INTRODUCCION

I. Objeto

Este manual fija conceptos bsicos doctrinarios en los que se apoya el ejercicio del mando, especialmente a
nivel unidad y subunidad. Al mismo tiempo permite lograr unidad de pensamiento y accin en el ejercicio de
esta funcin importante.

II. Carcter

Orienta el ejercicio del mando a travs de la unidad de criterio que proporciona las condiciones que exige, los
principios que lo guan, los procedimientos y tcnicas a emplear y los indicadores para su evaluacin.

III. Alcance

Brinda a todo aquel que desempea una funcin de mando, una gua que le permita aplicar con eficiencia los
principios y las tcnicas de mando y cultivar las necesarias condiciones personales.

IV. Concepto bsico

El avance cientfico y tcnico de la poca moderna, aplicado a la accin de comando, est imponiendo
cambios permanentes en los conceptos orgnicos, operacionales y administrativos cuyos efectos en las tropas
se manifestarn por la accin de medios de combate ms potentes e insidiosos y procedimientos ms
eficientes.

Sin embargo, el hombre contina siendo el factor ms decisivo en la guerra. La forma en que el soldado,
individual o colectivamente, reaccione al desafo tremendo que le impone la lucha, determinar en gran
medida la eficacia del poder de combate de una fuerza porque la guerra se librar primero y
fundamentalmente en el espritu de cada combatiente. Ah estar el germen del triunfo o la derrota. Ello
impondr que el jefe trate permanentemente de ganar la mente y el corazn de sus hombres para aumentar
su influencia sobre ellos y obtener un combatiente diestro que pueda superar y cumplir situaciones y misiones
mltiples, variadas y riesgosas.

El estudio profundo y detallado de los principios y procedimientos del mando junto con la evaluacin con que
cada uno somete sus experiencias, permitirn aumentar la aptitud de mando de los jefes y con ello, satisfacer
la exigencia ms importante de la conduccin de hombres.

V. Definicin

1. Mando
Es la accin que ejerce el jefe sobre los hombres que le estn subordinados con el objeto de dirigirlos,
persuadirlos e influir sobre ellos de tal manera de obtener su voluntaria obediencia, confianza, respeto y leal
y activa cooperacin tanto en el desempeo de una funcin como en el cumplimiento de una misin.

2. Comando
Es el ejercicio de la autoridad y responsabilidades legales sobre una organizacin militar. Es una funcin
del grado y cargo que est prescripta, regulada y limitada taxativamente por las leyes y reglamentos
militares.

3. Conduccin
Es la aplicacin del comando a la solucin de un problema militar. La conduccin es un arte, una actividad
libre y creadora que se apoya sobre bases cientficas. Cada tipo de problema militar a resolver, requerir la
aplicacin de tcnicas particulares.

4. Jefe
Es la persona que ejerce el mando, el comando y la conduccin de una organizacin hasta el nivel unidad
inclusive.

I
 A los fines de este manual y para lograr una mayor claridad expositiva, el trmino jefe se lo emplea
exclusivamente en cuanto a lo relacionado con la funcin de mando sobre una organizacin o grupo a su
cargo, independientemente de su tamao y magnitud. En consecuencia, cuando el reglamento no
especifica el nivel orgnico, todo lo establecido para el jefe es tambin de validez para el comandante.

5. Comandante
Es la persona que ejerce el mando, el comando y la conduccin sobre las organizaciones superiores al
nivel unidad.

6. Condiciones personales para el mando

Son el conjunto de aptitudes que el jefe debe poseer y poner en juego para lograr, junto con la aplicacin
de los principios del mando voluntaria obediencia, confianza, respeto y leal y activa cooperacin por parte
de sus subordinados, tanto en el desempeo de una funcin como en el cumplimiento de una misin.

7. Principios del mando

Son las reglas fundamentales que guan u orientan al jefe para seleccionar sus acciones y rdenes en el
ejercicio del mando. Cada regla involucra tcnicas de aplicacin variable segn las circunstancias.

8. Acciones y rdenes
En estos trminos se encierra todo aquello que un jefe hace o dice para dirigir, persuadir e influir a sus
hombres.

9. Organizacin
El trmino organizacin es empleado en dos sentidos:

1) Como un procedimiento para disponer los recursos en forma tal que permite satisfacer una misin.
2) Como un agrupamiento orgnico con prescindencia total de su importancia y magnitud.

10. Grupo
Significa el conjunto de individuos que dependen del jefe. Puede referirse a cualquier agrupamiento
orgnico fijado por CO, a un grupo de trabajo, a un equipo, etc.

11. Organizacin eficaz

Es aquella que cumple la misin o funcin para la cual se ha sido organizada, equipada e instruida, con el
menor costo de medios (personal y material) y tiempo.

12. Indicadores bsicos del mando

1) Son las muestras o manifestaciones que permiten:

a) Conocer s una organizacin estar en condiciones de cumplir la misin para la cual ha sido
estructurada.
b) Apreciar la capacidad y forma como se ejercita el mando.
c) Detectar cualquier problema que, desde el punto de vista de la funcin de mando, afecta o
limita la eficiencia de la organizacin.
2) Ellos con:
a) Las manifestaciones positivas ms relevantes de la moral individual y de conjunto: la
motivacin, la disciplina y el espritu de cuerpo.
b) La eficiencia de la organizacin.

13. Moral
Es el estado mental y emocional del individuo y del conjunto. Se evidencia a travs de la actitud que
adoptan hacia todo aquello que los afecten directa o indirectamente. Sus manifestaciones positivas ms
relevantes son la motivacin, la disciplina y el espritu de cuerpo. Este manual nunca emplea este trmino
como ciencia que trata del bien en general, y de las acciones humanas en orden a su bondad y malicia.

14. La motivacin
Consiste en producir en el individuo o en el conjunto una entrega volitiva de energa en la obtencin de
una determinada finalidad creando en los hombres el afn de hacer su trabajo.

15. Disciplina

II
 Es el estado de orden y obediencia existente en el individuo y en el conjunto, que se manifiesta por la
subordinacin y el respeto en el cumplimiento de las rdenes, especialmente en situaciones difciles, y la
adecuada conducta y estricta observancia de las leyes y reglamentos militares.

16. Espritu de cuerpo

Es el estado mental y emocional de la organizacin que se logra cuando la totalidad o la mayora de los
individuos que la integran estn identificados con sus valores, intereses y objetivos, y los adoptan como si
fueran propios, de tal manera que sienten orgullo y satisfaccin por sus xitos y abatimiento por sus
fracasos.

17. Eficiencia
Es la destreza obtenida por el individuo o la organizacin para satisfacer las exigencias de la misin o
funcin a cumplir. Se logra principalmente a travs de la instruccin, del conjunto de medidas
administrativas que concurres a ese propsito y por la actitud del individuo y del conjunto en adquirirla y
demostrarla.

18. Capacidad de combate

Est dad por la eficacia del individuo o de la organizacin para satisfacer las exigencias especficas del
combate.

III
 CAPITULO I

CARACTERISTICAS DEL MANDO

SECCION I

CONCEPTOS GENERALES

1.001. La naturaleza universal del mando

El progreso y xito de las organizaciones, cualquiera fuere su naturaleza y finalidad. (social, poltica,
econmica, etc) dependen fundamentalmente de las cualidades y eficiencia de sus jefes en el
ejercicio del mando. Por ello la profesin militar no tiene la exclusividad de esta funcin. Sin embargo,
a diferencia de lo que sucede en otros sectores de la sociedad, el mando es la actividad esencial y
predominante del jefe militar porque las Fuerzas Armadas son organizaciones que exigen a sus
integrantes sacrificios, incluso la entrega de sus vidas si as la demandare el cumplimiento de la
misin.

1.002. Accesibilidad del mando

Por su naturaleza el mando no es necesariamente innato; depende de cualidades y condiciones que
pueden ser desarrolladas y de la aplicacin racional de principios que pueden ser aprehendidos. La
capacidad para ejercer el mando puede ser adquirida, desarrollada y practicada en grado variable por
quien se sienta adecuadamente motivado y posea la aptitud mental y fsica y la integridad moral para
asimilar y aplicar sus exigencias. La adquisicin de tal capacidad es un proceso continuo y
permanente.
Ello explica el caso de individuos que a fuerza de tesn adquieren condiciones que no tenan y
obtienen eficiencia en el mando.
Inversamente, hay ciertas cualidades naturales que ayudan o facilitan el desarrollo de la capacidad
para el mando, pero existen ejemplos harto frecuentes que demuestran que ciertas personas
adornadas de tales condiciones no obtienen el xito que potencialmente podran lograr porque les
falta inters y motivacin adecuados para aplicarlos. En consecuencia, se deber rechazar cualquier
teora que sostenga que la capacidad para el mando es absoluta y totalmente innata.

1.003. La influencia del jefe

La eficacia del jefe en el ejercicio del mando depende de todo lo que haga o deje de hacer para
fortalecer los vnculos existentes entre l y sus subordinados y entre ellos entre s. Cada situacin
pondr a prueba sus aptitudes para mandar. Esta capacidad ser as un proceso continuo,
permanente, dinmico y mejorable por el estudio, la prctica, el criterio, la experiencia, el sentido
comn y el tacto. Desde la simple observacin verbal hasta la sancin ms dura; desde el contacto
momentneo hasta el producido por largas horas de experiencia comn; desde la ms simple
sugestin hasta la ms completa y detallada orden, todo lo que el jefe haga o deje de hacer, tendr la
potencia de incrementar, mantener o disminuir la eficiencia de sus relaciones con el grupo y afectar la
influencia personal sobre sus subordinados.

1.004. Relaciones del mando con la educacin

La educacin militar busca desarrollar las capacidades potenciales del individuo, a fin de lograr la
formacin plena de su personalidad conforme a la finalidad y objetivos prescriptos en el reglamento
Educacin e Instruccin (RV -150-1), Art 3.001 y 3.002. Por ello, a travs de su funcin de educador
el jefe aumentar la influencia sobre sus hombres y contribuir a proporcionarles una formacin
acorde con las exigencias de la vida militar.
A su vez, el jefe deber haber sido objeto de una slida educacin previa para crear, mantener o
incrementar su ascendiente.

1
1.005. Relaciones entre mando, comando y conduccin
La accin de comando presupone fricciones. Estas podrn ser reducidas pero nunca completamente
eliminadas, y sern el producto del choque de personalidades en la solucin de los problemas
militares. Dichas fricciones aumentarn en los momentos difciles. Todo jefe deber estar preparado
para afrontarlas y superarlas tanto en la accin de comando como en la conduccin de la organizacin
a su cargo. El ejercicio correcto del mando no slo tiende a reducirlas sino tambin a incrementar la
eficacia de la organizacin desarrollando las fuerzas espirituales que proporcionarn una elevada
moral y la aptitud para adquirir y demostrar su eficacia tctica, tcnica y fsica.

1.006. Mando autoritario y persuasivo

El ejercicio del mando puede variar entre dos lmites extremos aceptables; el auditorio y el persuasivo.
Ms all de estos lmites extremos admisibles el ejercicio del mando se deteriorar. La forma
autoritaria de mandar podr degenerar en despotismo, egolatra o terquedad. Por el contrario, la forma
persuasiva de mandar podr caer en la indolencia o perder el sentido de la autoridad y dignidad. El
normal ejercicio del mando no ser ni totalmente autoritario ni absolutamente persuasivo. Oscilar
entre ambos extremos de acuerdo a las circunstancias y a las exigencias del cumplimiento de la
misin.

SECCION II

EL MANDO MILITAR

1.007. Concepto general

El mando militar se desarrolla con eficacia a travs de las acciones y rdenes del jefe. Este deber
vivir pendiente de sus responsabilidades, capitalizando sus condiciones de mando positivas,
neutralizando sus debilidades humanas y conducindose en su trato con sus hombres en base a la
orientacin que le fijan los principios y procedimientos del mando. Esta accin debe completarse con
una evaluacin constante de su organizacin a la luz de los indicadores bsicos del mando con el
objeto de transformar, a cada uno de los integrantes del grupo, en individuos tiles a las necesidades
de una organizacin eficaz a fin de cumplir exitosamente la funcin o misin.
El concepto integral del mando militar puede ser expresado grficamente de la siguiente forma:

2
1.008. Objetivo y finalidad del mando militar
El objetivo del mando militar es lograr una organizacin eficaz para posibilitar la nica finalidad de su
ejercicio, que consiste en el cumplimiento exitoso de la misin o funcin en la paz y en la guerra.

1.009. Responsabilidades bsicas del jefe

Por muchas, variadas y complejas que puedan ser las responsabilidades del jefe, ellas se reducirn a
dos fundamentales: el cumplimiento de la misin y el bienestar de sus hombres. De las dos, el
cumplimiento de la misin tendr preeminencia. Sin embargo, considerar permanentemente el
bienestar de los hombres en la medida que el cumplimiento de la misin lo permita.

1.010. Los factores del mando militar

En el ejercicio del mando militar participarn los siguientes factores: la misin o funcin, el jefe, los
subordinados y la situacin. De ellos, el jefe es el nico elemento con capacidad para adoptar
resoluciones, desarrollarlas y hacerlas cumplir, obteniendo de sus hombres voluntaria obediencia,
confianza, respeto y leal y activa cooperacin.

1.011. Conocimiento de los hombres y de s mismo

El jefe deber analizar, comprender, predecir, dirigir y controlar el comportamiento humano individual
y colectivo de los hombres que componen su organizacin. Adems deber conocerse a s mismo
porque el efecto del mando depender de la interrelacin entre dos o ms personalidades. Este
anlisis introspectivo estar destinado a evaluar sus propias aptitudes, perfeccionar sus cualidades,
dominar sus debilidades y controlarse para ganar de sus hombres voluntaria obediencia, confianza,
respeto y leal y activa cooperacin.

1.012. Las acciones y rdenes del jefe

Desde el punto de vista del ejercicio del mando la bondad de una orden o accin del jefe deber
responder a las siguientes exigencias:

1) Contribuir a satisfacer una o ambas de las responsabilidades bsicas del jefe.

2) Estarn orientadas por los principios y procedimientos del mando.
3) Explotarn o se asentarn sobre las condiciones personales del jefe.

1.013. Evaluacin permanente de la organizacin

El jefe deber evaluar continuamente su organizacin a la luz de los cuatro indicadores bsicos del
mando. Esta valorizacin brindar una aproximacin prctica para determinar los problemas del
mando que existen en su organizacin, la probable eficacia de la misma para cumplir su misin y su
propia capacidad de mando.

1.014. El ambiente de mando

El jefe ejercer una gran influencia sobre el ambiente o clima de mando que exista dentro de su
organizacin. Este ambiente ser el resultante de la accin de mando de todos los jefes que la
encuadran. La influencia del jefe en el clima de mando se manifestar principalmente a travs de dos
formas:

1) Por la funcin de mando que ejerce con sus jefes directamente subordinados sobre toda la
organizacin.
2) Por la orientacin y control del ejercicio del mando que stos realizan.

En consecuencia, cuanto ms alto sea el nivel orgnico de un jefe, mayores sern las dificultades
para influir en el ambiente de mando porque, en tal caso, se incrementarn los niveles intermedios
para transferir la influencia de la proyeccin de su personalidad en toda la organizacin.

3
 CAPITULO II

EL COMPORTAMIENTO HUMANO

2.001. Consideraciones generales

1) Concepto

El comportamiento humano nace de la interaccin permanente entre el individuo y la situacin en

que se encuentra y se concreta en las diversas respuestas con que la personalidad humana
reacciona o acciona ante las circunstancias.

2) Necesidad de su conocimiento e importancia en el ejercicio del mando

a) El ejercicio del mando buscar influir y dirigir el espritu de otros hombres hacia la conquista
del objetivo impuesto. Tal accin llevar implcita la necesidad de que el jefe tenga que
comprender, predecir y controlar el comportamiento humano individual y colectivo. Esta tarea
podr ser llevada a cabo con eficiencia mediante un esfuerzo constante que deber realizar el
jefe en conocerse a s mismo, en primer trmino, y en conocer al personal que integra su
organizacin, en segundo lugar. Para esto no necesitar ser un siclogo profesional, pero s
deber tener un conocimiento y comprensin de los factores que adecuan el comportamiento
humano bsico aislado y en grupo, a fin de obtener la mxima eficiencia de los miembros que
componen su organizacin.
b) El jefe deber tener plena conciencia de que sus acciones y rdenes tendrn un efecto
diferente en cada uno de sus hombres y que, en consecuencia, cada uno de ellos responder
interiormente en forma distinta. La interinfluencia de estas reacciones producir como
resultante la actitud del individuo y del grupo hacia el jefe y hacia la misin que ste haya
impuesto. Aquel jefe que obtuviese una reaccin positiva en cada uno de los individuos que
constituyen el agrupamiento orgnico que manda, podr esperar una reaccin colectiva
semejante cuando adems haya logrado motivar a la organizacin e inculcarle una fuerte
disciplina y un elevado espritu de cuerpo. Esta circunstancia unida a un adiestramiento
adecuado y al accionar constante del jefe permitir convertir a su organizacin en un equipo
eficiente.
c) La capacidad de control orgnico del jefe no deber superar el comando de un nmero
reducido de subordinados. Ser con este grupo que el jefe mantendr un estrecho contacto
personal, sea cual fuere el tamao total de la organizacin que tuviere a su cargo. El
depender necesariamente de estos hombres para que su accionar de mando tenga
trascendencia y se ejecuten sus propsitos. Sern los jefes que tienen relacin de
dependencia inmediata y directa. De ah que, al aumentar el nivel orgnico, se incrementarn
las exigencias para el mando (Art 1.014). Ser necesario recalcar que el xito del grupo
depender fundamentalmente de la capacidad del jefe para promover una relacin efectiva
entre l, el grupo como unidad y cada uno de sus miembros y, a su vez, la de stos entre s.
Tales condiciones permitirn desarrollar un ambiente favorable para lograr grupos e
individuos altamente motivados que trabajen como equipos eficientes, dentro de una
atmsfera de mutuo respeto, confianza y cooperacin. Todo jefe deber comprender la
importancia trascendente de estas interacciones y de cmo son influidas por la situacin y por
su propio seccionar.

3) Principales factores y procesos que lo condicionan Los principales factores y procesos que
condicionan el comportamiento humano que interesan a los fines de este manual, son: la
personalidad, las necesidades humanas bsicas, los valores morales y espirituales, los objetivos y
frustraciones, la presin de fuerzas externas e internas del individuo, la motivacin, el ajuste, la
integracin, la identificacin y la irradiacin del grupo.

4
2.002. La personalidad
Todos los individuos sern diferentes en grado variable porque la personalidad humana es nica,
diferenciada e intransferible. La personalidad est constituida por los rasgos heredados y por los que
el individuo va adquiriendo, como resultado de la accin permanente del ambiente cobre l y de sus
respuestas ante la circunstancia. Los principales factores que influyen en la formacin de la
personalidad son:

1) La herencia
Cada persona heredar muchas caractersticas de sus antepasados. Un hombre podr heredar la
inteligencia, otro la estatura, otro una sensibilidad particular, etc. La obtencin del lmite superior
de la capacidad potencial heredada, depender del ambiente y de la experiencia acumulada por
el esfuerzo personal. As, la potencialidad heredada de crecer estar relacionada con el tipo de
alimentacin, la higiene, la educacin fsica, etc, y la capacidad intelectual podr ser acelerada o
retardada por el ambiente y la educacin recibida.

2) El ambiente
El hombre recibir de la sociedad muchas cosas que no pidi, ni eligi: la nacionalidad, el
lenguaje, sus padres, costumbres, tradiciones, la moda, sus vecinos, etc. Estas circunstancias
presionarn y condicionarn en gran parte sus sentimientos, sus valores, sus actitudes y, en
consecuencia, su comportamiento.

3) La experiencia
La experiencia humana es la resultante de la confrontacin del propio esfuerzo con las
circunstancias de la vida y el esfuerzo de otros individuos. Ir influyendo en el desarrollo fsico,
mental y emocional de cada individuo, lo cual a su vez podr afectar los factores derivados de su
herencia y ambiente.

4) Caractersticas fsicas, mentales y emocionales

La interaccin de la herencia, el ambiente y la experiencia conformarn las caractersticas fsicas,
mentales y emocionales que contribuirn a moldear la personalidad humana y a diferenciar los
individuos entre s. Tales caractersticas definirn la predisposicin del individuo para realizar un
tipo determinado de tarea y reaccionar ante la presin de las fuerzas externas e internas a l ((Art
2.005).

2.003. Las necesidades humanas bsicas

Son el conjunto de condiciones a satisfacer para que el comportamiento del individuo sea aceptable
para el grupo que integra y lo satisfaga a s mismo. Normalmente constituirn los fundamentos
principales del comportamiento humano. Estn formadas por las necesidades fsicas y las
necesidades adquiridas por la experiencia.

1) Las necesidades fsicas

Son las que se relacionan con el bienestar corporal, la alimentacin, bebida, vestimenta,
alojamiento y las funciones normales del cuerpo humano (fisiolgicas, sanitarias y el descanso).
Como son necesidades perentorias e impostergables, con frecuencia podrn transformarse en un
objetivo o finalidad que inducirn al individuo a comportarse de una manera determinada.
Las necesidades fsicas sern bsicamente semejantes para todos los individuos, pero pueden
diferenciarse segn los hbitos de vida, los gustos e imposiciones del ambiente social al cual
pertenecen.

2) Necesidades adquiridas por la experiencia

Son las que surgen de la interrelacin con otros individuos. Tendern a ser comunes entre
personas de la misma cultura. Tales semejanzas debern ser conocidas por el jefe para aumentar
su influencia sobre sus hombres. Las que interesan son:

a) Necesidad de seguridad
El individuo estar permanentemente apreciando los perjuicios o daos emocionales,
materiales y fsicos que pueden producir determinadas acciones. Ante el peligro, la seguridad
fsica, apoyada en el instinto de conservacin, adquirir fundamental importancia.

5
 La necesidad de seguridad tambin se manifestar en el orden moral. Nadie querr realizar
acciones o comportarse en forma tal que vulnere sensiblemente su cdigo tico y la propia
estima que cada persona tenga de s.
La inseguridad podr generar en algunos individuos conductas negativas que pueden
manifestarse en angustia, inquietud, recelo, hostilidad, etc.

b) Necesidad de aceptacin social

Por lo general el hombre buscar ganar la aprobacin o el beneplcito de su grupo. Pocos
desearn ser rechazados. La estima del grupo ser un estmulo importante en el
comportamiento humano. Cuando ello ocurra, el individuo estimar los valores del grupo del
cual forma parte hasta llegar a considerarlos como propios. En tal caso, el individuo se habr
integrado e identificado con su grupo. Cuando el individuo no logre integrarse e identificarse
con el grupo, ste lo rechazar de su seno. Tal circunstancia provocar una alteracin en la
conducta del individuo que podr traducirse en soledad, agresividad, indiferencia,
inadaptabilidad o resentimiento.

c) Necesidad de reconocimiento
Todo hombre necesita pruebas tangibles de que es til e importante en la organizacin que
trabaja. Pero si sus esfuerzos no son reconocidos la frustracin lo invadir. En tal caso, se
volver negligente y la tarea lo hastiar. Se considerar un incomprendido. En consecuencia,
no es suficiente que el grupo admita al individuo en su seno. El comportamiento favorable de
ste exige la demostracin de pruebas concretas por las cuales se reconocen sus esfuerzos.

d) Valores morales y espirituales

La sociedad proporciona ciertos valores espirituales y morales al individuo que el consenso
general los ubica en alta estima. Por otra parte, el hombre tiende a la conquista de ciertos
valores espirituales y morales propios de la dignidad de su naturaleza.
Estos valore fortalecern el carcter y darn autenticidad, fuerza y estabilidad interior para
afrontar momentos de crisis. La sociedad argentina ha consagrado valores tales como la
libertad, la dignidad humana, la autoafirmacin de la personalidad, etc, y la idea de Dios en la
cspide de la jerarqua de los mismos.
En gran medida estos valores sirven para reglar la conducta y formar un cdigo tico que
ayuda al individuo a adoptar situaciones difciles.
Cuando la sociedad regla la conducta del individuo a travs de los valores que exigen esfuerza,
disciplina y valor ser muy probable que el hombre demuestre las mismas aptitudes para
luchar eficazmente en el combate.

2.004. Objetivos y frustraciones

El deseo de satisfacer las necesidades humanas bsicas, o el afn de concretar o defender ciertas
aspiraciones o valores que apetecemos o estimamos profundamente, nos orientarn a considerarlos
como objetivo.
Una necesidad no satisfecha, produce una tensin emocional. Esta tensin desaparece al satisfacerse
la necesidad que la ha provocado. Pero si sta no se satisface durante un tiempo prolongado, la
tensin puede descargarse en cualquier sentido, generalmente en forma de actitudes agresivas o
cualquier tipo de inadaptacin. La evidencia exterior de la tensin emocional causada por una
frustracin podr tomar varias formas: ansiedad, angustia, improperios, llantos, nerviosidad, parlisis,
tranquilidad,
indiferencia, desprecio, etc.
En mayor o menor medida cada individuo se sentir ms de una vez frustrado. Lo importante
consistir en superar tal situacin. De ah que la persona normal y culta planear previsoramente para
evitar la frustracin y caer en un estado de tensin emocional incontrolable y, al mismo tiempo,
adoptar medidas para ajustar sus objetivos al ambiente en que desarrollar sus actividades.

2.005. Presin de fuerzas externas e internas del individuo

El hombre est sometido a la presin de fuerzas externas e internas que influirn en su
comportamiento. Cuando los factores negativos logran superar a los apoyos positivos, el hombre
funcionar dentro del grupo en forma poco efectiva. Lo inverso promover el buen comportamiento.

6
Algunas de las fuerzas principales consideradas negativas y que promovern debilidad en el
comportamiento humano, sin especificacin de prioridad son:

abandono fuego enemigo

agravio hambre
angustia injusticia
apetencia sexual ira
asco miedo
bajas de combate odio
burla ocio
clima riguroso Pnico
debilidad Peligro
derrota Pesimismo
desconexin con la familia Sed
desconfianza sentimiento de inferioridad
descontento Soledad
desesperacin Sorpresa
dolor Suciedad
falta de informacin tensin emocional
fatiga Vergenza

Algunos de los apoyos que promovern el fortalecimiento positivo del comportamiento humano sin
especificacin de prioridad, son:

alegra fe:
apoyo militar - en s mismo
aseo - en la causa por la cual lucha
bienestar - en los jefes
comprensin - en los camaradas
comunicacin - en la unidad
confianza: - en el triunfo final
- en s mismo gratitud
- en su jefe halago
- en la organizacin honor
cooperacin informacin
deporte justicia
descanso mando
destreza eficiente
disciplina motivacin
diversin optimismo
espritu de cuerpo patriotismo
estima reconocimiento
xito responsabilidad

7
 seguridad fsica y moral
sentimiento de seguridad
solidaridad
valor
vocacin profesional

2.006. La motivacin individual

1) La motivacin influye en el comportamiento del individuo porque que tiene por objeto lograr la
entrega volitiva de energa en la obtencin de una determinada finalidad.
Como el mando tiende a crear en los hombres el deseo de hacer su trabajo, la motivacin ser
uno de los procedimientos con que cuenta el jefe para su ejercicio correcto.
2) Los factores fundamentales que afectan a la motivacin son los siguientes:

a) La finalidad que se desea lograr.

b) La energa que demanda para su conquista el objetivo impuesto.

Este factor impone la intensidad con que la motivacin debe ser provocada, la direccin en
que dicha energa debe ser aplicada y la forma de controlar ambas.

c) Los incentivos que constituyen los medios para generar y controlar la motivacin.

3) Un individuo puede lograr un mximo de eficiencia solamente cuando su voluntad de

ejecucin ha sido estimulada tambin al mximo, esto es, cuando est adecuadamente motivado.
La motivacin exige siempre una relacin entre el individuo en proceso de ser motivado y el jefe
que la provoca. El mtodo a emplear por el jefe est por ello necesariamente influido por las
caractersticas fsicas, mentales y emocionales del individuo, su grado de instruccin y las
finalidades que se desean lograr. Slo despus de conocer tales aspectos el jefe estar en
condiciones de seleccionar los incentivos capaces de lograr una eficaz motivacin.
4) Los incentivos son los medios a emplear para lograr una mxima eficiencia motivacional en la
obtencin de las finalidades que se desean conquistar. Algunos de ellos son el patriotismo, la
identificacin, el xito, el apoyo personal, la recreacin, la seguridad, etc. Ciertos incentivos son
ms efectivos en la motivacin individual, otros en la de grupo, algunos en instruccin, otros en
orden interno y otros en combate, etc.
5) La motivacin puede ser tambin negativa, en tal caso su resultado ser contraproducente.
Por otra parte, en individuo puede ser motivado positiva o negativamente por la accin de factores
externos a la influencia del jefe. Este deber siempre mantenerse atento para detectar tales
manifestaciones y evaluar sus causas y origen para estar en condiciones de influir en los
resultados.

2.007. La motivacin del grupo

El grupo puede ser motivado en dos formas bien definidas:

1) Por la accin intencional del jefe, en cuyo caso aplicar por extensin los procedimientos
sealados en los Art 2.006 y 2.008.
2) Por causas externas e internas al grupo y normalmente ajenas a la accin intencional del jefe.
Las causas externas sern dadas por la influencia de otros grupos y la situacin particular que se
vive. As, por ejemplo, el deseo de imitar a un grupo modelo, la satisfaccin en derrotar a otro
grupo, las sugestiones que pueda provocar la accin sicolgica, los rumores, las bajas de las
tropas de primera lnea, el aislamiento, etc podrn alterar el estado sicolgico y el comportamiento
del grupo. Las causas internas podrn ser conscientes e inconscientes. Las primeras se
exteriorizarn por actitudes francas y claras, con escaso o ningn rodeo, por ejemplo, el descanso
o la comida insuficiente despus de jornadas agotadoras. Las segundas sern ms difciles de
detectar dando la apariencia de ser inmotivadas. En tal caso el jefe deber saber que jams una
conducta se dar sin motivo y que las motivaciones inconscientes trabajarn en el fondo anmico
de los hombres del grupo.

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 Las motivaciones inconscientes del grupo podrn descubrirse a travs de las actividades que se
adopta en cada circunstancia. Las actitudes podrn indicar el grado de tensin, de hostilidad o de
resentimiento del grupo. Las creencias del grupo sern ms constantes e invariables que las
actitudes. Son ideas adheridas y aceptadas por el grupo independiente de su legitimidad o no. Por
ello tambin son motivaciones inconscientes. Un grupo podr creer en la inutilidad de un esfuerzo,
en la infalibilidad del azar, en la suerte de su jefe, etc.

Los prejuicios no resisten a la reflexin ni a la deliberacin y sin embargo, a travs de ellos los
grupos tomarn partido y adoptarn la actitud correspondiente. Los prejuicios predominantes son
de raza, de clase, de grupo, de linaje y de secta. Afectarn a la administracin de la justicia
cuando el jefe los hace suyos.

Por ltimo, la presin de las fuerzas internas y externas del individuo se manifestarn cuando el
grupo toma conciencia de ella y las hace propias. El efecto se multiplicar ante el peligro. El jefe
deber normalizar la situacin a travs del ascendiente fundado en su valor, calma y energa.
El jefe, a semejanza de lo sealado en la motivacin individual estar en condiciones de influir por
medio de los incentivos sobre el comportamiento del grupo como as tambin detectar las causas
externas e internas que influencian motivacionalmente la conducta del grupo que manda. Tal
actitud es indispensable para lograr un mando efectivo.

2.008. El ajuste
Un individuo que se incorpora al ejrcito o cambia de destino dentro de l deja un ambiente en el cual
ha obtenido un ajuste satisfactorio en su vida y entra a otro que normalmente representa un conjunto
de circunstancias nuevas que requieren la nueva acomodacin de sus objetivos o aspiraciones. Ello
impone una adaptacin fsica, mental y emocional al nuevo ambiente. Tal circunstancia altera los
mtodos y procedimientos que el individuo emplea en la obtencin de sus anteriores objetivos
obligndole a seleccionar otros nuevos. Si el individuo logra xito en este proceso interno a l, habr
logrado un ajuste adecuado. Caso contrario, las frustraciones son grandes o graves y su
comportamiento ser negativo.

La mayor parte de las faltas graves que se cometen durante el ao militar tendrn su origen en la falta
de ajuste. Lo extraordinario del problema ser que las dificultades para ajustar la norma ser que las
dificultades para ajustar la norma de vida del soldado se incrementar con los malos jefes y disminuir
con los buenos.

El ajuste se facilita en la medida que el nuevo miembro del grupo sienta consciente o
subconscientemente que sus necesidades fsicas y las adquiridas dentro del nuevo ambiente sern
satisfechas. Para lograr un buen ajuste es necesario la capacidad de mando del jefe.
En tal sentido existen dos tcnicas bsicas por medio de las cuales el jefe puede lograr el ajuste del
individuo en el grupo:

- Ayudarlo a encontrar nuevos caminos para obtener sus objetivos.

- Promover nuevos objetivos.

Cuando el individuo acepta estos nuevos objetivos como propios y comprueba que son coincidentes
con los del grupo, se esforzar en el camino correcto para obtener un nuevo ajuste. El ajuste tambin
es necesario cuando un individuo cambia de un grupo a otro, sobre todo cuando se trata de grupos
con administracin diferente y este ajuste, en todos los casos, ser tanto ms difcil cuando ms
exigencias de cambio en la adaptacin generen los individuos que integran el grupo. (Art 6.009 y
7.027).

2.009. Integracin en el grupo

La integracin consiste en el ajuste fsico, mental y emocional de un individuo a los objetivos que
persigue el grupo del cual forma parte. Si tal ajuste se logra en plenitud, los hombres que integran el
grupo se sentirn solidarios con todas sus manifestaciones y sumarn a sus realizaciones confianza,
respeto, disciplina, voluntaria obediencia, leal y activa cooperacin de tal forma que la resultante ser
una dinmica de grupo que asimilar la dinmica de la personalidad multiforme de sus componentes.

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 Todo ello generar en los individuos integrados en el grupo una sensacin de plena realizacin. La
integracin no es esttica, es dinmica y sufre modificaciones por efecto de circunstancias
cambiantes. La falta de integracin genera tensin emocional y frustracin por no haberse logrado un
ajuste adecuado. Ello puede dar origen a anormalidades de conducta cuyas manifestaciones
afectarn la moral y la eficiencia de la organizacin.

El jefe deber permanecer siempre atento para detectar la falta de integracin de los hombres que
componen el grupo mediante una evaluacin permanente de los indicadores bsicos del mando a los
efectos de adecuar una solucin correcta al problema planteado.

Si la falta de integracin llegara a producirse en el nivel de jefes, sea cual fuere su categora, el efecto
negativo para el grupo al cual pertenecen, ser tanto ms grave cuanto mayor sea su categora, por
el efecto multiplicador adverso que ocasiona en la eficiencia del conjunto.

2.010. La identificacin
La identificacin constituye la entrega total de la personalidad individual a las finalidades y objetivos
del grupo. Un individuo identificado con el grupo que integra dejar de lado cualquier aspiracin
personal que se oponga u obstaculice los objetivos de aqul.
La identificacin es un sentimiento de devocin hacia la organizacin, la que se traducir en un deseo
ferviente de lograr para ella ms brillo y gloria, en desanimarse con sus fracasos y en tomar sus
triunfos como propios. Como la identificacin se ha producido en todos o en la gran mayora de los
integrantes de la organizacin, sta tendr el espritu de cuerpo formado.

El espritu de cuerpo se acrecentar cuando la identificacin con la organizacin aumenta y disminuir

cuando decrece. La identificacin se logra a travs del ptimo ejercicio del mando, de un trabajo
constante para maximizar el espritu de equipo y una adecuada motivacin.
La identificacin ser un objetivo permanente que requerir una accin continua por parte de cada jefe
con respecto a los hombres que integran la organizacin que manda.

2.011. La irradiacin del grupo

Todo grupo humano es un centro de fuerza anmica que se irradia. Ella ser ms o menos intensa
segn el espritu de cuerpo, la disciplina, la motivacin y la eficiencia del grupo. La irradiacin del
grupo se manifestar en otros grupos. De ah que el jefe deber conocer la situacin anmica relativa
de su grupo con respecto a otros grupos.

La forma ms comn de irradiacin ser la del contagio afectivo que podr crear recelos, temores,
desconfianza, sospechas; o, a la inversa, seguridad, confianza, esperanza, amparo, etc.
Los procesos de sicosis colectivos como el nerviosismo social, el clima tenso, la ansiedad colectiva
y el pnico, slo podrn producirse bajo estados de sugestin colectiva en donde los procesos de
contagio afectivo y de imitacin inconsciente encontrarn caldo de cultivo para la propagacin.
La sugestin colectiva es un fenmeno de irradiacin que se produce desde otros grupos, hacia el
grupo o desde el grupo hacia fuera. Si el grupo tiene individuos altamente sugestionables podr ser
influido fcilmente. (Art 7.015, 7016 y 7018, 2).

Si el jefe tiene la suficiente sugestin producida por su ascendiente que supere la sugestin colectiva
del grupo, podr normalizar su comportamiento. En caso contrario, el comportamiento negativo y
generalizado del grupo que quiebra la influencia del jefe generar reacciones incontrolables.

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 CAPITULO III

CONDICIONES PERSONALES PARA EL MANDO

3.001. Consideraciones generales

Las condiciones personales para el mando sern la resultante de interaccin de la educacin, la
experiencia y el esfuerzo personal del jefe por conocerse y perfeccionarse. Las consecuencias de la
puesta en juego de las condiciones personales para el mando y de la prctica de los principios y
procedimientos del mando (Cap IV) sern que el jefe proyecte una personalidad relevante incremente
su ascendiente. Ello le permitir lograr de sus hombres con mayor facilidad las actitudes y
comportamientos positivos necesarios para cumplir con el objetivo y finalidad del mando (Art 1.008).

Las condiciones personales que se mencionan se las deber considerar en un pie de igualdad. Todas
sern importantes desde el punto de vista absoluto; pero el nfasis para aplicarlas depender en gran
medida del objetivo particular que persigue el jefe, de las caractersticas de los individuos que integran
la organizacin, de las circunstancias ambientales, de la oportunidad y de la personalidad del jefe.
Ellas son:

Abnegacin Integridad y correccin

Aplomo Criterio
Audacia Justicia y ecuanimidad
Capacidad Lealtad
Capacidad de resolucin Optimismo y entusiasmo
Constancia Porte
Discrecin Resistencia
Energa Valor
Iniciativa

3.002. Autocrtica
Un examen introspectivo permanente, profundo y meditado permitir a cada jefe efectuar una
evaluacin ajustada de sus aptitudes a efectos de lograr su perfeccionamiento mediante la prctica
estimulante de sus condiciones positivas y la correccin permanente de sus debilidades y defectos. El
conocerse a s mismo es bsico para ejercer el mando con plenitud y eficiencia. El alcance y
aplicacin de las condiciones del mando colocarn al jefe ante problemas de conciencia que podr
resolver mejor autocriticndose. El conocimiento de s mismo le permitir evaluar las propias
aptitudes, perfeccionar sus imperfecciones, aprovechar mejor sus cualidades, corregir sus
sentimientos, autocontrolarse, capitalizar sus cualidades y obtener un concepto correcto de s mismo.

3.003. Abnegacin
1) Es el acto deliberado por el cual se renuncia a beneficios materiales e inmateriales a favor de
un fin superior. Se manifiesta en la vocacin del servicio.
2) El jefe abnegado ser aqul que no se preocupar de su propio bienestar y de su propio
progreso a expensas de los dems o de su cargo y por el contrario, colocar la misin y bienestar
de sus subordinados, antes que sus propias necesidades.

Si la organizacin lograra un xito y ste fuera reconocido, el jefe abnegado lo reconocer ms

como un triunfo de sus subordinados que como una consecuencia de su accin de comando. Y
esto porque as lo siente. Por el contrario, ante un revs, asumir la total responsabilidad de las
fallas de comando que aqul llevase involucrado. Un verdadero jefe deber sentir deseos de
compartir con su tropa los mismos peligros, los mismos esfuerzos y las mismas penurias que
viven sus hombres.

3) Para desarrollar la virtud de la abnegacin un jefe deber:

a) No busca ventajas de su cargo, posicin o grado para obtener ventajas personales,
lograr mayor seguridad, comodidad y placer a expensas de los bienes que administra o de las
personas que comanda.

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 b) Ser considerado con los problemas personales y militares que aquejan a sus
hombres y ayudarlos a resolverlos dentro de las posibilidades que le acuerda la situacin.
c) Reconocer el xito como resultante natural de la accin positiva del conjunto.
d) Sentir la satisfaccin de compartir integral e intensamente la vida del grupo al cual
se pertenece.
e) Brindarse integralmente a su vocacin profesional, a sus superiores, camaradas y
subordinados.

3.004. Aplomo
1) Es la cualidad que permite el dominio de s mismo para superar satisfactoriamente
circunstancias adversas o inslitas. Su posesin y observancia caracterizarn al jefe por su
serenidad y equilibrio emocional.
2) El jefe tratar que su persona irradie siempre una impresin de serenidad para infundir
seguridad y confianza. La angustia o desasosiego del jefe producir la misma impresin en los
subordinados.
A veces, las consecuencias podrn ser irreparables.
3) Para desarrollar y afianzar el aplomo el jefe deber:
a) Aceptar los obstculos y contrariedades como nuevos datos del problema a
resolver.
b) No tomar por graves las cosas sencillas y simplificar las que sean graves.
c) No dejarse desbordar por las ocupaciones, los acontecimientos, los hombres y por
s mismo.
d) Preocuparse por su salud y graduar convenientemente los descansos.
e) Tomar actitudes ostensiblemente serenas cuando la desorientacin y el
nerviosismo se generalicen.

3.005. Audacia
1) La audacia permitir al jefe resolverse reflexivamente correr un riesgo calculado.
2) Ser cualidad apreciable en la guerra cuando las posibilidades de xito fuesen muy rentables.
La ejecucin de una accin audaz centralizar y pondr en tensin toda la capacidad de mando
del jefe. En riesgos mayores, su ascendiente quedar puesto a prueba.
3) Para desarrolla la audacia el jefe deber:
a) Desarrollar la iniciativa.
b) Amar la responsabilidad.
c) Estimular el ingenio y la imaginacin.
d) Desarrollar el gusto por el riesgo calculado.
e) Desarrollar el sentido de la sorpresa y de la oportunidad.
f) Inspirar calma y confianza en el xito.
g) Afrontar el peligro con decisin.

3.006. Capacidad
1) La capacidad es la resultante de poseer las aptitudes y conocimientos adecuados y
necesarios para cumplir la funcin inherente al cargo que se ocupa. Se obtiene por va de la
capacitacin, que es el proceso por el que se adquiere experiencia y conocimiento sistematizados
profesionales y de cultura general.
2) El conocimiento por parte de los subordinados de la capacidad del jefe para cumplir su
funcin inspirar en ellos respeto, confianza y seguridad. Si bien la capacidad del jefe ser
mltiple, su medida la proporcionar en primer trmino, la eficiencia de la organizacin que
comanda.
3) Para desarrollar su capacidad el jefe deber:
a) Desarrollar y aplicar un hbito de intenso estudio preferentemente durante los cursos que
brinda la Institucin.
b) Mantener y leer una biblioteca personal compuesta de literatura militar selecta y aquella que
satisfaga sus inquietudes culturales.
c) Estudiar los reglamentos y publicaciones oficiales.
d) Habituarse a mantener conversaciones elevadas con amigos y camaradas.
e) Evaluar permanentemente la propia experiencia extrada en el ejercicio de sus funciones.

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 f) Hacer todos los trabajos profesionales con espritu estudioso.

Cuando no se entienda un problema inherente al cargo o funcin buscar inspiracin en la literatura

militar y en la orientacin de los superiores.

3.007. Capacidad de resolucin

1) Tener capacidad de resolucin significa afirmar para s y para terceros algo con sentido
inequvoco, sostener la aseveracin frente a contingencias y a precisar el porqu de cada
afirmacin.
2) El jefe tendr siempre la obligacin de definir explcita y notoriamente su manera de ser,
sentir, pensar y obrar con sentido inequvoco para infundir confianza y seguridad. Ello se
manifestar en adoptar resoluciones o impartir rdenes oportunas y darlas a conocer clara e
imperativamente.
3) Para desarrollar la capacidad de resolucin el jefe deber:
a) Creer en la eficiencia, oportunidad y utilidad de la tarea, funcin o misin.
b) Tener confianza y fe en su resolucin y creer en el xito de la accin que promover aqulla.
c) Buscar la informacin, reconocer los factores, analizarlos y luego resolverse decididamente.
d) Ser positivo en las acciones evitando demoras innecesarias.
e) Evitar que sus acciones y rdenes sean dispersas, vagas, dudosas, abstractas o dilatorias.
f) Evitar la pereza espiritual dejando pasar los conocimientos a la espera que el tiempo o la
accin de los dems vayan moldeando la solucin de los problemas.

3.008. Constancia
1) Es la firmeza y perseverancia del mbito en:
las resoluciones y en los propsitos,
la fidelidad en los efectos,
la prosecucin continuada de una misma accin,
el bien obrar a pesar de las dificultades que obstaculizan el cumplimiento de la misin o
funcin y
ser consecuente entre las afirmaciones y los hechos.

Por defecto degenerar en volubilidad y por exceso en terquedad.

2) La inconstancia del jefe influir negativamente en el nimo de sus hombres y en el

cumplimiento de la funcin o misin. Por el contrario, su constancia ser un estmulo positivo para
mantener la eficiencia de la organizacin. El jefe deber exigir a los jefes subordinados directos
constancia en sus actividades y procedimientos positivos porque la volubilidad y la conducta
discontinua de stos proyectarn sus efectos negativos sobre la organizacin disminuyendo su
eficacia. La constancia ser bsica para que el jefe incremente su capacidad profesional.
3) Para desarrollar la constancia el jefe deber:
a) Desarrollar las tcnicas prescriptas para adquirir resistencia (Art 3.018).
b) Ser exigente consigo y con sus subordinados.

3.009. Discrecin
1) Es la rectitud tanto para formar juicio como para hablar y obrar con tacto. Tambin es don de
expresarse con agudeza, ingenio y oportunidad y saber ser reservado y circunspecto.
2) El tacto consiste en la habilidad de tratar con otros sin generar ofensas y fricciones. Es hacer
y decir lo correcto en la oportunidad adecuada. Comprende el conocimiento de la naturaleza
humana y la consideracin por el sentimiento del prjimo. Es importante en todas las relaciones
personales. Por ello las crticas sern acertadas y constructivas, y debern evitar el desaliento
del subordinado tratando de no menoscabar su impulso y energa.
Cada jefe necesitar ser discreto cuando aconseje a aquellos que concurren con problemas
embarazosos de orden personal. En tales situaciones ser preferible evitar el formulas un juicio
terminante. El rol principal del jefe en esas circunstancias ser el de consejero. En algunas
oportunidades el mayor grado de tacto estar dado simplemente por la paciencia en escuchar con
comprensivo inters y dejar que el subordinado llegue por s mismo a la propia solucin ms
adecuada a su problema a medida que va expresando sus inquietudes o ideas. Al jefe slo le

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 restar confirmar la solucin seleccionada o sugerir otro curso de accin. (Art 6.007). El saber
esperar es un recurso que facilita el trato en las relaciones humanas. Dicha espera nunca deber
proporcionarse a expensas de la solucin en tiempo de un problema de comando.
3) La cortesa es parte integral del tacto que no se puede dejar de brindar en las relaciones que
mantiene el jefe con sus superiores y subordinados. La demanda o exigencia de cortesa por
parte del jefe a los subordinados y la negacin de sta por aqul a stos, indicar arrogancia, falta
de inters o desprecio. Muchos jefes poco experimentados creen que estas muestras de
delicadeza implican debilidad de carcter o blandura en el ejercicio del mando. Esto no es exacto;
la cortesa tiene su origen en una actitud mental y se expresa en palabras y acciones. De este
modo, tacto y cortesa estn ntimamente relacionados con la actitud mental, en la misma forma
en que se relacionan las maneras y el lenguaje.
4) Para desarrollar la discrecin el jefe deber:
a) Aplicar las tcnicas para desarrollar el criterio. (Art 3.013).
b) Ser corts.
c) Ser considerado en las relaciones.
d) Ser con los dems como se desea que los otros sean para con uno.
e) Observar a aquellos que gozan de reputacin por su habilidad en las relaciones humanas
para obtener experiencia.
f) Estudiar los diferentes tipos de personalidades a fin de obtener un conocimiento ms
profundo de la naturaleza humana y de su comportamiento.
g) Desarrollar el hbito de cooperar con los superiores, camaradas y subalternos, tanto en lo
espiritual como en las acciones de orden material.
h) Mantener una actitud tolerante.
i) Saber esperar.
j) Saber escuchar con inters comprensivo.
k) Ser sensible a los sentimientos ajenos y depositario confiable de las situaciones personales
que le revelen sus subordinados.
l) Ser celoso custodio del secreto militar.

3.010. Energa
1) Es la fuerza interior con que nos imponemos y proyectamos al logro de un fin determinado. Es
una nota del carcter y, en especial, de la voluntad. Puede ser innata o adquirida. Es
multiplicadora de la propia capacidad y estimulante de las potencialidades ajenas.
2) La energa del jefe ser el estmulo motriz de los esfuerzos que el servicio impone y obliga a
rendir para superar las dificultades previsibles o imprevisibles que normalmente se presentarn en
el cumplimiento de la funcin o misin. No ser ms enrgico el jefe que grita o exige en forma
desmedida sino aqul que tiene una serena fuerza interior, que se traduce en la firmeza de sus
actos y resoluciones, y en la vitalidad que manifiesta y se trasmite. Todo jefe deber contar con
una elevada dosis de energa para afrontar los reveses, vencer las propias debilidades, superar
las resistencias de los subordinados, doblegar la voluntad del enemigo y soportar la soledad. En
cierto sentido y especialmente al tomar resoluciones, el jefe siempre estar solo.
3) Para desarrollar la energa el jefe deber:

a) Prepararse fsica, mental y emocionalmente para una vida dura, llena de reveses y altibajos,
sin mengua de su vocacin profesional.
b) Tener la satisfaccin de autoimponerse obligaciones severas y vencerlas.
c) Mantenerse siempre activo, haciendo lo que se debe hacer sin necesidad de que se le diga lo
que hay que hacer.

3.011. Iniciativa
1) Consistir en el despliegue y aplicacin del propio ingenio para dar mejor cumplimiento a las
rdenes recibidas. Excepcionalmente consistir en hacer aquello que mejor cumpla la misin o
funcin en ausencia especfica de una orden. Tambin significar satisfacer nuevas o
inesperadas situaciones con acciones u rdenes oportunas y previsoras. Adems, habr iniciativa
cuando ingeniosamente se resuelvan problemas o situaciones con recursos originales ante la
ausencia de mtodos o medios normales.
2) Todo jefe deber tener iniciativa y promoverla en sus subordinados asignndoles libertad de
accin en la ejecucin y terminacin del trabajo. Ello no significar descuidar su funcin

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 supervisora. El jefe no justificar ni permitir la inactividad o aceptacin de una situacin
insatisfactoria en la que no hubiese tenido lugar la iniciativa de sus jefes para resolverla.
3) Para desarrollar la iniciativa todo jefe deber:
a) Amar y asumir plenamente la responsabilidad de sus propios actos y decisiones.
b) Permanecer mentalmente en estado de alerta.
c) Buscar los problemas y las soluciones.
d) Educarse en reconocer las tareas que deben ser hechas y no esperar la orden para
ejecutarlas.
e) Aprender a anticiparse a los hechos pensando con antelacin sobre los mismos.
f) Utilizar los recursos disponibles en la forma ms efectiva y eficiente. Caso contrario, tratar de
reemplazarlos con el ingenio.

3.012. Integridad y correccin

1) Integridad es la virtud que sintetiza la rectitud del carcter que induce a obrar con veracidad,
honestidad y dignidad. Es una probidad escrupulosa y severa, producto de una conducta mediata
y firme. Su observancia producir buena reputacin y valenta moral. El jefe responsable de la
vida de sus hombres, tendr la obligacin de ser ntegro en todos sus procedimientos.
2) La correccin es fundamentalmente la exteriorizacin de la condicin de ntegro, es decir, la
forma como se muestra la rectitud y valenta moral, nacida de lo ms ntimo de la personalidad
humana. Una conducta correcta siempre se inspirar y fortalecer en la integridad. La integridad
alcanzar su mxima expresin cuando se pone en juego la buena reputacin y valenta moral del
afectado. En cambio la correccin se manifestar en la sucesin de actos trascendentes y
comunes del ejercicio del mando. El jefe correcto evidenciar ante sus subordinados una actitud
diligente y un manifiesto esfuerzo en mejorar el servicio.
3) Para desarrollar la integridad el jefe deber:
a) Ser autntico.
b) Ser honesto y veraz siempre.
c) Desarrollar un alto sentido del deber.
d) Defender lo que crea correcto.
e) Cada vez que emerja un compromiso poner la honestidad, el deber, la justicia y la veracidad
por encima de cualquier otro estmulo.
4) Para ser correcto el jefe deber:
a) o excusarse del servicio, ni del cumplimiento de las rdenes y disposiciones.
b) Cumplir con las obligaciones poniendo de s toda la potencialidad de su capacidad.
c) Ser exhaustivo y exacto en los detalles.
d) Hacer el trabajo que demande su funcin en forma completa.
e) Ser puntual.
f) No buscar los inconvenientes en las rdenes y en el servicio para limitarlo mediante la crtica
intil y solapada.
g) Llevar a cabo e impulsar por la accin personal, la intencin que persigue toda orden
satisfacindola tanto en su letra como en su espritu. Cuando encontrara que ambas estn en
conflicto, aunque ms no sea aparente, obtener una clarificacin de la duda por parte de la
autoridad emisora.

3.013. Criterio
1) El criterio permitir valorar los factores que inciden en un problema y proporcionar las
soluciones posibles para llegar a una resolucin correcta. Se incrementa mediante el
conocimiento y la experiencia.
2) Para desarrollar el criterio el jefe deber:
a) Practicar asiduamente apreciaciones de situacin.
b) Evitar resoluciones irreflexivas y opiniones infundadas.
c) Preguntarse siempre por qu? y para qu?.
d) Ver las cosas tal cual son y no como uno desea que fuesen
e) Desconfiar de las frmulas hechas porque cada caso habr que estudiarlo y
resolverlo en su particular circunstancia.
f) Conocer al instante las nuevas posibilidades.
g) Considerar insuficientes la audacia y la buena suerte. Con ellas puede emprenderse
todo, empero no puede hacerse todo.

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 h) Incrementar la capacidad profesional.
i) Someter a revisin crtica la propia experiencia, para obtener mayores enseanzas.

3.014. Justicia y ecuanimidad

1) Desde el punto de vista del mando, la justicia y la ecuanimidad permitirn ser imparcial en la
aplicacin de la autoridad legal y moral. Ser justo ser distribuir elogios y censuras con discrecin,
saber reconocer la buena voluntad de cada cual, llegar al fondo de las causas que han frenado el
esfuerzo de quien ha procedido lo mejor que pudo. Ser ecunime ser tener igualdad de nimo al
graduar sanciones y estmulo para que cumplan su fin primordial: reparar errores y alentar
aciertos educando con experiencia, y dar oportunidad y deseos de no reincidir en los primeros y
de repetir los segundos.
2) En principio, para desarrollar el espritu de justicia el jefe deber:
a) Valorar con imparcialidad en todas las circunstancias, sin dejarse guiar por las simpatas o
antipatas.
b) Juzgar segn la vala y las aptitudes probadas.
c) Reconocer lealmente la parte que a cada colaborador le corresponde en el xito.
d) Evitar que interfieran en el nimo para juzgar el enojo, la venganza y los prejuicios de raza,
credo o ideas.
e) Reforzar la autoridad de los superiores, sin intervenir en lo que es de su exclusiva
competencia.
f) Reconocer noblemente el error o falta propia.
g) Reaccionar a la tendencia de insistir con la sancin disciplinaria sobre el eslabn ms
delgado de la cadena de comando, pues provocar desconfianza en los subordinados sobre
las condiciones de ecuanimidad.

3.015. Lealtad
1) Sentimiento de noble adhesin voluntaria a principios, instituciones o personas. Se despierta
con ella toda la vocacin de servir, sin otras condiciones que no sean las morales y de contribuir
al afianzamiento de vnculos respetuosos y recprocos de ofrecer y deberse mutuo crdito, con el
sentir, obrar y pensar.
2) La lealtad se manifestar en ser fiel a la Nacin; al Ejrcito, a la unidad, a los superiores, a los
camaradas y a los subordinados.
3) La deslealtad corroe y desintegra, respectivamente, la moral y la cohesin del grupo.
4) La lealtad del subordinado se incrementar con la confianza que el jefe inspire.
5) Para desarrollar la lealtad el jefe deber:
a) Identificarse con la Nacin compartiendo y sustentando los valores que ha consagrado,
estudiando su historia y conociendo su evolucin actual.
b) Consustanciarse con el Ejrcito compartiendo y sustentando sus principios, valores e ideales,
respetando sus tradiciones y conociendo su evolucin, desarrollo histrico y aspiraciones
presentes.
c) Ser fiel a la causa que se defiende, sostenerla hasta el ltimo sacrificio y asegurarse que los
miembros de la organizacin mantengan inalterable su adhesin.
d) Identificarse con la unidad conociendo y solidarizndose con su historia, tradiciones, hazaas,
derrotas, servicios que prest a la Patria por su disciplina, valor y abnegacin, y haciendo
despertar en sus subordinados la misma devocin y solidaridad.
e) Cubrir al superior de las lgicas imperfecciones propias de todo ser humano.
f) Impartir la orden del superior con la que se est en desacuerdo como si l la hubiese
producido practicando todas las tareas lo mejor que se puede.
g) No buscar en la orden del superior los aspectos negativos o desagradables que afectan su
cumplimiento y menos an transmitir esa sensacin a los subordinados.
h) Evitar siempre la crtica al superior y ms an en presencia de los subordinados y no permitir
tales discusiones entre stos.
i) No permitir que el superior inmediato cometa un error por un acto u omisin de su parte.
j) Evitar la crtica velada y mordaz de los actos y aptitudes de los camaradas. Aconsejar
verazmente o denunciarlo francamente segn correspondiera.
k) Evitar excusas para recargar a los camaradas en el servicio.
l) Evitar derivar en otros tareas que no redunden en beneficio propio o signifiquen lucimiento
personal.

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 m) Prodigarse en transmitir a los camaradas los conocimientos profesionales especiales
adquiridos para evitar hacerse indispensable en determinados cargos o funciones.
n) Evitar el desprestigio de la labor y capacidad de los camaradas.
o) Estar pronto a defender a los subordinados del abuso haciendo respetar su dignidad humana,
administrando justicia con ecuanimidad y evitando las camarillas y el favoritismo.
p) No discutir con otros los problemas personales de los subordinados.
q) Defender al pas, a la Institucin, a la unidad, a los superiores, camaradas y subalternos
cuando fueren injustamente acusados.
r) Ser discreto en la discusin de los problemas de la organizacin fuera del cuartel.
s) No llevar fuera de la organizacin ninguna informacin que afecte el prestigio del personal de
la unidad.

3.016. Optimismo y entusiasmo

1) Optimismo es el estado de inters sincero y esclarecida adhesin en el desempeo de
deberes y obligaciones. El entusiasmo es la manifestacin externa del optimismo que se
evidenciar por la adopcin de actitudes fervorosas al encarar las tareas que predispondr al
ejemplo contagioso. El optimismo y el entusiasmo constituyen manifestaciones positivas que
deben acompaar a toda resolucin de manera que sta se proyecte en la ejecucin con el vigor
estimulante que provocan estas cualidades en toda accin humana.
2) Poco o nada se podr esperar del jefe que no tiene fe en la causa que sirva o en su misin.
Un jefe abatido ser un jefe derrotado. Se deber detectar los indicios de derrotismo en la unidad
para evitar que la moral decaiga. El jefe deber ser el primero en creer y luego convencer que el
cumplimiento de la misin es posible y hay esperanzas de xito, si pretende entusiasmar a sus
subordinados.
3) Para desarrollar el optimismo el jefe deber:
a) Amar su trabajo y ofrecer el fruto de sus esfuerzos.
b) Creer en la verdad y utilidad de la tarea.
c) Explotar los xitos. Siempre promovern entusiasmo.
d) No saturarse de trabajo. Disponer del tiempo libre para que el fsico y la mente se relajen de
los problemas del servicio.
e) Tomar como lema: Los pesimistas nunca llegan a nada, temen todo, dudan de todo,
reflexionan siempre, siempre se preguntan y nunca realizan.

3.017. Porte
1) Es una cualidad adquirida, producto de la educacin, por la que se crea permanentemente una
impresin favorable en la conducta y apariencia personal.
En esta apariencia colaboran:
- el vestuario y el equipo,
- los modales,
- el lenguaje,
- el estado fsico y la dignidad.
2) Para desarrollar y afianzar esta cualidad en su persona el jefe deber:
a) Ser modelo en el uso de la vestimenta y equipo.
b) Demostrar vida y energa en sus acciones y movimientos.
c) Ser moderado y controlado en el empleo del lenguaje, en los gustos y modales
evitando el sarcasmo, la irona, la locuacidad y las chanzas excesivas. Hablar claro y sencillo de
acuerdo con la capacidad del auditorio al cual se dirija.
d) Ostentar un humor equilibrado.
e) Mantenerse aplomado en toda circunstancia. El exceso de rigor, severidad,
austeridad e irritacin constante denotarn poco dominio de s mismo.
f) Mantenerse fsicamente apto.
g) Inspirar respeto para ser digno del puesto que ocupa y para ello ser respetable no
slo en el ejercicio de la funcin, sino tambin fuera de ella.

3.018. Resistencia
1) Es la medida del vigor mental y fsico para soportar el dolor, la fatiga, la angustia y las
penalidades del trabajo o situaciones duras. Se aprecia por la capacidad en soportar grandes

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 esfuerzos fsicos porque har tolerar el hambre, la sed, el cansancio, las incomodidades
climticas y de toda ndole. Adems, en sobrellevar las tensiones y presiones squicas, tales
como el instinto de conservacin, la angustia, la sugestin colectiva, el miedo y el pnico.
2) Para desarrollar y afianzar la resistencia el jefe deber:
a) Proponerse un programa racional para mantener un estado fsico conveniente.
b) Tomar las medidas para preservar su salud fsica y mental.
c) Saber soportar la soledad.
d) Iniciar, desarrollar y terminar cada tarea poniendo a su servicio lo mejor de s.

3.019. Responsabilidad
1) La responsabilidad se basa en la libertad de eleccin. Indica nuestra libertad de hacer o no
hacer, de actuar o no actuar y responder de todas nuestras acciones. Tener un sentido de
responsabilidad es disponer de la capacidad para reconocer y aceptar las consecuencias que
esta libertad implica.
2) La responsabilidad del jefe abarcar todas las obligaciones legales y morales inherentes a su
cargo, misin o funcin. Responsabilidad y autoridad constituyen el anverso y reverso de la
funcin de comando. No hay autoridad sin una responsabilidad que la origine, ni sta tiene
sentido si no existe una autoridad que posibilite afrontarla. A la responsabilidad legal se le debe
sumar la responsabilidad moral que consiste, en primer lugar, en cumplir aqulla lo mejor posible
librando la iniciativa y la inteligencia para tal propsito; en segundo lugar, en satisfacer con
ingenio e iniciativa las situaciones no contempladas dentro de los lmites legales y que concurren
al cumplimiento exitoso de la misin o funcin. El jefe que ama la responsabilidad deber contar
con un alto grado de integridad, valenta moral, espritu de iniciativa y capacidad de resolucin.
Quien teme a las responsabilidades y limita sus ambiciones a las cosas fciles y ordinarias,
siempre se hallar dilatorio, vacilante y falto de inspiracin para animar a los dems. Toda orden
dada comprometer la responsabilidad de quien la da. Un jefe digno de mandar deber tener la
necesaria entereza para asumirla gustosamente. Si la teme, ser cobarde e incapaz; si la huye,
ser indigno.
3) Para desarrollar la responsabilidad el jefe deber poner en prctica las normas establecidas
en los Art 3.007, 3.011, 3.012 y 3.020.

3.020. Valor
1) El valor es la superacin serena y firme del miedo al peligro fsico o moral. Permite el control
propio aceptando conscientemente las responsabilidades para actuar correctamente en
situaciones peligrosas, ya sea sobreponindose al instinto de conservacin o bien, defendiendo lo
que es correcto ante la desaprobacin generalizada.
2) No ser concebible un jefe que huye del peligro. El mal ejemplo podr tener consecuencias
irreparables. Las menos importantes se manifestarn en desorientacin y confusin en el grupo y
en recndito desprecio e indignacin en los subordinados valientes.
3) Para obtener y demostrar valor el jefe deber:
a) Estudiar y comprender las propias reacciones producidas por el medio y someterse a una
disciplina para controlarlo. (Art 7.014).
b) Mantener un ordenamiento controlado en la gestacin del pensamiento sin exagerar el peligro
y la adversidad en el propio espritu. (Art 3.004).
c) Elegir lo correcto desafiando con prudencia y tacto la opinin de los dems.
d) Aceptar el yerro cometido y enmendarlo.
e) Hacer cumplir las propias resoluciones cuando se est convencido que es lo correcto.
f) Habituarse a comprometerse con los grandes ideales de la vida. (Art 3.003).

CAPITULO IV

PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS DEL MANDO

SECCION I

18
 PRINCIPIOS DEL MANDO

4.001. Definicin y enunciado

1) Son reglas fundamentales que orientan la aplicacin correcta de las condiciones personales
del jefe y los procedimientos del mando para asegurar una eficiente funcin de mando.
2) Los principios del mando son:
a) Creer en la causa que se sirve y auxiliarse de la fe en Dios.
b) Entregarse sin limitaciones al rgimen del servicio.
c) Tener sentido de la autoridad y de la dignidad.

4.002. Creer en la causa que se sirve y auxiliarse de la fe en Dios

1) Para llegar a cualquier meta, la primera condicin ser creer en su verdad y posibilidad. El
jefe que no tiene fe en la causa que sirve no cumplir la ms elemental de sus funciones: influir y
entusiasmar a sus subordinados. Un jefe escptico ser el principal destructor de la moral de sus
hombres porque anticipadamente su nimo estar derrotado. El deber creer en lo que emprende
y esperar el xito; amar la causa que defiende por encima de su propia vida y hacer partcipe a
sus hombres de su fe y entusiasmo. Deber reaccionar vigorosamente ante el desnimo
inyectando la creencia de que todava todo puede servir; no se espantar de tener dificultades; no
se dejar abatir por la falta de xito y sacar de los menores acontecimientos la parte ms
favorable de su contenido.
2) En los momentos de peligro y fundamentalmente cuando el jefe se enfrenta con la muerte en
el cumplimiento de su misin, necesitar recurrir a los valores espirituales ms puros para
decidirse consciente y valerosamente a enrostrarla. Pero este valor individual cobrar
caractersticas extraordinarias cuando deba decidir con responsabilidad la accin de sus hombres
y enfrentarlos en forma colectiva como un grupo con idntica alternativa.

A mayor jerarqua del jefe, mayores sern las angustias que experimentar su espritu ante la
terrible decisin que la lucha impondr. En tales circunstancias resultar normalmente
imprescindible creer en la nobleza de la causa que se sirve, la presencia interior de Dios y la fe en
su razn de ser. Solamente estos factores sern capaces de insuflar fuerzas a un espritu sujeto a
muchas presiones negativas y en el cual la soledad ser la regla.

Un jefe creyente estar mejor preparado para afrontar la muerte. El sentido de su vida
trascendente lo posibilitar para dominarse y considerarla como un acontecimiento anticipado,
normal e inevitable. Su pensamiento se encauzar para mostrarse ms digno de Dios, de su
patria y de su misin. El jefe creyente influir con sus convicciones y su ejemplo en el espritu
religioso de los subordinados y, consecuentemente, en la moral de sus hombres y de la
organizacin. Las virtudes de un jefe creyente tendr su fundamentacin en la propia moral
religiosa, la que dar fuerza y sentido a todas sus acciones.

4.003. Entregarse sin limitaciones al rgimen del servicio

1) Las exigencias del servicio ofrecern muchas y variadas alternativas que slo podrn
satisfacerse con xito si el jefe las afronta permanentemente con el nimo nacido de la ntima
conviccin de que su misin es servir. Servir a la Nacin hasta el propio sacrificio y haciendo
adquirir a los subordinados conciencia de su dignidad, protegindolos y cohesionndolos en la
tarea comn. El jefe no decide arbitrariamente. Su regla ser buscar resonancia en lo ms hondo
de sus subordinados hacindolos participar del ideal que l vive, auxilindolos y exigindoles el
cumplimiento correcto de los deberes y obligaciones que la misin o funcin imponen. De ah que
ser jefe jams consistir en satisfacer mecnicamente las exigencias de la profesin. Ante todo es
una vocacin, un llamamiento.
2) El jefe deber estar motivado para el cumplimiento de su misin elevada. Sentir
profundamente que su vida consiste en vivir en una servidumbre esencial hacia la patria, la
misin y sus subordinados. Este servicio hacia algo trascendente de su persona le confiere
exigencias propias de una vida noble, disciplinada, plena de obligaciones, nacida de un lcida
autoconciencia que encuadran sus acciones en un quehacer esforzado que lo caracterizar como

19
 al perfecto hijo de sus obras. El jefe que ha comprendido la trascendencia de su misin se dar
cuenta de su situacin excepcional porque ha sabido exigirse ms.

Habr hecho de su vida ante todo un privilegio de obligaciones y se erigir por esta circunstancia
en instancia de ejemplarizacin. Cuando el jefe ha comprometido su vida como permanente
esfuerzo y autoexigencia, los subordinados vern en l a la persona de mayor excelencia
espiritual y agudezas de mira que los incita a seguirlo y a participar activamente de sus rdenes e
intenciones porque siempre vern en l lo selecto y lo mejor.

4.004. Tener sentido de la autoridad y de la dignidad

1) Por ningn pretexto podr un jefe rebajar en su persona la nocin de la autoridad. Ella no es
un privilegio personal, sino el reconocimiento por el cual el individuo investido de poder tiene
capacidad para desempear un servicio que es esencial para la Nacin.
El sentido de la autoridad podr perderse por su falta o por su exceso. Ello podr conducir a los
subordinados a tomar actitudes negativas que afectarn gravemente la disciplina, el espritu de
cuerpo y la motivacin.

Para inspirar respeto habr que ser digno del puesto que se ocupa. Y para hacerse respetar ser
necesario ser respetable no slo en el ejercicio de la profesin, sino en toda la vida. Toda falta,
an la privada, es una disminucin de prestigio para el ideal que el jefe representa.

2) Un procedimiento fundamental para lograr el sentido de la autoridad ser que el jefe tome
conciencia sobre su propia dignidad y las responsabilidades legales y morales que le corresponde
asumir.

Si un jefe no hiciera de su dignidad un templo al servicio del deber militar, difcilmente lograr que
sus subordinados depositen en l la plena confianza y total entrega de una obediencia absoluta,
volitiva y expectante. l servicio exigir la entrega total del hombre a sus funciones. Ninguna
funcin ser indigna cuando se cumpla en orden del servicio.

El jefe velar y tratar de enaltecer permanentemente la dignidad humana de sus subordinados

desarrollando y aplicando las condiciones personales tratadas en el Captulo III.

SECCION II

PROCEDIMIENTOS DEL MANDO

4.005. Definicin, caractersticas y enunciado

1) Son normas basadas en los principios del mando, cuya observancia, de acuerdo con las
circunstancias particulares de cada situacin, aseguran un correcto ejercicio del mando.
2) El jefe tendr en cuenta que:
a) No hay prioridad entre ellos.
b) Sus interacciones sern permanentes.
c) La seleccin para aplicarlos variar segn el valor que se le signar en cada
situacin.
d) El criterio, el sentido comn, el tacto y la experiencia cooperarn en su seleccin y
aplicacin.
e) El desarrollo de las condiciones personales para el mando facilitarn enormemente el
xito en su aplicacin.
f) Estarn permanentemente inspirados en los principios del mando.

3) Los procedimientos del mando son:

a) Crear y mantener el ascendiente.
b) Dar el ejemplo.

20
 c) Conocerse a s mismo para perfeccionarse y cultivarse profesionalmente.
d) Conocer a los subordinados, preocuparse por su bienestar y mantenerlos informados.
e) Impartir rdenes inequvocas, correctas, oportunas y comprobar su ejecucin.
f) Emplear a los subordinados de acuerdo a sus capacidades y desarrollar el concepto de
trabajo de equipo.
g) Desarrollar el sentido de responsabilidad en s mismo y en los subordinados.
h) Administrar justicia con ecuanimidad.

4.006. Crear y mantener el ascendiente

1) El ascendiente es la relevancia moral que una persona tiene y proyecta a terceros. Se logra
como consecuencia de la correcta aplicacin de los principios del mando y de la forma como el
jefe manifiesta sus aptitudes personales para mandar. (Cap IV y III). Es el resultado de la
proyeccin de la personalidad sobre los dems. Se lo adquiere.

Tendr vigencia mientras se lo siga reconociendo o aceptando en tanto medie la prctica

constante de aptitudes reconocidas en la profesin por los superiores, camaradas y subalternos.
Es fuerza estimulante para quien la posee como para quien la perciba. Es un valor absoluto, difcil
de medir pero que efectivamente se advierte en el grupo. Otorga al mando la plenitud de sus
funciones.

2) El jefe deber adquirir y mantener el ascendiente sobre sus hombres si quiere asegurar su
influencia. El contacto en presencia entre l y sus subordinados ser fundamental. El
ascendiente no es estable. Puede perderse principalmente cuando la conducta del jefe en el
ejercicio del mando se vuelva dspota, eglatra, terca o indolente, o bien cuando incurra en
contradicciones gruesas entre lo que hace y lo que exige.

4.007. Dar el ejemplo

1) Las acciones ejemplares tendrn siempre la virtud de lograr que nazcan o despierten
potencias insospechadas en los subordinados al poner en juego los factores sicolgicos de
contagio afectivo, imitacin y elevacin de los niveles de aspiracin. Cuando ello ocurra
modelarn caracteres, perfeccionarn conductas, arrastrarn a los hombres y sern decisivos
para incrementar el ascendiente del jefe (Art 4.006).

Los hombres normalmente nunca se conducirn por los preceptos abstractos de la razn pura.
Necesitarn ver su ideal encarnado en un hombre, que los incita a seguirlo por la seduccin del
ejemplo. La atencin de los subordinados estar siempre dirigida sobre el jefe; de ah que su
ejemplo marcar en gran medida la forma del comportamiento de aqullos. El jefe que da ejemplo
podr pedirlo todo a sus hombres porque siempre conquistar y merecer la confianza de ellos.

El mal ejemplo de licencia tcita a las incorrecciones. El ejemplo deber darse en y fuera de los
actos del servicio porque la vida del jefe hablar a sus hombres ms alto que su voz, y cuando su
vida estuviera en contradiccin con sus palabras, habr una falta de lgica que repercutir
negativamente en su ascendiente. En la accin y situaciones peligrosas, con el ejemplo valiente
del jefe, crecer su ascendiente y revitalizar la moral de la organizacin.

4.008. Conocerse a s mismo para perfeccionarse y cultivarse profesionalmente

1) Para aplicar correctamente los principios y procedimientos del mando, desarrollar y practicar
las condiciones expuestas en el Captulo III, capitalizar sus cualidades y autocontrolarse, el jefe
deber autocriticarse asiduamente. Nadie podr transformarse en un jefe ejemplar hasta que no
conozca sus posibilidades y limitaciones y se convierta por autoimposicin en el principal maestro
de s mismo. De ah que la autocrtica tendr por funcin permitir el propio perfeccionamiento.

2) La accin del mando depender en gran medida del conocimiento profesional y cultural que
posea el jefe, porque a mayor conocimiento habr mayor posibilidad de encontrar la mejor
solucin tcnica al problema a resolver. Los esfuerzos que signifiquen la satisfaccin de los
planes de capacitacin de la Institucin, debern ser complementados con cuanto esfuerzo

21
 adicional y autimpuesto apuntasen a llenar la vastedad y complejidad de conocimientos que
deber adquirir el jefe.

Cuando la capacidad se evidencia en toda su magnitud eclipsar las imperfecciones lgicas y

menores del jefe, irradiar un efecto benfico sobre sus otras condiciones positivas, despertar la
emulacin y el deseo de servir mejor, afianzar la confianza y la seguridad del grupo e
incrementar el ascendiente del jefe.

4.009. Conocer a los subordinados, preocuparse por su bienestar y mantenerlos informados

1) El ejercicio del mando ser difcil si se desconocen las bases legales y sicolgicas donde se
apoyan las relaciones entre jefes y subordinados. Un jefe podr tener un conocimiento ms
exacto de las reacciones de sus hombres y de su probable comportamiento en diferentes
condiciones ambientales, en la medida que obtenga xito en la observacin consciente, profunda
y detallada de stos. Tal procedimiento le permitir comprenderlos mejor y reconocer sus
particularidades, diferencias, virtudes y defectos.
2) El conocimiento de los hombres permitir al jefe velar mejor por el bienestar de stos,
desempear con acierto el papel de consejero, incrementar la eficiencia de los individuos dentro
de la organizacin y aumentar el espritu de cooperacin. En tal caso, al satisfacer las
necesidades humanas bsicas de sus hombres (Art 2.003) el jefe habr incrementado en gran
medida la moral individual y colectiva de la organizacin. Cuando los subordinados comprueben
que la preocupacin por su bienestar son el reflejo de una conviccin profundamente sentida,
respondern mejor a las exigencias que se le impongan.
3) Manteniendo informado a los hombres el jefe podr promover el mutuo entendimiento y
comprensin, desarrollar y orientar los esfuerzos e iniciativas, consolidar el trabajo en equipo e
incrementar la moral. Razones de seguridad limitarn esta exigencia.

Todo individuo conocedor de la situacin y de la misin y que tiene conciencia sobre lo que se
espera de l dentro del grupo que integra, ser mucho ms eficaz que otro que, por falta de
informacin, slo reaccionar por el instinto gregario o de imitacin.

El primero, sumar sus esfuerzos conscientemente al trabajo del grupo en busca del objetivo
comn; el segundo, no podr hacerlo por desconocimiento.

Un programa bien meditado de informacin en calidad y oportunidad evitar o reducir la

inseguridad, el temor natural a lo desconocido, las fricciones, el rumor y la sugestin colectiva
previa al pnico o a situaciones de emergencia. El jefe deber conocer la tcnica de informacin y
el empleo y seleccin del medio de comunicacin disponible a fin de lograr que aqulla llegue al
destinatario en forma comprensible, sin deformaciones, inequvoca y en oportunidad.

4.010. Impartir rdenes inequvocas, correctas, oportunas y comprobar su ejecucin

1) Para impartir rdenes inequvocas, correctas y oportunas el jefe deber habituarse a realizar
rpidas apreciaciones de situacin y adoptar adecuadas resoluciones. Como las situaciones muy
fluidas, de incertidumbre y de gran tensin emocional sern frecuentes en la guerra, este hbito
deber practicarse an en las condiciones ms adversas.

A ello deber sumarse la aptitud para proceder tan anticipada como correctamente sea posible.
Las resoluciones se convertirn en accin por imperio de las rdenes. Estas debern prever los
medios disponibles y el tiempo necesario para preparar su ejecucin en aqullos que debern
cumplirla.

2) Para evitar la confusin, la orden deber ser clara y precisa, Los subordinados directos
debern saber que el jefe podr evacuar informacin adicional complementaria cuando ellos
sientan la necesidad de consulta. El jefe deber asegurarse que he sido entendido tal como l
concibi la tarea y que se hizo el empleo adecuado de hombres y medios que su desarrollo
impona. Por ltimo, la verificacin de los resultados complementarn el ciclo de responsabilidad
del jefe.
3) La comprobacin ser una obligacin del jefe y una necesidad para los subordinados. Lo
primero, porque a travs de ella se revelar la preocupacin del jefe, se rectificarn los errores, se

22
 inyectar la energa necesaria para el logro de los propsitos y se dar oportunidad para confiar
que lo que se haga en el futuro ser con mayores niveles de acierto, seguridad y economa:

Lo segundo, porque se satisfar la necesidad de reconocimiento, se incrementar el sentido de

pertenencia al grupo, se valorarn las necesidades de los ejecutores y se aumentar la seguridad
de ser efectiva y correctamente mandados. Por la comprobacin se incrementar la autoridad al
obligar a los subordinados a rendir cuenta de sus actos.

4.011. Emplear a los subordinados de acuerdo con sus capacidades y desarrollar el concepto de
trabajo en equipo
1) El conocimiento humano individual y grupal permitir al jefe apreciar racionalmente las
posibilidades que para cumplir una misin tendr su destinatario. Una evaluacin errnea de la
capacidad del subordinado o del grupo afectado a una misin, normalmente producir el fracaso
de su cumplimiento con sus mltiples consecuencias negativas.

Cuando se asigne a un hombre una tarea por encima de sus posibilidades se podr generar en l
un sentimiento de inferioridad, de frustracin o de resentimiento. En tal caso, el jefe no deber
dudar en hacer las modificaciones necesarias. Algo semejante podr suceder cuando dicho
trabajo est muy por debajo de sus capacidades.

2) Ser un deber del jefe alcanzar a travs de sus hombres un equipo de combate eficiente. Este
objetivo constituir la base del xito para cualquier tipo de operacin que se debe ejecutar. La
capacidad se iniciar con el hombre aislado que deber ser instruido eficientemente para que al
integrarse dentro de la menor organizacin, sta funcione como un todo armnico.

A partir de all se irn integrando los grupos en organizaciones cada vez ms completas y
complejas. No se perder nunca de vista los elementos de apoyo de fuego, apoyo de combate y
apoyo de servicios que trabajan juntos como un gran equipo en la obtencin de un objetivo
comn. Cada miembro de este gran equipo y de todas las organizaciones que lo constituyen
comprendern conscientemente cual ser su puesto dentro del mismo y cual ser la contribucin
que harn para que aqul logre el xito.

El jefe que se preocupa en desarrollar este concepto entre sus hombres mediante la educacin e
instruccin, obtendr con seguridad un nivel de eficiencia ponderable. Un trabajo de equipo
necesariamente requerir de todos los miembros una motivacin adecuada, espritu de cuerpo,
disciplina y eficiencia.

4.012. Desarrollar en el jefe y en sus hombres el sentido de responsabilidad

1) No hay autoridad sin responsabilidad que la justifique; ni responsabilidad sin la autoridad
necesaria y suficiente para ejercerla. Todo jefe tendr facultades para imponer responsabilidades
y delegar autoridad a sus subordinados ante l, pero no para transferirla a stos con respecto a
una autoridad superior, ya que el jefe ser el nico responsable por todo lo que haga o dejar de
hacer la organizacin, de sus resultados y consecuencias.

La delegacin de autoridad y la imposicin de responsabilidades a los subordinados provocar

confianza y respeto mutuo entre el superior y los subordinados. Al mismo tiempo incitar a los
subordinados a ejercer la iniciativa y brindar procedimiento demuestra fe en sus subordinados
incrementar en ellos el efecto de reciprocidad.

2) La delegacin de autoridad y la imposicin de responsabilidades llevar siempre implcita la

necesidad de que el jefe valorice la capacidad del que la recibe para afrontarla con xito. De lo
contrario, los fracasos afectarn el rendimiento del conjunto.

4.013. Administrar justicia con ecuanimidad

1) Para administrar justicia con ecuanimidad resultar indispensable conocer los reglamentos,
conocerse a s mismo, comprender el comportamiento humano y tener una idea cabal de lo que
es ser justo y ecunime. Las pruebas de equidad, rectitud e imparcialidad debern ser constantes,

23
porque la administracin de la justicia se har permanentemente y la prdida de una buena
reputacin, llevar tiempo reconstruirla.

2) Para administrar justicia con equidad el jefe deber:

a) Ser consecuente e impersonal en la aplicacin de la sancin.
b) Considerar cada caso dentro de su propia situacin ambiental.
c) Sancionar oportunamente, con dignidad y humana comprensin.
d) Hacer un esfuerzo consciente para evitar que los prejuicios e inhibiciones que se tuvieren
influyan en la decisin.
e) Aunque excepcionalmente sea necesario, evitar la tendencia de sancionar a un grupo por la
falta de un individuo.
f) No ser reconocido como el hombre que slo nota lo malo y nunca lo bueno.
g) Lograr que el afectado sienta la sancin como temporaria y ajena al sentimiento de mutua
consideracin y respeto. En el espritu del individuo deber quedar la esperanza de que se
espera una evolucin favorable en su actitud futura.
h) Reconocer todo acto que sea digno de estmulo y conferir los elogios y recompensas
merecidas.
i) Recordar que los pasos en la aplicacin de sanciones son los siguientes:

a. Antes:
a ) Prevenir las faltas.
b ) Asegurarse que la sancin est justificada.
c ) Pesar los hechos.
d ) Pensar anticipadamente en la medida correctiva aplicable a ese subalterno.

b. Durante:
a ) Mantenerse calmo.
b ) Sealar el error y lo que se debi hacer, induciendo a reconocer la falta.

c. Despus:
a ) A menos que se repita el error, olvidarlo.
b ) Continuar con el trato normal.

CAPITULO V

LOS INDICADORES BASICOS DEL MANDO

SECCION I

24
 CONCEPTOS GENERALES

5.001. Consideraciones generales

1) La eficiencia de un organizacin se evaluar a travs de la calidad de sus componentes
humano y material.
a) La eficiencia del componente humano se manifestar en un doble aspecto:
a. El espiritual, que se reflejar en la moral individual y colectiva del conjunto.
b..La aptitud tcnica, tcnica y fsica que se evidenciar por la concurrencia de ciertos
factores tales como la organizacin, la doctrina, la instruccin, la administracin, etc y la
actitud individual y de conjunto para adquirirla y demostrarla.
b) La eficiencia del componente material se manifestar por su calidad, cantidad y distribucin.
2) Como el conjunto de acciones y rdenes del jefe est dirigido a obtener de sus hombres
voluntaria obediencia, confianza, respeto y leal y activa cooperacin, y destinado a lograr una
organizacin eficaz para cumplir exitosamente tanto el desempeo de una funcin como el
cumplimiento de una misin, resultar que las manifestaciones positivas del componente humano
sern los indicadores para evaluar el ejercicio del mando y sus consecuencias sobre la
organizacin y los hombres que la componen.
3) En consecuencia, las manifestaciones positivas de mayor relevancia de la moral individual y
de conjunto (la motivacin, la disciplina y el espritu de cuerpo) y la eficiencia de los individuos y
de la organizacin, sern los indicadores bsicos del mando cuya evaluacin permitir:
a) Conocer si una organizacin estar en condiciones de cumplir la misin para la cual ha sido
estructurada.
b) Apreciar la capacidad y forma como se ejercita el mando.
c) Detectar cualquier problema que afecta a uno o ms indicadores bsicos del mando y que, en
consecuencia, limitar la eficiencia de la organizacin.

5.002. La moral
1) El estado de nimo del individuo y de las tropas podrn manifestarse desde la adopcin de un
comportamiento negativo hasta la toma de actitudes positivas y relevantes. Estas ltimas sern
estables y permanentes cuando las fuerzas espirituales hayan sido adecuadamente desarrolladas
e inculcadas en el individuo y en el conjunto por la accin constante del correcto ejercicio del
mando. En tal caso dichas fuerzas sern las que alentarn e impulsarn a los hombres a realizar
sin desfallecimientos los mayores esfuerzos, incluso el de la propia vida, porque el eficaz ejercicio
del mando, al acrecentarlas, habr proporcionado a cada individuo y a la organizacin que
pertenece, su arma ms formidable: la firme voluntad de vencer (Introduccin V, 13).
2) Un individuo con una elevada moral manifestar su comportamiento positivo en el empeo y
predisposicin para cumplir con sus obligaciones y para participar como integrante de un equipo
en el logro del objetivo impuesto. En el combate. Experimentar un estado de serenidad espiritual
que le producir un sentimiento de confianza en s mismo y de seguridad. El dominio de s le
permitir afrontar conscientemente las dificultades con valor, abnegacin, responsabilidad y
entusiasmo. Un individuo con alta moral estar motivado, autodisciplinado e identificado con su
organizacin por el efecto positivo del correcto ejercicio del mando.
3) Una organizacin con elevada moral estar en aptitud de funcionar como un equipo eficaz,
desempearse ordenadamente an en circunstancias adversas o inslitas, cumplir su misin a
pesar de una aparente insuperable superioridad del adversario y mantener su agresividad pese a
sufrir bajas considerables. La elevada moral de una organizacin se manifestar por encontrarse
altamente motivada, disponer de un slida disciplina y mostrar un fuerte espritu de cuerpo.
4) La moral no es un estado estacionario; por el contrario, sufrir continuos cambios y
transformaciones que ser necesario detectar y controlarlos. La moral individual y de conjunto
podr ser apreciada con referencia y a travs de sus tres manifestaciones positivas ms
relevantes: la motivacin, la disciplina y el espritu de cuerpo.

5.003. Interrelacin de los indicadores del mando

Los cuatro indicadores bsicos del mando que se han mencionado en el Art 5.001, 3) son
interdependientes. As, por ejemplo, una baja proporcin de sanciones disciplinarias podr evidenciar

25
 no solamente una buena disciplina sino tambin una alta motivacin, slido espritu de cuerpo y, en
cierto sentido, un conveniente grado de eficiencia.
Al mismo tiempo deber reconocerse que ciertos factores a considerar tendrn un efecto ponderable
en ms de un indicador. La ausencia o disminucin del grado de efectividad de algunos de estos
indicadores afectar a los otros y ellos en conjunto a toda la organizacin.

5.004. La motivacin
1) Ver Introduccin V, 14 y Artculos 2.006, 2.007 y 6.008.
2) Evaluacin de la motivacin.
La motivacin podr ser apreciada mediante la observacin de las actividades que desarrollan los
hombres en sus obligaciones diarias, por las visitas e inspecciones y por las entrevistas formales
e informales. Los detalles especficos a observar sern los siguientes:
a) Fe en la causa que se defiende.
b) Entusiasmo en el cumplimiento de las tareas.
c) El ejemplo de los jefes.
d) Actitud de los jefes hacia su personal.
e) Predisposicin en el cumplimiento de las rdenes.
f) Resistencia fsica y emocional.
g) Inters por los asuntos del servicio.
h) Seleccin t aplicacin de los incentivos.
i) Muestras de iniciativa e ingenio.
j) Espritu de lucha.
k) Agresividad.
l) Evidencias de miedo, pnico, neurosis.
m) Rumores daosos e infundados.
n) Influencia de las bajas.
o) Los xitos y fracasos en el cumplimiento de la misin.
p) Relaciones de los individuos y de la organizacin con la poblacin.
q) Los xitos de otras organizaciones.
r) El apoyo moral y material de la Nacin en el combate.
s) Relacin humana entre los grupos y los individuos.
t) Empleo de los medios religiosos y actividades del capelln.
u) Uso de los medios de recreacin.

5.005. La disciplina
1) La actitud individual o colectiva que brindar una pronta obediencia a las rdenes y la toma de
iniciativa a falta de aqullas, sern las consecuencias de una adecuada motivacin y
fundamentalmente de una slida disciplina (Introduccin V, 15). La disciplina se manifestar por la
obediencia consciente an en las situaciones ms difciles, la puntualidad, la exactitud y energa
en el cumplimiento de las rdenes y por la confianza mutua entre el jefe y los subordinados. Un
estado conveniente de disciplina habr sido logrado cuando cada individuo se somete
reflexivamente, por autoconvocamiento, a las exigencias y responsabilidades que le imponen. De
ah que la disciplina se originar en los dictmenes de la conciencia motivados por el correcto
cumplimiento del deber. Todo el personal deber tener la ntima conviccin de que la disciplina es
indispensable y deber ser mantenida en todo momento. Esta necesidad ser mejor inculcada
cuando se apele a la razn del individuo y, en el soldado que se incorpora, simultneamente con
el ajuste a su nueva situacin (Art 2.008). Su fundamento ms valedero se asiente en la razn. El
soldado, cuyo sentido de disciplina est bien cimentado estar capacitado para enfrentar lo peor.
La disciplina, antes que pasividad, ser iniciativa activa para cumplir mejor la misin.

1. Evaluacin de la disciplina La disciplina podr evaluarse a travs de la

apreciacin de los siguientes factores:
a) Devocin por el deber y el servicio.
b) Muestras de respeto y cortesa.
c) Apariencia y exteriorizacin del personal.
d) Higiene personal.
e) Estado de limpieza, orden y mantenimiento del ganado, material e instalaciones.
f) Funcionamiento del orden interno.

26
 g) Atencin de los detalles.
h) Relaciones entre los jefes.
i) Comportamiento de los individuos en y fuera de sus obligaciones y funciones.
j) Cumplimiento de las rdenes.
k) Respeto por la cadena de comando.
l) Faltas al Cdigo de Justicia Militar y sus reglamentaciones.
m) Cantidad y calidad de los informes.
n) Informes de personal adecuadamente valorizados, tales como:
a. Desertores y ausentes sin causa.
b. Simuladores.
c. Arrestos y aprehendidos.
d. Delitos cometidos.
e. Heridas autoinfligidas.
f. Desaparecidos y extraviados.
g. Actividades del mercado negro.
h. Robos y hurtos.
i. Fugados.
j. Arrestados por la fuerza pblica.
k. Reclamos y recursos.
l. Cargos.

5.006. El espritu de cuerpo

1) Ver Introduccin, V, 16 y Art 2.010.
2) Evaluacin del espritu de cuerpo. Algunos de los factores que podrn considerarse para
evaluar el espritu de cuerpo son:
a) Reaccin ante la sorpresa.
b) Aptitud del conjunto para vencer la fatiga.
c) Reaccin ante el fracaso.
d) La agresividad en combate.
e) Muestras de confianza en la capacidad de la organizacin que se integra y en los jefes que la
encuadran.
f) Espritu desafiante y competitivo.
g) La creencia de pertenecer a la mejor organizacin y la actitud en demostrarlo..
h) Expresiones de orgullo y entusiasmo referidas a la organizacin.
i) La voluntaria y entusiasta participacin de los individuos en las actividades de la organizacin,
especialmente en situaciones difciles.
j) La actitud decisiva de los hombres para ayudarse unos a otros.
k) Inters por obtener informacin referida a los integrantes de la organizacin.
l) Conocimiento y vivencia por las tradiciones e historia de la organizacin.
m) Prestigio y reputacin de la organizacin y su preservacin.
n) Instrumentos o evidencias de superioridad efectiva.
o) El cuidado y atencin de las cosas comunes.
p) Signos de ocio, molicia y abandono.
q) Ejecucin de trabajos incompletos o mediocres a pesar de conocerse la tcnica de ejecucin.
r) Recordacin respetuosa de los muertos que pertenecieron a la organizacin.

5.007. La eficiencia
1) La eficiencia de la organizacin ser la resultante de la concurrencia de un conjunto de
factores que participan efectivamente en su desarrollo y obtencin. Entre ellos, por su relevancia
merecen destacarse la administracin, la instruccin, la organizacin, la doctrina y la calidad del
elemento humano. Estos factores alcanzarn su mximo rendimiento cuando sean auxiliados por
la motivacin, la disciplina y el espritu de cuerpo. Recprocamente, el incremento de capacidades
en la organizacin y en sus hombres elevar la moral individual y de conjunto al proporcionar
aptitudes, conocimientos, experiencias, confianza y seguridad.
2) Desde el punto de vista del ejercicio del mando, la eficiencia podr evaluarse principalmente a
travs de los siguientes factores relacionados con:

a) Administracin

27
 a. Alimentacin adecuada y autosuficiente.
b. Cuidado del personal enfermo y herido.
c. Asignacin correcta en el rol de combate.
d. Cuidado del equipo, de los materiales y ganado.
e. Partes de enfermo.
f. Resultados de inspecciones administrativas.
g. Cargos.
h. Apoyo de los servicios de personal y logstico.
i. Grado de eficiencia demostrado por los individuos y grupos en el cumplimiento de
tareas administrativas del servicio.
b) Instruccin
a. Presentacin del personal y condiciones fsicas de los hombres.
b. Presentacin y condiciones de empleo de las armas, equipo y vestuario.
c. Estado de alistamiento de la organizacin para cumplir rdenes de combate o
administrativas, en diferentes condiciones y situaciones.
d. Aptitud profesional demostrada por los jefes en la accin de mando, comando,
conduccin y administracin.
e. Aptitud profesional demostrada por la organizacin como equipo de combate.
f. Prontitud, seguridad y certeza para transmitir las rdenes e informaciones.
g. Eficacia tcnica y tctica, especialmente en la habilidad para el fuego, movimiento,
la comunicacin y el mantenimiento.
h. Aplicacin del ingenio.
i. Reaccin ante el peligro y actitud para solucionarlo.
j. Destreza y resistencia fsica.
k. Destreza en el manejo de las armas y medios de combate.
l. Conocimiento del enemigo.
m. Resultados de las inspecciones de instruccin.

SECCION II

EL CONTROL Y DESARROLLO DE LOS INDICADORES

5.008. Objeto y alcance

1) El control de los indicadores tendrn por objeto reconocer e interpretar sus manifestaciones a
fin de permitir el desarrollo del juego de las influencias que el jefe deber ejercer por medio de sus
acciones y rdenes para incrementarlas. Esta actividad de accin y supervisin ser continua. Si
el jefe comprende totalmente los factores y fuerzas que producen los resultados deseables, estar
en condiciones ptimas para orientar su esfuerzo de mando a lo largo de acciones muy
productivas. 2) Existen ciertas acciones que ayudarn positivamente a desarrollar un determinado
indicador y, en consecuencia, a lograr los objetivos del mando. Indudablemente, el
acrecentamiento de uno de ellos influir positivamente por sus interdependencias, en los otros.
Algunas de dichas acciones son las siguientes:

a) Para la motivacin
a. Promover y desarrollar la fe en la razn de la causa que se defiende.
b. Sealar las ventajas del propio estilo de vida y de la sociedad que lo posibilita.
c. Aplicar y exigir de los jefes subalternos lo establecido en los Art 4.007, 4.009 y
4.013.
d. Irradiar confianza en la organizacin y fe en la misin a cumplir o tareas a ejecutar.
e. Respetar y estimular la dignidad humana de los subordinados.
f. Provocar en los hombres un sentimiento de confianza en s mismo, en sus jefes y
en la capacidad de la organizacin para cumplir sus funciones que depender de: el pie
de instruccin, la eficiencia del armamento y equipo, el ascendiente del jefe directo y la
satisfaccin por cumplir rdenes y asumir responsabilidades.
g. Brindar satisfacciones por el trabajo bien hecho.
h. Establecer un programa efectivo de reconocimiento y esparcimiento.

28
 i. Hacer sentir a cada hombre parte esencial del funcionamiento del grupo.
j. Apoyar las ansias de superacin de los subordinados.
k.
b) Para la disciplina
a. Demostrar poseerla evidencindola por el ejemplo correcto.
b. Poner en vigor un programa de comprobacin y calificacin justo.
c. Establecer un sistema imparcial de sanciones y recompensas.
d. Demandar iniciativa e ingenio.
e. Asegurarse que los subordinados reciben la informacin necesaria.
f. Someter la obediencia a duras pruebas a travs de un adiestramiento duro para
crear hbitos correctos en el combate.
g. Demostrar en cuanta oportunidad se pueda las ventajas de seguridad y eficacia
que brinda la disciplina, especialmente en momentos de peligro o circunstancias
desfavorables.
h. Exigirla en todas las actividades.
c) Para el espritu de cuerpo
a. Recibir al personal que se incorpora a la organizacin con un programa destinado a
introducirlo al nuevo ambiente con tacto y cordialidad, aplicando lo establecido en los Art
2.008, 6.009 y 7.027.
b. Proporcionar conocimientos sobre la historia de la unidad.
c. Desarrollar el espritu de cooperacin sobre la base de que la organizacin es la
primera y que al servicio de ella se anan todos los esfuerzos para que as sea.
d. Reconocer los xitos de la organizacin y de cada uno de sus miembros y
asegurarse de que ellos sean adecuadamente difundidos.
e. Fomentar el canto colectivo como un medio de afianzar la solidaridad, la
marcialidad y el espritu de cuerpo de la organizacin.
f. Emplear el sistema de competencia para desarrollar el sentimiento de trabajo en
equipo.
g. Hacer un uso correcto de los premios, recompensas y distintivos de
reconocimiento.
h. Efectuar competencias dentro de la organizacin y de sta con otras.
i. Someter a la organizacin a exigencias difciles para desarrollar su solidaria
fortaleza.
j. Estimular la capacidad de reaccin para superar la sorpresa y los imprevistos.
k. Impedir el ocio, la molicie o el abandono.
l. Impedir la aceptacin del fracaso.
m. Neutralizar los sentimientos colectivos de inferioridad.
n. Exigir la ejecucin de trabajos completos y eficientes.
o. Neutralizar los rumores que atentan contra la cohesin de la organizacin.
p. Velar por la cordial comprensin mutua de todos los integrantes de la organizacin,
incluso las familias.
q. Evitar que el cumplimiento de ciertas actividades disgreguen los agrupamientos
orgnicos menores.
d) Para la eficiencia
a. Instruir a jefes y tropa individual y colectivamente con todo detalle y a conciencia
b. Exigir trabajo en equipo a lo largo de la cadena de comando.
c. Exigir eficiencia fsica a jefes y tropa, individualmente y en conjunto.
d. Ejecutar ejercicios con la mxima aproximacin a la realidad.
e. Brindar oportunidad a los subalternos para afrontar responsabilidades inherentes al
grado o cargo superior.
f. Comprobar por medio de visitas, inspecciones y pruebas de comprobacin que los
jefes subordinados y la organizacin aplican la doctrina y tcnica prescriptas por el
comando superior.
g. Imponer en determinadas oportunidades tareas que exijan un gran sacrificio y
demanden un alto grado de eficiencia para cumplirlas y exigir que sean satisfechas.
h. Ser exigente en las comprobaciones.
i. Brindar conocimientos detallados sobre la capacidad y limitaciones del enemigo.
j. Desarrollar el espritu agresivo.
k. Transferir e intercambiar informacin til para aumentar la propia eficiencia.

29
l. Mantener la disciplina de combate (fuego-movimiento-comunicaciones y
mantenimiento).
m. Exigir el uso de la expresin eficaz y reglamentaria, tanto oral como escrita.
n. Asegurarse que cada hombre sepa cul es su funcin tctica y administrativa y la
de aqullos con los que normalmente opera dentro de la organizacin.
o. Exigir que se conozcan y comprendan los mecanismos de control que se ejercen
en la organizacin y el juego exacto de las vinculaciones de comando y de dependencia.
p. Instruir en que el valor del grupo est por encima del individuo y que, en
consecuencia, el valor de ste est en relacin directa al rendimiento de su contribucin
al xito de aqul.

CAPITULO VI

PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL MANDO

SECCION I

30
 LA SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

6.001. Concepto general

1) El ejercicio del mando presentar una gran variedad de problemas que no podrn ser
ignorados, desviados o postergados. Si el jefe no les diera una solucin correcta y oportuna, su
ascendiente se resentir y la eficacia de su organizacin se deteriorar.
2) La evaluacin permanente de la organizacin a travs de los indicadores bsicos del mando
le permitir detectar problemas y adoptar previsora y oportunamente soluciones correctas y
adecuadas.
3) La solucin de los problemas del mando es una responsabilidad intransferible del jefe. Ser
frecuente que algunos de ellos generen en su persona un conflicto interior. Tal conflicto se
producir por el enfrentamiento creado por una parte, por la naturaleza humana del jefe
(presionada por intereses y factores afectivos, propios y ajenos, emocionales y de conciencia) y,
por otra parte, por las fras e inconmovibles leyes y prescripciones reglamentarias. Analizados
todos los elementos de juicio y escuchadas todas las voces, el jefe deber resolverse sintiendo
intensamente su lucha interior. En el momento previo a la toma de resolucin el jefe
frecuentemente soportar una tremenda soledad. La resolucin siempre ser exclusivamente
suya. Tomar la resolucin justa le impondr disponer de gran conocimiento, equilibrio emocional,
amor a la responsabilidad, espritu de justicia, sentido del deber y valor moral.

6.002. La solucin de los problemas inherentes al mando

1) Cuando la situacin o el tiempo no sean apremiantes, resultar inconveniente basar la
solucin de un problema en el criterio sustentado por el solo auxilio de la observacin y la
experiencia, acumulados en el subconsciente a lo largo del ejercicio del mando, ser insuficiente
para resolver adecuadamente problemas complejos. Muchas veces tales problemas parecern, a
simple vista, ms sencillos de lo que realmente son. En tal caso, la intuicin, aunque til, podr
ofrecer una solucin con muchas mayores posibilidades de error que la aplicacin de un mtodo
racional y analtico que posibilite al jefe mirar las cosas tal como son y no como l deseara que
fuera, y desconfiar de las frmulas hechas porque cada caso tendr que Estudiar lo y resolverlo
en su particular circunstancia.
2) Sin que se las considere como reglas fijas, los pasos que componen uno de los mtodos
consistir en:
- Reconocer el problema.
- Apreciarlo.
- Adoptar una resolucin.

SECCION II

PROBLEMAS POTENCIALES DEL MANDO EN LA SUBUNIDAD O

FRACCIONES

6.003. Problemas comunes del mando

Dentro de la infinita variedad de problemas relacionados con el mando, lo ms comunes son:

1) La asuncin del comando.

2) La educacin e instruccin de los jefes subordinados.
3) Las relaciones entre los jefes de la organizacin.
4) Las funciones de consejero.
5) La creacin de las motivaciones y el empleo de los incentivos.

6.004. Asuncin del comando

31
 1) La rotacin y reemplazo de jefes a travs de distintos cargos y funciones genera normalmente
una serie de problemas que se incrementan a medida que las organizaciones son ms complejas
y cuando tal reemplazo se opera en condiciones de tiempo o circunstancias anormales.
2) Al asumir un puesto en la organizacin se deber planear ajustadamente cada accin pues la
primera impresin que se logre imponer sobre los subordinados ser normalmente la ms
perdurable.
3) Resulta conveniente observar con atencin y detalle a la organizacin que el jefe ha pasado a
integrar, entes de proponer o introducir cambios significativos en su funcionamiento. Este
procedimiento permitir al jefe basar todas sus acciones y rdenes en hechos objetivos
juiciosamente valorizados. Con idntico criterio es fundamental evaluar la eficacia funcional de
cada elemento del rgano subordinado, para poder acrecentar el nivel de su eficiencia operativa o
funcional. A medida que el conocimiento se consolide el jefe podr orientar a su organizacin
sobre las normas de funcionamiento que considere adecuadas para obtener y mantener el
objetivo comn a toda estructura militar: un grupo de trabajo eficiente.

6.005. La educacin e instruccin de los jefes subordinados

1) La educacin e instruccin de los jefes subordinados en el ejercicio del mando ser una
responsabilidad trascendental de todo jefe. El punto de partida para lograr este objetivo bsico
ser conocer las capacidades y limitaciones de los jefes subordinados.

Algunos procedimientos para tener tal conocimiento son:

a) La entrevista

Sirve para mostrar ciertas caractersticas del entrevistado que se relacionan con la aptitud
para ejercer el mando. Ofrecer una informacin til y normalmente muy difcil de obtener de
otras fuentes. Para que la entrevista arroje resultados positivos, deber ser previamente
planeada.

Durante una entrevista se podrn detectar las siguientes aptitudes:

a. Apostura y presencia (cuidado de la propia persona).

b. Cortesa. Adecuacin de los gestos, maneras y posturas.
c. Evidencias de sinceridad y honestidad.
d. Entusiasmo y actitudes francas y positivas.
e. Conocimiento y habilidad para expresarse en el idioma oral.
f. Razonamiento y juicio.
g. Actitudes y desviaciones de la personalidad.
h. Tacto y valor moral.
i. Lealtad.

b) La observacin

Permite obtener informacin de mucho valor si es conducida en forma sostenida durante un

lapso que vara en extensin de acuerdo con el conocimiento que se desea obtener. La
observacin permitir adquirir entre otros, el conocimiento de las condiciones personales para
el mando y la forma de aplicacin de los principios del mando.

a. La informacin proporcionada por los superiores permitir formar un

juicio de aproximacin entre los valores de los jefes subordinados.
b. El legajo personal es otra fuente donde se puede recoger
informacin fundamentalmente del tipo antecedentes.

2) Con toda la informacin obtenida, el jefe estar en condiciones de utilizar los

mejores procedimientos para incrementar la aptitud de los jefes subordinados y ajustar la
seleccin de los mismos para ocupar los cargos y funciones dentro de la organizacin. En tal
seleccin, ser necesario tener en cuenta:
a) La eficiencia demostrada para hacer determinado trabajo o satisfacer determinada
funcin, como as tambin la capacidad potencial probable.

32
 b) El grado de instruccin y experiencia.
c) Los aos de servicio y antigedad.
d) El prestigio ante los camaradas y subordinados.

3) La educacin e instruccin de los jefes subordinados en el ejercicio del mando, deber ser
una actividad continua y permanente. En consecuencia, se explotarn todas las oportunidades
favorables para ensear a aquellos la aplicacin correcta de los componentes del mando a fin de
que con esta ayuda se transformen en jefes cada vez ms competentes. Para alcanzar xito en
esta accin, el jefe deber:
a) Orientar a los jefes subordinados en el ejercicio del mando dentro de la organizacin.
b) Estimular la ejecucin del plan de instruccin de los cuadros.
c) Estudiar el ejercicio del mando a travs de casos concretos que se presentan a diario
dentro de la organizacin.
d) Ejecutar visitas e inspecciones.
e) Realizar frecuentes ejercicios en el terreno.
f) Aconsejar en cuanta oportunidad resulte favorable.
g) Exigir un conocimiento profundo de la doctrina de mando.
h) Delegar en los subordinados el mximo de autoridad compatible con el grado de
responsabilidad asignado a ellos para el cumplimiento de una misin, tarea o funcin.
i) Accionar, siempre que sea posible, a travs de la cadena de comando.
j) Exigir un alto nivel de rendimiento.
k) Demandar ejemplo personal permanentemente.

4) Al servicio de esta actividad el jefe mantendr un contacto directo y personal con sus
subordinados. Por este medio, en forma individual o colectiva les har conocer lo que espera de
sus subordinados, los resultados que se van obteniendo en el logro de las finalidades
previamente establecidas y las formas o procedimientos para incrementar las propias
capacidades.

6.006. Las relaciones entre los jefes

1) La relacin correcta entre los jefes se caracterizar por la solidaridad, la confianza y el respeto
mutuo. El exceso de familiaridad afectar la disciplina y originar una tendencia a retardar la
diligente respuesta a las rdenes del superior especialmente en situaciones difciles.
2) El subalterno deber manifestar el mismo grado de obediencia y respeto al superior que l
espera o exige para consigo de sus propios subalternos.
3) Todo jefe deber velar para que la relacin entre los jefes directamente subordinados sea
cordial pero basada en un profundo sentido disciplinario.
4) Las diferencias, rivalidades, tensiones y fricciones que se pudieran producir entre jefes de un
nivel jerrquico semejante por motivos de ndole particular o relacionados con el servicio,
afectarn el ambiente de mando de la organizacin y generarn desconfianza e inseguridad
entre los subordinados, cuando no rivalidades de grupo que afectarn la eficiencia de la
organizacin como un todo. El conocimiento de los hombres y de las causas del conflicto,
permitirn al jefe encauzar armoniosamente las relaciones entre los afectados a travs de
acciones y rdenes adecuadas. La entrevista podr ser un procedimiento muy conveniente.

6.007. Las funciones de consejero

1) El desarrollo de esta funcin abarca el hablar con alguien sobre un problema para clarificarlo
o ayudarlo a buscar su solucin por medio del dilogo.
2) La forma ms efectiva de aconsejar ser aquella que estimula a la persona a encontrar su
propia solucin. Esto se lograr evidenciando inters por el problema que se plantea y
proporcionando al aconsejado un ambiente que lo incite a hablar libremente. En esta
conversacin se inyectarn oportunamente las propias ideas y comentarios destinados a guiar el
pensamiento del entrevistado hacia una solucin lgica y ejecutable. En lo posible, dicha solucin
deber generar en el propio razonamiento del interlocutor. En el papel de consejero el jefe
desarrollar en el entrevistado la iniciativa y el ingenio en el cuidado y solucin de sus propias
cosas, sin dependencia de otros.
3) La variedad de problemas personales que afloren en una organizacin es vasta, compleja y
variada. Los ms importantes sern los relacionados con injusticias, asignacin de servicios,

33
 cargo o destino, postergacin, discriminaciones, problemas econmicos, dificultades ntimas de
familia y otros relacionados con la condicin humana del individuo y entre sta y su vida de
relacin. Ser necesario que el jefe est espiritualmente resuelto a ayudar a tales individuos a
resolver sus problemas en tal forma que sus mentes se encuentren libres de preocupaciones y
puedan concentrarse en su trabajo. Para ello la comprensin prctica del comportamiento
humano ser de incalculable valor para ayudar a los hombres a solucionar sus problemas.
Siempre se tratar de comprender por qu un hombre piensa y acta en la forma que l lo hace
antes de sugerirle un curso de accin. De lo contrario se correr un grave riesgo.
4) Dentro de una organizacin se deber lograr que:
a. Todos los jefes comprenden la tcnica, la necesidad y los beneficios que se derivan
de esta actividad. Slo se piden consejos al que inspira confianza.
b. Los jefes demuestran predisposicin para aconsejar, aprovechando todas las
oportunidades propicias que le brinde la vida diaria del cuartel o de campaa. Ello se
evidenciar por la orientacin y asistencia que se brinde a los subordinados.
c. El subordinado, en especial el soldado, sea estimulado a buscar asistencia de sus
jefes sin violar la cadena de comando, salvo que un estado de emergencia o circunstancia
especiales impongan una ocasional excepcin a esta norma general.
5) Al actuar como consejero el jefe tendr en cuenta las siguientes consideraciones:
a) Evidenciar una actitud sincera, comprensiva e imparcial.
b) Demostrar inters.
c) Emplear palabras y oraciones simples y comprensibles.
d) Crear un ambiente de confidencia, proporcionando reserva y comodidad.
e) Emplear un tono de voz normal. No interrumpir con expresiones que inhiban al entrevistado.
f) Mantener en absoluta reserva la informacin extrada durante la entrevista.
g) Recurrir al apoyo de otras personas tales como el capelln, oficial de intendencia, auditor, etc.
u organismos si estuviesen en capacidad de proporcionarlo.
h) Poner especial cuidado cuando un individuo demuestre un desajuste en su comportamiento.
i) Evitar la tendencia a suplantar la personalidad del individuo, adoptando decisiones que l no
ha elaborado. Lo ideal es guiar y orientar la conversacin o discusin en tal forma que el
aconsejado desarrolle su propia solucin con total responsabilidad.

6.008. La creacin de las motivaciones y el empleo de los incentivos. (Ver Art 2.006 y 2.007)
1) Ser dificultoso mandar bien sin un uso adecuado de motivaciones, en especial, para aquellas
tareas rutinarias pero importantes, y las que demandaren gran esfuerzo en condiciones adversas.
A menudo un jefe tendr que desarrollar tareas montonas, interesantes o duras. Su experiencia
le indicar que cumplir con el deber no ser siempre fcil porque -adems de los muchos factores
que lo condicionan- difcilmente un individuo o un grupo debern el mximo de sus posibilidades
cuando no tienen la conviccin de la necesidad de tal esfuerzo. Cambiar la indiferencia por el
inters o el ardor ser la finalidad de toda motivacin.
2) Las funciones de instruccin, administracin y gobierno de una organizacin exigirn la
presencia de frecuentes motivaciones por parte del jefe y los cuadros de la misma. En cambio, la
educacin se apoyar ininterrumpidamente en la motivacin. La moral, la disciplina, el espritu de
cuerpo y un nivel aceptable de instruccin se lograrn, en gran parte, por la habilidad que tendrn
los jefes en motivar individual y colectivamente a sus hombres.
3) Normalmente el uso de la motivacin depender de los siguientes factores:

a) El grado de ascendencia del jefe. A menor ascendiente, mayores dificultades para motivar.
b) La composicin (individual y grupal), nivel cultural del destinatario y su grado de integracin
en la organizacin.
c) La proporcionalidad entre la motivacin y la finalidad deseada. A veces una tarea montona y
rutinaria pero importante, necesitar motivaciones frecuentes, distintas y muy seleccionadas.
d) La seleccin adecuada. La finalidad de una actividad podr ofrecer ms de una motivacin.
e) El ingenio en crearla y la oportunidad y habilidad en transmitirla y repetirla.
f) La seleccin del incentivo.

4) Para el empleo de los incentivos se conjugarn los factores mencionados en 3). En los
criterios de aplicacin se tendr en cuenta que:
a) Represente una ventaja material o espiritual al individuo o grupo.
b) Estimule el orgullo y el deseo de reconocimiento.

34
 c) El bien del servicio transfiera siempre al individuo o grupo una ventaja inmediata o mediata.
d) Sensibilice al individuo su devocin al grupo y a la organizacin (Art 2.009 y 2.010).
e) Se reconozcan los esfuerzos realizados.

5) El esfuerzo maximizado de los subordinados que por va de la motivacin cumplieren las

exigencias impuestas, deber ser recompensado o reconocido. El jefe que nunca tiene una
palabra de aliento o de alabanza, pretextando que cuando cumplen sus tareas los hombres no
hacen ms que su deber, dejar de cumplir un elemental procedimiento del mando (Art 4.013).
Nada minar tanto el ardor de un hombre como el sentimiento de que los jefes se muestran
indiferentes a sus esfuerzos, sentimientos y preocupaciones. La falta de reconocimiento se
traducir en negligencia, las nuevas experiencias hastiarn, el sentimiento de seguridad se
convertir en inquietud y la confianza estar ausente.
Cuando el subordinado haya hecho un esfuerzo grande, vencido dificultades internas, efectuado
un progreso o perdido la confianza en s mismo, necesitar que el jefe lo anime. Saber apreciar el
esfuerzo de un hombre ser hacer que nazca en l la altivez propia del que crea, poniendo en
accin lo mejor de sus aptitudes. Tambin consagrar una direccin justa entre la adhesin
espontnea y el mando imperativo de las rdenes.

6.009. La recepcin de nuevos miembros

1) El jefe tiene la obligacin de asegurarse que todo nuevo miembro que se incorpora a su
organizacin experimente a breve plazo los procesos de ajuste, integracin e identificacin
porque la motivacin, disciplina y espritu de cuerpo de sus hombres y de la organizacin forman
parte de sus responsabilidades ms importantes. En este sentido, el xito de su accin de mando
comenzar por lograr en los nuevos miembros un buen ajuste, requisito indispensable para que la
integracin e identificacin puedan producirse. De ah que una buena programacin de la
recepcin de los nuevos miembros tenga una importancia extraordinaria, pues permitir abreviar
la adaptacin y el correcto desempeo de datos dentro de la organizacin. Los lineamientos
generales para la recepcin de los nuevos miembros sern distintos segn se trate de jefes o
reclutas.
2) La recepcin de jefes
El jefe deber recibir a los jefes de menor jerarqua de su organizacin con un programa de
recepcin que podr abarcar 3 o 4 das. Las circunstancias particulares que vive la guarnicin y la
organizacin podrn alterar la secuencia del programa de recepcin; sin embargo, el jefe deber
asegurarse que ste se cumple en los siguientes aspectos fundamentales:
a) Recepcin por parte del jefe de la organizacin:
a. Presentacin formal.
b. Entrevista (Ver Art 6.005, a).

b) Recepcin en el casino y asignacin de alojamiento.

c) Conocimiento de la organizacin, a cargo del personal del Estado Mayor o de la Plana Mayor.

a .Personal:
- Visita al cuartel.
- Poltica de personal.
- Problemas de vivienda.
- Conocimiento de las rdenes.
- Llenar documentacin (fichas, antecedentes, etc.).
- Etc.
b. Operaciones:
-Aptitudes especiales.
--Plan de instruccin (oficiales y suboficiales), segn corresponda.
--Plan de instruccin de la unidad.
-Organizacin de la unidad.
-Afectacin de la unidad a alguna tarea especial.
-Medios y ayudas de instruccin.
-Etc.
c. Logstica:
-Forma de ejecucin de los abastecimientos de la unidad.
-Dificultades normales y extraordinarias de abastecimiento.

35
 -Racionamiento.
-Gastos menores.
-Etc.
d. Asignacin de destino.
e. Presentacin a la organizacin.
3) La recepcin de jefes de los reclutas
a) El ciudadano recin incorporado a las filas del Ejrcito se sentir separado de sus amigos y
familia e integrado, al menos fsicamente, en un nuevo grupo desconocido para l y en un
ambiente tambin extrao y obligado. En sus primeras experiencias, el nuevo soldado
encontrar que la vida militar le ofrecer manos libertad de eleccin y accin que la vida civil.
Se sentir poco importante y tender a perder su sentido de individualidad. Se mantendr y
mover en el conjunto, normalmente con inseguridad medrosa. En esta situacin ser muy
importante la ayuda que le pueda proporcionar el jefe directo para lograr su ajuste a al nueva
vida disminuyendo o atenuando las dificultades que el recluta encuentra en su camino. Ello se
lograr explicndole durante los primeros das de incorporacin las razones que fundamentan
la regimentacin a que es sometido. Resultar necesario decirle y explicarle el proceso de la
instruccin y los fundamentos que impedirn que viva y trabaje como lo haca en la vida civil.
b) En otros casos, el nuevo soldado podr comprobar que la vida militar, le brindar una mayor
libertad de la que dispona en su ambiente civil. Las restricciones impuestas por sus padres,
profesores y la comunidad quedarn liberadas al incorporarse al Ejrcito. Esta liberacin
repentina podr provocar el ejercicio de una norma de conducta inadecuada. Este tipo de
personal tambin necesitar la ayuda del jefe para controlar sus problemas.
c) En todos los casos ser necesario que el jefe dedique una especial atencin al ajuste de los
nuevos soldados (Art 2.008). Un nuevo miembro de un grupo requerir una orientacin inicial
que le permita familiarizarse con la organizacin y con las exigencias que le impondr su
nuevo trabajo. En consecuencia, el nuevo miembro necesitar una recepcin cordial y
sincera, de tal forma que se genere en su espritu un sentido de pertenencia e integracin
dentro del nuevo grupo. No interesar cun simple sea esta ceremonia, lo importante ser
hacerla bien.
d) Los reclutas sern clasificados y asignados a los puestos donde puedan capitalizar mejor sus
capacidades naturales y adquiridas. Para lograr este objetivo ser conveniente contar con el
asesoramiento de aquellos jefes que tienen experiencia en las exigencias de funcionamiento
de la organizacin.
e) Un buen programa de recepcin que demuestre preocupacin por el bienestar de los
hombres incrementar la velocidad del ajuste de los nuevos miembros de la organizacin y
generar en ellos una actitud espiritual favorable hacia el nuevo grupo.

Para satisfacer esto, se deber:

1. Acortar al mximo el proceso de incorporacin, evitando las demoras intiles
y las esperas durante largos perodos de inactividad forzosa.
2. Mantener en vigencia un programa de incorporacin que oriente a los
hombres permanentemente sobre sus nuevas actividades.
3. Facilitar un corto perodo para operar los reajustes y transferencias de
personal entre los diferentes grupos. Despus de dicho perodo minimizar las transferencias.
4. Poner en vigencia en los primeros das de incorporacin un programa
limitado de instruccin para facilitar la adaptacin del recluta en esta rea y que es la que ms
puede perturbar fsica y espiritualmente.
5. Velar por su bienestar.

SECCION III

PROBLEMAS POTENCIALES DE MANDO EN ORGANIZACIONES QUE TIENEN ESTADO MAYOR O

PLANA MAYOR

36
6.010. Concepto general
An cuando los conceptos bsicos del mando son comunes a todos los jefes con total independencia
de su cargo y funcin, existen ciertos problemas propios de su ejercicio en las organizaciones que
tienen estado mayor o plana mayor que necesitarn un tratamiento especfico. Los ms generalizados
que demandarn soluciones adecuadas sern los derivados de:

1) La asuncin del comando.

2) El ambiente de mando.
3) La organizacin.
4) La capacidad de control.
5) La cadena de comando.
6) Las relaciones entre el comandante y el oficial de estado mayor o plana mayor.
7) La comunicacin.

6.011. La asuncin del comando

1) En principio, los problemas derivados de la asuncin del comando se encuadrarn en los
conceptos expresados en el Art 6.004, pero sus Complejidades se incrementarn cuando se
produzcan en organizaciones de niveles superiores. Tericamente la asuncin del comando de
una organizacin militar es una accin sencilla que se ajusta al principio de continuidad en las
operaciones. En la prctica, ello no es totalmente exacto. A impulso de su comandante, una
organizacin desarrollar un equilibrio de funcionamiento que generar en sus integrantes modos
de conducta estables y seguros. Tales circunstancias harn que cada individuo y la organizacin
en su conjunto, rechacen intuitivamente todo cambio que altere las normas habituales de
funcionamiento.
2) Un cambio de comandante presupondr, normalmente, un factor de desequilibrio en la
organizacin con respecto a las normas de estabilidad creadas por el anterior. Este perodo de
desequilibrio tendr su origen en el desconocimiento que poseen los miembros de la organizacin
sobre los deseos e intenciones del nuevo comandante. A medida que se conozca su modo de ser,
se irn recobrando el estilo del equilibrio anterior o se ir logrando otro distinto.
3) Las consecuencias del desequilibrio producido por el cambio de comandante normalmente
podrn reflejarse en:
a) La organizacin. Se podr observar:

a. Retraso en las actividades.

b. Falta de armona en las funciones.
c. Indecisin en algunas actividades de comando.

b) El personal. Se podr observar:

a. Actitud insegura y expectante.
b. Incremento de la necesidad de comunicacin con el nuevo comandante por parte de
sus colaboradores inmediatos a fin de saber cmo piensa sobre los distintos problemas;
inclusive por parte de aquellos que tenan autoridad delegada para resolverlas de por s.
c. Probabilidad de que jefes subordinados, en especial los integrantes del estado mayor,
traten de conocer la opinin del nuevo comandante sobre las bondades y ventajas de sus
propias soluciones a los distintos problemas y que no fueron aceptados por el
comandante anterior.
d. Deseo de ganar influencia perceptiva en cargo o funciones dentro de la organizacin.
Este equilibrio no significar desorganizacin sino ms bien esfuerzo por mejorar el
funcionamiento a fin de restaurar el equilibrio perturbado.

4) Ser fundamental que el nuevo comandante d a conocer cuanto antes su orientacin para el
funcionamiento de la organizacin. Esta orientacin estar influida por la personalidad del
comandante y la situacin que produce el reemplazo: traslado, retiro, muerte del antecesor, relevo
en circunstancias anormales, etc. Cualquiera fuere el caso, si el sucesor se sintiera inclinado a
introducir innovaciones (nuevas ideas operativas, cambios en las prcticas y procedimientos,
nuevas normas de funcionamiento, etc) que interrumpiesen el modo habitual de hacer las cosas
sin antes conocer a fondo la situacin de la organizacin y dominar su funcionamiento, ser muy
probable que al principio genere resistencias. La virulencia de los factores de resistencia estar

37
 en relacin directa con el ascendiente del comandante reemplazado y las circunstancias que
dieron lugar al reemplazo.
5) La imposicin de cambios radicales podr ser la nica solucin viable y beneficiosa, cuando el
relevo se produce porque el mando anterior estaba desorganizado, inactivo o negligente. Sin
embargo, podr ocasionar graves consecuencias cuando el relevo se produce para corregir
deficiencias de funcionamiento imaginarias o subjetivas en organizaciones eficaces. A la
subsiguiente desorganizacin, un proceder tal incluye el peligro de afectar negativamente a jefes
subalternos competentes junto a otros ineptos, como resultado de informaciones errneas o
dudosas y decisiones precipitadas. Otra consecuencia de un proceder tal, ser que demandar
mucho tiempo y sacrificio el restablecimiento a niveles adecuados de la motivacin, la disciplina y
el espritu de cuerpo.
6) Resultar imposible sealar procedimientos fijos para resolver exitosamente tales problemas.
Sin embargo, podrn considerarse los siguientes cursos de accin:
a) Demostrar confianza en la organizacin e introducir los cambios slo despus de
haber dominado su funcionamiento y restablecido el sentido de seguridad y estabilidad en sus
miembros, mediante una influencia gradual, directa y positiva (Art 6.004).
b) Cuando la situacin imponga cambios rpidos y radicales, ser conveniente
secundar al nuevo comandante con personal seleccionado y que en lo posible haya trabajado
en equipo con l, para ocupar puestos claves en la organizacin desde donde se puede
imprimir decisin a las acciones de direccin y control que requiera el cumplimiento de la
misin, sin prdida de tiempo y unidad de propsito.

6.012. El ambiente de mando

1) En general sern de aplicacin los conceptos establecidos en los Art 1.014, 6.005 a 6.008. La
creacin del ambiente de mando es una importante responsabilidad del comandante porque le
permitir ejercer su influencia en toda la organizacin. El ambiente de mando ser influido,
normalmente, por los siguientes factores:
a) La relacin del comandante con los miembros del estado mayor (plana mayor) y jefes
directamente subordinados.
b) Las orientaciones, resoluciones, directivas y rdenes del comandante.
c) La forma cmo el comandante ejercita el mando.
2) La relacin del comandante con los miembros del estado mayor (plana mayor) y jefes
directamente subordinados. Un clima de mando conveniente ser el producido por el comandante
que: d el ejemplo de una norma de conducta inspirada en las condiciones, principios y
procedimientos del mando contemplados en los Captulos III y IV; exija que su estado mayor y
jefes directamente subordinados cumplan con tales normas y crea la motivacin justa segn la
oportunidad y el caso. Poca importancia tendr que el comandante sea exigente en el control del
mando de otros escalones subordinados si sus miembros, al tomar contacto con los rganos del
estado mayor, comprueben de por s que en este nivel no se satisfacen los requerimientos que se
imponen a los niveles inferiores. Para que los efectos del ambiente de mando se irradien en toda
la organizacin en la forma y espritu que el comenzar por crearlo, desarrollarlo y controlarlo en
su estado mayor (plana mayor) y jefes subordinados directos.
3) Las orientaciones, resoluciones, directivas y rdenes del comandante. La idoneidad y
cooperacin que se logra en una unidad o estado mayor, depender en gran medida de la
claridad, comprensin y eficiencia de las orientaciones, resoluciones, directivas y rdenes que el
comandante dicte y d la forma en que son interpretadas y ejecutadas. En lo posible, tratarn de
ajustarse a lo establecido en los Art 3.007, 4.009, 3), 4.010 y 4.011. En la efectividad de las
normas establecidas participarn su concepcin, las capacidades y medios disponibles, la
oportunidad y la comprensin por parte de los responsables de la ejecucin. Sin embargo, todo
ello ser en vano si no se efecta la comprobacin que asegure su cumplimiento.
4) La forma cmo el comandante ejerce el mando. La forma como el comandante ejerce el
mando podr variar entre los extremos expresados en el Art 1.006. Segn que el nfasis recaiga
en el ejercicio del mando en forma autoritaria o persuasiva, ste influir en la tcnica de
delegacin. Una delegacin de autoridad efectiva ser un elemento esencial para desarrollar
entre los subordinados un gran sentido de responsabilidad y capitalizar integral e intensivamente
todas las capacidades potenciales de la organizacin. Para que esta delegacin brinde sus frutos
ser fundamental lograr su ajuste y capacidad mediante una adecuada educacin, instruccin y
aplicacin de procedimientos que permitan un conveniente funcionamiento y contralor. La
delegacin de autoridad exigir al comandante una gran confianza en sus subordinados, pero

38
 dentro de realidades exactas. El desarrollo de la confianza del comandante en los subordinados
se consolidar con la comprobacin, nico procedimiento lgico y concreto que determinar hasta
donde la autoridad podr ser delegada. Un mando altamente centralizado anular las iniciativas y
coartar las responsabilidades. Un mando altamente descentralizado con escasa comprobacin
aumentar la imposicin de responsabilidades ms all de lo conveniente, impedir el control
efectivo y se debilitar prematuramente.

6.013. La organizacin
1) La organizacin encuadrar y canalizar las funciones, relaciones e interacciones del jefe con
cada uno de sus subordinados y los agrupamientos que la constituyen, entre estos agrupamientos
y entre los subordinados entre s con miras a:
a) Responder al cumplimiento de la misin para la cual ha sido estructurada.
b) Incrementar la efectividad del ejercicio del mando. Por otra parte, organizar ser un
procedimiento para disponer los recursos en forma tal que permita satisfacer una misin. Por
tales razones, el jefe deber dominar y comprender los principios y la tcnica de la
organizacin.
2) La determinacin de la misin dar lugar al establecimiento de la estructura y a la asignacin
de los medios correspondientes. De ah que la organizacin siempre ser un medio o un
procedimiento que el jefe deber estudiar y planear cuidadosamente para utilizarlo con correccin
en el cumplimiento de sus responsabilidades bsicas (Art 1.009) a travs de una organizacin
eficaz (Introduccin V, 11).
Establecida la organizacin el jefe deber:
a) Dominarla totalmente a fin de:
a. Seleccionar y canalizar sus rdenes y acciones.
b. Conocer si las exigencias que impuso estn de acuerdo con los
medios disponibles, las capacidades y responsabilidades de los destinatarios y el tiempo
necesario para su ejecucin.
c. Permitir la supervisin y el control.
d. Asegurar una comunicacin eficiente entre l y la organizacin y
dentro de la misma.
b) Reorganizarla con su propio concepto de las condiciones requeridas para aumentar
la eficacia de la unidad cuando la situacin lo disponga.
3) En gran medida una buena organizacin facilitar el cumplimiento de la misin porque el
esfuerzo inspirado de las tropas no podr compensar una organizacin defectuosa. Sin embargo,
descansar en la creencia de que exclusivamente la bondad de un medio o un procedimiento
podr superar los variados y complejos problemas de un comando ser desconocer sus
capacidades y limitaciones. La eficiencia de la organizacin disminuir sensiblemente si los
hombres no ponen todo el entusiasmo de que son capaces y los jefes no son aptos para motivar a
sus subordinados hacindola funcionar como un equipo coherente. Estas exigencias sern
fundamentales en combate.

6.014. La capacidad de control

1) La capacidad de control ser limitada por el nmero de subordinados directos que un jefe
puede controlar y dirigir eficazmente. La violacin de este lmite dificultar la conduccin eficiente
de la organizacin.
2) Los principales factores que afectarn la capacidad de control son:
a) La capacidad de atencin del jefe, que influir en la habilidad de atender varios
trabajos simultneamente. Decrecer a medida que aumenten las exigencias fsicas y
mentales y la heterogeneidad del trabajo.
b) Las aptitudes adquiridas por la experiencia y el estudio del jefe.
c) Las interrelaciones humanas entre el jefe y los subordinados directos. Un jefe y dos
subordinados producirn las siguientes interrelaciones.
a. El jefe con cada uno de los subordinados.
b. Los dos subordinados entre s.
c. El jefe con los dos subordinados.
A mayor nmero de subordinados, las interrelaciones sern ms complejas y su control y
direccin resultarn ms difciles. El exceso en la capacidad de control tornar a la
organizacin pesada, difcil de dirigir y controlar. El desorden, la descoordinacin y la

39
 improvisacin privarn en su funcionamiento. El rendimiento disminuir a pesar de que
los jefes afectados fueran sometidos a mayores exigencias.
3) Algunos factores que permitirn alcanzar el lmite superior de la capacidad de control sern:
a) Optima capacitacin, prolongada experiencia, excelente salud y energa del jefe y
de los subordinados.
b) Capacidad de comunicacin entre el jefe y los subordinados.
c) La homogeneidad del trabajo afectado al control.
d) La menor distancia fsica entre el jefe y los subordinados. Frecuentes posibilidades
del contacto en presencia.
e) Aprovechamiento mximo del tiempo disponible.
f) El ambiente de mando favorable.
g) Capacidad de sntesis e imaginacin del jefe.
4) Las tcnicas y procedimientos del control de las operaciones se regirn por lo establecido en
el Reglamento de Organizacin y funcionamiento de los Estados Mayores (RC 3-30), Tomo I,
Cap V.

6.015. La cadena de comando

1) La cadena de comando establecer la relacin de autoridad, la sucesin de superior a
subalterno y las distintas limitaciones con que se ejerce el comando. Representa en esencia el
canal formal para la imparticin de las rdenes y la elevacin de los informes. Ser la va de
comunicacin natural para liberar informacin de ida y vuelta. La cadena de comando delimitar
con precisin las lneas de autoridad, responsabilidad y supervisin, a fin de evitar claros y
superposicin de funciones y facilitar el control. Su correcto empleo, incrementar la eficiencia de
la organizacin, la cual se perjudicar cuando se la vulnera.
2) La operacin eficiente de una cadena de comando exigir que:
a) Se delegue a los subordinados la autoridad necesaria compatible con las
responsabilidades que se le asignen.
b) Se asigna a cada subordinado una responsabilidad especfica para cada tarea o
funcin a cumplir.
c) Cada individuo de la organizacin sepa de quin depende, de quin debe recibir las
rdenes y a quin debe informar con respecto a una funcin o tarea especfica.
d) Cada miembro de la organizacin conozca sin lugar a dudas cul es su ubicacin
en la cadena de comando, tanto absoluta como relativa, estructural y funcional.
e) Ningn miembro de la organizacin deber tener ms de un superior que le imparta
rdenes, y al cual deba dar informes sobre una misma rea de responsabilidad.

6.016. Las relaciones del comandante y el oficial del estado mayor (plana mayor).
1) La principal funcin del oficial del estado mayor es asistir al comandante en el ejercicio de sus
responsabilidades de comando. Esta funcin exigir fundamentalmente que los miembros de un
estado mayor subordinen sus puntos de vista personales a partir del momento que el comandante
adopt su resolucin.
2) Un miembro del estado mayor necesitar ser bsicamente discreto en el trato. Sus relaciones
con el propio comandante, con los comandantes de los comando subordinados, con los
comandos vecinos y con los otros miembros del estado mayor podrn verse seriamente afectados
si obrase con falta de discrecin (Art 3.009). Su eficiencia como integrante de un grupo de
asesoramiento depender tanto de su habilidad para generar un ambiente de genuina
cooperacin y coordinacin como de sus conocimientos profesionales y aptitud para el trabajo en
equipo.
3) Un comandante esperar y exigir de los miembros del estado mayor:
a) Lealtad.
b) Relaciones armnicas, tanto dentro del propio grupo que integran, como as tambin con los
comandos subordinados, superiores y vecinos.
c) Gran capacidad profesional y aptitud para el trabajo en equipo.
d) Informacin permanente sobre la situacin real de las organizaciones subordinadas.
e) Creacin en las organizaciones subordinadas de un sentimiento de confianza hacia el estado
mayor.
f) Imparticin de rdenes ejecutables.
g) Trabajos completos.

40
 h) Capacidad de sntesis y claridad expositiva.
4) El oficial de un estado mayor evitar cualquier tendencia que lo induzca a proponer al
comandante solamente soluciones que satisfagan los puntos de vista que ste tenga a priori
sobre el problema. Antes bien, tendr la obligacin de ser objetivo y leal con sus propias ideas,
debiendo manifestar sin temor toda opinin que se considere valiosa para resolver un problema,
an cuando est en desacuerdo con los puntos de vista del comandante, por lo menos, hasta el
momento en que ste adopte una resolucin.
5) Los miembros de un estado mayor esperarn de su comandante que:
a) Establezca y mantenga un ambiente que estimule la confianza, confidencia y respeto mutuo.
b) Adopte resoluciones claras, positivas y oportunas, a fin de que el estado mayor disponga con
tiempo de la orientacin o gua en sus actividades y acciones.
c) Considere a las proposiciones de los miembros del estado mayor en forma objetiva y
completa, antes de adoptar una resolucin.
d) Promueva y estimule la exposicin de nuevas ideas de franca y objetiva valorizacin y
demuestre en el ejercicio de su comando convicciones de rectitud y honorabilidad.
e) Reconozca y recompense el esfuerzo consciente y productivo de su estado mayor.
f) Apoya las acciones que lleve a cabo el estado mayor concordante con las normas dictadas
por el propio comandante.

6.017. La comunicacin
1) La eficiencia de un jefe o un comandante en el ejercicio del mando depender en gran medida
del xito que obtenga en la comprensin y aceptacin de las resoluciones que adopte y rdenes
que imparta, por parte de la organizacin que comanda. La comunicacin ser por ello una de las
reas ms difciles e importantes que afrontar el comandante dentro de sus responsabilidades
de comando. Cuando ms grande y compleja es la organizacin, mayores sern las dificultades
de comunicacin. Una comunicacin eficaz incluir la transmisin y recepcin correcta de la
informacin por el destinatario, el deseo de ste de que la informacin se produzca y su
disposicin a comprenderla y a asimilarla. Sin una comunicacin eficaz no habr accin
cooperativa eficiente. Ms an, sin comunicacin no habr informacin; sin informacin no habr
razonamiento objetivo y sin ste no habr conduccin.
2) El comandante deber mantener informado a sus subordinados. Muchas veces no ser
suficiente impartir una orden para que sta sea ejecutada exactamente como ha sido visualizada
por aqul. En tales casos resultar til motivarla mediante una adecuada comunicacin
complementaria con todos los antecedentes e informacin que sean de inters para el ejecutor.
Habr oportunidades que resultar conveniente la participacin de los subordinados con sus
opiniones en la gestin de las normas, procedimientos, planes y programas. A travs de dichas
participaciones lograrn comprender mejor los problemas en estudio y las razones que apuntalan
la decisin que se adopte.
3) Los comandantes debern estimular en sus subordinados el deseo de contribuir a la accin
de comando mediante el intercambio de informacin. El temor de ser criticado u observado, la
falta de voluntad para completar un informe que promueva una accin correctiva o permita
mejorar el funcionamiento de la organizacin, el mero sentimiento de dejar hacer y dejar pasar o
la incapacidad tcnico-profesional son las razones profundas para la cual muchos subordinados
no promuevan una corriente informativa eficiente. El comandante que haya logrado desarrollar en
sus hombres un sentimiento de confianza, respeto y leal y activa cooperacin, tendr pocas
dificultades en obtener un intercambio efectivo de informacin.
4) En cuanto a las tcnicas y procedimientos de la comunicacin se regir por lo establecido en
el Reglamento Organizacin y Funcionamiento de los Estados Mayores (RC 3-30, Tomo I, Cap
X, Sec IV).

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 CAPITULO VII

EL MANDO EN COMBATE

SECCION I

LA CAPACIDAD DE COMBATE

7.001. Consideraciones generales

1) No existe experiencia reciente ni estudios cientficos de carcter socio-sicolgicos que
permiten extraer conclusiones actualizadas en el comportamiento promedio del soldado argentino

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 en combate. Si bien los antecedentes histricos tienen un valor ponderable en la valorizacin de
estas aptitudes, por el tiempo transcurrido el valor de las capacidades experimentadas pueden
haber sido alteradas por las circunstancias actuales. Se debe considerar que el ciudadano
argentino ser sometido a otras influencias que pueden haber afectado su aptitud y capacidad
para el combate.
2) No obstante, la limitacin que significa no poseer en este campo una experiencia actualizada,
se considera conveniente y necesario incluir conceptos generales de aplicacin universal sobre el
mando en combate extrados de las enseanzas de otros ejrcitos que han combatido en la
actualidad, para brindar una gua u orientacin en el ejrcito del mando en combate.

7.002. Las exigencias del combate

1) El desarrollo cientfico y tecnolgico moderno de aplicacin militar brinda a las fuerzas
combatientes medios de combate cada vez ms poderosos. El enfrentamiento ideolgico de las
causas en pugna proporciona argumentos de convencimiento profundo para emplear dichos
medios con particular agresividad. Como consecuencia de todo ello se torna cada vez ms
ponderable y trascendente el comportamiento del combatiente individual porque para que la
organizacin que integra pueda operar en plenitud, cada individuo deber estar dotado espiritual y
fsicamente de las mximas aptitudes como combatiente. En la forma en que el soldado, sea cual
fuere su jerarqua, reacciona al desafo tremendo que le impone el combate moderno,
determinar en gran medida la eficacia con que se podr aplicar el poder de combate material
que disponga la fuerza y, en consecuencia, el resultado de tal enfrentamiento. En principio, el
combate se librar inicialmente en el espritu de cada combatiente. All se encontrar siempre el
germen latente del triunfo o de la derrota.
2) Por todo ello el jefe enfrentar una tremenda responsabilidad, ya que del ejercicio pleno de la
funcin de mando, depender la obtencin de un combatiente con las aptitudes morales y la
eficiencia necesarias que exigir el combate moderno. Este pone as a prueba la eficacia de
mando de todos y cada uno de los jefes que encuadran a la organizacin que integran.

7.003. Influencias del combate sobre el mando

1) El combate afecta el comportamiento del individuo maximizando las influencias de las
presiones negativas (Art 2.005), en especial, las derivadas del ambiente que impone el combate
(fuego, peligro, abandono, soledad, falta de informacin, cansancio, tensin, angustia, impotencia,
etc). Tales influencias incidirn en la moral y en la capacidad de combate del individuo y de la
organizacin (Cap V).
2) El jefe se ver as ante la exigencia de ejercer con plenitud la funcin de mando a fin de
preservar las manifestaciones positivas ms relevantes de la moral (la motivacin, la disciplina y
el espritu de cuerpo) y acrecentar o al menos mantener la eficacia de la organizacin que
comanda.
3) En consecuencia, el ejercicio del mando en combate tendr como objetivo aumentar la
eficacia del componente humano de la organizacin (Art 5.001, 1, a) para elevar su capacidad de
combate a fin de cumplir exitosamente la misin impuesta. En este sentido, el ejercicio del mando
en combate buscar en todo momento elevar el nivel moral de las tropas e incrementar la eficacia
de la organizacin para derrotar al enemigo.

7.004. Influencias del combate sobre la moral

1) El desarrollo de los nuevos tipos de armas y otros materiales modernos de guerra,
especialmente el advenimiento y desarrollo de armas nucleares y el empleo intensivo de fuerzas
irregulares, demandarn del hombre mucha ms inteligencia, aptitud fsica, iniciativa y valor que
los requeridos en guerras anteriores. Hombres aislados y pequeas fracciones con frecuencia
combatirn independientemente. Ello exigir Hroes individuales y fracciones con acentuado valor
colectivo, nacidos del convencimiento individual de resistir y vencer al adversario. Los problemas
complejos de la guerra moderna podrn ser resueltos por soldados endurecidos y fsicamente
aptos, capaces de mantener un gran esfuerzo moral. Hombres de voluntad inquebrantable, firma
e inconmovible.
2) El combatiente desmoralizado o huir despavorido o caer prisionero. Por el contrario, los
soldados que conservan sus cualidades volitivas y agresivas triunfarn en el combate y lucharn
bajo cualesquiera condiciones. Por lo tanto, ni las armas, ni el equipo militar, ni la habilidad de

43
 combate podrn asegurar la victoria si los hombres no poseen un alto grado de fortaleza moral,
un herosmo, un desprendimiento y una devocin infinita hacia la causa por la cual luchan.
3) Obtener la victoria significar destruir moralmente al enemigo porque la moral es la base de la
resistencia fsica. En consecuencia, el primer objetivo del ejercicio del mando en combate ser
desarrollar y mantener una elevada moral individual y colectiva en la propia tropa e incrementar
su destreza tctica, tcnica y fsica para destruir la voluntad de lucha del adversario.
4) El nivel moral individual ser muy elevado en la medida que cada hombre haya sido
convenientemente motivado, conscientemente disciplinado, se siente absolutamente identificado
con la organizacin que integra y el adiestramiento recibido le hubiera despertado una gran
confianza en s mismo. Recin entonces ser posible esperar hombres La mxima expresin del
espritu de lucha se mostrar por todo aquello que a un hombre lo hace combatir an contra toda
esperanza. La capacidad de resistencia se manifestar por la capacidad en soportar y superar la
tensin emocional provocada por la presin de los factores negativos (Art 2.005) especialmente
los derivados del fuego enemigo, el cansancio excesivo, la falta regular del apoyo logstico, el
aislamiento, las inclemencias del tiempo y del ambiente geogrfico, el agotamiento de las
facultades personales, el derroche prodigioso de energas y el aturdimiento mental que a veces
podr rayar hasta en el histerismo o degenerar en locura.
5) El nivel moral de una organizacin en combate depender en gran medida del grado de
motivacin, disciplina y espritu de cuerpo que ostente. Ello se pondr a prueba por el porcentaje
de bajas que acepar en la derrota antes de ceder y dejar de pelear. Normalmente podr
responder a uno de los tres casos tipo siguientes:
a) Una moral muy elevada u ptima mantendr la aptitud combativa de los hombres que
integran el grupo hasta obtener la victoria o admitir su aniquilamiento
b) Una buena moral podr ser afectada por las bajas de combate y stas sern aceptadas hasta
un cierto lmite, pasado el cual su combatividad disminuir por el sentimiento de frustracin,
desesperacin o impotencia.
c) Una moral dbil ser incapaz de sostener la lucha.
6) Tanto el espritu de lucha y la capacidad de resistencia de los hombres, como el porcentaje de
bajas que una organizacin est dispuesta a admitir en el combate podrn ser incrementados a
niveles muy satisfactorios si el jefe logra, individual y colectivamente, desarrollar y mantener las
tres manifestaciones positivas ms relevantes de la moral: la motivacin, la disciplina y el espritu
de cuerpo a pesar de las influencias adversas del combate sobre el nimo del individuo y de la
organizacin.

7.005. Influencias del combate sobre la motivacin

1) El combate influir sobre la moral y las aptitudes del combatiente y de la organizacin
afectando el cumplimiento de las misiones que se deban satisfacer. Ello podr alterar en gran
medida la agresividad y capacidad de resistencia individual y colectiva. Si los hombres no se
hallan motivados para enfrentar con abnegacin los sacrificios que la lucha demanda, perdern
sus aptitudes combativas y se transformarn en factores negativos para el cumplimiento de la
misin impuesta. La falta de motivacin en el combatiente y en la organizacin que integra
afectar tambin la disciplina, el espritu de cuerpo y la destreza, por la extensin de sus
implicancias. Por ello el mantenimiento de una motivacin adecuada sern bsicas para que
puedan desarrollarse con plenitud en el combate los otros indicadores bsicos del mando.
2) Lo establecido en los Art 2.006, 2.007 y 6.008 tendrn plena validez para motivar al soldado y
a la organizacin en combate. Sin embargo, la frecuente alteracin de situaciones, la
incertidumbre y el peligro constante que la lucha provoca, acentuarn la presin de las fuerzas
negativas y debilitarn el comportamiento del combatiente. En tales circunstancias la motivacin
podr generarse en el nimo de los hombres con la intensidad que preconcebidamente se ha
deseado, slo en la medida en que el jefe ponga correctamente en juego sus condiciones
personales para el mando y aplique con justeza los principios y procedimientos del mando.

7.006. Influencias del combate sobre la disciplina

1) El combate afectar la voluntad de obediencia, la iniciativa, el ingenio y la confianza del
combatiente. Ello podr influir sobre la cohesin de la organizacin y la identificacin de sus
miembros para con ella (Art 2.010). La falta de motivacin y un espritu de cuerpo deficiente
tambin afectarn a la disciplina. Por el contrario, una firme disciplina ser un medio importante
para mantener la motivacin a un nivel ptimo y revitalizar el espritu de cuerpo. En determinadas

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 circunstancias, la disciplina ser el medio directo para mantener las otras dos manifestaciones
positivas y relevantes de la moral. La accin de las presiones negativas (Art 2.005) pondrn a
prueba permanentemente el grado de disciplina. Esta deber ser mantenida inflexiblemente por el
jefe sean cuales fueren las circunstancias que promueva el combate.
2) Los sacrificios que impone la lucha y las condiciones en las cuales sta se desarrolla
producirn normalmente una tendencia natural a relajar las normas disciplinarias bajo las cuales
han sido educados e instruidos el combatiente y la organizacin. El jefe deber reaccionar ante tal
tendencia a los efectos de mantener la aptitud combativa del conjunto. En tal sentido ser
esencial que todos los hombres reconozcan las ventajas que les brinda el mantener una frrea
disciplina en el combate.

7.007. Influencias del combate sobre el espritu de cuerpo

1) Una condicin importante para que organizacin alcance un alto nivel moral es el espritu de
cuerpo. La presencia de tal sentimiento en cada soldado posibilitar una autntica voluntad
colectiva que sostendr a cada uno a travs de largos meses de fatiga e incomodidades y le
permitir desempear un papel decisivo en los momentos crticos del combate. El espritu de
cuerpo es uno de los principales factores del xito en la guerra. Una unidad con un slido espritu
de cuerpo podr cumplir misiones aparentemente insuperables porque siempre dar mejores
muestras de intrepidez, resistencia, disciplina y abnegacin.
2) El combate influir sobre la lealtad, el orgullo, el entusiasmo y la identificacin que siente el
combatiente hacia la organizacin que integra. Ello podr afectar la cohesin y el espritu de lucha
del conjunto, el cual, en casos extremos, dejar de construir un equipo integrado para
transformarse en slo un conjunto
3) Un espritu de cuerpo sabiamente organizado comenzar con la adhesin del hombre al
menor agrupamiento orgnico porque el mvil espiritual en los momentos ms crticos es la
integracin el grupo primario, con el cual estar en contacto inmediato y participar de sus
penurias y xitos.
4) Hay ciertos estmulos que reavivan las motivaciones inconscientes del espritu de cuerpo. En
las pausas del combate, el canto o la msica de una banda despertar las memorias, multiplicar
la asociacin de ideas, abrir y unir los corazones de los hombres mejor que cualquier
exhortacin. El alma de un regimiento con mucha frecuencia podr expresarse en el canto o en la
msica de su banda que expresar la fuerza dominadora sobre las almas de los soldados a fin de
que comprendan ciertas verdades que sus mentes no pueden captar.
5) El mantenimiento de un slido espritu de cuerpo impone exigencias especiales para lograr el
ajuste de los reemplazos sobre todo cuando estos no han tenido previamente experiencia de
combate. En el mtodo que se seleccione para operar su incorporacin, deber considerarse esta
exigencia. Cuando mayores sean los efectivos de reemplazo que se incorporen, tanto mayores
sern las dificultades para remontar el espritu de cuerpo. Este requiere siempre tiempo y accin
para consolidarse y mantenerse. El prestigio adquirido por la organizacin previamente en
combate, facilitar la integracin e identificacin de los reemplazos.
6) Adems de los procedimientos sealados en el Art 5.008, 2), c) y a fin de evitar la influencia
disgregante que sobre la organizacin ejercern los factores negativos del combate, el jefe tratar
de evitar con particular preferencia:
a) La sorpresa, estimulando la capacidad de reaccin de la unidad.
b) El ocio, manteniendo una razonable actividad con descansos adecuados.
c) El fracaso, exigindose a s mismo y a todos los jefes subordinados normas de mayor
eficiencia.
d) La fatiga y la insatisfaccin de las necesidades fsicas.

7.008. Influencias del combate sobre la eficiencia

1) El combate pondr a prueba la eficiencia con que el hombre o la organizacin que integra han
sido instruidos para obtener de los medios puestos a su disposicin el mximo rendimiento y
destreza consumada. El resultado de esta confrontacin influir sobre la confianza del individuo
en su propia capacidad, en la capacidad de la organizacin que integra y en la capacidad de sus
jefes. Todo ello afectar su moral y, en consecuencia, su motivacin, disciplina y espritu de
cuerpo.
2) Ser fundamental que el combatiente enfrente al enemigo con un conocimiento profundo de
sus capacidades y limitaciones para saber y poder combatir con la superioridad que brinda la

45
 confianza en las propias posibilidades. Tal situacin ayudar a sobrellevar el peligro que
presupone el enfrentamiento violento de las capacidades opuestas con el optimismo, la decisin y
agresividad que otorga el sentirse superior en el empleo de la propia superioridad tctica, tcnica
y fsica.
3) El jefe deber aprovechar todas las oportunidades que depare el combate para incrementar la
destreza de sus hombres. Esto revestir particular importancia cuando reemplazos sin
experiencia de combate deban integrar su organizacin.
4) Un adiestramiento duro permitir adquirir hbitos firmemente establecidos en manejar las
armas con seguridad, comportarse con propiedad bajo circunstancias diferentes y cambiantes y
contrarrestar las influencias negativas del combatiente principiante; pero, lo que es an ms
importante, aumentar la aptitud para resistir riesgos y penurias. Tal resistencia se adquirir
primero por el entrenamiento fsico y simultneamente, con la educacin moral, que se basa en la
obediencia consciente junto con las dificultades, privaciones y pequeas molestias que impone la
vida militar.
5) La eficacia del apoyo logstico y de personal ser fundamental para mantener la moral porque
tienden a satisfacer exigencias perentorias e intransferibles conectadas principalmente con las
necesidades humanas bsicas (Art 2.003).

7.009. Influencias del combate sobre el jefe

1) El combate influir sobre el ascendiente que haya logrado proyectar el jefe sobre sus
hombres, ya que a la par que pondr a prueba sus aptitudes de comando influir sobre el ejercicio
de sus condiciones de mando. Estas influencias se proyectarn con particular intensidad en los
niveles subalternos del mando ya que ser all donde se opera la relacin humana de persona a
persona en forma permanente y porque el combate moderno, al exigir mayor dispersin, exigir a
su vez en estos niveles, mayores aptitudes para mandar.
2) El jefe ser el artfice del mantenimiento de la moral y, en consecuencia, de la motivacin,
disciplina, espritu de cuerpo y eficiencia de combate de los hombres y de la organizacin a su
cargo. Su ejemplo personal ser trascendente. El xito de su ejercicio se evidenciar ms en los
momentos difciles, es decir en las circunstancias adversas que en los del triunfo y xitos de la
accin desarrollada.
3) Con el advenimiento de armas y equipos militares nuevos, las cualidades de confianza en s
mismo, denuedo, iniciativa, firmeza de voluntad y la determinacin inflexible en la ejecucin de
resoluciones, se han hecho an ms importantes para el comandante. El precisar tener gran
habilidad, no slo en planear las operaciones sino tambin en prever su desarrollo y resultado, en
apreciar correctamente una situacin que cambie con rapidez, y en encontrar rpidamente las
maneras ms eficaces de emplear las fuerzas y los medios para destruir al enemigo. Ello exigir
que el comandante tenga un valor moral de primer orden. Este valor de basar fundamentalmente
en cualidades intelectuales fuertes y cualidades espirituales dominantes. Las cualidades
intelectuales del comandante debern dar la rapidez en los reflejos y la flexibilidad de adaptacin.
Sus fundamentos sern de conocimientos profundos, extensos, sedimentados y pacientemente
acumulados, pero que no anulan su personalidad. Al contrario, su intuicin absorber la savia de
los conocimientos y se liberar en el momento de la inspiracin. Las cualidades espirituales del
comandante resultarn del equilibrio difcil de la fuerza y la lucidez. Ello permitir resolver los
casos de conciencia, dar la medida, evitar la confusin entre el deseo y la realidad, obtener la
disposicin que distingue al hombre del mecanismo y soportar la soledad en el momento de la
decisin. Una consecuencia vital de las cualidades espirituales e intelectuales del comandante
ser disponer de gran capacidad de sntesis.

7.010. Situaciones y estados de nimo que influyen en la capacidad de combate

Aparte de sus manifestaciones positivas ms relevantes, la moral del individuo y de la organizacin en
combate podrn ser influidas en grado variable por ciertos estados de nimo y situaciones que tienen
repercusin directa sobre las actitudes y aptitudes de los mismos. Al variar positiva o negativamente la
moral del hombre y del conjunto por la accin de tales factores, necesariamente repercutirn favorable
o desfavorablemente en la respectiva capacidad de combate. Por la importancia de sus efectos y la
frecuencia con que se presentan en combate, mencionaremos:

1) La fe en la causa por la cual se lucha.

2) La confianza.

46
 3) La fatiga.
4) El miedo.
5) El pnico.
6) El rumor.
7) La neurosis.
8) El xito y el fracaso.

7.011. La fe en la causa por la cual se lucha

1) Es una motivacin que por s sola constituye el apoyo esencial para desarrollar todos los
valores que hacen a la formacin de los combatientes. Si el combatiente no est convencido de la
razn de la causa que defiende no tendr fe para afrontar la lucha. Sin fe, su moral se
resquebrajar fcilmente. Este estado emocional negativo afectar su moral y capacidad de
combate.
2) La fe en la razn de la causa que defiende no se generar en el combate. Ella constituye el
resultado de toda una accin formativa a lo largo del desarrollo de la personalidad del individuo.
Est dada por la aceptacin del ideal nacional capaz de provocar la lealtad de todos los
ciudadanos. Se inicia en el seno de la familia, transcurre en la escuela, colegios y universidades,
instituciones sociales y debe alcanzar su plena expresin en el lapso en que el hombre se
incorpora a las filas del Ejrcito.
3) Este ideal se afirma en la moral nacional, en la causa nacional y en el convencimiento de la
victoria.
a) La moral nacional ser la resultante de la estructura y condiciones sociales, caractersticas
nacionales, historia, tradiciones, potencial y otras consideraciones de naturaleza vital. Se
evidencia a travs de la adhesin a travs de un sistema coherente de valores que provoque
la necesidad de preservar los intereses de la nacin y de su estilo de vida en lo ms ntimo de
cada ciudadano.
b) La causa nacional deber provocar la seguridad de que su defensa servir al inters
permanente y general de la nacin, al servicio de la dignidad humana y a la esperanza cierta
de un futuro mejor. El inters nacional estar encuadrado en una clara perspectiva poltica.
c) El convencimiento de la victoria generar un determinismo optimista en la defensa de la
causa nacional.
4) En el combate el jefe deber mantener vivo tal sentimiento recurriendo a los factores positivos
disponibles que vitalizan la fe en esta causa.

7.012. La confianza
1) Se asienta en la capacidad que el combatiente acredite sus propias aptitudes dentro del rol
que desempea en la organizacin que integra y en el cumplimiento de las misiones asignadas
por sus jefes. Las variaciones del combate podrn afectarla en cualquiera de sus implicancias. De
ser negativa se disminuir su capacidad de combate ya que en tal caso la desconfianza minar su
moral y eficiencia.
2) La confianza en s mismo se la provocar como consecuencia de una capacidad superior, la
posesin de un buen armamento, el conocimiento del enemigo y la presencia del apoyo fsico y
espiritual de su organizacin. Se gesta en la instruccin y se pone a prueba en el combate. De ah
la importancia trascendente que tiene la accin del jefe en esta rea desde el momento que le
permite brindar a sus hombres las aptitudes tcticas, tcnicas y fsicas necesarias para enfrentar
al enemigo con un sentimiento de superioridad. Tal sentimiento se genera cuando el hombre se
sabe poseedor efectivo de tales aptitudes por haber superado en instruccin las exigencias
impuestas. El jefe deber acrecentar en combate tales capacidades haciendo asegurar las
experiencias que se vayan obteniendo.
3) La confianza en la organizacin que se integra provocar un sentimiento de seguridad en el
grupo que afectar positivamente su espritu de cuerpo a travs del mayor grado de integracin e
identificacin que se logran por esta va. Dicha confianza se logra tambin por la capacitacin
tctica, tcnica y fsica del grupo. Se afianza en el xito y se deteriora en el fracaso. El jefe debe
lograr a travs de la instruccin intensa que el equipo de combate se integre en una unidad eficaz
y adquiera destreza en la solucin de los problemas que presente el combate al conjunto. La
incorporacin de reemplazos obligar a una atencin particular, a efectos de integrar nuevos
miembros cuanto antes a la organizacin, para generar su confianza en el grupo.

47
 4) La confianza en el jefe se gestar a travs del ejercicio de la funcin de mando. Resultar
sencillo tener confianza en el xito. No obstante, ser en los momentos de peligro o en
circunstancias adversas donde la confianza en el jefe ser bsica para promover seguridad y
estabilidad emocional en el grupo. El jefe obtendr en tales momentos los frutos de su
ascendiente. La confianza en el jefe ser la consecuencia del ejercicio pleno de sus condiciones
personales y de la forma como aplica los principios y procedimientos del mando.

7.013. La fatiga
1) La falta de descanso regular ser una constante en el combate que disminuir las aptitudes
fsicas y mentales de la tropa y deteriorar su capacidad de lucha. Segn su intensidad podr
traducirse en cansancio, fatiga o agotamiento. Una tropa cansada podr mantener su espritu de
lucha y responder a las rdenes y acciones de mando de sus jefes, pero disminuir su capacidad
de combate. Una tropa fatigada tendr serias limitaciones para su empleo eficiente porque
significar exigirle un rendimiento que los sentir, por efectos del cansancio extremado, muy
prximo el lmite de la resistencia humana. La resistencia a las rdenes, la disgregacin del grupo
y el deterioro sensible de la capacidad de combate sern los signos ms notables de la fatiga.
Una unidad de mucho espritu de combate podr convertirse rpidamente en una unidad inferior
bajo condiciones de extremo cansancio. Cuando los lmites del cansancio superen la fatiga, la
tropa sufrir el agotamiento. En tal caso su resistencia fsica y mental sern nulas y su evacuacin
se tornar indispensable.
2) Los efectos fsicos y mentales ms comunes del cansancio en el combatiente ser el sueo,
la apata y la neurosis (Art 7.017). La necesidad de dormir ser a veces tan intensa que podr
anular el instinto de conservacin.
3) Las causa de la fatiga se hallarn principalmente en los rigores del ambiente fsico, las
condiciones operacionales con esfuerzos prolongados de gran excitacin mental y accionar
aceleradas, la tensin del peligro constante y del fuego enemigo, la falta de sueo, el hambre y la
sed. A estas condiciones frecuentes del combate contribuirn otras que en forma ms o menos
intensa afectarn el nimo del combatiente como ser la inseguridad en cuanto al futuro, la
separacin del ncleo familiar, la soledad, la monotona, las privaciones por largo tiempo, el
servicio ilimitado en unidades de combate, la falta de identificacin con las unidades en el sistema
de reemplazo, la prdida frecuente de amigos y el mando deficiente de los jefes.
4) El pasaje del cansancio a la fatiga de la tropa slo ser perceptible en los jefes que
permanentemente evalan la capacidad de combate de su organizacin, velan por su bienestar,
comparten sus penurias y emplean frecuentemente las relaciones humanas. Por el contrario, el
descreimiento, la desconfianza y el deterioro del espritu de lucha de una topa sern ms
evidentes cuando los jefes se muestren ms egostas y menos sensibles anteponiendo su propio
bienestar al de lis subordinados.
5) El jefe deber evitar la fatiga de su tropa y para ello deber asignar frecuentes descansos y
asegurarse que todo el personal se beneficie con esta medida, aplicar lo establecido en los Art
4.007, 4.009 y 4.013 y asegurarse que los servicios realmente en la fraccin que manda.
6) La sensacin de fatiga ser comn tambin en el jefe. La graduacin de los descansos se
impondr como necesaria porque las consecuencias de la fatiga del conductor sern ms
perniciosas cuando ms elevado fuera el cargo que desempee.

7.014. El miedo
1) Definicin y concepto
Es una emocin de intensidad variable producida por un estmulo perceptivo o imaginativo que
provoca la representacin viva y persistente de un amenaza real o posible, fsica o moral. El
miedo es un factor real entre los fenmenos de la guerra. Acta de una manera que estorba y
deteriora el pensamiento, la potencia de accin y la iniciativa. Un miedo extremado borrar todo
trazo de racionalidad y eliminar todas las reglas de la disciplina, el honor y el decoro. Las formas
ms comunes del miedo son el susto, el temor y el pnico. El susto es producido por un
acontecimiento sbito e imprevisto. En el temor el peligro se conoce. Sus evidencias causarn
gran tensin emocional y el individuo puede llegar a dominarlo. El pnico es el miedo superlativo
ante un peligro o amenaza que no se puede evitar o controlar. El individuo estar aterrorizado.
Normalmente se manifestar en forma masiva.

2) El miedo y el valor

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La valenta consiste en dominar el instinto sobreexitado de la propia conservacin. La nica
diferencia entre un hombre valiente y uno cobarde es que el valiente es capaz de controlar su
miedo y el cobarde no.
Todos podrn sentir miedo desde el momento que el instinto de conservacin es propio de cada
ser humano. En cambio el valor no es un concepto absoluto porque no es algo que se tiene
permanentemente. Sin embargo, una educacin apropiada del honor y el decoro en la frecuente
superacin de los riesgos dar por resultado un hombre valiente. De ah que slo el apego a los
grandes ideales de la vida podr vencer la natural repugnancia hacia el peligro. El jefe estar
obligado a ser valiente, por eso su educacin ser siempre fundamental. l deber unir a la
valenta fsica el valor moral, es decir, conocer y defender lo que es correcto ante la
desaprobacin generalizada. El valor y el miedo son contagiosos.

3) El proceso del miedo

a) La etapa inicial del miedo es un presentimiento del peligro. En esta actitud de alerta, causada
por el instinto de conservacin, se producir la ansiedad seguida de una gran tensin
emocional. La reaccin individual a la ansiedad podr manifestarse de varias maneras.
Personas bien adaptadas podrn soportar tensin mayor, pero otras no podrn soportar ms
tensin adicional. Entonces, los afectos del miedo podrn manifestarse inmediatamente en
una de estas tres exteriorizaciones:
a. Inmovilidad instintiva del cuerpo para investigar el peligro.
b. Huida en busca de seguridad.
c. Lanzamiento hacia el peligro sin preocuparse de la seguridad personal. Tal instinto de
agresividad podr manifestarse, a veces, en contra de los propios compaeros.

b) Simultneamente se producir la reaccin psicosomtica que podr presentar los siguientes

sntomas:
a. Palidez y enfriamiento de la piel.
b. Contraccin de los msculos superficiales.
c. Transpiracin de la piel.
d. Activacin circulatoria.
e. Respiracin precipitada (disnea).
f. Boca seca y jadeo (cuando el miedo es leve se nota una marcada disposicin a
bostezar).
g. Temblor en los labios que puede extenderse al resto del cuerpo.
h. Debido a los dos sistemas anteriores, alteracin en la voz, que se torna ronca y
confusa y an puede producir afona.
i. Sensacin de opresin y angustia.
j. Espasmos de estmago, vejiga e intestinos que producen nuseas, miccin y
defecacin.
k. Obstruccin sensorial y confusin mental.
l. Disminucin en los sentidos de la vista, odo, gusto y tacto y hasta anestesia
completa.
m. Confusin en las imgenes, perturbacin y disminucin de la memoria y de la
capacidad de encadenar las ideas conforme al proceso normal del razonamiento.
4) Causas del miedo
Las principales son:
- El miedo a la muerte, a quedar mutilado o desfigurado.
- Lo desconocido
- La soledad.
- El temor a tener miedo.
- La falta de confianza en s miedo, en sus compaeros o en sus jefes.
- La fatiga.
a) El miedo a la muerte, a quedar desfigurado o mutilado La causa bsica del miedo
es el miedo a la muerte, a quedar mutilado o desfigurado. Lo curioso ser como muchos
piensan que no les llegar a ellos. Ciertas armas infundirn ms miedo que otras. La
bayoneta que amenaza al soldado en forma personal infundir mucho ms temor que las
de carcter impersonal como la granada y la pistola ametralladora. El miedo se agrandar
con el mayor grado de mutilacin potencial. Normalmente se tendr miedo a un ataque en
masa de tanques o a un lanzallamas, que a un tanque aislado.

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 b) Lo desconocido
Lo desconocido siempre ser peligroso para el estado emocional del combatiente. El
concepto de lo desconocido principalmente incluir:
a. Las situaciones inciertas y cualquier cosa que no tenga razn
evidente, producirn miedo. La persona afectada por el miedo ver la realidad bajo
otros conceptos observando cosas y escuchando ruidos inexistentes. El mundo que
lo rodea y el frente de combate sern vistos en tonos ms seguros y ms peligrosos
de lo que verdaderamente son.
b. Frecuentemente, ideas preconcebidas acerca de algo que
suceder en cierto tiempo darn a motivo a un miedo tan grande, tal vez mayor, que
el mismo acontecimiento.
c. La larga espera es tambin deprimente. La accin misma no
har las demandas espirituales tan pesada y la agitacin mental ser mayor durante
la fase de preparacin antes de que empiece el combate. La creencia de que uno
est cercado, o el acontecimiento de que los tanques enemigos estn abrindose
paso, tendrn un efecto aterrador similar.
d. El silencio absoluto alternado con el tremendo ruido de la batalla
podr ser irritante. El mantenimiento de la actitud de sigilo durante la noche ante la
sospecha de un peligro potencial podr vulnerar la tensin emocional del
combatiente.
e. Toda sorpresa incluir lo inesperado y esto es lo peor que existe
al afrontar el peligro. Una unidad que se encare sbitamente con una situacin que
es justamente lo contrario a lo que se haba informado, sufrir los efectos del miedo,
a pesar de ser aguerrida y estar constituida por veteranos.
f. La aparicin de toda arma nueva ser mantenida en secreto. La
consecuencia de su empleo ser la sorpresa. Normalmente su efecto ms potente
estar dirigido contra la sicologa del combatiente y la moral de la poblacin.

c) La soledad
Nada aterrorizar tanto a un soldado como estar solo con su miedo. Lo peor ser el
pensamiento de la soledad del espacio que lo rodea (su campo de combate) y su
impotencia. Por tal razn buscar la compaa de otros, cueste lo que cueste. El
compaerismo contribuir a la supresin del miedo. Hasta el presente no se ha
encontrado nada que calma tanto el nimo en el combate como estar cerca de alguien
sereno que controle sus acciones. Por ello estar bien mezclar hombres experimentados
y valientes con principiantes y otros ms sugestionables.

d) El temor a tener miedo

Como el miedo provocar la inseguridad y la indefensa total del combatiente, la burla y la
incomprensin de los camaradas y el desprecio del grupo, ser natural que el
combatiente tema tener miedo.

e) La falta de confianza en s mismo, en sus compaeros o en sus jefes la falta de

confianza en s mismo crea inseguridad y sta exacerbar la imaginacin y el
reconocimiento de la propia impotencia. Para lograrla ser necesario aplicar lo prescripto
en el Art 7.012. Podr ocurrir que el temor provenga de la sospecha de que los
compaeros no sean lo capaces y valientes que uno espera de ellos. Una buena
camaradera y la cohesin del agrupamiento orgnico superarn los recelos. Ser muy
fcil el aumento progresivo de la sugestin colectiva, la desconfianza y la inseguridad
cuando el jefe se muestre indeciso o temeroso y las rdenes se cambien con frecuencia.

f) La fatiga
El sueo o el cansancio extremado podrn dominar el instinto de conservacin o hacer al
individuo ms temeroso.

5) El dominio del miedo

En el dominio del miedo habr que considerar los medios con que cuenta el jefe y los que
dependen de la sicologa individual.
a) Los medios con que cuenta el jefe

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 a. Ser valiente. El valor del jefe es contagioso, crea valor en los subordinados. El jefe
determinar la personalidad de la unidad.
b. Inspirar confianza en el mando evitando los errores, las contradicciones, las
contramarchas y dar muestras de ineptitud e incertidumbre.
c. La presencia fsica del jefe y la adopcin, en el momento de ansiedad, de actitudes
provocativamente calmas (Art 3.004, 3),e).
d. La instruccin y la disciplina, que le darn confianza a s mismo, Art 7.012.
e. El espritu de cuerpo (Art 7.007).
f. Mantener a la tropa ocupada. La actividad anula la imaginacin, el temor a lo
desconocido, la sugestin colectiva y los rumores. El suspenso que procede al combate
aumentar el miedo, el cual disminuir cuando las tropas estn empeadas en la lucha.
g. Mantener una formacin ordenada y abierta. El amontonamiento es seal de miedo,
el comienzo del desorden y del pnico. Ello entorpecer la accin del mando.
h. Mantener a la tropa informada, disipando los rumores.
i. Explicar el miedo y ensear al soldado sus sntomas. El primer paso para dominar el
miedo es comprenderlo. Los soldados debern saber que es una sensacin natural y que
el enemigo tambin tiene miedo.
b) Los medios que dependen de la sicologa individual
a. Tener fe en la causa que defiende (Art 7.011)
b. Convencerse que en el combate mantenerse valiente es lo ms
ventajoso y seguro.
c. La propia creencia de que a uno nunca le pasar nada.
d. La motivacin inconsciente del grupo relacionada con la suerte
(Art 2.007, 2).
Habr unidades que creern que su jefe es afortunado y otras que no. El jefe deber
aprovechar su condicin de afortunado porque instintivamente sus hombres buscarn en
l la fortaleza que necesitarn cuando la propia confianza flaquea. Ser intil sostener
que nadie crea en esto.
e. La fe en Dios. Contribuye a la moral en tiempos y momentos
difciles.

7.015. El pnico
1) Concepto
El pnico es el miedo en su mxima expresin. El individuo en estado de pnico ser vencido y
agobiado por la ansiedad y la angustia. Ello se producir cuando la tensin emocional sea tan alta
que las posibilidades para superar el peligro resulten nulas y los mecanismos de defensa ya no
sirvan.
El combatiente se sentir atrapado por un inminente peligro, real o imaginario, con el cual no
podr competir individualmente o como miembro de un grupo. Normalmente en el combate, el
estmulo que provocar el pnico ser de tal magnitud, intensidad o sugestin que repercutir en
muchos combatientes simultneamente. Por ello, la manifestacin ms generalizada del pnico
ser masiva.
En tal caso, la sugestin colectiva sobrecoger repentinamente a los combatientes. Ser difcil
sustraerse de sus efectos si por casualidad se est dentro de su crculo de influencia. (Art 2.011).
Los efectos del pnico sern individuales y colectivos. Los individuales se caracterizarn por
anular en el combatiente las facultades bsicas de pensar, querer y poder.
Todo trazo de racionalidad ser borrado y se eliminarn las reglas de la disciplina, honor y
decoro. Los efectos colectivos se podrn traducir en tres manifestaciones: la huida hacia
retaguardia, la paralizacin o el movimiento irracional hacia delante. Las formas ms comunes del
pnico son: el sbito, el anticipante y el cultivado.

2) El pnico sbito
Normalmente ser producido por un acontecimiento inesperado provocado por la accin
sorpresiva del enemigo, la aparicin de un arma secreta, la aplicacin de un procedimiento de
combate desconocido o desacostumbrado o bien como resultado de situaciones repentinamente
desfavorables que desbordan el control. Este pnico generar normalmente la reaccin ms
contagiosa: la huida hacia retaguardia.
Los individuos ms excitables y susceptibles a la sugestin huirn hacia la retaguardia sin causa
justificada por la simple visin de que algunos pocos de los miembros de la organizacin as lo

51
hacen. A medida que el pnico se extiende, un hombre se unir a cualquier grupo desorganizado
y adoptar sus actitudes, sin detener a nadie para averiguar la causa de su movimiento.
Cuando la disciplina es rota por el pnico, slo una cantidad nfima de individuos, los ms
emocionalmente fuertes y equilibrados, mantendr el autocontrol. Los otros, perdern su aplomo,
si las circunstancias justificaran subjetivamente la fuga. Por la influencia de los primeros en huir,
el resto canalizar su fuga en la misma direccin, la cual slo responder a la necesidad de
escapar. De ah que el soldado correr sin ninguna causa y direccin racional.

3) El pnico anticipante
El hombre siempre sentir aversin por el vaco existente en las situaciones desconocidas.
Desear y necesitar estar seguro. La presencia de un peligro misterioso podr aumentar su
tensin emocional a tal grado que se convierta en tan insoportable como el mismo peligro. El
curso incierto de una amenaza invisible no podr ser soportada por largo tiempo. Cuando el
conjunto haya sido sugestionado por una situacin colectiva de esta naturaleza, podr producirse
en el nimo de la organizacin el pnico anticipante. Despus de la primera conmocin se
producir en el individuo una confusin y perplejidad tal, que le harn perder su personalidad. La
prdida traumtica de la personalidad causar el desarrollo de peligrosos deseos de anteponerse
al destino, no para triunfar, sino slo para disipar el terror que siente. Los individuos podrn
reaccionar de varias maneras; pero normalmente se lanzarn irracionalmente hacia el peligro.
Esta situacin implicar algo importante. Se deber utilizar la enorme cantidad de energa
emocional compulsiva de modo que sea utilizada para desempear la misin de la unidad en
lugar de dejarla que se disipe contra el destino.

4) El pnico cultivado
El constante estado de inseguridad podr provocar el pnico cultivado. En tal caso, la catstrofe
misma ser preferible a los largos perodos de frustrada espera. Para muchos, la anticipacin
incierta y la continua expectativa ser ms difcil de soportar que el mismo peligro. Por lo tanto,
para librarse de la inseguridad se entregarn totalmente al propio temor, como una rendicin
pasiva a la muerte. En tales circunstancias, la reaccin ms comn, antes que la fuga ser la
parlisis, la inercia individual y la desintegracin del grupo por el abandono de las
responsabilidades individuales en su seno.

5) La rehabilitacin del combatiente

Muchos hombres afectados por el pnico debern ser considerados como verdaderas bajas y
requerirn evacuacin fuera de la zona de combate. El nico tratamiento eficaz ser una
rehabilitacin lenta y paciente bajo tratamiento mdico cerca de la zona de combate y en
instalaciones que no sean del tipo hospital. El personal de sanidad en todos los niveles, deber
familiarizarse con los problemas del choque sicolgico y recibir adiestramiento en la evacuacin,
tratamiento y rehabilitacin de estas bajas. La doctrina sanitaria y los programas de investigacin
consecuentes debern reconocer la importancia de este tipo de baja en trminos de efectivos de
combate y hacer todo lo posible para la rpida rehabilitacin cerca de la zona de combate.

6) El dominio del pnico

a) El pnico estar siempre potencialmente presente en
toda tropa, en la medida que sientan o presientan que deben afrontar un peligro cercano que
no puedan comprenderlo y no dispongan de medios para enfrentarlos.

El jefe deber valorar y fortalecer constantemente la moral de su unidad. Para ello tendr que
desarrollar una sensibilidad especial para captar la presencia de situaciones que pueden ser
interpretadas por las tropas como crticas a fin de eliminar o atenuar las condiciones que
contribuyan a generar el pnico. Reconocer y reducir las siguientes condiciones
desfavorables, aplicando lo prescripto en el Art 7.014, 5):
a. Las sicolgicas: peligro (real o imaginario), ansiedad, inseguridad, el rumor,
desconocimiento de la situacin, tensin y espera expectante, falta de fe en el propio
ideal de lucha y las que conducen al comportamiento negativo.
b. Las fsicas: hambre, sed, clima y terrenos desfavorables y la fatiga.
c. Las comunes: Falta de armas y municiones. Apoyo insuficiente, neblina, oscuridad,
bautismo de fuego y empleo de nuevas armas por el enemigo.
d. Las tcticas: aniquilamiento de la propia organizacin, fuertes prdidas, reveses de
consideracin, aislamiento, contrardenes. Existir el gran peligro de que el pnico se

52
 produzca en el repliegue. Los movimientos retrgrados impondrn una adecuada
informacin a la tropa y la adopcin de medidas de control especiales en esta operacin.
e. Las relativas al mando: falta de jefes, prdida de jefes en el combate y falta de
confianza en los jefes.

b) A la primera aparicin de un signo de pnico se

adoptarn acciones inmediatas y decisivas. La cohesin se restablecer por la energa del
jefe y de algunos voluntarios en aptitud de cooperar. La influencia ms positiva y segura
sobre un soldado en estado de pnico ser la de comprobar la proximidad de jefes y
camaradas serenos que cumplen con su deber. Un proceso lgico para controlar en pnico
podr incluir las siguientes acciones:

a. Actitud decidida, enrgica y calma de todos los jefes.

b. La presencia fsica valiente y serena del jefe.
c. La compulsin fsica por parte del jefe y de los camaradas para detener a los
hombres en estado de pnico.
d. La amenaza con armas de fuego si fallan los otros medios.
e. El alerta constante para detectar las condiciones promotoras del pnico.

7.016. El rumor
1) El rumor es la comunicacin annima de una informacin falsa, aparentemente verdadera o
real que se difunde fcilmente sin utilizar los canales naturales de informacin.
2) En la expansin y permanencia del rumor influir la veracidad de la informacin, la sugestin
colectiva, la falta de informacin y el grado de confianza que inspiran los jefes. Los rumores
irracionales desaparecern con rapidez; pero los basados en hechos reales o en verdades
aparentes o deformadas permanecern ms tiempo. Cuando el grado de sugestin colectiva es
grande y el odio, la esperanza o el miedo que el rumor encierra es comn a muchas personas, la
expresin ser rpida, cubrir una gran extensin y tendr un perodo variable de accin.
Cualquier tipo de rumor aumentar su rapidez y eficacia a medida que la informacin por los
canales naturales escasean y los jefes dejen de inspirar confianza y seguridad.
3) Siempre el rumor destruir la confianza y crear incertidumbre. En consecuencia, el rumor
deber ser detectado, controlado y anulado para impedir que lesione la disciplina, la cohesin
interna y la eficacia de la organizacin. Los rumores podrn crear la ilusin de una situacin
crtica, particularmente cuando la ansiedad generada por la inseguridad, la incertidumbre o una
larga espera deprimente fuera comn en el nimo de los combatientes. En tal circunstancia los
soldados podrn demostrar un estado de excitacin anormal y reaccionar quejosamente an ante
dbiles sugerencias. Los rumores satisfarn la natural ansiedad de informacin de la tropa
cuando la confianza en la cadena de comando hubiese desaparecido y normalmente
incrementarn la presin de las fuerzas internas y externas del individuo que afectan
negativamente su comportamiento (Art 2.005).
4) Los rumores debern ser localizados y anulados mediante su destruccin, si fuera posible, en
su misma fuente.
5) Para controlar el rumor ser necesario:
a) Mantener un programa eficiente de informacin a las tropas y a la comunidad.
b) Aplicar lo establecido en el Art 4.009, 3).
c) Localizar, reconocer y eliminar las condiciones bsicas que generan el desconcierto, las
ansiedades, angustias y frustraciones antes de que su acumulacin provoque un ambiente
propicio para la creacin y expansin del rumor. Aplicar lo establecido en el Art 4.009, 2).
d) Mantener informado a los hombres de los rumores que aparezcan en la unidad a fin de evitar
que el silencio sea un factor de refuerzo y crdito de los mismos.
e) Inspirar confianza y seguridad.
f) Desatar un acompaa en contra del rumor que, por lo menos, contemple los siguientes
aspectos:
a. El rumor no merece fe; es casi siempre falso. Ninguna persona
sensata confiara en l.
b. El rumor puede ser un instrumento de la propaganda enemiga.
c. Los rumores destruyen la moral del pueblo. Es antipatritico y
vergonzoso difundirlos.
d. La persona que esparce rumores es tonta, maligna y peligrosa.

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 e. Difundir rumores suele ser una manera de descargar en gente
inocente las propias flaquezas.
6) La informacin oportuna asumir gran importancia en el combate. Un soldado informado
sobre la situacin y misin ser ms eficiente que otro que se mantiene extrao a tal
comunicacin. Adems ser importante hacerles saber qu se espera de ellos y qu medios
contarn a su disposicin. Las tropas alertadas sobre las capacidades del enemigo se
desempearn mejor que aquellas otras que le enfrenten sin esa informacin.

7.017. La neurosis
1) Es la alteracin de la personalidad del combatiente que limitar: la capacidad de reaccin en
la destreza del empleo del arma, material o equipo; la voluntad para combatir; la aptitud para
resistir; la consciente predisposicin para cumplir las rdenes y la integracin en el grupo. La
neurosis se producir en los perodos prolongados de esfuerzo fsico y mental, ya sea por falta de
aclimatacin en el ambiente fsico, aumento de tensin en acciones prolongadas y situaciones del
combate que impliquen desgaste excesivo, excitacin mental y acciones aceleradas.
2) La neurosis podr presentarse en forma pasajera, que cesar luego de un perodo de
descanso, y en forma progresiva, en la que el desgaste fsico y mental se acumular deteriorando
el comportamiento positivo del combatiente. Las manifestaciones ms comunes sern:

a) Fsicas:
Dolores de cabeza, trastornos digestivos, palpitaciones.

b) Squicas:
Animo decado, irascibilidad, confusin, falta de cooperacin y quejas caprichosas. La
neurosis progresiva podr actuar negativamente de tal forma, en el comportamiento y nimo
del combatiente, que se har indispensable su evacuacin y considerarlo como una
verdadera baja hasta su recuperacin total.

3) La neurosis ser muy frecuente en combate. El individuo enfermo de neurosis admitir las
rdenes y combatir en el grupo, pero no con toda la eficiencia que de l se espera. La debilidad
fsica y mental del neurtico lo predispondr fcilmente para sugestionarse, admitir el rumor y
tener miedo porque le ser muy difcil dominarse a s mismo.
4) La superacin del problema de la neurosis en combate normalmente impondr el siguiente
tratamiento:
a) Suministrar al personal los principios fundamentales de la higiene mental para preservar la
salud squica.
b) Inculcar resistencia y firme voluntad de combatir mediante un adiestramiento duro y realista.
c) Conocer sus sntomas y consecuencias para graduar los descansos y asegurar un
conveniente apoyo de los servicios de apoyo de personal y logstico.
d) Imponer la disciplina.
e) Tener jefes con una personalidad dominante.
f) Mantener vivo el espritu de cuerpo.

7.018. El xito y el fracaso

1) El xito en combate exaltar la moral del combatiente y el espritu de cuerpo de la unidad,
aumentar la confianza en s mismo, incrementar el ascendiente de los jefes, renovar la fe en la
victoria final de la causa que se defiende y devolver el espritu agresivo a las tropas que lo
hubieran perdido. Exactamente todo lo contrario ocurrir cuando los fracasos sean frecuentes.
Las tropas podrn soportar sacrificios superiores en medio de la victoria y la persecucin, de lo
que podr soportar en la derrota y la retirada. El xito inicial ser importantsimo para aumentar la
rapidez del ajuste del principiante en el combate.
2) La expansin incontrolable de la alegra relajar la disciplina e incrementar el contagio
afectivo de ciertas manifestaciones del instinto que podrn expresarse, en el peor de los casos,
en actos de barbarie, robos y violaciones. De ah que ser conveniente tomar con anticipacin las
medidas para el control de la tropa despus del xito especialmente si el mando superior aprecia
imprescindible el apoyo de la poblacin o bien, cuando rpidamente las fuerzas deban ser
empeadas otra vez en combate.

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 SECCION II

PROBLEMAS POTENCIALES

7.019. Consideraciones generales

En combate, los problemas de mando a resolver por el jefe sern numerosos y variados. Algunos,
siempre estarn potencialmente presentes en cualquier conflicto a la espera de las condiciones que
posibiliten su aparicin. En caso de producirse, afectarn profundamente la capacidad de combate de
la organizacin y, en consecuencia, repercutirn sensiblemente en la motivacin, la disciplina, el
espritu de cuerpo y la eficiencia del individuo y del conjunto. El jefe tendr la obligacin de conocer
sus caractersticas y las formas de repercusin en la moral de los hombres y de la organizacin para
poder actuar preconcebidamente, adoptando las acciones y rdenes necesarias tendientes a anular o
disminuir sus efectos negativos.

7.020. El bautismo de fuego

1) Nadie sabe como reaccionar un soldado hasta que el enemigo haya abierto el fuego sobre l.
Sin embargo, la sensacin individual y colectiva del miedo que se experimentar ser
inversamente proporcional a la motivacin, disciplina, identificacin e instruccin recibida. La
motivacin nacida de la fe en la nobleza de la causa por la que se lucha, proporcionar al
combatiente novato el nimo suficiente para superar las timideces, dudas y todo tipo de
inhibiciones que puedan frenar el impulso decidido de imponerse al enemigo por la violencia. La
disciplina impeler al soldado a reaccionar instintivamente a determinadas rdenes y situaciones.
Como siempre, habr ms hombres disciplinados que hroes. Esta ser la razn por la cual una
unidad que no est acostumbrada al combate aceptar un riesgo desmedido ms fcilmente y lo
soportar sin quejarse. La creencia de pertenecer a una organizacin aguerrida con un nivel de
adiestramiento ptimo, por la cual el principiante siente necesidad de identificarse con sus
objetivos, le proporcionar el apoyo necesario para resolverse en forma ms valiente, disciplinada
y abnegada. La instruccin permitir al combatiente manejar diestramente el arma e integrarse
dentro del equipo de combate con el mnimo de tiempo e iniciar las acciones para vencer el miedo
con el mximo de posibilidades.
2) En el ataque cada hombre har como los dems, creyendo que stos saben lo que hacen: se
llegar a aceptar a los muertos como una cosa natural y la violencia del combate se apoderar del
soldado, lo endurecer y lo transformar sacndolo de sus cabales con la impresin de que ya
nada lo detendr. No obstante, al primer contratiempo podr producirse un desorden preliminar al
pnico. Si la accin enrgica del jefe restablece la capacidad de reaccin del conjunto, el soldado
se mostrar ms seguro y aprender gradualmente a actuar de la mejor manera calculada para
salvar su vida cumpliendo la misin.
3) Un porcentaje de soldados, normalmente sin experiencia de combate, sentir aprensin en el
empleo de las armas para combatir por el fuego y matar al enemigo. Lo primero, significar una
limitacin de la capacidad de fuego disponible que atentar contra el xito del combate. Sus
causas habr que hallarlas en:
a) El instinto de conservacin.
b) La representacin mental de la muerte o los efectos de las heridas (mutilacin,
desfiguracin, etc).
c) La falta de confianza en su propia arma, su jefe, sus compaeros, en s mismo o en la
causa que defiende.
La aprensin de matar podr originarse en:
a) Falta de fe en la causa que defiende.
b) Principios religiosos.
c) Falta de confianza en s mismo.

El complemento moral y espiritual de la motivacin originada en la accin educativa del jefe y el

endurecimiento del combate podrn disminuir tales aprensiones.

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 4) El xito inicial tendr una honda repercusin favorable en el principiante. La falta de valor y el
miedo a morir aumentar con cada fracaso. Las unidades que sufrieron muchas bajas estarn
menos dispuestas a pelear que las que hubieran pasado por una experiencia similar y peligrosa,
pero con bajas menos numerosas.
5) Ser preciso dar la seguridad al individuo antes del combate que durante su transcurso no se
encontrar aislado ni ser olvidado.

7.021. El espritu agresivo

1) El deseo de tomar contacto fsico con el enemigo y aniquilarlo ser fundamental y bsico para
generar agresividad en las unidades de combate. Esto se lograr en gran medida por el
convencimiento de la justicia de la causa que promueve la lucha, la correcta instruccin, el
desarrollo de la confianza de los individuos en s mismo y en la capacidad de la organizacin
como equipo de combate, pero fundamentalmente a travs del xito de las acciones promovido
por la audacia y el valor de los jefes. Un espritu agresivo ser esencial para conquistar un
objetivo con las mnimas bajas. Se adoptarn medidas especiales para mantener este espritu en
perodos de inactividad fundamentalmente con la prctica de deportes y la instruccin.
2) A fin de mantener la eficiencia agresiva de la organizacin el jefe deber:
a) Mantener intacta la cadena de comando.
b) Mantener el ritmo de la accin y emplear toda la capacidad de fuego disponible.
c) Motivar para provocar en los hombres una actitud agresiva y vehemente deseos de
aniquilar al enemigo.
d) Ensear y practicar con los hombres la accin de explotacin de lo propios fuegos para
moverse hacia el objetivo. En lo posible, y cuando la situacin lo permita, se deber gritar en
dicho movimiento pues acentuar el espritu de cuerpo, estimular la agresividad y producir
pnico en el enemigo.
e) Instruir constantemente a los hombres para incrementar su eficiencia como combatiente.

7.022. El restablecimiento de la capacidad de combate

1) La capacidad de combate de una organizacin decrecer como consecuencia de una accin
sostenida, de las bajas, de los perodos de inactividad o de una situacin defensiva de larga
duracin. Las organizaciones que sufren fuertes bajas en personal y equipo, debern disponer de
tiempo para similar los reemplazos y reorganizarse.
2) Uno de los medios ms efectivos para restablecer la capacidad de combate de una
organizacin que ha demostrado poca eficiencia, ser prepararla para ejecutar una accin
semejante a la anterior. Los antecedentes y la situacin dictarn la conveniencia de consolidar la
instruccin, cambiar jefes o ejecutar ambas acciones.
3) Las acciones que ayudarn a restablecer la capacidad de combate, sern entre otras, las
siguientes:
a) Mantenerse permanentemente informado sobre la situacin del personal, armamento, equipo
o instruccin, de tal forma que los reemplazos de personal y equipo sean asignados
rpidamente y se puedan adoptar medidas previsoras para la correcta integracin de los
nuevos hombres.
b) Observar personalmente a las organizaciones en accin para determinar objetivamente sus
capacidades. Ser necesario imponer exigencias de instruccin complementarias si la
situacin as lo aconsejara.
c) Exigir la mxima eficacia en la aplicacin de la tcnica de combate y diseminar la doctrina en
todas las unidades que conforman la organizacin.
d) Observar cuidadosamente y detalladamente el estado fsico emocional y mental de las tropas.
Difundir la informacin sobre las bajas de enemigo, en nmero de prisioneros capturados y la
cantidad de equipos destruidos.
e) Incrementar la salud y bienestar de la tropa, enfatizando el ejercicio de la disciplina de
combate para reducir las bajas de cualquier origen. Estas podrn incluir tanto las provocadas
por el fuego enemigo, como las derivadas de una negligencia en el cuidado sanitario en
campaa.
f) Velar por el mantenimiento de la cadena de comando, asegurando que las bajas de los jefes
sean cubiertas de inmediato.

56
 g) Orientar a la tropa sobre la situacin, cuando viven situaciones de inactividad o de defensa.
Recordar que stas constituyen el preludio de una accin ofensiva. En consecuencia, habr
que aprovechar este tiempo para consolidar el espritu de combate.
h) Comentar y premiar a los individuos y organizaciones que demuestren agresividad.
Demostrar confianza en la capacidad de la organizacin.

7.023. El apoyo a las tropas aisladas

1) Los efectos de la accin enemiga podrn producir, en algunas situaciones, el aislamiento de
las propias organizaciones en el campo de combate. La posibilidad de que la accin enemiga
corte las comunicaciones y obliguen a dispersar a la propia tropa en el campo de combate,
impondr que los jefes de las pequeas organizaciones sean capaces de llevar a cabo acciones
independientes. Por tal razn stas debern ser instruidas para afrontar con xito tales
situaciones. Ser importante que en tale circunstancias las tropas estn convencidas de que el
comando superior valorizar adecuadamente la difcil situacin en que se encuentran, que har lo
posible por brindarles el apoyo necesario, pero que con seguridad tiene confianza en su
capacidad para desenvolverse por s mismo y cumplir satisfactoriamente la misin impuesta. A fin
de evitar un deterioro de la capacidad de combate y agresividad de estas organizaciones, el
comando superior deber proporcionarles todo el apoyo disponible.
2) Algunas de las medidas especficas a adoptar en tales circunstancias son las siguientes:
a) No permitir que las tropas piensen que han sido abandonadas.
b) Proporcionar de inmediato todo el apoyo de fuego que sea posible.
c) Efectuar una tentativa real y efectiva para restablecer el contacto y ayudar a la organizacin
aislada, tanto desde la propia organizacin como desde fuera de ella.
d) Reconstruir la cadena de comando si fuera necesario.
e) Mantener informadas a las tropas aisladas de todas las acciones que se toman para apoyarla.

7.024. El ejercicio de mando con respecto a las fuerzas aliadas

1) Las exigencias de la guerra podrn aconsejar la conveniencia o necesidad de ejecutar
operaciones combinadas. En tales situaciones es probable que algunas grandes unidades de
combate o de batalla pudieran estar integradas por componentes de dos o ms naciones. En tal
caso el ejercicio del mando afrontar problemas de gran trascendencia derivados precisamente
de la composicin de la fuerza. Uno de los problemas fundamentales consistir en la integracin
de las organizaciones para crear el espritu de cuerpo de la nueva organizacin as constituida.

2) Para lograr esta integracin se deber:

a) Establecer los enlaces necesarios tan pronto se conozca la constitucin de la fuerza.
b) Desarrollar y poner en vigencia cuanto antes los procedimientos operativos normales tcticos
y administrativos que regularn el funcionamiento de la fuerza como gran equipo de combate.
c) Adoptar las medidas administrativas necesarias para una eficiente recepcin de las
organizaciones que integran la fuerza combinada.
d) Comprobar que las responsabilidades de conduccin y administrativas estn claramente
definidas y se ejecutan correctamente.
e) Requerir nicamente los informes imprescindibles.
f) Exigir que el estado mayor se adhiere exactamente a la cadena de comando al tratar con
dichas organizaciones.
g) Visitar las organizaciones para determinar la asistencia que el propio comando les pueda
proporcionar.
h) Estar familiarizado con los antecedentes de cada organizacin agregada, su historia y
tradiciones, como as tambin la personalidad de sus comandantes.
i) Estimular a los comandantes de las organizaciones agregadas para que hagan conocer sin
hesitaciones sus problemas, limitaciones y proposiciones.
j) Controlar los planes de empleo a los efectos de asegurar que las organizaciones agregadas
reciban en lo posible la misma consideracin que las propias, en la asignacin de las
misiones.
k) Controlar que estas organizaciones reciban la parte proporcional de reconocimiento y
recreaciones que le correspondan.
l) Fomentar un gran espritu de comprensin hacia la idiosincrasia de los pases aliados.

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 m) Si la situacin idiomtica lo exigiera, establecer un sistema de inters a fin de facilitar el
enlace.
n) Demostrar a las organizaciones aliadas que sus capacidades son reconocidas y sus servicios
debidamente apreciados.
o) Crear un escudo e insignia que identifique a toda la fuerza y retenga su sentimiento de
pertenencia e integracin.

7.025. La lucha contra fuerzas irregulares

1) La lucha contra fuerzas irregulares se caracterizar porque las operaciones se desarrollarn
en secreto, por sorpresa, en el aislamiento, con frecuentes emboscadas por ambos bandos,
normalmente en zonas inhspitas y cubiertas o en terrenos donde las tropas sean lo
suficientemente numerosas para atacar y lo suficientemente reducidas para desaparecer, con una
frecuente actividad nocturna, con participacin de la poblacin y donde la norma ser el combate
a distancias prximas y la lucha cuerpo a cuerpo. En tales condiciones, ser comn que el
combatiente sea sometido frecuentemente a sobrevivir en la zona, a esfuerzos continuados,
amoverse y combatir en la incertidumbre y en la inseguridad, y a soportar una tensin sicolgica
extenuante.
2) Las tropas empeadas en tales operaciones debern estar sometidas a un entrenamiento
fsico y moral duro, a obrar con audacia e iniciativa, a saber vivir de noche, a conocer al enemigo
y los peligros, a tratar y conocer la poblacin y por sobre todo, que cada hombre tenga la ntima e
irreductible conviccin en la nobleza de su causa y est dispuesto sin vacilar a sacrificarse y morir
por ella. La moral del combatiente ser fundamental en cualquier conflicto pero particularmente
adquirir una significacin de primer orden en la lucha irregular. Las operaciones de esta
naturaleza estarn condenadas al fracaso si el espritu de lucha, la resistencia moral y la fe en la
causa que se defiende no alcanzaran un grado superlativo en todos los combatientes.
3) El empleo intensivo de pequeas fracciones obligar a los oficiales subalternos y suboficiales
a tener una capacidad de mando de primer orden. Cada fraccin deber contar con soldados que
sean lderes potenciales capaces de reemplazar a sus jefes sin mengua de la eficiencia
combativa del grupo.
4) Las condiciones ms relevantes a desear en los jefes empeados en este tipo de lucha sern:
abnegacin, valor, audacia, iniciativa, resistencia, energa y discrecin.
5) El aplomo y el ejemplo personal del jefe tendrn una importancia fundamental porque la
conduccin de la fraccin empeada exigir normalmente su presencia fsica en el lugar ms
decisivo y delicado de la accin. Ms que nunca ser deseable contar con una personalidad que
promueva en sus hombres un ascendiente incuestionable (Art 4.006). La fuerza de carcter del
jefe estar en la capacidad para sacrificarse e imponer sacrificios.

7.026. La asuncin del comando

1) El reemplazo de jefes en combate ser una actividad normal y a veces frecuente. La asuncin
del comando de la organizacin en combate tendr dos situaciones bien diferenciadas:
a) Que sea asumido por otro jefe de la misma organizacin, normalmente el segundo jefe.
b) Que sea asumido por un jefe ajeno a la misma. En el primer caso, el jefe y la organizacin
estarn adaptados mutuamente; en el segundo, no. Por ello, la primera impresin que
produzca el jefe sobre sus hombres deber ser cuidadosamente programada (Art 6.004, 2).
Esto incluir tomar medidas antes y durante la asuncin del comando.
2) Medidas previas a la asuncin del comando El tiempo que el jefe dispone desde su
nombramiento hasta la asuncin del comando normalmente ser relativamente escaso. Pese a
ello l deber recoger toda la informacin posible sobre su organizacin sobre todo si sta
estuviera empeada en combate. Preferentemente en el comando inmediato superior tratar de
informarse sobre:
a) Situacin tctica absoluta y relativa, lo ms completa posible incluida la de inteligencia, de
apoyo logstico y de personal.
b) Antecedentes de la organizacin, combates en que particip, triunfos y fracasos.
c) Moral y eficiencia tctica, tcnica y fsica de la organizacin.
d) Composicin del elemento humano, relacin de efectivos entre veteranos y novatos y
procedencia de la tropa.
e) Calidad y capacidad de mando de los cuadros, en particular, los informes relacionados con
sus subordinados directos.

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f) Capacidad combativa y nombre de los jefes de las organizaciones vecinas y de apoyo de
combate de la propia organizacin.
g) Si lo desconociera, causa que motiv el reemplazo del jefe antecesor e informes sobre su
personalidad y actuacin sobre la organizacin. Con los informes a su disposicin estudiar y
seleccionar los diversos comportamientos de su conducta futura.

3) Medidas durante la asuncin del comando En el momento de la asuncin del comando una
organizacin podr encontrarse:

- Empeada en combate.
- Sustrada del combate pero pronta a ser empeada.
- Sustrada del combate para no ser empeada inmediatamente.

a) Empeada en el combate
a. En el puesto de comando convendr que el jefe se imponga de
la situacin detallada de su organizacin a travs de su segundo jefe preferentemente y
de los dems rganos de su estado mayor o plana mayor si lo creyese necesario. La
presentacin de los subordinados directos se efectuar en sus puestos de comando. La
presentacin en combate estar preferiblemente precedida de un conocimiento a fondo
de la situacin de la organizacin y de los agrupamientos orgnicos que la constituyen y
seguida frecuentemente de la orientacin, intencin, resolucin u rdenes que el caso
imponga. La presencia del nuevo jefe en primera lnea tendr una eficacia que con nada
podr reemplazarse tanto para el nimo de la tropa como para completar la propia
informacin. En tal circunstancia transmitir entusiasmo, confianza y seguridad. Siendo la
primera impresin la ms duradera, la actitud serena y resuelta del jefe ser el
procedimiento ms contundente para borrar la expectacin y la inseguridad porque nunca
un hombre habr sido analizado con tanta avidez, tan a fondo y detalladamente por
tantos otros.
b. Si la situacin lo permitiera, ser prudente no adoptar ninguna
decisin que pudiese alterar significativamente las rdenes impartidas hasta tanto no se
dispusiera de toda la informacin deseable. Sin embargo, esto no ser normal. En tal
caso, el jefe deber aplicar lo establecido en el Art 4.010. Si la organizacin tuviese el
nimo decado y estuviera desorganizada por frecuentes reveses, por deficientes
condiciones de mando de los jefes subordinados, por escasez de apoyo logstico y de
personal, por el cansancio, presa de rumores y fuera altamente sugestionable y debilitada
por stos u otros factores adversos del combate, a veces ser conveniente que desde la
asuncin del comando el jefe acte premeditadamente y sus acciones y rdenes se
orientes decididamente y sin contemplaciones a recuperar la capacidad de combate de la
organizacin. Tal actitud severa deber ser reafirmada con su ejemplo personal.
b) La organizacin se encuentra sustrada del combate pero pronta a ser empeada
a. Habr ocasiones en que el jefe deber empear su organizacin
en combate poco tiempo despus de haberse hecho cargo de la misma. Siempre
dispondr de algn tiempo para una presentacin formal, al menos con los cuadros,
cambiar algunas impresiones con stos y la tropa, y evaluar tentativamente la capacidad
de la organizacin a travs de los indicadores del mando. Todo esto deber en lo posible,
ser posterior al conocimiento de la situacin y misin a cumplir por la organizacin. Si
hubiera tiempo de dirigir la palabra a la organizacin el jefe deber ser breve y
convincente, decirles que espera l de sus hombres y darles la sensacin que siempre
sern apoyados, sostenidos y protegidos tanto por l como por todos los jefes. Si el
discurso pudiera resumirse en una frase que despierte el ardor en los hombres, deber
repetirse, preferentemente al finalizar. La meditacin previa ser imprescindible.
b. Ser fundamental la aplicacin del Art 4.010 en la imparticin de
las primeras rdenes relacionadas con la misin de combate de la organizacin.
c. Los cambios que efecte relacionados con la organizacin y los
jefes de las diversas agrupaciones orgnicas menores sern los imprescindibles. Toda
alteracin profunda en el funcionamiento normal de la organizacin ser
contraproducente cuando no hay tiempo de adaptarse a ella.
d. En el poco tiempo disponible antes del combate deber
desplegar una actividad mltiple, aprovechndolo en conocer personalmente todo lo que

59
 pueda y no dejar que nadie deje de conocerlo. Este requisito ser casi ineludible con las
fracciones que tendrn la parte ms riesgosa y delicada del combate.
e. La actitud del nuevo jefe para con los jefes subordinados directos
y con la organizacin estar influida por los factores: la misin de combate inmediata a
cumplir; los antecedentes y capacidad de combate de la organizacin; la causa que
motiv el reemplazo del jefe anterior y su ascendiente. Cualquiera que fuese la actitud
seleccionada, siempre deber infundir confianza, entusiasmo y seguridad. En los
subordinados directos dejar la impresin de un jefe que sabe lo que quiere, cmo
lograrlo y que les exigir el mximo para conseguirlo.
c) La organizacin se encuentra sustrada del combate para no ser empeada
inmediatamente El jefe dispondr de mayor tiempo para regular sin apremios sus actividades
pudiendo, en general, seguir lo indicado en el Art 6.004. En consecuencia, sus actitudes,
rdenes y acciones debern ser seleccionadas de acuerdo al resultado de la apreciacin de
los siguientes factores:
a. Antecedentes y situacin de la organizacin.
b. Causas por la cuales est sustrada del combate.
c. Tiempo probable que permanecer sustrada del combate.
d. Causas que da motivo al reemplazo y grado de ascendente del
jefe anterior.

7.027. El ajuste de nuevos miembros a la organizacin

Las consideraciones a tener en cuenta en la incorporacin de nuevos miembros a la organizacin
para permitir la adaptacin de stos, variar segn se trate de jefes o soldados.
1) El ajuste de jefes
a) La incorporacin de jefes subordinados directos o de otros jefes de jerarqua inferior deber
ser motivo de una singular preocupacin por el jefe de la organizacin. La asignacin
adecuada ser fundamental para esperar un rendimiento aceptable. Esta tarea siempre ser
ms fcil cuando los conocimientos que se dispongan sobre nuevos jefes sean mayores y
aqullos reciban informacin necesaria sobre la organizacin y sus funciones dentro de ella.
b) Si los reemplazos fueran de jefes subordinados directos en organizaciones equivalentes o
superiores al nivel unidad, ser conveniente que los nuevos miembros sean informados de los
requerimientos establecidos en el Art 7.026, 2), en la medida de lo posible.
c) La primeras impresiones de los nuevos jefes sobre la organizacin debern permitirles hacer
sus propias evaluaciones, tentativas sobre su eficacia a travs de las evidencias del mando
(Captulo V) y la capacidad del mando de sus respectivos jefes subordinados directos. Ello se
completar con la propia experiencia, el comportamiento de la organizacin durante el
desarrollo del combate y la forma como reacciona de acuerdo con las exigencias impuestas
para el cumplimiento exitoso de la misin. Cuando los jefes se hayan adaptado a las
capacidades y limitaciones de la organizacin y acten con el ritmo y la tnica que el superior
les ha impuesto, el ajuste habr terminado.
d) La causa que da motivo al reemplazo y el grado de ascendiente del jefe anterior sern tenidos
en cuenta en todo el proceso del ajuste porque las rdenes, acciones, y actitudes del nuevo
jefe y, consecuentemente, su influencia y efectividad, sern comparativamente evaluados con
respecto a la gestin del reemplazado.

2) El ajuste de soldados
La capacidad de combate de una organizacin ser afectada por la presencia numerosa de
soldados que se le incorporan con o sin experiencia de guerra para reemplazar o completar
efectivos. La asignacin correcta, las rpidas medidas de completamiento y reorganizacin, la
mezcla de novatos con veteranos y la aceleracin de la identificacin de los nuevos combatientes
con la organizacin, sern medidas fundamentales para que la adaptacin se efecte con rapidez
y sin mayores inconvenientes. Todos los reemplazos debern ser retemplados en la fe en la
causa por la cual se lucha; convencidos de la alta capacidad de sus jefes y de la organizacin y
prevenidos que en combate nunca se encontrarn aislados ni olvidados.

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