Planeamiento y Presupuestacin

Caso Unilever

Integrantes:
Martin Lastra
Emiliano Sagrera
Juan Andres Trapani
Martin Benzecri
1. Defina el negocio actual y cul ha sido la evolucin de ste con el tiempo.

El negocio actual de la empresa es proveer productos alimenticios, para el hogar y el cuidado

personal a travs de una gran variedad de marcas.

El negocio fue evolucionando con el tiempo, ya que aos atrs la empresa tena negocios que
consideraba centrales, como productos cosmticos y varias marcas de aceite de oliva, que luego
fueron eliminados para focalizarse en las marcas relacionadas con el actual negocio.
En el ao 2000, con la implementacin de la estrategia camino al crecimiento, se redujeron la
cantidad de marcas comercializadas, de 1900 a 400, la cual es la cantidad actual y entre ellas se
encuentran reconocidas lderes del mercado global.

2. En qu situacin ha estado la empresa? Cules han sido los desafos y retos que ha
enfrentado? Cules son las principales caractersticas de la empresa? Qu metodologas y
cmo las empleara para realizar estas evaluaciones?

1930-1960: El estilo de la organizacin era fuertemente centralizado con el poder focalizado,

donde los equipos creaban sus propias marcas y productos y manejaban sus campaas de
marketing.

2000-2004:La organizacin puso foco en su competencia central: la produccin y

comercializacin de bienes de consumo con altos volmenes. Llevada a cabo a travs de la
estrategia camino al crecimiento que apunt a acelerar la evolucin de un grupo diverso y
fragmentado de compaas que operaban localmente, con el propsito de convertirlo en un
negocio de fortaleza competitiva regional.
Las operaciones verticales fueron vendidas al igual que muchas empresas pequeas, y
reemplazadas por adquisiciones estratgicas.
Se redujeron las marcas en una gran medida.
A pesar de la implementacin de esta estrategia, la compaa paso por un estancamiento
durante este perodo.

2005: La compaa se enfrenta a una cada de la rentabilidad provocada por la disminucin en la

participacin del mercado. Los analistas la vean como un gigante torpe, menos agresivo que
otros competidores y mucho menos innovadores. Se necesitaba definir con precisin las
opciones estratgicas y al estar la organizacin fragmentada en torno de 2 divisiones, se decidi
crear una sola Unilever.
La empresa busc revertir esta situacin a travs de la implementacin de una nueva estrategia,
SIA.
Esta estrategia se basaba en el despliegue de polticas y el desarrollo de un plan estratgico
aplicando un enfoque global consistente en la ejecucin.
 Luego de 3 aos, gracias a estos cambios estratgicos, se obtuvieron grandes beneficios
comerciales, la productividad mejor, la empresa logr una gran reduccin de costos y un
incremente en la facturacin por empleados y en el margen operativo.

Para analizar las caractersticas de la empresa y cul es su situacin actual, utilizara el anlisis
interno, ya que en el mismo se analizan las estrategias de la empresa, la estructura, las
fortalezas y debilidades, capacidades y competencias, como as tambin la posicin competitiva.
Para conocer los desafos y retos de la compaa, utilizara el anlisis externo, donde vemos el
anlisis del entorno, anlisis competitivo e industrial y tambin identificamos las oportunidades
y amenazas.

3. Qu medidas ha tomado para superar esos desafos?

En el transcurso de su vida, Unilever se ha encontrado con diferentes situaciones que han

llevado a la puesta en prctica de medidas para la resolucin de los problemas organizacionales.
Para la construccin de la red global que era en sus inicios, Unilever rotaba a sus lderes con
vistas a lograr la mayor capacitacin posible en muchos puestos. Por otra parte, cuando en el
ao 2000 la competencia global forz a Unilever a poner el foco en su competencia central (la
produccin y comercializacin de bienes de consumo en altos volmenes), naci una estrategia
denominada Camino al Crecimiento que apunt a acelerar la evolucin de un grupo diverso y
fragmentado de compaas que operaban localmente, con el propsito de convertirlo en un
negocio de fortaleza competitiva regional. Las operaciones verticales de sustancias qumicas,
fragancias y plantaciones fueron vendidas, al igual que muchas empresas pequeas y
reemplazadas por adquisiciones estratgicas. Por otro lado otras medidas fueron la atenuacin
del poder tradicional del gerente general por el de fuertes equipos regionales y una drstica
reduccin en la cantidad de marcas. En tanto, en 2005, debido a una cada de la rentabilidad
producto de menores ingresos debidos a una declinacin en su participacin de mercado, una
dbil ejecucin de Camino al Crecimiento, una mentalidad que no desafiaba, se cre la
estrategia SIA (Estrategia en accin) con un nuevo enfoque de vitalidad que consista en
mejorar el estilo de vida de los pases subdesarrollados, ofrecindoles productos alimenticios
ms saludables; por otra parte, se dise un plan operativo para unificar a cada Unilever de
cada regin y pas (ya que su estructura estaba armada en torno de 2 divisiones). Dicha
estrategia reconoca un proceso de ejecucin comn en Unilever, consultando a todos los
lideres sobre el contenido de la misma y cada uno de los mismos creaban su propio plan
estratgico, con objetivos que partan del centro corporativo. Por otro lado, tambin se
desactivaron negocios considerados centrales en el pasado, pero que no cumplan con la nueva
misin de la vitalidad, como el de productos cosmticos y varias marcas de aceite de oliva.

4. A nivel de estrategia, qu niveles de estrategia ha identificado, y cules eran las que se

decidan en cada nivel.
Con relacin a las estrategias competitivas genricas, identificamos como la SIA con el enfoque
de vitalidad como una estrategia de diferenciacin amplia ya que queran distinguirse de la
competencia con productos que ofrecan una mejora en la calidad de vida de los consumidores,
 sin tener en cuenta el precio del producto en s. Por otra parte, en relacin a las estrategias para
el crecimiento empleadas, visualizamos que se aplic Desarrollo de productos ya que se
mantuvieron en el mismo mercado en el cual se encontraban pero crearon o mejoraron los
productos. Con respecto a los niveles de estrategia, se puede mencionar que la estrategia
Camino al crecimiento es corporativa ya que fue de accin general para la compaa
diversificada, cubriendo todos sus negocios. Adems, los cursos de accin que tomaban los
lderes de cada Unilever con relacin a productos y marcas manejadas forman parte de las
estrategias de negocios, todas las tareas de marketing mencionadas de cada negocio son
totalmente diferentes en relacin a otros, por lo que las definimos como estrategias funcionales.

5. Qu tipo de control estratgico efecta la empresa? Identifique perspectivas, objetivos e

indicadores empleados.

La empresa Unilever efecta 2 tipos de control: Control de gestin, asegurndose de que los
recursos se utilicen de la manera ms eficaz y eficiente para lograr los objetivos, y Control
operativo, buscando que las actividades se realicen lo ms eficaz y eficientemente posible.
Las perspectivas que se pueden identificar son: Perspectiva Financiera, Perspectiva de
cliente, Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Objetivos Indicadores Logros

Financieros

Aumentar la rentabilidad de las Rentabilidad por lneas 75% de los ingresos provinieron
marcas globales de 12 marcas

Gran rentabilidad por parte de Ingresos de los nuevos mercados 44% de los ingresos fueron
los nuevos mercados generados por ellos

Reducir los costos Montos de reduccin de costos Reduccin de costos de U$S

1040 millones

Incrementar la facturacin por Tasas de facturacin por La facturacin por empleado

empleado empleado subi un 10%

Aumentar el margen operativo Tasa de margen Paso del 8,6% al 16%

Clientes

Conquistar mercados claves Participacin en el mercado

Atraccin de consumidores con Porcentaje de clientes nuevos

marcas convincentes sobre clientes activos
Procesos internos
Disminuir el tiempo de Tiempo de elaboracin de
elaboracin de pronsticos y informes
presupuestos
Permitir que las nuevas ideas Tiempo transcurrido desde el
fluyan ms rpidamente hacia el inicio del desarrollo de un nuevo
mercado producto hasta que el mismo ha
sido introducido en el mercado
Lograr una estructura con Cantidad de ejecutivos en Disminuyo un 40%
menos jerarquas y as agilizar la niveles medios y superiores
toma de decisiones
Aprendizaje y crecimiento

Involucrar a los empleados en la Sugerencias de los empleados Los 180000 empleados de la

toma de decisiones sobre sugerencias totales compaa tienen conocimiento
del rumbo estratgico de
Unilever

6. Describa brevemente las medidas tomadas a nivel de implementacin de la estrategia, y

qu analogas encuentra con lo propuesto por la bibliografa de la ctedra.

En el ao 2000, la competencia global forz a Unilever a poner el foco en su competencia

central: la produccin y comercializacin de bienes de consumo en altos volmenes. As naci
una estrategia denominada Camino al Crecimiento, que apunt a acelerar la evolucin de un
grupo diverso y fragmentado de compaas que operaban localmente, con el propsito de
convertirlo en un negocio de fortaleza competitiva regional. Las operaciones verticales de
sustancias qumicas, fragancias y plantaciones fueron vendidas, al igual que muchas empresas
pequeas (casi 87 slo en 2002). Camino al Crecimiento impuls una drstica reduccin en la
cantidad de marcas (de 1.900 a 400). Como vimos en la bibliografa de ctedra las empresas
deben identificar las actividades cruciales para su xito y centrarse en ellas, lo que lleva a
algunas veces a cancelar proyectos y actividades que no son rentables para la organizacin y que
no van a colaborar para alcanzar sus objetivos. La clave para que estas actividades se conviertan
en valiosas es concentrar ms esfuerzo y talento que los rivales en profundizarlas y fortalecerlas.
En 2005, Unilever anunci una cada de la rentabilidad, producto de menores ingresos debidos a
una declinacin en su participacin de mercado. El equipo directivo comenz a revisar la
manera en que la empresa estaba siendo administrada y a buscar un nuevo enfoque, si bien
Camino al Crecimiento haba sido el plan ms apropiado para el momento, no fue
correctamente ejecutado. Varios lderes que durante la ltima dcada se haban empeado en
superar ese problema, finalmente disearon un paquete de metodologas que recibi el nombre
de Estrategia en accin (conocida como SIA). Los lderes de todos los negocios fueron
consultados para crear los contenidos de la estrategia, y fue entonces cuando surgi cierta
preocupacin sobre posibles resistencias internas. Finalmente, tras muchos debates se
estableci un marco estratgico, con nfasis en la misin, los estndares del liderazgo (valores) y
cinco pilares de objetivos estratgicos.
Una de las mximas dificultades a la hora de la ejecucin de la estrategia es falta de
predisposicin de los empleados para cooperar en su ejecucin, pero en este caso la resistencia
a la nueva estrategia tuvo corta vida, debido al importante papel que tuvieron los lderes en su
gestacin y ejecucin. Y cuando surgi la necesidad de garantizar la participacin de cada nivel,
la cpula directiva estableci etapas para que el plan llegara a todas las regiones y categoras.
Para llevar a cabo la puesta en prctica de la estrategia se requiere de todo el equipo de
direccin, y no solo de unos cuantos gerentes, es decir, del compromiso de todos como en este
caso hizo Unilever.