensionadas- sobre la posibilidad de construir una forma de
conocimiento "total" (a pesar de las advertencias de un "filsofo moldeado por la
aspiracin hegeliana a la totalidad" como Adorno, citado por el propio Morin en el
prefacio de Ciencia con conciencia: "la totalidad es la no verdad").
Citando a Morin en Introduccin al Pensamiento Complejo:
"Estoy a la bsqueda de una posibilidad de pensar trascendiendo la

complicacin (es decir las interretroacciones innombrables), trascendiendo las
incertidumbres y las contradicciones he dicho que la complejidad es la unin de la
simplicidad y de la complejidad; es la unin de los procesos de simplificacin que
implican seleccin, jerarquizacin, separacin, reduccin, con los otros contra-procesos
que implican la comunicacin, la articulacin de aquello que est disociado y
distinguido; y es el escapar de la alternativa entre el pensamiento reductor que no v
mas que los elementos y el pensamiento globalista que no v mas que el todo".
Evidentemente, el diagnstico de las limitaciones del pensamiento disciplinario

es correcto, pero surgen dudas sobre el estatuto epistemolgico, los objetivos y la
caracterizacin del "pensamiento complejo" como ciencia, mtodo, filosofa o bsqueda
de una comprensin totalizante sobre el conocimiento que escapa a las posibilidades
de comprensin actuales.
Otras dos propuestas terico metodolgicas "trans"disciplinarias han surgido

como paradigmas mas promisorios para lidiar con los problemas de la relacin entre
ciencia y realidad, y entre los problemas propios de la ciencia y los de las realidades
complejas de nuestros das. Ambas marcan un hito epistemolgico, un "antes y un
despus" en el modo de concebir tanto los problemas de la construccin de teora,
como la prctica de la investigacin.
Especficamente en relacin con el abordaje y la delimitacin de los problemas

del objeto de estudio, que debe ser entendido como una realidad compleja e indivisible.
Primero surga la Teora General de Sistemas (TGS), que en el encuadre originario de
L. Von Bertallannfy -marcado por la Biologa y la preocupacin por los organismos
como sistemas vivos- puede considerarse abierto a preocupaciones humansticas y
filosficas, derivando despus con Von Neumann hacia un encuadre ingenieril,
marcado por la "racionalidad instrumental" preocupada por el control, la eficiencia, las
aplicaciones prcticas y las demandas tecnolgicas de la Guerra Fra.
Morin describe muy bien las diferentes lneas "Hay un sistemismo fecundo que
lleva en s un principio de complejidad; hay un sistemismo vago y plano, fundado sobre
la repeticin de algunas verdades aspticas ("holsiticas") que nunca llegaron a ser
operantes; est, finalmente el system analisys, que es el equivalente sistmico del
engineering ciberntico reduccionistas".
107
La fecundidad del pensamiento sistmico se afirma en las siguientes razones:
a) Se supera la visin cientfica reduccionista, arquitectural y acumulativa que

concibe el conocimiento como una lupa enfocada a una parte aislada del objeto
de estudio (ya sea un organismo, el medio ambiente, una poblacin o un rbol
aislado del bosque), por una visin "telescpica" que observa y analiza una
"totalidad" como su unidad de anlisis. La expectativa positivista del siglo XIX
supona que, por ej., la suma de los conocimientos sobre la estructura de cada
rgano del cuerpo humano estudiado sobre cadveres, algn da permitira
"armar el rompecabezas" y conocer el funcionamiento del organismo vivo (el
arquetipo de Frankenstein es el mejor representante de esta fantasa sobre la
creacin de un ser humano aunque monstruoso creado con las partes
seccionadas de varios cadveres).
b) La originalidad que supone reconocer que la ciencia no trabaja sobre

"realidades en s", sino sobre "modelos de realidad". Se hacen ms explcitas
las mediaciones y anteojeras de todo tipo que existen entre el investigador y su
objeto de estudio: desde la propia subjetividad y los valores personales, el
recorte epistemolgico y metodolgico del objeto o la explicitacin de las
operaciones e intervenciones que se hacen conciente o inconcientemente
sobre las condiciones fsicas y tcnicas de una experimentacin. Al trabajar
explcitamente sobre un "modelo" de realidad o de un objeto, se pone el acento
en la metodologa y no solamente en la observacin simple y naturalista sobre
un "objeto en s".
Permanece siempre abierta la posibilidad de la profundizacin del anlisis del

"objeto sistema" desde diferentes ngulos y a partir de proposiciones que
permiten la revisin crtica de las tcnicas y la metodologa empleada.
c) El paradigma sistmico, entendido como "un sistemismo fecundo que lleva en

s un principio de complejidad", y al que podemos agregar tambin un principio
de contradiccin, de apertura crtica y epistemolgica, aporta la posibilidad de
acercarnos mas a los problemas planteados por las complejas realidades
actuales. En tanto metodologa, el sistemismo permite rearticular especialistas y
conocimientos especializados; diferentes abordajes disciplinarios, teoras y
hasta proposiciones divergentes.
Sin embargo hay que prevenir sobre el "peligro semntico" de crear un lenguaje
puramente formalizado y especializado. Esto sucedi en los primeros tiempos
en que se pretendi aplicar los trminos de una ciberntica dura de la primera
TGS a todos los campos de investigacin. Trminos como "transductor,
dispositivo de entrada y de salida, procesamiento de la informacin, memoria
del sistema", y muchsimos otros, pasaron a formar parte de una especie de
panlenguaje comn a bilogos, ingenieros, socilogos y politlogos. La
complejidad de la propia realidad pasaba a ser nuevamente reducida a
esquemas simplistas y comparaciones absurdas o irrelevantes.
De todos modos, los antecedentes del sistemismo dieron pi para no

abandonar la expectativa de desarrollar formas de pensamiento
transdisciplinarias, as como a la riqueza promisoria de los planteos de la
Teora de los Sistemas Complejos. La fecundidad de un pensamiento
108
sistmico abierto, no solamente abri la posibilidad del premio Nbel de

qumica, sino que sent un antecedente fundamental para pensar la
investigacin social como procesos de modelizacin sobre realidades sociales
indisolublemente interdependientes, complejas, contradictorias y conflictivas.
9.2. DISEO DE SISTEMAS
Fase 1 Diseo de polticas o pre-planeamiento

1. Definicin del Problema
2. Comprensin de problema
3. Establecimiento de objetivos
4. Bsqueda y generacin de alternativas
Fase 2 Evaluacin
1. Proceso de Eleccin
2. Identificacin de salidas
3. Identificacin de Atributos y criterios
4. Determinacin de la escala de Medicin
5. Modelos de Medicin
6. Determinacin de la disponibilidad de datos
7. Evaluacin de Alternativas
8. Modelos de Medicin
9. Modelos de Decisin
10. Proceso de Eleccin
Fase 3 Fase de accin implantacin

1. Implantacin
2. Control de Sistemas
3. Evaluacin de Salidas, revisin y re-evaluacin
Un proceso de decisin presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Existen al menos dos posibles formas de actuar, que llamaremos
alternativas o acciones, excluyentes entre s, de manera que la actuacin
segn una de ellas imposibilita cualquiera de las restantes.
2. Mediante un proceso de decisin se elige una alternativa, que es la que
se lleva a cabo.
3. La eleccin de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un
fin determinado.
El proceso de decisin consta de las siguientes fases fundamentales:

1. Prediccin de las consecuencias de cada actuacin. Esta prediccin
deber basarse en la experiencia y se obtiene por induccin sobre un
conjunto de datos. La recopilacin de este conjunto de datos y su
utilizacin entran dentro del campo de la Estadstica.
2. Valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o
deseabilidad. Esta escala de valor dar lugar a un sistema de
preferencias.
3. Eleccin de la alternativa mediante un criterio de decisin adecuado. Este
punto lleva a su vez asociado el problema de eleccin del criterio ms
adecuado para nuestra decisin, cuestin que no siempre es fcil de
resolver de un modo totalmente satisfactorio.
109
Modelizacin: Centro del proceso de toma de decisiones, si no se puede medir

o mensurar, no se puede controlar.
El concepto de escalas de medicin es muy importante para comprender la

teora de la medicin y el grado en el cual pueden cuantificarse varias propiedades.
Stevens quien ha sido llamado "Decano de la teora moderna de la medicin" postula la
existencia de cuatro escalas de medicin:
1. Escala Nominal
2. Escala Ordinal
3. Escala Graduada o de Intervalo
4. Escala de Relacin o proporcionalidad
5. Escalas Nominales
La medicin ms bsica es la clasificacin o escala nominal. En la escala

nominal, la sola clasificacin es la asignacin de elementos a clases, o la asignacin de
numerales con el propsito de reconocimiento.
9.3. MODELACIN DE SISTEMAS

La modelacin de sistemas muestra la forma en que el sistema tiene que
funcionar. Use esta tcnica para estudiar cmo se combinan los distintos componentes
para producir algn resultado. Estos componentes conforman un sistema que
comprende recursos procesados de distintas formas (asesoramiento, diagnstico,
tratamiento) para generar resultados directos (productos o servicios), que a su vez
pueden producir efectos (inmunidad, rehidratacin, por ejemplo) en las personas que
los usan y, a largo plazo, impactos ms indirectos (menor prevalencia del sarampin o
ndices de mortalidad ms bajos, por ejemplo) en los usuarios y la comunidad en
general.
9.3.1. CUANDO SE USA

Al diagramar las relaciones que hay entre las actividades del sistema, la
modelacin de sistemas facilita la comprensin de las relaciones entre las diversas
actividades y el impacto que tienen entre s. Muestra los procesos como parte de un
gran sistema cuyo objetivo es responder a una necesidad especfica del cliente. La
modelacin de sistemas es muy til cuando se necesita contar con un panorama
general, dado que ilustra la forma en que se interrelacionan los servicios directos y
auxiliares, de dnde provienen los insumos crticos y la forma prevista en que los
productos o los servicios respondern a las necesidades de la comunidad. Cuando los
equipos no saben por dnde empezar, la modelacin de sistemas puede ayudarles a
ubicar las reas problemticas o a analizar el problema viendo las distintas partes del
sistema y las relaciones que existen entre ellas. Puede sealar otras potenciales reas
problemticas, adems de revelar necesidades de recopilacin de datos: indicadores
de insumos, procesos y productos (resultados directos, efectos sobre los clientes y/o
impactos). Por ltimo, puede servir para observar y seguir el desempeo.
9.3.3. ELEMENTOS DE LA MODELACIN DE SISTEMAS

La modelacin de sistemas usa tres elementos: insumos, procesos y productos.
Los insumos son los recursos utilizados para llevar a cabo las
actividades (proceso). Estos insumos pueden ser materia prima o
productos y servicios producidos por otras partes del sistema. Por
110
ejemplo, con el sistema para el tratamiento de la malaria, los insumos

incluyen los medicamentos antimalricos y profesionales de salud
idneos. Otras partes del sistema proporcionan ambos insumos: los
medicamentos provienen del subsistema logstico y la mano de obra
calificada proviene del subsistema de capacitacin.
Los procesos son las actividades y las tareas que convierten a los in
sumos en productos y servicios. En el caso del tratamiento de la malaria,
este proceso incluye las tareas relativas a la historia clnica y el examen
fsico de los pacientes que se quejan de tener fiebre, a los efectos de
realizar un diagnstico, brindar tratamiento y aconsejar al paciente.
Los productos son los resultados de los procesos; por lo general se
refieren a los resultados directos generados por un proceso y a veces se
pueden referir a los efectos ms indirectos sobre los clientes mismos y
los impactos ms indirectos todava sobre la comunidad en general.
Los resultados son los productos o servicios directos que produce el
proceso. Los resultados del sistema para el tratamiento de la malaria son
los pacientes que reciben los servicios de terapia y asesoramiento.
Los efectos son los cambios en materia de conocimientos, actitudes,
comportamiento y/o fisiologa de los clientes que se derivan de los
resultados. En el caso del sistema para el tratamiento de la malaria, sera
el menor nmero de casos fatales por malaria (los pacientes se mejoran)
y los pacientes o sus acompaantes que saben qu hacer si vuelve a
haber fiebre. Son resultados indirectos del proceso porque hay otros
factores que pueden intervenir entre el resultado (el tratamiento correcto
con un antimalrico) y el efecto (la recuperacin del paciente).
Los impactos son los efectos a largo plazo, y ms indirectos an, de los
resultados sobre los usuarios y la comunidad en general. En el caso del
tratamiento de la malaria, los impactos seran una comunidad con mejor
estado de salud general e ndices de mortalidad infantil ms bajos.
Fig. 9.3.1 Modelo de sistema para el tratamiento de la malaria
111
Como lo ilustra la figura 9.3.1, los sistemas contienen muchas partes

interrelacionadas que deben combinarse. La utilidad de la modelacin de sistemas es
su capacidad de describir la forma en que se relacionan las partes, es as como se
puede ver cules son los aspectos positivos o negativos (virtudes o defectos) del
sistema.
9.3.4. CMO SE USA
Identifique el principal proceso o sistema a modelar y la necesidad a la

que va a responder dicho sistema (es decir, el impacto deseado), lo que
puede llevarse a cabo empezando por el PROCESO o el IMPACTO.
Si empieza por el PROCESO de inters, identifique la parte del sistema a

modelar: una intervencin de atencin sanitaria (inmunizaciones, tratamiento de malaria
o servicios de emergencia del hospital, por ejemplo). Tambin es posible concentrar la
modelacin del sistema en un servicio auxiliar, como por ejemplo supervisin o
logstica. A continuacin, identifique las necesidades de la comunidad que va a abordar
este PROCESO (recuerde que los servicios auxiliares atienden las necesidades de los
clientes internos).
O si empieza por el IMPACTO, identifique lo que el sistema va a afectar: a qu

necesidad de la comunidad va a responder el sistema? A continuacin, identifique e]
PROCESO que se lleva a cabo para crear los servicios o productos (RESULTADOS)
que se prev que van a tener un EFECTO adecuado sobre los clientes, los que a su
vez van a producir el IMPACTO deseado (responder a la necesidad).
Dibuje y rotule los recuadros correspondientes al IMPACTO y el PROCESO.
Retroceda a los PRODUCTOS, comenzando por la necesidad (IMPACTO

DESEADO) Y determine qu EFECTOS deben producir los servicios o el
producto (RESULTADOS) en los clientes para lograr el IMPACTO
deseado. Piense en los diversos grupos que se vern afectados por los
productos y servicios. Dibuje y rotule el recuadro correspondiente a los
PRODUCTOS.
Identifique otros factores que puedan afectar el IMPACTO: los factores

econmicos o culturales, por ejemplo y agrguelos al modelo. Ningn sistema funciona
en un vaco y el impacto va a recibir siempre la influencia de factores que estn fuera
del sistema.
Identifique los RESULTADOS especficos que produjo el proceso y que

repercuten en los PRODUCTOS que se acaba de identificar. En muchos
casos, habr ms de un tipo de RESULTADO: por ejemplo, el sistema de
vacunacin tiene que producir nios vacunados y madres con los
correspondientes conocimientos.
Identifique las principales categoras de tareas del PROCESO: historia

clnica, examen fsico, diagnstico, tratamiento y asesoramiento. Antelos
en el recuadro correspondiente al PROCESO. Repase los RESULTADOS
y cercirese de que haya un RESULTADO por cada beneficiario de las
principales actividades.
112
Identifique los diversos INSUMOS necesarios para llevar a cabo el

proceso. Estos INSUMOS deben abarcar mano de obra, materiales,
informacin y recursos financieros. Dibuje los recuadros para los diversos
INSUMOS y pngales rtulos. Determine cules son los sistemas
auxiliares (logstica, capacitacin, supervisin, por ejemplo) que producen
cada uno de estos INSUMOS y escriba las fuentes en los recuadros.
9.3.5. USO DE LA MODELACIN DE SISTEMAS PARA EL ANLISIS DEL

PROBLEMA
Analice los diversos elementos del sistema. Determine qu datos son
necesarios para saber si el sistema es productivo o funciona bien como para lograr el
producto y el impacto deseados. Use estos datos para evaluar si el sistema funciona en
la forma prevista. Identifique aquellos componentes del sistema que sean deficientes o
que falten fijndose en qu parte falla la calidad del proceso.
Precauciones
Invite a la gente que conozca el sistema objeto del modelo a participar, ya

sea en la elaboracin del modelo o en la revisin del mismo una vez que
est terminado.
Cercirese de que el modelo del sistema aborde realmente el problema
identificado.
113
CAPITULO X
10.1. OPTIMIZACIN DE SISTEMAS

En el lenguaje de la vida diaria, "optimizar" es perfeccionar algo hasta que se
logre lo "mejor". Excepto cuando existen limitaciones, cada vez queremos. llegar al
"sumum bonum". En este captulo, se tocarn simples mtodos de optimizacin. Y
dejaremos en lo sucesivo la explicacin de por qu, en la mayora de las situaciones,
no es posible lograr lo ptimo y por qu decidimos aceptar el mejor resultado factible.
10.1.1. MXIMO Y MNIMO

Para ilustrar algunos puntos, es til describir el enfoque del clculo diferencial
para encontrar un mximo o un mnimo. Incluso los lectores sin ningn conocimiento
matemtico podrn captar las ideas fundamentales. No se requiere saber sobre clculo
diferencial para comprender el resto del captulo. Ahora bien, quienes quieran hacer un
repaso sobre el tema recomendamos a Bowenl y Theodore.
Ejemplo 1: Encontrar los puntos extremos
La figura 10.1 es la grfica de la funcin y=x2, y la figura 10.2 es una grfica de

la funcin y=-x2 +4. En cada caso, se dibujaron las tangentes de la funcin para tres
valores de x, en x = -2, 0, y + 2. En la figura 10.1 la funcin y = x2 pasa a travs de un
mnimo en x = 0.
Necesariamente, la tangente a ese punto es horizontal, su inclinacin es cero.

Cuando la funcin contiene un mximo, la inclinacin de la tangente a ese punto
tambin es cero. La nica caracterstica que distingue a las dos situaciones, es que
para tener un mnimo el valor de la inclinacin de la tangente debe ser primero
negativa, es decrecientemente negativa, al aumentar el valor de x, pasa por cero, y
ser crecientemente positiva en cuanto x contina en incremento. Cuando hablamos
del mximo, las inclinaciones de las tangentes primero son positivas para valores
negativos elevados de x. La inclinacin es cero (horizontal) (en x = 0), Y luego se
vuelve cada vez ms negativa, al aumentar x. Cuando nos referimos al mnimo, la
inclinacin de la tangente aumenta continuamente, mientras que en el caso del
mximo, sta disminuye continuamente al aumentar x de menos infinito a ms infinito.
115
Variable Funcin Primera Derivada Segunda Derivada

x y=x2 y=dy/dx d=dy2/dx2
-2 4 -4 2
-1 1 -2 2
0 0 0 2
+1 1 2 2
+2 4 4 2
Figura 10.1 la funcin y=x2
116
Variable Funcin Primera Derivada Segunda Derivada

x y=-x2 +4 y=dy/dx d=d2 y /dx2
-2 0 4 -2
-1 +3 2 -2
0 4 0 -2
+1 +3 -2 -2
+2 0 -4 -2
Figura 10.2 La funcin y=-x2 +4
Ahora que tenemos una comprensin geomtrica de lo mnimo y lo mximo,

podemos hacer uso del clculo diferencial, el cual nos ofrece un elegante mtodo para
encontrar esos puntos crticos. Dada una funcin y = y(x), la primera derivada de la
funcin es y' = dy/dx y la segunda derivada d=d2 y /dx2.
La primera derivada proporciona el valor de la inclinacin de la tangente en x.
La segunda derivada de la funcin nos dice si la funcin tiene un mnimo o un

mximo, cuando la primera derivada es cero (es decir, la tangente es horizontal). Para
un mnimo, la segunda derivada es positiva; es decir, la inclinacin de la tangente es
117
creciente. Para un mximo, la segunda derivada es negativa; es decir, la inclinacin es

decreciente.
Las tablas en las figuras 10.1 y 10.2 muestran clculos de primera y segunda
derivadas para cada una de las funciones y = x2 y Y = -x2 + 4, respectivamente.
En el caso de y = x2, tenemos y' = dy/dx = 2x y y" = d2y/dx2 = 2. En x = 0, y' = 0,

y y" = 2, por tanto, tenemos un mnimo.
En el caso de y = -x2 + 4, y' = dy/dx = -2x, y y" = d2y/dx2 = -2. En x = 0, y' = 0, y

y" = -2, lo cual significa que hay un mximo en este punto.
En resumen, una condicin necesaria y suficiente para una funcin continua y =

y(x) para tener un mnimo (un mximo) a un punto x, es que se defina su primera
derivada y sea cero, y que su segunda derivada se defina y sea positiva (negativa) a
ese punto.
En el caso de las funciones simples ilustradas arriba, optimizar quiere decir

obtener los "puntos extremos". Si y = x2 fuera a representar una funcin de costo,
optimizar es minimizar o encontrar el valor de la variable x por la cual incurre la funcin
en su valor ms bajo. Para este ejemplo, y = 0 en x = 0. La funcin y = -x2 + 4 puede
representar una funcin de ingresos y optimizar es obtener el punto en el cual sta llega
a un mximo. Esto ocurre en el punto x = 0, donde y = 4. ,
Ejemplo 2: El modelo de programacin lineal para maximizar una medida de

eficacia, adems de la del beneficio
El problema. Los fondos estatales y federales para adquirir tierras de recreacin

son limitados. Por tanto, deben hacerse compras adicionales optimizando la asignacin
del presupuesto disponible, mientras se toman en cuenta las limitaciones de
abastecimiento y demanda que existen sobre los terrenos disponibles. En una versin
simplificada del problema, solamente son posibles dos tipos de adquisiciones, terrenos
para parques urbanos y reservas para bosques rurales. Un estudio sobre la demanda,
sugiere que existe una demanda no satisfecha de 1500 acres de terreno para parques
urbanos y de 3000 acres para reservas forestales. Las estimaciones sobre
abastecimientos disponibles, sugieren que se encuentran disponibles 1200 acres de
terreno para parques urbanos, a un precio promedio de $4000 por acre, y 5000 acres
de bosque estn disponibles a un precio promedio de $1500 por acre. El presupuesto
total disponible para la adquisicin es de $6 millones.
Formulacin del problema. La demanda, el costo de abastecimiento y las

estimaciones del presupuesto, pueden expresarse en la siguiente serie de
desigualdades:
Restriccin de presupuesto:
Restricciones de demanda:
4 000X1 + 15000X2 6000 000

X1 1 500 X2
X1 1 200
X2 5 000
118
Restricciones de abastecimiento:
donde X1 designa la cantidad de terreno para parques urbanos a adquirirse en

acres y X2, la cantidad de reservas forestales rurales en acres.
La funcin objetivo. "Supongamos que un acre de terreno para parque urbano,

tiene cuatro veces el valor recreacional de un acre de reserva forestal. Sea que el
terreno para parque urbano tenga un ndice de valor recreacional de 100 Y cada acre
de reserva forestal un valor de 25. Matemticamente, el objetivo es maximizar el valor
recreacional Z, donde:
Z = 100X1 + 25X2
Solucin. Debido a que slo estn involucradas dos variables, X1 y X2, este
problema puede resolverse grficamente. Primero, notamos que no todas las
desigualdades son vlidas; es decir, algunas son ms restrictivas que otras. En este
caso, X1 1 200 es ms restrictiva que X1 < 1 500, Y X2 3 000 ms que X2 < 5 000.
La figura 10.3 muestra las grficas de las lneas que limitan el rea de soluciones
factibles. La solucin ptima a (X1 = 1 200, X2 = 800), proporciona un valor recreacional
mximo Z = 140 000.
Figura 10.3 Maximizacin de la distribucin de terrenos para recreacin, mediante programacin lineal
119
10.2. LAS DIFICULTADES CON LA OPTIMIZACIN CONDUCEN A LA

SUBOPTIMIZACIN
10.2.1. La filosofa del mejoramiento

Como el "incrementalismo desarticulado", la "filosofa del mejoramiento" limita
el horizonte de solucin de los autores de decisiones a alternativas que solamente se
aplican al sistema inmediato. Churchman critica el punto de vista que prevalece,
cuando se considera comnmente el "mejoramiento" de un sistema:
Es natural esperar que el mejoramiento pueda ocurrir en ciertos sectores del

sistema, sin haber penetrado profundamente en las caractersticas del sistema total.
Por ejemplo, existe una tradicin en el pensamiento occidental, de que partes del
sistema total pueden estudiarse y mejorarse ms o menos en forma aislada del resto
del sistema.
Este concepto de mejoramiento social est tan profundamente inculcado en el

pensamiento occidental, que naturalmente pensamos que es apropiado subdividir
nuestra sociedad en elementos funcionales. Pensamos que es apropiado que cada
elemento desarrolle su propio criterio de mejoramiento y que los elementos estn tan
libres como sea posible de la interferencia de las dems partes de la estructura social.
Los hombres han olvidado un problema muy serio al definir el concepto de
mejoramiento. El problema es muy simple: cmo podemos disear un mejoramiento
en grandes sistemas, sin comprender el sistema en su totalidad, y si la respuesta es
que no podemos, cmo es posible comprender el sistema en su totalidad.
Cualquier mejoramiento de un sistema, diseado aisladamente de otros

sistemas, puede ser ptimo para ese sistema en particular. Sin embargo, al olvidar
interacciones con, y lo efectos de, otros sistemas, un mejoramiento aislado no puede
sino resultar en una solucin subptima, en el contexto de un horizonte ms amplio.
Buscar "mejoramientos" mediante el anlisis de partes del sistema total, conduce a las
tranwas del "incrementalismo desarticulado" por el cual, como se mencion
anteriormente, "nos alejamos de los males sociales" en vez de considerar soluciones
globales. Como un ejemplo, a travs de esfuerzos diligentes, "mejoramos" los sistemas
de bienestar social existentes. Probablemente hacemos al pobre menos pobre, pero
nunca vencemos realmente el problema de la pobreza. Adems, a travs de
"mejoramientos de sector, un trmino utilizado para referirse al concepto tradicional de
mejoramiento de las partes, nos olvidamos de considerar la moralidad del sistema total.
Quisiramos "juzgar sistemas" al "observar las consecuencias de los cambios que
aportamos" al sistema en su totalidad y no solamente a un "sector" de la sociedad. El
problema de los mejoramientos de sistemas, es decir, el de juzgar la excelencia tica
de nuestros cambios y soluciones propuestas, es el problema de la 'tica del sistema
global. El enfoque de sistemas consiste en mejorar, ms all de los subsistemas.
Resolver el problema del crimen y delincuencia, consiste no slo en administrar y hacer
cumplir la ley de la manera ms estricta, aumentando las funciones de prevencin,
deteccin y custodia, sino reduciendo los cuellos de botella en las cortes y asegurando
claras adjudicaciones y disposiciones, as como mejorando la influencia de la
rehabilitacin de las instituciones correccionales. Considerados en el contexto limitado
del subsistema en el cual tienen lugar esos procesos, cualesquiera de estos objetivos y
logros pueden ser deseables y recomendables. Sin embargo, para evitar
suboptimizaciones costosas, cada una de estas acciones debe integrarse en el cuadro
120
ms amplio y evaluarse en relacin con su contribucin a satisfacer los objetivos de

mayor alcance de sistemas mayores.
10.2.2. El problema de elegir los objetivos apropiados

Al considerar mejoramientos para sistemas, debemos interesamos no
solamente en su alcance y horizonte, sino tambin con la eleccin de los objetivos
apropiados.
Se puede alegar que, dado un estado de recursos limitados (espacio, aire,

alimento), habrn menos recursos que asignarse para todos, si los ms de nosotros
reclamamos una participacin. Adems, d nada sirve extender el lapso de vida del
hombre el objetivo supuesto del subsistema de la ciencia mdica a menos que
mejoremos la ciencia de la geriatra y volvamos a estudiar el papel del anciano en una
sociedad o organizada para la gente joven, activa y en accin.
En un contexto completamente diferente, el del mantenimiento de aviones de

una lnea area comercial, la seleccin de objetivos errneos puede tambin conducir a
falsos intercambios y suboptimizaciones costosas. El administrador a cargo del
mantenimiento, considera que su objetivo. debe ser el de minimizar los costos de la
mano de obra, con tal que los estndares de calidad y de seguridad para el servicio
sean satisfechos.
Minimizar los costos de mano de obra puede ser un objetivo digno de tomarse
en cuenta, para el mantenimiento. del subsistema, visto. en forma aislada, pero. hace
caso omiso de los objetivos del sistema mayor la lnea area, para la cual el objetivo
primordial son los ingresos. El administrador a cargo del mantenimiento, debe
subordinar su objetivo al del sistema mayor. La lnea area puede soportar incrementar
sus costos de mano de obra de mantenimiento., a fin de reducir el tiempo que las naves
estn paradas en el hangar para verificaciones y de ah, incrementar el ingreso por
millas voladas. El Costo del incremento. en el trabajo de mantenimiento, debe
compararse con el Costo de oportunidad del tiempo ocioso de la nave. De esta manera
ocurre un intercambio, al incrementar el nmero de obreros de mantenimiento, los
Costos de mantenimiento suben y el Costo de oportunidad de equipo ocioso disminuye.
Debe conseguirse un mnimo para los Costos combinados.
Cualquier otra alternativa puede ser ptima para los subsistemas, pero es
subptima para el sistema total.
En la economa, pasar por alto. los efectos de un sistema sobre otro, a menudo
se conoce como "externalidades" o "efecto de propagacin". Un ejemplo de la industria
del acero, ilustrar cmo se alteran las decisiones cuando se ignoran los efectos de
propagacin o cuando el sistema mayor no se encuentra dentro del alcance del autor
de decisiones
La industria del acero. ha hecho. uso. de los hornos de oxgeno, debido a que
los hornos de chimenea abierta no eran econmicos y, adems, contaminaban el aire.
Como resultado, el 60% de la industria del acero en EUA, ahora opera los
procesos del acero con oxgeno. Como un resultado positivo, la contaminacin del aire,
debida a los hornos de chimenea abierta, se ha reducido.
121
Sin embargo, el lado negativo es que el desecho de acero utilizado

anteriormente en los hornos de chimenea abierta, ahora no puede reciclarse. Por tanto,
nos enfrentamos al problema de tener un exceso. de desecho de acero, en forma de
automviles viejos que no pueden usarse claramente un incremento en la
"contaminacin de la tierra" (vase la figura 10.4).
La adopcin de los hornos de oxgeno puede considerarse una optimizacin, al

nivel de cada una de las empresas de acero o al nivel de la industria, tomadas en
conjunto. El Costo del acero se redujo presumiblemente y se obtuvieron otras
ganancias. Sin embargo, en el nivel del sistema mayor que comprende
Sistema de contaminacin de la
Sistema de contaminacin del aire +
tierra +
Industrial del acero + Industria de
Compaa de Compaa de Compaa de Compaa de desperdicio de
acero + acero + acero + acero + acero
Figura 10.4 Una suboptimizacin en el complejo del acero, con indicacin de efectos, positivo y negativo, de adoptar
los hornos de oxgeno
Compaa de acero + Industria del acero + Industria de desecho de acero +

Sistema de contaminacin del aire + Sistema de contaminacin de la tierra la adopcin
de hornos de oxgeno puede a largo plazo, ser una solucin menos que ptima, o
claramente, una suboptimizacin. Para el sistema global, hubiera sido ms ventajoso
reducir la contaminacin del aire y, al mismo tiempo, no hacer que creciera y
empeorara el problema de la contaminacin de la tierra.
10.2.3. Obtener "lo ptimo" en el mundo real

stas son limitaciones inherentes al individuo que lo mantienen lejos de
considerar todas las alternativas y consecuencias factibles de un problema y que
impiden calcular dnde se encuentra la solucin ptima. Podra parecer que, aun
cuando el problema es lo suficientemente simple, el individuo no est motivado para
elegir lo ptimo.
Esto se revel durante los llamados experimentos de Churchman y Ratoosh.

Durante estos experimentos, que tomaron la forma de una simulacin de gestin, se
examinaron grupos de sujetos para determinar el grado de deseo y voluntad de obtener
y adoptar la solucin ptima de un problema relativamente fcil de analizar. La
optimizacin en el sentido absoluto, es posible solamente en el contexto de un modelo
cerrado, como por ejemplo un modelo matemtico, donde pueden definirse y
controlarse todas las variables, parmetros y supuestos. Tenemos soluciones ptimas
de modelos, que slo son aproximaciones de pequeas porciones de problemas del
mundo real, no siempre bien comprendidas. En el contexto del sistema total, estas
soluciones constituyen suboptimizaciones, que pueden, a lo mejor, apuntar en direccin
a la alternativa ms deseable. Estamos de acuerdo con Pisher, quien expresa:
Supongo, como analista, que siempre debemos querer tratar de llegar a

"soluciones preferidas" cuando se estudian futuros cursos de accin alternativos. En
forma ideal, esto significa determinar lo ptimo es decir, el punto en alguna superficie
122
bien definida, donde todas las derivadas parciales son igual a cero, y prevalecen las
condiciones apropiadas de segundo orden.
Sin embargo, me permito decir que en la mayora de los problemas de decisin

de planeamiento de amplio alcance hoy en da, rara vez es posible acercarse a algo
que se parezca a una optimizacin real. Lo ms probable, si tenemos suerte, es que
obtengamos alguna nocin de los signos de las derivadas parciales para saber si nos
movemos en forma ascendente hacia el punto ptimo en un problema de maximizacin
o si nos alejamos de ste. De hecho, podr incluso alegarse que, en la mayora de los
estudios en los que he trabajado en aos recientes, a menudo es dificil determinar en
qu lugar nos encontramos, o deberamos estar.
10.2.4. El problema del criterio

La optimizacin absoluta requiere la maximizacin de la funcin de utilidad total
U, en cuyo contexto deben compararse simultneamente todas las alternativas
posibles, estados de naturaleza y estrategias competitivas, para el conjunto total de
variables o criterios alternativos. Es obvio que este problema de optimizacin no puede
ni formularse ni resolverse en su totalidad. A lo ms, se compara un nmero
seleccionado de alternativas, dado un nmero limitado de criterios. La siguiente es una
lista de los errores de criterios ms comunes cometidos en la suboptimizacin.
Criterio aproximado contra final

El no considerar el conjunto total de alternativas y criterios y decidirse por
un criterio "aproximado" en vez de utilizar los "finales". Los "criterios
aproximados" son sustitutos prcticos de los "finales", que nunca se
logran.
Ignorancia de los valores absolutos

Utilizar valores relativos de logro (eficacia, desempeo) a costo, e ignorar
los valores absolutos de logro o de costo. En ocasiones, es necesario
considerar las restricciones de la situacin para eliminar una de las
alternativas, e imponer un requerimiento sobre el valor absoluto del
desempeo, o un lmite en el costo total.
Omisin del ingreso marginal

Dadas dos o ms alternativas, es importante comparar el ingreso que
puede obtenerse de cada inversin as como calcular el beneficio
marginal que puede obtenerse de la inversin al margen o de la inversin
de incremento. Un ejemplo ilustrar el punto.
Partiendo de la misma posicin inicial, una entidad considera dos

posibles, inversiones.
Una primera alternativa involucra un costo de capital $55 000 con ahorros
anuales resultantes de la inversin, de $11 000 por ao, durante diez
aos. La entidad considera el costo del capital al 10%.
Una segunda alternativa involucra un capital de $85 000, con un ahorro

anual de $15 000 por ao, durante 10 aos. No existe valor de
recuperacin. En seguida se proporciona el clculo de los costos anuales
equivalentes.
123
La ganancia se obtiene en tablas de factores que convierten los valores

presentes a sumas equivalentes anuales, o viceversa.
Alternativa 1. Igualando los ahorros de operacin anual a la suma anual

equivalente de la inversin de capital,
i

a
11000 = 55000

p

10
donde (a/p); o es el factor de conversin utilizado para encontrar el valor

de pagos anuales, a, dado el valor presente de la anualidad.
Aqu, el factor de conversin
i
a
= 0.199
p10
Por tanto, la tasa de inters es
i = 15 por ciento
Alternativa 2
i

a
15000 = 85000

p

10
Factor de conversin:
i
a
= 0.177
p10
Tasa de inters:
i = 12%
Ambas inversiones dan ms del costo de capital establecido del 10%.

Invertira la agencia $55 000 u $85000? La respuesta est en calcular el
ingreso de la inversin adicional de $30 000 -la diferencia o incremento
124
requeridos, para pasar de la alternativa 1 a la 2. El incremento en

inversin debe producir $4 000 en ahorros adicionales por ao. Un
clculo similar al anterior, revela que la inversin de incremento da
menos del 6.0%, claramente por debajo de la tasa aceptable de 10%.
Ganancia de inversin incremental
i

a
4000 = 30000

p

10
Factor de conversin: 13
i

a

= 0.133
p
10
Tasa de inters:
i = 6% (aproximadamente)
Por tanto, la empresa cometera un error si invirtiera los $30 000 extras,
para obtener solamente una ganancia del 6.0% .
La figura 10.5 ilustra los conceptos de la ganancia marginal sobre la

inversin.
La ganancia puede calcularse como
55 000 (0.15) + 30000 (0.06) = $10 050
Figura 10.5 Ganancia sobre inversin marginal
125
Tasa de ganancias sobre $85 000:
10050
= 0.12
85000
(es decir, 12070)
Optimizacin restringida
Debemos ya sea maximizar la ganancia (o la salida) que puede
obtenerse dado un presupuesto fijo, o minimizar el costo de obtener un
nivel fijo de ganancia (o de salida). En el contexto del mismo modelo, la
maximizacin o minimizacin restringidas, producen los mismos
resultados. Sin embargo, no pueden perseguirse simultneamente ambos
objetivos.
lmplicaciones a corto plazo contra a largo plazo

En muchas situaciones, omitimos el elemento tiempo debido a nuestra
incapacidad para anticipar los efectos futuros de nuestras decisiones.
Nuestra incapacidad para predecir exactamente, explica por qu
procedemos a suboptimizar a corto plazo, con "criterios aproximados", en
vez de optimizar a largo plazo con criterios finales. Debemos reevaluar
continuamente las decisiones del pasado, para determinar su validez, a la
luz de las condiciones cambiantes.
Trampas con el clculo de clasificaciones

Debemos evitar las trampas y falacias comunes de los que errneamente
manipulan las mediciones ordinales como si fueran de intervalo, o de los
que suman, multiplican o normalizan clasificaciones o intervalos como si
fueran nmeros cardinales. Referimos al factor, a los mtodos
axiomticos de estimar utilidades aditivas y a un tratamiento de clculo
de clasificaciones.
10.3. EL DILEMA ENTRE LA OPTIMIZACIN y LA SUBOPTIMIZACIN

Hay quienes nos exigen optimizar y quienes querran que suboptimizaremos:
De tener una solucin ptima pero no factible no tiene significado. Una

aproximacin que se usa puede ser mucho mejor que una solucin exacta que no se
usa. Las suboptimizaciones son tanto necesarias como inevitables. Dadas las
limitaciones de tiempo y potencial humano, una suboptimizacin puede ser el nico
enfoque factible.
Qu vamos a hacer?
El dilema entre la optimizacin y la suboptimizacin, no necesita producirse, si
se mantiene claramente la dicotoma entre el mundo de los modelos y el mundo real.
Toda prueba indica que:
126
1. Lo ptimo y la optimizacin se usan para expresar lo "imperativo de la

ciencia": lo imperativo cognoscitivo.
2. Lo ptimo slo puede definirse y obtenerse cuando se expresa un
problema --como un modelo de optimizacin.
3. La optimizacin puede definirse como la maximizacin de utilidad, en el
marco de trabajo de modelos, y la suboptimizacin, como la
maximizacin de utilidad en el marco de trabajo de las decisiones del
mundo real. La "utilidad" representa aqu el compuesto de metas y
objetivos perseguidos. Cualquier cosa menor que lo ptimo, es
claramente un subptimo.
5. En el mundo real de las decisiones, lo ptimo no puede ni encontrarse ni
calcularse. Por tanto, por definicin trabajamos con suboptimizaciones o
subptimos.
6. A fin de tener un objetivo en el mundo real de las decisiones, debemos
postular Ia existencia de un ptimo que represente la naturaleza de la
"mejor solucin". En este contexto, optimizar es trabajar en la direccin
de la mejor solucin.
7. Existen suboptimizaciones buenas y malas. Definimos las buenas
suboptimizaciones, como las que contribuyen al desarrollo e
implementacin de lo que se considera entonces como la mejor solucin.
Las malas suboptimizaciones, son las que conspiran contra el logro de la
mejor solucin.
Cmo promover buenas suboptimizaciones
Si aceptamos la nocin de que estamos limitados a suboptimizar, debemos

utilizar ciertos principios que pueden dirigimos en la lucha de mejores
suboptimizaciones.
Principio 1:
Cuando se trata de un sistema jerrquico, los objetivos de sistemas ms bajos
deben estar de acuerdo con los objetivos de niveles ms elevados. Este principio
tambin puede expresarse como: los criterios de sistemas ms bajos deben concordar
con los criterios de sistemas ms elevados.
El problema consiste en elegir un criterio apropiado al nivel en el cual se toma

la decisin y, al mismo tiempo, asegurar que 10$ criterios de bajo nivel nos lleven a
decisiones que trabajen en favor del bienestar del sistema en su totalidad. A niveles
ms elevados, el problema es seleccionar los criterios totales correctos, que satisfagan
el mayor nmero posible de objetivos de sistemas bajos. Es el problema de reducir
objetivos mltiples en objetivos agregados, y de reconciliar los objetivos de sistemas de
niveles bajo y elevado. Sin embargo, surge un problema: no podemos comprobar que,
al satisfacer los objetivos de nivel elevado, satisfacemos los objetivos de todos, o la
mayora de los sistemas de bajo nivel. Ni podemos asegurar que, satisfaciendo los
objetivos de nivel bajo, siempre se mejoren o maximicen los de nivel elevado.
Principio 2:
Optimalidad de Pareto. Las suboptimizaciones deben puntualizarse y
clasificarse, de acuerdo al grado en el que stas incrementan la utilidad de cada
subsistema sin, al hacerlo, reducir la utilidad de cualesquier otros sistemas y del
sistema total. Este principio no invalida la posibilidad de intercambios entre sistemas,
que pueden tambin conducir a un mejor ptimo total. Distintas tasas marginales de
127
sustitucin significa que una cierta dimensin en la utilidad de un sistema, puede

incrementar, proporcionalmente ms, la utilidad de otro sistema. Negociar entre los
sistemas puede incluso dejarlos en mejores condiciones que cuando comenz el
intercambio.
Principio 3:
El peligro de suboptimizaciones costosas puede reducir al extenderse el
alcance del sistema considerado. La influencia de los efectos externos o de
propagacin disminuir al "interiorizarlos" e "integrarlos" en un sistema mayor.
Principio 4:
La envergadura del sistema debe extenderse hasta el punto donde las ventajas,
derivadas de la internalizacin de los efectos externos y de propagacin, excedan en
importancia a las desventajas de tratar, un sistema cuya complejidad puede "exceder la
competencia analtica".
Principio 5:
El alcance y ramificaciones de ciertos problemas pueden ser tales, que no se
puedan tratar a otro nivel, excepto el ms elevado. Mientras ms bajo sea el nivel en el
que se considere un sistema, mayor ser la probabilidad de que falten o se omitan
interacciones importantes con otros sistemas.
Principio 6:
Al clasificar las suboptimizaciones, deben preferirse las que satisfacen los
requerimientos del enfoque de sistemas, a las que resultan del "incrementalismo
desarticulado" o "mejoramiento de sector".
Principio 7:
El principio de razonamiento limitado, lo interpretan Miller y Starr, como
sugerente de que no debiramos "suponer un extremo irracional del razonamiento", es
decir, puede ser ms fructfero considerar "ptimos inmediatos" en nuestra bsqueda
por el "ptimo final" y revisar varias veces nuestros objetivos y valores, a lo largo del
camino. Lo cual conduce al principio 8.
Principio 8:
"Puede mejorarse el grado de suboptimizacin con el tiempo, si se hacen
decisiones que permitan una amplia variedad de eventualidades" Nuestro conocimiento
actual del proceso de decisin, no nos permite expresar cul camino tomar en el rbol
de decisin para llegar al ptimo global. Este problema se ha estudiado en el contexto
del proceso de investigacin y desarrollo.
Principio 9:
Buscar el ptimo global es parecido al modelo de "medios-fines". No sabemos
si debemos trabajar hacia adelante o hacia atrs, en la cadena de medios-fines; sin
embargo, siempre debemos esforzarnos por establecer medios (fines intermedios) que
estn de acuerdo con los fines.
La teora de los sistemas jerrquicos puede utilizarse para describir la

complejidad de los sistemas. Los modelos jerrquicos que se describen ms adelante,
proporcionan respuestas adicionales al problema de distinguir las buenas
suboptimizaciones, de las malas.
128
10.4. COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS
10.4.1. La Teora de la Complejidad

sta se refiere a una forma de descripcin de la naturaleza y sostiene que
distintas situaciones de observacin, que al principio pueden parecer contradictorias y
excluyentes, resultan complementarias entre s.
Ejemplo:
El caso de las observaciones del comportamiento de la luz como onda y como

partcula, que resultan dos observaciones complementarias de una misma realidad, por
tanto slo parcialmente correctas si se las toma por separado. Para Bohr ambas
imgenes son necesarias para dar una visin completa de la realidad atmica.
El principio de complementariedad (Borh) puede concretarse en los siguientes puntos:
a) Un determinado fenmeno se manifiesta al observador en modos conflictivos.

b) La descripcin de este fenmeno depende del modo de observarlo.
c) Cada descripcin es racional, es decir, tiene una lgica consistente.
d) Ningn modelo puede subsumirse o incluirse en otro.
e) En vista de que pueden referirse a la misma realidad, las descripciones
complementarias no son independientes unas de otras.
f) Los modos alternos de descripcin llevan a predicciones incompatibles.
g) Ninguno de los modelos complementarios de un determinado fenmeno es
completo
Ejemplo:
De igual manera la ciencia, la filosofa, la historia y el arte pueden considerarse

modos diferentes y complementarios de describir una misma realidad.
SISTEMAS SIMPLES O COMPLEJOS

Sistemas Sistemas
Sistemas simples Desordenados Adaptativos
Complejos complejos
Nmero de Varios estados Gran cantidad de
Pocos estados
estados posibles estados posibles
Los componentes
Las conexiones Los componentes estn dispersos y
entre los estn dispersos y pueden interactuar
Conexiones
componentes son pueden interactuar con libertad dentro
fijas con libertad. de una estructura
jerrquica.
Un sistema de aire La ecologa.
Ejemplos El clima
acondicionado La biogentica
129
10.4.2. Complejidad
Complejo= lat. Complexus = lo que est tejido en conjunto
Al mirar con ms atencin, la complejidad es, efectivamente, el tejido de

eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que
constituyen nuestro mundo
Indica:
Cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa)
Potenciales interacciones (conectividad)
Nmero de estados posibles que se producen a travs de stos (variedad, variabilidad)
El sistema se compone de numerosos elementos organizados en grupos (o

subsistemas). Cada grupo tiene por lo general una estructura y una funcionalidad
propia y constituye a su vez un sistema, cuyo entorno inmediato es el sistema del cual
es parte. La complejidad tiene aspectos estructurales y otros funcionales. Por otra parte
se manifiesta por interrelaciones en un mismo nivel entre sub-sistemas, que colaboran
directamente o de un modo antagnico. Adems existe una complejidad jerrquica, por
lo cual niveles superiores de organizacin se constituyen a partir de las oposiciones en
los niveles inferiores y las controlan.
Las nuevas conexiones entre las partes de un sistema aaden complejidad, y al

aadir una pieza se crean muchas conexiones nuevas, entonces el nmero de
conexiones no aumenta de manera proporcional sino exponencial.
Un sistema muy complejo ser el que tenga muchas partes o subsistemas que
puedan cambiar a diferentes estados al interactuar unos con otros
10.4.3. Complejidad Estructural
La complejidad horizontal se da en un mismo nivel espacial y se refiere a

organizaciones o estructuras interrelacionadas bajo el control de un poder de
decisin ubicado en un nivel de orden superior.
La complejidad vertical se refiere al escalonamiento jerrquico de las
estructuras y organizaciones de control o mando.
10.4.4. Complejidad por Relaciones entre partes
Complejidad de detalle: El sistema tiene muchas partes y muchas relaciones.

En este caso suele haber alguna forma de simplificar, agrupar u organizar este
tipo de detalle, y slo hay un lugar para cada pieza
Complejidad dinmica: Los elementos se relacionan unos con otros de
muchas formas distintas, porque cada parte puede tener diferentes estados, de
modo que unas cuantas partes pueden combinarse de miles de formas
diferentes.
A partir de las relaciones entre los elementos de un sistema se generan

propiedades que la totalidad no tendra de no existir tales relaciones, como:
130
Estabilidad: sta depende de la cantidad, tamao y diversidad de subsistemas

que abarque el sistema, y el tipo y grado de conectividad que exista entre ellos.
Muchos sistemas complejos son particularmente estables, y por tanto
resistentes al cambio. No puede haber estabilidad sin resistencia.
Efecto de palanca: Corresponde a la posibilidad de cambiar repentinamente
un sistema si se emprenden las acciones apropiadas. El cambio que se
necesita o requiere resulta sorprendentemente fcil si se identifican las
conexiones apropiadas. El efecto de palanca se logra al saber dnde intervenir
para obtener un gran resultado con un pequeo esfuerzo, en lugar de malgastar
energa, en tirar o empujar directamente, es necesario observar las conexiones
que sujetan la parte que se quiere mover.
El efecto de palanca se logra por que hay algunas partes y relaciones que son
ms importantes que otras y ejercen un mayor grado de control en el sistema.
Efecto secundario: Consecuencia no esperada de la conectividad de las

piezas de un sistema. El conocimiento de las relaciones presentes en un
sistema puede ser utilizado para producir cambios en el mismo a partir de la
propagacin de la influencia que puede producirse en l. Si se conoce el
sistema se pueden predecir los efectos, es posible modificarlo para obtener
efectos positivos y reducir en lo posible los negativos.
Al hablar de las relaciones en un sistema, surge el concepto de Estructura, ya

que corresponde con la forma de las relaciones que mantienen los elementos
del conjunto.
La estructura en un sistema es un componente que es permanente o cambia

lenta u ocasionalmente. Se diferencia del concepto de Proceso ya que ste
tiene que ver con elementos en cambio continuo.
10.4.5. Nocin de Sistema y la Complejidad

El mundo real no es un inmenso agregado de fenmenos sencillos y lineales,
sino un conjunto de organismos y entidades complejas interrelacionadas. Es una
complejidad organizada que demanda una visin sistmica para ser abordada, as
como una metodologa ordenada para su estudio.
La nocin de sistema sirve para el estudio de las situaciones complejas que

generalmente se perciben a primera vista como situaciones complicadas, confusas o
enmaraadas. Una serie de disciplinas en las que aparecen sistemas complejos
pueden llegar a modelizarse a partir de la nocin de sistema.
Complejidad referida a un objeto, fenmeno o situacin, se entiende en

trminos de:
* Nmero de Elementos Componentes (N).

* Tipos (especies) de elementos componentes (T).
* Nmero y naturaleza de las Relaciones entre elementos (R).
* Variedad de Estados Posibles (E).
C =f( N ,T, R, E)
131
En trminos generales, la Complejidad es inversamente proporcional a la

Multifuncionalidad.
Sistema y Ambiente
En lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el
ambiente y seguir conservando su identidad como sistema. La nica posibilidad
de relacin entre un sistema y su ambiente implica que el primero debe
absorber selectivamente aspectos de ste.
Una versin ms sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia

de complejidad y variedad. Estos fenmenos han sido trabajados por la
ciberntica y estn asociados a los postulados de R.Ashby (1984), en donde se
sugiere que el nmero de estados posibles que puede alcanzar el ambiente es
prcticamente infinito. Segn esto, no habra sistema capaz de igualar tal
variedad, puesto que si as fuera la identidad de ese sistema se diluira en el
ambiente.
CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD
Desarrollo de las ciencias de simplicidad
Siglo XVIII
organizada
Los estudios se centran en la complejidad
Siglo XIX
organizada
Se formulan las ciencias de complejidad
Siglo XX
organizada
Entre las ciencias de la complejidad hoy se incluyen:
La ecologa La gentica
La lingstica La inmunologa
Las ciencias sociales La inteligencia artificial
La economa La salud
La informtica La teora de juegos
A) SISTEMAS VIVIENTES
Complejidad Organizada
Los sistemas vivientes muestran un tipo de conducta que no puede explicarse
ni en trminos de leyes dinmicas resultantes de la suma de las propiedades de
las partes, ni por el resultado probable de un nmero infinito de interacciones
como podra encontrarse, respectivamente, en sistemas de simplicidad
organizada y de complejidad no organizada.
El carcter de las estructuras del Sistema depende no slo de las propiedades

de los elementos individuales de que se componen, y de la frecuencia con que
ocurran tales propiedades, sino tambin de la forma en que los elementos
individuales se conecten entre s.
132
Caractersticas de la "Complejidad Organizada"

Conjuntos con un nmero finito de componentes.
Cuando el sistema se desbarata en sus partes componentes se alcanza un

lmite para la descomposicin del sistema total en trminos de "todos" o
unidades irreductibles.
El sistema total posee y manifiesta propiedades como tal, que le son propias y
no pueden ser "construidas" a partir de las propiedades de sus partes
componentes.
B) Sistemas no Vivientes
1.- Complejidad no organizada

Esta pertenece a los sistemas no vivientes los cuales tienden a ser
cerrados.
La conducta de un gas, por ejemplo, es el resultado de la oportunidad de

interaccin de un nmero infinito de molculas cuyo resultado final puede
explicarse mediante las leyes de la mecnica estadstica y de
probabilidad. Las probabilidades de sistemas de complejidad no
organizada se definen en trminos de parmetros de distribuciones
probables tomadas de un nmero infinito de eventos.
2.- Simplicidad organizada:

Los sistemas de simplicidad organizada se derivan de la suma en serie
de componentes, cuyas operaciones son el resultado de tina "cadena de
tiempo lineal de eventos, cada uno la consecuencia determinada del
anterior. Un sistema sin circuitos cerrados en la cadena causal"." La
complejidad en este tipo de sistema se origina principalmente de la
magnitud de las interacciones que deben considerarse tan pronto como el
nmero de componentes sea ms de tres.
133
10.4.6. La Evolucin del Sistema:
Desde esta perspectiva se reconocen dos tipos de sistemas:
Sistema Complejo (Calientes)

Sistemas con una jerarqua de criterios y fines compartidos y redes de
comunicacin sencilla y accesible al nivel de cada procesador.
Sistema compuesto por varias partes interconectadas o entrelazadas cuyos

vnculos entre ellas contienen informacin adicional y oculta al observador.
Como resultado de las interacciones entre elementos, surgen propiedades
nuevas que no pueden explicarse a partir de las propiedades de los elementos
aislados. Dichas propiedades se denominan propiedades emergentes.
Ejemplo de Sistema Complejo

La tierra est formada por varios sistemas simples que la describen:
Campo gravitatorio.
Campo magntico.
Flujo trmico.
Geodinmica.
Cada uno de estos sistemas est bien estudiado pero desconocemos la
forma en que interactan y hacen evolucionar el sistema 'Tierra'. Hay, pues,
mucha ms informacin oculta en esas interrelaciones de sistemas.
Otros sistemas complejos tpicos son:
El tiempo atmosfrico.
Terremotos y volcanes.
Los ecosistemas.
Los seres vivos.
La conciencia.
Las Sociedades.
Sistema Complicado (Fros)

Sistemas con almacenamientos de memoria no compartidos, funciones de un
cierto procesador desconocidas o conocidas parcialmente por otros
procesadores, criterios y objetivos parciales no coordinados, redes de
comunicacin arborescentes, etc.
Tambin est formado por varias partes pero los enlaces entre stas no aaden
informacin adicional. Nos basta con saber como funciona cada una de ellas
para entender el sistema. En un sistema complejo, en cambio, existen variables
ocultas cuyo desconocimiento nos impide analizar el sistema con precisin. As
pues, un sistema complejo, posee ms informacin que la que da cada parte
independientemente. Para describir un sistema complejo hace falta no solo
conocer el funcionamiento de las partes sino conocer como se relacionan entre
s.
134
CAPITULO XI
11.1. PROCESO DEL CONSENSO

El estudio de los factores que contribuyen al xito o fracaso de la implantacin
revela que debe tenerse en cuenta otro elemento el de obtener un acuerdo o consenso
entre las partes involucradas. El saber cmo obtener consenso adquiere importancia en
vista del sarcstico debate entre individuos, facciones y grupos, que alegan saber cmo
resolver nuestros males, sociales y polticos. Nos basamos prudentemente en nuestros
gobiernos, para adoptar las polticas apropiadas, que recibirn la aceptacin y
beneplcito de la mayora. En una sociedad pluralista tal como la nuestra, obtener
consenso debe ser una poltica deliberada de todos aquellos cuyo trabajo es servir al
pblico. El arte de obtener consenso no es nuevo. Sin embargo, recientemente, se
conocen nuevos enfoques, ya sea el mtodo para medir el grado de acuerdo o los
mtodos para converger hacia ste. Este captulo estudia el papel del consenso en la
elaboracin de polticas y diseo de sistemas.
Comenzaremos nuestro estudio repasando procedimientos utilizados en el

planeamiento de carreteras. Este ejemplo ilustra la necesidad de introducir un proceso
por el cual los diseadores, planificadores y clientes, participan en un debate
significativo sobre los problemas que los afectan. El proceso de legitimizacin, muy
similar al necesario para obtener la aceptacin como autoridad en la relacin superior
subordinado, debe introducirse a fin de facilitar la resolucin de conflictos a satisfaccin
mutua de todos los interesados.
11.2. PROCEDIMIENTOS DE PLANEAMIENTO QUE EXCLUYEN LA

LEGITIMIZACIN
La figura 11.1 muestra los procedimientos de planeamiento para la localizacin
de rutas para carreteras de la divisin de California, en un estudio elaborado por
Bishop, Oglesby y Willeke. ste demuestra que a nivel local, el involucramiento de
ciudadanos, el personal tcnico de la comunidad y funcionarios, consiste
primordialmente en responder a estudios y ofrecer comentario sobre la informacin
proporcionada por la divisin acerca de los planes propuestos.
135
Fig. 11.1 Un procedimiento de planeamiento sobre la ubicacin, sin proceso de legitimizacin
La divisin realiza frecuentes reuniones con grupos locales para coordinar e

intercambiar informacin, correlacionar el planeamiento de autopistas locales y resolver
posibles puntos de conflicto. Las alternativas de ubicacin de la ruta que se han
desarrollado, se presentan al pblico, a travs de exhibiciones y reuniones informativas
en las comunidades locales, al concluir los estudios. Tienen lugar audiencias pblicas
organizadas por el estado a requerimiento de la comisin de carreteras de California,
despus de las cuales la comisin-de carreteras toma una decisin final.
Los puntos principales en estos procedimientos de planeamiento son:
1. El estudio usualmente genera varias ubicaciones alternativas de las cuales la

comisin de carreteras debe seleccionar una.
2. Los contactos de la divisin de carreteras son en gran parte con el personal
tcnico de la comunidad, hasta que se celebren las reuniones pblicas con el
fin de informar.
3. El informe econmico sobre datos o el informe del impacto comunitario se
completa generalmente muy tarde en el proceso del planeamiento y
4. No se hacen compromisos ni acuerdos formales con la comunidad, hasta
despus de aceptar la ruta.1
Una evaluacin del procedimiento anterior muestra que "un porcentaje muy elevado de
los interrogados conoca la existencia de los estudios sobre el planeamiento de
autopistas, [pero que] un nmero mucho ms pequeo particip en estos.
136
Prcticamente, toda la actividad de los ciudadanos tuvo lugar durante el periodo

de las reuniones pblicas y virtualmente ninguna de stas ocurri durante el periodo de
estudio". Mientras que los oficiales y ciudadanos de la comunidad declararon que la
divisin de carreteras era sin duda responsiva de sugestiones y crticas, se quejaron de
que (1) se haba proporcionado informacin insuficiente en relacin con los estudios de
planeamiento, (2) el impacto y el planeamiento de la comunidad no recibieron suficiente
nfasis, y (3) las comunidades locales deseaban una "mayor participacin y control". En
resumen, puede afirmarse que el procedimiento de planeamiento careci del proceso
de legitimizacin por el cual el proyectista obtiene la aceptacin de sus clientes.
11.3. MODIFICACIONES PROPUESTAS A LOS PROCEDIMIENTOS DE

PLANEAMIENTO LEGITIMIZACIN
La legitimizacin como un proceso por el cual el planificador gana la confianza y
la fe de aquellos para quienes planea a travs de esfuerzos concertados para
comprender sus motivaciones, aspiraciones y valores. La figura 11.2 muestra las
modificaciones propuestas a los procedimientos de planeamiento presentados
anteriormente, las cuales incluyen explcitamente:
l. Coordinacin del planeamiento con la comunidad, por la cual se mantiene un

contacto continuo entre la divisin de carreteras y las comunidades. Lo cual
debe asegurar que en todo momento se sepan las necesidades y objetivos de
los clientes y que se mantengan abiertas las oportunidades para expresar sus
quejas y que stas sean escuchadas.
2. El proceso de legitimizacin apropiado para obtener un involucramiento positivo
por parte de las comunidades locales en el establecimiento de un
procedimiento de planea miento y, posteriormente, trabajar dentro de este
marco de trabajo. Esto incluye:
a) Identificacin de los participantes.

b) Determinacin de la estrategia de planeamiento, es decir, las formas en
que se elaborar el estudio, tal como organizacin e involucramiento de
los participantes.
c) Establecimiento de los lmites del estudio, en particular la seleccin de los
puntos de inicio y terminacin.
d) Desarrollo de metas y objetivos iniciales del estudio".
3. Estudios socioeconmico y de impacto comunitarios, "para estimular a la

comunidad a definir sus objetivos. La divisin de carreteras [debe desempear]
el papel de socio en el desarrollo de la comunidad. Las autopistas deben
considerarse en el contexto de otras posibles alternativas de transporte para la
comunidad, y debe enfocarse la atencin sobre los aspectos tanto positivo
como negativo de las autopistas o de otros planes alternativos".
137
Fig. 11.2 Un procedimiento de planeamiento sobre la ubicacin de una ruta modificada, que incluye un proceso de
legitimizacin
4. Talleres de planeamiento. "Las reuniones de planeamiento, descritas como un

[mtodo de implementacin], son bsicamente un mtodo de conseguir que los
jefes comunitarios se involucren en el planeamiento apropiado para sus
comunidades."
La legitimizacin y el consenso van de la mano. Si los planificadores reciben

una retroalimentacin eficaz sobre sus proposiciones, pueden ser responsivos
a la voz de la comunidad, y tomarIa en cuenta en su estrategia de diseo. A su
vez, la ubicacin final adoptada tendr una mejor oportunidad de ser aceptada
si los afectados han concedido legitimidad a los planificadores; es decir, estn
convencidos de la integridad y capacidad de los proyectistas y de que stos
estn genuinamente interesados en su bienestar.
11.4. SUPUESTOS DE LOS PLANIFICADORES Y EL CONSENSO

El xito del proceso de legitimizacin y el grado en el cual se logre el consenso
entre los participantes, depende del papel del planificador en el proceso de
planeamiento. La "cosmovisin" es un concepto utilizado por Mason para describir las
premisas, valores y creencias de los planificadores. Mostramos que la configuracin de
un plan depende de, y es el resultado directo de, esos supuestos y cosmovisin. En la
tabla 11.1 hemos descrito dos modelos diametralmente opuestos de cmo pueden
parecer los supuestos del planificador y cmo puede lograrse el consenso o acuerdo.
138
Se han desarrollado modelos similares para relacionar conceptos de planeacin

y libertad. Los supuestos del planificador pueden categorizarse, de acuerdo a
1. El papel que ste asigna al gobierno ya sus funcionarios.

2. La posicin y el estatus de la jerarqua poltica. El concepto de la razn y el
papel del debate en la resolucin de asuntos pblicos.
4. El papel que se asigna a expertos ya la pericia.
S. El concepto del hombre sostenido por el planificador y por la jerarqua poltica.
El consenso se lograr ya sea a travs de: a) un proceso de legitimizacin que

acuerde la participacin y la compensacin genuina de perjuicios o b) un procedimiento
de arbitraje para lograr transacciones entre grupos de presin o facciones. La eleccin
de uno u otro depender del diseo del sistema de planeacin adoptado. Obviamente,
pueden visualizarse fcilmente las variaciones resultantes de adoptar caractersticas de
uno u otro modelo.
11.5. APLICACIN A LAS ESTRATEGIAS DE PLANEAMIENTO
Analizaremos cmo se logra el consenso en siete diseos alternos de sistemas

de planeamiento de carreteras sugerido por Bishop, Oblesby y Willeke.
139
11.5.1. Estrategia de informacin
Supuestos del Planificador

Modelo 1 Modelo 2
Papel del gobierno El gobierno es electo por el El gobierno es electo por el
y oposicin de los pueblo; una vez elegidos los pueblo; una vez elegido, el
oficiales electos. oficiales del gobierno deben ser gobierno tiene la
responsables de sus acciones responsabilidad de arbitrar entre
ante las personas; el bien facciones y determinar dnde se
pblico lo determina la gente a encuentra l bien pblico.
travs del debate publico.
Jerarqua poltica. La jerarqua poltica electa es Una vez, asignada, la jerarqua

responsable ante el pueblo a poltica controla el sistema a fin
quien informa; el pueblo es el de mantener estabilidad y orden;
que toma la decisin final y da los oficiales son nombrados en
su aprobacin. puestos desde donde toman las
decisiones finales en nombre del
pueblo.
Concepto de razn Todos los hombres son La sabidura es privilegio de

y papel del debate igualmente capaces de unos cuantos; por lo tanto, no
pblico. participar en debates pblicos, o puede o debe permitirse que
tienen el potencial de hacerlo todos participen en debates de
as; todos ellos deben tener la asuntos pblicos.
oportunidad de contribuir al
discurso pblico y ser
escuchados; su contribucin es
indispensable.
Papel de la pericia La pericia no es un privilegio de La pericia est en manos de una

unos cuantos; se mira a los lite.
expertos con desconfianza.
Concepto del Optimismo: Bsicamente el Pesimismo: Bsicamente, el

hombre hombre es bien intencionado y hombre no es bien intencionado
antepondr el inters pblico al y antepondr su inters pblico;
inters privado. debe controlarse y arbitrarse el
debate entre facciones.
Racionalidad: El hombre puede Racionalidad: No todos los

dialogar sobre temas hombres son capaces de
importantes y hacer valiosas participar significativamente en
contribuciones. debates pblicos.
Motivacin: El hombre se Motivacin: EL hombre es

interesa en mejorar su suerte y bsicamente egosta y no est
la de los dems, motivado para mejorar a la
desinteresadamente. humanidad, excepto a s mismo.
140
Supuestos del planificador

Modelo 1 Modelo 2
Consenso La convergencia de opinin se La lite poltica o tcnica decide
obtiene mediante la en nombre de los que da a
participacin de todas las partes entender que representa.
implicadas en asuntos pblicos;
se ventilan y compensan las Se llega a un acuerdo mediante
injusticias la persuasin y la presentacin
de argumentos convincentes a
Legimitizacin: La participacin favor de soluciones adoptadas;
produce seguridad y confianza a los grupos de presin o
largo plazo influcencia, o facciones, estn
permitidos y arbitrados
Tabla 11.1 Estrategias de Planeacin
(Refirase a la figura 11.3) Esta estrategia no incita la participacin de los

funcionarios de la comunidad, grupos o ciudadanos. Estos ltimos slo proporcionan
informacin y reciben los resultados de los estudios. Permanecen "pasivos" durante el
ciclo del planeamiento.
La estrategia de informacin resulta de una cosmovisin similar a la descrita en

el modelo 2 de la tabla 11.1. El consenso se obtiene probablemente al tratar de
"vender" la solucin adoptada a. los afectados, sin permitirles una participacin activa.
Fig. 11.3 Estratgia de informacin
141
11.5.2. Informacin con retroalimentacin

En ocasiones, la "retroalimentacin" de los planificadores hacia los funcionarios,
personal y ciudadanos de la comunidad, puede agregarse a la estrategia del
planeamiento. Sin embargo, esto no refleja bsicamente un cambio de actitud del
planificador, con referencia a la capacidad de los dems, para contribuir al plan final. El
consenso es an una solucin "impuesta".
11.5.3. La estrategia del coordinador

(Vase la figura 11.4.) La interaccin entre los diferentes intereses comunitarios
an no es fomentada, probablemente debido a que los supuestos del planificador
acerca del papel que desempea el gobierno, la jerarqua poltica, su concepto del
hombre y de sus capacidades, no han cambiado. An tiene fe en el modelo de
consenso que atribuye valor y estatus considerable a las soluciones propuestas por el
"tcnico" y los "expertos polticos", a expensas de todos los dems "interesados".
Figura 11.4. El coordinador
11.5.4. Planeamiento de defensa de la comunidad. El rbitro.

(Refirase a la figura 11.5.) Esta estrategia, as como la que sigue, describe un
cambio en los supuestos del planificador comparados con los que se describieron
anteriormente. Un rbitro, "un experto especialmente designado", trabaja directamente
con los proyectistas de carreteras a favor de los grupos comunitarios. Ahora el
planificador se vuelve receptivo a las sugerencias de todos los grupos afectados.
142
Pero an retiene la decisin final sobre cul solucin se adoptar. El rbitro

acta para obtener consenso y permitir a todos los interesados que expresen su
opinin.
Los supuestos del planificador pueden representarse por una combinacin de

los dos modelos de consenso de la tabla 11.1
Figura 11.5 Planeamiento de defensa de la comunidad (el rbitro) y planeamiento arbitrado (oficial de audiencia)
11.5.5. Planeamiento arbitrado. Un oficial de audiencia pblica

Esta estrategia de planeamiento difiere muy poco de la descrita arriba. El oficial
de audiencia remplaza al rbitro. Dependiendo de las circunstancias, el rbitro puede
ser elegido de grupos imparciales, y no expone necesariamente ya sean los puntos de
vista de los oficiales de la comunidad, o los de los funcionarios a cargo de carreteras.
Sin embargo, la asignacin de un oficial de audiencia puede ser interpretada como una
tcnica de conciliacin si pertenece a, o est de parte del, "establecimiento".
11.5.6. El coordinador-Catalista
Esta estratgia indica un cambio de las estrategias presentadas arriba (Vase
la figura 11.6). Los supuestos del planificador no tienden hacia el modelo de consenso
143
Figura 11.6 El coordinador catalista
ste promueve la participacin de las partes afectadas para "confrontar e

interactuar entre s". Esta participacin se fundamenta en la conviccin de que las
partes pueden suministrar una valiosa contribucin al diseo. El planificador tiene fe en
el discernimiento y raciocinio del hombre. Aunque informa y est subordinado a la
organizacin que lo contrat, no teme recibir sugerencias de los dems. Se anima el
debate pblico. "Con esta estrategia, los proyectistas de carreteras... proporcionan
habilidades metodolgicas y tcnicas y sirven para sintetizar objetivos, coordinar
intereses y resolver desacuerdos en reas de conflicto."
144
CAPITULO XII
12.1 MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Con posterioridad a la fase de implementacin de los sistemas, se impone la
fase de mantenimiento.
El mantenimiento de sistemas es el mantenimiento continuo despus del inicio

del funcionamiento.
Cuando se elaboran planes para la estrategia de informacin, las

organizaciones no pueden dejar de considerar que el mantenimiento de sistemas es la
fase ms prolongada y costosa del ciclo de vida de los sistemas. Las implicaciones del
volumen de trabajo para mantenimiento para los planes de estrategia de informacin en
una organizacin es un tema que merece atencin especial. La estructura de
organizacin necesita flexibilidad para apoyar el mantenimiento de los sistemas
existentes concurrentemente con la ejecucin de nuevas tecnologas.
Es importante considerar la evaluacin y el monitoreo de un sistema en

trminos del mantenimiento necesario y, en consecuencia, reducir o contener los costos
implcitos. El mantenimiento de sistemas puede clasificarse en cuatro grupos, cada uno
de los cuales repercute en el plan estratgico de informacin institucional de diferentes
maneras:
12.1.1. Mantenimiento correctivo. Independientemente de cun bien diseado,

desarrollado y probado est un sistema o aplicacin, ocurrirn errores inevitablemente.
Este tipo de mantenimiento se relaciona con la solucin o la correccin de problemas
del sistema. Atae generalmente a problemas no identificados durante la fase de
ejecucin. Un ejemplo de mantenimiento correctivo es la falta de una caracterstica
requerida por el usuario, o su funcionamiento defectuoso
12.1.2. Mantenimiento para fines especficos. Este tipo de mantenimiento se refiere

a la creacin de caractersticas nuevas o a la adaptacin de las existentes segn lo
requieren los cambios en la organizacin o los usuarios, por ejemplo, los cambios en el
cdigo tributario o el reglamento internos de la organizacin.
12.1.3. Mantenimiento para mejoras. Se trata de la extensin o el mejoramiento del

desempeo del sistema, ya sea mediante el agregado de nuevas caractersticas, o el
cambio de las existentes. Un ejemplo de este tipo de mantenimiento es la conversin
de los sistemas de texto a GUI (interfaz grfica de usuarios).
12.1.4. Mantenimiento preventivo. Este tipo de mantenimiento es probablemente uno

de los ms eficaces en funcin de los costos, ya que si se realiza de manera oportuna y
adecuada, puede evitar serios problemas en el sistema. Un ejemplo de este
mantenimiento es la correccin del problema del ao 2000.
145
12.2 LO QUE NO SE DEBE HACER
No dependa demasiado de un innovador pionero y no deje a ninguna

persona de este tipo a cargo: se tornar demasiado rgida y cerrada al
cambio/intolerante en sus criterios y reprimir el cambio y el desarrollo.
No dedique demasiado tiempo a crear una especificacin detallada,
rgida: estar desactualizada antes de que se disee, cree e implemente;
ms bien, especifique los principios centrales y la funcionalidad junto con
una metodologa para disear y crear o de prototipos.
No deje al azar los criterios de desempeo, tanto en funcin de las
funciones proporcionadas, como el mximo porcentaje de tiempo
inoperante, inclyalos en el contrato de adquisicin.
No olvide la correccin de errores y el mantenimiento: redacte estndares
mnimos en los contratos de suministro y asegrese que haya sanciones,
por ejemplo, retencin de parte del pago por las adquisiciones hasta
lograr el funcionamiento satisfactorio durante un perodo especfico;
pagos de mantenimiento realizados en parte a fines de cada perodo con
reducciones por la salida de servicio.
No deje que el proveedor determine las necesidades o el desempeo; en
cambio, asegrese de que el cliente permanezca en control.
No explote a su proveedor: aunque el cliente debe liderar, un proveedor
agraviado presta un servicio deficiente y un proveedor en bancarrota
desaparece y deja al cliente varado.
No imponga "soluciones" a los usuarios y a los proveedores de datos,
ms bien, asegrese de que se sientan valorados y estn conformes con
el sistema.
No automatice los procesos de papel de hoy: considere las funciones y
mtodos nuevos que pueden ser tomados por sistemas de informacin
automatizados.
No realice demasiadas especificaciones para el futuro: hay limite en el
grado en que las personas o una organizacin pueden cambiar por vez,
en cambio considere un camino evolutivo.
No trate a la organizacin o a la especificacin como una estructura
rgida; por el contrario, permita el aprendizaje de la organizacin y los
usuarios as como el cambio tecnolgico y ambiental.
No detenga la evaluacin en el momento de probar la instalacin: habr
un cambio de conducta en curso en la organizacin y el personal que
debe identificarse para realizar los ajustes adecuados.
No deje de invertir en un sistema "exitoso": pronto estar desactualizado
y se sentir la desilusin para desagrado de los usuarios y los
contribuyentes; el "xito" se evaporar pronto.
No sea complaciente con un sistema "exitoso": las meras noticias de su
xito aumentarn el uso, la sobrecarga para el acceso y repercutirn
negativamente en el desempeo. Esto se aplica a todos los elementos,
incluidas las redes de datos y comunicaciones.
No confunda educacin (referente a la prctica profesional cambiante y al
desempeo) con capacitacin (sobre la forma de operacin de un
sistema).
No cambie la prctica y active un sistema en un solo paso, pero tampoco
computadorice la prctica anterior: separe los dos procesos de cambio,
146
aunque esto signifique un periodo breve de trabajo disfuncional, de

manera de asegurar que los diferentes cambios se entiendan plenamente
y pueda realizarse el seguimiento de los problemas hasta el lugar de
origen correcto para facilitar el ajuste rpido.
No dependa de la memoria o los proveedores: las personas pueden
olvidarse, enfermarse, o irse; los proveedores pueden cerrar la empresa
o pasar a ser parte de otra. Asegrese que todo est documentado
adecuadamente, incluidos los convenios de desempeo y todas las
especificaciones de sistemas, las caractersticas funcionales, las
aplicaciones y las rutinas operativas: la prueba constante debe ser
Podra una persona nueva hacerse cargo de esa tarea maana?.
No pase por alto la necesidad de respuestas convincentes sobre
confidencialidad: ser una pregunta primordial de todos los profesionales
de la salud antes de utilizar un sistema.
No piense que quitar los nombres de los registros genera
confidencialidad, otras combinaciones objetivas en los registros pueden
identificar indirectamente de manera eficaz por implicacin o
circunstancia.
No suponga que cualquier tipo de elemento de datos es de
confidencialidad baja: para algunos individuos cualquier elemento
especfico puede ser de extrema confidencialidad debido a circunstancias
personales, por ejemplo, direccin o grupo sanguneo.
No toque nada que no funcione con normas abiertas, sea de propiedad
cerrada o no d cabida a datos reconocidos modernos y otras normas:
cualquier ganancia a corto plazo ser mnima en comparacin con el
costo del callejn sin salida en el que est introduciendo a su
organizacin
No piense que un proyecto para sistemas de informacin concluye en
algn momento: si es satisfactorio, las personas querrn ms; si es
insatisfactorio, claramente se necesitan ajustes y en cualquier
eventualidad cambiarn las circunstancias.
147
CAPITULO XIII
13.1. SISTEMAS DE SEGURIDAD

13.1.1. Necesidad de aplicar medidas de seguridad
Debido a que los intercambios de informacin se llevan a cabo a travs
de sistemas abiertos, por la propia naturaleza del medio, aparecen una serie de
amenazas que es necesario contrarrestar aplicando medidas de seguridad
sobre las comunicaciones y sistemas.
Adems, es necesario extrapolar a los documentos en soporte

electrnico las exigencias que hasta ahora deban cumplirse sobre los
documentos oficiales en soporte papel, lo que plantea requisitos de seguridad
adicionales. Poco a poco va consolidndose entre los usuarios de las nuevas
tecnologas (y sobre todo Internet) la idea de que la seguridad no es una
caracterstica optativa de los sistemas y aplicaciones que utilizan; opinan que
los sistemas deben ser seguros para que puedan confiar razonablemente en
ellos antes de usarlos.
Y esa misma idea tambin va cuajando entre los responsables de la

gestin de los sistemas de informacin: la seguridad ya no es una opcin; no
solo es necesaria, sino que en muchos casos es, incluso, obligatoria.
Como resultado de esta nueva situacin, entre los requisitos de los nuevos
servicios a implantar, se incluyen ya requisitos de seguridad de los sistemas de
informacin.
13.1.2. Qu servicios de seguridad hay que ofrecer?

Los usuarios aspirarn a que la informacin que tienen sobre ellos estn
disponibles:
A corto plazo: Si la idea subyacente en cualquier servicio es

ofrecer a los usuarios el servicio a travs de mltiples canales, y
en cualquier momento, no hay duda de que la disponibilidad de la
informacin y la continuidad de la actividad de los sistemas
implicados es uno de los servicios de seguridad esenciales.
A largo plazo: Tambin por imperativo legal en muchos casos,
debe garantizarse la conservacin de los documentos en soporte
electrnico -igual que es necesario conservar documentos en
soporte papel durante un periodo de tiempo determinado-, para
que puedan ser consultados o utilizados por entidades
autorizadas, aun cuando hayan transcurrido aos desde su
creacin.
Para garantizar la disponibilidad de un documento o informacin,

tambin es necesario que los sistemas protejan la integridad de la informacin
que intercambian con los usuarios, asegurando que no haya sido modificada de
149
manera ilcita durante la transmisin o almacenamiento. Ello es debido a que de

nada sirve conservar un documento y hacer que el sistema lo mantenga
accesible, si el documento ha sido modificado ilegalmente, o simplemente ha
sido vctima de algn error.
Privacidad
Es indiscutible que en este tipo de aplicaciones es imprescindible
asegurar la acreditacin de los usuarios, de forma que no sea posible suplantar
la identidad de un ciudadano frente al sistema para acceder a los servicios
ofrecidos en nombre de otro. Pero adems, es obligatorio, de Proteccin de
Datos Personales.
Debern ser las Administraciones de los Negocios quienes se

encarguen de gestionar la seguridad de los servicios ofrecidos por las
aplicaciones, de forma que estos servicios merezcan suficiente confianza de los
usuarios como para que stos los utilicen con regularidad. Las piezas clave
para construir esta confianza son:
La definicin (y publicacin, cuando proceda) de procedimientos

operativos que den soporte a una poltica de seguridad adecuada
a los requisitos de seguridad de los servicios ofrecidos y de los
sistemas que los hacen posibles.
La auditabilidad del sistema; aspecto que con frecuencia es
olvidado y que, sin embargo, es crucial. Debe revisarse
peridicamente que los procedimientos operativos se estn
aplicando correctamente y que, con ello, se cumple con la poltica
de seguridad y se cubren los requisitos de seguridad planteados.
Adems deben poderse detectar acciones ilcitas realizadas sobre
el sistema (por usuarios, administradores del sistema u otros
atacantes), analizando los registros de actividad (logs) y debe
poder determinarse la identidad del causante y el alcance de la
incidencia.
13.1.3. Cmo gestionar la seguridad de los Sistemas de Informacin?

Como cualquier otro proyecto emprendido por la organizacin, la gestin
de la seguridad de los sistemas de informacin debe organizarse en etapas.
Una propuesta sobre el ciclo de vida de esta gestin podra ser:
Anlisis y gestin del riesgo

Entonces, Qu medidas de proteccin hay que aplicar? La respuesta
apuntada por todas las metodologas de gestin de la seguridad
aceptada y respaldada internacionalmente, es clara: aqullas que se
estime necesario tras realizar un Anlisis de Riesgos formal.
Esta fase del ciclo de gestin de la seguridad tiene por objetivo realizar
ciertas mediciones y clculos que nos lleven a seleccionar las medidas de
proteccin que aporten el mximo retorno de la inversin en seguridad,
150
equilibrando el coste total: los costes de los incidentes de seguridad sufridos, y

los de los controles aplicados para prevenirlos.
Otro de los beneficios claros que aporta el realizar un anlisis de riesgos

es que, como se explica a continuacin, para hacerlo es necesario revisar
completamente la situacin del sistema y plantear todos los posibles incidentes
de seguridad imaginables; lo que nos hace conscientes del peligro real. Tanto
es as que en algunos pases (como EEUU) las compaas de seguros aplican
descuentos considerables a las plizas de las organizaciones que presentan un
anlisis de riesgos formal.
Pero, por dnde comenzar?. El punto de partida debe ser,

necesariamente, el anlisis de los procesos crticos de la organizacin. Desde
un punto de vista prctico, ste permitir a las administraciones detectar y
eliminar posibles servicios redundantes, y mejorar la efectividad y calidad de los
que se continen ofreciendo.
Desde el punto de vista de la Seguridad de los Sistemas de Informacin,

el resultado obtenido apuntar hacia los elementos cuya continuidad de servicio
debera garantizarse, por encima de cualquier circunstancia (accidentes, fallos
o ataques).
Desde el punto de vista gubernamental, los servicios crticos seran los

relacionados con la defensa y el orden pblico o la proteccin civil, como
sistemas dependientes directamente del gobierno, pero hay otros sistemas
"vitales" para la sociedad, como son: Telecomunicaciones (voz y datos), Medios
de Comunicacin (radio, TV, Prensa), Finanzas (entidades bancarias, bolsa),
Suministros (agua, gas, electricidad), Transportes pblicos (trenes, aviones,
autobuses).
Los gobiernos debern garantizar la continuidad de dichos servicios,

auditando los procedimientos de Anlisis de Riesgo realizados y las polticas de
seguridad encaminadas a minimizar el Riesgo de ataque al sistema.
Pero esto no es todo; y es que, como suele decirse, la seguridad es una

cadena que se rompe por el eslabn ms dbil. Y esto comporta que, al
plantear un anlisis de riesgos, es necesario ser muy rigurosos y no olvidar
ningn elemento que forme parte del sistema o est relacionado con l.
Por eso es recomendable (y muy til) apoyarse en una metodologa de

anlisis y gestin de riesgos, que nos ayude a:
Identificar y valorar los activos que debemos considerar

Detectar y valorar las amenazas que acechan sobre estos activos
Estimar las vulnerabilidades del sistema de prevencin de cada
amenaza
151
Estimar la probabilidad de que llegue a materializarse cada

amenaza detectada
Estimar el impacto que una violacin de la seguridad (esto es, la
materializacin de una amenaza) puede tener sobre la
organizacin.
Existen varias metodologas para el Anlisis y Gestin de Riesgos, como

OCTAVE o CRAMM; entre todas, para el caso que nos ocupa, es adecuado
destacar la Metodologa de Anlisis y Gestin de Riesgos de los sistemas de
Informacin.
13.2. MAGERIT
Esta metodologa toma como referencia los criterios ITSEC - Information
Technologies Security Evaluation Criteria, que fueron objeto de una
Recomendacin del Consejo de la Unin Europea-, y los Criterios Comunes de
Evaluacin de la Seguridad de los Productos y Sistemas de Informacin,
elaborados conjuntamente por la UE, los EE.UU. y Canad.
El modelo planteado por MAGERIT sigue los siguientes procesos:

Identificacin y valoracin de activos; definicin de sus
requerimientos de proteccin. Deben considerarse los activos
materiales e inmateriales, la informacin, las personas, el entorno,
y las actividades de la organizacin.
Y, al valorarlos, tener en cuenta no slo el valor financiero de estos
activos, sino tambin el coste en el que se incurre por la prdida
de su disponibilidad, integridad o confidencialidad.
Anlisis de amenazas. Debern considerarse las vulnerabilidades
conocidas de las aplicaciones y equipos instalados en los
sistemas, las estadsticas sobre accidentes naturales en la zona e
interrupciones de suministros -elctrico o de ventilacin-, y las
amenazas intencionales - locales o remotas-.
Anlisis de vulnerabilidades. Procuramos detectar los puntos
dbiles del sistema, y aquellas circunstancias que pueden
desencadenar un incidente de seguridad. As, habr que valorar el
grado de exposicin del sistema ante cada amenaza identificada
sobre un activo.
Anlisis de impacto. Valoramos las consecuencias de que se
produzca un incidente de seguridad en el sistema. Hay que
considerar las consecuencias cuantitativas -que valoramos
estimando el coste de paliar los daos producidos, o de reposicin
de los activos- y tambin considerar las consecuencias cualitativas
-que valoraremos estimando el tiempo durante el cual no
disponemos de los activos afectados, ya sean stos documentos,
datos, o programas no recuperables, informacin confidencial,
know-how, prestigio, o credibilidad-.
152
Evaluacin de riesgos. Ni las amenazas, ni las vulnerabilidades, ni

el impacto, por si solos, son realmente importantes; lo preocupante
es el riesgo.
Parece ampliamente reconocido que la manera ms efectiva de definir

el riesgo es la simple ecuacin:
Riesgo = Vulnerabilidad (Probabilidad) * Impacto
Lo que significa que si alguno de los componentes es cero, entonces el

riesgo tambin es cero -aunque, siendo sinceros, no es posible asegurar que
alguno de los componentes sea cero-. Pero otra manera de interpretar la
ecuacin es viendo que podemos reducir el riesgo si conseguimos reducir
cualquiera de los dos componentes. Habitualmente lo que primero intenta
reducirse es la vulnerabilidad, puesto que es lo que tpicamente est ms
controlado (por ejemplo, podemos aplicar los parches necesarios sobre
nuestras aplicaciones y sistemas; o podemos contratar varios proveedores de
suministro elctrico, para poder disponer de otro en caso de que uno falle).
Existen, por tanto, soluciones sencillas y no muy caras que pueden ayudarnos
a reducir parcialmente la vulnerabilidad de un sistema, o probabilidad de que
sufra un ataque o incidente de seguridad, o el impacto que dicho incidente
causara en la organizacin (instalar un SAI = Sistema de Alimentacin
Ininterrumpida, que permita seguir trabajando durante un fallo de suministro
elctrico), reduciendo en cualquier caso el riesgo.
Interpretacin de riesgos. La poltica de seguridad de la

organizacin debe establecer lo que se denomina un valor umbral
de riesgo, que no es ms que una estimacin del nivel de riesgo
mnimo que la empresa decide asumir. Y, una vez estimadas las
valoraciones de todos los riesgos detectados sobre los activos de
la organizacin, deben compararse estos valores con el valor
umbral, de forma que los riesgos menores que el valor umbral se
consideran aceptables (y, por tanto, no es necesario aplicar
medidas de proteccin sobre ellos -aunque puede ser
recomendable). Por el contrario, si el riesgo calculado es mayor
que el valor umbral, es necesario que se busquen medidas de
proteccin para reducir la vulnerabilidad, la probabilidad o el
impacto de la amenaza concreta sobre el activo. Para reducir la
vulnerabilidad o la probabilidad hay que buscar medidas
preventivas; para reducir el impacto, medidas curativas.
Existe todava otra posibilidad que es la de transferir el riesgo a

una tercera parte -como proveedores de servicios, compaas de
seguros, etc.
Identificacin y seleccin de salvaguardas. En un anlisis

razonable, esta seleccin resulta ser un Anlisis de Costes y
153
Beneficios, en el que comparamos: el coste de prevenir un

problema (coste de la salvaguarda) con el valor del riesgo
calculado anteriormente - sin olvidar que para calcular el coste la
salvaguarda hay que aadir al coste de implantacin, y el coste del
mantenimiento-.
Y siempre teniendo en mente que el objetivo de implantar la

salvaguarda es reducir el riesgo por debajo del valor umbral que se considera
aceptable; de forma que si se estima que una salvaguarda no es
suficientemente efectiva, habra que repetir el proceso desde el segundo
proceso.
Finalmente, los mecanismos de proteccin que se seleccionen como

resultado de los procesos anteriores, abarcarn diversos mbitos:
Poltica de seguridad: Uso de la informacin, privacidad, normas

de comportamiento.
Arquitectura de sistemas informticos: Diseo de la red, tcnicas
de programacin segura, protocolos de interfaces.
Organizativo y Recursos humanos: contratos de confidencialidad,
formacin, pruebas de seguridad, procedimientos operativos,
revisiones internas.
Tecnologa: firewalls, detectores de intrusiones, autenticacin,
cifrado.
Definicin de la poltica de seguridad

El objetivo perseguido es fomentar entre las administraciones el uso de mejores
prcticas basadas en normas existentes, como la ISO/IEC IS 17799 "Cdigo de buenas
prcticas para la gestin de la seguridad de la informacin", que constituye una
referencia fundamental sobre el tema. De esta forma se pretende que las
organizaciones adopten medidas organizativas y tcnicas que doten de un nivel de
seguridad adecuado a sus sistemas.
Almacn seguro de informacin

Uno de los problemas de seguridad ms claros que plantea la puesta en
marcha de aplicaciones de es la necesidad de poder conservar a largo plazo
gran nmero de documentos en soporte electrnico (cuando menos, los
equivalentes a los que en la actualidad se archivan y almacenan en soporte
papel); por ejemplo: expedientes, licencias, multas, permisos, censo, etc.
La solucin apuntada es la puesta en marcha de un almacn seguro de

informacin, que ofrezca los siguientes servicios de seguridad:
Confidencialidad de la informacin histrica, para que la solamente

el personal autorizado tenga acceso a ella. Se consigue cifrndola
y protegiendo adecuadamente (en caja fuerte, por ejemplo) las
claves necesarias para descifrarla.
154
Integridad: para poder determinar si se ha alterado de forma ilcita

la informacin almacenada podemos aplicar varios mecanismos de
seguridad. El primero es recabar Registros de actividad (logs), que
permitan analizar y reportar los accesos realizados sobre la
informacin, conociendo quin accedi a ella, en qu instante de
tiempo y qu operacin (consulta, actualizacin o borrado) realiz.
Adems pueden aplicarse herramientas que calculan un resumen

(o hash) de la informacin y lo cifran con una clave que se protege
convenientemente, de forma que puede detectarse cualquier
modificacin de la informacin, puesto que al calcular de nuevo el
resumen, el resultado obtenido es diferente al que se almacena
cifrado. Otras herramientas, yendo ms all, permiten firmar
electrnicamente las copias de respaldo.
Disponibilidad: el objetivo final de este almacn seguro es

garantizar que, transcurridos unos aos desde la creacin de los
documentos, si es necesario, podrn volver a consultarse. Para
ello es imprescindible definir unos procedimientos de gestin de
copias de respaldo (backups) adecuados, que tengan en cuenta el
volumen de documentos a gestionar y su tamao, las tecnologas
de respaldo disponibles, y que no olviden que - en caso de
cambiarse la aplicacin que gestionaba los documentos- debe
mantenerse en algn ordenador una copia de la aplicacin
reemplazada que permita restaurar y acceder a los documentos
histricos.
Trmites seguros: Firma electrnica

Poco a poco va consolidndose la confianza de los usuarios en un
mecanismo que les ofrece suficiente seguridad tcnica y les parece de uso
sencillo, y es la firma electrnica.
Este mecanismo de seguridad es la clave para poder establecer

relaciones comerciales y contractuales a travs de Internet, aunque es
imprescindible que sea aceptada como la firma manuscrita, con las mismas
condiciones legales y comerciales.
Anlisis de Riesgos Residual

Esta metodologa recomienda repetir ahora algunos de los
procedimientos del Anlisis de Riesgos: la estimacin de las vulnerabilidades
ante cada amenaza y la del impacto que la materializacin de stas tendra
sobre el sistema, pero considerando las medidas de proteccin aplicadas (con
la intencin de reducir alguno de los tres factores del riesgo). Los riesgos as
calculados son los denominados riesgos residuales. Comparndolos con los
calculados al inicio del proceso (riesgo intrnseco) obtenemos una medida de la
eficacia de las medidas aplicadas, tanto ms real cuanto ms acertadas sean
las estimaciones realizadas.
155
Estas valoraciones pueden servir, por un lado, como argumento para

justificar la inversin en medidas de seguridad y para calcular el retorno
de la inversin (ROI); por otro, para determinar si, realmente, hemos
conseguido el nivel de riesgo que esperbamos cuando decidimos
cules iban a ser las medidas a implantar. De no ser as, debera
revisarse si ello es debido a algn error durante la implantacin
(configuraciones incorrectas o incompletas, etc) o, simplemente, a un
error en la estimacin -optimista- de la eficacia de las medidas. Si se
decide que sta ltima es la causa, debe repetirse el procedimiento de
interpretacin del riesgo -partiendo de la situacin actual, riesgo residual
y el de identificacin y seleccin de salvaguardas, para luego planificar
la implantacin de nuevas medidas de proteccin complementarias.
Mantenimiento y administracin
Los mecanismos de proteccin implantados en el sistema deben
gestionarse de manera continuada, y no pueden considerarse como
actuaciones puntuales. Los mecanismos a los que hacemos referencia a
continuacin son algunos de los que ayudan a mantener actualizado este
marco de gestin de la seguridad.
La poltica de seguridad genrica se redacta con la intencin de que sea

vlida durante un perodo aproximado de unos cuatro aos -si no se producen
grandes cambios en la organizacin que obliguen a lo contrario-; sin embargo,
los procedimientos operativos que le dan soporte y la concretan deben
mantenerse permanentemente actualizados, para reflejar siempre la realidad
del sistema. Debe establecerse el perodo de revisin de cada procedimiento
operativo, dejndolo abierto a revisiones extraordinarias motivadas por una
necesidad de mejora (refinamiento de procedimientos, actualizaciones de
componentes del sistema, etc).
Es recomendable realizar peridicamente cierto control de calidad (que

es ms o menos terico) de las medidas de proteccin aplicadas; son las
auditorias. Es recomendable hacerlas frecuentemente -aunque eso depende de
los elementos del sistema que vaya a considerarse y con carcter interno; pero
adems deberan encargarse, con menor frecuencia, a una entidad externa e
independiente.
En ambos casos (auditorias internas y externas) estas acciones

deberan realizarlas "terceras partes" centradas en tareas de seguridad, y no
los propios administradores de los sistemas, para tener una perspectiva ms
amplia de la situacin y mayor imparcialidad.
Otro mecanismo de gran importancia por su carcter totalmente

prctico para el mantenimiento de las medidas de proteccin implantadas y
que, sin embargo, es olvidado con frecuencia, son los ensayos: de planes de
contingencia, de recuperacin de copias de respaldo de datos, y de respuesta a
incidentes de seguridad. Ya se ha comentado su aportacin a la hora de reducir
156
el tiempo de recuperacin en caso de producirse un incidente de seguridad;

pero, adems, cabe destacar su importancia para detectar posibles fallos
(tcnicos, de definicin de procedimiento, y humanos) en los sistemas de
comunicacin de incidencias y en los de recuperacin.
Estos dos ltimos mecanismos (auditorias y ensayos) tambin deben

planificarse (quin participar en ellos, qu se har, cmo se harn, etc.) y
establecer y, por supuesto, cumplir- calendarios para su realizacin.
Y no debe olvidarse el primero de los factores de xito para el

mantenimiento de los mecanismos de seguridad implantados: la prevencin.
Que puede concretarse en acciones como: la recogida, anlisis y revisin de
los registros de actividad (logs), la suscripcin a un servicio que nos avise de
las vulnerabilidades detectadas en las aplicaciones y equipos de nuestro
sistema, y la reconfiguracin de equipos HW, herramientas SW y, en el lmite,
de la arquitectura de la red (ubicacin de los proxys, etc), atendiendo a los
avisos de vulnerabilidades recibidos -para as evitar los riesgos asociados-.
13.3. Requisitos para cumplir con las polticas de seguridad

Las caractersticas a considerar en este caso son:
Control de los derechos de acceso (o a qu informacin puedes

acceder). Para ello deben tenerse en cuenta: los poderes de
representatividad (NIF) y los derechos personales (DNI) del
usuario que intenta acceder a los datos.
Gestin de la identidad (o quin eres? y cmo se que eres quien
dices ser?). Para responder a la primera pregunta habitualmente
se utilizan contraseas o certificados (tal y como ya se ha visto).
Para responder a Cmo demostrar quin eres hay que gestionar

adecuadamente las contraseas, o comprobar el estado de revocacin de los
certificados digitales y validarlos.
Evaluamos a continuacin las necesidades que, relacionadas con las

cuestiones anteriores, presentan los servicios ofrecidos por las aplicaciones de
e-Government:
Trmite Ctrol. acceso Gestin identidad

Acceso a informacin
Alto Medio
personal
Notificaciones Medio Alto
Acceso desde las AAPP a
Alto Alto
informacin sobre los usuarios
157
En este caso ser necesario recoger, analizar y conservar logs de

actividad personalizados que permitan evitar y detectar cesiones masivas de
datos, o filtrados de informacin concreta sobre los usuarios y sus hbitos;
adems, estos logs permitirn, en caso de detectarse alguna de las actividades
anteriores, pedir responsabilidades a los autores de los hechos.
13.4. Requisitos para ofrecer conservacin

Debemos, en este caso, centrarnos en asegurar la integridad y la
disponibilidad de la informacin gestionada, a largo plazo.
Para conseguirlo debern aplicarse mecanismos como la firma

electrnica completa, el sellado de tiempo de los documentos en soporte
electrnico (TimeStamp), o la Notara electrnica; tambin habr que cuidar
especialmente los procedimientos de copias de seguridad, y aplicar lo explicado
anteriormente sobre almacenamiento seguro.
En cuanto a las necesidades que sobre estas cuestiones presentan los

servicios ofrecidos por las aplicaciones de e-Government:
Trmites Integridad Disponibilidad

Solicitudes Alto Alto
Presentacin de
Alto Alto
documentacin
Acceso a informacin Alto Bajo/Medio
Notificacin Alto Bajo
13.1.7. Requisitos para ofrecer Disponibilidad

Las caractersticas bsicas a considerar para conseguir alta
disponibilidad de un servicio son:
Recuperacin: entendido como el tiempo que el sistema

permanece inactivo tras un incidente de seguridad. Se pretende
que sea el menor posible.
Extensin: es la necesidad de ofrecer el servicio el mayor tiempo
posible.
Estudiamos las necesidades de disponibilidad de cada uno de los

trmites que ofrecen los sistemas de e-Government:
158
Trmite Req. recuperacin Req. extensin

Solicitudes - Basadas
Bajo Bajo
en Almacn y reenvo
Presentacin de Medio (suele fijarse un
Alto
documentacin plazo lmite)
Acceso a informacin Alto (cuestin de
Medio
general imagen) /Medio
Notificaciones Bajo Bajo
E-Democracy Alto Alto
159
CAPITULO XIV
14.1. IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin han evolucionado hasta nuestros das y son
capaces de proporcionar ventajas econmicas y estratgicas que facilitan y agilizan los
procesos rutinarios de cualquier organizacin. En la actualidad, los sistemas ms
avanzados y que proporcionan mayores resultados a las organizaciones son los
sistemas que tienen sus fundamentos en una base de conocimientos.
Una clase de estos sistemas son los sistemas de soporte a la decisin, los
cuales, analizan los datos almacenados en la base de conocimientos y proporcionan
soluciones a travs de modelos para solucionar problemas no estructurados.
Se establece que la historia de los sistemas de soporte a la decisin se remonta

a la dcada de los 70s cuando en la Universidad de Massachussets, por primera vez,
empezaron a manejar un cuadro computacional para mejorar la toma de decisiones.
A pesar de que desde hace aproximadamente 30 aos se conoce de los

sistemas, la implementacin en las empresas ha empezado recientemente. Quiz una
de las causas por las cuales pocas empresas lo utilizan se debe a su compleja
implementacin.
Para que el sistema de informacin cumpla con su objetivo se tienen que definir
y analizar varios factores importantes antes de su implementacin:
14.1.1. Crecimiento de la organizacin a mediano plazo.

Adems de conocer la situacin actual de la empresa, es imprescindible
estudiar la visin actual para conocer los planes de crecimiento, la posibilidad de
nuevos mercados, las estrategias, las prximas inversiones, los productos nuevos que
se piensan desarrollar. Todo esto con el objetivo de evitar que el sistema no alcance a
cumplir las necesidades y requerimientos de la empresa a largo plazo.
En el caso de que se tenga planeada una reestructuracin dentro de la

empresa, se tendr que estimar los costos y beneficios tangibles e intangibles.
Tambin se debern contemplar los nuevos roles y funciones para planificar la
capacitacin del personal afectado.
14.1.2. Infraestructura tecnolgica actual.

El costo de los sistemas de informacin es una de las principales razones por lo
que muchas compaas no quieren implementar nueva tecnologa, debido a esto se
debe analizar tanto el hardware como el software que se tiene, para que, a medida de
lo posible, no se tenga que realizar una inversin extra.
Otro motivo por el cual es necesario determinar los recursos tecnolgicos con
los que cuenta la compaa, es porque en base a estos recursos se disear la
propuesta del nuevo sistema.
Los elementos que se tienen que analizar en cuanto a hardware son:

Servidores: tipo de servidor, capacidad, cantidad.
Terminales: capacidad, cantidad, ubicacin.
161
Computadoras personales: tipo de computadoras, cantidad, capacidad.

Red: estructura, cableado, ancho de banda, alcance, repetidores.
Instalaciones elctricas: plantas generadoras, cableado.
En lo que se refiere al software hay que analizar los aspectos de:

Licencias
Sistemas actuales
Versiones de sistemas y aplicaciones actuales (ERP, Sistemas
transaccionales, aplicaciones de bases de datos, etc.)
Actualizaciones y mantenimientos peridicos que se realizan a los
sistemas
Identificar si el desarrollo de los sistemas se realiza interna o
externamente.
El anlisis anterior nos proporcionar la informacin necesaria para que el

sistema por implementar pueda ser soportado por la infraestructura del sistema, o de
ser necesario se podr identificar la inversin que se tiene que realizar.
14.1.3. Capital humano para la implementacin.

Sin restar importancia a los otros factores, uno de los factores ms importantes,
sin duda alguna, son los recursos humanos de la compaa. Los problemas principales
que se detectan en esta rea son la resistencia al cambio y el compartir informacin.
Se menciona que debido a que el cambio tambin repercute en la gente, se

debe cuidar los niveles de tolerancia al estrs, puede provocar un dao tanto fsico
como psicolgico en los individuos.
Para prevenir estos problemas en la implementacin de nuestro sistema se

puede utilizar cualquier metodologa de administracin de recursos humanos, puede ser
basada en competencias, en grupos autodirigidos, etc. lo importante es contar un
equipo de trabajo bien integrado que tenga los conocimientos suficientes para el
proceso de la toma de decisiones, que conozca profundamente las necesidades del
sistema y sobre todo que pueda explotar al mximo la informacin.
Una evaluacin de la resistencia al cambio podr determinar la manera en que

se implementar el sistema:
Evolutivo: se refiere a que la implementacin sea gradual.

Revolucionario: indica un cambio rpido y total.
Sistemtico: es una combinacin de los dos anteriores, es un cambio
total pero poco a poco.
14.1.4. Situacin financiera.

Este factor implica conocer los estados financieros de la compaa que nos
permitan determinar la factibilidad econmica de implementar el sistema de
informacin. O bien, que nos permitan conocer el presupuesto mximo con el que
cuenta la empresa para desarrollar el proyecto.
Esta evaluacin nos permitir visualizar las caractersticas del sistema que es
posible implementar e identificar oportunamente si el sistema cumplir con las
necesidades de la empresa.
162
Adems del anlisis de los factores anteriores, establece que para que se haga
una correcta seleccin de un sistema de informacin se deben seguir los siguientes
pasos:
1. Tener muy en claro qu es lo que se quiere hacer, el objetivo que se

persigue.
2. Involucrar todas las reas de la empresa con el fin de establecer las
necesidades y requerimientos reales de los usuarios.
3. Detallar y catalogar las necesidades que se desean satisfacer, en un
orden de prioridades.
4. Comenzar a buscar los proveedores y la mejor manera de encontrarlos
es investigando en el mercado cules son los productos y los
distribuidores que pueden satisfacer las necesidades primordiales.
Se concluye entonces que para implementar un sistema de informacin, es una

tarea ardua y compleja. Se necesitan tener datos precisos para que esta herramienta
pueda proporcionar ventajas significativas a la organizacin. Cualquier detalle que se
descuide traer un riesgo a la empresa donde las prdidas sern igual o mayor de
cuantiosas que las ganancias que pudieran ser obtenidas.
Sin embargo con una buena planeacin e identificacin de factores crticos, el

xito y el cumplimiento de los objetivos del sistema estn garantizados.
14.2 HERRAMIENTAS PARA REDUCCIN DE COSTOS (COSTO CERO)

En funcin a las caractersticas del bien o servicio y de su proceso de
produccin se procede a determinar el sistema ms apto y eficiente para el clculo de
los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a
aplicar se lleva a cabo el clculo de los respectivos costos. Sobre la base de un
perodo, (cuya amplitud est en funcin de las caractersticas del proceso y del bien) se
procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los
respectivos Lmites de Control Superior e Inferior. Se determina el Costo Mximo
Aceptable (CMA) en funcin del precio de mercado del producto o servicio y del nivel de
rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del proceso
(CP) que es igual al CMA dividido el Lmite de Control Superior (igual a 3 veces el
desvo estndar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo es en primer lugar
disminuir la diferencia entre LCS (lmite de control superior) y el LCI (lmite de control
inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de incrementar la CP y haciendo
mayor la contribucin marginal unitaria.
Mediante la graficacin de los costos unitarios puede controlarse si el proceso

se encuentra bajo control estadstico y por lo tanto si las variaciones son normales o
aleatorias, o especiales. En funcin de ello se aplicar distintas tcnicas sobre los
factores que inciden en los costos, partiendo con la identificacin de las causas que
motivan las variaciones. Es aqu donde la utilizacin de las herramientas de Kaizen y
JIT cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de los
procesos, como as tambin la aplicacin de otras estrategias de administracin con el
propsito de reducir de forma sistemtica el nivel de costos unitarios.
El Costo Estndar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por
tal motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos
y controles.
163
A travs del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA

(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de
costos.
Tambin se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos
Comerciales y Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede
determinarse por temporadas (estacionalizacin), se fijan los lmites de control, se
determina la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia
de costos.
14.2.1. Investigacin de Operaciones

La utilizacin de las diversas herramientas que nos brinda la Investigacin de
Operaciones, maximizada con las capacidades de sus clculos por sistemas, posibilita
mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. Para tener
una idea de ello basta con enumerar las diversas aplicaciones que pueden darse a
dichas herramientas.
1. Distribucin de las rdenes de produccin entre las mquinas, para obtener

costos mnimos.
2. Resolucin de problemas de desplazamiento (agentes, viajeros de ventas,
almacenes y mantenimiento).
3. Simulacin de redes urbanas de transportes.
4. Equilibrio de lneas de montaje.
5. Determinacin del tamao ptimo de los equipos de trabajadores.
6. Determinacin de la disposicin fsica de las plantas o fbricas.
7. Distribucin de materiales escasos.
8. Control de inventarios, en condiciones de certidumbre e incertidumbre.
9. Ubicacin de fbricas y almacenes.
10. Reduccin al mnimo del tiempo de espera para obtener un servicio.
11. Resolucin de problemas de reemplazamiento de equipos.
12. Programacin de mantenimiento preventivo.
13. Diseo de programas de control de calidad.
14. Nivelacin de la produccin y el empleo en una industria estacional.
15. Prediccin de ventas.
16. Decisiones sobre producir o comprar.
17. Seleccin de medios de publicidad.
18. Diseo de sistemas de informacin para la administracin.
Como podemos observar, los resultados que podemos obtener de las diversas
herramientas de investigacin de operaciones, la hace a estas de gran importancia a la
hora de mejorar los niveles de eficiencia en la utilizacin de los recursos.
La investigacin de operaciones proporciona a los gerentes mtodos para la

toma de decisiones. Hace hincapi en puntos especficos y sirve para evaluar cursos de
accin en competencia, utilizando tcnicas matemticas. Sus relaciones, frmulas y
modelos pueden reflejar el efecto de decisiones individuales, as como tambin las
actividades integradas de toda una organizacin. Los problemas de administracin se
evalan cuantitativamente y se miden los resultados de cursos alternativos de accin.
Puesto que esto les permite a los administradores evaluar los resultados de sus
decisiones al avance, se reduce considerablemente la incertidumbre en el campo de la
toma de decisiones administrativas.
164
14.2.2. Las Relaciones Pblicas

Las aplicaciones prcticas de las relaciones pblicas pueden resumirse bajo
tres objetivos fundamentales.
Gestiones positivas para conseguir buena voluntad. Consisten en

fomentar y mantener la buena voluntad y el inters pblico en las
actividades de una organizacin para facilitar resultados positivos y la
expansin de las mismas.
Acciones para salvaguardar la reputacin. Es igualmente importante

mirar dentro de la organizacin y eliminar costumbres y prcticas que,
aun siendo legtimas, es probable que ofendan a la opinin pblica o
interfieran en la comprensin mutua.
Relaciones internas. Es usa internamente tcnicas de relaciones pblicas

para que el personal y los empleados de la organizacin sean
estimulados para identificar sus propios intereses con los de la direccin.
Slo basta pensar en la crisis financiera de un banco, o en los problemas que

pueden afrontar una empresa de comestibles o automotores. Es la aplicacin rpida y
eficaz de las relaciones pblicas las que pueden ayudar en gran medida a generar la
confianza y buena voluntad de los clientes para poder sobre llevar un determinado
momento. De igual forma las buenas relaciones con acreedores, proveedores,
instituciones financieras, entes gubernamentales y medios periodsticos son de
fundamental importancia a la hora de poder estabilizar la marcha de la empresa.
14.2.3. Reingeniera de negocios

En algunas ocasiones las mejoras progresivas no bastan para torcer el cause
por el cual transita el destino de una empresa, siendo menester una modificacin plena
y total en la forma de ver los negocios, y de llevar a cabo los procesos y actividades
empresariales. Cuando de dar un salto cualitativo se trata, significa que ha llegado el
momento de aplicar la reingeniera. Ello implica fijar los objetivos a lograr, analizando la
forma en que se desarrollan los procesos fabriles, comerciales y administrativos,
ideando una forma ideal de accionar, planificando posteriormente las acciones
pertinentes a los efectos de modificar las actuales actividades y procesos a los efectos
de llevarlos a los lineamientos ideales.
Para muchos se trata de hacer tabla rasa con los procesos conocidos,
cambiando los paradigmas existentes de manera tal de que la empresa se encuentre
en condiciones competitivas. Es una forma de dar cuenta de la famosa frase que dice
si sigues haciendo lo que siempre has hecho, seguirs consiguiendo lo que siempre
conseguiste. La reingeniera responde claramente a dicha necesidad de cambiar
nuestra forma de hacer las cosas y desarrollar los procesos para cambiar los resultados
hasta ahora obtenidos.
14.2.4. Tercerizacin
Partiendo de la misin de la empresa, y analizada la competitividad de los
diversos procesos y actividades, debe determinarse que actividades desarrolladas por
la empresa pueden ser tercerizadas de manera tal no slo de reducir los costes, sino
tambin de disminuir los costes fijos, logrando mayor flexibilidad y mejorando los
niveles de rentabilidad. Toda actividad no estratgica para la compaa debiera ser
165
tercerizada en la medida de que logre proveedores seguros, eficaces y que cumplan

con los objetivos en materia de costes. As una empresa constructora de obras viales
tiene por misin la construccin, y no el diseo y construccin de software. Inclusive
este tipo de empresas suele tercerizar labores a subcontratistas, disminuyendo as sus
costes fijos, logrando al mismo tiempo mayor grado de flexibilidad.
Actualmente es comn observar la tercerizacin en materia de servicios de

limpieza, programacin, procesamiento de datos, actividades contables-impositivas,
labores de seguridad, mantenimiento, publicidad, cobranza, anlisis crediticio, entre
otras.
14.2.5. Teletrabajo
Aprovechando el avance tecnolgico en materia de informtica y
telecomunicaciones que se ha logrado con Internet, es factible el teletrabajo o trabajo a
distancia. Forma mediante la cual se logra disminuir las necesidades de espacios
fsicos, se logra contratar personal de alta productividad ubicada en lugares o regiones
alejadas de las oficinas centrales, se reducen los costes en materia de telfono,
electricidad, transporte, mayores niveles de productividad mediante una disminucin de
la ausencias de personal.
14.2.6. Cuadro de Mando Integral

Disponer de un software como herramienta destinada a facilitar el monitoreo
permanente de los indicadores financieros, operativos, satisfaccin de los clientes y
consumidores, y crecimiento, satisfaccin y participacin del personal, es de suma
importancia a la hora de conducir y gestionar la empresa en el da a da.
Adems el Cuadro de Mando Integral permite establecer objetivos tanto en el

tiempo, como por sectores y niveles, de manera de poder reencauzar el funcionamiento
y procesos de la compaa.
Para ello es crtico la implantacin de sistemas eficaces, y de rpida aplicacin

y comprensin. Los niveles directivos y gerenciales deben tener una informacin
continua acerca de la marcha de la empresa. Una forma de complementar ello es
mediante la visita metdica de los directivos y gerentes a las diversas reas y sectores
de la empresa, verificando con sus propios ojos el funcionamiento de los procesos y
recabando los comentarios de los empleados y supervisores.
14.2.7. Planes y herramientas en accin

Hasta ac hemos mencionado y desarrollado lo atinente a la labor de
diagnstico, evaluacin, identificacin y seccin de soluciones. Para ello se describi
una serie de los principales mtodos, herramientas e instrumentos.
Ahora es el momento de interrelacionar e integrar todas stas herramientas e

instrumentos en pos de la rehabilitacin financiera.
En el caso de peligro de quiebra se requiere llevar a cabo las siguientes

acciones:
1. Evaluacin de ejecutivos
2. Reduccin de costos
3. Formulacin de nuevas polticas
4. Control de calidad
166
5. Reorganizacin administrativa
6. Control de efectivo
7. Desinversiones
8. Mejorar la rotacin de activos circulantes
9. Eliminar la contabilidad creativa
10. Control de compras
11. Manejo de las relaciones con la estructura de poder
12. Determinacin del ncleo bsico
Para el caso de emergencia financiera, los pasos a dar son:
1. Promocin de la demanda
2. Incremento en la productividad
3. Aumento en los precios
4. Incentivos y sugestiones
5. Presupuesto base-cero
6. Cambios en la cultura administrativa
7. Ahorro
Y, finalmente tenemos la estabilizacin en el medio ambiente, para lo cual se

efectan las siguientes acciones:
1. Reducir la duracin del ciclo productivo

2. Mantener la disciplina financiera
3. Continuar eliminando los factores que impiden aumentar la obtencin de
mayores beneficios y rentabilidades.
4. Continuar con el proceso de ahorro
5. Situacin de la empresa en relacin con su futuro
La estabilizacin en el medio ambiente significa que una empresa sobrevive en

su contexto econmico. Obviamente en una situacin en que existe un crecimiento de
la economa aunque la empresa tenga deficiencias operativas y de gestin, la
supervivencia no es problema, los problemas surgen cuando el contexto econmico
cambia desfavorablemente y se inicia una crisis en la economa.
La emergencia financiera se caracteriza por perodos de insolvencia ms o

menos breves que son el resultado de situaciones coyunturales o de problemas
internos de la empresa, que de no corregirse oportunamente, llevarn a la compaa a
un deterioro financiero agudo si las condiciones econmicas cambian
desfavorablemente.
El peligro de quiebra es la agudizacin de los problemas de insolvencia no

corregidos en la etapa anterior que provocan una crisis financiera en la empresa, de tal
magnitud que de no manejarse adecuadamente pueden llevar a la compaa a la
quiebra o convertirla en un productor marginal.
Los desequilibrios de caja generalmente son el resultado de acciones del

pasado que hicieron crisis y que pueden clasificarse de la siguiente manera:
1. Prstamos irracionales (el costo del prstamo es superior a las utilidades

que genera).
2. Deficiente formacin de utilidades en relacin a la inversin total.
167
3. Crecimiento acelerado financiado con prstamos.

4. Productividad decreciente.
5. No controlar los costes.
6. Tiempo creciente para producir y entregar un producto.
En condiciones de peligro de quiebra se han llevado a cabo acciones

tendientes a la reduccin de costes, con el objetivo primordial de aumentar el flujo de
fondos. En esta etapa se busca la racionalizacin del gasto eliminando duplicidades de
esfuerzos y alentando la formulacin de estndares para evaluar las diferentes reas a
travs de reformas internas en los diferentes departamentos. Una forma de lograrlo es
a travs del presupuesto base-cero, que le proporciona al ejecutivo principal
informacin detallada de los ingresos necesarios por rea para alcanzar los objetivos
deseados; asimismo, le permite identificar redundancias y conocer dnde existe
duplicidad de esfuerzos entre los departamentos.
El presupuesto base-cero centra la atencin del ejecutivo en la cantidad

gastada por cada departamento para realizar su funcin, ms que en el porcentaje de
incremento en relacin con el ao anterior; permite comparar y evaluar los diferentes
departamentos, as como efectuar, previo al gasto, una auditoria sobre las razones del
egreso. Tambin permite al grupo ejecutivo evaluar la actuacin de los gerentes. Lo
esencial en el presupuesto base-cero es la descripcin de alternativas para realizar la
funcin, as como la evaluacin de ellas.
Los efectos ms significativos del presupuesto base-cero estn en el nivel

medio y bajo de la organizacin, porque provocan en los gerentes una mayor
conciencia sobre la necesidad de evaluar sus operaciones en funcin de las nuevas
metas que se establecieron para efectuar la rehabilitacin de la compaa.
168
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170

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1.4. BASES EPISTEMOLGICA DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS

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1.4.1 Bases del pensamiento sistmico La Teora General de Sistemas (TGS) es

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1er. Paradigma (Aristteles): todo / partes

2do. Paradigma (Ludwig Von Bertalanffy): todo / entorno

3er. Paradigma (Niklas Luhmann): elemento/relacin

de segundo orden. Para Luhmann la autorreferencia no deja encerrado al sistema en s

Los siguientes cuadros permiten comparar la perspectiva denominada

Cuadro: Caractersticas de las Macrorinteracciones Investigativas

Cuadro: Caractersticas de las Macroorientaciones Metodolgicas

De las indicaciones presentadas arriba, pueden ser destacados los siguientes

a) Una investigacin debe dirigirse hacia la identificacin de conjuntos

b) Las mejores explicaciones para fenmenos complejos se alcanzan observando

c) La investigacin debe ser aplicable a esquemas contingentes, complejos,