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UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Calidad, Pertinencia y Calidez


UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS QUMICAS Y DE LA SALUD
CARRERA DE ENFERMERA
Nombre: Alexis Ronaldo lvarez Eugenio Docente: Ing. Graciela Fajardo
Paralelo: Primero A Fecha: 19/07/2017

Barreras de la creatividad e innovacin empresarial


El siguiente es un breve extracto de un informe de McKinsey que aparece en el libro
Innovar para ganar de Fernando Tras de Bes y Philip Kotler:
Los directivos dicen que la innovacin es muy importante, pero la aproximacin de
las empresas hacia la innovacin es a menudo informal y los lderes carecen de
confianza en las decisiones que toman sobre innovacin
Segn estos autores, hay 7 barreras principales que dificultan llevar la innovacin a las
empresas.
1 Barrera: Verdadero significado de la innovacin
De partida, hay un gran desconocimiento de lo que es realmente innovacin.
En nuestro caso, simplificamos la cuestin utilizando una definicin inspirada en el
siempre recomendable Peter Drucker: Innovar es crear algo nuevo en tu sector que
aporta un valor superior al existente para el usuario (en esta presentacin
nuestra puedes ver ms desarrollada la explicacin de esta definicin y la diferencia
respecto a otros trminos como invencin, investigacin o desarrollo)
Esto significa que cuando ayudamos a innovar al cliente, empujamos para conseguir
verdaderas novedades en su sector. Lo que no impide que surjan mejoras que sern
aprovechadas, por supuesto. Pero pensamos que mantener ese nivel de exigencia,
permite obtener ms y mejores resultados de innovacin.
Tambin es habitual confundir innovacin con comprar innovacin (estamos
innovando porque hemos invertido en maquinaria de ltima tecnologa) o limitar la
innovacin a la innovacin tecnolgica, cosa que no es cierta en absoluto.
2 Barrera: Difusa asignacin de responsabilidades
Resolvemos esta cuestin con una estructura sencilla pero permanente: la creacin de un
Comit de Innovacin (CdI). Un comit de unas 6-8 personas que es multidisciplinar,
para disponer de distintas visiones de la misma cosa (visin de compras, comercial,
finanzas, etc.).Tambin es multiestrato o multinivel, para tener de nuevo distintas
visiones, pero esta vez en sentido vertical: desde recepcin hasta direccin, pasando por
comercial o produccin.
Por supuesto, todas las personas que forman parte del CdI tienen que aportar y no ser
meros espectadores.
Esta estructura bsica, cuyos miembros van rotando con el paso del tiempo, se ve
reforzada con otra estructura desmontable y creada segn las necesidades especficas:
Los talleres de creatividad, para resolver los encargos estratgicos que requieren
innovacin.
Los equipos de proyecto, organizados para planificar, ejecutar y lanzar los proyectos
de innovacin.
3 Barrera: Confusin entre creatividad e innovacin
Creatividad es una habilidad que todos tenemos ms o menos desarrollada, que nos
permite hacer conexiones que generan ideas nuevas. Pero que no tienen por qu tener
validez comercial o empresarial.
Innovacin es creatividad procesada y convertida en xito empresarial.
Resolvemos esta confusin entre creatividad e innovacin separando claramente las
distintas fases de trabajo de una y otra: la creatividad es siempre anterior a la
innovacin.Sin creatividad no hay innovacin, aunque creatividad no sea tampoco
sinnimo de innovacin: es condicin necesaria, pero no suficiente.
Realizamos una fase de creatividad para resolver los encargos estratgicos. Esta precede
a la fase de desarrollo de conceptos innovadores: estos conceptos, a su vez, derivan de
las mejores ideas que han surgido en la fase de creatividad.
4 Barrera: Ausencia de una teora unificada
No hay una teora unificada o un marco de actuacin claro, como s ocurre en el
marketing con las famosas 4 Ps (product, price, place, promotion) y toda la teora
desarrollada a su alrededor por el propio Philip Kotler.
En nuestro caso, trabajamos con una metodologa robusta que en realidad es una
sistemtica de direccin de la innovacin, pues consiste en la aplicacin iterativa
(continuada) de una serie de fases:
Reflexin estratgica: que proporciona las directrices o encargos estratgicos
Creatividad: que proporciona buenas ideas innovadoras
Seleccin de proyectos: que aporta los mejores proyectos para la empresa,
considerando adems una cartera de proyectos que resulte equilibrada (en rentabilidad,
plazo de ejecucin, riesgo, etc.)
Direccin de proyectos: que proporciona una gestin ordenada y eficaz de los
proyectos de innovacin
Avance continuo hacia una cultura de innovacin: que permite ir extendiendo esa
cultura por toda la organizacin (para llegar a un ideal todos son innovadores, en todo
momento)
5 Barrera: Falta de control
Es habitual que las empresas que intentan innovar no asignen de forma clara la
responsabilidad de innovar: se suele dejar caer sta a la gente de marketing, de
desarrollo de producto, diseo, encargados de calidad-mejora
En nuestro caso, estas responsabilidades quedan perfectamente asignadas mediante la
estructura de responsabilidades comentada anteriormente: el comit de innovacin (CdI)
y los equipos de innovacin.
Efectivamente, una vez asignadas las responsabilidades especficas, podemos controlar
la actividad. Igual que podemos ver que sucede en cualquier planta productiva, donde
podremos establecer indicadores, objetivos, responsables de esos objetivos, etc.
6 Barrera: Ausencia de coordinacin
De nuevo la coordinacin entre departamentos la resuelve el CdI, entre otras cosas,
gracias a la presencia en l de representantes de casi todos los departamentos de la
empresa, que son los encargados de extender y diseminar sus decisiones entre los
compaeros de departamento.
La necesaria presencia de la alta direccin y de otros niveles jerrquicos diferentes en el
CdI, tambin va a permitir extender, en sentido vertical, las decisiones y actividades del
CdI por toda la organizacin.
7 Barrera: Falta de foco en el cliente
Este problema hace referencia a una de las creencias errneas que Theodore
Levitt identificaba en las industrias en declive, en su famoso artculo Miopa en
Marketing. Esta creencia era la obsesin por la I+D, y se refera al peligro de convertir
las empresas eficientes productoras de excelentes objetos, antes que en organizaciones
que sirven al cliente. Es decir, de caer en la peligrosa situacin de innovar para los
propios ingenieros. Lanzar novedades hechas por y para disfrute de los ingenieros.
No para el usuario final.
Esto es garanta de fracaso seguro.

El proceso de la gestin de la creatividad


Hay cuatro grandes bloques o grupos de aspectos a considerar en la Gestin de la
Innovacin:
1. Dimensin estratgica.
2. Identificacin de ideas para desarrollar.
3. Desarrollo de los proyectos.
4. Explotacin de los resultados.
A. Dimensin estratgica
1.- La innovacin como estrategia: el plan estratgico tecnolgico
La innovacin est reconocida, cada vez con mayor nfasis, como uno de los pilares del
Plan Estratgico de una empresa, ya que ha de contribuir al desarrollo de dicho Plan. La
realizacin de actuaciones innovadoras no ligadas al Plan Estratgico conduce a la
utilizacin de recursos vitales en la obtencin de resultados que pueden no ser
relevantes para la actividad de la empresa.
B. Identificacin de ideas para desarrollar
2.- Creatividad e innovacin: tcnicas de creatividad, diseo y desarrollo de producto
La innovacin tendr una mayor repercusin en nuestra posicin competitiva cuanto
ms contribuya a diferenciarnos de nuestra competencia. No obstante, no es sencillo
proponer innovaciones de corte radical cuando nuestra forma de pensar est demasiado
mediatizada en la gestin de problemas conocidos en entornos tambin conocidos.

3.- Vigilancia tecnolgica, benchmarking e inteligencia competitiva


Existen muy diversos factores que actan como detonante del lanzamiento de una
actuacin innovadora. Uno de los ms importantes y conocidos es el de responder a las
oportunidades y amenazas del entorno..
C. Desarrollo de los proyectos
4.- La gestin de proyectos tecnolgicos y de innovacin
Un proyecto de innovacin no puede ser gestionado de la misma forma en la que se
gestiona cualquier otra actividad, aunque se puedan utilizar herramientas comunes. Los
proyectos de innovacin presentan caractersticas muy particulares: falta de definicin
de algunos aspectos del desarrollo, existencia de incertidumbres en relacin con los
resultados objetivos, plazos de desarrollo superiores a los habitualmente existentes en
proyectos convencionales, etc. Por todo ello, es preciso establecer sistemticas de
gestin adaptadas a las necesidades de este tipo de proyectos.
5.- La financiacin de la innovacin
La financiacin de la innovacin es un aspecto decisivo para la mayor parte de las
empresas, toda vez que, en ocasiones, existen riesgos elevados y es posible, incluso, que
dicha financiacin no est al alcance de las posibilidades de dichas empresas. Para
paliar este problema, las distintas Administraciones ofrecen diversas posibilidades de
cara a financiar actuaciones innovadoras.
D. Explotacin de los resultados
6.- El aseguramiento de la innovacin: patentes, propiedad y competitividad
Una de las mayores ventajas que consigue una empresa innovadora consiste en ser la
primera en sorprender al mercado con nuevos productos y servicios an no
desarrollados por parte de sus competidores. Por ello, es preciso establecer las medidas
oportunas de cara a disponer de dicha ventaja el mximo tiempo posible.
7.- La explotacin de la innovacin: innovacin y estrategias de negocio
La innovacin slo tiene sentido si se espera obtener de ella un beneficio econmico
cuantificable. En ocasiones, la explotacin de los resultados de la innovacin puede
requerir un cambio en el modelo de negocio. No obstante, es muy comn abordar la
realizacin de proyectos de innovacin sin haber realizado antes un anlisis de su
impacto, tanto desde el punto de vista comercial como desde el punto de visto de la
mejora de nuestra posicin competitiva. (1)
8.- la generacin, conservacin y gestin del conocimiento en la empresa
Si deseamos que el conocimiento generado y existente en nuestra empresa sea un factor
que nos distinga de nuestra competencia, debemos ser capaces de gestionarlo, es decir,
de impulsar su creacin y hacerlo patrimonio de nuestra empresa.

Los grupos de trabajo y la creatividad


En los equipos de trabajo, se debe de fomentar mucho la creatividad por la diversidad de
opiniones.
Quin es el responsable de estas actividades? Haremos responsables a todos los
miembros del equipo, ya que a todos los integrantes deben aportar soluciones, expresar
sus ideas y todo esto, desde su propio punto de vista, hasta posiblemente llegar a aportar
la mejor de las soluciones. Sin embargo, tambin es responsabilidad del lder del
equipo, fomentar la creatividad de todos. Muchas veces dentro de los equipos de
trabajo alguien puede tener una idea creativa y al ver que no es toma en cuenta, la
persona termina sintindose frustrada y con poco animo de seguir aportando, es por
ello, que el lder no solamente debe de fomentar dicha creatividad, sino tambin
permitirla, es decir, debe fungir como un facilitador y tambin ste debe de comprender
que todos los integrantes cuentan con un sinfn de capacidades y debe de reconocer que
son complementarias entre s, lo que nos llevara a no comparar a una persona con otra
debido a que cada quien es diferente y es lo que enriquece a los equipos de trabajo.
Es muy importante tambin que dentro de los equipos se pueda fomentar un proceso
creativo y sobre eso podemos hablar de la etapa divergente que es la primera etapa, en
la cual se generan las ideas, en la cual se estimula el pensamiento divergente, en la que
se motiva al equipo a encontrar todos los caminos posibles para llegar a una meta, es la
etapa en la que nada se cuestiona. La segunda etapa es la etapa analtica, muy conocida
tambin como convergente, aqu es donde se cuestionan las ideas que surgieron en la
etapa anterior, debe de ser una etapa en donde el lder estimule el pensamiento crtico
constructivo, es decir, empezar a depurar las ideas que no resuelven la situacin con una
actitud objetiva y sin preferencias hacia ninguna de las opiniones que los colaboradores
han vertido. Por ltimo, pero no menos importante, se encuentra la tercera etapa, que es
la proactiva o comnmente llamada focalizada, en la que despus del anlisis viene la
sntesis, la idea est aprobada, ya no es momento de pensar es momento de actuar.
Recordemos que si lo que creemos no nos lleva a actuar, entonces no va a servir de
nada la creatividad en los equipo de trabajo y que resulta indispensable para los tiempos
cambiantes que tenemos ahora.
Ambiente laboral para la creatividad
Para promover el desarrollo de ideas innovadoras, no slo basta con tener un equipo de
trabajo talentoso, sino que tambin es necesario cultivar un entorno laboral creativo. A
continuacin, te dejo con cinco pasos a seguir para mantener la creatividad fluyendo:
1. Acrcate a escuchar otras ideas y ponlas en prctica.
Escuchar ideas de otros compaeros de trabajo es un buen plan para despejarnos de
ideas incompletas. Esto quiz pueda dar cabida a la fusin de ideas que al convertirse en
una, den una solucin deseada.
2. Dispn de un espacio para alentar a tu equipo al desarrollo de lluvia de ideas.
Un saln de juntas diseado para fomentar la relajacin, la innovacin, la libertad y la
imaginacin, es ideal para dejar afuera las distracciones e inspirarse para generar una
lluvia de ideas que ayude a alcanzar las metas establecidas.
3. Visita un lugar de relajacin que inspire al pensamiento.
La mayora de los entornos laborales estn invadidos con constantes distracciones
(juntas, llamadas telefnicas, etc.). Si t y tu equipo de trabajo se toman un momento de
vez en cuando para visitar algn lugar fuera de lo comn, ste ser capaz de brindarles
la inspiracin que buscan. Esto se debe a que cuando una persona est relajada, la mente
se libera tanto consciente como inconscientemente, permitiendo que la imaginacin
florezca y las ideas fluyan. Adems, cambiar de escenario es indispensable para
darle una perspectiva distinta al problema en cuestin.
4. Adopta una cultura de creatividad.
Adoptar una cultura creativa es un paso bsico para transformar por completo la forma
en la que piensa y de desempea un equipo de trabajo. Pensar de forma relajada,
positiva y creativa, es el primer paso para lograr un entorno laboral en el que se
mantengan las ideas en constante desarrollo.
5. Da espacio al humor.
Inyecta un poco de humor en las actividades diarias de la oficina y vers que esto dar
como resultado que se generen ms ideas prcticas y eficientes. Esto gracias a que el
humor y la risa son de las principales causas del pensamiento creativo.

Bibliografa
1. Fernndez Romero A. Creatividad e innovacin en empresas y organizaciones. 2005 Julio; I.