La gestin del contrato psicolgico en una empresa multinacional de alimentos espaola

Psychological contract management in a Spanish multinational food company

Sara Pallars, Clara Selva (*)

Universitat Autnoma de Barcelona, Espaa
(*) clara.selva@uab.cat

RESUMEN
En el contexto econmico y social actual es de gran importancia que las organizaciones gestionen de
forma adecuada el contrato psicolgico, es decir, el conjunto de creencias y expectativas intercambiadas
entre la persona y la organizacin. Este estudio explora en qu espacios se desarrolla el contrato
psicolgico y cmo se gestiona en una empresa multinacional del sector alimentario ubicada en Espaa,
indagando qu ofrece la organizacin y su equidad entre los trabajadores. Se utiliz la metodologa
cualitativa bajo el diseo de estudio de caso. Se realizaron entrevistas semiestructuradas a 14 agentes de
diferentes niveles organizativos: tcnicos de RRHH, managers y trabajadores. Los resultados del anlisis
de contenido indican diferencias en las percepciones de la gestin del contrato psicolgico entre los
diferentes niveles. Destaca la falta de equidad interna en las ofertas personalizadas que reciben los
empleados; y la ausencia de preparacin de los managers, responsables directos de la gestin del contrato
psicolgico.

Palabras clave: contrato psicolgico; expectativas; gestin; gestin del talento; ofertas i-deals; ofertas
personalizadas

ABSTRACT
Under the current economic and social context, it is of great importance for organizations to manage the
psychological contract adequately, that is, to manage the set of beliefs and expectations that are
interchanged between the person and the organization. This study explores which are the spaces in which
the psychological contract develops and how is it managed inside a multinational firm of the food sector
in Spain, looking for those deal packages tendered by the organization and their level of fairness across
workers. We chose to conduct a qualitative methodology that follows a case study design. We held semi-
structured interviews to fourteen agents at different levels of the organization: HR technical staff
members, managers and workers. The analysis of their contents revealed differences between those
levels in terms of their perception about the management of the psychological contract. Two issues
stemmed out: the lack of internal fairness embedded in the personalized tender deals when drafting
personnel; and the lack of managerial training of managers who are directly responsible for the
psychological contract.

Keywords: psychological contract; management; expectations; packaged deals; personalized deals; talent
management

Como citar este artculo: Pallars, S., & Selva, C. (2016). La gestin del contrato psicolgico en una empresa
multinacional de alimentos espaola. Psicoperspectivas, 15(2), 40-52. DOI: 10.XXXX/PSICOPERSPECTIVAS-VOL15-
ISSUE2-FULLTEXT-685

Recibido:
12-11-2015
Aceptado:
02-07-2016

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 Sara Pallars, Clara Selva

En el contexto econmico y social actual, las cambio (de organizacin, de proyecto) como una forma
organizaciones se encuentran inmersas en un entorno de fomentar el desarrollo profesional y organizativo (Ng,
cambiante e incierto, en una creciente dispersin Schweitzer, & Lyons, 2010). En este sentido, se hace ms
geogrfica, una alta complejidad en la gestin del talento necesario que nunca atender las diferentes expectativas
y un elevado protagonismo de las altas tecnologas que los trabajadores puedan tener y atender a su
(Castilla, 2013). diversidad (ya que stas suelen diferir segn edad y
persona) (Ng et al., 2010).
Con el objetivo de ser ms competitivas, en un contexto
tan inestable, las organizaciones deben adaptarse y buscar Tradicionalmente, la literatura ha relacionado la
frmulas flexibles (en sus estructuras, procesos y formas percepcin de un contrato psicolgico no replicable por
de relacin) que permitan retener el talento y asegurar el parte del trabajador con el compromiso afectivo y de
compromiso de sus trabajadores (Selva, & Tresserra, continuidad de ste con la organizacin (Rousseau, &
2014). Todos estos aspectos refuerzan la importancia de Parks, 1993). Esta relacin se ve influenciada por la edad,
gestionar de manera adecuada el contrato psicolgico. la experiencia laboral y la etapa de la carrera que se est
viviendo (Ng, & Feldman, 2008). En el contexto actual,
Se entiende por contrato psicolgico el conjunto de cambiante e incierto (Selva, & Tresserra, 2014), es el
creencias y expectativas (basadas en promesas explicitas o propio trabajador el que crea su carrera profesional;
implcitas) intercambiadas entre una persona y su siendo l quien debe valorar si su organizacin le ofrece las
organizacin (Rousseau, 2004). A diferencia de otras condiciones que pueden permitirle desarrollarse y crecer
herramientas, como la Administracin Por Objetivos y profesionalmente. Por este motivo, es importante que las
Resultados (APOR), el contrato psicolgico se sustenta en organizaciones ofrezcan a sus trabajadores contratos
un compromiso de bienestar psicolgico-personal- psicolgicos no replicables, es decir, contratos que acten
profesional entre persona y organizacin (y viceversa) que como una herramienta para retener el talento y potenciar
no exclusivamente en un acuerdo de rendimiento y el compromiso de sus trabajadores (Castilla, 2013).
efectividad entre ambos (Garca, 1983). Pamias, Martnez y Prez (2009), mencionan que un
individuo comprometido con la organizacin estar ms
Las principales caractersticas del contrato psicolgico son: dispuesto a trabajar en su relacin y comunicacin con la
(a) se relaciona directamente con el xito de las misma.
organizaciones, con el clima laboral y con el bienestar
laboral y psicolgico de sus trabajadores, entre muchos Tabla 1.
otros; (b) es invisible y depende de factores sociales y Del contrato transaccional al contrato relacional
psicolgicos, tales como las creencias y las expectativas y; Caractersticas Clases de contratos psicolgicos
(c) se establece al inicio de la relacin entre organizacin y Transaccional Relacional
trabajador, pero es necesario tener presente que esta Econmica, Emocional
Bases del intercambio Econmica, Extrnseca
Intrnseca
relacin es dinmica, pues las necesidades, las A Largo Plazo
circunstancias y las expectativas son cambiantes. Perspectiva temporal A Corto Plazo
Abierto
Flexibilidad de las
Fija Flexible
La formacin del contrato psicolgico implica un proceso condiciones
Amplitud del
similar al contrato formal, segn Herriot y Pertenton intercambio
Limitada Amplia
(1997) se trata de un proceso social, dado que cada parte Precisin de los Alta Baja
tiene una percepcin del contrato que tienen con el otro. trminos del Objetivamente Implcito
Tales percepciones se derivan de la comunicacin directa intercambio Observable Subjetivo
Sustituibilidad de las
o indirecta con la otra parte. partes
Aceptable Inaceptable
Escrita
Formalizacin Escrita
El contrato psicolgico ha seguido un proceso evolutivo, No Escrita
desde sus primeras incursiones a finales de los aos Fuente: Adaptado de Rousseau y Parks (1993).
cincuenta hasta la actualidad (Argyris, 1960). En este
proceso se ha pasado de un contrato relacional a un Para realizar un contrato psicolgico no replicable, es
contrato transaccional (Tabla1); es decir, se ha pasado de necesario ofrecer a los trabajadores ofertas idiosincrticas
una relacin laboral larga y estable (relacional) a contratos (tambin llamados I-deals). En otras palabras, se trata de
temporales y con tendencia a patrones de trabajo flexibles ofrecer contratos psicolgicos personalizados. Estas
(transaccional) (Bargsted, 2011). ofertas pueden ser una herramienta para gestionar la
diversidad existente en las organizaciones, ya que en un
Diferentes estudios sealan que las nuevas formas de mismo puesto de trabajo podemos encontrarnos personas
trabajo y las generaciones ms jvenes valoran y buscan el con necesidades completamente distintas (Rousseau, &

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 La gestin del contrato psicolgico en una empresa de alimentos espaola

Parks, 1993; Rousseau, Ho, & Greenberg, 2006). el fenmeno desde perspectivas diferentes. Es decir, a
todos los entrevistados (trabajador, manager, tcnicos de
La literatura actual presta ms atencin a la ruptura del recursos humanos) se les ha hecho preguntas muy
contrato psicolgico, y a las consecuencias negativas que similares pero realizadas desde diferentes perspectivas,
ello conlleva, que a los beneficios asociados a su ptima para poder contrastar la informacin y obtener una visin
gestin (Reyes, & Martnez, 2004), lo que hace necesario holstica del fenmeno.
aproximaciones ms propositivas que permitan crear
relaciones positivas entre organizacin y trabajador, en Para tal fin, se dise un guin de entrevista con preguntas
aras de aumentar la productividad, el bienestar laboral y abiertas, permitiendo as al entrevistado aportar toda la
que permitan fidelizar el capital humano. informacin que considerase oportuna. El uso de la tcnica
de la entrevista permiti que la recogida de datos fuera
Por ello, el objetivo de nuestro artculo es analizar en qu dinmica y flexible, proporcionando una informacin
espacios se desarrolla el contrato psicolgico y cmo se detallada sobre la temtica y permitiendo a las personas
gestiona. De forma especfica: 1) se indaga las ofertas entrevistadas expresarse libremente (Taylor, & Bogdan,
personalizadas o I-deals que reciben los trabajadores en 1987).
aras de conocer si hay equidad interna dentro de la
organizacin y, 2) se analiza si los responsables y la Tabla 2.
organizacin tienen las herramientas, la formacin y los Caractersticas de los y las entrevistados/as
procesos adecuados para gestionar el contrato Pseudnimo
Departamento Edad Puesto de trabajo
psicolgico. Este segundo objetivo especfico permitir entrevistado/a
una aproximacin, de una forma ms interventiva, a las Organizational
herramientas que potencian el desarrollo y Tcnico de RRHH Mara 49 Development Manager
Europe
mantenimiento del contrato psicolgico. Human Resources
Tcnico de RRHH Jaime 35
Operations
Human Resources
Mtodo Tcnico de RRHH Jordi 30 Business Partner
Assistant
Jefe Nacional de Venta
La metodologa de abordaje del fenmeno es cualitativa, Manager David 35
del canal Mayor
siendo el diseo un estudio de caso. La tcnica de recogida Jefe Regional de
de datos se ha fundamentado en las entrevistas Manager Rafael 53 Ventas canal
Perfumera
semiestructuradas. Responsable Nacional
Manager Miquel 51
del Punto de Venta
Participantes Trabajador Manuel 38
Responsable regional
GPV
Este estudio fue realizado en una organizacin Trabajador Mara 51 Responsable regional
multinacional del sector alimentario y de higiene personal. Responsable de canal
La multinacional ha sido elegida debido a su gran Trabajador Mart 26
mayor de Catalunya
dimensin, variabilidad de productos y de perfiles Trabajador Marta 37
Responsable de canal
profesionales. Dicha organizacin est presente en ms de mayor de Catalunya
190 pases en todo el mundo, en Espaa cuenta con una Trabajador Ramn 35 Responsable de zona
antigedad de ms de 68 aos y goza de una amplia Trabajador Aleix 51 Responsable de zona
plantilla de trabajadores. Su estructura est diseada con
Trabajador Artur 50 Responsable de zona
el objetivo de facilitar la toma de decisiones y una
ejecucin gil y rpida en todos los proyectos. Trabajador Arnau 51 Responsable de zona
Fuente: Elaboracin propia
Se realiz entrevistas a catorce trabajadores situados a
diferentes niveles, con la finalidad de investigar el Procedimiento
fenmeno desde diferentes perspectivas. Para ello, se
entrevist personal en los niveles de tcnicos de recursos Antes de empezar la entrevista, todos los participantes
humanos, managers y trabajadores (Tabla 2). recibieron un consentimiento informado en el que, entre
otros aspectos, se garantizaba la confidencialidad de sus
Tcnicas e instrumentos datos personales. Las entrevistas fueron registradas
magnetofnicamente, con una duracin aproximada de
Se dise tres guiones de entrevista diferentes, en funcin 40-50 minutos cada una. Para su anlisis, se utiliz la
del grupo al que pertenecan los entrevistados metodologa cualitativa, por la tipologa de datos,
(estratgico, tcnico y operativo); lo que permiti conocer entrevistas, y por la forma de proceder en el anlisis,

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recurriendo a elementos clasificatorios, o unidades de Resultados

anlisis, para obtener una visin completa del fenmeno
del contrato psicolgico. Por este motivo, se dise una
matriz de anlisis de contenido que, a modo de embudo,
remite a familias, categoras y cdigos. A continuacin se
da cuenta de la matriz de anlisis y de los cdigos que lo
guiaron (Tabla 3).
Se analiza los resultados en funcin de las tres categoras
resultantes tras el anlisis: Espacios de Interaccin,
Percepcin del Contrato Psicolgico y Percepcin del
Sistema de Evaluacin del Desempeo, cada una de ellas
con sus correspondientes cdigos (Figura 1).

Figura 1: Esquema de anlisis

Fuente: Elaboracin propia

La primera categora, Espacios de Interaccin, analiza Tabla 4.

dnde y cundo se gestiona el contrato psicolgico y Percepcin del contrato psicolgico
quin est implicado en su gestin. Los cdigos que Cdigo Descripcin del cdigo
conforman esta categora son: Cmo se gestionan las expectativas de los
Formacin trabajadores en relacin a la formacin, y el
grado de satisfaccin.
Tabla 3. Espacios de interaccin Cmo se gestionan las expectativas de los
Cdigo Descripcin del cdigo Remuneracin trabajadores en relacin a la remuneracin,
y el grado de satisfaccin.
Qu espacios tiene la organizacin para
Gestin del talento: Cmo la organizacin gestiona el talento y las
Formal gestionar el contrato psicolgico de promocin y expectativas de los trabajadores en relacin
manera estndar. movilidad funcional a su trayectoria profesional.
Qu espacios surgen de manera Percepcin de cmo la Organizacin facilita
Conciliacin la conciliacin entre la vida profesional y
Informal espontnea y natural para la gestin del
laboral.
contrato psicolgico Percepcin de la organizacin y los
Percepcin del
Quin es la persona que tiene la trabajadores sobre el cambio de
Rol Cambio
iniciativa para crear los espacios de expectativas a lo largo del tiempo.
Iniciador Percepcin de la organizacin y los
interaccin tanto formales e informales.
Percepcin Formacin trabajadores sobre la preparacin de los
Fuente: Elaboracin propia Manager managers para gestionar el contrato
psicolgico.
La segunda categora, Percepcin del Contrato Percepcin Aparente Percepcin aparente de los trabajadores
General sobre su relacin con la Organizacin
Psicolgico, analiza a travs de aspectos especficos, cmo
Fuente: Elaboracin propia
perciben, tanto la organizacin como sus trabajadores, la
gestin del contrato psicolgico. Dentro de esta categora
La categora Percepcin Sistema Evaluacin del
podemos encontrar los cdigos de la Tabla 4.
Desempeo analiza el conocimiento y la percepcin que
tienen los trabajadores y la organizacin del sistema de
evaluacin del desempeo. Tambin analiza la
importancia que se da a este sistema y si marca
diferencias en la gestin personalizada del contrato

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psicolgico aportando equidad interna (o no) en la trabajador en relacin a su desarrollo profesional.

organizacin. Dentro de esta categora se encuentran los Tambin hacen referencia al IDP, enmarcado dentro las
cdigos de la Tabla 5. reuniones PDP, como un espacio que tiene el trabajador
para escribir sus exceptivas laborales, qu pasos
Tabla 5. intermedios necesita hacer, as como su formacin. Estas
Percepcin sistema evaluacin del desempeo reuniones son voluntarias para la mayora de empleados,
Cdigo Descripcin del cdigo menos para las lneas directivas y las personas
Conocimiento del Sistema Conocimiento de la Organizacin, consideradas como altos potenciales, ya que la empresa
de Evaluacin del Managers y de los trabajadores de este
quiere conocer con exactitud a sus lderes.
Desempeo sistema: cundo, quin, cmo,
importancia del mismo, etc.
Percepcin equidad Percepcin de si el desempeo influencia En las entrevistas efectuadas a los managers, los tres
interna en las ofertas I-deals del contrato indican que hay tres reuniones anuales donde se habla de
psicolgico que ofrece la organizacin a
los objetivos de cada persona y qu necesidades tienen
los trabajadores.
(Tabla 7). Un manager comenta que este sistema formal,
Fuente: Elaboracin propia
en especial la herramienta IDP, va ms dirigida a aquellas
personas que ocupan cargos directivos y que son
A continuacin, para facilitar la lectura y evitar
potenciales talentos para la organizacin.
repeticiones innecesarias, se muestra diversos acrnimos,
en relacin a su significado, que se repetirn a lo largo del
En relacin a los trabajadores encontramos algunas
artculo (Tabla 6).
disonancias. Cuatro afirman que expresan sus
expectativas durante la evaluacin del desempeo (cita
Tabla 6.
representativa de la Tabla 7). Tres aseguran que no existe
Acrnimos
ningn lugar formal para expresar sus expectativas, sino
Acrnimos Significado
que cuando tienen la necesidad de expresarlas a su
HRBP Human Resources Business Partner manager se lo comunican de forma informal. Y un ltimo
PDP Personal Development Plan trabajador comenta que hace llegar sus expectativas a
IDP Individual Development Plan travs de la intranet organizativa, concretamente
ODI Organizational Development Manager mediante un programa interno.
Europe
WL Work Level En relacin a los tcnicos de RRHH, el HRBP assistant nos
RRHH Recursos Humanos indica que la organizacin tiene una estructura que
Fuente: Elaboracin propia permite que cada empleado tenga asignado un HRBP y un
HRBP assistant como canal directo de comunicacin con
Espacios de interaccin RRHH, pero que no hay ningn espacio establecido para
En las entrevistas realizadas a RRHH hemos podido comunicarse directamente con RRHH. Adems, la poltica
identificar que durante el ao hay tres momentos de la empresa marca que la persona encargada de
formales de evaluacin del desempeo, llamadas PDP, gestionar todos los aspectos de los trabajadores sea su
dnde el manager y el trabajador se renen y hablan de manager directo (Tabla 8).
los objetivos de negocio, as como de las expectativas del

Tabla 7.
Espacios de interaccin formales
Recursos humanos
Espacio de interaccin El IDP es obligatorio para los
formal Key Talent y para el resto es
opcional, nosotros
recomendamos que la gente
lo haga pero hay mucha
gente que le da pereza y no lo
hace (Mara, 49 aos, ODI
Manager )
Fuente: Elaboracin propia
Managers Trabajadores
Yo dos veces al ao me
Digo formal en el sentido de
siento con l y hacemos un
que se ha determinado un
plan de desarrollo
momento para que los dos
conjuntamente y es en ese
implicados sean conscientes
momento que hablamos de
de que hay que hablar
todos los temas (Artur, 51
(Rafael, 53 aos, Jefe
aos, Responsable de punto
Regional de Ventas).
de venta).

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 Sara Pallars, Clara Selva
Los managers explican que ellos deciden con qu
frecuencia se renen con su equipo, y cmo esto hace que
cada grupo tenga una dinmica y una comunicacin
diferente. En este sentido, la gran mayora de espacios
para gestionar el contrato psicolgico de los empleados
son de carcter informal, en las comidas o cenas que
realizan con sus equipos despus de visitar clientes (Tabla
8). Solo un manager, el Responsable Nacional del Punto de
Venta, comenta que realiza llamadas individuales y
semanales a sus trabajadores para hablar no solo de
Tabla 8.
Espacios de interaccin informales
Tcnico de recursos humanos
Espacio de Lo que hacemos nosotros cuando vienen
interaccin las personas a pedirnos cosas es
informal reconducirlo a su Manager porque es l
quien debe canalizarlo (Jordi, 30 aos,
Human Resources Operations).
Fuente: Elaboracin propia
Los tcnicos de RRHH afirman que el empleado es el
responsable de comunicarse con su HRBP en caso de tener
alguna inquietud. Tambin sealan como el empleado es
el responsable de su propio desarrollo y formacin y que
ha de mostrar iniciativa y recordar a su manager cuando
Tabla 9.
Rol iniciador
Recursos humanos
Rol iniciador El empleado tiene una lnea de
comunicacin directa y segura para
poder comentar como proceder en
temas legales con RRHH (Jordi, 30 aos,
HRBP Assistant).
Fuente: Elaboracin propia
Los tcnicos de RRHH indican que las formaciones de tipo
tcnico son diseadas a nivel Europeo segn las
necesidades observadas en los resultados de negocio de
cada pas, estos planes formativos son designados por
departamentos y puestos de trabajo. Por otro lado, existe
la Plataforma Inside de la organizacin, dnde todos los
empleados disponen de formaciones voluntarias. Dentro
de este tipo de formacin, estn los Works Shops que son
formaciones breves para el bienestar fsico, emocional y
mental de los empleados. Otra fuente de formacin para
los empleados se da en las reuniones PDP, dnde se
reflexiona sobre posibles formaciones que el empleado
necesita para alcanzar sus objetivos, pero en este caso la
formacin debe de estar relacionada con el puesto de
trabajo del empleado. Tambin sealan que las personas
trabajo, sino de cmo estn, de los posibles problemas que
puedan tener o de necesidades que les hayan surgido.
En las entrevistas a los trabajadores hemos podido
comprobar que todos afirman que sus expectativas
personales y profesionales las expresan en espacios
informales. Los principales espacios que aparecen en las
entrevistas son: comidas, reuniones de negocios y a travs
de las nuevas tecnologas, como el telfono mvil o las
videoconferencias (Tabla 8).
Managers Trabajadores
En el caso de Ral, busqu yo el Bueno, al final cuando vas a comer por
momento, en un Hotel de Alicante, yo ah, o a fumar se van hablando estas
tengo mi equipo por todo el territorio cosas tampoco sin entrar al detalle claro,
nacional, viajo mucho y los voy a ver, voy pero si hay mucha comunicacin y buena
a comer o cenar, y aprovecho el relacin en general (Mart, 26 aos,
momento informal para hablar (David, Responsable de punto de venta)
35 aos, Jefe Nacional de Venta del canal
Mayor).
se deben reunir (Tabla 9). Los managers indican que son
responsables de estar pendientes de sus trabajadores y
afirman ser proactivos en la comunicacin con sus equipos
(Tabla 9).
Managers Trabajadores
Por iniciativa propia llamo cada semana El manager directamente me propuso
a las personas de mi equipo para que haba una vacante en el equipo de
preguntar cmo estn, y me reno punto de venta y que l crea que yo
presencialmente una vez al mes (Miquel, poda encajar con el perfil (Arnau, 51
52 aos, Responsable Nacional de Punto aos, Responsable de zona).
de Venta).
consideradas con alto potencial o Key Talent gozan de ms
oportunidades formativas (Tabla 10).
Percepcin del Contrato Psicolgico
En relacin a los managers nos explican que son
responsables de ayudar a su equipo a realizar la formacin
necesaria para lograr los objetivos marcados. stos
sealan que en las reuniones PDP normalmente se
plantea qu formacin es adecuada para la persona con la
finalidad de lograr sus metas, para posteriormente
comunicarlo a RRHH. Tambin indican que sus equipos
pueden realizar peticiones informalmente cuando lo
necesiten, y depende de los recursos internos se ofrece la
formacin o no (Tabla 10).
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 La gestin del contrato psicolgico en una empresa multinacional de alimentos espaola

Tabla 10.
Formacin
Recursos humanos
Formacin Se tiene que premiar de manera distinta a
los que rinden mejor de los que rinden peor,
no solo desde un punto de vista retributivo
sino tambin desde un punto de vista de
recursos, tienen ms acceso a la formacin
(Mara, 49 aos, ODI Manager).
Fuente: Elaboracin propia
Managers
Reforzar siempre dnde la gente quiere,
qu es lo que la gente necesita reforzar?,
como por ejemplo, yo necesito un curso de
ingls, yo un Excel avanzado, yo
presentaciones power point (Miquel, 51
aos, Responsable Nacional del Punto de
Venta).
Trabajadores
En mi caso una vez ped cursos de ingls y en
ese momento no haba cursos de ingls, no
haba suficiente gente para apuntarse en un
curso de ingls. Bueno es una cosa que tengo
pendiente con la compaa de que me
gustara recibir un curso de ingls (Marc,
31 aos, Responsable regional).

En las entrevistas a los trabajadores, seis trabajadores Los tcnicos de RRHH explican que esta organizacin tiene
expresan que la organizacin siempre ha gestionado bien una estructura de trabajadores dividida por niveles: los WL
sus necesidades formativas y les ha ofrecido 1: tcnicos y niveles ms juniors; los WL 2: managers; los
oportunidades, entre los cuales una trabajadora expresa WL 3: directores y los WL 4: vicepresidentes. Dependiendo
que no a todos los trabajadores les ofrecen las mismas del potencial y el rendimiento de los empleados se aplica
oportunidades. Dos trabajadores comentan que la promocin o movilidad horizontal entre estos niveles. Para
organizacin no les ha gestionado bien sus expectativas de gestionar las expectativas de desarrollo, en las reuniones
formacin (Tabla 10). PDP, utilizan la herramienta IDP, dnde el manager y el
empleado hablan sobre las aspiraciones y fortalezas del
En relacin a los managers nos explican que son ltimo, sobre dnde le gustara estar en la organizacin y
responsables de ayudar a su equipo a realizar la formacin sobre qu formacin sera necesaria. Tambin existe la
necesaria para lograr los objetivos marcados. stos herramienta Talent Plus Online, donde el empleado
sealan que en las reuniones PDP normalmente se plantea escribe sus deseos en relacin a su desarrollo, y en la que
qu formacin es adecuada para la persona con la finalidad tiene acceso el manager y el HRBP. Ambas herramientas
de lograr sus metas, para posteriormente comunicarlo a son voluntarias para los empleados, menos para los Key
RRHH. Tambin indican que sus equipos pueden realizar Talent, que son obligatorias. En esta organizacin
peticiones informalmente cuando lo necesiten, y depende entienden por Key Talent a las personas que tienen altos
de los recursos internos se ofrece la formacin o no (Tabla niveles de rendimiento y alto potencial para promocionar,
10). por este motivo, gozan de ms oportunidades en
formacin y promocin (Tabla 12).
En las entrevistas a los trabajadores, seis trabajadores
expresan que la organizacin siempre ha gestionado bien Los tcnicos de RRHH nos explican que el manager es el
sus necesidades formativas y les ha ofrecido responsable de observar si un empleado tiene o no
oportunidades, entre los cuales una trabajadora expresa ajustado su nivel salarial respecto a sus funciones. En este
que no a todos los trabajadores les ofrecen las mismas sentido, el manager es el responsable de transmitir al
oportunidades. Dos trabajadores comentan que la HRBP cualquier incidencia relacionada con el salario de su
organizacin no les ha gestionado bien sus expectativas de equipo (Tabla 11).
formacin (Tabla 10).
Los managers nos indican que RRHH realiza una encuesta
Tabla 11. de clima llamada GPS dnde se analiza cmo perciben los
Remuneracin empleados la retribucin que reciben. Tambin nos
Recursos humanos Trabajadores explican que si un empleado de su equipo pide un cambio
Remuneracin Tenemos el manager de El tema del salario es de retribucin, y su manager en cuestin considera que es
cada equipo como una cosa que te frenan justificado, lo transmite a RRHH. Cuatro de los
responsable de activar un poco porque yo trabajadores comentan que la organizacin ha gestionado
todos los procesos de quiero ganar ms, como
Recursos Humanos todo el mundo y no te bien su remuneracin. Mientras que otros cuatro han
(Jaime, 35 aos, Human dejan subirlo por poltica mencionado que la organizacin no ha gestionado bien sus
Resources Operations) de empresa... (Artur, 51 necesidades (Tabla 11).
aos, responsable de
zona)
Fuente: Elaboracin propia

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Tabla 12.
Gestin del talento: promocin y movilidad
Recursos humanos
Gestin del talento: Las personas que son Key Talent se
promocin y movilidad han de retener y es muy importante
hacer esta distincin, porque muchas
polticas de RRHH se basan en esta
identificacin (Mara, 49 aos, ODI
Manager).
Fuente: Elaboracin propia
En relacin al resto de empleados, el manager es el
responsable de realizar una nominacin a la persona
como posible Key Talent, y se inicia un proceso de
validacin. Otro tipo de clasificacin, es la llamada Matriz
de Diferenciacin de Liderazgo, aplicada para los niveles
directivos, dnde las personas son clasificadas a partir de
dos ejes: el rendimiento (qu) y el potencial (cmo). De
este modo, la organizacin es consciente del potencial de
las lneas directivas.
Los managers indican que son los responsables de atender
las expectativas de desarrollo de los empleados y de
comunicar a RRHH cundo alguien quiere cambiar de
puesto de trabajo. Tambin comunican a otros managers
y a RRHH cuando consideran, segn su criterio, que un
empleado estara mejor en otro puesto de la organizacin
(Tabla 12).
En este sentido, tambin indican que hay una bolsa
interna de trabajado dnde los trabajadores pueden
Tabla 13.
Conciliacin
Recursos humanos
Conciliacin
Toda la gestin de horarios y trabajo es
muy individual, a ti por lo que te evalan es
por cumplir una serie de objetivos (Mara,
49 aos, ODI Manager).
Fuente: Elaboracin propia
Los tcnicos de RRHH explican que la organizacin es
conocedora del cambio de expectativas de los
trabajadores a travs de herramientas como Talent Plus
Online o IDP, dnde el trabajador puede indicar qu
expectativas profesionales tiene y el manager es el
responsable de gestionarlas. Estas herramientas
sealadas son de uso voluntario para la gran mayora de
empleados (Tabla 14).
Sara Pallars, Clara Selva
Managers Trabajadores
Yo tena muy claro los perfiles de las Quera cambiar pero han ido
personas que quera en mi equipo y los modificando la poltica de incentivos a
recursos que necesitaba para lograr mis los que se trasladan, si antes te ponan
objetivos, entonces hay gente que la piso y te facilitaban los
desarroll, otra que la cambi de desplazamientos ahora la cosa ha
departamento (David, 35 aos, Jefe disminuido y las ganas de moverse se
Nacional de Venta del canal Mayor). me han pasado porque este sacrificio
no est acorde con lo que te puede
ofrecer la compaa (Ramn, 35
aos, Responsable de zona).
entrar en procesos de seleccin.
Cuatro trabajadores afirman que la organizacin les ha
gestionado bien sus necesidades y les ha ofrecido
promocin. Mientras que otros cuatro explican que la
organizacin no gestion bien sus necesidades, ya que no
gestion bien la promocin o la oportunidad de traslado
(Tabla 12).
En relacin a los managers, indican que dan libertad a sus
equipos para organizar su jornada laboral como les vaya
bien, lo nico que piden como contrapartida es que se
cumplan los objetivos marcados (Tabla 13).
En relacin a las entrevistas de los trabajadores, cuatro
afirman que la organizacin les ha ofrecido flexibilidad
para hacer vacaciones, tener un horario ms flexible o
cogerse un da libre. Y una trabajadora ha mencionado
que le han gestionado mal la conciliacin laboral y
personal; los otros tres no hacen mencin explcita a ello
(Tabla 13).
Managers Trabajadores
A una trabajadora ma no la llamo hasta a Muchos de nosotros estamos trabajando
las 09:30h porque s que est dejando a los domingos, y trabajamos en horarios
los nios al colegio, cuando la veo que no tocan, es decir, ms horas de las
estresada le pido que no venga a trabajar, que posiblemente tocara trabajar
soy padre de familia y entiendo estas (Mara, 51 aos, Responsable Regional)
cosas (David, 35 aos, Jefe Nacional de
Venta del canal Mayor).
Los managers indican que son responsables de transmitir
al equipo las oportunidades reales que la organizacin les
ofrece. Sealan que hay diferencias entre las expectativas
de los jvenes, que aspiran a promocionar y se pueden
llegar a frustrar y a abandonar la organizacin en caso de
que esto no suceda, con las de los ms adultos, que
buscan estabilidad (Tabla 14).
[ 47 ]
 La gestin del contrato psicolgico en una empresa multinacional de alimentos espaola

Tabla 14.
Percepcin del cambio de expectativas
Percepcin del cambio
de expectativas
Fuente: Elaboracin propia
Recursos humanos
A travs del perfil Talent Plus Online o
el IDP la gente expresa sus
motivaciones, y esto hace que quieran
cambiar, y por tanto sus expectativas
van cambiando, todos los empleados
quieren evolucionar, y por tanto
cambian las expectativas (Jordi, 30
aos, HRBP Assistant).
Managers
Mi equipo es senior, tienen un perfil
de edad muy alto, una media de 50
aos, no tienen esta inquietud, lo que
hacen es mantenerse, no tienen este
plan de carrera como los jvenes, su
carrera est ms que hecha ya
(Miquel, 51 aos, Responsable
Nacional del Punto de Venta).
Trabajadores
Cuando yo entr a trabajar a esta
empresa mis expectativas eran llegar a
ser jefe de equipo, pero a lo largo de
mi trayectoria en la empresa me han
ido ofreciendo puestos de trabajo
distintos seguramente no los que
quera (Artur, 51 aos, Responsable
de zona).

Todos los trabajadores comunican que sus expectativas se
han ido modificando a lo largo de su carrera profesional.
Mientras que cuatro afirman que la organizacin ha
gestionado bien estos cambios, otros cuatro aseguran que
la organizacin no les ha ofrecido las oportunidades que
ellos esperaban (Tabla 14).
Tambin indican que disponen de formaciones voluntarias
para aprender a ser buenos lderes, aunque dos de ellos
reconocen no haber realizado ninguna formacin
voluntaria (Tabla 15).
Cinco de los trabajadores coinciden en sealar que el
manager debera recibir formacin de cmo gestionar
correctamente a un equipo; mientras que los otros tres
piensan que deberan hacer una formacin relacionada
con la gestin del tiempo y la organizacin en el entorno
de trabajo (Tabla 15).

Tabla 15.
Percepcin de la formacin del manager
Recursos humanos
La formacin no es obligatoria, es difcil
Percepcin de la formacin que tengamos Managers que se
del manager escapen pero si debe haberlos que no
han hecho nada, seguro que tenemos,
es que no es obligatorio (Mara, 49
aos, ODI Manager).
Fuente: Elaboracin propia
Managers
Yo voy a reuniones dnde explican
cmo funciona el PDP y firmo, pero las
voluntarias para managers no he
realizado ninguna (Miquel, 51 aos,
responsable Nacional del Punto de
Venta)
Trabajadores
Las funciones que les aadira son de
trato personal y las relacionadas con
cmo llevar a personas, que no es fcil.
Yo creo que tendran que tener un curso
de cmo gestionar personas (Manel,
38 aos, Responsable Regional).

Los tcnicos de RRHH nos indican que la compaa cuida
el compromiso de sus trabajadores con el fin de retener el
talento. Por ello, empoderan al manager para que
gestione el desarrollo de su equipo y todas sus
expectativas, a la vez que responsabilizan al trabajador de
su propio desarrollo y formacin. De la organizacin
destacan los valores de transparencia, flexibilidad,
humanidad, cultura del rendimiento y gestin del talento
(Tabla 16).
Los managers nos explican que la filosofa de la
organizacin se rige por la transparencia y la
comunicacin abierta en relacin a las oportunidades de
desarrollo que la organizacin puede ofrecer a sus
empleados. Como managers deben saber transmitir
adecuadamente las posibilidades reales a las personas de
su equipo y escuchar siempre sus inquietudes.
Percepcin del sistema de evaluacin del desempeo
Los tcnicos de RRHH indican que para evaluar el
rendimiento hay un proceso estndar llamado PDP. Esta
evaluacin se realiza mediante tres reuniones anuales
entre el manager y el trabajador. En estas reuniones se
fijan tres objetivos de negocio y uno de desarrollo, as
como qu acciones correctivas o formativas son
necesarias para que el empleado logre sus metas.
Tambin se realiza el IDP para conocer las expectativas de
desarrollo.
Para los niveles WL 2,3 y 4 se realizan reuniones de un
Comit, formado por managers y RRHH, dnde los
managers presentan las puntuaciones de su equipo y se
habla de cada empleado (Tabla 17).
Los managers indican que en estas reuniones PDP hacen
uso de unas plantillas donde queda reflejada la
conversacin mantenida con el empleado. stos sealan
que es un espacio dnde se analizan los objetivos y se da
un feedback al empleado. Adems, indican que casi nunca
realizan el IDP, ya que es voluntario para el nivel de su
equipo.

[ 48 ]
 Sara Pallars, Clara Selva
Tabla 16.
Percepcin aparente general
Recursos humanos
Percepcin aparente general Nosotros tenemos una filosofa de dar empowerment al La poltica de la compaa es muy abierta, quiero decir que
manager para que realice las gestiones de RRHH (Jordi, 30 de hecho todos tenemos cdigos morales y cdigos de
aos, HRBP Assistant).
Fuente: Elaboracin propia
Los trabajadores entienden que en la evaluacin del
desempeo se evala si han logrado los objetivos y cmo
lo han hecho. Algunos trabajadores creen que es una
herramienta para promocionar o tener un salario ms
elevado.
Mientras que otros piensan que este proceso no tiene
ninguna importancia dentro de la empresa. Los tcnicos
de RRHH afirman que las herramientas IDP y Talent Plus
Online, son opcionales para todos los trabajadores, pero
en el caso de los Key Talent es obligatorio su uso. Esta
poltica tiene el objetivo de cuidar las preferencias de
desarrollo y los planes de carrera de los Key Talent, con la
finalidad de retener el talento; por lo tanto, les ofrecen
ms oportunidades de formacin y promocin. Tambin
el PDP es opcional para el WL 1, aunque normalmente se
realiza. Finalmente, el WL 3 y 4 son los nicos clasificados
en la Matriz de Diferenciacin de Liderazgo (Tabla 18).
Tabla 18.
Equidad interna
Recursos humanos
Equidad interna Si t tienes un Key Talent que tiene claro
que quiere hacer carrera en marketing
intentars tenerlo en Marketing, porque si
queremos retener el Talento intentemos
darle lo que le gusta, (Mara, 49 aos, ODI
Manager).
Fuente: Elaboracin propia
En las entrevistas de los trabajadores podemos encontrar
que cuatro de ellos afirman que hay equidad dentro de la
empresa, y cuatro creen que depende del propio
rendimiento/ potencial la empresa t ofrece ms o menos
oportunidades (Tabla 18).
Discusin
Una vez analizadas las catorce entrevistas realizadas a los
diferentes managers, tcnicos de RRHH y trabajadores,
hemos adquirido un prisma holstico sobre la gestin del
contrato psicolgico en una organizacin multinacional
que, como toda organizacin actual, se encuentra sumida
Trabajadores
valores que debemos de respetar, y en este aspecto s que
puede haber algn manager que sea totalmente diferente
a la forma de hacer de algunos pero normalmente se
reconducen estas actitudes (Antoni, 50 aos, Responsable
de Zona)
Tabla 17.
Conocimiento del sistema de evaluacin
Conocimiento del
Recursos humanos
sistema de evaluacin
Se realizan consensos y cada director
puede retar a otro con la finalidad de
asegurar que la puntuacin del equipo
es justa, equilibrada y sigue el mismo
grado de exigencia (Mara, 49 aos,
ODI Manager).
Fuente: Elaboracin propia
Los managers afirman que los documentos de los Key
Talent resultantes de las herramientas IDP y Talent Plus,
son los nicos que son firmados por la organizacin como
smbolo de compromiso de invertir dinero con ese
empleado (tanto a nivel de formacin como de
proyectos). Tambin explican que sus equipos son del
nivel WL 1, y, por ese motivo, no realizan las reuniones del
Comit para hablar de sus equipos (Tabla 18).
Managers Trabajadores
Todas las personas con un cierto cargo Yo creo que de manera inconsciente es
tenemos esto escrito formalmente que se claro que la organizacin lo hace, si t
discute con tu jefe y con el vicepresidente sabes quienes tienen ms potencial,
y se firma, (David, 35 aos, Jefe Nacional imagino que inconscientemente acabas
de Venta del canal Mayor). mirando con otros ojos y dando trato
distinto, (Artur, 51 aos, Responsable de
Zona)
en un entorno social, econmico y cultural incierto,
cambiante y eminentemente tecnolgico (Castilla, 2013;
Selva, & Tresserra, 2014). El anlisis de las diferentes
categoras vislumbra la ausencia de un discurso unificado
sobre la gestin del contrato psicolgico. Mientras que los
tcnicos de RRHH indican un conjunto de espacios,
herramientas y procesos de gestin del contrato
psicolgico (Rousseau, & Parks, 1993; Rousseau, 2004),
algunos managers y trabajadores los desconocen o no los
utilizan en su da a da.
Los tcnicos de RRHH sealan como espacios formales
para la gestin de expectativas el PDP, el IDP y el Talent
Plus. Sin embargo, dichas herramientas son voluntarias
[ 49 ]
 La gestin del contrato psicolgico en una empresa multinacional de alimentos espaola
para una parte de la organizacin. Las reuniones PDP
estn destinadas principalmente al rendimiento del
empleado y a la gestin de objetivos de negocio. El uso de
esta herramienta es voluntaria para los trabajadores del
WL1, aunque se ha observado que la mayora de
managers y trabajadores de este nivel hacen uso de la
misma. Las herramientas IDP y Talent Plus se usan para
expresar deseos y expectativas de desarrollo del
empleado. Estas herramientas son voluntarias para todos
los niveles de empleados menos para las personas
designadas como Key Talent. Los documentos resultantes
de estos ltimos reciben un trato diferencial por parte de
la organizacin ya que son firmados por directores y
vicepresidentes como smbolo de compromiso entre la
organizacin y el plan de carrera del empleado, lo que
estimula la motivacin, implicacin y compromiso de
dichos empleados. De este modo, los Key Talent gozan de
ms oportunidades de formacin y promocin que el
resto de empleados.
Otro diferencial son las reuniones de Comit realizadas
por managers, RRHH y directores, con el fin de valorar la
situacin de cada empleado. Estas reuniones se celebran
tan slo para niveles WL 2, 3 y 4. Adems, en las lneas
directivas WL 3 y 4 se utiliza la Matriz de Diferenciacin de
Liderazgo de forma exclusiva, para clasificar a los
empleados segn su rendimiento y potencial (deteccin
de posibles Key Talent). El sistema de deteccin de talento
(Pamias et al., 2009) en el resto la organizacin es
responsabilidad de los managers, los cuales deben
detectar dicho potencial y realizar nominaciones en caso
de posibles Key Talent en sus equipos.
RRHH establece, adems, la encuesta de clima GPS como
espacio formal para atender a las expectativas de los
empleados, no slo sobre desarrollo y formacin, sino
tambin sobre remuneracin, conciliacin, managers,
valores y estrategia de la organizacin, entre otros. Sin
embargo, la encuesta es opcional y se distribuye una vez
cada dos aos.
Se ha observado el uso de espacios informales por parte
de empleados y managers para la expresin de
expectativas e inquietudes (Rousseau, 2004; Rousseau et
al., 2006). Estos espacios son protagonizados por el
manager y el trabajador; es decir, ambos pueden iniciar la
interaccin.
En esta organizacin, RRHH da soporte a los managers
para que estos ltimos gestionen el contrato psicolgico
directamente con el empleado; de los managers depende
la creacin de espacios de calidad. Se ha observado a
managers que, por iniciativa propia, realizan reuniones
[ 50 ]
mensuales o llamadas telefnicas semanales para
escuchar las inquietudes profesionales y personales de su
equipo. Tambin se han detectado managers que no se
renen con sus equipos ms que en las tres reuniones
anuales de PDP. As, en funcin de las habilidades y
personalidad del manager, la calidad de los espacios de
interaccin puede ser distinta.
Se ha detectado un discurso positivo y concurrente sobre
los valores de la organizacin, tanto en empleados como
en managers y RRHH. Se relatan valores como la
transparencia, la humanidad y la confianza, sin embargo,
pueden darse situaciones en las que algunos valores se
contrapongan con la vivencia real de las personas que
forman la organizacin. Un ejemplo de lo anterior es el
caso de un trabajador que empez indicando su
satisfaccin con la formacin ofrecida por la compaa y
de la preocupacin de sta ltima por sus empleados. Sin
embargo, minutos ms tarde reconoci su descontento
por no haber recibido formacin en ingls al ser
innecesaria para su puesto, desestimando la organizacin
su inters personal. Otro ejemplo es el caso de un
trabajador que relata tener confianza absoluta y una
comunicacin abierta y transparente con su manager.
Pero ms adelante en la entrevista, reconoce no haberle
comunicado su descontento respecto a su retribucin.
En este estudio, y en consonancia con otros autores (Ng,
& Feldman, 2008; Ng et al, 2010), se ha observado cmo
la mayora de entrevistados/as expresaron una clara
diferencia entre las expectativas de los jvenes y la de los
veteranos, en relacin al desarrollo y plan de carrera
dentro de la organizacin. Los jvenes se muestran ms
ambiciosos y buscan oportunidades de crecimiento (Ng et
al., 2010); mientras que los veteranos anhelan estabilidad
y seguridad (Ng, & Feldman, 2008). Es por ello que hay
jvenes que abandonan la organizacin cuando sta no les
puede ofrecer los planes de carrera que desean.
Otro aspecto a resaltar es el empoderamiento de los
managers por parte de la organizacin. En ellos convergen
funciones de negocio y funciones de RRHH. Adems, en la
organizacin destaca la importancia de los managers en la
gestin de las personas; es por ello que la compaa
invierte esfuerzo, tiempo y dinero para su formacin. Sin
embargo, la nica formacin obligatoria para los
managers es una sesin de tipo informativo sobre el
funcionamiento de las herramientas de evaluacin para
los empleados. De tal modo que la formacin de liderazgo
y de habilidades para la gestin de personas est sujeta a
la voluntariedad de cada uno. En este sentido, los propios
trabajadores recomiendan mejorar la formacin de los
managers para optimizar la gestin de sus equipos.
 Sara Pallars, Clara Selva
Conclusiones
A lo largo del estudio se ha identificado desajustes entre
el discurso y las acciones que se llevan a cabo en relacin
al contrato psicolgico. En esta organizacin, la mayora
de espacios destinados a la gestin del contrato
psicolgico son de tipo informal, lo que nos lleva a
reflexionar si estos espacios son realmente adecuados y
de calidad. El xito de la gestin del contrato psicolgico
depende en buena parte de las habilidades, la iniciativa y
la voluntad tanto del empleado como del manager.
En relacin a los espacios formales, mucho menores, el
nivel de compromiso de la organizacin con ciertos
empleados sesga la gestin del contrato psicolgico.
nicamente existe un compromiso real entre empleado y
organizacin en el caso de los Key Talent (los nicos que
reciben ofertas I-deals o personalizadas), siendo
realmente los nicos espacios efectivos. Esto fomenta la
no equidad interna de la gestin del contrato psicolgico.
Esto puede explicar el hecho de que la gran mayora de
managers y empleados realicen las reuniones PDP sin
tratar las IDP, tericamente incluidas dentro de las
mismas. Justamente, el PDP se relaciona con el
rendimiento y el negocio, mientras que el IDP se relaciona
con la gestin de expectativas de desarrollo de los
empleados. Pero, al no representar este ltimo un
compromiso real, entra en desuso para la mayora de
empleados. Se observa el mismo efecto con la
herramienta Talent Plus, de acceso para todos los
empleados pero utilizada por muy pocos (a excepcin de
los Key Talent).
Los diferentes empleados entrevistados infravaloran los
espacios formales, a diferencia de cmo se perciben desde
RRHH, y enfatizan el uso de los espacios informales con
sus managers para expresar sus necesidades y gestionar el
contrato psicolgico. A pesar de que esta organizacin
lleva muy interiorizada la cultura del rendimiento, la
gestin del talento parece un laberinto secreto; slo unos
pocos la conocen, saben cul es el recorrido y se
benefician de ella.
En este sentido, y a modo de recomendaciones prcticas,
destacamos la importancia de gestionar el contrato
psicolgico de todos los empleados, independientemente
de su rendimiento y potencial. Todos los puestos de
trabajo deben ser productivos y no debe olvidarse que los
beneficios de una correcta gestin del contrato
psicolgico repercuten a toda la organizacin. Por ello, la
gestin de talento no debe de ser exclusiva para las
personas ms talentosas sino que debe generalizarse para
favorecer el desarrollo de todos los empleados, teniendo
en cuenta que los lderes, sin un buen equipo, no son
efectivos.
[ 51 ]
Esta organizacin dispone de mltiples lneas de negocio
de productos diferentes en el mercado y tiene la ventaja
de poder ofrecer planes de carrera retadores. Es decir,
ante este abanico de posibilidades deberan ofrecerse
promociones o movilidades de diferente tipo,
horizontales, por ejemplo, que retasen a los distintos
empleados y ofrecieran empleabilidad. De este modo,
podran habilitar espacios formales de gestin del
contrato psicolgico para todos los empleados realmente
efectivos, favoreciendo ofertas personalizadas I-deals que
representarn un compromiso entre el trabajador y la
organizacin.
En relacin a los managers, en esta organizacin y en
cualquier otra, es necesario asegurar la adquisicin de
habilidades suficientes para la gestin de expectativas,
creencias y emociones de su equipo. En una organizacin,
no solo es importante especificar qu espacios y
herramientas existen para la gestin del contrato
psicolgico, sino tambin quienes son los actores
responsables de su gestin. Una vez identificados, es
imprescindible dotarlos de las habilidades necesarias para
gestionar el contrato psicolgico con efectividad.
En relacin a RRHH en esta organizacin, a pesar de
presentar muchas funciones diseminadas en los
managers, es necesario que tenga un papel ms decisivo
en la gestin de su personal. En este caso concreto,
adems, confluye que es el departamento con menos
personal (con diferencia) y est muy alejado de la realidad
de las personas, lo cual conlleva a no ser conscientes de
muchas de las necesidades que existen.
En definitiva, si la organizacin quiere alinear su capital
humano con la estrategia de la organizacin, ser
necesario establecer una cultura organizacional donde se
gestionen las creencias, expectativas y emociones de
todas las personas, y esto es una inversin a largo plazo.
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