Gestin del Mantenimiento

Automotriz.
UNIDAD 2: Organizacin y mejoramiento de un plan
de mantenimiento de flotas automotrices. Sesin 11.

Jos Antonio Rojas Martn

Ingeniero Civil Mecnico
 Organizacin y mejoramiento de un plan
de mantenimiento de flotas automotrices.

PROTOCOLO PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MEJORA.

Una vez puesto en marcha el nuevo sistema, tras la fase de implantacin, es el momento
de desarrollar un sistema con mucha ms base tcnica. Si en la fase de implantacin eran
importantes los resultados rpidos, en la fase de desarrollo es necesario realizar un
estudio minucioso de cada uno de los equipos que componen la planta.

En algunas ocasiones no tendremos ni siquiera una lista de los equipos que componen la
planta. Por curioso que parezca, esto es ms habitual de lo que pudiera pensarse. En estos
casos, lo primero ser, pues, elaborar una lista con los equipos que componen la planta,
buscando adems un sistema de codificacin que permita identificar con una referencia
nica cada equipo.

Una vez con este listado debemos recoger los datos ms importantes de cada uno de
ellos, y analizar tanto la importancia del equipo en la instalacin como el modelo de
mantenimiento ms adecuado, elaborando una ficha por cada uno de los equipos.

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En estas fichas, como veamos, es conveniente indicar los siguientes datos:
Datos generales del equipo.
Valores de referencia.
Criticidad del equipo (crtico, importante, prescindible).
Modelo de mantenimiento ms adecuado.
Repuesto que es conveniente mantener en stock.
Consumibles necesarios en este equipo.
Formacin que es necesaria para hacerse cargo del equipo.
Subcontratos necesarios.
Normativas legales que afecten al mantenimiento de los equipos.

Con los datos aportados por este estudio pormenorizado de cada equipo, estamos en
condiciones de desarrollar, de desplegar todas las consecuencias que se derivan de este
estudio.

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Cada equipo tiene ahora asociado un modelo de mantenimiento. Se est en disposicin de
elaborar un nuevo Plan de Mantenimiento que se ajuste al modelo seleccionado para cada
equipo. De esta forma, si antes habamos determinado un mantenimiento estndar para
un equipo, despus del anlisis de equipos podremos determinar si el equipo es
conveniente aplicar un mantenimiento bsicamente correctivo, o si es ms interesante
intervenir durante una parada anual, etc.

Este nuevo plan ser mucho ms fcil de poner en marcha, pues ya hay una cultura de
mantenimiento programado: tan solo se trata de realizar tareas diferentes.

Es conveniente, en esta fase de reelaboracin, tener en cuenta otras cosas:

1. Es conveniente consultar a los operarios del equipo sobre sus fallos ms frecuentes.
2. Igualmente, es conveniente consultar a los operarios de mantenimiento que
normalmente intervienen en el equipo sobre sus intervenciones ms frecuentes.

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3. Otra fuente de informacin es el Histrico de Averas, o cualquier documento o base
de datos en la que encontremos el historial de intervenciones en un equipo.
4. Por ltimo, haremos una lectura detallada del captulo dedicado a mantenimiento en
el Manual del Equipo, por si hubiera alguna tarea que no hubiramos considerado.

Junto al Plan de Mantenimiento, debemos elaborar una serie de procedimientos en los

que se explique el alcance y el modo de realizacin de cada una de las tareas que se
detallan en el Plan de Mantenimiento.

Es importante, igual que con cualquier procedimiento, que antes de poner en marcha el
nuevo plan realicemos una accin formativa en la que se explique a los operarios
implicados como llevar a cabo cada una de las gamas, usando los procedimientos
redactados, y asegurando que el personal dispone de este procedimiento.

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Algunos de los equipos de la planta no pueden ser atendidos en cualquier momento, por
necesitarse en ellos una muy alta disponibilidad. Son equipos que deben ser atendidos en
pocas especiales, muy determinadas. Este tipo de mantenimiento, en el que en un
periodo de tiempo reducido y muy determinado se acometen una serie de intervenciones
en equipos determinados, se suele denominar Parada, Mantenimiento de Campaa o
Puesta a Cero.

No todos los equipos de una planta industrial son susceptibles de este tipo de
mantenimiento. Solo unos pocos, aquellos cuyo modelo de mantenimiento corresponde
con el de Alta Disponibilidad, son los nicos que deben programarse en estas fechas. Este
tipo de mantenimiento es caro, supone incorporar cierta cantidad de personal no habitual
en la planta, cuyo rendimiento es menor, y con el que aumenta la probabilidad de sufrir
accidentes. Por estas razones, las actividades a realizar en Parada deben ser las mnimas
posibles.

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Con los datos obtenidos en el anlisis de equipos es posible determinar:
Los equipos que deben ser atendidos durante la parada.
Las tareas a realizar en cada uno de esos equipos en esos periodos.

En determinadas tareas y equipos es necesario estimar los recursos necesarios y

programar de manera minuciosa cmo irn sucediendo cada una de las tareas, de manera
que la programacin de la parada se convierte en una tarea crucial de la que depende el
xito de sta.

Advertamos anteriormente que es necesario organizar el almacn de repuesto realizando

un inventario, colocndolo adecuadamente y estableciendo un sistema de registro de
movimientos en el almacn. Pero eso no garantiza que el almacn contenga el material
necesario para asegurar la disponibilidad de equipos que queremos. Eso slo puede
hacerse determinando los equipos crticos, determinando el repuesto crtico de esos
equipos, los materiales con alto nivel de rotacin y los consumibles habituales de la
planta.

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No todas las tareas que hay que realizar en los equipos pueden ser abordadas por el
departamento de mantenimiento propio o por el personal habitual. Una parte de estas
tareas han de ser contratadas a especialistas en los equipos, que pueden ser el fabricante,
el importador, o un contratista especialmente preparado en ese tipo de equipos.

Las razones que impiden realizar todas las tareas propias de una planta pueden ser dos: no
disponer de los conocimientos necesarios para intervenir en los equipos o no disponer de
los medios tcnicos que se precisan para realizar la intervencin.

Los tipos de subcontratos posibles son varios:

Subcontratar completamente el mantenimiento del equipo al especialista.
Subcontratar exclusivamente la reparacin de averas, dejando el mantenimiento
rutinario en manos del departamento propio.
Subcontratar el mantenimiento rutinario exclusivamente.
Subcontratar tan solo una serie de inspecciones peridicas que determinarn el estado
del equipo y que servirn de base para decidir si es necesario realizar alguna tarea
adicional.

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La ltima consecuencia que se deriva del estudio y anlisis de cada uno de los equipos que
componen la planta es el Plan de Formacin. Este Plan contendr cuatro tipos de acciones:
Cursos genricos. Son cursos que tienen como finalidad que el personal de
mantenimiento aumente sus conocimientos generales en mantenimiento. Algunos de
estos cursos son: Mecnica para electricistas; Electricidad para mecnicos; Alineacin;
Neumtica; etc.
Cursos especficos. Estos cursos tienen como finalidad la formacin en los equipos
especficos de la planta. Son los que ms relacin tienen con el anlisis de equipos.
Sesiones formativas. En estas sesiones, de corta duracin (1-3 horas) se repasan planos
de instalaciones, algn tema especfico (por ejemplo, alarmas de una caldera) o
formacin previa a la implantacin de procedimientos de trabajo.
Formacin especfica en Seguridad. Las actuales normativas en materia de Prevencin
de Riesgos Laborales contemplan la formacin e informacin de riesgos a los
trabajadores. Por esta razn, tras un anlisis de los equipos y las tareas que deben
realizarse en ellos, deben prepararse las acciones formativas que hay que abordar en
materia de seguridad.

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El conjunto de estas acciones, adecuadamente documentadas, compondrn el Plan de
Formacin.

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Una vez se han llevado a cabo todas las acciones anteriores, es el momento de analizar los
resultados obtenidos. Debemos analizar:

Los niveles de disponibilidad de la planta.

Las averas e incidencias que se han producido.

El coste econmico del sistema implantado.

Del anlisis se deducirn una serie de acciones:

 Mejoras tcnicas. Tras el anlisis de las incidencias y averas, pueden derivarse a algn
tipo de accin como: propuestas de mejora de las instalaciones, revisiones del Plan de
Mantenimiento (para incluir tareas, retirarlas o cambiar su frecuencia), o propuestas de
cambios en las instrucciones de manejo de los equipos.
 Mejoras Organizativas, con redistribucin de funciones en el departamento, y redaccin
o modificacin de procedimientos de trabajo para hacerlos ms efectivos.
 Mejoras econmicas: optimizacin de la plantilla, disminucin de la contratacin a
especialistas, disminucin del consumo e inmovilizado de materiales para
mantenimiento.

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El mejoramiento continuo en la mantencin.
Los costos asociados a una mala gestin de mantencin se deben a problemas tanto
espordicos como crnicos. Se habla de problema espordico cuando ocurre un cambio
adverso repentino en el proceso, que requiere un remedio mediante la restauracin del
mismo. A su vez, un problema crnico es una situacin adversa constante (tan estable que
incluso puede pasar desapercibida), que requiere remedio mediante el cambio del
proceso.

El mejoramiento continuo pretende alcanzar niveles cada vez mejores de desempeo

(problemas crnicos), tomando medidas correctivas sobre problemas peridicos
(problemas espordicos) y reduciendo la variacin alrededor del valor meta (refinacin de
procesos).

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El mejoramiento continuo en la mantencin.
Es comn que las empresas asignen un
presupuesto fijo a la mantencin y no
una estrategia basada en costos
globales, lo que obliga a tratar slo los
problemas espordicos, dado su
carcter de urgencia, y dejar de lado
aquellos problemas que, sin ser
urgentes, representan importantes
fuentes de ahorro y aumento potencial
de la productividad. ste es
precisamente el aporte del
mejoramiento continuo al negocio.

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El mejoramiento continuo en la mantencin.
El mejoramiento continuo es una filosofa de la direccin que considera que el reto de la
mejora de productos y procesos es un procedimiento de pequeos logros que no tiene
final, buscando mejorar continuamente la maquinaria, materiales, utilizacin del personal
y mtodos de produccin, a travs de sugerencias e ideas de los integrantes de los
equipos.

Hay dos caractersticas esenciales que distinguen a los sistemas de mejoramiento continuo
de los tradicionales:
La perspectiva que tiene la gerencia de los estndares de rendimiento de la
organizacin, considerndolo como algo que hay que enfrentar y aumentar
continuamente.
La manera en que la gerencia considera la contribucin y el papel de sus empleados,
considerndolos como la clave para las mejoras, caracterizndose por sus equipos de
trabajo multifuncionales, direccin participativa, orientacin hacia grupos y toma
descentralizada de decisiones, por medio de un empoderamiento de sus miembros.

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El mejoramiento continuo en la mantencin.
En conjunto con estas caractersticas del sistema, se requiere que la direccin cumpla con
ciertas exigencias, que permitirn implementar un sistema de mejoramiento continuo con
xito:
a) Las mejoras requieren un perodo de aprendizaje antes de que generen beneficios.
b) El personal y la gerencia deben tener confianza mutua para generar el flujo libre de
ideas que dirigen el esfuerzo de mejora continua.
c) Un sistema de recompensas debe promover la cooperacin entre departamentos.
d) El mejoramiento continuo debe ir a la par con la capacitacin continua, tanto en
mtodos de resolucin de problemas como en nuevos procedimientos para poner en
operacin las mejoras.
e) El mejoramiento continuo requiere un sistema eficiente para manejar las ideas de
mejora y administrar el proceso de recompensas.

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El mejoramiento continuo en la mantencin.
Bajo este escenario, es posible implementar un sistema de mejoramiento continuo para la
mantencin, convirtindose en uno de los pilares de la Mantencin Productiva Total, que
involucrar a todos los niveles de la organizacin fomentando la gestin participativa
como un proceso coordinado por el Departamento de Ingeniera de Mantencin.

Los problemas crnicos como cualquier problema requieren tiempo y recursos para
investigacin, de ah que la necesidad requiera justificarse. Por tanto, este paso consiste
en convencer a la direccin de que el asunto de la mantencin es lo suficientemente
importante como para adoptar una cultura de mejoramiento. Si se desea la aprobacin de
la direccin para un nuevo enfoque en la mantencin es necesario:
a) Recolectar informacin de los hechos que muestre la dimensin del problema de
mantencin. El resultado de estudios sobre costos y posicin competitiva en el
mercado son mtodos ms convenientes.

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El mejoramiento continuo en la mantencin.
b) Mostrar los beneficios posibles de un programa de mejoramiento continuo. Esto
puede presentarse en forma de porcentaje de ingreso sobre la inversin, tiempo
requerido para la recuperacin de la inversin, mediante las ganancias u otra medida.
Aun cuando exista un acuerdo sobre la importancia del problema, es til cuantificar el
tamao de la prdida y los ahorros potenciales, que pueden justificar una inversin
importante para resolver los problemas.

Para establecer una prueba de la necesidad, pueden requerirse lenguajes distintos para
los diferentes niveles, como, por ejemplo, porcentaje de ventas, porcentaje de costos,
aumento de la capacidad, disminucin del personal asignado a corregir errores, etc. Estos
lenguajes se pueden clasificar de la siguiente manera:

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El mejoramiento continuo en la mantencin.
Estos lenguajes se pueden clasificar de la siguiente manera:

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