PLAN OPERATIVO

INSTITUCIONAL
Juan MENA PARCO
 POBLACION

SALUD
DEMANDA INDICADORES
SANEAMIENTO BASICO

ACCESIBILIDAD

ANALISIS DE
DEMANDA Y GESTION
OFERTA DE SALUD OBJETIVOS
GENERALES

PRODUCTIVA

RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS

ANALISIS DE ESPECIFICOS
INDICADORES DE ESTRUCTURA, IDENTIFICACION Y
PRIORIZACION PROBLEMAS:
OFERTA PROCESOS Y RESULTADOS SELECCION DE
DE PROBLEMAS NUDOS
MATERIAL Y EQUIPO PROBLEMAS
CRITICOS

ANALISIS
ESTRATEGICO DE FINANZAS
LOS SERVICIOS DE
SALUD
INFRAESTRUCTURA

OPORTUNIDADES
ANALISIS EXTERNO
AMENAZAS
ANALISIS FODA DE
LA SITUACION DE
SALUD
FORTALEZAS
ANALISIS INTERNO

DEBILIDADES
 PLAN OPERATIVO: Definicin
1. El Plan Operativo Institucional (POI) es un instrumento de gestin
de corto plazo
2. Define las actividades que se llevarn a cabo en periodos de 1 ao.
3. Para el logro de los resultados previstos en el Plan Estratgico
Institucional
4. El POI operativiza el cambio por medio de la ejecucin de
actividades y acciones concretas
 Caractersticas del POI

Globalidad e integridad

Flexibilidad
Caractersticas
del POI
Coordinacin

Racionalidad
 EL PLAN OPERATIVO

Permite lo siguiente:
1. Indicar las acciones que se realizarn
2. Establecer plazos de ejecucin para cada accin
3. Definir el presupuesto necesario
4. Nombrar responsables de cada accin
5. Realizar el seguimiento necesario a todas las
acciones
6. Evaluar la gestin anual, semestral, mensual,
segn se planifique
 PLAN OPERATIVO: Partes
1. Objetivo General
2. Objetivos Especficos
3. Actividades y Metas
4. Estrategia de Trabajo
5. Plazo de Ejecucin
6. Responsabilidades
 Etapas del POI

Formulacin

Aplicacin
Etapas del
POI
Evaluacin

Actualizacin
Qu es un Problema?
 Por qu priorizar los Problemas?
1. Porque no todos los problemas tienen igual repercusin para la
gestin de salud
2. Porque no existen suficientes recursos para solucionar todos los
problemas
3. Porque no todos los problemas necesitan inmediatas respuestas o
soluciones

Este proceso de priorizacin permite decidir el orden de

prioridad, segn el cual los problemas identificados sern
solucionados
Escala de Priorizacin
 PRIORIZACIN DE PROBLEMAS

PROBLEMAS CRITERIOS DE PRIORIZACION PRIORIDAD

IDENTIFICADOS
OFERTA Y
DEMANDA MAGNITUD TRASCENDENCIA EFICACIA DE COSTO DE
INTERVENCIONES INTERVENCIONES

1.-

2.-

3.-

4.-
 Escala de
Priorizacin
Ejemplo de
Priorizacin
SUMA DE PUNTAJES OTORGADOS POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
PARA UN PROBLEMA
PUNTAJES FINALES EN LA ESCALA DE PRIORIZACION

Los problemas
priorizados durante
el anlisis
estratgico se
constituyen
en el punto de
partida para
DETERMINAR LOS
OBJETIVOS
GENERALES
del Plan Operativo
Institucional.
Ejemplo: Problemas de la Demanda
Ejemplo: Problemas de la Oferta
 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS PRIORIZADOS

Logrado el listado de problemas y luego de priorizarlos segn los

criterios establecidos, el paso siguiente es analizar las causas que los
generan para tener un mejor conocimiento de ellos y as plantear
soluciones efectivas

Qu es un Nudo Critico?
1. Es el problema donde confluye la mayor cantidad de
explicaciones del problema priorizado
2. Por lo que solucionando ste (Nudo Crtico) se
resuelven los problemas confluentes
 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Causa 1 Causa 3 Causa 5

Problema
Central

Causa 2 Causa 4 Causa 6

Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado

 ORGANIZACIN DE RECURSOS
LOS SERVICIOS INFRAESTRUCTURA
HUMANOS
Ambientes que no
Falta articulacin y Falta de personal del ofrecen condiciones
coordinacin entre los rea administrativa de comodidad y
Falta una mayor calificado confort
servicios
capacidad de
respuesta a las
necesidades de
atencin de la
Ausencia de Poltica
poblacin
de capacitacin y de
desarrollo
Ambientes
vulnerables ante
Personal poco situaciones de
motivado desastres
Efecto:
Produccin
Repercusin
de Servicios
Baja utilizacin En Salud
de protocolos, Tecnologa y
CIE-10 y DCI equipamiento
insuficiente

No existe una red

Sistema de informtica para todo
costos no el IESN Ausencia de
Ausencia de
responde a las mantenimiento
mecanismos
necesidades del preventivo
efectivos de control
IESN oportuno
de procesos y
Falta mayor calidad
acceso a Internet

SISTEMA DE PROCESOS EQUIPAMIENTO

GESTION DE ATENCION
 DETERMINACION DE LOS NUDOS CRITICOS

1. NO TODOS LOS PROBLEMAS TIENEN la misma importancia para la

gestin de un establecimiento de salud, del mismo modo NO
TODAS LAS CAUSAS SON IMPORTANTES por igual para la
evaluacin de un problema.
2. NMERO PEQUEO DE CAUSAS es responsable de casi TODO EL
PROBLEMA.
3. Debemos centrarnos en estos NUDOS CRTICOS de la
problemtica de nuestro establecimiento de salud.
 COMO IDENTIFICAR LOS NUDOS CRITICOS

El rbol de Problemas nos permitir:

1. Identificar las causas vitales (Nudos Crticos).
2. Identificar los efectos de los problemas

rbol de problemas
 PROBLEMA Y SUS CAUSAS

Difcil acceso a los servicios de

Salud Materno Infantiles

Causas Directas

Baja cobertura de los servicios Presencia de barreras

de salud materno infantiles socioculturales

Oferta insuficiente de Desconocimiento por Diferencia entre los

Servicios de salud
Materno infantiles
Causas Indirectas
parte de los pacientes patrones culturales de
de los beneficios de los profesionales de
una adecuada la salud y los
atencin materno pacientes del rea
infantil
 PROBLEMA Y SUS EFECTOS

Alta tasa de
Efecto Mortalidad materna e
Final infantil

Efectos No se detectan las No se tratan las

complicaciones y complicaciones y
Indirectos enfermedades a tiempo enfermedades a tiempo

No se realizan los cuidados

Efectos Manejo inadecuado del preventivos necesarios
Directos periodo de la niez durante el periodo de
la niez

Difcil acceso a los servicios de

Salud materno infantiles
 Alta tasa de
Mortalidad materna e
infantil

No se detectan las No se tratan las

complicaciones y complicaciones y
enfermedades a tiempo enfermedades a tiempo

Manejo inadecuado del No se realizan los cuidados preventivos necesarios

periodo de la niez durante el periodo de la niez

Difcil acceso a los servicios de

Salud materno infantiles

Baja cobertura de los servicios Presencia de barreras

De salud materno infantiles socioculturaes

Oferta insuficiente de Desconocimiento por

Servicios de salud Diferencia entre los
Parte de los pacientes
Materno infantiles Patrones culturales de
De los beneficios de
Los profesionales de
Una adecuada
La salud y los
Atencin materno
Pacientes del rea
infantil
 Alta mortalidad Infantil y en menores en 5 aos

Prevalencia de enfermedades neonatales, diarreicas y respiratorias

Problemas Problemas
en la Oferta en la Demanda

Diferencias de
Escasas actividades Inadecuada calidad Inadecuada Actitud negativa
Limitada capacidad patrones
Preventivo- de organizacin hacia
econmica culturales
promocionales Servicios de los servicios el servicio
sobre salud

Insuficiente Desconocimiento
Inadecuado Poblacin no
equipos e de los beneficios
desempeo concepta
infraestructura De los Servicios
tcnico del adecuadamente la
que prestan
personal salud
los establecimientos
Disponibilidad
Inadecuada limitada de Temor de hacer
planificacin insumos uso de servicios
de los servicios Mala percepcin de salud
del servicio
Desarticulacin de Poblacin no
Limitadas acciones
las actividades de conoce los
de supervisin y
Establecimientos efectos de
seguimiento
de las actividades problemas de salud
Dbil sistema de
referencias y Alejamiento de sus
contrarreferencias prcticas
tradicionales

Dbil
sistemas de
informacin
El anlisis de los problemas que permiten identificar las
causas de estos y de ellas las mas importantes, servirn
para determinar los objetivos especficos

EL OBJETIVO ES EL PUNTO DE
PARTIDA PARA LA ACCION
 OBJETIVOS
Solo se puede validar los resultados si los objetivos
son formulados en trminos medibles.
DEFINICION:
Los objetivos son los resultados deseados que expresan un cambio
concreto y medible que se alcanzar en un tiempo, espacio y
poblacin determinada.
Los problemas priorizados permitirn el
planteamiento de los Objetivos Generales
(Soluciones) y los nudos crticos identificados
permitirn que Ud. seleccione los Objetivos
Especficos.
Los objetivos son una respuesta a los problemas
planteados
 FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
1. Otorgan direccionalidad al plan.
2. Intervienen en la evaluacin: de los objetivos se
desprenden los criterios para determinar el grado de
xito o fracaso del POI.
3. Incrementa las posibilidades de previsin del futuro.
4. Permiten disear la estructura del POI y determinar las
actividades necesarias para alcanzarlas.
5. Fomenta la participacin, comunicacin y el trabajo en
equipo, creando un clima favorable que favorece el
diseo del Plan Operativo Institucional.
 OBJETIVOS GENERALES
Es el planteamiento general del resultado esperado al
concluir el plazo fijado para la ejecucin del POI.
Estos planteamientos generales deben ser
verificables aunque no siempre deben ser medibles.
El Objetivo General es respuesta al problema
priorizado
 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Es el resultado especfico a alcanzar correspondiente
a una actividad determinada en trminos que
permitan medirlo.
Permiten solucionar los nudos crticos
REQUISITOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS
 PROGRAMACION
Es la fase en que se traducen los objetivos planificados en
acciones concretas o actividades, a partir de la priorizacin
de los problemas.
Esta fase permite:
1. Definir las actividades y tareas que cada objetivo especifico
requiera.
2. Determina qu recursos se requieren para ejecutarlos.
3. Asigna responsabilidades.
4. Prepara un presupuesto para las actividades
5. Establece el cronograma de ejecucin de las mismas.
PROGRAMACION
COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ DE PROGRAMACION
 FASE I: Actividades y Tareas
Conceptualmente se reconocen tres tipos
de actividades:
Las actividades son 1. Sanitarias o de prestacin de salud:
Actividades de atencin directa al
las acciones que se usuario (atencin a los problemas de la
ejecutan con la demanda).
finalidad de alcanzar 2. De gestin: Aqu se incluirn los
los objetivos problemas de la oferta.
especficos 3. Inversin: Actividades orientadas al
equipamiento e infraestructura del
propuestos. Establecimiento..
 Cmo establecer las Actividades?

Para ello las preguntas a plantearse deben ser:

1. Cmo hacer para alcanzar los objetivos especficos del programa?
2. Qu recursos se necesitarn?
3. Cundo se llevarn a cabo?
4. Quines realizarn las actividades?

Hay un instrumento que permite agrupar funcionalmente las

actividades con el fin de ordenar su formulacin. Nos
referimos a las Lneas de Accin Estratgicas.
 TAREAS
1. Son los componentes mnimos de una actividad.
2. Las tareas no se consignan en la matriz de programacin,
sino en el plan de trabajo del responsable de la actividad.
3. A la descripcin de la actividad se le suele denominar
TAREA, que viene a constituirse en el componente mnimo
de una actividad.
4. Tambin se le denomina: COMPONENTE
 FASE II: Meta y Asignacin de Recursos

META RECURSOS
Expresa el nmero de veces que Son los medios que permitirn que se
necesitamos ejecutar una cumplan las actividades.
actividad y cuntas personas o
entidades van a participar en Tipos: Son:
ellas, para alcanzar los resultados 1. Humanos.
esperados. 2. Materiales.
Algunos autores le llaman a la 3. Financieros.
meta Producto. Es fundamental tener en cuenta al
Ejemplos: recurso crtico.
1. Realizar cuatro cursos de Para cada uno se determina la
capacitacin a diciembre de cantidad o proporcin de recursos
2014, duracin de cada curso: necesarios y las caractersticas
tres das; un curso cada dos cualitativas del recurso: tipo
meses. profesional, tipo de material o
2. Dos supervisiones a ocho especificacin tcnica, fuente
comunidades. financiera, etc.
 Criterios para Asignacin de Recursos

1. Costo: Es importante, pero no debe usarse como criterio nico.

2. Eficiencia de la gestin: Un factor motivacional constituye el
sistema de recompensas para las actividades o programas que
alcancen niveles de desempeo superiores.
3. Importancia poltica: Se usa criterios de magnitud del dao,
vulnerabilidad y trascendencia del problema, impacto de la
intervencin y costo. Destaca aqu el impacto en mejorar las
condiciones de vida.
4. El impacto de resultados se miden en: Actividades ejecutadas o
servicios prestados.

Por lo tanto, cuando se trata de asignar recursos se tendr en cuenta

el mejorar el estado de salud de la poblacin a su cargo.
 FASE III: Costos

Permite estimar la factibilidad y la viabilidad de su ejecucin.

Los responsables administrativos y financieros participarn
activamente, brindando la informacin oportuna.
Usar como fuentes de informacin no slo las del sector salud;
sino tambin otras (generacin de recursos propios o la propuesta
y ejecucin de proyectos que permitan generar fondos de
financiamiento de actividades).
Asimismo se debe establecer una estructura de costos, que
incluya:
1. Actividades tpicas de la institucin (actividades asistenciales,
preventivo - promocionales) y
2. Actividades atpicas ms frecuentes (docencia e investigacin).
Para el clculo de costos, se parte de identificar los
requerimientos e insumos necesarios para cada actividad
programadas.
 FASE IV: Indicadores

Permiten una informacin rpida

y prctica del cumplimiento de
las actividades, basado en el
indicador de la actividad.
1. Actividad: encuestar a 300
personas sobre satisfaccin
del usuario.
2. Indicador: nmero de
encuestas realizadas, o
mejor an, % de la meta de
personas a encuestar.
 FASE V: Cronograma
1. Es el perodo de cumplimiento de las actividades, permite racionalizar los
recursos y establecer los perodos de supervisin y monitoreo del POI.
2. Son mensuales para facilitar el seguimiento.
3. Diagrama de Gant: ayuda a visualizar si tenemos tiempo para cada actividad
programada, su distribucin en todos los trimestres del ao de una manera
homognea y nos ayuda a relacionar una actividad con otra.
4. Es conveniente considerar el plazo de un ao.
 FASE VI: Responsables
1. En la formulacin debe participar todo el equipo que lo ejecutar.
2. No designar ms de tres responsables por actividad.
3. El rea de trabajo del responsable debe facilitar el cumplimiento de la misma
4. El perfil tcnico del designado debe ser consecuente con la naturaleza de la actividad.
5. Distribuir de manera razonable y equitativa las actividades.
6. Debe trabajarse en equipo, fortaleciendo un liderazgo y responsabilidad colectiva.
 SUPERVISION
Ayuda a obtener los resultados
previstos en el POI
Descubre a tiempo los
problemas en la ejecucin del
POI, analizarlos y elegir las
soluciones adecuadas.
La supervisin es una
herramienta muy til en todas
las fases. especialmente en la
fase de ejecucin.
Es importante en el
mejoramiento continuo de la
calidad
PARA QU ES TIL LA SUPERVISIN?
Capacitar permanentemente a los
trabajadores y mejorar su
desempeo.
Motivar al trabajador para el
desarrollo de su trabajo.
Mejorar la calidad tcnica de la
atencin y la satisfaccin del usuario
de los SS
Realimentar inmediatamente al
trabajador y todo el proceso de
ejecucin de las actividades.
Reorientar a tiempo la ejecucin de
actividades si fuere necesario.
 MONITOREO
Su fin es medir hasta qu punto
se estn cumpliendo los
objetivos/resultados, para
buscar mejores soluciones
futuras.
Se realiza sobre actividades de
suma importancia, de corto
plazo y de poca predictividad en
sus resultados.
El monitoreo es
fundamentalmente para
garantizar el logro de los
objetivos especficos.
Se debe basar en un sistema permanente
de realimentacin: es necesario contar
con un sistema de soporte de
informacin que sea suficiente, oportuno
y veraz.
El monitoreo se programa para realizarlo
con cierta frecuencia durante la
ejecucin del plan operativo.
Su frecuencia depende de:
1. Los problemas que se quieren
identificar.
2. La capacidad del personal que ejecuta
la tarea o actividad y de la especialidad
de los integrantes del equipo de
gestin del establecimiento.
3. La calidad de informacin disponible.
4. Los recursos disponibles.
 EVALUACION

Constata los avances en la

consecucin de los
objetivos, nos traza un PLAN
DE ACCIN para solucionar
los problemas
El establecimiento de los
objetivos debe hacerse
precisando los indicadores
necesarios para la
evaluacin.
 EVALUACION
LOS INDICADORES LOS ESTANDARES
Para establecer los
indicadores se requiere:
1. Precisar lo que se quiere
medir.
2. Describir el indicador.
3. Finalmente se establece el
ESTNDAR de cada
indicador.
Un estndar es lo que debe ser. Es el
lmite entre lo aceptable y lo
inaceptable.
El estndar puede tener un rango,
como lmite superior y limite
inferior. Por ejemplo, se considera
normal el peso de un nio que est
comprendido entre +-2 DS del
patrn internacional de referencia.
Siempre pensemos en superar los
estndares. No debemos
contentarnos con cumplirlos
solamente.