Con fl icto estilos resolucin y la nube de evaporacin la evaporacin

nube
La siguiente discusin demuestra que una nube representa naturalmente varios modos / estilos de conflictos (vase la figura 2)
mediante el uso de la Nos Googled Usted caso.
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Complaciente (perder / ganar): Un ejemplo del estilo complaciente sera Virginia, el vicepresidente a cargo de los recursos

humanos, ceder y dejar que Fred haga una excepcin a los procedimientos establecidos de recursos humanos. Desde la
perspectiva de TOC, Virginia tiene un buen sentido de lo que ambas partes quieren (entidades D y D ') y simplemente va de

la mano, con Fred, cuya falta se indica en la entidad D'. Tambin es concebible que Fred podra obligar al departamento de 407
Recursos Humanos y seguir los procedimientos establecidos de recursos humanos para buscar el mejor candidato posible

(la entidad D).

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Dominando (ganar / perder): Fred, el director general, podra imponer su decisin, es decir, hacer una excepcin a los
procedimientos establecidos de recursos humanos y contratar a Mimi (la entidad D '), posiblemente sin entender la
necesidad detrs de su accin (la entidad C). Desde una perspectiva de TOC, Fred se niega a reconocer la necesidad
y la necesidad de Virginia (entidades B y D) y simplemente afirma su autoridad.

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Evitar (perder / perder): Virginia evita el problema simplemente siguiendo rdenes de Fred. Sin embargo, este
enfoque puede animar a la otra parte a repetir el comportamiento no deseado o dar lugar a problemas ms
serios en el futuro. Desde una perspectiva de TOC, como se muestra en la Figura 4, Virginia tiene una idea de
lo que quiere (la entidad D) pero ella no trata de identificar las otras entidades (A, B, C, y D '). Creemos que los
gerentes que tienen experiencia con la evaporacin de las nubes tienden a no mostrar el comportamiento de
evitacin sino que se identifican los elementos (A, B, C, D, D ') de los conflictos y estar en condiciones de
encontrar una solucin que utiliza el estilo colaboradora.

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Comprometer (ganar-ganar parcial): Virginia y Fred reconocen necesidades de la otra parte (entidades D y D
'). Tambin es posible que las necesidades reales de las dos partes tambin se entienden (entidades B y C).
Una solucin de compromiso que cada parte toma y daca; por ejemplo, Fred podra ganar un poco por
conseguir un buy-in para contratar a Mimi de Virginia; y Virginia podra ganar un poco por llegar a un
acuerdo de Fred que Mimi slo debe ser contratado para cualquier consulta o para un perodo de prueba,
dicen los seis meses o un ao.

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Colaborar (ganar-ganar): necesidades de ambas partes (entidades B y C) se satisfacen. Desde la
perspectiva de TOC, el iniciador, Virginia, puede desafiar a un supuesto subyacente de la flecha BD
(su lado de la nube) y por lo tanto llegar a una idea por lo que su necesidad (entidad B) se satisface
pero su falta puede ser o no ser. Tal solucin, en general, deja una buena impresin (por ejemplo, de
ser un buen jugador de equipo) a la otra parte porque la necesidad de la otra parte y de la miseria
que se cumplan. Sin embargo, debe quedar claro que una solucin ms satisfactoria o poderoso se
puede encontrar al desafiar los supuestos bajo la flecha D-D'. Tal solucin podra resultar en una
poltica que indica claramente las condiciones en que se toma cada fi c de accin especfica
(entidades D y D ') ahora y en el futuro. En este caso,

Esperamos que sea claro que la estructuracin de un conflicto en la forma de una nube (es decir, la identificacin y la
visualizacin de su cinco elementos A, B, C, D y D ') y que comunica la nube (es decir, la lectura primer lado del partido de la
otra) permitir que el iniciador adoptar el estilo colaborador, lo que hace que sea fcil para que la otra parte en el conflicto a
adoptar un estilo colaborador tambin.
IJCMA Como la nube de evaporacin incorpora mtodos de negociacin basada en principios
La CE se dirige a los cuatro puntos de negociacin basada en principios desarrollados por Fisher y Ury (1982):
22,4

(1) la gente separada de los problemas: Fisher y Ury (1982) recomiendan que
participantes en una negociacin llegan a verse a s mismos como trabajando codo a codo, atacando el
problema, no el uno al otro.). El diagrama de nube, como una representacin visual del conflicto, permite la
408 atencin de los participantes a centrarse en algo ms que la otra. Se hace mucho ms fcil considerar la
meta - la de llegar a un acuerdo-independiente de la persona que uno negocia con. (2) Centrarse en los
intereses, no en las posiciones: Una fuente importante de di fi cultades en las negociaciones,

y una de las principales causas de los resultados que son insatisfactorios a por lo menos uno, si no ambos, fiestas,
es la negociacin posicional: la negociacin sobre las partes posiciones indicadas, en lugar de centrarse en las
formas que ambas partes intereses puedan ser satisfechas (Fisher y Ury, mil novecientos ochenta y dos). En
muchos, si no la mayora, las negociaciones, los intereses de las partes se puede lograr en ms de una forma, pero
la negociacin sobre las posiciones se opone a la consideracin de alternativas. Una de las principales ventajas de
la CE es que los intereses deben estar explcitamente en el diagrama. Al establecer claramente los intereses de
ambas partes, cada parte es ms probable capaz de lograr sus intereses en lugar de tener su posicin aceptadas.
(3) Generar una variedad de posibilidades antes de decidir qu hacer: Fisher y Ury

sealan que la negociacin posicional a menudo resulta en opciones limitadas para una solucin debido a
que las partes asumen que el resultado se encontrar a lo largo de la trayectoria lineal entre las posiciones,
es decir, un compromiso. La CE mejora esta situacin de dos maneras. En primer lugar, teniendo en cuenta
explcitamente intereses en lugar de slo las posiciones anima a pensar en la posibilidad de lograr lo que
cada parte realmente necesita y no lo que las partes dicen que quieren. Como se mencion anteriormente,
hay con frecuencia muchas maneras de lograr intereses. En segundo lugar, invalidando cualquier suposicin
que subyace una flecha de los resultados de la nube en la resolucin del conflicto. Puesto que hay cinco
flechas, con varios supuestos detrs de cada uno, la nube proporciona un mtodo estructurado de dirigir la
atencin de los participantes a las oportunidades para la resolucin del conflicto. Otro beneficio de la CE es
que la solucin potencial ms prometedor sera puesta a prueba en un futuro rbol de la realidad para
asegurarse de que funciona y no da lugar a fi cante nuevos efectos indeseables significantes. Si la posible
solucin pasa esta prueba, que sera adoptada, ya que cada partido sera fi cado ms satisfechos despus
de las negociaciones de lo que esperaban ser cuando comenzaron el proceso. (4) Insisten en que el
resultado se basa en un criterio objetivo: Fisher y Ury

recomiendan que se adopten cualquiera de las normas de buenas o por un procedimiento justo para ayudar a llegar a
un acuerdo negociado. Estamos de acuerdo en que las normas de las buenas o por un procedimiento justo para
determinar el resultado es muy til cuando las partes estn involucrados en la negociacin posicional, pero estos
enfoques realmente frente a una necesidad de ambas partes, la de la sensacin de que el resultado es justo. La
fuerza de la CE, sin embargo, es para ayudar a los negociadores llegar a acuerdos que abordan los intereses de
ambas partes, pero no necesariamente sus posiciones declaradas y creemos que si se logran los intereses de cada
parte, la justicia no tiene por qu ser explcitamente dirigida. Un ejemplo de esto son las conversaciones de Camp
David entre Israel y Egipto en 1978, sobre