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Metodologa Scrum.
Desarrollo detallado de la fase de aprobacin de un proyecto
informtico mediante el uso de metodologas giles.
Tabla de contenido
1.- QU ES UN PROYECTO? ............................................................................................... 3
1.1.- Fases y ciclos de vida de un proyecto ................................................................................. 6
1.2.- El modelo tradicional de planificacin PDCA...................................................................... 9
1.2.1.- Primer paso: PLANIFICAR. ........................................................................................ 10
1.2.2.- Segundo paso: HACER. ............................................................................................. 10
1.2.3.- Tercer paso: VERIFICAR. ........................................................................................... 10
2.- EL CONCEPTO DE METODOLOGA. ............................................................................... 11
2.1.- La metodologa tradicional. ............................................................................................. 14
2.1.1.- La metodologa en cascada. ..................................................................................... 15
2.1.2.- Metodologa RUP. .................................................................................................... 17
2.2.- Metodologas giles ......................................................................................................... 21
2.3.- Comparativa Entre Desarrollo gil Y Desarrollo Tradicional............................................ 23
2.4.- Manifiesto gil ................................................................................................................. 26
2.5.- Los 12 principios del manifiesto gil. ............................................................................... 31
3.- SCRUM. ...................................................................................................................... 32
3.1.- Introduccin: .................................................................................................................... 32
3.2.- Componentes de Scrum. ................................................................................................... 35
3.2.1.- Las Reuniones. .......................................................................................................... 35
3.2.2.- Los Roles. .................................................................................................................. 35
3.3.- Elementos de Scrum. ........................................................................................................ 36
3.3.1.- Product Baklog. ........................................................................................................ 37
3.3.1.1 Las historias de Usuario........................................................................................ 38
3.3.1.2 Formato de la Pila Del Producto (Product Baklog). .............................................. 39
3.3.2.- Sprint Backlog. .......................................................................................................... 40
3.3.3.- Incremento. .............................................................................................................. 41
4.- DESARROLLO DE LAS FASES DE UN PROYECTO EN SCRUM. ........................................... 41
4.1.- Preparacin del proyecto. ............................................................................................... 41
4.1.1.- Las Estimaciones del Backlog ................................................................................... 42
4.2.- Planificar un Sprint. .......................................................................................................... 44
4.2.1.- La Estimacin del Sprint. .......................................................................................... 47
4.2.1.1 Planificacin De Pker. ......................................................................................... 47
4.2.1.2 Mantener el Backlog del Sprint. ........................................................................... 48
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METODOLOGA SCRUM aprobacin de un proyecto
informtico mediante el uso de
metodologas giles
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1.- QU ES UN PROYECTO?
Segn la definicin que nos proporciona PMI en su gua PMBOOK, un proyecto se podra definir
como un servicio temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico.
Podemos decir entonces que un proyecto tiene un inicio y un fin, este fin se tiene que alcanzar
dentro de un tiempo fijado.
En un proyecto la consecucin de los objetivos al final del mismo es la mxima deseada, pero la
mayor parte de las veces, bien por una mala planificacin, o bien por una mala gestin de los
recursos, es imposible finalizar el proyecto con xito. Aun as se da por finalizado (Figura.- 1).
Marco temporal
Objetivo
Alcanzado
Inicio Fin
Fracaso
Que el proyecto llegue o no a alcanzar los objetivos depende en gran medida de varios factores.
El proyecto ideal sera aquel que cumple las siguientes condiciones:
Cliente: Tiene muy claro que es lo que se necesita, sabe transmitirlo y nosotros
entendemos perfectamente sus necesidades.
Equipo: Disponemos del equipo de profesionales necesario para poder atender a esa
necesidad y adems sabemos cmo resolverla.
Fases: Las fases se haran de una forma lineal, organizada y no surgira ningn problema
durante su realizacin.
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Toma de
requerimientos de
forma adecuada
Elaboracin de la
documentacin de
PROYECTO
forma correcta
para cada fase.
IDEAL
No hay
modifaciones. El
producto es
correcto.
En el planteamiento para crear cualquier producto sera necesario definir los elementos que van a
participar:
Jefe de
Cliente Usuarios Tiempo Coste
Proyecto
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1. El cliente: Ser la persona que nos est pidiendo una solucin para un problema
especfico.
Para poder realizar una buena interrelacin de todos estos elementos se debera tener en cuenta
una serie de puntos:
Cuando se defina la organizacin a usar, se tendr especial cuidado en que pueda cambiar
a lo largo del tiempo, es necesario realizar revisiones peridicas.
Las tareas que definen el proyecto deberan de estar definidas de forma correcta. Al
mismo tiempo, las tareas tienen que ser validadas por el personal responsable.
Gestionar todos estos elementos necesitan de una figura - sera aqu donde aparece el
Jefe de Proyectos - y tambin una entidad dentro de la organizacin que sera la Oficina
de Direccin de Proyectos.
Todos estos puntos llevan a la aparicin de una nueva disciplina, la Gestin de Proyectos.
Realmente la Gestin de Proyectos surgi ya como necesidad en los aos 50 en el mbito militar.
Los proyectos que se desarrollaban eran de gran magnitud y necesitaban de personal cualificado
en diferentes disciplinas, por lo tanto, la coordinacin de estos grupos era un paso natural.
A partir de este momento surgen nuevos conceptos a la par que herramientas que van a facilitar
la gestin de un proyecto, como son el ciclo de vida, descomposicin en tareas, realizacin de
grficos, etc
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Estas fases servirn para tener un control ms especfico de cada una de las tareas, y formarn el
denominado Ciclo de Vida de un Proyecto.
Los ciclos de vida de un proyecto servirn para definir el comienzo y el final del mismo.
Generalmente cuando una empresa emprende un proyecto lo primero que solicitar ser un
estudio de viabilidad o factibilidad. Este procedimiento puede ser la base para que se marque un
inicio del proyecto.
De la misma manera, el ciclo de vida se usa como vnculo con las distintas tareas que se realizan
dentro de la empresa u organizacin.
Las fases definidas por la mayora de los ciclos de vida de proyectos en general incluyen alguna
forma de transferencia de tecnologa, tales como requisitos a diseo, construccin a operaciones
o de diseo a implementacin. Al finalizar una fase se entregar una documentacin, proceso,
etcque comnmente se denomina entregable, que ser revisada y aceptada antes de continuar
con la siguiente fase; adems servir para corregir y detectar los posibles errores que se vayan
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produciendo, as como las desviaciones en los costes. Las evaluaciones de cada final de fase
suelen tener diferentes nombres como salidas de fase, puntos de impacto o puertas de etapas.
Sin embargo, en algunas ocasiones se comienza la fase siguiente antes de la aprobacin de los
productos a entregar de la fase anterior, cuando los riesgos percibidos se pueden asumir. A la
prctica de superponer fases suele denominarse va rpida.
El coste del personal es bajo al comienzo, ms alto hacia la mitad, y menor al llegar al final
del proyecto.
Las fases se definirn de forma secuencial, es decir, que una fase no comienza hasta que
termina la otra. Suelen contener una serie hitos o tareas que marcan los momentos ms
importantes en el desarrollo del proyecto.
Entradas
Hitos
Entregables
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El enfoque de ciclo de vida ms usado en las ciencias de la informacin es el que usa las siguientes
seis fases definidas en funcin de los recursos necesarios:
Fase Inicial
Hito 1: Anlisis de Hito 3: Busqueda de una
Hito 2: Viabilidad tcnica Hito 4: Viabilidad financiera.
requerimientos solucin tcnica.
Definicin
Hito 6: Creacin de un diagrama de
Hito 5: Definicin de las actividades. Hito 7: Crear los planes para la ejecucin.
actividades.
Ejecucin
Hito 8: Desarrollo. Hito 9:Integracin del producto. Hito 10 :Pruebas del producto.
Entrega
Soporte y Mantenimiento.
Todas estas fases, sobre todo en la fase de ejecucin del proyecto suelen ir acompaadas de unas
etapas complementarias como son, el control, la verificacin y el cumplimiento de las normas. En
Espaa existe la norma UNE157001 que est ligada a las TI.
Es importante diferenciar entre ciclo de vida de un proyecto, el cual puede comenzar o terminar
de forma independiente al inicio de la gestin de proyecto, y el ciclo de vida de la gestin de
proyectos el cual puede finalizar antes de que el producto est finalizado. A pesar de que son
ciclos diferentes, no son independientes.
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Figura.- 7: Relacin entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de un proyecto (Fuente INTECO: Gua
prctica de gestin de Proyectos).
Tanto para el ciclo de vida de un proyecto como para el ciclo de vida de gestin de proyectos se
puede seguir aplicando el modelo tradicional de planificacin PDCA (Plan, Do, Check, Act), es
decir, Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
El modelo PDCA fue desarrollado por Walter Shewhart en los laboratorios Bell en 1930, pero fue
popularizado por W. Edwards Deming y se suele uno referir a este modelo como circulo de
Deming o tambin espiral de mejora continua.
ACTUAR PLANIFICAR
VERIFICAR HACER
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Analizar el problema / proceso. Diagramas de flujo del proceso pueden ser herramientas
tiles.
Determinar las posibles causas. Los diagramas de Causa y efecto servirn para identificar
las causas de la raz de un problema. Los datos de los diagramas se pueden organizar
mediante el uso de hojas de verificacin, diagramas de dispersin, histogramas, y grficas
de ejecucin.
Evaluar las posibles soluciones. Centrarse en las soluciones que aborden las causas
fundamentales y la prevencin de la ocurrencia problema.
Las soluciones deben ser rentables, lograr el consenso del grupo es importante.
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Figura.- 9: Ejemplo desarrollo bsico de un ciclo de mejora con PDCA para la gestin de
competencias (fuente: www.pdca.es).
Estos enfoques detallados en los que se incluyen, formularios, grficos, etc dan lugar al siguiente
punto: metodologas para la gestin de proyectos.
Fases
Control y
Documentacin
Evaluacin
Metodologa
Tcnicas y
Mtodos
herramienas
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1. LAS FASES: En este punto se marcarn las diferentes actividades que hay que realizar por
cada fase.
Aunque no todas las metodologas tienen las mismas caractersticas, s deberan de compartir los
siguientes puntos para poderse catalogar como una buena metodologa:
5. Que cubra todo o la mayor parte del ciclo de vida del proyecto.
10. La formacin.
11. El coste.
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Las ventajas que aporta el uso de una metodologa para crear un producto se podra resumir en
los siguientes puntos:
Facilitan la planificacin.
Permiten evaluar de forma ms fcil los resultados obtenidos y valorar los objetivos
conseguidos.
Mejoran la comunicacin entre el cliente y las personas que van a llevar a cabo el
proyecto.
Una vez conocidas las ventajas llegar el momento de escoger la metodologa. Esta seleccin
depender de factores como el tamao de la organizacin, experiencia profesional y la capacidad
de innovar, las herramientas tcnicas de las que se dispone y el tipo de proyecto a desarrollar.
Estos factores se tienen que tener en cuenta, puesto que una metodologa adecuada para el
desarrollo de un servicio o de un producto, no tiene por qu serlo para otro, por muy similar que
sea.
Podramos realizar una clasificacin de las metodologas existentes en base a los siguientes
enfoques:
informacin: aparecer.
Mtrica versin 3
SSADM.
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Cascada, RUP.
Extrem Programming.
Scrum.
Este ltimo enfoque da lugar a que aparezcan detractores de las metodologas giles. El motivo es
que estas metodologas al simplificar el proceso ya no son tan rigurosas y afectarn a la calidad
del software, sin embargo ser la nueva tendencia a seguir.
Las metodologas tradicionales son el primer tipo de metodologa que surge como gua para
garantizar la creacin de un producto con un nivel de calidad.
Esta metodologa es una disciplina que tiene como base una gestin predictiva, es decir, que
parte de unos requisitos iniciales. Con estos requisitos se configurar un plan adecuado usando
los recursos y el tiempo necesarios, durante la fase de creacin se comprueba si hay desviaciones,
si las hay se definen las medidas a tomar y valorar cules son las modificaciones que puede
experimentar la planificacin original.
Por lo tanto, esta metodologa define un conjunto de fases secuenciales en las que se indican las
operaciones que se van a realizar, el tiempo que van a llevar y cual va a ser su coste.
Se supone que el proyecto no va a surgir ningn tipo de cambio por lo tanto no est
sujeto a variables.
Gestin predictiva.
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PMBOOK define los siguientes procesos para una gestin de proyectos con base de una
metodologa tradicional.
Figura.- 11: Imagen extrada del PMBOOK 2004 que representa los procesos de una gestin de
proyectos clsica o tradicional.
El ciclo de vida en cascada o waterfall se caracteriza porque todas las fases se realizan de forma
secuencial, es decir, que las etapas se llevan a cabo una despus de la otra, pero eso s, cada
etapa tiene que estar finalizada antes de comenzar la siguiente. Cada una de estas etapas o fases
son realizadas por personas o equipos de trabajo especializados.
4. Prueba: En esta fase se intenta encontrar los errores para corregirlos adems de
comprobar si el software cumple con el objetivo inicial.
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Gestor de proyectos: Gestionar y controlar el proyecto en todas las etapas del mismo.
Deber de controlar si el proyecto sigue la planificacin y si se estn cumpliendo los
plazos temporales.
Arquitecto del software: Son los encargados de buscar una solucin y estn en las fases
de especificacin y obtencin de los requisitos adems de en la fase de diseo.
Requerimientos Analista
del Sistema
Requerimientos Analista
del Software
Anlisis Analista
Codificacin Desarrolladores
Desarrolladores
Pruebas Probradores
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Sin embargo tiene el inconveniente de que para el desarrollo es necesario tener todos los
requisitos al principio, el problema es que la mayor parte de las veces el cliente al comienzo del
proyecto no tiene definidas todas las especificaciones y puede ser que surjan situaciones o casos
imprevistos. Adems aade el inconveniente de que al ser secuencial la correccin de errores se
vuelve ms difcil, estos errores no se descubren hasta el final que es cuando el cliente va a ver el
resultado, por lo tanto habr que gastar recursos otra vez.
Todos estos inconvenientes hacen que la metodologa finalmente sea ms costosa y lenta.
Quizs s es una metodologa adecuada cuando se tienen todas las especificaciones de forma
inicial, el tipo de producto ya es conocido o es un proyecto que se entiende su naturaleza
perfectamente.
RUP fue desarrollado por Rational Software y ahora perteneciente a IBM. Se basa en un marco de
procesos de trabajo que pueden ser adaptados por las organizaciones que hagan el desarrollo y
por los desarrolladores, seleccionando los elementos ms apropiados del proceso.
RUP se basa en tres mdulos principales que contestan a las preguntas de: quin hace el proceso,
qu productos de trabajo se van a realizar, qu documentos y modelos se van a producir y cmo
se van a realizar las tareas.
1. Inicio: Se establece el objetivo del sistema y se recogen los requisitos del usuario.
4. Transicin: Se comprueba que el software cumple con todas las necesidades y se realizan
feedback con el cliente para ajustar el software, dado una de estas fases contiene
interacciones necesarias para alcanzar los objetivos del producto y cada fase tiene un
objetivo y un hito que indicar que el objetivo se ha alcanzado.
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Cada una de estas fases se desarrollar mediante un ciclo de interacciones, stas consisten en
hacer un ciclo de vida en cascada reducido, en la que el flujo de trabajo ir variando segn la fase
en la que se encuentre.
1) Disciplina de desarrollo
2) Disciplina de soporte:
Los roles que se definen en RUP indican las tareas que tiene que hacer cada uno de los miembros
del proyecto y el objetivo que se debe de conseguir.
Anthony Crain nos da una visin de los roles segn su grado de detalle, donde en primera
instancia se tiene una visin global de la solucin y el rol asociado, y en una nueva iteracin se
obtiene el rol especfico:
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Verificar la calidad del Controlar y hacer el seguimiento de los cambios. Utilizacin de entornos de
software trabajos independientes para aislar los diferentes cambios.
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Las metodologas giles surgen como una alternativa a las metodologa tradicionales las cuales,
tal y como acabamos de ver en los apartados anteriores son demasiado burocrticas y por tanto
rgidas para las actuales caractersticas del mercado.
Aos atrs la evolucin de los productos era lenta y se produca siempre en un entorno estable en
el que apenas haba variaciones.
Las metodologas convencionales presentan para este tipo de proyectos los siguientes
inconvenientes:
2. No se deben de cambiar los requisitos iniciales puesto que a medida que se sigue
construyendo el proyecto las modificaciones y la correccin de los errores es ms costosa.
Adems todos los cambios que se produzcan los sufrir econmicamente el cliente.
Figura.- 14
5. Quizs este sera el punto ms importante, la lentitud del desarrollo. Hoy en da para
ser competitivos es necesario la agilidad y flexibilidad a la hora de la creacin de los
productos.
6. Las metodologas tradicionales se encuentran con las dificultades al final del proyecto, lo
que termina retrasando las entregas.
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Todos estos inconvenientes han hecho que las metodologas clsicas no hayan sido capaces de
eliminar los fallos y que haya una explosin de creacin de software orientado a la Web, en la que
se requieren cambios constantes, y que los tiempos de desarrollo sean ms cortos hacen que
aparezca el concepto de metodologa gil como una alternativa atractiva.
Adems el mtodo de desarrollo gil fomenta la comunicacin entre los miembros del equipo lo
que previene problema que en otra metodologa quedan escondidos.
Esta comunicacin no solo se establece de forma cerrada entre los miembros del equipo sino que
tambin se realiza con la figura que representa al cliente.
El representante del cliente es necesario como elemento de apoyo para los desarrolladores
puesto que ser la persona a la que se podrn hacer las preguntas necesarias y que junto con el
resto de personas involucradas en el negocio comprobarn si se cumplen los objetivos.
Por lo tanto trabajar con una buena comunicacin permite que se puedan tomar las decisiones de
forma ms rpida y aplicarlas.
La caracterstica realmente nueva que aportan estas metodologas es reconocer a las personas
como el principal valor para que un proyecto consiga terminarse de forma correcta. El factor ms
importante en el desarrollo de software no son las tcnicas y las herramientas que emplean los
programadores, sino la calidad de los programadores. (Robert. L. Class).
Podemos deducir que las metodologas giles a diferencia de las metodologas tradicionales o
clsicas son ms adecuadas cuando el entorno presenta una cierta incertidumbre o es cambiante.
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1. Gran capacidad de respuesta ante los cambios, los cuales no se entienden como un
problema sino como algo necesario para que el producto sea mejor y satisfaga al cliente.
Los cambios formarn parte del proceso de desarrollo.
2. Las entregas no se hacen al final sino que se hacen pequeas entregas. Estas entregas
permiten al cliente valorar el producto adems de ir trabajando con algunas
funcionalidades.
3. Los ciclos cortos de entrega ayudarn a disminuir los riesgos sobre todo al principio del
proyecto.
En la planificacin de cualquier proyecto hay una serie de conceptos que son comunes:
1. El tringulo de hierro, en el que se tienen en cuenta las tres variables principales del
proyecto
El alcance, definir las tareas necesarias para alcanzar las caractersticas que
deseamos obtener de nuestro producto.
El tiempo, previsin de la duracin que llevar el proyecto.
El presupuesto o coste, dinero y recursos que se van a destinar al proyecto.
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La modificacin de uno de los vrtices de este tringulo influenciar sobre los otros 2, atacando al
punto ms importante que es la calidad del software o del producto.
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Podramos utilizar como definicin de agilidad la ofrecida por Quomer y Henderson Selles
Basndose en esta metodologa, y entendiendo que las necesidades del entorno han cambiado el
tipo del cliente y las necesidades de su empresa, en el ao 2001 se produce una reunin
convocada por Kent Beck autor aos antes del libro Extrem Programming Explained - en el
que se dio origen al trmino Mtodos giles.
A causa de estos mtodos giles, que estaban surgiendo, se definieron los 4 postulados que dan
origen a:
Jeff Sutherland inventor de Scrum en 1993, y que particip en la creacin del manifiesto gil, nos
describe de la siguiente manera los 4 postulados del manifiesto en su artculo Principios y
valores de Agile, por Jeff Sutherland .
El siguiente artculo fue extrado, por su inters, ntegramente para este trabajo de investigacin
del blog de Jeff Sutherland:
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Estos valores no son slo algo que los creadores del Manifiesto gil (Agile Manifesto)
pensaban encomiar y, a continuacin, olvidarse. Son valores que funcionan. Cada metodologa
gil individual enfoca estos valores de una manera ligeramente diferente, pero todas estas
metodologas tienen procesos y ejercicios concretos que fomentan uno o ms de estos valores
Individuos e interacciones
Los individuos e interacciones son esenciales para los equipos de alto rendimiento. Los estudios
de "saturacin de la comunicacin" durante un proyecto mostraron que, cuando no existe ningn
problema de comunicacin, los equipos pueden rendir 50 veces ms que el promedio del sector.
Para facilitar la comunicacin, los mtodos giles confan en los ciclos de inspeccin y adaptacin
frecuentes.
Estos ciclos pueden variar de cada pocos minutos con programacin entre iguales, cada pocas
horas con integracin continua o todos los das con una reunin de puesta en marcha, hasta cada
iteracin con una revisin y retrospectiva.
Para combatir estas tendencias, la direccin y los miembros del equipo deben facilitar el conflicto
positivo. Hacerlo no solo ayuda a crear un comportamiento productivo, tambin tiene varias
ventajas ms:
La mejora del proceso depende de que el equipo genere una lista de impedimentos o
problemas en la organizacin, se enfrente a ellos directamente y, a continuacin, los
elimine sistemticamente en orden de prioridad.
Alinear al equipo hacia un objetivo comn requiere que el equipo manifieste y resuelva
las agendas conflictivas.
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El compromiso de trabajar juntos slo se consigue cuando las personas acuerdan los
objetivos comunes y, a continuacin, se esfuerzan por mejorar personalmente y como
equipo.
Este ltimo punto, sobre el compromiso, es especialmente importante. Slo cuando los individuos
y los equipos se comprometen, se sienten responsables para entregar un alto valor, que es la
lnea de base para los equipos de desarrollo de software. Las metodologas giles facilitan el
compromiso animando a los equipos a extraer una lista de trabajo clasificada por orden de
prioridad, administrar su propio trabajo y centrarse en mejorar sus prcticas de trabajo. Esta
prctica es la base de la organizacin del equipo por s mismo, que es la fuerza motriz para lograr
resultados en un equipo gil.
Para crear equipos de alto rendimiento, las metodologas giles valoran a los individuos y las
interacciones sobre los procesos y herramientas. Hablando prcticamente, todas las metodologas
giles buscan aumentar la comunicacin y colaboracin a travs de los ciclos de inspeccin y
adaptacin frecuentes. Sin embargo, estos ciclos solo funcionan cuando los coordinadores giles
fomentan el conflicto positivo que se necesita para generar una base slida de verdad,
transparencia, confianza, respeto y compromiso en sus equipos giles.
Todos los equipos giles deben establecer lo que significa que digan "software que funciona",
conocido con frecuencia como la definicin de terminado. En un nivel alto, una parte de la
funcionalidad se ha completado solo cuando sus caractersticas pasan todas las pruebas y pueden
ser utilizadas por un usuario final. Como mnimo, los equipos deben ir ms all del nivel de la
prueba unitaria y probar en el nivel del sistema. Los mejores equipos tambin incluyen pruebas
de integracin, rendimiento y aceptacin del cliente en su definicin de lo que significa haber
terminado una parte de la funcionalidad.
Una compaa de CMMI nivel 5 ha mostrado, a travs de datos extensos en muchos proyectos,
que definir las pruebas de aceptacin junto con la caracterstica, implementar las caractersticas
consecutivamente y en orden de prioridad, realizar las pruebas de aceptacin en cada
caracterstica inmediatamente y corregir cualquier error identificado como prioridad mxima
duplicar la velocidad de produccin sistemticamente y reducir los defectos en un 40 por
ciento. Esto procede de una compaa que ya tiene una de las tasas de defectos ms bajas del
mundo.
El Manifiesto gil (Agile Manifesto) recomienda que los equipos entreguen el software que
funciona a intervalos establecidos. Acordar una definicin de "terminado" es una de las maneras
prcticas en que los equipos giles dan lugar al alto rendimiento y alta calidad que se necesitan
para lograr este objetivo.
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Las metodologas giles fomentan este valor ya que un representante del cliente trabaja mano a
mano con el equipo de desarrollo. Por ejemplo, el primer equipo de Scrum tena miles de clientes.
Dado que no era factible implicarlos a todos en el desarrollo del producto, seleccionaron a un
representante del cliente, llamado propietario del producto, para representar no solo a todos los
clientes en el campo respectivo, tambin la a administracin, ventas, soporte tcnico, servicios al
cliente y otras partes interesadas. El propietario del producto era responsable de actualizar la lista
de requisitos cada cuatro semanas a medida que el equipo liberaba el software que funciona,
teniendo en cuenta la realidad actual y los comentarios reales de los clientes y partes interesadas.
Esto permita al cliente ayudar a dar forma al software que estaban creando.
El primer equipo de XP comenz con un proyecto de TI interno. Pudieron tener a un usuario final
de la compaa en su equipo para que trabajara con ellos a diario. Las consultoras y los equipos
internos pueden encontrar a un usuario final que trabaje con el equipo todos los das
aproximadamente el 10 por ciento del tiempo. Para el otro 90 por ciento del tiempo, deben
designar a un representante. Este representante del cliente, a quien los equipos de XP llaman "el
cliente", trabaja con los usuarios finales para proporcionar una lista clara, clasificada por orden de
prioridad de las caractersticas que los desarrolladores de software deben implementar.
Colaborar con el cliente (o el representante del cliente) todos los das es uno de los motivos clave
por los que los datos del sector muestran que los proyectos giles tienen ms del doble de xito
que los proyectos tradicionales por trmino medio en todo el mundo. Las metodologas giles
reconocen esto y, por tanto, han creado en sus equipos de desarrollo un lugar que es
especficamente para el representante del cliente.
Todas las metodologas giles tienen procesos integrados para cambiar sus planes a intervalos
regulares en funcin de los comentarios del cliente o su representante. Sus planes estn
diseados para entregar siempre primero el mayor valor comercial. Dado que el 80 por ciento del
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valor representa el 20 por ciento de las caractersticas, los proyectos giles bien realizados
tienden a finalizar temprano, mientras que la mayora de los proyectos tradicionales finalizan
tarde. Como resultado, los clientes estn ms satisfechos y los desarrolladores de software
disfrutan ms de su trabajo. Las metodologas giles estn basadas en el conocimiento de que
para tener xito, se debe planear para cambiar .Por eso han establecido procesos, como
revisiones y retrospectivas, diseados especficamente para desplazar las prioridades con
regularidad en funcin de los comentarios del cliente y el valor comercial.
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Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardas del desarrollo. Los
2.- procesos giles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con
3.- preferencia al periodo de tiempo ms corto posible.
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y
5.- el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecucin del trabajo.
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Algunos de las metodologas giles ms utilizadas hoy en da, por mayor orden de presencia segn
la mayora de los estudios realizados son:
Extreme Programming.
Scrum. Ser en este ltimo ser en el que centraremos el resto del trabajo de
investigacin.
3.- SCRUM.
3.1.- Introduccin:
En el ao 1986 Takeuchi y Nonaka publicaron el artculo The New Product Developroent Game
el cual dar a conocer una nueva forma de gestionar proyectos en la que la agilidad, flexibilidad, y
la incertidumbre son los elementos principales.
Observando a empresas como Honda, HP, Canonetc., se dieron cuenta de que el producto no
segua unas fases en las que haba un equipo especializado en cada una de ellas, si no que se
parta de unos requisitos muy generales y el producto lo realizaba un equipo multidisciplinar que
trabajaba desde el comienzo del proyecto hasta el final.
Se compar esta forma de trabajo en equipo, con la colaboracin que hacen los jugadores de
Rugby y la utilizacin de una formacin denominada SCRUM.
Scrum aparece como una prctica destinada a los productos tecnolgicos y ser en 1993 cuando
realmente Jeff Sutherland aplique un modelo de desarrollo de Software en Ease/Corporation.
En 1996, Jeff Sutherland y Ken Schwaber presentaron las prcticas que se usaban como proceso
formal para el desarrollo de software y que pasaran a incluirse en la lista de Agile Alliance.
Scrum es adecuado para aquellas empresas en las que el desarrollo de los productos se realiza en
entornos que se caracterizan por tener:
1. Incertidumbre: Sobre esta variable se plantea el objetivo que se quiere alcanzar sin
proporcionar un plan detallado del producto.
Esto genera un reto y da una autonoma que sirve para generar una tensin adecuada
para la motivacin de los equipos.
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4. Transmisin del conocimiento: Todo el mundo aprende de todo el mundo. Las personas
pasan de unos proyectos a otros y as comparten sus conocimientos a lo largo de la
organizacin.
Scrum al ser una metodologa de desarrollo gil tiene como base la idea de creacin de ciclos
breves para el desarrollo, que comnmente se llaman iteraciones y que en Scrum se llamarn
Sprints.
Para entender el ciclo de desarrollo de Scrum es necesario conocer las 5 fases que definen el ciclo
de desarrollo gil:
5. Cierre: Se entregar en la fecha acordada una versin del producto deseado. Al tratarse
de una versin, el cierre no indica que se ha finalizado el proyecto, sino que seguir
habiendo cambios, denominados mantenimiento, que har que el producto final se
acerque al producto final deseado.
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Concepto
Cierre Especulacin
ITERACCIONES
Revisin Exploracin
Scrum gestiona estas iteraciones a travs de reuniones diarias, uno de los elementos
fundamentales de esta metodologa.
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Para entender todo el proceso de desarrollo del Scrum, se describir de forma general las fases y
los roles. Estas fases y roles se detallarn de forma ms concisa ms adelante.
Scrum se puede dividir de forma general en 3 fases, que podemos entender como reuniones. Las
reuniones forman parte de los artefactos de esta metodologa junto con los roles y los elementos
que lo forman.
Se definir un documento en el que se reflejarn los requisitos del sistema por prioridades.
En esta fase se definir tambin la planificacin del Sprint 0, en la que se decidir cules van a
ser los objetivos y el trabajo que hay que realizar para esa iteracin.
Se obtendr adems en esta reunin un Sprint Backlog, que es la lista de tareas y que es el
objetivo ms importante del Sprint.
En esta fase se hacen reuniones diarias en las que las 3 preguntas principales para evaluar el
avance de las tareas sern:
Inconvenientes que han surgido y qu hay que solucionar para poder continuar.
Cuando se finaliza el Sprint se realizar una revisin del incremento que se ha generado.
Se presentarn los resultados finales y una demo o versin, esto ayudar a mejorar el
feedback con el cliente.
Los roles se dividen en 2 grupos: cerdos y gallinas, esto surge en el chiste sobre un cerdo y
una gallina y su intencin de poner un restaurante.
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1. LOS CERDOS
Son las personas que estn comprometidas con el proyecto y el proceso de Scrum.
Product Owner: Es la persona que toma las decisiones, y es la que realmente conoce el
negocio del cliente y su visin del producto. Se encarga de escribir las ideas del cliente,
las ordena por prioridad y las coloca en el Product Backlog.
Equipo De Desarrollo: suele ser un equipo pequeo de unas 5-9 personas y tienen
autoridad para organizar y tomar decisiones para conseguir su objetivo. Est
involucrado en la estimacin del esfuerzo de las tareas del Backlog.
2. LAS GALLINAS
Stakeholders: Las personas a las que el proyecto les producir un beneficio. Participan
durante las revisiones del Sprint.
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La lista ser gestionada y creada por el cliente con la ayuda del Scrum Master, quien indicar el
coste estimado para completar un requisito, y adems contendr todo lo que aporte un valor final
al producto.
Contendr los objetivos del producto, se suele usar para expresarlos las historias de
usuario.
En la lista se tendrn que indicar las posibles iteraciones y los releases que se han
indicado al cliente.
La lista ha de incluir los posibles riesgos e incluir las tareas necesarias para
solventarlos.
Es necesario que antes de empezar el primer Sprint se definan cules van a ser los objetivos del
producto y tener la lista de los requisitos ya definida. No es necesario que sea muy detallada,
simplemente deber contener los requisitos principales para que el equipo pueda trabajar.
Realizar este orden de tareas tiene como beneficios:
Una vez definidos los requisitos se tendr que acordar cundo se tiene que entender un objetivo
como terminado o completado.
Asegura que se puede realizar un entregable para realizar una demostracin de los
requisitos y ver qu se han cumplido.
Incluir todo lo necesario para indicar que se est realizando el producto que el
cliente desea.
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Estas historias de usuario, sern el resultado de la colaboracin entre el cliente y el equipo, e irn
evolucionando durante toda la vida del proyecto.
Card: Ser una breve descripcin escrita que servir como recordatorio.
Confirmation: Tests funcionales para fijar detalles que sean relevantes e indicar cul va
a ser el lmite.
En cuanto al formato, un modelo podra ser como el que se muestra en la siguiente imagen:
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S Should, se debe completar este proyecto por todos los medios, pero el xito
del proyecto no depende de l.
Aunque no hay ningn producto especial a la hora de confeccionar la lista, es conveniente que
incluya informacin relativa a:
Descripcin de la funcionalidad.
Estimacin.
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Puede haber dependencias entre una tarea y otra, por lo tanto se tendr que
diferenciar de alguna manera.
Todas las tareas tienen que tener un coste semejante que ser entre 4-16 horas.
Formato de la lista:
Hay 3 opciones:
Hojas de clculo.
Pizarras.
Herramientas colaborativas.
Generalmente, las tareas a completar se suelen gestionar mediante el Scrum Taskboard, a cada
objetivo se le asignan las tareas necesarias para llevarlo a cabo, se usan post-its que se van
moviendo de una columna a otra para cambiar el estado.
Se debe incluir:
Lista de tareas.
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Permite tener una referencia diaria del tiempo que le queda a cada tarea.
3.3.3.- Incremento.
Representa los requisitos que se han completado en una iteracin y que son perfectamente
operativos.
Segn los resultados que se obtengan, el cliente puede ir haciendo los cambios necesarios y
replanteando el proyecto.
Conocida como Sprint 0, es la fase inicial en la que se intenta comprender el caso de negocio con
la finalidad de tomar decisiones que agreguen valor al producto.
Durante esta fase se producen gran nmero de inexactitudes con las estimaciones, pero es lgico,
debido a que se hacen a alto nivel, por lo tanto es aconsejable no perder tiempo en buscar las
estimaciones exactas, es mejor invertir ese tiempo en el desarrollo del producto. De esta manera
el Backlog del producto usar como unidad de tiempo das.
Definicin del Backlog inicial: Se comienza la creacin del Backlog del producto para
que el Sprint siguiente contenga elementos de la lista suficientes para comenzar a
trabajar. Esta lista de elementos ser marcada por el Product Owner, que tendr como
responsabilidad priorizar las funcionalidades que, al desarrollarlas e implementarlas
cumplan las especificaciones consiguiendo adems que su beneficio supere a su coste.
Definicin de los entregables: Una vez que se tiene el Backlog con las funcionalidades,
es necesario establecer criterios para hacer pequeas entregas entregables del
producto y as obtener su valor y un feedback temprano.
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De la misma manera, estar sujeto a unas determinadas condiciones determinadas por el equipo
de trabajo que sern:
La estimacin inicial.
Se hace una reunin inicial con todos los roles del equipo para tratar:
Antes de la primera reunin de la planificacin el Equipo tiene que conocer cul va a ser su
velocidad inicial y su factor de dedicacin.
Para poder realizar las estimaciones, primeramente hay que decidir qu historias incluir en la pila
del Sprint.
De forma aproximada.
1. De forma aproximada:
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Para poder realizar esta tcnica, es necesario que los equipos tengan un historial, que vayan hacer
los prximos Sprints de la misma manera, mismo tamao de equipo y las mismas condiciones de
trabajo. La tcnica se conoce como el tiempo que hizo ayer.
1. Se calcula el nmero de das hombre disponible, este es un valor poco real porque influyen
factores externos de ah que tengamos que usar el factor de dedicacin.
Nombre Das
Planificacin de un Sprint de 3
USER 1 15 semanas con disponibilidades
USER 2 13 distintas
USER 3 7
USER 4 13
VELOCIDAD ESTIMADA
( ) ( )
El factor de dedicacin se basa en estimar el estado del equipo, si es bajo entonces se espera
encontrar dificultades.
FACTOR DE DEDICACIN
( )
Ejemplo:
Si tenemos un equipo que complet 20 historias de usuario, con 3 personas sumando 35 das-
hombre, para calcular el prximo Sprint en el que habr un componente ms, sumando 45 das-
hombre y teniendo en cuenta que en el ltimo Sprint se completaron 20 puntos, el resultado
sera:
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Si el equipo fuese nuevo, se puede mirar el factor de dedicacin de otros equipos con lo que
fijarte y de no haberlo, se pondra un valor aproximado para empezar por defecto. El factor que se
suele usar es de 70%.
Denominado tambin Sprint Planning Meeting, tiene como finalidad realizar una reunin, en la
que participarn el Product Owner, el Scrum Master y el equipo, con la intencin de seleccionar
de la lista Backlog del producto las funcionalidades sobre las que se va a trabajar, y que darn
valor al producto.
La reunin se realiza en con time-box de ocho horas que se divide en 2 partes de 4 horas.
El equipo har las preguntas necesarias que tengan sobre el Product Baklog al
Product Owner.
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El resultado de la segunda parte de la reunin es una lista denominada Sprint Backlog con las
tareas, estimaciones y las asignaciones de trabajo al equipo para poder empezar a desarrollar la
funcionalidad.
El progreso de las tareas en las que se mide la velocidad y el progreso del Sprint con
respecto a las horas, se realizar mediante grficos Burndown Chart.
Hoja de clculo.
Pizarra.
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1 fila: Tareas que no se han planificado pero que son necesarias de hacer por su
urgencia (errores, cambios importantes decididos por el cliente, etc).
2 fila: Mejora continua. Se ponen las tareas de retrospectivas anteriores que se
quieren analizar en ese Sprint.
Columna tareas no empezadas: Se pondrn todas las tareas que se han especificado
en la reunin del Sprint planning.
En curso: Tareas que se estn realizando y que deberan ser mnimas y resueltas de
arriba abajo.
Hecho: Tarea realizada completamente.
Impedimentos: Lista de obstculos que impedirn continuar de forma adecuada el
proyecto. Hay que indicar quin ser el responsable de solucionarlos.
Retrospectiva: Sirve para anotar qu partes estn bien durante la iteracin y cules
mal. Se reflejan con un + y un -
Otro ejemplo de Scrum TaskBoard sera:
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Figura.- 30
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Es necesario, adems, para que el grfico de Burdown del Sprint tambin est actualizado.
50
(puntos de historia)
40
Trabajo restante
30
20
10
0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19
Tiempo
El da1 de Enero se estiman 7 puntos de historia, y a da 16 se observa que, incluso se est bien de
tiempo y que segn estos datos, completaramos el Sprint. Hay que tener en cuenta que se saltan
los fines de semana para no generar confusiones en la lectura del diagrama.
Ejemplo 2:
50
(puntos de historia)
40
Trabajo restante
30
20
10
0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19
Tiempo
Si el grfico que se genera es similar al del ejemplo 2, puede ocurrir que los puntos de historia se
hagan ms rpido de lo previsto, con lo que se podran aadir ms puntos de historia.
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Ejemplo 3:
(puntos de historia) 50
40
Trabajo restante
30
20
10
0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19
Tiempo
En este caso, lo que nos muestra el grfico es que se han escogido demasiados tems para
realizarlo y habra que analizar qu tems del Backlog habra que eliminar en esta fase.
En los Sprints, el equipo trabaja para conseguir un incremento del producto, que ser productivo
para el Product Owner y los Stakeholders.
El tiempo ms conveniente est entre 2 y 4 semanas, o 30 das consecutivos como mximo. Estos
intervalos de tiempo, son los que se consideran ms apropiados para que el Stakeholders no
pierda el inters.
En los Sprints, el equipo trabaja para conseguir un incremento del producto, que ser productivo
para el Producto Owner y los Stakeholders.
El tiempo ms conveniente est entre 2 y 4 semanas, o 30 das consecutivos como mximo. Estos
intervalos de tiempo, son los que se consideran ms apropiados para que el Stakeholders no
pierda el inters.
Una vez definidos, el equipo comienza su desarrollo, pero teniendo en cuenta una serie de
normas:
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En esta reunin se tendr como referencia el Backlog del Sprint y el equipo grfico burn-down con
la informacin de la reunin anterior y, adems, qu tareas hizo cada persona del equipo. La
reunin no podr consumir ms de 15 minutos y contestar a tres preguntas bsicas:
Se usar como herramienta de apoyo, con la lista de tareas del Sprint actualizada y con el
esfuerzo pendiente de cada tare. Tambin se tendr un grfico con las tareas pendientes en la
iteracin.
Figura.- 31
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En esta reunin, los desarrolladores presentan el producto entregable que han implementado y,
los gestores, clientes, usuarios y Product Owner analizan esa entrega y escuchan al equipo sobre
los problemas que han tenido durante el proceso.
Esta reunin servir para tomar decisiones que ayudan a escoger el camino ms adecuado para
alcanzar las metas.
Mximo 4 horas.
Figura.- 32
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Generalmente, ser el ScrumMaster quin realiza esta reunin y tendr una duracin mxima de
3 horas.
El Equipo hablar de las posibles mejoras que se puedan realizar, indicando cules
van a tener mayor preferencia.
El ScrumMaster ayudar a entrar mejores vas de apoyo, para las mejoras indicadas
por el Equipo.
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Se ha realizado de esta manera una gua por todo el proceso de creacin de un proyecto Scrum en
el que se van realizando las diferentes 5 fases en forma de ciclos, hasta completar todas las
tareas del Backlog.
SPRINT:
Es la fase de desarrollo iterativa.
Desarrollo: Anlisis, implementacin, testing.
Empaquetar: Generar paquetes ejecutables
Revisin: Resolucin de problemas y se aaden
nuevos tems.
Ajustes: Uso de los ajustes para mejorar el
producto.
SPRINT REVIEW:
Despus del Sprint se hace una reunin con el
ScrumMaster donde se revisa el producto del
Sprint anterior y en el que se pueden aadir
puntos nuevos al backlog.
Cierre:
En esta fase se encuentran las tpicas actividades
de fin de proyecto como, hacer una versin
distribuible, testear, marketing etc.
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5.- BIBLIOGRAFA:
Libros.
http://www.scrumsense.com
http://www.proyectosagiles.org
http://www.acis.org.co
http://www.mastersoft.com.ar
http://assets.scrumfoundation.com
http://www.gestiondeproyectosit.es
http://agileee.org
http://www.pdca.es
http://msdn.microsoft.com/es-es/library/dd997578l
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