Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Abril 2007 n 7 www.fundibeq.

org

APRENDER
DE LOS MEJORES

Lo ms importante de los Premios de la Calidad, es su capacidad para difundir las experiencias de

los ganadores y mejorar con ello, el tejido econmico y social de un pas
Servicio de Comunicaciones de la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ)
coms@fundibeq.org / www.fundibeq.org

EDITORIAL

IberQualitas, Programa Iberoamericano por la Calidad gestionado por FUNDIBEQ, publica este
Boletn Aprender de los Mejores, cuyo objetivo es difundir las experiencias de las
Organizaciones Ganadoras de los Premios de Calidad y Excelencia en Iberoamrica.

IberQualitas es un Programa adscrito a la Secretara General Iberoamericana (SEGIB) como

Programa de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

Desde el ao 2006 cuando FUNDIBEQ inici la actividad Aprender de los Mejores, se han
editado 6 Boletines y se han desarrollado 4 Convenciones y Foros Iberoamericanos de
Experiencias de Ganadores.

Esta difusin de experiencias, que ha sido muy bien acogida en todo Iberoamrica, va a continuar
e incrementar su actividad mediante la puesta en marcha durante este ao de una base de datos
de buenas prcticas, accesible a travs de la pgina web www.fundibeq.org

En este Boletn, INDUSTRIA DEL LCALI, S.A. DE C.V., Premio Iberoamericano de la Calidad
2006, contribuye a la actividad Aprender de los Mejores mediante la publicacin de su buena
prctica SISTEMA DE DESARROLLO HUMANO, por lo que le damos las gracias.

As mismo en esta edicin, se publica un resumen del desarrollo de la VIII Convencin

Iberoamericana de Excelencia en la Gestin, celebrada en Sao Paulo (Brasil) durante los das
11,12 y 13 de Abril.

La prxima Convencin tendr lugar el da 13 de Septiembre en Repblica Dominicana.

D. Bernardo AGUILAR, Evaluador del Premio Iberoamericano de la Calidad, nos describe en este
boletn en qu consiste el criterio 3 DESARROLLO DE LAS PERSONAS del Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.

Agradecemos la colaboracin de todos los hacen posible la edicin de este boletn.

Toms ORBEA
Director General
IberQualitas (Programa Iberoamericano por la Calidad)
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad)

FUNDACION IBEROAMERICANA PARA LA GESTION DE LA CALIDAD 2007. Reservados todos los derechos. Este material
puede ser reproducido total o parcialmente por mtodos electrnicos o convencionales siempre que se cite la fuente: Fundacin
Iberoamericana para la Gestin de la Calidad - FUNDIBEQ
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DE QUIN APRENDEMOS?
INDUSTRIA DEL LCALI, S.A. DE C.V.
GARCA, NUEVO LEN
MXICO

Algunos Reconocimientos obtenidos por el Industria del lcali, S.A. de C.V. (Mxico)
1993: Mejor Desempeo en Calidad Integral.
Reconocimiento a la Meta Alcanzada de 1998 a 2002. (empresas entre 650 y 674 puntos).
Reconocimiento al Mejor Desempeo en 2003 y 2004 (empresas entre 675 y 724 puntos).
Reconocimiento Excelencia Vitro en 2005 (empresas entre 725 y 1000 puntos).
Premio Nacional de Calidad 2005 en la categora Industria Grande.
Premio Oro del Premio Iberoamericano de la Calidad 2006 en la categora Privada Grande.

Datos de la Organizacin

Industria del lcali, S.A. de C. V. forma parte del grupo de empresas que
integran Vitro y esta constituido por capital 100% mexicano. El complejo qumico
y las oficinas generales se encuentran a 30 kilmetros de la ciudad de Monterrey.

Dentro de nuestras instalaciones contamos con 4 plantas operativas, con una

oficina matriz de ventas en Garca, N.L. que a su vez coordina las operaciones comerciales de
nuestra oficina de ventas en la Ciudad de Mxico y en la Ciudad de Laredo, Texas, E.U.A., sta
ltima bajo la razn social de Vitro Chemical, Fibers and Mining.

Nuestra cultura de trabajo se caracteriza por su enfoque a la innovacin, la calidad, la

responsabilidad social, la creacin de valor, el crecimiento y la rentabilidad, sobre estos
conceptos clave se finca nuestra forma de operar. La aplicacin de estos conceptos de manera
consistente nos ha permitido responder de forma gil a los cambios que se han presentado en el
ambiente y nos han llevado a posicionarnos como los lderes de la industria. Estos conceptos
representan la manera cmo asumimos el compromiso con nuestros grupos de inters.

Estamos enfocados plenamente a la innovacin y la calidad, lo cual nos ha permitido desarrollar

las capacidades organizacionales requeridas para entender la transformacin de los mercados y
los requerimientos de nuestros clientes y usuarios finales de nuestros productos. Apoyar
consistentemente a nuestros clientes en la construccin de sus ventajas competitivas nos ha
permitido crear con ellos alianzas que se han sostenido en el tiempo.

Para desplegar nuestra filosofa de gestin y traducirla en prcticas de clase mundial, utilizamos
el Modelo de Administracin del Negocio AST. La evaluacin anual de la aplicacin de sus
principios genera el conocimiento necesario para aplicar innovaciones y mejoras en nuestros
sistemas y procesos.

La responsabilidad social empresarial en lcali no la abordamos como filantropa, la entendemos

como nuestra obligacin con la rentabilidad. No podemos ser socialmente responsables si no
aseguramos la sustentabilidad de la empresa en el largo plazo ya que sta es la nica manera de
asegurar la creacin de valor para nuestros grupos de inters: clientes, accionistas, personal y la
comunidad.
www.vitro.com/alcali
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SISTEMA DE DESARROLLO HUMANO

Uno de los temas de nuestro Modelo de Administracin del Negocio AST es el Desarrollo de
Personas en el cual, desde 1991, se han realizado ciclos de mejora anualmente.

Nuestro Sistema de Desarrollo Humano est integrado por 3 Modelos de Competencias:

Modelo de Competencias Vitro (Competencias Clave y Funcional)
Modelo de Competencias Tecnolgicas
Modelo de Competencias laborales

Dichos Modelos de Competencias surgen de la necesidad identificada por Vitro para desarrollar,
retener y atraer al recurso humano; y alinear las habilidades, conocimientos, actitudes y la
contribucin individual del personal con los objetivos de negocio.

Para asegurar la alineacin del Sistema de Desarrollo Humano a los objetivos estratgicos, el
sistema establece como entrada la informacin estratgica de Clientes, Procesos y Personal,
desplegando la informacin necesaria para la definicin de las Competencias (habilidades,
conocimientos y actitudes) para el desempeo y contribucin individual del personal en cada uno
de los puestos.

A continuacin se menciona los inicios y evolucin de cada modelo:

Modelo de Competencias Vitro

El mtodo utilizado en VITRO para la definicin del Modelo de Competencias es
aproximado al Customized Generic Model Method. Dicho proceso fue liderado por la
compaa consultora Accenture que aport su experiencia en el diseo de las
competencias basndose en la documentacin de las Mejores Prcticas, obteniendo un
producto que se valid posteriormente por cada uno de los Directores de los Negocios.
Los esfuerzos de definicin del modelo iniciaron en 1999 y su implantacin en el 2001
para el personal ejecutivo. Este modelo slo inclua las competencias clave.
En 2003 se revis la alineacin de las competencias con la alineacin de estrategias del
negocio, definindose las competencias funcionales y la implantacin se hizo extensiva
para todo el personal ejecutivo, mando medio y empleado.
Hoy en da, el Comit de Planeacin de Personal se rene para analizar los resultados de
las evaluaciones de competencia 360 con el objetivo de definir su plan de desarrollo y
determinar los planes de sucesin.

Modelo de Competencias Tecnolgicas

En el ao 2000 se dise un esquema de Desarrollo de Competencias para las reas de
Tecnologa, para facilitar los planes de desarrollo del personal tcnico de Vitro, y permitir
su crecimiento a travs de las Rutas de Especializacin.

En la actualidad se cuentan con lneas de crecimiento claras para el desarrollo del personal de
tecnologa, enfocando las iniciativas tecnolgicas del personal a resultados que contribuyan
directamente con los objetivos del negocio y retribuyendo equitativamente al personal,
reconociendo su valor tecnolgico y distinguindolo del resto de la organizacin.

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Modelo de Competencias Laborales

En el ao 2000 se identific la necesidad de plasmar en documentos el conocimiento del
personal con amplia experiencia en nuestros procesos, los cuales nos permitieran evaluar
al personal y detectar las brechas de conocimiento estableciendo planes de capacitacin y
desarrollo. Para esto se decidi implantar el modelo de Competencias Laborales.
Para implantar el Modelo de Competencias se tom como base la metodologa de
CONOCER (Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral de Mxico).
Debido a que el proceso qumico que utilizamos es nico en Mxico, diseamos las normas
tcnicas de competencia, iniciando con la elaboracin del mapa funcional alineado a las
estrategias de lcali.
Posteriormente se establecieron las normas de competencia laboral, manuales tcnicos,
exmenes de conocimiento y exmenes prcticos para cada puesto del personal
sindicalizado.
Los exmenes de conocimiento se disearon con respuesta de opcin mltiple y se
incluyeron en un sistema Mi K@rdex para que el personal demostrara sus conocimientos
mediante evaluaciones realizadas por computadora.
Los planes de capacitacin y desarrollo del personal se establecen con base en los
resultados de competencias laborales (examen de conocimientos y examen de desempeo
en el puesto).

El Sistema de Desarrollo Humano

Tiene como objetivo desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes del personal, para contar
con el talento necesario y asegurar as el cumplimiento de la orientacin estratgica. El
desarrollo humano se da a travs de la promocin interna del personal, el desarrollo del talento
del personal actual y de nuevo ingreso a la organizacin, permitiendo asegurar que el personal
cuenta con las competencias requeridas para la ejecucin de sus funciones. Los elementos que
componen el sistema son:
Sistema de Desarrollo Humano

Entradas Proceso de Definicin de Proceso de Definicin Proceso de Evaluacin

Competencias de Perfiles

SL Perfil de Competencia Evaluacin

Competencia
Ejecutivos 360 grados
Competencias Clave Mandos Medios
Vitro Competencia Empleados
Objetivos
SP
Estratgicos Funcionales
Clientes
Procesos Competencia CPP
Personal Competencias Tcnica Perfiles de Evaluacin (Anlisis
Laborales Competencia Terica de
Competencia Operarios resultados)
Sistmica

CVT / SAMPA SRS

CTP
Competencias
Tecnolgicas Perfiles
Competec Competec

Deteccin de Brechas
Evaluacin

SIT
Deteccin de Necesidades
Capacitacin
y Desarrollo
Proceso de

de Capacitacin y/o
Aprendizaje continuo DPSP

Plan de Desarrollo

Cubre con
Proceso de Evaluacin de N requisitos
la Efectividad de Puesto
Superior

Interacciones con
otros sistemas
SL Sistema de Liderazgo
SP Sistema de Planeacin
SIT Sistema Integral de Trabajo
CVT Calidad de Vida en el Trabajo
CTP Control Total de Prdidas
S
DSPS Sistema de Diseo de Productos, Servicios y Procesos
SAMPA Sistema de Administracin y Mejora de Procesos Proceso de Planeacin de
SRS Sistema de Responsabilidad Social
Personal Empleado /
Proceso de Ascensos
Sindicalizado
SIT

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a) Definicin de Competencias: En esta etapa se definen las competencias requeridas por el

Negocio para el cumplimiento de las orientacin estratgica, buscando desarrollar en el personal
los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias en cada puesto. El modelo se compone de 3
grupos de competencias: Competencias Vitro, Competencias Laborales y Competencias
Tecnolgicas.

Competencias del Vitro:

Competencias Clave: Apoyan el logro de la estrategia que el negocio busca en el Personal
Ejecutivo y Empleado. Las competencias de: Resultados del Negocio, Satisfaccin al Cliente y
Liderazgo.

Competencias Funcionales: Aplicables y diferenciadas por rea o Proceso para fortalecer los
conocimientos y habilidades particulares requeridos dentro de cada rea: Ventas, Finanzas,
Logstica, Manufactura, Ingeniera e Investigacin, Recursos Humanos y Calidad Ambiental.

Analiza y
toma
decisiones Promueve la
Piensa y planea con sentido colaboracin
estratgicamente de urgencia y el trabajo
en equipo
Se enfoca al
cliente / Realiza
consumidor negociaciones
ganar/ganar
Se orienta a
vencer la
competencia Competencias con Competencias con
enfoque al Cliente enfoque a liderazgo
Comunica con
Se franqueza y
enfoca al apertura
mercado
Estrategias Competencias
Organizacionales

de Negocio Se enfoca a la
creacin de valor
CRM Competencias Competencias con
Funcionales enfoque en Resultados
de Negocio Busca y recompensa
la innovacin
SCM Se adapta
con
rapidez al
Promueve la cambio
Manufactura / optimizacin
Desarrollo de Se orienta a de costos
Nuevos compromisos
Productos Planeacin y Promueve la y resultados
Finanzas integracin con altos
RRHH de alianzas estndares
estratgicas

Competencias Laborales:
Competencias Tcnicas: A partir del propsito del Negocio se desarrollaron normas de
Competencia Laboral para cada uno de los procesos. Contamos con Normas de competencias para
los puestos de Operacin y Mantenimiento para nivel Sindicalizado.
Competencias Sistmicas: Son conocimientos y habilidades requeridas para desempear en cada
puesto los requerimientos de las normas de ISO 9001, ISO 14001 y Control Total de Prdidas
(sistema de seguridad).

La capacidad de un trabajador
para realizar una tarea

La forma de La evidencia
evaluar la calidad Norma de objetiva de un
Competencia
de la tarea Laboral
desempe
desempeo
consistente

Las condiciones f
fsicas en que
se realiza la tarea

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Competencias Tecnolgicas: Cuentan con 3 lneas de desarrollo: Soporte a la Operacin y

Desarrollo de Tecnologa; Innovacin y Desarrollo; Administracin de Tecnologa.

Catlogo de Competencias

Qu Conocimientos,
Habilidades y Conductas se
requieren y con qu nivel de
dominio ?

Ruta de Desarrollo: Innovacin y Desarrollo de Tecnologa

Ruta de Especializacin: Diseo de Hornos

Rol Nivel de Proficiencia Esperado por Competencia

Competencias
1 2 3 4 5 6 7

Experto 3 3 2 2 3 2 2

Maestro 2 3 2 2 2 2 2

Especialista 1 2 1 1 1 1 1

Analista 0 1 1 1 0 1 0

Planes de Carrera
Modelo de Competencias
(Lneas de Progresin y
Cmo se va a distribuir el
Rutas de Desarrollo y
conocimiento?
Especializacin )
Relacin entre rol/competencias/Nivel
Cmo va a crecer el
de Dominio/ Rutas de desarrollo/rutas de
personal?
especializacin

b) Definicin de Perfiles: Es la asignacin de Competencias (Conocimientos, Habilidades y

Actitudes) necesarias para el alto desempeo en cada puesto. Se realizan 2 tipos de perfiles:
Perfil de Competencias para Ejecutivos, Mandos Medios y Empleados: Matriz en la cual se
especifica las competencias de negocio necesarias para cada puesto Ejecutivo, Mando Medio y
Empleado.
Perfil de Competencias Operarios: Matriz en la cual se especifican las competencias Laborales
necesarias para cada puesto Operativo y de Mantenimiento.

c) Evaluacin: Proceso en el cual se evala al personal vs. el perfil de competencias del puesto.
Tiene el objetivo de Identificar brechas de conocimiento, Implementar planes de desarrollo de
competencias y la Identificacin de Puestos / Personas clave.
Evaluacin 360 grados para Competencias del Negocio: Tiene como objetivo evaluar a los
Ejecutivos, Mandos Medios y Empleados por parte del Jefe, colegas o puestos colaterales,
clientes internos y subordinados las competencias requeridas en cada puesto. Los resultados
son analizados por el Comit de Planeacin de Personal (CPP). Es una sesin donde se revisa la
informacin del personal ejecutivo o empleado para efectuar decisiones de: movilidad,
sucesin, clasificacin, rutas de carrera y desarrollo.
Evaluacin para Competencias Laborales: Por medio de un software se aplican exmenes
derivados de las normas de competencia de cada puesto, estos son procesados y sus resultados
son la entrada para realizar la deteccin de necesidades de competencia con la finalidad de
elaborar un programa individual de capacitacin y adiestramiento.

d) Proceso de Capacitacin y Desarrollo: Este proceso apoya la reduccin de las brechas

identificadas en el proceso de evaluacin por competencias y asegura la participacin del
personal en los planes de educacin, formacin y desarrollo. Adicionalmente est estructurado
para soportar los requerimientos especficos del Control Total de Prdidas (CTP), de la norma
ISO-9000, la norma ISO-14000 y los requerimientos legales de la Secretara del Trabajo y
Previsin Social.

Los planes, mecanismos de ejecucin e instrumentos de evaluacin se integran para: a) Detectar

Necesidades de Competencia y Desarrollo y elaborar Planes alineados a las estrategias del
negocio, b) Disear programas de Educacin, Formacin y Desarrollo basado en competencias, c)
Proporcionar capacitacin tcnica, administrativa y humana de manera presencial, a travs del
auto-estudio utilizando la plataforma de intranet utodesarrllate (e-learning), cursos y lecturas,
actualizacin por cambio de equipos y/o procesos, asignacin de proyectos, rotacin de puestos y
nuevas responsabilidades (action learning) en puesto actual fomentando el aprendizaje

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continuo. d) Reforzar el desarrollo de habilidades en el trabajo asegurando que los cursos sean
terico-prcticos, en los casos que aplique con un enfoque de actualizacin tcnica, nfasis en la
toma de decisiones (facultamiento) y/o en la participacin en Equipos Naturales. Las
horas/hombre impartidas han permitido cumplir con los requerimientos de un entorno cambiante
que genera en lcali la necesidad de desarrollar en el personal nuevas competencias.

e) Proceso de Planeacin de Personal: Existe para asegurar la identificacin y el desarrollo del

personal clave a fin de que la organizacin cuente con personal calificado, en el momento
apropiado, satisfaciendo los requerimientos de personal en puestos clave a corto y largo plazo.
De esta manera se apoya la mejora continua que debe existir en cada puesto y en cada persona.
Contamos con el 100% de los puestos clave con cartas de reemplazo del 2001 al 2006.

A travs de este proceso se alinea la planeacin y desarrollo del personal clave a las estrategias y
necesidades futuras del negocio, asegurando que la sucesin administrativa se de en forma
planeada, para lo cual:
1. Se define la organizacin futura que responder a las estrategias.
2. Se definen los perfiles de puesto por competencias que respondan a las necesidades
presentes y futuras.
3. Se efecta el proceso de evaluacin de Competencias a nivel de ejecutivos y empleados.
4. Se analizan los resultados de la evaluacin vs. los perfiles ideales para identificar la
adecuacin ptima de puesto-persona para los puestos ejecutivos y empleados.
5. Se generan las propuestas y se toman decisiones de desarrollo y movilidad del personal.

El sistema tiene aplicacin en ejecutivos, jefaturas y empleados, lo cual permite identificar al

personal clave y con alto potencial, a fin de priorizar y focalizar su desarrollo en el negocio.

Adicionalmente, se cuenta con el Mecanismo de Ascensos para la planeacin y desarrollo del

personal sindicalizado alineado a las estrategias y necesidades futuras del negocio, asegurando
que la sucesin operativa en forma planeada, para lo cual se selecciona al personal con mayor
nivel de competencia en el puesto vacante, tomando en cuenta los resultados de los exmenes
terico y prctico de competencias laborales, as como la experiencia, requisitos de
capacitacin, asistencia, antigedad y grado acadmico. El personal ha logrado ascensos en base
a mritos propios al demostrar las competencias requeridas para los puestos superiores.

f) Proceso de Evaluacin de la Efectividad: Medir la efectividad de los planes de desarrollo

derivado de la evaluacin de competencias. La efectividad del plan de desarrollo de las
Competencias del Negocio se evala a travs del monitoreo semestral de avances de plan y el
cumplimiento a compromisos pactados, el cual se realiza entre el Lder de Desarrollo y el
subordinado; adems de la comparacin entre la evaluacin inicial vs. la evaluacin bianual. La
efectividad del plan de desarrollo de las Competencias Laborales se evala a travs de la
aplicacin del examen terico anual comparado con el examen inicial; adems de la evaluacin
del Desempeo y la evaluacin prctica. La mejora e innovacin en nuestro proceso de
entrenamiento se puede percibir en los niveles de aprovechamiento del mismo.

Resultados y Conclusiones
El Sistema de Desarrollo Humano a travs de los 3 modelos de competencias nos ha permitido:
Evaluar el nivel de competencia del personal.
Orientar los planes de desarrollo con base en competencias alineados a las estrategias
del negocio.
Contar una metodologa para la seleccin eficaz de personal a sustituir puestos vacantes.
Tendencias positivas en indicadores de capacitacin, mayor participacin del personal, mayor
involucramiento del personal en sistemas del Modelo de Administracin del Negocio.

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Indicadores de percepcin y resultados del Sistema de Desarrollo Humano

% de Cumplimiento de Planes de Desarrollo % Cumplimiento con Planes de Sucesin

Empleados
100 97.8 98.3 100 100
95.4 97.1 100 100 100 100 100 100 100 100

77.3 83

50
38.6 50

0
2001 2002 2003 2004 2005 Sep-06 Meta Meta 0
2005 2006 2001 2002 2003 2004 2005 Sep-06 Meta Meta
2005 2006

Resultado de Evaluaciones de Reaccin Aprovechamiento de Cursos

100 100 94.0

100,0 99 100 100 100 100 93.0
90.3 90.8 91.2 92.2 91.0 94.0
87.0
86 89
83

50
50,0

0,0 0
2001 2002 2003 2004 2005 sep-06 Meta Meta BMK 2001 2002 2003 2004 2005 Sep- Meta Meta BMK
2005 2006 06 2005 2006

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EXPLICACIN DEL CRITERIO 3 DESARROLLO DE LAS PERSONAS DEL

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

El criterio 3, del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, describe el conjunto de

procesos y sistemas orientados a facilitar el Desarrollo de las Personas como condicin y
soporte para el desarrollo de la organizacin. En este proceso facilitador se evidencian los
sistemas definidos para desarrollar las capacidades del personal fomentando su implicacin en la
Gestin de la Calidad y su participacin activa en la mejora continua de la organizacin, as como
para generar un ambiente propicio para la innovacin, el trabajo en equipo, el reconocimiento a
los aportes grupales e individuales, y la creacin de capital intelectual.

El propsito de establecer planes de mejora y el alineamiento del plan de recursos humanos con
la poltica y estrategia de la organizacin son algunos de los aspectos que son considerados en el
sub-criterio 3 Las personas: planificacin y mejora con el fin de contar con el talento
humano requerido.

El sub-criterio 3b Desarrollo de la capacidad, conocimiento y desempeo del personal

examina el alcance y la profundidad con que se fomenta el desarrollo de las personas para
hacerlas ms creativas e innovadoras, a travs de la retroalimentacin e incentivos que se les
brinda.

El sub-criterio 3c Comunicacin y facultamiento de las personas esta orientado a conocer la

forma en que se favorece la comunicacin efectiva, se fomenta la autonoma y responsabilidad
de las personas y se estimula la participacin activa en el mejoramiento de la organizacin, sus
procesos, y los productos y/o servicios que ofrece.

Finalmente, el sub-criterio 3d Atencin y reconocimiento a las personas analiza y evala la

forma en que la organizacin motiva, alienta y reconoce a las personas, adems de atender a las
necesidades de seguridad, sanidad y calidad de vida de su gente.

De acuerdo con lo anterior, el desafo de las organizaciones de hoy est en aprender a aprender
para mejorar de forma permanente, generar innovaciones y direccionar sus esfuerzos hacia la
construccin de una cultura que le permita dinamizar la creacin y explotacin del
conocimiento. Esto ser posible con una adecuada gestin del talento humano y desarrollo de las
personas como se sugiere en el criterio 3 del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.
De esta manera se estar en mejor posibilidad de anticiparse a las necesidades y exigencias de
los clientes o usuarios.

D. Bernardo M. AGUILAR MONTIEL

Licenciado en Economa por la Universidad Autnoma de Nuevo Len,
Master en Direccin de Empresas por la EGADE del Tec de Monterrey (Mxico) y la Universidad de
San Diego (Estados Unidos).
Evaluador del Premio Iberoamericano de la Calidad.
Evaluador en el Premio Nacional de Calidad (Mxico).
Coordinador de Calidad de los Centros de Desarrollo Infantil del Frente Popular Tierra y
Libertad (Mxico).

Las Buenas Prcticas son supervisadas por el Consejo Asesor, compuesto por representantes del
CDI (Per), ChileCalidad (Chile), FNQ (Brasil), Corporacin Calidad (Colombia) y presidido por
FUNDIBEQ.

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CONVENCIN IBEROAMERICANA DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

APRENDER DE LOS MEJORES SAO PAULO (BRASIL)
VIII CONVENCIN IBEROAMERICANA
15 SEMINARIO INTERNACIONAL EM BUSCA DA EXCELENCIA

La Convencin Iberoamericana de Excelencia en la Gestin, se celebr los pasados das 11, 12

y 13 de abril en Sao Paulo (Brasil).

Desde que en 1.999 se desarroll el Modelo

Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, 38
Organizaciones han recibido el Premio Iberoamericano de
la Calidad, otorgado en el seno de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno que se
celebra anualmente.

Las organizaciones pblicas y privadas a las que se les ha

otorgado el Premio Iberoamericano de la Calidad,
comparten sus mejores prcticas de gestin al participar
en la Convencin Iberoamericana, que pone de
manifiesto este compromiso con la difusin de la cultura de la Calidad y la Excelencia en
Iberoamrica.

Esta Convencin, organizada de forma conjunta por la Fundao Nacional da Qualidade - FNQ y
la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad FUNDIBEQ, cont, con el
Patrocinio de AENOR y VITRO, as como con la colaboracin de IBERIA y RENFE.

La sesin de apertura de la Convencin comenz el da 11 con la intervencin de D. Pedro

BARREIROS PASSOS, Presidente do Conselho Curador de FNQ, D. Juan Luis MARTN CUESTA,
Presidente del Comit Ejecutivo de FUNDIBEQ, D. Antonio TADEU PAGLIUSO - Superintendente
Geral de la FNQ y D. Wilson BARBOSA DE OLIVEIRA - Superintendente de ABNT.

D. Juan Luis MARTIN CUESTA D. Pedro BARREIROS PASSOS

Presidente del Comit Ejecutivo de FUNDIBEQ Presidente do Conselho Curador del FNQ

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D. Wilson BARBOSA DE OLIVEIRA D. Antonio TADEU

Superintendente do ABNT/CB25 Superintendente Geral FNQ

D. Manfred MAX-NEEF, Fundador y Director Ejecutivo del

Centro de Alternativas de Desarrollo CEPAUR, abri el
ciclo de sesiones con la conferencia inaugural Escala del
Desarrollo Humano de los Lderes. Tras su intervencin
comenzaron los paneles en los que las Organizaciones
exitosas presentaron las Experiencias Iberoamericanas de
Calidad.

En el Panel I, Papel del Liderazgo para una

Gestin Sostenible intervinieron D. Fernando
ALMEIDA, Presidente Ejecutivo de CEBDS, D. Juan
Luis MARTN CUESTA - Presidente Del Comit
Ejecutivo de FUNDIBEQ, D. Jos GUIMARAS
MONFORTE - Presidente del Consejo del IBGC, D.
Julio C. CARMO - Secretario de Estado de
Desarrollo Econmico, Energa, Industria y Servicios
del Estado de Ro de Janeiro, D. Pedro BARREIROS
PASSOS Presidente del Consejo de FNQ y D.
Ricardo YOUNG Presidente del Instituto Ethos.

El Panel II, Liderazgo y la Cultura de la Excelencia Desafos

Emergentes de Gestin, estuvo conformado por D. Augusto
ESPESCHIT - Gerente General de Belgo Usina de Monvalde
(Premio Nacional a la Calidad de Brasil), D. Kazuo MIMORI -
Asesor Lder de Calidad de Serasa (Premio Iberoamericano a la
Calidad 2006), D. Tarcisio BOMTEMPO - Gerente General y D.
Ricardo SCHMIDT - Gerente de Recursos Humanos y Gestin de
Calidad de Belgo Juiz de Fora (Premio Iberoamericano a la
Calidad 2006).
D. Kazuo MIMORI
Asesor Lider da Qualidade de SERASA

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D. Augusto ESPESCHIT DE ALMEIDA D. Ricardo SCHMIDT ARAUJO

Gerente Geral de BELGO USINA MONVALDE Gerente de Recursos Humanos e Gesto da Qualidade

Tras el descanso, se realiz el Taller Carta

Iberoamericana por la Calidad y la Sostenibilidad que
tuvo por objeto consensuar los principios de la Carta
Iberoamericana por la Calidad y la Sostenibilidad, cuyo
objetivo es generar un movimiento de adhesin entre los
lderes de las organizaciones privadas y pblicas de
Iberoamrica hacia la calidad y el desarrollo sostenible. En
este taller participaron organizaciones de diversos pases
iberoamericanos: Argentina, Bolivia, Brasil Cuba, Espaa,
Mxico y Per.
De izquierda a derecha, D. Toms ORBEA
FUNDIBEQ y D. Joal TEITELBAUM Associao
Qualidade RS

Simultneamente, se realizaron 3 ponencias sobre temas

especficos de la gestin como son: Gestin de las Personas
Prcticas y Resultados realizada por el representante de Belgo
Arcelor Mittall (Usina Grande Vitria), Clientes-un compaero
de Resultados por el representante de Brasal y Etica y
Responsabilidad Social en la Cadena de Negocios dirigida por
el representante de Belgo (Usina de Monvalde).

Los actos del da 12 comenzaron con el Panel

Desafos en Busca de la Excelencia en la Gestin
en el que participaron D. Patrick RANDRIANARISON -
Gerente General de Eaton, D. Luis Antonio OSELAME
Director Ejecutivo de Fras Le y D. Luiz GEMIGNANI
Representante de Promon.

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D. Antonio TADEU PAGLIUSO - Superintendente General de FNQ y D. Luiz Ernesto GEMIGNANI

Vicepresidente del Conselho Curador de FNQ y representante de PROMON, realizaron la ponencia
Los Fundamentos de Gestin para el Siglo XXI

D. Antonio TADEU PAGLIUSO D. Luiz Ernesto GEMIGNANI

Superintendente Geral de FNQ Vicepresidente del Conselho Curador de FNQ

Posteriormente se llev a cabo la presentacin de la

Carta Iberoamericana por la Calidad y la
Sostenibilidad a cargo de D. Juan Carlos Navarro
Director Corporativo de Calidad del Grupo IBERIA y
miembro del Comit Ejecutivo de FUNDIBEQ.

Tras la presentacin de la Carta, tuvo lugar un acto de Reconocimiento por parte de FUNDIBEQ
a los Evaluadores del Premio Iberoamericano de la Calidad. En este acto, D. Toms ORBEA
CELAYA, Director General de FUNDIBEQ dirigi una palabras de agradecimiento a los evaluadores
brasileos presentes, extensivo a todos los evaluadores que participan en el proceso de
evaluacin del Premio Iberoamericano de la Calidad 2006, e hizo entrega de los diplomas de
reconocimiento por su participacin.

D. Toms ORBEA CELAYA Evaluadores Brasileos del

Director General de FUNDIBEQ Premio Iberoamericano de la Calidad

Evaluadores brasileos que participaron del proceso de evaluacin del Premio 2006: D. Absolon
Macedo Junior, Da. Christiane Rodriguez Correia, D. Denizard Batista Freitas, D. Emmanuel Edwan
de Lima, D. Euvaldo Dumas da Silva Junior, D. Francisco Paulo Uras, D. Helio Nehrer Souza, D. Jairo
Barreto dos Santos, D. Joao Mara da Rocha, Da. Magali Vernes de Melo Ribeiro, D. Marcelo Vieira
Pestana, Dna. Paula Alessandra Costa Violante, D. Pricles Pegado Cortez, Da. Rosangela Mara
Pereira Catundaatalia Jure

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Tras la Ceremonia de Reconocimiento a Evaluadores se dio paso al Panel La Excelencia en

Iberoamrica con la participacin de D. Jos Ignacio MAURTUA Gerente de Calidad de los
Servicios del Banco de Crdito del Per (Premio Iberoamericano a la Calidad 2006) y D.
Fernando TREVIO CASTILLO Director General de Industria del lcali (Premio Iberoamericano a
la Calidad 2006)

D. Jos Igncio MAURTUA D. Fernando TREVIO CASTILLO

Gerente del rea de Calidad del BCP Director General de Industria del lcali

Tras el descanso se iniciaron tres sesiones simultneas

sobre temas especficos en gestin, Gestin de Procesos
Una Organizacin Volcada a Proyectos realizada por el
representante de la empresa Promon, Personas Inspirando
la Gestin,dirigida por el representante de la empresa Fras
Le y Liderazgo Foco para el Crecimiento Sostenible del
Negocio dirigida por el representante de la empresa Eaton.

El da 13 se dedic a la realizacin de dos talleres en los

que se abordaron los temas Implementacin y Validacin del Modelo de Excelencia en Gestin de
Brasil e ISO Social y Gestin Integrada.

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Patronos de FUNDIBEQ: ADIF, AENOR, AEVAL BBVA, GAS NATURAL, GRUPO IBERIA, GRUPO SANTANDER, MINISTERIO DE LA
CONSTRUCCIN, NOVOTEC, ONAP, PUERTOS DEL ESTADO, RENFE OPERADORA, REPSOL YPF, TELEFNICA, TELFONOS CELULARES
DE CUBA, VITRO

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