-26- Da 1 BLOOMBERG

lunes 17 de julio del 2017

Harvard Management Update

Los mayores errores que

cometen los nuevos lderes
Sabina Nawaz
Instructora global de CEO, conferencista
sobre temas de liderazgo y escritora
mento usted no sabe lo suficiente acerca de
ellos como para criticarlos. En lugar de ello,
comparta poco sus experiencias previas. Si
Escuche primero Trampa 5: hacerlo solo. Al principio usted
podra no saber a quin pedirle ayuda o
internamente. Una forma quiz no quiera verse indeciso pidindole
de hacerlo es ir a un tour

l
as organizaciones invierten
mucho tiempo y dinero en
contratar al CEO o ejecutivos
de alto nivel, para que definan
la visin y hagan cambios. Sin
embargo, durante los primeros 18 meses
hay un 50% de probabilidades de que el
ejecutivo se vaya. Ese fracaso viene con
enormes costos, no solo en la disrupcin
de la empresa, sino tambin financiera-
mente. Un estimado calcula el costo en
10 veces el salario del ejecutivo, y algunas
veces incluso ms.
Esos individuos suelen citar un mal
ajuste cultural, integracin inadecuada
o la falta de expectativas apropiadas. Sin
embargo, en la realidad muchos nuevos
ejecutivos involuntariamente se conde-
nan al fracaso durante los primeros me-
ses de su perodo, a causa de sus propias
acciones.
He descubierto que los nuevos ejecu-
tivos tienden a caer en trampas comunes,
que pueden evitar fcilmente.
debe hablar acerca de cmo hacer algo en
forma distinta, sugiralo directamente, pero
solo despus de que ha hecho las preguntas
suficientes para entender la singular situa-
cin de la compaa y les haya permitido a
otros compartir sus opiniones, de forma que
sepan que usted las ha tomado en cuenta.
Trampa 4: priorizar las relaciones externas
sobre las internas. Cuando se lanzan los co-
municados de prensa sobre su nuevo rol, es
natural que las personas fuera de la compa-
a traten de conectar con usted. En lugar de
ello, escuche primero internamente. Una
forma de hacerlo es ir a un tour de escucha.
Pdale a sus subordinados directos que en-
listen a unas cuantas docenas de personas
dentro de la organizacin, con las que sera
til conectar. Agende reuniones con ellos,
anote una lista de preguntas abiertas para
plantearles y est preparado para tomar no-
tas y aprender. Despus de completar esta
serie de conversaciones, haga una lista de
temas y comprtalos con su equipo.
consejos a otros. Incremente su probabi-
de escucha. Pdale a sus lidad de xito al crear un equipo de apoyo
queloayudeaaprenderacercadelaorgani-
subordinados directos que zacinysucultura.Hagaunplande90das.
enlisten a unas cuantas Suequipopuedeayudarloaentendercmo
docenas de personas dentro se hacen las cosas, cmo se comunican los
de la organizacin, con las mensajes claves y con quin es importante
hablar. Un equipo de apoyo tpicamente
que sera til conectar. incluyeunjefedegabinete,unasistenteeje-
cutivo, un gerente de comunicaciones, un
asistente tcnico y al menos uno de sus su-
bordinados directos. Finalmente, encuen-
tre quin lleva el pulso de la cultura organi-
zacional. Pregntele si estara dispuesto a
ser informalmente su traductor cultural. l
puede ayudarlo a brindar contexto, expli-
car qu sucedi durante una interaccin
confusa o darle retroalimentacin cuando
cometa un error cultural.
2017 Harvard Business School
Publishing Corp. Distribuido por:
The New York Times Syndicate

Trampa 1: proponer inmediatamente una

nueva visin para la organizacin. Aun-
que usted podra tener algunas ideas que
est ansioso por compartir, es importante
primero absorber el entorno desde su sin-
gular punto de observacin: el de alguien
externo. Comunicar una gran visin pone
en marcha muchos recursos que son ne-
cesarios para ejecutarla. Es mejor esperar
algunos meses antes de desplegar estos
recursos, en lugar de hacer cambios radi-
cales, tirando cualquier trabajo previo y
destruyendo el nimo. Tome ese tiempo
para observar la situacin y a su compaa,
y escuche a quienes lo rodean, incluyendo
tanto los colegas como los consumidores.
Si no le gusta cmo se hace algo, pregunte
de qu otras formas se ha intentado. Usted
podra sorprenderse de descubrir que sus
ideas ya han sido probadas, e incluso si no
lo han hecho, tomar este enfoque ayuda a
darle ms forma, profundidad y nitidez a
su visin.

Trampa2:tomardemasiadasgrandesdeci-
siones muy rpido. Una vez que el perodo
de su predecesor estaba cerca de finalizar,
seguramente se quedaron en pausa mu-
chas decisiones importantes. Sin embargo,
delmismomodoenquedeberaesperarpa-
ra implementar una nueva visin, tambin
debera demorar la toma de decisiones de
impacto duradero hasta que conozca ms.
Cree un proceso de decisin provisional y
asegure la transparencia. Defina expecta-
tivas de que estas decisiones son solo provi-
sionales, y de que usted podra cambiar de
cursodespusdelprimertrimestre,unavez
que haya reunido ms informacin.

Trampa 3: decirle a las personas que usted

mejor las cosas en sus organizaciones
previas. Aunque ha sido contratado por su
experiencia y trayectoria, una vez que est
a bordo, sus nuevos colegas no querrn es-
cuchar acerca de cmo mejor las cosas en
su organizacin anterior. Ellos creen que
su compaa es diferente, y que de mo-
ilustracin: vctor aguilar