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Captulo IV

Planeamiento de
la negociacin

-Me podras decir; por favor; dnde tengo que ir desde aqut?
-Eso depende de dnde quieras llegar -contest el gato.
No me importa demasiado dnde -empez a explicar Alicia...
-En ese caso da igual hacia dnde vayas -interrumpi el gato.
..,........ siempre que llegue a alguna parte -termin Alicia)
. a modo de explicacin.
-Oh) siempre llegars a alguna parte -dijo el gato
si caminas lo suficiente.

Lewis Carroll
Nociones generales

La preparacin en geeral -y el entrenamiento en particular- consti


tuyen la parte ms importante de la negociacin. Un anlisis superficial

nos podra hacer creer que la victoria en el drama de la negociacin se

logra con.un lenguaje audaz, con juegos de palabras o con habilidad en


el uso de las tcnicas. Sin embargo, nada puede reemplazar el cuidado

so planeamiento y la preparacin adecuada, pues en este caso el nego

ciador va premunido realmente con varias soluciones viables y, adems,

sabe cul es su BATNA.


Si tenemos un pla.t:teamiento aderuado y no conocemos nuestras alter
nativas, simple y llanamente no tenemos el poder para decir que no y
podremos ser conducidos a una negociacin de tipo distributivo, corrien

do el riesgo de conceder ms de lo que ofrecen alternativas extremas al

proceso. Si conocemos nuestras alternativas, estamos protegidos de resul

tados desastrosos. La base del xito est en la preparacin y el planea


miento previo a la negociacin. Para la mayora de personas sta es la parte

ms tediosa y lenta Sin embargo, quienes no dedican suficiente tiempo al


planeamiento generalmente lo lamentan al fracasar, debido a su debilidad
en la generacin de alternativas, a no saber lo que quieren y a no poder

cuantificar cada uno de los pasos que deben dar. La falta de preparacin

cualitativa (ideas) y cuantitativa (mediciones y prioridades) genera resul

tados subptimos en el mejor de los asos y desastrosos en la mayora.

Reflexionando sobre la importancia del planearniento, podemos pre

guntarnos cules son las razones del fracaso de muchas negociaciones. La


principal es la falta de objetivos claros. As, cuando los negociadores ini
cian el proceso no saben si estn negociando bien y si estn logrando

metas a su favor, pues estn confundidos. Esto los obliga a dilatar el pro

ceso y a volverse defensivos, y los hace perder la paciencia Si un negocia


dor no se ha preparado adecuadamente no puede formular argumentos

convincentes, pues no conoce la fuerza o debilidad de su posicin ni de la

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 134


CAP(TULO IV: Planeamiento de la negociacin

ajena. Si un negociador no considera las necesidades de su contraparte ni


evala cmo sta ha negociado en el pasado, no ser capaz de estimar lo
_
que la contraparte quiere realmente, no comprender su estrategia ni el
uso de sus tcticas ni sabr cundo mantenerse firme y cundo ceder.
El planeamiento en la negociacin implica las siguientes tareas:
a) Evaluar los elementos tangibles e intangibles que estn en juego.
b) Entender la orient<1cin motivacional de las partes, es decir, fijar
objetivos y metas.
e) Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la nego
ciacin y cun racional -o irracional es el comportamiento que
esperamos.
d) Entender la justicia, definida en el contexto de la negociacin, as
. como cun justo o no es el fallo que esperamos; entender la impor
tancia de la designacin del lugar de la negociacin, tanto como la
.importancia del tiempO y sus lmites (espacio y tiempo).
Debemos comprender la naturaleza del conflicto. El conflicto, as
como la gente, viene en todos los tamaos y variedades. No todos los
aspectos del conflicto son obvios. A veces lo que parece ser un conflic
to muy serio no lo es realmente. Otras veces lo que parece simple resul-
. ta ser sumamente complicado.
Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas
negociaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que
quieren. Las partes no saben cul es su prioridad; ni siquiera lo que
estn dispuestas a intercambiar. Ello significa que debemos tener muy
claras nuestras metas y saber qu cosas nos afectan, qu c0sas son tan
gibles y cules son intangibles.
Otro aspecto relevante es aclarar cmo vamos a manejar el, proceso
de hegociacin con nuestra contraparte para lograr nuestras metas.
Esta etapa comprende el anlisis de las diferentes reas de cooperacin
y la reflexin sobre cmo vamos a generar confianza y cules son los
puntos que vamos a negociar. Algunos de stos son sencillos, pero otros
no. Debemos establecer prioridades y desarrollar un paquete deseable

de los ms importantes asuntos o alternativas, para establecer una

agenda adecuada, coherente y armnica.

Es fundamental entender a nuestra contraparte. En todo proceso de

negociacin debemos comprender que quien est frente a nosotros tiene

metas, deseos, miedos y temores y, por tanto, primero debemos pregun

tarnos cules son sus recursos y necesidades. Este aspecto fundamental se

denomina empata y consiste en colocarse, como dice el refrn, "en los

zapatps del otro". A esto apuntan todos los ejercicios de preparacin Uue

gos de roles, simulaciones). Tambin debemos considerar la historia del

comportamiento de la contraparte en otras negociaciones similares, sos

tenidas con nosotros o con otros, sean stos clientes, proveedores o, en

general, personas que nos puedan dar informacin al respecto.

Las razones del fracaso de las negociacior:es han sido estudiadas por

diversos tratadistas. Ellos sealan:

l. La falta de una teora general sobre negociacin.

2. Una preparacin inadecuada (tanto en lo que se refiere a la recolec


cin y anlisis de la informacin como por la carencia de un planea
miento estratgico en los trminos mencionados).
3. Problemas de comunicacin.

4, Impedimentos emocionales.

S. Factores externos (tales como vinculaciones con otros conflictos o


acuerdos preexistentes).

6. Distintas percepciones de las alternativas al acuerdo:


e Diferente informacin.

Diferente evaluacin de la misma informacin.

7. Presin de las bases.

8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno (tales como valo


res personales intensa o celosamente guardados o supervivencia eco

nmica de una de las partes).

9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 136


CAPTULO IV: Planeam.iento de la negociacin

La actitud compennva destruye la posibilidad de un proceso de

negociacin. Efectivamente, los movimientos o acciones para reclamar

valor frustran los movimientos o acciones cooperativas o de creacin

conjunta de valor. As, las tcticas q.istributivas o competitivas frustran

una buena negociacin porque:

La mentira o el engao vuelven el aprendizaje ms difcil.

La exageracin tambin hace el aprendizaje ms difcil.

Las amenazas pueden originar el escalamiento del conflicto.

Cmo aprendemos a compartir informacin y a confiar en la co-n

traparte, evitando el fracaso de la negociacin?

Se necesita aprender, ser inteligente y hbil para encontrar las dife

rencias, as como los intereses compartidos y las economas de escala.

En resumen, todo aquello que nos permita crear valor, "agrandar la

torta" y, con ello, evitar el escalamiento del conflicto.

En roda negociacin los movimientos cooperativos o creativos desti

nados a crear valor chocan con los movimientos competitivos para apro
vecharse de los valores que se obtienen por efecto del proceso creativo.

Como conclusin, podemos sealar que las negociaciones ganar-ganar

o ganar-perder son visiones incompletas del proceso. Creemos que es ms

objetivo sealar que ambas son dos caras de la misma moneda.

La negociacin puede ser exclusivamente de regateo y d pobre dise

o. Si los ngociadores se enfrentan convirtiendo el proceso en integra

tivo y agrandando de este modo la torta, el diseo mejora y las opciones

se multiplican. Se crea riqueza conjunta, pero una vez frente a la torta

ampliada cabe preguntarnos quin se comer los mejores trozos: no

aqullos sobre los cuales se tienen preferencias especiales y que se est

dispuesto a'permutar sino aquellos que todos desean. Nuevamente apa

recern los aspectos distributivos, as que crear y reclamar giran inter

mitentemente. Ninguno es qumicamente puro: se combinan de mane

ra permanente. Lo que debemos intentar es que prime lo integrativo y

que se privilegie la creatividad a la terquedad.

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As, la labor del negociador experto sereduce a reducir al mnimo los
factores distributivos y a generar alternativas que permitan una solu
cin ms eficiente mediante su experiencia y su creatividad. El proceso
distributivo debe presentarse a lo largo de la curva de Pareto o curva de
eficiencia, y no en los niveles subptimos, donde ninguna de las partes
ha explorado sus verdaderas posibilidades.
Esto determina cautela y un manejo de la tensin entre cooperar y no
cooperar, eri. una continua prueba y construccin de la confianza
mutua. Las partes se van probando en el proceso y la confianza se va
ganando poco a poco. sta se construye en forma aritmtica pero se
pierde en forma geomtrica. Efectivamente, una falta de correccin o
una deslealtad echan por tierra largos y continuos esfuerzos por conso
lidar la confianza.
Un negociador no puede confiar en que ante situaciones imprevistas
siempre ser rpido e inteligente, que siempre ser hbil en el dar y
tomar del proceso de negociacin. Por eso la planificacin es esencial.

Tipos de planificacin

La persona que planifica su estrategia, sus tcticas y sus medios admi


nistrativos tendr ms oportunidades que aquel negociador que con
fa en que a ltimo momento podr improvisar algo para resolver el
problema.
Tenemos claros ejemplos de este principio en todo orden de cosas.
Un equipo de ftbol que sale a mover la cintura y a hacer pases termi
nar bloqueado por una frrea defensa y goleado, superado por una
estrategia y un entrenamiento superiores. De nada sirve decir que se
sud la camiseta y se dej el alma en la cancha. Mejor hubiera sido dejar
el alma en los entrenamientos y usar el cerebro en la cancha.
La razn por la cual se superan las marcas olmpicas cada cuatro
aos no obedece a que el gnero hum o mute en ese periodo sino a

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 138


CAP[TULO IV: Planeamiento de la negociacin

que se entrena _mejor con el uso de sofisticados equipos, se aprende de


los errores, se perfeccionan procedimientos. Todo ello nos permite

romper nuevas marcas y obtener medallas de oro.

La planificacin puede ser estratgica, tctica o administrativa. Vea

mos cada una de ellas.

Planificacin estratgica
La planificacin estratgica apunta a alcanzar las metas de largo

plazo. En las empresas, este tipo de planificacin se plasma en el plan

de negocios (business plan) en un horizonte a cinco aos y pretende


optimizar el futuro.

Por ejemplo, en toda negociacin laboral la gerencia general debe

definir cul es su meta .estratgica al fijar su posicin salarial y el

nivel de seguridad en el empleo para los prximos cinco o siete aos


y, en general, desarrollar un plan estratgico para el tratamiento de
su personal a largo plazo. No se trata de ser generosos hoy con bene
ficios salariales, bonos y pemios que no podamos mantener en po
cas de vacas flacas. La empresa debe tener presente que el crecimien
to no es eterno y que debe cuidar sus costos, pues los excesos de hoy

se pagan maana con creces. Es ms dolorosa la cada cuanto ms


alto hayamos subido.

Lo mismo ocurre cuando una corporacin multinacional compra

propiedades y asienta su planta central en una zona de los suburbios de


una ciudad mediana o cuando una importante inmobiliaria define los

criterios de adquisicin de locales en un centro comercial. La empresa

multinacional no ve la negociacin como una compra-venta de un lote


industrial o la inmobiliaria como la compra de un local comercial ais

lado, sino como una compra estratgica de un conjunto de bloques o el

desarrollo de un centro comercial en un distrito especfico que tiene


futuro comercial, lo que ha estudiado cuidadosamente siguiendo
patrones demogrficos, urbansticos, sociolgicos y econmicos.

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Planificacin tctica
Es el desarrollo y aplicacin de tcticas de corto alcance en virtud del
cual se ponen en marcha los planes estratgicos destinados a lograr las

metas de largo plazo, y de medidas concretas que afectan la negociacin


de un contrato especfjco. En resumen, .es la aplicacin de tcnicas para

conseguir los objetivos estratgicos. Un ejemplo de planificcin tcti

ca es lograr que en la negociacin se incluya una clusula en el conve

nio colectivo en mrito de la cual, si no se logra 1:1n acuerdo, queda auto


mticamente renovado el pacto sindical vigente por seis meses ms. Lo

que se obtiene con ello es que no se produzca un vaco legal entre la


empresa y los trabajadores y, por consiguiente, una huelga. Veamos otro

ejemplo: un convenio en el que se estipula que si no hubiera acuerdo

entre el locador y el propietario, el contrato queda automticamente


-

renovado por tres meses ms con un aumento del 5%. Esta situacin

permite evitar otros conflictos.

Planificacin administrativa
No menos importante que lo anterior es el proceso de coordinacin
de los recursos humanos y financieros, las funciones, la informacin,

etctera, para lograr las metas deseadas. La planificacin administra

tiva comprende la conformacin del equipo negociador, la ubicacin


del lugar donde se desarrollarn las negociaciones, el tiempo que se va

a dedicar a la negociacin, el idioma que se va a usar, el apoyo tcni


co, de ingeniera, legal, contable y financiero, y otros. Es decir, todo el
aspecto operativo y de informacin para apoyar las estrategias y tcti

cas escogidas.

El conflicto se puede presentar en diferentes reas. Una corresponde

a los medios para obtener el resultado. Por ejemplo, ambas partes pue
den estar de acuerdo con el objetivo a lograr y, sin embargo, discrepar y
generar conflicto en cuanto a los medios para alcanzarlo. En otros casos

el conflicto se presenta en el procedimiento de negociacin. As, una de

Negociadones efi-caces Pinkas Flint 140


CAPrTULO IV: Planeamiento d e la negociaCin

las partes pue<;ie exigir que haya una sola y prolongada reunin en la

cual se resuelvan todos los puntos, en tanto que la otra prefiere una

serie de pequeas reuniones.

Un ejemplo actual de esta discrepancia lo encontramos en la insis

tencia de los pases rabes para tratar el problema de Israel y los pales

tinos en una conferencia mundial en las Naciones Unidas, contra la exi


gencia de Israel de tratar el tema en forma bilateral para lograr la paz
con Egipto y Lbano y, en forma separada, con los palestinos.

Tambin encontramos conflicto cuando hay diferencias entre los

elementos tangibles e intangibles para las partes. Los elementos tan

gibles del conflicto son, por ejemplo, el porcentaje de utilidad que

alguien debe recibir, la cantidad de dinero a pagar por un bien, el


nmero de aos de un contrato, el tipo de envase, etctera. Los ele

mentos intangibles tambin tienen una funcin importante en la


negociacin pero no son fciles de cuantificar. Son una serie de obje

tivos psicolgicos mantenidos por el negociador. Se presentan en la


.mayora de las negociaciones y hay que estar precavidos frente a su

existencia e impacto. Por ejemplo, es un elemento intangible la posi


bilidad de negociar directamente, determinar cul es el status, la pala
bra involucrada, la garanta, el good will.
Uno de los casos ms claros de problemas causados por elementos
intangibles se present en las negociaciones internacionales llevadas a

cabo en Pars para tratar de lograr la paz en Viet:nam. En las negocia


ciones de paz, el status de las partes y el orden de la agenda a tratar hizo
que durante meses se discutiera la forma de la mesa de negociacin,

gesto que nos puede parecer irrelevante y trivial -casi surrealista


sobre todo cuando miles de vidas se seguan perdiendo en la guerra. As,

mientras caan bombas de napalm, se segaban miles de vidas y se des


truan casas, puentes y colegios, los negociadores se tomaban meses dis

cutiendo la forma de la mesa que !11e jor reflejara su status y representa


tividad en la negociacin.

Negociaciones eficaces Pinkas Flint


l.
141
El cuadro 9 resume los pasos recoendables para una adecuada pla

nificacin.

Cuadro 9 - Planeamiento

1 . Anlisis del problema que provoc el conflicto.


2. Anlisis de experiencias pasadas en conflictos similares.
3. Recoleccin de informacin mediante la Investigacin. Esto incluye la literatura sobre el
tema y la consulta con terceros (expertos).
4. Estudio de los precedentes y el marco legal. Esto incluye procesos y arbitrajes por
casos similares efectuados por la contraparte con terceros y con nsotros, adems de
legislacin comercial pertinente (propiedad industrial, bancos), leyes de propiedad,
leyes fiscales y comerciales, civiles, etctera.
5. Lluvia de ideas sobre lo que podra ser un resultado adecuado para nosotros.
6. Definicin de los valores intangibles ms importantes para nosotros.

Cmo se organiza un plan

Preguntas organizativas
Una vez considerados todos los. factores del cuadro anterior, debemos

verificar si hemos incluido en la lista los elementos intangibles, que nor


malmente no se toman en cuenta. Las negociaciones no siempre son tan

simples como la compra de una casa -en la cual la variable precio es

prcticamente la nica en juego- sino .que comprenden una serie de

temas mucho-ms complejos. Por ello debemos tratar de cuantificarlos a


travs de lo que se conoce en trminos econmicos como aspectos tiles
o puntos que asignaremos para poder ordenarlos segn su importancia.
Son elementos intangibles, entre otros, los siguientes: Cmo se debe
pedir un aumento de salario? Cmo rebajar la ansiedad ante un poten

cial despido?
Por otro lado, debemos agrupar en categoras los asuntos motivo del

conflicto y definir claramente la agenda. El problema surge cuando se


'

negocia una agenda sobre cules son los paquetes. La extensin y com
plejidad de tal negociacin es resultado de:

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 142


CAPrTULO IV: P laneamiento de la negociacin

La dificultad de definir los temas a tratar.

La complejidad de los temas.


La incompatibilidad de las posiciones asumidas por las partes con

relacin a estos temas.

El nmero de temas en la agenda denota la extensin de la negociacin.

Por ello, definamos primero cules son los asuntos importantes y esta
.
blezcamos prioridades dentro de sus categoras. Cuando hablamos de los
mismos ternas desde diferentes perspectivas, los hacemos redundantes.

La consulta con terceros es otro elemento importante. Esto significa


averiguar cul es la opinin de nuestra empresa, del departamento

donde trabajamos, de la familia, de otras personas vinculadas con noso

tros; en otras palabras, nuestras bases, nuestros superiores, nuestros

clientes. Debernos tener una idea global del mercado y la opinin de los
expertos, as como de las personas que han vivido esto antes. As obten
dremos informacin de fuentes internas y externas, que nos van a pro

porcionar una serie de pautas que constituyen nuestra lista de eseos en


ra negociacin.
Es importante consultar con la contraparte, aunque esto general

mente no se hace. Qu significa consultar con la contraparte? Signifi

ca llevar a la negociacin una serie de preconversaciones o pasos previos


sobre lo que se va a tratar. En procesos formales esto se denomina nego
ciacin de la agenda. En otros casos se denomina negociaciones informales, y
sirve para definir con claridad los parmetros y las formas de tratamien

to de la negociacin.

Tambin es necesario conocer nuestros lmites. Debemos saber a qu


lmites vamos a llegar antes de rechazar algn tipo de ofrecimiento.

Qu tipo de conflicto es ste? Es posible lograr la.S metas de todos?


Cul ha sido la naturaleza de la relacin con mi contraparte en el
pasado y cmo afecta esta relacin las negociaciones en el presente?
. .

Con referenci a las metas cabe preguntamos: Cules sori las metas

tangibles en esta negociacin? Cules son las metas intangibles? Qu

143 Negociaciones eficaces Pinkas Flint


metas tangibles e intangibles son ms importantes? Cul es el peso rela
tivo de las intangibles con rel, acin a las tangibles? Considerando lo que
conozco de mi contraparte, cules son los elementos tangibles e intan
gibles ms importantes en el proceso? Dados mis objetivos, presunciones
e informacin sobre la contraparte, cul es el mejor arreglo que puedo
esperar de esta negociacin? Qu es razonable y justo como arreglo?
Qu es lo mnimamente aceptable? Cules son los principales temas a
tratar en esta negociacin? Tengo toda la informacin que necesito en
cada uno de esos asuntos? En todo caso, cmo puedo conseguirla? Cul
de esos .suntos tiene .mayor prioridad para m? Cules se hallan unidos
a otros y, por tanto, es mejor trabajarlos como paquetes?
Sobre nuestra contraparte nos debemos preguntar: Cules son sus
caractersticas ms saltantes? Cul es su reputacin y su estilo de nego
ciacin? Hay algo que yo necesite aprender sobre mi contraparte o su
posicin que haga ms exitosa esta negociacin? Cules son los pun
tos ms fuertes en n:t-is argumentos? Cules so.n mis ventajas? Cules
son los puntos ms fuertes de mi contraparte? Cules son sus venta
jas? Cul es mi punto ms dbil? Cul es su punto ms dbil? Puedo
modificar mis metas y objetivos de alguna forma?
Sobre el proceso de negociacin, qu tipo de estrategia quiero usar?
En primer lugar, qu tipo de clima (competitivo, constructivo, agresi
vo) quiero que se d en la negociacin? Qu debo hacer para que el ot:ro
negociador cambie su estratgia? Si mi estrategia o plan no funciona,
cul es mi posicin de retaguardia o refugio? Cules son los puntos
ms importantes para m en el diseo de la agenda? Cul es mi lmite
de tiempo? Cmo y en qu orden van a ser discutidos los temas?
Para planificar adecuadamente la negociacin debemos encuadrarla
en parmetros correctos. Los tratadistas ms importantes han elabora
do modelos al respecto, mediante el planteamiento de preguntas sobre
aspectos cruciales de la negociacin: las metas, los temas a negociar, el
anlisis de la contraparte, el desarrollo de la negociacin, etctera.

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 144


CAP(TULO IV: Planeamiento de la negociacin

Aspectos a considerar en el planeamiento


de las negociaciones
Relacin de conflicto
Qu tipo de situacin conflictiva enfrento?
Cul ha sido la naturaleza de la relacin con mi contraparte en el
pasado? Cmo afectar esta negociacin mi relacin futura?

Metas
Cules son mis metas tangibtes?
Cules son mis metas intangibles?
e Qu metas tangibles son las ms importantes?
Qu metas intangibles son las ms importantes?
Cul es la importancia relativa entre tangible e intangible? .
Conociendo a mi contraparte, cules son los temas tangibles e
intangibles ms probables a tratar?

Tema
Dadas mis metas, presunciones e informacin sobre mi contraparte,
cul es el mejor arreglo que puedo esperar de la negociacin?
Cul debe ser un acuerdo razonable y justo?
Cul debe ser un acuerdo mnimo? .
Cules sern los principales temas en discusin en la negociacin?
Tengo toda la informacin que requiero para estos temas? En caso
contrario, dnde debo conseguirla?
Qu temas tienen mayor prioridad para m? Y cules la menor
priorida<;i?
Qu temas se entrelazan y, en consecuencia, forman un paquete de
variables interrelacionadas?

Anlisis de la contraparte
Cules son las caractersticas ms resaltantes de mi contraparte?

145 Negociaciones eficaces Pinkas Flint


Cul es la reputacin y estilo de mi contraparte?
Hay algo que tenga que aprender de mi contraparte o de su posicin
que vuelva esta negociacin exitosa?

Ventajas competitivas
Cules son mis argumentos y qu ventajas tengo?
Cules son los argumentos ms fuertes de mi contraparte y qu ven-
tajas le dan stos?
Cules son los puntos ms dbiles de su posicin?
Cules_son los puntos ms dbiles de mi posicin?
Quiero modificar mis metas u objetivos?

El proceso de negociacin
Qu tipo -de estrategia quiero usar en esta negociacin (tipo de
clima que deseo)?
Qu debo hacer para lograr que el otro negociador acte dentro de
esta estrategia?
Si ri estrategia o plan no funciona, cul es mi posicin de retirada
o alternativa?
-. Cules son los temas ms importantes a considerar al fijar la agen
da (lmites de tiempo o reglas de procedimiento)?

Etapa de preparacin de las negociaciones


Una visin dinmica del planeamiento implica tomar decisiones a lo
largo del proceso. Howard Raiffa nos ilustra el sistema.

Conzcase a s mismo
Reflexionemos sobre nuestras necesidades, asp1rae1ones, deseos e
intereses. Consideremos qu pasara si fracasara la negociacin. Aqu
es interesante tener en cuenta: Qu es lo peor que me puede pasar?
Te!lgo alternativas? Cules s.on?

Negodaciones eficaces Pinkas Flint 146


CAP(TULO IV: Planearn.iento de la negociacin

Consideremos cuidadosamente nuestras altemativas y evaluemos el


BATNA. El BATNA constituye la consideracin subjetiva al no acuer
do (no olvidemos que BATNA equivale a la mejor alternativa a un
acuerdo negociado).
Siendo el BATNA el punto de reserva, es claro que obtener menos
que esto en el proceso no tiene sentido. Para conseguir menos, mejor
nos levantamos de la mesa.
Reunamos argumentos para la negociacin. La etapa de informacin
e investigacin comprende la obtencin de datos, clasificar los
hechos, desarrollar argumentos y racionalizar, etctera.

Conozca al adversario
Consideremos qu le pasara a la contraparte si el acuerdo no se rea
liza. Especulemos sobre las .alternativas que la contraparte tiene para
poder inferir su BATNA.
Investiguemos sus credenciales, tanto el poder con el que cuenta co
mo lo que es ms importante: su legitimidad, integridad e historia
personal, esto es, cmo ha negociado en el pasado.
Determinemos nuestro punto de reserva (BATNA) y razonemos
sobre por qu es se y no otro.

Examine el contexto de la negociacin


Cun abierta es la negociacin?
Se acostumbra o es posible retener u ocultar informacin desfa-
vorable?
Cul es el nmero usual de_interacciones en el proceso?
Puede efectuarse el proceso por tapas secuenciales?
Cmo afecta cada etapa del proceso la relacin con la contraparte?

Considere la logstica de la negociacin


Quin debe negociar?

147 Negociaciones eficaces Pinkas Flint


Debemos asignar funciones a los negociadores de nuestro grupo?
Necesitamos asistencia profesional? Requerimos de un negociador
especializado en algn tema complejo o tcnico?
Dnde y cundo debemos desarrollar las negociaciones?
En qu idioma se va a llevar a cabo el proceso y quin proporciona
r el traductor?

Simule un juego de roles


Busquemos a alguen que asuma el papel de la contraparte y ?tor
guemos mucha atencin a sus pensamientos, tcticas y argumentos.
Desarrollemos sus tcticas para c_ontrarrestar sus argumentos y pro
bmoslas en nuevas simulaciones.

Fije su nivel de aspiraciones


Determinemos nuestros niveles de aspiracin, as como nuestras
metas para cada rubro y combinando rubros.

Apertura o inicio de la negociacin


Quin debe hacer la primera oforta?
Tengamos cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja
que caiga en el nivel de aceptacin de la contraparte, pues sta puede
aceptarla y, con ello, finiquitar el proceso sin que haya forma de rea
brirlo. Si ofrecemos 3 y la otra parte est dispuesta a pagar hasta 6,
sta puede aceptar y concluir en ese instante el proceso. Veamos un
caso prctico: dos personas van conversando por las calles de
Glasgow, Escocia. De nacionalidad irlandesa, odian a ingleses y esco-.
-

ceses por igual. Uno le dice al otro: "Vamos a molestar al dueo de


esa tienda". "Vamos", contesta el otro. Entran, y sin detenerse, el pri
mero pregunta: "Dgame, seor, cunto cuesta ese hermoso som
brero en su chalina y su suter?". "Ah, seor, ese conjunto est de
moda y es muy abrigador, justo lo que se necesita para esta poca del

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 148


CAPTULO IV: Planeamient de la negociacin

ao. Son slo 230 libras". ccPerfecto. Me lo llevo'". Al salir, el amigo,


reponindose del impacto, dice: ccCmo lo fastidiaste? Ni siquiera
regateaste". ccAh, te imaginas lo que est sufriendo pensando que
podra habernos cobrado 300 libras, como en las tiendas de lujo de
la parte este de la ciudad?".
Tengamos cuidado de no iniciar el proceso con un oferta tan alta
que altere el ambiente de la negociacin y parezcamos fuera de
contexto. La reaccin puede ser muy dura. Veamos un caso de
compra-venta internacional. Una vez que los dos equipos de nego
ciacin se haban sentado e intercambiado tarjetas, los vendedores
sealaron que la mquina textil circular y la rama con sus acceso
rios bordeaban los 850 000 dlares. Inmediatamente los compra
dores saltaron de sus asientos indignados sealando: ccEsto no es
lo acordado, ni lo que ustedes venan diciendo en sus correos elec
trnicos y cartas. No slo no es serio sino que es una prdida de
tiempo". El ms exaltado agreg: ccPor qu no dejarnos de hablar
con los payasos y nos dirigimos al dueo del circo? Estos seores
no deciden nada. El seor Graf, dueo de la empresa, es la nica
palabra autorizada".
e Solicitar por un camin usado 7 500 dlares cuando existen en
el mercado similares por 3 800 dlares nos coloca fuera del
'-

rango de negociacin y nos resta credibilidad. Si nuestro pedido


es muy alto, nos veremos obligados a conceder en fortna genero
sa y a grandes tramos. Adems, sentar un patrn de concesio
nes desventajoso, pues la apertura inicial sienta el parmetro de
discusin.

No nos centremos en la reaccin a la primera oferta


No reaccionemos ni nos centremos en la discusin de la primera
oferta. Si lo hacemos, corrernos el riesgo de anclar nuestra posicin
en torno al marco planteado por la contraparte. Hagamos una con-

149 NegoCiaciones eficaces Pinkas Flint


traoferta o pospongamos las negociaciones hasta que se modifique

la oferta inicial. Si hay dos ofertas en la mesa, lo razonable es el

punto central entre ambas. Tengamos esto en cuenta cuahdo pre

sentemos nuestra contraoferta.

Protejamos nuestra integridad


Siempre hablemos en condicional: ''Nos gustara obtener" y no:
"Debemos optener", para evitar caer en contradicciones. Plantear
afirmaciones infJ.exibles y fijas compromete nuestra imagen y slo

puede perjudicarnos. Los compromisos en firme reducen nuestro

espacio de maniobra.

El proceso de negociacin en s
En un proceso de negociacin de tipo distributivo, las concesiones
adoptan un patrn denominado patrn montono de crecimiento. Esto
significa que los intervalos entre las ofertas decrecen en forma cons

tante y en una sola direccin -esto es, acercndose a un punto cen

tral- y tienden a disminuir, lo que seala el acercamiento al lmite


de reserva.
Las cc;:>ncesiones se vinculan a las realizadas por la contraparte y son
cada vez ms espaciadas, es decir, nos toma cada vez ms tiempo lograr

conces1ones.
A lo largo del proceso, las partes intentarn dar una impresin qife
rente de la real sobre su punto de reserva.

Fin del proceso de negociacin


En la etapa final podemos llegar a varias opciones excluyentes:

Compromiso
Declaramos que el valor al que hemos llegado a travs del proceso satis
face a las partes, o bien amenazamos con romper las negociaciones.

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 150


CAPTULO IV: Planeam.iento de la negociacin

Ruptura de la negociacin
Para romper una negociacin hay diversos cam1nos. Por ejemplo,
recibir nuevas instrucciones de nuestro principal o agregar nuevos
temas en la agenda. La negociacin puede sufrir modificaciones
mediante la adicin de nueva informacin. Asimismo, podemos cam
biar al negociador.
Es importante considerar que para que la contraparte pueda variar
su posicin debemos ayudarla, por ejemplo, sealando que la situacin
ha cambiado o que no haba contado con informacin relevante que
ahora tiene, lo que seguramente provocar la modificacin de la posi
cin anterior. Estos argumentos permiten a nuestra contraparte "salvar
la cara" y son importantes en cualquier cambio. No olvidemos que la
gente fracasa en el proceso de daar su ego. Cuidemos el nuestro y el de
la contraparte.

Uso de mediador
Antes de romper definitivamente el proceso nos queda el recurso de
solicitar la ayuda de un mediador o conciliador, cuyo nivel de autoridad
necesariamente debemos definir.

Modelo de comprobacin sobre la eficacia del plan


Thomas Weeks ofrece una visin diferente sobre la estructura del pro
ceso. A continuacin exponemos sus ideas:

Partes: los participantes en la negociaci6n


l. Cuntas partes estn involucradas en la negociacin?
2. Las partes son monolticas?
3. Cmo separar a las personas del problema?

Intereses: la medida de la negociacin


l. Enumeremos todos nuestros intereses en la negociacin.

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2. Concentrmonos en los intereses, no en las posiciones.
3. Evaluemos los intercambios inevitables entre intereses contradictorios.
4. Efectuemos el mismo anlisis de intereses para todas las partes.
5. Continuemos actualizando las evaluaciones de intercambios inevitables.
6. Estemos preparados.

Alternativas: los lmites de la negociacin


l. Determinemos nuestras alternativas a un acuerdo negociado
(BATNA).
2. Determinemos nuestro valor de reserva o punto de equilibrio.
3. No establezcamos valores de reserva en tenas de debate particular.
4. Efectuemos el mismo anlisis de alternativas para todas las partes.
5. Estemos alertas a las percepciones.
6. Mejoremos nuestras altemativas.

Acuerdos: el potencial de la negociacin


l. Las diferencias crean ganancias conjuntas en:
a) Valoracin: conducen a intercambios que benefician a las partes.
b) Las creencia en diferentes probabilidades conducen a contratos
contingentes.
e) La aversin al riesgo sugiere acuerdos similares a los contratos de
seguros.
d) Las capacidades pueden combinarse para crear sinergia.
e) Las preferencias sobre el tiempo pueden explotarse.
2. Destaquemos la participacin de intereses.
3. Reconozcamos las economas de escala.
4. Mejoremos el sostenimiento de los acuerdos.

Estructura: las reglas que norman la negociacin _

l. Analicemos las convenciones de negociacin.


a) Cules son las normas del grupo?

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CAPTULO IV: Planeamiento de la negociacin

b) Es la negociacin redundante?
e) Est vinculada a otras negociaciones?
d) Es pblica o privada?
e) Se requiere de acuerdos?
2. Analicemos la funcin del tiempo.
a) Existen plazos a cumplir? Cules?
b) Una parte siente ms la presin del tiempo que la otra? Es la
nuestra?
e) Qu puede cambiar con el transcurso del tiempo?

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