SEMANA 1

PLANEACION

1. OBJETIVOS

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no
slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la
organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la
empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios
objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y

sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye
cuatro conceptos:

Meta,
mbito
Carcter definitivo y
Direccin.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en
trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las
actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El mbito
de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones
prescritos que debern observarse.

As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en

trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque
estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y
disturbio.

Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben
buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran
buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados
que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y

sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar
si la accin que en la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas
metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales,
identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos
con eficacia en su trabajo administrativo.

Tipos y clasificacin de objetivos

En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:

1. Proporcionar buenos productos y servicios,

2. Estar adelante de la competencia,

3. Crecer,

4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos,

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados,

6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,

7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable,

8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales son
capaces de derivarse subjetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo, los
gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.

Estas reas clave de resultado son:

1. Rentabilidad,

2. Posicin en el mercado,

3. Productividad,

4. Liderazgo del producto,

5. Desarrollo del personal,

6. Actitudes de los empleados,

7. Responsabilidad pblica,

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de la

compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo
personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a
corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos,
y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas
regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse
en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificacin de metas

La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un
individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es
ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de
la compaa.

La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que

se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este
fabricante es producir determinado nmero de partes para los colchones diaria o
semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de
asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado
individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las
miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo
del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis,
consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las
metas dirigidas por los objetivos primarios.

Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por
ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres
aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y
servicios para el mercado realizando una utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de
los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o
anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los
objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen
en forma realista la realizacin de los objetivos individuales.

La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales),

psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los
recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.

Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las
relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con mayores detalles. Vender
tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener
una posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de
objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se
incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por
la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren
a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n
ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social,
fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta
contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de
caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias,
tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica
necesaria, empleos y apoyo financiero.
2 CONCEPTO DE LA PLANEACION

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs
de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de
esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas
acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran
parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es
necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin, se
analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los
elementos comunes a dicho concepto:

"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A.
Reyes Ponce.

"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos

necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R.
Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A.
Fernndez Arenas.

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y

mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y
cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos
de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
 "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en
el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto:

2.1 PROPOSITOS DE LA PLANEACION

Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa)
propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea
fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio generalmente es la
produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de
carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras
estatales.

Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de
cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito
relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales por
ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente.

Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las

incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
accin administrativa en ese sentido.

2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la

organizacin.
 3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia
organizacional.

En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn
de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones
fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de
un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de
la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.

La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa,
sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos
cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe
establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. Los propsitos son
parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro caractersticas que se presentan
en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos

1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.
2. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes.
3. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
4. Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems

elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los
responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los
planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.

2.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION

La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste
puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de

los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no
los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs
de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

2.3 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de
gua a la accin.

Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas
ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las
circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.

La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,

materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisin.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes
precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya
que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse
en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual,
con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen
para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a
primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede
amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo.
Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es
flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin
que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir:

Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms
normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin.

El principio de la unidad.

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que
mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por
ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin,
ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un
mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de
orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

El principio de compromiso.

La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante

una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin.
Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura
que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar
mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente

habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas
alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.

La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la

administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando
siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

2.4 VENTAJAS DE LA PLANEACION

Cules son las ventajas de la planeacin?

Requiere actividades con orden y propsito:

Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
 destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin
distingue entre la accin y el logro.
Seala la necesidad de cambios futuros:
La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los
campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o
tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las
cosas como podran ser, no como son.
Contesta a las preguntas "y qu paso s":
Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una complejidad
de variables que afectan a la accin que desea emprender.
Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y se
fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven de
base de control.
Ayuda al gerente a obtener status.
La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y
agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se
diluyan o se anulen sus esfuerzos.

2.5 DESVENTAJA DE LA PLANEACION

La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos

futuros.
La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin
excede a su contribucin real
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas
tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no
slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.

SEMANA 2

3. PREVISIONES ADMINISTRATIVAS

La palabra previsin proviene de prever , lo que es ver anticipadamente o tratar de ver en

forma anticipada lo que va a ocurrir.

Entonces entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo donde
se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del futuro, de tal forma que se
puedan construir contextos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos, etc.
El propsito de la previsin es que todo administrador sea visionario, pero a la vez previsor,
ya que en la actualidad la nica constante es el cambio y debemos estar preparados para
enfrentarlo.

La previsin implica ver anticipadamente, y responde a la pregunta qu puede hacerse?.

Es base necesaria para la planeacin ya que fija objetivos y plantea la seleccin de cursos
de accin.

La previsin estudia "lo que puede hacerse": "Pre-ve" las condiciones en que deber
desarrollarse nuestra futura accin administrativa con base en esas previsiones, la
planeacin fija con precisin "lo que va a hacerse".

Munch Galindo y Garca Martnez: Es la etapa del proceso administrativo en donde se

diagnosticar tomando como base datos relevantes tanto del pasado como del presente a fin
de obtener los contextos en que se desarrollar la empresa tales como, econmicos,
polticos, sociales, etc., esto a mediano o largo plazo.

Propsito: Es que se este preparado para los cambios que pudiesen presentarse ya que en la
actualidad se vive en una constante de cambios y debemos estar preparados para tales
aspectos.

Agustn Reyes Ponce: La palabra previsin (de pre-ver: ver anticipadamente), implica la
idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras, que .la mente humana
es capaz de realizar y sin la cual sera imposible hacer planes^ Por ello la previsin es base
necesaria para la planeacin.

Para hacer previsiones es indispensable:

a) Fijar los objetivos o fines que se persiguen.

b) Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna
manera en la bsqueda de esos objetivos.

c) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que nos
permitan escoger alguno de, ellos como base de nuestros planes.

Por eso dijimos que la previsin responde a la pregunta: qu puede hacerse?

Podemos pues definir la previsin como el elemento de la administracin en el que, con

base en las condiciones -futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por
una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos
permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa.
Principios de la previsin:

Previsibilidad: Este principio puede formularse como sigue:

"Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarn
certeza completa ya que, por el numero de jactares y la intervencin de decisiones
humanas, siempre existir en la empresa un RIESGO; pero tampoco es vlido decir que una
empresa constituye una aventura totalmente incierta.

La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que ser
tanto mayor, cuanto ms pueda apoyarse en experiencias pasadas,, propias o ajenas, y
cuanto ms puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de clculo de
probabilidad."

Objetividad: Las previsiones deben descansar en hechos ms bien que en opiniones

subjetivas.

Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms podamos apreciarlas, no

slo cuantitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.

3.1 EL PROCESO DE PREVISIN

4. CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE PLANES

Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir,
"que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "en
dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer".

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a
menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que un
programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero otros
cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier
curso de accin futura, puede verse que los planes son variados.

Aqu se les clasifica como:

4.1 PLANES COMUNES (CLASIFICACIN POR CLASES)

Metas.

Las metas se definen como estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento
de la finalidad ltima de la organizacin. Las metas de una organizacin dan a sus
actividades el sentido bsico de direccin. En el trmino metas se incluyen los propsitos,
la misin, la visin, los valores y los objetivos de la empresa.

Propsito.

El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en

que opera. Por lo tanto, propsito es un trmino amplio que se aplica no slo a una
organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en esa sociedad. En otras
palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser,
naturaleza y carcter de cualquier grupo social.

Misin.

La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su

tipo. Se trata de un concepto ms limitado que el despropsito. La misin es la finalidad
ms amplia que una organizacin escoge para s misma. Dentro de los amplios lmites del
propsito de una organizacin, cada empresa escoge su misin especfica, que se puede
describir en trminos del producto y mercado, o del servicio y de la clientela a quien sirve.
Si bien el propsito general de las organizaciones es producir bienes y servicios, la misin
de una compaa electrnica puede ser producir semiconductores para computadoras. Un
hospital cuyo propsito es el cuidado de la salud, puede definir su misin especializndose
en el tratamiento de enfermedades respiratorias.

Visin.
Una visin expresa las aspiraciones fundamentales de una organizacin, apelando por lo
general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaracin de visin dota de
espritu a las declaraciones de misin.

Valores.

Son un marco de referencia para la actuacin individual y colectiva al normar criterios

socialmente aceptados para la interaccin, que se suponen en su seguimiento una alta
calidad de vida. Los valores constituyen un credo con el que comulgan las personas, y que
las identifica y las nutre de una cultura organizacional.

Objetivo.

Un objetivo es un blanco que se debe alcanzar para que la organizacin cumpla sus metas.
Por su misma naturaleza, los objetivos son ms especficos que el planteamiento de la
misin y vienen a ser, en realidad, la traslacin de ste a trminos concretos que sirven para
medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecucin de misiones y la
persecucin de metas. Una meta requiere insumos. Una meta es un producto elaborado, el
resultado de un proceso. El error que a veces cometemos es confundir un insumo con una
meta y utilizarlo como tal. En consecuencia, el nivel del logro no es suficientemente alto y
con frecuencia se tiene que hacer un esfuerzo mayor. Ejemplos:

Deseo tener una mejor relacin con mis hijos. (Insumo)

Voy a platicar media hora diaria con cada uno de mis hijos para conocer sus inquietudes,
intereses y necesidades y poder ayudarlos mejor. (Meta)

Necesito mejorar mi ingls. (Insumo)

Tomar el curso intensivo de ingls de tres meses en la escuela X.

(Meta)La diferencia entre los resultados presentes y los resultados deseados proporcionan
la informacin necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, ms
adecuados. Cuando se hayan enunciado las diferencias se podrn seleccionar las estrategias
y procedimientos necesarios paras satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se
podr comprobar, en cualquier momento, cmo se dirige hacia el logro de esos objetivos.

4.1.1 METAS

Una meta es un resultado deseado que una persona o un sistema imagina, planea y se
compromete a lograr: un punto final deseado personalmente u en una organizacin en algn
desarrollo asumido. Muchas personas tratan de alcanzar objetivos dentro de un tiempo
finito, fijando plazos.
Es ms o menos similar a la finalidad u objetivo, el resultado esperado que gua una
reaccin, o un fin, un objeto, ya sea un objeto fsico o un objeto abstracto, que tiene un
valor intrnseco.

) Las metas en la planeacin

Una vez que la persona decida qu quiere en la vida, respondiendo las anteriores preguntas
u otras de las sealadas antes, entonces deber comenzar a fijarse metas diferentes a las que
tena, darles nombre, ordenarlas en jerarqua de mayor a menor, segn la importancia,
prioridad y posibilidad (factibilidad) que se les conceda y asignarle un nmero segn el
ordenamiento jerrquico encontrado.

Volvamos aqu a Garca, quien seala lo siguiente: Las metas pueden tener distinta
clasificacin segn el tiempo que usted mismo se fije para alcanzarlas. Llegar a ser jefe de
un Departamento en su empresa o compaa, por ejemplo, es una buena meta, pero,
naturalmente, usted no puede esperar conseguirla maana porque se lo haya propuesto hoy.

Sin embargo, hay algo que usted puede hacer enseguida, en este mismo momento, en este
sentido. Podra dedicar unos minutos a pensar qu necesita usted para conseguir ese puesto.
Ese algo que usted puede hacer enseguida es lo que se llama una Micrometa.

Segn el libro If you dont know where youre going, youll probably end up somewhere
else (Si usted no sabe donde quiere ir, probablemente terminar llegando a alguna otra
parte), del Dr. David Campbell, las metas pueden clasificarse ms o menos como sigue:

+ Micro-metas.

++ Mini-metas.

+++ Metas a corto plazo.

++++ Metas a mediano plazo.

+++++ Metas a largo plazo.

Micro-meta es algo que usted se propone hacer en los prximos 15 minutos, o, a lo ms, en
la prxima hora.

Son las nicas metas sobre las que usted tiene absoluto control directo. Por ejemplo, si
usted se propone en este mismo instante tomar un papel y escribirle una carta a un amigo,
podr hacerlo, sin duda. Debido a este control directo que usted tiene sobre ellas, las Micro-
metas, aunque se refieren a cosas de pequea importancia, tienen influencia extraordinaria
en su vida, ya que nicamente a travs de la ejecucin de ellas es como uno camina hacia
los logros de metas mayores.
Una jornada de cien kilmetros comienza con un simple paso. Este simple paso son las
Micro-metas. Si usted las planea bien y las lleva a cabo a menudo, estar dando pasos
firmes en la direccin correcta. Cada vez que usted ejecuta con xito una Micro-meta, se
amplan sus oportunidades de lograr finalmente metas mayores.

Mini-metas son las cosas que usted decide lograr en un tiempo que va desde un da hasta
un mes. Si usted tiene trabajo pendiente acumulado en su escritorio y decide ponerse al da,
estar acometiendo una Mini-meta. Igualmente, si comienza una dieta, o si decide visitar
unos familiares a quienes hace tiempo que no ve, preparar un informe, disear un nuevo
tipo de formulario ms funcional, etc.

Metas a corto plazo, son metas a ejecutarse en un perodo que va desde un mes hasta un
ao a partir de ahora. Comprar un terreno, presentar la tesis para obtener finalmente su
ttulo, comenzar a construir su casa, casarse, etc., son ejemplos de Metas a corto plazo.

Usted puede planear estas metas con bastante exactitud, y puede comprobar fcilmente si
est teniendo xito en el camino hacia ellas con el paso de las semanas. Desde luego, no
debe usted fijarse metas inalcanzables. Hacer esto lo conducira slo al desaliento, y usted
quiere mantener el entusiasmo en todo momento. Planee metas con toda la exactitud
posible, adecuadas a su persona o a sus posibilidades, y una vez fijadas, trabaje con todas
sus fuerzas.

A todo lo largo del camino, mantenga constantemente vivo en su imaginacin el triunfo.

Esto, (y slo esto) lo mantendr activo y alerta.

Metas a mediano plazo. Son metas que usted se propone lograr en los prximos cinco
aos. Si usted sabe muy poco ingls, por ejemplo, y se propone dominar dicho idioma, ser
algo que no podr lograr en menos de un ao. Puede que le tome dos, tres, y quizs hasta
cuatro aos, pero si usted mantiene firme su propsito, con toda seguridad lo conseguir
antes de cinco. Esto ser una meta a mediano plazo, y como tal puede usted fijarla en su
mente dicindose algo como esto: Se perfectamente lo que me convendra para progresar
en mi profesin dominar otro idioma. Por tanto voy a averiguar enseguida en que instituto
puedo inscribirme (Micro-meta); voy a estar asistiendo all ya, antes de 30 das (Mini-
meta); y me doy a mi mismo desde este momento tres aos, (o dos, o cuatro) para haber
terminado. (Meta a mediano plazo).

Tal como dijimos cuando hablbamos de las Micro-metas, el paso ms difcil es el primero.
Pero una vez que usted haya arrancado, el camino comenzar a abrirse delante de usted. No
tenga la menor duda acerca de esto.
Desde luego, hemos mencionado el aprendizaje de un idioma slo como un ejemplo de
Meta a mediano plazo. Es indudable que hay muchas otras cosas que podra usted alcanzar
en los prximos cinco aos. Podra convertirse en un profesional, un experto en algn tipo
de trabajo especializado, un tcnico, etc. Lo importante es que elija usted una meta
especfica, y luego mantenga constantemente vivo en su imaginacin el triunfo.

Metas a largo plazo son aquellas concernientes al estilo de vida que usted desea vivir. El
tipo de familia que desea tener, la ciudad en que desea vivir, la situacin general en que
usted quiere vivir.

A pesar de que es conveniente planear nuestra vida en conjunto de este modo, sera
imposible desarrollar un plan en detalle a tan largo plazo, ya que con seguridad tendramos
que hacer muchos cambios, a medida que pasan los aos, segn se vaya desarrollando
nuestra vida. Es bueno tener un plan a largo plazo, pero debemos de estar dispuestos a ser
flexibles para aceptar variantes.

A esta altura del proceso de planificacin, es indispensable pensar que no se ha hablado en

especfico de dinero.

Slo el nombre de la meta y su respectivo nmero de orden, segn la jerarqua de que antes
se habl, por ejemplo:

1) Comprar un seguro de vida,

2) Cambiar el automvil por uno ms nuevo. Nada se ha dicho sobre cunto cuesta esto ni
de donde va a salir el dinero.

Lo primero, entonces, en la planificacin es saber qu se quiere y luego qu se tiene para

lograrlo, con qu se cuenta.

Con lo anterior, surge otro paso en la planeacin y lo que sigue lo explican muy bien los
varias veces mencionados Alonso, Brailovsky y Ortiz y a lo cual queremos ceirnos
adaptndolo y trascribindolo aqu en toda su dimensin, dada su relevancia.

Formuladas las metas en el plan, es lgico que ahora haya que determinar con qu se cuenta
o qu se tiene para lograrlas.

Antes que otra cosa, dicen aquellos, en las finanzas personales no tiene aplicacin el refrn
querer es poder. Aunque quieras a veces no puedes. Yo deseo tener un automvil del ao
con ciertas caractersticas de lujo, y lo anhelo mucho, pero no es posible tenerlo. Entonces,
decir lo que quiero significa expresar un deseo razonable: qu pretendo en funcin de lo
que poseo. Quiero mandar a mis hijos a una mejor escuela, pero tengo tres nios, o sea,
tambin debo caer en la cuenta de que mis ingresos no crecern de tal manera que yo pueda
soportar cada ao el incremento de colegiaturas para ellos.
Determinado pues, el qu se quiere o qu se necesita, es indispensable determinar tambin
qu se tiene, con qu se cuenta, porque obtener lo que se quiere no puede surgir por arte de
magia o con el simple querer, por aquello tradicional y que puede ser engaoso, como han
expresado estos autores que el querer es poder.

Lo que se debe hacer en este caso es realizar un inventario con los bienes que se tiene,
calcular sus precios reales y cruzar el total de activos con el total del pasivo, es decir con
las deudas.

4.2 POLTICAS

Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de
los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal
vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica
puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente.
De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a
servir de patrones.

Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de
que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.

Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen
innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes,
con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo
que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de
adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su
derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar
planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo
tiempo proporciona un estndar de control.

Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde
grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables
a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones
como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo
para afrontar una competencia especfica.

Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar solamente a
ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y
mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a
un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para
establecer precios fijos y no precios basados en los costos.

Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben
permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada
frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca
iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces
puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo
de tres postores calificados slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn
calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del
precio o del servicio, sera una regla.

La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos

lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la
posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica
de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para
interpretar y aplicar esta poltica.

El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas)

sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el
vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas
que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo,
slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del
10% para enfrentar la competencia.

Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas
para lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas
se conocen muy poco.

Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir,
mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e
interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos.

Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil
de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara.

SEMANA 3

4.3 PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de
acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de

administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta
de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes
a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias
por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin, aun
cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles
inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas
econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o
libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden
ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una
empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la
corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual
denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un
departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una

compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el
departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse
de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento
de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden
de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de
trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).

Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas. La

poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos
establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar
desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento
de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios
para aplicarlas.

Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en
una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que
los pedidos se manejen de una manera especfica.

Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones

pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta poltica,
los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el
mnimo de molestias y de retrasos.

4.3.1 ESTUDIO DEL TRABAJO

Es la aplicacin de ciertas tcnicas y en particular el estudio de mtodos y la medicin del

trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de
la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras

4.3.2 ESTUDIOS DE MTODOS

4.4 PROGRAMAS

4.5 PRESUPUESTOS

5. LA TOMA DE DECISIONES

5.1 PROBLEMAS DE DECISIN

5.2 PROBLEMA

SEMANA 4

5.3 OBJETIVOS

5.4 ALTERNATIVAS

5.5 CONSECUENCIAS

5.6 TRANSACCIONES

5.7 INCERTIDUMBRES

5.8 TOLERANCIA DEL RIESGO

SEMANA 5

5.9 DECISIONES VINCULADAS

5.10 MANTENER LA PERSPECTIVA

5.11 TRAMPAS PSICOLGICA

5.12 TEORA DE UTILIDAD

5.13 OBTENCIN DE UNA FUNCIN DE UTILIDAD

5.14 TEORAS DE JUEGOS

SEMANA 7

PLANEACIN ESTRATGICA

1. OBJETIVOS

2. ESTRATEGIAS, SUS ORGENES

3. CONCEPTO DE ESTRATEGIAS

4. TIPOLOGA DE LAS ESTRATEGIAS

5. CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA

6. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

6.1 ANLISIS DE LA SITUACIN

6.1.1 MARCO. MC. KINSEY 7-S

6.1.2 MODELOS DE LAS P PARA DETERMINAR LA OFERTA DE

SATISFACTORES AL MERCADO

6.1.3 MATRIZ FODA PARA IDENTIFICAR LOS ACTIVOS Y PASIVO

COMPETITIVOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA ORGANIZACIN

SEMANA 8

6.1.3.1 EL ANLISIS FODA

6.1.3.2 DEFINICIN DE CONCEPTOS

6.1.3.3 EJEMPLOS DE POSIBLES OPORTUNIDADES

6.1.3.4 EJEMPLOS DE POSIBLES AMENAZAS, EJEMPLOS DE POSIBLES

FORTALEZAS

6.1.3.5 EJEMPLOS DE POSIBLES DEBILIDADES

6.1.3.6 VENTAJAS DEL ANLISIS FODA

6.1.3.7 LIMITACIONES DEL ANLISIS FODA

6.2 MODELO DE LAS CINCO FUERZA PARA ENTENDER LA RIVALIDAD

COMPETITIVA

SEMANA 9

6.2.1 COMPETITIVIDAD
6.2.2 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

6.2.3 LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

6.2.4 RIVALIDAD

6.2.5 AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

6.2.6 AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

6.2.7 PODER DE LOS PROVEEDORES

6.2.8 PODER DE LOS CLIENTES

6.3 FILOSOFA EMPRESARIAL

6.4 OBJETIVOS

6.4.1 JERARQUA DE LOS OBJETIVOS

SEMANA 10

6.5 ESTRATEGIAS

6.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

6.7 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

6.8 ESTRATEGIAS GENRICAS PARA AFRONTAR LA COMPETENCIA

EMPRESARIAL

6.8.1 ESTRATEGIA GENRICA DE PORTER

6.8.2 ESTRATEGIA FUNCIONAL

6.8.2.1 IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

6.8.2.2 REALIMENTACIN

SEMANA 11

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PLANEACIN

1. OBJETIVOS

2. LA INVESTIGACIN CIENTFICA EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO

3. PROCESOS DE LA INVESTIGACIN EN LA ADMINISTRACIN

4. TCNICAS DE PLANEACIN OPERACIONAL, 5. PROCEDIMIENTOS, 6.
POLTICAS.

SEMANA 13

MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. GENERALIDADES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

2. CLASIFICACIN DE MANUALES

2.1 MANUAL DE ORGANIZACIN

2.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

2.3 MANUAL DE HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

2.4 MANUAL DE POLTICAS

3. OBJETIVOS,

SEMANA 14

4. ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE MANUALES

4.1. PLANEACIN DEL TRABAJO

4.2 APLICACIN DE TCNICAS DE INVESTIGACIN

4.3. ANLISIS DE LA INFORMACIN

4.4. ESTRUCTURACIN

4.5. VALIDACIN DE LA INFORMACIN

4.6. AUTORIZACIN DEL MANUAL

4.7. DISTRIBUCIN

SEMANA 15

5. MANUAL DE ORGANIZACIN

5.1. CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIN

5.2. DESCRIPCIN DEL CONTENIDO

5.2.1 PORTADA

4.2.2. NDICE.

5.2.3. PRESENTACIN

5.2.4 ANTECEDENTES DE LA DEPENDENCIA O ENTIDAD

5.2.5. MARCO JURDICO

5.2.6 ATRIBUCIONES DE LA DEPENDENCIA

5.2.6 ESTRUCTURA ORGNICA

5.2.7 DESCRIPCIN DE PUESTOS

5.2.8. DIRECTORIO

5.2.9. FIRMAS DE AUTORIZACIN

SEMANA 16

6. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

6.1. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

6.2. DESCRIPCIN DE PROCEDIMIENTOS

6.3 DIAGRAMA DE FLUJO