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2. Naturaleza de la satisfaccin. 2.

Tendencias generales de la
satisfaccin. 3. Consecuencias de la satisfaccin. 4. Satisfaccin y
rendimiento.

Caso 1 3 : El supervisor nocturno

Emilio Abugatsse gradu de ingeniero mecnico y entr a trabajar en


una pujante industria de pinturas. Al comienzo todo iba muy bien.
Senta que estaba aprendiendo muchsimo y que su trabajo era bien
reconocido por el Gerente de Planta. Durante los dos primeros aos no
tuvo obstculo alguno para trabajar en el turno que le asignaran. Ma
yormente trabajaba de da (7 a 15), aveces de tarde (15 a 23) y ocasional
mente de noche (23 a 7).
De pronto se le present la oportunidad de ocupar el puesto de un
Supervisor que acababa de renunciar. Esto era lo que Emilio haba
estado esperando. Poco le import saber que como Supervisor tendra
que rotar anualmente de tumo con el grupo de operarios asignados a l.
Al comienzo le toc el primer turno (7 a 15). Su nuevo trabajo le permita
manejar personas, tarea totalmente nueva para l. Con algunas
dificultades iniciales se fue superando y al cabo de un ao alcanz el
nivel de competencia suficiente. As obtuvo un interesante aumento
salarial.

174 / Universidad del Pacfico


Despus pas al segundo turno (15 a 23). En esa poca Emilio estaba
de novio y comenz a sentir ciertas dificultades de comunicacin con
su novia. Como ella estudiaba por la noche, aprovechaban las horas de
la maana para hacer algunas cosas juntos. Lo difcil era no poder salir
con amigos ni participar en reuniones sociales, especialmente los fines
de semana. Poco a poco Emilio fue experimentando incomodidad por
el horario. Habl con el Gerente de Planta y ste le dijo: "En esta
empresa todos los supervisores rotan con sus operarios. Cuando
seas el jefe de Supervisores -cargo que est vacante- trabajars de da."
Emilio acept con resignacin estas palabras, pensando lo que tendra
que hacer.
Unos meses ms tarde lo ubicaron en el tercer turno (23 a 7). El
cambio lo toler con la conviccin de poderser Jefe de Supervisores en
un plazo ms o menos corto. Program su matrimonio saliendo treinta
das de vacaciones. Despus de la luna de miel regres a la fbrica para
continuar trabajando en el turno nocturno. Entonces, tuvo serias
dificultades con su esposa. Ella le reclamaba su presencia dicindole:
"Total, para qu nos hemos casado, si nunca nos vemos. Deberas
cambiar de trabajo." De mltiples formas Emilio le explicaba que esoera
algo temporal y que cuando llegase a ser jefe de Supervisores todo
cambiara sustancialmente.
Un da decidi hablar claro con el Gerente de Planta y le plante sus
inquietudes. El Gerente le respondi: "Mira. T eres un magnfico
Supervisor-quin sabe el mejor-, y estoy muy orgulloso de tu trabajo.
Sin embargo, la poltica de la organizacin, que t ya conoces, es rotar
con los operarios. Supongo que t ests esperando ser promovido a Jefe
de Supervisores. No niego que tengas los mritos suficientes, pero antes
que t hay dos supervisores ms antiguos que esperan lo mismo. Mi
consejo es que te acostumbres a trabajar como hasta ahora. El tiempo
pasa muy rpido."
Emilio no tuvo palabras para contestar al Gerente. Sinti una
profunda indignacin, y al llegar a su casa le dijo a su esposa: "Ya no
aguanto ms. Maana mismo renuncio." Su esposa lo mir sorprendida
y le dijo: "Yo tengo otra sorpresa para ti: vas a ser pap."

Biblioteca Universitaria / 175


1. NATURALEZA DE LA SATISFACCIN

La satisfaccin laboral se refiere a la manera como se siente la


persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario,
estilo de supervisin, condiciones de trabajo, oportunidades de
promocin, compaeros de labor, etc. Por ser una actitud, la
satisfaccin laboral es una tendencia relativamente estable de
responder consistentemente al trabajo que desempea la perso
na. Est basada en las creencias y valores desarrollados por la
propia persona hacia su trabajo.
Johns (1988:127) distingue dos conceptos. Primero, \a satisfac
cin de faceta, que es la tendencia de un empleado a sentirse ms
o menos satisfecho con los distintos aspectos de su trabajo. Aun
que existen incontables facetas del trabajo que pueden provocar
algn tipo de satisfaccin, usualmente tales facetas pueden
agruparse en los siguientes rubros: reconocimiento, beneficios,
condiciones de trabajo, supervisin, compaeros de trabajo y
poltica de la empresa. Segundo, la satisfaccin general, que viene
a ser un indicador, resumen o promedio de las actitudes que
posee la persona hacia las distintas facetas de su trabajo.
Porqu es importante conocer el grado en que las personas
se sienten satisfechas con su trabajo? Definitivamente, hay un
creciente inters de las empresas por saber cmo est en un
momento dado la moral de sus trabajadores, es decir, el prome
dio de la satisfaccin de todos sus integrantes. En cierta medida,
la moral puede ser considerada como un til indicador del fun
cionan! iento global de la organizacin. De esta manera, la geren
cia puede com parar cmo est la satisfaccin en distintos
momentos, en distintas reas y en relacin a otras orga
nizaciones.
Como veremos ms adelante, y contrariamente a lo que muchos
suponen, la satisfaccin no es la causa del buen desempeo. Ello no
significa que la satisfaccin carezca de consecuencias en el com
portamiento de las personas. Simplemente nos indica que de-

1 7 6 / Satisfaccin y rendimiento
bemos descartar el simple supuesto de que las personas satisfe
chas son automticamente ms productivas.
La satisfaccin laboral es importante porque las personas pa
san una porcin considerable de sus vidas en las organizaciones.
Adems, el grado de satisfaccin laboral impacta en la forma
como las personas se sienten acerca de otras porciones de su
vida, como son el mbito familiar, vecinal y comunitario. Final
mente, el nivel de satisfaccin en el trabajo afecta el comporta
miento laboral de los individuos, particularmente la rotacin y
el ausentismo.
Como las dems actitudes, la satisfaccin laboral no puede ser
observada directamente. Esto nos conduce al mtodo para me
dirla. La manera ms simple para saber si una persona est
satisfecha con su trabajo es preguntndoselo. Entonces nos dir
s o no, con lo cual las diferencias de grado pasarn desapercibi
das. Una manera ms fina de conocer el grado de satisfaccin
laboral es utilizar una escala de actitudes. A travs de estas
escalas podemos conocer con mayor precisin el nivel de satis
faccin de los empleados frente a los distintos aspectos del tra
bajo (satisfaccin de faceta), as como obtener un ndice global
(satisfaccin general). En el grfico25 se reproduce una escala de
actitudes para medir la satisfaccin en el trabajo.
Dicha escala permite conocer rpidamente en qu medida
uno se encuentra satisfecho en el trabajo, pero no ofrece diferen
cias de grado para cuantificar la intensidad de cada aspecto.
Otras escalas, un poco ms elaboradas, presentan una serie de
afirmaciones para que la persona evale el grado de satisfac
cin o insatisfaccin correspondiente. En el ejemplo que sigue a
continuacin, la persona debe marcar la alternativa ms cercana
a su punto de vista (MS = Muy Satisfactorio; S= Satisfactorio;
N= Neutral; 1= Insatisfactorio, y M J= Muy Insatisfactorio).

1. El tipo de trabajo que realizo MS S N I MI


2. Mis compaeros de trabajo MS S N I MI

Satisfaccin y rendimiento / 177


Grfico 25: Escala de satisfaccin laboral1

Instrucciones: Coloque una "S" al lado del tem si describe el particular aspecto
de su puesto (trabajo, salario, etc.), N" si el tem no describe dicho aspecto o
*?" si usted no est seguro.
Trabajo Supervisin Gente

Fascinante Pide mi consejo ___ Estimulante


Rutinario Difcil de satisfacer Aburrida
Satisfactorio Descorts Lenta
___ Aburrido ___ Alaba el buen trabajo ____ Ambiciosa

Salario Promocin

Ingreso adecuado para gastos __ _ Buenas oportunidades de


normales desarrollo
Satisfactoria participacin en __ _ Oportunidades algo limitadas
las utilidades Promocin en base a la
Difcil vivir con el ingreso habilidad
___ Malo _ Sin posibilidades de desarrollo

Otra manera de considerar la satisfaccin laboral es analizar


el grado en el cual el medio ambiente en el que uno se desenvuel
ve logra saciar las necesidades de la persona. Segn este enfo
que, hay dos modelos a travs de los cuales se puede determinar
el grado de satisfaccin con el trabajo. De acuerdo con Korman
(1978: 148-151), el modelo sustractivo sostiene que "...la satisfac
cin es una funcin directa y negativa del grado de discrepancia
entre las necesidades individuales y la satisfaccin que el medio
proporciona a esas necesidades". En cambio, el modelo multipli
cativo considera que la satisfaccin es una funcin sumatoria de
la multiplicacin de "las necesidades de la persona por el grado
en el cual su trabajo cubre cada necesidad". Veamos un caso
concreto.
Jos, Renzo, Sarita y Carlos son abogados integrantes de un
estudio jurdico. A todos se les aplica una escala que mide sus

1. BowlingCreenState University, Department ofPsychology.Reproducido


por McAfee y Champagne, 1987: 43. La traduccin es del autor.

1 7 8 / Satisfaccin y rendimiento
necesidades de Logro (L), Poder (P) y Afiliacin (A) y otra escala
que evala el grado en el cual han satisfecho cada una de tales
necesidades. Las escalas contienen valores del 1 al 10. En las
tablas mostradas en el grfico 26 se presentan los resultados
obtenidos luego de aplicar dichas escalas.

Grfico 26: Modelo sustractivo vs. Modelo multiplicativo

A. Modelo sustractivo

Nombre Necesidad Satisfaccin Discrepancia Total de Ranking


L P A L P A L P A discre de satis
pancia faccin
Jos 2 3 4 1 2 3 1 1 1 3 1
Renzo 10 5 1 5 2 1 5 3 0 8 2
Sarita 7 7 8 4 4 4 3 3 4 10 3
Carlos 9 6 9 5 2 5 4 4 4 12 4

B. Modelo multiplicativo

Nombre Necesidad Satisfaccin Necesidad x Total nece Ranking


Satisfaccin sidad x Sa de satis
L P A L P A L P A tisfaccin faccin
Jos 2 3 4 1 2 3 2 6 12 20 4
Renzo 10 5 1 5 2 1 50 10 1 61 3
Sarita 7 7 8 4 4 4 28 28 32 88 2
Carlos 9 6 9 5 2 5 45 12 45 102 1

Segn el modelo sustractivo, Jos est ms satisfecho que


Renzo, Renzo ms que Sarita y Sarita ms que Carlos. De acuer
do con el modelo multiplicativo, los resultados son exactamente
contrarios. El lector podr apreciar que las diferencias se expli
can parcialmente por la distinta intensidad de las necesidades y
por el diferente grado en que stas han sido satisfechas. Por
ejemplo, Jos suma 9 de necesidad y 6 de satisfaccin, mientras
que Carlos llega a 24 de necesidad y a 12 de satisfaccin.

Satisfaccin y rendimiento / 179


Otra forma de analizar los resultados anteriores es considerar
el porcentaje de necesidades satisfechas. As tiene ms sentido
comparar los niveles de satisfaccin de cada uno de los abo
gados del ejemplo. Segn el enfoque sustractivo Jos habra sa
tisfecho el 67% (6 de 9), Sarita el 55% (12 de 22), Renzo el 50% (8
de 16) y Carlos el 50% (12 de 24). De acuerdo con el enfoque
multiplicativo, Carlos habra satisfecho el 43% (102 de 240 pun
tos posibles), Sarita el 40% (88 de 220), Renzo el 38% (61 de 160)
y Jos el 22% (20 de 90). Al convertirlos resultados a porcentajes
se altera el ranking obtenido en ambos modelos.
El anlisis anterior nos ilustra acerca de las dificultades que se
enfrenta cuando se trata de medir la satisfaccin de las nece
sidades laborales. Los mismos resultados cuantitativos pueden
ser interpretados de forma diferente, segn el punto de partida
que se adopte. La medicin de una variable tan simple puede
acarrear mltiples dificultades, sencillamente porque la satis
faccin como tal no puede ser observada directamente y las
diferentes medidas que podamos imaginar siempre contendrn
algn grado de deformacin respecto a la realidad.

2. TENDENCIAS GENERALES DE LA SATISFACCIN

El grado de sa tisfaccin o insatisfaccin vara mucho de persona


a persona. Sin embargo, hay ciertas tendencias generales obser
vadas en la poblacin. El grfico 27 nos muestra algunas de tales
tendencias.
Estos grficos han sido adaptados de Halloran y Benton
(1987: 98-100). Tal como se observa, existe un correlacin positi
va entre la satisfaccin laboral y las cuatro variables considera
das, lo que significa que existe una tendencia en la conducta de
las personas. No obstante, cada caso es siempre singular. Vea
mos cmo se explican estos resultados.
La razn por la cual la edad est asociada al nivel de satis
faccin es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa

1 8 0 / Satisfaccin y rendimiento
Grfico 27: Tendencias de la satisfaccin

Porcen
taje de
satisfac
cin en
el trabajo
Aos de
edad

Porcen
taje de
satisfac
cin en
el trabajo

Porcen
taje de
satisfac
cin en
el trabajo
Nivel
ocupa-

Porcen
taje de
satisfac
cin en
el trabajo
Nivel en
la em
presa

Satisfaccin y rendimiento / 181


a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras
las exigencias de la organizacin son an muy bajas, lo cual
produce un buen desempeo y, en consecuencia, un alto nivel
de satisfaccin. A medida que avanza en edad, el trabajo se
vuelve ms rutinario y las exigencias mayores, con lo cual de
crece el desempeo y el nivel de satisfaccin. A partir de los 30
la persona tiene la oportunidad de realizar tareas ms ricas,
lograr mejores niveles de desempeo y un mayor nivel de satis
faccin laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive
de sus ca pacidades y u n horizonte ms corto de actuacin, loque
origina un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo. As, su desem
peo decae y la satisfaccin baja.
La misma explicacin se aplica para entender la asociacin
entre la experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfaccin
logrado. Cuandola persona empieza a realizar cualquier trabajo
le ocurre lo mismo que a un joven recin iniciado en la vida
laboral. Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mis
mo tiempo que las exigencias de la organizacin son leves. Por
consiguiente, su desempeo es bueno y el nivel de satisfaccin
alto. Es decir, la experiencia se comporta de la misma manera
que la edad. Ntese que si el trabajador realiza cambios muy
frecuentes de empleo, al comienzo se sentir muy satisfecho y
poco tiempo despus muy insatisfecho, lo cual lo puede llevar a
cambiar nuevamente de empleo.
Veamos ahora la relacin de la satisfaccin laboral con el nivel
ocupacionalde apersona. El grfico indica que mientras ms com
plejo es el trabajo mayor ser el nivel de satisfaccin. En otras
palabras, los trabajadores menos tecnificados tienden a lograr
un nivel ms pobre de satisfaccin. Esto puede ser una conse
cuencia del ingreso obtenido por los trabajadores de diferente
nivel ocupacional. Como existe una asociacin directa entre la
cantidad de dinero recibida yel nivel ocupacional dentrodel que
la persona se ubica, la satisfaccin podra deberse al salario ms
que al nivel de calificacin.

1 8 2 / Satisfaccin y rendimiento
Finalmente, la relacin de la satisfaccin laboral con el nivel
que In persona ocupa dentro de la organizacin es similar a la que
existe con el nivel ocupacional. Si bien e! salario puede causar
esta relacin, hay otros factores que tambin intervienen. En
primer lugar, los profesionales y gerentes -muchos de los cuales
son tambin propietarios-gozan de mucho mayor autonoma
que los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los pro
fesionales y gerentes obtienen refuerzos intrnsecos al real izar su
trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de
nivel inferior. Podemos concluir que la autonoma permite con
centrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno
encuentra mayor posibilidad de satisfacer las necesidades in
trnsecas. Como esta orientacin significa adicionalmente un
mayor ingreso, entonces el nivel organizacional ms alto permi
te lograr una mayor satisfaccin.

3. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIN

A continuacin sealaremos los principales efectos que produce


el nivel de satisfaccin en la conducta de la persona.

A. Ausentismo

Mltiples estudios empricos han sugerido que la insatisfaccin


conduce al ausentismo. Desde luego, el ausentismo se manifies
ta mediante "enfermedades", "problemas familiares", etc. Este
fenmeno organizacional causa altsimos costos a la empresa.
Como lo seala Johns (1988: 135), en los Estados Unidos el au
sentismo provoca mayores das de trabajo perdidos que las huel
gas, y cuando llega a! 5% demanda un costo anual de US$ 1,000
por persona. El ausentismo hace que se incurra en mayores gas
tos mdicos, baja de productividad, incremento en costos por
personal de reemplazo, etctera.

Satisfaccin y rendimiento / 183


El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma
tentativa y breve de alejarse de l. La causa ms fecuente del
ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia rea
lizacin del trabajo. Esto resulta especialmente cierto en lo que
se refiere a la frecuencia con que la persona falta, ms que en
relacin al nmero de das dejados de trabajar. As, la persona
evita temporalmente las consecuenciasdisplacenterasqueel tra
bajle provoca. Otro factor que causa ausentismo son las activi
dades ajenas a la empresa que ejercen una atraccin mayor que
el trabajo en s mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero
goza ms practicando un determinado deporte, y en ocasiones
falta.
Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable
debido a enfermedades, condiciones del clima, problemas de
transporte, etc. El punto es determinar cunto ausentismo es
"aceptable'' para la organizacin. A menudo las organizaciones
difieren en el grado de ausentismo permitido a sus integrantes.
Las personas suelen reconocer ese lmite y faltar el promedio
esperado por la organizacin, aunque noexista una razn vlida
para hacerlo. En cambio, si la organizacin desarrolla una "cul
tura" en contra del ausentismo, las personas actuarn de otro
modo. Sin proponrselo, otras polticas empresariales pueden
afectar el nivel de ausentismo de los empleados. Por ejemplo, la
poltica de pagar los das no trabajados estimula la conducta
ausentista.
En conclusin, existe una relacin directa entre la satisfaccin
en el trabajo y el ausentismo, pero no todo el ausentismo es
atribuible a la insatisfaccin laboral. Hay otras causas.

B. Rotacin

Como el ausentismo, la rotacin tiene una asociacin moderada


mente fuerte con la insatisfaccin laboral y provoca graves per
juicios al funcionamiento de la organizacin. Los costos de la

184 / Satisfaccin y rendimiento


rotacin crecen significativamente a medida que los traba
jadores son ms calificados o de mayor nivel jerrquico. La rota
cin demanda mayores gastos en seleccin de personal y en
entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de compe
tencia requerido. Adems, afecta el nivel de productividad y
otros aspectos menos obvios, como son las relaciones interper
sonales.
Si entendemos la rotacin como el retiro voluntario de la
persona, sus caractersticas varan tanto en funcin del nivel de
satisfaccin como de acuerdo con otros factores. Por ejemplo,
cuando la economa entra en recesin, la rotacin tender a ba
jar, por la simple razn de que las personas encuentran menores
posibilidades de trabajar en otro lugar, no importa cun satisfe
chas o insatisfechas se encuentren. En una situacin as podra
darseel casode una rotacin mnima y una satisfaccin bajsima.
Rotacin no es sinnimo de insatisfaccin.
Otra razn por la cual la correlacin entre rotacin e insa
tisfaccin es imperfecta radica en el proceso que se da despus
que se experimenta la insatisfaccin. Este proceso de retiro del
trabajo y bsqueda de uno nuevo presenta la siguiente secuen
cia. Cuando la persona se siente insatisfecha comienza a exami
nar la posibilidad de retirarse. Analiza la situacin del mercado,
sus posibilidades de conseguir un empleo mejor, etc. Despus
inicia la bsqueda de alternativas. Al encontrar una alternativa
mejor, la evala y, si todo sale bien, toma la decisin de retirarse.
Se debe tener presente que entre el inicio y el final del proceso
suele pasar un tiempo regular -digam os unos m eses-, en el
transcurso del cual las condiciones del trabajo actual se pueden
haber modificado. Si las nuevas condiciones ya no le causan
insatisfaccin, la persona puede interrumpir dicho proceso, con
lo cual desaparece la voluntad de retirarse, a pesar de la insatis
faccin percibida inicialmente. En este caso vemos cmo la insa
tisfaccin no ha producido la rotacin esperada.

Satisfaccin y rendimiento / 185


En conclusin, existe una relacin directa entre la satisfaccin
en el trabajo y la rotacin, pero no toda la rotacin es atribuible
a la insatisfaccin laboral. Hay otras causas.

C. Salud de la persona

Como lo seala Johns (1988: 134), diferentes estudios han mos


trado que los trabajadores que describen su trabajo como insa
tisfactorio tienden a sufrir mltiples sntomas y enfermedades
fsicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardacos. Uno
de dichos estudios ha demostrado incluso que la insatisfaccin
con el trabajo es un mejor predictor de los aos de vida de la
persona, que sus condiciones fsicas o el uso del tabaco. La aso
ciacin entre salud y satisfaccin no indica que una cause a la otra.
Es posible que intervenga una tercera variable.
La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel
de satisfaccin con el trabajo no ha sido muy bien investigada.
Sin embargo, se asume que hay una correlacin positiva. La
cuestin es determinar hasta qu punto la persona satisfecha con
su trabajo lo est tambin con su vida familiar, con sus amigos,
etc. Slo as se podr determinar si la salud mental es una causa
o una consecuencia de la satisfaccin laboral.
Podemos suponer que la salud fsica y mental de la persona y
el nivel de satisfaccin laboral estn relacionados de manera
interactiva. En otras palabras, se puede asumir una interrelacin
dinmica entre dichas variables. En el siguiente punto se presen
ta un Modelo de Desempeo que explica e integra las distintas
variables que actan sobre la conducta de las personas (vase el
grfico 29).

4. SATISFACCIN Y RENDIMIENTO

Por mucho tiempo se ha supuesto que las personas satisfechas


logran un mejor rendimiento en el trabajo. De acuerdo con este

186 / Satisfaccin y rendimiento


enfoque, la labor gerencial consiste en actuar de manera consi
derada con las personas, interesarse en sus necesidades y ayu
darlas en todo lo que sea posible. Esta ha sido la orientacin
caracterstica de la escuela de las relaciones humanas, que an pre
domina en muchas organizaciones. Desde luego, esta orienta
cin no obedece a motivos humanistas. Se trata principalmente
de una estrategia para incrementar el rendimiento de las perso
nas, basada en la creencia de que los beneficios por obtener
superan largamente a los costos en los que se incurrir. Como lo
seala Johns (1988: 138), dicha orientacin puede resumirse en
esta secuencia:

Buenas relaciones humanas > Satisfaccin en el trabajo > Buen rendimiento

El planteamiento anterior parte de la hiptesis que seala a la


satisfaccin como causa de la performance. Esta hiptesis ha sido
estudiada empricamente pero no ha obtenido el respaldo nece
sario, por lo cual se tiende a considerar que es incorrecta. En
efecto, en mltiples estudios se encontr una correlacin muy
baja pero positiva y no se indag mucho en tratar de entender el
porqu de estos resultados. Sin importar mucho cun bien fun
dada estaba la hiptesis, su aplicacin ha sido casi universal. En
cualquier lugarque nos encontremos alguien dir que es impres
cindible que la moral de las personas est muy alta para que
rindan mejor. Es decir, se asume que el trabajador satisfecho
produce ms y mejor.
Para responder la pregunta de porqu hay una correlacin
muy baja pero positiva entre satisfaccin y performance, se re
curri a las teoras motivacionales que sealan que la persona
est motivada por aquellas cosas que tienen alta probabilidad de
permitirle obtener los refuerzos que ella valora. En otras pala
bras, las personas est n satisfechas cuando su trabajo les permite
obtener loque ellas desean. De esta manera, surgi otra hiptesis,
la cual sostiene que el desempeo causa la satisfaccin. Este plantea

Satisfaccin y rendimiento / 187


miento indica que cuando el desempeo es seguido de un
refuerzo apropiado, ocurre la satisfaccin en el trabajo. Tal
orientacin puede resumirse en la siguiente secuencia:

Buen rendimiento > Refuerzo > Satisfaccin en el trabajo

Los estudios llevados a cabo para someter a prueba la segun


da hiptesis han obtenido correlaciones mucho ms altas que
aquellos realizados para probar la primera hiptesis. A pesar de
que la correlacin es mayor, no es lo suficientemente alta. La
explicacin ms plausible es que las organizaciones fallan al
aplicar refuerzos, con lo cual el buen rendimiento no es seguido
de eventos contingentes, como por ejemplo promociones, incre
mentos salariales, etctera.
Segn este punto de vista, la labor gerencial consiste en actuar
de manera consistente a la conducta que las personas presentan.
Es decir, reforzar el comportamiento que lo amerite y sancionar
o no-reforzar la conducta indeseable. De esta manera, mediante
el manejo contingente de los refuerzos el supervisor modela la
conducta de sus subordinados y logra que stos se encuentren
satisfechos en el trabajo. El captulo II de esta obra ofrece mayor
informacin acerca de las tcnicas de modificacin de la conducta.
A continuacin se presenta un grfico con el modelo de satis
faccin en el trabajo de Lawler y Porter".
De acuerdo con el modelo, la performance o desempeo con
duce a la obtencin de determinados refuerzos (intrnsecos o
extrnsecos). Los refuerzos intrnsecos, como la autorrealiza-
cin, tienen una relacin ms directa con la satisfaccin porque
es el propio individuo quien se los administra. En cambio, los
refuerzos extrnsecos, como el salario, la promocin o el estatus,
son mucho ms difciles de relacionar con el desempeo, inclu-

2. Lawler, Edward L. y Porter, Lyman W. (1967). "Industrial Relations", en


Journal of Economy and Society, 7, pp. 20-28, reproducido por Boone y Bowen,
1984:370-377.

188 / Satisfaccin y rendimiento


sive si la organizacin posee una poltica para evaluar el desem
peo y reforzar de alguna manera los mritos logrados.

Grfico 28: Modelo de Satisfaccin de Lawler y Porter

El modelo tambin sugiere que los refuerzos no estn directa


mente asociados con la satisfaccin, ya que tales refuerzos se
encuentran moderados por el grado en que el individuo perciba
que son equitativos a su esfuerzo. En otras palabras, los refuer
zos dependen de cunto considera la persona que debe recibir y
cunto recibe efectivamente por el trabajo realizado. En este
proceso interviene la percepcin de la persona. As, no slo hay
di ferencias en los refuerzos que las personas prefieren, sino tam
bin en la forma como son percibidos tales refuerzos.
Veamos cmo se relaciona la satisfaccin con el ausentismo y
la rotacin. Los estudios han demostrado consistentemente una
elevada correlacin negativa de la satisfaccin con el ausentismo
y la rotacin. As, a menor satisfaccin en el puesto de trabajo,
mayor ausentismo y rotacin. Y viceversa: a mayor satisfaccin,
menor ausentismo y rotacin. Tales resultados han sido explica
dos sealndose que cuando la persona est insatisfecha tiende
a faltar un mayor nmero de veces y a cambiar con mayor fre

Satisfaccin y rendimiento / 189


cuencia de trabajo porque la labor que realiza constituye una
fuente de displacer. La persona evita el trabajo inasistiendo has
ta que termina por retirarse.
A la luz del modelo de Lawler y Porter, estos resultados se
pueden explicar de la siguiente manera. Cuando la organizacin
aplica refuerzos contingentes al desempeo de las personas, se
establece una relacin clara entre lo que la persona hace y lo que
obtiene. Cuando esta relacin es directa, es decir, cuando se
refuerza el mejor rendimiento, las personas que muestran mayor
ausentismo y rotacin son tambin las que presentan un peor
desempeo. Si la relacin es inversa, es decir, si se refuerza el
rendimiento ms pobre -cosa poco frecuente, pero no imposi
ble-, entonces las personas que muestran mayor ausentismo y
rotacin sern las que presenten el mejor desempeo.
Finalmente, veamos el caso ms frecuente que se da cuando
no hay una relacin clara entre performance y refuerzos. Esto
sucede cuando, por ejemplo, la organizacin aplica aumentos
uniformes a todas las personas (refuerzos no contingentes al
desempeo); entonces los trabajadores con mayor tasa de ausen
tismo y rotacin no se distinguirn por tener un buen o un mal
desempeo.
Una organizacin ser ms efectiva cuando obtenga el mejor
desempeo de su personal y cuando el ausentismo y la rotacin
afecten slo a quienes trabajan peor. Para lograr tal resultado la
organizacin debe desarrollar una relacin directa entre satis
faccin y rendimiento. Esto lo lograr aplicando refuerzos con
tingentes al desempeo de las personas (refuerzos extrnsecos)
y brindando las oportunidades del caso para que las personas
logren satisfacer las necesidades de mayor nivel (refuerzos in
trnsecos). Adems, la aplicacin de los refuerzos extrnsecos
debe corresponder a las singulares necesidades de los emplea
dos. Por ltimo, es necesario que la persona perciba una relacin
equitativa entre el esfuerzo desplegado y los refuerzos obteni
dos.

1 9 0 / Satisfaccin y rendimiento
Cuando todo esto ocurra, el nivel de satisfaccin de los em
pleados ser una seal del buen funcionamiento de la organiza
cin. Para conocer dicho nivel de satisfaccin la organizacin
debe medir peridicamente cun satisfechos se encuentran los
empleados, incluyendo en el cuestionario respectivo preguntas
para conocer tanto los refuerzos intrnsecos como los extrnse
cos. Asimismo, ios supervisores deben estar muy al tanto de los
patrones de referencia que emplean sus subordinados para de
terminar el grado de equidad entre el esfuerzo aplicado y el
refuerzo conseguido. Y todo este trabajo demanda una aproxi
macin individualizada para el trato con cada trabajador.
Ntese que la estrategia anterior es diametralmente opuesta
a la sugerida por los tericos de las relaciones humanas. Ellos
postulan la conveniencia de lograr primero la satisfaccin indis
criminada de las necesidades de todos los trabajadores para es
perar despus un bu en desempeo. Este buen desempeo, como
hemos visto, difcilmente llegar, pues se deja de actuar sobre la
variable clave que une a la satisfaccin con el rendimiento, que
es el sistema de reforzamiento contingente usado por la organi
zacin.
Cuando la empresa guiada por la escuela de las relaciones
humanas no alcance los resultados prometidos, los gerentes
comprometidos con dicho enfoque dirn entonces que los traba
jadores an no han logrado la plena satisfaccin de sus necesi
dades. De esta manera, obligarn a la empresa a incurrir en
sucesivos costos para obtener resultados que quiz nunca lle
guen. As, lo ms probable que ocurra es que despus de progre
sivos ensayos se deje en suspenso el amplio programa de
relaciones humanas, con un claro perjuicio para todos.
Hemos establecido que el rendimiento causa la satisfaccin y
no al revs, como usualmente se cree. Hemos analizado la rela
cin del rendimiento con las necesidades individuales (captulo
IV), con el proceso de aprendizaje (captulo II) y con la percep
cin de los refuerzos por la persona (captulo I). Todo esto nos

Satisfaccin y rendimiento / 191


lleva a considerar que el desempeo o rendimiento -la variable
clave del comportamiento organizacional- est determinado por
mltiples factores, incluyendo la personalidad, tal como vimos
en el captulo III.
Para tener una claridad suficiente al respecto, conviene indi
car la manera como se relacionan los mltiples factores que afec
tan el desempeo. Esto nos permitir entender mejor la conduc
ta individual de cualquier persona. El grfico 29 presenta un
modelo que ilustra los factores determinantes del desempeo.

Grfico 29: Modelo de desempeo en el trabajo

El grfico 29 sugiere que el desempeo est determinado por


tres factores: a) El grado de habilidad que la persona tiene para
hacer una determinada tarea (destrezas, habilidades y conoci
mientos); b) La personalidad caracterstica de la persona que va a
realizar dicha tarea; y c) El grado de motivacin previo a la ejecu
cin del trabajo. Una vez producido el desempeo, la persona
obtiene determinados refuerzos y los compara con aquellos que

192 / Satisfaccin y rendimiento


desea. Dependiendo del ajuste percibido entre los refuerzos "ob
tenidos" y "deseados", la persona afecta su nivel de motivacin
inicial modificndolo para la ejecucin de una nueva tarea, es
decir, se produce el aprendizaje.
A la larga, este proceso tambin afecta el nivel de habilidad y
la personalidad del individuo. Si la persona logra satisfacer regu
larmente sus necesidades, estar ms dispuesta a adquirir todas
las destrezas, habilidades y conocimientos necesarios para un
mejor desempeo de las tareas que le han sido asignadas. Igual
mente, su personalidad resultar afectada, pues se sentir ms
segura y confiada en s misma.

M Resumen

Satisfaccin laboral es el modo como se siente la persona en el


trabajo. Al ser una actitud, refleja una tendencia relativamente
estable a responderconsistentemente al trabajo desempeado. Se
basa en las creencias y valores desarrollados por la persona hacia
su trabajo. Satisfaccin de faceta: tendencia a sentirse mas o me
nos satisfecho con distintos aspectos (salario, estilo de supervi
sin, condiciones de trabajo, oportunidades de promocin,
compaeros de labor, etc.). Satisfaccin general: indicador, resu
men o promedio de las actitudes del individuo. La moral es el
nivel general de satisfaccin alcanzado por los empleados de una
misma empresa. Es un indicador muy til del funcionamiento
global de la organizacin.
La importancia de la satisfaccin laboral se debe a: 1) Se pasa
una parte considerable de la vida trabajando; 2) El nivel de satis
faccin laboral impacta en otras porciones de la vida (mbito
familiar, vecinal y comunitario); y, 3) El nivel de satisfaccin indi
vidual afecta el comportamiento laboral de otros individuos (ro
tacin y ausentismo).

Satisfaccin y rendimiento / 193



Las escalas permiten conocer el grado de satisfaccin existente
hacia distintos aspectos del trabajo (satisfaccin de faceta).
Tambin permiten obtener un ndice global (satisfaccin general).
Se puede emplear el modelo sustractivo (la satisfacciones funcin
de la discrepancia entre la necesidad y la satisfaccin que el medio
proporciona) o el modelo multiplicativo (la satisfaccin es una
funcin multiplicativa de la necesidad por el grado en el cual el
trabajo cubre esa necesidad). Cabe notar que el modelo de anlisis
que se asuma conducir a interpretaciones diferentes.
El nivel de satisfaccin se ubica dentro de determinados ran
gos segn la edad, experiencia, nivel ocupacional y nivel que la
persona ocupa en la empresa. Igualmente, la satisfaccin laboral
se relaciona en forma moderada -pero directa- con el nivel de
ausentismo, rotacin y salud fsica y mental de la persona. Se
supone que se relacionan de manera interactiva (interrelacin
dinmica entre dichas variables). No todo el ausentismo, rotacin
y enfermedad es atribuible a la insatisfaccin laboral.
Por mucho tiempo se crey que la persona satisfecha rinde
ms y que el gerente debe actuar de manera considerada: inter
esarse en las necesidades de sus subalternos y ayudarlos en todo
lo que pueda (escuela de las relaciones humanas). Tal orientacin
no obedece a motivos humanistas. Es una estrategia para aumen
tar el rendimiento laboral basada en la hiptesis que seala a la
satisfaccin como causa de la performance. A pesar de que esta
hiptesis ha sido ampliamente aceptada, no ha podido ser
demostrada.
Otra hiptesis ms reciente afirma que el desempeo causa la
satisfaccin. Mediante el manejo contingente de los refuerzos
(intrnsecos y extrnsecos) se modela la conducta de las personas
y se logra satisfacerlas en el trabajo. Pero los refuerzos no estn
directam ente asociados con la satisfaccin, ya que estn
moderados por el grado en que el individuo perciba que son
equitativos a su esfuerzo. Al aplicarse refuerzos contingentes al
desempeo, la persona asocia su conducta con lo que obtiene.

194 / Satisfaccin y rendimiento


Si esta relacin es directa (se refuerza el mejor rendimiento),
quienes muestran mayor ausentismo y rotacin son tambin los
que presentan una peor performance. Si la relacin es inversa (se
refuerza el rendimiento ms pobre), quienes muestran mayor
ausentismo y rotacin son los que presentan la mejor perfor
mance. Si no hay una relacin clara entre performance y refuer
zos (digamos, se aplica aumentos uniformes), entonces las per
sonas con mayor tasa de ausentismo y rotacin no se distingui
rn por su desempeo. Se debe desarrollar una relacin directa
entre satisfaccin y rendimiento.
El desempeo est determinado por: a) El grado de habilidad
de la persona para hacer una determinada tarea (destrezas, habi
lidades y conocimientos); b) La personalidad caracterstica de
quien va a realizar dicha tarea; y, c) El grado de motivacin pre
vio a la ejecucin del trabajo. Una vez producido el desempeo,
la persona obtiene determinados refuerzos y los compara con
aquellos que desea. Fruto de esta comparacin, se modifica el
nivel de motivacin inicial, es decir, se produce el aprendizaje. A
la larga, este proceso tambin afecta el nivel de habilidad y la
personalidad del individuo.

Ejercicios

Caso 13: El supervisor nocturno

Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo.


Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar el
grado de satisfaccin-insatisfaccin laboral de Emilio Abugats. Seale
causas, consecuencias y posibles soluciones. Sea preciso al hacer sus
afirmaciones.

Satisfaccin y rendimiento / 195


Caso 14:Sabe usted cun satisfechos estn los empleados?

A continuacin se reproduce un formulario para medir la satisfaccin.


Su tarea consiste en:
1. Adaptar el formulario a las condiciones de su empresa.
2. Aplicarlo al mayor nmero de personas posible.
3. Elaborar un informe completo con los resultados.

CUESTIONARIO DE SATISFACCIN

Pregntese cun satisfecho estoy con este aspecto de mi trabajo?


MS = Muy Satisfecho.
S = Satisfecho.
N = No puedo decidir si estoy satisfecho o insatisfecho.
I = Insatisfecho.
MI = Muy Insatisfecho.

As me siento yo en mi trabajo actual:

1. La capacidad de mantenerme ocupado todo MS S N I MI


el tiempo.
2. La oportunidad de trabajar slo en el trabajo. MS S N I MI
3. La oportunidad de hacer cosas diferentes de MS s N I MI
vez en cuando.
4. La oportunidad de ser "alguien" en la comunidad. MS s N I MI
5. La forma en que mi jefe maneja a sus hombres. MS s N I MI
6. La capacidad de mi supervisor al tomar MS s N I MI
decisiones.
7. La capacidad de hacer cosas que no van MS s N I MI
en contra de mi conciencia.
8. La manera en que mi trabajo proporciona MS s N I MI
un empleo estable.

3. University of Minnesota, Department of Psychology, Industrial Relations


Centerand Vocational Psychology Research, Manualfor the Minnesota Satisfaction
Questionnaire. Reproducido por McAfee y Champagne, 1987: 44. La traduccin
es del autor.

1 9 6 / Satisfaccin y rendimiento
9. La oportunidad de hacer cosas para otras MS S N I MI
personas.
10. La oportunidad de decirle a la gente qu debe MS S N I MI
hacer.
11. La oportunidad de hacer algo que pone en juego MS S N I MI
mis habilidades.
12. La manera en la que las polticas de la empresa MS S N I MI
son puestas en prctica.
13. Mi sueldo y la cantidad de trabajo que yo realizo. MS S N I MI
14. Las oportunidades para progresar en este trabajo. MS S N I MI
15. La libertad para usar mi propio juicio. MS S N I MI
16. La oportunidad de probar mis propios mtodos de MS S N I MI
hacer el trabajo.
17. Las condiciones de trabajo. MS S N I MI
18. La forma en que mis compaeros de trabajo se MS s N I MI
llevan entre s.
19. El elogio que yo recibo por haber hecho un buen MS s N I MI
trabajo.
20. El sentimiento de logro que yo recibo del trabajo. MS s N I MI

Caso 15: Grupo Confianza

Jorge Bernal es desde hace dos aos Gerente de Finanzas de "Amor


tiguadores Pluma" S.A. Se ha ganado e! respaldo de todos los cuadros
ejecutivos, y especialmente del Presidente. El ltimo ao fue nombrado
Director y empez a participar de las utilidades. "Pluma" es la principal
empresa del pujante Grupo Confianza, que ha invertido en varios
negocios. El Grupo lo forman una agroindustria, una trading, una
consultora y una agencia de viajes.
Los ejecutivos del Grupo Confianza son jvenes con un alto sentido
de responsabilidad por el trabajo. La mayora dedica unas diez horas
diarias a sus tareas, sacrificando muchas veces los compromisos
personales en aras de un mejor resultado para la empresa. Un rasgo
saltante de estas personas es su elevado compromiso con las metas y
planes de la organizacin. Dicho compromiso se funda en la gran
confianza existente. La palabra basta.

Satisfaccin y rendimiento / 197


El Presidente es una persona excepcional. Ha concebido y
trasmitido la filosofa empresarial que caracteriza a cada empresa del
Grupo. Les ha infundido el afn de logro, la necesidad de perseverar en
lo que uno cree, la im p ortan cia de ten er buenos hbitos de
comunicacin, el sentido tico del trabajo y la necesidad de actualizarse
permanentemente.
Las empresas del Grupo hacen negocios entre s, basadas siempre en
la buena intencin de la otra parte. Este estilo amigable y abierto lo han
extendido a todos sus clientes externos. En el caso de "Pluma", dicha
poltica produjo en los ltimos dos aos un gran aumento de las ventas.
Prescindiendo de contratos formales, se logr colocar toda la
produccin. En esos dos aos la fbrica trabaj a tres tumos.
Los negocios marchaban razonablemente bien hasta que la crisis de
la economa afect la tradicional estabilidad del Grupo. Las ventas
cayeron, la rentabilidad de casi todas las empresas disminuy y los
problemas de iliquidez irrumpieron fuertemente. En especial, "Pluma"
se enfrent a una situacin sumamente crtica. Al descender la venta de
vehculos, dos ensambladoras dilataron e incumplieron los pagos
convenidos.
Para el rea financiera, a cargo de Jorge Bernal, las cosas se pusieron
difciles. Las cuentas por cobrar se dispararon y la operacin empero a
producir fuertes prdidas. Como todas las empresas del Grupo
enfrentaban problemas de iliquidez, no pudo recibir el oxgeno
necesario para equilibrar su flujo de caja. Por su parte, el rea comercial
se enfrasc en resolver, junto a los abogados, los problemas legales con
las ensambladoras.
Jorge Bernal piensa que si se hubiera seguido una poltica comercial
ms sensata hacia los clientes, las cosas seran muy distintas. Se debera
haber calificado la seriedad de los clientes y formalizado los contratos
respectivos. Por eso, en el ltimo Directorio le dijo al Gerente Comercial
que para hacer negocios no basta con lograr la satisfaccin del cliente:
"La satisfaccin del cliente debe venir despus de cumplir el acuerdo
comercial, nunca antes. La confianza indiscriminada depositada en los
clientes puede ser nuestra ruina", dijo.
El nivel de satisfa cci n de los em p lead os y ob reros de
"Amortiguadores Pluma" ha descendido drsticamente. Slo el ltimo
mes renunciaron cuatro de los mejores funcionarios y muchos otros

1 9 8 / Satisfaccin y rendimiento
estn pensando hacer lo mismo. La mayora de los obreros est gozando
e vacaciones adelantadas. En trminos generales, hay una sensacin
generalizada de falta de rumbo y una expectativa creciente de que las
cosas pueden empeorar an ms.
En este contexto Joqje Bemal ha sido la persona que ms presiones
ha recibido. Justamente hace dos das tuvo que ser internado de
emergencia en una clnica por un problema de tipo sico-somtico.
Aunque su cuadro no reviste gravedad, s requiere un descanso
prolongado.
Basndose en la informacin anterior, conteste a las siguientes
preguntas: b
1. Indique las principales caractersticas de:
a. Grupo Confianza (Presidente, ejecutivos, filosofa).
b. "Amortiguadores Pluma" (Gerentes, estrategias, resultados).
c. Jorge Bemal (Antecedentes, situacin actual, pronstico).
2. Explique la situacin actual de la empresa:
a. Problema principal.
b. Posibles causas.
c. Consecuencias ms importantes.
d. Posibles soluciones.
3. De acuerdo con sus respuestas anteriores, qu hara usted para
e evar el nivel de satisfaccin de los empleados y obreros? Sea preciso
al responder.

Satisfaccin y rendimiento / 199