DEPARTAMENTO DE ENERGA Y MECNICA

INGENIERA MECATRNICA

GESTIN EMPRESARIAL

Innovacin al Modelo de Negocios

Docente:
Ing. Mauro Parra

Nombres:
Alejandro Len Crdenas
Paul Romero

Noveno A
Latacunga Ecuador
25 de Julio del 2017
INTRODUCCIN

La innovacin en el modelo de negocio ha roto las normas establecidas en la industria de

una forma radical (Skarzynski y Gibson, 2008). Algunas formas de conseguir esto se han
concretado en los siguientes cambios: dando satisfaccin a nuevas necesidades de los clientes,
consiguiendo nuevas formas de obtener beneficios, o generando valor de una forma poco
convencional. Algunos ejemplos son: eBay, mercado en la web; Apple, con su plataforma
iPod/itunes; Zara y su moda al mejor precio o Easy jet y su modelo de lnea area de bajo coste.
Todos ellos tienen en comn que son modelos de negocio que rompieron el modelo
tradicional de la industria y generaron nuevos valores para los clientes y los accionistas. Lo que
hay detrs de su modelo de negocio va ms all de la innovacin del producto o tecnolgica.
Muchas organizaciones han nacido a consecuencia de las nuevas posibilidades que abre la
incorporacin de esta innovacin tecnolgica al entorno competitivo y a esta nueva forma de
relacionarse con los clientes. Creando nuevos modelos de negocio, algunos de dudosa viabilidad
como se pudo apreciar en la crisis de las punto.com, pero otros, son actualmente referentes
mundiales como Google, Yahoo, ebay o Amazon.
Sin embargo, incluso un inventor tan celebrado como Thomas Edison tuvo un
cuestionable xito innovando modelos de negocio. De esta forma dejo de explotar negocios tan
brillantes como el de la generacin y transmisin de electricidad o la grabacin de msica, a pesar
de que fue el inventor de estos. No supo innovar un modelo de negocio que pusiera en valor esas
ms que notables innovaciones, por lo que no fue capaz de hacer que los clientes obtuvieran valor
de esas innovaciones tan exitosas.
Por otra parte el ejemplo de Dell, empresa que no ha realizado ninguna mejora tecnolgica
al mercado de los ordenadores personales, pero la combinacin dentro de su organizacin de
proveedores y un sistema logstico para crear valor al consumidor final, hace que sea notable la
innovacin en el modelo de negocio y los resultados obtenidos gracias a este.

CONCEPTO

Una innovacin del modelo de negocio consiste en introducir nuevas formas de crear
valor para los clientes, la forma en la que es entregado a los clientes y la forma en la que la
organizacin captura valor para s misma. La innovacin del modelo de negocio no
necesariamente tiene que ver con el descubrimiento de una nueva tecnologa, la creacin de un
nuevo producto o servicio. Sin embargo podra ser la relativa a como se entrega un producto ya
existente al cliente o como se combina con una servicio que se entregaba por separado. Una
innovacin del modelo de negocio puede suponer la creacin de una fuerte ventaja competitiva.
De hecho, en muchos casos supone un impacto en los mrgenes de rentabilidad superiores a
innovaciones en productos y servicios. Incluso en ocasiones un modelo de negocio innovador
rompe el status quo de algunas industrias.
Para Skarzynski y Gibson (2008) la innovacin en el modelo de negocio consiste
fundamentalmente en crear nuevos negocios o aumentar la variedad estratgica sobre los negocios
que ya existen de una forma que sea muy apreciada por los clientes. El principal factor de
generacin de modelos de negocio exitosos, as como la renovacin de los ya existentes, es la
innovacin. Como apunta Grant (1995): la innovacin es el responsable de la creacin de nuevos
sectores y es la base de la competencia y de la ventaja competitiva durante las primeras fases del
ciclo de vida del sector. La innovacin de los modelos de negocio es por tanto el principal
generador de ventaja competitiva sostenible. En los siglos anteriores, el entorno era muy estable,
por lo que los modelos de negocio no necesitaban ser cambiados durante dcadas o incluso siglos.
 Pero actualmente las empresas compitan en entornos muy cambiantes, por lo que los
modelos de negocio se deben adaptar continuamente. Por tanto el enfoque de los modelos de
negocio, tiene una utilidad directa, como herramienta de anlisis estratgico. Pero tambin, tiene
una serie de implicaciones sobre la direccin estratgica. Elementos de generacin de valor:

Segmentos de Clientes.

Propuestas de Valor.

Canales.

Relacin con los Clientes.

Flujos de Ingresos.

Recursos Clave.

Actividades Clave.

Partners Clave.

Costos.

NECESIDADES DE INNOVAR EL MODELO DE NEGOCIO

Las empresas ya establecidas no deberan tomar la innovacin en el modelo de negocio a

la ligera. Algunas empresas crean nuevos productos que suponen una amenaza competitiva sin
necesidad de modificar su modelo de negocio (Christensen et al., 2008). Las situaciones
estratgicas en las que es necesario que exista un cambio en el modelo de negocio son:

1. Cuando una nueva tecnologa disruptiva permiten que un gran nmero de nuevos clientes
puedan entrar en el mercado.
2. Cuando existe la oportunidad de capitalizar una nueva tecnologa mediante la creacin
de un nuevo modelo de negocio para explotarla eficientemente.
3. Cundo dentro de un sector hay una necesidad que no est correctamente cubierta por los
integrantes de este. En este caso es necesario integrar nuevos recursos, capacidades y
procesos crticos para dar respuesta a estas necesidades.
4. Cundo dentro de un sector nace la necesidad de defenderse de competidores disruptores
que bajan los precios.
5. Cundo es necesario responder a variaciones en las bases competitivas. Lo que se
considera aceptable dentro de un mercado cambia con el tiempo. En ocasiones es
necesario modificar completamente el modelo de negocio para satisfacer estos nuevos
requerimientos.

Skarzynski y Gibson (2008) proponen una batera de preguntas sobre los aspectos en los
que se podra mejorar el modelo de negocio:
 Sobre a
quin se
ofrece el
servicio

Sobre cmo
se diferencia Sobre lo que
y mantiene la se ofrece al
ventaja cliente.
competitiva

Sobre la Sobre cmo

forma de se entrega al
hacer dinero cliente

GENERACIN DE VALOR MEDIANTE LA INNOVACIN EN EL MODELO DE

NEGOCIO

La innovacin tecnolgica no garantiza el xito empresarial. Los nuevos desarrollos de

productos deben ir acompaados de modelos de negocio enfocados al mercado y estrategias que
capturen valor. La innovacin en modelos de negocio puede ayudar a conseguir una ventaja
competitiva diferenciada, ya que, cambiar el modelo de negocio de una organizacin significa
que cambia el paradigma en el que esta se dirige al mercado. En ocasiones la creacin de un nuevo
modelo de negocio puede llegar incluso a la creacin de nuevas industrias.

GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE EL MODELO DE NEGOCIO

En la economa actual, los entornos competitivos son cada vez ms complejos, por ello,
resulta cada vez ms difcil crear ventajas competitivas sostenibles. Sin embargo, algunas
organizaciones, que hasta hace poco tiempo eran un competidor ms, estn destacando mediante
la renovacin de sus modelos de negocio. La introduccin de estos nuevos modelos de negocio
propicia un cambio en la forma de competir que hace que estas empresas se estn convirtiendo en
lderes de su sector. Cada vez resulta ms crtica la capacidad de innovar no slo en partes del
negocio o en los procesos, sino en el modelo de negocio completo. Las organizaciones como
Inditex en el sector textil, Toyota en el sector automovilstico o las empresas de bajo coste en el
sector del transporte areo son claros ejemplos de este nuevo planteamiento estratgico de algunas
organizaciones. Cambian la forma en la que generan valor para sus clientes y por tanto se alejan
de la forma de competir tradicional en el sector. Los procesos por tanto se enfocan a dar servicio
a esta nueva forma de modelo de negocio. No se mejora los procesos que ya existan, sino que se
disean nuevos procesos para las necesidades del nuevo modelo de negocio.
 Como ya se apunt anteriormente, la innovacin de modelos de negocio se ha analizado
principalmente para las organizaciones basadas en internet, pero la innovacin estratgica basada
en los modelos de negocio no es exclusiva de estos. Muy al contrario, hay cada vez ms
organizaciones que se han dado cuenta del potencial competitivo que supone modificar su modelo
de negocio para dar respuesta a necesidades de los clientes que hasta ahora no estaban siendo
satisfechas.

Son modelos de negocio, con los que es difcil competir, ya que tratan de satisfacer
necesidades que la forma tradicional de competir no consigue responder y lo hacen de
una forma distinta a la habitual del sector.
Pero tener un modelo de negocio innovador no garantiza la sostenibilidad de la ventaja
competitiva, ya que en ocasiones los modelos de negocio son fciles de imitar.
Un modelo de negocio diferenciado y difcil de imitar, que sea a su vez eficaz y eficiente,
es muy probable que proporcione interesantes beneficios.
La Innovacin en el Modelo de negocio puede ser un camino para alcanzar la ventaja
competitiva si el modelo de negocio est suficientemente diferenciado y es difcil de
replicar para los actores del sector y posibles nuevos entrantes.
Un modelo de negocio ayuda a entender qu puede conseguir un negocio y cmo sus
partes se interrelacionan juntas. Pero un modelo de negocio prometedor es tan slo la
mitad de la ecuacin del xito, ya que no tiene en cuenta la competicin del mercado.
Para ello la estrategia se debe de encargar de diferenciar la compaa y darle una ventaja
competitiva sostenible.

Por otro lado, Henderson (1989), considera que la ventaja competitiva se encuentra en las
diferencias: Las diferencias entre una organizacin y sus competidores est en la base de su
ventaja Cada uno debe ser lo suficientemente diferente para tener una ventaja nica.
Asimismo, Porter (1996) considera que La estrategia competitiva consiste en ser diferente.
Supone deliberadamente elegir una serie de actividades para entregar un conjunto nico de
valores. (Lopez, 2012)
Todo modelo de negocio busca tres objetivos simultneamente: generar valor para el
cliente, conseguir entregar ese valor al cliente y capturar recursos para la empresa. Mediante este
proceso se debe generar una ventaja competitiva sostenible para la organizacin. Para comprobar
si un modelo de negocio genera una ventaja competitiva, Teece, propone aplicar un filtro de cuatro
fases:

a) Segmentar el mercado;
b) Crear proposiciones de valor para cada segmento;
c) Disear e implementar mecanismos para capturar valor de cada uno de los segmentos;
d) Disear e implementar mecanismos para esconder o bloquear la imitacin del modelo de
negocio de los competidores y su desintermediacin por parte de los clientes y proveedores.
(Lopez, 2012)

BARRERAS A LA IMITACIN DE UN MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR

Dado que resulta inviable que se acepte la patente de un modelo de negocio o que disfrute
de algn tipo de propiedad intelectual, es necesario protegerlos de una forma diferente. Para ello,
Teece propone tres factores que resultarn relevantes como barreras a la imitacin de los modelos
de negocio innovadores:

En primer lugar, la implementacin de un modelo de negocio debe requerir la utilizacin

de sistemas, procesos y activos que sean difciles de replicar. Esto nos llevara a un
enfoque tradicional de anlisis VRIO de recursos y capacidades. Por ejemplo, Dell por
su parte cre un modelo de negocio directo al usuario y por tanto elimin a los
distribuidores. El modelo de negocio del resto de competidores consista justo en lo
contrario, tener los mejores acuerdos con los distribuidores. Por ello, les result imposible
deshacer su modelo de negocio sin perder su identidad.
En segundo lugar, debe haber un cierto nivel de opacidad que dificulte a los que sean
ajenos a la organizacin a entender con suficiente detalle cmo se implementa el modelo
de negocio, o cul de sus elementos son crticos para el cliente.
El tercer factor, es que los competidores actuales pueden ser reticentes a copiar un modelo
de negocio dado que esto puede suponer una canibalizacin de sus ventas o beneficios o
la ruptura de importantes relaciones estratgicas para la organizacin. Este caso se ve
reflejado por ejemplo en la dificultad de las compaas areas de bandera en imitar a las
compaas areas de bajo coste. (Lopez, 2012)

La direccin estratgica se basa en explicar las diferencias entre los resultados de las
empresas. Los resultados econmicos sostenibles dependern en gran medida de que las
organizaciones desarrollen recursos y capacidades difciles de imitar por la competencia. La
eleccin de estos recursos y capacidades que se desea desarrollar es fundamental, ya que
determinar las consecuencias que la organizacin va a experimentar. Y sern estas, las que
determinen los resultados de la organizacin y su sostenibilidad en el tiempo.
Es decir, el modelo de negocio determina en gran medida los resultados de la empresa.
Es por tanto previsible que existan empresas competidoras que deseen imitar modelos de negocio
que resulten exitosos. Un modelo de negocio es la lgica que sigue una firma, la forma en la que
opera y cmo crea valor para sus Stakeholders (Baden-Fuller, Macmillan, Demil y Lecocq, 2010)
y queda determinado por las elecciones tomadas y las consecuencias derivadas de estas
(CasadesusMasanell). Se consideran como elecciones aquellos recursos y capacidades que la
empresa considera que debe tener para obtener una ventaja competitiva sostenible.
Las consecuencias vendrn determinadas por las elecciones tomadas y cmo estas se
relacionan entre s. Todo ello, funcionando bajo una lgica nica que dar el modelo de negocio.
En suma, la innovacin en modelos de negocio se refiere a la creacin, o reinvencin, de la forma
en la que se genera valor para el cliente y cmo se captura valor para la organizacin. De esta
forma las organizaciones tratan de adaptar su modelo de negocio para dar al cliente lo que le
genera valor en cada momento y adems resulte rentable para la empresa.
Para analizar la robustez de un modelo de negocio, se analizarn cuatro amenazas
fundamentales de la sostenibilidad: imitacin, robo, descuido y sustitucin (Ghemawat, 1991)
Por tanto, un modelo de negocio es robusto cuando se puede defender de estas cuatro amenazas.
(Lopez, 2012). Si se centra el anlisis de la robustez de un modelo de negocio en las barreras a
la imitacin se encuentra dos barreras fundamentales:

la complejidad de los modelos de negocio

las rigideces organizativas de las empresas competidoras.
 Pero la mayor barrera a la imitacin es la resistencia al cambio organizativo de los
competidores. Ese conjunto de recursos y capacidades suponen las seas de identidad de cada
organizacin. Estos se integran de una forma nica dentro de un modelo de negocio, o forma de
hacer las cosas. As se determina tanto la proposicin de valor para el cliente, como la forma en
la que captura valor para s misma.

LA GENERACIN DE NUEVOS ESPACIOS COMPETITIVOS Y LOS MODELOS DE

NEGOCIO INNOVADORES

La verdadera aportacin consiste en cmo se puede llegar a competir en esta situacin tan
privilegiada. Hay dos formas principales.

La primera es crear una forma totalmente diferente de industria. Este es el caso de eBay.
La forma ms comn es cuando dentro de un entorno altamente competitivo, una
organizacin cambia las reglas de juego del sector. Un ejemplo, es el del Circo del sol.
De un negocio tradicional, maduro y en declive como es el circo, se ha creado un modelo
de negocio muy rentable e innovador. Otros ejemplos los encontramos en Inditex, en el
sector de la moda, Ikea en el sector del mobiliario, Toyota en el sector del automvil y
otras.

La clave para moverse hacia estos entornos competitivos no est en grandes inversiones
en I+D, sino en hacer los correctos movimientos estratgicos para poder crear nuevos espacios de
mercado y ofrecer nuevas proposiciones de valor. La creacin de estos espacios poco
competitivos es un producto de la gestin estratgica, no de mejoras operativas o tecnolgicas.
De acuerdo con Kim y Mauborgne (Kim y Mauborgne, 2005) para ofrecer una
proposicin de valor innovadora se deben plantear las siguientes cuatro preguntas:

Qu factores la industria toma por descontados que se deberan eliminar?

Qu factores se pueden reducir sobre el estndar del sector?
Qu factores deberan incrementarse sobre el estndar del sector?
Qu factores que el sector no tiene en cuenta se deben crear?

Cuando la empresa se encuentra dentro de un nuevo espacio competitivo, las

organizaciones no siempre tienen que elegir entre seguir una estrategia genrica de diferenciacin
o de liderazgo en costes. Algunas organizaciones con modelos de negocio innovadores que
compiten en mercados con pocos competidores pueden realizar simultneamente ambas
estrategias genricas. Aunque siempre destacar ms una sobre la otra. Un ejemplo es el Circo
del Sol. El modelo de negocio del circo tradicional incluye algunas actividades que el Circo del
sol ha eliminado. Elementos como los espectculos con animales o los tradicionales espectculos
en tres pistas han sido eliminados del modelo de negocio. (Lopez, 2012)

MODELOS DE NEGOCIO

Modelo de negocio de cola larga

Trmino acuado por Chris Anderson en 2004, es uno de los modelos de negocio ms
innovadores que han surgido en los ltimos tiempos. La innovacin del modelo de negocio de
larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta un amplio abanico de artculos con poca
demanda, pero que pueden convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido a
un gran volumen de ventas pequeas.
Este tipo de modelo de negocio es especialmente interesante a la hora de vender productos
de software (Google Play), digitales (Itunes, Grooveshark) e incluso para productos fsicos
(Amazon o Ebay). Seguro que se te ocurren otras ideas innovadoras de negocio. (Prim, 2015)

Cebo y anzuelo o de los productos atados

La novedad que introduce la idea innovadora de Cebo y anzuelo, consiste en ofrecer un
producto bsico a un precio muy bajo, a menudo con prdidas para la empresa que lo ofrece
(cebo) y entonces cobrar con precios altos el producto asociado, los recambios, o
servicios (anzuelo).
Son ejemplos de este tipo de modelos de negocios, el de las compaas telefnicas que regalan
el telfono mvil (cebo) a cambio de un contrato de permanencia durante un cierto tiempo
(anzuelo). El usuario siente que le regalan el telfono, pero la compaa recupera la inversin y
gana dinero en la facturacin mensual del servicio durante el periodo contratado. (Prim, 2015)

Plataformas multilaterales
Tal como explica Alex Osterwalder en su libro Generacin de modelos de negocio, las
plataformas multilaterales estn basadas en modelos de negocios que renen a dos o ms grupos
de clientes distintos pero interdependientes.
En este tipo de modelos de negocios, solo hay inters si todos los actores que intervienen
encuentran una propuesta de valor y por tanto todos estn presentes. Las plataformas
multilaterales proporcionan el canal que permite la interaccin entre los grupos, y por tanto su
valor aumenta al aumentar el nmero de usuarios que la emplean.
Un ejemplo de este tipo de plataformas es la web Puromarketing, donde se ofrecen
contenidos gratuitos de calidad a un gran nmero de usuarios. Los ingresos de Puromarketing se
obtienen por la publicidad de empresas, que quieren aprovechar el trfico generado por esta web
de contenidos.Google es otro ejemplo de modelo de negocio innovador, donde la inmensa
mayora son usuarios que no pagan, pero generan beneficios gracias a un porcentaje de empresas
o personas que pagan por algunos servicios como Google Adwords. Estas empresas pagan porque
detrs hay un montn de usuarios gratuitos, que son el pblico objetivo de las empresas
anunciantes.

Gratis como modelo de negocio disruptivo

En este modelo al menos uno de los actores que intervienen se beneficia de una oferta
gratuita. Para ello, otra parte del segmento de clientes debe financiar los productos o servicios que
se ofrecen gratuitamente a la otra parte o segmento. En estos ltimos aos, las ofertas de productos
y servicios, sobre todo en Internet, han crecido de manera exponencial. La publicidad o el
modelo Freemium son algunos de los mecanismos que soportan poder ofrecer servicios gratuitos
a una parte de los usuarios.
El modelo de negocio Freemium consiste en ofrecer servicios bsicos de manera gratuita,
cobrando para los servicios Premium una cuota mensual o un pago por uso. En Internet existen
innumerables ejemplos de este tipo de modelo de negocio; Unbounce, Dropbox, Linkedin o
Spotify. (Prim, 2015)

Modelo de negocio de afiliacin

En este modelo de negocio, la empresa que desea vender un producto o servicio establece
algn tipo de recompensa para los proveedores, empresas o personas que atraigan clientes o
pedidos para sus productos. Este tipo de modelos de negocio se basan en una comisin o
recompensa.
Un ejemplo de modelo de negocio de afiliacin offline son los viajes organizados, que
llevan a los turistas a comer a tal o cual restaurante, o a visitar esta o aquella fbrica de artesana,
porque reciben una comisin por cada persona que come en el restaurante o compra en la fbrica.

Modelo de negocio de franquicia o licencia

Es un modelo de negocio donde una empresa o persona fsica que cuenta con productos
o servicios de xito y reconocidos en el mercado, permite a otras personas o empresas que
exploten su imagen de marca, sus productos o servicios, bajo la supervisin del dueo del negocio,
a cambio de unos Royalties.
Este tipo de modelo de negocio, de franquicia, permite a emprendedores o inversores
apostar por explotar un negocio que ya est probado, que funciona y que nicamente se replica
en un lugar donde todava no existe. La ventaja ms clara es aprovechar la imagen de marca que
ya existe y est posicionada en el mercado, tener clientes casi antes de abrir el negocio y sobre
todo disponer de la ayuda y el apoyo de la franquicia en los primeros pasos. (Prim, 2015)

Modelo de negocio de suscripcin

Es un modelo de negocio clsico, pero llevado a otros sectores de mercado resulta un
modelo de negocio totalmente novedoso. El modelo consiste en que el usuario paga una
suscripcin y a cambio recibe una propuesta de valor que compensa la cuota que paga. Ejemplos
clsicos son las suscripciones a revistas, peridicos o canales de televisin.
Otro ejemplo es un restaurante que huye del modelo tradicional de: preparo comida,
vienen clientes, vendo la comida. Se puede innovar aplicando el modelo de negocio de suscripcin
mediante clientes abonados que pueden disfrutar de otros servicios adems del tradicional de un
restaurante, como catas de vinos, cenas especiales o encuentros y tertulias interesantes.

REFERENCIAS

Lopez, R. (2012). UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID. Obtenido de

https://repositorio.uam.es/bitstream/handle/10486/7825/43365_lopez_perez_ricardo.pdf

Prim, A. (2015). Innokabi. Obtenido de http://innokabi.com/mi-modelo-de-negocio-el-de-

siempre/

Skarzynski, P. y Gibson, R. (2008). Innovation to the core: a blueprint for transforming the way
your company innovates. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.
Grant, R. (1995). Contemporary Strategy analysis: concepts, techniques and applications.
Cambridge: Blackwell Publishers.
Christensen, C., Johnson, M. y Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business Model.
Harvard Business Review, 50-59.