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Tamao.

El tamao o dimensin de la empresa quiere expresar el mayor o menor


volumen de cada una de las magnitudes que sirven para explicar lo que es y
lo que hace la unidad econmica. En definitiva, este concepto se apoya en la
medida de las magnitudes econmicas explicativas de la estructura y de la
actividad de la empresa. Por tanto, el conocimiento del tamao permitir el
poder diferenciar entre mayores y menores empresas.
Esta es la primera razn del estudio del tamao: servir de factor de
identificacin empresarial o forma de establecer una tipologa de acuerdo a
sus distintos volmenes.

Dicho esto, la empresa puede ser clasificada en varios tamaos segn la


aplicacin de determinados criterios de medida. Normalmente se suele
diferenciar entre empresas grandes y pymes (pequeas y medianas). Las
primeras suelen descomponerse en dos grupos: megas o muy grandes
(empresas globales y de estructura polifrmica o muy compleja) y grandes.
Las segundas se suelen dividir en medianas, pequeas y muy pequeas o
artesanales (microempresas).

Razones o presiones para el crecimiento Organizacional.

Objetivos organizacionales. A principios de la dcada de los noventas, el


gur de la administracin estadounidense, Peter Drucker, declar que los
que estn en lista de Fortune 500 han pasado demoda; sin embargo, el
sueo de prcticamente toda persona de negocios todava es hacer que su
compaa se convierta en miembro de la lista Fortune 500 crece rpido y
mucho. Algunas veces esta meta es ms urgente que hacer los mejores
productos o mostrar las mayores utilidades. Algunos observadores creen que
Estados Unidos est entrando en una nueva era de grandeza de tamao,
en tanto que las compaas luchan por adquirir las dimensiones y recursos
para compartir en escala global, invertir en nueva tecnologa, controlar los
canales de distribucin y garantizar el acceso a los mercados. Solo en los
primeros nueve meses de 1995, se anunciaron funciones y adquisiciones por
mas de 270,000 millones de dlares. Por ejemplo, Kimberly Clark
Corporation adquiri Scott Paper Company porque Scott tenia fuerza en los
mercados europeos, que era algo que le faltaba a Kimberly. Compaas
farmacuticas como Upjohn y Pharmacia, de Suecia, se fusionan para
obtener una presencia ms vigorosa en el mercado y ms fuerza para
negociar con grandes compradores.

Avance de los ejecutivos. A menudo, el crecimiento es necesario para


atraer y mantener administradores de calidad. Las Organizaciones en
crecimiento, tanto pblicas como privadas, son lugares excitantes como sitios
de trabajo, Hay muchos desafos y oportunidades de avance profesional
cuando el nmero de empleados se expande.

Salud econmica. Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas


deben crecer para permanecer econmicamente saludables. Dejar de crecer
es sofocarse. Ser estable o descansar significa que los clientes podran ver
que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores
satisfarn las necesidades de los clientes e incrementaran su participacin
del mercado a expensas de su compaa.

Diferencia entre la Organizacin Grande y Pequea.

Grande

Economa de escala

Alcance global

Jerarqua vertical, mecnica


Compleja
Mercado estable

Personas de la organizacin

Pequea

Responde con rapidez, flexible


Alcance regional
Estructura plana, orgnica
Simple
Busca sus nichos
Empresarios (emprendedores)

Hibrido entre una compaa grande y una pequea.

La paradoja es que las ventajas de las compaas pequeas les permiten


tener xito. Y en consecuencia, crecer mucho. La revista Fortune informo que
las compaas de ms rpido crecimiento en Estados Unidos son las
pequeas que se caracterizan por hacer hincapi en que el cliente es
primero, y en ser rapidas y flexible en la respuesta al ambiente. Sin embargo,
Las compaas pequeas pueden convertirse en victimas de su xito segn
crecen y convertirse en una estructura mecnica que recalca las jerarquas
verticales y la generacin de hombres de la organizacin, ms que
emprendedores.
La solucin es lo que Jack Welch, presidente de General Electric, llama el
hbrido entre una compaa grande y pequea, que combina los recursos y
alcance de una gran corporacin con la simplicidad y flexibilidad de una
compaa pequea. Muchas compaas grandes estn tomando en serio
este enfoque, entre ellas Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, AT&T e
incluso General Motors. Todas han pasado por reorganizaciones masivas
para convertirse en grupos de compaas pequeas que capturan la
mentalidad y las ventajas de lo pequeo. El gigante Johnson & Johnson, que
vale 14,000 millones de dlares, ahora es un grupo de 168 compaas
separadas. Cuando se crea un producto en algunos de los 56 laboratorios de
J&J, se crea una compaa con l. Percy Barnevik, director general de la
gigantesca empresa de equipos elctricos Asea Brown Boveri, Ltd. (ABB),
dividi una compaa global de 200,000 mil empleados en 5,000 unidades,
que promediaban cada una apenas 40 personas. Un buen ejemplo del
cambio hacia una forma hbrida es Carrier Corporation, que se describe en el
recuadro de El nuevo Paradigma.

Una compaa global de servicio completo necesita una fuerte base de


recursos y suficiente complejidad y jerarqua para servir a sus clientes
alrededor del mundo. Las compaas grandes o en crecimiento pueden
retener la flexibilidad y el enfoque en los clientes de las empresas pequeas,
mediante la descentralizacin de la autoridad y el recorte de niveles de la
estructura. En Nucor Corporation, una siderrgica en rpido crecimiento con
ventas anuales de 2,000 millones de dlares, las oficinas centrales estn
integradas por solo 23 personas. Los gerentes de planta manejan todo,
desde mercadotecnia hasta personal y produccin. Hewlett-Packard ha
descentralizado casi todos los aspectos de su negocio; por ejemplo, en lugar
de apoyarse en un personal central de investigacin y desarrollo, entrega la
mayor parte de su presupuesto de investigacin de 2,000 millones de dlares
a cuatro grupos de operacin para que los gasten como desean.

Relaciones entre el tamao y otras caractersticas.

En el campo de la teora de la organizacin, el tamao de la organizacin se


ha descrito como una variable impotente que influye en el diseo estructural.
Una organizacin debe burocratizarse ms, mientras ms crece? En qu
tamao de organizacin son ms apropiadas las caractersticas
burocrticas? Ms de cien estudios han tratado de responder estas
preguntas; la mayor parte indica que las organizaciones grandes son
diferentes de las pequeas en varias dimensiones de la estructura
burocrtica, incluyendo la formalizacin, centralizacin, complejidad y
proporciones de personal.

Etapas del desarrollo del ciclo de vida Organizacional.

Una forma til de concebir el crecimiento y cambio organizacionales es el


que brinda el concepto de ciclo de vida, que sugiere que las organizaciones
nacen, crecen y, al final, mueren. Cuando las organizaciones maduran,
pueden desarrollar patrones de pensamiento y comportamiento que no son
adaptables. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas
administrativos siguen un patrn bastante predecible en el curso de las
etapas del ciclo de vida. Las etapas son de naturaleza secuenciales y siguen
una evolucin natural.

Trabajos recientes sobre el ciclo de vida organizacional sugieren que cuatro


etapas principales caracterizan el desarrollo de las organizaciones. El
crecimiento no es fcil. Cada vez que una organizacin ingresa a una etapa
en el ciclo de vida, entra a un juego de pelota nuevo, con un conjunto nuevo
de reglas respecto a la forma en que la organizacin funciona en lo interno y
se relaciona con el entorno exterior.

Etapa Empresarial. Cuando una organizacin nace, el acento se pone en la


creacin de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores
son emprendedores y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas
de produccin y venta. La organizacin es informal y no esta burocratizada.
Las horas de trabajos son largas. El control se basa en la supervisin
personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o
servicio creativos. Apple Computer estaba en la etapa empresarial cuando
fue creada por Steven Jobs y Stephen Wozniak en la cochera de los padres
de Wozniak. Compaias de software como Microsoft y Lotus Development
estaban en la etapa empresarial cuando sus programas originales de
software se prepararon y comenzaron a vender.

Etapa de colectividad. Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un


liderazgo fuerte y la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin
claras. Se establecen los departamentos junto con una jerarqua de
autoridad, definicin de puestos y una divisin incipiente del trabajo. Los
empleados de identifican con la misin de la organizacin y pasan largas
horas ayudndola a tener xito. Los miembros se sienten parte de un cuerpo
colectivo y la comunicacin y el control son principalmente informales,
aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales. Apple Computer
estaba en la etapa de colectividad durante los aos de rpido crecimiento de
1978 a 1981. Los empleados se arrojaron al negocio mientras se estableca
la lnea principal de productos y firmaban ms de dos mil distribuidores.

Etapa de formalizacin. Se refiere a la instalacin y uso de reglas,


procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y
ms formal. Pueden agregarse ingenieros, especialistas en recursos
humanos y otros especialistas. Los altos directivos se preocupan de asuntos
como la estrategia y la planeacin, y dejan las operaciones de la empresa a
los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras unidades
descentralizadas para mejorar la coordinacin. Pueden implantarse sistemas
de incentivos con base en las unidades para asegurarse de que los
ejecutivos trabajan hacia lo que es mejor para la compaa como un todo.
Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de coordinacin y control
permiten que la organizacin contine creciendo al establecer mecanismos
de enlace entre la alta direccin y las unidades de campo. Apple Computer
estaba en la etapa de formalizacin a mediados de la dcada de los
ochenta.
Etapa de elaboracin. La solucin a la crisis del papeleo es un sentido
nuevo de colaboracin y trabajo en equipo. En toda la organizacin, los
administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar
juntos. La burocracia puede haber alcanzado su lmite. El control social y la
autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales. Los
administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla.
Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de
administradores y fuerzas de tarea. Para alcanzar la colaboracin, es
frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la
compaa. La organizacin tambin puede dividirse en divisiones mltiples
para mantener una filosofa de compaa pequea.

7. Caractersticas de la organizacin durante las cuatro etapas del ciclo de


vida.
Conforme a una organizacin evoluciona por las cuatro etapas del ciclo de
vida, tienen lugar cambios en su estructura, sistema de control, innovacin y
objetivos. Las caractersticas organizacionales asociadas con cada etapa se
resumen en:

Empresarismo. Al principio, la organizacin es pequea, es impulsada por


una persona y no burocrtica. El principal ejecutivo proporciona la estructura
y el sistema de control. La energa organizacional se dedica a la
supervivencia y a la produccin de un solo producto o servicio.
Colectividad. Es la juventud de la organizacin. El crecimiento es rpido y
los empleados estn motivados y comprometidos con la misin de la misma.
La estructura todava es principalmente informal, aunque ya comienza a
surgir algunos procedimientos. Lderes carismticos fuertes, como Bill Gates,
de Microsoft o Candy Lightner, de MADD, sealan la direccin y metas a la
organizacin. El crecimiento continuo es una meta importante.
Formalizacin. En este punto, la organizacin entra en la etapa media de su
vida. Surgen las caractersticas burocrticas. La organizacin agrega grupos
de personas de apoyo, formaliza procedimientos y establece una jerarqua
clara en la divisin del trabajo. La innovacin puede alcanzarse
estableciendo un departamento separado de investigacin y desarrollo.
Objetivos importantes son la estabilidad interna y la expansin del mercado.
La alta direccin tiene que delegar, pero tambin implanta sistemas formales
de control.

Declinacin Organizacional y reduccin del tamao.


Una realidad que enfrentan los lderes de las organizaciones de hoy, es que
pueden no ser factibles el crecimiento y expansin continuos. Todos vemos
evidencias de que alguna organizacin ha tenido que dejar de crecer y
muchas estn declinando. Las escuelas han visto reducir su inscripcin,
algunos templos han cerrado, se han recortado servicios municipales y las
industrias han cerrado plantas y despedido empleados. A menudo, las
empresas en declinacin recortan enormes cantidades de empleados para
reducir sus costos de operacin.

Definicin de Declinacin organizacional. La condicin en que tiene lugar


una reduccin sustancial, absoluta, de la base de recursos de una
organizacin durante cierto periodo. A menudo, la declinacin organizacional
se asocia con la declinacin de su entorno, en el sentido de que un dominio
organizacional experimenta una reduccin en tamao (como menos
demanda de los clientes o la erosin de la base fiscal de una ciudad) o una
reduccin de forma, (por ejemplo, cambios en la demanda del consumidor).

En general, se consideran tres factores como causas de la declinacin


organizacional:

Atrofia organizacional. La atrofia sucede cuando las organizaciones


envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocrticas y pierden su
tono muscular. La capacidad de la organizacin para adaptarse a su
ambiente se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un largo periodo de xito,
porque una organizacin asume el xito como proceso automtico, se fija a
prcticas y estructuras que funcionaron en el pasado y no pueden adaptarse
a cambios en el entorno, Algunas seales de advertencia de la atrofia
organizacional incluyen exceso de personal, procedimientos administrativos
complejos, falta de comunicacin y coordinacin efectivas, y una estructura
organizacional anticuada.

Vulnerabilidad. Refleja la incapacidad estratgica de una organizacin para


prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las pequeas
organizaciones que no estn establecidas por completo. Son vulnerables a
los cambios en los gustos del consumidor o a la salud econmica de la
comunidad en que esta insertas. Algunas organizaciones son vulnerables
porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al
entorno, Las organizaciones vulnerables suelen necesitar la redefinicin de
su dominio ambiental para entrar en industrias y mercados nuevos.

Declinacin o competencia ambiental. Se refiere a menos energa y


recursos disponibles para apoyar a una organizacin. Cuando el entorno
tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, estas tienen que
deducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de
actividades. Por ejemplo, bancos, empresas de bienes races, empresas de
servicios petroleros y muchas otras organizaciones encontraron que la base
total de recursos declino en el suroeste de Estados Unidos, despus de que
cayeron los precios del petrleo, Las compaas tenan que dividirse un
pastel que se encoga, as que varias declinaron.

Un modelo de Etapas de Declinacin.

Este modelo sugiere que si la declinacin no se maneja en forma adecuada,


puede pasar a travs de cinco etapas que resultan en la disolucin
organizacional.

Etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la


supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organizacin tome
medidas estrictas. Puede tener exceso de personal, procedimientos
complejos o falta de armona con los clientes. Los lderes olvidan las seales
de declinacin en este punto y la solucin es desarrollar sistemas efectivos
de rastreo y control que indiquen que algo est mal.

Etapa de falla de accin: la negacin ocurre a pesar de los signos de un


desempeo cada vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos
enfoques de solucin de problemas, como mayor participacin en la toma de
decisiones y estimular la expresin de insatisfaccin para entender lo que
est mal.

Accin defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los lderes a


considerar cambios importantes. Las acciones pueden incluir el
retrincheramiento, lo que incluye la reduccin de personal. Los lderes deben
reducir la incertidumbre de los empleados aclarndoles los valores y
ofrecindoles informacin.

Etapa de crisis: la organizacin todava no ha sido capaz de enfrentar


efectivamente la declinacin y est en estado de pnico. La nica solucin es
una reorganizacin bsica, como la sustitucin de los altos directivos y
cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reduccin
en la fuerza laboral puede ser severa.

Disolucin: esta etapa es irreversible. La organizacin sufre prdida de


mercados y reputacin, la prdida de su mejor personal y agotamiento de
capital. La nica estrategia disponible es cerrar con orden y reducir el trauma
de la separacin de los empleados.
Implantacin de la reduccin de tamao.

(downsizing).Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar


preparados para el conflicto, falta de confianza y moral. Las tcnicas
siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reduccin de tamao y
moderar las tensiones entre los empleados que salen, as como entre los que
se quedan:

Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y


conservar una moral alta entre el personal que contina es que algunos
empleados salgan de manera voluntaria. Adems del costo, otra posible
desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de
predecir quines aceptarn la oferta, por lo que la compaa puede perder
empleados con conocimientos y habilidades vitales.
Comunicacin y sobrecomunicacin. Ofrecer aviso anticipado de los
despidos con tanta informacin detallada como sea posible. De otra manera,
los empleados supondrn lo peor, la moral decrecer y la tensin se
incrementar.
Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los
despidos de manera apropiada y humana; de otra forma, los empleados
sentirn que la administracin no los aprecia como seres humanos.
Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus
empleos pueden recibir su pago de retiro y ms prestaciones. La asistencia
para colocacin externa (outplacement) y la capacitacin adicional suavizan
el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar nuevos
empleos.
Usar las ceremonias para reducir la furia y confusin. Las ceremonias
conectadas con los despidos permiten que los empleados que se van, as
como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos de pesar, ansiedad,
culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transicin.

El Concepto de Downsizing

El Downsizing ha surgido como una necesidad de solucionar el exceso de


burocracia existente en muchas organizaciones, lo que, adems de la
morosidad, dificultaba la tomada de decisiones y la adaptacin a las nuevas
realidades ambientales. De hecho, muchas organizaciones adoptaran con
razonable suceso los conceptos y las tcnicas proporcionadas por la Teora
de la Burocracia pero, con el aumento de los niveles de competitividad y de
la turbulencia ambiental, fue necesario repensar las estructuras y mtodos de
toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la
capacidad de adaptacin.

Concepto: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas


mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el
rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una
reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional
ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad


estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades
del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar


su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la de
Downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado
la anorexia empresarial. Una operacin de rightsizing puede requerir
aumentar el tamao de una organizacin para, por ejemplo, hacer frente a
una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como
eufemismo de un moderado y controlado Downsizing, o sea, achicamiento de
la empresa con reduccin de personal (Oxford).
La reduccin del tamao de la empresa es siempre un proceso difcil,
doloroso, excepcional, pero desafortunadamente necesario. A veces, las
empresas son sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno
(economa desfavorable, marco jurdico, competencia, revoluciones
tecnolgicas a las que no he llegado a tiempo, etc) o se muestran incapaces
de controlar los factores internos (gestin deficiente, inversiones
inadecuadas, presiones sindicales, etc) y llegan a una situacin que se torna
insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales, aunque rpidas
y consensuadas (no olvidis que la competencia no descansa, y en este
caso, menos), para intentar salvar una parte de la empresa antes de que sea
demasiado tarde y no haya nada que salvar. (shrink fast, but shrink smart)
El problema es de diferente magnitud cuando estemos tratando con
empresas diversificadas, en contraposicin a una empresa mono-producto y
mono-mercado (casosextremos). Tratemos primero el problema de las
diversificadas.

Sndrome del Superviviente

Durante casi un ao, Susana Rosales, una administrativa en una fbrica de


Barcelona, miraba con recelo como sus compaeros eran despedidos uno a
uno. Los operarios, los comerciales, sus compaeros del departamento de
administracin e, incluso, el jefe de marketing. Cada vez que asista a la
despedida de un compaero pensaba que sera la siguiente. Me
senta afortunada por seguir trabajando en la empresa, pero era realmente
estresante pensar que cualquier da me poda tocar a m. Esta situacin me
afectaba en el da a da y me provocaba ansiedad e insomnio comenta
Rosales.

Como en el caso de Susana, la interrupcin de la normalidad en la vida


laboral debido al downsizing (reduccin de plantilla) causa que los
empleados tengan que adaptarse a una nueva situacin que puede tener
un efecto negativo en el bienestar y la satisfaccin no solo de aquellos que
se quedan sin empleo, sino tambin de los que mantienen su trabajo. Este
fenmeno, estudiado por primera vez por Noer, es conocido como el
Sndrome del superviviente. Se caracteriza por niveles altos de ansiedad y
estrs (o burnout), falta de motivacin y compromiso afectivo hacia la
organizacin, insatisfaccin generalizada y desconfianza hacia la empresa.

Segn la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de


Trabajo (Eurofound) muchos factores afectan al bienestar de los empleados,
y el entorno econmico y social es extremadamente importante en este
aspecto. Por tanto, recomienda: Los factores psicosociales relacionados
con el trabajo, los contextos econmicos y los contextos sociales que causan
el malestar deberan ser modificados para reducir los niveles de
insatisfaccin.

Lo cierto es que, ante la imposibilidad de cambiar el panorama econmico o


poltico de un pas en tiempos de recesin, son muchos los afectados por
este sndrome. Un estudio de Jussi Vahtera, investigadora del Instituto
Finlands de Salud Ocupacional, encontr que en tiempos de crisis los que
mantienen el puesto de trabajo aumentan 5 veces la probabilidad de padecer
enfermedades cardiovasculares. Las causas? El aumento de estrs, la
excesiva carga de trabajo y la continua inseguridad laboral.