Sociologa de las

Organizaciones

2015
 Carlos Lucas
#1: Trabajo y Administracin
Trabajo: Concepto, Finalidad y Naturaleza
Seala Campetella (2010) que el trabajo es la parte de la labor que necesita realizar el hombre en su condicin de ser
natural para transformar su entorno y satisfacer sus necesidades, tanto las biolgicas-existenciales como las
trascendentales-espirituales. Todo trabajo se manifiesta en conductas y comportamientos reflejados en acciones mediante
las cuales los hombres se relacionan entre s directamente o indirectamente a travs del producido de tales acciones.

El trabajo no es un fin en s mismo, sino que se trata de un medio para satisfacer las necesidades humanas. Trabajar
implica transformar la naturaleza en productos y servicios para satisfacer las necesidades. Tambin puede implicar la
transformacin de las situaciones, no solo se limita al medio natural. Todo trabajo implica una combinacin de esfuerzos
mentales y fsicos.

De la Garza Toledo (2006) sostiene que el significado del trabajo puede ser abordado desde dos grandes perspectivas:

1. La hermenutica, para la cual el trabajo tiene que ver con la transformacin de la naturaleza por el hombre para la
satisfaccin de necesidades humanas.
2. La concepcin objetivista, donde el trabajo es considerado como la actividad que transforma de manera
consciente a la naturaleza y al hombre mismo, independientemente de cmo sea valorado por la sociedad; sera un
medio de creacin de la riqueza material o inmaterial y de hacerla circular.
As, puede asumirse que Campetella combina ambas perspectivas en su concepto, la hermenutica y la objetivista.
Diferencias entre trabajo, labor y empleo
El hombre a travs de su trabajo dignifica su existencia, ya que interacta con otros hombres manifestando su esfuerzo y
creatividad como parte de su presencia temporal. Puede diferenciarse entre:

Labor, Trabajo y Empleo

La labor es la actividad inacabada de los seres humanos en su condicin de proyeccin divina de
Labor
su Creador. La labor humana es parte de la vida humana, es un dar para recibir.
El trabajo es la parte de la labor que necesita realizar el hombre en su condicin de ser natural para
Trabajo transformar su entorno y satisfacer sus necesidades, tanto las biolgicas-existenciales hasta las
trascendentales-espirituales.
El empleo implica un modo de trabajar donde la principal actividad laboral se pone a disposicin
Empleo de un empleador para utilizarla en un complejo proceso de transformacin de su entorno para
satisfacer estas necesidades humanas.
Cuadro n 1 Diferencia y relacin entre los conceptos de Labor, Trabajo y Empleo (Campetella, 2010).

Hannah Arendt (1957) agrega tambin que la vida activa no es solamente

aquello a lo que estn consagrados la mayora de los hombres, sino tambin
aquello de lo que ningn hombre puede escapar totalmente.

Para la autora, est en la condicin humana que la contemplacin

permanezca dependiente de todos los tipos de actividades; depende de la
labor que produce todo lo necesario para mantener vivo el organismo
humano, depende del trabajo que crea todo lo necesario para albergar el
cuerpo humano y necesita la accin con el fin de organizar la vida en comn
de muchos seres humanos de modo que la paz, la condicin para la quietud
de la contemplacin, est asegurada.

Prosigue exponiendo que todos los tipos de actividad humana, comparados

con la absoluta quietud de la contemplacin, parecan similares en la medida en que fueron caracterizados por la
inquietud, por algo negativo () el no ocio. Es decir que asimila la tradicional palabra negocio al hecho del trabajo.
Hebe Vidal sostiene que el hombre actual est urgido por las necesidades vitales de la existencia y niega el ocio que le
exige su espritu. El hombre oscila entre ocio y negocio.

I
 Carlos Lucas
Componentes del Trabajo
Para dilucidar los componentes del trabajo, debe volverse hacia la definicin sociolgica del mismo, como la parte de la
labor que necesita realizar el hombre en su condicin de ser natural para transformar su entorno y satisfacer sus
necesidades, tanto las biolgicas-existenciales hasta las trascendentales-espirituales.
Los elementos entonces son:
La tcnica Aquel mtodo o instrumento que se utiliza para el trabajo, es decir el artefacto (arte hecho facto de
otros hombres) para satisfacer sus necesidades y las de sus semejantes, en busca del bien comn expresado en
trminos tangibles e intangibles
Actividad (el hacer) El trabajo se fundamenta en un hacer, es decir en una transformacin de la naturaleza y/o
de la situacin. Todo trabajo es una actividad libre, voluntaria y que implica un esfuerzo fsico y mental.
El sujeto (hombre) El hombre es el nico sujeto que transforma y altera la naturaleza (puede tambin alterar la
situacin). Los seres animales y vegetales se adaptan a la naturaleza, no la alteran. El hombre puede modificar la
situacin cuando trabaja sobre su faz mental o cognitiva, por ejemplo cuando se educa.
La necesidad La finalidad del trabajo es la satisfaccin de las necesidades humanas, tanto las reales o
autnticas como las sociales (impuestas por el medio social, que son creadas artificialmente)
Ocio Es tambin parte integrante del trabajo, ya que el hombre es una totalidad. El ocio es aquel acto simple y
profundo de reflexin necesaria para la vida interior del individuo, para que ste se proyecte creativamente como
ser humano.

Evolucin histrica del trabajo

Organizacin Sector Expresin del Exigencias y
Hombre Adherencia y
poca Poltica econmico trabajo y Ejercicio relacin hombre
trabajador Autoridad
dominante prioritario de la libertad trabajo
Esclavitud Sometimiento
Antigua Monarqua Minerales Esclavo Al Amo
Libertad Mnima Imposicin
Agrcola y Servidumbre A la tierra/ Pleitesa1
Media Aristocracia Siervo
Ganadero Libertad Restringida Seor Feudal Obligacin
Responsabilidad
Moderna Obrero Liberado
Mercantil e Obrero- A la empresa/ (responder)
(Descartes, Democracia Libertad
Industrial empleado Gerente Medio de
1637) Condicionada
realizacin
Libre Al instrumento/ Reconocerse
Actual Laissez faire Ciberntica Independiente
Libertad Responsable l mismo Dignidad
Cuadro n 2 Sntesis histrica de la evolucin del trabajo (Adaptado a partir de Campetella, 2010)

La esclavitud en la Antigedad
Se produce una evolucin desde el modelo de aldeas y clanes, hacia la organizacin
poltica de ciudades-estado (las primeras en Mesopotamia) comandadas por un regidor
(principalmente encargado de asuntos militares), que ms tarde se transformara en
monarca. Esta forma primitiva de estado estaba fuertemente cohesionada a travs de un
orden teocrtico, que ocupaba casi todos los aspectos de la vida social, econmica y
poltica.
El sector econmico ms importante resulta era la minera, aunque el hecho de la
agrupacin en torno a un estado monrquico dependa mucho ms de la agricultura y la
ganadera (Nilo, Mesopotamia, etc.).
La expresin del trabajo ms difundida era la esclavitud, la cual implicaba que un hombre ya no era propiedad de Dios,
sino de otro hombre (el amo). Todo el mundo antiguo se construy sobre las espaldas laceradas de los esclavos, quienes le
deban sumisin al amo, es decir a su pretendido dueo. Los esclavos se encontraban adheridos al amo y l era su
autoridad.

1
Pleitesa: Rendimiento, muestra reverente de cortesa.
II
 Carlos Lucas
La exigencia sobre el esclavo era su sometimiento, es decir la mnima expresin de libertad, y la relacin hombre-trabajo
se materializaba a travs de la imposicin. El poder del amo sobre el esclavo es absoluto. Entre otras caractersticas del
sistema se encuentran:
La remuneracin comprende alimentacin y habitacin.
El esclavo carece de derechos legales.
No existe inters del esclavo por su trabajo, es una obligacin.
Se estimula a cumplir la obligacin mediante el castigo y la vigilancia estricta.
En cuanto a su origen, en un primer momento se cree que la esclavitud naci gracias a los conflictos blicos (el
conquistado, no como sujeto, sino cosificado como un botn u objeto de la conquista, era obligado a la labranza). Ms
tarde en el perodo, se agregaran las vas de la esclavitud por deudas (apremio individual) y el comercio de esclavos.
Concepcin Bblica es determinante, a pesar de que puede reconocerse la existencia de esclavos en el Israel antiguo, el
Libro de xodo prueba cmo Dios mismo rechazaba la esclavitud de su pueblo y castig severamente a los egipcios por
ejercerla. Prcticamente las 10 plagas poseen contenido econmico: convertir el Nilo en sangre significaba terminar con la
subsistencia del ganado y de los cultivos; las ranas, mosquitos y tbanos daaban tanto a hombres como al ganado animal;
el granizo y el fuego obviamente daaron gravemente al sector agro-ganadero y paralizaron la construccin; las langostas
acabaron con lo ltimo sano de la cosecha egipcia junto con la oscuridad (que no permita el proceso de fotosntesis).
Jesucristo promulg que vena a dar libertad a los oprimidos y se mostr compasivo y amoroso hacia la situacin de los
esclavos. El apstol Pablo, siguiendo su ejemplo, intercedera por Filemn, un esclavo que haba escapado de la casa de su
amo y haba aceptado a Jess como su kyrios (Seor) para que le reciba como si fuera l mismo.
Concepcin Griega se bifurca en dos pensamientos: el pro-esclavista y el abolicionista. Platn en Menes, luego de ser
hecho esclavo y rescatado por un amigo, comenz a pensar que la esclavitud no era natural, que el esclavo es en s mismo
un ser humano completo y que merece ser reconocido como tal.
Platn (Menes) Aristteles (Poltica)
La esclavitud no es natural. La esclavitud es normal en el hogar.
El esclavo es un ser humano completo. La perfeccin domstica implica esclavitud.
El esclavo merece ser reconocido como hombre. Por naturaleza unos son libres y otros esclavos.

La concepcin econmica de Aristteles puede verse reflejada en su libro Poltica donde dice: Los elementos de la
economa domstica son precisamente los de la familia misma, que, para ser completa, debe comprender esclavos y
hombres libres. Aristteles no conceba la perfeccin domstica sin esclavos, por ello no dej de justificar en su obra que
por naturaleza, unos hombres son libres y los otros esclavos, y a estos les conviene ms la esclavitud y es justo que la
ejerzan.
La burda comparacin de Aristteles de la situacin de esclavitud con la domesticacin de los animales y la bastante
repudiable distincin entre los sexos, en relacin a que el sexo masculino fuese superior al sexo femenino, no merece ms
que indignacin por servir a los fines ms desfavorables para la historia humana. De ms est decir que Poltica
lamentablemente tuvo ms aceptacin que Menes, y an a principios de la modernidad se discuta si los esclavos tenan
alma. Hubiera merecido mayor atencin el trabajo platnico y cun diferente sera la historia de la humanidad Qu dao
le hizo Aristteles al mundo!
La servidumbre en la Edad Media
La situacin no cambi demasiado, aunque el sistema esclavista pareci haber desaparecido en Europa septentrional,
quedando arraigado en el mundo rabe y el imperio Bizantino (que incorpor las tradiciones de la Roma antigua). Las
escrituras musulmanas prohiban esclavizar a islamistas, pero daban lugar a la esclavitud de africanos, cristianos y
animistas. Espaa e Italia se convirtieron en los centros europeos del comercio esclavista.
En la edad media el cambio vino en las formas ms que en el fondo. La monarqua fue desplazada por un sistema
feudalista y aristocrtico (es decir, un gobierno de pocos sobre muchos). El principal sector de la economa dej de ser el
extractivo mineral, para desplazarse hacia el agrcola y ganadero, concomitantemente la tierra adquiri un valor an ms
preciado tanto as que la nueva expresin de trabajo que se generaliz no se encontraba adherido al amo, sino que era
parte de la tierra: el siervo de la gleba.

III
 Carlos Lucas
El paso de esclavo a siervo produjo algunas ventajas sobre los trabajadores, ya que el grado
de libertad pas de mnima a restringida bajo el sistema de servidumbre que le permita
elegir a qu actividad se dedicara y qu especialidad ejercera.
La nueva autoridad del siervo era el seor feudal, el que lo obligaba a tributar a cambio de
proteccin. No era siervo por voluntad propia, sino que la relacin entre hombre y trabajo
se basaba en la obligacin. Sin embargo, termin el sometimiento a la pleitesa (rendirse
ante una persona, mostrndole cortesa reverente de manera constante).
Las caractersticas de la servidumbre pueden resumirse como:
Dispone de derechos y obligaciones,
Entrega de trabajo por tierra y proteccin militar,
Se encuentra adscripto a la tierra.

Los obreros y empleados de la Modernidad2

El cambio fue mucho ms profundo que el de las etapas anteriores, los poderes feudales haban disminuido bastante
dejando su tradicional forma fragmentaria, para ser asimilados como parte de las cortes del rey dando lugar al
establecimiento de las monarquas modernas basadas en la nocin de nobleza.
Durante el afianzamiento de las monarquas que devendran absolutistas, el trabajo servil se
traslad hacia el trabajo a domicilio de los artesanos, y la esclavitud tuvo un renacimiento con
el expansionismo de las potencias coloniales. Dicho proceso posibilit que se apoderasen de
aborgenes americanos, africanos y algunos asiticos. Este sistema esclavista colonial subsista
con el de la servidumbre particular de los grandes seores de la nobleza y el de trabajadores
artesanales independientes que contrataban con los comerciantes y trabajaban a pedido.
Progresivamente el artesanado fue organizndose en gremios.
Luego de la segunda mitad del siglo XVIII, se encontraba en marcha un proceso decisivo para la estructura econmica
mundial haca prcticamente un siglo antes, la revolucin industrial. Durante tal proceso, campesinos y artesanos
nutrieron la nueva expresin predominante del trabajo: el obrero-empleado.
Como se mencion anteriormente, tuvo lugar a una nueva expresin de
trabajo, el obrero empleado, cuya adherencia se hallaba en la empresa a la
que perteneca. Se trataba de un trabajador liberado, que ya no tena
restricciones a su libertad de trabajo, aunque la libertad que detentaba era
condicionada. La mecanizacin de las actividades productivas, la
generalizacin de la produccin a escala en grandes fbricas y la
urbanizacin signaron el proceso econmico, social y cultural de la poca.
La libertad condicionada del obrero implicaba que si se separaba de la
empresa debera encontrar otra empresa a la que adherirse, accin por
menos sencilla. El sector econmico primordial era el mercantil e
industrial, por lo que la produccin primaria pas a un segundo plano y se
favoreci el comercio internacional.
La nueva autoridad se llamaba gerente, es decir, el que administra las cuestiones de la empresa a la que se encuentra
adherido el obrero. La exigencia de esta nueva clase trabajadora consista en la responsabilidad (dar respuesta a los
pedidos del gerente, siendo ste la autoridad). Finalmente, la relacin hombre-trabajo pasa de ser una imposicin a un
medio de realizacin, es decir, el hombre se realiza como tal en razn a su trabajo. Ser un desempleado implica ser un
marginado social, ser excluido, de alguna forma es un hurfano de la modernidad: no es alguien en la vida.
A la par de estos procesos la monarqua occidental fue enterrada en el recuerdo, y tras una larga serie de revoluciones las
democracias se afirmaron como el principal modo de organizacin poltica. El imperialismo territorial o completo dio
paso a un proceso de descolonizacin formal pero incompleta (subsisten el imperialismo econmico y socio-cultural).
Ms o menos perfeccionadas, las democracias occidentales triunfaron sobre los dems sistemas, subsistiendo an intentos
de conciliacin como las monarquas parlamentarias.

2
Lejos de la estricta rigurosidad historiogrfica, se elige la expresin poca moderna, a la que se alude comienza con el cambio en
el pensamiento filosfico de la poca por medio de la publicacin de El discurso del mtodo de Ren Descartes en 1637.
IV
 Carlos Lucas
El trabajo en la Edad Contempornea
En la etapa en que vivimos, las instituciones democrticas se encuentran fuertemente cuestionadas en sus formas. Eso
pues, ha dado paso a un virtual laissez faire; se escuchan frases como roban pero hacen y por lo menos puedo decir lo
que pienso, que se convierten en la habitualidad nacional alrededor del mundo con mayor o menor intensidad.
Debe reconocerse que el ensayo de democracia amplificada3 en todas sus implicancias ha sido abandonado para dar paso
a un intento de gobierno permisivo de prebendas, clientelismo, participacin ciudadana en lo bsico pero decisin de
pocos en lo estratgico. La demagogia4, el clientelismo, la cleptocracia5, los estados fallidos6, y hasta la deudocracia7 se
han transformado en expresiones de organizacin poltica.
En este marco de referencia, el sector econmico dominante es la ciberntica, la informacin es la nueva fuente de poder
para muchos agentes econmicos. Quien sabe, gana. As tambin, la nueva expresin predominante de trabajo es el
trabajo independiente. La libertad del trabajador no es condicionada, sino responsable porque debe responder a quien le
confa la realizacin de un trabajo e incluso a la sociedad en la que est inmerso. La adherencia, dado el carcter
independiente de su actividad, no es a la empresa, sino al instrumento que posee para el trabajo (electrnica, ciberntica,
etc.).
Finalmente esta ltima forma de trabajo exige reconocerse como trabajador independiente, como especialista en el
instrumento y responderse a s mismo, ya que el trabajador mismo pasa a ser su propia autoridad. La relacin que el
hombre tiene con su trabajo es la dignificacin; el trabajo le otorga dignidad al hombre que lo realiza, lo coloca en un
plano elevado que no puede ser reemplazado por el entretenimiento ni el clientelismo.
Las concepciones actuales del trabajo
lvarez Dorronsoro (1999) sostiene que el trabajo, tal como hoy lo conocemos, no es un hecho natural; tanto su
contenido como el papel que ha jugado en las vidas de los seres humanos no ha sido siempre el mismo, sino que se ha
modificado a lo largo de la historia. Campetella (2010) resume que las concepciones actuales del trabajo son:
El trabajador es Observaciones
Es una mercadera bajo un concepto propio de la lgica economicista. Aqu se enrolan
bien de cambio o muchas de las expresiones modernas como mercado laboral, oferta de trabajo y transaccin
mercanca laboral. El trabajador es un bien que puede comprarse si se es el mejor postor.
El trabajador importa solo en razn de ser un medio productivo, propio de la revolucin
industrial. En pleno apogeo de la revolucin industrial, la escuela de la Administracin
Mquina Clsica percibe al hombre como un engranaje ms dentro de la estructura organizativa de la
empresa industrial.
Esta concepcin es parte de la ptica economicista macro, donde el trabajador simplemente
un recurso de la economa, por ejemplo cuando se invierte en educacin pero no se piensa en
recurso natural educar como persona, sino en el incremento del PIB, lo que en realidad no produce
desarrollo integral, sino que se busca el crecimiento de la economa.
El trabajador es parte de los factores de la produccin, ya que posee en s el factor trabajo,
que combinado con los dems factores da como resultado el proceso productivo de bienes y
Asociado servicios. La escuela de las Relaciones Humanas, percibe al hombre como un factor especial
dentro de la empresa, y toma en cuenta su dimensin emotiva desde una perspectiva
intrapersonal, interpersonal y grupal.

3
Ntese que democracia proviene del griego demos (pueblo) y krtos (gobierno), es decir, gobierno del pueblo. Sin embargo la
etimologa de esta palabra completa requiere en realidad un anlisis ms pormenorizado. Si examinamos quienes conformaban el
demos griego encontramos que el pueblo que participaba estaba compuesto slo por artesanos y campesinos. Las mujeres, los
esclavos, los militares, los clrigos, los extranjeros, los nobles y los menores no eran parte del demos. El demos era reducido, ms
an si se tiene en cuenta que la proporcin de esclavos en esa poca superaba a la de hombres libres.
4
Es ola forma viciada de la repblica, donde el gobernante adula al pueblo concediendo lo que quiere la muchedumbre, para
congraciarse con ella y as convertirse en el intrprete de los intereses del pueblo y derivando en una dictadura.
5
Es el gobierno de los corruptos o ladrones.
6
Existen en el mundo y a travs de la historia distintos estados reconocidos por otros estados pero sin poder real sobre su territorio.
Entre los casos actuales pueden mencionarse Somalia, Congo democrtico (Ex Zaire) y Chad.
7
Es el gobierno de los acreedores a travs de la deuda que el Estado posee. El gobierno de la deuda.
V
 Carlos Lucas
El trabajador es parte del proceso comercial, y como tal consume lo que produce. Por
Cliente ejemplo, la gerencia aumenta el salario a los trabajadores porque genera un efecto consumo:
los propios compran la produccin de la empresa.
Esta perspectiva ms humana toma al trabajador como ser, y en su condicin de ser como
integral. El trabajo es solo una circunstancia de su vida, una parte de ella y no su centro. El
ser humano ser humano es trascendente distinto al animal y al mineral. Tiene emociones y no vive para
trabajar, vive.
Cuadro n 3 Concepciones actuales del trabajo (Campetella, 2010).

En la actualidad puede observarse que:

- Las grandes fbricas con maquinarias mecnicas van reemplazndose por unidades productivas pequeas con
alta tecnologa.
- La demanda de cantidades a gran escala es sustituida por demanda selectiva.
- La demanda de empleo baja, concomitantemente con el aumento de la de trabajadores autnomos para
determinadas prestaciones de servicios y elaboracin de productos especializados.
- Lo anterior implica que el trabajador se encuentre adherido al instrumento (electrnica-ciberntica).
- El fenmeno del trabajo no es igual al del empleo, pero esa diferencia puede observarse cada vez ms claramente,
al irrumpir nuevas modalidades de trabajo sin relacin de dependencia.
- El trabajo es considerado no solo como un derecho, adems se ha constituido en un medio de realizacin personal,
donde se lo percibe como un componente significativo de la dignidad ontolgica de la persona.
Los entes y su finalidad
Los entes
Milln Puelles (2001) seala que el ente en tanto ente no es susceptible de verdadera definicin, y esto no es extrao ya
que no todo lo que se conoce es definible. Igualmente, el trmino ente proviene de la locucin latina ens, que quiere decir
existente tanto de una forma real como posible. La nocin de existencia es tampoco admite una definicin por lo menos
clara. Etimolgicamente existencia significa un cierto ser fuera o estar fuera. Esto implica que lo que an no est fuera
de sus causas, sino nicamente pre-contenido en ellas, no todava es existente.
Dice el tradicional Mestres (1865) que se da el nombre de ser o ente a todo lo que tiene alguna existencia, y la esencia es
la propiedad o coleccin de propiedades que constituyen un ser, de modo que sea aquel ente determinado y no otro
alguno. Las nociones de esencia y existencia son inherentes al ser: no puede concebirse el ente sin existencia, ni la
existencia sin una esencia.
Clasificacin de los Entes
Los entes pueden ser clasificados en:
Minerales
Entes naturales Vegetales
Animales

Se trata de los artefactos creados por el hombre, provenientes de la naturaleza y

Entes artificiales
de las ciencias aplicadas y de la tecnologa.

Institucionales
(organizaciones religiosas, polticas, sociales, econmicas, recreativas, y
todas aquellas con diversas finalidades para satisfacer necesidades humanas)
Entes ideales Conceptuales
(Verdad, Justicia, Libertad, Conocimientos, etc.)
Celestiales
(Provenientes de distintas concepciones religiosas; se llaman celestiales
porque expresa su infinitud espacial y temporal)
Cuadro n 4 Clasificacin de los entes (Campetella, 2008).

VI
 Carlos Lucas
El ser humano es parte de los entes naturales, sin embargo es a la vez ms elevado, ya que posee la caracterstica de ser
trascendente (sirve, trasciende), mientras que los dems entes solo poseen la caracterstica de la inmanencia (inherente a
algn ser o unido inseparablemente a su esencia, aunque racionalmente pueda distinguirse de ella. Vale por s mismo).

Administracin: Concepto y objeto epistemolgico8

La administracin es la disciplina
que se ocupa de la ayudar, servir
y auxiliar por su proximidad o
cercana a alguien que busca
proyectarse o alcanzar algn fin.
La palabra administracin deriva de administrar, que a su vez proviene de la
expresin latina administrare (ad: hacia, para, prximo, cercano o en las
cercanas; ministrare: servir, ayudar, auxiliar, secundar).
El administrador es un servidor que por su proximidad ayuda, secunda al ente
para que este alcance su finalidad. Refleja un acto de servir, ayudar a algn
ente hacia o para alcanzar el fin por el cual fue creado.

A pesar de que el hombre administr desde tiempos inmemoriales, la administracin adquiri identidad cientfica a partir
de la Revolucin Industrial por la transferencia de la gestin del capital hacia quienes asuman la conduccin de los
incipientes conglomerados industriales y multiplicaban el valor agregado de la economa en su conjunto.

Campetella (2008) resea que El acto de administrar se halla presente desde la misma historia de la humanidad, desde
que el hombre se reconoce como ser social que necesita e interacta con sus semejantes. Es inherente a la condicin
humana, por encima de cualquier pretendido encasillamiento cientifista moderno o contemporneo, de corte positivista y
pragmtico.

Administrar es procurar el Bien (tica) al obrar (Esttica) desde lo privado y lo pblico, satisfaciendo autnticas
necesidades humanas, para contribuir a alcanzar el Bien Comn de la Universal Humanidad, respetando la
diversidad.

Cientficamente, administrar es conducir coordinadamente todos los componentes (tangibles e intangibles) de una entidad
(privada o pblica), para satisfacer autnticas necesidades humanas (biolgicas, sociolgicas y trascendentales), prestando
un servicio o elaborando un producto, para contribuir al Bien Comn, desde cada comunidad en particular hacia la
universal humanidad, respetando la natural, imprescindible y necesaria diversidad de cada ser humano.

El objeto epistemolgico de la administracin es el ser dinmico, justificado desde una perspectiva ontolgica (del ser, o
de los entes) y una concepcin dinmica. Si el objeto de estudio de la administracin es pues el ser dinmico, sus
principios cientficos se sustentan en la idealizacin del ser o ente, que se proyecta o busca alcanzar su fin.

Administracin Otras disciplinas convergentes al conocimiento

mbito (Dnde)
Objeto Objetivo del ser
Teologa (theos-logos)
Plano metafsico Comprensin o estudio de la naturaleza divina.
Ser Supremo (Dios)
Ontologa (ontos-logos)
Parte de la metafsica que trata del ser en general
Seres y entes inferiores
y de sus propiedades trascendentales. Trata del
Ser o ente (modos de ser)
Ayudar al ente ser como tal, el ser en tanto es.
dinmico
a alcanzar su Plano Fsico (natural) Biologa
(Acto-
fin Psicologa
potencia)
Hombre (ser biolgico) Medicina
Otras
Institucin (creada por el Sociologa
hombre en interaccin con Economa
bienes naturales) Otras
Cuadro n 5 Objeto y objetivo epistemolgico de la administracin (Campetella, 2010).

8
Salvo se indique lo contrario la siguiente exposicin est fundada en el libro Del humano administrar (2010) de Oscar Campetella.
VII
 Carlos Lucas

Dios

Otros seres Otros seres

Mundo biolgico Mundo Institucional

Figura n1 El ser humano inserto en los diversos mbitos.

La administracin es la ciencia que se ocupa del ser o ente dinmico, quien a partir de determinados principios
universales, dispone de tcnicas y las utiliza como artefacto para realizar un fin. Su objeto de estudio es el ente desde una
perspectiva dinmica, como acto y potencia; su objetivo es lograr que el mismo pueda interactuar armnicamente con su
mbito de referencia y alcance su fin.

Quienes se ocupan de la administracin en el campo temporal y espacial determinado, utilizan sus tcnicas o herramientas
especficas para colaborar con el ser o ente a alcanzar su finalidad. Aqu se sita el administrador como un auxiliar del
ente, como servidor prximo al ser dinmico, del cual es parte integrante y a la vez independiente.

Dimensin humana de la Administracin

El administrador y el trabajo
Campetella (2010) sostiene que la administracin es inherente a la condicin humana, y estuvo presente desde el
momento que el hombre tom conciencia de que vive en comunidad. Todos los seres humanos administramos consciente
o inconscientemente- dos componentes propios de cada persona: a) potencialidad (limitada e imperfecta) y b)
temporalidad (limitada y en continuas circunstancias cambiantes). An la persona ms carenciada biolgicamente,
administra su propia potencialidad y temporalidad.

El hombre ayuda a los entes que lo rodean, y se ayuda a s mismo al hallar o reconocer los fines con que fueron
creados natural o convencionalmente, para lo cual necesita respetar un natural y trascendental orden ontolgico.
Quien administra est en el nivel intermedio entre alguien de nivel superior y otro de nivel inferior; desde el
mbito cientfico nos encontramos en una disciplina que acta de intermediacin para ayudar ambas partes en
los distintos niveles de la realidad que nos cabe actuar en esta vida.
El administrador impulsa el proceso administrativo que comprende planificacin, ejecucin y evaluacin.
Volviendo hacia la relacin administracin-trabajo, este ltimo implica aplicar esfuerzos y dicha aplicacin
requiere aplicar el proceso administrativo, y por lo tanto el administrador ayuda al ser en el permanente proceso
de decidir para orientar su movimiento hacia el logro del fin por el cual fue creado.
El administrador no solo se encuentra en el mbito privado, tambin se presenta en el mbito pblico, y en el
llamado tercer sector. El individuo tambin debe tomarse en cuenta a s mismo como administrador de lo
propio (su potencialidad y su temporalidad). El trabajo se presenta tambin en todos esos mbitos, as se crea una
relacin entre quien administra trabajando y quien trabaja administrando.
En el futuro rol de administrador de un profesional, pueden prevalecer uno de dos estilos bsicos de conduccin de
las personas a cargo:
o Administracin
Administrar implica servir por la proximidad como ayuda al ente para que alcance la finalidad para la
cual ha sido creado.
o Management
Significa manejar o manipular psicolgicamente, aprovechando mis habilidades para lograr que el otro
haga lo que quiero que haga, sin tener en cuenta la finalidad de ese ente.

VIII
 Carlos Lucas
El ser humano frente al fenmeno del Trabajo y su vinculacin con la Administracin

Como se sealara anteriormente, el trabajo es la parte de la labor que necesita realizar el hombre en su condicin de ser
natural para transformar su entorno y satisfacer sus necesidades, tanto las biolgicas-existenciales hasta las
trascendentales-espirituales.
El trabajo es una manifestacin propia del ser, no existe trabajo en el sentido ms amplio de la palabra sin la presencia
del ser. La condicin de ser es necesaria, aunque no suficiente para sustentar el hecho del trabajo, tambin debe existir un
entorno y una relacin del ser consigo mismo y con el entorno en el que se encuentra inserto. El entorno modifica y
condiciona al ser, a la vez que el ser modifica y condiciona al entorno.
La pluralidad de seres implica tambin que se presente una constante complejidad entre las modificaciones realizadas al
contexto por el ser humano, el ser animal, el ser vegetal y el ser mineral. An ms debiendo considerar la relacin de este
con su Creador en calidad de seres trascendentes.
Si el trabajo implica una mudanza del entorno para la satisfaccin de necesidades, puede decirse entonces que las fuentes
de las necesidades a las que intenta el ser humano satisfacer podran clasificarse en aquellas que tienen como causa:
1. la relacin del ser consigo mismo (Desde mi mismo);
2. el entorno mismo con el que se relaciona ser (Desde el contexto hacia mi);
3. la relacin entre los seres (Desde los otros hacia m).
Puede decirse que las necesidades biolgicas parten de la relacin del ser consigo mismo y especialmente del entorno,
mientras que las trascendentales-espirituales parten de la relacin entre los seres y prosiguen sin final aparente hasta la
misma relacin del ser consigo mismo.
La administracin en el devenir de la historia humana
La administracin no estuvo al margen del devenir de la humanidad, porque el acto de administrar se halla presente desde
la historia dela humanidad, desde que el hombre pudo reconocerse como ser social que necesita de los otros e interacta
con los otros. La presencia implcita de la administracin en todo acto humano se verifica ante el permanente e inexorable
acto de decidir. Para ejercer el acto de la decisin el hombre acude a dos componentes innatos que le son propios de su
naturaleza humana:
Intelegir: Conocer a travs del intelecto.
Discernir: Distinguir y diferenciar las cosas inteligibles, captadas a travs del pensamiento.

Administracin, Trabajo y Satisfaccin de necesidades

Strauss y Sayles (1972) sealan que existen necesidades que se satisfacen en el trabajo y fuera del trabajo. La satisfaccin
de las necesidades fuera del trabajo la proporciona principalmente la remuneracin, puesto que la paga puede cambiarse
por alimentos, vestidos y las dems necesidades materiales de la vida. Sin embargo, las personas no solo se preocupan por
su paga; tambin se interesan por la forma en que su paga ir continundose es decir su seguridad econmica, un ascenso
suele significar mejor paga pero tambin involucran mayor prestigio en la comunidad.

Las necesidades ajenas al trabajo se dividen en dos categoras:

1) Necesidades sociales (se satisfacen cuando la persona es reconocida o ayudada por los dems)
2) Necesidades egostas (el individuo las satisface por s mismo)

Necesidades ajenas al Necesidades sentidas en el trabajo

trabajo Egostas Sociales
Realizacin Grupos de necesidad
Trabajo importante Participacin
Paga Obra del conjunto Necesidades relacionadas con
Mejoramiento (carrera) Habilidad la supervisin
Seguridad Progreso Trato con equidad
Autonoma Prstamo de atencin
Saber Elogios
Cuadro n 6 Clasificacin de las necesidades ajenas y sentidas en el trabajo (Strauss y Stayles, 1972).

IX
 Carlos Lucas
Autonoma: A la mayora de la gente le gusta ser su propio dueo o jefe. Sin embargo, en la industria de la modernidad
son muy pocos los empleados que realmente tienen esa sensacin, mientras que en la posmodernidad la tendencia es el
trabajador independiente.
Saber: El deseo de saber es un impulso fundamental del ser humano. A la gente le gusta saber qu pasa y por qu.
Quieren comprender el presente y vaticinar el futuro, se sienten importantes y nicos por saber ms sobre algo.

Compatibilizacin entre la cosa privada y la cosa pblica (Campetella, 2010)

ADMINISTRAR es
Planificar Decidir Evaluar
Analizar y proyectar las alternativas Optar, seleccionar o elegir Comparar entre lo que se
factibles ante los habituales aquella alternativa que mejor proyect alcanzar y el
obstculos (problemas) que responda para alcanzar el fin resultado logrado, en funcin
Procesos
dificultan a todo ser animado a buscado y actuar en al fin previsto o planeado.
alcanzar el fin buscado y evaluar sus consecuencia.
posibles consecuencias en el futuro
contexto natural y socio-cultural.
Acto
Especular Moverse Accionar Reflexionar
implcito

ESTADO Municipal: Vecinos

Conformado por hombres y mujeres
Todos convivimos en un estado cualquiera sea su modo, Provincial: Provincianos
no existe como ente separado de sus habitantes. Es una
formalidad, su existencia es IDEAL. Nacional: Ciudadanos

Poderes Legislativo Ejecutivo Judicial

Congreso Nacional bicameral Presidencia y ministerios CSJN y Tribunales Federales
formalmente
Legislaturas provinciales Gobernacin y ministerios STJ y Tribunales Locales
instituidos Consejos deliberantes locales Intendencia y secretaras Juzgado de faltas

mbito Privado mbito Pblico

Administra la cosa privada Administra la cosa pblica (res pblica)
Entes privados Entes pblicos
Existe un aparente antagonismo entre ambos mbitos, que no es tal sino que puede compatibilizarse.

Administracin
Finalidad: Satisfacer las autnticas necesidades humanas (biolgicas, sociales y trascendentales).
Modo: Elaborando productos (bienes tangibles) y prestando servicios (bienes intangibles).
Fin: Para contribuir al Bien Comn (Bien de toda la comunidad).

Administrar es procurar el bien (tica) al obrar (esttica) desde lo privado y lo pblico, satisfaciendo
autnticas necesidades humanas para contribuir a alcanzar el Bien de toda la humanidad, respetando la
diversidad.
Cuadro n 7 El sentido de la administracin entre la cosa pblica y la privada (Campetella, 2010).

El hombre se expresa a travs de la tica y la esttica (arte). La tica se orienta hacia el bien; en tanto que la esttica hacia
lo bello. El hombre conviviendo socialmente en su grupo primario o familia (del lat. fames: hambre; famulum: familia),
luego en una comunidad mayor y -por consiguiente- en lo que hoy conocemos como Estado Moderno, administra cosas
(tangibles e intangibles), reflejadas en seres animados e inanimados.
El concepto de Estado Moderno vincula la cosa privada con la cosa pblica, ya que en el natural orden ontolgico (ser
humano, grupo familiar, grupo emprendedor, grupo comunitario, estado moderno), todos los habitantes directa e
indirectamente formamos parte de los estados modernos. Consecuentemente, el administrador es un servidor privado que

X
 Carlos Lucas
administra su cosa privada, y, paralelamente, es un servidor pblico -porque convive en la polis-, y contribuye a
administrar la cosa pblica.
En ambas facetas, que permanente y alternativamente asumimos como seres humanos, por cuanto ineludiblemente
integramos una comunidad en el mundo, las personas deben responder (responsabilidad personal) por sus conductas
personales, ante su comunidad inmediata en particular y ante el mundo civil en general.
Por eso mismo, ejercer la libertad sin responsabilidad es libertinaje, que se gesta desde mis personales conductas sociales,
que son -sin dudas- condicionadas por la moral instalada de cada comunidad, en el lugar y tiempo que habita.

#2: Percepcin y Cognicin

Percepcin: Concepto
Robins (1999) y Chiavenato (2004): Percepcin es un proceso activo, por medio del cual las personas
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su entorno.
Gibson (2001): Percepcin es un proceso cognitivo, mediante el cual un individuo asigna un significado
a su entorno. Implica organizar e interpretar varios estmulos en una experiencia psicolgica.
Hellriegel (1999): Percepcin es la seleccin y organizacin de estmulos del ambiente para
proporcionar experiencias significativas a quien los experimenta.
Otros conceptos que presenta Chiavenato son:
La percepcin es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales
para dar significado a su entorno.
La percepcin es el proceso mediante el cual los individuos seleccionan, organizan, almacenan y recuperan
informacin.
La percepcin es un proceso activo mediante el cual las personas intentan dar sentido al mundo que las rodea.
Ese proceso implica que las personas observen en forma selectiva las diferentes partes del entorno, que analicen lo
que ven a la luz de sus experiencias pasadas y que evalen lo que estn experimentando en funcin de sus
necesidades y valores. Como las mismas son variables, las percepciones del entorno tambin difieren.

Cada persona tiene su propia interpretacin o visin del mundo. La palabra proviene del latn per capiere, que
significa obtenido por captura o por captacin.

Percepcin y Realidad
Percibir implica crearse una visin sobre la realidad. El termino realidad proviene de
las expresin latina realitas que indica una condicin de concrecin, es decir algo
claramente pensable para cada uno. Sin embargo si buscamos la raz de la palabra
realitas hallamos la expresin res cosa, un trmino tan maleable que su misma
multiplicidad de significados ha llegado a tornar al concepto de la realidad exactamente
lo opuesto (o en las antpodas de lo concreto).
Se puede decir que nadie ve la realidad, sino que todos interpretamos lo que
percibimos y a esto le llamamos realidad. Es subjetiva y es una construccin social
que cada persona elabora en su mundo cognitivo.

El mapa cognitivo de un sujeto no es una fotografa del mundo fsico, sino una
construccin parcial y personal en la que ciertos objetos son seleccionados por
el individuo para un determinado papel, se perciben de forma individual.
Cada perceptor es hasta cierto punto un artista no representacional, como si estuviese pintando un cuadro del
mundo que expresa su visin individual de la realidad.

XI
 Carlos Lucas
Proceso perceptual
El proceso perceptivo se inicia fisiolgicamente a travs de uno o varios de los cinco sentidos, tal como dice Chiavenato
(2004), las personas se relacionan con el mundo exterior por medio de los rganos sensoriales (vista, odo, tacto, olfato y
gusto). Percibir es adaptarse al mundo en el que vivimos, un intento de integracin de la informacin sensorial en el
cerebro del sujeto.

Figura n 2 Primera aproximacin al proceso perceptual.

Las personas se comportan de acuerdo con su percepcin del mundo, que las lleva a creer que pueden lograr algo con su
comportamiento. La percepcin ocurre por medio de los sentidos. Recibimos y representamos la informacin por medio
de los rganos sensoriales, que son receptores especializados que nos comunican impresiones pticas (vista), acsticas
(odo), olfativas (olfato), gustativas (gusto) y tctiles (sistema cinestsico).
Esos receptores transmiten los estmulos externos al cerebro, el cual, por medio de procesos de generalizacin, distorsin
y seleccin, filtra esas seales elctricas y las transforma en una representacin interna. La sensacin que proviene de los
rganos de los sentidos produce la percepcin.
En realidad, el cerebro recibe un conjunto de seales elctricas que son traducidas por nuestro cdigo interno de
representaciones, el cual se encarga de dar significado a la realidad que percibimos. El cerebro realiza ese proceso por
medio de programas de interpretacin. As, la representacin interna que hacemos de la experiencia de un hecho no es
exactamente el hecho en s, sino una reelaboracin interna y personalizada.
Lo que percibimos no es slo resultado del rgano sensorial, sino tambin una
combinacin de lo que llega a l (vista, odo, olfato, etc.) y la informacin que
envan las creencias previas, que el cerebro utiliza para interpretar la informacin
en el crtex correspondiente (figura 3).
Por tanto, tenemos dos formas de representar el mundo. La primera es la
representacin que hacemos por medio de nuestros cinco sentidos, es decir, lo que
vemos, omos y sentimos del mundo exterior o experiencia externa. La otra forma
es lo que representamos internamente, sin necesidad de encontrarnos en el mundo
fsico, o representacin interna.
Esto significa que, mentalmente, podemos representar lo que alguna vez
experimentamos y podemos crear representaciones en nuestra mente reciclando
datos de una manera diferente. Conocemos el mundo por medio de nuestras propias Figura n 3 Cortezas (crtex) que
interpretaciones. controlan los sentidos
Cuanto mayor sea la riqueza de la informacin percibida, mayor ser la probabilidad de su registro y procesamiento. As,
la percepcin potencia la inteligencia. La percepcin tiene mucho que ver con el desarrollo de la inteligencia. Aumentar la
capacidad de percepcin nos permite captar, en mayor cantidad y con mejor calidad, la informacin de la realidad que nos
rodea. Lo que interpretamos como real no es la realidad, sino una representacin de ella.
Chiavenato (2004) explica que esto se debe a tres causas:
1. No toda la informacin es captada. Los rganos sensoriales son limitados y slo registran un pequeo espectro
de los datos realmente disponibles en la realidad externa.
2. Cuando la persona percibe algo, los datos obtenidos del entorno son procesados por medio de viejas
programaciones, determinadas por el historial del individuo y su personalidad, los cuales actan como filtros que
XII
 Carlos Lucas
recrean la informacin por medio de un programa de interpretacin, cuya salida (output) es la percepcin que la
persona tiene sobre la realidad.
3. La persona no capta la informacin en s, sino slo su representacin a travs de smbolos culturales. El
lenguaje es un sistema que las personas utilizan para representar la realidad y comunicarse consigo mismas y con
otros.
Piaget afirma que las personas estructuran el pensamiento en forma de lenguaje, pero eso an no ha sido
demostrado. As, como observadoras del mundo, las personas lo conocen por medio del lenguaje y lo que captan
en realidad no son los objetos en s, sino conceptos de esos objetos.

Proceso de percepcin personal

Factores que influyen en

la percepcin

Resultados
Evaluacin e
Estmulos

Observacin
de Estmulos Estereotipacin interpretacin
Selectividad de la realidad
Autoconcepto
Situacin
Necesidades
Emociones

Figura n 4 El proceso de percepcin (Gibson, 2001).

Como explica Gibson (2001), el proceso de percepcin implica adquirir conocimiento especfico acerca de las cosas o
sucesos en cualquier momento en particular, ella se produce cada vez que los estmulos activan los sentidos. Como la
percepcin implica cognicin, incluye la interpretacin de las cosas, smbolos y personas, a la luz de experiencias
pertinentes.

Hellriegel, Slocum y Woodman (1999) presentan tambin a los elementos bsicos del proceso de percepcin:

Estmulos ambientales
Observacin (a travs de los 5 sentidos)
Seleccin de la percepcin (Factores externos e internos)
Organizacin de la percepcin (Factores que influyen desde el objeto)
Interpretacin (Factores que influyen desde el perceptor)
Respuesta (Conducta y Compartamiento)

Componentes del proceso de percepcin

En el mbito de las organizaciones diferentes personas se
relacionan entre s a partir de sus percepciones individuales, por
ello es importante comprender sus experiencias, actitudes,
motivaciones y roles.

Los componentes del proceso de percepcin son:

El perceptor
El estimulo
El objeto
La situacin
Figura n 5 Representacin sobre Componentes del
proceso de percepcin.

XIII
 Carlos Lucas

La persona
que est Reacciones
expuesta a los
estmulos y los
Perceptor Estmulo internas de las
personas
recibe

Es la
combinacin total Aquello hacia
de las Objeto lo que el
circunstancias que Situacin perceptor
afectan al percibido orienta la
perceptor accin

Puede tomarse la figura 5 como ejemplo para ilustrar estas nociones. En realidad todos son perceptores y comparten un
mismo estmulo dominante: el auditivo (sonido del megfono). La situacin los comprende, pero el objeto percibido es
distinto: unos perciben con mayor nfasis al sujeto con el megfono, mientras que la mujer de la izquierda percibe con
mayor nfasis la reaccin de los otros dos sujetos de enfrente.

Perceptor

Es la persona que recibe o est expuesta a los estmulos y a la situacin determinada, que influyen de manera de percibir
la realidad. El perceptor agrega una caracterstica nica al proceso, ya que nunca existen 2 personas que perciban
exactamente la misma realidad aunque estn en la misma situacin, expuestos a los mismos estmulos y orientando su
atencin al mismo objeto, por eso la realidad es subjetiva.

En l, influyen:
las experiencias pasadas,
las actitudes,
las expectativas motivacionales,
las expectativas pasadas,
los rasgos de su personalidad

Factores que influyen en el perceptor

ACTITUDES
Las actitudes son los sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en que los empleados
percibirn su ambiente de trabajo, un conjunto mental que afecta la forma en que una persona ver (oler,
escuchar, etc.) que le rodea y por lo tanto afecta a la percepcin del perceptor.
MOTIVACIN
La motivacin es lo que hace que el individuo acte y se comporte de una determinada manera. Y depende de la
persona misma y de los estmulos que se le presenten, por lo tanto tambin afecta al perceptor.
PERSONALIDAD
La personalidad es la configuracin nica que toma el conjunto de los sistemas responsables de la conducta
individual y que se forma en el transcurso de su vida, es decir, la organizacin dinmica de los sistemas
psicofsicos que determinan los ajustes del individuo al medio circulante. Estos ajustes al medio implican la
situacin en el proceso de percepcin y por lo tanto tambin afectan el mismo y al perceptor.

XIV
 Carlos Lucas
Estmulos

Son reacciones internas de las personas, adems de lo que parte del objeto y es captado por los receptores sensibles del
perceptor. Segn Telford y Sawrey (1977), son aquellos cambios de formas energticas que se dan comienzo en los
rganos de los sentidos.

Clasificacin

Internos
Planeo cutneo Plano muscular
Cinco sentidos Plano Viceral Movimientos del
Regulacin de cuerpo, tensin
funciones vitales muscular

Externos Propioceptivos

Externos: Se dan en el plano cutneo, unen al ser humano con el medio fsico y son propias de los sentidos.
Provienen de experiencias visuales, auditivas, olfativas y cutneas.
Internos: Sealan los procesos internos del organismo. Provienen de experiencias gustativas, orgnicas
sensoriales (ej: hambre; sed); se encuentran localizados en las vsceras y estn relacionadas con la regulacin de
las funciones de dichos rganos.
Propioceptivos: Se dan en el plano muscular y aseguran la relacin de nuestros movimientos. Estn constituidos
por terminaciones nerviosas y se encuentran en los tendones, los msculos y las articulaciones y tambin en los
canales semicirculares en el odo interno. Son los relativos a experiencias vinculadas con los movimientos del
cuerpo y la tensin de los msculos, el equilibrio y la kinestsica.

Objeto percibido

Es aquello hacia donde los estmulos orientan la atencin (en cosas, otros seres animados, personas y signos
convencionales) del sujeto. En verdad tampoco existe un solo objeto percibido sino una gran combinacin de objetos
percibidos representa la realidad de cada persona en particular.
La percepcin del sujeto frente a un objeto inanimado o a una persona es diferente, cuando los objetos son inanimados se
enfatizan los 5 sentidos tradicionales, en cambio, cuando se orienta a personas influyen juicios de valor. Es decir, en
cuanto a lo inanimado se tiende a volcarlo hacia lo esttico, mientras que lo animado pesa ms lo tico.

Situacin

Es aquella combinacin total de circunstancias que afectan al sujeto en todo momento y lugar y ante la complejidad de
estmulos percibidos responde de un modo determinado. Este modo de responder representa la conducta, que se
internaliza o se externaliza. Es inherente al hombre que se encuentre en una circunstancia determinada y que su proceso
perceptual comprenda tambin una evaluacin de la situacin en la que se encuentra.

Tal como dir Ortega y Gasset (1914) yo soy yo y mis circunstancias. La circunstancia puede decirse que es el mundo
vital en el que se halla inmerso un individuo perceptor.

Se entiende que la conducta es la respuesta del organismo a alguna forma de estmulo, como actividad peculiar de los
seres vivos, y que la internalizacin o exteriorizacin comprende entre otros a: movimiento fsico, habla, gestos,
respuestas emocionales, pensamientos, etc. La situacin influye en el perceptor y en el objeto percibido.

XV
 Carlos Lucas
Factores que influyen en la percepcin
Una visin comparada entre las opiniones de Campetella (2001) y Chiavenato (2004) podra verse sintetizada a partir de
las figuras que siguen debajo.

Campetella se concentra en dos componentes (perceptor y objeto), mientras que Chiavenato incorpora el tercer elemento
(situacin). Existe cierto grado de divergencia entre los conceptos, por lo que se agrega su anlisis al realizado por el
primero para contemplar un anlisis ms amplio.

Factores de la situacin
Tal como lo explica Chiavenato (2004), son los elementos del contexto en el cual se perciben
los objetos, las personas o las situaciones, por ejemplo una persona que viste traje y corbata
sera percibida:
Normal en un despacho;
Como alguien refinado en un bar;
Totalmente fuera de lugar en una playa.

La situacin afecta la percepcin. El escenario general en que se presentan acontecimientos o situaciones puede llevar a
las personas a tener diferentes percepciones. Pero un mismo escenario tambin puede llevar a percepciones dismiles, por
ejemplo:
Dos vendedoras de zapatos fueron al Sur de frica en busca de nuevos horizontes laborales. Ambas
notaron que muy pocas personas llevaban calzados. Una telegrafi a la oficina en su pas, diciendo:
Nuestra compaa no tiene futuro aqu. No hay ningn mercado para nuestro producto. Nadie usa
zapatos. La otra, envi rpidamente un telegrama, diciendo lo siguiente: Envenme todo el cargamento
que puedan. El mercado aqu es como una mina de oro. Todos necesitan zapatos!

Factores que influyen desde el Objeto

Leyes de la Gestalt

Destino
Proximidad Comn Cierre Experiencia

Identidad Totalidad Pregnancia

(buena
forma)

XVI
 Carlos Lucas
Ley de Proximidad
En circunstancias habitualmente iguales, se percibe como un todo ordenado los elementos prximos. En la imagen
inferior, se tiende a agrupar a las lneas paralelas ms prximas entre s, es decir como un conjunto de pares de lneas. Los
objetos contiguos tienden a ser vistos como una unidad.

Ley de la Identidad
En circunstancias habitualmente iguales, se percibe como un todo ordenado los elementos idnticos o semejantes. En las
imgenes inferiores: puede verse que es ms fcil reconocer las filas de puntos de un mismo color que las columnas
blanco-negro (izquierda), y en el conjunto de figuras contiguo (derecha) se tiende a agrupar a las formas en tres
(cuadrados, tringulos y redondos).
La identidad depende de la forma, color, tamao y otros aspectos visuales de los elementos.

Ley del destino comn

Se percibe como totalidades los elementos que forman una serie continua y regular, que
tienen una misma orientacin o un destino comn. En la imagen de la derecha, se observa
como pareciera que la palabra chau viene desde el fondo hacia adelante (o viceversa),
cuando en realidad se trata de varias palabras cercanas con una mayor fuente progresiva.

Ley de la totalidad
Se percibe con mayor facilidad las superficies cerradas, las formas terminadas. En la imagen inferior Es una copa o son
dos rostros de perfil? Percibimos la copa como forma terminada o los rostros como formas terminadas.

Ley de cierre
Se percibe totalidades completando o cerrando figuras y objetos incompletos. En el ejemplo de la
izquierda, el logo de la WWF no es un panda, sino que la ley de cierre genera que sea percibido como
uno cerrando los espacios en blanco.

Ley de precisin (pregnancia o buena forma)

Es la tendencia a percibir siempre la mejor forma. Esto se manifiesta por ejemplo cuando observamos
objetos que adoptan una forma de polgono irregular y tratamos de encuadrarlo en uno regular, e incluso
tendemos a confundir rectngulos con cuadrados y valos con crculos. Se refiere a la simetra, sencillez,
armona, homogeneidad, etc.
En el caso de la imagen de la derecha (Champions League), las estrellas forman una pelota de ftbol.

XVII
 Carlos Lucas
Ley de experiencia
Se percibe totalidades de acuerdo con nuestra experiencia. Ejemplo de ello son el
Quijote (que se entremezcla con la ley de la precisin y la supuesta letra E.

Estas imgenes pueden demostrar distintos niveles de conocimiento, ya que solo

quienes hayan ledo o escuchado sobre la historia de Don Quijote sabrn percibir
la primera imagen como el Quijote, mientras que solo quienes sepan leer y escribir
interpretarn la segunda como la letra E.

Factores que influyen en el perceptor

Estos factores que influyen desde el perceptor son ms relevantes
cuando el objeto es una persona, un grupo o un acontecimiento
social.
Las agrupaciones de derecha suelen ver a los movimientos de
Estereotipos

Efecto del Halo

Selectividad
Proyeccin

Expectibilidad

protesta en las calles como un caos anrquico, por los simpatizantes

de las corrientes de extrema izquierda como la gloriosa
manifestacin de la lucha social.
En la figura de la izquierda se presentan los ms usuales y
relevantes:
- Estereotipos
- Efecto del halo
- Proyeccin
- Expectativas
- Seleccin

Estereotipos
Los estereotipos son aquellas generalizaciones usadas para clasificar grupos de personas, que no necesariamente son
exactas o verdaderas. Es decir, que no necesariamente por pertenecer a un cierto grupo de personas puede
interpretarse que una persona acte siempre de determinadas maneras o posee determinadas caractersticas.
o Gibson (2001) afirma que es una creencia generalizada sobre-simplificada y auto-perpetuada acerca de las
caractersticas personales de la gente.
o Chiavenato (2004) plantea que es un juicio de opinin sobre una persona basado en la percepcin del grupo al
cual sta pertenece (raza, credo, nacionalidad, afiliacin poltica, etc.).
La mayora de las personas encaja en algn
estereotipo, algunas pueden estereotiparse
por la persona en s, segn la ocupacin u
otras caractersticas.
En el mbito laboral, la estereotipia puede
ser basada en la edad, el sexo, la etnia, el
estilo de vida, etc. y puede conllevar
programas injustos de ascenso, motivacin,
perfil de trabajo, o evaluacin del
desempeo. Tambin puede llevar al
seleccionador a no elegir a la mejor persona
para un puesto.
A modo de ejemplo puede verse al lado
un divertido mapa de El mundo segn
los argentinos

XVIII
 Carlos Lucas
Efecto del halo
Es la tendencia a generalizar una percepcin. Segn Chiavenato (2004), la persona se forma una impresin global a
partir de una sola caracterstica; as, tiende a ver a los dems con base en generalizaciones (todos son honestos,
todos creen en milagros, etctera). El efecto puede ser positivo o negativo segn sea el caso. En conclusin, un rasgo
en particular tie los dems aspectos acerca de una persona.

En el ejemplo de arriba la entrevistadora sostiene que las personas creativas suelen tomar atajos ticos, es decir para
ella una persona que afirma ser creativa a contramano de lo que sostienen todas la empresas no es positiva para el
trabajo. Esto descoloca al entrevistado, que estaba convencido que como todos los entrevistadores que fuera creativo
sumara a su postulacin.
Proyeccin
Se proyectan nuestros sentimientos o caractersticas hacia otras personas. Esto puede relacionarse con lo que se
denomina empata. Chiavenato (2004) opina que consiste en atribuir caractersticas propias a otra persona. Si alguien
tiene ciertos rasgos de personalidad tender a verlos en los dems.
Hellriegel (1999) seala que es la tendencia de las personas a ver sus propias caractersticas en los dems.

Expectabilidad (Expectativas)
Es el proceso por el que una persona hace que ocurra lo que desea o est predispuesto a que acontezca. Justificamos
lo que percibimos en base a lo que esperamos. Chiavenato (2004) hace referencia tambin al efecto de contraste, por
medio del cual se compara a una persona con otra que rene las mismas caractersticas, aunque en distinto grado:
fulano es mejor o peor que mengano o est ms o menos capacitado que l.

Selectividad (percepcin selectiva)

Solo percibimos partes de este entorno. Esta seleccin no es escogida al azar, sino que influyen los intereses,
experiencias y actitudes que tenemos sobre el objeto percibido. Las personas interpretan en forma selectiva todo lo
que ven, de acuerdo con sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.
A mayor ambigedad de la situacin, mayor influencia de la percepcin selectiva. Esto se relaciona con la lgica
individual, que suele percibir ms fcilmente aspectos inherentes a su formacin tcnica o profesional.

Las personas reciben estmulos del ambiente a travs de los cinco sentidos, y en algn momento especfico todos
ellos prestan atencin en forma selectiva a ciertos aspectos del medio y pasan por alto de la misma manera otros. Este
proceso de seleccin comprende tanto factores internos como externos, filtrando las percepciones sensoriales y
determinando cul recibir la mayor atencin.

XIX
 Carlos Lucas
Cognicin
Campetella (2001): Cognicin es el conjunto de representaciones mentales de la realidad percibida
por una persona, que le dan significado para interactuar con su medio ambiente.
Es un proceso a travs del cual cada persona modela la realidad percibida, condicionada por
representaciones mentales previamente estructuradas.
Percepcin Cognicin
(Interpretar y organizar la realidad) (Modelar la realidad percibida)
Cuando el hombre percibe el acontecer de su mundo circundante se halla condicionado por una serie de factores internos y
externos que influyen para captar la realidad. Se puede afirmar que nadie ve la realidad, sino que todos interpretamos lo
que percibimos y a esto le llamamos realidad.
La realidad desde ese punto de vista es subjetiva y es una construccin social que cada persona elabora en su mundo
cognitivo. Su mundo cognitivo adquiere gran relevancia entre los factores internos que influyen en la captacin de la
realidad.
Recurdese que realidad proviene de las expresin latina realitas que indica una condicin de concrecin, es decir
algo claramente pensable para cada uno. Sin embargo si buscamos la raz de la palabra realitas hallamos la
expresin res cosa, un trmino tan maleable que su misma multiplicidad de significados ha llegado a tornar al
concepto de la realidad exactamente lo opuesto (o en las antpodas de lo concreto).

Aspectos que influyen en el mundo cognitivo

El mundo cognitivo de una persona est estrechamente vinculado con el proceso de aprehendizaje (proceso de
aprehensin) de cada persona en particular, producto de su experiencia personal. El aprehendizaje no es solo el que se
allega a partir de un proceso pedaggico diseado con fines especficos, sino tambin el que se obtiene interactuando con
su medio ambiente circundante, conformado por condicionamientos naturales y culturales propios del entorno particular
de cada individuo.

La imagen que cada ser humano tiene del mundo es nica y propia de cada persona, que
fue elaborando por una sucesin continua de procesos perceptivos y cognitivos.

Los aspectos que influyen en la cognicin son:

Contexto Fsico y Social Estructura Biolgica personal

- Pertenencia a un grupo - Edad
- Ambiente (rural, urbano) - Sexo
- Sociedad (avanzada, en vas de desarrollo) -Fisiolga

Necesidades, aspiraciones y fines de vida

- Cada persona tiene diferentes fines y Experiencias personales
necesidades, por medio de las cuales - Cada experiencia personal es nica e
conciben el mundo. irrepetible.

Cuadro n 8 Aspectos que influyen en la cognicin (En base a Campetella, 2001).

Frecuentemente suele cometerse el error de atribuir a las personas nuestras propias concepciones del mundo.
Consecuentemente, proyectamos en otros nuestros razonamientos lgicos cuando ciertamente cada persona fue
construyendo su imagen del mundo en que vive de manera distinta.

XX
 Carlos Lucas
Una situacin que coadyuva a que esto suceda es la pertenencia a una determinada cultura, ya que individuos de una
misma cultura tienen mundos cognoscitivos que guardan cierta similitud al compartir necesidades y fines comunes al
igual que el contexto fsico y social.

Principios de formacin y cambio cognoscitivo

Principios de las Cognisciones

Organizacin Selectiva Organizacin sistematizada

Las personas perciben mentalmente objetos con
cierta armona que le dan significado y sentido
dentro de su mapa cognitivo personal, brindando
relevancia y significacin a ciertos objetos sobre
otros.
Organizamos nuestro mundo cognitivo en
sistemas, agrupando las representaciones en
funcin a los estmulos recibidos o por las
experiencias de aprendizajes con que vamos
construyendo nuestras respectivas realidades.

Principios del Cambio Cognoscitivo

Se inicia por cambios en las
necesidades e informacin
Las necesidades y motivaciones
del sujeto lo predisponen a
modificar el mundo cognitivo.
La sola necesidad no es un
factor suficiente, requiere de un
incentivo que lo motive y
nuevas fuentes de informacin.
Est determinado por las Se encuentra influido por
caractersticas del sistema factores de la personalidad del
preexistente sujeto
Los sistemas cognitivos Los cambios mentales tambin
preexistentes determinados por se ven infludos por rasgos
los factores de: propios de la personalidad de
- Multiplicidad cada sujeto:
- Consonancia - Capacidad Intelectual
- Interconexin - Intolerancia a la Ambigedad
(Sistemas cognitivos preexistentes) - Estrechez/Amplitud mental

Figura n 6 Principios o Guas del proceso cognoscitivo (En base a Campetella, 2001).

XXI
 Carlos Lucas
Los principios pueden resumirse entonces en:

Sistemas cognitivos preexistentes

Uno de los principios sobre el cambio cognoscitivo destacaba que est determinado por las caractersticas de los sistemas
cognoscitivos preexistentes. Campetella (2001) explica que los sistemas cognitivos preexistentes estn determinados por
los siguientes factores:

1. MULTIPLICIDAD
Es el grado de desagregacin analtica de los elementos cognitivos que conforman cada subsistema de la
estructura mental predeterminada en cada sujeto. Est determinada por la cantidad de elementos y variedad en sus
respectivas agrupaciones cognitivas incluidas en cada sistema.
o Las personas con un alto grado de multiplicidad suelen tener una interpretacin ideolgica de la realidad
de alto nivel.
o Los expertos solo tendrn alta multiplicidad en el rea del conocimiento de su especialidad, en
detrimento de otras reas tendiendo a interpretar la realidad a partir de su estructura de saberes previos.
o Las personas con sistemas cognitivos ms simples cambiarn con mayor facilidad (ej: primerizos, nios).

2. INTERCONEXIN
Se refiere a las vinculaciones de los elementos que conforman cada sistema cognitivo. Es decir, las relaciones que
se forman entre los elementos integrantes de los subsistemas cognitivos y el sistema de imgenes mentales con
que cada sujeto fue estructurando su mundo cognitivo.
o El reflejo del grado de interconexin se refleja por la cantidad de relaciones entre cada elemento de los
mltiples sistemas cognitivos con que cada sujeto fue formando su estructura mental.

3. CONSONANCIA
Es la armona/congruencia con que las relaciones cognitivas adquieren significado en el sujeto, y le permite
interactuar con la realidad circundante, dndole una explicacin coherente y justificacin a sus comportamientos.

Influencia de la personalidad del sujeto en su cognicin

Campetella dice que adems de los sistemas cognitivos preexistentes, los cambios mentales se ven influidos por rasgos
propios de la personalidad del sujeto. Entre ellos los ms representativos se encuentran:

CAPACIDAD INTELECTUAL

Es el grado de desagregacin intelectual que cada sujeto dispone en su respectivo mundo mental.
La capacidad intelectual determina por as decirlo cun profundo debera ser un nuevo proceso
cognoscitivo para modificar sus concepciones intelectuales.
Cuanto mayor sea la capacidad intelectual del sujeto, ms explicaciones y justificaciones requiere
para modificar sus concepciones intelectuales y permitirle coherencia en su equilibrio mental.
INTOLERANCIA A LA AMBIGEDAD

Es el rasgo de personalidad asumido por personas que tienden a juzgar la realidad en forma
dicotmica, es decir bueno o malo, simplificndola a opciones excluyentes. As, optan por
alguna de dos situaciones antagnicas que surgen de su interpretacin y valoracin de la realidad.
Suelen ser sujetos que se resisten a los cambios de sus mundos cognitivos pre-elaborados.

XXII
 Carlos Lucas
ESTRECHEZ / AMPLITUD MENTAL

Se trata del rasgo de personalidad que predispone al sujeto a interpretar la realidad desde una perspectiva particular que le
resulta afn a su concepcin propia del mundo que lo rodea. Son personas que incorporaron dogmas de su entorno social,
y que se aferraron a determinados dogmatismos, respondiendo del mismo modo ante situaciones variables y dismiles.
Las personas con estrechez de mira son resistentes al cambio cognitivo, pues poseen estrechez de mira.

#3: Conducta y Actitud Laboral

Nociones y diferencias entre Conducta y el Comportamiento
Campetella (2010): La conducta es la respuesta o actividad interna y externa que tiende hacia un fin. Es una
reaccin de los seres vivos a alguna forma de estmulo. Es la forma de responder frente a las personas ante la
complejidad de estmulos recibidos.

Campetella comenta tambin que el trmino conducta proviene de los trminos latinos cum (con) y ducre (guiar,
orientar, dirigir, llevar). Es decir, el acto o la accin dirigida, guiada, orientada. El acto o la accin de una persona hacia
un determinado fin. El hombre est continuamente en acto, muchas veces sin un determinado fin aparente. En estos casos
estaramos prximos al instinto, propio de todos los seres vivos.
Tradicionalmente, en el mbito psicolgico, el concepto de conducta se encuentra incluido en la nocin de
comportamiento (cum, portare: llevar). Consecuentemente con su etimologa, comportamiento viene a significar llevar
juntamente con otro alguna cosa. Es decir, que el comportamiento es el modo de expresar o moldear un acto o una
accin con o hacia otra persona o dentro de un grupo de personas.

Cum (con)
Ducre (guiar, dirigir) Portare (llevar)
El acto o la accin de una persona El modo de expresar o moldear un acto o
hacia un determinado fin. una accin con o hacia otra persona o dentro
de un grupo de personas.
Concepto amplio Concepto restringido
Enfatiza la nocin de conductor Enfatiza la nocin de un motivo o mvil
Cuadro n 9 Etimologa de la conducta y el comportamiento (Campetella, 2014).
Para mayor claridad:
El comportamiento implica una conducta expresada, moldeada y condicionada por la situacin del sujeto
(influido por personas, momentos y lugares) que se exterioriza, o se expresa de un modo determinado.
El comportamiento del sujeto es aquella conducta que se exterioriza y est ms influido por los rasgos de su personalidad
y por las caractersticas culturales del entorno social, que condicionan el modo de expresar el acto o la accin, ante
estmulos recibidos. Esto es lo que opina la teora conductista, que el comportamiento es la conducta exteriorizada.
Trayendo un ejemplo para mejorar la claridad de esta diferencia: el jefe pide que se termine para el viernes el trabajo para
el cliente Ramrez. Pedirlo es parte de su conducta porque es un acto que realiza a fin de que los subordinados apuren la
confeccin de los pedidos del cliente.
Sin embargo el jefe podra pedirlo en voz normal o a los gritos, sugerirlo en tono plural debemos o imponerlo en
imperativo tienen que. Esos cambios nos dan una pista sobre el comportamiento del jefe, es decir cmo exterioriza la
conducta. El comportamiento es lo visible.

Campetella (2010) afirma entonces que el comportamiento de un sujeto es aquella conducta expresada u
observada; en tanto que, conducta es un concepto ms amplio que incluye al comportamiento.

La figura 10 presentada por Chiavenato (2004) despeja todas las dudas que pueden haber sobre la diferencia de los
conceptos:

XXIII
 Carlos Lucas

Comportamiento

Conducta

Figura n 10 Relacin entre Conducta y Comportamiento (Chiavenato, 2004).

Conducta
Todas las conductas del hombre tienen una connotacin social, excepto las que responden al instinto. An en sus
conductas individuales que realiza en soledad subyace una connotacin social, ya sea como resultado de interacciones
sociales anteriores o como implicancias futuras deseadas en su contexto socio-cultural.
En toda persona desde su gestacin y por el mero transcurrir del tiempo se generan necesidades. Desde aquellas
necesidades biolgicamente innatas cenestsicas (tales como la sed y el hambre), kinsicas (de movimiento), pasando por
las socio-culturales (interpersonales y grupales) y hasta las trascendentes (gestadas desde la inteligencia y el
discernimiento).
Relacin Conducta-Motivacin
El inacabado cmulo de necesidades en sus distintos grados de intensidad parte desde los estmulos que influyen a la
persona. El estmulo provoca un desequilibrio racional en la persona, quien orienta su conducta en busca del incentivo,
tendiente a restablecer aquel equilibrio.
Esto se relaciona ntimamente con lo que se ver en la siguiente unidad (Motivacin) donde Boroschek (s.f.) dice que la
motivacin es un estado de desequilibrio provocado por la existencia de una necesidad o deseo y la percepcin de
un objeto, fin o meta que podra satisfacerla. Con ello puede generarse el siguiente esquema:

Necesidad Estado de Comportamiento de Satisfaccin de la

Insatisfecha Desequilibrio Bsqueda necesidad

Disolucin de la
tensin

TENSIN Impulso

Figura n 11 Representacin del ciclo motivacional (Basado en Boroschek, s.f.).

Las necesidades que parten de los estmulos que influyen a las personas, provocan el desequilibrio que tensiona al
individuo y lo llevan hacia un comportamiento de bsqueda que tiende a corregir el desequilibrio causado.

XXIV
 Carlos Lucas
Caractersticas de la conducta (Campetella, 1998)
Las principales caractersticas de la conducta son:

Actividad peculiar de los seres Desproporcionalidad lgico-

vivos
La conducta es propia de los seres vivos
que tienen la capacidad para responder por
s mismos, sin necesidad de recurrir a otros
seres para poder mover, reaccionar,
responder o modificar la situacin.
matemtica
La conducta no responde a ninguna lgica,
ni aritmtica ni especial.
Un mismo estmulo tiene diversas
intensidad de respuesta en distintas
personas; es ms, un mismo estmulo tiene
diversas respuestas en distintas personas.

Independencia estmulo-conducta Variabilidad (Cambia)

Toda respuesta, reaccin, comportamiento
o conducta no es resultado expreso de un
determinado estmulo.
Tanto la conducta como el estmulo que la
genera, no tienen una estrecha vinculacin
en la misma naturaleza ni en el transcurso
del tiempo.
El estmulo puede cambiar y la conducta
mantenerse; del mismo modo, que la
conducta puede variar y el estmulo
mantenerse.
Es decir, que distintos estmulos pueden
provocar una misma conducta; y a su vez,
un mismo estmulo puede generar diversas
conductas en la misma persona.

Finalidad
Toda conducta est orientada hacia un fin,
es teleolgica.

Tipos de Conducta (Campetella, 2014)

De acuerdo con la finalidad de las conductas o comportamientos en los ambientes laborales, pueden ser agrupadas en tres
tipos las conductas:
Conductas Consumatorias
Son aquellas actividades que se realizan para dar satisfacciones inmediatas
a una necesidad o deseo. Esas conductas se las identifica porque alcanzo el
incentivo que orienta su comportamiento ponen fin a tales actividades.
Conductas Preparatorias
Son aquellas que expresan las actividades necesarias para generar las
conductas consumatorias. Estas son previas a las conductas consumatorias,
tienen fines intermedios para poder alcanzar los incentivos finales que dan
origen a conductas consumatorias.
Conductas Exploratorias
Son aquellas orientadas a conocer el mundo exterior que envuelve a una
persona. Su finalidad es la de comprender e interpretar la situacin que
rodea al sujeto. Estas conductas le permiten al sujeto interactuar con su
entorno socio-cultural, para luego ejercer conductas preparatorias o
consumatorias.

XXV
 Carlos Lucas
Causalidad de la Conducta (Maier, 1964)
Basado en la exposicin de Norman Maier (1964), la primera suposicin que realiza la psicologa es que la conducta es
causada o causal. Esta causalidad implica que un individuo dado en una situacin dada tiene que proceder como lo hace.
Si es aceptado el principio de causalidad de la conducta, resulta que las razones de una determinada clase de conducta
reside en los hechos antecedentes y no en las realizaciones.

Los antecedentes son formas de estmulo, que cuando se aplican a la persona conducen a la conducta.
La accin o la conducta resultantes son la respuesta del organismo a alguna forma de estmulo.

Estmulo o
Organismo Conducta Realizacin
Situacin

La interaccin entre el estmulo (o situacin) y el individuo debe preceder a la conducta, ya que esta es resultado de dicha
interaccin. La conducta da lugar a cambios en la relacin entre el organismo y el mundo que lo rodea. El cambio que
produce la conducta es una realizacin (R), que puede ser deseable o no.
El estmulo y el organismo interactan porque la condicin o naturaleza del organismo puede influir sobre el estmulo y
resultar influenciada por l. El producto de esa interaccin es lo que se denomina percepcin. La conducta es entonces
funcin de la estimulacin y la naturaleza del individuo, de donde se desprende que las alteraciones de la conducta pueden
realizarse o bien cambiando el estmulo (o situacin) o bien cambiando a la persona.

Refirindose a la percepcin el autor muestra la figura superior donde explica que los observadores pueden interpretarla
de diferentes maneras. Como ejemplo en las figuras de abajo se observan enfatizadas algunas interpretaciones posibles por
parte de las personas.

WyM Doble X Doble L Rombo con prolongacin

Como la conducta es el resultado de una interaccin organismo-situacin, Norman Maier toma como ejemplo una persona
que corre calle abajo a la que le preguntan por qu est corriendo. Dice que debe tomar el tren de las 4.15 a Chicago, sin
embargo esta no es la verdadera causa, ya que la persona en realidad tiene un motivo por el cual desea tomar el tren,
adems si el tren saliera con una hora de retraso, la carrera ya no sera necesaria. Debe existir algo en el sujeto o en la
situacin que lo motive a realizar tales acciones.
XXVI
 Carlos Lucas
Debemos encontrar un estmulo en los antecedentes:
En cuanto al Estmulo (situacional), la persona mir un reloj
para saber que era hora de partir a la estacin (o que ya era
tarde): Colocando el reloj en frente de l puede alterarse su
conducta, que corra innecesariamente o que camine cuando debe Motivacin
correr.

En cuanto al Organismo (persona) debe contribuir tambin a la

conducta realizada, es razonable suponer que:
o Necesita tomar el tren (posee una motivacin); Conocimiento
o Conoce el horario del tren, la distancia a la estacin y el
tiempo que economiza la carrera (informacin /
conocimiento);
o Tiene la habilidad de correr (aptitud y disposicin fsica).
Aptitud
Alterando alguno de estos antecedentes orgnicos o situacionales
modificaremos las respuestas del hombre ante el reloj. Qu explica
entonces la conducta de la persona frente al reloj?

Propsito de la conducta

El propsito de la conducta se refiere a anticipaciones o expectaciones.

La anticipacin es el producto de algunos acontecimientos No deben confundirse

pasados (como lo son los recuerdos). Las personas esperan anticipaciones con causas,
que ciertas cosas ocurran hoy, porque ocurrieron en das ya que los hechos no
anteriores. Confiar en las esperanzas es bastante efectivo, siempre son duplicados
ya que alguno de los acontecimientos de hoy es un de los del pasado.
duplicado de los de ayer.

A menudo la causa de la respuesta del individuo suele ser bastante incidental o incluso inexacta. Las causas importantes
de la conducta las desconoce el individuo, puesto que no alcanzan el nivel de conscientes.

Las personas tambin suelen pensar que conocen en porqu de sus acciones pero estar equivocadas (ej: huelga salarial
cuando lo que desean es mejores condiciones de trabajo). En otras ocasiones tambin suele confundirse propsito o causa
con justificaciones, es decir que las excusas no son causas.

Existen dos grandes premisas:

1. La misma conducta puede tener distintas causas
S1 -------------------- Oa
S2 -------------------- Ob
S3 -------------------- Oc
No hay una nica solucin a los problemas de
conducta (errores de inspeccin, ensueos,
Cx lentitud, etc.), porque varias personas pueden
entregarse a cualquiera de estas conductas por
razones completamente diferentes.

2. La misma causa puede producir distintas conductas

Varias personas pueden responder de manera
Oa -------------------- Cx diferente mostrando comportamientos diversos
S1 Ob -------------------- Cy e incluso dismiles ante un mismo estmulo o
Oc -------------------- Cz situacin.

XXVII
 Carlos Lucas
Factores que influyen en la conducta

Herencia
Son los aspectos genticos que se transmiten de padres a hijos, y de generacin en generacin. Entre ellos contamos al
temperamento, el instinto y el carcter de cada persona.

Desarrollo biolgico, mental y emocional

Las conductas tienen vinculacin con la edad biolgica de las personas. Es decir: la infancia, adolescencia, madurez y
ancianidad. Cada etapa del ciclo vital condiciona sus conductas por el grado de complejidad de su mundo cognitivo y el
grado de madurez que alcanz cada persona. La madurez est conformada por aquellas conductas emocionales que cada
sociedad requiere y espera de cada sujeto, en su interaccin con su entorno social.

Ambientes Fsico y Socio-cultural

El ambiente fsico se vincula con los aspectos geogrficos y naturales en que vive habitualmente el sujeto. Lo socio-
cultural trata de los aspectos culturales de cada comunidad en especial y de cada institucin en particular. Es decir,
aquellas creencias y valores que se instauran en cada comunidad o grupo social.
Variabilidad de la Conducta (Aplicaciones de la frmula de la causalidad)

Como seal Campetella una de las caractersticas de la conducta es su variabilidad, es decir que la conducta es
modificable. Un estmulo no dar como resultado siempre la misma conducta. Una vez aceptada la opinin de que todas
las conductas dependen tanto de la situacin (S) como del organismo (O), las mismas sugieren nuevas oportunidades de
influir sobre la conducta. Un cambio bsico en ellos alterar necesariamente la conducta.

Cambios en la situacin Cambios en el organismo

Puesto que la conducta puede cambiar por las influencias de la Situacin y del Organismo, es necesario estudiar cul
conviene cambiar en un caso dado. No hay una regla simple o general que seguir, pero es natural que se examine:
1. Lo que costar cada tipo de cambio
2. Cul puede ser llevado a cabo ms fcilmente

XXVIII
 Carlos Lucas
Comportamiento
Como se dijo antes, el comportamiento implica una conducta expresada, moldeada y condicionada por la situacin
del sujeto (influido por personas, momentos y lugares) que se exterioriza, o se expresa de un modo determinado.
Campetella (2010) dice que:

El comportamiento de un sujeto es aquella conducta expresada u observada; en tanto que, conducta es un

concepto ms amplio que incluye al comportamiento.

El comportamiento del sujeto es aquella conducta que se exterioriza y est ms influido por los rasgos de su personalidad
y por las caractersticas culturales del entorno social, que condicionan el modo de expresar el acto o la accin, ante
estmulos recibidos. Esto es lo que opina la teora conductista, que el comportamiento es la conducta exteriorizada.

Marco del comportamiento individual (Gibson, 2001)

El entorno El individuo
Laboral Habilidades y
o Diseo del cargo competencias Comportamientos Resultados
o Estructura Variables psicolgicas Resolucin de problemas Desempeo
organizacional Personalidad Proceso de pensamientos - A Largo Plazo
o Polticas y normas Percepcin Comunicacin - A Corto Plazo
o Liderazgo Actitudes - Conversar Desarrollo Personal
o Incentivos y Atribuciones - Escuchar Relaciones con otros
sanciones Capacidad de Aprendizaje Observaciones Satisfaccin
o Recursos Demogrficas Movimiento
No laboral Edad
o Familia Grupo tnico
o Economa Sexo
o Actividades de Experiencia
tiempo libre y Antecedentes familiares
hobbies

En cuanto a las diferencias individuales, pueden clasificarse a estas variables como habilidades y competencias, variables
psicolgicas individuales, experiencia y demografa. Cada una de las variables ayuda a explicar las diferencias de
comportamiento y rendimiento.

o Habilidades individuales
Se refieren a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades y as encontrar la manera
adecuada de usarlas en la organizacin.
o Competencias
Son los conocimientos prcticos relacionados con las tareas.
o Variables psicolgicas individuales
Descifrar la complejidad de las variables psicolgicas como la personalidad, la percepcin9 y las actitudes
requiere de un enorme esfuerzo por parte de los administradores. Incluso a los psiclogos les cost trabajo llegar a
un acuerdo respecto del significado e importancia de ciertas variables. La administracin eficaz requiere que se
reconozcan las diferencias individuales.
o Demografa
Son caractersticas propias de la pertenencia de un sujeto a un grupo tnico, etario o sexo.
o Experiencia: En ella se encuentran las vivencias personales del sujeto y sus antecedentes familiares

9
La percepcin ha sido explicada junto a la cognicin en la unidad anterior. La actitud se explica ms adelante en esta unidad y la personalidad en la
unidad 5.
XXIX
 Carlos Lucas
Caractersticas del comportamiento
Gibson (2001) seala que tras aos de investigacin existe consenso entre diversos autores sobre que:
1. El comportamiento es un resultado.
2. El comportamiento est orientado hacia un objetivo.
3. El comportamiento observable se puede medir.
4. El comportamiento que no puede observarse directamente tambin es importante para el cumplimiento de los
objetivos (pensamiento, percepcin, etc.)
5. El comportamiento puede ser motivado.
Comportamiento y Motivacin
Que el comportamiento pueda ser motivado implica que existe conjunto de fuerzas que actan sobre el individuo o que
parten de l para iniciar u orientar su comportamiento. La motivacin explica las diferencias en la intensidad de
conducta y tambin seala la direccin de las mismas.
Modelos de comportamiento de Kurt Lewin
El pensador prusiano Kurt Lewin es considerado uno de los cientficos que mayor impacto ha tenido
en la psicologa social. Sus ideas y teoras se han mantenido a travs del tiempo en muchas
instituciones de investigacin, en Departamentos de Psicologa y de Sociologa, en agencias sociales
y en la administracin de las organizaciones.
Sobre el comportamiento humano, describi su teora del campo, donde la comprensin del
comportamiento humano depende de dos supuestos bsicos:
1. El comportamiento humano se deriva de una totalidad de hechos que coexisten.
2. Esos hechos coexistentes son un campo dinmico cuyos componentes se interrelacionan.

Al campo dinmico de Lewin se lo denomina campo psicolgico.

El campo psicolgico es el espacio de vida que contiene a:
a. La persona o individuo
b. Su entorno psicolgico: El entorno psicolgico o conductual es aquello que la persona percibe e interpreta acerca
de su ambiente externo. Es decir que el campo psicolgico est compuesto por sus percepciones.
Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias dentro del entorno psicolgico, lo que determina un
campo dinmico de fuerzas psicolgicas que se muestran en la figura 12.
La existencia de estas valencias positivas y negativas implica que:

La atraccin es la fuerza que lleva a buscar

un objeto, persona o situacin. Es decir que las
valencias positivas alimentan a la atraccin.
En la vereda de en frente, el rechazo es la
fuerza o vector que lleva a alejarse de otros objetos,
Valencia positiva Valencia negativa personas o situaciones.
Los objetos, personas o Los elementos externos Un vector siempre tiende a producir un
situaciones pueden o pueden o prometen movimiento en cierta direccin. Ese movimiento
prometen satisfacer las ocasionar algn dao. puede ser de abordaje o de aproximacin (approach)
necesidades de las o de fuga o repulsin (avoidance).
personas. Cuando dos o ms vectores actan al mismo
Suelen provocar rechazo
Suelen atraer a la en la persona. tiempo en una persona, el movimiento es una especie
persona. de resultante (o impulso) de fuerzas.
Algunas veces el movimiento que producen
los vectores puede verse bloqueado por un
Figura n 12 Valencias del campo psicolgico en la teora de
impedimento u obstculo, lo que da por resultado la
Kurt Lewin. frustracin.

XXX
 Carlos Lucas
El comportamiento como funcin. Segn Lewin, el comportamiento es una funcin que se expresa de la siguiente manera:

C = f (I, E)
Donde C es el comportamiento de la persona, y est en funcin del individuo (I) y una variable representativa del entorno
(E). Entonces el comportamiento de un sujeto es funcin de todo lo que representa l como persona y la situacin del
entorno, es decir, todo lo que lo rodea.

Actitud: Concepto
Maier (1964) afirma que una actitud es una cierta tendencia mental, que representa una predisposicin a formar
ciertas opiniones. Hellriegel (1998) concuerda con l al decir que son tendencias relativamente duraderas de
sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos.

Gibson (2001) seala que las actitudes constituyen un cierto estado mental de alerta aprendido y organizado
mediante la experiencia, que ejerce influencia especfica en la respuesta de una persona a la gente, objetos y
situaciones. Son determinantes del comportamiento debido a que estn vinculadas con la percepcin, la
personalidad y la motivacin. Puede decirse tambin que son intrnsecas a la personalidad de una persona.

Boroschek (s.f.) opina que es un sistema permanente de evaluaciones positivas o negativas, sentimientos,
emociones y tendencia a la accin, en pro o en contra, con respecto a un objeto social.

En palabras sencillas puede diferenciarse entonces conducta, comportamiento y conducta como:

CONDUCTA COMPORTAMIENTO ACTITUD

Es el acto o accin humana Es el modo de expresar la Tendencia a actuar de
accin humana determinada manera
Cuadro n 10 Diferencias entre conducta, comportamiento y actitud.
Conducta y Actitud
Tanto la conducta como actitud seala Campetella (2014), son dos componentes que interactan de modo concomitante
ante sucesivas situaciones en que se desenvuelva toda persona en su mbito social y, en particular, en su mbito laboral.
Conducta es respuesta o reaccin
Actitud es la predisposicin a dicha respuesta o reaccin.
Existe consenso entre los autores sobre que el conocimiento de las actitudes contribuye en gran manera a la comprensin
de las personas en general.
Habitualmente las actitudes son aprehendidas del grupo de pertenencia o referencia, o predominan en la comunidad
particular a la que pertenece el individuo. Son adquiridas tanto del grupo familiar, de la cultura social, como de los
propios valores promovidos por cada grupo laboral o profesional.
Como se ha visto en pginas anteriores, el ambiente socio-cultural es uno de los factores que influyen en la conducta. Se
trata de los aspectos culturales de cada comunidad en especial y de cada institucin en particular.
El prejuicio. Aquellas creencias y valores que se instauran en cada comunidad o grupo social, los que se conforman como
un conjunto de actitudes bsicas similares compartidas por un grupo laboral o profesional cohesionador llegan a
constituirse en prejuicios arraigados. El prejuicio es una valoracin previa (una valencia negativa en trminos de Lewin)
de las conductas esperadas y expresadas por los integrantes del grupo o comunidad particular.
Las actitudes filtran o tien la percepcin de la realidad, y facilita a los
miembros del grupo a expresar o desarrollar conductas y comportamientos
esperados por sus respectivos grupos o comunidades de pertenencia.

XXXI
 Carlos Lucas
Utilidad de estudiar y comprender las actitudes. Conociendo las actitudes de las personas y las creencias que prevalecen
en cada grupo laboral o profesional, podemos inferir algunas conductas internas, tanto en el modo de pensar y razonar
colectivamente como sentimientos bsicos compartidos.
3 componentes bsicos que
a) Modo de percibir la realidad social
interactan y condicionan
b) Modo de sistematizar el mundo cognitivo de cada persona
c) Actitudes personales y grupales las conductas de una
persona

La actitud como marco de referencia y tendencia/predisposicin mental (Maier, 1964)

Toda persona dentro de una natural tendencia mental nos permite delinear su marco de referencia conceptual que la
predispone a comportarse de determinada manera ante determinados objetos, personas o acontecimientos sociales. En
cierto sentido, una actitud es un marco de referencia, ya que nuestra opinin sobre un hecho objetivo depende de
nuestro marco de referencia del mismo. As puede verse una explicacin que apela a la geometra para reforzar este
conocimiento:

La explicacin de crculos (alternativa) La explicacin de los cuadrilteros (Maier)

En la siguiente imagen puede verse que los crculos son Podemos representar un mismo acontecimiento social con
exactamente iguales, tienen el mismo radio. dos cuadrilteros idnticos.

En esta otra imagen, la mayor parte de las personas posee
una misma opinin: que el primer crculo central es mayor
que el segundo.
Hasta aqu no hay mayores problemas en decir de qu
figuras geomtricas se tratan, de dos rombos, pero si
adicionamos la actitud de dos personas frente al mismo
hecho, podemos observar que nuestra percepcin de las
figuras cambiar.

Solemos creer que las respuestas ante un mismo estmulo
deberan genera la misma actitud en personas diferentes.
Sin embargo, el marco de referencia puede modificar la
percepcin del tamao de los objetos.
Aun cuando creemos ser objetivos, la objetividad depende
del marco referencial. Un mismo hecho puede ser
interpretado de formas distintas, incluso dismiles.
En la figura a la derecha, podra interpretarse que la figura
es un rombo (como anteriormente), sin embargo en el otro
caso a la izquierda podra interpretarse como un cuadrado.
Entonces la actitud constituye el marco de referencia de
cada persona que la predispone mentalmente a
percibir, imaginar y representar el mismo objeto
natural o social de distinta manera.

Cuadro n 11 Actitud como marco de referencia.

XXXII
 Carlos Lucas
Si hablsemos de diferencias ms elaboradas, podramos ver que en culturas diferentes la actitud hacia ciertos eventos
vara, por ejemplo si consideramos occidente (azul) y oriente (rojo):

Ser el jefe en las culturas El mal tiempo

La actitud como estado mental de alerta (Gibson, 2001)

Gibson basa su definicin en una famosa conceptualizacin de Allport (1935):
un estado mental y nervioso de preparacin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia
directiva o dinmica sobre la respuesta del individuo a todos los objetos y situaciones con los que est
relacionado

Aprendido y Organizado

En base a

ESTADO MENTAL DE ALERTA EXPERIENCIA

Influencian en la
percepcin de las
personas

Diferencia entre Actitudes y Opiniones

Normalmente se clasifica a las actitudes como favorables o desfavorables hacia razas, partidos polticos, agrupaciones
sociales, religiones, sindicatos y grupos de trabajo. Esto significa que miramos agradablemente o no a los miembros de
tales grupos. Podemos apreciar a los trabajadores de la educacin pblica y detestar a los burcratas administrativos, o
viceversa.
Las opiniones no son tan generales, sino que son especficas por referirse a una interpretacin de algn acontecimiento
especfico, conducta u objeto. Las opiniones son interpretaciones de lo que un observador ve. Esto significa que la
opinin est influida por lo que ocurri (hechos) y la actitud del observador.

Hecho Actitud del JUSTIFICACIN

Opinin
observado observador

Una opinin se encuentra precedida e influida por hechos y actitudes. Una justificacin es una defensa individual
de una opinin, y su naturaleza depende de la opinin que se defiende.

XXXIII
 Carlos Lucas
Las opiniones no conducen a las actitudes sino que las reflejan, por lo que a partir de las opiniones expresadas
pueden detectarse las actitudes.
Las justificaciones son producto de las opiniones, y no deberan confundirse con las causas (la causa reside
principalmente en la raz de la actitud del observador).
Cambia la opinin, cambia la defensa; sin embargo, la destruccin de la defensa no necesariamente cambia la
opinin. El componente actitudinal de las opiniones puede constituirse en un problema, dado que las actitudes
desfavorables que pueden continuar incluso despus de haberse corregido los hechos.

Caractersticas de las actitudes

Las caractersticas de las actitudes pueden resumirse como:

Caratersticas
de las
Actitudes
Determinan significados

Explican las contradicciones

Organizan y seleccionan los

hechos

Las actitudes determinan los significados. Los prejuicios ofrecen muchos ejemplos de actitudes que determinan los
significados que los hechos pueden asumir. Los hechos que entran en conflicto con el perjuicio se racionalizan para
adaptarse a la actitud general, sirviendo la misma para proteger la actitud del cambio. La interpretacin de la conducta
est muy determinada por la actitud en estos casos.
Ejemplo
Puede imaginarse a dos gerentes generales (Rodrguez y Gallardo) que tengan actitudes opuestas sobre la
predisposicin de los trabajadores como se resume en el siguiente cuadro comparativo:
Sr. Rodrguez Sra. Gallardo
Cree que las personas le deben a la empresa su trabajo, y que Cree que las empresas necesitan de los trabajadores, y que por
por ello deben ser agradecidos y trabajar sin descanso toda la ello deben ser tratadas y motivadas de manera tal que
jornada a cambio de su salario. conformen un buen equipo.
Suponiendo estos datos de la empresa: La rotacin de personal ha aumentado el 30% en los ltimos dos aos; los retrasos y el
ausentismo son mayores en las mujeres de menos de 20 aos; ellas se ofenden porque se les dice que no pueden usar redes
sociales en el trabajo; cerca del 50% de los empleados se retrasan ms de 5 minutos cuando vuelven de su descanso
El sermn de Rodrguez El informe de Palacios
Los empleados de esta empresa deben reconocer lo importante Algo estamos haciendo mal, a los trabajadores no les molesta
que el trabajo es para sus vidas, creo que hacer falta trabajar, sino que no los hemos tratado como se debe.
compromiso con nuestra organizacin. Desde ahora Seguramente debemos cambiar el programa de incentivos. No
deberamos aclararle a los nuevos que deben responsabilizarse podemos ser tan estrictos si vemos que nuestras chicas rinden
en el cumplimiento de sus tareas para contribuir a los en su tarea, los momentos de descanso son necesarios para
objetivos de nuestra empresa, para eso se les paga. evitar que se fatiguen. Adems, si rinden por qu no dejarles
Si me dieran a elegir, seleccionara a alguien experimentado y que se mantengan al tanto de lo que pasa en su mundo?
que ya tenga estabilidad familiar, que sea ms responsable Deberamos pensar si podemos cambiar el horario de
porque sabe que su familia depende de su trabajo. Los descanso, quiz es un problema del trfico. Un retraso lo
trabajadores suelen buscar trabajar poco, por ello debemos puede tener cualquiera, debemos buscar es el que el grupo no
controlarlos. Si les pagamos por 6 horas deben trabajar 4? se atrase en el cumplimiento de sus tareas para lograr nuestros
Cuando yo tuve mi primer empleo objetivos. Mis compaeros anteriores

XXXIV
 Carlos Lucas
Las actitudes explican las contradicciones. Mucha gente suele mantener opiniones en conflicto, sin embargo, esas
contradicciones aparentes no se deben siempre a la falta de inteligencia como se supone, sino que es posible que existan
ciertas actitudes. Con la actitud adecuada como fundamento, personas inteligentes pueden sostener lo que para otros son
contradicciones evidentes.

Ejemplo
La responsabilidad ayuda a una persona a desarrollarse () El inconveniente es que los empleados no quieren
aceptar rdenes.
Estoy ahorrando el dinero necesario para tener una buena renta cuando me retire () se me paga poco y no puedo
vivir en la forma que un hombre en mi posicin debera hacerlo.
Se debe poner una persona en su lugar si hace mal las cosas () Pero mi jefe no tena motivos para hacer el
alboroto por cada minsculo error que cometa.
Participen en clase, den sus opiniones libremente y con fundamentos () No vengan con cosas raras, respeten la
bibliografa.

Tambin podra apelar a esta divertida escena del captulo Hay humo en tus ojos (02;1) de La Niera.

Yetta: Ven, Djame verte de cerca pequeo.

Fran: Lo agarraron fumando
Yetta: Fumando, que asco!
Brighton: Pero Ud. fuma
Yetta: Pero a m no me afecta, soy fuerte como un caballo.
Una actitud de superioridad hace posible mantener opiniones en conflicto sobre el mismo conjunto de hechos objetivos,
como el caso de La Niera, tanto a Brighton como a Yetta les afecta la salud fumar cigarrillos, pero por su edad y
experiencia Yetta se ubica en un nivel de superioridad a Brighton apelando a su aparente buena salud
En todas las compaas existen niveles de posicin social y privilegios que se dan por rangos. Un jefe puede pretender
tomarse ciertas atribuciones por el hecho de ser el jefe, mientras que el empleado puede creer injusto que l no reciba el
mismo grado de control. Las personas de nuestro mismo grupo social son juzgadas de distinta forma que las que no
pertenecen a nuestro grupo. Es ms fcil probar que un extrao al grupo es incapaz de realizar sus deberes que probar lo
mismo de la gente de nuestro grupo.

Las actitudes organizan los hechos. La interpretacin de los hechos mismos, depende de ms cosas que de los hechos
mismos, porque la interpretacin los interrelaciona u organiza.

Las interpretaciones o agrupaciones de hechos tienden a ser tales que mantienen una actitud existente antes que se
haga la interpretacin especfica.
Debido a que las actitudes tienen una funcin organizadora, un gerente podra con los mismos hechos presentar a
su gestin como un xito o un fracaso.
Si el empleado es miembro de una familia respetable de la comunidad, inconscientemente le damos una
interpretacin favorable a sus actos.

Las actitudes seleccionan los hechos. A partir de las actitudes una persona tiende a seleccionar ciertos hechos favorables
o compatibles con su actitud y a ignorar o desestimar los que se oponen a su actitud. Inflacin? Dnde?

XXXV
 Carlos Lucas
Componentes (campos, elementos) de las actitudes
No siempre el modelo que se presenta a continuacin fue el nico, sino que en el transcurso del tiempo los estudiosos de
la actitud generaron un modelo en que solo primaba lo afectivo (Thurstone, 1931), luego uno de dos componentes con
centro en el estado de alerta mental (Allport, 1935) hasta llegar al de tres componentes: congitivo, afectivo y conductual
de la actualidad (Rosemberg y Howland, 1960)
Hellriegel (1998) seala que estos componentes no existen o funcionan de manera separada, sino que la actitud
representa la interaccin de tres elementos (cognitivo, afectivo y conductual).
COMPONENTE COGNITIVO
El componente cognitivo est constituido por la estructura
sistmica que parte desde el conocimiento adquirido y hasta la
evaluacin objetiva con que se perciben e integran los hechos de la
realidad.
Para Gibson (2001) se refiere al proceso de pensamiento centrado
en la lgica y el razonamiento. Un elemento importante de este
elemento se presenta como impresiones favorables o desfavorables Afectivo Cognitivo
que alguien posee acerca de una cosa o persona.

COMPONENTE AFECTIVO
El componente afectivo responde al aspecto emotivo de la
persona reflejado en aquella tendencia mental pro o contra del
objeto, sujeto o hecho social que est percibiendo.
Conductual
El grado de profundidad de este componente responde a los
distintos niveles del campo emotivo o de los sentimientos que va
conformando la personalidad del sujeto.
Gibson (2001) comenta que lo emocional o sentimental de una
actitud se aprende de los padres, profesores y pares. Puede ser
medido por ejemplo con los exmenes de Respuesta Galvnica de
la Piel.
COMPONENTE CONDUCTUAL
El componente conductual constituye el modo de responder, a partir de esta predisposicin mental, reflejado en
conductas que se internalizan en el sujeto, o en comportamientos que se manifiestan externamente. Gibson (2001) dice
que el componente conductual se refiere a la intencin de influir de cierto modo en alguien o algo de una manera
determinada. Las intenciones se pueden medir o evaluar para examinar las actitudes.
Campetella (1998) agrega que los componentes tienen dos caractersticas bsicas: Valencia (intensidad de su arraigo en el
individuo) y Multiplicidad (Grado de complejidad mental en el individuo).
Concepto Componentes Caractersticas de los componentes
A. Valencia
Cognitivo Es el grado de intensidad o
ACTITUD fuerza mental en que estn
Es un sistema permanentes de arraigados los aspectos
evaluaciones positivas o cognitivos y afectivos en cada
Afectivo
negativas, sentimientos, persona.
emociones y tendencia a la B. Multiplicidad
accin en pro o contra con Es el grado de complejidad
respecto a un objeto social. mental en ambos aspectos
Tendencia a la Accin cognitivo y afectivo
enraizados en cada persona.

Cuadro n 12 Actitud (Campetella, 1998).

XXXVI
 Carlos Lucas
Implicancias de las actitudes en el mbito organizacional (Davis y Newstrom, 1991)
Satisfaccin en el trabajo
La satisfaccin en el trabajo es un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados
perciben su trabajo. Se trata de un placer o dolor relativo, que difiere de los pensamientos objetivos y las intenciones del
comportamiento.

Normalmente se refiere a las actitudes de un solo empleado.

Puede referirse tambin al nivel general de actitudes dentro de un grupo.
Puede verse como una actitud general o aplicarse especficamente a una parte del trabajo del individuo-

As pues, la satisfaccin en el trabajo suele centrarse en las partes consideradas como importantes, ya que stas
predisponen a un trabajador a comportarse de cierta manera.

Los gerentes deben estudiarla porque as podr tener informacin para tomar decisiones correctas tanto en la prevencin
como en la solucin de problemticas con sus empleados.

Efectos de las actitudes de los empleados

Desempeo del empleado
Algunos gerentes creen que la satisfaccin siempre produce un alto desempeo por parte del empleado, pero esto es
incorrecto. Trabajadores satisfechos podran lograr cualquier nivel de produccin y tendern a mantener el nivel de
desempeo anterior que previamente signifique satisfaccin. Lo que debe buscarse es que vean el vnculo entre la mayor
satisfaccin y su mejor desempeo en las tareas, evitando recompensas inadecuadas al desempeo.

Faltas y Retardos
Los empleados menos satisfechos tienden a faltar con mayor frecuencia o a expresar su insatisfaccin
mediante tardanzas, retrayendo as su participacin activa en la organizacin. Muchos empleados que
se frustran porque tienen iniciativa y la direccin no los apoya terminan pensando que no son
necesarios
Robo
Algunos empleados son chorros y se justifican en que se sienten frustrados con el trato
impersonal que reciben. Eso no es justificacin para ser un chorro, pero algunos
desgraciados dicen que es como una venganza por lo que consideran un maltrato por parte
del superior. Mayores controles a veces no solucionan estos problemas, debe apuntarse a
las causas del comportamiento.

Rotacin de personal
Una mayor rotacin de personal se asocia con menor satisfaccin en el empleo. Esto es porque los trabajadores ms
satisfechos tienen menos posibilidades de pensar en renunciar o buscar un nuevo empleo, por lo tanto es ms probable
que se queden ms tiempo en la organizacin.

XXXVII
 Carlos Lucas
Metodologas para cambiar actitudes (Campetella, 2014)
Para corregir actitudes de los integrantes de un grupo de trabajo es necesario:
1. Realizar ciertas consideraciones previas:
i. Caractersticas del sistema actitudinal de la persona;
ii. Rasgos de personalidad del sujeto;
iii. Adhesin o afiliacin del sujeto o grupos de pertenencia/referencia.
2. Detectar en qu mbito o elemento actitudinal estn ms arraigadas las actitudes que se desean corregir
a. Cognitivo
b. Afectivo
3. Determinar en qu grado de valencia y multiplicidad se halla radicalizada la persona.
4. Puede suceder entonces que est:
Arraigado en el aspecto Arraigado en el aspecto
COGNITIVO AFECTIVO
Modificacin ms sencilla Modificacin ms compleja
Las conductas estn influidas por la Las conductas estn influidas por un alto
estructura lgica y racional del individuo, lo grado de emotividad, requieren de mayor
que condiciona su percepcin social profundidad y tiempo para ser tratadas en el
mbito laboral
Tcnicas para corregir actitudes laborales
Cambio de afiliaciones a Cambiar los hechos
Dialogar
grupos /acontecimientos
Muchas predisposiciones Existen determinadas Un buen dilogo es el
mentales a determinados actitudes que situan a favor mtodo bsico para lograr
comportamientos estn o en contra de objetos, una comunicacin eficiente.
influidos por el grupo de sujetos o situaciones El dilogo es una vinculacin
pertenencia del sujeto. sociales por la aurora de bidireccional.
simbolismo que los A travs del dilogo se
Con el pasar del tiempo los envuelven, y que remontan identifican las causas de las
comportamientos propios a las personas a situaciones actitudes y adems se las
del grupo van desagradables que vivieron. puede corregir en funcin
incorporndose a cada Esta proyeccin tie al del elemento que prevalece
individuo y formando parte objeto, sujeto o situacin sin descuidar los
de su propia personalidad. social percibidos, e inducen subyacentes.
a un comportamiento
inadecuado.
Para corregir debe intentar
cambiarse la afiliacin del Para corregir esto debe
trabajador (p.e. cambio de modificarse el objeto, sujeto
turno, oficina, equipo, etc.) o situacin social
involucrada.

Un buen dilogo

Generar un fluido intercambio de informacin que permita detectar las causas de las actitudes
personales que afectan al grupo.
Propender a la empata (posicionarse en el otro emotivamente).
Tener pocas palabras (es ms necesario saber escuchar).
Est cargado de un rico e importante proceso semiolgico (signos).

XXXVIII
 Carlos Lucas
#4: Motivacin y Frustracin Laboral
Nociones sobre Motivacin
Gibson (2001) introduce esta temtica con un objetivo claro, saber por qu unos empleados se desempean mejor que
otros, siendo sta una de las preguntas difciles que deben responder los gerentes y administradores. Un anlisis detallado
de los enfoques sobre las teoras de la motivacin permite que se detallen las siguientes conclusiones bsicas:

1. La motivacin se relaciona con diversos factores, en los cuales unos tericos ponen ms o menos hincapi en
base a interpretaciones ligeramente diferentes.
2. La motivacin est relacionada con la conducta y con el rendimiento.
3. La motivacin implica la orientacin hacia metas.
4. La motivacin es un resultado de sucesos y procesos de carcter interno o externo relacionados al individuo.

En cuanto a su desarrollo histrico el mismo autor seala que en 1789 el pionero de la Revolucin Industrial
estadounidense, Samuel Slater se interes por la creacin de un buen ambiente de trabajo para sus empleados. Su estilo de
administracin es denominado Rhode Island System.

Motivacin: Concepto
Gibson (2001) y Hellriegel (1998) afirman que la motivacin es el conjunto de fuerzas que actan sobre el
individuo o que parten de l para iniciar u orientar una conducta. La motivacin explica las diferencias en la
intensidad de conducta y tambin seala la direccin de las mismas.

Robbins (1999) determina que es la voluntad para hacer un esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

Maier (1964) explica que una situacin de motivacin se basa en la aptitud manifiesta de un individuo. La
motivacin implica conocer el motivo como una razn para expresar una aptitud determinada. Si se pueden
controlar los motivos de los sujetos, puede controlarse la conducta que expresarn.

Boroschek (s.f.) dice que es un estado de desequilibrio provocado por la existencia de una necesidad o deseo
y la percepcin de un objeto, fin o meta que podra satisfacerla

Ciclo motivacional
Siguiendo la exposicin de Boroschek (s.f.) sobre la motivacin: el estado de desequilibrio provocado por la existencia
de una necesidad o deseo y la percepcin de un objeto, fin o meta que podra satisfacerla, puede generarse el siguiente
esquema:

Necesidad Estado de Comportamiento de Satisfaccin de la

Insatisfecha Desequilibrio Bsqueda necesidad

Disolucin de la
tensin

TENSIN Impulso

Figura n 11 Representacin del ciclo motivacional (Basado en Boroschek, s.f.).

XXXIX
 Carlos Lucas
Como se observa, a partir de una necesidad insatisfecha se produce un estado de desequilibrio en el sujeto, que implica
una cierta tensin. Esa tensin le provoca un cierto impulso que determina que realice un comportamiento de bsqueda
para intentar satisfacer dicha necesidad. Esto ltimo puede o no lograrse. Chiavenato sostiene que este ciclo
motivacional es una afirmacin de Kurt Lewin.

Davis (1991) tambin muestra un modelo que puede auxiliar a la comprensin de la teora de motivacin.

Ambiente Oportunidad

Necesidades y Tensin Esfuerzo Comportamiento Recompensa

urgencias

Metas e Incentivos Habilidad

Satisfaccin de necesidades

En resumen, existe un individuo que posee un conjunto de necesidades y urgencias, que influidas por su ambiente
generan un estado de tensin que rompe con el equilibrio psicolgico. En el marco de la presentacin de oportunidades y
de las metas e incentivos, el individuo demuestra un esfuerzo que lo lleva a generar un comportamiento determinado
siempre en funcin de sus habilidades (ya que no puede comportarse si no sabe cmo).

Este comportamiento llevar a una cierta recompensa que puede o no satisfacer plenamente la necesidad que inicio todo
el proceso, as romper la tensin.

XL
 Carlos Lucas
En la imagen siguiente puede observarse el
proceso motivacional individual tal como lo
expone Chiavenato (2004), compartido Gibson
(2001) y Hellriegel (1998).
1. Las necesidades y las carencias provocan tensin
e incomodidad en la persona, lo que desencadena
un proceso que busca reducir o eliminar esa
tensin.
2. La persona escoge un curso de accin para
satisfacer determinada necesidad o carencia y
surge el comportamiento enfocado en esa meta
(impulso).
3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de
motivacin habr tenido xito. La satisfaccin
elimina o reduce la carencia. No obstante, si por
algn obstculo no logra la satisfaccin, surgen la
frustracin, el conflicto o el estrs.
4. Esa evaluacin del desempeo determina algn
tipo de recompensa (incentivo) o sancin para la
persona.
5. Se desencadena un nuevo proceso de motivacin
y se inicia otro ciclo.

Necesidades
Gibson (2001): Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento.
Proveen energa e impulsan respuestas conductuales. La relacin es que siempre que hay necesidades, el
individuo buscar satisfacerlas y podr ser ms sensible a los esfuerzos motivacionales de los gerentes.

Maier (1964): Una situacin de motivacin tiene un aspecto objetivo y otro subjetivo. El aspecto subjetivo es una
condicin del individuo y se llama necesidad. El aspecto objetivo, en cambio, est fuera del individuo y se lo
puede llamar incentivo.

Chiavenato (2004): Una necesidad significa que la persona tiene una carencia interna (ej: hambre, inseguridad,
soledad). El organismo se caracteriza por buscar constantemente un estado de equilibrio, el cual se rompe cada
vez que surge una necesidad, un estado interno que, cuando no es satisfecho, crea tensin e impulsa al individuo a
reducirlo o atenuarlo.

Entonces puede entenderse que una necesidad implica un estado de carencia, es decir un faltante que debe ser suplido. El
abordaje de este elemento trascendental no solo en la vida humana, sino tambin parte central de la teora de la
motivacin ha sido abordado por distintos autores. Antes de examinarlos se muestra una aproximacin a los tipos de
necesidades que existen.
Clasificacin de las Necesidades
Clasificacin de Norman Maier (1964)
Innatas
Son inherentes a la naturaleza del sujeto, y se dan en todos los seres humanos. Su Innatas
aparicin es bastante independiente a las experiencias del sujeto. Pueden ordenarse aqu el
hambre, la sed, la respiracin, el instinto maternal, la atraccin sexual, y hasta quizs la
curiosidad. Salvo por esa ltima, todas se relacionan con un estmulo interno.
Adquiridas
Adquiridas
Dependen de la experiencia pasada que ofrece el ambiente que nos rodea. Son tan intensas
y reales como las naturales. No suelen situarse en partes especficas del cuerpo, sino que Sociales
se deben a un cambio predominantemente cognoscitivo del individuo. De estas
necesidades puede inferirse el nivel de vida de un individuo.

XLI
 Carlos Lucas
Sociales
El ser humano es naturalmente un ser gregario o social, por lo que al ser persona se siente una necesidad de
pertenencia a un grupo determinado. El primer grupo social es la familia, el nio siente la necesidad de ser amado
an desde su vida intrauterina, la cual empieza biolgica y espiritualmente desde su concepcin. La necesidad de
ser querido y pertenecer a un grupo contina durante toda la vida.

Clasificacin de Davis y Newstrom (1991)

Una de las maneras ms sencillas de clasificar a las necesidades humanas es en:

Primarias (Fsicas, Bsicas)

Las necesidades primarias fsicas comprenden alimento, agua, sueo, aire y una temperatura razonable. Se trata
de requerimientos bsicos de la vida y son importantes para la supervivencia humana, lo que no quita que sean
variables de una persona a otra en cuanto a su intensidad.

Alimentos
Sueo Aire

Agua Temperatura

Secundarias (Sociales, Psicolgicas)

Se trata de necesidades ms intangibles debido a que representan necesidades de la mente y del espritu, ms que
del organismo. Muchas de ellas se desarrollan conforme el individuo madura. Entre ellas pueden contarse a las
de autoestima, pertenencia a grupos, rivalidad, auto-afirmacin, afecto, la sensacin de deber, entre otras. Son las
que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Son ms variables que las primarias.

Autoestima Pertenencia a
Rivalidad
grupos

Auto-afirmacin Afecto

La cuestin sobre el sexo

A pesar de que es una realidad que vivimos en una sociedad hiper-sexualizada, el pensamiento moderno de los autores
sobre la temtica debiera desplazar al sexo como necesidad bsica o fisiolgica para llevarla al plano de lo social. Una
persona puede vivir sin mantener relaciones sexuales durante toda su vida, sin embargo no puede vivir sin agua, aire o
alimento. Por ello, en realidad, es apresurado considerar al sexo como necesidad bsica del ser humano. Tal vez pueda
decirse que la necesidad de una identidad sexual sea innata, pero la de mantener relaciones sexuales evidentemente
encuadra con mayor facilidad en las necesidades sociales.

XLII
 Carlos Lucas
Enfoques Tericos sobre las Necesidades
Gibson (2001), Hellriegel (1998) y Chiavenato (2004) deciden agrupar a los enfoques tericos sobre motivacin en un
sistema de dos categoras: teoras de contenido y teoras de proceso. La diferencia entre ambas reside en su centro de
atencin: las de contenido, en los factores personales; mientras que las de proceso, en la forma en qu se orienta,
mantiene, fortalece y detiene la conducta.

Teoras de contenido: Se centran en los factores intrnsecos de la persona que estimulan, orientan, mantienen y
detienen la conducta (Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland y Max-Neef)
Teoras de proceso: Describen y analizan cmo se estimula, se orienta, se mantiene y se detiene la conducta
(Vroom, Skinner, Adams y Locke).

Categora Explicacin Corrientes y fundadores Aplicaciones de gestin

Abraham Maslow
Jerarqua de Necesidades

Clayton Alderfer
Teora ERC (Existencia,
Relacin y Crecimiento)
Se centra en factores Los gestores deben ser
internos de la persona Frederick Herzberg conscientes de las diferencias
Contenido10 que estimulan, Teora de los dos factores entre necesidades, deseos y
orientan, mantienen y objetivos, ya que cada
detienen la conducta. David McClelland individuo es nico.
Necesidades aprendidas

Manfred Max-Neef
Necesidades humanas y
desarrollo
Vctor Vroom
Teora de las expectativas

Barrhus Skinner
Describe, explica y Teora del refuerzo Los gestores deben entender el
analiza cmo se proceso de motivacin y las
Proceso estimula, orienta, John Stacey Adams opciones de los individuos
mantiene y detiene la basadas en las preferencias,
conducta. Teora de la equidad premios y realizaciones.

Edwin Locke
Teora de establecimiento
de metas
Cuadro n 12 Perspectiva de gestin sobre las teoras de contenido y de proceso de motivacin (Gibson, 2001).

Lnea de tiempo: Enfoques tericos sobre motivacin

Maslow McClelland Herzberg Adams Vroom Locke Alderfer Skinner Max-Neef

1943 1953 1959 1963 1964 1968 1969 1971 1993

10
Se da presta mayor atencin a las teoras de contenido, agrupadas bajo el ttulo de Teora de las necesidades.
XLIII
 Carlos Lucas
En el siguiente cuadro se puede ver una aproximacin bastante abreviada de los enfoques tericos.

Teora Centro Pregunta Postulado fundamental

Las personas tienen necesidades ilimitadas que se
Jerarqua de
Qu necesitan estructuran en forma jerrquica, y se impulsan por
Necesidades Necesidades
las personas? suplirlas nuevas de orden superior a medida que
(Maslow, 1943)
satisfacen las de orden inferior.
Es correcta la
Un individuo no se sita necesariamente en un solo
Existencia, Relacin y interpretacin de
escaln de la pirmide de necesidades; las
Crecimiento Necesidades Maslow sobre
necesidades superiores son ms insaciables, y pueden
(Alderfer, 1969) las necesidades
darse regresiones hacia el orden inferior.
de las personas?
Hay 3 impulsos motivacionales:
Qu lleva a las
Necesidades Aprendidas Realizacin
Necesidades personas a estar
(McClelland, 1953) Afiliacin
motivadas?
Poder / Influencia
Qu produce Existen 2 tipos de factores que contribuyen a la
Factor Dual satisfaccin y satisfaccin de las personas:
Factores
(Herzberg, 1959) cunto perdura Motivacionales (perdurables)
la misma? Higinicos (imperdurables)
Las necesidades humanas no son ilimitadas, en
realidad existen necesidades y satisfactores, y ellos
Desarrollo a escala Hay algo ms
suelen ser confundidos. Un satisfactor puede
humana Personas que decir sobre
satisfacer varias necesidades, a la vez que una
(Max-Neef, 1993) las necesidades?
necesidad puede requerir de la aplicacin de varios
satisfactores.
La motivacin es producto de:

VALENCIA x EXPECTATIVAS x MTODOS Y HERRAMIENTAS

Cmo influyen
las expectativas
Expectativas Valencia: Es la fuerza de la preferencia de una
Expectativas personales en el
(Vroom, 1964) persona por recibir cierta recompensa; es el nivel
proceso de
de deseo para alcanzar una meta.
motivacin?
Expectativas: Es la fuerza de conviccin de que el
esfuerzo relacionado con el trabajo producir la
realizacin de una tarea.
Debe haber un equilibrio entre las recompensas de
Es importante una persona y su desempeo, y la misma relacin en
la percepcin de otra persona.
Equidad E (a,m) = R = R = E (a,n)
Recompensa justicia en la
(Adams, 1963)
estructura de Es decir, que la recompensa proveniente del esfuerzo
recompensas? a aplicado por el sujeto m debe ser idntica a la del
mismo esfuerzo aplicado por la persona n.
Influyen en el
comportamiento Los individuos pueden ser motivados a partir de un
Refuerzo
Factores positivamente la adecuado diseo de condiciones de trabajo y el elogio
(Skinner, 1971)
aplicacin de a su desempeo.
ciertos factores?
Son La fijacin de metas es importante tanto para antes
Establecimiento de importantes las como despus del comportamiento deseado. La
metas Resultados metas para la consecucin de metas es reconfortante y ayuda a
(Locke, 1968) motivacin de satisfacer el impulso de logro y las necesidades de
un individuo? estima y autorrealizacin.
Cuadro n 13 Resumen de teoras motivacionales de Contenido y Proceso (Elaboracin propia).

XLIV
 Carlos Lucas
Jerarqua de Necesidades de Abraham H. Maslow
Supone que las necesidades de las personas dependen de lo que ya tienen. Por tanto, en este sentido, una
necesidad satisfecha no es un motivador. Las necesidades humanas estn organizadas de acuerdo a una
jerarqua e importancia.

Abraham Harold Maslow (1908-1970) obtuvo un doctorado en psicologa en la Universidad de

Winsconsin; en 1943, publicara su obra ms recordada A Theory of Human Motivation donde
propuso un modelo jerrquico de organizacin de las necesidades humanas.
Las necesidades humanas no tienen la misma fuerza, pero por lo general surgen con alguna prioridad.
En la medida en que las necesidades primarias quedan razonablemente satisfechas, una persona hace
ms hincapi en las necesidades secundarias.

Jerarqua de Necesidades
Se trata de una relacin de cinco categoras de necesidades con importancia creciente, y aunque ha recibido atencin
generalizada, desat una considerable serie de controversias. La escala de necesidades se inicia con las fisiolgicas y
prosigue con las de seguridad, que son denominadas de orden inferior. Las necesidades de orden superior corresponden a
las sociales, de autoestima y las de autorrealizacin.
Necesidades Fisiolgicas: Las necesidades de alimento, agua, aire,
sueo y una temperatura razonable; se refieren a la supervivencia.
Exigen la satisfaccin cclica y reiterada para garantizar dicha
supervivencia. Tambin puede incluirse a la vivienda (refugio), y suele
incluirse al sexo.
Necesidades de Seguridad: Las necesidades de proteccin de
amenazas o peligros (internos y externos), ausencia del dolor,
estabilidad econmica y laboral. La proteccin ante el dao incluye
tanto lo fsico como lo emocional. La seguridad garantiza bsicamente
que las necesidades primarias estarn cubiertas maana y por tanto
tiempo como sea posible.
Necesidades Sociales: Estas necesidades se refieren a lo afectivo, la
pertenencia y la participacin social. Tambin pueden denominarse de
afiliacin. Las necesidades de amistad, amor y la sensacin de
pertenencia corresponden al ser humano por su naturaleza evidentemente social, se relacionan con la vida del
sujeto en sociedad con otros y su deseo de dar y recibir afecto.
Necesidades de Estima: Son las relacionadas con la forma en que una persona se percibe a si misma, y cmo se
evala. Se tratan del autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo. Las personas buscan la aprobacin
de familia y amigos, incluye factores internos y externos (estatus en la comunidad, reconocimiento y atencin).
Necesidades de Autorrealizacin: Son las necesidades ms elevadas del ser humano, y lo llevan a realizarse
mediante el desarrollo de aptitudes y capacidades. Se encuentran en lo ms alto de la pirmide y reflejan el
esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse a lo largo de su vida. Incluye el crecimiento, el
logro del potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.
Postulados de la teora
Esta teora se sustenta en las siguientes premisas:
La red de necesidades de gran parte de las personas es muy compleja, con varias de ellas afectando el
comportamiento en un momento determinado. Igualmente, algunas pueden ser dominantes.
El comportamiento del individuo est sujeto a la influencia de un gran nmero de necesidades concomitantes
que se incorporan a la jerarqua.
Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiolgicas, las cuales son innatas o hereditarias. Al
principio, su comportamiento estar exclusivamente dirigido a la satisfaccin cclica de esas necesidades.

XLV
 Carlos Lucas
Las necesidades que no han sido satisfechas influyen en el comportamiento y lo dirigen hacia metas u objetivos
individuales. Una necesidad satisfecha no motiva el comportamiento. Es decir, que una vez satisfecha una
necesidad, se reduce su importancia como motivador.
Conforme se satisface una necesidad, gradualmente emerge otra que ocupa su lugar, por lo que la gente siempre
lucha por satisfacer una necesidad.
En general, deben satisfacerse necesidades de orden inferior antes que las necesidades del nivel ms alto se
activen con fuerza suficiente para impulsar el comportamiento. A medida que la persona va controlando sus
necesidades primarias por medio del aprendizaje, surgen gradualmente las necesidades secundarias.
Existen ms formas de satisfacer las necesidades de nivel ms alto que las del nivel ms bajo. Sin embargo,
las necesidades bsicas (hambre, sed, sueo) se rigen por un proceso de motivacin ms rpido, mientras que las
ms elevadas requieren de un ciclo mucho ms largo.

Aplicaciones para administradores y empleados (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998)

a. Mientras los empleados estn
motivados por necesidades
fisiolgicas, sus preocupaciones
no apuntarn al trabajo que
realizan (Si hay hambre, cualquier
trabajo sirve).
b. Cuando los empleados estn
motivados por necesidades de
seguridad, valoran sus empleos
como una defensa contra la
prdida de satisfaccin de
necesidades bsicas. Buscan
estabilidad antes que relaciones y
decisiones.
c. Cuando los empleados estn motivados por las necesidades sociales, el trabajo se concibe como una oportunidad
de conocer personas, y de establecer relaciones interpersonales clidas y amistosas. Se sentirn a gusto en trabajos
en equipo, o al reunirse fuera de los horarios de trabajo para realizar actividades recreativas.
d. Los gerentes que buscan la satisfaccin de las necesidades de estima, en general motivarn a sus empleados con
gratificaciones y reconocimientos pblicos por su trabajo. Fomentarn un espritu de pertenencia a la empresa.
Algunas personas naturalmente son motivadas cuando pueden aplicar su esfuerzo y son recompensadas con
prestigio y elogios de diversos tipos.
e. Las personas que luchan por la realizacin personal se aceptan a s mismas y a los dems e incrementan sus
capacidades para solucionar problemas. Les motivar saber que su participacin contribuye a los fines de la
empresa y se sentirn realizados al ver que el proyecto donde se les dio participacin triunfa.

Importancia e interpretacin de la teora de Abraham Harold Maslow

Conforme lo sealado por Davis y Newstrom (1991), el modelo de jerarqua de necesidades de Maslow bsicamente
seala que las personas tienen necesidades que desean satisfacer, y las satisfechas no son tan motivantes como las
insatisfechas. Es decir, los empleados se muestran ms motivados por lo que buscan que por lo que ya tienen.
Esta teora ha sido aceptada y difundida tanto en el mbito empresarial como en el acadmico, reconocindose que ofrece
valiosas ideas a los administradores para pensar en motivar a sus empleados. Las investigaciones sealan que los gerentes
de nivel superior estn en mejor posibilidad de satisfacer sus necesidades de estima y realizacin personal que los
gerentes de niveles inferiores.
El modelo de Maslow presenta varias limitaciones y ha sido duramente criticado. Las investigaciones no han apoyado la
presencia de los cinco niveles de necesidades como nicos, ni se ha establecido una progresin entre los ms bajos y los
ms altos.

XLVI
 Carlos Lucas
Teora de Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer

Supone que las necesidades de las personas estn organizadas de acuerdo a una jerarqua menos rgida
que la presentada por Abraham Maslow, y que las personas poseen dos movimientos posibles entre
necesidades: de avance o de frustracin-regresin.

Clayton Alderfer (1940-) es el psiclogo americano que en 1969 public el artculo Una prueba
emprica de una Nueva Teora de las Necesidades Humanas, donde propuso una revisin al modelo
jerrquico de Maslow mediante la simplificacin de niveles.
Alderfer asimila los conceptos de Maslow para enriquecerlos con nuevos aportes como el de la
frustracin-regresin, dado que considera que quien se frustra sucesivamente en el intento de satisfacer
una necesidad de orden superior, regresar a satisfacer necesidades de nivel inferior.

Acepta adems que los tres nuevos niveles (Existencia, Relacin y Crecimiento) pueden estar activos en cualquier
momento, alejndose de la rigurosidad del anlisis de Maslow.

Nueva Jerarqua de Necesidades

Ahora ya no se trata de cinco, sino de solo 3 clases de necesidades: Existenciales, de Relacin y de Crecimiento. De all la
sigla ERC (o ERG en el ingls original). La principal diferencia no reside en esta jerarqua, sino en la forma en que las
personas avanzan a travs de las distintas necesidades (Gibson, 2001).
EXISTENCIA
Son necesidades que se ven satisfechas por factores como el alimento,
el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales. Son asimilables a
las necesidades de orden inferior (fisiolgicas y de seguridad) del
desarrollo de Maslow.
RELACIN
Son necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e
interpersonales significativas. Son asimilables a las sociales de
Maslow, con la aclaracin de que tambin comprende al aspecto
externo de las necesidades de estima del sujerto.
CRECIMIENTO
Son necesidades que se satisfacen cuando el individuo que hace aportes creativos o productivos. Son asimilables a
las de autorrealizacin de Maslow, adicionando el aspecto interno de las necesidades de estima del sujeto.

Teora de necesidades aprendidas de David McClelland (Impulsos Motivacionales)

Propone que una persona con una fuerte necesidad estar motivada a emprender las conductas
apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las necesidades de una persona se aprenden de la cultura de la
sociedad.

David McClelland (1917-1998) fue un psiclogo estadounidense que en 1953 public su obra The
Achievement Motive y una serie de trabajos en los aos subsiguientes, donde expuso un esquema de
clasificacin que destaca impulsos dominantes sobre la motivacin humana.
Estos esquemas varan de una cultura a otra, porque la teora acepta que existen diferencias culturales
que imponen un cierto esquema preponderante entre un grupo determinado de trabajadores: existen
pases con ms sentido de comunidad (Afiliacin) y otros con ms sentido de Competencia (Logro).
Las necesidades y los impulsos motivacionales
Existen diferencias entre autores, sin embargo la mayor parte de ellos (Gibson, 2001; Chiavenato, 2004; Hellriegel, 1998)
opinan que McClelland expuso 3 necesidades en particular importantes para la motivacin en el trabajo: Necesidad de
LOGRO, de AFILIACIN y de PODER.

XLVII
 Carlos Lucas

Necesidad de logro (nLog)

Se trata del impulso que tienen las personas para superar los retos y
obstculos a fin de alcanzar metas.
Estas personas compiten contra alguna norma de excelencia o
contribucin nica frente a la cual es posible juzgar sus conductas y
logros.
Es una necesidad de xito competitivo, bsqueda de excelencia, lucha
por el xito y realizacin en relacin con ciertas normas.

Necesidad de afiliacin (nAfil)

Es el impulso por relacionarse con las personas en un medio social.
Estas personas tienden a establecer y mantener relaciones personales
estrechas con otros.
Es la inclinacin de hacia las relaciones interpersonales cercanas y
amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los dems.

Necesidad de poder (nPoder)

Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones.
Estas personas realizan acciones que afectan los comportamientos de
otros y poseen un poderoso atractivo emocional.
Es el impulso que lleva a controlar a otras personas e influir en ellas,
a conseguir que adquieran un comportamiento que no tendran en forma
natural.

En la opinin de Davis y Newstrom (1991) debe diferenciarse entre la motivacin de logro, la de poder y la de
competencia. Para los autores la motivacin por logro es un impulso del individuo para superar los retos y obstculos a fin
de alcanzar metas, mientras que la motivacin por competencia es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad.
McClelland explica que los motivos se almacenan en la mente preconsciente justo por debajo de la plena conciencia. Se
encuentra entre lo consciente e inconsciente, en el rea de las fantasas, donde las personas se hablan a s mismas sin darse
cuenta en realidad de ello.
Test de Apreciacin Temtica (TAT)
El Test de Apreciacin Temtica (TAT), es un test proyectivo11 que utiliza el anlisis de las lminas realizado por una
persona para evaluar las diferencias individuales, como la necesidad de logro, poder y afiliacin. Se le muestran a una
persona una serie de lminas y a continuacin se pide que escriba un breve relato sobre lo que ve representado en ellas.
McClellan afirma que:

Si desea usted entender los motivos que subyacen en acciones, averige qu es lo que est
en la mente de la persona. Si quiere saber qu es lo que est en la mente de la persona, no le
pregunte, ya que no siempre podr decrselo con precisin. Estudie sus sueos y fantasas. Si
usted lo hace durante un cierto perodo de tiempo, descubrir los temas a los que su mente
vuelve una y otra vez y podr utilizarlos para explicar las acciones de esa persona

11
Las tcnicas proyectivas son formas de cuestionamiento no estructurada e indirecta que anima a los participantes a proyectar sus
creencias, motivaciones, actitudes o sentimientos subyacentes con respecto a temas de inters.

XLVIII
 Carlos Lucas
Esta fue la tcnica usada por McClelland para desarrollar su teora. Sin embargo, todas las investigaciones que se han
publicado en apoyo a la teora de las necesidades aprendidas proceden de McClelland o alguno de sus asociados.
Aplicaciones gerenciales de la teora de McClelland
Chiavenato (2004) seala que las necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida del individuo como
resultado de sus experiencias. Como las necesidades son aprendidas el comportamiento que es recompensado tiende a
repetirse con mayor frecuencia. Como resultado de ese proceso de aprendizaje, las personas desarrollan pautas nicas de
necesidades que afectan su comportamiento y desempeo.
El conocimiento de los impulsos motivacionales ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los
empleados. Pueden tratar a los subordinados de manera diferente de acuerdo con el impulso ms fuerte en cada uno de
ellos.
Crticas: Interpretacin del TAT (validacin dudosa, aunque estudios recientes probaran que su validez es idntica a la de
los cuestionarios); Contradiccin del proceso con otros estudios cientficos (probaran que la adquisicin de la motivacin
suele producirse en la niez y es poco probable que se altere en la edad adulta); Permanencia de las necesidades
adquiridas.
Teora del factor dual de Frederick Herzberg

Supone que las personas poseen un cierto grado de motivacin en el trabajo, y que la misma depende de
la presencia de motivadores intrnsecos. La insatisfaccin deriva de la ausencia de factores extrnsecos.
Es decir, si no estn presentes los factores extrnsecos la persona estar insatisfecha en su tarea, mientras
que su existencia induce elevados niveles de motivacin.

Frederick Herzberg (1923-2000) fue un psiclogo y asesor en gestin estadounidense que en 1959
public su obra The Motivation to Work, donde junto a Snyderman y Mausner expuso los
resultados de un estudio de motivacin realizado a un grupo de 200 ingenieros y contadores. En las
encuestas semi-estructuradas usadas, el equipo investigador uso consignas tales como:
Recuerde un momento en el cual se haya sentido excepcionalmente bien en su trabajo,
sea su empleo actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri.
Recuerde un momento en el cual se haya sentido excepcionalmente mal en su trabajo,
sea su empleo actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri.
La teora toma su nombre del postulado principal que esbozaron tras el anlisis de las respuestas de los trabajadores. La
motivacin del trabajador depende bsicamente de 2 factores ntimamente relacionados: Higinicos y motivacionales.

La satisfaccin y la insatisfaccin, rutas paralelas

Herzberg descubri que los empleados nombraban diferentes tipos de condiciones para
La motivacin no es
sentimientos buenos y malos. Es decir, si una sensacin de logro produca un buen
sentimiento, la falta de aqul pocas veces fue sealada como causa de malos sentimientos. un concepto
Por el contrario, algunos otros factores como la poltica de la organizacin fue sealada unidimensional
como causa de malos sentimientos.
As, Herzberg lleg a la conclusin de que hay dos factores separados que influyen en la motivacin. Antes de las
investigaciones de Herzberg, las personas asuman que la motivacin y la ausencia de ella eran simplemente lados
opuestos de un factor continuo.
Herzberg cambi este punto de vista tradicional al afirmar que los factores del empleo primordialmente causaban
insatisfaccin entre los empleados cuando no existan las condiciones. Sin embargo, su presencia solo lleva a los
empleados a un estado neutro. Esto puede visualizarse en la figura 12.

XLIX
 Carlos Lucas
Fuertes sentimientos Neutro Fuertes sentimientos
negativos positivos

Factores higinicos (insatisface)

Factores motivacionales (motiva)

Figura n 12 La motivacin bidimensional: Factores motivacionales e higinicos.

Factores motivacionales e higinicos

As, puede decirse que existen factores satisfactores e in-satisfactores.
A los insatisfactores se les suele denominar higinicos o de mantenimiento (debido a que son necesarios para
mantener un nivel razonable de motivacin entre los empleados).
A los satisfactores, en cambio, se les suele denominar motivacionales (porque operan primordialmente para
crear motivacin, pero su ausencia pocas veces es muy insatisfactoria).
FACTORES HIGINICOS
Son condiciones que Gibson (2001) denomina extrnsecas. La
presencia de estas condiciones no necesariamente motivan,
aunque su ausencia resulta en insatisfaccin entre los
trabajadores.
Son el contexto del trabajo. A pesar de ser usados
tradicionalmente por las organizaciones para motivar a las
personas, tienen una capacidad limitada para influir en la
gente. La expresin higiene refleja un carcter preventivo y
profilctico.
Incluyen
Salario
Seguridad en el trabajo
Condiciones laborales
Estatus
Reglamentos empresariales
Calidad de la supervisin
Calidad de las relaciones interpersonales

FACTORES MOTIVACIONALES
A criterio del mismo autor, son condiciones intrnsecas, es decir
que se tratan del contenido del trabajo. La ausencia de estas
condiciones no resulta excesivamente insatisfactoria. Producen
una satisfaccin duradera y aumentan la productividad a
niveles de excelencia. Cuando los factores motivacionales son
ptimos elevan sustancialmente la satisfaccin de las personas y
cuando son precarios acaban con ella.

Incluyen:
Sentimientos de logro
Reconocimiento en el trabajo
Aumento de responsabilidad
Crecimiento personal y de la carrera
Naturaleza del trabajo

L
 Carlos Lucas
Contribuciones de la teora de Herzberg y sus crticas

Antes de la investigacin de Herzberg, los gerentes tendan a centrar su atencin en los factores extrnsecos (de
mantenimiento), generalmente con resultados muy pobres. La distincin entre motivadores y elementos de mantenimiento
ampli su perspectiva al mostrar un papel potencialmente poderoso de las recompensas intrnsecas que derivan del
trabajo.

El modelo de Herzberg ha sido objeto de varias crticas:

1. La naturaleza de la muestra (solo consider contadores e ingenieros)

2. Simplificacin excesiva (se cree que el trabajo simplifica demasiado la naturaleza de la satisfaccin laboral)
3. Vacos de la teora (los crticos sealan que no se identifican los factores subconscientes, y cae en el sesgo de la
inmediatez de los sucesos)
4. Falta de ponderacin (No considera integralmente las implicancias de la teora en el desempeo)
5. Diferencias culturales

Chiavenato (2004) presenta la comparacin entre

los enfoques de Maslow y Herzberg a travs de la
figura 13, que se observa a la izquierda.

Como se distingue, las necesidades de estima y

autorrealizacin suelen relacionarse con mayor
facilidad a los motivadores; mientras tanto, las
sociales, de seguridad y fisiolgicas se asocian con
los factores higinicos o de mantenimiento.

Strauss y Sayles (1972) sealaban tambin que

existen necesidades que se satisfacen en el trabajo
y fuera del trabajo. Los factores higinicos se
relacionan mucho ms con estas ltimas que los
motivacionales.

Figura n 13 Relacin entre la teora de Maslow y Herzberg

(Chiavenato, 2004).

LI
 Carlos Lucas
Comparacin entre las teoras de contenido de la motivacin
Comparacin de las 4 teoras de contenido de la motivacin
Teora Supuestos Cmo se mide Valor de aplicacin Limitaciones
A. Maslow Maslow usa a sus Los gerentes entienden Diferencias
Jerarqua de Intento de los individuos pacientes como fcilmente la teora, lo individuales
Necesidades de satisfacer las grupo interrogado. que les da la sensacin
necesidades bsicas antes de saber cmo acta la Escasa correlacin
de orientar la conducta motivacin en sus emprica
hacia necesidades de empleados.
orden superior. Necesidades
estticas
C. Alderfer Escalas de auto- Orienta la accin a lo Investigacin
Teora Existencia, Individuos que no informe usadas para que sucede cuando no insuficiente
Relacin y satisfacen sus valorar las se logra la satisfaccin
Crecimiento necesidades de desarrollo necesidades. del empleado; las Validez de la
se frustran generando un frustraciones pueden clasificacin
retroceso y reenfoque de ser la razn principal
atencin hacia por la que no se logran
necesidades de orden o mantienen los niveles
inferior. de alto desempeo.
F. Herzberg Encuestas semi- Habla en trminos que Naturaleza de la
Teora del factor estructuradas para los gerentes entienden. muestra
Slo algunos rasgos y
dual indagar en episodios
caractersticas del trabajo
crticos en el trabajo Identifica motivadores Simplificacin
pueden traducirse en
a ingenieros y que los gerentes excesiva
motivaciones. Algunas
contadores. pueden desarrollar,
caractersticas enfocadas
afinar y aplicar. Vacos
por los gerentes pueden
dar lugar a un marco
Falta de
confortable de trabajo,
ponderacin
pero no motiva a los
trabajadores.
Diferencias
culturales
D. McClelland Test de apreciacin Si pueden valorarse las Interpretacin del
Teora de las Las necesidades de la Temtica (TAT), necesidades de una TAT
Necesidades persona se aprenden de la una tcnica persona, la gestin
aprendidas cultura, por lo que la proyectiva que puede intervenir Efecto en la
capacitacin y educacin estimula a los mediante la capacitacin en
N Logro pueden estimular e influir demandados a capacitacin para cambios de
N Afiliacin en la fuerza de las manifestar sus desarrollar necesidades necesidades no
N Poder necesidades de las necesidades. compatibles con los suficientemente
personas. objetivos de la probados
organizacin.
Cuadro n 14 Teoras de Contenido de Motivacin (Davis y Newstrom, 1991).

LII
 Carlos Lucas
Principales Teoras sobre el proceso de motivacin

Teora de la Equidad (Stacey Adams, 1963)

Fundamentos de la teora
J. Stacy Adams trabajaba como psiclogo en General Electric cuando formul esta teora en 1963,
afirmando que los empleados tienden a juzgar la justicia comprando sus esfuerzos y contribuciones a la
empresa con las recompensas o gratificaciones que reciben por si mismos, y adems comparan ese margen con el del
resto de las personas (Davis y Newstron, 1991). El resto de las personas comprende tanto al resto de los empleados de la
empresa como a los dems miembros de la comunidad.
Gibson (2001) explica que los puntos centrales de la teora son:
La persona percibe la equidad o la falta de equidad en una organizacin,
es un perceptor de equidades.
Existen otras personas, que aplican esfuerzos y reciben gratificaciones
por parte de la empresa, con las cuales el empleado la primera persona se
compara, es decir que son personas referentes en relacin al nivel de
logro.
Inputs o contribuciones, que son caractersticas de la persona en el
trabajo ya sea adquiridas (habilidad, experiencia, aprendizaje) o adscriptas
(sexo, edad, etnia, etc.).
Resultado: es lo que la persona recibi como recompensa por su trabajo
(remuneracin, beneficios, reconocimiento, etc.)
Existe equidad para una persona (A) cuando percibe que la relacin entre sus inputs y resultados es igual a esa misma
relacin para una persona de referencia (REF) en un empleo similar. Es decir:

Esto significa como dicen Davis y Newstrom (1991) que desean que el sistema de compensaciones sea justo en todo
sentido (psicolgicas, sociales y econmicas) y esto hace a la tarea del gerente mucho ms compleja.
De la misma forma, las personas de referencia conforme a Robbins (2004) seala que puede ser propia o ajena, si es
propia puede ser un empleado de la organizacin en otro puesto (interno) o una persona del mismo puesto en otra
organizacin (externo), mientas que si es ajena puede tratarse de otra persona de la empresa (interna) o de otra empresa
(externo).
Situaciones posibles
De esta forma, la persona podra percibir que existe equidad o que hay falta de equidad, siendo esa falta a su vez por
exceso o por defecto de recompensas. Davis y Newstom (1991) resumen los sealamientos de la teora en el siguiente
cuadro:
Desigualdad
Reacciones Equidad
Por exceso (A>REF) Por defecto (REF>A)
Trabaja ms arduamente (cambio Reducir su productividad (cambio
Internas input) o descuenta que le input) o inflar psicolgicamente el
Contribuyen con el corresponde ese nivel valor de su recompensa
mismo nivel de
esfuerzos que Alienta a los dems a pedir un Negociar para obtener ms
vienen dando mejor nivel de recompensa o recompensas (cambio resultado) o
Externas cambian su REF renunciar (cambio relacin), o
cambian su REF
Cuadro n 15 Implicancias de la teora de la equidad (En base a Davis y Newstrom, 1991).
Es decir, concretamente lo que suceder cuando se presente desigualdad es que habr cambios o en el input, en el
resultado y en la relacin persona-organizacin como dice Gibson (2001).
LIII
 Carlos Lucas
La remuneracin en la teora de la equidad
Chiavenato (2004) agrega que la remuneracin es una fuente de inequidad bastante importante ya que debera
considerarse que:
- Si se basa en el tiempo (mensual):
o Quienes reciben un salario alto tienden a
aumentar calidad o cantidad para elevar sus
input y restablecer la equidad; mientras que los Salarios Altos Salarios Altos
de salario bajo tienden a producir menos o con (tiempo y volmen) (tiempo)
menor calidad que los que reciben un pago
justo.

Calidad
- Si se basa en el volumen de produccin (destajo):
Equidad en
o Las personas que perciben una remuneracin
alta producen menos que las que reciben un
el Salario
pago justo, ya que suelen tratar de mejorar la
calidad en detrimento de la cantidad; las
personas con una remuneracin baja producen Salarios Bajos Salarios Bajos
un gran nmero de unidades (aumentan (tiempo) (tiempo y volmen)
cantidad) con baja calidad, cambiando
cantidad por calidad a fin de aumentar la
recompensa y restablecer la equidad. Cantidad
Investigaciones recientes sobre equidad
Es importante sealar que tanto las investigaciones como la teora afirman que el salario no es el nico resultado que la
gente evala sobre la equidad, sino que otras recompensas son igual de importantes. Adems, tambin sealan que las
personas suelen tomar varios grupos de referencia. Las investigaciones actuales contemplan solo el corto plazo, por lo
que no existe un estudio transversal sobre las implicancias de esta teora.
Robbins (2004) cuenta que la investigacin reciente tambin se ha propuesto profundizar el concepto de equidad,
histricamente esa idea se basaba en la justicia distributiva (justicia percibida sobre la cantidad y distribucin de las
recompensas) mientras que hoy se sostiene que debera considerar tambin la justicia de procedimiento (imparcialidad
percibida sobre el proceso utilizado para determinar la distribucin de las recompensas).
En cuanto a eso, las investigaciones afirman que es ms importante para la satisfaccin de los trabajadores es la justicia
distributiva, aunque si se incrementa la percepcin imparcialidad del procedimiento los empleados probablemente
perciban a sus jefes y la empresa de forma ms positiva, incluso si no les satisface el salario.

Teora de las Expectativas (Victor Vroom, 1964)

La teora de las expectativas o instrumentalidad es una de las teoras de motivacin ms conocidas y
precisas a nivel emprico. Fue desarrollada en 1964 por el canadiense Vctor Vroom (1932-) en su obra
Work and Motivation.
Scott y Mitchell (1978) comentan que la psicologa ha sugerido que el comportamiento es una funcin
conjunta del grado en que se lo percibe como instrumento para obtener ciertos resultados y de
evaluacin de ellos.

LIV
 Carlos Lucas
Fundamentos de la teora
Conforme lo que dice Gibson (2001), Vctor Vroom define a la motivacin como:
Proceso que controla la eleccin de formas alternativas de control sobre la Recompensa
actividad voluntaria
Para Vroom la motivacin depende de tres factores (REI): Expectativa
Recompensa,
Expectativa, Instrumentalidad
Instrumentalidad.
Valencia * Expectativa * Instrumentalidad = Motivacin
Robbins (2004) y Chiavenato (2004) explican que esta teora parte del supuesto de que las necesidades humanas se
pueden satisfacer observando ciertos comportamientos. En una situacin cualquiera, las personas deben optar por varios
comportamientos que podran satisfacer sus necesidades. De ah que los individuos eligen aquellas conductas que
consideran que les darn resultados (recompensas como salario, reconocimiento y xito), y que resultan atractivos
porque satisfacen sus necesidades especficas.
Gibson (2001) resume que en trminos generales, un empleado enfrenta una serie de resultados de primer nivel y
selecciona uno basndose en cmo se relaciona ste con los resultados de segundo nivel. Las preferencias del individuo
se basan en la valencia (fortaleza o valoracin) del deseo de conseguir el objetivo de segundo nivel, y en la percepcin
de la relacin entre los resultados de primer y segundo nivel.
Las tres relaciones del modelo de expectativas
El esquema de relaciones de la figura 14 se observan las 3 relaciones que se presentan en la teora de las expectativas:
Relacin de Esfuerzo-Desempeo
Es la probabilidad percibida por un individuo de que ejercer
una determinada cantidad de esfuerzo conducir a un
desempeo.
Relacin de Desempeo-Recompensa
Es el grado en el cual una persona cree que un desempeo de
un nivel determinado conducir a una recompensa o logro.
Relacin de Recompensa-Metas personales
Es el grado en el cual la organizacin premia las metas
personales de un individuo o sus necesidades y lo atractivo
que esas recompensas potenciales son para el mismo. Figura n 14 Proceso simple de relaciones del modelo
de expectativas (Robbins, 2004)
Glosario de la teora de las expectativas
Logros (resultados)
Los logros son los resultados que una persona asocia con sus acciones, pueden ser de primer o segundo nivel.
Esta clasificacin es importante para la teora, dado que explica el porqu de las alternativas en el sujeto.
o Logros de primer nivel
Son los que se derivan de la conducta del sujeto, y se asocian con la realizacin del trabajo. Esos
resultados incluyen productividad, presentismo, movilidad y calidad de la productividad, etc.
Puede denominrselos objetivos intermedios.
o Logros de segundo nivel
Son los hechos (premios o castigos) que probablemente vienen motivados por los resultados de
primer nivel. Incluyen a los incrementos salariales por mrito, la aceptacin o rechazo del grupo,
los ascensos, etc. Puede denominrselos como objetivos finales.
Percepcin
Debe recordarse que Robbins (2004) sostiene que la percepcin es un proceso activo, por medio del cual las
personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su entorno.

LV
 Carlos Lucas
Davis y Newstrom (1991) puntualizan lo importante
que la percepcin es para la teora de las expectativas,
ya que cada individuo acta de acuerdo a sus
percepciones Es decir, como percibe la situacin desde
el yo de Ortega y Gasset yo soy yo y mis
circunstancias teniendo en cuenta all a sus
antecedentes, problemas, sentimientos e intereses.
Ya que la percepcin est fuertemente influida por los valores personales, los gerentes no pueden motivar solo
con el hecho de hacer afirmaciones racionales sobre el supuesto valor de las recompensas o la probabilidad de que
se reciban. Siempre se les debe motivar en trminos de sus necesidades, no las de la gerencia. Por eso, puede
haber dos o ms puntos de vista sobre la misma situacin. La base para una motivacin efectiva es entender las
percepciones de los subordinados.
Expectativas (probabilidad)
Es la probabilidad percibida de que un acto particular ser seguido de un determinado logro de
primer orden (objetivo intermedio), o en otras palabras, es la fuerza de conviccin de que el esfuerzo
relacionado con el trabajo producir un determinado desempeo (p.ej. la cantidad de ventas depende E
de la cantidad de manzanas que recorra durante la tarde).
Las caractersticas de las expectativas son:
(1) Se miden en trminos de probabilidades (de 0 a 1)
(2) Existen 2 fuerzas que la influyen:
a. Autoeficacia: Es la creencia de que se cuentan con las capacidades necesarias para realizar el trabajo,
cumplir con las expectativas o responder con xito a lo solicitado.
b. Impostor: el fenmeno del impostor se da cuando un trabajador cree que no es lo suficientemente
capaz de un desempeo por lo que temen que su incompetencia se revele a los dems. Tienen dudas,
son adversos a correr riesgos y piden ayuda.
Valencia (valoracin o recompensa)
Es la preferencia por los resultados tal como los siente el individuo, o en otras palabras, la fuerza de
la preferencia de una persona por recibir una recompensa. Es la expresin del nivel de deseo que se
tiene para alcanzar una meta. Suele medirse de 1 a -1, siendo 1 una fuerte preferencia (atraccin) y -1
una fuerte evitacin. Cuando una persona es indiferente hacia un resultado la valencia es 0 (neutro).
V
Valencia

-1 0 1
Fuerte evasin Indiferencia Fuerte preferencia
Las caractersticas de la valencia son que:
(1) es nica para cada empleado,
(2) est condicionada por las experiencias,
(3) podra variar sustancialmente durante un tiempo.
Segn las palabras del mismo Vroom la valencia de un resultado es una: funcin montonamente
creciente de la suma algebraica de la sumatoria de los productos de las valencias de todos los dems
resultados y de los conceptos que dicha persona tiene acerca de su instrumentalidad para la
consecucin de los resultados

LVI
 Carlos Lucas
Instrumentalidad (mtodos y herramientas)
Para Davis y Newstrom (1991) es la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa cuando haya
realizado el trabajo. El empleado realiza una evaluacin subjetiva sobre la probabilidad de que la organizacin
valore el desempeo y le otorgue una recompensa por ello.
Gibson (2001) lo explica como la percepcin del individuo de que los logros de primer nivel estn
relacionados con los de segundo nivel. Siguiendo esa idea, Scott y Mitchell (1973) subrayan que es el
grado en que una persona ve el resultado como conducente a los restantes.
I
Se mide al igual que los dems de menos uno (esto nunca conduce a lo otro) a uno (esto siempre conduce a lo
otro). Entonces si la instrumentalidad es +1, llegar al resultado de primer orden es necesario y suficiente para
llegar al de segundo orden.
Motivacin para el modelo de expectativas
La motivacin es una funcin multiplicativa de la valoracin del logro de primer nivel y la expectativa percibida que una
conducta ser seguida por un logro de segundo nivel. Tambin puede generalizarse como la fuerza de impulso hacia la
accin (Davis y Newstrom, 1991).
Motivacin = Valencia * Expectativa * Instrumentalidad
El modelo puede esquematizarse como la figura siguiente:
Expectativa
Grado de probabilidad de que
el esfuerzo conducir a un
Valencia desempeo (primer orden) Instrumentalidad
Deseo o preferencia por los Grado de relacin que el
resultados o recompensas individuo percibe que existe
entre los resultados de primer y
Motivacin (fuerza) segundo orden
Funcin multiplicativa de la
valoracin de logro de primer
nivel por la expectativa
percibida de que ser seguida
por un logro de segundo nivel

ACCIN

Logros de primer orden

Resultados derivados de las
acciones del individuo

Logros de segundo orden

SATISFACCIN!!!!
Hechos derivados del logro de
resultados de primer orden

Figura n 15 Proceso bsico de motivacin (Davis y Newstrom, 1991).

LVII
 Carlos Lucas
Incentivos
(Maier, 1964)

Maier (1964) seala que una situacin de motivacin tiene un aspecto objetivo y otro
Necesidad subjetivo. El aspecto subjetivo es una condicin del individuo, la que se desarroll
(Subjetivo) previamente y se denomina necesidad. El aspecto objetivo, en cambio, est fuera del
individuo y se lo puede llamar incentivo.
Cuando la naturaleza de la necesidad y el incentivo es tal que la obtencin del
Incentivo incentivo satisface (elimina) la necesidad, se habla de la situacin de la persona como
(Objetivo) motivada. La persona lo percibe como satisfactor de su necesidad.
Las necesidades adquiridas se satisfacen cuando se alcanzan objetivos especficos, sin
embargo es difcil determinar si un incentivo en particular es el que ha satisfecho
Situacin de realmente una necesidad, o si ha apaciguado una necesidad aparente (que oculta tras
Motivacin de s una ms profunda). Es ms, un mismo incentivo puede satisfacer variadas
necesidades.
Clases de incentivos
Los incentivos pueden ser reales (cuando determinan principalmente la conducta y la dirigen) o sustitutos (reemplazan a
los reales cuando stos no se pueden alcanzar). Tambin se dice que pueden ser positivos o negativos.

Hallar incentivos que sustituyan a los reales evitan la frustracin, adems, crean oportunidades para el
establecimiento de condiciones de motivacin, y extiende la satisfaccin de las necesidades a un mayor nmero
de personas.
En todos los casos, los sustitutos deben tener alguna relacin con el real, y su efectividad depende de sus
propiedades para satisfacer una necesidad.
Los incentivos sustitutos no son universales, lo que para unos es satisfactorio, no lo es para otros.

Incentivos positivos y negativos. Otra clasificacin alude a la valoracin de los incentivos en positivos y negativos. Si el
incentivo tiene una influencia positiva es atrayente y produce placer; en cambio, si es desagradable tiene el efecto opuesto
y tiende a provocar que la persona se aparte de ellos.

Las personas tienden a dirigirse hacia los incentivos positivos y a huir de los negativos, y por ello debe considerarse que
los empujan a desarrollar ciertas actividades y alejarse de otras. Existen, por ello dos formas de influir sobre la conducta:
una asociada al premio y otra al castigo.

Nivel de Aspiracin
Hoppe, citado por Maier (1964), determina que el proceso psicolgico que determina si un resultado determinado produce
la satisfaccin del xito (incentivo) o la frustracin del fracaso (castigo) es un proceso de nivel de aspiracin.
El nivel de aspiracin se encuentra influenciado por:
Las experiencias del individuo
El xito y el fracaso son formas de premio y castigo
Presin
porque satisfacen o deniegan ciertas necesidades del
social
ego. El xito tiende a elevar el nivel de aspiracin,
mientras que el fracaso tiende a bajarlo.
Diferencias
El nivel de aspiracin sirve como un regulador del xito Experiencia de
y el fracaso, y por lo tanto protege al ego de la personalidad
frustracin, mientras que conserva al mismo tiempo el
objetivo delante de la realizacin.
La presin del grupo social Nivel de
Cuando una persona es miembro de cierto grupo social, Aspiracin
su nivel de aspiracin est influido por el rendimiento
del grupo.

LVIII
 Carlos Lucas
Si est por debajo del promedio en rendimiento, su nivel de aspiracin ser demasiado elevado para su aptitud,
mientras que si est por encima, su nivel tiende a ser demasiado bajo. Es ms conveniente que los individuos de
aptitudes similares compitan entre s.
Las diferencias de personalidad
Aunque el nivel de aspiracin est influido por los anteriores xitos y fracasos personales y por los promedios de
los grupos, las personas con iguales experiencias sociales y personales no suelen coincidir en sus aspiraciones.
Formas de motivar en las organizaciones
Al aplicar cualquier poltica sobre motivacin deben tenerse en cuenta ciertos factores condicionantes:

Aptitudes Experiencias Entorno o Estilo de Naturaleza

Actitudes
personales de grupo grupo social conduccin del trabajo

Conforme la exposicin de Maier (1964; cap. 14), entre las formas de motivar en las organizaciones pueden encontrarse:
Econmicas (en funcin del tiempo invertido, de la produccin, antigedad, necesidad)
El dinero per se no es un incentivo, sino que es un medio de intercambio que puede
utilizarse para conseguir los incentivos reales. El dinero no debe buscarse por s mismo,
sino que es un instrumento que se busca debido a lo que permite.
El dinero representa la satisfaccin de distintos tipos de necesidades: primero
satisface las bsicas y fisiolgicas, luego las de salud y educacin, para pasar a los
lujos, llegando a las de status social y poder. El hombre que acumula millones busca
poder, y su necesidad es real.
Atrae a ciertos grupos ms que a otros, por ejemplo, a los sabios les motiva ms la
curiosidad y a los reformadores la posicin e influencia social que les permita dirigir
grupos y movimientos sociales.
Semi-econmicas (beneficios adicionales, en base a las necesidades)
No hay relacin directa con la produccin (bienes adicionales, servicios). Se consideran las
necesidades de las personas, no es raro que un hombre se le aumente el sueldo cuando tiene un
hijo. Tampoco es difcil pensar que un trabajador que debe quedarse en un turno de corrido
puede disfrutar de un almuerzo gratuito en su lugar de trabajo, o que las profesoras de la
universidad gocen de una guardera para sus hijos.
Es decir, en vez de dar simplemente dinero se suplen necesidades anexas que pueden tener un
sentido econmico dado que evitan gastos de la remuneracin del trabajador.
Sociales (elogio, competencia, progreso, participacin, decisin de grupo)
Satisfacen primordialmente las necesidades de pertenencia y autoestima.
Los individuos compiten con los dems no solo por los incentivos, sino por la mera
Competicin satisfaccin de ganar; cuando existen recompensas monetarias para los triunfadores, el factor
motivacional debe basarse en alguna forma de necesidad del yo.
El elogio es una forma de satisfaccin del yo, y puede motivarse fcilmente con l a las
personas. Con mucha frecuencia, la reprimenda es el procedimiento ms natural. La
Elogio
reprimenda, el ridculo y el sarcasmo, lesionan y producen peores resultados en el orden
nombrado.
Los empleados pueden interesarse por una medida de su progreso, aunque a veces suele
Progreso alegarse que no puede medirse el desempeo objetivamente. El inters de los empleados se
presenta cuando los ndices se utilizan para medir y no para censurar.
A menudo se pide a comits que participen en el planeamiento de la direccin. Esto les da a los
Participacin trabajadores el sentido de que son escuchados y su contribucin a la empresa es tenida en
cuenta.

LIX
 Carlos Lucas
Frustracin: Concepto
Un problema especfico nace cuando un individuo orienta su conducta hacia
una meta u objetivo, y resulta bloqueado y no ha aprendido a hacer frente a
la nueva situacin.
La reaccin saludable y madura a una situacin problemtica es la conducta
para resolver el problema que se caracteriza por la flexibilidad en el
pensamiento y la accin.
La variabilidad de la conducta puede ser relativamente simple o
tremendamente compleja, e incluso creadora. La variabilidad es la
caracterstica bsica de la conducta para solucionar problemas. As, Figura n 16 Orientacin de una persona
varias conductas pueden propender a conseguir el objetivo, y ms importante (P) hacia un objetivo (L) (Maier, 1964)
an, la persona puede cambiar su conducta a fin de lograr un objetivo.
En la figura 16 puede observarse como una persona (P) puede tomar varias conductas
(flechas) para llegar a un Objetivo (L) enfrentndose a obstculos (pared) en el camino
a su objetivo. Sin embargo, una de sus conductas (la flecha curvada) lo conduce al
objetivo deseado.
El individuo tambin puede abandonar un objetivo que no puede ser alcanzado o
solucionado por un objetivo menor (M) que fue anteriormente inadvertido. Esa es la
M situacin que se describe en la figura ms pequea de la izquierda.
Se hallan entonces dos situaciones bsicas:
1. La persona se enfrenta a obstculos con conductas diferenciadas logrando finalmente con una de ellas conseguir
su objetivo;
2. La persona procede igualmente pero como no logra su objetivo decide orientarse hacia un objetivo distinto.
Frustracin como una reaccin a los problemas
Una situacin frustrante se produce cuando la persona no encuentra sustitutos o cuando la urgencia para
solucionar el problema existe y la evasin est bloqueada. El fracaso produce un estado de tensin individual,
y la persona puede resultar frustrada, en lugar de variar su conducta para resolver el problema.
Como se ve en la figura 17, las conductas de la persona no pueden vencer
la barrera entre ella y el objetivo que desea, adems se enfrenta a una
situacin problemtica que tambin presiona al individuo desde el exterior.
Una persona frustrada est sometida a una tensin emocional.
Es decir que existen presiones internas y externas que influyen sobre el
individuo que se comporta de determinadas maneras a fin de alcanzar su
meta u objetivo, pero las barreras a las que se enfrenta repelen sus
conductas del logro del objetivo. Esto genera si no se puede evadir por la
urgencia o encontrar un sustituto, una situacin de frustracin.
Figura n 17 Representacin de una tpica
Causas de la Frustracin situacin frustrante (Maier, 1964).
(Campetella, 1998)
Medio Fsico Quisiera tener mi propia oficina, pero las dimensiones de nuestro inmueble me lo impiden.
Limitaciones Biolgicas Quiero trabajar en la oficina 23 pero no puedo subir escaleras.
Complejidades Psicolgicas lvaro no estaba preparado para el fracaso.
Medioambiente Social y Situacin Problemtica.
Que una interferencia produzca o no sntomas de frustracin depende de:
La tolerancia (paciencia) del individuo (ms tolerante, menos probabilidad de frustracin)
El historial (antecedentes) de frustraciones (depende del individuo, reaccin positiva o negativa)
La urgencia (apuro) bajo la cual acta (menos urgente, menos probabilidad de frustracin)
La interpretacin de la situacin
Entre otras caractersticas, puede decirse que una persona resulta frustrada ms fcilmente por causa de otra persona
que por un objeto, porque experimentamos ms fcilmente a las personas como interferencias que como problemas.

LX
 Carlos Lucas
Frustracin como factor de la conducta
La conducta de un individuo
Cambios de conducta. Maier (1964) sostiene que la conducta de un individuo posee dos fuentes de accin:
posee dos fuentes de accin: motivacin y frustracin. En algunos momentos motivacin y frustracin.
una predomina sobre la otra. Ante una situacin frustrante la conducta del
individuo sufre un cambio:
Se pierde la salud emocional, dejando lugar a que la emocionalidad y la falta de razn dominen las decisiones.
La conducta variable y constructiva se reemplaza por una estereotipada y destructiva (tod@s son iguales).
El objetivo mismo ya no importa es insustancial sino que importa el fracaso.

Sntomas de la frustracin (ARRF)

Una accin fijada se repite una y otra vez, a
pesar de que la persona sabe que no lograr
nada con ello. Evita entonces reemplazar la
conducta por respuestas ms aplicables.
Un empleado con fijaciones anormales no suele
aceptar el cambio en sus mtodos de trabajo,
suele ser obstinado e irrazoable. Suele
considerarse a s mismo precavido o
perseverante.
Una persona con regresin es incapaz de
comportarse de acuerdo a su edad en
situaciones que as lo exigen. El pasado se
convierte en un intil "refugio" desde donde
enfrentar el futuro.
Empleado: Pierde control emocional, depende
excesivamente del dirigente, hace payasadas,
genera rumores y puede tener temores
irrazonables.
Gerente: Rehusa delegar responsabilidades, es
hipersensible y le es difcil tomar decisiones
sencillas.

Fijacin
Regresin
anormal

Otro de los sntomas es la resignacin Clases: VIOLENCIA FSICA O VERBAL.

(abandono), un estado latente en el cual se ha
bloqueado temporalmente toda agresin.
La persona resignada desarrolla una moral baja y
permanece socialmente neutral, a menos que
cambie su estado mental. Pierde las esperanzas
de mejorar sus condiciones.
Para los resignados, nada cambiar, incluso
variando su conducta. Puede desmotivar a los
dems.
Las personas frustradas se vuelven agresivas:
permanecen a la defensiva, interpretan elogios
como insultos, se sienten recelosas y son
vengativas.
Empleado: Critica excesivamente a superiores,
se queja con frecuencia, falta al trabajo, no se
lleva bien con el grupo, causa problemas, etc.
Gerentes: Usan controles ms estrictos,
imponen Castigos severos y se oponen a la
organizacin de los trabajadores.

Resignacin Agresin

LXI
 Carlos Lucas

Las principales caractersticas de la conducta frustrada son la agresin, regresin y fijacin. Otros de los sntomas que se
suele hallar es la resignacin. Frecuentemente se dan en forma mixta, de all que suelen ser difciles de reconocer algunas
veces, a menos que se sepa que se busca.
Campetella (1998) aade entre los sntomas:
Represin (No expresar la frustracin, bloqueo, guardarse la bronca)
Evitacin (Eludir la situacin que se sabe que frustra)
Racionalizacin (Justificacin de las actitudes al no alcanzar el objetivo, sirve para proteger el ego)

Mtodos para corregir la frustracin laboral (5C)

Debe desarrollarse un punto de vista constructivo, donde puede verse a la conducta del
individuo como sntoma de frustracin y no como una agresin hacia otros.
Punto de vista No debe devolverse golpe por golpe, sino que debera evitarse el malhumor y la bronca.
Constructivo
Manejar positivamente una situacin de frustracin ayudar tanto al gerente como al empleado
a que la situacin no empeore, y que pueda comenzar a resolverse sin sumar negatividades.

El procedimiento ms conveniente para tratar con la frustracin laboral es corregir la situacin

que produjo dicha conducta (restaurar).
Una persona frustrada suele estar a la defensiva y ser ofensiva, propiciando que se la castigue
Correccin de la en vez de que se la restaure.
situacin
La importancia de crear una situacin donde una persona se sienta aceptada se demuestra por
el hecho de que incluso en la frustracin es fundamental (prisin) se pueden crear situaciones
que generen una actitud cooperadora y leal.

El trmino proviene del griego que significa purificacin.

Se refiere al alivio de la frustracin mediante la mera expresin de la misma (dejarle decir al
frustrado porqu est frustrado). Es necesario que se invierta el proceso frustrante: la tensin
Catarsis interna del individuo se distiende sacndola al exterior, a fin de que el individuo vuelva a ser
(desahogo) racional en su conducta.
Entre los procedimientos de catarsis se encuentran el llanto y la descarga verbal. Puede
aplicarse persona a persona, en grupos (sesiones de quejas) o mediante terapia.

Anteriormente se conoca como psicodrama, y consiste en crear una situacin imaginaria en la

que diversas personas se sitan en los puestos de los dems, de tal manera que pueden
Role-Play desarrollar una mejor apreciacin de los sentimientos de las otras.
(empata activa) La situacin se representa mediante una especie de teatralizacin sin dilogos fijos, donde
cada participante habla y acta con el papel que se le asigna. Unos minutos despus el mtodo
se interrumpe y los participantes discuten sobre sus sentimientos.

Cuando las frustraciones sin resolver se repiten con frecuencia en un individuo, es saludable
Consejo que la persona sea escuchada activamente y se le den consejos (objetivos y subjetivos).
(Aconsejar) Aconsejar implica intentar que la conducta del frustrado se adapte al mbito organizacional.
Cuadro n 16 Mtodos para corregir la frustracin laboral (Maier, 1964).

#Nota: Puede memorizarse como 5C: Corregir, aconsejar, ser constructivo, Catarsis y Cambiar los roles (Role play).

LXII
 Carlos Lucas
Anexo a la Unidad 4 |

Nuevos Enfoques sobre necesidades: Desarrollo a Escala Humana de Manfred Max-Neef

Desarrollo
Manfred Max-Neef (1932) es un ambientalista, economista y poltico chileno que fue galardonado con el premio nobel
alternativo en 1983. En 1993 public su obra Desarrollo a Escala Humana, en el cual expuso una revisin al desarrollo
terico sobre necesidades.
El pensamiento de Max-Neef comienza proponiendo un cambio paradigmtico:
Se ha credo, tradicionalmente, que las necesidades humanas tienden a ser infinitas; que estn constantemente cambiando;
que varan de una cultura a otra, y que son diferentes en cada perodo histrico. Nos parece que tales suposiciones son
incorrectas, puesto que son producto de un error conceptual.
Necesidades y Satisfactores

Relacin Necesidades-
Necesidad Satisfactor Multiplicidad de necesidades
Satisfactores

La literatura existente no explicita la La persona es un ser de No existe correspondencia

diferencia entre necesidades y
satisfactores de esas necesidades.
Concebir las necesidades tan solo
como carencia implica restringir su
espectro a lo puramente fisiolgico
(...) sin embargo, en la medida en
que las necesidades comprometen,
motivan y movilizan a las personas,
son tambin potencialidad.
necesidades mltiples e
interdependientes; deben
entenderse como un sistema en que
las mismas se interrelacionan e
interactan.
biunvoca entre necesidades y
satisfactores
Un satisfactor puede contribuir
simultneamente a la satisfaccin
de diversas necesidades
Una necesidad puede requerir de
diversos satisfactores para ser
satisfecha.
Las relaciones entre necesidades y
satisfactores no son fijas.

Las necesidades humanas fundamentales Necesidades Humanas Fundamentales

de un individuo que pertenece a una
sociedad consumista son las mismas de
Son finitas, pocas y clasificables.
aquel que pertenece a una sociedad
Son las mismas en todas las culturas y en todos los perodos.
asctica.

Lo que cambia es la eleccin de cantidad Satisfactores

y calidad de los satisfactores, y/o las
posibilidades de tener acceso a los Lo que cambia, a travs del tiempo y de las culturas, es la manera o los
satisfactores requeridos. medios utilizados para la satisfaccin de las necesidades.
Uno de los aspectos que define una cultura es su eleccin de satisfactores.

Lo que est culturalmente determinado no son las necesidades humanas fundamentales, sino los satisfactores de esas
necesidades. El cambio cultural es entre otras cosas consecuencia de abandonar satisfactores tradicionales para reemplazarlos
por otros nuevos y diferentes.
Es decir que haciendo alguna analoga con la teora de Lakatos por ejemplo podramos decir que el ncleo duro son las necesidades
humanas fundamentales que no varan de persona a persona aun cuando ser diferente la cultura o el momento histrico. Mientras
tanto fuera del ncleo existe una serie de satisfactores que s son variables de cultura a cultura y de poca a poca.

LXIII
 Carlos Lucas
Clasificacin de las necesidades
Ser (atributos sustantivos)
Categoras Tener (instituciones, normas, leyes, mecanismos y herramientas)
Existenciales Hacer (acciones personales y colectivas)
Estar (espacios y ambientes)
Subsistencia / Proteccin / Afecto /
Categoras
Entendimiento / Participacin / Ocio /
Axiolgicas Creacin / Identidad / Libertad
La alimentacin y abrigo no deben considerarse como necesidades, sino como satisfactores de la necesidad fundamental de
subsistencia. Del mismo modo, la educacin, estudio e investigacin, estimulacin temprana y meditacin son satisfactores de la
necesidad de entendimiento. Los sistemas curativos, la prevencin y los esquemas de salud, en general, son satisfactores de la
necesidad de proteccin.
Ambas categoras de necesidades pueden combinarse con la ayuda de una matriz.
Existencial
Ser Tener Hacer Estar
Axiolgica
Salud Alimentacin Alimentar Entorno Vital
Fsica Abrigo Procrear Entorno Social
Emocional Trabajo Descansar
Subsistencia Equilibrio Trabajar
Solidaridad
Humor
Adaptabilidad
Cuidado Seguros Cooperar Contorno vital
Adaptabilidad Ahorro Prevenir Contorno social
Autonoma Jubilacin Planificar Morada
Proteccin Equilibrio Salud Cuidar
Solidaridad Legislaciones Curar
Familia Defender
Trabajo
Autoestima Amistades Abrazar Privacidad
Solidaridad Pareja Acariciar Intimidad
Respeto Familia Emociones Hogar
Tolerancia Mascotas Sexo Espacios de
Generosidad Plantas Compartir encuentro
Afecto Receptividad Jardines Cuidar
Pasin Cultivar
Voluntad Apreciar
Sensualidad
Humor
Conciencia crtica Literatura Investigar mbito de
Receptividad Maestros Estudiar interaccin
Curiosidad Mtodos Experimentar formativa
Asombro Poltica educativa Analizar Escuelas
Entendimiento Disciplina Poltica de Meditar Universidades
Intuicin comunicaciones Interpretar Academia
Racionalidad Aduar Agrupaciones
Comunidades
Familia
Adaptabilidad Derechos Afiliarse mbitos de
Receptividad Responsabilidades Cooperar interaccin
Solidaridad Obligaciones Proponer participativa
Disposicin Atribuciones Compartir Cooperativas
Participacin Conviccin Trabajo Discrepar Asociaciones
Entrega Acatar Iglesias
Respeto Dialogar Comunidades
Pasin Acordar Vecindarios
Humor Opinar Familia
Nemotcnica para axiolgicas #1: PASE PICOL (Participacin, Afecto, Subsistencia, Entendimiento; Proteccin, Identidad, Creacin,
Ocio, Libertad)
LXIV
 Carlos Lucas
Nemotcnica para axiolgicas #2: Participo Afectuosamente de la Subsistencia del Entendimiento para la Proteccin de nuestra
Identidad y la Creacin del Ocio Libre
Existencial
Ser Tener Hacer Estar
Axiolgica
Pasin Habilidades Trabajar mbitos de
Voluntad Destrezas Inventar produccin y
Intuicin Mtodo Construir retroalimentacin:
Imaginacin Trabajo Idear Talleres
Audacia Componer Ateneos
Creacin Racionalidad Disear Agrupaciones
Autonoma Interpretar Audiencia,
Inventiva Espacios de
Curiosidad expresin
Libertad temporal
Pertenencia Smbolos Comprometerse Socio-ritmos
Coherencia Lenguaje Integrarse
Diferencia Hbitos Confundirse Entornas de la
Autoestima Costumbres Definirse cotidianeidad
Asertividad Grupos Conocerse
de referencia Reconocerse mbitos de
Identidad Sexualidad Actualizarse pertenencia
Valores Crecer
Normas Etapas
Roles Madurativas
Memoria histrica
Trabajo
Autonoma Igualdad de Discrepar Plasticidad
Autoestima Derechos Optar espacio-temporal
Voluntad Diferenciarse
Pasin Arriesgar
Asertividad Conocerse
Libertad Apertura Asumirse
Determinacin Desobedecer
Audacia Meditar
Rebelda
Tolerancia
Curiosidad Juegos Divagar Privacidad
Receptividad Espectculos Abstraerse Intimidad
Imaginacin Fiestas Soar Espacios de
Despreocupacin Calma Aorar encuentro
Ocio Humor Fantasear Tiempo libre
Tranquilidad Evocar Ambientes
Sensualidad Relajarse Paisajes
Divertirse
Jugar

Satisfactores: caractersticas y clasificacin

Los satisfactores definen la modalidad dominante que una cultura o una sociedad imprimen a las necesidades.
Los satisfactores no son los bienes econmicos disponibles sino que estn referidos a todo aquello que contribuye a la
realizacin de necesidades humanas:
o Pueden incluir:
Formas de organizacin
Estructuras polticas
Prcticas sociales
Condiciones subjetivas
Valores y normas
Espacios y contextos
Comportamientos y actitudes
Un mismo satisfactor puede realizar distintas necesidades en culturas distintas, o vivirse de manera divergente por las
mismas necesidades en contextos diferentes.
LXV
 Carlos Lucas
Clasificacin de satisfactores
Violadores (destructores): Son elementos de efecto paradojal. Al ser aplicados con la intencin de satisfacer una
determinada necesidad, no slo aniquilan la posibilidad de su satisfaccin en un plazo mediato, sino que imposibilitan, por
sus efectos colaterales, la satisfaccin adecuada de otras necesidades.
o Ejemplos: Armamentismo, Exilio, Censura, Autoritarismo, etc.
Pseudo-satisfactores (falaces): Son elementos que estimulan una falsa sensacin de satisfaccin de una necesidad
determinada. Sin la agresividad de los violadores o destructores, pueden en ocasiones aniquilar, en un plazo mediato, la
posibilidad de satisfacer la necesidad a que originalmente apuntan.
o Ejemplos. Sobreexplotacin de recursos, limosna, medicina mecanicista, modas, prostitucin.
Inhibidores (estorbos): son aquellos que por el modo en que satisfacen (generalmente sobre-satisfacen) una necesidad
determinada, dificultan seriamente la posibilidad de satisfacer otras necesidades.
o Ejemplos: Permisibidad, Sobreproteccin, Televisin comercial, celos.
Singulares (institucionalizados): Son aquellos que apuntan a la satisfaccin de una sola necesidad, siendo neutros respecto
a la satisfaccin de otras necesidades.
o Ejemplos: Regalos, programas asistenciales, ejrcitos, voto, espectculos deportivos.
Sinrgicos: son aquellos que por la forma en que satisfacen una necesidad determinada, estimulan y contribuyen a la
satisfaccin simultnea de otras necesidades.
o Ejemplos: Democracia directa, Lactancia materna, Televisin cultural, Juegos educativos.

La confusin entre satisfactores y bienes

(Por qu la sociedad se volvi consumista?)
Mientras un satisfactor es en sentido ltimo el modo por el cual se Los bienes se Se presume
expresa una necesidad, los bienes son en sentido estricto el erigen en fines satisfecha con
medio por el cual el sujeto potencia los satisfactores para vivir en s mismos la adquisicin
sus necesidades.
La construccin de una economa humanista exige entender y
desentraar la dialctica entre necesidades, satisfactores y bienes
econmicos. Esto significa que debe comprender sus relaciones y
diferencias.
Si esta construccin falla se cae en un ciclo como el resumido en la Economa Se conforma
imagen de la izquierda. consumista una sociedad
Los bienes deberan potenciar a los satisfactores para vivir las sin sentido productivista
necesidades de manera coherente, sana y plena. No, en cambio
reemplazar a los satisfactores. Ya no se trata de relacionar
necesidades solamente con bienes y servicios que presuntamente La vida se
las satisfacen, sino de relacionarlas adems con prcticas sociales, pone al
formas de organizacin, modelos polticos y valores que repercuten servicio de los
sobre las formas en que se expresan las necesidades. artefactos

LXVI
 Carlos Lucas
#5: Personalidad y Aprendizaje Laboral
Brevsima introduccin a la psicologa de la personalidad
Jean Claude Filloux (1987) opina que la caracterstica esencial del hombre es la individualidad, es decir, el hecho de que
sea un resultado nico en su gnero y que, separado espacialmente de todos los hombres, no se parece acabadamente a
ninguno y que se comporta de una manera que le es propia.

Campetella (2006) resea que Ballestero Pulido sostiene que existen diferentes conceptos de personalidad que
responden a distintas concepciones como las atomsticas, integrativas, jerrquicas, adaptativas, etc.

Personalidad
Krieger (2001): La personalidad es un conjunto de trazos psicolgicos, con propiedades particulares,
relativamente permanentes y organizadas de una manera adecuada. Se revela en la interaccin del individuo con
su medio ambiente, e individualiza su forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona.

Gibson (2001): La personalidad es el conjunto estable de caractersticas y tendencias que determinan las
semejanzas y diferencias en la conducta de las personas.

Chiavenato (2004): La personalidad es un constructo hipottico y complejo que puede definirse de muchas
formas. Bsicamente, es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes
situaciones.

Robbins (2004): Es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros.

Allport (1937) afirma que La personalidad es la organizacin dinmica de los sistemas psicofsicos que determinan los
ajustes del individuo al medio circundante.
En estos trminos, Allport considera las teoras integrativas, adaptativas y de individualizacin.
Integrativa | Una organizacin dinmica de los sistemas psicofsicos ()
Adaptativa | () que determinan los ajustes () al medio circundante.
Particularista | () los ajustes del individuo ()
Mira y Lpez (1969) tambin resea la concepcin de importantes autores sobre el tema:
Murray: La organizacin de todos los procesos cerebrales en actividad.
Jaspers: El conjunto de relaciones comprensivas entre los estados psquicos en cuanto tienen de particular en cada individuo.
Schneider: El resultado del ajuste de las necesidades biolgicas a las barreras sociales.

Caractersticas de la personalidad
Ms importante an es sealar el desarrollo de Filloux (1987) sobre la personalidad. Para el autor, el contenido real del
concepto de personalidad implica observar que no es la personalidad. La nocin de personalidad en tanto individualidad
psicolgica no significa:
Influencia (como influimos sobre los dems)
Apariencia (lo que uno reviste, es solo una parte de la personalidad)
Ideal (lo que trata de ser el individuo mismo)
Por otro lado, al intentar una definicin reconoce ciertas caractersticas que debe connotar un concepto comprensivo:
1) La personalidad es nica (dos personas no son iguales);
2) La personalidad no es solo una suma, sino que es una integracin;
3) La personalidad es temporal porque siempre es la de un individuo que vive histricamente;
4) La personalidad es una variable intermediaria (como un estilo, a travs de la conducta y por medio de ella)
De esta manera, define a la personalidad como La configuracin nica que toma, en el transcurso de la historia un
individuo, el conjunto de sistemas responsables de su conducta (Filloux, 1987).

LXVII
 Carlos Lucas
Ballestro Pulido (1982) seala que el concepto de personalidad debe cumplir ciertos requisitos para ser integrativo en el
trabajo:
Debe ser estructural
Debe tener en cuenta las facetas de integracin, adaptacin e individualizacin
Debe quedar claramente determinado que la personalidad es moduladora de otras estructuras
Debe ser operativo (deben poder detectarse y predecir sus rasgos)

Principios psicolgicos sobre la personalidad (Gibson, 2001)

1. La personalidad es un todo organizado, de lo contrario el individuo carecera de significado;
2. La personalidad parece estar organizada en patrones observables y medibles.
3. Aunque la personalidad posee una base biolgica, su desarrollo especfico es tambin un producto del ambiente
social y cultural.
4. La personalidad tiene aspectos superficiales y un ncleo profundo.
5. La personalidad implica caractersticas comunes y nicas. Cada persona es nica y diferente de todas las dems
personas en algunos aspectos, pero similar en otros.

Teoras sobre la personalidad (Ballestero Pulido)

Definiciones atomsticas (Ej: Robbins, 2004)
Conciben a la personalidad como una suma de reacciones, rasgos, tendencias u otras caractersticas de la misma.
Ejemplo: Es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros
Definiciones integrativas
Tambin considera a la personalidad como una suma, pero no una simple sumatoria. Poseen una organizacin
entre s. La personalidad no es una sumatoria sino que los rasgos se relacionan: agresividad con energa, etc.
Definiciones jerrquicas
Freud concibe a la personalidad en su teora psicodinmica
como formada por planos superpuestos (Ello, Yo y Super-Yo)
como se expone en el esquema de la derecha.
El ello contiene a la libido que responde al principio del placer, se
manifiesta en el inconsciente tras la primera censura o represin
primaria.
El Yo y el Super-Yo se manifiestan en el plano consciente
superando a la segunda censura o represin secundaria. El Yo
contiene a las reacciones formadas tras el choque con
frustraciones ante el mundo real; mientras tanto, el Super-Yo est
formado por los ideales y principios ticos del individuo.
Mira i Lpez por su parte concibe a la personalidad formada por dos planos: el temperamental (fisiolgico e
instintivo) y el caracterolgico (experiencia social).
Definiciones adaptativas
Surge de la escuela conductista (crtica del psicoanlisis), que considera que la psicologa de la personalidad debe
circunscribirse a los aspectos del comportamiento que se pueden medir; no interesa tanto qu es la personalidad,
sino cmo se manifiesta en la prctica. Esta manifestacin se realiza mediante criterios de adaptacin a lo que se
considera como norma media conductual.
Definiciones particularistas
Este conjunto de definiciones aparecieron como reaccin a la tendencia de identificar a la personalidad como una
consecuencia de la cultura. Normalmente estas definiciones presuponen la existencia de rasgos organizados en
cada individuo y quien ms se ha distinguido entre ellos a Allport.

LXVIII

Instinto, Temperamento y Carcter
Instinto
Toda reaccin de un ser
vivo, propia de cada
especie.
Esta reaccin est por encima
del acto volitivo que tiene el
hombre en su
Campetella
autodeterminacin, aun en
(2006)
contra de condicionamientos
biolgicos, psicolgicos y
sociales.
Temperamento
El temperamento, al igual que el
instinto, es mayoritariamente
innato se configura al momento
del nacimiento pero es propio
de cada tipo de persona.
Hipcrates, sosteniendo que se
relacionaban con los fluidos del
individuo, clasific a los hombres
en base a 4 temperamentos:
Sanguneo (Sangre)
Colrico (billis amarilla)
Melanclico (billis negra)
Flemtico (flema)
Carlos Lucas
Carcter
El carcter es esa impronta
individual o ese signo
caracterstico que distingue a
una persona de otra.
Originalmente el trmino
designaba al conjunto de rasgos
psquicos individuales, pero
gradualmente el trmino fue
empleado cada vez ms para
sealar el grupo de rasgos
relacionados al componente
afectivo-dinmico de la
personalidad.

Existen dos tipos: Opina que es el principio

superior y directivo de las
Conservacin Considera que el temperamento afecciones e instintos, de las
Menndez Individual no morir es la envoltura psquica que tendencias y temperamentos.
Samara (ontognico) encierra al instinto, las Es la manera en que un
(1941) afecciones y las tendencias. individuo se distingue,
Conservacin de la decidindose y determinndose
especie perpetuar en sus acciones.
(filognico)
Es el modo, heredado e innato, de Es el modo de actuar
reaccin ante el ambiente, adquirido que canaliza o
Damond de basado en la construccin modifica las disposiciones del
Pistarini biopsquica. temperamento, dotando al sujeto
(1989) de una forma de impronta
individual que lo identifica de
sus semejantes.

Cuadro n 17 Diferencias entre instinto, temperamento y carcter.

LXIX
 Carlos Lucas
Cuatro temperamentos (Hipcrates y Galeno)
Los aportes de Hipcrates fueran tomados por Galeno, el que arm una tabla sobre los temperamentos humanos. En ella
distingua 4 clases: Sanguneo, Melanclico, Flemtico y Colrico, que se resumen en el cuadro
Sanguneo Colrico Flemtico / Linftico Melanclico
Fluido Corporal predominante
Sangre Bilis Flema o linfa Atrabilis (bilis negra)
Caractersticas Fsicas
Figura Desarrollado Vigor fsico Abultada/obesa Delgada y grcil
Rostro Ancho y nasal Anguloso Ojos saltones Predominante
Andar Vigoroso-pesado
Voz Fuerte y jovial Ntida Montona
Expresin Sonriente Gestos bruscos Gestos blandos Gestos Rpidos
Desenvolvimiento Emocional (Pro y contra)

Optimista Gran Vitalidad Autocontrol Emotivos

Buen Humor Apasionados Previsin A pesar de mostrarse
Aspectos Activo Infatigables Constancia apesadumbrados,
a favor Amables Buscan conquistar Disciplina encogidos, dubitativos o
Benevolentes Seriedad desazonados, en el
interior son
tempestuosos y
vehementes

Busca placeres fciles Brutalidad Indolentes Bruscos

Aspectos Inconsecuentes Despotismo Indiferentes Dispendioso
en contra Frvolos Ambiciosos Apticos Inquietos
Sensibles superficiales Dominadores Pereza y desaseo Impresionables
Decide por sentimiento Frialdad Enamoradizo
Perfeccionista

Clasificacin de Nicols Pende (1947) | La combinacin de 3 parmetros clasifica a los individuos en anablicos y
catablicos.
Instintos Funciones Aparatos
Conservacin (nutricin); Anablica Neumogstrico (vago)
Lucha. Catablica Simptico
La combinacin resultante define a los:

Anablicos (lento, estable, optimista, tiende a la reflexin y a la lgica);

Catablicos (rpido, inestable, pesimista, autista, tiende a la creacin intuitiva).

Clasificacin moderna de Heymans y Wiersma (caracterolgica)

Amorfo Aptico Nervioso Sentimental Sanguneo Flemtico Colrico Apasionado

LXX
 Carlos Lucas
Clasificacin moderna de Carl Gustav Jung (1875-1962)
Carl Jung defini una de las clasificaciones
modernas ms utilizadas actualmente por el vulgo:
los sujetos pueden ser categorizados en
introvertidos y extrovertidos.

El sujeto introvertido suele ensimismarse, es pasivo

y silencioso. Puede parecer indiferente pero estar
realizando un arduo trabajo intelectual. Suele
responder al tipo terico o al artstico y soador.

El sujeto extrovertido suele ser intenso y muy

sociable. Su concepcin suele ser realista pero a la
vez alegre y creativa. No tiene problemas con la
objetividad y puede pensar en fro a pesar de ser
sentimentalmente efervescente.

Proceso de desarrollo de la personalidad

Determinantes (Robbins, 2004)
Actualmente se considera que la personalidad es determinada por la herencia y los factores ambientales, moderados por
las condiciones situacionales como se explica en la figura siguiente.

Se refiere a los factores que se La cultura en la que se La personalidad de un individuo

determinaron en la concepcin.
desenvuelve el individuo, sus
primeros aprendizajes, las normas
familiares y los grupos sociales, el
ambiente al que somos expuestos
juega un papel sustancial en el
modelamiento de la personalidad.
generalmente es estable y
consistente, sin embargo cambia
en situaciones diferentes por el
mecanismo de adaptabilidad.

Herencia Ambiente Situacin

Dimensiones de la personalidad (Myrs-Briggs)

Tanto el carcter como el temperamento organizan en forma dinmica diversos rasgos de tal manera que tienden a dar
unidad a la personalidad. Chiavenato (2004) opina que es una tendencia duradera a comportarse de manera
determinada en una diversidad de situaciones
La tipologa de Myers-Briggs, basada en Carl Jung, fue intensamente utilizada en la asesora de carrera, construccin de
equipos, administracin de conflictos y anlisis de estilos administrativos. Se basa en 5 grandes dimensiones que
responden cada una a su opuesto:
1. Extraversin: sociable, gregario (vive en grupo), decidido, asertivo, parlanchn, expresivo.
2. Ajuste emocional: emocionalmente estable y equilibrado, seguro, feliz, satisfecho, tranquilo y no deprimido.
3. Afabilidad (simpata): cordial, confiado, de buen carcter, tolerante, colaborador y cooperativo, complaciente.
4. Sentido de responsabilidad: responsable, confiable, organizado, perseverante, disciplinado, ntegro, emprendedor.
5. Apertura e inters: curioso, imaginativo, creativo, sensible, flexible, abierto, juguetn.

Los polos de cada dimensin pueden observarse en la figura de la pgina siguiente.

LXXI
 Carlos Lucas
Investigaciones recientes, que han revelado que estas 5 grandes dimensiones estn estrechamente relacionadas con el
desempeo en el trabajo.
La extraversin y la afabilidad, estn
relacionadas con habilidades especficas
exigidas por algunas tareas, como hablar con
las personas o en pblico, o tener contacto con
los clientes.
El sentido de responsabilidad y la adaptacin
emocional son importantes en la motivacin
para el trabajo y la superacin continua.
Como el desempeo depende tanto de la
motivacin como de la aptitud, la prediccin de
los rasgos de la personalidad que afectan la
motivacin podra aumentarse por medio de la
aplicacin de pruebas para los mismos, pero
despus de que el candidato hubiese sido
seleccionado satisfactoriamente por medio de
una prueba de aptitud.
El diagnstico de estos patrones en las organizaciones puede facilitar la tarea de los administradores de:
Ajustar las tareas y trabajos de los empleados;
Explicar las diferentes percepciones de diversas situaciones;
Entender las causas por las cuales diferentes empleados tienen distintos estilos para desempear su trabajo;
Responder a los aspectos singulares del estilo de cada trabajador.
Influencia de la cultura organizacional y ocupacional en la conformacin de la personalidad
laboral
Las estructuras de personalidad, concebidas como lo hacemos tienden en los sujetos normales a adaptar la conducta de
forma adecuada a las situaciones en las que el individuo se encuentra, aunque cmo reacciona ante la estructura
caracterolgica (y actitudinal) ante una situacin concreta y solamente si la estructura est mal integrada la conducta deja
de ser adecuada y se pierde el concepto de adaptabilidad.

Estmulos fetales Estmulos culturales Estmulos sociales

Instinto
Temperamento Carcter Personalidad
(Carga gentica)

Actitudes Motivaciones Conductas

Potencial Rendimiento
Aptitudinal Aptitudinal

Para entender su influencia en la cultura organizacional debe entenderse primero el concepto de cultura organizacional,
al que se define como sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que
distingue a una organizacin de otras

LXXII
 Carlos Lucas
La personalidad est influida por los estmulos culturales y sociales que se presentan en el mbito donde se
desenvuelve la persona. Considerando la temporalidad como caracterstica de la personalidad (y el tiempo que una
persona est influida por los estmulos de cada cultura organizacional en que trabaja), es fcil comprender que los rasgos
de cada ente en particular moldean algunos rasgos de cada persona. En resumen, de acuerdo con los rasgos de la
personalidad el individuo se adaptar (o no) a la cultura organizacional. Existe una influencia mutua persona-
organizacin que condiciona la personalidad del sujeto.

Asimismo, los hbitos y destrezas a que se halla expuesta una persona, tanto por las exigencias de su formacin
profesional como por su ocupacin dentro de las organizaciones, influyen en su personalidad. Estas exigencias en las
conductas profesionales y ocupacionales para ejercer los puestos de trabajos influyen en el mundo cognoscitivo de cada
persona.

Atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional

Krieger (2001), Gibson (2001) y Robbins (2004) coinciden al resear que ciertos atributos de la personalidad que influyen
en el comportamiento organizacional del individuo.

1. Locus de control
Es el grado en que las personas piensan que son dueas o arquitectas de su propio destino. Estn quienes se ven
como quienes controlan su destino (internas) y quienes ven su vida controlada por las fuerzas exteriores
(externos). As, se denomina locus de control a la percepcin que una persona tiene sobre la fuente de su destino.

Las personas que tienden a ser ms externas suelen estar ms insatisfechas, tienen mayor ausentismo, se
muestran distantes a su entorno laboral y se involucran menos. Los externos funcionan bien en tareas
estructuradas y rutinarias.
Las personas que tienden a ser ms internas tiene menos ausentismo por enfermedades, ya que piensan
que pueden controlar su salud; adems, trabajan bien en actividades complejas y son ms idneos para
tareas que requieren creatividad e iniciativa.
2. Maquiavelismo
Es el grado de pragmatismo en la persona, es decir, la medida en que mantiene una distancia
emocional y piensa que el fin justifica los medios. Una persona pragmtica, posee una
concepcin de base en la cual slo es verdadero aquello que funciona.
Las personas ms maquiavlicas manipulan, ganan ms, se dejan convencer menos y convencen
a otros ms que los menos maquiavlicos. Tambin suelen prosperar cuando una situacin tiene
un mnimo de reglamentos, lo que les permite un espacio para la improvisacin como el caso de
empleos donde se destaque la negociacin y la bsqueda de recompensas sustanciales por un
triunfo.
Ser maquiavlico es bueno para un puesto de trabajo solo cuando la naturaleza del mismo lo favorece, si el fin no
puede justificar los medios (por ejemplo por los amplios estndares ticos de una actividad), el maquiavelismo es
problemtico.
3. Autoestima
Es el grado en que una persona se acepta o se rechaza a s misma. Las personas con baja autoestima son ms
susceptibles a las influencias externas y es muy probable que busquen la aprobacin de otros y tiendan a limitarse
a las creencias y conductas de aquellos que respeten.
La autoestima guarda una relacin directa con la satisfaccin laboral y las expectativas de xito. Las personas con
mayor autoestima suelen presentar un carcter ms firme y toman ms riesgos en la seleccin de sus trabajos,
siendo comn que se desenvuelvan en mbitos poco convencionales.
4. Aversin al riesgo
Es una caracterstica muy personal, y que debe ajustarse a las exigencias del puesto. La tendencia a correr
riesgos puede ser altamente valorada si se trata de un corredor de bolsa, sin embargo en el caso de un auditor
contable o jefe de protocolo la aversin al riesgo es mejor vista.

LXXIII
 Carlos Lucas
5. Autocontrol
El autocontrol o auto-monitoreo es el atributo de la personalidad que se refiere a la habilidad individual de
ajustar el comportamiento propio frente a situaciones externas.
Los individuos con alto autocontrol suelen ser muy adaptables ante las situaciones externas, por ello tambin son
altamente sensibles a los estmulos del entorno y pueden cambiar su comportamiento. Tambin son capaces de
presentar diferencias en su imagen pblica y privada.
Los individuos de bajo autocontrol suelen ser poco adaptables, tendiendo a mostrarse tal cual son en cuanto a sus
verdaderas actitudes y disposiciones. Existe alta coherencia entre quines son y qu hacen.
6. Autoritarismo
Es la idea de que deben existir diferencias de poder y de posicin en una organizacin. La persona que presenta
rasgos autoritarios es intelectualmente rgida, juzga a los dems, desconfa y resiste al cambio.

Nociones sobre el Conocimiento y Aprendizaje

Chiavenato (2004) introduce al tema con una interesante resea sobre el conocimiento. Conocimiento y aprendizaje no
son sinnimos. Mientras que el conocimiento es un producto, el aprendizaje es un proceso tal como lo seala Campetella
(2006) al decir que:

Aprender es un proceso de cambio, de modificacin, de adecuacin o adaptacin de la

conducta al medio ambiente. Este medio ambiente es natural, cultural y social. El hombre
aprende continuamente a travs de su experiencia con el entorno que lo rodea.

Contina Chiavenato (2004) diciendo que el conocimiento es la base de las sociedades y las organizaciones, y su correcta
administracin es el factor que condiciona la capacidad de las sociedades, organizaciones y personas para enfrentar un
entorno de cambios acelerados y creciente complejidad.
Caractersticas y Tipos del Conocimiento
El conocimiento tiene cuatro caractersticas:
Es personal (aunque construido en sociedad y formado dentro de un contexto determinado)
Se orienta a la accin (conferimos sentido a la realidad al clasificarla en grupos de teoras, mtodos,
sentimientos, valores y habilidades que podemos utilizar en forma tradicionalmente vlida)
Est sustentado en reglas (Con el tiempo vamos creando en nuestro cerebro innumerables pautas que actan
como reglas inconscientes que nos permiten manejar todo tipo de situaciones. Estas reglas nos permiten actuar
con rapidez y eficacia sin detenernos a pensar en lo que estamos haciendo)
Cambia constantemente (El conocimiento no es esttico, sino que se construye y reconstruye constantemente en
la mente de las personas)
De la misma manera, existen dos tipos de conocimiento: el tcito (inconsciente) y el explcito.
Conocimiento tcito Conocimiento explcito
En documentos, manuales, libros o programas
Ubicacin En la mente de las personas.
de capacitacin estructurados.
Forma vaga y no estructurada, predomina Es costoso transformar el conocimiento tcito
Transmisin lo oral y lo escrito de manera informal. Es en explcito, pero el costo de transmitirlo luego
costoso y poco eficiente. es bajo.
Es la acumulacin de polticas, procedimientos
En la Es el ms comn en la organizacin y se
y procesos de negocios en los que se basan las
organizacin relaciona con la cultura organizacional.
operaciones de una organizacin.

LXXIV
 Carlos Lucas
La proporcin entre conocimiento tcito y explcito define el equilibrio entre innovacin y productividad. Si todo es explcito cada
persona trabaja con reglas escritas, no hay innovacin y existirn graves fallas de adaptabilidad. Si todo es tcito, la organizacin no
es muy productiva porque su personal difcilmente tendr acceso al conocimiento corporativo durante las operaciones cotidianas.
Espiral de creacin de conocimiento (Chiavenato, 2004)
La creacin de conocimiento organizacional forma una espiral (figura a la
derecha) que depende de cuatro aspectos:
Modo de Socializacin (crea un campo de interaccin que facilita
el intercambio de experiencias y modelos mentales)
Modo de Exteriorizacin (resultado del dilogo y la reflexin
colectiva, que recurren a metforas o analogas significativas para
que las personas articulen el conocimiento tcito que, de otra
manera, sera difcil de transmitir)
Modo de Combinacin (depende del lugar que se asigne en una
red al conocimiento recin creado y al existente para
transformarlos en nuevos productos, servicios o sistemas)
El aprender haciendo, que favorece la interiorizacin.

Aprendizaje Laboral: Concepto

Campetella (2006): Aprender es un proceso de cambio, de modificacin, de adecuacin o adaptacin de la
conducta al medio ambiente.
Krieger (2001): Cuando un individuo, como consecuencia de la experiencia, se conduce, reacciona y responde de
manera diferente a la anterior oportunidad, se infiere que se ha producido un aprendizaje.
Chiavenato (2004): El trmino se refiere a la adquisicin de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes
y competencias a lo largo de la vida del ser humano.
Robbins (2004): Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia (figura

Implica un cambio Campetella (2006) seala

representando la concepcin del
Desde el punto de vista de la organizacin puede ser bueno o aprendizaje como proceso que
malo, ya que las personas pueden aprender comportamientos Aprender es un proceso de cambio,
positivos y negativos;
de modificacin, de adecuacin o
adaptacin de la conducta al medio
Es relativamente permanente ambiente. Este medio ambiente es
natural, cultural y social. El hombre
Los cambios de comportamiento producto de la fatiga o aprende continuamente a travs de
adaptaciones temporales no implican aprendizaje, son actos su experiencia con el entorno que lo
reflejos. rodea.
El aprendizaje ms cercano a la
Compromete la realizacin de alguna conducta concepcin productivista implica
un adiestramiento propio de los
La manifestacin del aprendizaje es el cambio conductual, en el niveles ms bajos u operativos de la
razonamiento y actitudes del individuo. organizacin (apunta al campo
psicomotiz), mientras que el
Requiere alguna experiencia aprendizaje ms cercano a la
concepcin procesal (apunta al
La experiencia que requiere puede darse por observacin o campo cognoscitivo) implica
prctica (experiencia directa), o por una manera indirecta (como la educacin, y es propio de los niveles
lectura o la escucha). ms altos de la organizacin.

Figura n 18 Elementos de la definicin de aprendizaje como producto (Robbins, 2004)

LXXV
 Carlos Lucas
Caractersticas del Aprendizaje
El proceso de aprendizaje laboral en gran medida se sustenta en la experiencia, que es la interaccin de la persona con su
medio ambiente. La experiencia no es lo mismo que la actividad: mientras que la actividad puede ser grupal o compartida,
la experiencia es individual.
Adems de la experiencia, en el proceso de aprendizaje, siempre es necesario tener presente la personalidad del sujeto
especialmente su grado de madurez psicolgica y emocional y la situacin en la que se lleva a cabo dicho proceso.

Motivaciones

Experiencias Actividad (grupal)

Sujeto
previas Experiencia (individual)

Capacidades
(innatas)

En cuanto a su objetivo, remarca tambin que el fin del aprendizaje como resultado busca un cambio en la conducta
tanto explcita como implcita () recordando la necesidad de definir claramente sobre qu campo se pretende actuar
prioritariamente:
a. Saber (intelecto);
b. Saber hacer (habilidades y destrezas);
c. Querer hacer (actitudinal).
Para evaluar el aprendizaje en el mbito laboral es necesario fijar dichos objetivos de aprendizaje, distinguiendo los
cambios de conducta esperados y los logrados por el sujeto. La evaluacin surge de comparar ambas conductas.

Principios del aprendizaje en el mbito laboral

Chruden y Sherman (1970) sealan que el aprendizaje en el mbito laboral responde a una serie de principios generales:
Es una adecuacin de conductas por parte de los integrantes de una
organizacin
Para ello se deben prever las diferencias individuales (biolgicas, de
experiencia y de intereses) de los participantes, y adems tener en
cuenta los roles que asumen dentro de la organizacin.
Es un proceso acumulativo
Quienes dirigen el proceso deben tener presente que el aprendizaje
laboral es gradual y secuencial, motivo por el cual es necesario su
desarrollo por etapas o mdulos. Modificar o adecuar conductas
anteriores requiere de tiempo y esfuerzo.
Se sustenta en la motivacin
Los participantes deben sentir la necesidad de modificar o adecuar su conducta en alguno de los dominios del
aprendizaje para que ste sea exitoso. Quien conduce el proceso debe usar mtodos o tcnicas para estimular
dicho proceso motivacional. Cabe mencionar el llamado efecto Pigmalin, por medio del cual en un aprendizaje
social las expectativas de los dems sobre el sujeto pueden hacerlo triunfar o fracasar.
Se refuerza con la prctica
La prctica se presenta cuando el individuo se relaciona con sus conocimientos ante la experimentacin directa o
la ejercitacin. Es oportuno recordar que el destinatario del proceso enseanza-aprendizaje posee un perfil
distinto al de un estudiante. Sus expectativas, sensaciones, valores y reacciones son distintas.
Su resultado es un estmulo
Conocer los resultados del aprendizaje para los destinatarios del proceso es un estmulo, ya que constituye una
recompensa al esfuerzo realizado. En tanto, tambin quienes conducen el proceso pueden monitorearlo y aplicar
mtodos y tcnicas para neutralizar los efectos de meseta
LXXVI
 Carlos Lucas
Aprendizaje y Personalidad
El trabajador modela su personalidad a travs del aprendizaje para interactuar tanto dentro como fuera de la organizacin.
La cultura organizacional y el aprendizaje son entonces factores condicionantes o modeladores de la personalidad del
trabajador. Actan directamente sobre los rasgos de la misma.

As como el aprendizaje es un proceso continuo que tiene como finalidad el cambio, la modificacin, adecuacin o
adaptacin de la conducta al medio ambiente, a pesar de que la personalidad posee una naturaleza distinta, ambos se unen
por medio de la configuracin de la conducta que adopta el sujeto para adaptarse a su medio ambiente.

Taxonomas de Bloom, Hasting y Madaus (Campos / Dominios para modificar actitudes)

El psiclogo y pedagogo estadounidense Benjamin Bloom (1921-1999) realiz un considerable aporte a las teoras sobre
la educacin y el aprendizaje al exponer su teora sobre las taxonomas de la educacin. En el presente desarrollo se
describen como los campos o dominios donde se puede orientar el aprendizaje.
Segn el autor existen 3 campos distintos hacia donde puede orientarse:
Campo Cognoscitivo
Es el mbito intelectual, en donde se busca el SABER ms que el querer o el hacer. Sus niveles de profundidad
son: informacin, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y evaluacin. El campo ms complejo en cuanto a
profundidad es el cognoscitivo, ya que el proceso de asimilacin y acomodacin del conocimiento es muy
complejo y, a pesar de presentar ciertos principios generales, vara de persona a persona.
Campo Psicomotriz
Es el mbito de la destreza y la habilidad, en donde se busca el SABER HACER ms all del simple saber y del
querer. Sus niveles de profundidad son: destreza y hbito.
Campo Afectivo
Es el mbito de las actitudes, en donde se busca el QUERER HACER ms all del saber y del saber hacer. Sus
niveles de profundidad son: Tomar conciencia, Responder, Valorar y Elaborar una escala de valores.
El conocimiento y aplicacin de estas taxonomas se ha incrementado en la educacin formal, y actualmente los
programas de estudios en la Argentina se basan en una estructura del triple contenido: conceptuales (cognoscitivo),
procedimentales (psicomotriz) y actitudinales (afectivo). Esta estructura facilita la planificacin y la evaluacin del
proceso de aprendizaje para todas las partes del proceso.

LXXVII
 Carlos Lucas
En el siguiente campo, el psicomotriz, los niveles de profundidad se simplifican en destreza y hbito.

Campo Psicomotriz (Saber hacer)

Destreza |Son conductas aprendidas que se realizan con presicin, facilidad y
economa de tiempo y esfuerzo.

Hbito | Es la continuidad de la destreza. Cuando una destreza se continua en el

tiempo, se transforma en un hbito. Si la aplicacin de la destreza es pertinente
para el empleo, y el aprendiz la ejerce con constancia, sta se transformar en un
hbito.

En el ltimo campo, pero no por ello menos importante, se encuentra la faceta afectiva del individuo que no puede
independizarse de las dems. Es el campo que ms difcil de evaluar en cuanto a conductas provenientes del aprendizaje y
que requiere de una compleja medicin, por su alto grado de internalizacin que obstaculiza la relacin directa entre
conductas esperadas y logradas en el proceso.

Campo Afectivo (Querer hacer)

Tomar conciencia | Est vinculado a la atencin y voluntad del sujeto para darse
cuenta de algn fenmeno en particular. Puede inducir a que se preste atencin de
ciertos aspectos sobre otros.
Responder | Implica que el sujeto, adems de ser consciente de ciertos fenmenos
decide actuar en forma activa a consecuencia de los mismos.
Valorar | Pretende que adems de ser consciente y responder ante una situacin o
estmulo, esta conducta est dotada de algn valor que forme parte de sus
convicciones. La conducta se internaliza y deviene en actitud.
Caracterizacin por un complejo de valores | El sujeto elabora una escala de valores
en forma permanente. Compara, relaciona y jerarquiza los valores. El sujeto define un
estilo de vida, o en un estilo de trabajo (en todo caso en el mbito laboral).

Mtodos y Tcnicas de Capacitacin

Los mtodos y tcnicas de capacitacin que vayan a utilizarse en el mbito laboral, estn condicionadas por factores:
Temtica (temas a desarrollar)
Madurez de los participantes
Tamao del grupo
Medio fsico en que se desarrolle el proceso de enseanza-aprendizaje
Experiencia del instructor

Otro aspecto importante en la programacin de las actividades de capacitacin es la eleccin de las tcnicas que se usarn
para llevar a cabo el proceso enseanza-aprendizaje. Las mismas pueden predisponer desde actividades individuales hasta
experiencias colectivas con grandes grupos.

Actividades de aprendizaje laboral (ECAD)

Clases
Entrenamiento (Adiestramiento)
Prevalecen los objetivos del dominio psicomotriz (destrezas, habilidades y hbitos) ponindose nfasis en las tareas que le
son necesarias realizar al trabajador.
Capacitacin (Educacin)
Prevalecen los objetivos del dominio cognoscitivo (informacin, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y evaluacin)
ponindose nfasis en las exigencias actuales y futuras del puesto de trabajo.

LXXVIII
 Carlos Lucas
Actividades de Desarrollo
Prevalecen los objetivos del dominio cognoscitivo y afectivo, orientndose a la formacin del trabajador para ocupar
futuros puestos de trabajo en la organizacin. El nfasis est puesto en la formacin integral de la persona que se proyecta
hacia futuros puestos de responsabilidad en la organizacin.
Actividades que comnmente se realizan
- Aleccionamiento (recibir instruccin del superior)
- Rotacin de cometidos (rotar al trabajador en distintos puestos de trabajo)
- Sustitucin de superiores (reemplazar a superiores y jefes durante su ausencia)
- Adscripciones (asignacin de cometidos)

Clasificacin de tcnicas de capacitacin

Cirigiliano y Villaverde (1982) clasifican las tcnicas de la siguiente manera:

Tcnicas de intervencin del experto Tcnicas de intervencin activa del grupo

Simposio
Un equipo de expertos desarrolla diferentes aspectos
de un tema o problema en forma sucesiva frente a un
grupo.
Mesa Redonda
Un grupo de expertos con ideas divergentes o
contradictorias sobre un tema expone en forma
sucesiva frente a un grupo.
Debate pblico
Dos personas capacitadas/ invitadas conversan ante
el auditorio sobre un tema especfico con un
esquema prefijado.
Entrevista colectiva
Un equipo de miembros elegidos por el grupo
interroga a un experto ante el auditorio sobre un
tema de inters previamente establecido.
Consulta pblica
Un experto es interrogado por un miembro del grupo
ante el auditorio sobre un tema prefijado.
Panel
Un equipo de expertos discute un tema en forma
dialogada/ conversada frente a grupo.
Discusin guiada | Un grupo reducido trata sobre un tema de
discusin informal, con la ayuda activa y el estmulo de un
conductor.
Phillips 66 | Se divide a los participantes en pequeos grupos
con la participacin de seis personas que discuten por seis
minutos sobre un tema y llegan a una conclusin. De las
conclusiones de cada subgrupo se extraen luego las
conclusiones generales.
Foro | El grupo en su totalidad discute informalmente sobre un
tema, hecho o problema, conducidos por un coordinador.
Brain Storming | Un grupo reducido de miembros exponen
con la mayor libertad sobre un tema o problema para generar
ideas originales y soluciones nuevas.
Tcnica de riesgo | Un grupo expresa los eventuales riesgos
que podran derivarse de una nueva situacin, y discute la
realidad de los mismos.
Seminario | Un grupo reducido investiga o estudia
intensamente un tema en sesiones planificadas, recurriendo a
fuentes originales de informacin.
Comisin | Un grupo reducido discute sobre un tema o
problema especfico para presentar luego las conclusiones a un
grupo mayor al que representa.
Grupo de discusin | Un grupo reducido trata sobre un tema o
problema libre e informal, conducidos por un coordinador.
Clnica del rumor | Experiencia grupal donde se muestra
como se crean y distorsionan la realidad los rumores, a travs
de los testimonios sucesivos.
Cuchicheo | Se discute de a dos, generando dilogos
simultneos para tratar un tema o problema del momento.
Estudio de casos | El grupo estudia analtica y
exhaustivamente un caso dado con todos los detalles para
extraer conclusiones.
Role-Playing

LXXIX
 Carlos Lucas
#6: Comunicacin Laboral y Organizacional
Comunicacin
Davis (1991): Es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos personas; una manera de conocer
las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los dems. Puede decirse tambin que es un puente de
significado que permite a las personas compartir lo que sienten y conocen.

Gibson (2001): La palabra comunicacin deriva del latn communitis (comn), con lo que puede definirse como la
transmisin y comprensin de informacin a travs del uso de smbolos comunes verbales y/o no verbales.

Krieger (2001): Segn la concepcin tradicional, es un proceso compuesto por un emisor, que enva un mensaje a
travs de diferentes medios oral, escrito, electrnico, etc. , y un receptor, que le corresponde mediante una
accin.

Luhmann (1998): La metfora de la transmisin es inservible porque conlleva la idea de poseer, es decir que lo
que tiene el emisor es lo que efectivamente el receptor recibe, pero esto no es as. Por lo tanto, la comunicacin es
el procesamiento de la seleccin.

Chiavenato (2004): La palabra comunicacin proviene del latn communicatio (hacer comn). Es la transferencia
de informacin y de significados de una persona a otra. Es el flujo de informacin entre dos o ms personas y su
comprensin, o la relacin entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. Puede
decirse tambin que es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas
y conocimientos.

Robbins (2004): Es ms que un simple significado compartido, incluye la transferencia y el entendimiento del
significado. Puede ser entendida como un flujo o proceso.

Davis y Newstrom (1991) remarcan que es importante considerar que en la comunicacin siempre intervienen por lo
menos 2 personas: un emisor y un receptor. Solamente uno o ms receptores pueden completar el proceso de
comunicacin. La comunicacin es lo que el receptor entiende, y no lo que el emisor transmite.

La comunicacin cobra vital importancia porque sin ella las organizaciones no pueden existir: los trabajadores no sabran
que hacen sus compaeros, los administradores no podran dar instrucciones, ni los empleados recibirlas. La cooperacin
que requiere cualquier organizacin puertas adentro sera imposible.

Robbins (2004) recalca lo mismo respondiendo a su definicin en el sentido que no sera posible la existencia de un
grupo sin la transmisin de significados, ya que sta es quien hace posible la difusin de informacin e ideas. Una idea,
no importa lo grandiosa que sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los dems.

Paradigma tradicional vs. Nuevo paradigma de la comunicacin (Krieger, 2001)

Mario Krieger trata exhaustivamente la discusin que existe desde una ptica ms cercana a las ciencias polticas. Por
ello, se concentra en presentar lo que denomina paradigma tradicional y las crticas a este paradigma (Luhmann, Husserl,
Derrida y Habermas) tomando tambin la idea del discurso en su nuevo paradigma.

Paradigma tradicional Nuevo paradigma

La comunicacin es un proceso compuesto por un
emisor, que enva un mensaje a travs de diferentes
medios oral, escrito, electrnico, etc. , y un receptor,
que le corresponde mediante una accin.
El proceso comunicativo bsicamente es:
EMISOR > MENSAJE > RECEPTOR
Resulta una concepcin simplista y lineal.
El discurso es una forma de accin social denominado
accin comunicativa y que tiene una intencionalidad. Esta
intencionalidad depende de los participantes (hablante e
interlocutor) y del contexto en que es interpretado.
Toda comunicacin atraviesa por el proceso de:
a. Enunciacin (el hecho fctico del discurso)
b. Conocimiento (el discurso es analizado)
c. Re-enunciacin (discutir nuevamente)

LXXX
 Carlos Lucas
Funciones de la Comunicacin (EXE-MO-NI-CO)
Robbins (2004) y Chiavenato (2004) coinciden al afirmar que la comunicacin posee 4 funciones bsicas en una
organizacin: control, motivacin, expresin de emociones e informacin.

1. Control. La comunicacin acta como fuente de control del comportamiento individual y grupal en la
organizacin. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema
laboral a su superior inmediato, provocan que la comunicacin tenga una funcin de control. Deben respetar la
jerarqua y las normas formales, y la comunicacin sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre. La
comunicacin informal tambin controla el comportamiento cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se
queja porque una persona produce ms o menos que la media del grupo.

2. Motivacin. La comunicacin favorece la motivacin cuando se define lo que debe hacer una persona, se evala
su desempeo y se le orienta sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definicin de los objetivos, la
realimentacin sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivacin y
requieren comunicacin.

3. Expresin de emociones. La comunicacin en un grupo representa una alternativa para que las personas
expresen sus sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin. Es el mecanismo fundamental por el cual los miembros
de la organizacin expresan satisfaccin y frustracin.

4. Informacin. La comunicacin facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que
identifican y evalan cursos de accin alternativos.

Elementos y Modelos del proceso de Comunicacin

Se presentan dos modelos el de Shannon y Weaver (Chiavenato, 2004) y el bidireccional (Davis y Newstrom, 1991).

Modelo de Shannon, Weaver y Schramm

(Chiavenato, 2004; Robbins, 2004)
Es el modelo del proceso de comunicacin ms utilizado e intenta un modelo general de comunicacin que fuese til en
todas las situaciones. Segn ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas de
comunicacin se presentan cuando hay desviaciones u obstculos.

El punto de partida del proceso de comunicacin es un propsito, que se convierte en un mensaje que ser
transmitido y que sigue un flujo que va de una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es
codificado (convertido a un formato de smbolos) y transmitido a travs de un medio ( canal) hasta el receptor,
quien traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

Implicancias y desarrollo del modelo

El proceso de comunicacin puede analizarse en trminos matemticos, pero no desde un punto de vista
determinstico, sino probabilstico, pues no toda seal emitida por la fuente de informacin recorre todo el
proceso y llega intacta a su destino.
La seal puede sufrir ampliaciones o desviaciones: En un sistema de comunicacin, todos los errores o las
distorsiones pueden incluirse en el concepto de ruido.
Dado que todo proceso de comunicacin funciona como un sistema abierto es comn que se presente cierta
cantidad de ruido, entendido como una perturbacin indeseable que tiende a distorsionar o alterar en forma
imprevisible el mensaje transmitido. En general, se dice que el ruido es toda perturbacin interna del sistema,
mientras que una interferencia es toda perturbacin externa que proviene del entorno.
El proceso de comunicacin es sistmico, porque cada etapa constituye un subsistema o una parte integral del
conjunto. La influencia en un subsistema cualquiera que afecta el funcionamiento de todo el sistema.
El proceso de comunicacin puede ser eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a los medios utilizados para la
comunicacin. La eficacia se refiere a cumplir el objetivo de transmitir un mensaje que tenga significado.

LXXXI
 Carlos Lucas

En la figura de la izquierda, Chiavenato (2004)

simplifica los 7 elementos de este modelo de
comunicacin: Fuente (emisor), Codificacin, Canal,
Decodificacin, Receptor, Retroalimentacin
(feedback) y Ruido.

Elementos
Emisor (fuente) ||
Es el comunicador que inicia la comunicacin y enviar un mensaje.
El mensaje es un producto fsico codificado por el emisor y puede asumir distintas formas
verbales y no verbales. Cuando gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones
faciales. El cdigo o grupo de smbolos que usamos para transmitir significados afecta el
mensaje. Para ser transmitido, cada mensaje debe tener un contenido y un cdigo.

Codificacin ||
Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus smbolos deben ser traducidos a una forma
que se pueda transmitir adecuadamente a travs del canal escogido. La forma principal de decodificar es el
lenguaje. Su funcin es proveer una forma a las ideas y propsitos para que puedan ser expresados por
mensaje.

Canal (Medio) ||
Es el vehculo por medio del cual se transmite el mensaje. El canal es el medio que existe fuera del comunicador y
puede ser percibido por todos. Es seleccionado por el emisor. El men de opciones para escoger el mejor vehculo
para cada mensaje nunca antes fue tan grande y variado:
Discurso;
Documento escrito;
Gestltica (gestos, ademanes);
Kinsica (movimientos, danza);
Documentos tecnolgicos (pueden contener escrito, oral y otros).

Decodificacin ||
Para que el mensaje sea comprendido, el receptor debe traducir sus smbolos. La decodificacin es el proceso que
utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente. Cuando la comunicacin es correcta, la idea e imagen
mental resultante se correspondern a la del emisor.
Al igual que el emisor, el receptor tiene limitaciones en sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema
sociocultural. Por ello, el receptor tambin debe tener habilidades para escuchar o leer. El conocimiento, las
actitudes y la formacin cultural de una persona influyen en su capacidad para emitir y recibir mensajes.

Receptor (Decodificando) || Sujeto al cual se dirige el mensaje y destinatario final de la comunicacin.

Ruido || Factores que pueden distorsionar un mensaje. Puede presentarse en cualquier etapa del proceso.

Retroalimentacin ||
La lnea final del proceso de comunicacin es la realimentacin. Cuando la fuente de comunicacin decodifica el
mensaje y codifica una respuesta se produce la realimentacin, que es el proceso que permite verificar si el
mensaje ha sido transmitido con xito. La realimentacin indica si el mensaje fue comprendido. En el fondo, la
realimentacin es la reaccin del destinatario al mensaje enviado. El emisor puede utilizar la realimentacin para
asegurar una comunicacin exitosa.

LXXXII
 Carlos Lucas
Modelo de dos direcciones
(Davis y Newstrom, 1991)
El proceso de comunicacin en dos direcciones es el mtodo en virtud del cual un emisor llega a un receptor con un
mensaje.

En este modelo primero se desarrolla una idea que el emisor desea transmitir para luego codificar el mensaje en
palabras, grficas u otros smbolos adecuados para la transmisin. Una vez desarrollado el mensaje, es transmitido
con el mtodo escogido; as a travs de este mtodo el receptor debe recibir el mensaje. Si el receptor no funciona
bien, el mensaje se pierde.

1. Desarrollar una idea

Consiste en desarrolla una idea, es el paso ms importante porque si el mensaje no vale la pena,
todos los dems pasos sern intiles.

2. Codificacin (Cifrado)

Codificar el mensaje consiste en convertirlo en palabras, grficas u otros smbolos adecuados para
su transmisin. Tambin debe elegirse el medio de transmisin del mensaje que facilite la misma.

3. Transmisin

El mensaje es transmitido con el mtodo escogido. La transmisin debe tambin ser oportuna y
puede estar limitada a ciertos canales.

4. Recepcin

La transmisin permite que otra persona reciba el mensaje. La iniciativa pasa a los recpetores que
deben prepararse para recibir el mensaje del emisor.

5. Decodificacin (Descifrado)

El mensaje se decodifica para ser entendido o comprendido por parte del receptor. El emisor
pretende que el receptor comprenda el mensaje en la forma que fue transmitido. La comprensin
ocurre solo en la mente del receptor y depende de l.

6. Aceptacin

Una vez que han recibido el mensaje y lo comprendieron, los receptores pueden aceptar o rechazar
el significado del mensaje. La aceptacin depende de una decisin persona y admite grados.

7. Uso

El uso de la informacin por parte del receptor tambin es otra parte del proceso. Aunque
aceptada, puede ser rechazada e inutilizada.

8. Retroalimentacin

Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor con otro mensaje consecuencia del
primero, la retroalimentacin ha tenido lugar. Es la fase que completa el circuito de comunicacin.

LXXXIII
 Carlos Lucas
Semiosis
Sassure (1916): Semitica es la ciencia que estudia la vida de los signos en el marco de la vida
social. Puede decir en qu consisten los signos y qu leyes los regulan. El signo expresa ideas, por lo
que acepta implcitamente que es un artificio comunicativo. Es una entidad de dos caras: significante
y significado.

Peirce (1931) entiende por semiosis una accin, una influencia que sea, o suponga, una cooperacin
de 3 sujetos (un signo, su objeto y su interpretante) que en ningn caso puede acabar en una accin
entre parejas. Un signo es algo que est en lugar de alguna otra cosa para alguien que en ciertos
aspectos o capacidades.

Qu es un signo?
Uno de los semilogos ms reconocidos es el italiano Umberto Eco, autor entre otros de los libros El nombre de la rosa y
Cmo se hace una tesis, quien realiza un abordaje del concepto de signo. Eco (1973) afirma que el signo es:

1. Elemento del proceso de comunicacin

El signo se utiliza para transmitir una informacin, para decir, o para indicar a alguien algo que otro conoce y
quiere que lo conozcan los dems tambin.
Bajo la concepcin tradicional del proceso comunicativo, el mensaje equivale al signo. En realidad, un mensaje
suele ser la organizacin compleja de muchos signos. Sin embargo considerando incluso la ms elemental
comunicacin oral (gritarle a otro Voy!) encierra una serie de cuestionamientos: El mensaje es la emisin sonora
o el significado de esta emisin? El mensaje son las palabras escritas o las palabras que puedo leer en voz alta y
que son emisiones sonoras, y no trazos grficos?
El otro debe comprender ese signo (Voy!) y solo lo har si sabe castellano; si no lo conoce, recibir una entidad
sonora indiferenciada, pero no comprender el significado. Por lo tanto, entre emisor y destinatario ha de haber
un cdigo comn, es decir, una serie de reglas que atribuyan un significado al signo.
2. Elemento del proceso de significacin
El signo no es solamente un elemento que entra en el proceso de comunicacin (puedo tambin transmitir y
comunicar una serie de sonidos sin significado), sino que es una entidad que forma parte del proceso de
significacin. Un proceso de comunicacin en el que no exista cdigo, y por consiguiente en el que no exista
significacin, queda reducido a un proceso de estmulorespuesta.
En algunos contextos culturales las palabras se identifican con las cosas, aunque ya estuviera presente en el
pensamiento griego de los siglos ureos, en Platn y Aristteles, son los estoicos quienes explican de manera
sistemtica esta distincin. En todo proceso sgnico se debe distinguir:
- el signo, o sea, el signo propiamente dicho, como entidad fsica;
- el significante, o sea, lo que es dicho por el signo y que no representa una entidad fsica;
- el pragma, es decir, el objeto al cual se refiere el signo y que vuelve a ser una entidad fsica, o bien un
acontecimiento o una accin.
Por ejemplo: El significante (semainomenon) caballo no significa nada para un esquimal que no conozca
castellano (cdigo lingstico). Para explicarle puede recurrirse o bien a la traduccin del trmino en su lengua, o
bien definirle un caballo, como lo hacen los diccionarios y enciclopedias, o dibujrselo. La experiencia permite
afirmar que en un determinado momento va a entender lo que significa caballo.

El caballo presente, o todos los caballos que han existido, que existen y que existirn en el mundo, se indican
como referente del significante caballo, aunque el referente puede no haber existido en la realidad (como los
unicornios).

Principios sobre los signos (Eco, 1973)

Existe un signo cuando, por convencin previa, cualquier seal est instituida por un cdigo como significante
de un significado.
Hay proceso de comunicacin cuando un emisor transmite intencionalmente seales puestas en cdigo por medio
de un transmitente que las hace pasar a travs de un canal; las seales salidas del canal son captadas por un

LXXXIV
 Carlos Lucas
aparato receptor que las transforma en mensaje perceptible por un destinatario, el cual, basndose en el cdigo,
asocia al mensaje como forma significante un significado o contenido del mensaje.
Cuando el emisor no emite intencionalmente y aparece como fuente natural, tambin hay proceso de
significacin, siempre que se observen los restantes requisitos.

Clasificacin de los signos

Una de las clasificaciones ms tradicionales de los
signos es la que se presenta a la derecha, en un
esquema que presenta Eco (1973), y distingue entre
signos artificiales y naturales.
Los signos artificiales son aquellos que
alguien emite conscientemente, a base de
convenciones precisas, para comunicar algo
a alguien. Todos los signos artificiales tienen
un emisor.
Los signos naturales son aquellos que
proceden de una fuente natural, es decir sin
un emitente intencional. Las personas
interpretan los signos naturales como
sntomas o indicios.

Puede considerarse tambin la que apela a la relacin signo-referente o Tricotoma de Pierce.

conos
Es un signo que hace referencia a un objeto en virtud de una
semejanza, de sus propiedades intrnsecas, que de alguna manera
responden a las propiedades del objeto.
ndices
Un ndice tiene una conexin fsica con el objeto que indica. Ej: fuego
puede ser detectada por el humo, una veleta la direccin del viento.
Smbolos
Es un signo arbitrario, cuya relacin con el objeto se determina por una
ley o convencin; el ejemplo ms apropiado es el signo lingstico,
tambin entran all las seales de trnsito.

LXXXV
 Carlos Lucas
Smbolos en la comunicacin
Davis y Newstrom (1991) trata sobre los smbolos en la comunicacin considerando: palabras, ilustraciones y acciones.
Palabra
Las palabras son el principal smbolo de la comunicacin que se utiliza en el trabajo. Muchos empleados pasan
ms de la mitad de su tiempo realizado alguna forma de comunicacin por medio de las palabras. Poseen un
problema serio ya que una sola palabra suele tener varios significados. El mundo es vastamente complejo y solo
usamos un repertorio limitado de palabras.
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las personas cuando usan palabras
para comunicarse es la polisemia, es decir que las palabras tengan mltiples significados. Esto
puede ser resuelto examinando el contexto o ambiente donde se utilice la palabra. Los buenos
comunicadores se centran ms en la idea que en la palabra, ya que saben bien que las palabras
no transmiten significado sino las personas.
Puesto que el significado de las palabras es difcil de transmitir aun utilizando el contexto, una suposicin
razonable es que, si podemos simplificar esos smbolos, el receptor los entender con mayor facilidad. Ms an, si
se usan smbolos como los que el receptor prefiere ste ser todava ms receptivo. En ello se fundamenta el
concepto de legibilidad que es el proceso de hacer ms comprensible la escritura y el habla.
Ilustraciones
Un segundo tipo de smbolo son ilustraciones. Ellas
sirven para aclarar la comunicacin verbal. Las
organizaciones suelen utilizarlas con mucha
frecuencia (diagramas, mapas, ayudas visuales,
modelos a escala y otras aplicaciones). Las
ilustraciones pueden ofrecer imgenes visuales como
dice el refrn una imagen vale ms que mil palabras.
Sin embargo, para aprovechar toda su efectividad deben ser combinadas con palabras y acciones bien escogidas.
Acciones (Comunicacin no verbal)
Un tercer tipo de smbolo de la comunicacin es la accin o comunicacin no verbal. A menudo las personas
olvidan que lo que hacen es un medio de comunicacin en la medida en que otros lo interpretan. No actuar
tambin es una forma de comunicacin; a la larga la accin es ms elocuente que las palabras. Como dice el
refrn haz lo que digo y no lo que yo hago, cuando hay discrepancia entre lo que alguien dice y lo que hace se
crea una brecha de credibilidad de la comunicacin.
Comunicacin No verbal (Gibson, 2001)
Otra parte importante de la comunicacin no verbal es el lenguaje corporal por medio del cual las personas se comunican
con otros mediante el cuerpo en una interaccin personal. Se trata de mensajes enviados con la postura del cuerpo, las
expresiones faciales y los movimientos de ojos y manos. El estudio de los movimientos del cuerpo se denomina
kinestsica.
Gibson (2001) comenta que Ekman y Friesen clasificaron al lenguaje corporal en:
Los emblemas son gestos tales como el lenguaje de seas y de smbolos (pulgar de ok, pulgar de
mochilero, subir el brazo para parar el colectivo, la V de la victoria, etc.).
Los ilustradores son gestos que van unidos a la comunicacin verbal y refuerzan el significado de la
informacin que se expresa verbalmente. Rpidamente entregan un cuadro de lo que se est diciendo.
Los reguladores son movimientos que regulan la conversacin (una palma levantada para indicar que se
detenga, una ceja arqueada como pedido de aclaracin, etc.)
Los adaptadores son movimientos que realizamos inconscientemente para conducir nuestros
sentimientos o controlar nuestras respuestas, es decir, para ajustarse psicolgicamente al clima
interpersonal de una situacin particular. Las muestras de afecto, generalmente subconscientes,
directamente comunican las emociones del individuo. Puede tratarse de expresiones faciales
(comunicadores particularmente importantes para los sentimientos).

LXXXVI
 Carlos Lucas

! Proxmica Se dice que existen tres espacios bsicos alrededor de un individuo:

Espacio de Privacidad (zona ntima pareja, familia cercana y amigos) // menos de 45 centmetros.
Espacio personal (conversacin conocidos) // de 45 centmetros a 1,20 metros.
Espacio Social (desconocidos encuentros formales o impersonales) // de 1,20 a 3,60 metros.
Espacio Pblico (separacin de prestigio y autoridad) // ms de 3,60 metros.
Cuando alguien sobrepasa el lmite del espacio social hacia el espacio personal y es un desconocido, inconscientemente el individuo
procura separarse, para mantener la distancia de seguridad.

LXXXVII
 Carlos Lucas
Tipos de Comunicacin
Chiavenato (2004) indica que los canales de
comunicacin formal son los que fluyen dentro de la
cadena de mando o responsabilidad definida por la
organizacin.

Existen tres tipos de canales formales:

- Comunicaciones descendentes,
- Comunicaciones ascendentes,
- Comunicaciones horizontales.

En la figura de la izquierda, Chiavenato (2004)

muestra cmo se relacionan los distintos tipos de
comunicacin en las organizaciones apelando a los
verbos interpretar, coordinar e influenciar.

Comunicacin Ascendente
Gibson (2001)
La comunicacin ascendente fluye de los individuos en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional hacia los
niveles superiores. El flujo se realiza de un subordinado a un superior jerrquico. Para toda organizacin es necesario
tener una buena comunicacin ascendente, aunque el logro de una comunicacin ascendente de calidad abierta y
honesta por parte de los trabajadores es especialmente difcil (ms aun en las grandes organizaciones).
Las formas ms comunes que asume son los cuadros de sugerencia, las reuniones de trabajo, el buzn de sugerencias y
los procedimientos de queja y atraccin. Con frecuencia es necesaria para la toma de decisiones importantes.
Davis y Newstrom (1991)
Si el flujo bidireccional de la comunicacin es interrumpido por una mala gestin de la comunicacin ascendente, los
gerentes pierden el contacto con las necesidades de las personas y les falta informacin para la toma de decisiones. Los
gerentes deben sintonizarse con los trabajadores.
Problemas en la comunicacin Ascendente
1. Demoras
Movimiento demasiado lento de la informacin hacia los niveles superiores. Las personas vacilan en someter un
problema a consideracin de sus superiores porque implica reconocer una carencia o un fracaso, por lo que
tienden a buscar la solucin del problema hasta el ltimo momento.

2. Filtracin
Supresin parcial de informacin que ocurre por la tendencia natural del trabajador a decirle al superior solo lo
que ste quiere escuchar (y lo que no lo perjudica).

3. Pasar por alto

Algunos subordinados suelen buscar saltear o pasar por alto la va jerrquica, es decir que evitan algunos
escalones para llegar hasta la persona que quieren comunicarse. Esta omisin es positiva en vistas que reduce la
filtracin y el retraso, pero a la vez negativa porque molesta a quienes no se los tom en cuenta.

4. Necesidad de Respuesta del subordinado

Los subordinados como emisores suelen tener grandes expectativas de que se produzca la retroalimentacin
muchas veces porque solo as se convencen de que han sido escuchados desde el receptor. Si los gerentes dan
respuestas rpidas, se estimular a la generacin de mensajes ascendentes.

LXXXVIII
 Carlos Lucas
Comunicacin Descendente
Gibson (2001)
La comunicacin descendente fluye de los individuos en los niveles ms altos de la jerarqua organizacional hacia los
niveles inferiores. El flujo se realiza de una autoridad superior a una inferior.
Las formas ms comunes que asume este tipo de comunicacin es el de instrucciones de trabajo, memorndums oficiales,
comunicados de polticas, procedimientos, manuales y publicaciones. En muchas organizaciones la comunicacin hacia
abajo es inadecuada y poco acertada. La ausencia de informacin relacionada al trabajo puede crear un estrs innecesario
entre los miembros de las organizaciones. Igual que un estudiante que no fue informado por su instructor sobre los
requisitos y expectativas.
Davis y Newstrom (1991)
Por desgracia, an con tcnicas muy refinadas y la colaboracin de personal especializado, an la direccin suele tener
problemas para lograr una buena comunicacin descendente. Existen 4 prerrequisitos fundamentales para lograr un buena
comunicacin: a. Actitud positiva ante la comunicacin, b. Obtener informacin constante, c. Planear la comunicacin, d.
Crear un ambiente de confianza entre emisores y receptores.
Problemas en la comunicacin descendente
I. Sobrecarga de informacin
A veces se piensa desde los niveles superiores que cuanta ms comunicacin mejor comunicacin. No debe
proporcionarse a los empleados ms informacin de la que realmente necesitan y pueden recibir. Al dar la dosis
necesaria y justa para los subordinados se evita que stos se abrumen y se sientan confusos.
LA CLAVE PARA UNA MEJOR COMUNICACIN ES LA CALIDAD, NO LA CANTIDAD

II. Aceptacin
Es importante que los receptores de la informacin la acepten, y para ello hay varias condiciones que deben
cumplirse:
a. Reconocimiento de la legitimidad del emisor para transmitir el mensaje;
b. Percepcin de competencia (capacidad) del emisor en relacin al contenido del mensaje;
c. Confianza en el emisor como lder y persona;
d. Percepcin de credibilidad del mensaje recibido;
e. Aceptacin de las tareas y metas que se tratan de lograr;
f. Poder del emisor para sancionar al receptor ante el incumplimiento.
Comunicacin Horizontal (Lateral)
Gibson (2001)
Fuertemente descuidada en el diseo de la organizacin, tambin se presenta otro tipo de comunicacin: la horizontal o
lateral. Esta clase de comunicacin es necesaria para la coordinacin y la integracin de las diversas funciones
organizacionales.
El autor elige hablar separadamente de la comunicacin diagonal como aquella que se da en el marco de atraviesa las
funciones y niveles de una organizacin; importante cuando los miembros no pueden comunicarse ya sea va canales
ascendente-descendentes u horizontales.
Davis y Newstrom (1991)
Quienes facilitan la comunicacin horizontal en una organizacin suelen denominarse ampliadores de frontera.
Chiavenato (2004)
Se dice que existe comunicacin horizontal cuando se produce el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre
colegas o compaeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las unidades de la organizacin. Su propsito no es slo
informar, sino tambin solicitar actividades de apoyo y coordinacin.
Robbins (2004)
Con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la comunicacin. Pueden crearse de manera informal o bien
ser estimuladas formalmente. Suelen ser informales pues tienden a acelerar la gestin, la estricta adherencia a las vas
formales puede impedir la transferencia eficiente y precisa de informacin.

LXXXIX
 Carlos Lucas
Niveles de Comunicacin en las Organizaciones (Krieger, 2001)
Otra historia es la opinin de Mario Krieger, quien luego de formar un nuevo paradigma de la comunicacin
organizacional basado en los aportes de Ruesch y Bateson sobre las dimensiones de la comunicacin en la matriz social
agrega niveles hasta llegar al octavo de esta manera:

Intrapersonal Interpersonal Intergrupal

Grupal-individual
(a si mismo) (persona-persona) (grupo-grupo)
De uno a muchos, o la de
Un individuo con su De un individuo con otro muchos a uno La Comunicacin de
propio yo individuo. muchos a muchos

Comunicacin a Pblicos
Comunicacin Masiva
Organizacional Interorganizacional Selectivos
Dirigida a interlocutores
Dirigida al conjunto de la Dirigida a elementos de la Dirigida a tipos de
heterogneos, pero con
organizacin rbita organizacional audiencia ms o menos
un inters comn
homogeneas

Redes de Comunicacin
Cuando se trata de la comunicacin en un equipo de
trabajo, debe darse lugar a exponer el concepto de red de
comunicacin, entendida como el conjunto de canales
por donde fluye la informacin (Robbins, 2004).
Pueden ser redes formales (tpicamente verticales, siguen
la cadena de autoridad, se limitan a lo relacionado con la
tarea) o informales (sin autoridad, libre de moverse hacia
cualquier direccin, en general dedicadas al rumor o
chisme).
Davis y Newstrom (1991) opinan que se trata de un
grupo de personas que establecen y mantienen contacto
entre s para intercambiar informacin informalmente,
casi siempre respecto a intereses comunes.
Como se puede apreciar en la figura de la derecha
perteneciente a la obra de Chiavenato (2004), hay cuatro
tipos de redes y ellas pueden ser clasificadas como
centralizadas y descentralizadas.
Las redes centralizadas suelen ser las formas que adoptan las formales y se distinguen entre ellas las formas Y, y la red
estrella o rueda (donde todos responden a un individuo que se convierte en el eje o centro).
Las redes descentralizadas son formas tpicas de las redes informales, y entre ellas se distinguen a la red de crculo (donde
cada individuo se comunica con otros 2, los que estn al lado) y la red de comunicacin total o de canal ntegro (donde
todos se comunican con los dems).
El racimo: los rumores (Gibson, 2001)
Es una red que se convierte en un poderoso medio de comunicacin que atraviesa los canales formales de comunicacin. As es como
se esparcen la mayor parte de los rumores. Un rumor es una creencia no verificada que est en circulacin pblica dentro de una
organizacin. Un rumor tiene 3 partes: Blanco (quin), Argumento (qu) y Fuente (quin empez). El blanco es el objeto del rumor (o
el sujeto sobre el cual se rumorea). El argumento es el punto del rumor respecto del blanco, y la fuente es el comunicador/es que dio
origen al rumor.
Los rumores pueden ser castillos en el aire (suelen ser positivos porque se refieren a deseos y esperanzas), fantasmas (productos del
temor), conductores de cuas (divisorios y negativos) o recta final (anticipan).

XC
 Carlos Lucas
Barreras en las comunicaciones
Aun cuando el receptor recibe el mensaje y se esfuerza por decodificarlo, hay varias interferencias que debe superar
porque limitan su comprensin. Las barreras de la comunicacin pueden anularla, pueden actuar como filtros que
excluyen partes importantes del mensaje, o incluso darle un significado distinto al que el emisor le brind.
Conforme el criterio adoptado por Campetella (1998), puede decirse que existen 6 clases de barreras en la comunicacin
de las organizaciones: Fsicas, Personales, Semiolgicas, Grupales, Organizacionales y Sociales.

Barreras personales Barreras fsicas Barreras semiolgicas

Son interferencias de la Son interferencias en la Son interferencias

comunicacin que provienen comunicacin que ocurren producidas bsicamente en
de las emociones, valores y en el ambiente donde se el mbito de las ideas y los
malos hbitos de escucha. realiza la comunicacin signos.

Influye con frecuencia la Es comn que se llame Las barreras semnticas

distancia psicolgica entre 2 "ruido" a sonidos que surgen de las limitaciones de
personas. interrumpen o dificultan la los signos con los que nos
comunicacin por el canal comunicamos.
verbal.

Experiencias Distancia geogrfica (Espacio) Palabras (idioma, traduccin, modos)

Necesidades Distancia de tiempo Gestos
Percepciones (fsico-sociales) Fallas tcnicas (interferencias) Smbolos
Actitudes Paredes Seales
Emociones (aspectos emotivos) Ruido ambiental
Esttica (en telecomunicaciones)
Formacin profesional Congestin del canal
Estructura de la personalidad Ambiente de trabajo
Escala de valores
Conducta proxmica (proximidad)

Coinciden Davis y Newstrom (1991) y Chiavenato (2004) con Campetella en estas 3 barreras cuando abordan la temtica.

Barreras grupales Barreras organizacionales Barreras sociales

Son interferencias de la Son interferencias en la Son interferencias

comunicacin que comunicacin que producidas entre
provienen del hecho de provienen del hecho de individuos de una misma
formar parte de un grupo formar parte de una sociedad con aspectos
de pertenencia. organizacin en particular. diferenciales.

Competencia (roles) Responsabilidad del puesto Cultura (valores sociales)

Aspectos afectivos Cultura organizacional Calidad de la informacin disponible
Disponibilidad de informacin Acceso a la informacin Variables organizacionales
Modalidad de ejercicio del poder Estilos de liderazgo incontrolables (macrosistemas)
Escala de valores (personal y grupal)

XCI
 Carlos Lucas
Barreras comunicacionales (Gibson, 2001 Robbins, 2004 Chiavenato, 2004)

Gibson (2001)
Marco de referencia
El marco de referencia se compone de las experiencias, necesidades, valores, actitudes y expectativas de ambas
partes del proceso comunicativo.
Las diferencias individuales permiten que emisor y receptor suelan interpretar la misma comunicacin en forma
diferente por la diferencia que existe en sus respectivos marcos de referencia, es decir, la distorsin ocurre cuando
los marcos de referencia o experiencia de los participantes difieren. Si las partes comparten una parte significativa
de su marco de referencia el proceso de comunicacin efectiva se facilita, sino es altamente distorsionada.
Escucha selectiva (Percepcin Selectiva en Robbins, 2004)
Es una forma del mecanismo de percepcin selectiva, ya que en resumidas cuentas escuchamos lo que queremos
or. El individuo tiende a bloquear la nueva informacin, especialmente si existe un conflicto de la misma con las
creencias preexistentes. El receptor nota solo las cosas que reafirman sus creencias.
Juicios de valor
Siempre que un individuo interviene en un proceso comunicativo como receptor emite juicios de valor sobre el
mensaje que recibe en base a diferentes ndices (la evaluacin del comunicador, la situacin u oportunidad, la
experiencia previa del comunicador o el significado anticipado del mensaje.
Credibilidad de la fuente
La credibilidad de la fuente es la confianza y la fe en que el receptor tiene las palabras y acciones del
comunicador. El nivel de credibilidad que el receptor asigna al comunicador, a su vez, afecta directamente a cmo
el receptor visualiza y relaciona con las palabras y acciones.
Problemas semnticos (Lenguaje en Robbins, 2004) Ver problemas semiolgicos (pgina anterior).
Filtraje (Filtracin en Robbins, 2004)
Se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea ms favorable para el receptor. El
mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de una organizacin.
Los subordinados suelen camuflar la informacin desfavorable en sus mensajes a los superiores, por ello, mientras
ms verticales sean los niveles en la jerarqua organizacional, ms oportunidades hay para la filtracin.
Lenguaje interno del grupo
Las jergas cientficas, acadmicas, tcnicas y artsticas por nombrar algunas siempre condicionan la
comunicacin entre las personas. Los grupos sociales, profesionales y ocupacionales frecuentemente desarrollan
palabras y frases que tienen significado solo para sus miembros.
Diferencias de Estatus
Las diferencias expresadas por la pertenencia a un rango jerrquico en una organizacin pueden percibirse para
los individuos de los estamentos inferiores como intimidantes, y esto puede prevenir o distorsionar la
comunicacin.
Conducta Proxmica
Se trata de un elemento importante pero frecuentemente no considerado en la comunicacin no verbal. La
proxmica trata sobre la proximidad del espacio individual de 2 personas. (Ver Comunicacin no verbal)
Presiones de tiempo
Los gerentes no suelen tener tiempo para comunicarse con sus subordinados, sin embargo, las presiones de tiempo
pueden frecuentemente llevar a problemas ms serios. El cortocircuito es una falla del sistema de comunicacin
formalmente prescrito que resulta con frecuencia en presiones de tiempo.
Sobrecarga comunicacional
A veces se piensa desde los niveles superiores que cuanta ms comunicacin mejor comunicacin. No debe
proporcionarse a los empleados ms informacin de la que realmente necesitan y pueden recibir. Al dar la dosis
necesaria y justa para los subordinados se evita que stos se abrumen y se sientan confusos.

XCII
 Carlos Lucas
Robbins (2004)
La nica barrera que agrega independientemente el autor de los dems es la de Defensa, segn la cual cuando la
gente se siente amenazada, tiende a reaccionar de formas que reducen su habilidad de para lograr el entendimiento
mutuo. Es decir, que se vuelve a la defensiva (ataca a otros, se vuelve sarcstico, excesivamente juiciosa,
cuestiona los motivos de los dems, etc.)

Principios para una Comunicacin Efectiva

Cuando se intenta dialogar con el otro, una persona debe entender cul es la racionalidad del otro para poder interactuar,
ya que si no, no hay respuesta y no es una verdadera comunicacin. La persona que recibe el mensaje tiene que ir
modificando su mundo cognitivo a travs de su racionalidad. Cuando un emisor habla o escribe debe pensar quin es el
receptor, que puede ser en singular, en plural o indefinido. Cuando es indefinido se apela a la lgica.

Chiavenato (2004) recomienda que los administradores deben tratar de mejorar su comunicacin por dos vas: mejorar
sus mensajes, es decir, la informacin que desean transmitir. Tambin deben comprender lo que otras personas
intentan comunicar. En fin, deben mejorar su capacidad para codificar y descodificar.

Algunas tcnicas que pueden aplicarse son:

1. Acompaamiento. Verificar que el significado del mensaje fue captado debidamente y parte del supuesto de que pudo
haber sido mal interpretado por el destinatario. Averige si entendi lo que el emisor quiso decirle.

2. Realimentacin. Implica abrir la apertura de un canal para que el destinatario responda y para que el emisor sepa si el
mensaje fue recibido y si produjo la respuesta deseada. Toda organizacin saludable requiere de un buen sistema de
comunicacin de los niveles inferiores a los superiores si quiere que el flujo de informacin en sentido inverso tenga
xito.

3. Empata. La forma de comunicacin depende mucho de lo que uno sabe acerca del destinatario. La empata es la
capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y adoptar sus puntos de vista y sus emociones. La empata implica que
la informacin debe estar ms orientada hacia el destinatario que hacia el emisor y exige que los comunicadores se
pongan en el lugar de los destinatarios para darse una idea de cmo ser decodificado el mensaje.

4. Repeticin. La redundancia en la comunicacin asegura que si un mensaje no fue comprendido, habr otros que lo
transmitirn. Es un mtodo de aprendizaje ampliamente aceptado. La informacin redundante busca garantizar la
comunicacin.

5. Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado es una de las principales barreras para la buena comunicacin. La
comunicacin eficaz exige la transmisin de conocimientos e informacin. Si el destinatario no comprende, no hay
comunicacin. Los administradores deben codificar los mensajes con palabras, nombres y smbolos que tengan
significado para el destinatario.

6. Escuchar atentamente. El administrador debe procurar que le entiendan bien, pero tambin debe entender bien. Esto
exige que escuche a las personas, porque las alienta a expresar sus sentimientos, deseos y emociones. Sin embargo, no
basta con or, sino que es necesario escuchar y comprender.

7. Propiciar la confianza mutua. La comunicacin funciona mejor cuando est basada en la confianza recproca entre
administradores y subordinados. Un ambiente amigable y un clima de confianza permiten un mejor acompaamiento y
una mejor comprensin entre los subordinados.

8. Crear oportunidades. Mientras los administradores estn tratando de comunicarse con sus receptores, stos reciben
otros mensajes. Cuando ocurren cambios importantes, muchas empresas organizan retiros que permiten intercambiar
ideas.

XCIII
 Carlos Lucas
La entrevista como medio primario de comunicacin
(Stayles y Strauss, 1972)
Entrevista. Significa prestar odos expresa y activamente, con el propsito de hacer que la otra persona se ponga de
manifiesto, para descubrir lo que de verdad quiere decir y darle una oportunidad de expresarse plenamente. El concepto de
entrevista implica que los interlocutores se ven (entre-vista). Las comunicaciones efectivas, como viene sealndose hasta
aqu deben ser en ambos sentidos (ascendente y descendente) lo que implica escuchar y dar instrucciones.
La tcnica de entrevistas se caracteriza por su flexibilidad, pero los resultados no son, a menudo, tan buenos. Es algo
manifiestamente adecuado para las entrevistas formales tales como las destinadas a contratar o despedir empleados, as
como para atender a los pedidos de transferencia. Tambin es apropiado para momentos menos formales (baja moral,
disciplina, tramitacin de agravios, evaluacin de mritos, tratamiento de la resistencia al cambio, etc.)

Uno de los puntos clave para la comunicacin efectiva y el uso de este medio es la creacin de confianza. El supervisor
debe asumir la iniciativa de alentar a sus subordinados para que acudan a l ante problemas. Debe hacerles ver que est
dispuesto a escucharlos, y que ejerce la escucha activa. Si la primera entrevista resulta una experiencia agradable para el
trabajador, seguramente volver a las dems con mayor libertad y regularidad cuando surjan los problemas.

El supervisor tambin debe saber a quines entrevistar (y crear el espacio correcto tanto fsico como temporal). As, debe
finalmente ganarse la confianza de sus hombres, y la mejor manera de lograrlo es mostrar con su manera de escuchar que
sabe apreciar sus sentimientos e ideas.

Fases de la entrevista

1. Sentimientos Espacio para que el subordinado se desahogue con libertad. Mientras que la persona est
sentimentalmente excitada o ahogada es muy poco probable que enfoque sus problemas de forma racional.
2. Hechos El entrevistador asume la direccin de la entrevista para obtener la informacin que precisa.
3. Soluciones Espacio donde se muestran las distintas alternativas, se las evala y se puede escoger la ms
conveniente de ellas.

Cmo entrevistar

Qu hacer
Aliente al entrevistado para que hable
Otrguele el espacio necesario para que se desahogue
Rena toda la informacin necesaria
Evalu las alternativas
Qu no hacer
No sea demasiado afable: Use la afabilidad con cuidado
porque en vez de disminuir la angustia podra aumentar la
ansiedad.
No prejuzgue: Debe evitarse este problema de percepcin
que asume distintas variantes (estereotipo, efecto del halo)
Use pocas preguntas directas: A menudo llevarn al
entrevistado a que solo responda si o no, y suelen marcar
la salida o cierre de la entrevista.
No necesita discutir: Ejerza dominio propio.

XCIV
 Carlos Lucas
#7: Grupos, rol y status en las organizaciones
Grupos: Concepto
Gibson (2001): Un grupo es un conjunto de dos o ms personas que interactan entre s de tal manera que el
comportamiento y/o rendimiento de un miembro es influido por el comportamiento y/o rendimiento de los
dems.

Chiavenato (2004): Un grupo est compuesto por 2 o ms personas que se unen e interactan para alcanzar
determinados objetivos.

Robbins (2004): Son dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, y que se han juntado para
lograr objetivos particulares.

Krieger (2001) explica que Segn Schein, un grupo es un conjunto de personas que:
a. Interactan unas con otras;
b. Son psicolgicamente conscientes unas de otras;
c. Se perciben a s mismos como grupo;
d. Su tamao se limita por la interaccin y percepcin mutua;
e. Existe una relacin de interdependencia para realizar una actividad.

Si se considera al grupo como un sistema social, es evidente que un conjunto fortuito de personas no es un grupo. De all,
puede considerarse que un grupo no es un mero conjunto de personas observando algo en una esquina o esperando el
colectivo. El conjunto de personas se transformar en un grupo cuando tengan un fin comn y a la vez interacten unas
con otras siendo psicolgicamente conscientes unas de otras.

Un grupo de trabajo es el formado por una organizacin con una finalidad deliberada aunque no tengan necesidad ni
tazones para transformar su accionar en uno cuyo eje sea el rendimiento. Si un grupo de trabajo se estructura sobre la base
de criterios de eficiencia y productividad se transformar en un equipo.

Actividades de grupo

Todos los grupos realizan una serie de actividades, ya que as pueden alcanzar su funcin bsica: alcanzar los objetivos
grupales. Krieger (2001) distingue 4 actividades distintas del grupo:

Actividades
Desarrollo del vnculo
Teleolgicas grupal, persistencia y
cohesin del grupo
Obtener los fines Permite que el grupo se
Orientacin
grupales. construya y perdure.
Intentan construir mejores
relaciones dentro del grupo
para que perdure.
Aquellas que el
grupo desarrolla
Cohesin es solidaridad,
Acciones para lograr los
cuanta ms exista en el
objetivos a los que
grupo, ms probable es que
se orienta.
existan elementos base
(valores, actitudes, normas)
comunes.
Individuales Liderazgo
Cada miembro ejerce sus Conducir, dar una
diferencias individuales. direccin
- Pueden satisfacer
necesidades sociales.
- Incrementan el sentido de
identidad. Puede tratarse de:
- Ayudan a reducir la a. Liderazgo
incertidumbre. fuerte
- Permiten reducir la
ansiedad, impotencia, b. Liderazgo
inseguridades, etc. Laxo
- Coadyuvan a la
resolucin de problemas
personales.

XCV
 Carlos Lucas
Clases de grupos
Hay consenso entre los diversos autores (Gibson, Krieger, Chiavenato, Robbins) sobre la clasificacin bsica de los
grupos en formales e informales.
Los grupos formales son los que la direccin de las organizaciones crea con el fin de asignarles tareas especficas
o metas que deben cumplir. Ello implica que una de las caractersticas fundamentales es su vinculacin directa
con los objetivos de la organizacin.
Los grupos informales son aquellos que suelen surgir espontneamente a raz de las relaciones personales que se
dan en el marco de una organizacin. Su caracterstica es que no tienen una vinculacin explcita con los objetivos
o metas organizaciones, sino que ms bien responden a cuestiones sociales como la amistad y los intereses
comunes.
En el siguiente esquema pueden observarse las sub-clasificaciones de ambos tipos de grupos:

Empleados que trabajan juntos para completar

una tarea particular o proyecto. No se limitan a
De tareas un rea departamental con un superior jerrquico
comn, sino que pueden transcender las fronteras
de las relaciones de mando.

Formales
Empleados que reportan directamente a un
superior determinado, que son parte de una
De mando oficina o departamento. Son determinados por la
misma estructura de la organizacin y suele
componerse de un gerente y sus subordinados.
Temporales
con plazo

Grupos
Individuos que pueden no ser miembros del
mismo grupo formal, pero que se renen para
alcanzar algunos objetivos comunes. Los
De Inters objetivos o metas comunes no se relacionan con
los de la organizacin, sino que son especficos a
cada grupo.

Informales

Individuos que se renen porque tienen algo en

comn como edad, creencias, afiliacin o ideas
polticas, prctica de deportes u orgenes tnico-
De Amistad nacionales. A menudo estos grupos extienden su
interaccin y comunicacin ms all de la
organizacin.

Quienes ofrecen una visin ligeramente distinta son Krieger (2001) y Campetella (1998). El primero opina que los grupos
formales pueden ser temporales o permanentes, y que los informales pueden ser asumir 3 formas (horizontales, verticales
y mixtos); mientras que el segundo prefiere hablar que segn su estructuracin son primarios o secundarios.

XCVI
 Carlos Lucas
Etapas de Desarrollo de un grupo (Chiavenato, 2004; Krieger, 2001; Robbins, 2004)
El desarrollo de grupos es un proceso dinmico, y desde mediados de los aos 70 se sostiene que pasan por una serie de 5
etapas como se resume en la infografa que sigue.

Tormenta
Se caracteriza por los
conflictos internos, hasta
que los miembros
aceptan el estado y la
existencia del grupo.
Surge un liderazgo claro,
se consolida la direccin
y el control.
Desempeo
La estructura del grupo es
clara, ha sido aceptada y es
totalmente funcional.
Normalizacin
En esta etapa se desarrollan relaciones estrechas
y el grupo se cohesiona gradualmente.
Surge un fuerte sentimiento de amistad y
camaradera. El grupo institucionaliza una serie
de normas de comportamiento.

Formacin
Se caracteriza por la incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el
liderazgo del grupo.
Posee dos sub-fases: 1) las personas ingresan al grupo; 2) Se inicia la
definicin del propsito, estructura y liderazgo grupales.

Vale la aclaracin que hiciera Campetella (1998), que esto solo es una idealizacin de la psicologa. En la realidad es ms complejo.

Estructura de los grupos

Chiavenato (2004) sostiene que los grupos de trabajo se caracterizan por tener una estructura que modela el
comportamiento de sus miembros y permite explicar y prever en buena medida el comportamiento de los individuos, as
como el desempeo grupal.
La mayora de los autores coincide en que existe una serie de variables estructurales en cada grupo organizacional:
1. Liderazgo,
2. Normas,
3. Roles (papeles),
4. Estatus,
5. Tamao,
6. Composicin,
7. Grado de Cohesin.
Liderazgo. Prcticamente todo grupo tiene un lder. Un lder es quien acepta realizar actividades orientadas a los fines del
grupo, cumpliendo una funcin integradora que asegura que todos los elementos estn persiguiendo los mismos objetivos
comunes y adems busca potenciar el desarrollo del vnculo del mismo. Se trata en profundidad en la unidad 9.
El lder contribuye a que el grupo logre sus objetivos, permite que los miembros satisfagan sus necesidades,
representa los valores grupales, es elegido por los miembros para que represente sus puntos de vista frente a
otros lderes, y es un mediador en los conflictos (Gibson, 2001).

XCVII
 Carlos Lucas
Rol (papel). Es una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que ocupa un puesto determinado,
refleja la posicin de una persona en el sistema social grupal con todos sus derechos y obligaciones, su poder y
responsabilidad. Esto se convierte en una asociacin mental sujeto-puesto-conducta para los miembros del grupo.

Status. Es la categora o rango social que otros conceden a un grupo o a sus miembros. No se trata de un proceso
aristocrtico, sino que es perfectamente natural en la sociedad actual; el cuidado que debe tenerse es que los miembros
del grupo consideren que la jerarqua del status es justa, ya que cuando se percibe como injusta o existe una
incongruencia entre el rol y el status se provoca un conflicto.

Tamao. Afecta al comportamiento global y tiene consecuencias segn las variables consideradas (Ej. holgazanera
social: tendencia a trabajar menos cuando se es parte de un grupo que individualmente, free rider).

Normas. Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estndares de conducta aceptables que comparten todos
sus miembros. Estos patrones de comportamientos, valores y conductas pautan el comportamiento grupal constituyendo
cuando son aceptadas una valiosa fuente de influencia del mismo. Entre ellas podemos encontrar las normas de
desempeo, organizacin social, apariencia y las de distribucin de recursos.

Entre otras cosas las normas:

a) Facilitan la supervivencia del grupo;
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros;
c) Reducen los problemas interpersonales;
d) Permiten que los miembros del grupo expresen los valores centrales del mismo y definan su identidad.

Composicin del grupo. Se refiere a la combinacin de conocimientos y competencias de los miembros del grupo.
Cuando ms heterogneo es el grupo en dichos trminos, tienen mayores probabilidades de contar con caractersticas que
necesiten para terminar con sus actividades y cumplir sus objetivos con eficacia que los homogneos. Igualmente, no todo
es positivo, ya que la heterogeneidad puede aumentar los conflictos en el seno del grupo.

Cohesin de grupo
Chiavenato (2004) sostiene que la cohesin de grupo se refiere al grado de atraccin que sienten los
miembros entre s y su motivacin para permanecer en el grupo.
Gibson (2001) prefiere definirla como la fuerza de atraccin de los miembros del grupo para permanecer
en l y su compromiso con el grupo.

La cohesin de grupo es importante porque tiene mucha relacin

con su productividad. Los estudios demuestran consistentemente
segn Robbins (2004) que la relacin entre cohesin y
productividad depende de las normas de desempeo establecidas
en el mismo.
Si las normas de desempeo son muy elevadas, como excelencia
en resultados, alta calidad del trabajo y cooperacin con personas
externas, un grupo cohesionado ser ms productivo que uno
menos unido.
Si las normas de desempeo son poco estrictas, el grupo
cohesionado tendr una productividad menor. Eso es lo que el
mismo autor pretende mostrar en la figura de la izquierda.
Unirse a un grupo le permite al individuo desarrollar un sentido de pertenencia y de moral. Cuando un grupo se encuentra
cohesionado, involucra a individuos que se atraen entre s. Un grupo con baja cohesin no atrae interpersonalmente a sus
miembros.

XCVIII
 Carlos Lucas
Cmo lograr cohesin de grupo
Para lograr una alta cohesin grupal Robbins (2004) se sugiere:

a. Reducir el tamao del grupo

Grupos pequeos permiten lograr cohesin ms rpido y con mayor profundidad.
b. Alentar acuerdo en las metas
Cuando los miembros estn de acuerdo en los
objetivos ser ms fcil que estn cohesionados
pues tiran para el mismo lado
c. Aumentar el tiempo del grupo juntos
Aumentar las interacciones en grupo aumenta la
intensidad de la identificacin de los miembros,
y por consiguiente la cohesin grupal.
d. Estimular la competencia con otros grupos
Para lograr cohesin es til tener rivales o
adversarios con los que compararse como grupo.
Competir alienta a dar todo de s para lograr un
objetivo antes, mejor o en mayor cantidad frente
a otros.
e. Incrementar el estatus del grupo y la percepcin de lo difcil que es ser parte
A la mayor parte de la gente le gusta formar parte de grupos exclusivos o crculos de lite, o de organizaciones
que estn a la vanguardia en cuanto a reas de su inters (ONG, institutos especializados, etc.)

Los Equipos (el grupo efectivo)

Se dice que un grupo es efectivo cuando el resultado de lo realizado por el equipo es mayor a la mera suma de los logros
individuales de cada uno de sus miembros. El desempeo de un grupo es simplemente la suma de la contribucin
individual de cada miembro del mismo, sin embargo el equipo genera sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado.
La palabra clave es Sinergia.
Chiavenato (2004) resea que los trminos equipo y grupo se han utilizado equivocadamente en forma indistinta.
Existen diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a resultados.
El desempeo de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros.
El desempeo de un equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo
colectivo, es decir, aquello que dos o ms miembros producen juntos como aportacin real.
Seala Krieger (2001) que un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en el
logro de metas. Las tareas complejas, y aquellas donde se requieren desarrollar la creatividad y el aprendizaje
organizacional se desarrollan mejor en equipo. El equipo busca lograr una determinada integracin.
Un equipo est integrado cuando los miembros contribuyen con su tarea convencidos de tal manera que la
correcta ejecucin beneficiar al conjunto y que un error puede traer inconvenientes a todos. Cada miembro busca
el inters colectivo por encima de sus intereses personales.
Equipo Grupo
Tiene una funcin de liderazgo compartido. Tiene un solo lder fuerte.
Responsabilidad individual y colectiva. Responsabilidad individual.
Propsito especfico de equipo (Metas claras). Propsito igual al organizacional (Objetivos difusos).
Genera productos colectivos. Genera productos individualizados.
Usa indicadores directos para medir sus resultados. Usa indicadores indirectos para medir sus resultados.
Discute, decide y hace. Discute, decide y delega.
Ejerce el empowerment. No hay empowerment.
Toman decisiones en conjunto. No se practica la decisin en conjunto.
Cuadro Diferencias entre un Equipo y un grupo (Basado en Chiavenato y Krieger)

XCIX
 Carlos Lucas
Para Krieger (2001), un equipo de trabajo es:
- Un grupo real que interacta entre s
Sus miembros ocupan puestos interrelacionados entre s en un rea claramente diferenciada.
a) Comparten y desarrollan ciertos objetivos.
b) Desarrollan normas internas para su conducta.
c) Desarrollan internamente ciertos roles.
d) Desarrollan sentimientos de atraccin mutua (se cohesionan).
- Una unidad de objetivos y resultados
Desarrolla una actividad cuyo resultado es un producto o servicio entregado en cierto tiempo bajo normas de
calidad y a determinado costo.
- Un grupo que se autoorganiza
Son responsables, en cierto grado, de su organizacin interna. Puede verse reflejado en la asignacin de puestos
de trabajo, del control de calidad, del entrenamiento de sus miembros, etc. Tiene poder para tomar sus decisiones
sometindolas a revisin de los niveles superiores (empowerment).

Condiciones bsicas para el trabajo en equipo

(Krieger, 2001)

Confianza Liderazgo
Comunicacin Solidaridad
mutua legtimo Cultura y
Colaboracin (Confianza en
(base del (Debe haber un normas
(abierta, franca el sostn
contrato lder compartidas
y veraz) mutuo)
psicolgico) consensuado)

Tipos de equipos
(Chiavenato, 2004 y Robbins, 2004)
Equipos de solucin de problemas
Esta clase de equipos pertenece a una misma rea funcional o departamento y se renen en torno a algn tema
especfico que les concierne, aunque pocas veces tienen el poder de decisin sobre el asunto. Suelen emitir
sugerencias y recomendaciones.
Utilidad. Se renen para discutir sobre formas de mejorar la calidad de productos y procesos, la eficiencia
y el ambiente de trabajo.

Equipos funcionales cruzados (interdisciplinarios)

Ante las fallas de la autonoma funcional burocrtica, las organizaciones se orientan hacia los equipos funcionales
cruzados, los cuales estn constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades
funcionales. En general, estn sujetos a dos criterios: uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la
organizacin).
Utilidad: Sirven para unir conocimientos y habilidades de individuos procedentes de varias reas de
trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones.

Equipos auto-dirigidos.
Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas
tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeo.
Utilidad. Cada vez ms organizaciones utilizan equipos auto-dirigidos que administran las tareas tcnicas
y dan por resultado un producto o servicio que ser ofrecido a un cliente interno o externo.
Equipos virtuales
La interaccin frente a frente dej de ser indispensable, actualmente los miembros pueden comunicarse por email,
chat, video-conferencias, fax, transmisiones satelitales, etc.
Utilidad. Las tareas basadas en el conocimiento pueden ser desempeadas por personas que estn en
lugares distantes entre s. Son de evidente utilidad en las operaciones globales y tercerizadas
(outsourcing). Una de las claves para utilizarlos es que los miembros puedan interactuar en tiempo real.

C
 Carlos Lucas
Fuerzas de tarea.
Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea especfica. Una vez terminada sta, el
equipo se disuelve.
Condiciones para que un equipo sea eficaz (Gibson, 2001)
Compromiso de la gerencia y metas claras
Las organizaciones con altos niveles de rendimiento tienen lderes que estn profundamente comprometidos
con el concepto de equipo como nico camino para lograr el xito. Tambin es necesario que se reconozca y
premien los logros del grupo, sin perder de vista que el lder es quien inspira confianza a los miembros acerca de
que el rendimiento del equipo es el nico camino para el desarrollo econmico y personal.
Confianza gerente-empleado
En un equipo, los gerentes deben tener un alto nivel de confianza en las habilidades, integridad y carcter del otro.
El clima de confianza en un equipo parece depender de las percepciones de sus miembros acerca de la confianza
de la gerencia en el grupo mismo. La confianza lleva tiempo y con una sola accin puede destruirse.
Voluntad de asumir riesgos y compartir informacin
Los equipos deben aceptar la voluntad de asumir riesgos, al tiempo que se hacen responsables de sus acciones,
para ello deben compartir la informacin que sea fiable y oportuna. En muchos casos, dicha informacin antes de
la formacin del equipo fue patrimonio exclusivo de la administracin, y esta no debe pretender reservarla.
Tiempo, recursos y compromiso para capacitarse
Los equipos exitosos requieren de tiempo para madurar a un nivel que pueda medirse con las responsabilidades
que deben asumir.

Conflicto y Conciliacin
Robbins (2004): Un conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra le ha afectado, o
que est por afectarla negativamente, o que afectar algo que le importa.
Gibson (2001): Es una confrontacin.
Davis y Newstrom (1991): Es un desacuerdo en torno a las metas por alcanzar o los mtodos a emplearse para
lograrlas.
Chiavenato (2004): El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de
alcanzar sus objetivos, que estn ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de sta.
Un conflicto, ms all de que exista o no, es una cuestin de percepcin. Si nadie est consciente del conflicto, entonces
se est de acuerdo en que no existe un conflicto. Ninguna organizacin est a salvo del conflicto, este inevitablemente
ocurre, a raz de las diferencias de percepcin, profesin, etc.
Ventajas del conflicto Desventajas del conflicto
Estimula a los trabajadores a buscar mejores mtodos Puede deteriorar la cooperacin y el trabajo en equipo
que les aporten resultados ms satisfactorios (Hay
mayor concentracin en las tareas)
Impulsa a los trabajadores a ser ms creativos Puede disminuir el nivel de motivacin
Los problemas ocultos salen a la superficie y pueden Algunos miembros pueden sentirse derrotados y afectar
resolverse su autoimagen
Si el conflicto es intergrupal, aumenta la cohesin Surge desconfianza entre los miembros del grupo
grupal (se refuerzan los vnculos, las diferencias de opinin
disminuyen y la lealtad es altamente valorada)
Si el conflicto es intergrupal se refuerza el liderazgo

Concepciones en torno al conflicto

Robbins (2004) seala que irnicamente ha habido un conflicto en torno al conflicto mismo en las organizaciones,
debido a las distintas concepciones sobre el mismo tal como se observa en el cuadro que sigue:

CI
 Carlos Lucas

Enfoque interaccionista
Enfoque tradicional

Relaciones humanas
El conflicto debe El conflicto es una El conflicto no solo una
evitarse porque indica consecuencia natural fuerza positiva dentro
un mal funcionamiento en todos los grupos y de un grupo, sino que
del sistema. organizaciones. es absolutamente
Es daino y negativo. El conflicto debe necesaria para que se
Debe dirigirse toda la aceptarse como tal e desenvuelva con
atencin a las causas y incluso buscarse que eficacia.
corregir el conflicto. reporte beneficios para No puede reducirse
la organizacin. todo conflicto a bueno-
Se puede denominar malo.
funcionalista.

Punto de vista clasista. Krieger (2001) dedica un captulo a los conflictos. En el mismo agrega al desarrollo de Robbins la
visin clasista, en la cual existe una desigual distribucin de poder en la sociedad capitalista. Existen 2 clases: los que
tienen poder y los que carecen de l, dicho de otra manera: dominantes y dominados.
Segn Dahrendorf, citado por el autor, la empresa industrial es una asociacin de dominacin. Existen empresas
industriales que producen situaciones de dominacin y con ellas intereses latentes, cuasi-grupos y clases. Comunista
detected.
Fuentes de Conflicto
Davis y Newstrom (1991) enumeran como fuentes de conflicto a:
- Cambio Organizacional
- Choques de personalidad
- Diferencias de conjuntos de valores (Choque de escalas de valores)
- Amenazas de estatus
- Percepciones y puntos de vista encontrados
La culpa es
Resumiendo hasta aqu: del otro!

Conflicto (Robbins, 2004)

Proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra le ha afectado, o que
Fuentes
est por afectarla negativamente, o que (Davis y Newstrom, 1991)
afectar algo que le importa. Cambio organizacional
Personalidades diferentes
Ventajas Escalas de valores
Creatividad Estatus
Problemas ocultos Percepcin diferente
Mejores mtodos

Enfoques
Desventajas
- Tradicional (evitemos)
Desconfianza
Desmotivacin - Relaciones humanas (seamos positivos)
Deteriora la cohesin - Interaccionista (busquemos)

CII
 Carlos Lucas
Niveles de gravedad de un conflicto (Chiavenato, 2004)
Conflicto percibido Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus
objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente:
las partes piensan que existe en potencia.
Conflicto experimentado Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia,
miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y
no se manifiesta abiertamente.
Conflicto manifiesto Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o
pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre
las partes implicadas.
Tipos de Conflicto
Segn los niveles de conflicto (Campetella, 1998; Chiavenato, 2004) pueden encontrarse:

Interorganizacional

Es el conflicto que se presenta entre personas
que tienen intereses y objetivos antagnicos.
Davis y Newstrom (1991) explican que afecta las
emociones individuales. Las personalidades
chocan, los temperamentos son incompatibles,
hay deficiencias en la comunicacin: cualquiera
de estas puede ser razn para el conflicto.
Organizacional
Los participantes de la organizacin se identifican
con diferentes grupos y perciben que los dems
Intergrupal pueden obstaculizar la realizacin de sus metas.
Pueden surgir porque hay puntos de vista
diferentes, competencia por recursos, etc.
Interpersonal
Es el conflicto que enfrenta una persona con
Intrapersonal sus propios sentimientos, opiniones, deseos y
motivaciones divergentes y antagnicas.

CIII
 Carlos Lucas
El conflicto desde el enfoque interaccionista (Krieger, 2001 y Gibson, 2001)
Los interaccionistas argumentan que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier tipo de sistema social
u organizacional, y que no necesariamente es malo (como sostenan los tradicionalistas), sino ms bien tiene el potencial
de ser una fuerza positiva que determine el desempeo del sistema.
Un conflicto puede entonces ser:
- FUNCIONAL
La confrontacin se traduce en beneficios para el grupo, individuos y/u organizacin. Los conflictos de esta
naturaleza suelen darse cuando se presentan ideas creativas para mejorar procesos o lanzar productos. Este caso
en especial se denomina tensin creativa.
- DISFUNCIONAL
La confrontacin obstaculiza el cumplimiento de los objetivos del grupo, individuos y/u organizacin. Los
conflictos de esta naturaleza son negativos y deben resolverse rpidamente o evitarse. Daa a quienes estn
implicados, no conlleva beneficios.
Proceso de Conflicto (Robbins, 2004; Chiavenato, 2004)
El proceso de conflicto consta de 5 etapas (OCPINCOR): oposicin, cognicin y personalizacin, intenciones,
comportamiento y resultado.

Oposicin
Se trata de un conjunto de condiciones que preceden (antecedentes) al conflicto tales
como deficiencias en la comunicacin, la estructura organizacional o de tareas, el estilo
de liderazgo o cualquier variable personal.
Cognicin y personalizacin
En esta etapa se define claramente de qu se trata el conflicto, algo imprescindible para
que las partes puedan definir cules son los resultados que se esperan conseguir tras la
confrontacin y cmo esta puede llegar a resolverse. La personalizacin implica que el
conflicto pasa de ser simplemente percibido, se transforma en un conflicto sentido.
Intenciones
En esta etapa se define cmo se actuar frente al conflicto, es decir, qu estilo de manejo de conflicto se adoptar
(competicin, colaboracin, abstencin o evasin, compromiso o transigencia, y adaptacin). El estilo depender
del grado de asertividad o cooperacin que las partes decidan ejercer durante el conflicto. Pueden verse reflejados
entre las tcnicas para abordar los conflictos en equipos.
Comportamiento
En esta etapa el conflicto se abre y las partes actan en base a lo que han definido en las etapas anteriores
asumiendo un estilo de manejo de conflicto que puede moldearse a travs del desarrollo del conflicto en un
continuo de accin y reaccin. A la larga, los comportamientos llevarn a una resolucin.
Resultados: Puede verse claramente si el conflicto fue funcional o disfuncional a partir de la valoracin de lo que
ha dejado para las partes que intervinieron en l.
CIV
 Carlos Lucas
Estilos de manejo de los conflictos
(Chiavenato, 2004)

COMPETITIVO ABSTENCIONISTA (EVITACIN) TRANSIGENCIA (COMPROMISO)

Refleja asertividad para
imponer los intereses propios.
Usos:
Accin decidida para aplicar
rpidamente medidas
importantes o impopulares,
que deben hacerse con
urgencia.
La clave: ganar e imponer.
Refleja una postura indiferente
y no cooperativa.
Usos:
Asunto trivial (por eso, yo no
discuto)
No existe posibilidad de ganar
Ganar tiempo para obtener
informacin
Enfrentamiento costoso.
La clave: no exponerse.
Refleja un poco de asertividad y
de cooperacin.
Usos:
Los objetivos de las dos partes
son igual de importantes
(finanzas, comercializacin)
Ambas tienen el mismo poder
y buscan conciliar diferencias
(patronal, sindicato).
La clave: habilidad y astucia.

ADAPTACIN (acomodaticio) COLABORADOR

Refleja un alto grado de cooperacin. Refleja un alto grado de asertividad y cooperacin,

Usos:
Las personas saben lo que est mal
Diferencias de importancia entre sujetos
Para obtener ventajas sociales para ms adelante
Mantener la armona es ms importante.
La clave: Sobrellevar la situacin (piloteala).
y ambas partes se benefician (negocian e
intercambian)
Usos:
Los intereses de ambas partes son importantes,
Puntos de vista compatilizables.
El compromiso de ambas requiere consenso.
La clave: Todos ganan.

** Asertividad
Habilidad personal de comportamiento que nos permite expresar opiniones, pensamientos y sentimientos de forma
adecuada y en el momento oportuno, sin faltar ni negar los derechos de las otras personas.

CV
 Carlos Lucas
Conciliacin
Chiavenato (2001) explica que:
Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso
en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero tambin prdidas.
Es el resultado ms comn en la resolucin de conflictos.
Consiste en negociaciones, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce a nuevos conflictos.
Su finalidad es atenuar las prdidas y reducir los riesgos de un choque violento.
La conciliacin es una accin mediante la cual dos posturas
encontradas se ponen de acuerdo y llegan a un arreglo que beneficia a
todos
Conciliacin y Negociacin no son sinnimos, sino que la conciliacin busca atenuar el conflicto mientras que la
negociacin persigue la resolucin mediante el dilogo y el consenso de las partes tratando el conflicto abiertamente. La
conciliacin tambin puede dar lugar a otros dos tipos de resolucin: ganar-ganar y perder-perder.
En la resolucin tipo ganar-ganar, las partes tienen xito en la conciliacin y encuentran soluciones que permiten
a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los involucrados ganan algo, no es una victoria total, sino parcial.

En la resolucin tipo perder-perder, las partes se desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar a algn
acuerdo. Ninguna de las dos partes logra todo lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco para no arriesgarse
a perder mucho. Ambas pierden, pero es una derrota parcial.

Causas del fracaso de los acuerdos (Campetella, 1998)

Percepciones DIFERENTES
Comportamientos DIFERENTES
COMUNICACIONES DEFICIENTES
Aspectos Emocionales
INFLUENCIA DE ASPECTOS EXTERNOS
Actitud ante el riesgo DIFERENTES
GRADO DE NECESIDAD PARA ACORDAR
No existen coincidencias PARA LLEGAR AL ACUERDO

Roles: Concepto
Davis y Newstrom (1991) consideran que:
Es una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que ocupa un puesto determinado,
refleja la posicin de una persona en el sistema social grupal con todos sus derechos y obligaciones, su poder y
responsabilidad.
Esto se convierte en una asociacin mental sujeto-puesto-conducta para otros. El rol es algo que lo definen principalmente
los dems que interactan con el individuo. Se espera que un gerente de personal sea alguien comprensivo de las
necesidades del personal y que sepa relacionarse con otros con soltura, que un laboratorista que experimenta con qumicos
peligrosos sea metdico, ordenado y organizado, etc.
Importancia de los roles
Gibson (2001) explica que el concepto de rol es vital para comprender la conducta o comportamiento grupal, de all su
importancia. Un rol puede incluir actitudes y valores as como tipos especficos de comportamientos. Es lo que un
individuo debe hacer para validar socialmente una posicin determinada.
El rol no es algo privativo del mbito laboral: una persona ejerce diversos roles dentro y fuera de su trabajo. Una persona
suele siempre ejercer el rol de hijo/a, luego el de padre/madre, el de hermano/a, de nieto/a, sobrino/a, etc. en el mbito
familiar; en el mbito laboral puede ser superior, subordinado, asesor, consultor, etc.; en un grupo cualquiera puede
asumir la posicin de lder o la de seguidor, la de impulsor o la de medidor.

CVI
 Carlos Lucas
Caractersticas del rol (Son las que dan PIE)
Chiavenato (2004) y Robbins (2004) explican que el rol tiene 3 caractersticas bsicas:
Percepcin del rol
Es la percepcin que la persona tiene sobre el comportamiento que corresponde al papel que le ha sido asignado.
Se refiere a la visin de la manera en que la persona debe actuar en determinada situacin, y se basa en la
interpretacin de la manera en que cree que debe comportarse. La percepcin del rol se obtiene de diversos
estmulos: amigos, familia, pelculas, medios de comunicacin, libros, televisin, etc.
Existen 3 percepciones del rol: la del individuo, la de la organizacin y la del grupo; y no necesariamente deben
ser coincidentes, pero si debieran ser compatibles.
Identidad del rol
Se refiere a las actitudes y los comportamientos de las personas, que deben ser consistentes con el papel asumido.
Se trata de las explicaciones relativas a la funcin que recibe la persona (expectativa del papel) y a la manera en
que ella interpreta las expectativas comunicadas, con la distorsin que se deriva del proceso de comunicacin
(papel percibido). De acuerdo con su interpretacin personal, el individuo hace lo que le fue solicitado, sin
embargo, las personas pueden cambiar rpidamente de papel cuando perciben que una situacin y sus requisitos
necesitan cambios.
Expectativas del rol
Es la manera en que otros piensan que la persona debe reaccionar y comportarse en determinada situacin, de
acuerdo con la funcin que le ha sido asignada. El papel que se atribuye a las personas dentro del contexto en que
actan influye claramente en su comportamiento.
La funcin de juez sugiere dignidad y principios, mientras que la de capitn de la seleccin seala que debe
inspirar a los jugadores. Un sacerdote que frecuenta bares ser motivo de sorpresa.
La expectativa de la funcin se deriva del contrato psicolgico, que es un acuerdo tcito entre las personas y las
organizaciones que da lugar a expectativas mutuas; es decir, aquello que la organizacin espera de la persona y
viceversa.
Davis y Newstrom (1991) explican que en una organizacin para mejorar la percepcin y clarificar las expectativas de un
rol la administracin puede recurrir a:
- Descripciones de puestos
- Sesiones de orientacin
- Programas de asesoramiento o mentores.
Conflicto de Roles
Gibson (2001) expone que el ejercicio de roles en un grupo u organizacin puede conllevar un conflicto de roles. Este
puede definirse como el conflicto que surge cuando una persona en una organizacin recibe mensajes incompatibles en
relacin a una conducta de rol apropiada.
En una organizacin pueden presentarse 3 tipos bsicos de conflictos de rol:

Conflicto Persona-Rol Conflicto Intra-Rol Conflicto Inter-Rol

Las exigencias del rol Se presenta cuando Puede resultar de enfrentar

transgreden las normas,
valores, actitudes y
necesidades del individuo
que ocupa la posicin.
Ej: Actividades poco ticas
individuos diferentes
definen un rol de acuerdo a
diferentes expectativas,
haciendo imposible para la
persona ocupar el rol que
sarisfaga a ambos.
Ej: Roles complejos
roles mltiples, cuando un
individuo posee diversos
roles en forma simultnea,
porque las expectativas son
conflictivas.
Ej: Odontlogo y dueo de
una fbrica de chocolate

CVII
 Carlos Lucas
Chiavenato (2006) sostiene que en realidad, todas las personas enfrentan conflictos de funciones, los cuales producen
tensin interna y frustracin, y las reacciones pueden ser variadas. Una consiste en adoptar las reglas burocrticas, los
reglamentos y los procedimientos que rigen las actividades de la organizacin. Otra sera redefinir la situacin para
hacerla congruente, negociar, posponer las medidas correctivas o incluso renunciar.

Status: Concepto
Para Davis y Newstrom (1991), el estatus es el rango social de un individuo dentro de un grupo. Es un smbolo de la
magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptacin concedidos a una persona.
El estatus es algo natural
Como sealaba Krieger (2001), no se trata de un proceso aristocrtico, sino que es perfectamente natural en
la sociedad actual.
Desde que comenzaron a reunirse, los seres humanos han reconocido las diferencias de estatus en un grupo. Es muy
natural que surjan diferencias que permiten que se afirmen las distintas caractersticas y habilidades individuales. Los
individuos se unen a parte de sistemas de estatus o jerarquas.
Quedar mal es una de las situaciones ms evadidas por los individuos, eso es bsicamente una prdida de estatus frente
al grupo. La gente suele ser cuidadosa para proteger y desarrollar su nivel social. Como el estatus es importante, las
personas se esforzarn para ganarlo.
El estatus y la posibilidad de ganarlo funcionan como un fuerte motivador. El cuidado que debe tenerse es que los
miembros del grupo consideren que la jerarqua del status es justa, ya que cuando se percibe como injusta o existe una
incongruencia entre el rol y el status se provoca un conflicto.
El estatus no es un absoluto
El estatus a pesar de ser natural no es igual en todos los grupos, una persona puede tener una posicin muy importante en
su trabajo y ser un donnadie en el barrio, o ser muy apreciado en el ambiente del deporte pero despreciado en el mbito
cientfico. No se trata de desmerecer un ambiente u otro, sino que las relaciones de estatus no son absolutas, sino que
pertenecen al grupo donde se establecen.
Fuentes de estatus
Las fuentes de estatus en una organizacin son numerosas, pero pueden identificarse algunas con bastante seguridad en el
mbito laboral. Las ms comunes son la antigedad, la edad, las habilidades y el nivel de remuneracin.

Fuentes de Status en
las organizaciones
Educacin

Condiciones
Habilidades
del trabajo

Antigedad

Tipo de
trabajo Edad

Nivel de
salario

CVIII
 Carlos Lucas
Smbolos de estatus
El estatus alcanza su mxima expresin con los smbolos por algo un filsofo dijo que el hombre es un ser simblico
que lo representan.
Los smbolos son elementos visibles y exteriores que se relacionan con una persona o sitio de trabajo, y sirven como
evidencia de nivel social. Existen dondequiera se rena un grupo. Pueden asumir muchas formas (muebles, decoraciones,
ubicacin, instalaciones en el lugar de trabajo, tipo de ropa, ttulos, privilegios concedidos, lugar en la organizacin, etc.)
Un ejemplo irnico sobre el uso de smbolos como representacin del estatus en una organizacin puede verse en la
secuencia de imgenes de la pgina siguiente, que pertenece a la comedia italiana Il secondo trgico de Paolo Villagio
(Fantozzi). En el casino, su jefe le haba prometido que ascendera cuanto ms el ganara en la ruleta y mientras aumentaba
la ganancia, el contador Fantozzi imaginaba su nueva oficina.

Comenzaba con la oficina propia, luego la presencia de plantas, de telfonos, de sillones y de cuadros en la oficina, todos
eran smbolo de estatus en la empresa de Fantozzi. Incluido el puro que fuma cuando llega al mximo nivel corportivo.
Efectos del estatus en las organizaciones
Aunque en la realidad el asunto no es tan cmico. En las organizaciones reales los empleados pueden sentirse tristes,
nerviosos e incluso frustrados si no poseen los smbolos de estatus que creen que les corresponden.
Cuando un empleado se consume por el deseo de alcanzar estatus (ansiedad de estatus), suele ser fuente problemas y
conflictos que la direccin debe resolver. En otras palabras, los administradores deben enfrentarse al hecho de que existen
diferencias de estatus y que los conflictos que deriven de ellas deben ser resueltos con el mayor tacto posible.

CIX
 Carlos Lucas
#8: Cultura y Desarrollo Organizacional
Qu es Cultura
Campetella (2010) inicia la respuesta a este interrogante con un artculo llamado Cultura y Administracin donde resea:
Cultura responde a un concepto antropolgico. Es inherente a la condicin del hombre. Es aquello que se
cultiva. Como se cultiva tiene una finalidad. Toda finalidad busca un efecto esperado p.61

En esta primera aproximacin, puede entenderse que la cultura es un concepto antropolgico. Vale decir que la
antropologa (del griego anthropos, hombre) es la ciencia que estudia al ser humano como una unidad integral, o como
dice la RAE es la ciencia que trata de los aspectos biolgicos y sociales del hombre
La cultura es inherente a la condicin humana, lo cual no significa que la persona pueda ser llamada culta en el sentido
ms restringido del trmino. Todo hombre tiene seala el mismo autor una personalidad que lo identifica y adquiere
una cultura que lo distingue. Si tiene una finalidad y busca de un efecto esperado, esa bsqueda debe ser en su faz social,
no puede serlo separado de otros sino en integracin con los dems seres. El autor prosigue:
La cultura es inherente a lo culto, y lo culto es antagnico a lo o-culto, a aquello que se esconde. Una cultura
se manifiesta, se expresa y se simboliza. La conducta adquiere significado, representa algo definido y
particular. p. 61

Como se ve entonces, la cultura est relacionada con la semiosis, ya que se expresa y se simboliza. Los smbolos
culturales pueden asumir distintas formas: msica, artes plsticas, literatura, gastronoma, etc. Los smbolos culturales
pueden trascender an a los smbolos nacionales y son puntos de encuentro para los individuos de una determinada
sociedad.
Prosigue Campetella (2010):
La cultura se simboliza con artefactos (hechos del arte), se arraiga en conductas, se manifiesta en
comportamientos, se instaura en valores y se sostiene en creencias. Los artefactos y comportamientos son
visibles; las creencias y valores son invisibles. Aquellos son efectos, son limitados y relativamente
mensurables. Los valores y creencias son causas, son indeterminables e inconmensurables. p. 61

Los artefactos, literalmente hechos del arte, y los comportamientos la cultura manifiesta, sin embargo la cultura se basa
en conceptos abstractos e invisibles: creencias y valores. Al parecer, el autor determina una serie de relaciones muy
bsicas sobre la cultura con conceptos basales de la psicologa social como son la conducta, el comportamiento y los
valores.
La cultura tiene entonces: Smbolos (Artefactos); Arraigo o Races (Conductas); Manifestaciones (Comportamientos);
Base de instauracin (Valores); Sostn (Creencias).
Puede concluirse a priori con el sealamiento que hace el mismo de que:
Una cultura connota y denota el modo de ser de cada ente en particular. Esto es el modo de actuar, el modo de
gestionar hacia su finalidad () Como toda organizacin es una construccin social estructurada sobre la base de la
distribucin de poder, y este poder se nutre de signos que simbolizan atributos para su ejercicio, estamos en presencia
en la conduccin de las organizaciones de una Administracin de Recursos Simblicos p. 62
La corriente de la Administracin de Recursos Simblicos (ARS) intenta comprender, interpretar y gestionar los modos de
instaurar las conductas en las integrantes de una organizacin, a travs de la identificacin de valores que sostenidos en
creencias, se exteriorizan en comportamientos que el orden instituido acepta y valora.
El rol del administrador ARS
Todo orden instituido (vigente) como el instituyente (a introducir) se reconoce y se sustentan en una trama de
poder que sostiene el status quo de las relaciones interpersonales que conforman un determinado ente.
Le cabe al administrador intervenir ambos rdenes para producir el apropiado desequilibrio en la dinmica del
poder instituido, y generar nuevas conductas entre sus integrantes de tal manera de orientarlas hacia la
consecucin de la finalidad del ente.
CX
 Carlos Lucas
Cultura Organizacional: Concepto
Una organizacin no tiene una cultura, es una cultura. Karl Weick
Chiavenato (2004): Es un conjunto de hbitos y creencias, establecido por medio de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidos por todos los miembros de una organizacin. La cultura refuerza la mentalidad
predominante.

Krieger (2001): En cada organizacin existe un sistema sumamente complejo que ejerce considerable influencia
sobre su composicin y actividad. Es su sistema cultural: un conjunto fuerte de convicciones compartidas por sus
miembros, que es nico y diferencia a una organizacin de otra.

Robbins (2004): Parece haber un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras.

Schein (1992): Es un conjunto de presunciones bsicas inventadas, descubiertas, desarrolladas y

compartidas por un grupo para enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna, y funciona
suficientemente bien para considerarlo vlido. Asimismo, se transmite a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir y entender esos problemas.

Hellriegel (1998): Representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y
conductas compartidas por los integrantes de una organizacin.

Componentes de la cultura organizacional12

Varios autores coinciden en referenciar a Schein (1992) al destacar que la cultura organizacional incluye:
Comportamientos de rutina
Se presenta cuando las personas interactan con los rituales y ceremonias organizacionales. Las interacciones
entre los miembros se caracterizan por un lenguaje comn, terminologa propia y rituales relativos a las conductas
y diferencias.
Normas
Se trata de las pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de
hacer las cosas. Son compartidas por los grupos de trabajo de toda la organizacin.
Valores dominantes
Son los principios que defiende la organizacin y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los
productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
Filosofa
Las polticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes, es decir que
constituyen una gua las polticas de la organizacin hacia empleados y clientes
Reglas de juego
Guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben
aprenderlas para ser aceptados en el grupo y llevarse bien en la organizacin.
Clima
La sensacin que transmite el local, la forma en que interactan las personas, el trato a los clientes y proveedores,
etc.
Ninguno de estos componentes representan a la cultura organizacional en forma individual, pero en conjunto reflejan y
dan sentido al concepto mismo de cultura organizacional.
Schein (1992) seala que la cultura es un modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo dado al ir aprendiendo a entrenarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas.

12
Chiavenato (2004) las considera como las caractersticas de la cultura organizacional.
CXI
 Carlos Lucas
El iceberg de la cultura organizacional
La cultura organizacional no es algo palpable
(Chiavenato, 2004). Slo puede observarse en
razn de sus efectos y consecuencias.
En este sentido, es parecida a un iceberg (como lo
presenta en la figura a la derecha):
- Sobre el nivel del mar estn los aspectos
visibles y superficiales de las organizaciones (tipo
de edificio, colores utilizados, espacios, disposicin
de las oficinas y los escritorios, mtodos y
procedimientos de trabajo, tecnologas utilizadas,
ttulos, descripciones de los puestos y polticas de
administracin de personal)
- En la parte sumergida estn los aspectos
invisibles y profundos ms difciles de observar o
percibir (manifestaciones psicolgicas y
sociolgicas de la cultura: percepcin,
sentimientos, expectativas, valores).
Cultura y Satisfaccin Laboral
Robbins (2004) seala tambin que la cultura organizacional se ocupa de la forma en como los empleados perciben las
caractersticas de la cultura de la organizacin, sin importar si son o no de su agrado; por eso se dice que la cultura
organizacional es un estudio de tipo descriptivo.
Cultura organizacional Satisfaccin laboral
Se busca medir cmo ven los empleados a su Se busca medir cmo ven los empleados a su
organizacin, se pregunta si: organizacin, se pregunta si:
Fomenta el trabajo en equipo Fomenta el trabajo en equipo
Premia las innovaciones Premia las innovaciones
Reprime la iniciativa Reprime la iniciativa
Qu importa ms (resultados, personas) Qu importa ms (resultados, personas)
La expresin cultura organizacional es descriptiva La expresin satisfaccin laboral es evaluativa
Caractersticas de la cultura organizacional (Robbins, 2004)
La investigacin ms reciente sugiere que hay siete caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia de la
cultura de una organizacin (todas se definen como el grado de):
1. Innovacin y toma de riesgos | Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y correr riesgos.
2. Atencin al detalle | Grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y sean detallistas.
3. Energa | Grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
4. Estabilidad | Grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la
insistencia en el crecimiento.
Orientaciones o nfasis:
1. A los resultados | Grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las tcnicas y procesos
utilizados para lograrlos.
2. A las personas | Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente
dentro de la organizacin.
3. Al grupo | Grado en que las actividades de trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo en
torno a individuos.
Cada una de estas caractersticas tiene un continuo de alto a bajo, de modo que la evaluacin de la organizacin a partir de
las mismas permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin.

CXII
 Carlos Lucas
INNOVACIN ATENCIN AL DETALLE

Somos innovadores? / Tomamos riesgos? Atendemos a los detalles?

ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS

Qu es ms importante: resultados o personas?

ENERGA
ORIENTACIN AL EQUIPO
Qu tan emprendedora y competitiva es nuestra
Cun orientados estamos al trabajo en equipo?
gente?

ESTABILIDAD
Cun arraigado est el Status Quo?

El cuento de la cultura nica

Los administradores pueden caer en el cuento de que existe una cultura organizacional uniforme para cada organizacin
sin embargo, como la organizacin es similar a una minisociedad, esto no es verdad. En toda organizacin existe una
cultura dominante y diferentes subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros de la
organizacin. Esta macro-visin es en la que se enfoca la cultura organizacional.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones ms numerosas para reflejar situaciones tales como
problemas o experiencias comunes. Es probable que se definan por departamentos o en grupos informales por
caractersticas comunes.

CXIII
 Carlos Lucas
Niveles de la cultura

Artefactos (producciones o manifestaciones)

Valores (soluciones preferidas)

Supuestos (teoras en uso, presunciones subyacentes bsicas)

Schein (1992) entiende que la cultura organizacional existe en varios niveles:
A. PRODUCCIONES (manifestaciones o artefactos)
Es el nivel ms visible de la cultura, es el de sus
producciones y creaciones, viene dado por su entorno fsico y
social.
En este nivel cabe observar el espacio fsico, la capacidad
tecnolgica, el lenguaje escrito y hablado, producciones
artsticas y la conducta expresa de sus miembros.
B. VALORES (solucin preferida)
Todo aprendizaje cultural refleja, en ltima instancia, los
valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a
diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situacin o
problema, la primera solucin que se proponga tendr la
jerarqua de un valor solo porque an no existe un principio
aceptado para determinar lo que es fctico y real.
Representan la solucin preferida entre varias alternativas. Los valores pueden transformarse en presunciones
cuando consiguen a travs del tiempo demostrar que son susceptibles de validez fsica o social, y que siguen
siendo tiles para la solucin de los problemas.
C. SUPUESTOS (Presunciones subyacentes bsicas o teoras en uso)
Las presunciones bsicas son distintas de los valores, porque las orientaciones de valores dominantes reflejan la
solucin preferida, si bien todas las alternativas continan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de la
misma puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo con las orientaciones variables como con las dominantes.
Las presunciones bsicas han llegado a ser algo tan admitido que existen pocos desvos respecto de ellas en
una unidad cultural. Son las presunciones implcitas que realmente orientan la conducta, y ensean a los
miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Tienden a ser indiscutibles e inconfrontables.
Funciones de la cultura (Qu hace la cultura?)
Robbins (2004) seala que la cultura desempea numerosas funciones en una organizacin:
Definicin de lmites (FRONTERAS)
Transmite un sentido de Identidad (QUIENES SOMOS)
Facilita o refuerza la generacin de Compromiso
Incrementa la Estabilidad del sistema social
Mecanismo de Control y lgica
La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares adecuados de lo que
deben y no deben hacer y decir a los empleados.
La cultura organizacional como interaccin compleja de fuerzas. Krieger (2001) sostiene que el sentido que la cultura le
da a la organizacin est dado en la transmisin de identidad, pertenencia, y en la construccin colectiva de creencias y
valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras y procesos, polticas, estrategias y relaciones con el medio.

CXIV
 Carlos Lucas
Culturas fuertes y dbiles
La fuerza de una cultura es en palabras de Krieger (2001) el grado de presin que la cultura ejerce sobre los
miembros de la organizacin. Una cultura es fuerte cuando tiene una gran influencia sobre el comportamiento de
los miembros de la misma.
Como aprenden la cultura los empleados (Robbins, 2004)

HISTORIAS | Son uno de los medios ms poderosos de socializacin de la cultura

organizacional, porque anclan el presente de la compaa en el pasado dando explicacin y
legitimidad a las prcticas del presente.
RITUALES | Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin,
indicando adems qu metas tienen mayor importancia, qu gente es importante y cul no lo es.
SIMBOLOS | Los smbolos comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo planteado desde la
gerencia y la clase de comportamiento que es adecuado para el desarrollo de sus tareas.
LENGUAJE | Con el tiempo las organizaciones desarrollan una coleccin de trminos particulares para describir el
equipo, las oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Los nuevos
empleados frecuentemente se ven abrumados por las siglas y una jerga que despus de meses en el puesto se vuelve parte
de su propio lenguaje.

CXV
 Carlos Lucas
Socializacin de la cultura organizacional
Hellriegel (1998) indica que el significado general del trmino socializacin es el proceso mediante el cual los miembros
ms viejos de una organizacin transmiten a los miembros ms jvenes las habilidades y el conocimiento sociales
necesarios para desempearse con eficacia en esa sociedad.
De manera similar, la socializacin organizacional
es el proceso sistemtico por el cual una
organizacin incorpora a los nuevos empleados a su
cultura.
La socializacin brinda los medios por los que las
personas aprenden los aspectos internos de una
organizacin al unirse a ella.
Esto incluye aprender los valores, reglas,
procedimientos y normas del grupo de trabajo, de los
departamentos y de la organizacin; fomentar las
relaciones sociales y de trabajo; y desarrollar las
competencias necesarias para realizar los deberes de
un puesto.
La imagen de arriba muestra el proceso secuencial de socializacin de la cultura organizacional como lo muestran
Hellriegel, Slocum y Woodman (1998).

Culturas organizacionales particulares

Empresas de familia
Diferencias con otros conceptos. Es obvio que empresa no es lo mismo que familia, sin embargo puede llevarse a
confusin por la especial configuracin econmica que presentan en nuestro pas la empresa de familia y la PyME. Es
habitual que las expresiones empresa de familia, empresa familiar y PyME por ciertas similitudes generen confusin.
Campetella (2010) subraya que tales expresiones encierran connotaciones de significaciones diferentes:
1- Empresa de familia y PyME responden a variables de identificacin diferentes. Una empresa de familia
responde a la naturaleza de un tipo de empresa, mientras que el concepto de PyME responde al tamao de la
misma.
2- Empresa familiar connota la idea de una difusa relacin de parentesco o, en su caso, el clima organizacional que
puede instalarse en cualquier empresa, donde las relaciones humanas adquieren significativos lazos afectivos; en
tanto las empresas de familia son las que mejor se aproximan para identificar a un tipo de ente empresarial cuya
naturaleza se sustenta en la familia.
Familia. La familia es considerada la institucin base de la civilizacin moderna, adems de ser natural porque no es
posible que el ser humano exista sin otros. Histricamente, su evolucin ha marcado la historia de la humanidad:
En la Biblia, Dios se muestra como un Dios de familias, representado en la interaccin con los patriarcas como
No (cuya familia se salv del diluvio en el arca), Abraham (el padre de israelitas y rabes), Jacob (el patriarca de
todo Israel) y David (cuya familia rein sobre Israel durante generaciones).
Aristteles lo refleja en Poltica cuando seala que: La primera sociedad nace con la aproximacin de dos seres
que no pueden existir el uno sin el otro: el hombre y la mujer () la asociacin ms constante es la familia
Jean Jacques Rousseau en el Contrato Social menciona que La sociedad ms antigua de todas, y la nica natural
es la de una familia
Conceptos como estos no implican un absoluto, ya que el concepto de familia ha ido modificndose a travs del tiempo, y
por las influencias culturales y religiosas de cada sociedad.

CXVI
 Carlos Lucas
Tipos de familia. En la actualidad puede hablarse de varios tipos de familia:
Familia Nuclear
o Biparental
Es la formada por dos adultos de diferente sexo, que ejercen el papel de padres,
y por sus hijos. Hay varios subtipos como la numerosa, con parientes
prximos, ampliada y reconstruida.
o Monoparental
Es la constituida por un solo cnyuge (padre o madre) y sus hijos. Tiene su
origen en la muerte, separacin, o abandono de uno de los cnyuges. Pueden
distinguirse los mismos tipos que en la biparental.
o Ensamblada
Es la formada por dos adultos de diferente sexo, que ejercen el papel de padres,
y por sus hijos. Uno o ambos adultos se unen junto a sus respectivos hijos. Esto
puede suceder, por ejemplo cuando un viudo con hijos menores de edad
convive con una madre soltera o divorciada con la custodia. Ej.: Los tuyos, los
mos y los nuestros.
Familia Extensa
Constituida por una agrupacin numerosa de miembros, en la que junto a los padres e hijos, se incluyen tos,
abuelos, primos, etc. Campetella (2010) indica que debe incorporarse como variable de anlisis la lnea de
parentesco que se adopte, ya sea matrilineal o patrilineal.
Empresa. Segn Campetella (2010), el concepto de empresa deriva del verbo emprender (del latn in prehendo: accin de
tomar a, o hacia), que tiene connotacin unipersonal, no se puede agregar que su conformacin se la vincula con un grupo
de personas.
En el proceso de formacin de toda empresa se idealiza su objetivo, que define su naturaleza y determina la estructura de
su funcionamiento. Todo esto orientado a satisfacer necesidades humanas. Estas necesidades constituyen la esencia de su
conformacin, ya que significan la razn de su existencia.
Empresa y Familia. Dice tambin Campetella (2010) que empresa y familia son dos instituciones dismiles y
concomitantes que confluyen a construir un ente denominado empresa de familia.
Finalmente, si se comparan puede arribarse al siguiente cuadro del mismo autor:
ASPECTOS FAMILIA EMPRESA
Concepcin Natural Convencional
Sustento en las relaciones Sentimental Racional
Finalidad Procreacin y Educacin Satisfacer necesidades
Prioridad Ser Obrar
As pues puede concluirse que una autntica empresa de familia es:
() aquella unidad econmica integrada por los miembros de una familia nuclear, que se ocupa de elaborar
productos o prestar servicios p.69

Caractersticas de la Cultura Organizacional de una empresa de familia

Aclarados todos los puntos sobre el tema, cabe destacar que una de las principales caractersticas de una Empresa de
familia es la existencia del conflicto generacional y entre la organizacin formal e informal.
- El conflicto generacional se da lateralmente entre pares accionistas y pares directores, y entre:
o Organizacin informal (familia) tiene una estructura jerrquica indiscutida, niveles de autoridad y
canales de comunicacin claros.
o Organizacin formal (empresa) requiere de una estructura determinada que establezca autoridad y
canales de comunicacin claros.

CXVII
 Carlos Lucas
Evolucin de las Empresas de Familia
(Leach, 1999)

1. El fundador suele estar solo o acompaado
por su cnyuge en la apertura de la empresa.
Confa en su intuicin, en su capacidad de trabajo
y en su habilidad comercial con un solo objetivo:
consolidar la empresa.
2. La transicin de la segunda a la tercera generacin suele ser
ms fcil de manejar para la familia. Ya han soportado con xito
la primera transicin. El problema del liderazgo si es agravado por
la cantidad de personas intervinientes: hay muchos ms
candidatos para dirigir la empresa que puestos.

Dinasta familiar
Asociacin de
Fundador (asociacin de
hermanos
primos)

3. La EdF suele volverse ms compleja con el traspaso generacional, aumentando la intensidad de los factores
emocionales en torno al compromiso familiar con la empresa. Se trata de una transicin difcil donde la empresa
puede quebrar ante la angustia por el tratamiento de problemas importantes y la creencia casi mstica de que todo
se arreglar al final.

Problemas comunes en las EdF

Pobre delegacin (centralismo)
Diversidad de criterios para manejar el negocio
Dificultad para separar la empresa de la familia
Resistencia a la capacitacin y profesionalizacin
Sucesin
Superposicin de roles
Investigaciones recientes. Adriana Leiz (2012) seal en su relevamiento a empresas de familia de la ciudad de
Corrientes, que conforme a sus hallazgo, existen otras variables culturales adems de los rasgos de la cultura
organizacional presentados por Robbins en su obra Comportamiento Organizacional.
Algunas de sus conclusiones son:
- Sentido de propiedad muy elevado (sustentado en intangibles)
- Suelen anticiparse a los cambios del entorno al que pertenecen, por lo que son renuentes a la profesionalizacin y
resisten al cambio.
- Uno de los valores familiares ms importantes es la confianza, que produce un alto nivel de identificacin de
todos los miembros de la organizacin.
- La divisin del trabajo por parte de los miembros de la familia permite no solo mantener los lazos afectivos que
se desarrollan en la familia y la empresa, sino que evita conflictos que se presentan en el desempeo de roles y la
confusin que pueden generar los mismos.
- Son determinantes para la toma de decisiones el consenso y respeto.
Organizaciones no gubernamentales (ONG)
Se trata de asociaciones ms o menos especializadas que pueden estar formadas por pequeos grupos de expertos o bien
constituir movimientos masivos, y a veces ambas cosas. Sus acciones estn orientadas hacia:
a. Sectores sociales y minoras desprotegidas
b. Comunidades en guerras, hambre o catstrofes
c. Defensa y proteccin del medio ambiente
d. Especies biolgicas en peligro de extincin
e. Patrimonio cultural y natural de la humanidad

CXVIII
 Carlos Lucas
Caractersticas de la cultura organizacional. Entre sus caractersticas puede encontrarse:
Rechazo a la idea de eficiencia (creen que implica ser lucrativo, o hacer negocio con la causa).
Comparten valores y puntos de vista.
Buena coordinacin de los miembros (en general con nfasis en el trabajo en equipo).
Difcil predisposicin a las alianzas (tanto con el sector pblico como privado).
Apertura a la incorporacin de conocimiento profesional.
Poltica de intervencin orientada a la solucin de problemas.
Organizaciones pblicas
Entre los caracteres de la cultura organizacional de las organizaciones pblicas puede hallarse:
Cultura organizacional fuerte.
No existe presin de la competencia externa.
Las personas aplican poco esfuerzo.
Existe un sentimiento generalizado de conformismo.
Las personas suelen ejercer alta resistencia al cambio.
Las personas asumen una actitud reactiva, antes que proactiva.

CXIX
 Carlos Lucas
Desarrollo Organizacional: Concepto
Robbins (2004) y Chiavenato (2004)
Es un trmino que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores humansticos y
democrticos, que pretende mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de las personas.
Davis y Newstrom (1991)
Consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura organizacional con el
objeto de hacer que ocurra el cambio planteado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas
para que la organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al cambio.

Gibson (2001)
Es un conjunto especfico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la gente
y las organizaciones a ser ms efectivas.

Hellriegel (1998)
El propsito de este enfoque es desarrollar las competencias de los empleados, de tal manera que se conviertan en
solucionadores de problemas. Este enfoque del cambio recalca pedir a los empleados que examinen por qu la estructura y
sistemas existentes no estn a la altura de las pruebas que enfrenta la organizacin.

Enfoques del cambio organizacional

Robbins (2004) seala que existen tres (3) enfoques sobre el cambio organizacional, tal como se los resume en la
siguiente tabla:
Modelo de 3 etapas Investigacin a la accin Desarrollo Organizacional
de Kurt Lewin
El statu quo puede ser Conjunto de intervenciones de cambio
considerado como un estado de Proceso de cambio planteado, fundadas en valores
equilibrio. Para alejarse del basado en el acopio humanistas y democrticos para mejorar la
sistemtico de datos y la
mismo es necesario descongelar, eficacia de la organizacin y el bienestar
Idea central seleccin de una accin
lo que se consigue mediante la de cambio fundada en lo de los empleados.
interaccin de las fuerzas que indica el anlisis de
impulsoras y fuerzas restrictivas datos.
a travs del tiempo.
Descongelamiento
Esfuerzos de cambio por superar las
Etapas del proceso:
Valores en los que se funda el DO
presiones de la resistencia de los
- Diagnstico Respeto por las personas
individuos y la conformidad de los
Conceptos
grupos
- Anlisis Confianza y apoyo
clave - Feedback Distribucin de poder (empoderar)
Re-congelamiento Accin
Estabilizar un cambio mediante el
- Confrontacin
- Evaluacin
equilibrio de las fuerzas impulsoras Participacin
y restrictivas
INVESTIGACIN Tcnicas de DO
Descongelamiento Beneficios: Entrenamiento en sensibilizacin
1. Centrarse en Retroalimentacin por encuestas
problemas Consultora de procesos
Ampliacin Movimiento 2. Retroalimentaci
n impulsa el
Construccin de equipos
proceso de Desarrollo intergrupal
Recongelamiento cambio con Investigacin de apreciacin
mpetu

El enfoque de desarrollo organizacional implica cambio en un sistema social, involucra un cambio de agente. Una vez
reconocido que el DO involucra cambios sustanciales en cmo los individuos piensan, creen o actan recin puede
determinarse que alguien ejercite el rol de agente de cambio.
El agente suele actuar como catalizador: inicia el cambio dentro del sistema y se mantiene un poco ajeno a l. Pese a que
pueden ser internos o externos, suelen ser consultores ajenos a la empresa (por su percepcin de objetividad).

CXX
 Carlos Lucas
Caractersticas del Desarrollo Organizacional (DO)
Davis y Newstrom (1991) sealan que varias caractersticas del DO estn implcitas en su definicin:

El cambio es tan dinmico en la sociedad moderna que las

DO Orientacin Sistmica organizaciones requieren que todas sus partes trabajen
juntas para resolver los problemas y aprovechar las
oportunidades que acarrea.

Valores Humansticos Los programas de DO se fundan en valores humansticos,

que son supuestos positivos sobre el potencial y el deseo
de crecimiento entre los empleados.

El DO depende en forma importante de la

Retroalimentacin retroalimentacin a los participantes para que stos
reciban informacin que les ayude a sustentar sus
decisiones.

El Do atiende al proceso de solucin de problemas.

Solucin de problemas Capacita a los participantes para que identifiquen y
solucionen problemas, en lugar de que slo los analicen
tericamente.

Generalmente el DO se aplica a situaciones concretas y

Orientacin de est orientado a la contingencia.
contingencia A diferencia de otros enfoques que muestran una forma
correcta de afrontar problemas, el DO es flexible.

Aprendizaje vital: los participantes aprenden mediante su

Aprendizaje vital o experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los
experiencial que se enfrentan en su trabajo.

La meta general de equilibrio del DO es construir

Intervenciones en nuevos empresas ms eficientes que sigan aprendiendo,
niveles adaptndose y mejorando.
Esto se logra con una estrategia global con intervenciones.

Los programas de DO se sirven de uno o ms agentes de

Uso del agente de cambio cambio, cuya funcin es estimular, facilitar y coordinar el
cambio.

CXXI
 Carlos Lucas
Proceso de Desarrollo Organizacional (Davis y Newstrom, 1991)
Los pasos en DO son parte de todo un proceso, por lo que todos ellos deben aplicarse si se desea recibir en la
empresa el beneficio concreto del DO.

Integracin y Retroalimentacin Planeacin de la

Diagnstico Inicial Recoleccin de de la Informacin accin y solucin
Informacin y confrontacin de problemas

Evaluacin y Desarrollo Construccin de

Seguimiento Integrupal Equipos

Diagnstico inicial. El consultor se rene con la alta gerencia para definir la naturaleza de los problemas de la
empresa para definir la naturaleza de los problemas de la empresa, elaborar los acercamientos de DO que tengas
ms posibilidades de xito y asegurarse del apoyo completo de la autoridad. Durante este paso el consultor puede
recabar informacin mediante entrevistas con varios miembros de la organizacin.
Integracin y Recoleccin de la informacin. Puede llevarse a cabo encuestas para determinar el clima de la
organizacin y los problemas conductuales.
Retroalimentacin de la informacin y confrontacin. Se asigna grupos de trabajos para revisar la informacin
obtenida, discutir las reas de desacuerdo y establecer las prioridades de cambio.
Planeacin de la accin y solucin de problemas. Los grupos utilizan la informacin para elaborar
recomendaciones especficas para el cambio. La discusin apunta hacia los problemas reales de la organizacin.
Los planes son especficos, y se aclara quienes son los responsables y cundo debe terminarse cualquier accin.
Construccin de equipos. Todo el tiempo que duren las reuniones de los grupos el consultor impulsa a los
participantes a evaluar la forma en que trabajan juntos. Tambin ayuda a percatarse del valor de la comunicacin
abierta y la confianza mutua, como requisitos para que el grupo funcione mejor. La constitucin de equipos puede
promoverse ms todava si se logra que cada gerente y sus subordinados trabajen juntos como equipos en las
sesiones de DO.
Desarrollo intergrupal. Despus de que se hayan formado y desarrollado pequeos equipos, pueden desarrollarse
grupos ms grandes que comprendan varios equipos.

Evaluacin y seguimiento. El consultor ayuda a la organizacin a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO
y a desarrollar programas adicionales en reas en las que son necesarios.

Cambio
Chiavenato (2004): Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transicin de una situacin a otra. El cambio
implica transformacin, alteracin, interrupcin y ruptura.

Administracin del Cambio Planeado (Robbins, 2004)

El cambio puede ser buscado o planeado, o por el contrario simplemente ocurrir. Cambiar las actividades que son
intencionales y orientadas a la meta. Las metas del cambio planeado son:
Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente (homeostasis)
Cambiar el comportamiento del empleado (para que se adapte y trabaje ms y mejor).
Pueden ser:
- De primer orden: es lineal y continuo, se refiere a los que no tienen una gran magnitud ya que no afectan los
elementos ms profundos de la cultura organizacional como supuestos o valores ms arraigados.
CXXII
 Carlos Lucas
- De segundo orden: es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical. Se refiere a nuevas formas en
cuestiones sobre los supuestos y valores ms profundos de la organizacin.
Agente de cambio
(Robbins, 2004) Son personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las
actividades de cambio.
(Gibson, 2001) Son personas o grupos que ingresan a una organizacin en funcionamiento, o parte de una
organizacin con el propsito de facilitar los procesos de cambio.

Fuerzas para el cambio

(Robbins, 2004)
Las organizaciones de hoy en da enfrentan un ambiente dinmico y cambiante, que requiere que se adapten. Existen seis
fuerzas especficas que actan como estimulante del cambio.

1. Naturaleza de la fuerza laboral

Casi todas las organizaciones estn teniendo que ajustarse al ambiente multicultural. Las polticas y prcticas de
recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y mantener la fuerza laboral ms diversa. Muchas de ellas,
han gastan grandes cantidades de dinero en capacitacin para actualizar las habilidades de los empleados.
2. Tecnologa
Muchos trabajos estn siendo moldeados nuevamente y las organizaciones se han vuelto ms adaptables. Se
estima que el conocimiento actualmente producido tiene un horizonte de envejecimiento de 6 meses.
3. Shocks econmicos
La lucrativita de las organizaciones est cada vez ms unida a la salud de las economas y mercados extranjeros.
4. Competencia
La economa global significa que los competidores pueden venir de del otro lado del ocano como si fuera del
otro lado del pueblo (China se avecina). Las organizaciones exitosas sern aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia.
Las organizaciones tendrn que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos
rpidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Adquirirn una fuerza de trabajo
igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse a condiciones en rpido cambio, e
incluso en cambio radical.
5. Tendencias Sociales
La gente joven est retrasando el matrimonio y la mitad de ellos estn terminando en divorcio. En base a estas
cuestiones se deben realizar cambios que respondan a las demandas de estos particulares. Ejemplo: un resultado
obvio de esta tendencia social es un nmero cada vez mayor de solteros que sostienen un hogar y una creciente
demanda de casas para soltero. En un negocio de edificio, este es un factor importante para determinar el tamao
y el diseo de las casas.
6. Poltica mundial
Obedece una percepcin de la sntesis histrica de la ubicacin de un pas en el mundo, a una lectura adecuada de
los desafos de la globalizacin y de su impacto en la vida de cada uno de los individuos.
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 Carlos Lucas
Proceso de cambio en tres etapas de Kurt Lewin
(Davis y Newstrom, 1991)
El conocimiento del comportamiento en la administracin del cambio mejora considerando que el cambio est constituido
en los tres pasos siguientes:

1. Descongelamiento
Significa que es preciso desechar las viejas ideas y prcticas para aprender
otras nuevas. Es un paso que fcilmente se omite por concertarse en el
cambio propiamente dicho, pero es lo que suele ocasionar la resistencia.
Un gerente debe ayudar a los subordinados a suprimir de su mente los
antiguos papeles y objetivos. Solo entonces estarn en condiciones de
aceptar otras ideas.
a. Incrementar fuerzas impulsoras
b. Reducir las fuerzas limitantes
c. Combinar los anteriores

2. Movimiento (cambio propiamente dicho)

Es el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prcticas, de manera que el
empleado pueda pensar y actuar de forma diferente. Se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos.

3. Re-congelamiento
Significa que lo que se ha aprendido se integra en la prctica cotidiana. Adems de ser aceptadas
intelectualmente, las nuevas prcticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual. Los mecanismos
que actan son el apoyo y el refuerzo. De esta manera la organizacin busca volver al equilibrio.
Opciones de cambio
(Robbins, 2004)

Estructura Personas Tecnologa Ubicacin

- Puestos - Actitudes - Equipos - Luz
- Horarios - Comunicacin - Herramientas - Ruido
- Compensacin - Decisiones - Mtodos - Limpieza
- Diseo org. - Dimensiones

CXXIV
 Carlos Lucas
Los agentes pueden realizar los siguientes cambios:
1. Estructura: la estructura de una organizacin est definida por la manera en que las tareas estn formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes pueden :
Alterar uno o ms de los elementos claves en el diseo de la organizacin.
Redisear los puestos u horarios de trabajos
Redefinir las descripciones de puestos
Modificar el sistema de compensaciones, entre otras cosas.
2. Tecnologa: los mayores cambios tecnolgicos requieren de agentes de cambios que introduzcan nuevo equipo,
herramienta o mtodos, automatizacin; computacin dentro de las organizaciones.
3. Ubicacin fsica: la gerencia puede cambiar la distribucin del espacio de trabajo atendiendo a las demandas de
trabajo, requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales. Por ejemplo:
La cantidad y tipo de luces
Los niveles o tipos de ruidos
La limpieza del rea de trabajo.
Dimensiones del diseo del interior: mueble, decoracin y colores.
4. Personas: involucra cambiar las actitudes y los miembros de la organizacin a travs de procesos de
comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.
El cambio parece ser el paradigma del mundo actual de los negocios. La palabra turbulencia se utiliza con frecuencia
para caracterizar el ambiente cada vez ms dinmico y cambiante en el cual se desenvuelven las organizaciones. Los
cambios son cada vez ms rpidos y profundos.
Resistencia al Cambio
Davis y Newstrom (1991)
La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a desacreditar,
retardar o impedir la realizacin de un cambio en el trabajo.
Davis y Newstrom (1991) sealan que los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus
necesidades de seguridad, de interaccin social, de estatus o de autoestima. Cualquier sea la naturaleza del cambio, los
empleados trataran de protegerse contra sus efectos. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y
resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje, lentitud en la realizacin del trabajo.

Si bien el ser humano tiende a resistir el cambio, esa inclinacin la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de
recibir los premios que acompaan al cambio. El cambio ser un xito o un problema, segn la habilidad con que se
administre para atenuar la resistencia.
No todas las personas reaccionan de la misma forma al cambio, sino que existen diferencias en cuanto a sus reacciones
frente al cambio, que depende de su umbral de sensibilidad al cambio como se muestra en la imagen a continuacin.

Reaccin en cadena: Es la situacin en la que el cambio (u otra condicin) que afecte directamente a una persona o a
unas cuantas, puede llevar a una reaccin de muchos, aun cientos o de miles, porque existen intereses en comunes.

CXXV
 Carlos Lucas
Clases de resistencia al cambio
Para Robbins (2004) los tipos de resistencia son:
- Abierta (manifiesta)
Los trabajadores se manifiestan en contra del cambio sin muchas contemplaciones y se puede unir fcilmente al
cambio propuesto con la reaccin, es decir que el cambio es indudablemente una fuente directa del conflicto.
- Inmediata
Justo luego de la enunciacin del cambio los empleados presentan quejas, disminuyen su productividad,
amenazan con adherir a una huelga o cosas similares.
- Implcita
Los trabajadores actan con ms sutileza: pierden su lealtad a la compaa, la motivacin, incrementan los
errores, aumenta el ausentismo por enfermedad o razones particulares, y entonces el nexo entre cambio
propuesto y reaccin de los trabajadores es ms difcil de determinar. Todo parece que est bien, pero cuando se
prenden las alarmas suele ser tarde.
- Diferida
La ms compleja de tratar por la gerencia es la resistencia diferida, porque haba sido que la resistencia puede
diferirse en el tiempo y adems acumularse, algo del estilo que los trabajadores en sucesivos cambios
implementados no se hayan manifestado y digan respirar y seguir. Sin embargo, en un momento algn cambio
llega a ser la gota que rebalso el vaso y todo explota. Es difcil de manejar porque se pierde el nexo entre el
cambio propuesto y la reaccin presentada.
Davis y Newstrom (1991) opinan que la resistencia al cambio puede ser:
Lgica
Surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio, incluyendo a las labores que
deben aprenderse en el nuevo empleo. Representa
los costos reales que deben soportar los empleados.
Se basa en el pensamiento racional y cientfico.
Psicolgica
De acuerdo con las emociones, los sentimientos y las actitudes. Los empleados pueden temer a lo desconocido,
desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada su seguridad. Aun cuando la gerencia considere que no
existe justificacin de esos sentimientos, estos son reales y deben reconocerse.
Sociolgicas (intereses y valores)
En un grupo pequeo existen amistades de trabajo que se perturban con el cambio El cambio es congruente con los
valores del grupo? Se mantiene el trabajo en equipo? Los administradores necesitan hacer que las condiciones del
cambio sean lo ms favorables posibles para manejar con xito las resistencias sociolgicas.
En una situacin de trabajo ordinaria no puede lograrse un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Lo que la
gerencia busca es un clima en el que las personas adopten una actitud positiva hacia los cambios y se sientan
suficientemente seguras para tolerarlos.

Resistencia individual
(Robbins, 2004)
Habito ||| Para enfrentar la complejidad de la vida, nos apoyamos en los
hbitos y respuestas programadas. Pero cuando nos encontramos con el
cambio, esta tendencia a responder en nuestra forma acostumbrada se vuelve
una fuerte resistencia.
Seguridad ||| Las personas con alta necesidad de seguridad es probable que
se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad.
Factores econmicos ||| La preocupacin de que los cambios produzcan una
disminucin en el ingreso individual. An ms cuando el salario est
estrechamente ligado a la productividad (cambian las tareas, la rutina , el
trabajo entre otras cosas que pueden afectar a la productividad)

CXXVI
 Carlos Lucas
Temor a lo desconocido ||| Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre
Procesamiento selectivo de la informacin ||| Los individuos moldean su mundo a travs de sus percepciones. Una vea
que han creado este mundo, se resisten a cambiar. As que los individuos son culpables de procesar la informacin
selectivamente a fin de permanecer sus percepciones intactas. Ignoran la informacin que amenaza el mundo que han
creado.

Resistencia organizacional
(Robbins, 2004)
Inercia Estructural Las organizaciones tienen mecanismos construdos
para para producir estabilidad como los procesos de seleccin, los manuales y
descripciones de puestos, y las rutinas de procedimientos son uno de los
factores que ayudan a mantener un cierto equilibrio y a la vez status quo en la
organizacin.
Enfoque limitado del cambio No puede pretenderse que cambiar un solo
sector aisladamente frente a los dems pase desapercibido. Como la empresa es
un sistema los cambios en un sector impactarn en otro. Los procedimientos, la
estructura y las descripciones deben tomarse en cuenta cuando ocurren
cambios.
Inercia de grupo El grupo de trabajo tiene ciertas normas de convivencia, accin y reaccin pueden actuar como
limitantes o coadyuvantes del cambio. Grupos de creativos y clulas de trabajo dinmicas favorecern los procesos de
cambio, mientras que los grupos tradicionales y los sindicatos suelen limitarlos por la restriccin que imponen sus normas.
Amenaza de la Experiencia Los cambios pueden amenazar a los grupos muy especializados en ciertas temticas
como por ejemplo los sistemas computacionales.
Amenaza a las relaciones de Poder Pasa bastante con supervisores y mandos medios cuando el cambio implica
compartir su autoridad con otros o ejercer acciones que impliquen la decisin participativa o la creacin de equipos
autodirigidos.
Amenaza a la distribucin de Recursos Por ejemplo: todos coinciden en que el rgimen de coparticipacin nacional
y municipal es injusto y se distribuye de manera poco clara u objetiva, pero cuando se sientan a debatir nadie quiere
recibir ni un peso menos de lo que recibe hasta ahora.

CXXVII
 Carlos Lucas
Tcticas o Estrategias para superar la resistencia al cambio
(Chiavenato, 2004; Robbins, 2004)

CXXVIII
 Carlos Lucas
#9: Poder, Autoridad y Liderazgo Organizacional
Poder: Concepto
Campetella (2008): Poder es potencialidad, es aquella capacidad para cambiar o modificar un estado de
situacin. En otras palabras, es la potencialidad disponible para corregir, modificar, adaptar, reformar y
transformar cosas tangibles e intangibles necesarias para un fin superior. Y este fin superior es la bsqueda del
bien comn de nuestros semejantes en su expresin fsica, psquica y espiritual. Esta potencialidad puede ser
adquirida o atribuida.

Chiavenato (2004): Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organizacin, el poder es
la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando stas se resistan.

Davis y Newstrom (1991): Es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. Es la materia prima del lder,
la manera en la que los lderes extienden su influencia hacia los dems.

Krieger (2001): Siguiendo a Max Weber dice que es la PROBABILIDAD de imponer su propia voluntad dentro
de una relacin a pesar de la resistencia e independientemente del fundamento sobre el que se base. Julien Freund
describe que toda relacin de poder implica una relacin dialctica de mando y obediencia, lo que esta nos da un
orden que est vinculado a un fin.

Gibson (2001): En un entorno organizacional, es simplemente la habilidad de hacer que los otros hagan lo que
uno quiere que ellos hagan. El poder implica una relacin que solo puede darse entre dos o ms personas. Roberto
Dahl explica que este ncleo de relaciones se define cuando A tiene poder sobre B en el grado en que puede
conseguir que B haga algo que de otra forma no hara.

Robbins (2004): Es la capacidad de un individuo (A) para influir en otro (B) de tal manera que este ltimo haga
cosas que no hara en caso contrario. Esta definicin implica un potencial y una relacin de dependencia.

Punto de vista de Weber y Dahl (Gibson, Robbins, Chiavenato y Krieger)

Mario Krieger (2001) sigue la concepcin de Max Weber socilogo y principal terico de la burocracia al definir el
poder como la probabilidad de imponer su propia voluntad dentro de una relacin social. El autor original agrega que
esta imposicin se realiza an contra toda resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad Es Chiavenato
(2004) quien decide respetar el original mediante su definicin la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de
otras personas, aun cuando stas se resistan

Krieger afirma tambin que el poder desde el punto de vista de una teora pura se mueve en un continuo entre fuerza y
consenso como lo muestra la figura siguiente:

FUERZA CONSENSO
(Crceles, Ejrcitos, etc.) (ONG, Cooperativa, Club)

A mediados del siglo XX Robert Dahl simplific la definicin de Weber conservando su esencia, lo que le vale el adjetivo
de neoweberiano. Tanto Gibson (2001) como Robbins (2004) parten desde all para explicar el poder:

Es la capacidad de un individuo (A) para influir en otro (B) de tal manera que este ltimo haga cosas que no
hara en caso contrario.

Robbins (2004) sostiene que esa definicin implica dos elementos fundamentales:
1) Un potencial, que no necesita realizarse para ser eficaz. Una persona puede tener poder y no usarlo. Por lo tanto,
es una capacidad o potencia, existe aunque un sujeto no lo imponga.
2) Por otra parte, se establece una relacin de dependencia. Cuanto ms depende (B) de (A) mayor ser el poder de
(A) en la relacin. La dependencia se basa en la alternativa que (B) percibe y en la importancia que ste le
concede a aquellas alternativas que controla (A). Una persona tiene poder sobre uno solo si controla algo que uno
quiere. Por ejemplo, el profesor/a que toma el examen final tiene poder porque el alumno/a quiere aprobar.
CXXIX
 Carlos Lucas
Chiavenato (2004) resalta que cuanto ms dependa un subordinado de su jefe, mayor ser su poder. Si hay algo que slo el
jefe posee y si l controla aquello que los subordinados necesitan, los har dependientes y tendr poder sobre ellos. La
dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesin de algo abundante no aumenta el
poder, por lo que la dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante, escaso e insustituible.
Puntos de vista alternativos: Poder vs. Influencia
Gibson (2001) comenta que a criterio de Mintzberg y otros autores, diferenciar influencia y poder le agrega muy poco a la
comprensin del tema. Sin embargo, Campetella (2010) aclara que la triada poder-autoridad-liderazgo suele confundirse
con la influencia, pero para l la influencia es un medio con el que se pretende imponer esta trada:

- Influir sin poder es autoridad efmera, es apariencia sin esencia.

- Cuando una persona solo influye se convierte en objeto del poder, y no en sujeto del mismo.

Campetella (2010) comenta tambin que Aristteles asimilaba el poder con la potencia. El hombre siempre est en acto-
potencia (acto= lo que uno es; potencia = lo que uno puede ser). Todos los hombres (entes) tienen el poder de ser lo que se
quiere ser. Las circunstancias estn siempre presentes y son causales. El poder es la capacidad de decidir lo que queremos
ser. Constantemente decidimos aunque esa decisin sea no decidir, hay muchas alternativas para decidir entre ellas.

Por ltimo, Davis y Newstrom (1991) lejos de realizar la distincin terminan convalidando la misma, y reduciendo al
poder a la manera en que los lderes influencian a los seguidores, es decir transformando al poder en un medio antes que
separarlo del verdadero medio, que es la influencia.

Naturaleza del poder

En su tesis doctoral, Campetella (2008) afirma bajo el ttulo Poder. Su naturaleza, que Todo ente tiene, o se le asigna
poder. En todas sus categoras (que se recuerda son: naturales, artificiales e ideales) est presente algn tipo de poder. Es
necesario que se distinga entre poder y propiedad de la siguiente manera:

- Propiedad es un atributo que se le asigna al ente natural en funcin a su causa final,

- Poder es potencialidad, es decir, aquella capacidad para cambiar o modificar un estado de situacin.

Desde su naturaleza primaria cabe referirse a Aristteles que dice en Metafsica que la potencia y el poder se relacionan
con uno de los varios significados que tiene la primera palabra: el principio de cambio en otra cosa o en la misma cosa
en cuanto a otra. La potencia puede ser racional (o de efectos contradictorios) o irracional (de un solo efecto).

Es dable destacar entonces que en la poca un sector de los filsofos (escuela megrica) sostena que algo tena potencia
solo cuando ejerce una accin, y que no la tiene si no la ejerce. Ante tal pensamiento Aristteles determin que en
realidad hay dos modos de existir: en potencia y en actividad, y la actividad es anterior a la potencia13.

Hacia la edad media Toms de Aquino retomando la idea aristotlica divide a la potencia en activa y pasiva:

1. Potencia Activa: Principio que da origen al movimiento de cambio, es decir, la accin.

2. Potencia Pasiva: Capacidad de ser movido por otro.

Entonces, sin muchos rodeos, puede decirse que todos los entes tienen potencia la diferencia radica en que los entes
inanimados tienen potencia irracional y por lo tanto pasiva: producen un solo efecto y deben ser movidos; mientras que los
racionales se mueven conforme a la razn y pueden engendrar efectos contrarios: el bien o el mal.

En resumen, la siguiente figura puede ilustrar la explicacin anterior:

Existe la Racional Puede producir efectos contradictorios.

capacidad para
Poder es potencialidad cambiar o
modificar una Irracional Solo puede ser movido (un solo efecto).
situacin

13
De quizs all el significado actual de algo potencial como aquello que puede ser.
CXXX
 Carlos Lucas
En conclusin, todo ente tiene poder, porque tiene potencialidad por lo menos pasiva en el caso de los entes inanimados
mientras que no todos tienen potencia activa o racional. Las personas, como seres animados, poseen potencia activa, lo
que presupone racionalidad.

El hombre en su condicin de ser animado responde a la potencia o poder racional y se mueve de acuerdo con la razn, ya
que desde el principio de deseo o la eleccin opta por un efecto determinado. En el hombre por su condicin de ser
racional el poder tiene un fin, y este fin es modificar o cambiar la situacin (o su entorno).

Tipos de Poder
Poder Atribuido y Adquirido
Cuando Campetella (2010) dice que el poder es potencialidad, afirma que puede ser obtenido de dos formas:

Atribuido: es aquella potencialidad recibida por un don y cultivado como un talento como per se ona. Es
decir, aquellos dones recibidos por un ser superior que descubierto consciente o inconscientemente por la
propia persona los cultiva o educa como talentos personales.
Adquirido: es aquel concedido por otra persona o personas semejantes quien o quienes le otorgan su cuota de
poder para que actu en su presentacin. Es facultativo, y se recibe por parte de los semejantes, mediante una
transferencia simblica su cuota de potencialidad.

Poder formal (del puesto) y personal (de la persona)

En cambio otros autores como Robbins (2004), Gibson (2001) y Chiavenato (2004) coinciden que es la base del poder
(sugeridas por French y Raven) que responde De dnde viene el poder? Qu le da a la persona o grupo influencia sobre
otros?, para ello se dividen las bases o fuentes de poder en dos grandes grupos: formal y personal (o como los llama
Chiavenato en la figura de abajo: derivados del puesto y derivados de la persona).

PODER FORMAL (derivado del puesto)

Se basa en el puesto que ocupa un individuo en una organizacin

Poder Exposicin
French y Raven afirman que se funda en el miedo, se reacciona ante el mismo por temor a los
resultados negativos que sobrevendrn de no obedecer.
Poder coercitivo En la organizacin A tiene un poder coercitivo sobre B si puede despedirlo, suspenderlo,
Si no lo hace, hay tabla degradarlo, suponiendo que a B le interese su trabajo. Tambin puede asignrsele tareas que
no le gusten y/o avergonzarlo ante los dems.
El poder coercitivo es histricamente el ms usado y el ms difcil de controlar.

CXXXI
 Carlos Lucas
Es la obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir recompensas que los
dems consideran valiosas por lo tanto tendr poder sobre ellos. Es decir, que la gente
Poder de Recompensa
cumple con deseos o directivas de otros porque hacerlo le genera beneficios positivos.
Si lo hace, hay premio Por ejemplo: Asignacin de reconocimiento, ascensos, remuneracin, otros beneficios no
monetarios, etc.
El acceso ms probable al poder a travs de una o varias fuentes es la posicin que ocupa en
la estructura organizacional, a ese poder se lo denomina legitimo. Representa bsicamente el
Poder legitimo
poder que una persona recibe como resultado de ese puesto en la estructura organizacional.
Lo hace, porque como su
superior se lo ordeno Es ms amplio que el castigo y la recompensa, ya que los individuos reconocen el poder de la
persona por su investidura: el gerente, el presidente, la directora, la maestra, etc.
Se precede del acceso a la informacin relevante e importante, y al control de la misma. Esto
Poder de la informacin porque la informacin es esencial para la toma de decisiones. Por ejemplo esta es la fuente de
Lo hace porque s porque poder de contadores, abogados y secretarias: manejan datos sensibles como datos de ventas,
se lo ordeno costos, demandas hacia la organizacin, secretos que podran daar su imagen, etc.

De estas bases de poder, solo los tres primeros son desarrollados por Robbins (2004) y Chiavenato (2004). El poder de
informacin es adicionado por Gibson (2001) como parte del poder estructural. Davis y Newstron (1991) agregan un
poder adems de los explicados anteriormente, el poder poltico definido como el que proviene del apoyo de un grupo.
Deriva de la habilidad de un lder para trabajar con las personas y sistema sociales a fin de obtener su apoyo y apego.

PODER PERSONAL (derivado de la persona)

Es el poder que se deriva de las caractersticas nicas del individuo
(Pericia, respeto, admiracin de los dems y carisma).
Poder Exposicin
Es una caracterstica personal que se ejerce gracias a la pericia, habilidad o conocimientos personales.
Est basada en la destreza o conocimientos especiales, y el conocimiento e informacin que una persona
Poder del experto tiene sobre una situacin compleja. Conforme la tecnologa en el sentido ms amplio de la expresin
avanza se requieren de ms especialistas, por lo que es una fuente de poder en ascenso.
Parte de identificarse con una persona que tiene caractersticas y recursos deseables. El lder que es
admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama
Poder referente popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiracin por el lder y el deseo de
parecerse a l.

Gibson (2001) llama poder organizacional a los poderes formales y respeta la expresin personales para los dems. Mario
Krieger (2001) entiende tambin estas como dimensiones del poder: el rol formal es la dimensin estructural, mientras
que el ocupante del rol es la dimensin personal del poder.
Fuentes del poder
Puede sintetizarse la descripcin conforme a Robbins (2004) por lo tanto en:
Fuentes Bases
- Posicin (poder legtimo) - Coercin (poder coercitivo)
- Caractersticas personales (poder - Recompensa (poder de recompensa)
personal)
- Habilidad y oportunidad de la - Conocimiento (poder del experto)
informacin (poder de informacin) - Persuasin
Smbolos de Poder
Los smbolos de poder en la vida organizacional resultan ser los elementos ms notorios y al mismo tiempo de los
ms sutiles, pues se presentan en forma tan concretas como escudos, medallas e incluso formas de vestir y formas
de hablar. Dichos smbolos no son solo parte de los individuos, sino que llegan a significar tanto con la vida
misma, de tal manera que se consideran que el poder no se detenta en forma verdadera a menos que se posean los
smbolos que representan ese poder.
CXXXII
 Carlos Lucas
Recurdese que Davis y Newstrom (1991) definieron al estatus es el rango social de un individuo dentro de un grupo. Es
un smbolo de la magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptacin concedidos a una persona. El estatus a pesar de
ser natural no es igual en todos los grupos, una persona puede tener una posicin muy importante en su trabajo y ser un
don nadie en el barrio, o ser muy apreciado en el ambiente del deporte pero despreciado en el mbito cientfico.
No se trata de desmerecer un ambiente u otro, sino que las relaciones de estatus no son absolutas, sino que pertenecen al
grupo donde se establecen. De la misma manera un smbolo de poder en una organizacin no significa lo mismo para
otro mbito. El estatus alcanza su mxima expresin con los smbolos por algo un filsofo dijo que el hombre es un ser
simblico que lo representan.
Los smbolos son elementos visibles y exteriores que se relacionan con una persona o sitio de trabajo, y sirven como
evidencia de nivel social. Existen dondequiera se rena un grupo. Pueden asumir muchas formas (muebles, decoraciones,
ubicacin, instalaciones en el lugar de trabajo, tipo de ropa, ttulos, privilegios concedidos, lugar en la organizacin, etc.)

Autoridad: Concepto
Como dijera Campetella (2011) influencia sin poder es autoridad efmera, es aparentar sin ser. Segn Gibson (2001) la
autoridad es el poder que tiene una persona, dada una posicin. Las instrucciones y ordenes de un gerente en una
posicin de autoridad sin seguidas porque deben ser seguidas. Esto es, la persona en posicin superior tiene autoridad
legal sobre los subordinados en posiciones ms bajas. La autoridad tiene las siguientes caractersticas:
Esta implcita en la posicin de una persona. Un individuo tiene autoridad a causa de la posicin que detenta, no
por alguna caracterstica personal especifica.
Es aceptado por los subordinados. El individuo en una posicin de autoridad legal ejerce autoridad y puede ser
obedecido porque tiene un legtimo derecho.
La autoridad influye verticalmente desde arriba hacia abajo en la jerarqua de una organizacin.

La Autoridad y la Dominacin
Segn Max Weber (1964), citado por Krieger (2001), la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea
obedecida. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado, por lo que la autoridad es un subconjunto del
poder. A la vez la aceptacin del poder implica legitimacin de la autoridad y si proporciona poder ste conduce a la
dominacin.
Weber parte entonces de explicitar al poder como una relacin de dominacin donde el gobernante (dominador) cree tener
derecho a ejercer poder sobre el gobernado (dominado), quien considera que su obligacin es cumplir con las rdenes,
pues emanan de un poder legtimo.

Tipos de Autoridad
El socilogo alemn Max Weber plantea entonces tres tipos de autoridad:
AUTORIDAD TRADICIONAL
Es el dominio proveniente que viene heredado de la familia, o sea que este tipo de autoridad se hereda.
Clsico en las sociedades primitivas tribales y monrquicas, aunque an se puede comprobar su existencia en
ciertos mbitos.

AUTORIDAD CARISMTICA
Es la que proviene a causa de la influencia de la personalidad de un lder. Aqu aparece el carisma,
proveniente de caractersticas propia de la persona, que no puede ser delegada ni heredada. Un lder
carismtico tiene una personalidad nica y muy especial que le permite guiar a un grupo hacia una
determinada causa grandes ejemplos de ellos son Jess, Nelson Mandela, el rey David, Martin Luther King,
Charles De Gaulle y Vladimir Lenin.

AUTORIDAD RACIONAL LEGAL

Las leyes existentes son promulgadas y reglamentadas por procedentes formales y correctos. Los gobernantes
son elegidos, los cuales se manejan con un tipo burocrtico con reglas y leyes ya predeterminadas, y esto es
visto en los Estados modernos. Un juez en su jurisdiccin, un gobernador en su provincia y un jefe respecto de
su seccin poseen este tipo de autoridad.

CXXXIII
 Carlos Lucas
Autoridad y Poder
Diferenciacin entre Autoridad, Poder y Liderazgo
Campetella (2010) dice que la autoridad es la manera ontlogica en que alguien incorporo y cultivo el poder
atribuido, acept el poder adquirido y ha logrado su reconocimiento dentro del entorno social donde
pretende expresarlo o aplicarlo.

Autoridad proviene de ser autor, actuar con autenticidad, que puede expresarse o exteriorizarse cuando el grupo o
contorno social le reconoce el poder depositado en la potencialidad anidada en una persona.

Cuando el poder se ejerce desde y al margen de los autnticos valores naturales y trascendentales, quienes ejercen
el poder van perdiendo autoridad y resquebrajando su liderazgo (por ejemplo, los polticos cuando se comprueba
que no cumplen sus promesas, los cientficos cuando cometen plagio, etc.)
Por eso es importante el reconocimiento de la autoridad para ejercer el poder que esta ntimamente signada por el
sistema de valores que se cultiva en cada entorno social donde se pretende actuar.

El poder y la autoridad en el ejercicio del liderazgo para dirigir es mas profundo y categrico cuando el poder atribuido
se conjuga con las virtudes de la sabidura (no solo vista desde lo intelectual), porque quien ejerce este poder lo hace con
mas autenticidad (autoridad) desde su condicin de ser humano, a partir de la necesaria humildad, prudencia y amor al
prjimo.

En el siguiente cuadro, el profesor Campetella (2010) deja ver que en todo ente el liderazgo se sustenta en la autoridad
para administrar el poder. Dicho de otra manera, la potencialidad necesita de suficiente autenticidad (autoridad) para
ejercer un liderazgo efectivo, necesario para alcanzar el fin14.

Poder Potencialidad
Autoridad Reconocimiento de la potencialidad
Liderazgo Modalidad de aplicacin de la potencialidad a travs de la autoridad.
El autor sigue afirmando luego, que es el nuevo enfoque que la administracin por valores el que demuestra que lo
intangible (valores y virtudes humanas) reviste de mayor importancia para reflejar resultados en el campo de la
tangibilidad.
Por lo tanto es necesario que el liderazgo se ejerza desde la comprensin de que es la tica y no la esttica lo prioritario
en la administracin, ya que administrar en una organizacin implica el ejercicio de poder. El hombre como ser animado
con potencia racional como dira Aristteles lleva sus acciones al campo de la tica porque por definicin esta potencia
produce efectos contradictorios (lo bueno o lo malo).

Liderazgo: Concepto
Campetella (2010) seala que el liderazgo15 es la modalidad de cmo se administra el poder, a partir de la
autoridad reconocida por un entorno social donde se lo aplica.

En otras palabras, liderazgo es la modalidad, es decir el cmo, de la administracin del poder.

Robbins (2004) dice y con mucha razn que pocos conceptos del campo del comportamiento organizacional inspiran
menos acuerdo que el de liderazgo, tanto as que un experto coment que hay casi tantas definiciones como personas que
han tratado de definirlo
Sin embargo la mayor parte de los autores estn de acuerdo que involucra un proceso de influencia, y es all donde al
esbozar una definicin de liderazgo quizs la ms simple y trascendente comenta John Maxwell (1996) que Liderazgo
es influencia. Nada ms que eso. El que piensa que dirige y no tiene nadie siguindole, solo est dando un paseo.

En el siguiente cuadro se pueden agrupar en tres grandes con*juntos a las definiciones sobre liderazgo.

14
Podra decirse entonces, que cuando se ejerce el liderazgo a partir de la propia potencialidad atribuida y cultivada, es decir conjugada con las
virtudes de la sabidura incluyendo a los valores ms altos como persona reconocibles en el sistema de valores del entorno en que se ejerce, su
ejercicio est dotado de mayor autoridad (autenticidad) por el reconocimiento de la virtud humana en el sujeto.
15
La palabra liderazgo proviene de la palabra anglosajona leadere, que significa conducir, guiar o dirigir.
CXXXIV

Autor
Davis y Newstrom
(1991)
Liderazgo como proceso
de motivacin y accin
Carlos Lucas
Pensamiento sobre el liderazgo
El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con
entusiasmo para alcanzar los objetivos.
Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y
luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organizacin seria
solamente una confusin de personas y maquinas, de la misma manera que una
orquesta sin director seria solo msico e instrumentos.
El liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay
en la organizacin y en su personal en realidad.

El Liderazgo es influencia. Nada ms que eso / Maxwell

El liderazgo es la capacidad basada en las cualidades personales del lder, para
inducir la aceptacin voluntaria de los seguidores a un amplio rango de
Krieger (2001), aspectos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en suponer influencia,
Maxwell (1996), es decir cambio de preferencia, basada en el reconocimiento de las cualidades del
Robbins (2004) y lder y en el grado de interpretacin que este hace de aspiraciones y grupos
Chiavenato (2004) /Etzioni citado por Krieger
El liderazgo como
Es una influencia interpersonal que se aplica en una situacin por medio de la
capacidad de influencia comunicacin humana para alcanzar uno o varios objetivos especficos. Por lo
tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: influencia, situacin, comunicacin
y objetivos /Chiavenato

En primer lugar, es una interaccin entre miembros de un grupo.

Los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas
ms que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un
miembro de un grupo modifica la motivacin o competencia de otros grupos.
Gibson (2001)
Eso implica tres elementos:
Liderazgo como proceso
1. El uso de la influencia, y que toda relacin interpersonal pueda involucrar
de cambio liderazgo;
2. La importancia de ser un agente de cambio, ser capaz de afectar el
desempeo y la conducta de los seguidores.
3. Su foco es el logro de metas individuales y grupales.

Naturaleza del Liderazgo

El papel primario de un lder es influr para que los dems para que traten de cumplir con los objetivos establecidos
con entusiasmo.

Para Campetella (2010) esta naturaleza tiene un enfoque ms relacionada a la diferenciacin del concepto con los de poder
y autoridad, siendo que el liderazgo resulta ser un modo o una forma de ejercicio del poder a travs de la autoridad.

Poder Potencialidad
Autoridad Reconocimiento de la potencialidad
Liderazgo Modalidad de aplicacin de la potencialidad a travs de la autoridad.
Para Davis y Newstrom (1991), el liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los gerentes
deben planear y organizar, por ejemplo, pero el papel primario de un lder es influir en los dems para que traten de
alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. En otras palabras, motivan mediante su influencia.
Los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones
equivocadas. Aunque puede hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en la direccin que cumpla
adecuadamente con los objetivos organizacionales.
Puede pasar tambin que una persona sea un lder dbil pero un gerente eficaz, particularmente si se administra a personas
que entienden claramente sus empleos y tiene un fuerte impulso para trabajar. Como esto es menos probable, se puede
esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
CXXXV
 Carlos Lucas
En lnea con dichos pensamientos Gibson (2001) seala que la efectividad de un lder se mide frecuentemente por el logro
de una, o de combinacin, de metas. El liderazgo es un concepto ms restringido que el de desempeo, aquello que se
seala Chiavenato (2004) cuando diferencia entre lderes (lideran) y gerentes (se desempean), como se observa en la
tabla siguiente sobre caractersticas del lder y caractersticas del gerente:

Tipos de Liderazgo
Davis y Newstrom (1991) sealan claramente que el conjunto de acciones de los lderes y cmo los perciben sus
seguidores se conoce como estilo de liderazgo. Representa su filosofa, habilidades y actitudes en la prctica. Pueden
presentarse mezclados como combinaciones entre caractersticas de uno y otro estilo.
Existen muchas clasificaciones diferentes de estilo de liderazgo y se han encontrado que son tiles. Por ello, se diferencia
a los estilos con base en el uso que hacen los lderes de las recompensas, el poder o el nfasis primario en la consideracin
frente a la estructura.
Perspectivas sobre los estilos de liderazgo de Campetella
El profesor Campetella (2010) afirma que definir qu estilo de liderazgo es mejor que otro siempre est condicionado en
funcin a distintas variables definidas por el entorno social tales como:
- Caractersticas del grupo sobre el que se ejerce el poder
- Sistema de valores del entorno social reflejado en conductas y actitudes
- Expectativas de tiempo sobre las modificaciones esperadas
- Naturaleza sobre los fines de cada organizacin
- Nivel de profundidad de las modificaciones esperadas
- Otros componentes inherentes a la situacin en particular
Para el autor, la realidad actual tiende a distinguir estilos de conduccin sustentados en liderazgos absolutistas y
corresponsables (de responsabilidad compartida) los cuales caracteriza con un cuadro similar al que sigue:

Aspectos Estilo de liderazgo o conduccin

Concepcin del trabajo
Relacin con los empleados
Modalidad de trabajo
Fuente de autoridad
Fuente de motivacin
Cmo se considera a s mismo
Qu hace ante los resultados
Qu hace frente a un error
Imagen hacia el grupo
Horizonte de planeamiento
Nivel de anlisis conceptual
Liderazgo absolutista
Es una sobrecarga
Maneja a su personal
Dice cmo se hace
Organizacional
Temor, miedo
Imprescindible
Controla
Busca al culpable
Acatamiento
Corto plazo, coyuntural
Simplista y especialista
Liderazgo corresponsable
Es un medio de realizacin personal
Orienta y ensea a su personal
Demuestra cmo se hace
Del grupo y sus habilidades personales
Confianza cordialidad
Prescindible
Evala
Analiza las causas y corresponsabiliza
Respeto
Largo plazo, proyecta el escenario futuro
Complejo y multidisciplinar

CXXXVI
 Carlos Lucas
De una manera ms grfica:

Simplista Complejo
Cortoplacista Divide y reinars nelos y triunfa Piensa a Largo Plazo

Dice cmo Demuestra cmo

Motiva con castigo Genera confianza
Busca al culpable Se corresponsabiliza

Impone Inspira Respeto

Controla Evala
Maneja Orienta y ensea

Es imprescindible Es prescindible
Es omnipresente Es humilde
Es especialista Es multidisciplinar

Decide l Decide a partir de la perspectiva del equipo

No existen prescripciones ni recomendaciones absolutas, sino que los estilos se elaboran en funcin a la peculiaridad de
cada situacin, en otras palabras, no hay una receta infalible sobre qu estilo adoptar, ni donde, ni cundo.
Perspectivas sobre los estilos de liderazgo en Davis y Newstrom
Davis y Newstrom (1991) ya haban remarcado que existen muchas clasificaciones posibles de los estilos de liderazgo,
desde las ms simples que consideran una sola dimensin hasta las que se centran en un conjunto de distinciones entre los
mismos.

Estilos de liderazgo segn la fuente de motivacin dominante

Positivos | Es aquel que hace hincapi en las recompensas de cualquier otro tipo.
Negativos | Es el que hace hincapi en los castigos. Este sistema puede lograr un desempeo
aceptable en muchas situaciones, pero tiene elevados costos humanos, porque los lderes
negativos actan en forma dominante superior en las personas. Son "jefes" no lderes.

Estilos de liderazgo segn el uso del poder

Autocrticos
(autoritario)
Centralizan el poder y la toma de
decisiones en s mismos, estructuran
las situaciones de trabajo para sus
empleados, quienes esperan que haga
lo que se les dice.
Normalmente basan la motivacin en
amenazas y castigos (poder
coercitivo).
Los lderes autocrticos ordenan y
esperan obediencia, son dogmticos.
(Kurt Lewin, Universidad de Iowa)
Participativos De rienda suelta
(consultivo) (laissez faire)
Descentralizan la autoridad, las
decisiones son tomadas en forma
Evitan el poder y la
participativa, no unilateralmente, ya
responsabilidad.
que derivan de consultas con los
seguidores.
Los subordinados tienen un alto
grado de independencia
Existe un mecanismo de
operativa.
corresponsabilidad, lo que suele
El lder depende gran medida
impedir el poder coercitivo. Es ms
del grupo para establecer sus
aplicable el de recompensa.
propias metas y resolver sus
problemas.
Los miembros del grupo se
Tanto el lder como el grupo actan
capacitan a s mismos y
como unidad social.
organizan su propia motivacin.

CXXXVII
 Carlos Lucas

Autocrticos Participativos De rienda suelta

(autoritario) (consultivo) (laissez faire)
Ventajas
o Motiva a las personas a que Ventajas
Ventajas aporten ideas. o til cuando el grupo
o Suele satisfacer al lder. o Impulsa la aceptacin de la posee un alto
o Decisiones ms rpidas. responsabilidad de las conocimiento de la
o Ofrece seguridad y estructura actividades del grupo. tarea y se ha
para los empleados. o Tiende a mejorar el comprometido con
desempeo y la satisfaccin ella.
laboral.

Algunos autores como Chiavenato (2006) agregan a los paternalistas o autcratas benevolentes, los cuales son ms condescendientes
que los autcratas coercitivos, tolerando las relaciones interpersonales y entregando algunas recompensas.

Estilo de liderazgo segn la orientacin del lder

(Likert, Universidad de Michigan)
Orientados al empleado
A este tipo de lderes le interesan las necesidades del empleado.
Tratan de lograr un trabajo en equipo,
Ofrece apoyo a sus empleados en sus problemas.
Confan en la delegacin de la toma de decisiones.
Se preocupa por el avance personal de sus subordinados, lo motivan, los estimulan y permiten una
mejor comunicacin.
Orientados al trabajo
Centran sus esfuerzos y gestin en completar sus tareas.
Utilizan supervisin cerca de los empleados para asegurarse que ejecuten sus tareas conforme al
procedimiento especfico que les han explicado.
Piensan que puede obtener los resultados si mantienen al personal ocupado
Exigen que productividad, por lo cual tambin confa en la coercin.
Resumiendo:
Campetella Lewin Likert Davis y Newstrom
Autoritarios
Absolutistas Orientados al empleado Positivos
Participativos
Corresponsables Orientados al trabajo Negativos
Laissez Faire

Teoras sobre el liderazgo

Teora X e Y de McGregor
En 1957, Douglas McGregor present esta teora para
intentar explicar el comportamiento de los gerentes por lo
menos la primera impresin sobre el tema mediante la
concepcin que los mismos podan tener sobre el
comportamiento, as nacieron las teoras X e Y.

La mayora de las acciones gerenciales fluyen directamente

de cualquier teora sobre el comportamiento humano que
apoyen a los gerentes.

CXXXVIII
 Carlos Lucas

A los empleados...
Les disgusta el trabajo (son perezosas e Los empleados son personas que...
indolentes) y tratan de evitarlo si es posible.
Se involucran en diversas restricciones del No son naturalmente flojos.
trabajo.
El trabajo les resulta natural como el juego o
Tienen poca ambicin y evitan la
responsabilidad, prefieren ser dirigidas y
el descanso.
sentirse seguras en esa dependencia. Ejercen autodireccin y autocontrol para
Son relativamente centrados en si mismos, cumplir con los objetivos.
indiferentes a las necesidades
organizacionales y resistentes al cambio.
El papel de la gerencia es...
Las recompensas no son sufientes para
superar el rechazo al trabajo. Ofrecer un medio en el que se pueda liberar el
El alto desempeo se logra mediante la potencial de las personas en el trabajo.
coercin, control y amenazas.
La mayora de las personas deben estar
presionadas, controladas y amenazadas con
castigos para hacerlas trabajar.
Chiavenato identifica a los X con Taylor, Fayol y Weber

Davis y Newsrtrom (1991) concluye que la mayora demuestran que estn ms cerca del conjunto de suposiciones de la
teora Y, aunque existen grandes diferencias entre los individuos por los que algunos podran estar ms cerca de la teora
X, pero todos los empleados tienen un potencial de crecimiento adecuado a la teora Y.
La teora Z
Existe tambin una teora ms contempornea ideada por el japons William Ouchi que se denomina teora Z. En ella,
partiendo de los postulados de la teora Y, se supone que la asuncin de responsabilidades y la capacidad de
autocontrol del personal estn vinculadas a la cultura, que es dinmica y por lo tanto lo que era motivante en el pasado
puede no serlo hoy por cambios en las normas y los valores sociales.

Principios de la teora Z
Compromiso de empleo para toda la vida
Lentitud en la evaluacin y promocin del personal.
Consenso en la toma de decisiones (decisin participativa).
Responsabilidad compartida: Nadie es ms responsable
que otro.
Los empleados no manifiestan su desacuerdo, ni se rebelan
contra los superiores.
Existen reuniones sociales donde se manifiestan los
desacuerdos de forma sutil y amable.
Total atencin a los empleados, esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar.

CXXXIX
 Carlos Lucas
Teora de los Rasgos del Liderazgo
Gibson (2001) resea que es una teora que pretende identificar caractersticas especficas (fsicas, mentales y
de personalidad) asociadas con el xito del liderazgo. Se puede decir que seala que lder se nace
Se basa en una serie de investigaciones que relaciona varios rasgos con cierto criterio de xito, suponiendo que es
posible encontrar un nmero finito de caractersticas de un lder. Las caractersticas de los lderes han sido estudiadas
mediante la observacin de su conducta en situaciones grupales, mediante la eleccin de sus pares (votando), la
clasificacin por parte de observadores y el anlisis biogrfico.
Gibson (2001) opta por mostrar los hallazgos en tres categoras: Habilidades, Rasgos de la personalidad y Motivacin.
Habilidades
Los lderes eficientes comparten ciertas habilidades y destrezas que los capacitan para hacer su trabajo, aunque la
importancia exacta de una habilidad particular no puede ser conocida con certeza.
Al principio se detect que los lderes eran ms inteligentes que los seguidores. La inteligencia abarca el juicio, el
conocimiento y la fluidez del discurso. Algunas de las habilidades ms importantes asociadas con la efectividad del
liderazgo incluyen la habilidad de llevarse bien con la gente, esta destreza interpersonal incluye la capacidad de
persuadir, el sentido comn y la diplomacia.
Dado que las organizaciones existen para que el trabajo sea hecho, se debera esperar que la mayora de los lderes
eficientes demuestren la habilidad de causar que sus seguidores logren el trabajo deseado. Esta habilidad de
supervisin implica establecer objetivo, planificar trabajos, designar las personas que realizaran el trabajo y hacer un
seguimiento de los resultados del trabajo. Para Ghiselli es ms notoria a medida que se asciende en la jerarqua.
Davis y Newstrom (1991) muestran como Kantz al tratar el tema agreg un esquema sobre los tres tipos de
habilidades generales (humanas, tcnicas y conceptuales) que utilizan los lderes y cmo la mezcla de ellas cambia
conforme su puesto en la organizacin:
Conceptuales

Humanas

Tcnicas

Supervisin (bajo) Gerencia (medio) Direccin (alto)

Rasgos de la Personalidad
Algunos resultados sugieren que los rasgos de la personalidad, la capacidad de estar alerta, el nivel de energa, la
tolerancia al estrs, la madurez emocional, la originalidad, la integridad personal y la auto-confianza estn asociadas
a un liderazgo efectivo.
Mientras ms alto llegaba una persona en la organizacin, ms importante llegaban a ser estas caractersticas; los
gerentes general eran ms decisivos que los sub-gerentes o gerentes de reas, quienes a su vez, eran ms decisivos que
o los supervisores. Aunque estas caractersticas no identifican a los lderes potenciales o reales en cada instancia ellas
si parecen tener la validez como predictores.

Impulso motivacional
Los lderes parecen mostrar una necesidad relativamente alta de poder, pero ellos hacen uso de esa necesidad en
formas socialmente aceptables. Esta orientacin particular para utilizar el poder con el propsito constructivo,
denominada orientacin socializada hacia el poder, ha sido bien establecida como una de las motivaciones de los
lderes.
Otra motivacin que distingue a los lderes es una necesidad relativamente alta de conseguir logros (lo que otros
autores llaman ambicin), particularmente segn se refleje en el campo de sus intereses.

CXL
 Carlos Lucas
A modo de corolario el autor presenta la tabla siguiente:

Personalidad Motivacin Habilidad

Rasgos Integridad. Orientacin socializada Destreza interpersonal.
asociados con la Nivel de energa. hacia el poder. Destreza cognitiva.
eficiencia del Tolerancia al estrs. Fuerte necesidad de alcanzar Destreza tcnica.
liderazgo Autoconfianza. logros. Capacidad de persuasin.
Madurez emocional. Necesidad dbil de
Estar alerta. afiliacin.

La exposicin de Robbins, Hellriegel y Chiavenato

Robbins (2004) comenta que a pesar de que las investigaciones researon cerca de 80 rasgos posibles, solo 5 de ellos
fueron comunes en 4 o ms estudios. Si la intencin fue encontrar la lista de caractersticas que hacen de alguien un lder,
entonces fue un fracaso; sin embargo, si la bsqueda fue para hallar las caractersticas asociadas ms consistentemente al
liderazgo puede decirse que entre ellas hay algunas que se destacan.
Entre los autores puede esbozarse la siguiente lista de habilidades a considerar:
- Nivel de Energa
- Ambicin (o necesidad de logros)
- Deseo de dirigir (motivacin para liderar)
- Honestidad (Integridad)
- Confianza en uno mismo (Autoconfianza)
- Conocimiento sobre el trabajo (ser experto)
- Introspeccin (capacidad de ajustar el comportamiento frente a distintas situaciones y culturas)

CXLI
 Carlos Lucas
Teoras Situacionales del Liderazgo (o de Contingencia)
Gibson (2001): Es un enfoque que apoya la idea de que los lderes comprenden su propia conducta, la
conducta de sus subordinados y la situacin antes de utilizar un estilo de liderazgo particular. Requieren del
lder que tenga destreza para diagnosticar la conducta humana.
Las teoras situacionales han evolucionado de las de rasgos y sugieren que la efectividad del
liderazgo depende del ajuste entre personalidad, tarea, poder, actitudes y percepcin.
Chiavenato (2004): Las teoras de la situacin tratan de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental
y toman en cuenta al lder, a los subalternos, las tareas, la situacin, los objetivos, etc. Son un avance en
comparacin con las teoras basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo.
Las mayores aportaciones a este enfoque provienen de los trabajos de Fred Fiedler, House,
Hersey y Blanchard.
Bsicamente el liderazgo depende principalmente de la situacin: lo que es un liderazgo efectivo en una situacin
podra ser incompetencia desorganizada en otra. Dentro de esta teora existen varios modelos:

LIDERAZGO DE CONTINGENCIAS
de Fred Fiedler MODELO DE LIDERAZGO DE
CAMINO - META (House)
Interaccin estilo-situacin

LIDERAZGO SITUACIONAL de MODELO DE TANNEMBAUM Y

Hersey - Blanchart (TLS) SCHMIDT

Modelo de Tannenbaum y Schmidt

Estos autores reseados por Chiavenato (2004) consideran que el lder debe escoger las pautas de liderazgo ms
adecuadas para cada situacin. El liderazgo es un fenmeno situacional que se basa en 3 aspectos o fuerzas, cuya
composicin puede observarse en la imagen inferior.
Ante estas tres fuerzas, el lder puede escoger la pauta
de liderazgo adecuada para cada situacin, de modo que
ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de la
situacin. Se trata de encontrar una sintona fina entre
aquellas fuerzas interactivas.
Gibson (2001) agrega una cita clarificadora de los
autores:

El gerente exitoso puede ser caracterizado

principalmente como un lder fuerte, no uno
permisivo. Ms bien l es quien mantiene un
alto promedio de anlisis para elevar con
exactitud las fuerzas que determinan cul
debera ser su conducta ms apropiada en
algn momento dado y, en realidad, ser
capaz de demostrarla concretamente.

CXLII
 Carlos Lucas
De esta forma tambin puede notarse en
la imagen a la izquierda, que el uso de
autoridad por parte del lder y el margen
de maniobra de los subordinados son
magnitudes que se encuentran
combinadas en un continuo entre el
liderazgo que se centra en el lder, y el
liderazgo que se centra en los
subordinados.
El lder que se encuentra en el extremo
izquierdo de la escala (lder centrado
en s mismo) est sujeto a la influencia
de fuerzas personales, grupales y
ambientales que dan por resultado un
estilo autocrtico e impositivo. Este
enfoque podra ser adecuado para
enfrentar las fuerzas del momento.
El lder que est en el extremo derecho de la escala (lder centrado en los subordinados) est sujeto a la influencia de
fuerzas que dan por resultado un estilo democrtico y participativo.
#Nemotcnica: IVECO (impone y vende escuchando la consulta) PAD (participacin atribuida a la delegacin)

Modelo de liderazgo de contingencias (Fiedler)

Gibson (2001) cuenta que Fred Fiedler postula que el desempeo de los grupos depende de la interaccin entre el estilo
de liderazgo y lo favorable de la situacin. Davis y Newstrom (1991) agregan que se basa en la distincin previa entre
la orientacin hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de la
situacin general (favorable, desfavorable o en una etapa intermedia), variando la situacin varan los requerimientos
del liderazgo.
La metodologa de su investigacin fue utilizar un cuestionario llamado escala de
preferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de liderazgo de una persona.
Se pide a los entrevistados que describan a la persona con la cual les gustara trabajar.
Fiedler argumenta que los lderes EPC (los que son descritos en trminos positivos en
el cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que hace hincapi en las relaciones,
mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de liderazgo concentrado en las tareas.
En situaciones muy poco estructuradas, se considera que la estructura y control del
lder eliminan la indeseable ambigedad y la ansiedad provocada por esta situacin
(por ejemplo en las grandes crisis como un atentado terrorista, la quiebra de una El presidente francs Francois Hollande
empresa o el derrumbe de una economa), por lo que es preferible un enfoque actu de manera que se viera que tena
el control de la situacin y llev calma a
estructurado. la poblacin francesa luego de los
atentados a Charlie Hebdo; tras ello su
En situaciones en las que la tarea es altamente rutinaria y el lder tiene buenas popularidad, que se encontraba por los
relaciones con los empleados, stos podran percibir una orientacin hacia el trabajo suelos, se elev drsticamente.
como apoyo a su desempeo en sus puestos (por ejemplo liderar una cuadrilla).

Estilo de liderazgo (orientacin)

Factores situacionales

Situacin

CXLIII
 Carlos Lucas
Variables del modelo situacional de contingencia de Fiedler
Estilo de los lderes
(Orientacin del lder)
Los estudios arrojaron como resultado que los lderes practicaban uno de dos estilos: el liderazgo orientado a la tarea
(realizacin de tarea y un sentido de logro) y el orientado a la relacin (relaciones clidas y de apoyo hacia otros).
A travs de ellos concluy que los individuos no pueden tener ambos tipos, el punto ms importante en el tema del
liderazgo es ajustar los estilos y personalidades de los lderes a la situacin en la cual ellos estn, buscando la
ms eficiente.

Orientado a la tarea (director de orquesta) Orientacin a las personas

Centran sus esfuerzos y gestin en completar sus tareas.
Utilizan supervisin cerca de los empleados para
asegurarse que ejecuten sus tareas conforme al
procedimiento especfico que les han explicado.
Piensan que puede obtener los resultados si mantienen al
personal ocupado
Exigen que productividad, por lo cual tambin confa en
la coercin.
Estilos de liderazgo segn la teora de Fiedler (son los mismos que Likert, Michigan)
A este tipo de lderes le interesan las necesidades del
empleado.
Tratan de lograr un trabajo en equipo,
Ofrece apoyo a sus empleados en sus problemas.
Confan en la delegacin de la toma de decisiones.
Se preocupa por el avance personal de sus subordinados,
los motivan, estimulan y permiten una mejor
comunicacin.

Factores Situacionales
(Relacin miembro-lder, estructura de la tarea y poder del cargo)
La teora de contingencias propone tres factores situacionales que determinan si un estilo orientado a la relacin o a
la tarea es ms probable que se efectivo:
Relacin miembrolder (buenas/deficientes)
Estructuras de las tareas (estructurada/no estructurada)
Poder del cargo (fuerte/dbil)
Chiavenato (2004) resume sus relaciones con una sntesis de la grfica ms conocida del modelo:

CXLIV
 Carlos Lucas
Gibson (2001) opina que el factor relacin miembro-lder se refiere al grado de seguridad, confianza y respeto que
lder obtiene de sus seguidores, esta variable situacional refleja la aceptacin del lder.
Si otros estn dispuestos a seguirlo debido a su carisma, o por el respeto mutuo, el lder tiene poca necesidad de
basarse en conductas orientadas a las personas; los seguidores voluntariamente siguen al lder. Sin embargo, si no
hay confianza con el lder y es visto de modo negativo por los seguidores, la situacin probablemente, aunque no
necesariamente, requerira una conducta orientada a la tarea.
El segundo factor ms importante se refiere a la estructura de la tarea, es decir, qu tan estructurado esta un trabajo
con respecto a los requisitos, a las alternativas de solucin de problemas y a la retroalimentacin por el xito laboral.
Algunas de las caractersticas ms importantes son:
a) El grado en el cual las tareas laborales son claramente establecidas y conocidas por las personas que
realizan el trabajo (formalizacin a travs de manuales, por ejemplo).
b) El grado en el cual los problemas pueden ser resueltos mediante una variedad de procedimiento.
c) El grado en el cual lo correcto de las soluciones o decisiones pueden ser apelado a una autoridad, a
procedimientos lgicos o a la retroalimentacin.
d) El grado en el cual hay generalmente ms de una solucin correcta.
La estructura de las tareas tiene una ntima relacin con la variable de situacin anterior:
- Con tareas estructuradas si las relaciones son buenas es mejor un liderazgo orientado a tareas, mientas
que si las relaciones son malas es mejor aplicar un liderazgo orientado a personas
- Con tareas no estructuradas si las relaciones son malas es mejor un liderazgo orientado a las tareas
(unir por el objetivo) mientras que si son buenas hay que analizar el poder del cargo: un lder fuerte
actuar mejor orientado a las tareas, mientras que uno dbil deber sustentarse en las personas.
El ltimo factor poder del cargo toma en cuenta que el liderazgo ocurre en una variedad de grupos y organizaciones
dismiles que se diferencian de acuerdo a cuanta autoridad formal tiene un lder para tomar decisiones y para exigir
obediencia de parte de sus subordinados.

Situacin (Lo favorable de la situacin)

Los tres factores situacionales pueden ser ahora combinados para describir situaciones diferentes. Estas situaciones
cambiaran en el grado en el cual ellas sean favorables a los intentos de influencia por parte del lder. La combinacin
es los factores de forma tal que ahora tenemos ocho situaciones diferentes que pueden verse reflejadas en el cuadro
presentado por Chiavenato en la pgina anterior.

Crticas y reformulacin del modelo de contingencias

Entre las crticas que recoge este modelo se encuentran que:
- El apoyo por parte de otras investigaciones es dbil (proviene la mayora de colaboradores de Fiedler).
- Confiabilidad y validez del cuestionario utilizado.
- El significado de las variables presentadas por Fiedler no es claro: cul es la frontera entre una decisin
estructurada y no estructurada?

Ante dichas crticas, Robbins (2004) comenta que el mismo Fiedler y Joe Garca desarrollaron una teora buscando
reparar algunos errores de la teora de la contingencia a partir de la teora del recurso cognoscitivo, siendo esta una teora
segn la cual el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo:
Desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces;
Comunicndolas despus por medio del comportamiento directivo.
CXLV
 Carlos Lucas
Modelo de liderazgo Camino-Meta de Robert House
(Liderazgo por etapas)

Chiavenato (2004) resea que Robert J. House parti de la teora de motivacin por expectativas de Victor Vroom, que
seala que una persona enfrenta una serie de resultados de primer nivel y selecciona uno basndose en cmo se relaciona
ste con los resultados de segundo nivel.
Por ejemplo, un trabajador podra querer terminar cierta tarea porque luego tendr un da libre, o porque ganar el premio al empleado del
mes, o porque quiere algn permiso especial o un aumento en su remuneracin. Cuando un estudiante universitario planifica a qu materias
debe dedicarle mayor esfuerzo, puede relacionar que aprobar la ltima materia de tercer ao le permitir cursar alguna de quinto, o ante la
misma situacin puede pesar ms que esa materia tenga una serie de varias correlativas (como Estadstica I).
Volviendo entonces a la teora de liderazgo del camino-meta de Robert House, segn Gibson (2001) la misma intenta
predecir la efectividad del liderazgo en situaciones diferentes, sugiriendo que un lder necesita influir en las
percepciones de las metas laborales, de autodesarrollo y caminos hacia el logro de metas. De all su denominacin de
camino-meta.
Para Davis y Newstom (1991), este modelo seala que la tarea del lder es usar la estructura, apoyo y recompensas para
crear un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de la organizacin.
En una miniserie un equipo de informticos que desarrollan un sofisticado software contratan a un licenciado en administracin de
empresas que paradjicamente vena de la firma que haba querido comprarlos, y al ver que se acercaba la fecha de presentacin del
programa en una importante feria tecnolgica motiva a los dos programadores principales mediante el uso de un pizarrn donde notas
autoadhesivas representaban una tarea distinta que deban cumplir. A pesar de la resistencia al inicio, ambos empleados terminaron
mejorando su desempeo al competir entre s. En este caso la conducta de terminar ms rpido tena como premio ganarle al otro
programador.
Gibson (2001) contina diciendo que de acuerdo a este modelo, los lderes son eficientes debido al impacto positivo en la
satisfaccin, habilidad para desempear y motivacin de sus seguidores. Adems, los lderes llegan a ser eficientes
poniendo a disposicin recompensas para los subordinados y condicionndolas al logro de metas especficas.
Se argumenta que una parte importante del trabajo del lder es clarificar a los subordinados la conducta que con
mayor probabilidad resultara en el logro de la meta. Esta actividad se denomina clarificacin del camino.
El proceso que supone el liderazgo bajo los supuestos de la teora del camino-meta es ilustrado por Davis y Newstrom
(1991) con el siguiente esquema.

OFRECER AYUDA Y
IDENTIFICAR ESTABLECER METAS RELACIONAR
APOYO DURANTE
NECESIDADES ADECUADAS RECOMPENSAS
LA REALIZACIN

LOS EMPLEADOS
ACEPTACIN DE
ESTN DESEMPEO LOGRO DE LAS
LOS EMPLEADOS
SATISFECHOS Y EFICIENTE METAS DE LA ORG.
HACIA EL LDER
MOTIVADOS

Variables del modelo de camino-meta de House

CONDUCTA o TIPOS del Liderazgo

Gibson (2001) comenta que es una teora compleja que

devino de la investigacin del camino-meta y abarca cuatro
conductas especficas de un lder (apoyo, direccin,
participacin, logro) y tres acciones subordinadas
(satisfaccin laboral, aceptacin del lder y expectativas
acerca de las relaciones esfuerzo-desempeo-recompensa).

CXLVI
 Carlos Lucas
Chiavenato (2004) resea cada una de las conductas especficas de un lder:
I. Liderazgo Directivo
Tiende a permitir que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, qu deben hacer y cmo deben
hacerlo (Lo que quiero es esto). Para ello el lder planifica, programa actividades, establece objetivos de
desempeo y pautas de comportamiento, reglas y procedimientos.
Cuando la tarea es ambigua, el liderazgo directivo es necesario para compensar la falta de estructura por
medio de una fuerte autoridad.

II. Liderazgo de Apoyo o Solidario

Trata a los subordinados como iguales, concentrndose en las necesidades de los empleados y en su
bienestar, y a la vez promueve un clima laboral agradable.
Es el modelo indicado para aumentar la satisfaccin de los subordinados que trabajan en tareas muy
repetitivas o que se consideran desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario del
lder ayuda a compensar esas condiciones adversas.

III. Liderazgo Participativo

Consulta a sus subordinados y considera sus sugerencias e ideas antes de tomar decisiones. El lder concede
gran valor a las opiniones, la participacin y las juntas con sus subordinados.
Este estilo es indicado para fomentar la satisfaccin en tareas no repetitivas que involucran el ego de los
subordinados.

IV. Liderazgo de logro u orientado a los resultados

Establece metas desafiantes esperan que los subordinados se desempeen al ms alto nivel y continuamente
busquen mejorar. Es el indicado para alentar a los subordinados a buscar retos.
Si los subordinados realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el liderazgo orientado a los resultados puede
aumentar sus expectativas y propiciar un mayor esfuerzo.

Y tres actitudes subordinadas:

o Satisfaccin laboral,
o Aceptacin del lder
o Expectativa acerca de las relaciones de esfuerzo-desempeo-recompensa.

Los resultados indicaron que la necesidad de claridad moderaba la relacin entre la clarificacin del camino del
lder y la satisfaccin de los empleados. Mientras ms alta la necesidad de claridad entre los subordinados ms
fuerte es la relacin entre la estructura de iniciacin del lder y la satisfaccin laboral.

Proposiciones del camino-meta

a) La conducta del lder es efectiva en el grado en que los subordinados perciban tal conducta como una
fuente de satisfaccin inmediata o como instrumental para una satisfaccin futura.
b) La conducta del lder es motivadora en el grado en que produzcan satisfaccin de las necesidades
pendiente del desempeo efectivo y de que complementen con el entorno de los subordinados
proporcionndoles orientaciones, claridad de direccin y recompensas de necesarias para el desempeo
efectivo.

Para esto, los lderes deben aumentar el nmero de recompensas disponibles para los subordinados, adems de
propiciar orientacin y consejo para aclarar la manera en que se pueden lograr dichas recompensas. Esto ltimo
implica que el lder debe ayudarlos a aclarar expectativas realistas y reducir las barreras para el logro de las metas
valoradas.

Factores SITUACIONALES
Gibson (2001) aclara que se consideran dos grandes variables en la teora de camino-meta: caractersticas
personales de los subordinados y presiones y demanda del entorno que los subordinados deben enfrentar para
lograr las metas de trabajo y obtener satisfaccin.

CXLVII
 Carlos Lucas
Caractersticas de los subordinados. Una caracterstica personal importante es la percepcin de sus habilidades de
parte de los subordinados, mientras ms alto sea el grado de habilidad menos probable es que el subordinado acepte
el estilo de un lder directivo.
Presiones y demandas del entorno. Las variables del entorno incluyen aquellas que no estn dentro del control del
subordinado pero son importantes para la satisfaccin o para la habilidad de desempearse eficientemente. Estas
incluyen las tareas, el sistema de autoridad formal de la organizacin y el trabajo grupal.
La teora de camino-meta propone que la conducta del lder sea motivadora en el sentido de que ayude a los
subordinados a enfrentar la incertidumbre del entorno.
Un lder que reduce la incertidumbre del trabajo es considerado como un motivador porque el aumenta la
expectativas de los subordinados de que sus esfuerzo conducen a recompensas deseables.

En resumen Hellriegel y Slocum (1998) esquematizan de esta manera:

Chiavenato (2004) basado en lo desarrollado por un artculo de Yukl (1981) resume igualmente:

Finalmente, Robbins (2004) clasifica a los factores situaciones en

dos tipos: los del subordinado y los de contingencia ambiental,
como lo muestra la imagen de la derecha.

Es decir, existen caractersticas que estn fuera del control del

subordinado (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad,
trabajo en grupo) y las que se relacionan con las caractersticas
personales del subordinado (locus de control, experiencia, y
capacidad percibida).

CXLVIII
 Carlos Lucas
Finalmente, seala algunos ejemplos de las hiptesis derivadas de la teora camino-meta:
El liderazgo directivo conduce a mayor satisfaccin ante tareas ambiguas o de tensin, ms que cuando son
estructuradas y bien diseadas o en serie.
El liderazgo de apoyo da como resultado alto desempeo y satisfaccin cuando la tarea es estructurada.
El liderazgo orientado al logro incrementa las expectativas de los subordinados promoviendo un alto desempeo en
tareas ambiguamente estructuradas.

La teora de liderazgo situacional de Hersey - Blanchard (TLS)

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teora de
liderazgo situacional cuyo nfasis esta puesto en los
seguidores y su nivel de madurez. El punto que destaca
es que los subordinados tienen distintos niveles de
madurez.
Algunos seguidores muestran poca madurez en su trabajo
por su inexperiencia o falta de habilidad o entrenamiento o
inseguridad requieren de un tipo de liderazgo diferente del
que muestran los seguidores con habilidades, capacidades,
etc.
El lder debe juzgar apropiadamente y conocer
intuitivamente el nivel de madurez de sus seguidores y
luego usar e estilo de liderazgo que se acomode a ese
nivel.
Chiavenato (2004) sostiene que el liderazgo situacional
requiere que el lder se cia a los comportamientos
propios del trabajo (guiar y brindar orientacin) y al
comportamiento propio de las relaciones (por ejemplo,
ofrecer apoyo socioemocional) de acuerdo con la
preparacin que han recibido los subalternos para
desempear sus tareas.
Grados de madurez. Van en un continuo desde lo ms alto (M4) hasta el menor (M1). Los colaboradores ms
maduros son capaces y estn predispuestos, por otro lado los M3 son capaces pero estn reacios a cooperar.
Tambin con una madurez moderada se encuentran los que le ponen garra (M2) que aunque son incapaces
colaboran y estn predispuestos. Por ltimo, los ms inmaduros (M1) encima de incapaces son reacios,
indispuestos o inseguros.
En este esquema se tiene en cuenta que los factores situacionales son naturalmente dinmicos, por lo que el estilo de
liderazgo de un gerente debe variar con la situacin. Finalmente Chiavenato (2004) seala que este enfoque situacional
requiere que el lder sea capaz de identificar las demandas de cada situacin y luego escoger y aplicar la respuesta
adecuada.
Estilos de liderazgo para Hersey y Blanchard
Existen cuatro estilos de liderazgo disponible para los gerentes:

1. Contar o decir. El lder define los roles y le dice a sus seguidores que, donde, como y cuando realizar las tareas.
Es mejor para subalternos que tienen escasa preparacin. Este estilo de direccin define los roles de las personas
que no son capaces de asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo. Elimina toda inseguridad sobre las
tareas a desempear.

2. Convencer o Vender. El lder proporciona instrucciones estructurales pero tambin es un lder de apoyo. Es
mejor para los subalternos poco o medianamente preparados. Este estilo ofrece direccin en las tareas y apoyo a
las personas que carecen de capacidades, pero desean asumir la responsabilidad del trabajo. Combina el enfoque
directivo con la explicacin y el refuerzo, a fi n de mantener el entusiasmo.

CXLIX
 Carlos Lucas
3. Participar. El lder y los seguidores comparten las decisiones acerca de cmo completar mejor un trabajo de alta
calidad. Es ms indicado para subalternos que tienen una preparacin de media a elevada. Las personas
capacitadas pero carentes de iniciativa requieren apoyo para aumentar su motivacin. Este estilo lleva a los
subalternos a compartir el proceso de decisin y fortalece el deseo de desempear el trabajo.

4. Delegar. El lder proporciona poca instruccin especfica o apoyo al personal. El estilo de delegar es el ms
indicado para el personal que posee buena preparacin. Requiere poca direccin y apoyo para realizar el trabajo, y
estimula a los subalternos con la capacidad, iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad de las actividades.

Comparacin entre las teoras situacionales de liderazgo

(Gibson, 2001)

CL
 Carlos Lucas
#10: Decisin y direccin de potencial humano
Decisin: Concepto
Gibson (2001)
Es un medio para lograr algn resultado o para resolver algn problema; resultado de un proceso influenciado
por muchas fuerzas.

Campetella (2010) explica que la palabra proviene del acto de decidre que implica actuar en funcin a una
determinada alternativa. Esta alternativa surge desde una opcin o una multiplicidad de alternativas factibles para
alcanzar el resultado deseado.
Algunos autores consideran al acto de decidir como una opcin desde una perspectiva racional, asocian a un proceso
deliberativo, deliberado, racional y consciente, si bien el acto de decidir es personal y constituye un proceso mental
necesita del proceso de comunicacin para poder exteriorizarse especialmente en el campo organizacional donde requiere
de la participacin para alcanzar los fines.
Clases de decisiones
Los especialistas en toma de decisiones han desarrollado varias formas de clasificar las decisiones. Entre ellos se destaca
el utilizado por Herbert Simon - Nobel de Economa 1973 que distingue entre:
Decisiones programadas
Son procedimientos especficamente desarrollados para problemas y rutinas repetitivas. Si una situacin se repite
con cierta frecuencia, se desarrollan procedimientos de rutina para resolverlos.
Los gerentes utilizan reglas, procedimientos operativos estndar y la estructura de la organizacin desarrolla rutinas
especficas que pueden ser plasmadas en normas y cursogramas. Incluyendo tambin a las que usan programas
matemticos y estadsticos.
Decisiones no programadas
Son las decisiones que se toman en situaciones nuevas y no estructuradas. Para ellas no han sido desarrollados
ningn procedimiento porque no ha surgido antes, porque es compleja o extremadamente importante. Los gerentes
usan procesos de resolucin de problemas generales, juicio, intuicin y creatividad para esta clase de decisiones.
Gibson (2001) dice que desafortunadamente se conoce poco sobre el proceso de decisin humano frente a las decisiones
no programadas. Tradicionalmente para realizar decisiones programadas los gerentes usan reglas de decisin,
procedimientos estndares y se crean rutinas especficas para problemas frecuentes. Los investigadores generaron hace
algunas dcadas modelos matemticos ms objetivos que facilitan la toma de decisiones programadas.
Para decisiones no programadas se suele recurrir al juicio, la creatividad e intuicin.

Naturaleza de las decisiones

El acto de decidir es ineludible a la condicin humana. El no decidir, implica una decisin. La decisin implica actuar en
funcin a una determinada alternativa. Esta alternativa surge desde una opcin (eleccin entre dos alternativas) o desde
una multiplicidad de alternativas factibles para alcanzar el resultado deseado.
La decisin es un proceso mental hasta tanto no se exteriorice, es slo un pensamiento, para llevar adelante la
decisin deben realizarse actos, porque en definitiva el proceso es optar.
Chiavenato (2004) dice que el xito de las organizaciones es resultado de las decisiones que toman sus miembros,
principalmente sus administradores, sobre el presente y el futuro. Buena parte de las decisiones cotidianas se toman en
forma rutinaria y estandarizada, y de acuerdo con los principios y la experiencia.
No obstante, la mayora de las determinaciones se toma con riesgo e incertidumbre, sin garanta alguna de xito, en
situaciones vagas e imprecisas, en medio de constantes cambios y con base en informacin superficial y puntos de vista
encontrados.

CLI
 Carlos Lucas
Proceso psicolgico de la decisin
Robbins (2004) afirma que el proceso de decisin personal, se inicia cuando una persona al confrontar aquello que conoce
y aquello que percibe se le plantea el problema. Pero para que se d el proceso debe existir una situacin a solucionar la
realidad y voluntad de cambiarla.
Una vez, dispuesto uno a cambiar esa situacin, se realiza el anlisis de alternativas, los riesgos y resultados posibles.
Elegida la accin posible, se procede a realizar la actividad, y por ltimo a reflexionar sobre los resultados. Las personas
siempre toman decisiones en situaciones de riesgo.
Secuencia de decisin
Gibson (2001) seala que la decisin es el resultado de un proceso dinmico influenciado por una multiplicidad de
fuerzas. Este es un proceso secuencial que se presenta a continuacin y no una serie de pasos, y se aplica en general
para las decisiones no programadas o no estructuradas.

Establecimiento de Metas, Objetivos especficos y Estndares para medir los resultados

Identificacin de problemas

Desarrollo de Alternativas

Evaluacin de Alternativas

Seleccin de una alternativa

Implementacin de la decisin

Control y Evaluacin

#1 Establecimiento de metas, objetivos especficos y estndares para la medicin de resultados

Las metas y objetivos deben ser establecidos adecuadamente para cada rea de desempeo
por la gerencia. Los estndares se definen para medir los resultados que deben lograrse,
sealando si han sido alcanzados.

La alta gerencia debe mostrar tolerancia a la experimentacin y falla por parte de los
subordinados.

CLII
 Carlos Lucas
#2 Identificacin de problemas
Una condicin necesaria para la decisin es que exista un problema. Sin problema no
hay solucin. Un problema se define como la existencia de un problema se invitada
por una brecha abierta entre las metas y objetivos de la organizacin y los niveles de
desempeo real.
La persona que toma la decisin es una persona que resuelve problemas, con la carga
de seleccionar las alternativas disponibles o de inventar una alternativa diferente en
forma significativa respecto de las alternativas previamente existente.
La tarea de identificar un problema no es sencilla como dice Robbins (2004) no suelen venir con un cartel de luces de
nen titilando Generalmente se le da atencin a los problemas visibles ms que a los importantes. Tambin influye el
inters de quien define el problema ya que entre tratar un problema importante y uno que interese al analista, suele primar
el inters del analista.
Identificar el problema exacto puede ser impedido por ciertos factores:
Problemas perceptuales. Nuestras percepciones individuales pueden protegernos o desprendernos de situaciones
desagradables. La informacin negativa puede ser selectivamente percibida o distorsionada en su significado real.
Definiendo problemas en trminos de soluciones. Esto es realmente una forma de llegar a conclusiones. Sin
distincin, uno debe buscar identificar la causa real del problema a travs del anlisis cuidadoso.
Identificando los sntomas del problema.
Los problemas son usualmente de tres tipos:
Oportunidad Crisis y Rutina
Se presentan solos y deben ser atendidos por los
Deben ser usualmente descubiertas y gerentes. Dar su naturaleza, demandan atencin
eventualmente son medidas por un inmediata, un gerente de puede pasar mucho tiempo
gerente que no est atento. intentando manejar los y no tener tiempo para
perseguir oportunidades nuevas importantes.

#3 Desarrollado alternativas
Antes de tomar una decisin, las alternativas posibles (soluciones potenciales al problema) debieran ser desarrolladas, as
como deberan considerarse de las consecuencias de cada alternativa.
Este proceso de bsqueda implica la investigacin de ambientes externos e internos
relevantes de la organizacin, para entregar informacin que pueda evolucionar en
alternativas posibles. Esta bsqueda est condicionada tiempo y costos; el esfuerzo para
desarrollar alternativas se realiza hasta cierto punto: cuantas ms alternativas se
desarrollan mayores costos en tiempo y recursos.
Un medio de ampliar el desarrollo de alternativas es a travs del uso de anlisis de
escenarios (los escenarios competen a los gerentes a fin de considerar lo que podra ser,
no lo que ha sido).
En esta etapa pueden presentarse una serie de sesgos tal como lo seala Robbins (2004):
- Exceso de confianza (Racionalidad limitada) La persona que desarrolla las alternativas simplifica las mismas a
aquellas que solo toman las caractersticas esenciales o ms salientes del problema, sin tomar en cuenta todas sus
implicancias y complejidad.
o La mayora de las personas suele hacer esto, ya que analizan el problema a un nivel que sea ms
comprensible para ellos mismos.
o La lista de criterios y alternativas suele simplificarse en las opciones ms conspicuas, evidentes y
altamente visibles.
o Una vez que se ha acotado el universos de alternativas, el decisor las revisa pero no a todas. Solo revisa
hasta encontrar una que sea lo suficientemente buena.
- Heurstica de la Disponibilidad Al desarrollarse las alternativas se suele buscar aquellas que implique trabajar
con informacin que se obtiene con facilidad.

CLIII
 Carlos Lucas
#4 Evaluando alternativas
En cada situacin de decisin, el objetivo al tomar una decisin es seleccionar la alternativa que producir a los resultados
ms favorables y los resultados menos deseados. Al seleccionar entre las alternativas, la persona que toma la decisin
debiera estar guiada por metas y objetivos previamente establecidos.
Aqu otro de los sesgos que puede aparecer es la toma de decisiones por intuicin, en la imagen siguiente Robbins resume
lo esencial sobre el tema:

La relacin de resultado alternativo est basada en tres condiciones posibles:

Certeza. El decisor tiene conocimiento completo de la posibilidad del resultado de cada alternativa.
Riesgo. La persona que toma la decisin tiene algunas estimaciones probabilsticas del resultado de cada
alternativa. Es probablemente la situacin ms comn.
Incertidumbre. La persona que toma la decisin no tiene absolutamente ningn conocimiento acerca de la
probabilidad del resultado de cada alternativa.
#5 Seleccin de una alternativa
El propsito al seleccionar una alternativa es resolver un problema para alcanzar un objetivo determinado. En la toma de
decisiones las soluciones ptimas frecuentemente son imposibles. Esa imposibilidad pasa porque conseguir un objetivo
suele implicar sub-optimizar otro (organizacional o social), porque no puedan alcanzarse al mismo tiempo.
As, entonces, en vez de ser un optimizado, la persona que toma la decisin selecciona la alternativa que rene un estndar
(satisfactorio) posible. Simon introdujo esta nocin desplazando lo ptimo por lo satisfactorio.
En esta etapa puede presentarse el sesgo de efecto ancla o anclaje, por medio del cual el decisor se empecina en
quedarse con la informacin inicial y no incorpora la posterior o la ignora deliberadamente.
Otro sesgo que puede presentarse es el prejuicio de confirmacin, que se presenta cuando el evaluador busca
informacin que reafirma las decisiones pasadas y desecha las contradictorias.
#6 Implementacin de la decisin
Una decisin debe ser implementada efectivamente y para alcanzar el objetivo para el cual fue tomada. La
implementacin puede ser el ms importante que la seleccin actual de la alternativa. La implementacin de las decisiones
involucra a la gente para que la prueba de la validez de una decisin sea la conducta de la gente afectada por la decisin.
As, el trabajo del gerente y no es el de seleccionar buenas soluciones, sino tambin transformar tales soluciones en
conducta en la organizacin. Esto se realiza al comunicarse efectivamente, individuos y grupos apropiados.
#7 Control y evaluacin
Los resultados presentes son comparados con los resultados planificados (el objetivo), los cambios que deben realizarse en
caso de existir desviaciones. Aqu se evidencia la importancia de haber formulado objetivos claramente medibles.

CLIV
 Carlos Lucas
Restricciones e Influencias personales en el proceso de decisin

En cuanto a las restricciones personales puede contemplarse lo que Gibson (2001) desarrolla como influencias
conductuales en la toma de decisin individual como 4 factores bsicos:

VALORES
Son las pautas bsicas y creencias que un decisor usa cuando es confrontada ante una situacin de decisin.
Influyen con fuerza en casi todas las etapas:
Establecimiento de objetivos: asignan prioridades y seleccionan oportunidades.
Desarrollo de alternativas: Se dan juicios de valor sobre las posibilidades contempladas.
Seleccin de la alternativa: El decisor no suele separar sus valores de su eleccin.
Implementacin: Se escogen los medios que la escala de valores consideran ms apropiados.
Control y Evaluacin: No puede evitarse el juicio de valor ante la accin correctiva.

PERSONALIDAD
Se refleja fuertemente en las elecciones y se relaciona con las actitudes, creencias necesidades y percepcin del
individuo decisor. Esto suele relacionarse con el estilo de toma de decisiones ntimamente con la personalidad del
decisor.
Los decisores suelen ser clasificados en trminos de su tolerancia a la ambigedad (grado en que le resulta
necesario estructurar la informacin para darle orden y consistencia) y modo de pensar (lgico-racional o
creativo).

PROPENSIN AL RIESGO
Las personas tienen distinto grado de propensin a arriesgarse, aunque en su mayora suelen ser ms adversas que
propensas.

CLV
 Carlos Lucas
Una persona con baja versin al riesgo establece objetivos diferentes, evala las alternativas de manera distinta y
selecciona otras alternativas (en general ms arbitrariamente) en comparacin a las de una persona con una alta
aversin al riesgo con ms apego a los nmeros, el anlisis pormenorizado, los informes y criterios conservadores
de eleccin.
POTENCIAL DE DISONANCIA o DISONANCIA COGNITIVA
Es la ansiedad que ocurre cuando existe un conflicto entre la realidad y las creencias de un individuo. Muchos se
motivan a partir de la posibilidad de reducir su disonancia cognitiva como la llam Len Festinger y alcanzar
la consonancia.
Luego de tomar la decisin, en la mente del decisor existe una falta de harmona o consistencia entre sus
cogniciones (actitudes, valores, creencias, etc.), por lo que tiene dudas y segundos pensamientos sobre la eleccin
que realiz.
Cmo se la reduce?
a. Incorporando informacin que apoye la decisin tomada;
b. Distorsionar la percepcin mediante la selectividad de la informacin;
c. Adoptar una visin menos favorable de las otras alternativas;
d. Minimizar la importancia de los aspectos negativos de la decisin tomada;
e. Aumentar la importancia de los aspectos positivos de la decisin tomada.
Decisin participativa: Concepto
Davis y Newstrom (1991) | La participacin es el involucramiento psicolgico de las personas en situaciones
de trabajo en equipo que las estimulan a contribuir a la obtencin de las metas del equipo y a compartir la
responsabilidad de estas.
Campetella (2010) | Aquella decisin necesariamente compartida para alcanzar los fines del ente para el cual
fue creado. Y estos fines, sin duda estn condicionados por un fin de naturaleza superior como lo es el bien
comn.

La visin de Davis y Newstrom (1991)

Contribucin a
Davis y Newstrom (1991) dicen que los gerentes participativos Involucramiento
consultan a sus subordinados, hacindolos intervenir en la las metas de la
psicolgico
solucin de problemas y en la toma de decisiones para que organizacin
trabajen juntos en equipo.
La participacin es el involucramiento
psicolgico de las personas en situaciones de Compartir la
trabajo en equipo que las estimulan a contribuir a Responsabilidad
la obtencin de las metas del equipo y a
compartir la responsabilidad de estas.
Entonces, este concepto impone 3 condiciones para que pueda afirmarse que existe un proceso de decisin participativa:
1) Involucramiento psicolgico: Implica que el yo de cada trabajador est involucrado en el proceso, es decir su
mente y emociones adems de sus habilidades. El involucramiento entonces no es meramente fsico sino psquico.
Algunos administradores confunden el involucramiento en la tarea (fsico, quehacer) con la participacin, suelen
celebrar reuniones y pedir opiniones pero en todo momento el jefe es claramente autocrtico y no desea escuchar
ideas. Esta descripcin no es participacin sino simple dinamismo.
2) Contribucin a las metas en equipo: La idea de la participacin es que las personas se motiven a las personas a
que hagan aportaciones, mediante la participacin se les da la oportunidad de tomar la iniciativa y contribuir de
manera creativa al logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo existe tambin un error cuando los
administradores caen en la aprobacin. La aprobacin se sirve de la creatividad del gerente que presenta sus ideas
para que el grupo se las apruebe, participacin es algo ms que obtener la aprobacin del grupo.
3) Aceptacin de la Responsabilidad: La tercera idea de la participacin es que las personas se vuelvan
corresponsables entre s, aceptando que la organizacin no es una suma de partes individuales, sino un todo en el
que los integrantes comienzan a hablar de nosotros y describen a los problemas como nuestro y no suyo.
CLVI
 Carlos Lucas
Proceso de Decisin Participativa
Campetella (1998) presenta el siguiente diagrama que ayuda a resumir toda la secuencia e implicancias del proceso de
decisin participativa en una organizacin:

COMUNICACIN DECISIN GRUPO de TRABAJO

Objetivo: Influir Objetivo: Resolver problemas Objetivo: Satisfacer necesidades

PERCEPCIN SIMILAR
(Acontecimiento- situacin-escenario a modificar)
Objetivo: Influir en el mundo cognitivo

CONDICIONANTES:
NECESIDADES Roles y posiciones
(personales-sociales) (Para percibir
Objetivo: Motivar necesidades en el
proceso de decisin)

ASUNCIN DEL PROBLEMA O CONFLICTO por parte del grupo

Objetivo: Lograr una Conducta y Actitud comprometidas
Evaluacin de la decisin participativa

FACTORES CONDICIONANTES
Aspectos Estructurales
Aspectos de Situacin
Individuo Organizacin
Autonoma Dependencia Tiempo para decidir
Objetivos personales Objetivos de la org. Disponibilidad de recursos
Incertidumbre Determinismo Disponibilidad de informacin
Flexibilidad Rigidez Ejercicio y distribucin del poder
Desestructuracin Estructuracin Caractersticas del grupo
Naturaleza del tema a resolver

ESTILO CONDUCCIN/LIDERAZGO
(Planteamiento del tema a resolver)

METODO APROPIADO PARA TRATAR TEMA O CONFLICTO

(Intrapersonal- interpersonal grupal intergrupal organizacional)

BUSQUEDA Y EVALUACIN PARTICIPATIVA DE ALTERNATIVAS PARA CAMBIAR REALIDAD

Objetivo: aportes desde distintas perspectivas

ACUERDO SOBRE ALTERNATIVA

Objetivo: Compromiso de los integrantes

ACCIN COMPARTIDA
Objetivo: Responsabilidad compartida

RESULTADOS

CLVII
 Carlos Lucas
Factores condicionantes del proceso de decisin participativa
Davis y Newstrom (1991) compilan los siguientes requisitos para el proceso de decisin participativa:
Tiempo disponible | Debe ser suficiente el tiempo para participar.
Relacin Costo-Beneficio | Los beneficios potenciales son mayores que los costos, p.ej., los empleados no pueden
dedicar demasiado tiempo a la participacin si para ello tienen que descuidar su trabajo.
Relacin con los intereses de los empleados | El tema o debe ser interesante y relacionado con sus tareas.
Habilitacin | Los empleados debe tener capacidades adecuadas (habilidades suficientes) para tratar el asunto.
Comunicacin | Los empleados deben tener la capacidad mutua de comunicarse (hablar el mismo lenguaje)
Seguridad | Ninguna sensacin de amenaza por ninguna de las dos partes, si los trabajadores creen que la
participacin perjudicar a su status, no querrn intervenir. Si los superiores piensan que su autoridad est
amenazada, se negarn a participar o adoptarn una actitud defensiva.
Respetar el rea de libertad de trabajo | No salir del rea de libertad de trabajo, ningn rea o departamento puede
tomar decisiones que violen las polticas, los acuerdos hechos en las negociaciones colectivas, las normas legales
ni otras restricciones semejantes. El anlisis sobre el rea de libertad del trabajo se relaciona bastante con la teora
de liderazgo situacional de Tannembaun y Schmitz y puede explicarse con el siguiente grfico:

(1) Gerencia autocrtica: El gerente toma las decisiones y las comunica.

(2) Gerencia benevolente: El gerente presenta la decisin al grupo, solicita ideas y convence sobre la decisin.
(3) Gerencia consultiva: El gerente solicita ideas antes de decidir.
(4) Comits de participacin: El gerente le pide a un grupo especialista una recomendacin antes de decidir.
(5) Administracin democrtica: Sistemas de votacin y reglas de consenso.
(6) Polticas laxas: El gerente se mantiene al margen y los que deciden son los empleados.
Davis y Newstrom (1991) tambin contemplan las fuerzas que influyen en el proceso de participacin como un conjunto
de positivas y negativas que resumen en el siguiente esquema:
Fuerzas positivas Fuerzas contrarias
La investigacin reciente
sostiene que la
participacin tiende a Resultados de la
mejorar la satisfaccin y el Problemas de
desempeo en el trabajo. investigacin implementacin
PARTICIPACIN

Las empresas muestran

inters en la participacin
porque promete mejor
productividad
Los empleados con mayor
escolaridad y experiencia
Deseos y expectativas
suelen desear influir en la
toma de decisiones.
Se dice que es un
imperativo tico para los
para disminuir dao
psquico y fsico del
empleado.
Presiones para
aumentar
Como la participacin es
productividad
un proceso donde se
comparte el trabajo
Resistencia de los entre gerente y
empleados, los mandos
de los empleados supervisores medios suelen resistirse
al tener una visin
autocrtica del poder.
Imperativo tico

CLVIII
 Carlos Lucas
Campetella (1998) los factores condicionantes en el proceso de decisin participativa son:
ASPECTOS ESTRUCTURALES
Puede pensarse en los aspectos estructurales como un continuo
de opuestos entre los aspectos estructurales de individuo versus
organizacin como lo ilustra la figura de la derecha.

En cuanto a los aspectos estructurales del individuo juegan un rol

fundamental la autonoma, incertidumbre, flexibilidad,
desestructuracin y los objetivos personales.

En cuanto a los aspectos estructurales de la organizacin se

encuentran la dependencia, determinismo, rigidez, estructuracin
y los objetivos organizacionales.

Para ser claros, la libertad de la gente versus los flujogramas.

ASPECTOS SITUACIONALES
Importan el tiempo para decidir, la disponibilidad de recursos, la disponibilidad de informacin, ejercicio y
distribucin del poder, las caractersticas del grupo y la naturaleza del tema a resolver.
En cuanto a los puntos de vista del poder, Davis y Newstrom (1991) dividen a los supervisores en dos puntos de
vista:
Autocrtico Participativo
Poder es una cantidad fija Poder es una cantidad variable
La participacin divide el poder y lo La participacin aumenta la cantidad
distribuye de poder porque lo distribuye
Proviene de la estructura Proviene de las personas
Lo ejerce la direccin Lo ejerce a travs de compartir ideas
y actividades
Fluye hacia abajo Fluye en todas direcciones

Ventajas y limitaciones de la decisin participativa

Ventajas Desventajas
1. Genera conocimientos e informacin ms
completa.
2. Variedad de opiniones y puntos de vista
1. Utilizan mucho tiempo
3. Facilita la aceptacin de una situacin
2. Presiones de adaptacin
(reduce la resistencia al cambio)
3. Dominio de unos cuantos (formacin de lites)
4. Mayor legitimidad a las decisiones
4. Responsabilidad ambigua
5. Las decisiones suelen tener mayor calidad
5. Impacto en el poder del supervisor
6. Suele mejorar la motivacin de los empleados
6. Puede servir para manipular a los subordinados
(sobre todo cuando son ms capaces)
7. Derecho a no participar
7. Suele impactar positivamente en la
productividad

CLIX
 Carlos Lucas
Semiologa y decisin
Para Campetella (2010), el acto de decidir es ineludible a la condicin humana. La decisin participativa es aquella
necesariamente compartida para alcanzar los fines del ente para el cual fue creado. Y estos fines, sin duda estn
condicionados por un fin de naturaleza superior como lo es el bien comn.
En el proceso de decisin compartida est incluido un alto grado de condicionante mitolgico y rituales instalados en cada
organizacin en particular. Este conjunto de simbolismo instalado en cada organizacin en particular no puede pasar
inadvertido y mucho menos vista al de tenerlo deseen en la conduccin organizacional.
Como toda organizacin es una construccin social estructurada en base a la distribucin del poder, y este poder - formal o
informal - se nutre de signos que simbolizan atributos para su ejercicio.
La administracin de recursos simblicos se sustenta en la manera que utilizamos los simbolismos organizacionales en,
por consiguiente, de los modos que los incorporados en el proceso de toma de decisiones, para un apropiado ejercicio del
poder recibido como atribuido.
Las actividades de decidir y comunicar son continuas, concomitantes e inherentes a las personas que integran las
organizaciones para coordinar esfuerzos y alcanzar sus fines. Para desarrollar el proceso personal de abstraccin propia del
acto de decidir y posteriormente compartir a travs de la comunicacin con los otros integrantes para su ejecucin, se
recurre a signos naturales y convencionales, tendientes a imaginar y evaluar alternativas posibles y resultados esperados.
Este proceso est condicionado por imgenes vivientes que se perciben desde la realidad ms prxima, que les da
significado a la convivencia grupal y organizacional. Esto es reconocer que las creencias, rutinas y conductas instaladas en
cada organizacin condicionan la supuesta racionalidad implcita en las decisiones que se adoptan y se comparten.
Para comprender este fenmeno es necesario recurrir a la semiologa. Si bien el acto de decidir es personal y constituye un
proceso mental, necesita el proceso de comunicacin (tanto intrapersonal como interpersonal) para puede expresarse,
especialmente en el campo organizacional, donde refiere de la participacin para alcanzar los fines.
Tanto el proceso mental intrapersonal como el proceso interno personal para efectivizar su ejecucin, necesita de signos y
dan sentido ni coherencia al proceso de pensamiento abstracto e intrapersonal. Y es all donde el proceso de la evaluacin de
las alternativas de decisin adquiere relevancia a travs de los aspectos semiolgicos condicionado por las creencias
instalados en el contexto organizacional, que limitan la multiplicidad de alternativas posibles y sus eventuales efecto
buscados.

Conceptos de Potencial humano, Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento

Potencial humano
Potencial humano puede definirse como el conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una
persona, y que posibilita que ejerza un desempeo exitoso en cualquier puesto de su nivel o en otro superior en una
organizacin. El desarrollo del potencial humano es el proceso de mejora que lleva al empleado a un crecimiento personal
basado en el aprendizaje continuo de todo lo que le permita alcanzar sus metas de manera ms rpida y efectiva.
Tambin puede ser definido en los trminos que dice Porret Gelabert (2014) como la capacidad del personal:
- Adquirir conocimientos
- Desarrollar habilidades
- Generar ideas innovadoras
- Aceptar el cambio
- Predisposicin para asumir nuevas responsabilidades

Capital Intelectual
Capital Intelectual conforme la opinin de Annie Booking no es un concepto novedoso sino que naci cuando un
comerciante comenz a tener relaciones fluidas con alguno de sus clientes, luego a eso se lo pas a llamar fondo de
comercio. Hoy describe al conjunto de todos los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa.
En capital intelectual hay 4 categoras de activos (mercado, propiedad intelectual, centrados en el individuo,
infraestructura), para esta asignatura seguramente es ms importante que se centra en el individuo.
Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para
resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestin encarnados en los empleados de la
organizacin.

CLX
 Carlos Lucas
Tambin incluyen los datos psicomtricos y los indicadores que permiten conocer, ms o menos
aproximadamente, cul sera su comportamiento ante determinadas situaciones, como por ejemplo en un equipo
de trabajo o bajo tensin.
No slo debemos contemplar al individuo como un ente concreto para el desempeo de una funcin de trabajo igualmente
concreta, sino considerarlo como una entidad dinmica que puede adaptarse a diversos trabajos a lo largo del tiempo.
Una de las responsabilidades de un buen director consiste en asegurar que cada activo humano tenga oportunidades de
acceso a los mecanismos que permiten al empleado desarrollar al mximo su potencial dentro de la organizacin.
Activos centrados en el individuo: 1) Educacin; 2) Cualificaciones profesionales; 3) Conocimientos asociados
con el trabajo: 4) Evaluacin ocupacional; 5) Psicometra; y 6) Competencias asociadas con el trabajo.
Brooking (1996) tambin seala que en el tercer milenio, el trabajo no ser barato, y los activos centrados en el individuo,
esenciales para la operatividad de la empresa, sern bienes escasos y caros. Harn falta muchos aos de inversin para
crear activos valiosos de mercado, de infraestructura y de capital intelectual.
La gestin del capital intelectual comprende:
- Identificacin del capital intelectual.
- Desarrollo de una poltica de capital intelectual.
- Auditora del capital intelectual.
- Documentacin y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual.
- Proteccin del capital intelectual.
- Crecimiento y renovacin del capital intelectual.
- Divulgacin.
El trabajo en el futuro. La fuerza de trabajo del tercer milenio estar basada en los conocimientos tcnicos y emerger de
una poblacin ms longeva y con una mayor demanda de calidad de vida que sus predecesores. Existirn menos
trabajos y un nmero muy superior de personas buscando empleo. Se impondr el teletrabajo o el trabajo al domicilio
del cliente si as lo requiere el proyecto. La fuerza de trabajo ser participativa, porque comprender los objetivos de la
compaa, con la consiguiente satisfaccin que supone conocer la funcin que est desempeando para conseguirlos.
Valoracin. El salario es la forma tradicional de asignacin de valor al personal de la empresa. Los empleados ms
valiosos ganan ms dinero que los menos valiosos. Los individuos excepcionales, como por ejemplo los nicos que
dominan una tcnica determinada, tambin se consideran valiosos y su aportacin a la organizacin merece una
retribucin por encima de la media. Sin embargo, sa es una forma muy superficial de valorar al personal.

Gestin del Conocimiento

Segn Brooking (1996) la gestin de conocimientos comprende todas las actividades del proceso de gestin del capital
intelectual, pero este proceso es ms complejo cuando se aplica a la gestin de conocimientos que a los activos de
propiedad intelectual o de mercado. Sus fases seran:
- Identificacin de los conocimientos
- Identificacin de las funciones cruciales del conocimiento
- Documentacin de los conocimientos
- Divulgacin de los conocimientos
- Desarrollo de una poltica para la gestin de conocimientos
- Desarrollo de la base de conocimientos corporativos
El primer paso consiste en identificar los conocimientos que se pueden considerar como un activo. Los conocimientos se
pueden dividir en cuatro niveles conceptuales:
Establecimiento de objetivos o conocimientos idealistas: Son conocimientos de visin, meta y
paradigma. Una parte de estos conocimientos es muy familiar y explcita, pero la mayora de ellos no
nos resultan tan conocidos, sino que son conocimientos tcitos.
Conocimientos sistemticos: conocimientos de la metodologa del sistema, esquema y referencia. Son
en buena medida, explcitos y los conocemos a la perfeccin.
Conocimientos pragmticos: conocimientos relativos a la toma de decisiones y a los conocimientos
objetivos. Son prcticos y, en su mayora, explcitos.
Conocimientos automticos: Conocimiento del funcionamiento automatizado

CLXI
 Carlos Lucas
La gestin de conocimientos, al igual que otras partes de la gestin del capital intelectual, es una disciplina por derecho
propio, aunque lo cierto es que constituye un rea de inters para los estrategas corporativos, que intentan encontrar la
respuesta a algunas preguntas complejas en la comunidad investigadora.
Direccin Estratgica
Segn Brooking (1996) la gestin estratgica especializada es imprescindible para identificar y desarrollar jerarquas de
objetivos y para saber cul es la mejor manera de utilizar la filosofa de gestin, los procesos y la cultura corporativa
como capital intelectual. Tambin es necesaria a la hora de realizar recomendaciones para la reestructuracin del capital
intelectual.
Conforme el desarrollo de Chiavenato (2004) que el concepto actual
de estrategia organizacional es muy amplio y consta de cuatro
aspectos fundamentales:
(1) La estrategia se refiere al comportamiento de la
organizacin como un todo integrado. La estrategia es
holstica, sistmica y medular. Planea, calcula y asigna
recursos a las actividades bsicas para el xito de la empresa.
De ah la necesidad de hacer un mapa interno para evaluar los
puntos fuertes (fortalezas y oportunidades) y dbiles
(debilidades y amenazas) de la organizacin. Recientemente
se ha hecho hincapi en las competencias esenciales de la
organizacin (competencias centrales), que veremos ms
adelante.
(2) La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un entorno caracterizado por el cambio, la
incertidumbre y la competencia. Por ello toma en cuenta tanto el entorno general (factores econmicos, polticos,
sociales, tecnolgicos, demogrficos, etc.) como el entorno especfico de su actividad (clientes, proveedores,
competidores y autoridades reguladoras). Por ello es necesario hacer un mapa que identifique las oportunidades y
amenazas del entorno.
(3) La estrategia se refiere al futuro de la organizacin. En general, est orientada al largo plazo y suele plantear
objetivos globales. Por ello resulta indispensable definir y jerarquizar objetivos.
(4) La estrategia requiere una actitud proactiva de la alta gerencia para integrar todas las maniobras de la
organizacin en forma eficiente y eficaz. En general, la estrategia es definida por los directivos de la organizacin,
con el apoyo de todos los asociados. Cuanto ms participativa sea la cultura organizacional, mayores sern la
colaboracin y la cooperacin de los asociados para que la estrategia se aplique y logre resultados. En general, el
plan estratgico se divide en planes tcticos y cada uno de ellos en planes de operaciones.

tica empresarial
La tica es la forma en que cada persona interpreta las normas morales, es decir, es la forma en la que se cumple una
norma que est dispuesta por el mundo exterior, de tal forma que una persona es tica si cumple con las reglas o normas
morales impuestas por la sociedad.
La moral es un conjunto de normas que se estableci desde nuestros antepasados en la cual hace referencia a las cosas que
para ellos son buenas o malas y que se han difundido de generacin en generacin. Segn Taylor, la cultura es aquel
todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera
otros hbitos y capacidades adquiridos por el hombre.
La diferencia radica en que la persona que vive en cualquier comunidad tiene un conjunto de normas morales que segn
esta se deben de cumplir, ahora, la tica conlleva el pensamiento de cada persona, es decir, que a pesar de que las personas
conocen cuales son las normas morales por alguna razn decide o no llevarlas a cabo.
Segn un Cdigo de tica internacional el Administrador debe:
Hacer su trabajo al mximo de su capacidad. No puede desempearse mediocremente de manera intencional.
Anteponer su formacin y valores morales a sus acciones en la empresa.
Anteponer el bienestar de la empresa a las cuestiones personales, ya sean propias, de colegas o subalternos.
Anteponer el bienestar social al de la empresa en todo momento.
Debe mantener en secreto profesional sobre las informaciones que, de ser reveladas, perjudicaran a la empresa.
Hacerse responsable ante los clientes y la sociedad por las acciones que dirige dentro de la empresa.
Exhibir una conducta ejemplar, tanto frente a sus subalternos como a sus superiores, as como dentro y fuera de la empresa.

CLXII
 Carlos Lucas
Evitar cualquier tipo de discusiones personales en el ambiente laboral, creando las condiciones ptimas dentro del clima
organizacional.
Seguir los lineamientos de direccin de la empresa impuesto por sus superiores.
Al dar un servicio u ofrecer un producto, garantizar la satisfaccin del cliente.

Adems el administrador tiene el derecho a:

Prohibir dentro de la empresa comportamientos y acciones que atenten contra la moral y las buenas costumbres o el
desempeo de la empresa.
Y el deber de protestar en caso de que considere que sus superiores han tomado una decisin errnea que vaya a
perjudicar el funcionamiento de la empresa.

Tambin el administrador:
Como ente moderador entre las partes de la empresa no puede tomar actitudes que lo lleven a parcializarse con alguna de
las partes (amistad, relaciones externas).
En caso del manejo financiero, tiene la obligacin tanto moral como legal de no hacer uso indebido de los fondos de la
empresa.
Respetar las ideas de sus colegas o subalternos y tomarlas en cuenta en caso que pudiesen beneficiar la empresa.

El administrador tiene el deber de denunciar:

Cualquier accin incorrecta que se produzca en su sitio de trabajo.
No puede apropiarse de acciones o ideas de sus colegas o subalternos y darle el crdito que se merece el responsable de
las mismas.

Administracin por Valores (ApV)

Garca y Dolan (1999) resean que a fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial y empresarial se
caracterizaba por un nivel medio de profesionalizacin de baja escolarizacin entre los miembros de la organizacin, con
liderazgo tradicional, visin estratgica de corto plazo con estilo dirigista, y diseada para un tipo determinado de usuario-
comprador con el fin de mantener la produccin de bienes y servicios estandarizados con una clara intencionalidad
monopolista y a travs de una estructura piramidal de mltiples niveles organizativos en un entorno estable.
En resumen se caracterizaba por:
- Liderazgo tradicional (paternalista/autocrtico)
- Estilo dirigista
- Cortoplacismo
- Diseo de producto estandarizado
- Orientacin a la produccin
- Intenciones de generar monopolio
- Estructura organizacional de varios niveles
- Entorno estable
Garca y Dolan (2008) sostienen que cuando se crea una cultura basada en valores se busca la capacidad de
supervivencia de la organizacin en el largo plazo sobre la base de una cultura fuerte en valores y en mejoramiento
continuo. Campetella (2010) expone el tema en su artculo La Administracin por Valores: un desafo del prximo siglo.
La administracin por valores es la que se basa en valores, se sustenta en un liderazgo autntico que se cultiva en cada
entidad y le va asignando su propia identidad en concordancia con su propio mbito y temporalidad. Los significados de
los valores adquieren distintas concepciones en funcin de las prioridades con que se pretende enunciarlos, de esa manera
se encuentran cuatro esferas:
- Valor econmico
- Valor psicolgico
- Valor tico-moral
- Valor espiritual
La Administracin por valores busca compatibilizar esos cuatro valores para beneficio de ambas partes.

FIN, POR FIN!

CLXIII
 Carlos Lucas
Resumen de Referencias bibliogrficas

Bibliografa bsica (ampliada)

1. Brooking, A. (1996). Capital Intelectual.
2. Campetella, O. (2001). Percepcin y Cognicin en el mundo laboral.
3. Campetella, O. (2006). Unidad temtica 5: Personalidad y aprendizaje.
4. Campetella, O. (2008). Qu es administrar?
5. Campetella, O. (2010). Del humano administrar.
6. Campetella, O. (2014). Unidad temtica 3: Conducta y Actitud Laboral.
7. Chiavenato, I. (2004). Comportamiento Organizacional.
8. Davis, K. y Newstrom, J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento Organizacional.
9. Gibson, J.; Ivancevich, J.; Donnely, J. (2001). Las Organizaciones: Comportamiento, Estructura y Procesos.
10. Hellriegel, D.; Slocum, J.; Woodman, R. (1998). Comportamiento Organizacional.
11. Krieger, M. (2001). Sociologa de las Organizaciones.
12. Maier, N. (1963). Psicologa Industrial.
13. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional.

Bibliografa complementaria
14. Allport, G. (1937). Personality: A Psychological Interpretation.
15. lvarez Dorrosoro, J. (1999). El trabajo a travs de la historia. Revista Cuaderno de Materiales, n 9.
16. Ardent, H. (1957). Labor, Trabajo y Empleo.
17. Ballestro Pulido, R. (1982). Psicologa aplicada a la empresa.
18. Chruden, H. y Sherman, A. (1970). Administracin de Personal.
19. Cirigliano, G. y Villaverde, A. (1982). Dinmica de grupos y educacin.
20. De la Garza Toledo, E. (2006). Tratado Latinoamericano de Sociologa del Trabajo.
21. Diamond de Pistarini, E. (1989). Curso Bsico de Psicologa.
22. Eco, U. (1973). El signo.
23. Filloux, J. (1987). La personalidad.
24. Leach, P. (1999). La Empresa Familiar.
25. Leiz, A. (2012). Caractersticas de la cultura organizacional de empresas de familia en la ciudad de Corrientes.
26. Luhmann, N. (1998). Introduccin a la teora de sistemas.
27. Menndez Samsara, A. (1941). Brevario de Psicologa.
28. Mestres, S. (1856). Ontologa.
29. Milln Puelles, A. (2001). Fundamentos de filosofa.
30. Pende, N. (1947). Tratado de biopatologa humana.
31. Peirce, C. (1931). Collected papers of Charles Sanders Pierce.
32. Sassure, F. (1916). Curso de lingstica general.
33. Schein, E. (1992). La cultura organizacional y el liderazgo.
34. Strauss, G. y Stayles, L. (1972). Los problemas humanos en la direccin.
35. Telford, C. y Sawrey, J. (1977). Tratado de psicologa.

CLXIV