Diagnostico Diversidad Generacional RRHH Meta4

DIAGNSTICO DE LA
DIVERSIDAD
GENERACIONAL
ANLISIS DEL TALENTO INTERGENERACIONAL
EN LAS EMPRESAS
PRIMER ESTUDIO EN ESPAA CON RIGOR CIENTFICO SOBRE EL TALENTO GENERACIONAL

ELABORADO POR EL OBSERVATORIO GENERACIN & TALENTO Y SU SOCIO ACADMICO
LA UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE COMILLAS ICAI-ICADE
SOCIO ACADMICO:
SOCIOS COLABORADORES:
No est permitida la reproduccin total o parcial de este informe, ni su tratamiento informtico de ninguna forma
o cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo
y por escrito de la Asociacin 50Plus-Observatorio Generacin y Talento, as como de los autores. Reservados
todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, prstamo o cualquier otra forma de cesin del uso del
ejemplar.
La Asociacin 50 Plus-Observatorio Generacin y Talento, respeta ntegramente los textos de los autores:
Jess Labrador Fernndez, Ignacio Sobrino de Toro, Paula Mattio Lastra, Angeles Alczar Garca y Elena
Cascante Prez
NDICE
NDICE
PRLOGO....................................................................................................................................................................... 05
1. INTRODUCCIN AL ESTUDIO.................................................................................................................................. 06
1.1. PRESENTACIN DEL OBSERVATORIO GENERACIN Y TALENTO ............................................................................... 06

1.1.1. Su razn de ser..............................................................................................................................................................06
1.1.2. rganos de trabajo........................................................................................................................................................07
1.1.3. Quines somos..............................................................................................................................................................08
1.2. ANTECEDENTES....................................................................................................................................................... 10
1.2.1. La gestin de la diversidad...........................................................................................................................................10
1.2.2. Generacin, un concepto ambiguo...............................................................................................................................12
1.2.3. Posiciones generacionales ..........................................................................................................................................13
2. DEFINICIN DEL ESTUDIO...................................................................................................................................... 15
2.1. OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 15
2.1.1. Diseo de la investigacin.............................................................................................................................................16
2.2. CARCTER DIFERENCIAL DEL ESTUDIO.................................................................................................................... 17

2.3. PROCESO DE ANLISIS............................................................................................................................................. 19
2.4. METODOLOGA DEL TRABAJO.................................................................................................................................... 19

2.4.1. Focus Group...................................................................................................................................................................20
2.4.2. Anlisis de la red de empresas.....................................................................................................................................20
2.4.3. Encuesta........................................................................................................................................................................21
2.5 MUESTRA DEL ESTUDIO............................................................................................................................................. 22

2.5.1. Introduccin...................................................................................................................................................................22
2.5.2. Instrumento...................................................................................................................................................................23
2.5.3. Descripcin de la muestra ...........................................................................................................................................25
2.6. EQUIPO DE INVESTIGACIN....................................................................................................................................... 28
3. ANLISIS GENERACIONAL...................................................................................................................................... 30
3.1. GENERACIN BABY BOOMER.................................................................................................................................... 30

3.1.1. Contexto generacional..................................................................................................................................................30
3.1.2. Focus groups empleados/as: la voz de esta generacin.............................................................................................31
3.1.3. Dinmica con empresas. La voz de los profesionales ................................................................................................37
3.2. GENERACIN X......................................................................................................................................................... 43

3.2.2. Focus Groups: la voz de esta generacin.....................................................................................................................44
3.2.3. Dinmica con la Red de Empresa: la voz de los profesionales ..................................................................................50
p g in a 0 3
NDICE
3.3. GENERACIN Y......................................................................................................................................................... 56
3.3.1. Contexto generacin Y...................................................................................................................................................56
3.3.3. Dinmicas con la Red de Empresas: la voz de los profesionales................................................................................64
3.4. GENERACIN Z.......................................................................................................................................................... 71

3.4.3. Dinmica con empresas: la voz de los profesionales .................................................................................................77
4. CONCLUSIONES........................................................................................................................................................ 83
4.1. VOZ DE LAS GENERACIONES..................................................................................................................................... 83

4.1.1. Semejanzas y diferencias .............................................................................................................................................83
4.1.2. Jvenes y mayores .......................................................................................................................................................86
4.2. VOZ DE LOS PROFESIONALES.................................................................................................................................... 86
5. BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................................................... 91
6. NDICE DE AUTORES ............................................................................................................................................... 93
ANEXO 1. QU DICE CADA GENERACIN SOBRE S MISMA?................................................................................. 98
ANEXO 2. QU PERCEPCIN TIENE CADA GENERACIN DEL RESTO?................................................................ 99
ANEXO 3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA GENERACIN......................................................................... 100
ANEXO 4. POSIBLES POLTICAS / ACCIONES / PALANCAS QUE SE PUEDEN LLEVAR A CABO

POR PROCESO Y GENERACIN................................................................................................................................. 102
p g in a 0 4
z | y | x | baby boomer
DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL
PRLOGO
ngeles Alczar Elena Cascante

Socia Directora Presidenta Asociacin 50plus y
Observatorio GT Socia Directora Observatorio GT
Las compaas presentan plantillas cada vez ms heterogneas en lo relativo a la edad. No es raro encontrar en-
tre tres y cinco generaciones conviviendo en la misma coyuntura laboral: Veteranos, Baby Boomers, Generacin
X, Generacin Y, Generacin Z. Ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conoci-
mientos y circunstancias laborales y vitales. La mayora somos conscientes de estas diferencias, pero no hemos
profundizado en qu experiencias, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones marcan su esencia vital y
profesional. A da de hoy, no sabemos realmente quines son estas generaciones, sobre todo las ms jvenes, y
cul es la aportacin de su valor en el mbito laboral.
Esta realidad generacional se hace estratgica para las organizaciones porque todava son muchos los desafos
por resolver. Entre otros, necesitamos que los Baby Boomers se jubilen lo ms tarde posible y que sigan apor-
tando valor. Sin embargo, los desvinculamos o no contamos ya con ellos, y nadie mide en trminos econmicos
lo que supone la descapitalizacin de su conocimiento. Mientras, nuestros jvenes maduros, la generacin X,
actualmente atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecasy la falta de proyeccin en sus ca-
rreras profesionales por el tapn de los Baby Boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae
sobre ellos. En relacin a nuestros jvenes, la generacin Y, los mejor formados, o no trabajan o en el mejor de
los casos ha tenido una incorporacin muy precaria al mercado laboral o se han planteado la emigracin, hacen
trabajos que no se corresponden con su formacin y sin embargo los queremos retener. Y finalmente, la genera-
cin Z, testigos nuevos de este mundo que estn heredando, ven como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus
padres y la gran formacin de sus hermanos no son baluartes del xito, lo mismo ya no se creen nada
Son muchas las cuestiones a las que tenemos que dar respuestas de esta realidad generacional, por ello, Obser-
vatorio Generacin & Talento ha credo fundamental elaborar este estudio y dar respuesta con rigor, sobre quines
son estos profesionales desde la perspectiva generacional y definir una hoja de ruta con soluciones innovadoras
que ayuden a las organizaciones a aprovechar el conocimiento y talento que nos aporta cada uno de ellos.
Queremos agradecer al ICAI-ICADE Universidad Pontificia de Comilla y socio acadmico del Observatorio que
haya contribuido con su trabajo y metodologa a que esta investigacin sea la primera de Espaa con rigor cient-
fico sobre el diagnstico del talento intergeneracional en el trabajo, y a la Red de Empresas del Observatorio que
con su apoyo nos ha permitido analizar esta realidad generacional en sus organizaciones y generar una red de
conocimiento entre todos sus profesionales participantes.
No nos cabe duda que una estrategia de gestin de diversidad generacional ser fuente de riqueza y de xito
para todos y un imperativo de las organizaciones si quieren ser competitivas en el siglo XXI. Esperamos que este
estudio facilite el camino hacia esta realidad.
p g in a 0 5
1. INTRODUCCIN AL ESTUDIO
1.1. PRESENTACIN DEL OBSERVATORIO GENERACIN Y TALENTO
1.1.1. Su razn de ser
Asociacin 50Plus Think Tank

La Asociacin 50Plus Think Tank es una organizacin privada, independiente y sin nimo de lucro de mbito
nacional que impulsa el Observatorio Generacin y Talento.
El Observatorio Generacin y Talento

Es un rgano para la investigacin, anlisis y formacin en materia de diversidad generacional y su impacto en la
realidad social,-econmica y laboral en las organizaciones.
Misin
Proporcionar a los lderes empresariales los medios formativos y de investigacin, que les permitan gestionar la
diversidad generacional como una herramienta de xito en:
La direccin de sus organizaciones
El desarrollo de las personas que componen su capital humano
La gestin del conocimiento de su negocio
Objetivo
Promover la gestin activa de la diversidad generacional entre las empresas y extraer indicadores que aporten
conclusiones y proyecciones en trminos de rentabilidad y competitividad, para demostrar las relaciones causa-
efecto que tienen las polticas en relacin con la edad en el negocio:
Convertirse en el anlisis de referencia en el mbito de la diversidad generacional en Espaa.
Conocer el estado de la gestin de la diversidad en las empresas espaolas.
p g in a 0 6
Proporcionar informacin que sirva de base para el diseo, la ejecucin y la mejora de programas de gestin a
largo plazo del conocimiento y talento en la empresa.

Impulsar la diversidad generacional y las buenas prcticas dentro de las empresas.
Comprobar cmo y en qu medida la gestin de la diversidad generacional supone una mejora para la empre-
sa a nivel humano y de negocio.

Asesorar a las empresas en la implantacin y el avance de programas, actividades y polticas en materia de
diversidad generacional.
Actividades
El Observatorio Generacin & Talento pone en marcha diversas actividades, con el fin de promover la gestin de
la diversidad entre las organizaciones. Destacamos:
Elaboracin, publicacin y divulgacin del Cdigo de Principios de Diversidad Generacional para promocionar
la adhesin de Entidades Firmantes.
Foros del Observatorio Gestin y Talento: a travs de distintos talleres monogrficos se abordan soluciones y
se aportan herramientas para la gestin de la diversidad generacional y el talento en las organizaciones.
Encuentros de Benchmarking, para compartir buenas prcticas y potenciar la mejora continua entre las orga-
nizaciones.
Estudios e investigaciones aplicadas para el anlisis de las polticas y mejores prcticas desarrolladas en el
mbito pblico y privado de la diversidad generacional.
Elaboracin de un @Book Blanco de la Gestin de la Diversidad Generacional. El fin es incluir en forma conti-
nuada las principales directrices, programas y polticas que den respuesta a un modelo de gestin integral.
1.1.2. rganos de trabajo
COMIT SOCIOS SOCIOS

DIRECTOR COLABORADORES PROTECTORES ENTIDADES
REFERENTES Y
LDERES DE
OPININ
COMIT PROMOTOR
CONSEJO ASESOR
RED DE EMPRESAS
p g in a 0 7
El observatorio cuenta con las siguientes figuras y rganos de trabajo:
Comit Director: formado por los Socios Directores para la direccin y coordinacin de todas las actividades
comprendidas en el Observatorio.
Comit Promotor: formado por los Socios Directores y Socios Colaboradores. Evalan las acciones realizadas
y analizan posibilidades y propuestas, tanto operativas como estratgicas del Observatorio.
Consejo Asesor: formado por el Comit Director, Comit Promotor y otras organizaciones, entidades o perso-
nas fsicas que sean referentes en la gestin de la diversidad. Tiene como misin orientar al Comit Promotor y
de Direccin del Observatorio acerca de los aspectos ms relevantes a abordar en el desarrollo de su actividad.
Red de Empresas: formada por entidades que trabajan de manera conjunta, con expertos y lderes de opinin,
para avanzar en la gestin de la diversidad generacional.
1.1.3. Quines somos
Comit de Direccin
Socias Directoras Asociacin 50plus
Organizacin impulsora
Observatorio GT
Elena Cascante
Presidenta Asociacin 50plus y
Socia Directora Observatorio GT
ngeles Alczar
Socia Directora
Observatorio GT
p g in a 0 8
Socios
Colaboradores
Universidad
Pontificia de MAPFRE Ferrovial
Comillas
Gas Natural
Banco Sabadell Repsol
Fenosa
Sandoz
Banco Santander CaixaBank
Farmacutica
SUPER Cuidadores Orange
Consejo Asesor
p g in a 0 9
Red de Empresas
1.2. ANTECEDENTES
1.2.1. La gestin de la diversidad
La gestin de la diversidad no es una opcin, es un imperativo empresarial para toda organizacin que quiera
mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconmico. Gestionar la diversidad no es un ele-
mento de Reputacin Social RSC, es un elemento estratgico que influye en la creatividad y en la resolucin de
conflictos, contribuyendo a la creacin de un clima de confianza y a la identificacin de oportunidades.
Por primera vez en la historia de Espaa conviven cuatro o cinco generaciones -dependiendo del tipo de organi-
zacin empresarial- en el mismo tiempo y espacio en el trabajo y pueden llegar a tener una diferencia de edad
de aproximadamente cincuenta aos. Cada generacin tiene su cultura, sus valores, sus ideales, sus gustos y su
idioma propio, pero adems la situacin econmica de este pas ha impactado en cada una de ellas de manera
distinta, creando lo que denominamos adversidad generacional.En este sentido, el Observatorio Generacin
y Talento quiere ser un foro referente en materia de diversidad generacional. Un rgano para la investigacin,
anlisis y formacin en materia de talento intergeneracional, que ayude a las organizaciones en la nueva gestin
de personas. Los tradicionales modelos de gestin de recursos humanos no son aplicables a las nuevas formas de
trabajo, por lo tanto, a travs de la colaboracin de todas las partes interesadas, pretendemos encontrar las palan-
cas necesarias para ayudar a las organizaciones empresariales.
p g in a 1 0
Es el momento de reflexionar acerca de qu aporta cada generacin, cmo y en qu medida, para proporcionar a
los lderes empresariales herramientas que les permitan gestionar la diversidad generacional como una estra-
tegia de xito. Es evidente que el Know How y la innovacin de las organizaciones se encuentra en sus personas.
Necesitamos herramientas para avanzar y transferir el conocimiento, pero tambin hay que preguntarse para
qu?, con el fin de comprometer al equipo humano desmotivado por la adversidad generacional.
Qu es la adversidad generacional?
Se entiende la adversidad generacional como la situacin que les ha tocado vivir a estas generaciones como con-
secuencia de la crisis econmica. Podramos extendernos sobre este concepto, pero seguramente, las siguientes
reflexiones, fruto de la experiencia en los grupos de trabajo, nos situarn directamente en la problemtica.
Los mayores de 50 aos, en general, estn siendo expulsados del mercado laboral con difcil retorno, asimis-
mo se alarga su fecha de jubilacin y no saben cmo seguir trabajando hasta entonces. En la empresa han sido
aparcados y no suele existir planes de desarrollo, ni promocin para ellos.
La generacin X, la primera generacin mejor formada no ha encontrado recompensa a su carrera profesional.
Sus expectativas se han enfrentado a una realidad de bajos sueldos, sobreabundancia de licenciaturas y para
colmo, los Baby Boobmers les hacen de tapn para alcanzar posiciones directivas.
La generacin Y es la generacin perdida: muy formados, emigrantes, desempleados y los que trabajan, estn
en puestos que requieren una formacin inferior a su nivel de estudios y con contratos precarios,
La generacin Z ha crecido en el desencanto de un mundo que est en plena recesin, con un mercado laboral
marcado por la precariedad y la falta de oportunidades que les provoca incertidumbre y desapego.
En este sentido, es esencial incorporar una nueva competencia en todas las organizaciones, y en especial formar
a los gestores de personas los mnagers, si queremos capitalizar la creatividad, el conocimiento y talento de las
compaas. Se trata de implantar una estrategia integral con el fin de comprometer, motivar, retener y potenciar
a personas de perfiles diversos que aporten innovacin, nuevas opciones y puntos de vista diferentes, soluciones
creativas, y conocimiento de las diversidades culturales y econmicas de los mercados.
Hoy, el objetivo es el talento. Se trata de un concepto que ha evolucionado en funcin de cada empresa. Podra-
mos decir que es la suma de esos conocimientos y habilidades intergeneracionales que permiten a una compa-
a alcanzar sus objetivos estratgicos, entendiendo que el talento de una organizacin no sirve para otra.
El conocimiento de las compaas debe ser transferido entre las distintas generaciones. Es evidente que es ne-
cesaria una transferencia de conocimiento ligada a la experiencia en el desempeo de las funciones del puesto,
pero no debemos olvidar que la transferencia del conocimiento debe ser bidireccional.
p g in a 1 1
Es imprescindible hacer un diagnstico de la gestin de la diversidad generacional y del talento, para aplicar
herramientas correctoras que aseguren que el conocimiento y las habilidades puedan ser aprovechadas en su
conjunto, bajo un clima de confianza mutua.
El nuevo marco laboral exige una nueva gestin de las personas, que sea innovadora y creativa para obtener
unas empresas ms competitivas, trabajando con personas motivadas y comprometidas con los objetivos.
1.2.2. Generacin, un concepto ambiguo
Aunque hay mucha literatura sobre las diferencias intergeneracionales, pues es un contenido muy popular en
revistas, libros, reportajes en los medios, blogs y otras formas de comunicacin, es muy difcil encontrar conclu-
siones realmente ciertas sobre si existen esas diferencias y sobre qu consecuencias tienen en las relaciones
interpersonales.
Todos, intuitivamente, sabemos que si queremos trabajar junto a una persona que viene de una cultura distin-
ta debemos contar con que no compartimos los mismos significados, el desempeo en ese equipo se va a ver
influido por esas diferencias en nuestras formas de pensar.
Todos sabemos que para la mayor parte de los mortales su proceso de socializacin y construccin de su identi-
dad ocupa largos aos hasta llegar a la juventud. Es en ese proceso, durante un momento histrico determinado,
en el que se crea el sistema de significados que permite a la mente humana operar con la realidad.
Por tanto, es fcil pensar en que, si una persona se ha criado y desarrollado en momento histrico distinto a
otra, poseern ciertas diferencias en sus formas de pensar.
Si pensamos que lo dicho hasta ahora tiene sentido, entonces es fcil llegar a la conclusin de que existen las gene-
raciones y que stas muestran ciertas similitudes intra-generacionales, y ciertas diferencias inter-generacionales.
Por otra parte, la atencin social generada sobre estas supuestas diferencias hace que se estn tomando deci-
siones sobre polticas y prcticas en recursos humanos. Esta realidad, aunque poco sustentada en hechos, est
generando intervenciones en las organizaciones que se enfrentan a esta peculiar diversidad.
Hasta ahora las organizaciones burocrticas en las que se ocupaba un puesto de trabajo posean una cultura
totalizante que creaban y determinaban hbitos y modos de accin que eran lo suficientemente poderosos como
para ocultar la novedad de los nuevos agentes o trabajadores.
Hoy en da, aunque se siguen produciendo esos fenmenos de socializacin en la cultura de la empresa, ya no se
realizan de forma tan absoluta, porque la autonoma y la autoexpresin son esenciales para los nuevos trabaja-
dores del conocimiento.
Este trabajo pretende hacer una bsqueda de esas supuestas diferencias y realizar un diagnstico de sus con-
secuencias en el mundo profesional. Es ah en los equipos y en las organizaciones, donde por muy diferentes
que sean las personas, estn condenadas a cooperar y esa colaboracin puede llegar a ser un valor estratgico
diferencial, como lo es cualquier otra oportuna gestin de la diversidad en las organizaciones modernas.
p g in a 1 2
Se pueden encontrar diferencias entre generaciones ms all de las diferencias de edad que todos vemos?
Existen evidentes diferencias entre grupos que comparten en la actualidad la misma realidad, pero que com-
partieron una distinta en sus aos de socializacin primaria?
Esas diferencias vienen dadas por los contextos histricos distintos o por la experiencia y el paso de los aos?
Siguiendo a Karl Mannheim, pionero en la conceptualizacin del trmino generacin, una generacin, cualquier
generacin, viene determinada por la participacin en los mismos sucesos, en los mismos contenidos vitales,
que quedan fijados en las conciencias de las personas como la forma natural en el que el mundo existe. Esto
sucede cuando esas vivencias se tienen en la primera etapa de la vida.
Esa imagen natural del mundo orienta todas las dems, pues es la base desde la que se entienden todos los
sucesos posteriores, es el cdigo de interpretacin de todo lo que acontece.
Crecer en un grupo no significa tan slo realizar las valoraciones en funcin de esos principios de interpretacin
que caracterizan a ese grupo, sino tambin captar aquellos aspectos de las cosas, aquellos matices de significa-
cin de los conceptos, con los que la realidad est presente en ese grupo.
Los individuos estn vinculados por medio de una conexin generacional, solo en la medida en la que participan
en aquellas corrientes sociales que constituyen y dan sentido al momento histrico respectivo. Es decir, solo si
toman parte, tanto activa como pasivamente, en las nuevas interacciones que conforman la nueva situacin.
Podramos hablar de tres momentos o etapas a la hora de entender una generacin.
La posicin generacional es el lugar histrico y cronolgico que ocupan todos los seres humanos y que se hace
evidente en la comparacin de vivencias y experiencias.

La vinculacin generacional viene determinada por la participacin en las corrientes sociales que caracterizan
su momento histrico.
La accin generacional es el paso activo que dan determinados grupos generacionales para transformar o crear
un nuevo horizonte de realidad social.
En este trabajo, se habla de cuatro posiciones generacionales, nuestra intencin es ver si van ms all de la
mera posicin.
1.2.3. Posiciones generacionales
Dentro del Observatorio Generacin y Talento hemos optado por unas posiciones generacionales similares a las
que se pueden observar en la literatura norteamericana, aunque es necesario decir que nuestra historia en la
segunda mitad del siglo XX fue peculiar y muy diferenciada del resto de occidente, lo que hace que haya ciertas
diferencias sobre todo en las dos primeras generaciones.
La historia de la segunda mitad del siglo XX en Europa est absolutamente determinada por la segunda guerra
mundial y su postguerra. En cambio, en Espaa el hecho determinante es la Guerra Civil que, aunque termin
antes, gener una posguerra ms larga, con una dictadura militar que acrecent el desfase entre Espaa y sus
vecinos.
p g in a 1 3
Esta circunstancia hace que, en nuestro pas, los aos de recuperacin despus del desastre se alarguen y que
la seal demogrfica de esa recuperacin, es decir, el estallido demogrfico est por lo tanto ms retrasado,
llegando a finales de los 60.
El comienzo de la dcada de los 70 es tambin el comienzo del cambio en Espaa. Poco a poco, nuestro pas
se incorpora social y econmicamente a la modernidad desarrollada de las economas postindustriales, y esa
frontera es la que hemos sealado como la que separa la generacin del estallido demogrfico con la siguiente,
la conocida como X.
Baby Boomers: 1956 1970 | 60-46 aos

Esta etapa comienza con el desarrollismo en Espaa con el plan nacional de estabilizacin
econmica; continuando con el atentado a Carrero Blanco y la apertura de Arias Navarro.
Un final clnico del rgimen, que necesita mostrarse fuerte para esconder su debilidad:
el proceso de Burgos. La adolescencia de esta generacin y la del pas coinciden con una nue-
va apertura cultural hacia la libertad de pensamiento.
Generacin X: 1971-1981 | 45-35 aos

Nacidos en la transicin espaola, viven en una democracia que se afianza y una larga estabili-
dad. Su infancia y adolescencia estn presididas por los 12 aos de Felipe Gonzlez, el xito de la
primera transicin y modernizacin definitiva de Espaa.
Generacin Y: 1982-1992 | 34-24 aos

Son los nacidos en plena modernizacin que culmina con las olimpadas y la Exposicin Uni-
versal de Barcelona. Su infancia y adolescencia est presidida por un crecimiento econmico
acelerado. Son la primera generacin que crece con internet y las redes sociales.
Generacin Z: 1993 | 23 aos o menos

Nacidos en la globalizacin y el cambio de milenio, su adolescencia coincide con la crisis eco-
nmica, estn terminando sus estudios universitarios y se estn encontrando con un mercado
laboral precario, que les expulsa.
p g in a 1 4
2. DEFINICIN DEL ESTUDIO
El Comit Promotor (las Socias Directoras y los Socios Colaboradores), con el asesoramiento del Consejo
Asesor, analizaron en el mes de septiembre de 2015 los retos en la gestin de la diversidad generacional en las
organizaciones.
Este primer anlisis dio paso a que se decidiera que, la I fase de trabajo del Observatorio de Generacin y
Talento (septiembre 2015 - octubre 2016) tuviera como objetivo la realizacin de un Diagnstico de situacin que
analizara los valores, motivaciones, aportacin, metas e inquietudes de cada generacin con edad de trabajar en
base a su experiencia vital. Todo ello con la finalidad de tener un punto de arranque para implantar con criterio y
solvencia polticas activas de diversidad generacional.
2.1. OBJETIVOS
El objetivo en de este anlisis de situacin de la diversidad generacional es ayudar a las organizaciones a que
den respuesta a las siguientes cuestiones Cmo gestiono la diversidad dentro de mi organizacin? Dnde se
encuentra el talento en mi organizacin? Dnde se localizan los nuevos conocimientos, los expertos, los sabios,
etc.? Un diagnstico de la situacin del talento intergeneracional de la organizacin debe preceder a cualquier
toma de decisin en cuanto a la gestin de las personas.
Determinar qu es lo que aporta cada generacin; sus valores, ideales y comportamientos. Asimismo, cules
son sus conocimientos, habilidades y actitudes, en definitiva, lo que venimos a definir como una competencia de
cada generacin. Queremos conocer aquellas caractersticas que son propias del momento vital, pero especial-
mente aquellas que son debidas al momento generacional, en un momento socioeconmico que les afecta de
manera diferente.
Como iremos analizando la mayora de objetivos giran en torno al talento. Qu es el talento? Cmo retener
talento? Qu variables indican el talento? No existe una nica definicin y la misma tambin depende de las
caractersticas de cada organizacin y de cada puesto.
p g in a 1 5
Existen distintos indicadores de conocimientos y habilidades; formacin, experiencia, idiomas, resultados, etc. Pero
lo que marca la diferencia entre unos profesionales y otros es cmo se genera ese valor, y en este sentido, con in-
dependencia de las cualidades internas, la experiencia aade un factor determinante a las ideas y al conocimiento.
Como se reacciona ante la; Toma de decisiones, la Orientacin a objetivos, personas tareas y procesos, la Obten-
cin de resultados siguiendo los mtodos establecidos, la Reaccin ante la presin, la Gestin de conflictos, el
Estilo de comunicacin, etc.
Sin embargo, no solo hay que analizar qu es lo que aportan las personas de nuestra organizacin, sino tambin
reflexionar sobre qu es lo que aporta mi organizacin empresarial, para su desarrollo profesional y de futuro
en funcin de sus preferencias. Tengo que conocer a las personas de mi organizacin para poder cumplir sus
expectativas y necesidades, tengo que definir programas adaptados a sus necesidades.
2.1.1. Diseo de la investigacin
Desde el primer momento, se opt por elegir un mtodo de trabajo que fuera lo ms activo y participativo posible
para todos lo que estn implicados en el proyecto. Se pretenda con ello que todos los comprometidos en la labor
intervinieran en ella, no solo como espectadores, sino como actores con algo que decir y aportar.
Nace as la idea de los Foros, uno por cada generacin
El reto principal era conocer lo que estaba ocurriendo con la diversidad intergeneracional en las compaas de
nuestro pas. No se dispona de ningn anlisis o investigacin rigurosa realizado con trabajadores en organiza-
ciones espaolas, por lo tanto, se parte de la idea de tener que explorar un campo en el que hasta ahora nadie o
casi nadie ha entrado.
Una de las formas ms comunes de acceder a una realidad de la que se desconoce casi todo es optar por m-
todos cualitativos, ya que ni siquiera hay hiptesis de partida. La informacin no puede venir determinada por
p g in a 1 6
preguntas concretas o escalas de valoracin, ya que lo que se pretenda era conocer cmo y de qu manera
se posicionaban ante su realidad vital y profesional trabajadores de distintas generaciones. El mtodo ms
adecuado en estos casos es la entrevista en profundidad o el grupo de discusin en el que se obtienen discur-
sos muy abiertos y generales que ayudan a conocer cules son los elementos esenciales y las relaciones de la
diversidad intergeneracional.
2.2. CARCTER DIFERENCIAL DEL ESTUDIO
Todos hemos ledo o escuchado generalidades sobre cmo son los Baby-Boomers, la Generacin X, la Genera-
cin Y, la Generacin Z. En estos momentos, son muchos los que se atreven a encasillar a los jvenes millennials
en determinadas actitudes en el trabajo, sin hacer un anlisis de todos los parmetros, que estn influyendo en
el mbito socioeconmico y laboral.
Dentro del Observatorio GT, hemos querido realizar un estudio en profundidad basado en el anlisis de cada
generacin, utilizando parmetros que puedan ser consistentes en el mundo cientfico.
El carcter diferencial del presente estudio viene determinado por cinco aspectos claramente definidos, que
hacen de este algo muy distinto de la gran mayora de los informes en torno a las diferencias generacionales en
el mbito empresarial o profesional.
Esto cinco aspectos son: la profundidad, el rigor, el impacto, el mtodo y la utilidad.
a) La profundidad
En el estudio, no solo estamos evaluando diferencias y/o preferencias entre generaciones, sino que medimos
cun preparada est cada una de las generaciones para afrontar los futuros retos, as como para liderar el cam-
bio y las continuas transformaciones a las que, cada vez en mayor medida, estn sometidas todas las organiza-
ciones. Tratamos de identificar qu generacin es ms propensa a innovar, as como qu aspectos diferenciales
puede aportar cada generacin al resto. Son los millenials los mejores dinamizadores de los cambios? Es la
generacin X la encargada de realizar esa transicin entre antiguos y nuevos modelos de xito? Si queremos in-
novar mejor, necesitamos personas mayores o ms jvenes? Qu elementos que poseen los veteranos pueden
marcar la verdadera diferencia en el mercado?
b) El mtodo
No existe un estudio que tenga un mtodo tan completo como el que se est utilizando en este estudio, que se
basa en la combinacin de dos tipos de datos, unos de carcter cualitativo, y otros de carcter cuantitativo. Para
la obtencin de datos cualitativos, se han realizado doce grupos de discusin, en los que, durante una hora y me-
dia, ms de noventa personas han tenido la oportunidad de debatir de forma abierta sobre sus preocupaciones,
motivaciones y formas de ver el mundo.
Al mismo tiempo, se ha extrado tambin informacin de los debates generados posteriormente por los equipos
de directivos que han presenciado cuatro focus group, uno por cada generacin.
Para asegurarnos la comprensin plena de los fenmenos analizados, se est realizando una encuesta on line,
en la que forma ms cuantitativa y masiva se han extrado tambin conclusiones.
p g in a 1 7
c) Rigor
El rigor del trabajo realizado viene marcado por dos caractersticas.
En lo referido al aspecto ms cualitativo del trabajo, se ha trabajado asegurando la igualdad entre hombres y
mujeres, entre los distintos tipos de empresa, as como en el nivel formativo. Ms all de este aspecto, el poder
contrastar las visiones de los distintos grupos de trabajo entre s, con las visiones de los directivos y de los pro-
pios observadores, asegura la triangulacin necesaria en todo estudio que pretenda ser riguroso.
Por otro lado, y en lo referido a la parte ms cuantitativa (la encuesta al personal), el rigor viene marcado por
otros dos aspectos clave. De un lado, un trabajo previo de anlisis con los focus groups a partir de lo que pre-
ocupa y sugieren los empleados y los Directores, es decir, las preguntas de la encuesta dan continuidad a los
focus groups, ya que se extraen de las conclusiones observadas. En segundo lugar, el cuestionario en su ma-
yor parte es la suma de distintas escalas con validez cientfica contrastada, cogiendo referentes en el campo
de Gestin del Talento y RRHH como Hackman & Oldman; Bowra; Burningham & West; Spritzer o Frank Bond.
Podemos decir, por lo tanto, que contamos con rigor acadmico, pues se estn midiendo tems que permitirn
obtener conclusiones ciertas sobre la realidad de las organizaciones asociadas.
d) Impacto
El objetivo de este estudio, no es solo de aplicacin en el mbito profesional y en todas y cada una de las or-
ganizaciones participantes, sino tambin en el cientfico. No se ha realizado un estudio en Espaa de estas
caractersticas anteriormente, por lo que esta iniciativa, tiene la vocacin de estar presente en las revistas con
los mayores ndices de impacto dentro del mbito de gestin del talento. Esto a su vez, contribuir a expandir la
frontera del conocimiento y a que se tenga una difusin an mayor de los resultados.
e) Utilidad
De este estudio, sale una hoja de ruta clara y de aplicacin casi inmediata para las empresas. Si bien est res-
paldada por un gran rigor cientfico, esta visin no es meramente terica o aproximativa, pues est generada a
partir de la visin y el talento de distintos directivos de primer nivel al servicio de la resolucin de las amenazas y
oportunidades, que se han identificado en las distintas generaciones.
Por ltimo, es importante hacer dos aclaraciones sobre el alcance del estudio. La primera es advertir que el
mismo no pretende evaluar cmo se estn haciendo las cosas en cada empresa. El foco son las personas, no
las organizaciones. En aquellos momentos en los que se hace alusin a la organizacin, el objetivo es evaluar
cmo los empleados perciben su entorno empresarial y qu experiencia tienen del mismo. No es para extraer
conclusiones acerca de las empresas, pero estara sesgado si no se las tuviera en cuenta. Se cumple por lo
tanto, lo que dice el famoso proverbio de Lo que dice Juan de Pedro habla ms de Juan que de Pedro. Quere-
mos analizar con qu materia prima cuentan las organizaciones y cmo ven el mundo sus empleados de cara a
facilitar la gestin del talento y el desarrollo de su potencial. El estudio de las propias organizaciones es algo que
se pretende abordar en futuras ediciones del observatorio.
La segunda aclaracin relevante es que tampoco estamos midiendo cmo lo estn haciendo los lderes o los
jefes de quipo. En esta primera edicin del observatorio, no entramos a analizar los estilos directivos. Ser a par-
tir de conocer con gran profundidad qu aspectos son especialmente relevantes o crticos para cada generacin,
cuando podremos empezar a analizar qu estilos directivos son preferentes (segn qu circunstancia) y cmo se
encuentra cada empresa colaboradora con respecto a cada uno de los estilos asociados.
p g in a 1 8
2.3. PROCESO DE ANLISIS
El proceso de anlisis gira en torno a dos preguntas:
QU ME INTERESA DE CADA GENERACIN?
CMO CAPITALIZO EL VALOR ESPECFICO DE CADA GENERACIN PARA MI ORGANIZACIN?
En primer lugar, lo que se persigue es identificar qu aspectos diferenciales que tengan valor para el negocio,
puede aportar cada generacin. Por aspecto diferencial entendemos una capacidad, conocimiento, habilidad,
creencia o caracterstica en sentido ms amplio, que es claramente propiedad de esa generacin. Obviamente,
necesitaremos haber analizado todas las generaciones para poder contestar a esta pregunta en forma completa.
Para ello, tendremos que comprender muy bien cmo es esa generacin, tanto en un mbito ms general:
cmo ven el mundo, qu concepto tienen de s mismos, etc., como en un mbito ms profesional: qu creen
que pueden aportar, qu les mueve dentro del trabajo, qu valoran, etc. Solo cuando hemos logrado identificar
qu aspectos de valor podemos encontrar en cada generacin, es cuando podemos dar respuesta a la segunda
pregunta: cmo extraigo, cmo capitalizo, cmo logro que ese valor se extienda al resto de la organizacin, o se
traduzca en valor aadido y resultados de negocio.
Es aqu cuando necesitamos que un equipo de directivos y expertos en la gestin de personas de los distintos
mbitos de las empresas (RR. HH., RSC, Negocio) evalen y analicen todo lo que cada generacin ha puesto de
manifiesto respondiendo a preguntas como: eso que dice esta generacin que puede aportar, es verdad? hay
otros elementos que no hayan salido, pero que sean relevantes?
A partir de estas preguntas, se realiza un anlisis de fortalezas y debilidades de cada generacin, obteniendo,
ahora s, un diagnstico de qu aspectos pueden aportar verdadero valor, y qu otros hemos de gestionar para
mitigar o corregir. Una vez que todas las personas comparten esta visin, es cuando ya se procede a identificar
posibles vas de actuacin.
2.4. METODOLOGA DEL TRABAJO
ESTUDIO
CUALITATIVO CUANTITATIVO
Focus groups empleados Dinmicas empresas Encuesta empleados

12 4 3.700
Dentro del Proyecto del Observatorio GT, comenzamos a realizar el Diagnstico de situacin en base al anlisis
de los datos cuantitativos y cualitativos que se han obtenido en la I fase de los Foros del Observatorio GT. Se han
p g in a 1 9
estructurado mediante la realizacin de diversos Focus Group o grupos de discusin con empleados, y Din-
micas de Trabajo con la Red de Empresas. Asimismo, se complementa el estudio con los datos de una encuesta
que se realiza a los empleados de la Red de Empresas.
2.4.1. Focus Group
Se opt por el grupo de discusin, ya que por un lado es mucho ms eficiente en cuanto a tiempo y costes; y por
otro, porque en las discusiones que se producen habitualmente en los grupos se dan encuentros entre ideas y
perspectivas, que pueden ser mucho ms espontneas creativas y reveladoras que las que surgen en una rela-
cin de entrevista cara a cara.
En la imagen de abajo se muestra el esquema-guin que los facilitadores de los grupos han seguido en todas las
discusiones planteadas.
yyCmo veis el mundo en que os ha ticado vivir

I. SER yyQu es lo que ms os preocupa?
Cmo ven el mundo y as yyCmo veis vuetra generacin en este mundo? Y las otras?
mismos yyCmo creis que os ven a vosotros?
yyY eso que sois tiene cabida en este mundo laboral?
yyQu queris lograr en vuestra vida? Y en vuestra vida profesional?

II. QUERER
Sus motivaciones,
yyCules son vuestros referentes de xito?
inquietudes, esfuerzo yyQu justifica realizar sacrificios o asumir riesgos en vuestros trabajos?
yyQu estis dispuestos a sacrificar: amistad, familia, ocio?
yyQu aportis en vuestro trabajo?

yyQu es lo que ms te gusta hacer? Y qu te gustara?
III. HACER
Sus aportaciones y resolucin
yyQu os hace sentir ms orgullosos y satisfechos?
de problemas yyQu es lo ms difcil de tu trabajo? Y lo ms fcil?
yyCmo os relacinis con los otros? Hay otros lenguajes y otros canales?
yyCmo afrontis esos retos? Qu herramientas utilizis mejor en vuestro desempeo?
Se han realizado tres grupos de discusin por cada una de las generaciones, doce en total, aunque solo en los
celebrados en el seno de los foros se realiz el posterior anlisis de la red de empresas. Por lo tanto, este anli-
sis de la red se hizo desde la experiencia de ver y escuchar a un grupo de discusin.
2.4.2. Anlisis de la red de empresas
El anlisis de la red de empresas se ha realizado para no perder el carcter pragmtico del proyecto y para
hacer partcipes a todos nuestros socios de este campo. Despus de ser testigos del grupo de discusin, los
managers, directores de Recursos Humanos, de RSC, responsables de gestin de personas de las compaas
que pertenecen a la red de empresas y participan en el proceso, realizan un anlisis de las oportunidades y los
riesgos que encarnan las distintas generaciones en la vida y la actividad de las compaas.
p g in a 2 0
En un entorno de confianza se analizan los valores, conocimientos y habilidades de las distintas generaciones,
para encontrar herramientas de gestin que sirvan a los lderes empresariales para mejorar el compromiso y la
motivacin en la organizacin.
El objetivo fundamental de la sesin es conocer cules son las motivaciones, qu es lo que aportan, cmo po-
demos aprovechar las fortalezas de esta generacin. En definitiva, analizar su conocimiento (saber), capacidad
(poder hacer), habilidades (saber hacer) y actitud (querer hacer).
FORTALEZAS DEBILIDADES
VALORES: Principios, ideales, aspiraciones, comportamientos, creencias, preferencias
MOTIVACIONES: Metas y propsitos, intereses, convicciones, conductas, motivaciones
ACTUACIONES, QUE APORTAN: A la empresa, a la sociedad, a otras generaciones
Tras haber participado en la observacin del focus group, la red de empresas identific cules eran las fortalezas
y debilidades de la generacin, desde el punto de vista de gestin de personas.
Para realizar este ejercicio se formaron varios grupos con los participantes, cada uno de estos grupos trabaj en
la identificacin de entre cuatro y seis fortalezas y entre cuatro y seis debilidades que recogan en los formularios
preparados para esta ocasin. Los dinamizadores fueron colocando en la pared los comentarios, agrupndolos
por temticas y separando las fortalezas por un lado y las debilidades por otro.
Posteriormente, se les pidi que analizaran si haban observado elementos importantes en su da a da que no hubie-
ran salido en la dinmica anterior (focus-group), y se les pidi que completaran la foto de fortalezas y debilidades.
Con la finalidad de baremar la fortalezas y debilidades, una vez que se consensu la foto de las fortalezas y de-
bilidades, se pidi a cada participante que pusiera tres pegatinas de diferentes colores en las debilidades y otras
tres en las fortalezas, segn el orden de importancia de las mismas.
Una vez analizadas e identificadas las fortalezas y debilidades ms relevantes y se les pidi que sobre ellas se
identificaran acciones a llevar a cabo para aprovechar las fortalezas y para mitigar las debilidades.
2.4.3. Encuesta
Esta primera aproximacin cualitativa sirve al equipo cientfico para la realizacin de una encuesta cuantitativa
con la que se pretende obtener una informacin ms concreta y detallada, que sirva para hacer un diagnstico
ms generalizable de la situacin y proporcione la base adecuada para proponer pautas de intervencin en las
organizaciones.
p g in a 2 1
2.5 MUESTRA DEL ESTUDIO
En el estudio han participado 15 empresas que son socios colaboradores y miembros de la Red de Empresas del
Observatorio GT.
2.5.1. Introduccin
Una vez que se realiz la primera parte de este trabajo, utilizando un abordaje cualitativo, se hizo necesaria una
aproximacin a la realidad de las diferencias generacionales desde una perspectiva ms operativa. Para ello, se
consider que lo mejor sera la elaboracin de una encuesta que respondiera un nmero significativo de personas.
Esta encuesta nos ha proporcionado datos cuantificables, que ofrecen una visin ms clara y ordenada de la rea-
lidad de las generaciones en las empresas de nuestro pas.
Nuestra pretensin era la misma que en el estudio cualitativo, ver cmo los trabajadores de las distintas genera-
ciones se vean a s mismos y a los dems. La diferencia fundamental es que, ahora s, existen a priori una serie de
aspectos, que consideramos esenciales en el da a da del desempeo laboral y que son el objeto de la medicin.
En el discurso que surgi en los grupos de discusin se puso de manifiesto que existen una serie de ncleos tem-
ticos, que sirven para establecer comparaciones y diferencias intergeneracionales. La construccin de la encuesta
se realiz sobre esas bases.
Uno de los ms sobresalientes y constantes de esos ncleos temticos es la adaptabilidad y la flexibilidad para
afrontar el cambio. Muy ligada a esta idea, se revel tambin la idea de la innovacin y la tolerancia al riesgo.
Asimismo, la aportacin a la organizacin fue otro eje de discusin en el que vimos que haba valores y conteni-
dos diferenciales con respecto a las distintas generaciones. Por ltimo, pero no menos importante, la idea del
compromiso y la lealtad fueron tambin recurrentes en las discusiones para diferenciarse unas generaciones
de otras.
p g in a 2 2
Estos cuatro ejes: flexibilidad, innovacin, impacto y significado y por ltimo, compromiso, vertebran la escala.
COMPROMISO
FLEXIBILIDAD INNOVACIN
IMPACTO SIGNIFICADO
Se propuso a las personas participantes que midieran sus intereses o necesidades laborales y existenciales, a
travs de un listado que deban puntuar de muy importante a nada importante, segn su escala de valores.
Por otra parte, se necesitaba informacin sobre las miradas recprocas entre generaciones. Si se obtena una idea
de cmo se vean unos a otros, era posible llegar a tener un relato ms dinmico de la situacin de las generacio-
nes en la empresa.
2.5.2. Instrumento
Como se acaba de indicar, para elaborar la encuesta utilizada se recurri a la experiencia obtenida en los grupos
de discusin para buscar constructos tericos ya estudiados y analizados por otros investigadores y que nos pro-
porcionaran, tanto un esquema de anlisis, como unas herramientas de trabajo ya validadas.
La idea de s mismos que tienen los trabajadores, de su impacto y su significado es estudiada por los tericos del
empoderamiento psicolgico. Como instrumento de medida se ha recurrido a la traduccin y validacin que ha
hecho Jaimez en 2012 de la Psichological Empowerment Instrument de Spreitzer de 1995. Esta escala nos propor-
ciona una interesante medida de la idea que el trabajador tiene sobre su impacto en el resto de la organizacin, as
como del grado de autodeterminacin con el que lleva a cabo sus tareas. Por otro lado, tambin mide la idea que
el sujeto tiene sobre su competencia profesional, y el sentido o significado que encuentra a su trabajo.
En los grupos de discusin, habamos visto que la capacidad de adaptacin al cambio y la flexibilidad psicolgica
que conlleva eran temas recurrentes en todas las discusiones. Con la intencin de hacernos una idea ms cuan-
tificable de esta adaptabilidad se ha utilizado la escala de Flexibilidad Psicolgica en el Trabajo. Versin traducida
al espaol de la escala Work-relatad Acceptance and Action Questionnaire WAAQ de Bond (2013).
Asimismo, en este orden de contenidos, nos pareci muy relevante intentar medir la orientacin a la innovacin.
En los relatos de los grupos que hemos realizado, sobre todo en los de los ms jvenes, la capacidad de asumir
p g in a 2 3
riesgos, de buscar caminos nuevos, de cambiar los procesos tradicionales haba sido uno de los factores ms
relevantes y sobre los que depositaban muchas de sus crticas a los viejos sistemas y a los trabajadores con ms
madurez. Para aproximarnos a una medicin de esta variable, hemos utilizado la traduccin a la escala Propensity
to innovate (PTI) de Burningham & West (1995).
En cuanto al compromiso y la lealtad, se opt por utilizar los trabajos de Alan Saks (2006) y ms concretamente
su escala Job Engagement.
Work-
MEDIDA SOBRE relatad CAPACIDAD DE
SU IMPACTO Acceptance ADAPTACIN
Psichological and Action
Empowerment Questionnaire
Instrument de WAAQ de Bond
Spreitzer de 1995 (2013)
Propensity to Alan Saks (2006)

innovate (PTI) y Job and
de Burningham Organization
ORIENTACIN A & West (1995) Engagement COMPROMISO
LA INNOVACIN Y LEALTAD
Por ltimo, como puede verse en el anexo, incluimos una serie de tems en los que el sujeto deba responder acer-
ca de su percepcin sobre sus compaeros segmentados de acuerdo con sus grupos generacionales.
Es necesario decir que, como en toda encuesta, lo que se obtiene es la opinin del sujeto que responde. En con-
secuencia, es una opinin cargada de sesgos y prejuicios. El ms evidente, y el que siempre est presente en una
cultura como la nuestra, es el sesgo de autobeneficio, que viene a decir que la opinin sobre las capacidades y
logros de uno mismo estn sobrevaloradas.
Tambin, es necesario tener en cuenta que la opinin sobre los otros suele estar cargada de estereotipos: ideas sim-
plificadoras y poco realistas de los otros, que en muchos casos son fuente de malos entendidos y conflictos. Sobre
la base de estos, encontramos otro sesgo que hace que los resultados obtenidos deban siempre tenerse en cuenta
con las oportunas precauciones. Las respuestas a esta encuesta no nos hablan de la realidad, sino de algo mucho
ms importante: cmo interpretan la realidad los empleados de las compaas que han colaborado en este trabajo.
Ambos sesgos estn muy generalizados y se debe contar con ellos a la hora de leer los resultados de esta en-
cuesta, y por supuesto, deben ser considerados como una variable en todo este estudio. Por otra parte, mucha de
la posible luz que aporte est orientada a despejar las sombras y oscuridades que crean estas ideas falsas sobre
uno mismo y los dems.
p g in a 2 4
2.5.3. Descripcin de la muestra
2.5.3.1. Muestra del estudio cualitativo
Focus-Group
Como ya se ha mencionado, se eligi el Focus Group o Grupo de Discusin como herramienta bsica de obtencin
de informacin. Se han realizado 12 grupos de discusin, tres por cada tramo de edad correspondiente a las cuatro
generaciones estudiadas. En total, han participado en esta fase del estudio 110 trabajadores, de los cuales 49 son
varones y 61 mujeres.
Baby Boomer Generacin X Generacin Y Generacin Z
Varones Varones Varones Varones

Mujeres Mujeres Mujeres Mujeres
40%
47% 42% 50% 50%
53%
60% 58%
11 personas 15 personas 12 personas 10 personas
22%
27%
43% 45%
57% 55%
73%
78%
12%
37%
45% 43%
55% 57%
63%
88%
Los grupos de la Generacin Baby Boomer tuvieron lugar entre marzo y abril de 2016, participaron un total de 25
personas de las cuales 14 eran mujeres y 11 varones. Los grupos se configuraron con cinco, nueve y once personas.
p g in a 2 5
Los grupos de la Generacin X se realizaron entre enero y febrero del 2016. En total, participaron 30 personas de
las cuales 15 fueron mujeres y 15 varones. Los grupos se configuraron con quince, siete y ocho personas cada uno.
Los grupos de la Generacin Y tuvieron lugar entre noviembre de 2015 y marzo de 2016, participaron un total de 30
personas, de las cuales 14 eran mujeres y 16 varones. Los grupos fueron formados por doce, once y siete personas.
La Generacin Z fue estudiada durante el mes de mayo de 2016, interviniendo un total de 25 personas, 18 mujeres
y 7 varones. Se realizaron tres grupos de seis, ocho y diez personas.
Todos los participantes eran trabajadores en activo o becarios que estaban colaborando en su empresa de prcticas.
Las empresas que aportaron estos trabajadores y a las que este equipo de investigacin est profundamente
agradecido son: Baxter, BBVA. Enagas, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Mapfre, Meta4, Orange, Sabadell, Sandoz,
Calidad Pascual, REPSOL y Banco Santander.
Todos los grupos fueron grabados y esas grabaciones han sido transcritas para su posterior anlisis del discurso.
Dinmica de Empresa
Dentro de la dinmica de la Red de Empresas, como he comentado se realizaron cuatro dinmicas presenciales con un
total de 135 profesionales participantes, con un perfil dentro de las organizaciones: Responsables de Recursos Huma-
nos, de Diversidad, Comunicacin, Responsabilidad Social, y Responsables de gestin de personas de las compaas.
2.5.3.2. Muestra del estudio cuantitativo

La encuesta ha sido respondida por un total de 3.697 trabajadores pertenecientes a las siguientes compaas
Baxter, Enags, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Mapfre, Sandoz Farmacutica, Calidad Pascual, Grupo Ilunion y
CaixaBank.
De ese total, 2.002 son varones y 1.693 mujeres. Sin embargo, este dato de las diferencias entre trabajadores y
trabajadoras se hace mucho ms ilustrativo sobre la evolucin del mercado laboral espaol, si lo contemplamos
desglosado por generaciones.
Hombres
Tradicional -3,8% 0,7%
Mujeres
Baby Boomer -18,3% 11,6%
Generacin X -19,2% 19,9%
Generacin Y -12,6% 13,4%
Generacin Z -0,2% 0,3%
p g in a 2 6
Lo primero que llama la atencin de la muestra es la escasez de trabajadores de la Generacin Z. Esa escasa re-
presentacin da cuenta de la realidad de las empresas de cierto tamao en las que las puertas se abren a edades
superiores a los 23 aos. En nuestro pas, las pavorosamente altas tasas de paro juvenil son consecuencia de esta
impermeabilidad para el talento joven, entre otros posibles factores de explicacin.
Esta generacin ocup su parte correspondiente en los grupos de discusin, siendo muchos de los participantes
becarios y estudiantes. Es decir, personas que no tenan una relacin laboral con ninguna organizacin. A este
equipo investigador le pareci pertinente organizar estos grupos por el valor de futuro que tienen, ya que nos estn
indicando cmo las nuevas generaciones se ven a s mismos como aspirantes a un puesto laboral. Ciertamente,
son una minora los que ya estn en ese puesto laboral, pero pensamos que, para los departamentos de Recursos
Humanos, destinatarios ltimos de este trabajo, era pertinente hacer una aproximacin, aunque sea aventurada
sobre esos jvenes que en su mayora se estn formando.
Si seguimos fijndonos en el desglose por generaciones, vemos que casi el 70% de la muestra, 68,9%, correspon-
de a trabajadores de las Generaciones X y la BB. Es decir, entre 40 y 60 aos. Es una proporcin que nos muestra
un cierto desequilibrio en trminos de edad, en las empresas. Esta mayor presencia de trabajadores en plena
madurez nos habla de la evolucin de las compaas, pero sobre todo de la evolucin de mercado laboral espaol.
En ese mismo sentido de que la muestra obtenida es un reflejo de la evolucin del empleo en Espaa, podemos
ver que existe en equilibrio paritario entre hombres y mujeres en las tres generaciones ms jvenes. Sin embargo,
en cuanto nos acercamos y superamos la barrera de los cincuenta aos, las diferencias entre trabajadores y tra-
bajadores se hacen cada vez ms grandes.
Las personas con ms de 60 aos, que como escuchamos en los grupos de discusin poseen un capital social y cultural
enorme han sido expulsados del mercado laboral, ya que solo 168 trabajadores de esa edad estn representados, es
decir, un 4%. Volvemos a apreciar como esta muestra aleatoria es un reflejo de lo acontecido en nuestro entorno laboral.
En cuanto a otras caractersticas de la muestra, destaca la alta preparacin educativa de las personas encuesta-
das, los estudios universitarios son mayoritarios en todas las generaciones. En aquellas donde se pueden encon-
trar niveles educativos medios, son ms significativos en los mayores de 40 aos. La presencia de personas con
niveles de estudios primarios es anecdtica y solo aparecen en las personas que estn en las generaciones de
tradicionales, BB y X. Este elemento debe ser tenido muy en cuenta a la hora de interpretar los resultados, pues
estamos ante una poblacin con procesos de formacin muy largos, que nos hacen pensar en puestos laborales
tcnicos y superiores y que tambin nos plantean unas aspiraciones de logro elevadas.
Formacin Tradicional 1,3% 0,8% 0,4% 2,0%
Baby Boomer 8,0% 1,8% 10,8% 0,4% 8,9%
Generacin X 10,1% 3,1% 10,9% 0,3% 6,6%
Generacin Y 6,4% 1,8% 13,8% 0,0% 4,0%
Generacin Z 0,2% 0,0% 0,2% 0,0% 0,1%
Diplomatura, Grado o Ing. Tcnica MBA o Doctorado Postgrado, Licenciatura o Ing. Superior Primaria Secundaria / Mdulos
p g in a 2 7
Uno de los elementos que ms diferenciaba a las generaciones jvenes de las mayores en los discursos recogidos
en los grupos de discusin era el nivel de compromisos a largo plazo, que asuman unos y otros. En la encuesta,
quisimos pulsar esta situacin preguntando acerca de dos aspectos esenciales de la evolucin de las personas:
el cuidado y responsabilidad sobre otros en estado de dependencia y los compromisos financieros a largo plazo.
Vemos que son las generaciones centrales, las que estn en plena madurez: BB y X las que soportan una mayor
carga de compromisos, tanto emocionales como financieros.
Resposabilidades No
Tradicional 65,5% 34,5%
familiares S
Baby Boomer 35,3% 64,7%
Generacin X 17,1% 82,9%
Generacin Y 51,0% 49,0%
Generacin Z 94,7% 5,3%
Compromisos No
Tradicional 54,3% 39,9%
financieros S
Baby Boomer 32,2% 67,8%
Generacin X 32,6% 67,4%
Generacin Y 78,5% 21,5%
Generacin Z 100,0% 0,0%
Este equipo de investigacin es consciente de que esta es una variable evolutiva, que siempre afecta en la transi-
cin de la juventud a la madurez y que genera cambios muy importantes en el comportamiento de las personas.
Posiblemente, esta sea una de las piedras de toque ms relevante de si las diferencias generacionales que se
observan entre las generaciones ms jvenes y las ms mayores tienen un calado profundo y pueden modificar la
vida social de la poblacin.
2.6. EQUIPO DE INVESTIGACIN
Observatorio Generacin y Talento, rgano impulsor del estudio:
Elena Cascante, Presidenta de 50Plus y Socia Directora del Observatorio GT.
ngeles Alczar, Socia Colaboradora del Observatorio GT.
p g in a 2 8
ICAI-ICADE Universidad Pontificia de Comillas, Socio Acadmico del Observatorio Generacin y Talento y centro
de referencia en el estudio de las consecuencias de la globalizacin y la internacionalizacin empresarial en la
gestin del capital humano en las empresas.
Jess Labrador, Director Master Universitario en Recursos Humanos. Universidad Pontificia Comillas.
Ignacio Sobrino, Consultor de RR.HH. y Profesor de Tcnicas, de Negociacin. Universidad Pontificia Comillas.
Consultora experta en conciliacin, igualdad y comunicacin.
Paula Mattio, Directora en Aleph Comunicacin y Marketing de Personas.
p g in a 2 9
3. ANLISIS GENERACIONAL
3.1. GENERACIN BABY BOOMER
BABY BOOMERS
3.1.1. Contexto generacional
FECHA: nacieron entre 1956 y 1970, estn entre los 46 y los 60 aos
Vivieron su adolescencia y primera juventud entre el 71 y el 90
DESCRIPCIN GENERAL
Es la generacin nacida tras la posguerra, y el acontecimiento ms determinante es el fin de la dictadura, en plena
guerra fra. Su nombre viene por la explosin de natalidad, y aumento de la esperanza de vida.
Viven el inicio del desarrollismo espaol, que tiene como hito histrico el plan nacional de estabilizacin
econmica del 59. Hay un periodo de cuatro aos de frontera en la que podemos encontrar situaciones sociales que
estn ms cerca de la posguerra y otras en las que las familias comenzaban a vivir los sntomas del desarrollo. Esta
es una de las singularidades de nuestro pas sealadas con anterioridad, la larga y estable dictadura hizo que los
procesos de cambio fueran ms lentos que en el resto de occidente.
La transicin espaola coincide con la adolescencia y juventud de esta generacin, son aos de grandes logros y
cambios, hay optimismo social. Se vive la expansin de la libertad individual y surgen movimientos pro derechos
civiles de las minoras, feminismo, pacifismo, ecologa, antiautoritarismo, etc. Se experimentan nuevos hbitos de
relacin social y sexual. Las mujeres se incorporaron al mercado laboral. Se produce una prdida de influencia de
la doctrina catlica en la sociedad. La adolescencia de esta generacin y la del pas coinciden, se emborrachan de
libertad y se la meten en las venas.
ECONOMA
1973: La crisis econmica mundial derivada de la crisis del petrleo produce altos ndices de paro.
1977: Pactos de la Moncloa.
1983: Desmantelamiento de los Altos Hornos del Mediterrneo en Sagunto.
1983: Decreto de expropiacin forzosa de Rumasa.
p g in a 3 0
POLTICA
1975: Fallece el General Franco.
1978: Se aprueba la Constitucin, Espaa es una Monarqua Parlamentaria.
1981: Ronald Reagan es elegido presidente de los Estados Unidos.
1982: El PSOE gana las elecciones.
1985: Gorbachov es elegido Secretario General del Partido Comunista de la URSS.
1986: Adhesin a la Comunidad Econmica Europea.
CIENCIA Y TECNOLOGA
1978: Nace la primera nia por fecundacin in vitro.
1981: Aparecen los primeros infectados de VIH.
1983: Motorola desarrolla el DynaTAC 8000X antecedente comercial de los mviles.
1984: Desarrollo del primer Mac. Macintosh 128K.
ACONTECIMIENTOS MEMORABLES
1977: Se estrena La Guerra de las Galaxias.
1980: Comienza la Movida Madrilea.
1981: Intento de asesinato de Juan Pablo II.
1987: Firma de tratado para la eliminacin de misiles balsticos y de crucero: INF.
TRABAJO Y EMPRESA
Hoy, ocupan puestos directivos, dirigen a la siguiente generacin y muchos otros estn siendo desvinculados o
prejubilados.
Esta generacin Iniciar su llegada a la jubilacin en el 2020 y no se producir el relevo generacional necesario,
debido a la baja natalidad de las generaciones posteriores, muy lejos de las cifras que aseguran la sostenibilidad
econmica y social. Como consecuencia, a partir de esta generacin ser necesario trabajar ms aos y se alargar la
edad de jubilacin hasta los 67 aos.
3.1.2. Focus groups empleados/as: la voz de esta generacin
La metodologa se articula en torno a los tres ejes ya descritos en la metodologa del trabajo focus group.
Los participantes de los tres focus groups pertenecientes a esta generacin se encuentran entre los 46 y los 60
aos de edad, trabajadores pertenecientes a la Red de Empresa y Socios Colaboradores.
3.1.2.1. Quines son? La voz del investigador

Los integrantes de la generacin Baby Boomer estn ms apegados a las tradiciones y a un pasado, en el que
la lealtad y el compromiso con la organizacin eran perennes y mutuos. Se sienten a menudo desplazados y
amenazados por los jvenes a los que ven mejor preparados para el futuro y poco respetuosos con un mundo
que precisamente les ha dado todo lo que ahora tienen. Al mismo tiempo, son conscientes de que a pesar de
todo lo que han aportado, en muchos casos permanecen en las compaas por su pasado laboral y eso genera
distintas reacciones: desde la comodidad y la apata, hasta la ansiedad, la frustracin y la tristeza. Se ven, como
el resto de generaciones analizadas, superados por la complejidad. Las empresas tienen un reto muy importante
en cmo ayudar a estas personas a aprender a nadar con un chaleco salvavidas, cuando ni los transatlnticos ni
los botes ya son seguros.
p g in a 3 1
Los ltimos romnticos

Todos los miembros de los grupos de discusin realizados se presentaron diciendo los aos que llevan trabajan-
do en la compaa que suelen pasar de la veintena y son jugadores de largo recorrido y as lo hacen ver, la lealtad
y la consistencia en sus compromisos es su primera carta de presentacin.
Con tanta experiencia y races, esta generacin se reconoce como los romnticos que se vinculan a las cosas y a
las personas, y que depositan afectos en esas tradiciones que han ido construyendo. Ese apego, esa vinculacin
afectiva que da estabilidad y seguridad, al mismo tiempo puede significar un obstculo para la adaptacin, pues
existe miedo a soltar lo que se conoce, para aferrarse a algo que cambia continuamente.
La generacin del baby boom espaol est caracterizada por sus proyectos vitales a largo plazo, la familia y
los hijos marcan y determinan claramente sus intereses. Saben lo que quieren. Se reconocen como ciudadanos
al afrontar estos proyectos existenciales, que les aportan races y seguridad. Por el contrario, ven que en los
jvenes estas necesidades e intereses no estn presentes, ya no hay un nico carril a seguir. La diversidad de
caminos para llegar a ser un ciudadano es enorme, la voluntad personal, el inconformismo y el buscar otras vas
se ve como una de las caractersticas ms tpicas de las nuevas generaciones. Ya no hay una tradicin que marca
el rumbo, ni siquiera hay rumbo. Esta comparacin entre lo que fue y lo que es, nos est hablando de su forma
de ser en el mundo, de convertirse en ciudadanos, que siempre han sabido vincularse con proyectos a largo
plazo, en los que conceptos como el compromiso y la lealtad son centrales.
Los protagonistas de estas lneas se reconocen ms conformistas y obedientes, han seguido los caminos estipu-
lados y han sabido sacrificarse y esforzarse para cumplir con los mandatos de sus padres, de sus jefes o de las
organizaciones a las que pertenecen. Han entregado aos y aos de esfuerzo y dedicacin en funcin de unos
valores de seguridad y fidelidad mutua.
Valoran lo que tienen, porque saben lo que ha costado, son muchos aos de dedicacin y se reconocen como
unos privilegiados por tener esa experiencia. Experiencia siempre presidida por el arraigo que viene dado por
todo lo que se ha tenido que trabajar para conseguir que esas races sean profundas y otorguen estabilidad y
seguridad. Desde esta perspectiva, se reconocen mucho menos globales, ms amparados en lo local y en la
seguridad que dan las fronteras de lo conocido.
Consideran que aportan experiencia y capital social, se reconocen a s mismos como los que tienen la experien-
cia, ante los problemas tiras de ti mismo ahora doy un paso atrs veo y evalo, los problemas ya no son tan
importantes, ahora se es capaz de relativizar. Una mejor capacidad de anlisis y un buen manejo de los tiempos
en la toma de decisiones son caractersticas de esa experiencia.
Es una generacin que quiere nuevos retos, trabajos que les den la oportunidad de encontrar nuevas posibilida-
des de crecimiento. Trabajos variados que les proporcionen una jornada sin aburrimiento. Cuando los participan-
tes estn siendo protagonistas de algn proyecto retador y estimulante, la pasin e implicacin del informante se
perciba con total claridad.
Foco en los jvenes

Otro elemento significativo de esta generacin es que las conversaciones rpidamente han discurrido hacia los
jvenes, hablan sobre estos desde el inicio y si hablan de s mismos es para contrastarse o diferenciarse de las
generaciones ms jvenes a las que ven ms adaptadas a la realidad. Son ellos, los jvenes, los que van a tener que
encarar los retos. Para bien y para mal, ven a los jvenes como los representantes ms claros de lo confuso y lleno
p g in a 3 2
de incertidumbre que es el mundo, en que les ha tocado vivir. Esta generacin, nacida en los sesenta, se coloca en
una postura de observador no participante, que juzga y evala a estos jvenes a los que ven con curiosidad, a veces
desde la perplejidad y otras desde el sentimiento de amenaza. Esta generacin se posiciona en una postura ms
pasiva y fuera de la accin.
La mirada hacia los jvenes es, cuando menos, contradictoria y ambivalente, est cargada de reproches, pero
asimismo del reconocimiento y hasta la envidia, porque esas caractersticas que no son de su agrado, son posible-
mente, las mejores y ms adaptativas para salir adelante. Hay admiracin y tambin hay rechazo, una polaridad
similar podramos ver en la percepcin de s mismos, hay orgullo, pero tambin capitulacin.
Ven a sus hijos como ms infieles e inconstantes no se casan con nadie no establecen vnculos afectivos con
las organizaciones en las que estn trabajando. Cambian de compaa telefnica, intereses o trabajo con una
facilidad que les llena de pasmo. El cambio no les da pereza. Hay que decir que reconocen que quiz ese desape-
go les haga estar mejor preparados para la incertidumbre y volatilidad a la que se enfrentan. Tambin es fcil es-
cuchar el reproche de que los jvenes no valoran nada lo que tienen, porque no son conscientes de lo que cuesta,
y si no hay valoracin, no puede haber fidelidad.
Se les ve como incapaces de hacer todos esos esfuerzos que requieren una gran tolerancia a la frustracin y
gran capacidad de espera. Tambin los perciben como ms individualistas, hedonistas, que no se entregan en
cuerpo y alma al trabajo. Vuelve a aparecer la ambivalencia entre el reproche y la envidia, ya que inmediatamen-
te se reconoce que ellos tienen un mejor equilibrio entre lo personal y lo profesional.
Hay intereses distintos y diferentes formas de ver la vida que configuran barreras para la conexin, pero tam-
bin. reconocen que cuando estas se rompen, el intercambio es muy fructfero y enriquecedor, tanto profesional
como personalmente. Solo as se podrn evitar los estereotipos que unos y otros tienen entre s. El contacto
intergeneracional se ve necesario y estimulante. En las conversaciones surge la necesidad de este contacto y de
que debe estar de alguna manera estimulado o forzado por la organizacin, ya que la primera tendencia es que
a ellos no les importamos y a nosotros nos parecen muy distintos y distantes.
3.1.2.2. Esta generacin en el mbito profesional

Esta generacin nos ha contado en primera persona...
yySe sienten orgullosos de sus trayectorias profesionales, a pesar de sus renuncias personales y familiares
yySon un tapn para el resto de las generaciones
yyTienen miedo al cambio que produce distintas reacciones (apata frustracin y miedo; o curiosidad y deseo de renovacin)
yyQuieren sobre todo respeto y reconocimiento, algunos se sienten con deseos de retos
yySienten miedo a no ser tenido en cuenta por las organizaciones, miedo a la perdida de empleo
yyPerder el trabajo con ms de 50 aos se vive como una pesadilla
yyPerciben como en muchas ocasiones no se cuenta con ellos para a formacin
yyNo se pacta o maneja con ellos el proceso a la jubilacin
yyEllos aporta gran capital social (soluciones en base a los contactos)
p g in a 3 3
Los mayores s valoran lo que han conseguido y se sienten orgullosos de sus trayectorias, pues renunciaron a
muchos deseos, y a mucha vida familiar, para conseguir los puestos que ocupan ahora. Unos puestos con unos
sueldos que les colocan en una situacin de claro privilegio en comparacin con lo que estn viendo que sucede en
otras generaciones. Se saben hasta cierto punto una casta privilegiada en las organizaciones en las que trabajan y
que, de alguna manera estn constituyendo un tapn que impide el crecimiento de los que estn por debajo.
Es precisamente el ser conscientes de esos privilegios, lo que tambin influye en el miedo al cambio. Ese miedo
puede estar llevando a reacciones muy diversas: desde la apata, hasta la infravaloracin, o a creer que todo
se merece y que lo que ya se ha hecho justifica otros quince aos de buen sueldo. Hay otros participantes que
muestran que s hacen esfuerzos por poner en valor su experiencia cada da y que han renovado su ilusin y ga-
nas. Ante esos sentimientos, es lgico que lo que pidan a sus organizaciones sean retos, respeto y reconocimien-
to. Estas tres r pueden ser las tres demandas capitales. Y hemos de decir que estas tres demandas o estas
tres fuentes de motivacin son las que han ido surgiendo en todos los grupos de discusin, sean cuales sean las
edades de las personas que los compongan.
En la generacin que nos ocupa ahora, quizs hay un matiz ms peculiar sobre todo cuando se habla de res-
peto. Hay un claro y explcito miedo a no ser tenido en cuenta por las organizaciones. La peor materializacin
de ese miedo es la prdida del empleo. Si antes hemos sealado que esta generacin es consciente de los
privilegios que ha llegado a ganarse, tambin son conscientes de que poseen un bien escaso: un trabajo bien
remunerado, que es el objetivo de muchos y, por lo tanto, est en riesgo. Perder el trabajo con ms de 50 aos
y con una trayectoria rectilnea y vinculada a una sola compaa se vive como una pesadilla, en la que sienten
toda la indefensin de no poseer ni las caractersticas ni las herramientas necesarias, en un mundo nuevo con
reglas nuevas.
Estos deterioros del respeto son percibidos cuando ya no se cuenta con ellos para la formacin, o cuando no
se pacta y maneja debidamente el delicado proceso de la jubilacin. Por ltimo, tambin manifiestan que es
lamentable que cuando ya se ha dado tanto las compaas, se les obligue a optar entre la vida familiar y la
profesional.
Cuando la conversacin flua por estos temas, las caras serias e incluso de tristeza, y las expresiones de profun-
da preocupacin eran muy significativas.
En este orden de cosas, hay cierto reconocimiento a que existe la peligrosa tentacin de la comodidad. Una
comodidad que puede llegar a ser como esa mala combustin que genera monxido de carbono, que adormece
con una agradable sensacin y puede ser letal. Los miembros de esta generacin sealan cmo a veces el no
contar con ellos tiene sus ventajas, ya que les dejan tranquilos. Frente a la ambicin y curiosidad que supone
aprender nuevas herramientas, demandar en recursos humanos ms formacin o movilidad o buscar a los jve-
nes para tomar el caf de la maana. Se prefiere la comodidad, o se cae en la tentacin de no meterse en nuevos
los. En ocasiones, se ha escuchado llegados a este punto virgencita, virgencita que me quede como estoy.
Este equipo investigador se teme que este es un monxido de carbono muy peligroso.
Una forma positiva de mostrar el respeto por parte de las compaas es volver a poner el foco en estas personas:
Aprovechar toda esa experiencia acumulada, favoreciendo el encuentro con los ms jvenes para que se produz-
ca ese trasvase de conocimiento. Hablan de que ahora tienen objetivos ms personales y menos profesionales,
lo cual est expresando un mayor inters por la relacin con los otros y por crear buenos entornos de trabajo.
Esto no solo es una forma de respeto, sino tambin de reconocimiento.
p g in a 3 4
Por otra parte, ya se conoce a mucha gente, se tiene acceso a una amplia red de contactos y, por lo tanto, se
tiene acceso a mucha informacin. Esta generacin aporta un gran capital social a las organizaciones, enten-
dido como la capacidad de buscar y encontrar conocimiento y soluciones gracias a los contactos que tienen
con otras personas. Se reconocen ahora ms hbiles para tomar conciencia de los contextos en los que estn
inscritos ellos mismos o los problemas que deben resolver. Esos contextos complejos son una gran fuente de
conocimiento.
Si existe una caracterstica comn, que est presente en las cuatro generaciones analizadas, es la percepcin de
estar superados por la complejidad. En esta ocasin, la reaccin a esa complejidad bascula entre la desgana o
cierta desidia, al miedo y la impotencia. Aunque encontramos personas que se reconocen con energa y ambicin
para afrontarla, pensamos que son los menos representativos de la generacin. Esa mirada continua hacia los
ms jvenes de la que estamos hablando, nos hace sospechar que cuando se pone el foco ah, es decir, en los
otros, se evidencia que los miembros de esta generacin se posicionan como espectadores de la gestin de esa
complejidad.
El mundo de hoy es complejo, difcil, inabarcable, inquietante, sobre todo lleno de incertidumbre, incluso hay
incertidumbre en cuanto a si sirve la experiencia. Lo que ya se sabe puede considerarse poco vlido o poco til
ante la magnitud de los cambios, no se resuelve con lo que se saba, hay un desbarajuste general.
Esta generacin reconoce que la experiencia que tienen, que les debera dar una perspectiva y visin privilegiada
de las cosas, est errando en muchos casos, ya que el mundo ha entrado en un proceso acelerado de cambios
y mucha de esa experiencia ya no es til. Es necesario conservar la capacidad de sorprenderse, de innovar y
adaptarse, y eso es bueno, pero tambin hay cierta mirada aorante hacia la comodidad y la estabilidad a la que
se supone que se debe acceder pasados los 50.
En las discusiones, se ponen de manifiesto la coexistencia de dos tipos de discursos, uno que se centra en la
difcil complejidad, volatilidad e incertidumbre del mundo moderno y en los tremendos retos que eso supone.
Pero inmediatamente surge otro ms cargado de optimismo en el que se repasan los retos, tambin colosales,
que tuvieron que superar generaciones anteriores y que ponen en perspectiva la gran cantidad de herramientas
que existen ahora para hacer frente a los nuevos desafos.
Existe una visin amenazante en la que hay conciencia, no solo de que cambian las cosas, sino de que cambian
las reglas. No hay un rumbo claro a tomar estamos desnortados, pero, en cualquier caso, aun cuando esto es
evidente, tambin hay una conciencia clara de que nunca se han tenido tantas herramientas para afrontar esos
retos, ni se ha vivido mejor para poder salir adelante. Hay una bsqueda de argumentos optimistas que, sobre
todo se ponen de manifiesto en comparacin con las generaciones anteriores, que tuvieron que afrontar conflic-
tos armados y posguerras penossimas.
En la medida en que los participantes centran su discurso en el mundo exterior, tienden a sentirse ms supe-
rados por la complejidad. En la medida en que se focalizan ms en sus capacidades y en los muchos cambios y
situaciones difciles que ya han superado, se sienten mucho ms capaces de gestionar la complejidad actual.
Cuando hablan de las generaciones ms jvenes se puede apreciar cierta condescendencia y alivio, ya que son
ellos, los jvenes, los que lo tienen complicado. Asimismo, cuando las conversaciones van discurriendo se va
tomando conciencia de que esas complicaciones e incertidumbres del mundo moderno, tambin les afectan y
pueden llegar a suponer una amenaza.
p g in a 3 5
3.1.2.3. Mirando a los otros
De s mismos
Tienen mucho miedo ante todos los cambios que estn sucediendo y a la rapidez de los mismos.
Se ven en un mundo que ya no respeta los cdigos por los que ellos se rigen (fidelidad a la empresa, antige-
dad, galones, etc.).
De la Generacin X
Casi no hacen mencin a la generacin X. Los ven muy cercanos a ellos, pues los respetan y entienden su len-
guaje. Se sienten cmodos con ellos (a salvo).
De la generacin Y
Su visin coincide con los de la X. Los BB perciben a los Y, como retadores e inconformistas.
Que no respetan la autoridad y que no estn dispuestos a hacer los sacrificios que ellos han realizado.
De la generacin Z
No tienen mucha visibilidad sobre ellos (Estn muy lejos como generacin de los Z). Cuando hablan de ellos
los reconocen con ms hambre y mejor preparados que los de la Y
3.1.2.4. Retos y Reflexiones

En Espaa hay un capital laboral muy importante que puede estar siendo infrautilizado. Son personas muy leales,
que no estamos sabiendo actualizar y adaptar a las nuevas necesidades del mercado laboral. Son personas que
seguramente aceptaran tener reducciones de sueldo con tal de permanecer en su compaa de toda la vida hasta
la jubilacin y contar con ms tiempo para poder dedicarlo a la familia. Pueden aportar mucho valor al resto de la
organizacin: perspectiva, conocimiento, experiencia, sabidura en la toma de decisiones, redes internas fiables,
modelos a seguir para los nuevos, etc. Dos preguntas surgen de lo anterior. Estamos sabiendo sacar lo mejor de
estas personas? Cmo podemos hacer que alguien que lleva comprometido 20 o 25 aos, se comprometa durante
otros 15 con la misma intensidad? Cmo enseamos a bailar los nuevos pasos a maestros en danzas clsicas?
Para finalizar la sesin del focus group se pidi a los participantes que con una palabra definieran a su Generacin
Experiencia
Responsabilidad
Constancia
Leal y Comprometida
Apoyo
Perseverantes
Honestos
Esfuerzo
Trabajadores
Innovadores
p g in a 3 6
Luchadores
Adaptables
Emprendedores
Trabajo por Metas
Analo-digitales
Experiencia Vital
Valores
Trabajo bien hecho
3.1.3. Dinmica con empresas. La voz de los profesionales
3.1.3.1. Anlisis de las fortalezas
RESPONSABLES EXPERIENCIA SACRIFICIOY ESFUERZO OTROS
yyRespeto yyExperiencia yySacrificio yyLes gusta formar parte

yyResponsabilidad yyAportacin de Capital yyTrabajo del Equipo
yyCompromiso Social yyEsfuerzo yyPerspectiva, sentido
yyHonestos comn
yyEmbajadores de la yyDedicacin
Marca yyReflexivos yyBuena preparacin
yyHumildad
yyAnalticos yyPaciencia
yyPersistencia
yyEmpata
yyLes gusta compartir
informacin
yyPersistencia
yyAnalticos
yyIncorporacin de la
mujer al trabajo
Dentro de este apartado, la Red de Empresas trabaj en primer lugar en clasificar todos los valores que, durante
la primera parte de la jornada, la generacin Baby Boomer les transmiti en primera persona, sobre lo que po-
demos denominar las fortalezas y las debilidades, as como sus valores, inquietudes y retos de cara al futuro.
La generacin BB ha trasmitido a la Red de Empresas cmo se sienten tras su experiencia vital y laboral.
Dentro de este ejercicio, la Red de Empresas ha valorado baremado lo escuchado en el focus group, como se
ha explicado en la parte general. La Red de Empresas ha identificado los siguientes grandes valores; Respeto,
Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Esfuerzo y Dedicacin.
Hemos visto una generacin del Respeto, son hijos de los que vivieron la guerra y posguerra. Dependiendo de
los casos, han heredado el mensaje del esfuerzo y el sacrificio de sus padres, han pasado del blanco y negro de
la televisin, de una infancia en un rgimen poltico autoritario al despertar de la democracia. Muchos de ellos
votaron una democracia, que sus mayores desarrollaron. Con dieciocho aos recin cumplidos, vivieron momen-
tos polticos apasionantes, de gran respeto y responsabilidad.
p g in a 3 7
La responsabilidad ha liderado sus vidas, han trabajado y prosperado. Desde su momento vital, se sienten orgu-
llosos de su trayectoria personal y laboral, les gusta trabajar y lo que hacen, conocen su entorno y son embaja-
dores de la marca de su compaa.
El Compromiso es una de sus caractersticas esenciales, tanto en su trabajo como con la organizacin empresa-
rial, el orgullo de pertenencia es incuestionable.
Otras de sus fortalezas destacables ha sido el Sacrificio, son los hijos de una generacin en la que la escasez era
el elemento que agudizaba el ingenio. Por lo tanto, han sido educados para el esfuerzo, se han sacrificado en el
trabajo, en el estudio y en el da a da, para llegar a sus aproximadamente 30 aos de trabajo, que les han pro-
porcionado una buena situacin econmica, donde de nuevo se han sacrificado por la educacin y la formacin
de sus hijos. En este largo camino, han aplicado varias de sus fortalezas: Trabajo, Esfuerzo y Dedicacin.
En este camino de trabajo y esfuerzo, hay que aadir un gran hito, y es la incorporacin de la mujer al traba-
jo. No est tan lejos el tiempo en que en las empresas, los hombros de las mujeres tenan que ser tapados por
discretas chaquetas y donde las posiciones de las mujeres estaban limitadas a puestos de trabajo no valorados.
Esta generacin irrumpe en el mundo laboral, escalando nuevas posiciones para las mujeres, que adems
deban formar y educar una familia, sin horario para ello y donde todava estaba muy lejos el concepto de conci-
liacin de la vida personal y familiar.
Dentro de las fortalezas, la red de empresa ha destacado como esencial el papel tan importante que juega en
esta generacin la Experiencia. El master que cada uno de ellos ha ido adquiriendo a lo largo de su vida profe-
sional, y que identifican como algo que les permite diferenciar lo urgente de lo prioritario. As como les capacita
con ms recursos que otras generaciones para resolver situaciones conflictivas, recursos que se interiorizan y
que se ponen en prctica de manera intuitiva.
Se han presentado ante la Red de Empresas como una generacin honesta, reflexiva y analtica, y prueba de
ello, es su preocupacin por el futuro profesional de las siguientes generaciones.
Les gusta trabajar y formar parte del equipo, plantendose el trabajo como un reto personal, les gusta innovar
en el proyecto, continan con ganas de formar parte del proyecto empresarial y se mantienen en el compromiso.
Otros de los valores que surgieron del trabajo en la sesin y que esta generacin ha transmitido en primera per-
sona a la Red de Empresas son: perspectiva (sentido comn), adaptacin al cambio, buena preparacin, humil-
dad, paciencia, les gusta compartir informacin, persistencia y empata.
3.1.3.2. Anlisis de las Debilidades

Han evolucionado en la cultura del calentamiento de las sillas y han sido arrastrados por polticas basadas en el
presentismo.
Se consideran un tapn generacional para el resto de las generaciones, lo que les provoca miedo a lo descono-
cido. Dentro de ese anlisis crtico de la situacin, no alcanzan a descubrir cul es su papel en el futuro de las
organizaciones, podemos decir que se encuentran amenazados.
Tienen dificultad para gestionar la incertidumbre, y se encuentran en una especie de pasividad laboral.
p g in a 3 8
PRESENTISMO ESTANCAMIENTO AMENAZA MIEDO OTROS
yyPresentismo, yySienten yySentimiento de yyMiedo al cambio, yyNo han hablado de

cultura social incertidumbre amenaza a lo desconocido sus logros como
calentamiento de yyNo se saben yyConflicto con la yyResignados, generacin
la silla para ser gestionar la generacin Y pasivos yyHan trasladado
aceptado incertidumbre su falta de
yyFalta de
yyTapn yyApalancamiento valoracin reconocimiento
generacional laboral y expectativas de
yyControladores carrera
yyInmovilismo
estancamiento
La Red de Empresas ha percibido cierto pesimismo, en el sentido de que no han hablado de sus logros como
generacin, de su fuerza e impulso en los cambios, no han presumido de su trabajo. Se encuentran resignados y
con un exceso de humildad.
En consecuencia, nos han trasladado una falta de reconocimiento a su trabajo y la falta de expectativas de carrera.
3.1.3.3. Retos y reflexiones
yyHan crecido en el Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Esfuerzo, Dedicacin y Experiencia

yyHan sido en muchos casos expulsado del mercado laboral
yySon conscientes que en muchos casos se mantienen en la organizacin sin formacin, ni desarrollo profesional
yySon analticos
yyPreocupados por el futuro de las generaciones ms jvenes
yyLes gustara formar parte de un equipo intergeneracional
yyLes preocupa su empleabilidad
yyOrgullosos de su trayectoria profesional y comprometidos, reclaman mayor informacin de su futuro
yyReclaman transparencia y un buen clima laboral en un ambiente de respeto y coherencia
yyQuieren transmitir sus conocimientos pero aprender tambin de los jvenes transformando una amenaza en un reto
Es una generacin valiente, luchadora, trabajadora, con valores muy arraigados, respetuosos con sus mayores,
orgullosos de su pertenencia a una generacin de la Responsabilidad, se ha encontrado en muchos casos con
una proyeccin profesional desdibujada.
Cmo son? Qu les preocupa?

Hemos visto una generacin que ha crecido en el Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Esfuerzo,
Dedicacin y Experiencia. Una generacin orgullosa de su trayectoria profesional y comprometida con la organi-
zacin, a pesar de que el futuro les maltrate.
p g in a 3 9
En definitiva, la crisis, las actitudes poco analticas y las modas han decidido expulsarles del mercado, en su
mejor momento profesional. Sin consideracin a sus cargas familiares, an a sabiendas de que el expertise, el
conocimiento de la compaa sala por la puerta sin que en muchos casos se hubiera definido un plan de relevo
generacional. Por otro lado, y en el mejor de los casos, son conscientes de que se sitan dentro de la organiza-
cin, sin formacin ni desarrollo profesional, en una situacin de incertidumbre.
Sin embargo y a pesar de todo, su Responsabilidad centra su reflexin, como veremos, en las generaciones
posteriores. Quieren que se cuente con ellos para continuar gestionando las organizaciones y para transmitir su
conocimiento a las nuevas generaciones.
Se han visto inmersos en un mundo globalizado, donde las tradicionales recetas no sirven, donde algo que
ocurre en la otra esquina del mundo llega a afectar a nuestro pas, donde aparecen nuevos conflictos, nuevas
formas de terrorismo, donde las nuevas situaciones son imprevisibles y difciles de manejar.
Pueden parecer una generacin triste en sus manifestaciones, pero no lo son, son analticos, como ellos mis-
mos se definen y ven el futuro con optimismo. Valoran en forma muy positiva la solucin que pueden aportar a
las futuras generaciones, a semejanza de otros momentos histricos, que ha vivido este pas como la posguerra
espaola.
La vida les ha dado el mensaje de que nada es fcil, pero en estos momentos les preocupa la empleabilidad de
las siguientes generaciones.
Ellos se consideran un tapn para la siguiente generacin y les preocupan, con carcter general, todas las
generaciones. De la generacin Y dicen: estn mejor formados, pero peor pagados, pero especialmente
aquel grupo de treintaeros que estn fuera de nuestro pas trabajando o que, en el mejor de los casos, estn
en Espaa trabajando en posiciones inferiores a sus titulaciones la generacin perdida. Les preocupa ser
un tapn para la generacin X y ven a la generacin Y y a los ms jvenes de la Z como los impulsores de las
organizaciones.
En este sentido les gustara formar equipo intergeneracional para poder aportar su conocimiento a la organi-
zacin y a las nuevas generaciones, que cuenten con ellos para remar en la misma direccin. En definitiva, les
gustara ser mentores de las nuevas generaciones.
Al mismo tiempo, les preocupa su empleabilidad, ya que en muchos casos son los nicos que generan ingresos
para la unidad familiar. No olvidemos que viven en sus casas la problemtica de la empleabilidad de los jvenes.
Esta generacin en que se encuentra satisfecha con su trayectoria profesional y est comprometida con su or-
ganizacin, reclama mayor informacin, por parte de la empresa, como el nico medio para mantener un clima
laboral que contribuya al buen funcionamiento del negocio. La informacin tiene que fluir, en todos los mbitos:
desarrollo profesional, carreras profesionales, expectativas para todos, mensajes claros, con transparencia,
reconocimiento, etc En sntesis, cuidar el clima laboral para toda la organizacin, en un ambiente de respeto y
coherencia.
Esta generacin, a quien la realidad socio-econmica les va a mantener ms tiempo en el mbito laboral, quiere
ayudar a transmitir sus conocimientos, pero tambin quiere aprender de los ms jvenes otras formas distintas
de trabajar. Han aprendido a transformar lo que podramos definir como una Amenaza en un Reto.
p g in a 4 0
Les entusiasma conseguir objetivos y les disgustan los ministerios internos, la ineficacia de los procesos, la
pusilanimidad la empresa dice que. Esta generacin, que se encuentra en un momento analtico, considera
que Productividad = Motivacin = Comunicacin, les motiva para formar parte del equipo y poder aportar.
3.1.3.4. Posibles iniciativas

Dentro de la Red de empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para poder potenciar
su talento y motivar a la generacin BB.
Seleccin
Seleccin de personas en base a conocimiento, experiencia y valores, seleccin por CV vital Qu haces y qu
puedes aportar?
Incentivar profesiones y formar para profesiones artesanales que todava son necesarias.
Formacin y desarrollo / Transmisin de Conocimiento
Transmisin del conocimiento y la experiencia, a travs de programas de mentoring.
Potenciar la formacin in-company, potenciar cursos en las universidades corporativas.
Colaboracin en la elaboracin de los planes de acogida.
Colaboracin en el diseo de planes de formacin.
La realidad impone alargar la vida laboral, por lo tanto, tendremos que formar y preparar para el autocuidado.
Invertir en formacin para los BB, no solo para los manager, evitando perder sus capacidades, ayudando a su
motivacin.
Formar en gap generacional, invertir en formacin de las nuevas herramientas y procesos.
Formar para la empleabilidad y corresponsabilidad.
Compensacin
Participacin activa en la empresa.
Participacin en procesos de seleccin.
Participacin como formadores internos.
Posibilidad de comprar tiempo.
Liderazgo y calidad directiva
Salida de la empresa. Planificada, organizada formando al relevista.
Salidas parciales. Con tiempo, sin prdida de la pensin y seguridad.
Potenciar los Canales de Comunicacin.
Implantar polticas de Diversidad Generacional.
Valorar la experiencia y conocimiento.
Reconocimiento de la aportacin al negocio
Mentoring inverso.
p g in a 4 1
Conciliacin, Salud y Bienestar
Gestionar a los colectivos de forma dinmica
Crear modelos imaginativos que se adecuen a sus necesidades.
Bsqueda de modelos flexibles que permitan reduccin de trabajo y salario, en favor del tiempo, siempre que
no les suponga un recorte en sus pensiones.

Crear planes de desvinculacin paulatina.
Oferta de programas Wellness (Salud, Seguros de Prevencin de Salud, Planes de Pensiones).
Introducir Flexibilidad en la forma de realizar el trabajo.
Potenciar el Trabajo flexible.
Apoyar la Recolocacin y Emprendimiento.
Nuevas formas de trabajar en el exterior de la organizacin o internamente a travs del intraemprendimientos.
p g in a 4 2
3.2. GENERACIN X
GENERACIN X
FECHA: nacieron entre 1971 y 1981 tienen ahora entre 45 y 35 aos

Vivieron su adolescencia y juventud entre mediados de los 80 y finales de los 90
DESCRIPCIN GENERAL
Nacidos en la transicin espaola, viven una democracia que se afianza y una larga estabilidad, su infancia y
adolescencia est presidida por los 12 aos de Felipe Gonzlez.
El xito de la primera transicin y la modernizacin definitiva de Espaa es su entorno de socializacin. Todos los
rasgos de una economa moderna ya estn incorporados. Crecen con la pandemia del virus VIH.
Es la primera generacin ms preparada de la historia de este pas, hay muchos universitarios y saben idiomas. La
mujer se consolida en el mbito laboral.
ECONOMA
1990: Estallido de la burbuja inmobiliaria en Japn.
1992: Inicio de las privatizaciones en Rusia.
1993: Tratado de Maastricht, nace la UE.
POLTICA
1989: Cae el muro de Berln
1991: Son abolidas las leyes de Apartheid en Sudfrica
1993: Clinton llega al poder en los Estados Unidos
1996: Jos Mara Aznar llega al poder.
p g in a 4 3
CIENCIA Y TECNOLOGA
1991: La WWW se pone en marcha de manera pblica.
1996: Primer mamfero clonado: la oveja Dolly.
1982: Guerra de las Malvinas.
1986: Accidente de Chernobil.
1990: Reunificacin de Alemania.
1991: Estalla la Guerra en Bosnia.
1992: Olimpadas de Barcelona y Expo en Sevilla.
1994: Luis Roldan se fuga de Espaa.
1997: Secuestro y asesinato de Miguel ngel Blanco, nace el Espritu de Hermua
TRABAJO Y EMPRESA
Son mandos medios: tienen la presin de los seniors (la alta direccin) desde arriba y la presin de los empleados
ms jvenes que viene pisando fuerte.
Es la generacin de la consolidacin de la mujer en el mercado laboral. Sienten la presin de las demandas de una
buena carrera profesional y de sus vidas privadas.
3.2.2. Focus Groups: la voz de esta generacin
yyConscientes del significado de su generacin en el devenir del mundo moderno, en medio de la tradicin y el futuro
yyAfectados por los cambios en la familia, sobre todo por el rol de la mujer
yyInterdependencia de un mundo globalizado y cada vez mas conectado, vertiginosa aparicin acelerada de las nuevas
tecnologas
yySe sienten los protagonistas indiscutibles de las tomas de decisiones que puedan afectar histricamente
yyResponsabilidad es sin duda la caracterstica mas singular de esta generacin
yyBuscan activamente la seguridad y la estabilidad que otorgue a los hijos mejores oportunidades
yyProponen la inteligencia emocional y el sentido comn para poner orden en mundo en total transformacin,
donde los antiguos paradigmas necesitan nuevas soluciones
yyAparece el discurso de la solidaridad, altruismo, voluntariado y el respeto a los dems

yyLa gestin de la informacin y los datos comienza a ser un reto y una preocupacin para ellos
yyAlta valoracin de los buenos lderes
yyAdmiran las capacidades tcnicas de los jvenes
3.2.2.1. Quines son: la voz del investigador

Se han realizado tres grupos de discusin cuyos miembros haban nacido entre el ao 1971 y el ao 1981.
Son los que estn en medio, entre la tradicin y el futuro. Las personas que han participado en este trabajo son
muy conscientes del significado de su generacin en el devenir del mundo moderno, han llegado a conocer el
mundo tradicional que emergi de la guerra fra, y son plenamente conscientes de lo distinto que es todo ahora.
p g in a 4 4
No solo en el nivel tecnolgico, sino tambin en mltiples prcticas de la vida social. Es muy comn que apa-
rezca continuamente el discurso del contraste de lo que ellos vivieron y de cmo fueron criados, con lo que se
encuentran ahora en la crianza de los hijos.
Los cambios en la familia, sobre todo en el rol de la mujer. La interdependencia de un mundo globalizado y cada
vez ms conectado, y la vertiginosa aparicin acelerada de nuevas aplicaciones tecnolgicas son los elementos
ms destacados de su visin de las diferencias entre el antes y el ahora.
Por otra parte, y como un dato a tener muy en cuenta, tambin aparece de forma muy recurrente que se encuen-
tran en una edad en la que estn en su cenit generativo, se ven a s mismos como los protagonistas indiscutibles
de las tomas de decisiones que puedan ser histricamente significativas.
Los sujetos de esta generacin se sienten responsables de lo que pasa y esta responsabilidad es sin ninguna
duda la caracterstica ms singular y relevante de los grupos con los que hemos trabajado. Se es consciente de
que, si en el pasado se poda mirar alrededor con curiosidad y cierta distancia, ahora la emocin predominante
es el miedo. Las amenazas se perciben muy prximas y es necesario protegerse y proteger a los cercanos.
Responsabilidad ante los hijos el mundo y el bien comn

En cada uno de los grupos, la preocupacin por los hijos, su futuro, las amenazas del presente, la realidad tan
compleja y diferente a la que estn accediendo, es el tema principal que aparece una y otra vez. Incluso las per-
sonas que manifiestan no tener hijos, son plenamente conscientes de que ahora, con la edad que tienen, se hace
mucho ms evidente el impacto y la responsabilidad que tienen sobre el mundo. Est presente la idea de que
ahora hay otras personas, sobre las que dejarn huella las decisiones que se tomen. Cuando tienen hijos esa
responsabilidad se encarna en figuras concretas que les ocupan y les preocupan, pero es una conversacin en la
que los que no tienen hijos tambin se sienten concernidos.
Se busca activamente la seguridad y la estabilidad, que otorgue a los hijos mejores oportunidades. La preocu-
pacin por su preparacin y por darles ms herramientas que les brinden mejores posibilidades de xito, es
continua. Obviamente, es fruto de una percepcin del entorno que viven y vivirn, que es muy exigente, cuando
no amenazante.
En general, la primera expresin sobre su mundo es negativa. En los grupos analizados, era comn que apare-
ciera una primera idea pesimista sobre el mundo: deprimente da miedo complicado con muchos cam-
bios, incluso se llega a mencionar la III guerra mundial. El mundo moderno se ha degradado, se est resque-
brajando, en muchos casos aparece un miedo al caos inmanejable. De hecho, actitudes de alejarse de la realidad
como puede ser dejar de escuchar la radio se perciben como liberadoras. Cuando surge este discurso tan pe-
simista, aparece inmediatamente el optimista, el que considera que tambin otros lo tuvieron mal, posguerras,
transiciones, dificultades econmicas del pasado, as que si otros lo pudieron superar por qu no la generacin
que nos ocupa no lo va a hacer? Es ms, ahora se dispone de herramientas mucho ms poderosas para hacerse
cargo de todos los complejos retos que aparecen en el horizonte.
Hay que hacer algo para mejorar el mundo. Hemos escuchado un discurso en las personas de esta generacin
en el que aparece este mensaje, es necesario mejorar las cosas y adems, va siendo hora de parar y tomar de-
cisiones que no pueden posponerse. En las conversaciones registradas, ha aparecido varias veces la idea de que
se est en un punto de no retorno, de que es ahora o nunca. Hay una percepcin de que ya no se puede esperar
ms. Hay que cambiar las cosas y hay que hacerlo pronto, porque se nos acaba el tiempo.
p g in a 4 5
Debajo de este discurso de urgencia est el de la bsqueda de un mundo mejor. Hay que buscar formas de crear
mejores relaciones y vinculaciones con los otros, apostando por valores como la generosidad y el altruismo.
En este orden de cosas, se mencionan a s mismos, como herramientas para la interaccin social. Proponen la
inteligencia emocional y el sentido comn, como formas de encarar los proyectos y las relaciones, que vayan
ms all de la eficiencia mercantil. Es necesario tener en cuenta a los otros, sus deseos y necesidades.
Tambin ha aparecido un discurso de la solidaridad, en el que se hace referencia al altruismo, el voluntariado y

el respeto a los dems. Otra vez es evidente la necesidad de transformar este mundo y de introducir cambios,
que mejoren la vida de las personas.
Hemos encontrado informantes muy optimistas, con ganas y visin de cambiar el mundo, con la idea de que ellos
van a poder. Piensan en s mismos como sujetos que marcan diferencias, que introducen cambios en su entor-
no, muchas veces pequeos, pero con capacidad de transformar o mejorar ciertos aspectos de la vida. En este
discurso, las nuevas tecnologas, que suelen ser vistas como una fuente de amenazas, son las nuevas poderosas
herramientas para la transformacin. Ellos se ven a s mismos con el suficiente criterio y capacidad como para
utilizarlas con xito.
Por otra parte, existe un discurso ms pesimista en el que las estructuras sociales y las fuerzas de los aconteci-
mientos se reconocen como ms poderosas, que la voluntad de los individuos. Mientras que los primeros hablan de
parar, de detener la rueda para cambiar su sentido y modificar las cosas, otros confiesan que es muy difcil parar y
que el ritmo acelerado del trabajo y las exigencias familiares hacen muy difcil poder cambiar algo. Tambin, se re-
conoce y se considera que impera una cultura consumista, que est unida a la inercia y a la dificultad de detenerse.
En este orden de cosas ms generales, se han mencionado en varias ocasiones los peligros sobre la acumula-
cin de datos y de informacin sobre todo a la hora de usarlos. El manejo de esta ingente cantidad de datos es un
asunto delicado y que de alguna manera reconocen que est en sus manos.
yyNo se habla de los logros personales y del xito, en cambio mucho de los clientes, ser honesto con los dems y crear
buenos equipos de trabajo
yyLa Generacin X valora en el mbito laboral a los buenos lideres. Hay una cierta relacin entre este discurso y su papel
yyCuando hablan de los mayores a los que suelen imaginarse en posiciones con mayor estatus, se les reconoce los
galones y la experiencia
yyAparece la queja de cmo las organizaciones en ocasiones apartan a los mayores de 50 aos
yyAl definir a los dems, poco a poco realizaban una definicin de si mismos la clave del arco. Metafora para definir la
centralidad entre la tradicin experimentada y la responsabilidad en la incertidumbre
Siguiendo con el discurso de la responsabilidad, nos ha llamado la atencin que cuando se les pregunt sobre
qu era lo que les haca sentir ms orgullo de su desempeo profesional, se habl poco o nada de los logros per-
sonales y del xito y mucho de ayudar a clientes, ser honesto con los otros y crear buenos equipos de trabajo. Es
obvio, que este discurso es ms aceptado socialmente que el del xito individual, pero no hay que perder de vista
lo acorde y alineado que est con esta responsabilidad de los hijos y de un mundo mejor.
p g in a 4 6
Estamos ante trabajadores con un buen nmero de aos de experiencia, y desde ella, valoran mucho a los
buenos lderes y las situaciones en las que ese buen liderazgo ha generado un equipo con ilusin y ganas de
trabajar. Hay una clara relacin entre este discurso y su propio papel como lderes, que tienen la responsabilidad
de que un equipo o un proyecto discurra con un alto nivel de desempeo y de satisfaccin. Tambin se menciona
una mayor sensibilidad hacia el entorno. Se habla de una mayor consciencia de lo que acontece, al margen de
que se tengan o no hijos. Se perciben como mucho ms empticos. Han visto ms cosas.
Una de las conversaciones que fueron provocadas en los grupos de discusin, fue la de sus relaciones con los
compaeros ms jvenes o ms mayores. Volvemos a encontrar esta responsabilidad a la hora de hablar de los
ms jvenes en las organizaciones. No nos ha costado encontrar un discurso de admiracin ante las capacidades
tcnicas de los jvenes. Sin embargo, tambin aparecen formulaciones ms crticas acerca de sus caractersti-
cas personales sobre las que se erigen en jueces, y aun en esa crtica, ha sido fcil percibir el tono de cuidador
que se preocupa por lo que ve y que se otorga la tarea de ayudarles a descubrir otros valores. De hecho, en
ocasiones se puede considerar paternalista.
Es mayoritaria la visin de los jvenes como personas que rompen esquemas tradicionales, que cuestionan los
procesos, y que suponen una entrada de aire fresco. A este equipo de investigacin, le ha llamado la atencin lo
relevante que es la figura del becario, como una posibilidad de novedad y renovacin peridica. Se perciben como
gente mucho ms directa, ms rpida, con menos profundidad de anlisis, pero quizs, precisamente por ello,
ms adaptada a la necesidad de inmediatez y de urgencia imperantes.
El contacto con los ms jvenes les ayuda y les obliga a tener la mente muy abierta, ante las nuevas ideas y pro-
puestas. Se reconocen con la obligacin de ser flexibles y de no estar cerrados ante sus ideas, para escucharlas
e incluso para adaptarse a ellas, y trabajar en equipo de forma horizontal.
Por otra parte, tambin es frecuente el reproche ante la excesiva informalidad y hasta falta de respeto, no
respetan los galones, ni la edad. Notros nos hemos esforzado ms, descubramos y buscbamos detrs de
esa frase est tambin el reproche hacia el descaro y hacia esa falta de respeto, ya que si ahora esta generacin
ocupa puestos de mayor responsabilidad es fruto del esfuerzo y sin tener todas estas aplicaciones informti-
cas como aliadas. Tambin se considera que los jvenes han estado siempre muy arropados. Han contado con
apoyos que ellos no han tenido, los consideran en parte algo sobreprotegidos. Ese aspecto es an mayor cuando
lo comparan con sus propios hijos. A ellos, sus padres casi no les ayudaron, mientras que con sus hijos estn
haciendo de profesores todas las tardes. Perciben que las nuevas generaciones no han tenido que trabajar mien-
tras estudian, han recibido mucho, casi sin ningn esfuerzo.
Vienen pisando fuerte esa es una percepcin de sus caractersticas buenas: se les ve con mucho ms despar-
pajo y bien preparados; y malas: la arrogancia y falta de respeto que configura una amenaza.
Cuando se habl de los mayores, a los que se les suele imaginar en posiciones mejores o con un estatus mayor,
se reconocen con el debido respeto a la edad y a los galones.
Aparece tambin la queja y la pena sobre cmo en las organizaciones se trata a los mayores de 50 y de la margi-
nacin a la que se ven sometidos, en algunos casos. Cuando aparecen estas palabras, los mayores aparecen en
claro riesgo, ya que no se les ve con capacidad de adaptacin. Hay preocupacin por esta realidad y, por lo tanto,
vuelve a aparecer cierto grado de responsabilizacin, es necesario atender a esa falta de adaptacin. Hay mucha
conciencia de la facilidad de quedarse desactualizado, a pesar de los cursos.
p g in a 4 7
Centralidad
Al definir a los dems, poco a poco iban generando una definicin de s mismos que qued magistralmente
propuesta por una de las informantes como la clave del arco. Es una metfora muy poderosa para definir la
centralidad entre la tradicin experimentada y la responsabilizacin en la incertidumbre. Es una generacin que
se considera con experiencia laboral, pero al mismo tiempo con un futuro. Igualmente, a nivel de generaciones,
considera que tiene algo de las dos y que, por lo tanto, est ms equilibrada respecto de los extremos.
Se percibe que, en su caso s que ha existido un proceso madurativo, tambin para ir creciendo dentro de la
organizacin, cuando las nuevas generaciones consideran que pueden acceder con un solo click.

La Generacin X considera que ha vivido el sacrificio de sus mayores y posteriormente el suyo propio. Por ese
motivo, han trasladado a las siguientes generaciones, que el trabajo no es para toda la vida y que, por lo tanto,
deben estar mejor formadas.
Posiblemente como consecuencia del ejemplo de esfuerzo anterior y el cambio de paradigma del mundo laboral,
conciben a las nuevas generaciones sin distinguir entre la X y la Y, y sin percibirlo como una crtica, como gene-
raciones que:
Estn ms formadas.
A la vez les est costando mucho conseguir trabajo.
Agresivos y poco respetuosos.
Les falta experiencia, pero adems consideran que no se valora en estos momentos, por lo tanto, no es impor-
tante para ellos y no la valoran.

Esfuerzo / horario, quieren que ocurran las cosas, pero sin demasiado esfuerzo por su parte.
Les parece que no tienen objetivos claros.
No tienen cultura de empresa.
Compiten entre ellos tal vez en exceso.
No se interrelacionan.
Crisis en valores.
Viven en lo efmero del cambio.
De s mismos
Se perciben a s mismos como claves. Como bisagra entre dos mundos.
Estn cansados y asfixiados por dar respuesta a todas las demandas del entorno (principalmente familiares). "
Son la clave del arco"
De la Generacin Baby Boomer
El sentimiento es contradictorio. De un lado, son conscientes de que muchos de ellos estn apartados y casi
marginados por las organizaciones.

Al mismo tiempo, son conscientes de que su frustracin ante unas carreras profesionales que no se han cum-
plido, tambin viene dada del tapn que genera la generacin BB.
p g in a 4 8
De la Generacin Y
No estn muy contentos. Los perciben como retadores e inconformistas.
No respetan la autoridad y que no estn dispuestos a hacer los sacrificios que ellos han realizado.
De la Generacin Z
Consideran que son ms respetuosos que la generacin Y, que se adaptan mejor.
Piensan que es una generacin ms luchadora, porque han crecido en plena crisis.
Somos consciente de la exigencia que hemos trasladado a esta generacin?
Estamos sabiendo sacar lo mejor de ellos? Estamos apoyando su gestin? Les estamos formando?
Estamos hablando de la generacin del esfuerzo y sacrificio, esta generacin tan exigente consigo misma se ha
adaptado a los tiempos y a las nuevas exigencias.
yyGeneracin puente entre la generacin Y y los Baby Boomers

yyGeneracin atrapada entre la conciliacin de la vida familiar y el trabajo
yyPresionados, por el entorno, por las nuevas tecnologas, y la globalizacin
yyEstn en un momento crucial de sus vidas, todava hay curiosidad por vivir experiencias, pero estn preocupados por
su desarrollo, pues saben que se acercan a tomas de decisiones importantes
yyLes preocupa las dificultades que ven que hay en sus organizaciones para un desarrollo acorde a su competencia y
desempeo
yySe ven como responsables de futuro y claves para que las nuevas generaciones se integren bien en el mundo laboral,
y para hacerse cargo del relevo de los mayores
De lo dicho hasta ahora es fcil deducir que la percepcin de s mismos es que estn en un momento crucial de
sus vidas. Todava hay curiosidad por vivir experiencias, pero estn preocupados por su desarrollo, pues saben
que se acercan a tener que tomar de decisiones importantes.
Les preocupan las dificultades que ven que hay en sus organizaciones, para un desarrollo acorde a su competen-
cia y desempeo.Se ven como responsables de futuro y en este futuro, claves para que las nuevas generaciones
se integren bien en el mundo laboral, y claves para hacerse cargo del relevo de los mayores.
Para finalizar la sesin del focus-group se pidi a los participantes que con una palabra definieran a su Generacin.
Somos una generacin que se est adaptando al cambio
Hemos adquirido una experiencia que todava tenemos oportunidad de completar.
Generacin con fuertes valores.
p g in a 4 9
Mucha autoexigencia, lo que vale para hoy, no vale para maana.
Sabemos adaptarnos al sacrificio y tener gran responsabilidad.
Esfuerzo y perseverancia.
Verstil y responsable.
La generacin puente entre una forma y lo nuevo.
Generacin de compromiso.
De nios pequeos los de abajo no tienen hijos y los de arriba ya los tienen mayores.
Generacin viejoven.
Futuro y Referencia.
Dinmica y muy creativa.
Generacin de aprendedores.
Muy adaptables, hemos aprendido a gestionar las expectativas de todos.
3.2.3. Dinmica con la Red de Empresa: la voz de los profesionales
La Red de Empresas ha identificado las siguientes fortalezas:
EXIGENTES ADAPTABLES RESILENCIA SACRIFICIOY ESFUERZO OTROS
yyResponsables yyAdaptables al cambio yySacrificio yyGeneracin Puente

yyCompromiso yyAprendedores yyEsfuerzo yyGeneracin atrapada
yyResponsabilidad yyVersatilidad yyExigencia consigo entre la conciliacin
mismo de la vida familiar y
yySentido Comn yyCreativos profesional.
yyColectivos yyBsqueda de la
excelencia yyCalidad de tiempo
yyResiliencia yyFamilia
yyCumplimientos de
yyAprendedores Objetivos yyFormacin de los hijos
yyRpidos
yyGlobales
Dentro de este apartado, la Red de Empresas trabaj en primer lugar en clasificar todos los valores que, durante
la primera parte de la jornada, la generacin X en primera persona les transmiti sobre lo que podemos denomi-
nar las fortalezas, las mismas se han agrupado de los siguientes apartados.
La generacin X ha trasmitido a la Red de Empresas, cmo se sienten tras su experiencia vital y laboral. Dentro
de este ejercicio, la Red de Empresas ha trabajado, valorado y ponderado lo escuchado en el focus group, como
se ha explicado en la parte general.
La Generacin X ha trasmitido a la Red de Empresa cmo son; se han descripto dentro de los siguientes gran-
des apartados: Responsables, Adaptables, Resilientes, Exigentes consigo mismos, generacin puente entre la
generacin Y y los Baby Boomer, la generacin atrapada entre la conciliacin de la vida familiar y el trabajo.
p g in a 5 0
Esta generacin nos ha traslado su exceso de responsabilidad, dentro de sus caractersticas observadas es la
que ms la ha resaltado. Hablamos de jvenes maduros, responsables, comprometidos, con sentido comn,
como ellos se denominan.
En cuanto a su propia definicin, la Red de Empresas ha continuado ordenando sus fortalezas en lo que denomi-
namos adaptables, se autodefinen como adaptables al cambio, aprendedores, verstiles, creativos, colectivos,
resilientes, se adaptan rpidamente y se mueven en entornos globales. En este ltimo aspecto, debemos decir
que cuando analizan sus debilidades, tambin destacan la globalizacin como un aspecto negativo, aunque si
bien es cierto que con una menor valoracin.
Estamos hablando de la generacin del esfuerzo y el sacrificio, esta generacin tan exigente consigo misma se ha
adaptado a los tiempos y a las nuevas exigencias. Tal vez conocedores de la rapidez de la evolucin del conocimien-
to y de su aplicacin, han marcado sus vidas en la bsqueda de la excelencia y del cumplimiento de objetivos.
Se consideran una generacin puente, capaz de interactuar con los Baby Boomer y con la Generacin Y.
Esta generacin se ha enfrentado al equilibrio de su vida personal y familiar, donde el esfuerzo y el sacrifico
han sido una constante. La conciliacin es uno de sus mayores valores, junto con la calidad del tiempo, la familia
y la formacin de los hijos.
Curiosamente, la conciliacin ha sido valorada como una fortaleza y una debilidad prcticamente en el mismo
porcentaje: No se llega a todo.
3.2.3.2. Anlisis de las debilidades
La Red de Empresas ha identificado las siguientes reas de mejora:
ANSIEDAD Y
PRESIONADOS AUTOEXIGENTES OTROS MIEDOSOS
FRUSTACIN
yyAnsiedad yyPresionados yyAutoexigentes yyCultura social yyLas generaciones

yyAgobiados yyPresionados yyEsfuerzo extra calentamiento Y & Z estn bien
con las nuevas para ponerse al da de la silla para formados, son
yyFrustrados ser aceptados en ambiciosos y
tecnologas y la
Globalizacin el entorno laboral tienen exceso de
yyConsumo confianza
yyEstrs con
las nuevas compulsivo yyMiedo al cambio
tecnologas yyBrecha Salarial yyIncertidumbre
yyRetraso en la
maternidad/
paternidad
yyAtrapados entre
generaciones
yyPrejuicios
hacia oras
generaciones
p g in a 5 1
Su autoexigencia les ha posicionado en una situacin de ansiedad y frustracin, se consideran agobiados y frustra-
dos. Se sienten presionados, por el entorno exigente y cambiante, por las nuevas tecnologas, y la globalizacin.
Este mundo de inmediatez les produce un esfuerzo extra para ponerse al da.
En cierta media dentro de la dinmica de la Red de empresas, se observ que la relacin con otras generaciones
se puede considerar como una amenaza.
Miedosos, ante la generacin Y, y la generacin Z, consideran que las generaciones ms jvenes vienen muy bien
formadas. Son ambiciosos y tienen exceso de confianza en s mismos.
En algunos casos, se han sometido a la cultura social de calentamiento de la silla para ser aceptados en el
entorno laboral.
Son vctimas de la falta de relevo generacional con los BB, y en este sentido son vctimas de la brecha salarial.
Asimismo, se ha producido un retraso en la maternidad y/o paternidad.
Se les ha dicho que son los mejores preparados, pero cuando se incorpora gente joven a las organizaciones empre-
sariales, se han dado cuenta de que tal vez esa afirmacin no sea cierta. La generacin X tiene la sensacin de que
las siguientes generaciones estn tan preparados o ms, pero son ms presuntuosos que ellos, quieren las cosas
YA y esto le ocasiona a esta generacin una gran ansiedad, ya que quieren adaptarse a las nuevas exigencias.
Consideran que tienen la suerte de estar situados entre dos generaciones, se adaptan, pero a su vez tienen res-
peto ante la generacin que les sucede.
yyDnde estoy YO y mis circunstancias?

yyJvenes maduros son la primera generacin mejor formada, donde por primera vez aparecen las carreras duales,
se han enfrentado al equilibrio de su vida personal y familiar
yyGeneracin donde su autoexigencia ante una realidad distinta a la esperada no ha cumplido con sus expectativas
salariales
yyAdaptables al cambio, con espritu de sacrificio, con fuertes valores, autoexigentes, comprometidos, aprendedores,
responsables, verstiles, resilientes, respetuosos, agobiados, miedosos, trabajan en la bsqueda de la excelencia,
saben trabajar en equipo, se automotivan y se consideran una generacin puente
yySon los que conocemos como los emigrantes informticos

yySe han adaptado al cambio, no sin enfrentarse a los miedos del mundo tecnolgico y la Globalizacin
yyEsta generacin posiblemente se encuentra en el punto mximo de su carrera profesional, pero al mismo tiempo se
encuentran atrapados entre sus responsabilidades profesionales y su responsabilidad como padres
yyDentro de sus valores empresariales destacamos la formacin, la experiencia, su sentimiento de cultura empresarial,
compromiso, se involucran en su trabajo, son responsables y se sienten orgullos al realizar su trabajo con honradez
p g in a 5 2
Al igual que en el estudio de la generacin Y, hablamos del Yo como algo que caracteriza a esta esta genera-
cin, en la generacin X podremos hablar de la ausencia de ese YO.
Dnde estoy YO y mis circunstancias?

Estos jvenes maduros son la primera generacin mejor formada, en la que por primera vez aparecen las
carreras duales. Se han enfrentado al equilibrio de su vida personal y familiar, y donde su autoexigencia ante
una realidad distinta no ha cumplido sus exceptivas con la recompensa esperada. Ellos se autodefinen como;
adaptables al cambio, con espritu de sacrificio, con fuertes valores, autoexigentes, comprometidos, aprende-
dores, responsables, verstiles, resilientes, respetuosos, agobiados, miedosos, trabajan en la bsqueda de la
excelencia, saben trabajar en equipo, se automotivan, y se consideran una generacin puente, capaz de interac-
tuar con los Baby Boomers y la generacin Y, etc.
En definitiva, una generacin tan comprometida con el esfuerzo, atrapada entre sus responsabilidades familiares
y las del trabajo y personales, que se han olvidado de cuidarse como personas, como individuos, se han olvidado
de su YO.
Cmo son? Qu les preocupa?

Esta generacin tan exigente consigo misma se ha adaptado a los tiempos y a sus nuevas exigencias, en las
que los avances tecnolgicos han impactado en las nuevas formas de trabajo. Son los que conocemos como los
emigrantes informticos. En muchos casos, han tenido la sensacin de encontrarse fuera de juego, pero en su
bsqueda de la excelencia, se han adaptado al cambio, no sin enfrentarse a los miedos del mundo tecnolgico y
de la Globalizacin.
Tienen la sensacin de vivir en el mundo de lo efmero: Actualmente el mundo va demasiado rpido, como las
cintas de los aeropuertos, si te estas quieto vas hacia atrs, comentaba alguno de los participantes en el Focus
Group de esta generacin. Estos jvenes maduros pertenecen a dos momentos distintos, han jugado en la calle y
estn en la web, son los eternos resilientes.
Posiblemente, esta generacin se encuentra en el punto mximo de su carrera profesional, pero al mismo tiem-
po estn atrapados entre sus responsabilidades profesionales y su responsabilidad como padres. Se consuelan
pensando que el tiempo dedicado a sus hijos es de calidad, pero teniendo como referencia a sus padres, se sien-
ten preocupados, porque el tiempo que les dedican no es el suficiente.
Dentro de sus valores empresariales, destacamos la formacin, la experiencia, su sentimiento de cultura empre-
sarial, el compromiso, se involucran en su trabajo, son responsables y se sienten orgullos al realizar su trabajo
con honradez.
Admiran a los lderes que aportan experiencia y conocimiento, a las personas emprendedoras, pero al mismo
tiempo les gusta transmitir su conocimiento a las nuevas generaciones y tener la sensacin de que han ayudado
a alguien en su trabajo.
En definitiva, se encuentran satisfechos con la tarea bien realizada y, por ello, no reparan en el esfuerzo y el
trabajo, aunque con miedo de no haberse dejado en el camino los valores que les trasmitieron sus mayores y
de quienes ms les importa: la familia. Una generacin que se ha olvidado del YO; se han olvidado de pensar o
darse un tiempo para ellos mismos.
p g in a 5 3

Dentro de la Red de empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para potenciar el
talento y motivar a la generacin X.
Seleccin
En este mbito la Red de Empresas ha credo importante configurar algunos cambios, en orden a comprometer
a esta generacin en los objetivos de la organizacin.
Son profesionales con experiencia, y aunque depende mucho del puesto a desempear, en principio su captacin
funciona mucho ms por el boca a boca. Tal vez a travs de networking, posiblemente de las redes sociales
como LinkedIn, portales de empleado y head-hunters.
Oferta de valor que se les puede ofrecer:
Definir un Plan de acogida donde transmitir los valores de la compaa adaptado al puesto a desarrollar.
Transmitirles seguridad en el entorno.
Ser creativos en la Conciliacin.
Seguridad en la Conciliacin.
Manager flexible, valoran mucho la flexibilidad.
Ofrecer retos asociados a crecimiento profesional.
Facilitar entorno colaborativo dentro de las funciones de la Empresa.
Adaptar su compensacin con respecto a su experiencia y formacin.
Desarrollo (para los ms jvenes de esta generacin).
Retribucin (para el resto).
Formacin y Desarrollo
La Red de empresas se ha centrado en las debilidades:
Formacin en la gestin del estrs
Formacin en gestin del tiempo
Mentoring inverso, las nuevas generaciones hacia ellos
Por otro lado, y aprovechando sus fortalezas:
Muy buenos mentores para las nuevas generaciones.
Generacin puente con las nuevas generaciones y los BB.
Compensacin
Gestionar expectativas
Modalidades de retribucin flexible
Posibilidad de comprar tiempo
Liderazgo y Calidad Directiva

Uno de los aspectos ms importantes dentro de esta generacin, ya que en muchos de los casos se trata de
definir su propio rol.
p g in a 5 4
Mejorar la calidad directiva.
Definir un nuevo modelo de liderazgo.
Cambio en los nuevos sistemas de liderazgo, el modelo de xito anterior no sirve para las nuevas generaciones.
El tener rango/galones ya no sirve, la nueva generacin tiene que legitimarte, que seas un lder de verdad que
te respeten.
Incorporar una nueva competencia de gestin de equipos multigeneracional.
Creacin de dinmicas de equipos multigeneracionales.
Implantar modelo de gestin de conflictos con un modelo de liderazgo inclusivo.

En esta generacin, en la que la incorporacin de la mujer al mundo laboral se produce de manera ms intensa,
comienzan las carreras duales y la corresponsabilidad y la conciliacin adquieren una gran transcendencia.
Hay que buscar frmulas en las que existan jornadas flexibles, adaptados tanto al individuo como a la empresa
Trabajo en Remoto, diferenciando de lo que se denomina teletrabajo.
Herramientas colaborativas, les gusta trabajar en equipo: pueden trabajar en distintos lugares, pero compar-
tiendo proyectos.
Polticas de gestin de reuniones y respeto de tiempos (no reuniones fuera de jornada).
Definir polticas/beneficios para la familia (padres/ hijos).
Asuntos propios para problemas importantes.
Actividades con la familia en el entorno de trabajo.
Creacin de una Empresa Saludable.
Formacin al empleado para afrontar cualquier tipo de enfermedad o patologa.
Ayuda para afrontar cualquier situacin de discapacidad o dependencia.
Formacin para el bienestar fsico, mental y familiar.
Aprender a autocuidarnos hay que aprender a ser independientes.
Servicios adicionales para el cuidado de hijos y familiares.
Servicios on-line.
Ayuda para la tramitacin de procedimientos de dependencia, etc. dentro del entorno de la familia.
p g in a 5 5
3.3. GENERACIN Y
GENERACIN Y
3.3.1. Contexto generacin Y
FECHA: han nacido entre 1982 y 1992 tiene entre 24 y 34 aos.

La generacin que vive el cambio de milenio, finales de los 90 y primera dcada del 2000.
DESCRIPCIN GENERAL
Son los nacidos en esa plena modernizacin que culmina con las Olimpadas y la Exposicin Universal de Sevilla. Su
infancia y adolescencia est presidida por un crecimiento acelerado, ven como se hacen grandes negocios y fortunas.
El mundo es cada vez ms global e interconectado. Su juventud y su incorporacin al mercado laboral se realiza
cuando estallan todas las burbujas y la economa mundial entra en una profunda crisis.
Es la generacin de la WWW y del contacto en redes sociales. Han crecido de forma paralela a los cambios
tecnolgicos que determinan nuestros tiempos.
ECONOMA
1999: Entra en vigor el Euro.
2002: El euro entra en circulacin.
2004: La Unin Europea llega a 25 pases.
2008: Quiebra de Lehman Brothers, comienza la recesin econmica.
2009: General Motors se declara en quiebra.
POLTICA
1999: Boris Yeltsin dimite como presidente ruso.
2000: Primera mayora del partido popular en Espaa.
2004: Pacto de las Azores y segunda guerra del Golfo.
2008: Barack Obama, primer afroamericano en ser elegido presidente de los Estados Unidos.
p g in a 5 6
CIENCIA Y TECNOLOGA
2001: Anuncio del descifrado del Genoma Humano.
2007: Sale a la venta el IPhone.
2009: Pandemia de la Gripe A.
2001: Ataques del 11 de septiembre en Estados Unidos.
2002: El petrolero Prestige se hunde frente a las costas gallegas.
2004: Ataques del 11 de marzo en Madrid.
2010: Mayor filtracin de datos de la historia Wikileaks.
TRABAJO Y EMPRESA
Se han incorporado al trabajo justo en plena crisis con la consiguiente precarizacin del mecado de trabajo. Los
ndices de paro juvenil les golpean de forma inmisericorde. Ante esta situacin, se quedan en casa o emigran, casi
350.000 lo han hecho.
El 43% de los jvenes que trabajan, estn realizando una actividad que requiere una formacin inferior a la suya, y
bloquean el acceso de los que tienen una formacin no universitaria.
yyEl discurso tecno-optimista, se viven como protagonistas que saben adaptarse a esos cambios y que de alguna
manera los comandan.
yyLa adaptabilidad es la gran competencia que se pone de manifiesto en las conversaciones, es el gran valor que les
singulariza.
yyLa posibilidad de tener una experiencia internacional es vista en general como una oportunidad.
yyRechazo mayoritario a adquirir responsabilidades.
yySe trata de estar en un trabajo que les apasione y divierta pero que tambin les d suficiente tiempo para poder
hacer aquellas cosas que les apasionan y divierten en su vida
yyMiedo al compromiso y a la responsabilidad

yyQuieren un buen clima del trabajo
yyQuieren que les dejen mayor autonoma, que se tenga ms confianza en ellos
yySe perciben con muy poco poder en las organizaciones
yyPara estos jvenes el trabajo debe ser un lugar en el que desarrollarse
yyCuestionan los procesos y los protocolos
yyNecesidad de un buen clima alrededor de su puesto y, adems, aceptar y hacer propios los valores y misin de la compaa
yyAdmiran a las personas que se han labrado su propio futuro y que son capaces de superar dificultades
p g in a 5 7
Estas dinmicas de grupo han aportado una visin distinta y apasionante; son la base de todo el trabajo de anli-
sis posterior, al obtener la informacin de cada generacin.
Los participantes de los tres focus groups se encuentran entre los 24 y los 34 aos de edad.
La primera nota metodolgica que hay que hacer es que estos participantes estn trabajando en grandes empresas
y se sienten privilegiados. No son pocos los relatos que hacen referencia a quienes no se han podido incorporar al
mercado laboral, ocupan puestos de baja cualificacin o han debido emigrar. Estos otros que han tenido peor suer-
te son referidos en los grupos, como protagonistas de frustracin, y hasta cierto punto, de una estafa existencial.
Hay una conciencia clara de los malos tiempos que les ha tocado vivir en cuanto al empleo y de lo importante y
costoso que ha sido encontrarlo. Valoran su situacin de jvenes trabajando en compaas que les permiten, por
ejemplo, ser protagonistas de esta experiencia de investigacin.
Las generaciones existen tanto en cuanto comparten unas experiencias que les hacen crear unos significados
que tambin comparten y comprenden. Quizs el significado histrico ms compartido de esta generacin sea
el de crisis.
Esta generacin es muy consciente de las caractersticas negativas de la poca en la que estamos y de las exi-
gencias personales que la aceleracin de los cambios est provocando en sus vidas. De hecho, lo primero que
surge cuando se les pide que hablen de esta poca son siempre las caractersticas negativas de los cambios de
los que en algunas ocasiones son testigos y en otras, protagonistas.
El cambio fundamental que preside la vida de esta generacin es el tecnolgico y su continua aceleracin: tiem-
pos trepidantes y disruptivos.
Perdidos en la infoxicacin y las nuevas tecnologas

Existe un discurso tecnoescptico o claramente pesimista y que es puesto en evidencia con bastante rotundidad,
por nuestros informantes. En este discurso, se destacan los peligros y las limitaciones de toda la vorgine de
informacin y las continuas posibilidades que da, sobre todo, el telfono inteligente y su conexin a la red.
El principal miedo es el de perder el control. nos estamos volviendo un poco locos. Se est tan habituado a las
ventajas de la inmediatez para obtener informacin y a la velocidad de los cambios que nuestros jvenes ven el
peligro de acabar desadaptados a la vida cotidiana.
Son herramientas tan poderosas que es fcil dejarse llevar por ellas, o ser demasiado dependiente de ellas, o alejarse
del mundo real para perderse all.
Es curioso como en sujetos tan jvenes est continuamente sealado este peligro de confundir lo virtual con lo
real. Las amistades de Facebook no son reales, pero cualquiera de ellos reconoce que se puede dedicar mucho
tiempo a esa red virtual. Ya no hay conversaciones o discusiones, porque siempre tiene razn Google. Se ve lo
fcil que es olvidar el presente de una reunin con los amigos ya que, a la vez, se puede estar comprando una
camisa o en una conversacin de Whatsapp con otro que no est presente.
Reconocen que ahora se pueden tener muchas ms relaciones, pero estas son ms superficiales. Este es posi-
blemente el peligro ms sealado, y tambin el elemento de otros tiempos que se echa ms de menos, la rela-
p g in a 5 8
cin cara a cara, sin prisas. El poder dedicarle tiempo al otro, o que el otro se lo pueda dedicar a uno. Veremos
luego cmo en el mbito laboral vuelve a aparecer una necesidad de contacto real, cada vez menos satisfecha.
Se menciona directamente el peligro de que el otro, los otros, ya no son relevantes ni importantes, se ve tambin
el riesgo de caer en un individualismo solipsista: solo existo yo con mi dispositivo. No hay que perder el tiempo
con los otros, Google lo dice todo y lo sabe todo.
No es tan difcil hablar con estos jvenes de esta realidad y de estos peligros, no estn perdidos en ellos, son
conscientes de sus riesgos y crticos con estos tiempos, es lo mismo que escucharemos en otras generaciones y
es un punto en comn de todas ellas.
Por otra parte, estos jvenes se hacen eco de lo sencillo que es el uso de todas estas herramientas y lo difcil que
es su verdadera comprensin, de lo que hay detrs o de lo que puede suceder con toda la informacin. Existe la
sospecha de que se puede llegar a ser un usuario acrtico y poco consciente de todas estas aplicaciones. Todas
estas aplicaciones pueden arrebatar la posibilidad de reflexionar y de profundizar en lo otro y en los otros.
Esta generacin tambin se hace eco de que hay tanta sobresaturacin de informacin, tanto ruido que es difcil
discriminar lo importante (infoxicacin). Pararse a pensar es un lujo muy poco habitual, es una generacin en-
trenada y adaptada para responder a lo inmediato y, como consecuencia de ello, se es muy impaciente y no hay
tolerancia para un proceso lento que lleve su tiempo.
Esta disponibilidad de todo en cualquier lugar y en cualquier momento tiene sus consecuencias en la toma de
decisiones. Plantean que es ms difcil la renuncia, porque todo sigue estando ah. Es ms difcil elegir y por lo
tanto, renunciar a lo que no se elige.
Es muy sorprendente cmo estos jvenes de menos de 30 aos ven tambin el peligro de quedarse atrs, las
nuevas generaciones nos hacen sentir viejos!
Es necesario sealar que, como casi siempre que se habla de riesgos y peligros, hay conciencia de ellos, pero
para los otros, es decir, se ve el peligro en las prcticas que otros hacen. Son una minora los que hablan en
primera persona reconociendo que ellos mismos estn en peligro, aunque todos los reconocen como el peligro
de esta generacin.
Protagonistas del cambio

Por otro lado, tenemos el discurso tecno-optimista. Todas estas herramientas estn ah para usarlas y hacen
ms fcil la vida. Ahora existen ms posibilidades de eleccin y gracias a esta herramienta todo es ms inme-
diato. Los informantes reconocen que ahora es ms fcil no renunciar a nada ni a nadie. Ya no hay fronteras, ni
temporales ni espaciales. En este discurso, aunque se pone de manifiesto la rapidez y la volatilidad de los cam-
bios como algo difcil, o a lo que cuesta seguir, se viven como protagonistas que saben adaptarse a esos cambios
y que de alguna manera los comandan. Manifiestan sentirse llamados a protagonizar la implementacin de esos
cambios en las organizaciones. En esta generacin, se describen como puntos de inflexin, el uso de modem en
la casa, los botones en el telfono mvil, quedar en un bar o leer un libro en papel. Se ven como los que desde
ah han llegado hasta aqu.
La adaptabilidad es la gran competencia que continuamente se pone de manifiesto en las conversaciones, es el

gran valor que les singulariza y les hace verse distintos al resto de las generaciones.
p g in a 5 9
Es muy comn que aparezca cuando se habla de adaptabilidad no solo a las nuevas tecnologas, sino a los cam-
bios de entorno y a la posibilidad de moverse en un mundo cada vez ms global y tambin cada vez ms peque-
o. La posibilidad de tener una experiencia internacional es vista en general como una oportunidad, como algo
que entra dentro de las posibilidades ms habituales de su desarrollo profesional. Asimismo, hay que admitir,
que cuando surgen estas conversaciones aparecen inmediatamente los portavoces de quienes ven esto como
una amenaza a su confort y enumeran las dificultades que supondra en sus vidas. Sin embargo, el discurso
optimista es el que habla de que el mundo es mucho ms pequeo, abarcable y en el que ellos vuelven a ser los
protagonistas de esa capacidad de adaptacin. En este caso de movilidad internacional.
Otra de las grandes ventajas de los cambios tecnolgicos es la posibilidad de no renunciar a nada, se puede es-
tar en todas partes, hacerlo todo sin tener que tomar decisiones que comprometan el largo plazo. Quizs, lo ms
llamativo es el rechazo mayoritario a adquirir responsabilidades, se trata de estar en un trabajo que les apasione
y divierta, pero que tambin les d suficiente tiempo para poder hacer aquellas cosas que les apasionan y divier-
ten en su vida. Solo los ms mayores o quiz los que han asumido un compromiso a largo plazo: una relacin
sentimental o un hijo, no ven tan amenazante esa idea del compromiso a largo plazo. Los dems se debaten en-
tre la idea de que para qu, si todo cambia; y el para qu, si no quiero renunciar a todo lo que tengo ahora. Existe
un gran miedo al compromiso, que les pueda llevar a tener que renunciar a cosas que valoran.
yyPasin en el trabajo. Esta generacin quiere, necesita o desea un trabajo que les apasione y que les haga felices
yyReconocen lo difcil que ha sido tener un trabajo y que hay que tener en cuenta el contexto del mercado laboral espaol
yyQuieren que las cosas salgan ms rpido, el tiempo es oro y no lo quieren perder acomodndose a ritmos que les
parecen lentos.
yyImprescindible para el trabajo tener un buen clima. Quieren un buen clima del trabajo, ya que si hay que pasar tanto
tiempo trabajando, quieren pasarlo bien.
yyQuieren que les dejen mayor autonoma, que se tenga ms confianza en ellos
yyQuieren trabajar con intensidad sin estar tanto tiempo, no quieren calentar la silla y reprochan esa situacin
cuando se produce
yyLes gusta cambiar, adaptarse, reformular, es decir, no parar de aprender, y todo eso sin renunciar a sus libertades y
con pasin.
yyPara estos jvenes el trabajo debe ser un lugar en el que desarrollarse

yyDesean que sus jefes les enseen, les den feed-back y les proporcionen experiencias para seguir en ese aprendizaje
continuo.
Percepcin general
Esta generacin quiere, necesita o desea un trabajo que les apasione y que les haga felices. En este sentido, he-
mos podido observar que hay un discurso ms radical y transformador, la pasin en el trabajo es una necesidad
bsica y un elemento motivacional sustancial, sin el cual no se concibe trabajar. Y otro discurso ms prudente,
que toma ms en cuenta el contexto del mercado laboral espaol y que reconoce que es necesario tragar con
lo que sea, por lo difcil que ha sido tener un trabajo y por los problemas que hay para encontrar uno bueno., Lo
p g in a 6 0
que si es cierto es que es muy explcita la necesidad de trabajar con pasin e intensidad, haciendo que merezca
la pena ms all de la instrumentalidad del sueldo.
El discurso aqu es muy hedonista: queremos ser felices, ya lo tenemos todo y queremos disfrutar y adems quere-
mos disfrutar de todo. Somos jvenes y hay que disfrutar, los problemas, los compromisos a largo plazo todava
no tocan, eso es para las generaciones ms mayores. Vuelve a aparecer la etiqueta del individualismo, se reco-
nocen un tanto centrados en sus intereses y en las propias satisfacciones. Los otros no son relevantes. Aunque
tambin se ha escuchado la necesidad de hacer felices a los que estn alrededor, pero en un volumen ms bajo.
Quieren que las cosas salgan ms rpido, el tiempo es oro y no lo quieren perder acomodndose a ritmos que
les parecen lentos.Quieren un buen clima del trabajo, ya que tienen que estar tanto tiempo, quieren pasarlo bien.
Quieren que les dejen mayor autonoma, que se tenga ms confianza en ellos Posiblemente, este sea el re-
proche ms claro hacia las generaciones que estn por encima. Se quejan de que los mayores no confan en sus
capacidades. La queja es que no nos dejan hacer lo que queramos, si hacemos lo que queremos lo hacemos bien,
no nos dejan ser creativos y cambiar las cosas, y adems, quieren hacerlo en un aprendizaje continuo.
Quieren trabajar con intensidad sin estar tanto tiempo, no quieren calentar la silla pues hay otras cosas muy
interesantes fuera del trabajo. Aqu est el segundo reproche hacia las generaciones anteriores: el presentismo.
Aprovechar el tiempo y no estar leyendo El marca.Junto a este discurso de la impaciencia, que puede ser visto
como arrogante: ellos lo podran hacer todo, sino mejor, al menos ms rpido. Tambin tienen claro que tienen
mucho que aprender y que les gusta cambiar, adaptarse, reformular, es decir, no parar de aprender. Todo eso
sin renunciar a sus libertades y con pasin.
Se perciben con muy poco poder en las organizaciones. Se sienten coartados o atados por estructuras rgidas,
que les superan y que en ocasiones les impiden desarrollar todo su potencial o toda su iniciativa con la rapidez
que desearan. Consideran que estn muy poco empoderados con respecto a sus capacidades. Quieren ser pro-
tagonistas del cambio. Crecer muy rpido para qu me quieres ensear a andar si ya s correr.
Desarrollo profesional y reconocimiento

Para estos jvenes, el trabajo debe ser un lugar en el que desarrollarse. Posiblemente, esta es una caractersti-
ca que emerge continuamente en el discurso con mltiples formas. Se percibe y se declara una continua necesi-
dad de aprender, de superar y de buscar nuevos retos.
Reconocen que para conseguir esos aprendizajes necesitan a los otros, a los que tienen ms experiencia, noso-
tros sabemos manejar el martillo, pero ellos nos tienen que decir dnde golpear. Desean que sus jefes les ense-
en, les den feed back y les proporcionen experiencias para seguir en ese aprendizaje continuo. En este sentido,
se reconocen como cuestionadores y retadores de las tradiciones, no les gusta que les digan que se hace as,
porque si y sobre todo les molesta que les den la razn, pero no se secunde esa razn: si, pero no. Cuestionan
los procesos y los protocolos. La tradicin no es un valor, se pueden hacer las cosas mejor.
Se puede reconocer en su discurso un reproche hacia los jefes o supervisores, que no encuentran tiempo para
estar con ellos, para ensearles, para que les den feedback o para que les reconozcan. Necesitan y demandan
verse en el espejo de lo que sus jefes les dicen.
Buscan jefes o supervisores que tengan tiempo para ensearles, evaluarlos y reconocerlos. Su segundo principio
rector del trabajo es el reconocimiento. Acabamos de mencionarlo, hay una necesidad que sale una y otra vez
p g in a 6 1
cuando hablan del trabajo: una supervisin que les d suficiente libertad, pero asimismo que les proporcione
guas y refuerzo en la tarea.
Clima laboral
Valoran mucho la relacin con los otros, y se habla como un requisito imprescindible para el trabajo tener un
buen clima y, adems, aceptar y hacer propios los valores y misin de la compaa. Son fundamentales en el
compromiso estas dos caractersticas: buen ambiente en su departamento o rea de trabajo e identificacin de
marca. Tienen el deseo de estar comprometidos con una organizacin que les da esto. Quieren ser soldados de
la compaa. Los que lo sienten lo explicitan como un privilegio, y les aterra cuando no se da esa oportunidad.
Esta generacin rechaza unnimemente la rutina y los procesos largos y burocrticos, sobre todo cuando vienen
dados por tradiciones que no entienden. Cuestionarn estos procesos, lo que en muchos casos les lleva a en-
frentamientos y frustraciones. Ven las jerarquas formales y formalizadas de las compaas, como algo anticuado
y propio de estructuras obsoletas. En este sentido, se ven claramente distintos a los mayores, nosotros vamos a la
persona, ellos van al cargo.
La percepcin que tienen de los otros

En el mbito del trabajo, reconocen que hay cierto choque de perspectivas con las generaciones mayores,
sobre todo en lo que concierne al uso del tiempo y a la distancia de poder.
Hay una queja continua de la lentitud de los procesos, de las prdidas de tiempo e ineficiencias que existen en
los protocolos y sobre todo en la toma de decisiones. Sus decisiones que deben ser visadas y supervisadas, en
lo que para ellos es una cadena interminable de pasos. Sin embargo, como ya se ha dicho en este informe tam-
bin reconocen su propia impaciencia, es decir, la responsabilidad del choque tambin est en ellos. La queja
ms unnime es cuando no hay, o no se les dan razones para explicar y justificar esos procesos burocrticos
amparados, en tradiciones que no entienden.
En cuanto a la distancia de poder, llama la atencin el reproche a la excesiva formalizacin y frmulas de respeto
hacia la jerarqua superior, lo ven como algo antinatural y que resta cordialidad y agilidad en las relaciones.
Admiran a las personas que se han labrado su propio futuro, y que son capaces de superar dificultades. Esta
admiracin la llevan con mucha frecuencia al mbito de sus familias. En muchos casos, reconocen que son sus
padres, los referentes ms claros de sus vidas y admiran la capacidad de superar entornos adversos con mu-
chas menos herramientas y medios de los que ellos han tenido. Reconocen que, ven en sus padres, los valores
del sacrificio y del esfuerzo. En cambio, se ven a s mismos con historias vitales en las que han tenido todos esos
medios y posibilidades. No podemos decir que esos valores estn ahora encarnados por esta generacin, pero s
que los ven como un ideal.
De s mismos
Es una generacin que se ve ms capacitada que sus mayores (ms idiomas, ms tecnologa, ms rapidez y
energa), pero a la que no se le da la oportunidad de mostrarlo.

Se consideran totalmente infrapagados con respecto al rendimiento y capacidad / formacin de sus mayores.
p g in a 6 2
Les cuesta mucho ver valor en esta generacin.
Consideran que estn sobre pagados, para lo que aportan a la organizacin.
Piensan que hay mucha gente que sobra y que no se ha adaptado / no ha querido adaptarse a lo nuevo.
De la Generacin X
No identifican mucha gente a la que seguir.
Ponen de manifiesto una ausencia clara de lderes / falta de calidad directiva.
Observan una lealtad o fidelidad a la empresa que ellos no tienen.
De la Generacin Z
Que estn an mejor preparados que ellos.
Tienen un espritu ms libre y ms emprendedor al haberse criado durante la crisis.
Tiene vrtigo de los que vienen.
Piensan de ellos que son los verdaderos nativos digitales
Somos conscientes que las reglas del juego han cambiado y no nos sirven los mtodos tradicionales para for-
marles y atraerles y menos aun para retenerles?.
Somos capaces de ofrecerles retos con los que se apasionen?
yyEl discurso de esta generacin de trabajadores, en general, es optimista en cuanto a su preparacin y capacidad de
adaptacin a los cambios
yyPueden parecer arrogantes y esto puede ser un peligro para la comunicacin y enriquecimiento intergeneracional
yyEstn acostumbrados a obtener resultados y no esperar por ellos
yySe ven a s mismos como el arquetipo de la adaptabilidad
yyTienen deseos de aprender, reformular lo que saben en un proceso continuo de desarrollo personal y profesional
yyEchan de menos tener ms encuentros en los que se les de feed-back y tambin se les reconozca
yyHay que encontrar el modo de canalizar todo esa potencial energa y motivacin dentro de las organizaciones
En general, el discurso de esta generacin de trabajadores es optimista en cuanto a su preparacin y capaci-

dad de adaptacin a los cambios. Hay momentos en que incluso puede parecer arrogante, lo cual puede ser un
peligro para la comunicacin y el enriquecimiento intergeneracional. Por otra parte, son muy conscientes de los
peligros y los retos que tienen.
Ha sido una sorpresa para este equipo la gran conciencia de pertenencia de estos jvenes a una generacin presi-
dida por cambios y en la que se est teniendo que lidiar con un entorno muy voltil, muy complejo y muy acelerado.
p g in a 6 3
La Generacin Y lo quiere todo, y les es muy difcil renunciar a algo. En esto, hay una visin un tanto irreal o
mgica, pues estn acostumbrados a obtener resultados y a no esperar por ellos. Estamos seguros de que
esta impaciencia e incapacidad para esperar o tolerar frustraciones es uno de los elementos que generan ms
conflictos en las organizaciones, cuando trabajan con otras personas que valoran el esfuerzo, el sacrificio y la
constancia.
Se ven a s mismos como el arquetipo de la adaptabilidad, y es curioso ver que cuando se concreta. Por ejemplo,
en las experiencias internacionales, surgen los problemas. Lo concreto les hace tener una visin ms realista.
La adaptabilidad de la que alardean es tambin un deseo de aprender, de reformular lo que saben en un proceso
continuo de desarrollo personal y profesional, y para ello piden la ayuda de sus jefes y supervisores. Piden tener
ms encuentros en los que se les d feedback y tambin se les reconozca, echan de menos su experiencia y
quieren compartirla.
El elemento de su motivacin laboral ms interesante son las ganas de aprender y seguir aprendiendo... Hay una
clara motivacin de logro, un poco idealizada, pero es natural y muy aprovechable. Tienen ganas y energa. Se
sienten desaprovechados. Es muy probable, que todava no se est canalizando toda esa motivacin y esa poten-
cial energa, dentro de las organizaciones.
Para finalizar la sesin del focus group se pidi a los participantes que con una palabra definieran a su Generacin:
Persistentes y tenaces.
Lideramos el cambio.
Trabajamos por retos.
Cualificada.
Sin miedo.
Dinmica inconformista.
Nos cuesta profundizar.
Adaptables.
Ambiciosos.
Confianza en nosotros mismos.
Mejor formados.
Globales.
Interconectados.
Intensos.
Responsables
Muy seguros de nosotros mismos.
Pasin.
Oportunidad del cambio.
3.3.3. Dinmicas con la Red de Empresas: la voz de los profesionales
3.3.3.1. Anlisis de fortalezas

Dentro de este ejercicio, la Red de Empresas ha valorado y baremado lo escuchado en el focus group, como se
ha explicado en la parte general.
p g in a 6 4
PREPARADOS +
GANAS DE ORIENTADOS A
ADAPTABILIDAD COMPETENCIA OTROS
MOTIVARSE RETOS
DIGITAL
yyValientes yyFlexibilidad, yyConocimiento yySe mueven por yyOrgullo de

yyApasionados adaptacin al yyLa Innovacin retos (vocacional) pertenencia a su
cambio est en su ADN yyGeneracin con generacin
yyAutoconfianza
yyNo les da miedo yyBuenos conocimientos yyBuenos gestores
yyAutonoma e el cambio solidos y buscadores de
Individualistas buscadores de
yyAgilidad informacin la informacin vs
yyInconformistas dinamismo conocimiento
yyBuenos gestores
yyGanas de disfrutar yyAceleradores del de conocimiento yyEspritu
yyAportan frescura cambio emprendedor e
yyGanas de innovador
yyTiempo aprender
yyGeneracin Bisagra
yyAprendizaje yyDigitales
continuo yyCreativos
yyDiversidad
yyComprometidos
yyReconocimiento
La Red de Empresas trabaj en primer lugar en clasificar lo que podemos denominar las fortalezas agrupn-
dolas en cuatro grandes grupos; Ganas de Motivarse, Conocimiento, Adaptacin y Otros.
La Generacin Y ha trasmitido a la Red de Empresas como son, tienen Ganas de motivarse; bajo este concepto
han aglutinado valores como Pasin, Autoconfianza, Individualismo, Autonoma e Inconformismo.
Esta generacin, los nativos digitales, son jvenes apasionados y en continua preocupacin por adquirir Cono-
cimiento. Tienen ganas de aprender, su formacin est basada en un aprendizaje continuo, aunque no necesa-
riamente por los mtodos tradicionales de formacin.
Esta generacin est orientada a retos y no les importa tanto las dimensiones de la organizacin donde traba-
jen, como que el proyecto profesional les apasione. Saben moverse en los nuevos entornos de globalizacin y de
nuevos mercados. La innovacin forma parte de su ADN.
Cuando agrupamos sus fortalezas en relacin con el concepto de Adaptabilidad; estamos poniendo de manifies-
to que no les da miedo el cambio. Podemos decir que con respecto al cambio de organizacin son absolutamente
flexibles y adaptables.
En otro sentido y dentro del ltimo concepto, nos han transmitido que son creativos, diversos, valientes, compro-
metidos, que les gusta el reconocimiento y que tienen recursos propios para buscar informacin.
Nos gustara destacar que se sienten orgullosos de la pertenencia a su generacin y que su referente son los
amigos. Esta generacin es considerada como aceleradora del cambio, y se caracteriza por dar agilidad y dina-
mismo a las organizaciones.
p g in a 6 5
BAJA
INTERACCIONES NO RESPETO AL FALTA DE FOCO
IMPACIENTES TOLERANCIA A
DIFCILES JEFE S AL LIDER DISPERSIN
LA FRUSTRACIN
yyIncertidumbre yySoledad a pesar yyFalta de yySuperficiales

de futuro de las redes disciplina yyDispersos
sociales
yyMensaje utpico
yyCarencia en
habilidades
sociales
El Ya
Posiblemente, como consecuencia de esa inmediatez en la que les gusta vivir, podemos describirles como impa-
cientes: el YA les caracteriza. Dentro de la percepcin que han trasladado ellos mismos, parece que existe una
falta de objetivos claros.
Su referencia son sus amigos, estn conectados a las redes sociales, pero estn aislados.
Se ha puesto de manifiesto que carecen de habilidades sociales (inteligencia emocional).
En el mbito laboral admiran al lder, no al jefe.
En otro sentido, podemos hablar de ciertos aspectos a mejorar. Dentro del trabajo realizado y que coincide con re-
cientes estudios que reflejan que menos del 25% de los nuevos profesionales cuentan con las habilidades sociales
y emocionales necesarias, para relacionarse en el mundo laboral. Pero nada que no se pueda trabajar dentro de las
organizaciones, para ello se deben implantar acciones o herramientas para desarrollar esas habilidades.
Los millenials tienen tantas habilidades, como los managers de alto nivel, por lo tanto, hay que desarrollarlas.
Estas habilidades son importantes, marcan la diferencia entre un desempeo aceptable y uno excelente.
Autoconocimiento, autocontrol, empata, influencia y trabajo en equipo son algunas competencias a mejorar
en esta generacin
Estudios recientes en el mbito del compromiso, demuestran que esta generacin est descontenta con su
trabajo: al 50% les gustara cambiar de organizacin porque la que estn, no les satisface. En China y Australia el
20% de los nuevos profesionales cambian de organizacin antes de haber finalizado el primer ao.
p g in a 6 6
El YO y el Ya:
yyLa generacin Y, una de las mejor formadas y con grandes capacidades, son comedores de retos, estn preparados
ante las nuevas tendencias y productos.
yyLes gusta trabajar con flexibilidad, y tienen mayor conocimiento de la tecnologa, son innovadores.
yyLos millennianls tienen el conocimiento y la capacidad, para acelerar la organizacin, pero tienen que ser
desarrollados adecuadamente.
yyNo quieren responsabilidades, aunque hemos podido observar que la diferencia en sus actitudes estaba marcada
por la asuncin de las responsabilidades relacionadas con las cargas familiares, hipotecas, etc.
yyEstas responsabilidades, no estn dentro de sus objetivos, prima el YO. Pero no tenemos claro que sea una opcin
sino algo que les ha tocado vivir para poder auto defenderse ante la situacin laboral en la que han crecido.
yyEsta generacin no se deslumbra por las grandes organizaciones, necesita empatizar con el proyecto, debe creer en
el proyecto
yyLa generacin Y, es parte de nuestro futuro, tiene las competencias que necesitamos, es nuestra obligacin analizar
sus fortalezas y debilidades para motivarles en los entornos de trabajo
El Yo
La Generacin Y es una de las mejor formadas y con grandes capacidades. Son comedores de retos, estn
preparados ante las nuevas tendencias y productos, compran y venden desde siempre por internet, conocen
perfectamente los diferentes canales de comunicacin, les gusta trabajar con flexibilidad, y tienen mayor cono-
cimiento de la tecnologa, son innovadores. Los millennianls tienen el conocimiento y la capacidad, para acelerar
la organizacin, pero tienen que ser desarrollados adecuadamente.
Es importante en esta generacin hacer la siguiente reflexin, en relacin con su diferente posicin respecto
del concepto Responsabilidad. La mayora de los estudios sociolgicos estructuran las generaciones tomando
como referencia una dcada, aunque las ltimas tendencias recomiendan tomar como referencia para el anlisis
perodos inferiores. Dentro de una misma generacin, sera conveniente estudiar el momento vital, diferencian-
do de cinco en cinco aos. En especial, en referencia a la Generacin Y, ya que el concepto de responsabilidad
juega un papel muy importante en su decisin de vida.
Escuchando a esta generacin lo primero que nos planteamos es analizar o diferenciar lo que son valores gene-
racionales, su momento vital y sus conocimientos y habilidades.
Cada generacin tiene sus valores y motivaciones, sus competencias y habilidades. No es una cuestin de prefe-
rencia de unas generaciones sobre otras, sino poner en valor esa diferencia, para fortalecer el conocimiento de
las organizaciones en la sociedad.
Todas las generaciones tienen aspectos en comn, es decir todas las generaciones hemos pasado por los mis-
mos momentos vitales. Por ejemplo, ser jvenes, lo que nos hace tener unos valores comunes.
Sin embargo, el momento socioeconmico afecta al concepto generacin y a sus vivencias, oportunidades de
manera distinta.
Asimismo, la evolucin de la sociedad afecta al conocimiento y las habilidades.
p g in a 6 7
Volviendo al momento vital de esta generacin y diferenciando entre el primer y segundo quinquenio, hemos
podido observar que la diferencia en sus actitudes estaba marcada por la asuncin de responsabilidades relacio-
nadas con las cargas familiares, hipotecas, etc. Estas responsabilidades, no estn dentro de sus objetivos, prima
el YO. Pero no tenemos claro que sea una opcin, sino algo que les ha tocado vivir para poder autodefenderse
ante la situacin laboral, en la que han crecido.
Esta generacin no se deslumbra por las grandes organizaciones, necesita empatizar con el proyecto, debe
creer en el proyecto. Como generacin, son un acelerador del cambio, pero no de manera aislada, sino dentro
de una organizacin que tenga definidos unos principios, que sean comunicados y con los que las personas se
sientan identificadas.
La Generacin Y es parte de nuestro futuro, tiene las competencias que necesitamos, es nuestra obligacin ana-
lizar sus fortalezas y debilidades para motivarles en los entornos de trabajo.

Dentro de la Red de Empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para poder motivar a
la Generacin Y.
Con carcter previo, se ha reflexionado en la forma de gestionar las personas, Estamos formando, seleccio-
nando, dirigiendo, con los mismos mtodos de hace 30 aos? Una realidad socioeconmica distinta, una adver-
sidad generacional distinta, para unas profesiones y organizaciones futuras. En muchos casos, se ha puesto de
manifiesto que estamos tratando de identificar el potencial de un candidato para cumplir una funcin, que no ha
realizado antes. Tambin, seleccionando para nuevos puestos, que actualmente no existen en la organizacin. En
ocasiones, se descartan candidatos por la reputacin de la Universidad y por la carrera elegida, o por las compe-
tencias tcnicas, pero no es habitual valorar la combinacin de habilidades tcnicas y emocionales.
En cuanto a la Formacin y Desarrollo, continuamos empendonos en impartir formaciones tradicionales,

corporativas, estandarizadas y sin escuchar a los profesionales. En este caso, sin aprovechar lo adictivo de las
nuevas tecnologas para esta generacin y la eficiencia de costes que estas suponen para la organizacin.
No estamos aprovechando las habilidades que tienen los millennials para autodirigirse, y de hiper-aprendizaje,
utilizando el modelo 70-20-10, por ejemplo.
En el mundo de la empresa, sucede lo mismo que en la sociedad, la formacin acadmica mantiene unos forma-
tos educativos tradicionales para un mundo cambiante, en el que es posible que no tengan aplicacin, para unas
generaciones que trabajarn en puestos muy distintos de los que estn formndose ahora.
Seleccin
En este mbito, la Red de Empresas ha credo importante configurar algunos cambios, en orden a comprometer
a esta generacin en los objetivos de la organizacin.
Comunicar los valores de la compaa.
Seleccionar por valores (seleccionar en base a las habilidades tcnicas y sociales).
Utilizar las redes sociales, herramientas de reclutamiento 2.0.
Atraerles para trabajar por proyectos.
p g in a 6 8
Definir la estructura empresarial, los objetivos empresariales por proyectos.
Definir los proyectos y comunicarlos.
Implicarles en los proyectos.
Colaboracin con los expertos internos de la compaa.
Hacerles sentir que su aportacin a ese proyecto est contribuyendo al logro de la compaa cambiando el
mundo de los negocios.
Formacin y desarrollo
En cuanto a la formacin y en un mundo cambiante en el que las nuevas generaciones trabajarn en puestos
muy distintos a los que existen actualmente o se estn formando, se ha credo conveniente reforzar la formacin:
No presencial
Digital
Ofrecer el acceso a una formacin cualificada a la que se pueda llegar con la nica condicin de formar parte de
la Organizacin. Si la organizacin tiene acuerdos con Universidades de prestigio, el pertenecer a esta compaa
le puede dar acceso a esa formacin atractiva.
Revisar la formacin empaquetada que las organizaciones ofrecen a sus trabajadores. En ocasiones, las empre-
sas que tienen Universidades Corporativas, ofrecen una formacin muy empaquetada, que en muchos casos no
le sirve a la persona para su trabajo habitual.
Eleccin por parte de los propios trabajadores de esa formacin, para que tenga un contexto ms actual.
Crear comunidades de conocimiento, donde una vez adquirido, ellos puedan formar internamente al grupo.
Formacin adaptada a la necesidad.
Detectar la formacin necesaria internamente por grupos de trabajo y negocio para que afloren las necesida-
des. El experto puede ser el formador del grupo (Calidad de Formacin dentro del Negocio) transferencia del
conocimiento.
Formacin en el puesto de trabajo.
Mentoring inverso
En cuanto al desarrollo profesional, esta generacin necesita un feed back continuo sobre su progreso, en este
sentido se proponen:
Planes de carreras concretos y definidos.
Planes en los que se incluya el conocimiento de la organizacin o la movilidad transversal.
Desarrollo personal, como un paso adicional, transformndose en ayuda de estudios o parte de becas para
la realizacin de un curso a eleccin del empleado, que pueda ser en un futuro aprovechable no solo para la
empresa sino para su futuro profesional, aunque no est relacionado con el contenido de su puesto de trabajo.
Compensacin
Esta generacin es consciente de sus necesidades, pero tal vez por su entorno socioeconmico y muy posible-
mente porque son trabajadores, consideran esta condicin como un privilegio, y no han sido muy exigentes con
respecto a la retribucin. Por otro lado, s han vinculado la retribucin a su desarrollo profesional y al cumpli-
miento de objetivos. Aspectos a valorar son:
Plan de retribucin/consecucin por objetivos (gestin del desempeo).
Evaluacin continua.
Objetivos Grupales (xito comn).
p g in a 6 9
Liderazgo y Calidad Directiva

Esta generacin, a la que se le ha exigido experiencia en el mundo laboral, est preocupada por la formacin y el
desarrollo. Pero lo que ms les importa es trabajar en una organizacin empresarial con buen ambiente laboral,
donde empaticen con los valores y la imagen de la empresa.
Definicin de funciones de manera concreta y clara.
Definicin de objetivos.
Sistema de Evaluacin de desempeo continuo (feed back ms continuo).
Estructuras ms horizontales.
Manager accesibles.
Planes de carreras estructurados.
Movilidad trasversal.
Sentido de pertenencia al grupo, comunicar claramente su contribucin al grupo, mediante su aportacin al
trabajo.
Entornos fsicos abiertos.
Salas de innovadores.
Formar a los manager en Diversidad.
Polticas de Flexibilidad a la carta.
Encuestas peridicas para detectar posibles movilidades internas, y evitar la fuga del talento.
Polticas de teletrabajo.
Hay que buscar frmulas para plantear jornadas flexibles, tanto adaptados al individuo como a la empresa.
Trabajo en Remoto, diferenciando de lo que se denomina teletrabajo.
Herramientas colaborativas.
Polticas de gestin de reuniones y respeto de tiempos (no reuniones fuera de jornada).
Asuntos propios para problemas importantes.
Servicios on-line.
p g in a 7 0
3.4. GENERACIN Z
GENERACIN Z
FECHA: nacidos entre 1993 y 2010 tienen menos de 23 aos
DESCRIPCIN GENERAL
Son muy cercanos a la generacin anterior, la gran diferencia es que su niez y adolescencia est presidida por la
crisis. Viven y se desarrollan en la globalizacin y el cambio de milenio. Los mayores estn terminando sus estudios
universitarios y se estn encontrando con un mercado laboral precario y que les expulsa. Pero tambin con un mundo
tan diferente y voltil, que hace que la experiencia est dejando de ser un valor tan positivo.
Hay grandes oportunidades globales, pero tambin grandes amenazas.
ECONOMA
2008: Grave crisis econmica y financiera mundial.
2010: Auge de China como potencia mundial.
2016: el Brexit amenaza la Unin Europea.
POLTICA
2004: Masacre terrorista del 11-M en Madrid.
2007: Afloran continuos escndalos de corrupcin.
2014: Emergen nuevos partidos que amenazan la estabilidad del bipartidismo.
CIENCIA Y TECNOLOGA
2004: Se crea la red social Facebook. Las alternativas al petrleo comienzan a encontrar su espacio. El Smartphone se
impone al PC.
p g in a 7 1
2010: Emiratos rabes Unidos inaugura el rascacielos ms grande del mundo.
2010: Rescate de los mineros en Chile.
2010: Espaa gana el mundial de ftbol.
TRABAJO Y EMPRESA
Los ms mayores estn terminando sus estudios universitarios y se estn encontrando con un mercado laboral
precario y que no les permite encontrar su lugar. Han visto cmo sus predecesores acumulaban ttulos universitarios
y msteres, para no conseguir trabajo o incorporarse a un trabajo de baja cualificacin.
Entre los 16 y los 19 aos hay tasas de paro del 72%. El 63% de los jvenes hasta 24 aos se encuentran buscando su
primer empleo o son parados de larga duracin.
yyUn asunto principal y casi nico en su discurso es la entrada y permanencia en el mundo laboral
yyMuy conscientes de lo imparable y vertiginoso de los cambios actuales
yyEsta es la generacin ms consciente de la velocidad de los cambios que viven a diario
yyConscientes de estar trabajando en negocios que dentro de cinco o diez aos habrn desaparecido o evolucionado
hacia otra cosa, no tienen miedo ante dichos cambios, pero si cierta sensacin de estar superados por la complejidad
de nuestro entorno incierto, voltil, complejo y ambiguo
yyTemen que un gran porcentaje no encontrar el puesto deseado y podr acabar trabajando en puestos de menor
cualificacin
yyEstn dispuestos a cambiar de organizacin o de pas sin problema con tal de realizarse profesionalmente
yySon conscientes de que muchos de sus trabajos sern automatizados por sistemas de inteligencia artificial y al
mismo tiempo saben que pueden apoyarse en ella para favorecer el cambio que ansan en el mundo
yyLos estudios universitarios, no les preparan para el mundo profesional

yyOptan por la autoformacin para complementar mbitos que no estaban bien cubiertos por las facultades
yyNo perciben prcticamente diferencias con sus inmediatos predecesores, s con la generacin X en adelante
yyAl igual que los milennials, evidencian el contradictorio mandato de darles a ellos la responsabilidad sobre el futuro y
los frenos y obstculos que los ponen para hacerse cargo de esa misin
yyTener una carrera, un mster e idiomas ya no te diferencia, se da por supuesto, hay que tener un valor diferencial con
respecto a tus iguales
yyHay una dicurso de desconfianza respecto a las organizaciones, es bueno tener un plan B se autodenominan
emprendedores
yyViven en las redes sociales donde hay miles de referentes aunque no optan por uno
Los juegos del hambre

Se han realizado tres grupos de discusin con jvenes nacidos entre 1993 y 2010.
p g in a 7 2
En cada uno de esos grupos, ha emergido de forma inmediata un mismo tema, un asunto principal y casi nico:
la entrada y permanencia en el mundo laboral. Abordado desde muchas perspectivas y con muy diferentes colo-
res y matices, el mercado laboral ha sido el ncleo vertebrador de todas las conversaciones.
Conseguir un trabajo, un objetivo profesional y un plan de carrera es la mayor inquietud planteada.
Se saben, y as nos lo han hecho saber, en un mundo muy competitivo en el que se les pide mucho esfuerzo y
preparacin para conseguir unas posibilidades de xito llenas de incertidumbre. Por eso hemos adoptado ese
ttulo que fue mencionado por una de las participantes, como cruel metfora de la situacin en la que se encuen-
tran. Los juegos del hambre.
El entorno: muy conscientes de lo imparable y vertiginoso de los cambios actuales

El mundo actual para la denominada Generacin Z, al igual que para el resto de generaciones, vendra marcado
por la incertidumbre, volatilidad y por la exigencia de inmediatez. Hay una necesidad de estar continuamente
conectado. Con una rapidez pasmosa, casi todo pasa a ser obsoleto. Todo es percibido como efmero. Todas las
seales que perciben les llevan a pensar que estn en un punto de inflexin, las cosas ya no van a ser como eran.
No sabemos por dnde tirar, dice una de las participantes, pero estn deseando comenzar a probar los distin-
tos caminos y posibilidades que se estn abriendo ante ellos.
Si bien todas las generaciones han mostrado un gran respeto por todos los cambios que vienen, sorprendentemen-
te esta es quizs la ms consciente de la velocidad de dichos cambios. En apariencia, deberan verlo como ms
normal, pues ha sido su entorno natural, pero tal vez por eso, tienen ms presente que nadie que todo va a cambiar
de una forma vertiginosa. En los grupos realizados, nos hemos encontrado con jvenes que eran perfectamente
conscientes de estar trabajando en negocios, que dentro de cinco o diez aos habrn desaparecido o evolucionado
hacia otra cosa. No tienen miedo ante esos cambios. Son conscientes de que supondrn unos retos, para los que no
siempre se creen del todo preparados. Sin embargo, s se ven ms preparados que el resto. Aun as, tambin existe
cierta sensacin de estar superados por la complejidad de nuestro entorno incierto, voltil, complejo y ambiguo.
Del mismo modo que se comprob con la Generacin Baby Boomer, las discusiones se han centrado y enfocado
en un solo punto. Si para los BB era la comparacin entre jvenes y mayores, en la Generacin Z se ha produ-
cido una focalizacin en el mundo profesional, sus barreras de entrada y sus inadecuaciones para aceptarles y
acogerles. Esto puede interpretarse como que su mundo actual est marcado por la ansiedad, preocupacin o
urgencia por encontrar un trabajo.
Tienen la presin de los ejemplos de la Generacin Y (entre 24 y 36 aos), y estn saliendo de unas facultades,
en las que saben que un gran porcentaje no encontrar el puesto deseado y podr acabar trabajando en puestos
de menor cualificacin. Como consecuencia, parece que todo en esta poca est pasando a un segundo plano,
en pos de encontrar ese puesto que les d la seguridad y el reconocimiento ansiados. Hay un deseo continuo de
ser trabajador de pleno derecho y considerarse ya ciudadano adulto e independiente en esta sociedad. Podra
decirse que es como su rito de iniciacin a otro estado, con todo el reconocimiento que un buen trabajo conlle-
va. Por eso estn dispuestos a trabajar las horas que haga falta (aunque sigan abogando por la conciliacin) y a
cambiar de departamento o de pas sin problema. Tienen una disposicin que no se ha encontrado en ninguna
otra generacin, tambin propia de la edad y de la necesidad comentada.
Ms all de lo anterior, s existen referencias a un mundo marcado por la corrupcin, por las crisis humanitarias,
de valores y de principios morales. Tambin tienen conciencia de que les toca a ellos empezar a cambiarlo y ven a
p g in a 7 3
la tecnologa como una herramienta que ayuda a ese cambio. Su relacin con la tecnologa, por lo tanto, es ambiva-
lente. Son conscientes de que muchos de sus trabajos sern automatizados por sistemas de inteligencia artificial,
pero al mismo tiempo saben que pueden apoyarse en ella para favorecer el cambio que ansan en el mundo.
Un tema muy recurrente en los tres focus group es la sensacin de, a pesar de ser la generacin ms preparada,
opinan que esa preparacin formal, los estudios universitarios, no les forman para el mundo profesional. Pien-
san que salen de las facultades con una formacin deficiente. Hay una casi unanimidad, en que la universidad no
est alineada con la realidad y que es un tiempo desperdiciado. Se ha demandado un giro hacia algo ms prcti-
co y ms cercano a lo que despus se va a utilizar en su futuro da a da. En esta lnea, han resaltado que, hoy en
da, los conocimientos se pueden obtener muy fcilmente en internet con tutoriales, libros online, etc. Al final,
han optado por la autoformacin para complementar mbitos, que no estaban bien cubiertos por las facultades.
A pesar de que todas las generaciones anteriores consideran que esta es la que ha estado ms arropada (pro-
fesores particulares, salidas al extranjero, acceso fcil a la universidad, etc.), ellos consideran que han tenido
que aprender por s mismos y que han tenido que ser muy autodidactas en muchos mbitos (principalmente el
tecnolgico).
Lo anterior lanza una pregunta clara al mundo universitario: Se est ayudando a generar el talento que van a
necesitar las empresas e instituciones en el siglo XXI para liderar los cambios necesarios? El mundo de las
organizaciones y de las universidades est demasiado distante? La funcin de una universidad es ayudar a en-
sear un oficio, lo que tradicionalmente sera la Formacin Profesional, o a pensar de una forma libre y distinta?
Tendra ms sentido una formacin dual, en la que las prcticas tengan un peso mucho mayor? Parece que las
carreas universitarias cada vez valen menos, por eso hay que complementarlas, y lo ms grave es que lo que
aportan, no se aplica al mundo laboral.
yySon conscientes de que el ser becarios les relega a unas tareas ms repetitivas y de menor valor, quieren tener la
oportunidad de poder demostrar lo que pueden hacer.
yyPerciben que existe un gran recelo hacia ellos dentro de las organizaciones.
yyNo tienen miedo al experimento y el ensayo y el error es la mejor forma de aprendizaje.
yyTienen muchas ganas, hambre y deseo de hacerse un hueco
yyMs capaces de hacerse a cualquier cambio, ya sea de tarea, de puesto, de funcin o de pas o hasta de empresa.
yyEn ocasiones se sienten menospreciados en sus roles de becarios lo que nos genera la duda de si las organizaciones
en la poca actual estn siendo capaces de aprovechar este talento y estas ganas
yyBuscan por encima de cualquier otra cosa dentro de las organizaciones es aprender y ser reconocidos
yyVen con deseo y envidia los programas graduates que les facilitan movilidad y rotaciones por la geografa interna y
fsica de una gran compaa.
yyNo buscan estabilidad, sino capacidad de experimentar, feed-back y reconocimiento por parte de sus supervisores.
yyAprecian como una oportunidad de aprender los equipos intergeneracionales, siempre y cuando por parte de los
otros haya una actitud abierta.
p g in a 7 4
Sus comienzos en las empresas

En los focus group se ha manifestado un clamor claro por tener un rol ms importante en el trabajo. Son conscien-
tes de que el ser becarios les relega a las tareas ms repetitivas y de menor valor (riesgo), que a los ya contratados
o con mayor experiencia. Sin embargo, ms all de eso consideran que no se les est dando la oportunidad de
poder demostrar lo que pueden hacer. Deberan darnos metas, objetivos que den sentido a tu beca y a tu trabajo.
Tambin, perciben que existe un gran recelo hacia ellos dentro de las organizaciones. Este recelo lo han asociado
a cierto miedo de que los ltimos puedan adelantar rpidamente a los que llevan ms tiempo. Tienen lo que han
considerado iniciativa digital que es la falta de miedo a probar y explorar una herramienta o una tecnologa:
pincho en un lado y si no sale lo que quiero, vuelvo atrs y pruebo por otro lado. No tienen miedo al experimen-
to y el ensayo y el error es su mejor forma de aprendizaje.
Tienen muchas ganas, hambre y deseo de hacerse un hueco. Quieren demostrar que pueden y se saben natu-
ralmente ms adaptados al mundo de internet y de las nuevas tecnologas. Se saben ms capaces de hacerse a
cualquier cambio, ya sea de tarea, de puesto, de funcin o de empresa, hasta de pas.
En ocasiones, se sienten menospreciados en sus roles de becarios. Esto nos genera la duda de si las organiza-
ciones en la poca actual estn siendo capaces de aprovechar este talento y estas ganas.
Si algo buscan por encima de cualquier otra cosa dentro de las organizaciones es aprender y ser reconocidos.
Quieren aprovechar al mximo estos aos para empaparse de distintas situaciones, problemticas y seguir cre-
ciendo. Al mismo tiempo, quieren que las organizaciones vean que existen. El no encontrar ese hueco les genera
una gran ansiedad. Ven con deseo y envidia los programas graduates, que les facilitan movilidad y rotaciones
por la geografa interna y fsica de una gran compaa.
No buscan estabilidad, sino capacidad de experimentar, feed back y reconocimiento por parte de sus superviso-
res. Los equipos intergeneracionales les parecen una oportunidad de aprender, siempre y cuando por parte de
los otros haya una actitud abierta.
Las personas: cercana con la Generacin Y

A pesar de haber incorporado las tecnologas mucho antes en su vida, tienen tambin la concepcin de haber
tenido que adaptarse a ese cambio, al igual que la Generacin Y. No perciben prcticamente diferencias con
sus inmediatos predecesores, s con la Generacin X en adelante (personas con 36 o ms aos). Al igual que los
milennials evidencian el contradictorio mandato de darles a ellos la responsabilidad sobre el futuro y los frenos y
obstculos que les ponen para hacerse cargo de esa misin.
Es la generacin que ha visto cmo sus hermanos mayores, primos o tos salan de la carrera y de los msteres,
con idiomas y aun as no encontraban trabajo. Haber percibido esta realidad les ha permitido tener una visin
ms realista del mercado laboral, ser ms conscientes de que con la carrera e idiomas no basta, y tener un es-
pritu competitivo que quiz no se vea tan marcado en la generacin anterior. Perciben el trabajo como un bien
muy escaso y saben que los requisitos son cada vez ms altos. Tener una carrera o un mster ya no te diferen-
cia en absoluto, se da por supuesto.
Nos hemos encontrado una generacin que se siente muy exigida y que es muy autoexigente, saben que se les
pide ms y buscan ms y ms cualificacin: un tercer idioma, mayor destreza informtica o cualquier otra cuali-
ficacin tcnica que les d un valor diferencial con respecto a sus iguales.
p g in a 7 5
Antes se ha mencionado que se describen con iniciativa digital, esa es la caracterstica que les diferencia de las
otras. En cambio, es tambin muy unnime el que no se ven con carreras profesionales estables. El cambio junto
con la iniciativa les hace verse en un futuro lleno de, porque no decirlo, aventuras. Se quieren sentir seguros en
su capacidad de cambio y movilidad, ser capaz de cambiar de un sitio a otro.
Observan ms cambios en la generacin posterior y no en la inmediatamente anterior. Con sus propios herma-
nos ms pequeos o sobrinos, que han sabido manejar los ipads desde que tenan muy pocos aos, o en como
muchos en primero de carrera ya se autodenominan emprendedores o CEOs de startups.
No tienen personas que sean referentes claros de su vida o de su ideal del ser. Sin embargo, la gran informacin
a la que tienen acceso les hace testigo de muchas y muy diversas personas a las que siguen en las redes digita-
les. Su ideal es un ser proteico extremadamente adaptable.
De s mismos
Han aprendido mucho de cmo la Generacin Y tiene sueldos mileuristas, a pesar de licenciaturas y msters.
Por ello, se han adaptado mejor y han gestionado mejor sus expectativas.
Estn dispuestos a lo que sea por lograr hacerse un hueco en el mercado laboral. Los juegos del hambre estn
servidos.
No tienen casi visibilidad sobre los mismos.
Su discurso est ms orientado a los Y y a los X
Son conscientes de que ellos no gozarn de la estabilidad, privilegios y / o situacin laboral que tienen los BB.
Proyectan cierta lentitud y resistencia al cambio que ven en los X en los BB
De la Generacin X
Se les percibe como ms lentos (ven muchas diferencias entre los X y ellos o los X y los Y.
Consideran que no les estn dando las oportunidades que podran tener por miedo a que les pasen por la iz-
quierda.
De la Generacin Y
Estn muy preparados.
No perciben casi diferencia con ellos.
Los perciben frustrados: no ven que tengan trabajos de acuerdo con sus estudios.
Se perciben muy semejantes a los Y, en cambio muy diferentes al resto.
p g in a 7 6
Se est ayudando a generar el talento que van a necesitar las empresas en el siglo XXI para liderar los cambios
necesarios? La generacin de los juegos del hambre
El mundo de las organizaciones y de las universidades est demasiado distante. La funcin de una universi-
dad es ayudar a ensear un oficio, o a pensar de una forma libre y distinta? Tendra ms sentido una forma-
cin dual en la que las prcticas tengan un peso mucho mayor?
yyNos encontramos ante la generacin que es ms consciente de la rapidez de los cambios

yyGran dominio de la tecnologa pero dudan de si podrn mostrar sus capacidades
yyNo hay caminos preestablecidos sino que hay que auto-formarse y explorar las propias capacidades. Iniciativa para
desarrollar talentos que les den la oportunidad de un plan b o incluso c
Nos encontramos ante la generacin que es ms consciente de la rapidez de los cambios. Aunque su dominio
de la tecnologa y formacin son admirados y temidos por el resto de generaciones, tienen grandes dudas de si
tendrn oportunidad de demostrar su capacidad. A su vez, ya temen a los que vienen despus a los que conside-
ran mejor adaptados al futuro.
Es una generacin que est dispuesta a todo por abrirse paso. Considera que ya no hay caminos preestablecidos,
sino que hay que autoformarse y explorar las propias capacidades e iniciativas para desarrollar talentos, que les
den la oportunidad de un plan b o incluso c.
Es una generacin que sabe que puede y que est deseando demostrarlo, si bien son conscientes de que han de
ganarse ese derecho y que se incorporan a un mundo en el que el trabajo empieza a ser un bien escaso y que no
lo tendrn nada fcil.
Para finalizar la sesin del focus group se pidi a los participantes que con una palabra definieran a su Generacin:
Innovacin
Desarrollo
Trabajo en equipo
Iniciativa
Autodidacta
Fuerza de voluntad
Esfuerzo y ganas
Existencia
No Tolerancia
Impaciencia
3.4.3. Dinmica con empresas: la voz de los profesionales
Dentro de este ejercicio la Red de Empresas ha valorado y baremado lo escuchado en el focus group, como se ha
explicado en la parte general.
p g in a 7 7
La Red de Empresas trabaj en primer lugar en clasificar lo que podemos denominar las fortalezas.
ELEVADA
INICIATIVA ADAPTABILIDAD REALISMO OTROS
FORMACIN
yyHambre yyAdaptabilidad al yyTienen los pies en yyGanas de yyInnovacin y

yyIniciativa cambio la tierra aprender emprendimiento
yyFlexibilidad yyReflexivos yyGanas de trabajar yyGlobalizacin
CONCIENCIA
yyMovilidad, yyCrticos yyFormacin yyEsfuerzo
no es una acadmica yyConciencia con
SOCIAL
preocupacin yyValores trabajo en equipo
yySeriedad en sus
yyComprometidos planteamientos y
yyConciencia Social Feedback
yyCoherencia en las
actuaciones

Hemos visto una generacin que ha crecido en la recesin, que han vivido con sus padres el desempleo, pero
tambin hemos visto a unos jvenes responsables con iniciativa, ganas de trabajar, de formarse, de luchar, con
hambre, y por qu no decirlo maduros.
A la futura generacin no les faltarn ttulos, pero saben que tienen que seguir formndose y estn preparados
para adaptarse al cambio, saben que tienen que estar continuamente regenerndose.
Son flexibles y la movilidad no les preocupa, la entienden como un reto en su trayectoria profesional y personal.
Son jvenes, pero transmiten mucha seriedad en sus planteamientos. Esta generacin habla de la coherencia en
las actuaciones sociales, habla de compromiso social, de crisis de valores, estn comprometidos con su entorno.
Hemos visto una generacin con ganas de aprender, y que entiende el emprendimiento como una alternativa que
encaja en sus planes de futuro.
Son reflexivos, crticos, estn encantados de vivir en un mundo global y ambicionan el desarrollo de las investi-
gaciones y avances, que se desarrollan en otros pases como EE.UU. etc.
Debemos destacar como una de sus fortalezas, el trabajo en equipo. Esta generacin est acostumbrada a
trabajar en equipo, quieren que los manager, sus compaeros, su entorno, les transmitan su conocimiento, su
experiencia y les enfoquen en el mundo laboral a travs de sus feed backs.

Dentro de este apartado, la Red de Empresas trabaj en clasificar lo que podemos denominar Debilidades.
p g in a 7 8
SER MUY TENIDOS

IMPACIENTES FRUSTRACIN EGOS ELEVADOS INSEGURIDAD
EN CUENTA
yyAnsiedad yyBaja tolerancia a

la frustracin
Se han mostrado como, impacientes, la red de Empresas ha apreciado lo que podemos denominar cierto ego.
En otro mbito podemos decir que tienen poca tolerancia a la frustracin.
La Red de Empresas ha destacado tambin como debilidades: la inseguridad, agobio, y les han visto como algo
dispersos.
Dentro del anlisis y baremacin, su dependencia del feed back de los jefes, se ha calificado tambin como una
debilidad.
yyEn esta generacin "los becarios" cuyo futuro es incierto, nos hemos encontrado con unos jvenes responsables
que no echan la culpa a nadie del momento que les ha tocado vivir y buscan su desarrollo profesional sin olvidar el
compromiso social y personal.
yySaben que las tan ansiadas prcticas son su mejor master.

yyDel mismo modo son consciente que una formacin extensa no les asegura un puesto de trabajo, las empresas
buscan experiencia, ellos son muy jvenes y no la tienen
yySuean con un trabajo, con un contrato, quieren trabajar en las empresas, pero a pesar de su juventud se plantean
un plan B si no lo consiguen, el emprendimiento.
yyMira a los seniors como los poseedores del conocimiento y experiencia de la compaa, adems consideran que
tienen una visin ms global de la compaa y esperan que les transmitan su expetise.
yyHemos podido observar a esta generacin que habla con sinceridad y compromiso en sus inquietudes sociales, de
alguna manera a cmo vivieron los veteranos su momento vital socio-poltico.
yyQuieren aprender en el mundo laboral, con los compaeros y con el jefe

yyApuestan por la formacin continua, buscan que su diferencia se pueda aprovechar, donde sus conocimientos,
habilidades y perfiles profesionales encajen mejor
yyDentro de La Red de empresa y a pesar de su juventud se han dejado ver como; impacientes, presionados, con
frustracin en cuanto a su futuro
En esta generacin de los eternos becarios, cuyo futuro es incierto, nos hemos encontrado con unos jvenes
responsables que no echan la culpa a nadie del momento que les ha tocado vivir y buscan su desarrollo profe-
sional, sin olvidar el compromiso social y personal.
p g in a 7 9
Cmo son? qu les preocupa?

Actualmente son becarios o estudiantes de los ltimos aos y no echan la culpa de la situacin que les ha toca-
do vivir a nadie, son conscientes de la realidad en la que viven, en una sociedad en recesin en muchos aspectos,
pero tratan -a pesar de su juventud- de gestionar su momento vital como un reto.
Del mismo modo, son conscientes de que una formacin extensa no les asegura un puesto de trabajo, ya que
las empresas buscan experiencia, y ellos son muy jvenes y no la tienen. Son conscientes de que cuando acaben
sus prcticas, es posible que no les contraten y aparecer otro becario en su lugar. Saben que las tan ansiadas
prcticas son su mejor mster y un paso necesario para su futuro, pero al mismo tiempo se preguntan si estn
perdiendo el tiempo de encontrar otra oportunidad.
Son conscientes de la problemtica financiera de las empresas, pero ellos suean con un trabajo, con un contra-
to, quieren trabajar en las empresas, pero a pesar de su juventud se plantean un plan B, por si no lo consiguen:
el emprendimiento.
Nos encontramos con una generacin que mira a los seniors como los poseedores del conocimiento y la expe-
riencia de la compaa, adems consideran que tienen una visin ms global de la compaa y esperan que les
transmitan su expertis.
Hemos visto una generacin que considera que se tiene que mover, formarse, buscar algo que les distinga
del resto de los candidatos. Han visto cmo sus hermanos mayores no han tenido oportunidades, a pesar de su
esfuerzo y eso les produce inseguridad en su futuro.
La generacin ms joven tiene una mayor conciencia social y compromiso, consideran que en la sociedad en
la que estn creciendo hay una crisis de valores. Ven con ojos crticos la corrupcin y la falta de accin ante las
crisis humanitarias, como el problema de los refugiados.
Hemos podido observar que esta generacin habla con sinceridad y compromiso de sus inquietudes sociales, de
alguna manera han vivido momento sociopoltico y vital, parecido al que vivieron los veteranos
Ponen de manifiesto que la formacin universitaria no contempla en muchos casos el desarrollo personal y la
formacin en principios.
Cmo buscar la diferencia? Sera la pregunta que cada uno se hace. Estn formados, acumulan formacin,
ttulos e idiomas, pero a pesar de todo no se sienten preparados y buscan prcticas, donde adquirir la formacin
para el trabajo. Quieren aprender en el mundo laboral, con los compaeros, con el jefe. Miran hacia el mundo
laboral como un mster, les ensean algo tan simple y a la vez importante como escribir un correo electrnico,
o cmo relacionarse con el entorno, etc...
Esta generacin tiene otras ambiciones, quieren tener su espacio personal, quieren tener familia. La vida son
elecciones segn la etapa que les toca vivir, han hablado de la formacin de una familia en el futuro y de tener
un especio personal, donde desarrollar sus preferencias.
Apuestan por la formacin continua, buscan que su diferencia se pueda aprovechar, y que sus conocimientos,
habilidades y perfiles profesionales encajen mejor.
p g in a 8 0
Dentro de La Red de Empresas y a pesar de su juventud se han mostrado como; impacientes, presionados, con
frustracin en cuanto a su futuro. Tiene miedo a no conseguir la experiencia en las empresas, a que la formacin
no les sirva, a perder el tiempo en unas prcticas y perder otras oportunidades de futuro.
Algo dispersos, con muchas ideas, pero con las cosas poco claras. Son muy jovenes, tienen un objetivo definido
pero es menos claro el cmo conseguirlo
Hemos podido ver cierto ego y falta de autocritica

Dentro de la Red de Empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para poder motivar a
esta Generacin.
Seleccin
CV ciegos, prescindiendo de Universidades, etc.
Identificacin de competencias complementarias e incorporarlas en los procesos de seleccin
Definir habilidades que se adapten al negocio.
Crear comunidades de inters
Ofrecer retos- proyectos donde se incorporen
Ofrecer trabajo en equipos para consecucin de objetivos
Comunicar los Objetivos de la Compaa
Formacin y Desarrollo
Crear y fomentar la figura del mentor, concepto, funciones y formacin del mismo.
Definir un itinerario formacin a las nuevas generaciones
Gestin explicita de las relaciones intergeneracionales, on-line, presenciales, etc.
Generar espacios de orientacin y accin de las distintas generaciones.
Compartir objetivos (acceso de la empresa a la Universidad).
Ex Lobby becario
Gestin del talento junior en la evaluacin de desempeo (objetivo).
Impartir una formacin adecuada para cada puesto en funcin de la nuevas necesidades y gaps.
Necesidad de formar a los lderes / managers y en general a toda la organizacin en diversidad generacional
Feedback continuo y directo.
Fomentar la autoformacin.
Buenos programas de inmersin laboral, con tutor / mentoring
Compensacin
Feedback continuo (retribucin va formacin y crecimiento).
Managers dispuestos a formar al equipo.
Mentoring formal, en el on-boarding.
Evaluaciones ascendentes.
p g in a 8 1
Liderazgo y Calidad directiva
Definir los valores de las organizaciones y comunicarlos.
Manager dispuestos a formar al equipo.
Shadowing.
Hacer mentoring / reverse mentoring.
Revese mentoring, pero formalizarlos, protocolizarlo.
Darles visibilidad.
Concienciar a los lderes sobre la importancia de la gestin de la diversidad.
Gestionar el miedo a transmitir el conocimiento de una generacin a otra.
Objetivos Comunes para la organizacin.
Pasan por el aro por el actual contexto socioeconmico de difcil acceso al empleo. pero...hay que ser creativo
con las nuevas formas de trabajar

Condiciones de inicio similares / iguales al resto de trabajadores su espacio personal.
Respeto.
Teletrabajo y nuevo sistema de trabajo.
Incorporar las nuevas tecnologas en las nuevas formas de trabajo.
Facilitar/Ayudar a su formacin en su esfera personal
p g in a 8 2
4. CONCLUSIONES
4.1. VOZ DE LAS GENERACIONES
4.1.1. Semejanzas y diferencias
Durante todo este trabajo se han ido sealando las distintas caractersticas de los grupos estudiados. Caractersti-
cas que hacen que, en no pocas ocasiones, los encuentros entre las personas estn determinados por diferencias
en las formas de entender la realidad y, desde ah, crear dificultades para el trabajo en equipo y la cooperacin.
Pero antes de comenzar a describir esas diferencias hay que sealar que existen muchas semejanzas y que estas
son ms relevantes y transcendentes para la conducta y para el desarrollo de trabajo en las organizaciones.
Hay que sealar que existe una cultura comn que configura los esquemas cognitivos de las personas. Existe un
idioma comn que es la herramienta con la que se articula el pensamiento. Por ltimo, que existe una situacin
actual muy determinante, en la que todas las personas entrevistadas y encuestadas estn viviendo.
Estos tres determinantes son ms poderosos que las diferencias generadas por las distintas experiencias histri-
cas que han configurado los esquemas de representacin diferenciales.
En todos los grupos cabe sealar a la familia como vector fundamental de su existencia. Los valores mediterr-
neos de confianza y apoyo en la consanguinidad son la fuente de esta valoracin destacada. Esa es la relacin
esencial, fundamental y en muchos casos nica, base de la vida social. Las redes de apoyo familiar estn siendo
la plataforma sobre la que se organiza la supervivencia de muchos individuos golpeados por la crisis, y as lo evi-
dencia el alto y unnime valor comn que se comparte en todas las generaciones.
En los discursos que emanaban de los dilogos de los grupos era tambin frecuente la referencia a la importancia
de los vnculos familiares, bien como apoyo y sustento en su precariedad como jvenes con pocas oportunidades,
bien como prueba evidente de las responsabilidades y desvelos que se tiene soportan en los maduros de la gene-
racin X, o en el orgullo y causa de todos los esfuerzos y sacrificios que han hecho las personas pertenecientes a
las generaciones ms veteranas.
El otro elemento mayoritario e igualador que se ha visto, sobre todo en la encuesta, es la alta valoracin positiva
que tiene el hecho de tener un trabajo que ofrezca oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional. A este
equipo investigador no se le ocurre mejor noticia que dar a los empleadores.
Los jvenes con su mpetu de hacer, probar y experimentar, con esa impaciencia que les caracteriza, pero tambin
con una gran motivacin que todos les reconocen. Estos jvenes piden y exigen esas oportunidades, se confiesan
preparados, pero con la clara necesidad de supervisin y retroalimentacin de aquellos que ya tienen experiencia.
Quieren que se les permita el crecimiento, se quejan y reprochan que se les pongan barreras en ese desarrollo
y sobre todo se quejan amargamente cuando no encuentran el referente activo de un jefe que les da feedback,
informndoles del curso de ese desarrollo.
En la generacin X, el tener oportunidades de desarrollo tiene ms que ver, como se pudo observar en las discu-
p g in a 8 3
siones, con la oportunidad para tomar las grandes decisiones. Los trabajadores pertenecientes a esta generacin
se perciben ante la situacin de tomar las decisiones que determinan los rumbos estratgicos de las organizacio-
nes. Por otra parte, tambin fue muy recurrente en las discusiones la motivacin y el inters por liderar, hacerse
cargo de los equipos. Saber dirigir y organizar tareas y personas es un ncleo de inters y un referente comn en
esa generacin. Aunque ven frenado su crecimiento en las organizaciones por el efecto tapn que ejercen los
Baby Boomers, actualmente en puestos directivos.
De forma sorprendente los ms mayores tambin sealan la oportunidad de desarrollo de carreras profesionales
como inters fundamental en su trabajo, gracias a los discursos de los grupos de discusin podemos sealar que
esa oportunidad de desarrollo en ellos se manifiesta de forma sutilmente distinta a los anteriores grupos. En ellos,
la capacidad de autogobierno, el respeto por la sabidura que se atesora deben ser categoras motivadoras. El gran
capital social que se posee, las conexiones, y el saber aquellas cosas que slo se saben cundo se tiene mucha
experiencia es lo que quieren poner en prctica y desarrollar. Lo que piden a las organizaciones es que tengan
conciencia de ese capital que se posee y que les den la oportunidad de ponerlo en movimiento.
Llama la atencin la relevancia que se da en todas las generaciones a las condiciones econmicas y salariales. Si
el desarrollo de carreras nos habla de una motivacin intrnseca con valores como el logro y el crecimiento pro-
fesional como determinante de esa motivacin. Aqu somos testigos de un giro hacia la motivacin extrnseca y la
referencia a las necesidades ms bsicas y existenciales. La terrible situacin de crisis econmica que este pas
lleva soportando, con los grandes sacrificios salariales que han tenidos que han asumido muchos trabajadores
puede estar detrs de este inters.
Un situacin econmica, social y laboral en la que impera la flexibilidad, la incertidumbre y la volatilidad es un

sustrato en el que la retribucin y las polticas de compensacin clsicas vuelven a ser el centro del inters de las
personas que trabajan.
En cuanto a las diferencias, se han encontrado y son ciertamente significativas.
BABY BOOMERS Y TRADICIONALES

Si existe una emocin que caracteriza a las generaciones ms maduras es el miedo. Miedo a los cambios, a la
irrelevancia y a la expulsin del mercado laboral.
Esta emocin es la ms poderosa y determinante de la conducta de las personas, y como tal tiene unos efectos
muy conocidos y evidentes.
Ante la amenaza y el mido que genera se puede responder con lucha y enfrentamiento. Nos hemos encontrado
con personas con conciencia de tener algo que decir y de hacer. Las personas pertenecientes a estas generaciones
tienen una elevada imagen de s mismos, sobre todo sobre sus competencias, capacidad de manejar los conflictos,
una red de contactos envidiable y una gran capacidad de adaptacin. Desde ah no se resignan y quieren seguir
haciendo cosas y ponindose al frente de proyectos y desafos. Cando hemos contactado con personas mayores
que estaban en esta situacin, hemos visto a sujetos motivados, alegres y con un alto inters en sus logros.
Pero el miedo puede generar otra respuesta que la paralizacin y la huida. Existe esta respuesta en representantes de
estas organizaciones, personas que optan por retirarse, por no reclamar, por no estorbar e intentar pasar desapercibido
Es el virgencita virgencita que me quede como estoy que pudo haber tenido mucho sentido en organizaciones esta-
bles, con tecnologas maduras y burocrticas, pero hoy es una estrategia arriesgada y muy poco adaptativa.
p g in a 8 4
GENERACIN X
Esta generacin la hemos llamado tambin la clave del arco . Son los que estn en medio de dos mundos que
conocen bien. La tradicin normativa y estable y el entorno voltil e innovador de la modernidad. Conocen los
idiomas de ambos y son posiblemente los mejores mediadores, traductores e intrpretes entre esas dos culturas.
Es la generacin que acept la responsabilidad de desarrollarse profesionalmente, y a la vez estar totalmente

implicados en el crecimiento de sus hijos. Busca las responsabilidades, se saben en el momento y la oportunidad
de tomar las decisiones importantes. Adems, sienten que las tienen que tomar ya, sino sern oportunidades per-
didas. Y a perder la oportunidad es a lo que temen. Aunque notan la amenaza de los que llegan pisando fuerte se
saben con una slida base como para no sentir miedo, hay curiosidad y ganas de relacionarse con los ms jvenes.
Ganas de orientar y de apoyar.
Echan de menos el apoyo que necesitan ms que nadie, pues en ellos inciden las tensiones y las responsabilidades.
GENERACIN Y
Son los que tienen ms conciencia de su valor diferencial como generacin. Se saben distintos, quiz porque con-
tinuamente se les est atribuyendo desde fuera esa diferencia.
Pero son distintos en que ya tienen otro lenguaje otro sistema de comunicacin en el que las fronteras entre lo
pblico y lo privado, el presente y el futuro, y el cerca y lejos estn muy desdibujadas. Ah tenemos la gran diferen-
cia viven y se manejan ese paisaje sin lmites. Todava no son los dueos, pero son los que lo viven de forma ms
natural.
Reconocen que son impacientes y reclaman ayuda para adaptarse a situaciones en las que los resultados no son
inmediatos. Reclaman informacin, feedback, liderazgo.
Son los que tienen ms motivacin y los que reclaman que se les permita ponerla en marcha, hacer y sobre todos
cambiar los estatus quo. Les molesta mucho y reaccionan mal a la apelacin a la autoridad sin informacin ni
explicacin. Eso no se lo permiten ni a sus padres.
No tienen miedo al cambio, todo lo contrario, quieren ser agentes activos de l.
Se sientes molestos con los estereotipos que caen sobre ellos, pero el problema es que ellos caen en el estereoti-
po cuando miran a los mayores, sobre todo a los Baby Boomers. Si generamos ambientes organizacionales en los
que la segregacin entre las generaciones sea posible, el estereotipo y la falta de comunicacin crecern.
GENERACIN Z
Hemos de decir que son muy parecidos a los Y, la mayor diferencia es que han pasado toda su adolescencia oyendo
hablar de crisis, eso les ha conferido una mayor dureza, y desconfianza a la hora de hablar de los que se estn en-
contrando. Hemos tenido la oportunidad de acercarnos a unos jvenes muy preocupados y ocupados en conseguir
una gran cualificacin en sus estudios y con la idea de que debern jugar muy duro haciendo grandes apuestas en
un mundo muy global y lleno de incertidumbre. En ellos hemos visto luchadores muy bien preparados, nos pre-
guntamos que hay ms all de estos privilegiados que ya estn haciendo prcticas en compaas, con un dominio
perfecto de dos o ms idiomas y con la idea clara de seguir estudiando. Esta es una pregunta que nos hacemos
sobre todos esos jvenes Millenials y Z que engrosan los ndices de paro ms altos de la Unin Europea y a los que
este equipo de investigacin no ha accedido.
p g in a 8 5
4.1.2. Jvenes y mayores
Las cuatro o cinco generaciones que se han trabajado en este estudio, existen, las personas entrevistadas se re-
conocen en esas pertenencias grupales. Pero hay algo ms que la mera categorizacin?
No hemos encontrado grandes evidencias de que esas diferencias entre las cinco generaciones sean determi-
nantes de cinco diferentes culturas. Nos inclinamos por hacer una separacin ms sencilla pero esta s que es
determinante de cosmovisiones muy diferentes, y por tanto, de una diversidad muy significativa y sobre la que se
debe poner mucha atencin.
La irrupcin de internet, de la conectividad que supone, de la accesibilidad a contenidos que crea, y de la demo-
cratizacin de la capacidad de crear contenidos que est produciendo, est creando una brecha generacional que
mal manejada puede degenerar en incomprensiones, enfrentamientos y segregacin.
Las jerarquas de autoridad son totalmente distintas entre mayores y jvenes. El concepto de poder y los criterios
que los sustentan, la percepcin del tiempo y del esfuerzo y las ideas sobre lo que uno es de cara a los dems son
alguno de los elementos que configuran esas diferencias radicales.
Volvemos a insistir que vemos el claro peligro de conflicto y la incomprensin entre mayores y jvenes y volvemos
a insistir en la oportunidad que suponen esos mediadores privilegiados la generacin X que puede ser esencial
para no desaprovechar el enriquecimiento que supondra que mayores y jvenes se entiendan y enriquezcan el
desempeo.
Se nos puede decir que esto es algo que siempre ha habido pero la trasformacin del mundo y de los sistemas de
socializacin son tan distintos que existen diferencias de orden muy trascendente: nuevos lenguajes, nuevas leal-
tades nuevas prioridades quiz estamos en los albores de un cambio social Histrico. Histrico con H mayscula.
Hay que apoyarse en las semejanzas y en la capacidad de escuchar y entender para mejorar el negocio que se
enriquece con la diversidad y la innovacin que pueda surgir de esta diversidad.
Encontramos, por un lado, similitudes y por otro, complementariedad en las diferencias: por tanto, la comunica-
cin, el dilogo y la cooperacin no deben ser tan difciles. Pero para ello esta diversidad debe ser tenida en cuenta
en las polticas y prcticas que se ponen en marcha cuando se trabaja con personas y entre personas.
4.2. VOZ DE LOS PROFESIONALES
A lo largo del trabajo realizado hemos visto cmo la globalizacin y la escasez de recursos ha cambiado por com-
pleto los mercados y por tanto la forma de gestionar los negocios y las personas.
Si algo hemos aprendido durante todo este tiempo, es que la realidad socio-laboral que estamos viviendo no es
algo coyuntural y que debemos aprender a gestionarla, estamos ante una nueva gestin de personas.
En un mundo cada vez ms global, la diversidad es una realidad que implica el aprendizaje y la accin. Una reali-
dad que nos puede ayudar en la resolucin de conflictos y que contribuye a la creacin de un clima de confianza,
as como a la identificacin de oportunidades y la creatividad.
p g in a 8 6
Por primera vez en la historia de Espaa conviven cuatro o cinco generaciones -dependiendo del tipo de organiza-
cin empresarial - en el mismo tiempo y espacio en el trabajo y tienen una diferencia de edad aproximadamente
de 50 aos. Los tradicionales modelos de gestin de recursos humanos no son aplicables a los nuevos modelos de
trabajo, estamos hablando de un nuevo modelo de gestin del talento.
Lo que hemos denominado adversidad generacional ha situado a cada generacin en un momento difcil de su
compromiso con las organizaciones.
Es el momento de reflexionar qu aporta cada generacin, cmo y en qu medida, para proporcionar a los lderes
empresariales herramientas que les permitan gestionar la diversidad generacional como herramienta de xito. Es
evidente que el know how de las organizaciones se encuentra en sus personas, pero necesitamos herramientas
para transferir el conocimiento y, al mismo tiempo, necesitamos conocer, atraer y gestionar a las nuevas genera-
ciones que sern las impulsoras del cambio.
Es imprescindible hacer un diagnstico de situacin de la gestin de la diversidad generacional, cmo se est ges-
tionando el conocimiento y las habilidades, cmo podamos comprometer, motivar, retener, as como potenciar a
personas de perfiles diversos para que aporten innovacin, nuevas opciones, puntos de vista, soluciones creativas
y conocimiento en las distintas culturas y dinmicas de los mercados.
Es el momento de analizar si nuestras polticas de recursos humanos, nuestros sistemas de comunicarnos, selec-
cionar, formar y desarrollar a nuestras personas son aplicables a los nuevos tiempos.
En muchas ocasiones continuamos empendonos en formaciones tradicionales, sin aprovechar lo adictivo de las
nuevas tecnologas y la eficiencia de costes que estas nos aportan. Sin aprovechar las habilidades de los Millen-
nials de autodirigirse y de auto aprendizaje, con herramientas tan sencillas como el modelo 70-20-10.
En el mundo de la empresa no sucede algo distinto a lo que ocurre en la sociedad, la formacin acadmica mantiene
unos formatos educativos tradicionales para un mundo cambiante, en el que la formacin actual es posible que no
tenga aplicacin y para unas generaciones que trabajarn en puestos muy distintos a los que se estn formando.
Es el momento de preguntarnos Estamos formando, seleccionando, dirigiendo, con los mismos mtodos de hace
30 aos?, una realidad socio-econmica distinta, una adversidad generacional distinta, para unas profesiones y
organizaciones futuras.
Desde el anlisis realizado dentro de las dinmicas de empresas, es evidente la necesidad de incluir una nueva
competencia, gestin de la diversidad generacional, en todos los mbitos de la organizacin, as como la im-
plantacin de polticas que la desarrollen y formen a los directivos en diversidad generacional.
Tenemos un apasionante y gran reto; aprender a gestionar equipos multigeneracionales, implantar modelos de
gestin de conflictos con un modelo de liderazgo inclusivo.
Hay que definir un nuevo modelo de liderazgo, el modelo de xito anterior no sirve para las nuevas generaciones.
El rango y los galones ya no sirven, las nuevas generaciones necesitan legitimar al manager. El Objetivo, por tanto,
es analizar o diferenciar cuales son los valores generacionales, el momento vital, sus conocimientos y habili-
dades. Conocer lo que aporta cada generacin a la organizacin para, en definitiva, implantar polticas activas de
diversidad generacional con la finalidad de conseguir una organizacin cohesionada, productiva y efectiva.
p g in a 8 7
Con carcter general, tenemos que considerar que:
Cada generacin tiene sus valores y motivaciones, sus competencias y habilidades. No es una cuestin de pre-
ferencia de unas generaciones sobre otras, sino poner en valor esa diferencia, para fortalecer el conocimiento
de las organizaciones en la sociedad.
Todas las generaciones tienen aspectos en comn, es decir todas las generaciones hemos pasado por los mis-
mos momentos vitales. Por ejemplo, ser jvenes, lo que nos hace tener unos valores comunes.
Sin embargo, el momento socioeconmico afecta al concepto generacin y a sus vivencias de manera distinta,
derivando en diferentes oportunidades.

Asimismo, la propia evolucin de la sociedad afecta tanto al conocimiento como a las habilidades requeridas
para los puestos.
Dentro del anlisis realizado desde el Observatorio en colaboracin con ICADE y en especial la parte dedicada a la
Dinmica de la Red de Empresas, hemos tratado de definir lo que denominamos una competencia generacional,
para poder analizar las palancas que nos ayuden a aprovechar las fortalezas de cada generacin y a mejorar las
debilidades. Todo ello con la finalidad de poner en valor el talento intergeneracional.
TALENTO INTERGENERACIONAL: LO QUE APORTA CADA GENERACIN A MI ORGANIZACIN.
GENERACIN BABY BOOMER
Hemos visto una generacin con las siguientes fortalezas: Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Es-
fuerzo, Experiencia y Dedicacin. Asimismo, hemos observado ciertas debilidades: Cultura presentista, Tapn ge-
neracional, Apalancamiento laboral, Dificultad para gestionar la incertidumbre, Resignacin y Exceso de Humildad.
Qu les preocupa?
Su empleabilidad: La crisis ha decidido expulsarles del mercado en su mejor momento profesional, sin consi-
deracin a sus cargas familiares y an a sabiendas de que el conocimiento de la compaa sala por la puerta sin
que en muchos casos se hubiera definido un plan relevo generacional.
El clima laboral: Esta generacin se encuentra satisfecha con su trayectoria profesional y est comprometida
con su organizacin, pero reclama mayor informacin.

La transmisin de conocimiento: Quieren ayudar a transmitir sus conocimientos a los ms jvenes postulndo-
se como sus mentores y tambin quieren aprender de ellos otras formas distintas de trabajar.
Qu aportan?
Los Baby Boomer aportan experiencia y visin del negocio. Comprenden la dimensin poltica de la empresa,
tienen visin estratgica y se orientan hacia el largo plazo. Estn comprometidos con la empresa y su responsabi-
lidad y disciplina les hace indispensables en cualquier proyecto empresarial.
GENERACIN X
La Red de Empresas percibe de la generacin X las siguientes fortalezas: Responsabilidad, Adaptabilidad, Re-
siliencia, Auto-exigencia. Asimismo, dentro de sus debilidades: Ansiedad, Frustracin, Presin por el entorno,
Miedosos, Vctimas de la brecha salarial.
p g in a 8 8
Qu les preocupa?
Falta de Recompensa y sus responsabilidades familiares, son la primera generacin mejor formada, conviven y
gestionan el equilibrio de su vida personal y laboral, pero su esfuerzo no se correlaciona con la recompensa espe-
rada. Se han volcado en sus responsabilidades y se han olvidado de su YO como personas.
Qu aportan?
La Generacin X, generacin puente entre la generacin Y y los BB aporta sentido comn y sentido del esfuer-
zo y sacrificio. Se orientan al cumplimiento de objetivos y buscan la excelencia en su desempeo profesional. Son
emigrantes informticos pero su exceso de responsabilidad les hace adaptable al cambio
GENERACIN Y
Esta generacin nos ha dejado ver dentro de sus fortalezas: Ganas de Motivarse (Pasin, Autoconfianza, Indivi-
dualismo, Autonoma e Inconformismo), Aprendizaje continuo, Adaptacin. As como dentro de sus debilidades:
Impacientes, Carencia de habilidades sociales, Faltos de disciplina (admiran al lder y no al jefe).
Qu les preocupa?
Son buscadores de retos, estn preocupados por su desarrollo profesional, necesitan nuevos horizontes empre-
sariales y organizaciones dinmicas que sepan ofrecrselos.
Necesitan flexibilidad y autonoma estn preparados ante las nuevas tendencias y productos, compran y venden
por internet, conocen perfectamente los diferentes canales de comunicacin, les gusta trabajar de forma flexible,
y tienen mayor conocimiento de la tecnologa que otras generaciones. Valoran mucho la innovacin.
Qu aportan?
La Generacin Y, se sienten orgullosos y son conscientes de sus valores diferenciales con las anteriores genera-
ciones: se orientan retos y no les importan tanto las dimensiones de la organizacin donde trabajen como que el
proyecto profesional les apasione. Saben moverse en los nuevos entornos de globalizacin y nuevos mercados, no
le temen al cambio.
La innovacin forma parte de su ADN, se caracteriza por dar agilidad y dinamismo a las organizaciones. Tienen
el conocimiento y la capacidad, para acelerar la organizacin, pero tienen que ser desarrollados adecuadamente.
GENERACIN Z
Los ms jvenes se han dejado ver con las siguientes fortalezas: Iniciativa, Adaptabilidad, Flexibilidad, Movili-
dad, Conciencia Social, con foco en el desarrollo personal y no slo en el profesional, Emprendimiento, Ganas de
Aprender, Trabajo en Equipo. Asimismo, dentro de sus debilidades destacan; Impaciencia, Inseguridad, Agobio,
Dispersin, Excesiva dependencia del feedback de sus mayores.
Qu les preocupa?
Su primer empleo: Las empresas buscan experiencia y ellos no la tienen. Son becarios, y cuando acaben sus
prcticas saben que es posible que no les contraten y que corra el turno con otro becario.
Aprender: Miran a los seniors como los poseedores del conocimiento y experiencia de la compaa, y desearan
que les transmitieran su expertise.
p g in a 8 9
Qu aportan?
La nueva generacin crece sin reproches, es la generacin ms consciente de todas de la rapidez de los cambios
e incertidumbre. Su dominio de la tecnologa y su formacin es admirada y temidos por el resto de generaciones,
pero ellos tienen hambre de aprender y aportar a la organizacin. Es la generacin de la globalizacin, son capa-
ces de trabajar en equipo, con otras culturas y asumir proyectos basados en el emprendimiento.
Debemos contar con todo el talento de nuestra organizacin, con independencia de su edad, como hemos visto,
todas las generaciones aportan conocimiento y habilidades que puestas en comn y debidamente gestionadas,
pueden ayudar al liderazgo de nuestra organizacin. Debemos por tanto: asegurar el traspaso de conocimiento en
especial en puestos clave de la organizacin, optimizar los recursos y capacidades diferenciales de cada genera-
cin, gestionar el aterrizaje de lderes jvenes, utilizar el impulso de los Y para renovar y actualizar a los BB, as
como utilizar a los BB para dar cabeza, visin y ensear a resolver conflictos a los Y.
Volviendo al principio de la exposicin es evidente que en un mundo globalizado y con escasez de recursos, con
una nueva forma de gestionar los negocios, donde los cambios sociodemogrficos impactan profundamente en los
mercados, necesitamos gestionar la diversidad generacional de nuestras organizaciones para ser ms competiti-
vos, tanto desde un mbito interno como en nuestro posicionamiento de mercado externo, donde el conocimiento
de esta visin, nos ayudar a comprender esa Globalidad y visin de nuevos mercados.
La diversidad generacional no es una cuestin de reputacin empresarial, es una poltica vinculada a la estrategia
de negocio sostenible, adems de esencial en la gestin del talento de la organizacin. En este sentido el trabajo
realizado por el Observatorio Generacin y Talento y el equipo de investigadores, podr ayudar a abrir el camino
a todas aquellas organizaciones que quieran avanzar en el apasionante mundo de la gestin de personas, en la
gestin de la diversidad generacional.
p g in a 9 0
5. BIBLIOGRAFA
APPELBAUM, S. H., SERENA, M., & SHAPIRO, B. T. (2004). Generation X and the Boomers: Organizational
myths and literary realities. Management Research News, 27(11/12), 1-28.

BECTON, J.B., WALKER, H. J. & JONES-FARMER, A. (2014). Generational differences in workplace behavior.
Journal of Applied Social Psychology 44, 175-189.

BOND, F. (2013). The work-related acceptance and action questionnaire: Initial psychometric findings and their
implications for measuring psychological flexibility in specific contexts. Journal of Occupational and Organiza-
tional Psychology. 86(3), pp. 331-347.
BRODY, C.J. & RUBIN, B. A. (2011). Generational Differences in the Effects of Insecurity, Restructured Workpla-
ce Temporalities, and Technology on Organizational Loyalty. Sociological Spectrum 31, 163-192.

CANTERO, F. P., ABASCAL, E. F., MONTAS, M. C., & MARTNEZ-SNCHEZ, F. (2002). Psicologa de la Moti-
vacin y Emocin.
CENNAMO, L., & GARDNER, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person-organi-
sation values fit. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 891-906.

CHIRINOS, N. (2009). Caractersticas generacionales y los valores. Su impacto en lo laboral. Observatorio
Laboral Revista Venezolana, 2(4), 6.

COLMENARES IMBERNN, D. E., LPEZ RAMREZ, A. M., & SOTO VLEZ, Y. A. (2016). Tendencias de liderazgo
en la gestin de equipos de trabajo con presencia de diversidad generacional.

COSTANZA D. P. & FINKELSTEIN, L. M. (2015). Generationally Based Differences in the Workplace: Is There a
There There? Industrial and Organizational Psychology 8 (3), 308-323.

CRISTIANI, . (2011). Generacin Y: Los malos de la pelcula?. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, 14(3), 40-44.
DE MOUSE, K.P. & MLODZIK, K.J. (2010). A second Look at Gereational Dofferences in the Workforce. People
and Starteguy.33(2) 50-58

DEYOE, R. H., & FOX, T. L. (2012). Identifying strategies to minimize workplace conflict due to generational
differences. Journal of Behavioral Studies in Business, 5, 1.

DWIVEDULA, R., BREDILLET, C., & MLLER, R. (2015). Towards an Understanding of Work Motivation in Tem-
porary Organizations.
GALETI, L., KLINDI, M., & BRAJE, I. N. Millennials Career Expectations: Exploring Attitudes and Individual
Differences in Croatia.
GUZMN, I. J. (2016). Grupos generacionales en las organizaciones modernas: el desafo de atraer y anclar
talentos en la diversidad. Oikonomos, 1.

JIMEZ, MJ (2012) Organizaciones saludables: el papel del empoderamiento organizacional (tesis doctoral,
universidad de granada).
JURKIEWICZ, C. L. (2000). Generation X and the public employee. Public Personnel Management, 29(1), 55-74.
LAINO, J. (2014). Conflicto generacional en los equipos de trabajo de empresas multinacionales (Doctoral
dissertation).
LAINO, J. (2014). Desafos de la diversidad generacional y prcticas de recursos humanos (Doctoral dissertation).
LASHERAS, M., & JIMNEZ, E. (2012). Generacin Y Talento. IESE Business School. .Universidad de Navarra
LOMBARDA, P. G., STEIN, G., & PIN, J. R. (2008). Politicas para dirigir a los nuevos profesionalesmotivacio-
nes y valores de la generacion Y. Documento de investigacin. DI-753. Mayo.

LYONS, S., ULRICK, M., KURON, L. & SCHWEITZER, L. (2013). Generational differences in the workplace: A
review of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Psychology. 35, 139-157.
MANNHEIM, K. (1993). El problema de las generaciones. Revista espaola de investigaciones sociolgicas 62,
193-242.
p g in a 9 1
MOYNIHAN, D. P., & PANDEY, S. K. (2007). Finding workable levers over work motivation comparing job satis-
faction, job involvement, and organizational commitment. Administration & Society, 39(7), 803-832.
PETROULAS, E. BROWN, D. & SUNDIN H. (2010). Generational Characteristics and Their Impact of Preference
forn Management Control Systems. Australian Accountig Review 54 (20) 221-240
ROSSIER, C., & RUDZKI, T. (2015). What do they expect?: A case study on the work expectations of the working
German Generation Y.
SHRAGAY, D., & TZINER, A. (2011). El efecto generacional sobre la relacin entre implicacin en el puesto,
satisfaccin laboral y conducta cvica. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 27(2), 143-157.
SPREITZER, G. (1995). Psycological Empowerment in the Workplace: Dimensions, measurement and valida-
tion. Academy of Management Journal 38 (5) 1442-1465.
STEERS, R. M., MOWDAY, R. T., & SHAPIRO, D. L. (2004). Introduction to special topic forum: The future of work
motivation theory. The Academy of Management Review, 29(3), 379-387.
SUTTON BELL, N., HAMILTON H.C. MCMINN, N. A. (2014) Bringing the BEST in Every Generation. Insights to a
Changing World 2014(1) 64-80
TAGLIABUE, R. (2011). Una nueva generacin en la Universidad y el Trabajo: desafos y oportunidades. Gestin
de las Personas y Tecnologa, (12), 50-59.
TLLEZ, J. A. V., & ALCNTARA, S. N. (2009). Formas Organizacionales, Perfiles Gerenciales y Satisfaccin Labo-
ral: Un Estudio Descriptivo de PYMES en Len, Guanajuato. Observatorio de la Economa latinoamericana, (121).
VARELA, A. (2012). Los Y millennials: atributos generacionales versus perfil ideal del extensionista contem-
porneo. Jornadas Nacionales Extensin Rural, 18, 07-09.
WIEDMER, T. (2015). Generations do differ: Best Practices in Leading Traditioalists, Boomers, and Generations
X, Y, and Z. The Delta Kappa Gamma Bulletin: International Journal For Professional Educators. 80, 51-58.
p g in a 9 2
6. NDICE DE AUTORES
ANGELES ALCZAR GARCA
Socia-Directora del Observatorio Generacin y Talento. Directora de ARAL Asesora Jurdica Integral, apoyo en
la gestin de proyectos relacionados con la Diversidad, Conciliacin e Igualdad. Miembro del Consejo Asesor del
D&I Red Acoge Empresas.
Trayectoria profesional
Anteriormente, y desde su ingreso en Iberdrola hasta su situacin actual, ha desarrollado su labor profesional en
los distintos mbitos de la Direccin de Recursos Humanos asumiendo distintas responsabilidades.
ngeles Alczar Garca, ha sido miembro del Equipo del Equipo Directivo de Iberdrola, siendo la Responsable de
Gestin de la Calidad de la Formacin del Grupo Iberdrola.
Asimismo, ha sido la Responsable de Proyectos Sociales del Grupo Iberdrola, liderando adems de otros proyec-
tos las materias relacionadas con las medidas de Conciliacin de la Vida Personal y Laboral, Polticas Igualdad
de Oportunidades, Diversidad, as como el Programa del Voluntariado Corporativo de Iberdrola. Previamente
dentro de la Direccin de Recursos Humanos, ha desarrollado su trayectoria en el mbito jurdico-laboral.
Formacin:
Licenciado en Derecho por la Universidad Autnoma de Madrid.
Diplomado en Derecho Laboral por la Universidad Complutense de Madrid (Escuela de Prctica Jurdica).
Mster en Asesora Jurdico Laboral por el IE.
Posgrado Auditoria Laboral por el Centro de Estudios Financieros
Curso Superior en Derecho Laboral en el IE.
Como Proteger a la empresa frente al Mobbing IE.
Practica forense en materia de derecho laboral (Ilustre Colegio de Abogados de Madrid)
Diplomado en Derecho Tributario y Fiscal por la Universidad Complutense de Madrid-Escuela de Prctica Jurdica.
Mster en Impuestos de Sociedades por el Centro de Estudios Financieros
Control de Gestin y Anlisis de Balances (Estudios Financieros)
Mster en RR.HH. en IESE.
p g in a 9 3
NDICE DE AUTORES
ELENA CASCANTE PREZ
Presidenta de la Asociacin 50plus, Socia Directora del Observatorio Generacin & Talento y Socia Directora de
Onis Consultora Estratgica especializada en desarrollo de negocio, recursos humanos, comercial y marketing.
Durante 28 aos de carrera profesional ha desarrollado su trabajo en tres dimensiones distintas:
Desarroll una primera etapa profesional dentro del marco estratgico del rea de investigacin de mercados,
comunicacin y marketing en organizaciones tales como:
Principal Financial Group. Directora de marketing.
Apple Computer Espaa. Intelligence Marketing Manager.
Philips Informtica y Comunicaciones. Marketing Research.
Secoinsa/Fujitsu Espaa. Consultora de Investigacin de Mercados.
En una segunda etapa impuls la iniciativa efr de Msfamilia, un modelo de gestin de tercera parte en concilia-
cin e igualdad de oportunidades. Como resultado; + de 350 entidades certificadas, + de 300.000 trabajadores y
sus familias se beneficiaron de las medidas de conciliacin implantadas en sus empresas, + de 1.000 medidas
distintas se pusieron en marcha, y organiz + de 80 encuentros de benchmarking para avanzar en la mejora
continua de las organizaciones.
Y desde el 2014 ha impulsado la Asociacin 50plus y su iniciativa Generacciona junto con el Observatorio Genera-
cin & Talento, que tiene el fin de unir y potenciar el talento generacional en las organizaciones.
Formacin:
Licenciada en Sociologa: Universidad Complutense de Madrid. 1983-1987.
Licenciada en Ciencias Polticas: Universidad Complutense de Madrid. 1985-1987.
Master en Direccin Comercial y Marketing. Instituto de Empresa. Madrid 1990-1991.
Master en Gestin Informtica de la Empresa. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid 1987.
p g in a 9 4
NDICE DE AUTORES
JESS LABRADOR FERNNDEZ
Profesor propio de la Universidad Pontificia Comillas. Director del Master Universitario en Recursos Humanos
ICADE Business School.
Profesor del rea de Psicologa Social. Investigador en la Ctedra de Diversidad e Internacionalizacin Empre-
sarial. Investigador en el Instituto Universitario de Estudio sobre las Migraciones, Ambos pertenecientes a la
Universidad Pontificia Comillas.
Como editor ha publicado entre otros los siguientes libros: Retos de la gestin internacional del capital humano,
Ediciones universitarias. Internacionalizacin y Capital humano. Ediciones UPCO. Como autor entre otros los
siguientes ttulos: Nadie debe perder, hijos de inmigrantes en su camino a la vida adulta, UPCO. Identidad e in-
migracin, Editorial Universitaria. As mismo, ha publicado diferentes artculos en distintas revistas acadmicas
nacionales e internacionales.
Ha sido director del Departamento de Psicologa de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales de la Univer-
sidad de Comillas y Director de Grupo Sectorial de Psicologa de la Federacin Internacional de Universidades
Catlicas. FIUC.
Psicoterapeuta especializado en adolescencia.
Formacin:
Doctor en Psicologa, Universidad Pontificia Comillas.
Master en Recursos Humanos, ICADE B.S.
Master en Psicoanlisis, Universidad Pontificia Comillas
Licenciado en Filosofa y Letras, Universidad Pontificia Comillas
Diplomado en Magisterio. Universidad de Valladolid.
p g in a 9 5
NDICE DE AUTORES
IGNACIO SOBRINO DE TORO
Consultor independiente de Organizacin y Procesos de Transformacin.
Profesor de RR.HH. y Habilidades (ICADE Business School, ESCP Europe).
Doctorando en capacidad de adaptacin a entornos complejos.
Consultor en Accenture en consultora de negocio, especializado en las reas de Estrategia y Organizacin / Ges-
tin del talento. Ignacio ha realizado proyectos muy diversos relacionados con cultura corporativa, estructuras
organizativas, gobernance, cuadros de mando, comunicacin & social media, gestin del cambio, optimizacin
de procesos, etc. en empresas de diferentes sectores (construccin, telecomunicaciones, farma, retail, banca,
hotelero o energa).
Desde 2014 Ignacio contina su labor como consultor independiente, compaginando dicha actividad con una
labor docente en distintas escuelas de negocio. Se encuentra tambin finalizando su investigacin doctoral con-
sistente en cmo una terapia puede ayudar a aumentar la flexibilidad de las personas en multinacionales.
Formacin:
Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE E-2) y por
la University College of Dublin (Programa Erasmus). 2005.

Distintos cursos como Lean Six Sigma - Green Belt (Milton Keynes) y de Management Consulting (Chicago),
liderando numerosas iniciativas de formacin interna durante su etapa de Accenture.

Se ha formado con algunos de los referentes en disciplinas como Coaching (Vicens Oliv), Programacin Neu-
rolingstica (John Grinder) o Mindfulness (Ana Arrab).
p g in a 9 6
NDICE DE AUTORES
PAULA MATTIO LASTRA
Socia-Directora de Aleph Comunicacin Ms MKT de Personas, empresa que ofrece servicios de consultora en
el mbito de la igualdad, la conciliacin, la diversidad y la comunicacin. Colaboradora del Observatorio Genera-
cin y Talento.
Directora de proyectos de igualdad y Conciliacin para grandes empresas de Espaa (Plan de Igualdad, DIE,
Modelo efr).
Comunicacin | Campaas de prensa, RRPP, MKT de recursos humanos, comunicacin interna, | Marketing Digital
Gestin de proyectos 2.0 y 3.0 | teletrabajo para empresas |Escritura y edicin de libros y guas por encargo
Formacin en comunicacin, igualdad, conciliacin, gestin del tiempo Directivo y liderazgo empresarial
Estudio evaluacin de las Pymes subvencionadas 2009-2014 (Ministerio Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad
2016-2017)
Co-fundadora de la revista Una Online.
Coordinadora de proyectos europeos (conciliacin, igualdad, desarrollo del talento femenino)
Anteriormente, consultora del equipo de NCH&Partners de la Prof. Nuria Chinchilla
Formacin:
Licenciada en Periodismo (UCA).
Mster en Comunicacin Empresarial (UPF).
Mster en Marketing Digital (CREA).
Postgrado en Igualdad de gnero, doble titulacin (U. Antonio Nebrija).
p g in a 9 7
ANEXO 1. QU DICE CADA GENERACIN SOBRE S MISMA?
"VALORES GENERACIONALES" RECONOCIDOS POR LOS PARTICIPANTES EN LOS FOCUS GROUPS
GENERACIN Z GENERACIN Y GENERACIN X GENERACIN BB
Innovacin Persistentes y tenaces Curiosos Experiencia
Desarrollo lideramos el cambio Con capacidad de aprendizaje Responsabilidad
Trabajo en equipo Trabajamos por retos Orientados al autodesarrollo Constancia
Iniciativa Cualificada Con fuertes valores Leal y Comprometida
Autodidacta Sin miedo Auto-exigentes Apoyo
Fuerza de voluntad Dinmica inconformista Sacrificados Perseverantes
Esfuerzo y ganas Nos cuesta profundizar Responsables Honestos
Existencia Adaptables Esforzados y perseverantes Esfuerzo
No Tolerancia Ambiciosos Saben trabajar en equipo Trabajadores
Impaciencia Confianza en nosotros mismos Generacin Puente Innovadores
Mejor formados Comprometidos Luchadores
Globales Padres de nios pequeos Adaptables
Interconectados Generacin viejoven Emprendedores
Intensos Referencia para las futuras generaciones Trabajo por Metas
Responsables Dinmicos Analogitales
Muy seguros de nosotros mismos Creativos Experiencia Vital
Apacionados Adaptables Valores
Oportunidad del cambio Verstiles Trabajo bien hecho
Automotivados
ANEXO 2. QU PERCEPCIN TIENE CADA GENERACIN DEL RESTO?
"PERCEPCIONES GENERACIONALES" RECONOCIDOS POR LOS PARTICIPANTES EN LOS FOCUS GROUPS
QU DICE LA Han aprendido mucho de cmo la Estn muy preparados. Se les percibe como ms lentos (ven No tienen casi visibilidad sobre los
GENERACIN Generacin Y tiene sueldos mileuristas No perciben casi diferencia con ellos. muchas diferencias entre los X y ellos o mismos.
Z DE a pesar de licenciaturas y msters. Los perciben frustrados: no ven que los X y los (Y) Su discurso est ms orientado a los Y
Por ello se han adaptado mejor y han tengan trabajos de acuerdo a sus Consideran que no les estn dando las y a los X
gestionado mejor sus expectativas. estudios. oportunidades que podran tener por Son conscientes de que ellos no gozarn
Estn dispuestos a lo que sea por Se perciben muy semejantes a los Y, en miedo a que les pasen por la izquierda de la estabilidad, privilegios y / o
lograr hacerse un hueco en el mercado cambo muy diferentes al resto. situacin laboral que tienen los BB.
laboral. Los juegos del hambre estn Proyectan cierta lentitud y resistencia al
servidos. cambio que ven en los X en los BB
QU DICE LA Que estn an mejor preparados que Es una generacin que se ve ms No identifican mucha gente a la que Les cuesta mucho ver valor en esta
GENERACIN ellos. capacitada que sus mayores (ms seguir. generacin
Y DE Tienen un espritu ms libre y ms idiomas, ms tecnologa, ms rapidez Ponen de manifiesto una ausencia clara Consideran que estn sobrepagados
emprendedor al haberse criado durante y energa) pero a la que no se le da la de lderes / falta de calidad directiva. para lo que aportan a la organizacin.
la crisis. oportunidad de mostrarlo. Observan una lealtad o fidelidad a la Piensan que hay mucha gente que sobra
Les consideran los verdaderos nativos Se consideran totalmente infrapagados empresa que ellos no tienen. y que no se ha adaptado / no ha querido
digitales. con respecto al rendimiento y capacidad adaptarse a lo nuevo.
Tiene vrtigo de los que vienen. / formacin de sus mayores.
QU DICE LA Consideran que son ms respetuosos Los perciben como retadores e Se perciben a s mismos como una Les inspiran sentimientos
GENERACIN que la generacin Y. inconformistas. bisagra clave entre dos mundos. contradictorios: son conscientes de que
X DE Los ven ms luchadores porque han No respetan la autoridad y no estn Se sienten muy presionados por el muchos de ellos estn apartados y casi
crecido en plena crisis. dispuestos a hacer los sacrificios que entorno, especialmente la hora de dar marginados por las organizaciones pero
ellos han realizado. respuesta a las demandas familiares. tambin saben que su frustracin ante
Son la clave del arco. unas carreras profesionales que no se
han cumplido viene dada por el tapn
que genera la generacin BB.
QU DICE LA No tienen mucha visibilidad sobre ellos Su visin coincide con los de la X. Los Casi no hacen mencin a la generacin Tienen mucho miedo ante todos los
GENERACIN (Estn muy lejos como generacin de BB perciben a los Y como retadores e X. Los ve muy cercanos a ellos pues los cambios que estn sucediendo y la
BB DE los Z). inconformistas. respetan y entienden su lenguaje. Se rapidez de los mismos.
Cuando hablan de ellos los reconocen Que no respetan la autoridad y que no sienten cmodos con ellos (a salvo).
con ms hambre y mejor preparados que estn dispuestos a hacer los sacrificios Se ven en un mundo que ya no respeta
los de la Y que ellos han realizado. los cdigos por los que ellos se rigen
(fidelidad a la empresa, antigedad,
galones, etc.).
ANEXO 3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA GENERACIN
CONCLUSIONES DEL ANLISIS DE LA RED DE EMPRESAS: VOZ DE RECURSOS HUMANOS

1. PRINCIPALES FORTALEZAS IDENTIFICADAS
INICIATIVA GANAS DE MOTIVARSE EXIGENTES RESPONSABLES

yyHambre yyValientes yyResponsables yyRespeto
yyIniciativa yyPasin y Autoconfianza yyCompromiso/ Responsabilidad yyResponsabilidad
yyAutonoma e Individualistas yySentido Comn yyCompromiso
ADAPTABILIDAD yyInconformistas yyEmbajadores de la Marca
yyAdaptabilidad al cambio yyGanas de Disfrutar ADAPTABLES/RESILENCIA
yyFlexibilidad yyAportan Frescura yyAdaptables al cambio SACRIFICIOY ESFUERZO
yyMovilidad no les preocupa yyAprendedores yySacrificio
ADAPTABILIDAD yyVersatilidad / Creatividad yyTrabajo
CONCIENCIA SOCIAL yyFlexibilidad, adaptacin al Cambio yyColectivos yyEsfuerzo
yyComprometidos yyNo les da miedo el cambio yyResiliencia yyDedicacin
yyConciencia Social yyAgilidad Dinamismo yyAprendedores / Rpidos y Globales yyHumildad
yyCoherencia en las actuaciones yyAceleradores del Cambio
yyAportan Frescura SACRIFICIO Y ESFUERZO EXPERIENCIA
REALISMO yyTiempo yySacrificio yyExperiencia
yyTienen los pies en la tierra yyAprendizaje Continuo yyEsfuerzo yyAportacin de Capital Social
yyReflexivos y Crticos yySacrificio/Exigencia consigo mismo yyHonestos
PREPARADOS + COMPETENCIA DIGITAL yyBsqueda de la excelencia yyReflexivos
ELEVADA FORMACION yyConocimiento yyCumplimientos de Objetivos yyAnalticos
yyGanas de aprender yyLa Innovacin est dentro de su ADN
yyGanas de trabajar yyDigitales Generacin Puente entre la generacin Y y OTROS
yyFormacin Acadmica yyBuenos buscadores de informacin los Baby Boomer, generacin atrapada entre yyLes gusta formar parte del Equipo
yyValores yyBuenos gestores de conocimiento la conciliacin y la vida familiar y profesional yyPerspectiva (sentido comn)
yyGanas de Aprender yyBuena preparacin
OTRAS yyPaciencia
ORIENTADOS A RETOS yyLes gusta compartir informacin
yyInnovacin/Emprendimiento
yyGlobalizacin yySe mueven por retos (vocacional) yyPersistencia
yyEsfuerzo yyGeneracin con conocimientos solidos yyEmpata
yyConciencia con trabajo en equipo formada yyAnalticos
yySeriedad en sus planteamientos/Feedback yyIncorporacin de la mujer al trabajo
OTROS
yyOrgullo de pertenencia a su generacin
yyBuenos gestores y buscadores de la
informacin vs conocimiento
yyEspritu emprendedor e innovador
yyGeneracin Bisagra
yyCreativos
yyDiversidad
yyComprometidos
yyReconocimiento
ANEXO 3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA GENERACIN (continuacin)

2. PRINCIPALES DEBILIDADES IDENTIFICADAS
IMPACIENTES IMPACIENTES ANSIEDAD Y FRUSTACIN PRESENTISMO

yyAnsiedad yyAnsiedad yyPresentismo
BAJA TOLERANCIA A LA FRUSTRACIN yyAgobiados yyTapn Generacional
BAJA TOLERANCIA A LA FRUSTRACIN yyIncertidumbre yyFrustrados
yyFrustracin. ESTANCAMIENTO
yyPoca tolerancia a la frustracin INTERACCIONES DIFCILES SE SIENTEN MUY PRESIONADOS yyIncertidumbre
yySoledad a pesar de las redes sociales yyPresionados yyNo se saben gestionar la incertidumbre
EGOS ELEVADOS yyCarencia en habilidades sociales yyPresionados con las nuevas tecnologas y la yyApalancamiento Laboral
Globalizacin yyInmovilismo estancamiento
NO RESPETO AL JEFE S AL LDER yyEstrs con las tecnologas
INSEGURIDAD SENTIMIENTO DE AMENAZA
yyFalta de disciplina
AUTOEXIGENCIA MUY ELEVADA yyAmenaza
SER MUY TENIDOS EN CUENTA FALTA DE FOCO / DISPERSIN yyAutoexigencia yyConflicto con la Generacin Y
yySuperficiales yyEsfuerzo extra para ponerse al da
yyDispersos MIEDO
yyMensaje Utpico MIEDO yyMiedo al cambio/ desconocido
yyA las generaciones Y & Z yyResignados
yyMiedo al cambio yyFalta de Valoracin
yyIncertidumbre yyControladores
OTROS OTROS
yyCultura social calentamiento de la silla yyCultura social calentamiento de la silla
para ser aceptado en el entorno laboral para ser aceptado en el entorno laboral
yyConsumo compulsivo yyNo han hablado de sus logros como
yyRetraso en la maternidad - paternidad generacin.
yyBrecha salarial yyHan trasladado su falta de reconocimeinto
y expectativas de carrera
ANEXO 4. POSIBLES POLTICAS / ACCIONES / PALANCAS QUE SE PUEDEN LLEVAR A CABO POR PROCESO Y GENERACIN
SELECCIN
yyCV ciegos, prescindiendo de Universidades, yyComunicar los valores de la compaa a los yyDefinir un Plan de acogida donde transmitir yySeleccin de personas en base a
etc... equipos. los valores de la compaa adaptado al conocimiento, experiencia y valores,
puesto a desarrollar. seleccin por CV vital Qu haces y que
yyIdentificacin de competencias yySeleccionar por valores (seleccionar en puedes aportar?
complementarias e incorporarlas en base a las habilidades tcnicas y sociales). yyTransmitirles seguridad en el entorno.
nuestros procesos de seleccin. yyIncentivar profesiones y formar para
yyUtilizar las redes sociales, herramientas de yySer creativos en la Conciliacin. profesiones en extincin.
yyDefinir habilidades que se adapten al reclutamiento 2.0.
negocio. yySeguridad en la Conciliacin.
yyAtraerles para trabajar por proyectos.
yyOfrecer retos- proyectos donde se yyManager flexible, valoran mucho la
incorporen. yyDefinir la estructura empresarial, los flexibilidad.
objetivos empresariales por proyectos.
yyOfrecer trabajo en equipos para yyOfrecer retos asociados a crecimiento
consecucin de objetivos. yyDefinir los proyectos y comunicarlos. profesional.
yyCrear comunidades de inters. yyImplicarles en los proyectos. yyFacilitar entorno colaborativo dentro de las
funciones de la Empresa.
yyComunicar los Objetivos de la Compaa. yyColaboracin con los expertos internos de
la compaa. yyAdaptar su compensacin con respecto a
su experiencia y formacin
yyHacerles sentir que su aportacin a ese
proyecto est contribuyendo al logro de yyDesarrollo (menor edad)
la compaa cambiando el mundo de los
negocios. yyRetribucin (mayor edad)
ANEXO 4. POSIBLES POLTICAS / ACCIONES / PALANCAS QUE SE PUEDEN LLEVAR A CABO POR PROCESO Y GENERACIN (continuacin)
FORMACIN Y DESARROLLO
yyCrear y fomentar la figura del mentor, yyNo presencial. yyFormacin en la gestin del estrs yyTransmisin del conocimiento y
concepto, funciones y formacin del experiencia, a travs de programas
mismo. yyDigital yyFormacin en GTD mentoring.
yy Definir un itinerario formacin a las yyOfrecer el acceso a una formacin yyMentoring inverso, las nuevas yyPotenciar la formacin in-company
nuevas generaciones cualificada (acceso a la misma por generaciones hacia ellos ponencias-cursos en las universidades
pertenecer a la Organizacin). corporativas.
yyGestin explicita de las relaciones yyMuy buenos mentores para las nuevas
intergeneracionales, on-line, presenciales, yyRevisar la formacin empaquetada que las generaciones
yyColaboracin en la elaboracin de los
etc. organizaciones ofrece a sus trabajadores. planes de acogida.
yyGeneracin puente con las nuevas
yyGenerar espacios de orientacin y accin yyEleccin por parte de los propios generaciones y los BB
yyColaboracin en los planes de formacin
de las distintas generaciones. trabajadores de esa formacin, para que
tenga un contexto ms actual. yyLa Realidad impone alargar la vida
yy Compartir objetivos (acceso de la empresa laboral por tanto tendremos que formar
a la Universidad). yyCrear comunidades de conocimiento. y preparar para la independencia y
yyFormacin adaptada a la necesidad. autocuidado
yyEx Lobby becario
yyMayor foco en negocio para la deteccin de yyInvertir en formacin para los BB con
yyGestin del talento junior en la evaluacin necesidades de formacin carcter general no solo para los manager,
de desempeo (objetivo). evitando perder sus capacidades,
yy Impartir una formacin adecuada para yyFormacin en el puesto de trabajo. ayudando a su motivacin
cada puesto en funcin de la nuevas yyMentoring inverso
necesidades y gaps.
yyFormar en gap generacional, invertir en
formacin de las nuevas herramientas y
yyFavorecer la transferencia del procesos.
yyNecesidad de formar a los lderes conocimiento.
/ managers y en general a toda la
organizacin en diversidad generacional yyPlanes de carreras concretos y definidos yyFormar para la empleabilidad y
Corresponsabilidad
yyFeed back continuo y directo. yyPlanes en los que se incluyan conocimiento
de la organizacin o movilidad transversal.
yyFomentar la autoformacin.
yyDesarrollo personal, como un paso
yyBuenos programas de inmersin laboral, adicional,
con tutor / mentoring
yyAyuda de estudios o parte de becas para
la realizacin de un curso a eleccin del
empleado
COMPENSACIN
yyFeedback continuo (retribucin va yyPlan de retribucin/consecucin por yyGestionar expectativas yyParticipacin activa en la empresa.
formacin y crecimiento) objetivos (gestin del desempeo).
yyModalidades de retribucin flexible yyParticipacin en procesos de seleccin.
yyManager dispuestos a formar al equipo yyEvaluacin continua.
yyPosibilidad de comprar tiempo yyParticipacin como formadores internos
yyMentoring formal dentro en el on-boarding yyObjetivos Grupales (xito comn)
yyPosibilidad de comprar tiempo
yyEvaluaciones ascendentes
LIDERAZGO / CALIDAD DIRECTIVA
yyDefinir los valores de las organizaciones y yyDefinicin de funciones de manera yyMejorar la calidad directiva yySalida de la empresa. - Planificada,
comunicarlos concreta y clara. organizada formando al relevista
yyDefinir un nuevo modelo de liderazgo.
yyManager dispuestos a formar al equipo. yyDefinicin de Objetivos yySalidas parciales. - Con tiempo, sin
yyCambio en los nuevos sistemas de prdida de la pensin y seguridad
yyShadowing. yySistema de Evaluacin de desempeo liderazgo, el modelo de xito anterior no
continuo (feedback mas continuo) sirve para las nuevas generaciones. yyPotenciar los canales de Comunicacin
yyRevese mentoring pero formalizarlos,
protocolizarlo. yyEstructuras ms horizontales yyEl tener rango/galones ya no sirve, la nueva yyImplantar polticas de Diversidad
generacin tiene que legitimarte, que seas Generacional
yyMentoring formal dentro del on-boardny yyManager accesibles un lder de verdad que te respeten.
yyValorar la experiencia y conocimiento
yyDarles visibilidad yyPlanes de carreras estructurados yyIncorporar una nueva competencia de
gestin de equipos multigeneracional yyReconocimiento de la aportacin al
yyConcienciar a los lderes sobre la yyMovilidad trasversal negocio
importancia de la gestin de la diversidad
yySentido de pertenencia al grupo, comunicar yyCreacin de dinmicas de equipos
multigeneracionales. yyMentoring inverso
yyGestionar el miedo a transmitir el claramente su contribucin al grupo
conocimiento de una generacin a otra mediante su aportacin al trabajo.
yyImplantar modelo de gestin de conflictos
yyObjetivos Comunes para la organizacin yyEntornos fsicos abiertos con un modelo de liderazgo inclusivo
yySalas de innovadores
yyFormar a los manager en Diversidad
yyPolticas de Flexibilidad a la carta
yyEncuestas peridicas donde detectar
posibles movilidades internas para evitar la
fuga del talento.
yyPolticas de teletrabajo.
CONCILIACIN / SALUD Y BIENESTAR
yyPasan por el aro por el actual contexto yyHay que buscar frmulas donde existan yyBuscar frmulas donde existan jornadas yyGestionar a los colectivos de forma
socio-econmico de difcil acceso al jornadas flexibles tanto adaptados al flexibles adaptadas al individuo y a la dinmica
empleo pero.. Necesidad de nuevas individuo/empresa empresa.
formas de trabajo yyCrear Modelos imaginativos que se
yyTrabajo en Remoto, diferenciando de lo que yyOfrecer trabajo en remoto diferencindolo adecuen a sus necesidades.
yyCondiciones de inicio similares/iguales al se denomina teletrabajo. del teletrabajo.
resto de trabajadores su especio personal yyBsqueda de modelos que permitan
yyHerramientas colaborativas. yyOfrecer herramientas colaborativas para reducir el trabajo y salario, en favor
yyRespeto compartir proyectos sea cual sea el modelo de tiempo (siempre que no les suponga
yyPolticas de gestin de reuniones y respeto de trabajo. recorte en sus pensiones)
yyFacilitar/Ayudar a su formacin en su de tiempos (no reuniones fuera de jornada)
esfera personal yyInstaurar polticas de reuniones yyCrear planes de desvinculacin paulatina
yyAsuntos propios para problemas respetuosas con la jornada laboral.
yyTeletrabajo y nuevo sistema de trabajo importantes. yyOfertas de programas Wellness (Salud,
yyDefinir beneficios para la familia (padres/ Seguros de Prevencin de Salud, Planes
yyIncorporar las nuevas tecnologas en las yyServicios on-line hijos) y servicios para el cuidado de hijos y de Pensiones)
nuevas formas de trabajo familiares.
yyDar Flexibilidad en la forma de realizar el
yyOfrecer actividades con la familia en el trabajo
entorno de trabajo.
yyPotenciar el trabajo flexible.
yy Crear una Empresa Saludable.
yyApoyar la Recolocacin y Emprendimiento.
yyDar formacin para afrontar diferentes
enfermedades y situaciones de yyNuevas formas de trabajar en el exterior
dependencia o discapacidad. de la organizacin o internamente a travs
del intraemprendimiento
yyServicios on-line para gestiones
personales habituales as como ayuda
en la tramitacin de procedimientos de
dependencia, etc.
Innovamos en la gestin de
la diversidad generacional
www.generacciona.org
IMPULSA:
SOCIO ACADMICO:
ENTIDADES PARTICIPANTES ESTUDIO:

Diagnostico Diversidad Generacional RRHH Meta4

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diagnostico Diversidad Generacional RRHH Meta4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DIAGNSTICO DE LA

PRIMER ESTUDIO EN ESPAA CON RIGOR CIENTFICO SOBRE EL TALENTO GENERACIONAL

1.1. PRESENTACIN DEL OBSERVATORIO GENERACIN Y TALENTO ............................................................................... 06

2. DEFINICIN DEL ESTUDIO...................................................................................................................................... 15

2.2. CARCTER DIFERENCIAL DEL ESTUDIO.................................................................................................................... 17

2.4. METODOLOGA DEL TRABAJO.................................................................................................................................... 19

2.5 MUESTRA DEL ESTUDIO............................................................................................................................................. 22

2.6. EQUIPO DE INVESTIGACIN....................................................................................................................................... 28

3.1. GENERACIN BABY BOOMER.................................................................................................................................... 30

3.2. GENERACIN X......................................................................................................................................................... 43

3.4. GENERACIN Z.......................................................................................................................................................... 71

4.1. VOZ DE LAS GENERACIONES..................................................................................................................................... 83

4.2. VOZ DE LOS PROFESIONALES.................................................................................................................................... 86

6. NDICE DE AUTORES ............................................................................................................................................... 93

ANEXO 1. QU DICE CADA GENERACIN SOBRE S MISMA?................................................................................. 98

ANEXO 2. QU PERCEPCIN TIENE CADA GENERACIN DEL RESTO?................................................................ 99

ANEXO 3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA GENERACIN......................................................................... 100

ANEXO 4. POSIBLES POLTICAS / ACCIONES / PALANCAS QUE SE PUEDEN LLEVAR A CABO

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

ngeles Alczar Elena Cascante

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

1.1. PRESENTACIN DEL OBSERVATORIO GENERACIN Y TALENTO

1.1.1. Su razn de ser

Asociacin 50Plus Think Tank

El Observatorio Generacin y Talento

La direccin de sus organizaciones

El desarrollo de las personas que componen su capital humano

La gestin del conocimiento de su negocio

Convertirse en el anlisis de referencia en el mbito de la diversidad generacional en Espaa.

Conocer el estado de la gestin de la diversidad en las empresas espaolas.

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

largo plazo del conocimiento y talento en la empresa.

sa a nivel humano y de negocio.

la adhesin de Entidades Firmantes.

se aportan herramientas para la gestin de la diversidad generacional y el talento en las organizaciones.

mbito pblico y privado de la diversidad generacional.

1.1.2. rganos de trabajo

COMIT SOCIOS SOCIOS

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

El observatorio cuenta con las siguientes figuras y rganos de trabajo:

y analizan posibilidades y propuestas, tanto operativas como estratgicas del Observatorio.

para avanzar en la gestin de la diversidad generacional.

1.1.3. Quines somos

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

SUPER Cuidadores Orange

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

1.2.1. La gestin de la diversidad

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

1.2.2. Generacin, un concepto ambiguo

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

Podramos hablar de tres momentos o etapas a la hora de entender una generacin.

evidente en la comparacin de vivencias y experiencias.

un nuevo horizonte de realidad social.

1.2.3. Posiciones generacionales

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

Baby Boomers: 1956 1970 | 60-46 aos

Generacin X: 1971-1981 | 45-35 aos

Generacin Y: 1982-1992 | 34-24 aos

Generacin Z: 1993 | 23 aos o menos

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

2. DEFINICIN DEL ESTUDIO

DIAGNSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL