CAPITULO II

MARCO TEORICO
2.1 OBJETIVOS DEL CAPITULO II

Definir conceptualmente lo que es una empresa familiar y no familiar, y una

PyMES1 y como clasificar esta ltima.

Identificar y definir las herramientas de planeacin y gestin estratgica.

2.2 DEFINICION DE EMPRESAS FAMILLARES NO FAMILLARES Y PYMES

Las empresas en todos los pases son la base de la actividad econmica y el empleo,
proporcionan bienes y servicios que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos, la
situacin del mercado laboral en Bolivia la cual registra altos niveles de desempleo2, ha
originado la aparicin de manera continua y creciente, en primera instancia de empresas
unifamiliares, que con el transcurrir del tiempo han evolucionado gracias a una inversin
significativa hasta convertirse en pequeas y medianas empresas.

Las empresas familiares constituyen hoy da la base del sistema econmico de libre
mercado, son la fuente generadora de la mayor parte de empleo en nuestra sociedad y
constituyen un elemento de cohesin social. Son sin duda la base de nuestro sistema
productivo y econmico, elementos bsicos en la creacin de empleo y riqueza en
nuestra sociedad.

Tradicionalmente se ha considerado que el carcter familiar de la empresa supone de

manera irremediable un obstculo para su desarrollo y eficacia, ya que en la empresa
familiar se produce una tendencia al control centralizado, un conflicto de roles en el
ejercicio de cargos, una direccin emocional y una fuerte resistencia al cambio. Estas
manifestaciones implican un funcionamiento ineficaz en la empresa. El conjunto de
valores que impregnan la cultura de una empresa de origen familiar distorsiona el uso de
procedimientos y normas de actuacin que rigen la direccin y gestin de una empresa.

1
En adelante se utilizar PyMES para referirse a las pequeas y medianas empresas.
2
Segn un estudio sobre el tamao de las economas informales en el mundo, se revela que el tamao de la economa
informal (the shadow economy) en Bolivia est cerca del 70% de su PNB, siendo que en promedio el tamao de las
economas informales en pases en vas de desarrollo es del 41%. (Schneider, F. 2002).
 TABLA 2: Pricipales aspectos organizativos y practicas en una empresa
Empresa Familiar
Menos desarrollada (crecimiento
Estructura organizativa conforme se van incorporando
familiares en el negocio)
Procedimientos Poco estandarizados
Normas Implcitas, tacitas, sobreentendidas
Diseos de puestos y
asignacin de Difusos
responsabilidades
Sistema decisor Mayor centralizacin
Cultura organizativa Zeus (gira en torno al patriarca)
Fundamentalmente la supervisin
Mecanismo de coordinacin directa
Formulacin de estrategias Unipersonal (patriarca)
Flujos ascendentes, descendentes y
Comunicacin laterales
Ms oportunidades para los miembros
Reclutamiento y seleccin de la familia
Promocin interna en el personal
intermedio y operario
La seguridad en el puesto es un valor
Evolucin profesional que obstaculiza la evolucin
profesional
Los criterios varian segn el carcter
del empleado
La formacin es un coste no una
inversin
Formacin Escasa planificacin
Ms desarrollada en mandos
intermedios
Fundamentada en la relacin de
confianza entre personas
Pocos canales de comunicacin y
Comunicacin unidireccionales
La rumorologa forma parte de la
cultura empresarial
No hacen distinciones entre los
integrantes de la familia
Evaluacin Basado ms bien en procedimientos
no formales
Mucha heterogeneidad
Compensacin ligada al desarrollo
Retribucin personal
Bandas salariales poco definidas
Fuente: Levinson. R. E. (1998); Direccin en familia; Iniciativa emprendedora y empresa familiar, N 10,
La tabla 1 muestra la diferencia entre una empresa que no tiene un sistema de gestin
(Empresa familiar), y otra que cuenta con esta.
Empresa no Familiar
Ms desarrollada (crece conforme
surge la necesidad)
Muy estandarizados
Explicitas, formalizadas por escrito
Claramente definidos
Menor centralizacin
Depende del tipo de organizacin
Depende del tipo de
organizacin
Mayor participacin aunque tiende
a concentrarse en un reducido
grupo de personas (cpula
directiva)
Flujos principalmente
descendentes
Bsqueda de personas con
capacidades
Extensiva a todo el personal
Rotacin entre distintas reas
Asignacin basadas en
competencias
Fomenta la flexibilidad y
movilidad
Formacin prctica que potencie el
autodesarrollo
Vinculada al uso de nuevas
tecnologas
Fomentada por la organizacin a
derribar barreras organizacionales
Basada en el diseo de canales de
intercambio eficaces
Proceso de supervisin continuo
fundamentado en los objetivos
estratgicos de la organizacin
Distincin segn el grado de
contribucin
Vinculado a la compensacin
Orientado al desarrollo de
capacidades
Vinculado al logro de objetivos
empresariales, al desempeo y la
contribucin al negocio
Recompensa actitudes positivas
mayo-junio, pp. 20-25.
2.2.1 La pequea y mediana empresa PyMES

Definir las PyMES implica siempre un problema conceptual. Se emplean muchos

criterios, a veces combinados, a veces con exclusividad, para determinar el tamao de la
empresa. Este hecho hace que su definicin resulte imprecisa a nivel general y ms bien
est relacionada ntimamente con el tipo y grado de desarrollo de cada pas en particular
de acuerdo a los siguientes criterios:

a) Criterios cuantitativos

Nmero de trabajadores. (Ampliamente difundido no obstante su considerable

variabilidad regional. Japn, por ejemplo, considera pequea empresa a la que
tiene desde 1 hasta 100 trabajadores. Estos lmites van de 5 a 14 para diversos
pases de la CEPAL3)

Ventas Anuales

Patrimonio Lquido

Capital Social

b) Criterios cualitativos

Uso de trabajo propio o de familiares,

No poseen administracin especializada,
No pertenecen a grupos financieros,
No producen a gran escala,
Son organizaciones rudimentarias,
Presentan bajo equipamiento productivo, teniendo as una baja relacin
inversin mano de obra

Son receptoras de mano de obra proveniente del sector rural

Como se puede apreciar, alguno de estos criterios puede ser enfatizado de diferente
manera dependiendo del contexto donde se utilice. Generalmente, de las clasificaciones
que se puedan registrar, la ms utilizada es la cuantitativa, al ofrecer parmetros
tangibles y comparativamente ms objetivos que los cualitativos, un ejemplo se presenta
en la tabla de la siguiente pgina.

3
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
 TABLA 3: Criterios ms usados para definir el tamao de la empresa a nivel
mundial.
PASES NMERO DE VENTAS ACTIVO
TRABAJADORES (MILES $US) (MILES $US)
MXICO
Micro 15 Menos de 120
Pequea 100 Ms de 120
Mediana 250 Menos de 4500
ARGENTINA
Pequea 25
Mediana 200
GRUPO ANDINO
Pequea 15
Mediana 50
MUNDO
Micro 5 Menos de 25
Pequea 50 Menos de 250
Mediana 300 Menos de 1500
Grande Ms de 301 Ms de 1500
Fuente: Arellano, R. (1989).

En la tabla 3 se observa que si bien los parmetros utilizados no son los mismos para
cada regin, se toma como un indicador comn la cantidad de trabajadores por empresa.

La experiencia en Bolivia no es muy diferente, ya que no existe un consenso sobre el

nmero de empresas y tampoco sobre la clasificacin de las mismas en micro, pequea,
mediana y gran empresa.

Tradicionalmente, en el pas se ha categorizado a las empresas segn el nmero de

trabajadores como sigue:

TABLA 4: Categorizacin de empresas por tramo de empleo.

Categora de Empresa Tramo de empleo
Gran empresa 50 y mas trabajadores
Mediana empresa 14 a 49 trabajadores
Pequea empresa 5 a 14 trabajadores
Microempresa 1 a 4 trabajadores
Fuente: Nisttahusz, S. (2006)

En este sentido, el Vice ministerio de Micro Empresas, dependiente del Ministerio de

Trabajo, en el ao 2001, buscando una clasificacin nica, presenta una propuesta para
la estratificacin empresarial, con tres criterios4:

i) personal ocupado,

4
Nisttahusz S. (2005). Micro, Pequea y Mediana Empresa. Documento de trabajo.
 ii) ventas anuales (en $us)

iii) activos productivos (en $us).

A partir de estos criterios, el Vice ministerio de Microempresa elabora una propuesta de

clasificacin para facilitar el acceso de la pequea empresa a licitaciones abiertas de los
municipios para la provisin de bienes y servicios, en sus diferentes proyectos y
funciones; la misma es modificada bajo la Resolucin Ministerial No. 325/01 donde se
elabora una estratificacin de micro y pequea empresa, e implcitamente la de mediana
empresa:

TABLA 5: Categorizacin vigente de PyMES y gran empresa

MICRO PEQUEA MEDIANA GRAN
CRITERIOS
EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA

Nmero de ocupados 1 a 10 11 a 20 21 a 49 50 y mas

Ventas anuales (*) Igual o Igual o

menor a menor a
1350 4500

Activos productivos Igual o De 351 a

menor a 350 1800

(*) en salarios minimos legales vigentes

Fuente: Vice ministerio de micro empresas (2001)

Como se observa, el universo de criterios y definiciones, impide tener un indicador claro

de lo que es una PyME.

2.3 HERRAMIENTAS DE PLANEACIN Y GESTIN ESTRATGICA

En esta era de la globalizacin en la que nos ha tocado vivir, las empresas deben buscar
su competitividad en la diferenciacin. Esta diferenciacin puede darse por la
tecnologa, por la calidad, por el servicio o por el diseo. Las empresas que apuestan por
diferenciarse a travs del diseo son aquellas que han entendido su valor estratgico y
quieren aprovechar su potencial, el diseo es una herramienta estratgica al alcance de
cualquier empresa, pero ste, ya sea mediante un departamento interno o contratado
externamente, debe ser gestionado adecuadamente para sacar el mximo provecho de
sus ventajas competitivas. Si entendemos que el diseo es un instrumento de agregacin
de valor como otros instrumentos empresariales debemos desarrollar capacidades para
su gestin.

Para la implementacin de avances, las empresas deben estar en una constante

investigacin. La industria manufacturera, que tiene por objetivo transformar materias
primas en productos necesarios para la sociedad utilizando los recursos apropiados,
involucra una gran cantidad de actores en el proceso, desde las etapas inciales hasta las
finales. Cada etapa del proceso, genera diversos tipos de informacin clave que debe ser
capturada y almacenada en sistemas apropiados, para que las directivas de las compaas
tengan un control ms efectivo de la empresa, y puedan tomar decisiones acertadas para
aumentar el crecimiento, posicionamiento y rentabilidad, y algunos sistemas apropiados
las obtenemos de las herramientas de planeacin y gestin estratgica.

2.3.1 Planeacin estratgica

La capacidad de una organizacin industrial para conservar su poder competitivo y

lograr tasas de crecimiento depende en gran parte de la planeacin de sus actividades y
de la adopcin de estrategias adecuadas. Por su funcin, la planeacin estratgica se
convirti en la herramienta administrativa de uso ms comn.

Una herramienta de la planeacin estratgica que permita enunciar en forma clara y

precisa la visin del empresario, las oportunidades existentes en el entorno, los objetivos
y las estrategias planteadas, los procesos para el desarrollo de las actividades
programadas, los resultados econmicos y financieros esperados, y las expectativas de
crecimiento de la empresa es l:

Plan de negocios
2.3.1.1 Plan de negocios

El plan de negocios es un documento estratgico flexible que consigna y aterriza la

informacin sobre una idea o modelo de negocio. El proceso de recopilacin y anlisis
de informacin que permita evaluar si vale la pena o no acometer una determinada
actividad empresarial se presenta en lo que se denomina un plan de negocio.

El plan de negocio es un documento escrito, que permite responder a cinco preguntas

esenciales que todo empresario desea resolver.

En qu consiste el negocio y el modelo de negocio planteado?

Quines dirigirn la empresa y por qu se debera creer en ello?
Por qu se debera creer en el xito empresarial?
Cules son los recursos humanos, materiales, financieros y de informacin
necesarios para llevar a cabo las actividades que permitan alcanzar los objetivos
planteados?

En este sentido el plan de negocios es una herramienta de comunicacin que permite

enunciar en forma clara y precisa la visin del empresario, las oportunidades
existentes en el entorno, los objetivos y las estrategias planteadas.
 Figura 4: Esquema del plan de negocios

OPORTUNIDAD
Descubrimiento de una necesidad
Capacidad de innovar y crear nuevas alternativas para ofrecer nuevas soluciones a los clientes
Descripcin del producto

ANALISIS DEL ENTORNO Y DE INDUSTRIA

Identificacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Evaluar si existe una demanda suficiente por el producto o servicio a ofrecer que permita al
usuario tener una rentabilidad por su trabajo
Evaluar el nivel de aceptacin de una propuesta

PLAN ESTRATEGICO (VISION, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA)

Evaluar la disponibilidad de los recursos necesarios para poner en marcha el negocio
Plantear cuales son los objetivos que se quiere lograr y como se piensa alcanzar, es decir cuales son las
estrategias mas adecuadas para reducir los riesgos Plantear cuales son los objetivos que se quiere lograr y
como se piensa alcanzar, es decir cuales son las estrategias mas adecuadas para reducir los riesgos alcanzar
el exito

SISTEMA
EQUIPO RECURSOS
PLAN DE EMPRESARIAL
DIRECTIVO Y FINANCIEROS
MARKETING O PLAN DE
RRHH
OPERACIONES

VIABILIDAD ECONOMICA, TECNICA, SOCIAL Y

AMBIENTAL

Fuente: Karen Weinberger Villaran MYPE COMPETITIVA (2009)

2.3.2 Gestin estratgica

La gestin estratgica es una accin especfica derivada de un plan estratgico, su foco

primordial se concentra en la ejecucin, en la accin bajo el supuesto de que la nica
constante es el cambio y que se desea, a travs de este, generar una mejora.

Las metodologas que tienen relevancia y aplicacin en la mejora de procesos son:

Teora de restricciones (TOC, theory of constraints).

Seis sigma.
Manufactura esbelta (lean manufacturing).
Gestin de ciclo de vida del producto (product lifecycle management, PLM

Actualmente las empresas de cualquier tamao en cualquier parte del mundo deben
preocuparse por incrementar su competitividad, que puede ser entendida como la
funcin entre la calidad de los productos, la oportunidad de entrega de la empresa o el
tiempo de respuesta, el precio de los artculos a la venta determinado muchas veces por
los costos de produccin y el proceso de servicio percibido por el cliente, antes, durante
y despus de la compra, adicionando la capacidad para mantener estos factores de
acuerdo con los requerimientos del cliente a travs del tiempo (Mitre, 1998).

Para lograr este incremento de competitividad, las empresas pueden optar por diferentes
estrategias de innovacin, este proyecto propone la implementacin del Sistema de
Manufactura Esbelta como una de esas estrategias.

2.3.2.1 Origen de la Manufactura Esbelta

El concepto de Manufactura Esbelta fue usado por vez primera por Womack, Jones y
Roos (1990) en su libro La mquina que cambi el mundo. Ellos describieron la
filosofa de manufactura que Toyota sigui para desarrollar un sistema integral de
produccin, Manufactura Esbelta, fue practicado por Toyota bajo el nombre de Sistema
de Produccin Toyota (Allen, Robinson y Stewart, 2001).

El International Motor Vehicle Program (IMVP) hizo un estudio para analizar las
caractersticas del Sistema de Manufactura Esbelta. El International Motor Vehicle
Program (IMVP) fue formado por cientficos del Massachusetts Institute of Technology
(MIT) como James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos y otros, con el fin de identificar
los factores de produccin que impulsaron el xito de la industria automotriz japonesa,
hablando de competitividad, costo, tiempo y calidad (Walker, 1994).

Tomando todo esto en cuenta, se puede decir que el Sistema de Manufactura Esbelta es
esencialmente un sistema integrado de produccin, el cual busca la eliminacin de toda
clase de desperdicio, estableciendo un flujo continuo a travs de todo el proceso, siendo
lo suficientemente flexible para ser adaptado a los cambios del mercado con el apoyo de
diversas metodologas de mejora.
2.3.2.2 Funcionamiento del Sistema Manufactura Esbelta

A partir del anlisis bibliogrfico realizado, se ha determinado el siguiente mapa

conceptual (figura 5) que trata de ejemplificar el funcionamiento del Sistema
Manufactura Esbelta.

Figura 5: Mapa conceptual de la operacin del Sistema de Manufactura Esbelta

Fuente: Elaboracin propia

Los siguientes 11 puntos explican el funcionamiento del Sistema de Manufactura

Esbelta mostrado en la figura anterior:

1. La demanda originada por el cliente es procesada. Preferentemente los pedidos

deben estar en firme al menos un semana antes de su entrada a produccin y no deben
haber cambios abruptos en las cantidades requeridas, esta es una de las primeras
condiciones del sistema jalar. La capacidad de produccin del proceso, el mantenimiento
y la calidad de los productos deben mantenerse de forma tal que aseguren que la
produccin programada podr ser fabricada sin modificar el programa y de esta forma se
establezca desde un principio un flujo constante de materiales que no presente variacin
anormal en el proceso.

2. Se programan lotes de produccin lo ms pequeos posibles. Es decir las lneas o

procesos deben ser tan flexibles que permitan hacer varios cambios de productos durante
un turno de manera econmica.

3. Un tamao de lote pequeo contribuye a que el tiempo de las operaciones se vea

tambin reducido, ya que ahora no se tiene que fabricar una cantidad muy grande de
piezas, sino tan solo una pequea proporcin.
4. tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la lnea de produccin, ya que si
el tiempo de fabricacin se reduce, los tiempos de espera de los materiales subsecuentes
tambin se vern reducidos.

5. Los lotes pequeos tambin reducen los transportes y sus costos relacionados, ya que
es ms fcil y ms barato hacer los traslados dentro de la planta con cantidades pequeas
que con cantidades grandes.

6. La calidad en los productos fabricados tambin se ve incrementada, ya que las

actividades de inspeccin y control requieren de menos esfuerzo y fatiga en lotes
pequeos, que en lotes grandes.

7. Para lograr tamaos de lote pequeos, las actividades de preparacin deben ser lo
ms eficientes posibles para que una cantidad pequea de produccin absorba los costos
por este concepto.

8. El trabajo con tamao de lotes pequeos permite una rpida reposicin de materiales
al proceso siguiente y por consiguiente una rpida respuesta al mercado y a las
necesidades de los clientes.

9. Las reposiciones y las preparaciones rpidas hacen que se pueda trabajar mediante
un sistema jalar de forma ms eficiente, para posteriormente entregar justo a tiempo a
los clientes.

10. Esto ayuda a reducir drsticamente los niveles de inventario en la planta, al no

tener grandes cantidades de material en proceso, lo cual no requiere grandes stocks de
materia prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado.

11. Todo lo anterior se ver reflejado en un aumento en la flexibilidad de los procesos

principales de la empresa y en una reduccin importante del desperdicio generado por
cualquier tipo de actividad.

Es importante decir, que adems en cada bloque de la figura 4, existen muchos

elementos o metodologas de mejora u optimizacin relacionadas; se deben utilizar
elementos de anlisis, planeacin, control y mejora que permitan la eliminacin de
desperdicios en los procesos para ser ms eficientes cada vez y reducir los costos de
operacin y preparacin que hagan ms rentable el trabajo con lotes pequeos.

2.4 CONCLUSIONES DEL CAPITULO II

Una definicin conceptual de lo que es una empresa familiar y no familiar nos permite
identificar la importancia de tener una gestin empresarial, la falta de polticas y
procedimientos van en decremento de la empresa, lo cual se observa en la empresa
Miltons al no contar con ningn tipo de certificacin de sus productos, ni tcnicas en
calidad y produccin lo cual no le permite ser competitiva en su sector.

Tambin se podr definir la entidad de la empresa Miltons , puesto que se realiza una
conceptualizacin de cmo clasificar una Pyme.
Las ventajas que las Pyme ofrecen referente a las preferencias arancelarias, reduccin
impositiva y presencia en el exterior puede ir en beneficio de la empresa Miltons luego
de un anlisis.

Actualmente existen cambios en el entorno, los que hacen que las industrias deban tomar
decisiones para aplicar las tendencias actuales, las que conducen a readecuar los
sistemas que conforman las herramientas de planeacin y gestin estratgica, dando
lugar a la reduccin de costos y la obtencin de productos competitivos.

La importancia del trabajo de investigacin est en disear, un plan de negocios para la

empresa de confecciones Miltons, que le permita posicionarse en el mercado de la
ciudad de Sucre y Cuales son los elementos a analizar para el diseo de un plan de
negocios?:

Determinar una estructura organizacional para establecer las caractersticas

administrativas que se quiere desarrollar y canalizar especficamente a los
recursos humanos.

Analizar los procesos de operaciones para determinar las caractersticas de la

maquinaria y equipo en sus niveles ptimos de produccin.

Analizar las caractersticas econmico financiero para determinar los aspectos

referentes a posibles financiamientos.
Los sistemas de produccin han evolucionado en los criterios de operacin, de las
decisiones del propio sistema a las que toman en cuenta a los usuarios de la produccin,
como en el pensamiento esbelto. En este contexto, se presenta el estudio de un sistema
de manufactura, que se analiza para mostrar las relaciones entre parmetros y medidas
de desempeo.

La manufactura esbelta se fundamenta en la reduccin del desperdicio y en la calidad de

los productos a travs del compromiso de cada uno de los integrantes de la organizacin,
as como de una fuerte orientacin a la participacin en las tareas. Con estos principios,
el desempeo se traduce en mayor productividad, menor tiempo invertido, mayor
calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y, consecuentemente, mayores
utilidades.

Dentro de la finalidad de mejorar el desempeo del sistema, anteriormente comentada,

de cubrir los verdaderos objetivos productivos con el mecanismo de suprimir las
actividades innecesarias, catalogadas como desperdicios, la definicin del paradigma de
la manufactura esbelta aparece como un dominio de estudio que ofrece grandes
perspectivas de buen xito.

Por esta razn, la investigacin en curso, en funcin a la empresa Miltons, busca definir
un procedimiento de aplicacin que aproveche sus fundamentos y estructure, en funcin
de aqullas, la mejor manera de seleccionar las herramientas de mejora.