Unidad 2

yl

La evaluacin del
puesto y el perl
psicolaboral

TEMARIO
2.1 Planicar la estrategia de la bsqueda. Evaluacin del puesto: cono-
cimiento del puesto, objetivos y diversas tcnicas de relevamiento
de informacin. Ejes a evaluar, importancia para el proceso de selec-
cin y dicultades ms frecuentes. Diversas modalidades: enfoque
tradicional y por competencias.
2.2 Reclutamiento (dnde buscar candidatos?). Distintas fuentes para
la bsqueda de postulantes. Reclutamiento Interno y reclutamiento
externo. Ventajas y desventajas. Temticas actuales en la etapa de
reclutamiento. Cuestiones referidas a las demandas de perles. La
brecha entre el perl tradicional y el contemporneo.
2.3 Cmo y dnde comunicar la bsqueda. El diseo de avisos.

En todas las actividades es saludable poner un signo de

interrogacin sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han
dado por seguras.
Bertrand Russell
Tcnicas de Seleccin de Personal
58

RELACIN CON LA UNIDAD DIDCTICA 3

Una vez que se reclut al personal, se tendr que evaluar su adaptacin o no a
sus necesidades. Necesitar para ello contar con herramientas a tal n, siendo
la lectura del curriculum y la toma de la entrevista; aspectos fundamentales del
proceso de seleccin. Estos aspectos que se vern en la Unidad prxima, conte-
nido que guiar y suministrar sugerencias con el n de ajustar y perfeccionar el
procedimiento de seleccin de personal.

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planicacin en el reclutamiento y la seleccin de
personal.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn:

Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal.

Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento.
Analizar la publicacin de avisos para el reclutamiento de personal.

2.1 LA PLANIFICACIN DE UN PROCESO DE

BSQUEDA
El objetivo en seleccin de personal es cubrir la posicin con quien ms se ade-
ce a los requerimientos denidos previamente. La planicacin debe estimar
los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. No todas las etapas tienen el mis-
mo grado de dicultad y cada una requerir de una estrategia diferente. En todo
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
59

proceso de reclutamiento es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la

posterior seleccin.
Aspectos que establecen una brecha importante entre el perl tradicionalmente
solicitado y las demandas de perles en el mercado actual:
Los perles actuales son ms complejos que los tradicionales; hay
un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el
mercado.

Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perju-

dican el clima laboral y generan estrs.

Surgen muchas contradicciones y ambigedades en el mercado la-

boral, especcamente en relacin con los perles solicitados y las
condiciones de las bsquedas.

Para reexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se
trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas
o encargados de personal, que dicultan el proceso de seleccin. Tales como:

El dueo o director no sabe con claridad qu necesita. Entonces recurre a

denir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante co-
menta que sea un buen trabajador; o que no se asuste frente a las ta-
reas.
El dueo o director dispone de una teora cerrada: sabe o cree saber qu
tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta rplicas
o cambios.
El dueo o director centra la atencin en una o dos caractersticas de la
persona. De tal manera se focaliza en algn rasgo secundario y atribuye un
especial valor a un componente tcnico.
El dueo o director tiene una visin errnea respecto de lo que solicita. Po-
demos mencionar que es aquel que posee una descripcin sosticada sobre
las caractersticas del perl del candidato pero con un contenido errneo.
Tcnicas de Seleccin de Personal
60

La teora Superman. Se busca un ideal de persona que rena todo tipo de

competencias y en el nivel ms alto. A veces lo que ocurre con este nivel
de exigencia, es que el proceso de bsqueda se hace arduo y extenso en el
tiempo. En tal sentido es recomendable exibilizar algunos aspectos del
perl y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candi-
dato en cuanto a condiciones econmicas y benecios.

Las PYMES contratan a las personas por lo que

las personas saben y las despiden por lo que las
personas son.

El reclutamiento: segunda etapa del proceso de seleccin.

El reclutamiento consiste en identicar y atraer a un grupo de candidatos de los
cuales ms tarde se seleccionar quienes recibirn el ofrecimiento de empleo.
Una empresa primero identica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe
conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de seleccin se inicia deniendo correc-
tamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y
las reales posibilidades de satisfacerlas.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a
atraer los candidatos en nmero suciente- que renan las competencias exi-
gidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para conseguir
que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el
momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la seleccin ser ms
sencilla.
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
61

Las fuentes de reclutamiento

Reclutamiento interno: la empresa intenta cubrir la vacante con per-
sonal de la propia empresa. Tambin algunas empresas recurren a
los familiares y/o amistades de los empleados. Esta circunstancia es
muy particular de cada empresa. Podramos decir que es el mecanis-
mo ms utilizado por las empresas familiares.

Reclutamiento externo: la empresa recluta candidatos externos, no

pertenecientes a la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno.

Es una poderosa fuente de motivacin, ya que permite el ascenso a

personas que ocupan cargos de inferior categora. El efecto positivo
sobre la motivacin de los colaboradores actuales cobra mayor fuer-
za si la promocin interna responde a un sistema preestablecido de
desarrollo de carrera.

La empresa conoce bien a sus empleados con lo que reduce el riesgo

de seleccionar a personas no competentes.

La seleccin interna es ms rpida y econmica que la seleccin ex-

terna.

Permite aprovechar las inversiones en capacitacin del personal que

haya realizado la empresa.

Se reduce la fase de adaptacin del candidato al nuevo puesto, ya

que ste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empre-
sa, que ya conoce.
Tcnicas de Seleccin de Personal
62

Fuentes de reclutamiento interno.

Las transferencias que se realicen dentro del mbito del negocio por
alguna apertura de vacantes o por procurar, de manera intencional,
de que el personal sepa ocupar distintas posiciones. Es muy utilizada
incluso como una variante al desarrollo de carrera tradicional, que
implica un movimiento vertical de posiciones. Esta transferencia im-
plica un movimiento horizontal.

El caso de las promociones, que implican un movimiento vertical, se

vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que
ver ms con posiciones de jefatura o de conduccin. Puede ser que
en una PYME se encuentren puestos de grado inicial (junior), inter-
medios o (semi senior) y/o avanzados (senior). Esto otorga la posi-
bilidad de poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de
acuerdo a las competencias y habilidades puestas en juego.
Ventajas del reclutamiento externo
Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores tcnicas de trabajo.

Si se contratan candidatos jvenes puede resultar conveniente por

varias razones: su mayor empuje, su menor coste, ya que las perso-
nas jvenes, sobre todo si es su primer empleo, tiene menores exi-
gencias salariales o bien por las ventajas econmicas que ofrece la
contratacin de personas sin experiencia. El inconveniente radica
en la incertidumbre sobre el xito en la adaptacin al puesto de tra-
bajo, el costo de realizar el proceso de seleccin y su lentitud.

Sntesis:

Genera valor en la organizacin.

Permite importar ideas y enfoques nuevos;
actualizarse y renovarse.
Aprovecha las inversiones en capacitacin realizadas
por otra empresa o por el candidato.
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
63

Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de

talento. Por KPMG
El Chelsea invierte cientos de millones de dlares en reclutar experimenta-
das estrellas del ftbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una
estrategia de desarrollo de talento interno Qu lecciones pueden extraer
las empresas?
En el ao 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirti en propietario
del Chelsea. Inmediatamente, emprendi una agresiva poltica de contratacio-
nes.
Mientras el Chelsea inverta cientos de millones de dlares en reclutar a las prin-
cipales guras del ftbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una polti-
ca de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores.
Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organizacin. Al-
gunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras,
preeren contratar trabajadores experimentados en el mercado.
Segn la investigacin We are the champions, building the winning team
(Nosotros somos los campeones, construyendo al equipo ganador), de KPMG,
cada alternativa tiene sus benecios y desafos en trminos de resultados y sus-
tentabilidad.

Reclutamiento externo: el modelo Chelsea

Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera ms simple de cubrir un
puesto. En la mayora de los casos, tambin es la mejor forma de obtener resul-
tados inmediatos.
No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un ex-
traordinario desempeo en el pasado no garantiza la obtencin de resultados
excepcionales en su nueva posicin.
En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cul-
tura de la rma. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas, es
posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeo.
Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un
contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados
Tcnicas de Seleccin de Personal
64

slo aceptarn unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remune-

racin.
En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequi-
librar la estructura de compensaciones.
As, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declar en 2007: Si alguien me ofre-
ciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazara la oferta. Mi
equipo es fruto de un trabajo de cinco aos. Sera una locura comprar futbolistas
estrella y destruir lo que hemos logrado.

Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal

Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos ms
leales y mejor adaptados a la cultura de la organizacin.
No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por
ejemplo, cuando la rma no dispone internamente de las personas con la ex-
periencia y el conocimiento expertise necesario para cubrir una determinada
posicin en el corto plazo.
Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclu-
tamiento externo, tambin es cierto que un buen programa de desarrollo de
talento exige una inversin constante a lo largo de muchos aos.

En denitiva, cul es el mejor modelo de gestin de talento?

El mtodo ptimo pareciera ser una combinacin de ambos enfoques: desarro-
llo de un pool de talento interno y algunas contrataciones estratgicas de es-
trellas.
Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el cor-
to plazo y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrn servir como mentores para
el desarrollo de los jvenes. As, la organizacin podr transferir conocimiento a
la prxima generacin.
Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes progra-
mas de desarrollo de jvenes jugadores y compras de guras rutilantes en el
mercado.
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
65

La Cultura de la PYME como un dato clave

Al denir una PYME una poltica de recursos humanos o de seleccin de perso-
nal, se especican los cargos que se podrn cubrir con funcionarios internos, as
como aquellos que ser conveniente cubrir con contrataciones externas y, como
consecuencia, es necesario estudiar las fuentes de reclutamiento que, probable-
mente, proporcionarn candidatos calicados.
Para un puesto de atencin de clientes, es necesario saber si la persona cuenta
con las capacidades y caractersticas exigidas para el buen desempeo del pues-
to, un perl de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia,
criterio, uidez verbal, control de sus reacciones emocionales, exibilidad, com-
prensin, adaptacin al otro, entre otras. Tambin se requiere tendencia a la
calidad en la atencin al cliente y actitud de servicio.
Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl re-
querido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional,
su cultura.

El reclutamiento o bsqueda de candidatos

Sector y tipo de actividad: depende la valoracin del sector y la modalidad
segn los momentos histricos, modas, o actitud social. Actividad bancaria;
ventas, etctera.
Ubicacin geogrca del lugar de trabajo: zonas alejadas; que impliquen
traslado o viajes constantes.
Situacin econmica del pas: condiciones y propuestas por la empresa.
mbito de la seleccin: segn las posiciones dentro de la estructura de la
empresa; por ejemplo niveles de mandos medios; directivos de reas; direc-
tivos a nivel estratgico, etctera.
Edad, procedencia y experiencia de los candidatos: est ms facilitada la
bsqueda de jvenes, sin experiencia; en donde se privilegia el potencial de
desarrollo. Si se buscan candidatos especializados y con alta experiencia el
nmero es reducido y conviene recurrir a una fuente de bsqueda ms espe-
cca.
Tcnicas de Seleccin de Personal
66

Modalidad y momento de la bsqueda: a mayor nivel del puesto, experien-

cia y edad, mayor susceptibilidad para ser evaluado.
El momento del ao condiciona: estn menos facilitados los meses cercanos
a las vacaciones y a las estas de navidad y n de ao. Adems si se buscan
estudiantes del ltimo ao de la carrera de grado o de postgrado, conviene
concretar la bsqueda a comienzos de ao.
Las condiciones de trabajo publicadas: la forma en que se trasmiten las ca-
ractersticas del puesto y las exigencias, incide en las respuestas obtenidas.
Es conveniente que las condiciones que se presenten sean breves, precisas y
realistas.
El mtodo de seleccin: las personas ms experimentadas o que ya ocupan
cargos de nivel jerrquico elevado se resisten, especialmente, a las pruebas
psicomtricas, a los exmenes tcnicos y a las dinmicas grupales.
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
67

Cuestiones actuales
Se observa cierto ocultamiento de informacin que pueda conside-
rarse negativa en las Hojas de Vida o Curriculums Vitae -C.V-.

En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un

proceso de seleccin, por la situacin del mercado laboral.

Asimismo, se verica cierta dicultad para encontrar postulantes se-

gn el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores).
Las rmas industriales se disputan ingenieros en sistemas, mecnicos y qumi-
cos. Adems, faltan tcnicos electromecnicos y personal de ocios como ma-
triceros.
Un informe del INDEC, del tercer trimestre del ao 2007, mostr la dicultad
del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias, el 87% de las
empresas que realizaron bsquedas ocup el puesto; en cambio, en el sector
automotor slo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron bsquedas
encontr empleado.

Recordar

Hay algo que es importante que sepan en cuanto a

la seleccin de personal y es que en una entrevista
laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo.
Slo pueden haber aptos o no aptos en funcin
de determinadas tareas, ya que no se evala
personas, sino lo que se est evaluando son variables
requeridas para el cargo. Entonces algo que puede
ser favorable para un cargo, puede ser desfavorable
para otro.
Tcnicas de Seleccin de Personal
68

Cmo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos

potenciales?
En general existen las siguientes fuentes:

Avisos en diarios, radio, pgina web, revistas, etctera, el anuncio

debe ser muy claro y preciso para que sea contestado por candidatos
realmente adecuados. Los anuncios en peridicos son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los
anuncios describen el empleo y las prestaciones, identican a la com-
paa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud
de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse
un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta.

Algunos avisos son costosos. En Argentina, el valor promedio del cen-

tmetro de columna es muy signicativo y suele duplicar el equivalente
a un mes de salario de la persona a reclutar.

Quin publica un aviso pasa horas corrigiendo el texto, pero a con-

secuencia de esta conducta del mercado, recibe cientos de cartas de
postulantes que no corresponden con el perl que se elabor.

Empresas consultoras, disponen de bases de datos o bien realizan las

publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de pre-seleccin
y seleccin del candidato. Son especialmente tiles cuando se requie-
re personal con un alto grado de especializacin o responsabilidad.

Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales. cuen-

tan con bases de datos de tcnicos y profesionales con experiencia
que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto.

Bolsas de trabajo en las Universidades. Es una fuente interesante de

reclutamiento para empleados junior o de nivel inicial, sin mucha
experiencia. Si son estudiantes habr que tener en cuenta, el tema de
los horarios ya que los mismos estn completando su formacin. In-
cluso se puede pensar en una modalidad de dedicacin parcial part
time de trabajo y ser exible en cuanto a los das de examen.
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
69

Centros de formacin tcnica, fuente muy til para reclutar vende-

dores y tcnicos jvenes sin experiencia.

Empresas de trabajos temporales. Permite disminuir el tiempo y cos-

tos.

Consulta a bases de datos externas en Internet. Internet est modi-

cando la dinmica de la bsqueda de empleos de una manera prcti-
ca para la gente.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica pre-

senta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal
especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En se-
gundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen
conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer
lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes
semejantes.

Actividad de aprendizaje N 5
Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reexione acerca de
cules son los medios ms adecuados para reclutar personal externo.

Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcan-

zados como as tambin los problemas identicados y anote abajo sus
conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad
Didctica.
Tcnicas de Seleccin de Personal
70

La redaccin del aviso en diarios.

Es importante tener en cuenta que no todas las personas que responden a un
aviso, tienen las condiciones necesarias para cubrir el puesto, para el cual se
realiza la bsqueda. Por este motivo, los avisos deben ser claros y concretos. A
veces un buen aviso, es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas
cartas buenas.
Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos:
La redaccin del aviso.

Tamao, das, ubicacin del mismo.

Exigencias del puesto y la empresa.

Ventajas sociales, benecios y remuneracin ofrecidas.

Algunos comentarios:
Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33 aos,
inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 aos a presentarse a
la convocatoria. Es ms conveniente, si uno desea poner lmites de edad, poner
algo as como cinco aos de experiencia o joven profesional y realizar la
preseleccin puertas adentro.
La demanda de personas de edad est en alza debido a la baja de desempleo y
la falta de personal calicado. Dos aos atrs esto era impensado, pero hoy la
limitacin de la edad en el rango de los 40 a 50 decay en favor del crecimiento
en la empleabilidad de las personas.

El sector de la produccin fue el que ms se abri a

perles mayores en los ltimos aos y no slo para
puestos ejecutivos. Debido al vaco industrial que
vivi nuestro pas por ms de una dcada, hace
algunos aos el sector metal mecnico empez a pedir
operarios calicados.
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
71

Por ejemplo, plegadores y torneros. Se recurri a gente mayor con ex-

periencia y capacidad de formar a jvenes (muchos de los cuales egre-
saban de escuelas tcnicas, pero carecan del ocio).

Sobre el sexo del postulante: salvo excepciones, como podran ser la gerencia de
una planta productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierta
fortaleza fsica, el sexo no debera ser una limitante para incorporar a alguien
mientras esa persona rena los requisitos adecuados al perl.
La remuneracin: antes de la publicacin del aviso es importante analizar el ran-
go salarial que la empresa est dispuesta a pagar. Desde ya, debe tener relacin
con la posicin requerida. Muchos colocan este dato en el aviso, para que, de
esta manera, se segmente el mercado al cual uno apunta.
Otra manera tambin utilizada, es solicitar que la gente indique la remuneracin
pretendida y as en la medida que lleguen los Curriculum Vitae, realizar los l-
tros por rango correspondientes.
La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carcter annimo. En este caso
se tiene que destacar la importancia de la empresa, su dedicacin comercial, y su
radicacin (localidad o zona) dnde se encuentra. Con esta informacin se sita
al candidato. Si no se quiere poner el nombre es aconsejable recurrir a un consul-
tor externo. Si lo publica una consultora, no gura el nombre de la empresa. Es
conveniente denir lo ms precisamente posible el tipo de empresa, sin incluir
detalles que permitan su identicacin.

El xito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los pos-
tulantes que genera. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con ms
del 80% de los requisitos solicitados, armamos que fue exitoso.
Tcnicas de Seleccin de Personal
72

No olvidar de indicar exigencias como las que se

detallan a continuacin:
- El puesto a cubrir: gerente, jefe, empleado,
etctera.
- Condiciones personales: edad, sexo, estado civil
- Preparacin profesional: aqu se debe colocar lo
ms importante: si se requiere que posea un ttulo
o carrera especializada; un estudio de postgrado,
en una Universidad Argentina o extranjera, y otros
conocimientos, PC, idiomas (cules), etctera.

La remuneracin pretendida.
Si se requiere disponibilidad para viajar o radicacin en el interior del pas o ex-
tranjero.
Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la per-
sona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible.
Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda
si correspondiera, comisiones, viticos, tickets de alimentos, medicina, capa-
citacin, etctera.
Indicaciones nales: adnde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recep-
cin de CV, si hay que indicar pretensiones econmicas, si se requiere presentar
foto, etc. Direccin y telfono. Indicar fax y e-mail slo si est dispuesto a recibir
postulaciones por ese medio. Se puede solicitar que se enve una carta manus-
crita (en algunos casos se la pide as para que la letra pueda ser analizada por
graflogos).
Es importante tener en cuenta en la planicacin del aviso lo siguiente:
la eleccin del medio de publicacin econmicamente ecaz,

el uso ecaz del espacio,

la eleccin del medio que de mayor certeza sobre los posibles resul-
tados,
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
73

evitar los nes de semana largos para la publicacin del aviso, ya que
el pblico que lo ver, a ver el mismo diminuye considerablemente.

El aviso debe incluir estos mnimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sen-

tido para el lector.

La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especican-

do los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe
presentar.

Los requerimientos acadmicos y laborales exigidos para cumplir la

funcin.

Qu quieren decir ciertas frases?

Buena presencia: persona con imagen slida y prolija, asociable con los valo-
res de la compaa.
Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posicin incluyen
guardias en horarios no convencionales.
Buen nivel de ingls: que permita desenvolverse con poca dicultad y ui-
dez en situaciones cotidianas de trabajo.
Sentido prctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar, motivar y
autogestionar ecientemente los recursos dados para lograr una meta.
Manejo de PC o herramientas informticas: conocimientos intermedios en
sistemas operativos estndar y en aplicaciones de ocina.
Atractivas condiciones de contratacin: benecios que estaran por encima
de lo ofrecido por el mercado laboral.
Posibilidades de desarrollo: del candidato para planicar una carrera en la
compaa.
Excelente clima laboral: inuencia positiva hacia su conducta, reacciones y
sentimientos en su lugar de trabajo.
Tcnicas de Seleccin de Personal
74

Las tcnicas de evaluacin laboral

la evaluacin del Currculum Vitae.

el anlisis grafolgico de la carta manuscrita,

la foto de la persona;

la entrevista breve con los candidatos que resultan aceptables a par-

tir de las tcnicas anteriores.

Un poco de humor no viene mal!

Cmo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa?
Haga la siguiente prueba:
Ponga cien ladrillos con algn orden particular en un cuarto cerrado que tenga
una gran ventana abierta. Enve de dos a tres candidatos al cuarto, djelos solos
cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situacin:
1. Si estn contando los ladrillos: Contrtelos en Contabilidad.
2. Si los estn re-contando: Contrtelos en Auditora.
3. Si estn acomodando los ladrillos de un modo raro: Contrtelos en Proyec-
tos.
4. Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron qu hacer con los ladrillos:
Contrtelos en Ingeniera.
5. Si estn tirando, rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Contrtelos en
Produccin.
6. Si estn durmiendo y no han movido los ladrillos: Contrtelos en Seguridad.
7. Si estn llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Contrtelos en
Logstica.
8. Si estn sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qu son los ladrillos:
Contrtelos en Recursos Humanos.
 Unidad 2 : La evaluacin del puesto y el perl psicolaboral
75

9. Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos, pero en realidad no

han movido ni un slo ladrillo: Contrtelos en Sistemas.
10. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Contrtelos en
Mantenimiento.
11. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Contrtelos en Compras.
12. Si estn planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Contrte-
los en Almacenes.
13. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a
otros: Contrtelos en Calidad.
14. Si estn proponiendo mtodos para guardarlos o utilizacin, y se pelean con
todas las reas: Contrtelos en el Departamento Jurdico.
Pero lo ms importante:
15. Si solo estn mirando por la ventana y hablando por el mvil: Hgalos je-
fes!

Lectura complementaria:
El Hay Group plantea que un sistema de seleccin de personal es eciente cuando:
Identica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes me-
jor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeo que la empre-
sa requiere para alcanzar sus objetivos.
Logra dicha evaluacin sin caer en ningn tipo de sesgo debido a caracters-
ticas incluidas por el evaluador (sexo, raza, defectos fsicos, etctera).
El sistema de seleccin tiene una buena relacin coste/ecacia; el tiempo
y el dinero dedicado a su diseo e implementacin queda justicado por la
calidad de las personas seleccionadas.
Estas tres condiciones se pueden conseguir ms fcilmente mediante el sistema
de seleccin centrado en competencias. Al basarse la evaluacin en las compe-
tencias necesarias para obtener un desempeo superior en el puesto, se focaliza
en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se
Tcnicas de Seleccin de Personal
76

desarrolla el puesto. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan ses-

gos; as como tambin permite seleccionar personas que consigan resultados,
por lo que hace que los benecios promovidos por su incorporacin superen sus
costes.

Sntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didctica 2

Los perles actuales son ms complejos que los tradicionales. Tambin surgen
algunas contradicciones y ambigedades con el mercado laboral, cuando se
plantea una bsqueda de personal.
Denimos al reclutamiento como al proceso de identicar y atraer a un grupo de
candidatos de los cuales ms tarde se seleccionarn los requeridos para recibir el
ofrecimiento de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
los candidatos sucientes que renan las competencias exigidas por el puesto,
de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s ms idneas para cubrir la
vacante existente.
Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con perso-
nal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la empresa
recluta candidatos no pertenecientes a la empresa.
El xito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los pos-
tulantes. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con ms del
80% de los requisitos solicitados, armamos que fue exitoso.