AGRADECIMIENTO

El presente trabajo va dirigido con una expresin de gratitud para nuestra distinguida
profesora, que con nobleza y entusiasmo, vierte todo sus conocimientos en nosotros sus
alumnos; Queremos agradecer tambin a nuestra universidad, porque en sus aulas recibimos
las ms gratas enseanzas que nunca olvidaremos.
INDICE

11. OBJETIVOS DEL CAPITULO

11.1 DETERMINACION DEL DESEMPEO DE LOS

VENDEDORES

11.2 ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACIN DE

VENDEDORES

11.3. EVALUACIN DE ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE LA

FUERZA DE VENTAS

11.4. CAUSANTES DE LOS MALOS RESULTADOS DEL

VENDEDOR Y COMO ACTUAR FRENTE A ELLOS

CONCLUSIONES
11. OBJETIVOS DEL CAPITULO

Distinguir claramente entre conceptos de desempeo y efectividad del

vendedor.
Reconocer las variables que afectan al desempleo y a los resultados del
trabajo del vendedor.
Conocer los aspectos ms importantes que debe considera el director de
ventas a la hora de evaluar y controlar el trabajo a sus vendedores.
Identificar los diversos tipos de evaluacin haciendo especial hincapi en
las circunstancias que aconsejan su uso, sus ventajas y limitaciones.
Analizar qu hacer cuando el vendedor ha fracasado en su labor comercial.
11.1. DETERMINANTES DE LOS DESEMPEOS DE LOS VENDEDORES
11.1.1. Aclaracin de conceptos: Desempeo y efectividad

EL estudio sobre el desempeo y la efectividad de la fuerza de ventas

tiene un especial inters, tanto desde una perspectiva empresarial como
acadmica. Esto obedece no slo al hecho de que ambos elementos
condicionan en muchas ocasiones el xitos de las empresas, sino porque
una evaluacin y medicin incorrectas de la labor del vendedor puede
tener graves consecuencias sobre su remuneracin, su satisfaccin y por
supuesto, su posterior motivacin, circunstancias que a su vez
condicionaran los futuros resultados de este y de la organizacin de ventas
en su conjunto. Asimismo, debido a que el vendedor acomete parte de sus
tareas fuera de la empresa, las labores de control y evaluacin son menos
frecuentes y resultan ms difciles que para otros trabajadores. Adems, el
vendedor se enfrenta a demandas de desempeo bastantes complejas en
cuanto debe satisfacer simultneamente las expectativas de los clientes y
la empresa.
En primer lugar, resulta conveniente definir desde una perspectiva
econmica y de los recursos humanos que son la eficiencia, efectividad y
eficacia del trabajador. La primera se refiere a la relacin entre esfuerzos y
resultados. Los dos ltimos trminos hacen mencin al grado de
consecucin de los objetivos marcados. Por tanto se puede ser eficiente,
pero no eficaz o efectivo y viceversa. Teniendo presente la anterior
distincin, los diversos manuales y publicaciones de ventas resultan
bastante confusos en cuanto a la distincin entre desempeo y efectividad.
Existen a su vez, diversas posturas en torno a la evaluacin del
desempeo y la efectividad. Lgicamente, en tanto no haya un acuerdo
para distinguir entre ambos conceptos, los criterios de evaluacin
dependern de lo que se considere Qu es desempeo? Y Qu es
efectividad? Esta divisin entre desempeo y efectividad nos obliga a
diferenciar las formas para evaluarlos que veremos a lo largo de este
captulo.
Una de las posturas ms aceptadas en este mbito es la de los
investigadores Churchill, para quienes:

El desempeo es un resultado del comportamiento que se evala

en trminos de su contribucin a las metas de la empresa.
 La efectividad se refiere a algn indicador de resultados del que el
vendedor es parcialmente responsable.

Es, decir el desempeo o rendimiento del vendedor es lo que ste hace en

su desarrollo de su trabajo como vendedor (proceso), mientras que la
efectividad se refiere a los resultados que conlleva a su actuacin (output).
De esta manera, tal y como se desprende de las diversas investigaciones
que hemos realizado en el contexto de empresas espaolas, los resultados
globales obtenidos por la actuacin del vendedor (venta, cuota de mercado
y beneficios), se ven influenciados por el entorno, as como por las
actividades y caractersticas de su empresa. Por ello, sus resultados no
pueden atribuirse exclusivamente a las actividades realizadas por ste.
11.1.2. Cules son los determinantes del desempeo del vendedor?

Para conocer los determinantes del desempeo del vendedor seguimos la

aportacin de Churchill bajo la cual el desempeo del vendedor depende
exclusivamente de factores que quedan bajo su control, a saber:

Caractersticas personales (rasgos demogrficos, de personalidad,

experiencia, etc.)
Habilidades y conocimientos (habilidades en tcnicas de venta,
habilidades para llevar a cabo una escucha efectiva y emptica,
conocimientos de cliente, del producto, de la empresa, etc.)
Nivel de motivacin (tanto intrnseca como extrnseca)
Percepciones de rol (conflicto y ambigedad de rol)

El nico determinante de los anteriores que no hemos comentado a lo

largo de este libro son las percepciones de rol. El conflicto de rol, junto con
la ambigedad de rol, son los elementos que forman las percepciones de
rol del vendedor. El conflicto de rol es un aspecto muy presente en la vida
de los vendedores cuyos efectos en su rendimiento suelen ser negativos.
El conflicto de rol puede mantenerse de las siguientes maneras.

Conflicto entre los valores y creencias personales del agente y las

actividades que debe realizar en su trabajo ( conflicto personal)
Conflicto entre el tiempo, los recursos y las capacidades que
dispone el vendedor y las tareas que tiene encomendadas en su
puesto (conflicto respecto a la carga de trabajo)
Conflicto entre las expectativas o demandas de un nico
mensajero de rol sobre cules deben ser las actividades del
vendedor. Por ejemplo, el supervisor de ventas quiere que el
vendedor visite al mayor nmero de clientes y que, al mismo
tiempo, pase ms tiempo con ellos, lo cual es incompatible.
Conflicto entre las demandas de distintos agentes de rol sobre cual
ser el rol que debe desempear el vendedor. Verbigracia, surge
cuando hay un precio mximo que el cliente est dispuesto a pagar
pero resulta inaceptable para el jefe de ventas, o que los trminos
de entrega aceptables para el cliente son muy costosos para la
 empresa. Este tipo de conflicto de rol es al que frecuentemente se
enfrenta los vendedores.

Por su parte, la ambigedad de rol tiene lugar cuando el vendedor carece

de la informacin sobre:

Cules son las expectativas sobre su labor

Que responsabilidades tiene
Como debe desempear su trabajo en cuanto a los objetivos y
tareas a realizar
Cules son las consecuencias que conlleva el cumplimiento de las
mismas
Es decir, se trata de la incertidumbre sobre los deberes, la autoridad, la
distribucin del tiempo, as como la falta de claridad en las normas, las
directrices y las polticas que guan la actuacin del trabajador. La
evidencia emprica de nuestras investigaciones muestra que la
ambigedad de rol es un factor que limita la eficiencia del vendedor en las
distintas tareas de su trabajo.
Por otra parte, es vital comprender que tal y como podemos observar en la
figura 11.1, la direccin de ventas puede modificar los factores que influyen
en el desempeo a travs de:

Las polticas y acciones de planificacin y organizacin

El reclutamiento y la seleccin de los candidatos que mejor se
ajustan al puesto ofertado.
11.2. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA EVALUCION DE LOS
VENDEDORES
La evaluacin y el control de la labor de los vendedores es un proceso continuo
realizado por la direccin de ventas que supone observar y medir el desempeo y los
resultados obtenidos para compararlos con los objetivos fijados y en caso de haber
diferencias, tomar las medidas oportunas para corregir las desviaciones.

Establecimiento de los objetivos a

conseguir para la organizacin de ventas

Recogida de informacin y medicin del

desempeo y efectividad de los
vendedores

Comparar los resultados obtenidos con

los objetivos fijados

En caso de desviaciones analizar las causas

de las mismas y llevar a cabo acciones
correctoras

Etapas del proceso de evaluacin y control de vendedores

Estas fases que deben realizarse en toda labor de evaluacin y control quedan
recogidas en el cuadro donde se observa que, en ltima instancia, la direccin deber
analizar las causas que han llevado que los objetivos no se hayan conseguido y solo
despus de este anlisis tomar las medidas oportunas esta informacin ser tenida en
cuenta para la fijacin de los futuros objetivos de los vendedores mediante un proceso
de retroalimentacin.
En la realizacin de las etapas mostradas en el cuadro anterior el director de ventas
tendr que tener especialmente en cuenta que:

Se deben considerar los objetivos fijados en la etapa de planificacin de la

actividad de ventas: en este sentido, no se debe evaluar sobre aspectos del
trabajo del vendedor o de sus resultados para los que no se haban fijados
objetivos. Supongamos que se haba fijado a un vendedor obtener una
determinada cifra de ventas y rentabilidad: no se podr evaluar por el nmero
de nuevos clientes conseguidos, sino haba sido explicitado objetivo al respecto
La evaluacin no debe restringirse al final del ejercicio econmico
exclusivamente. No esperar a la reunin anual de resultados para valora el
trabajo de los vendedores: el seguimiento demuestra inters por parte del
supervisor. Asimismo, un control peridico permite corregir las posibles
desviaciones de los adjetivos marcados, antes de que sea demasiado tarde
La evaluacin debe contar con la opinin de los evaluados en la medida de lo
posible. Resulta apropiado que la direccin tenga en cuenta la opinin de los
vendedores en torno al empleo de los indicadores ms adecuados para evaluar
su trabajo. De esta manera, por un lado, el personal de ventas de la empresa
conoce perfectamente cules sern las recompensas que obtendr como
consecuencias del esfuerzo realizado, lo que reducir su ambigedad de rol.
Por otro, este sistema de carcter participativo aumentara tanto en la
satisfaccin laboral como el compromiso del vendedor con la organizacin,
fruto de una mayor implicacin en el proceso de la direccin y gestin del
personal de ventas
La evaluacin debe ser constructiva y utilizada para identificar reas de mejor
(necesidades de formacin). Hay que transmitir confianza a la persona que ha
fallado, analizar juntos por qu y consultar las acciones para que no se vuelva
a producir. De igual forma la evaluacin deber permitir el reconocimiento de
los vendedores que haya realizado una labor sobresaliente, sirviendo como
ejemplo para el resto del equipo. En suma, la gestin del desempeo no solo
debe ser la base para recompensar el trabajador, sino que debe ser una
actividad que mire tambin hacia el futuro, estableciendo aquellas
modificaciones necesarias para que los trabajadores puedan desarrollar todo
su potencial de la empresa.
La evaluacin del vendedor deber tener especial importancia el anlisis de los
factores que han afectado al desempeo del vendedor y que son controlables
por el mismo. El sistema de evaluacin del desempeo del trabajador est
basado en el anlisis del puesto del trabajo. Es decir, se debe hacer especial
hincapi en formacin relativa a las tareas, cometidos y responsabilidades del
pues de trabajo concreto.
 La evaluacin del personal de ventas se incluye dentro del sistema de control,
formado por las polticas de remuneracin supervisin y evaluacin. Por
consiguiente, todas las acciones del sistema de control debern seguir las
mismas filosofas y ser consistentes entre s. Estos suponen mantener los
principios establecidos a la hora de establecer la retribucin de los vendedores
(justicia, equidad, individualidad, etc.). asimismo, la direccin podr optar por
poner ms nfasis en un sistema basado en los resultados o en las
actividades.
Las caractersticas de estos dos sistemas de evaluacin y control son las
siguientes:
Un sistema basado en los resultados se sustenta en los siguientes
aspectos: las actividades de los vendedores raramente son inspeccionados
por lo supervisores no se les indica cono la deben realizar o como deben
hacerlas, se evala su trabajo exclusivamente a partir de indicadores de
resultados y segn su nivel de consecucin de los mismos, se les remunera
(siendo normalmente alto el porcentaje del sueldo variable en funcin a las
ventas obtenidas. Bajo este enfoque, loa direccin se preocupa por los
resultados obtenidos (generalmente ventas), pero en la forma en se han
conseguido, ya que el vendedor tiene total libertad para elegir el tipo de
enfoque de venta que estime ms oportuno.
Una de las principales ventajas del sistema de control basados en
resultado es la disminucin en la complejidad de las actividades de
direccin de ventas en trminos de supervisin, evaluacin y remuneracin.
Sin embargo, en este sistema se corre el riesgo de que los vendedores
lleven a cabo actuaciones que, aunque se traduzcan en resultados a corto
plazo -aumento en las ventas-, pueden perjudicar a la empresa a largo
plazo, debido, entre otros, al empleo de tcnicas de venta a presin, incluso
comportamientos claramente no ticos, y/o a la falta de atencin en el
servicio postventa. Es decir, este sistema incita a los agentes a realizar
actividades dirigidas de forma directa a la consecucin de ventas, sin tener
en cuenta la forma de obtenerla.
En un sistema de control basado en comportamiento, la direccin observa,
supervisa y gua las actividades que desempean los vendedores y en
ltimo lugar, evala y remunera su trabajo considerando diversos
indicadores de comportamiento, siendo normalmente el palto el porcentaje
del sueldo del vendedor que es fijo. Se trata, por lo tanto, de una filosofa
opuesta a la descrita en el prrafo anterior. En este caso, la direccin tiene
una idea bastante clara de cules son las actividades que el personal de
ventas debe desarrollar, como debe desarrollarlas, y qu objetivos se
persiguen.
La principal ventaja del control basada en el comportamiento es el poder
que adquiere la direccin. Esta impone sus ideas sobre qu actividades
debe realizar los vendedores y como deben efectuarlas, siempre en
relacin con la estrategia de empresa. Este sistema de control puede en
detrimento de la consecucin de objetivos de ventas a corto plazo, en tanto
en cuanto, el objetivo principal que se persigue es conseguir que los
vendedores sacrifiquen las ventas inmediatas por los objetivos a largo plazo
de la empresa. De hecho, nuestra investigacin ha demostrado que este
tipo de sistema facilita que los vendedores emprendan tcticas de ventas
orientadas en la satisfaccin de los clientes, as como comportamientos de
 venta ticos. Este sistema promueve el desarrollo de habilidades y
conocimientos en los vendedores en tanto que se facilita el coaching.
En definitiva, un sistema de control basado en el comportamiento ejerce
menos presin en los vendedores para la realizacin de actividades
enfocadas a la consecucin de operaciones inmediatas. adems,
normalmente destaca la prctica de actuaciones con objetivos a largo
plazo. Este sistema persigue que los vendedores a partir de una estrategia
de venta experta y de baja presin, consigan establecer una relacin con
los clientes, de tal forma que estos repitan sus compras de forma
continuada y hablen bien de la empresa.
Estos dos sistemas de control forman parte de dos extremos en un continuo.
Sin embargo, resulta difcil que el sistema de control de una empresa se encuentre
precisamente en uno de los dos extremos, siendo lo ms probable que contenga
elementos de ambos. Seguidamente nos detendremos en las distintas formas que
puede emplear el director de ventas para evaluar en el trabajo y los resultados de sus
vendedores.

11.3. EVALUACION DE ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE LA FUERZA DE

VENTAS
Para comprender mejor los diversos indicadores que puede emplear el director de
ventas a la hora de evaluar a los vendedores veremos el cuadro siguiente donde se
distingue claramente entre indicadores de actividad, de resultado y mistos o
combinados.
 DE TIPO OBJETIVO ( visitas, dias
trabajadas, visitas a nuevos
clientes, gastos de venta, etc)

INDICADORES DE LA ACTIVIDAD
DEL VENDEDOR
DE TIPO SUBJETIVO( a partir de
las evaluaciones/ opiniones de
los superiores, vendedores, o
clientes)

DE TIPO OBJETIVO ( ventas,

beneficios, %, cuota de ventas
alcanzado, nuevos clientes,
numero de pedidos, etc)
INDICADORES DE LOS
RESULTADOS DEL VENDEDOR
DE TIPO SUBJETIVO ( tiene menor
relavancia debido a la existencia
de una gran numero de
indicadores de resultado
objetivo)

SE COMBINA INDICADORES
INDICADORES MIXTOS DE TIPO DE ACTIVIDAD Y
RESULTADO( pedidos/
OBJETIVO
vistias, ventas/visitas, ventas/
dias trabajados, etc )

Dentro de los dos primeros diferenciamos de los que son de tipo subjetivo o los que
son de tipo objetivo. Como se deriva de lo explicado anteriormente, las caractersticas
del territorio de cada vendedor es el primer aspecto que deber considerar el director
de ventas a la hora de evaluar a sus vendedores, ya sea empleando indicadores de
resultado o de actividad. Para ello se habr de poner especial nfasis en la ubicacin,
nmeros y tipo de clientes, as como en las caractersticas. En segundo lugar y en
parte para superar la limitacin de territorios desiguales se debern considerar los
objetivos fijados para cada uno de los diversos indicadores, como se muestra en el
cuadro. Es decir, la direccin ha podido establecer una cuota no solo para la cifra de
ventas, sino tamvi8en pare el nmero de visitas a realizar, el nmero a pedidos a
conseguir, los gastos de ventas, etc. En estos casos se deber evaluar el grado en
que han conseguido los objetivos marcados.
11.3.1. Indicadores objetivos de evaluacion de actividades
En el siguiente cuadro se recogen diversos indicadores de las actividades
realizadas por el vendedor.
 PRINCIPALES INDICADORES OBJETIVOS DE ACTIVIDADES
tiempo y utilizacion de tiempo
numero de visitas totales:
numero de visitas totales/ numero de dias trabajados en t
numero de visitas totales/ numero de total de clientes
numero de visitas a nuevos clientes
numero de vistas a nuevos clientes/ numero total de clientes
visitas postventas realizadas
gastos incurridos
gastos a justificar con facturas vs dietas
entrega de informe en gasto en tempo y forma
otras actiidades realizadas con las ventas llamadas realizadas/ cartas
enviadas/ fax/ e-mail; prespuestos realizados, etc.
informas de las visitas realizadas e informacion competencia/clientes
nuevos conocimientos y habilidades del vendedor
productos, en actividades de venta,nuevas tecnologias,etc

Tiempo y utilizacin del tiempo

El nmero de das trabajados y las visitas por das son utilizados por muchas
empresas para determinar los esfuerzos de los vendedores ya que el producto de
las dos cantidades ofrece informacin sobre la extensin del contacto con los
clientes. Por otra parte, tambin es recomendable analizar la utilizacin del tiempo
del vendedor. para ello. Se deber recoger informacin sobre la divisin del tempo,
en tareas antes, durante y despus de la visita de ventas. Ayunque la informacin
es muy relevante, pues se trata de maximizar el tiempo de contacto con los
clientes, la recopilacin y anlisis de la misma puede ser costosa e implicar mucho
tiempo, por lo que a continuacin veremos otros indicadores ms sencillos a
obtener.
Nmero de visitas
Es un buen indicador para conocer el esfuerzo realizado por el vendedor y
averiguar si este est o no dando las suficientes coberturas a su territorio. Las
comparaciones entre vendedores sern tanto ms equitativas cuanto mayor sean
la homogeneidad entre las zonas de ventas. Esta informacin se obtiene
generalmente a partir de los informes de ventas presentados por el vendedor a su
vez se puede desglosar este indicador por tipo de clientes, teniendo especial
relevancia la distincin entre clientes actuales y nuevos clientes o clientes
potenciales
Visitas/da
Se trata de un indicador derivado de la anterior, nos permite conocer el nmero
medio de visitas realizadas por los vendedores al da. Es especialmente til para
comprar el esfuerzo de los vendedores que trabajan en territorios relativamente
homogneos en cuanto a la ubicacin, tipo y nmero de clientes. Esto obedece a
que no saolo0 la distancia geogrfica entre los clientes limita el nmero de visitas
diarias, sino tambin las caractersticas de los mismos, dedicndoles ms tiempo,
el vendedor, a los clientes ms importantes de la empresa o grandes cuentas.
Gastos de venta
 Un aspecto clave para evaluar la actividad del vendedor son los gastos generados
por la realizacin de la venta. Los gastos ms relacionados con el esfuerzo del
vendedor son los de desplazamiento, en comparacin con los gastos de
representacin se recomienda que a la hora de evaluar al vendedor no solo se
consideren estos gastos, sino tambin los gastos derivados de la produccin y
entrega del producto que sean consecuencia de las caractersticas especficas de
la operacin. Es decir, si el vendedor realiza muchas operaciones de importe
reducido, con muchos clientes, sus gastos de venta deberan ser mayores.
Igualmente, si ha realzado9 una venta que requiere un cambio en el sistema de
produccin para adaptarse a las necesidades especficas del cliente esto tambin
debera tenerse en cuenta.
Gastos/visitas
Este indicador permite conocer los gastos medios generado por cada vendedor por
visita realizada. Obviamente las caractersticas de la zona de cada vendedor
debern considerarse una vez ms en su anlisis, pues en aquellas zonas donde
los clientes estn ms dispersos geogrficamente los gastos por visita sern
mayores. Por ellos tambin se podrn desglosar estos gastos al igual que se
hacan con el indicador anterior.
Otras actividades relacionadas con las ventas
Se trata de indicadores que nos dan informacin sobre el contacto indirecto del
vendedor con el cliente. Par a ello se utiliza indicadores como el nmero de cartas
enviadas, Llamadas realizadas y, sobre todo, presupuesto formales realizados,
tambin es posible que el vendedor en los mercados industriales, una vez
realizada la venta, deba asesorar al personal de la empresa compradora a manejar
el producto adquirido pudindose contemplar el nmero de horas dedicadas a esta
tarea. Por ultimo otro aspecto relevante es evaluar la informacin recopilada por el
vendedor sobre las caractersticas del mercado (competidores, clientes, etc.) en
este sentido, resulta muy til el informe de las visitas realizadas

APLICACIN EN DISTRIBUIDORA Y ENVASADORA LA MILAGROSA

Una vez presentado todo lo anterior, pasaremos entonces a la razn de ser de esta
investigacin, con la informacin obtenida y gracias a los datos recopilados en la
empresa La Milagrosa se ha desarrollado el sistema de evaluacin siguiendo esta
serie de pasos lgicos.

Diagnstico

Esta evaluacin se realiz antes de empezar todo el proceso, con el propsito de

verificar la situacin de la empresa, es decir que este paso marc el punto de partida
para las actividades a realizar, en este sentido se detectaron las carencias o
dificultades y necesidades de la empresa La Milagrosa para poder dar solucin a las
mismas.

Dentro del diagnstico pudimos observar lo siguiente.

1. No cuentan con cuotas de ventas para los vendedores.

2. No poseen una forma de medir el desempeo de los mismos.

3. Los vendedores no poseen habilidades esenciales para la venta.

Esta informacin sirvi para orientar el desarrollo de las siguientes actividades a

seguir, es decir, que las actividades que a continuacin mencionaremos van dirigidas a
resolver los problemas antes mencionados, con el objetivo de ayudar a la empresa a
incrementar su productividad, desarrollan la eficiencia de la fuerza su fuerza venta.

Desarrollo de la propuesta.

La propuesta consiste bsicamente en el desarrollo y puesta en marcha de un sistema

de evaluacin de desempeo de la fuerza de venta de la empresa La milagrosa.

El sistema de evaluacin est diseado para medir el desempeo de los trabajadores

en un periodo de una semana, la razn por la que se desarroll para ese lapso de
tiempo es porque el sistema de evaluacin debe de ser una herramienta que permita
controlar y ajustar el desempeo de los trabajadores en relacin a sus resultados y a
los objetivos que la empresa se traz, esto permitir:

Trazarse objetivos mensuales tomados de los semanales.

Tomar decisiones a tiempo para solventar deficiencias.

Controlar el desempeo de los vendedores para ajustarlo a los objetivos

mensuales.

Determinar la venta exacta por unidades de productos.

Aumentar la eficiencia.

Si bien establecer un control no significa alcanzar la perfeccin, significa conseguir un

nivel de eficiencia esperado.

Desarrollo de la propuesta Cuantitativamente.

Para el desarrollo de la siguiente propuesta se tomaron en cuenta los siguientes

criterios de evaluacin a nivel cuantitativo:
En cuanto a los resultados de venta:

Nmero de pedidos.

Tamao de los pedidos.

Nmero de clientes nuevos.

Garrafones vendidos.

Fardos de bolsas.

Fardos de Botellas y el nmero de ventas pendientes.

A nivel cuantitativo, en cuanto a los esfuerzos de venta.

Nmero de visitas a clientes actuales.

Nmero de visitas a clientes potenciales.

Visitas planeadas y no planeadas.

Estos criterios de evaluacin fueron considerados los ms apropiados para la

empresa, ya que aparte de medir sustancialmente los resultados obtenidos por los
trabajadores, tambin se mide el esfuerzo para alcanzar estos resultados.

Desarrollo de la propuesta Cualitativamente.

Para medir el rendimiento de los vendedores de la empresa La milagrosa de forma

cualitativa, se tomaron en cuenta los siguientes factores:

El desempeo laboral.

La actitud.

Las habilidades.

En donde en cada uno de ellos contienen una seria de criterios necesarios para medir
fielmente el desempeo de los trabajadores desde el punto de vista conductista.
La implementacin de este sistema de evaluacin tendr consecuencias positivas para
la empresa; como, por ejemplo, determinar el tiempo dedicado en el campo para
generar relaciones de largo plazo con los clientes, la acreditacin de la compaa en
su territorio y el dominio de productos de la compaa por parte de los vendedores. Por
todo lo anterior a continuacin se presenta la propuesta de evaluacin de desempeo
dada a la empresa La Milagrosa.

PROPUESTA DE EVALUACIN CUANTITATIVA

EVALUACIN DE DESEMPEO
DISTRIBUIDORA Y ENVASADORA LA MILAGROSA

Cumplir con la cuota de ventas de unidades las cuales son:

10 Garrafones, 20 Fardos de Bolsa, 5 Fardos de Botella
Objetivos
(La cuota anterior es sobre los 200 Garrafones, 400 Fardos de Bolsas y 25
Fardos de Botella de venta actual)
Perodo
de Desde: Hasta:
Revisin
Resultados de Ventas
Criterios Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Nmero de
Pedidos
Tamao de los
pedidos
No. de clientes
nuevos
Garrafones
Fardos de
bolsa
Fardos de
botella
No. de vtas.
pendientes
Esfuerzos de Ventas
Criterios Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Nmero de
visitas a
clientes
actuales
Nmero de
visitas a
clientes
potenciales
Visitas
Planeadas
Visitas no
planeadas
Objetivos para el prximo periodo de revisin

Comentarios del empleado

Firmas

Empleado Fecha
La firma del empleado indic que se le dio la oportunidad de leer este documento y agregar
comentarios a su evaluacin.

Jefe Fecha
 Distribuidora y
envasadora
EVALUACIN DE DESEMPEO
"La milagrosa"

Fecha:
Nombre empleado:
Instrucciones: Solicitamos a usted (es) contestar la siguiente encuesta teniendo en
cuenta la siguiente calificacin: (100) = Excelente (80) = Bueno. (60) = Regular. (40) =
Deficiente.
DESEMPEO LABORAL CALIFICACIN
1.RESPONSABILIDAD
2.EXACTITUD Y CALIDAD EN EL TRABAJO
3.PRODUCTIVIDAD
4.ORDEN EN EL TRABAJO
5.PLANIFICACIN DEL TRABAJO
6.COMPRENSION DE SITUACIONES
FACTORES DE ACTITUD CALIFICACIN
7.ACTITUD HACIA LA EMPRESA
8.ACTITUD HACIA SUPERIORES
9.ACTITUD HACIA COMPAEROS
10.ACTITUD HACIA EL CLIENTE
11.COOPERACION CON EL EQUIPO DE TRABAJO
12.CAPACIDAD PARA ACEPTAR CRITICAS
13.CAPACIDAD PARA GENERAR SUGERENCIAS
CONSTRUCTIVAS
14.PRESENTACION PERSONAL
15.DISPOSICION
16.PUNTUALIDAD
HABILIDADES CALIFICACIN
17.INICIATIVA
18.CREATIVIDAD
19.ADAPTABILIDAD
20.REPUESTAS BAJO PRESION
21.CAPACIDAD DE MANEJAR MULTIPLES TAREAS
22.COORDINACION Y LIDERAZGO
23.CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
24.CARISMA
25.COMPROMISO HACIA EL EQUIPO
26.MANEJO DE CONFLICTOS
27.GESTION DEL TIEMPO
Mencione los aspectos que debera mejorar:

Observaciones:

Firma:
PROPUESTA DE EVALUACIN CUALITATIVA
 REPORTE DIARIO DE VENTAS
DISTRIBUIDORA Y ENVASADORA LA MILAGROSA

PROPUESTA DE REPORTE DIARIO DE VENTAS DE VENDEDOR

Nombre vendedor:

Productos
REPORTE DIARIO DE PEDIDOS
DISTRIBUIDORA Y ENVASADORA LAFardoMILAGROSA
de
Nombre del Cliente Fardo de agua Garrafn
Fecha Botellas
o establecimiento.
Cantidad Cantidad Cantidad

Precio Precio Precio

Total

PROPUESTA DE REPORTE DIARIO DE PEDIDOS DE VENDEDOR

Nombre vendedor:

Productos
Fardo de
Nombre del Cliente Fardo de agua Garrafn
Fecha Botellas
o establecimiento.
Cantidad Cantidad Cantidad

Precio Precio Precio

Total

Gua de uso de evaluacin cuantitativa.

En esta gua se encuentran las casillas del sistema de evaluacin cuantitativo y la

manera en que se deber utilizar, con este pequeo instructivo se podr manejar la
herramienta de evaluacin de desempeo y ha sido diseada especialmente para
facilitar la ejecucin e interpretacin de la misma.
Nombre del empleado: Aqu se deber colocar el nombre completo del vendedor
para reconocer de quien es la evaluacin.

Objetivos: Aqu se pondrn los objetivos semanales de ventas por unidades para
cada vendedor, es decir; la cantidad exacta de garrafones, fardos de bolsa de agua y
fardos de botellas que el vendedor debe vender semanalmente como cuota de venta.

Periodo de revisin desde y hasta: Es el periodo de tiempo en que los vendedores

tratarn de cumplir con los objetivos propuesto, adems el evaluar por periodos de
tiempo permite el anlisis de series de tiempo para identificar ciclos o determinar
tendencias y as poder hacer pronsticos de venta.

Resultados de Ventas: Aqu se colocar la cantidad diaria de unidades vendidas por

los vendedores, est informacin se tomar del reporte de venta diario de los
vendedores, en la casilla de tamao de pedidos el criterio a llenar ser: Grandes,
Medianos o Pequeos.

Esfuerzos de venta: Aqu se colocarn los esfuerzos (en trminos numricos) que
fueron necesarios para alcanzar los resultados obtenidos.

Objetivos para el prximo periodo de revisin: Aqu se colocarn los objetivos de la

prxima semana, es recomendable elaborarlos segn los resultados obtenidos y que a
la vez estos objetivos sean claros, especficos y alcanzables.

Comentarios del empleado: Aqu el empleado tendr la oportunidad de colocar su

opinin, es decir que podr justificar los resultados obtenidos.

Firmas: Es necesaria contar con las firmas tanto del empleado como del jefe
inmediato, para que esta evaluacin tenga validez y pueda ser utilizada como
justificante tanto de despido por bajo rendimiento si fuere necesario o cualquier otro
tipo de sancin.

Los resultados obtenidos se comparan con los objetivos propuestos para la semana,
para determinar si el vendedor cumpli la meta o no y as tomar decisiones acertadas
para beneficiar el alcance de los objetivos propuestos.

As mismo dichos resultados como se mencion anteriormente, sern obtenidos del

reporte diario de ventas que cada vendedor tendr que llenar, el jefe inmediato por
consiguiente tendr la labor de llenar diariamente el cuadro segn el da de acuerdo al
reporte de venta de los vendedores y al final de la semana evaluar junto con el
vendedor el desempeo de este.

Gua de uso de evaluacin cualitativa.

En esta gua se encuentran las casillas del sistema de evaluacin cualitativo y la
manera en que se deber utilizar, con este pequeo instructivo se podr manejar la
herramienta de evaluacin de desempeo y ha sido diseada especialmente para
facilitar la ejecucin e interpretacin de la misma.

Cabe sealar que esta evaluacin ser realizada tanto por el empleado como por el
jefe inmediato, con el propsito de realizar un cotejo, es decir realizar un promedio y
as obtener una calificacin final, dicha calificacin es dada por dos o tres dgitos es
decir del valor 00 al 100.

Fecha: Aqu se colocar la fecha en que se hizo la evaluacin.

Nombre del empleado: Aqu se deber colocar el nombre completo del vendedor
para reconocer de quien es la evaluacin.

Instrucciones: Muestra el grado de relevacin en relacin a una cifra.

Desempeo laboral: Aqu se evaluarn una serie de variables relacionadas al

desempeo conductual del vendedor, para entender este recuadro es necesario
explicar a que se refieren cada uno de las variables o caractersticas dentro del mismo,
por tal motivo pasaremos a dar las referencias correspondientes:

Responsabilidad: Es decir si el vendedor cumpli fielmente con las tareas que

se le asignaron.

Exactitud y calidad en el trabajo: Va enfocado a la calidad del servicio que le

dio a los clientes y a la forma en que desempe cada una de las tareas.

Productividad: Hace referencia directa a los Resultados de venta y a los

Esfuerzos de venta que se miden en el desempeo cuantitativo.

Orden en el trabajo: Hace referencia a si llena de forma lgica y entendible su

reporte de venta diario y si hace entrega de los productos en orden en el punto
de que los solicitaron.

Planificacin del trabajo: Es decir si planifica de antemano su ruta de entrega

y los clientes y zonas que visitar contemplando el tiempo aproximado de la
ejecucin de su plan.

Compresin de situaciones: Es decir si comprende las necesidades de los

clientes y se ajusta a ellas, aparte si refleja una aptitud entusiasta por entender
situaciones desconocidas para l.
Factores de actitud: Aqu se evala la forma de actuar del vendedor frente a las
siguientes variables:

Actitud hacia la empresa: Es decir el grado de negatividad en relacin a las

metas o labores asignadas, si se queja demasiado o no, recordemos que un
empleado quejumbroso jams se esforzar por alcanzar los objetivos
organizacionales.

Actitud hacia los superiores: El grado de respeto que refleja hacia sus
jefes.

Actitud hacia los compaeros: El grado de respeto hacia sus compaeros.

Actitud hacia los clientes: Si refleja preocupacin por satisfacer las

necesidades de los clientes y les da la importancia que merecen.

Cooperacin con el equipo de trabajo: Si es parte integral del equipo de

vendedores y se preocupa por ayudar y dejarse ayudar por los dems.

Capacidad para aceptar crticas: El grado en el que acepta las sugerencias

tanto de sus compaeros como de sus jefes.

Capacidad para generar sugerencias constructivas: Es decir si sus

sugerencias sirven o benefician el logro de los objetivos, el grado en el que
estas benefician a la empresa.

Presentacin personal: Si su presentacin va acorde a la funcin que

realiza, es decir si distingue favorablemente a la empresa con su forma de
vestir.

Disposicin: Estado anmico o actitud que muestra, especialmente para

hacer una cosa.

Puntualidad: El grado de capacidad para coordinarse cronolgicamente

para cumplir una tarea requerida o satisfacer una obligacin en un plazo
determinado, as como tambin hace referencia a la hora a la que se
presenta a cumplir con sus obligaciones laborales.

Habilidades: Aqu se evalan las aptitudes del vendedor, para entender este recuadro
es necesario explicar a que se refieren cada uno de las variables o caractersticas
dentro del mismo, por tal motivo pasaremos a dar las referencias correspondientes.
 Iniciativa: Es decir si suele promover emprendimientos en favor de la empresa
y el logro de los objetivos y posee Inquietud por avanzar y mejorar.

Creatividad: Es decir si encuentra procedimientos o elementos para

desarrollar sus labores de venta de manera distinta a la tradicional, con la
intencin de beneficiar los procedimientos y resultados de la empresa.

Adaptabilidad: Capacidad para desempearse con facilidad en situaciones

que no le son propias.

Respuestas bajo presin: Es decir el grado de reacciones positivas a

determinadas situaciones y la capacidad de mantener la calma y transmitirla a
sus compaeros, as como tomar decisiones correctas bajo presin.

Capacidad de manejar mltiples tareas: Mantiene en orden sus tareas

incluso cuando maneja mltiples y tambin se considera el tiempo que le
insume la realizacin entre una y la otra.

Coordinacin y liderazgo: Es decir el grado de personalidad, liderazgo

natural, capacidad de mediar en los conflictos internos y capacidad de mediar
en los conflictos con los clientes, recordemos que uno de los objetivos de una
empresa es expandirse, por tal motivo esto puede acarrear un crecimiento en
la fuerza de venta en donde este factor puede influir para el ascenso de jefe de
equipo.

Capacidad de aprendizaje: El grado de inquietud y capacidad para conocer

las distintas herramientas necesarias para desarrollar mejor su trabajo.

Carisma: Hacer referencia al grado de agrado de los clientes hacia el

vendedor, es decir si estos se muestran a gusto con l y la capacidad de este
de atraer y cautivar a ms clientes.

Compromiso hacia el equipo: Es decir si cumple con sus obligaciones como

parte del equipo y reacciones de forma acertada para sacarlo adelante.

Manejo de conflictos: Es decir si procura prevenir que una situacin se salga

de control.

Gestin del tiempo: Este aspecto va vinculado a que, si realiza una correcta
planificacin de las actividades, priorizando unos sobres otras para alcanzar los
objetivos en un tiempo determinado.
Mencione los aspectos que debera mejorar: Aqu el empleado colocar aquellos
aspectos que l considera debera mejorar, as mismo el jefe colocar los aspectos
que considera que el empleado debera mejorar.

Observaciones: Tanto el empleado como el jefe podrn justificar de forma oportuna

los resultados obtenidos.

Firma: Es necesaria contar con las firmas tanto del empleado como del jefe inmediato,
para que esta evaluacin tenga validez y pueda ser utilizada como justificante tanto de
despido por bajo rendimiento si fuere necesario o cualquier otro tipo de sancin.

Gua de uso del reporte diario de venta y pedidos de los vendedores.

Est gua est diseada con el objetivo de orientar a los vendedores sobre cmo llenar
cada una de las casillas de los reportes diarios de ventas y pedidos, dichos reportes
son la base para la elaboracin de la hoja de evaluacin de desempeo cuantitativo y
la diferencia entre ambos consiste fundamentalmente como su nombre lo indica en
que una hoja es para los pedidos y la otra es para las ventas realizadas y canceladas
en el acto.

La manera en que se utilizar cada uno de los reportes ser la siguiente:

Cuando al vendedor le soliciten un pedido, ste lo anotar en la hoja de

pedidos, es decir que se considerar un pedido si el vendedor no dispone de
todo el producto solicitado, por lo cual el producto restante ser el pedido y a la
vez se considerar un pedido si el cliente lo solicita para otro da en particular,
pero la hoja de pedido ser llenada el da en que se realiz el pedido.

Una vez entregado y cancelado el pedido, este ser considerado una venta,
por tal motivo al ser cancelado tendr que ser tachado con una equis sobre el
nombre del cliente en la hoja de pedidos y los datos tendrn que ser
trasladados a la hoja de reporte de ventas diarias.

Sern consideradas ventas, todas aquellas que sean canceladas en el

momento de la entrega del producto, de no ser as esta quedar como venta
pendiente ya que no existi la transaccin como tal.

Las ventas realizadas sern tachadas con una equis sobre el nombre del
cliente para distinguirlas de las pendientes las cuales no podrn ser tachadas
hasta ser canceladas, ya que solo as sern consideradas ventas realizadas.
Este reporte diario de ventas y pedidos permitir a la empresa conocer si los
empleados se acercan a su cuota de venta y de esta manera realizar las debidas
correcciones mediante la acertada toma de decisiones.

Nombre del vendedor: Aqu el vendedor colocar su nombre.

Fecha: El vendedor colocar la fecha exacta de la venta realizada.

Nombre del cliente o establecimiento: Se colocar el nombre del solicitante del

pedido.

Productos: Bajo esta casilla superior se encuentran los productos y sus nombres.

Cantidad: En esta casilla se colocar la cantidad de producto requerido o vendido,

segn sea el caso.

Precio: En esta casilla se colocar el precio de la cantidad de producto requerido o

vendido segn sea el caso.

Total: En esta casilla se coloca la sumatoria tanto de la cantidad de producto como de

la del precio en dlares, una vez que la hoja sea llenada o al momento de rendir el
reporte de ventas realizadas y pedidos realizados al jefe inmediato.

1.1.1. Indicadores Objetivos de resultados y combinados

De resultado
Los ms utilizados por la empresa.
- Volumen de Ventas.- Tradicionalmente, se ha empleado la cifra de
ventas generada por los vendedores como indicador de su efectividad.
La principal ventaja de este mtodo reside en la sencillez en su clculo.
Por el contrario, conviene tener en cuenta, por un lado, que la cifra de
ventas est influida por factores ajenos al control del vendedor y por
otro que no considera aspectos cualitativos tales como la satisfaccin
del cliente, el tipo de relacin que el cliente tiene con el vendedor, etc.
En consecuencia, la direccin puede tener en cuenta el efecto de las
externalidades sobre la cifra de ventas. Por un lado, se pueden
expresar las ventas como porcentaje de la cuota de venta, ya que esta
ltima, a priori, debe incorporar las variaciones en los factores del
entorno entre las distintas zonas con las que se trabaja. Por otro, se
puede corregir la cifra de ventas obtenida por el vendedor considerando
aquellos improvistos producidos a lo largo del ejercicio y que han
afectado de forma determinante en sus resultados.
- Porcentaje de la cuota de ventas alcanzado.- En teora, los
vendedores deberan ser evaluados solo por los resultados de sus
actividades sobre los que ejercen control, y no deberan ser
considerados como responsables de factores que estn ms all de su
control. A priori, el porcentaje de la cuota de ventas alcanzado debe ser
una medida aceptable del desempeo porque se supone que las cuotas
 consideran las desigualdades entre los territorios. En este caso, una
evaluacin de los vendedores basada en el porcentaje de cuota
alcanzado es una mejor medida que el volumen total de ventas
conseguido o la cuota se haya estimado bajo un procedimiento que
efectivamente tenga en cuenta las caractersticas del territorio, as
como las posibles variaciones que se pueden producir en el mismo.
Pero suponer que las cuotas han sido correctamente calculadas y que,
adems, han considerado los posibles imprevistos que pueden suceder
en cada territorio es arriesgado, en este sentido, muchos expertos en la
materia sealan que las cuotas pueden llegar a ser arbitrarias cuando
no se basa en una consideracin objetiva de todos los factores que
facilitan o limitan la capacidad de un vendedor para conseguir las metas
fijadas. en particular, de acuerdo con Johnston y Marshall (2005), es
ms probable que ocurra cuando el desarrollo de cuotas se apoye
demasiado en las tendencias histricas y no lo suficiente en las
tendencias que comienzan a emerger en cada territorio de ventas.
- Pedidos.- Este indicador refleja la habilidad del vendedor para hacer
buenas presentaciones de ventas y cerrar las operaciones.
- Ratio ventas/pedidos.- Aunque el nmero de pedidos que un vendedor
logra es importante, lo es tambin el tamao de los mismos. Por un
lado, tener muchos pedidos tal vez signifique que los pedidos son
pequeos, indicando que le vendedor dedica demasiado tiempo en
visitar a clientes pequeos, de escaso potencial, por otro desde un
punto de vista de gestin de la operacin y fidelizacin del cliente, es
conveniente tener un menor nmero de pedidos, pero de mayor cuanta
por razones obvias.
- Nuevos clientes/clientes potenciales.- Se trata de un indicador de
conversin de clientes potenciales en nuevos clientes, especialmente
importante cuando la empresa persigue introducirse en un nuevo
territorio o ganar cuota de mercado.

Combinados o mixtos
Cuando se utilizan simultneamente indicadores de actividad y de
resultado surgen los ratios combinados, los siguientes tienen especial
relevancia.
- Ratio pedido/visitas.- Un indicador muy utilizado por los directores de
venta que da muestra de la eficiencia del vendedor, es decir, de la
relacin entre esfuerzos y resultados es ratio pedidos/visitas. Se trata
de un indicador mixto muy oportuno, pues recoge por un lado el
esfuerzo/actividades del vendedor (visitas) y, por otro, los resultados de
las mismas (pedidos). Sirve adems para determinar la habilidad del
vendedor para hacer buenas presentaciones de ventas y lo que es ms
importante la habilidad para cerrarlas. Cuando la cartera de clientes del
vendedor est compuesta por un nmero pequeo de frades cuentas
podr tener sentido calcular ese ratio para cada una de las cuentas del
vendedor en vez de hacerlo para el global de la cartera de clientes.
- Ventas/visitas.- Se trata de un indicador que complementa al de ventas
por pedido. Es muy til, pues un vendedor puede tener un volumen
 medio de pedidos grande, pero esto puede ocurrir porque tiene un
nmero reducido de pedidos. Por consiguiente resulta aconsejable
considerar tambin las ventas medidas por visita.
- Gastos/ventas.- Este indicador complementa la informacin de los
gastos totales. Es muy til a la hora de comparar los gastos por
vendedor, pues un vendedor puede tener unos gastos totales
notablemente superiores al resto, pero verse justificados porque sus
ventas tambin lo son. Otra variante relevante es GASTOS/PEDIDOS.
Tambin se puede usar la frmula:

RENDIMIENTO = Visitas/Das X Pedidos/visitas X Ventas/pedidos.

1.1.2. Indicadores subjetivos de actividades y resultados

Una vez obtenida una visin global de los indicadores objetivos, a
continuacin estudiaremos el empleo de los indicadores subjetivos de las
actividades y resultados del vendedor. Si bien, en este ltimo caso es poco
frecuente que las empresas recurran a indicadores subjetivos de los
resultados del vendedor; debido a la existencia de diversos indicadores
objetivos. La direccin podr utilizar tres fuentes para llevar a cabo las
evaluaciones subjetivas: los propios vendedores, los supervisores o los
clientes.

1.1.2.1. Evaluacin de los propios vendedores

Respecto a las evaluaciones realizadas por los propios vendedores, este
mtodo tiene la gran ventaja de que el vendedor es la persona que mejor
conoce cules han sido las actividades desempeadas. El cliente, por el
contrario, slo conoce las que se llevan a cabo en la interaccin con el
vendedor, encontrndose estas la mayora de las ocasiones fuera del
alcance del supervisor.
Una importante limitacin de la autoevaluacin es que los vendedores no
sean objetivos y sobrevaloren su desempeo. En su defensa, Churchill
(1985) Establece que estas evaluaciones no estn sesgadas al alza, y
aun cuando lo estuvieran, el sesgo es extensible a todos los vendedores
de la empresa. Sin embargo, recientemente la investigacin de Jaramillo
(2004) compara las evaluaciones del trabajo de los vendedores a partir de
sus propias opiniones y de las de sus superiores. Sus hallazgos
demuestran que los vendedores que se encuentran por debajo de la
media en rendimiento tienden a proporcionar unas autoevaluaciones
superiores otorgadas por sus superiores; mientras que lo contrario ocurre
para los mejores vendedores, cuyas autoevaluaciones son inferiores a
las proporcionadas por los supervisores.
1.1.2.2. Evaluacin de los supervisores
Con la finalidad de superar la limitacin antes aludida, una alternativa es
combinar las evaluaciones de los supervisores con las de los vendedores.
Hemos de tener en cuenta que las mediciones subjetivas proporcionadas
por los supervisores y los propios vendedores no necesariamente se han
de referir a los mismos aspectos del trabajo, dado que es muy probable
que las percepciones sobre las mismas actividades realizadas sean
distintas. Es por ello que as la informacin es ms rica y diversa,
logrando de esta manera una evaluacin del vendedor ms completa.
 Resulta difcil que los supervisores conozcan todas las actividades
desarrolladas por el personal de ventas. Por lo tanto, La subjetividad en
este mtodo adquiere una especial importancia, destacando dos
problemas especialmente:
a) El efecto halo, que se produce cuando la calificacin asignada a un
aspecto del trabajo del vendedor influye significativamente al resto de
calificaciones.
b) El sesgo interpersonal, se refiere al hecho de que las evaluaciones
del supervisor puede estar influidas por cunto le gusta o le disgusta
el vendedor en concreto desde un punto de vista personal, y no
estrictamente profesional. Es decir, el hecho de que le caiga bien o
mal podr influir en la evaluacin realizada.
1.1.2.3. Evaluacin de los clientes
Se trata de un tipo de evaluacin cada vez ms utilizada por las
empresas, incluso las que operan en el mercado de los consumidores
finales como, por ejemplo, los concesionarios de coches que envan una
encuesta al comprador para que evale, entre otros aspectos, el
comportamiento y la actitud del vendedor.
Entre las ventajas que presenta este mtodo hay que considerar que os
clientes son la mejor fuente para valorar las dimensiones interactivas del
comportamiento del vendedor, tales como sus habilidades para ganar la
confianza del cliente, realizar las presentaciones de ventas, as como el
nivel de servicio prestado.
La principal limitacin de este mtodo es que las actividades del vendedor
fuera de la interaccin no son consideradas en la evaluacin del cliente.
Adems, los criterios de evaluacin de los clientes son muy heterogneos
entre si y pueden incluso ser opuestos a los criterios seguidos por la
direccin de la empresa vendedora.

11.4. CAUSANTES DE LOS MALOS RESULTADOS DEL VENDEDOR Y COMO

ACTUAR FRENTE A ELLOS

Marvin Jolson seala que cuando un vendedor ha fallado, esto se refiere a que se ha
elegido a la persona equivocada o la direccin no ha sabido dirigirla bien. Los expertos
establecen que el fracaso de los vendedores se debe al mal manejo de la direccin de
ventas, teniendo en cuenta la importancia de tambin evaluar al director de ventas por
su superior

Si el director de ventas ha realizado adecuadamente las siguientes funciones resulta

menos probable que el vendedor fracase, aunque tambin debemos tomar en cuenta
el entorno cambiante y la competitividad que afecta los resultados de ventas

1.- Planificando y organizando correctamente la estructura de la actividad de ventas,

diseando los territorios fijando objetivos realistas, estableciendo nmero y tipo
adecuado de vendedores
2.- Reclutando y seleccionando a los vendedores con el perfil adecuado para cumplir
el puesto
3.- Formar al vendedor con actitudes y conocimientos para el labor comercial
4.- Establecer incentivos ejm:monetarios ; estableciendo polticas adaptadas a cada
vendedor
5.- Apoyado, supervisado y evaluado sobre las bases establecidas en la planificacin y
considerando las premisas analizadas en este captulo

Actualmente para los trabajadores su remuneracin tiene relacin directa con su

desempeo , si en la medicin de desempeo solo se emplean indicadores objetivos,
puede ocurrir que el vendedor que haya hecho correctamente sus labores no consiga
las ventas deseadas por motivos fuera de su control, por lo tanto no recibir una
compensacin econmica lo cual afectara negativamente en su desempeo y su vez
a la empresa; y si el trabajador es evaluado por su actividades desempeados la
desmotivacin sera menor.

Por lo tanto es de vital importancia establecer los indicadores de resultado( ventas ,

nuevos clientes, beneficios) con indicadores de actividad objetiva(nmero de visitas,
gastos de ventas). As como tambin utilizar los indicadores subjetivos
proporcionadas por clientes ,supervisores o hasta los mismo vendedores; de esta
manera se logra una evaluacin ms justa y equitativa que tendr en cuenta no solo
el esfuerzo realizado ,sino tambin el efecto de los principales factores que hayan
podido afectar los resultados

El despido: El ltimo recurso

Por ltimo lugar si se ha realizado un buen manejo de la direccin de ventas y sus

comportamiento y resultados del vendedor no estn a la altura de los fijado , la
direccin podra tomar un ltimo recurso: el despido

En ese sentido , en el contrato debe estar especificado las causas del despido, ya se
causas objetivas( no alcanzar la cuota de ventas) , el despido presenta escasos
problemas formales . Para lo cual existen unas precauciones necesarias :

- Hay que asegurarse que los resultados sean reales y que se deban a fallas del
comportamiento del vendedor(que no se esfuerza lo necesario para vender)y no a
fallos ajenos a su control ( una nueva competencia en la zona a menor costo)

- Deben agotarse las posibilidades de formacin, motivacin y supervisin, sobre todo

en los casos en los que se trate de un vendedor que antes obtuvo buenas ventas

- Deben respetarse las indicaciones legales, las costumbres comerciales y de

representacin sindical (si la hay)las posibles indemnizaciones ,etc.

- Actuar con transparencia y honestidad en todo momento.

 CONCLUSIONES
La direccin de ventas debe diferenciar entre los conceptos de desempeo y
efectividad de la fuerza de ventas. As, mientras que el primero es fruto
exclusivamente de las actividades desarrolladas por el vendedor, el segundo
depende adems de la actuacin del mismo, de otra serie de factores no
controlables, como son las variables del entorno y de la empresa.
El desempeo del vendedor depende de los siguientes determinantes
personales:
Caractersticas personales.
Habilidades y conocimientos.
Nivel de motivacin.
Percepcin del rol.
La direccin de ventas puede modificar los factores que influyen en el
desempeo del vendedor a travs de:
Las polticas y acciones de planificacin y organizacin.
El reclutamiento y la seleccin de los candidatos.
La formacin.
Las actividades motivacionales.
El sistema de control y evaluacin.
A la hora de evaluar la labor realizada por los vendedores, as como los
resultados obtenidos, el director de ventas tendr que tener especialmente en
cuenta que:
Se deben considerar los objetivos fijados en la etapa de planificacin de
la actividad de ventas.
La evaluacin no debe restringirse al final del ejercicio econmico.
exclusivamente. La evaluacin debe contar con la opinin de los
evaluados en la medida de lo posible.
La evaluacin debe ser constructiva y utilizada para identificar reas de
mejora (necesidades de formacin).
En la evaluacin del vendedor deber tener especial importancia el
anlisis de los factores que han afectado al desempeo del vendedor y
que son controlables por el mismo.
La evaluacin del personal de ventas se incluye dentro del sistema de
control, formado por las polticas de remuneracin, supervisin y
evaluacin.
 Habida cuenta de que el desempeo del vendedor est compuesto por
diversas dimensiones y que la evaluacin del mismo tiene importantes
consecuencias en la remuneracin y posterior motivacin del vendedor, la
direccin de ventas deber intentar combinar indicadores de actividad y de
resultado, tanto objetivos como subjetivos en la evaluacin de desempeo.
Solo cuando se han agotado todos los recursos con un vendedor y su
comportamiento y resultados no estn a la altura de lo fijado de forma
sistmica, la direccin podr utilizar un ltimo recurso: el despido.