OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo usted sera capaz de: Explicar los conceptos de estructura y disefio organizacionales. Definir los conceptos de diferenciacién y de integracion, asi como el papel que juegan en la estructura y el disefo organizacionales. Describir tanto los mecanismos empleados para alcanzar la diferenciacién y la integracién, como el equilibrio de estas dos dimensiones estructurales. Identificar las diversas estructuras que emplean las organizacio- hes, asi como describir sus fortalezas y debilidades. Identificar los factores ambientales que influyen en la estructura organizacional. Determinar la estructura organizacional adecuada para una ‘empresa, a partir de una serie determinada de factores internos y externos. Reestructura de Becton Dickinson en Europa 11 1996 fuimos testigos del amanecer de la Unién Europea: y en 2002, del surgimiento de uno de los signos mas notables de la integracién actual: la eliminacién de las mone- das de los paises miembros y la introduccién masiva del euro. Esta unificacion y remo- delacién de Europa motivé que muchos ejecutivos reevaluaran tanto la forma en que estaban_ operando en la regién como la estructura de sus compajias. Una de las empresas que debid replantear la estructura organizacional de sus operaciones en el viejo continente fue Becton Dickinson, una corporacién multinacional diversificada de productos para el culdado de la salud.228 Prete raes run EL puweo ——-——t—i‘_O_ Becton Dickinson (s0) es una empresa con un valor aproximado de § mil millones de dolares, cuyo centro de atencin original fue el mercado local estado- unidense. Sin embargo, la integracién de Europa hizo que un niimero creciente de ejecutives observara con atencion lo que estaba sucediendo en el Viejo contt- nente. A lo largo de casi toda su historia, la organiza- cién interna de a0 se basaba en el producto, y dividia ‘sus productos en tres grandes unidades. La unidad de Sistemas Médicos consistia en grupos de producto como anestesia, terapla de infusién, catéter intrave- ‘noso hipodérmico y productos para sala de citugias. La unidad de Biociencia incluia grupos de productos ‘como materiales para laboratorio, biologia celular, inmunologia y andlisis celular. Por diti- ‘mo, su unidad de Soluciones de Labo- ratorio Clinico comprendia grupos de producto como sistemas de diagnésti- 0, sistemas de recoleccion de sangre y consultas para el culdado de la sa- lud. Cada una de tales divisiones de Producto estaba a cargo de un presi- dente de divisién. La atencién principal de los encargados de estas divisiones tue, desde el principio, la venta de sus productos en Estados Unidos. Por otro lado, el presidente de una cuarta divi- sién (la internacional) se encargaba de todas las ventas fuera de Estados Unidos. La divisién internacional de Becton Dickinson durante muchos anos se or aniz6 por rea geografica, no por gru- os de productos como en Estados Unidos. La organizacién de sus opera- clones en Europa era por pais. Becton Dickinson Francia, por ejemplo, mane Jaba todos los productos de la empre- sa; de tal forma que el gerente de la division Becton Dickinson en dicho pais era responsable de todas las ven- tas y las utilidades de todas las lineas de producto de ‘80 dentro de Francia. Se operaba de igual forma en Alemania, Reino Unido, etcétera. Puesto que los es- tandares y las reglamentaciones, respecto de la ma- yoria de los productos que ao hacia y vendia, eran muy distintos en los diversos paises europeos, esta estructura organizacional funcioné bien durante mu- chos afios. Sin embargo, con la formacién de la Unién Europea y su integracién monetaria, se redujeron os distintos estandares de producto y se facilitaron los negocios por regién; algunos ejecutives especularon ue seria como “estados unidos de Europa”, La Unién Europea cumplié su promesa de que Bec- ton Dickinson podria fabricar productos —como la In- Becton Dickinson and Company (8) con sede en Nueva Jersey, ene mas de 25 mil empleados disenbuidos en mas de 50 paises y es uno de los comercilizadoresdejeringas ms importantes dl mundo 43 ambn verde una amplia gama de productos ‘médieos, como aparatos, equipo de lsboratoroy productos parse! siagnestico, meluyendo las bandas Adhesivas marca Ace En Estados Unidos, I compania se organizo por linea de producta durante anos; mientras que las divsiones foraneas se ‘organizaban por pals. Tras le Formacién dela Unién Europea, 82 ‘Deer organza su division ‘europea por linea de producto como lovhaciaen Estados Unidas? sulina— con un solo estndar, y venderlos en todas las naciones miembro. Esto aumentaria en forma radical la eficiencia de las operaciones de 8 en Euro- a, reduciria su costo por unidad e Incrementaria las itilidades en forma potencial. No obstante, Junto con tal oportunidad habia un reto interesante: {Cémo deberia ao estructurar sus operaciones en Europa? Organizarse por producto, como en Estados Uni- dos, era la solucién mas obvia. En este caso, no for- ‘maria dentro de su division internacional un grupo de productos hipodérmicos para Europa, un grupo de productos para la atencién de la diabetes para Europa, etcétera. Sin embargo, nadie podia decir ‘cuanto tiempo transcurriria antes de que los clientes en un pais, digamos Francia, vieran los productos y actuaran ante ellos de ‘manera semejante a los de otro pais, como Alemania. Era evidente que la tunificacién del lenguaje que utlizaban para llevar a cabo sus negocios tarda- tia mas. wore ©" Otra alternativa era ordenar toda la ‘compainia por producto a nivel global, Es decir, que en vez de tener una div sién internacional, la division de cada producto seria responsable a ‘mundial. Por consiguiente, de adoptar esta estructura, la cabeza global de un producto, como seria la atencién de la diabetes, seria responsable de las ventas de dicho producto en todo ‘el mundo, incluyendo Europa. No obs- tante, incluso si todos los paises miembros de la Unién Europea adop- taran estandares semejantes, ese- ‘iat tales estandares iguales en otros randes mercados como Estados Unidos y Japon? La futura estructura de la compa- ‘hla se complicaba todavia mas por la naturaleza de algunos de sus clientes principales, muchos de los cuales eran hospitales. Estos eran clientes de alguna forma distintos a los demas porque compraban pro- ductos de todas las categorias de productos de so. En ‘tras palabras, un hospital podria comprar productos do los grupos hipodérmico, atenci6n de la diabetes, catéter intravenoso y sala de cirugia, muestras de especimenes, analisis celular y utensilios de laborato- rio para el cultivo de piel. En Europa una estructura Por producto significa que cada hospital debe llamar @ los 20 diferentes representantes de ventas de los diez distintos grupos de producto. gPrefertia el clien- te hablar con un solo representante de ventas sobre la compra de todos los productos de 20, 0 tratar condiez distintos representantes de ventas de la misma compania? La presencia de los competidores estadounidenses de 00 en los mercados extranjeros era cada vez ma- yor, asi como cada vez eran mas los competidores e» tranjeros que establecian operaciones en Estados Uni- dos. La crisis del sistema estadounidense para el culdado de la salud, y la excesiva difusion que se dio ‘i posible aumento de los costos del culdado de la salud, ejercian una fuerte presién para que los pre- cios bajaran. En este contexto, g0 no se podia dar el lujo de implementar la estructura equivocada. gEsta- ba preparada para operar con una estructura global? ‘Le convendria mas una estructura por pais en Euro- a? En el ambiente dindmico y altamente competi vo actual, elegir la estructura organizacional correcta podria ser la diferencia entre el éxito y el fracaso para Becton Dickinson. Ca Bacher, “B0 makes T moves", Mader Heacar, 24 oe nowembre do 2003, 45: 201 panorama estratégico ‘mo lo usta el easo de Becton Dickinson, el compleo am biente de nuestes dias plantea miliples preguntas sobre la forma en la eva necsitanestrctrarse las empresas para sobrevi vir progesar. La estructura de una empresa lega a ser deteminan- te para el 6xto 0 el facaso de su estategiao su desempeio gene ‘al Puesto que la Unién Europea modifié el panorama competitive para oy sus rhaes, ls administradores de Becton Dickinson nece- sitanreevaluarcuidadosamente la estructura desu organizacién pa- ‘a determinar que tan bien funconard, os sera necesaro modifica la para que la empresa compita en condiciones favorable. ‘Como lo hemos examinado en capftulos anteriores, par que la estiatega de una empresa funcione se require su implementacion culdadosa. €! cémo se implemente una estratesia depende, en an medida, de l forma en que ls administradores han organiza- do as actividades de a compania; en otas palabras, de lo que alos han determinado como estructura de Ia empresa! Por ejam: plo, en Estados Unidos los presidents de divisin de Becton Dic- ‘nson eran resporsables de ls ventas y ls utlldades de los pro- ductes bajo su control. Pero, ademas, con la inalidad de organizar sus actividades en el exterior, go contaba con una diisién interna ‘onal. Pr su part, en la divisién internacional de Becton Diekin on, les encargados de cada unidad geogafica (es decir os geren- ‘8s por pais) eran ls responsables de las ventas de todos los productas de ao realizadas en el pais correspondiente. En conse ‘uencla, a empresa tenfa estategas tanto por producto como Internacionales. CComiene considerar oto problema relacionado con Becton Di knson 61 administrador de cada una de las civisiones de produc- 'o, 0 de cada pais en Europa, tenia sufciente autordad para elabo- ‘ar sus propias estrategias de manera distinta a as de resto dela compafia? Como se vera mas adelante, ia centralizacion 0 descen- tralaacién de la estructura de la orgaizacin también afecta a im- plementacion dela estratega general de la empress y de las esa. ‘egias espectcas de cada dhisi6n. Cenas veces la estructura de la propia compa inluyen en la estrategia misma que la compaiia debe elegit? ‘Una estructura de uso cada vez més comin ent las organiza clones de nuestros dias es la estructura de red (que se anaizars més adelante en este captlo). Por ejemplo, cuando una empresa ‘decide subcontratar sus operaciones de manufactra en el exterio, ‘como lo hace Nike y muchos otros fabrcantes de calrado deport vo, debe establecer una estuctura de ed que le permitaestabecer tun contacto cereano con las empresas alas cuales subeontrats el trabajo. Es posible, asimismo, que la empresa quieraestablecer re laciones esrectas con algunos proveedores,conlafnalidad de ‘asegurarla calidad y el sudo oportuno de lo bienes. Para las or sganizaciones que establecen miliples alianzas es importante una estructura de red que les permita implementar esa clase de est tegja de conperacion.? ‘Aun cuando deban anscurtir varios aos antes de ave usted ‘sea responsable directo del rediseo ola restructure de una org ‘ilzacién, es importante entender los pincipios del dsefo y la es- ‘wuctura organizacionales, con el objeto de estar mejor preparado ara ayudar a otos a logar que la implementacion de estrucuras ‘sea eficaz. En forma usual son miltiples as opciones estructurales {ue se tienen. Porconsiguente, es necesario compen las es- tructuras orgnizacionales mas comunes, asf come las ventajas las desventajas generale de cada una. Ello también supone fos princpios que vinculanestructuras pariculares, estategia organiza ‘onal y ambiente extemo, cn los factoes clave para determinar tun buen austeente tals elementes. Por dtimo, como administe- or usted también deberd estar preperado para aplicar este conoci- mento en la planeacin e implementacién de las estucturas onga- rizacionales adecuadas, . oncanizacionntes 229BBO pane TaES FAR EL RUMBD estructura organizacional sumac seman i ut ud anit aioe us toes en iteas covtesylono at coors disefo organizacional ces eta eta ds nna ye eras bios, pr celica sus ornare ‘organigrama isa ls rlacnes que extn es aes, 2s como as nes de -svatenos figura 7.1 Esytura organizacional de ‘Suncor Energy PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL a estructura organizacional se clefine como la suma de las formas en las cuales una DorganizaciGn divide sus labores en distintas actividides y luego las coordina." Por su parte, disefio organizacional cs cl proceso de evaluar ka estrategia de la oxganizaacion y las demandas ambientales, para determinar la estructura onganizacional adecusda Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere como organigrama. Los organigramas son la ilustracin grifica de las relaciones que hay entre las unickides, como de las lineas de autoridad entre supervisores y subalternos, mediante el uso de recuadros etiquetados y lines de conexién, La figura 7.1 muestra, por ejem- plo, el organigrama de Suncor Energy. bien los organigramas representan los aspectos fundamentales de la es: tructura de una organizacion, de ninguna manera son lo mismo que la estructura or ganizacional. Tal como la estructura anatomiea de un individuo es mis compleja que lo visible ante nuestros ojos, una estructura organizacional también es mis ‘complicada de lo que pueda deseribir un organigrama. El conocimiento de los prin Gipios de la estructura y el diseno organizacionales es la clave para interpretar el or sganigrantt que no se puede ver, por supuesto, sin perder de vista los aspectos es tructurales de una onganizaci6n, los cuales sin ser tan visibles son igualmente Jimportantes, ste viaje comienza con la dindmica fundamental de la estructunt y el diseio de la onganizacion, es decir, la simultnea separaciOn y reunién de gente y activide des.> Por otro lado, todas las organizaciones, excepto las mis pequenas, tienen que separar gente y actividades. Ni siquiera en organizaciones de tamano moderado es cconveniente que todos desempenen una misma actividad, Al mismo tiempo, tam: poco ¢s eficiente que alguien intente hacerlo todo. Siempre es necesaria cierta dife renciacton o separici6n y especializacion para realizar las actividades, incluso en las organizaciones pequefias que no suman mas de una docena de personas. Ade~ mas, si a estos individuos y actividades separadas no se les reiine, podian desviar sus caminos en distintas direcciones y, por lo tanto, no contribuir con las necesid des Fundlamentales del cliente ni con los objetivos de la onganizacion, En consecuen: cia, también es necesaria cierta integracion 0 coordinacién y reunion de personas Y actividades. Se trata, pues, del equilibrio entre separar y reunis gente y activida des, que constiuye el desafio bnisico de la estructura y el diseno organizacionales Bisicamente, la estructura “comecta” 0 el equilibrio correcto entre diferenciacion ¢ integracién es una funcion de las demandas en el ambiente y en la estrategia de kt organizacié, Asi, para abordar este reto baisico de la estructura y el dieho organizacions- les, primero examinaremos algunos de los elementos fundamentales del proceso de organizar y, luego, algunas de las estructuras omganizacionales mas comunes. Ua vez establecidos los fundamentos, exploraremos el desafio que entrafa el diseno de eestructuas que puedan ajustarse a las cambiantes demanclas del ambiente y la estra- regia de la onganizaci6n,CAPITULO 7 ESTRUCTURA DISEHO ORGANIZACIONALES 2BL Diferenciaci6n Para entender el proceso de onganizar, uno de los primeros elementos que se debe «xaminar mes a fondo es la diferenciacion. La diferenciacin es el gyaco en el cual lferenctacién guts aes las actividades se dividen en subactividades, las cuales son realizadas por indivi- aa sche senaen on duos con habilidades especiaizadas La eliferenciacion tiene como beneficio prin- _shatide a eemgein cipal una mayor especializacin del conocimiento y de las habilidades. Por ejemplo, nin con ates «causa de la complejdad que implica la construccién de un jet 0 una aeronave CO- _espectedas ‘mercial, Boeing cuenta con ingenieros especializados en cl dseao de alas y ores en i diseno de ls pueras del avién, Pero incluso entre quienes se especializan en el diseno de las pueras del avion, algunos se enfocan mas en el diseno de las isagras de las pueras del avi6n, en tanto que otros se enfocan mas en el diseno del meca- nismo de ka cerraduri que mantiene las pueras selladas a una altura de 12 mil me- tros. A este tipo de diferenciacién con base en To que hacen Tos empleados por lo general se le conoce como diferenciacién por actividades Aiforenciacién do Sin embargo, la naturaleza de la diferenciaciOn no se limita a aquello que lt atividades aoenczon ex ente hace, ya que dsintismo podria inluir lo que piensan los empleados. A esto Se cao slo qi asec en le conoce como diferenciaci6n tva y es, dentro de una organizacin, el gra dlferenctactén do en que las personas de las diferentes unidad’s piensan sobre distinas cuestiones _eognosettva gua eau it fo sobre cuestiones similares de forma distinta.” Por ejemplo, en forma habitual los isins de lets wie ie ccontadores piensan acerca de actives y pasives, mientras que los gerentes de marke aa nsma oqsuacce pens ring piensan en la imagen de marca y participacion en el mercado. No obstante, sea de cousins, o area ce cestos dos grupos, a la vez, podrian pensar sobre una misma cosa de manera distinia, aus sinias de manera sian Los contadores podrian pensar acerca del desempefio organizacional en términos de resultados financieros, en tanto que los mercad6logos lo harian en términos de la satishuecin del cliente, Pero, cpor qué es importante? Es importante porque si bien la diferenciacion trae consigo tna mayor especializacion, con frecuencia hace que se vuelva. un ret0 intentar reunir todas estas capacidades especializadas para entregar un producto 0 servicio al cliente. Suponga que en Boeing tanto ingenieros de disenio como personal cle manufactura necesitan trabajar juntos, a pamir del disefo, en una puerta nueva que mejore el funcionamiento de la actual puerta del 777. A mayor separacion y es pecializaciin de las actividades, mis se difcultard este tipo de coordinaciOn, ya que los diseftadores pensarian sobre el desempeno de la puerta en términas de sofistica- .G6n de diseio, mientras que los administradores de manufactura pensarian acerca lel desempeno de la puerta en términos de su facilidad de fabricaci6n e instalacion Final en el avin, Si Boeing termina con una puerta bien disefada pero costosa fel de instalar, se expone a suffi algunas consecuencias indeseables. Aunque tamn- bien podria ferminar con una puerta muy cia, en detrimento de las utiidades, por 1o ccostaso de su instalacin, © podria terminar con una puerta que no opere con facli- dad o de manera apropiada debido la falta de ajuste entre diseno y ensamble. Integracion En contraste con la difetenciacin, la intagrack6n es la media en la cual varias pare ntegracton pase was tes de una orgunizacion cooperan e interacian entre si EI benefici inherente gaa ena ogpuaoon pe integracion es que Favorece la coordinacion de distintas personas y actividades part iain oes! el cumplimiento de un objetivo onganizacional especifico. En consecuencia, una de las fuereas que impulsan la integraciOn es la interdependencia. Entendemos por in- _Interdependencta gaco en terdependencia li medida en la cual una unidad, 0 un individuo, depende de otro aaa iad ona pesos para llevar a cabo una tarea necesaria epence eo par alr una Hay tres clases de interdependencia? La ¢nterdependencia en comin existe wee ‘cuando varios grupos con funciones muy independientes contribuyen en forma colectiva con un resultado comtin. Por ejemplo, dos grupos de producto en 60 podrian enviar productos al mismo hospital para satisfacer las necesidades genera- les del cliente, Por otto lado, la interdependencia secuencial ocurre cuando los re- sultados de un grupo se convierten en los insumos de otto. Por ejemplo, en Boeing Jas materias primas de aluminio que sure el depatamento de compras se convierten,Incertidumbre puro esc eos ace ces oats se eases, neitos sas cen el insumo del departamento de laminado. Este departamento procede a darle kt forma de las puertasa las hojas de aluminio, y sus resultados se convierten en los in- sumos del departamento de ensamble de puertas. Por tiltimo, la tnterdependencia reejproca existe cuarido dos 0 mis grupos dependen unos de otros park sus ins ‘mos. Por ejemplo, en Boeing el departamento de desarrollo de nuevas productos depende del departamento de investigacion de mercados para que le dé ideas sobre qué investigar; en tanto que el departamento de investigacién de mercados depen- de del departamento de desarrollo de nuevos procluctos para probar nuevos pro= ductos con clientes potenciales. En principio, cuanto mas interdependencia haya, ‘mayor sera la necesidad de cooperar y, por ende, de integracién. a secci6n “Un reto part el administrador: Reestructuracién para el erect miento” muestra la forma en que una nueva estructura y sus series de interdlepen. dencia impulsan los cambios necesarios para los gerentes individuales. En Suncor Energy. Kevin Nabholtz encontro que la nueva estructura para la compas lo habia colocido en una nueva unidad organizacional que exigia el manejo de niveles de interclepenclenecia que antes no existian en la organizaciGn, por lo cual su experien cia personal al respecto ent escasa. En consecuencia, el cambio en Kt estructura of gnnizacinnal da ta eompatiia ne edie dia come renukade ol cambio de la ecaructues de la unidad conde é! trabajaba, sino también lo que ésta le exigia para trabajar de manera efectiva como gerente con la nueva estructura. Para usted, seria éste un ‘cambio significative? Cuiles cree que serian los cambios més importantes que le impone a Kevin Nabholz esta modificacin en la estructura organizacional? Ow factor que llega a influir en la necesidad de integracién es la incertidumy bre. Para una empresa, la ineertidumbre es el punto en el cual no es posible tener un prondstico preciso acerca de los Factores fturos de entradas, rendimientos y sachs anto mayor dificultad tenga el prondstico exacto de tales factores, mayor sera la in- certidumbre que la empresa deba enfrentar. A kt vez, cuanto mayor sea ka incertium= bre, mayor seri li necesidad de integracion y coordinaci6n, ya que en la medida en que se desarrollan los acontecimientos, los individuos y las unidades organizacionales deben coordinar, en tiempo real, ss respuestas ante dichos acontecimientos Integracion y coordinacion pueden alcanzarse mediante diversos mecanis- ‘mos.\° Cabe seftalar, no obstante, que lo adecuado de cada mecanismo guarda rela- cion con el nivel y el ipo de interdependencia, asi como con el nivel de incertidkambre que prevalece en el ambiente. Reglas En evencis las reglas establecen lineamientos de conducta y consecuencia dl tipo “sientonces”. Por ejemplo, la regla podria ser “si” usted va a falta a clases, entonces’ necesita avisar a su profesor con anticipacion. Las reglas son, en ciento sentido, los procedimientos operatives estindar (Sor, por las sighs de standard ‘operating procedures) para la organizacin. En términos generales, cuanto mas in dependientes sean las actividades, mas tiles serin las reghts como mecanismo de integraci6n, En cambio, cuanto ms incertidumbre e interdependencia haya entre las actividades, menos tiles serin las reghis como mecanismo de integracién. Por jemplo, imagine que usted trabaja como gerente del departamento de promocién fen una firma disquent. Debido a la frecuente cancelacion de conciertos por el mal lima, problemas de viaje para el grupo musical y muchos otros factores impredeci. biles, lo més seguro es que la integracion y la coordinacién mediante el uso de reglas sea poco eficiz. Las reglas quiz sean muy utiles en el departamento contable de la dlisquiera, donde el ambiente y los requerimientos son estables y estandarizados; sin ‘embargo, tenderin a ser menos eficaces en el ambiente cambiante del departamen to de promocién. Metas Conforme aumentan la incertidumbre y la interdependencia de la trea, is- ‘minuye la probabilidlad de que las reglas preestableciclas coordinen las actividades de manera eficaz. Por consiguiente, las metas se convierten en un mecanisme de ‘coordinacion mas eficaz. La caracteristica distintiva de las metas es que en vez de es- ppecificar aquello que las individuos deben hacer, especifican los resultadias que éstos deben alcanzar. Las metas eficaces definen resultados cuantitaivos y, por ende, alwn athe pra ch adinistradon ambio 1 enero de 2002 Suncor Energy istiuys na mura Eons onganizactonal que tive profundas tmp caciones para Kevin Nabhole, La nueva estructura de- rmandaba i reaion de una nasa nidad lama Proyec tos Importantes, que requeriia muchas actividades de con provedores externas quienes legaban a wabajara ca Suncor Energy es ra compatia de enegtics inegra- dxsno obsanteaiferenca dea mayor dens compas peiroleras, Suncor no necesita perforar en busca de pets Ico pues lo extrae de una mina, Ena repin nore dl xtado de Abeta, Suncor explota una mina de arenas debra, de ievciaies ourara peclea mediante clory ren, Ue 0, obien verde ol crudo ol efia interna para ofe fet a gasolina a cual comerian a raves de su sion imino, Sunoco, En los dkimos cinco ao, Suncor se ha abocado ala tarea de expands operaionesen as arenas de pee, De hecho, ha iver crea de $1,000 millones de dares cada af planea seguir invitiendo ese monto durant os siuienes 10 af, en Ingenieria yconsuccin nucras, Los ejecutvs de Suncor extn comencidos que exe vive de ingenierayconstuccdn justia tener el conocimiento prictico "en casa, por o cual rearon una unidad organ Tacinal que seria i esporsable de admnsar tls pr lgeron a Kevin Nabhole para ques hiciera cargo de isan Unie un fia gent ue a tad sek ri procamenc incerdependinee con otras uridades de nego Gio, Por ejemplo la unidad de arenas de pele detec tmrlque needa wa uv te de tcl (pene onstruclon que superalos $100 millones de dares). Di Nibhelsy ou unidad de Proyecos importants al ne, {supers todos lo raajos de ingeeray construc Cidn (incluyendo el de cualquier contatia excero que prestara ss servicios). Una vee terminado el proyecto, el ultado dea unidad de Nabhole (a nua rede vac) se Convert en num dela unidad de arenas de pelo. Para Nabholehacese cargo de esa nueva Unidad repre sence neceiad de capacarse en las nuevas habligades Gut era dad requra para eer eit. Sibien en pase do la mayeria de las unidades de negocios era bastante a ‘noma, yada unas hacia cargo de superar ss ropios proyectos de construc convazando los srcios deen presas extras, ahora una clave desu éxito sera precisa ments eleabajo estrecho con exasunidades de negocios teres, De mo bapa! ln ete sec dls Sohcnodey ds coordinacén,aprobacion y constructin de proyectos, asi come fa ransferencia de etos paras operacin todas las fcenisy los shoros en cosfos desados que lvaron cAoiTuLo 7 ESTRUCTURA Y BIEERO oRGANIZACIONALES 2BB Reestructuracién para el crecimiento Suncor Energy In. tene su oicnascantrales en Calgary, Canad. Suncor no necesita perforar en busca de pele, pues lovearae de una arena deverminada median calory presion, produciendo peril crude igera, combustible deel otras Imezcas comunes; fe la precursora de exe proceso en 1967. Er fos itimos af, ls compan ha tenido una rapid expansion, con un gato anual cercanaa los $1,000 millones de dares en huevos proyectos de construciin, Para digi a expansin la ‘compat form una nueva unidad llamada Proyectos Importance, que encabera ol gerente Kein Nabhol La focografia mucsira a Nabholz Gurante i inspeccidn de uno de oe tangues de arena de brea de uncer, localiza cerea del Fuerte MeMurray al more dela provincia de Albert, Canad, seguridad se perderfan. Ademds, aunque antes la mayoria de las actividades de ingeniera y construccién se contraraba con ‘empresas externas, ahora Nabhole supervisariadirectamente gran parte del diseno,estimacién, ingenieriay supervision, {que harian dentro de Suncor los empleados de las companias de construccin y los trabajadores exemos coniratados. Si bien algunos podrian considerar que el cambio dees tructura organizacional era poco significativo, para Kevin Nabholz, en su calidad de nuevo gerente de la nueva unidad, cambio represents todo un paquete de requerimientos de ‘modificacion yajuste. De manera especifca, antes habia po- ca interdependencia entre las unidades en cuanto aingenic: ria y construccién, ahora, en cambio, se habia llegado a un nivel de interdependencia sustancil. En parte, el éxito de Nabholz dependeria de su potencial para cambiar y ajustar su mentalidad y estilo de iderazgo, para asegurarse de que estos niveles mas altos de interdependencia se drigieran y se ccoordinaran bien en la nueva estructura organizacional ‘Buen Discurso de Kenn Nabble, 14 de mara de 2002 Calgary, Canad234 panre TRES FAR EL RUNBO formalizactén sewcwasy stsumascetnosy fates yaaa tana de deslnes, a cormniasn 1 eno e rans figura 72 Lo propia de elas, metas yalores canzarlas suele exigir grandes esfuerzos. Sin embargo, cuando se especfican los re sulados pero no el proceso a seguir, se maximiza la flexbilidad individual en euan toa la forma de hacer las cosas; pero también se facia la integraciOn al asegurarse de que la gente trabaje hacia un mismo fin. Por ejemplo, en la universal los profe- sores encuentran estudiantes con tna amplia variedad de necesidades ¥ stuaciones. De ordinario, entonces, la universidad prefiere esablecer metas en términos de la competencia aleanzada por el estudiante, en vez de dar una serie de reglas a los profesores. Las metas en términos de aprendizaje aseguran que los profesores ta Dajarin hacia un mismo in, pero, que al mismo tiempo, tendrin la fexibilidad su ciente para responder a necesidhides y situaciones especiicas Valores En cl caso de actividades con niveles altos de incertidumbre ¢ interepen: dencia, los valores se vuelven importantes como mecanismo de coordinacién, Los valores hacen especifico lo que es fundamentalmente felevante, como seria la satis faccin del cliente pero, a diferencia de las metas, los valores no especifican resultados Cuantitativos. Por sus caracteristcas, Ios valores son un mejor mecanismo de inte ‘gracién que las metas cuando hay altos niveles de incertidumbre y de interde dencia. Con estas condiciones, los valores comparides faciltan la coordinacién pues especifican lo que es importante, al mismo tiempo que mantienen la lexi dad respecto del qué y del como loge las cosas en forma precisa 1a figura 7.2 ayuda a dust lo adecuaclo de las reg, metas y valores, con ni veles de inceridumbre altos y bujos. Asimismo, la figura ayuda a ilustar una cuesin pricticarelevante: la superposiciin. En términos pricticos, es imposible precisir I i ‘nea donde el uso de reals deja ce ser eficaz,y comienza a volver fica el uso de va Jores; o donde las metas fancionan o dejan de haceo. Por lo amo, es necesio que ‘used como administrador entienda la relacion fundamental que tienen regs, mets y valores con distntosniveles de incendie. Al mismo tiempo, sin embargo, neces tara hacer uso de su sentido comin (de su juicio). Necesitar jzgar que tanto de la combinacién de, digamos, eglas y metas es la mis adecuada, asi como exactamente en qué moment la incertcimbee lega a un nivel suicentemente ako como para que las regs sean del todo niles para usted come mecanismo de coordinacion Formalizaci6én La formalizaci6n es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciacion (separaciéon) como ala integracin de personas y actividades. Se pensaria en la formalizacién en ‘érminos de las estructuras y los sistemas oficiales y definiclos en la onganizacion pe: 1 la toma de decisiones, la comunicacién y el control. FL uso de tales mecanismos hhace posible definir de manera explicita donde y como se separan personas y act vidades, y como se retinen cle nuevo. Si bien todas las organizaciones tienen que valerse de dlferenciacion ¢ integraciOn, dfieren sustancialmente en cuanto al grado de formalizacién que cada una imprime para logratlo. Ako. Nivel de propiedad Bajo Nivel de interdependencia Nivel de incertidumbreCAPITULO 7 ESTRUCTURA Y DISERO ORGANIZACIONALES 23B, Uno de los medios mis comunes de formalizacion es la designacion oficial de lo que se conoce como linea de autoridad, la cual especifica esencialmente linea de autoridad esptes jquign se reporta ante quién. Se llama linea de autoridad porque en los organigra- quer erepota eave mas por lo general se relaciona a los subalternos con su jefe mediante una linea, Si uusted forma parte de una organizacion, ese solo hecho lo adhiere, de manera estric- ‘a, a la linea de autoridad. El individuo que constantemente traspase las lineas de autoridad para lograr que las cosas se haan, podria yanarse la ctiqueta de rebelde o inrespetuoso, Por otro lado, en una organizacion conde en general se ignoran las I reas de autoridid, el s6lo reportar © ver a su jefe podria generar la percepei6n de que usted carece de iniciativa 0 motivacion. Ls organizaciones mus formales se inclinan por destacar la unidad de mando, _unidad de mando nace Be forma simple, se tat de la nocion de que un empleado debe tener uno y silo un qu unemplnd etre slo no jefe. Si usted trabajara en una organizacion demasiado formal, con una marcada —_ymaéemis ae brientacion hacia la uniead de mando, tendria un solo jefe, y nicamente él podria evalua Sus nuevas ideas y darle instrucciones sobre su trabajo. Sin que ello signiique {que su jefe tendria necesariamente Ia autoridad para aprobar sus ideas de nuevo peo- ducto, sino tn solo que usted no debe reportar sus actividades a dos jefes distintos. [Los sistemas ms formales se inclinan, ademuls, por describir el ambito de con: trol Se entiende por tramo de control el nimero de empleadas que le reportan a un tama da enntral «wine de supervisor determinado, Las organizaciones mis formales tienden a desarrollar tra- _enpleos ue eoton aun 0 mos de control estrechos en vez de amplios. La logica de esta idea resulka bastante ob- spent Si in Forma regula, cunt mene gente se tenga ie supers, mis ce Cec se supervsiréy controll st tabu, No obstante, kt efecvidad del amo de contol sucte estar influkda por divers factores. Primer a nauraleza deta trea es in fc- torrelevante.Sitodo pemanece igual, cuanto mis ninarias sean lis actividades de Jos subalernos, ms amphio serie amo de contrel efecto, En otis palabras, used como adminitndor superssir’ 4 mas subaltemos cuanto mis predectbles yrepctii ‘ss sean ss actividades, Oto factor que influye en el tramo de contol fica son as "pts de los subatenos. Por lo gener, cuanto mas capacidadestengan los sbal ternos, requeririn menor supervision estrcchay sera mayor la efcacia del tramo de contro. Adems, sus props hubiiadesadmintrativasafectan of tro de contol efici, Cuanto mis habades administativas tenga, tanto mis amplio seri el tramo de contol que pod manejar deforma eficaz Al eunir os tes fatores se supondia {ques sus subaltemos fueran empleos muy calificaos y usted fuera un admins dor sltamente competent, usted pod tener un ampliotramo de contol eicaz aun “und suis subalternos no efecttean actividades ruins. La figunt 7-3 contiene un resumen de os factoreschve que inflayen en el tram de contol! La presencia de patrones consistentes del tramo de contol afectara a for sn” gener dela organization, Un patton del amo de contol estrecho a fo kgo do vada la onganizacion tend dedrar en una eetructura de orgarizacién (bastan-_estctora de orgaviracion te) ala, es deci, una con miles capas que esta en téaninos de dilerenciacion alta soa on mips ise verteal En cambio, un patrén de tamos de contro amplio alo largo de toa a or (staan yeaa nie do fonizacion en general devivari en una estructura de orgenizacén (bastante més) atencosn ven Plana. Con un nero de empleados semejante, una estructura de onganizacion gy Ses plina tendri menos capas o estratos jerérquicos que una organizacién con estructu- eee Ta figura 64 moet algunos cemplos de estuctunis oqarizaionlesatas emalenowemeie asi como del ramo de control. are . El ambiente externo afecta en grin medida lo adecuada 0 apropiada que re sultaria una estructura alta © plana para una organizaciOn. Las organizaciones con csstructuras alts y formales se inclinan por tardasse mis al tomar decisiones y al -cionar ante los cambios que ocusren en el ambiente de negocios, Como result do, kas organizaciones con estructuris altas tienden a ser mais adecuadas para los ambientes externos relativamente estables. Puesto que muchos ambientes organiza- Cionales se han hecho mas dindmicos, los administradores suelen responder tratan: do de “aplanar” su estructura organizacional; a menudo eliminando estratos de je- rarquia completos y a individuos en el proceso, alo cual se le Hama adelgazamiento o recone de la estructura. Fl objetivo que persiguen los administradores es que la Informacion no tenga que recorrer distancias tan grandes (dligamos del nivel inferior al superior), cuando hay que tomar decisiones ¥, por ende, que puedan tomar ¢ im- pplementar las decisiones con mayor rapidez.!2figura 7.3 Factores que inflyen eno! tramo de conto + Compljidad de! abajo: Las actividades complicadas requieren que a administracion ‘porte y participe ms, por lo cual el ramo de control suele ser mas estrecho. + Shniltu del trabajo: Si uno maneja a un grupo de empleados que realiza actividades si- ‘ilares, el tramo de control podria ser considerablemente mas amplio que si las actvi- dades de los subalternos fueran sustancialmente distinc. + Proumidad gegrfia dels enpeadessuperisads: Puesto que es més sencillosupervisar a os empleados que trabajan en una lacacién fia, que los empleados en locaciones dis persas, la proximidad fisca a los empleadostiende a hacer posible un tramo de control ‘maz amplo, + Canbdad de coordngcién: Un tramo de control mas estrecho es recomendable en empre- ‘sas donde la administracin debe invert mucho tiempo en coordina las actividades {que desempenan sus subaltersos. + Capocdades de lor empleads: Laz supervisores que dirgen empleados mas expertosycali- Ficados pueden tener tramos de control mais amplios que los supervsores que manejan templeados menos expertosyealficados. Cuanto mas calificados estén los empleados, ‘menos necesaria sera la aportacién administratvay, pr lo tanto, sera viable un eramo {e control mas ampli. + Grado de autridad deegads (empowerment) on os empleads: Como los empleadas en quie- nes seconflay se delega mayor autoridad para tomar decisiones necesitan menos su- persion, en comparacida cor los emplealos cor neon automonniaydiscreion pat omar decisiones, os supervsores que delegan mas autoridad pueden amplar su tra- mo de control. | Competoncia administra: Los administradores mas capacitados dirigen mas empleados {que [os administradores menos competentes, Las habildades de los administadores para instru a sus empleados a que respondan de manera asertiva a sus demandas re- ucen la necesidad de hacer mas estrecho el amo de control. «Tecrolaga: Las nuevas tecnologias de comunicacién, como teléfonos celulares, axes, correatlecirénica y programas de cémputo en red, hacen posible que los administra sores supervisen de manera eficaz alos empleados que trabajan en locaciones distan- tes geograficamente, que tienen trabajos complejoso diferentes, y que precisan dela coordinacién sustancial de sus actividades. figura 74 stuctuas de organiza ata y plana Niveles 4 Trama de control ~3 Total de empleados~ 40, Nivees =3 ‘Tramo de control = 7. “oral de empleados ~ 57 Estructura de organizacin planaCAPITULO 7 ESTRUCTURA YDISERO ORGANIZACIONALES 237) Este movimiento general hacia las estructuras planas crea algunos desafios adminisrativos que conviene analizar. En la medica en que la inceridumbre en el ambiente se incrementa, los administradores dle muchas organizaciones se inclinan por las estructura mas planas, con la finaidad de que la informacion fluya mis dgi- mente y las decisiones se tomen con mayor rapide. Sin embargo, la incertidumbre smbjental tmbién suele producir mis actividades no ruinarias que rutinarias, Es, la vez, tiende a presionar hacia tramos de contol estrechos, que inducen hacia Or- uinizaciones mas alas, yno hacia las Organizaciones planas que se quieren. Enton- es, il es la implicacin y el desafio adminstraivos de todo esto? Estructura de crganizacion mas planas y ramos de control més amplios con ms actividades no rutinarias, sélo son posibles cuando tanto subalternos como gerentes estin mejor calificados. Esto origina un estinnuo, para que usted como administrador desarrolle Is habildad de ayudar a sus subaltemos para que amplien sus capacidades y para que usted! mejore sus propias competencias administratvas ‘Alora y en el futuro, la teenologia posiblemente seri uno de los factores ms poderosos que influyan en el tramo de contol efecivo y que ayuden a que las com pafias tengan estructuras mas plana. Por ejemplo, la siguiente seccin “Ua seto pa fa el aduinistrador aleance y toque & alguten” describe la forma en que la teenolo- fa ha permitido que un gerente de recursos humanos mantenga el tramo de su control, sin imporar que algunos subalternas estén fisicamente cispersos por toda Asia, haciendo tabajos no rutinarios. Cree usted que sin ayuda de la tecnologia ha- bya mantenido el mismo nivel de eficaca y el amo de su contol Le parece que en el futuro la tecnologia hari posible que cada vex mis fefes tengan subalternos que residan a grandes distancia, sin perder su nivel de productividad? Entonces, los mecanismos de formalizacion, como serian el teamo de con- tol, a linea de autordad y la cadena de mando, sven para separaro bien para ine tegrar, gente y actividades. ¥ lo hacen de forma explicitay oficial. Por ejemplo, su I- rea de autoridad detalla en forma especifca quién es su jefe, y lo separa a usted y sus actividades de otros individwos con jefes distntos. A la vez, la linea de autoridad integra lay otras personas que fe reportan al mismo jefe al que usted le report Informalizaci6n Aunque pricticamente todas las organizaciones tienen cieno nivel de formaliza- ‘i6n, también toxlas las organizaciones, incluso las mis formales, tienen un cierto grado de informalizacion. La organizaci6n informal consiste en medios no oficiales _organizacl6n Informal mses pero que inlluyen en la comunicacién, la toma de decisiones y el control que son see pa ea itn ons pparte de la forma habitual de hacer las Cosas en una organizaci6n. Por su caricterin- _eamuneacn ote de dines formal, los organigramas suelen no representar estas estructuras informales para lx y cou. quson pare oa fa toma de decisiones, comunicacién y control, las cuales, no obstante, permean el tabs 6 aca ca us ncionamiento cotidiano de muchas onganizaciones. Por ejemplo, quiz formal- _oenzcin mente s6lo haya un jefe a quien usted le é su idea acerca de proxlucto nuevo, pero informalmente quizés usted necesite una opinién sobre la viailidad de manufactu- ra del producto y platique con el gerente de otra rea, Asi como el grado de forma- lizacin de una compania a or compania llega a varia, también varia el grado de informalizacién, No obstante, ademés de variar de una compaiia a otra, la informa. lizaci6n también variard de un paisa otro, Por ejemplo, de acuerdo con un estudio comparativo de empresas estaclounidenses con japonesis, se encontrG que 10s ja- poneses dependlen mucho mis de la informalizacién.!* En las compaiiias niponas, an parte de la toma de decisiones, comunicacién y control se levaban a cabo a través de reuniones informales, frente frente, entre personas sin ninguna relaci6n Formal u obligacion de reportar A este proceso se le conoce como nemawiasi. En las ‘onganizaciones japonesas, nemavcasi adopta la forma de una conversaci6n infor shal, donde se roman decisiones generales, por lo cual, para cuando tiene lugar la reuni6n oficial para tomar una decision formal, informalmente la decisién ya ha si- do tomadaMIE isa Alcance y toque a alguien 1g6n Asia. Apenas hace unos cuantos aos, todo su per sonal resdia en Singapur: ahi se lacalizan las oficinas centrales de la comparia en la regidn. El tramo de control de Ed abarca alrededor de ocho personas. Sus subalternas tienen responsabilidades especializadas en capacitacién, remune- ‘acién, reclutamiento, desarrollo y planeacién de sucesores, prestaciones y pensiones, administracién del desempero y desarrollo organizacional. Sin embargo, cada area de espe- cializacidn nectsita estar coordinada con la finalidad de ue apoye la estrategia general yas operaciones de la com: ania en la region, asi como las actividades mas especificas de las diversas unidades de negocio ubicadas en diversos paises. En su mayora, los subaltemos de Ed son profesio rales experimentados bien capacitadas. El propia Ed es un habil ejecutivo de recursos humanos, Sin embargo, en la medida en que la competencia en la regién aument6 y los costos se volieron un factor cada vez _mas importante para la rentabilidad de la compafia, la alea gerencia buscé las formas tanto de ahorrar dinero, como de incrementar la eficiencia de las unidades de apoyo como la de recursos humanos. Uno de los aspectos que aumenta- ba los gastos era la prictca que tenia la empresa de encon trar a los mejores especialistas en cada ramo y transferilos 2 las oficinasregionales, sin importar su nacionalidad, Por des: sgracia, esto significaba el pago de una cantidad adicional €onscante por trabajar fuera desu pais, ademas de los gastos de su traslado y reubicacion en Singapur. Ed, por ejemplo, era orignario de Australia. Pero, ademas, aunque la compa- fia tenia actividades comerciales en casi todos los paises de ‘Asia, en algunos de éstos sus inversiones eran mas significat vas que en otros. Por ejemplo, a empresa habia realizado ‘cuantiosas inversiones en China. Para Ed estas diferencias signiticaban que los dstntos paises requerian divers rive: les de apoyo de la unidad de recursos humanos. Debido a la reciente e importante inversin que la compaAia habia hecho fen China, los negocios en dicho pais requerian un nivel de apoyo en capacitacién varias veces mayor que otros palses. Los elecutivos de la compania querfan disminuir los cos tos y aumentar la eficencia. Para reducir los costos, reubi caron a los empleados en sus paises de origen, siempre que fuera posible. De esta forma, evitaron el pago de las euotas adicionales por trabajar fuera de su lugar de origen. Con el Ee cl gerente de recursos humanos de DuPont en la re Puente: Comunicacién personal 2002, 205 propésito de incrementar la eficiencia, también ubicaron las dstintas actividades de recursos humanos donde mas se les necesitaba. Por ejemplo, la capacitacién se traslad6 a ‘China, puesto que era ahi donde mas se necestaba, Por su parte, Ed fue reubicado en Australia, y puesto que estaba casado y sus dos hijosse acercaban ala adolescencia, toms el cambio con gusto, No obstante, tal cambio significarta que sus subalternos no estarian disponibles en la puerta contigua, sino repartidos por toda la regién, en la cual, por cierto, para ir de Sydney a Tokio son necesarias 10 horas de velo, ‘Ademas de las capacidades administrativas de Ed y la competencia de sus subalternos, la tecnologia jugs un pa- pel clave para que él pudiera mantener su tramo de control «asi igual, sinimporcar el aumento sustancial en la distancia fisica que mediaba entre él y sus subalternos, Ed instituys tuna reunion con su personal cada dos semanas via conte: rencia telefénica. En muchos casos, su personal establecia contacto a través del teléfono celular por encontrarse en hoteles, aeropuertos o fabricas de la regidn. El correo elec twénico era otro medio relevante para mantenerse en con acto, pues seria ademds para el inteccambio de documen tos. Aun cuando era dif localzar a las personas en sus oficinas debido a los viajes continua, todos podian ingre sar a su correo electrénico todos los dias, o varias veces al dla, para estar en contacto y mantenerse la coordinacién, Cuando era necesario que varios subalternos dieran sus aportaciones para un proyecto determinado, Ed urtilizaba tn software que permitia que todos ingresaran al sistema interno de la compaiia y observaran al mismo tiempo el mismo documento, hicieran cambios, agregaran algo, o lo edicaran en tiempo rea. Si blen era todo un desafio mantenerse coordinados en tuna region ran grande, Ed nunca pensé que le fuera posible ‘mantener el amo de control que le permitiese ser eficaz, de no ser por toda la tecnologia disponible. Estaba convencido de que ademas de ahorrar dinero, la reubicacin habia lo grado que muchos de su equipo (incluyéndolo a él) se sitie ran mucho mas motivados y contentos de viviren su pats de origen, por mativos Famiares y personales diversos. Enton es, en este caso la tecnologla no s6lo facilits el cramo de control efectvo, sino que tambign acrecents la satisfaccién, Centralizacion y descentralizacion organizaciones ‘centralizadas ian tama ce super ance Ademas del grado en el cual Ix estructura de una organizaciOn es formal o informal también es importante el grado en que la estructura esta centralizada o descentrali- ‘ada. Centralizacion y descentralizacion se refieren al nivel donde se toman las de- cisiones, en el nivel superior de la onganizacién o ea niveles inferiores. Las organiCAPITULO 7 ESTRUCTURA Y DISENO ORGANIZACIONNLES 239) zaciones centralizadas tienden @ limitar la toma de decisiones a menos inelividuos, casi siempre de los niveles altos de la organizacién. in contraste, as organizaciones _organizaciones descentralizadas suelen fomentar que la autoridad para la toma de decisiones des-_descentraizadas teresa cicnda hasta el nivel mes bajo posible. Por ejemplo, las organizaciones multinacio- gama qe assured poe rales europeas se inclinan por la descentralizacién ¥y por consentir que sus unida- yaad gece exc asa des en distintos paises tomen decisiones de acuerdo con las condiciones locales else mis bo pestle prevalecientes. A menudo, esto les permite adaptarse mejor a las demandas del go- bicmno local y a las dlstintas preferencias del consumidor.!* Durante muchos anos Philips, una empresa multinacional de productos electrOnicos con sede en Holanda, fue vista como uno de los principales ejemplos de organizacién internacional des centralizada, Philips operaba en mas de 60 paises del mundo. Muchas de sus unida- des mayores en los distintos paises gozaban de libertad y autonomia considerables “Aunque si bien la videograhadora V2000 (la primera ver) fue cesarrolada en ls of ‘nas centrales de la compania, la division Philips de Nonteamérica se negé a com- prar y a vender el producto en Estados Unidos y Canads. En su lugar, Philips de ‘Norte América adquirig una vce hecha por un rival japonés y la revendi6 en Estados Unidos y Canad con él nombre de marca Philips, Por otto lado, las compaiias japonesas mostraron un mayor grado de centra- Iizacion y la tendencis a no delegar las decisiones con tanta frecuencia, como las em- ppresas curopeas y estadounidenses. La mayorta de las empresas multinacionales ja- ponesas operan como ejes centralizados, hacia los cuales fluye la informacion y desce donde se anuncian las decisiones para las subsidiarias en el extranjero. De he- cho, las empresas japonesas han encontrado que cada vez son mas las reclamaciones ue les hacen sobre el “echo de bambi, los ciudadanos del pais en que operan sus subsidiarias. El término “techo de bam se reiere a que se excluye de la toma de decisiones estratégicas a los ciudadanos del pais anfiti6n, puesto que en las subsi- lari la mayoria de los puestos clave son ocupados por japoneses expatriados que se transfieren de las oficnas principales para asegurar un control mas centralizado.'° ‘Gon frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacion y centralizacién son csencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacion y descentralizacién co- ‘mo sindnimos. Sin embargo, éste no es el caso (véase la figura 7.5). Se puede tener ‘una onganizaciOn muy formal que estéaltamente centralizada, aunque también una Corganizaci6n formal que esté bastante descentralizada, Por ejemplo, como Io expu- simos arsiba, Philips es una compaaia bastante descentralizada en cuanto a que im ppulsa la toma dle decisiones hacia niveles inferiores de la organizaciOn. Pero, a la vez, Philips también es relatvamente formalizada; es comtin encontrar en ella lineas de autoridad, caddenas cle mando y politicas oficiales, entre otros rasgos. En cambio, «el ercito de Estados Unidos es tanto formal como centralizado. Por otro lado. tam- bién hab una onganizacion altamente informal que esté descentralizada o alkamente figura 7.5 Combinaciones de orgaizacin fomal/infoealy cetaliade/ descends Formal Informal Centraizada Descentralizada240 rrate TRES rua EL RUMBO ceniralizada. Por ejemplo, la investigacién que recién citamos sugiere que ks empre 5a japonesas son relativamente centralizadas, pero que a la vez funcionan con un to grado de informalizacion. En el mismo sentido, es del txlo comtin que los nego cios familiares sean tanto centralizados como informales. Es decir, que el propietario toma la mayoria de las decisiones, aunque son las relaciones, la comunicaetén y e control informates lo que dicta como hacer las costs, en vez de la estructura las re- sas formals. En contrast, Club Med es una empress informal que esti por completo descentralizad. Cada gerente general tiene la libertad suficiente para tomar las dec: siones que satsfagan las necesidades de su mercado singular, Aqui la coordinacin «posible gracias al enorme amreglo de relaciones informales que establecen los ge rentes generals entre si y con los gerentes corporativos ‘Algunas Investigaciones sugieren que cuanto mls intensas sean ls necesida des de informacion de una empresa, més formal y centralizada seri su estructura de tecnologia de la informacion (1). Fl vicepresidente ejecutivo y director en jele de informacion de JCPenney, Steve Raish, siguio esta tendencia al reestaucturat esta compaitia de mis dle cien afos, la cual se habia enongullecido de su estructura des centralizida Raish asumio el puesto a principios dle 2001 y, desde entonces, ba tr bajado en el intento de centralizar la toma de decisiones y el control en cx 1, Hasta cierto punto, sus esfuerzos representan la continua migracion de la centra- lizacion de la 1 en JCPenney. Otros proyectos de Tl emprendidos en la compas in- cluyen el escanéo en el punto de venta, la grabacién y el almacenamiento centrales de los datos recabados, asi como la compra centralizada de mercancias."® ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MAS COMUNES Una vez examinado el proceso de organizar a pani de sus elementos centrales, ex ploraremos algunas de las estructuras organizacionales mas usuales. Aun cuando hay cstructuras muy diversas, seis distintas disposiciones nos mestrrin sus formas mi comunes. Examinaremos cada una de estas estructuras basicas por separado, aunque no hay que perder de vista variaciones que pueden lograrse al combinar los rasges de tunas con las formas de otras. En la vid real, la mayoria de las organizaciones no adopta formas puras sino hibridos. Después de explorar ales estructuras organizacio nales baisicas y examinar brevemente sus fortalezas y debilidades generiles, tendre- ‘mos la base que permitré pasar un andlss mes cetllado de las condiciones que deter- sminan qué tipo de estructura quersi usted adoptar como administrador. Estructura por funcion [a estructura por funcion es quiz la organizacion mais sencilla de todas (véase Ia fi .gura 7.6). La estructura funcional ordena a la empresa en torno a las areas de las funciones tradicionales como contabilidad, finanzas, marketing, operaciones y de- mis. Esta disposici6n es una de las estructuras organizacionales més comunes, en parte porque separa el conocimiento especializado de cada ‘rea funcional a través de la diferenciacién horizontal, de tal forma que dicho conocimiento se dirija a los productos o servicios fundamentales de la compaia, Las empresas que tienen operaciones mis alli de sus fronteras nacionales también pueden adoptar una estructura por funcion, La diferencia chive que hay centre una organizaci6n local pura y una organizacion multinacional, ambas con ¢ tructuras por funcion, es la amplitud del alcance de las responsabilidades de los en- ccargados de cada funcién o Area en la empresa multinacional. En una multinacional Jas responsabilidades de cada departamento son internacionales. Por lo tanto, ati: que cada subsidiaria tendrd un administrador dle recursos humanos local, el gerente corporativo de recursos humanos sera el responsable de dirigir en todo el mundo las actividades de recursos humanos, como contratacién, capacitacién, evalwaci6n y‘CAPITULO 7 ESTRUCTURA YBISERO ORGANIZACIONALES 242. figura 7.6 Estutura por funcion smuneracién a los empleados. Esta estructura es mils frecuente entre las empresas cuya tecnologia y productos son similares en todo el mundo, Ls principales verajas de tal esuuctura: comprenlen: 1a £5 més adecuada para las empresas chicas y mecianas con una dversificacién limita a de productos. 1 Facilita la especializaciin el conacimiento por funcién 18 Disminuye la duplicacién innecesara de los recursos por funcén, 1 Favorece la coordinacin entre as dstnta dreas por funcin. Una estructura global por funcién podria disminuir los conflictos entre las oficinas principales y las subsidiarias, ya que las operaciones locales se integran a sus reas por funcion, mientras que las responsabilidades globales las asumen los ejecutivos de los departamentos por funcién, Ello, ala vez, en general favorece la orientaciOn in- temacional de los gerentes. Por ejemplo, cuanto mds ascienda un gerente de mar- ting en sa departamento, mis necesitard considerar y entender las cuestiones glo- bales de marketing de la empresa. Las principales debilidades de esta estructura incluyen: . A menudo genera problemas de coordinacion entre los grupos de cada funcén, Restinge la perspectva de las metas generales dela orgaizacin. Puede limita la atencidn que se presta al cliente en la medida que los grupos por fun- ‘én oentran su atenciin en sus dreas especticas, Podialevar a que la respuesta de la organizacién sea més lenta ante los cambios del mercado, ‘A menudo as decisiones que impiican mips funciones se cagan a fos ejecuthos ene - eye 1a estructura por funcién presenta desventajas en el escenario internacional, para las empresas con una amplia variedad de productos, sujetos a distintas deman- cas ambientales, como diferentes normas © restricciones gubernamentales, prefe- rencias de los clientes 0 cualidades de desempeito. Mas alin, estas debilidades se agravan conforme los diferentes departamentos por funcién experimentan distintas ‘emaindas por trea geogsitica, Por ejemplo, si las pricticas de contabilidad son si- milares en Francia y Reino Unido, pero los enfoques de publicidad differen, ello tender a acrecentar las difcultades de coordinacién entre los departamentos de ccontabilidad y de marketing Estructura por producto En la estructura por producto la emprest se organiza en torno a productos especi €9s 0 a conjuntos de productos relacionados (véase la figura 7.7). (Cuando habla- mos de “producto” también nos referimos alos servicios) Por lo comin, cada grupo de productos comprende todos los departamentos de las funciones tradicional,