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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE MADRID

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES

Identificacin y evaluacin de la creacin de valor


mediante la implantacin y desarrollo de polticas de
responsabilidad social corporativa estratgica

Tesis Doctoral

ngel Uruburu Colsa

Ingeniero Industrial

2013
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE ORGANIZACIN,
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y ESTADSTICA

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES

Identificacin y evaluacin de la creacin de valor


mediante la implantacin y desarrollo de polticas de
responsabilidad social corporativa estratgica

Tesis Doctoral

Autor: ngel Uruburu Colsa

Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Madrid

Directoras: Ana Moreno Romero


Doctora Ingeniera Industrial por la Universidad Politcnica de Madrid

Isabel Ortiz Marcos


Doctora Ingeniera Industrial por la Universidad Politcnica de Madrid

2013
Tribunal nombrado por el Magfco. y Excmo. Sr. Rector de la Universidad
Politcnica de Madrid, el da _____________________.

Presidente: Dr. Jess Juan Ortiz


Catedrtico de Universidad. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales.
Universidad Politcnica de Madrid.
Vocal: Dra. Mara Jess Muoz Torres

Catedrtica de Universidad. Facultad de Ciencias Jurdicas y Econmicas.


Universidad Jaume I.

Vocal: Dra. Anca Badea


Profesora Asociada. Institut Henri Fayol. Ecole Nationale Suprieure des Mines
de Saint Etienne.
Vocal: Dr. Fernando Varela de Ugarte

Director de la Divisin de Cooperacin al Desarrollo. EPTISA.


Secretario: Dr. Carlos Mataix Aldeanueva

Profesora Titular. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales.


Universidad Politcnica de Madrid.

Suplente: Dra. Cristina Gonzlez Gaya


Profesora Titular. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales. UNED.

Suplente: Dr. Gonzalo Senz de Miera Crdenas


Director de Prospectiva Regulatoria. Iberdrola.

Realizado el acto de defensa y lectura de la tesis el da _____________________ en


la E.T.S. Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid.

CALIFICACIN:

EL PRESIDENTE LOS VOCALES

EL SECRETARIO
ndice
Resumen ........................................................................................................................... v

Abstract........................................................................................................................... vii
ndice de Figuras ............................................................................................................. ix

ndice de Tablas ............................................................................................................. xiii


Lista de Acrnimos ......................................................................................................... xv

Captulo 1. Introduccin ................................................................................................... 1


1.1. Antecedentes ................................................................................................................. 1

1.2. Justificacin y motivacin de la investigacin .............................................................. 2

1.3. Objeto de la investigacin ............................................................................................. 5

1.4. Estructura del documento .............................................................................................. 8

Captulo 2. Modelo conceptual de implantacin de RSCE ............................................ 11


2.1. Introduccin ................................................................................................................ 12

2.2. Consideraciones sobre los constructos RSC y RSCE ................................................. 12

2.2.1. Revisin bibliogrfica de la RSC ............................................................................ 12

2.2.2. Caracterizacin de la RSCE .................................................................................... 17

2.3. Estado del arte de los modelos de implantacin de RSC ............................................ 19

2.4. Desarrollo de un modelo de implantacin de RSCE ................................................... 24

2.4.1. Diagrama conceptual de referencia ......................................................................... 24

2.4.2. El punto de partida................................................................................................... 26

2.4.3. El recorrido: grupos de inters................................................................................. 29

2.4.4. El recorrido: cultura organizativa ............................................................................ 35

2.4.5. El recorrido: asuntos relevantes ............................................................................... 42

2.4.6. El punto de llegada: RSCE ...................................................................................... 48

2.4.7. El impacto social y medioambiental: la creacin de valor a travs de la RSCE ...... 55

2.4.7.1. Introduccin ............................................................................................................... 55

2.4.7.2. La relacin entre la RSC y los beneficios financieros................................................ 56

2.4.7.3. La relacin entre la RSC y los beneficios estratgicos .............................................. 58

i
2.4.7.4. Los modelos conceptuales de creacin de valor ........................................................ 62

2.4.7.5. La relacin entre RSCE y consumidores ................................................................... 69

2.4.8. Modelo preliminar de implantacin de RSCE ......................................................... 70

Captulo 3. Metodologa ................................................................................................. 73


3.1. Introduccin .................................................................................................................... 74

3.2. Anlisis de casos ............................................................................................................. 75

3.2.1. Introduccin............................................................................................................. 75

3.2.2. Metodologa de los anlisis de caso......................................................................... 77

3.2.3. Estructuracin de la informacin para la realizacin de los anlisis de caso ........... 80

3.2.4. Primer anlisis de caso: Bridgestone Hispania ........................................................ 86

3.2.4.1. Perfil de la organizacin ............................................................................................ 86

3.2.4.2. El punto de partida ..................................................................................................... 88

3.2.4.3. El recorrido: grupos de inters ................................................................................... 95

3.2.4.4. El recorrido: cultura organizativa .............................................................................. 99

3.2.4.5. El recorrido: asuntos relevantes ............................................................................... 104

3.2.4.6. El punto de llegada: RSCE ...................................................................................... 112

3.2.5. Segundo anlisis de caso: Red Elctrica de Espaa............................................... 118

3.2.5.1. Perfil de la organizacin .......................................................................................... 118

3.2.5.2. El punto de partida ................................................................................................... 119

3.2.5.3. El recorrido: grupos de inters ................................................................................. 130

3.2.5.4. El recorrido: cultura organizativa ............................................................................ 134

3.2.5.5. El recorrido: asuntos relevantes ............................................................................... 138

3.2.5.6. El punto de llegada: RSCE ...................................................................................... 145

3.2.6. Tercer anlisis de caso: ETS Ingenieros Industriales de Madrid ........................... 151

3.2.6.1. Perfil de la Organizacin ......................................................................................... 151

3.2.6.2. El punto de partida ................................................................................................... 153

3.2.6.3. El recorrido: grupos de inters ................................................................................. 162

3.2.6.4. El recorrido: cultura organizativa ............................................................................ 166

3.2.6.5. El recorrido: asuntos relevantes ............................................................................... 170

3.2.6.6. El punto de llegada: RSCE ...................................................................................... 178

3.2.7. Cuarto anlisis de caso: cadena de distribucin DIA ............................................. 183

3.2.7.1. Perfil de la organizacin .......................................................................................... 183

3.2.7.2. El punto de partida................................................................................................... 184

ii
3.2.7.3. El recorrido: grupos de inters ................................................................................. 190

3.2.7.4. El recorrido: cultura organizativa ............................................................................ 193

3.2.7.5. El recorrido: asuntos relevantes ............................................................................... 198

3.2.7.6. El punto de llegada: RSCE ...................................................................................... 208

3.2.8. Modelo ampliado de implantacin de RSCE ......................................................... 214

3.3. Anlisis estadstico cuantitativo ................................................................................ 217

3.3.1. Introduccin........................................................................................................... 217

3.3.2. Estudio estadstico preliminar ............................................................................... 219

3.3.3. Seleccin de las preguntas correspondientes al modelo de implantacin y a las


tendencias de la RSCE............................................................................................................. 222

3.3.4. Adaptacin del estudio de referencia sobre la creacin de valor en funcin de las
dimensiones de RSCE ............................................................................................................. 224

3.3.5. Composicin de la muestra.................................................................................... 227

Captulo 4. Resultados .................................................................................................. 231


4.1. Estadstica descriptiva de los indicadores del modelo de implantacin de RSCE .... 232

4.2. Estadstica descriptiva de los atributos de las dimensiones estratgicas de RSCE ... 237

4.3. Estadstica descriptiva de las variables de creacin de valor a travs de la RSCE ... 239

4.4. Estadstica descriptiva de los indicadores de tendencia de la RSCE......................... 241

4.5. Anlisis de la relacin entre la creacin de valor y las dimensiones estratgicas de


RSCE ..241

4.5.1. Planteamiento ........................................................................................................ 241

4.5.2. Obtencin del indicador de creacin de valor ....................................................... 242

4.5.3. Relacin del indicador de creacin de valor con los atributos de RSCE ............... 245

4.5.4. Propuesta de un modelo conjunto de creacin de valor ......................................... 247

Captulo 5. Discusin ................................................................................................... 253

Captulo 6. Conclusiones y futuros desarrollos ............................................................ 269


Chapter 7. Conclusions and further research .............................................................. 279

Bibliografa ................................................................................................................... 289


Anexos .......................................................................................................................... 296

iii
iv
Resumen
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) sigue constituyendo en la actualidad un
rea de estudio de elevado inters tanto para la comunidad acadmica como para los
negocios en general. A pesar del gran nmero de investigaciones realizadas en las
pasadas dcadas sobre los distintos aspectos que la caracterizan, y la definicin
generalizada de polticas relacionadas en las compaas ms importantes, existen
todava algunos asuntos clave sobre los que se plantean interrogantes fundamentales.

La complejidad asociada al constructo RSC y su carcter intrnsecamente dinmico


explican en parte esta afirmacin. En su aplicacin prctica, las dudas sobre la RSC se
enfocan hoy en da hacia su implantacin con carcter permanente en el da a da de las
organizaciones, la relevancia estratgica de las principales iniciativas, o la posibilidad
de obtencin de beneficios a medio y largo plazo.

Se observa de esta forma la traslacin de los debates principales hacia las consecuencias
ms estratgicas de dichas polticas, influenciados por prestigiosos estudios acadmicos
en los que se caracteriza la denominada RSC Estratgica (RSCE), y por las principales
organizaciones de certificacin de memorias anuales de RSC y sostenibilidad.

En este contexto se sita el objeto principal de esta investigacin, consistente en el


diseo de un modelo de implantacin de RSCE que permita no slo identificar los
factores ms importantes a tener en consideracin para su xito, sino para caracterizar
las potenciales formas de creacin de valor que pueden surgir de la aplicacin del
mismo.

Se argumenta la eleccin del tema por considerarse que los asuntos asociados a la RSC
no estn lo suficientemente explorados desde la visin estratgica ms actual, y por
constituir la creacin de valor el objetivo ms crtico dentro de los procesos directivos
de planificacin estratgica.

De esta forma, se utilizan dos metodologas para destacar qu factores son esenciales en
la implantacin de la RSCE, con qu fines las compaas aplican esas polticas, y qu

v
resultados obtienen como consecuencia: anlisis comparativo de casos de estudio y
anlisis estadstico cuantitativo.

Los casos de estudio analizan en profundidad polticas globales de RSCE bajo


diferentes puntos de vista, para derivar conclusiones sobre los factores que facilitan u
obstaculizan su implantacin permanente en las organizaciones. Su desarrollo se
estructura en torno a un marco conceptual de referencia obtenido a travs de la revisin
bibliogrfica especfica, y se complementa con la informacin primaria y secundaria de
investigacin.

Por su parte, el anlisis cuantitativo se desarrolla mediante tres tcnicas exploratorias:


estadstica descriptiva, regresin mltiple y anlisis de componentes principales. Su
aplicacin combinada va a posibilitar el contraste de aspectos destacados en los anlisis
de casos, as como la configuracin final del modelo de implantacin, y la expresin
numrica de la creacin de valor a travs de la RSCE en funcin de las dimensiones
estratgicas consideradas.

En consecuencia, los resultados de la tesis se estructuran alrededor de tres preguntas de


investigacin: cmo se estn produciendo y qu caracterizacin presentan los
beneficios que resultan como consecuencia de la implantacin de la RSCE en los
procesos de planificacin estratgica de las compaas?, qu factores esenciales y
caractersticos de la RSCE pueden resultar crticos en los procesos de implantacin y
futuro desarrollo?, y qu importancia puede tener en el medio y largo plazo el poder
de decisin de compra de los consumidores y usuarios finales en la implantacin y
desarrollo de polticas de RSCE?

vi
Abstract
Corporate Social Responsibility (CSR) remains a study area of high interest today to
both the academic community and businesses in general. Despite the large number of
investigations of various aspects of CSR in past decades, and its generalized
consideration by the worlds most important companies, there are still some key issues
and fundamental questions to resolve.

The complexity associated with the CSR construct and its inherently dynamic character,
partly explains this statement. In its practical application, doubts about CSR arise today
about its permanent implementation in normal business activities, the strategic
relevance of related policies, and the possibility of making profits in the medium and
long term.

It is observed in this way the translation of the main debates towards the more strategic
consequences of these policies, influenced by prestigious academic studies that
characterize the so-called Strategic CSR (SCSR), and by leading certification agencies
of CSR and sustainability reports.

In this context, the main purpose of this investigation is to design a model of SCSR for
implementation that allows one to not only identify the most important factors to
consider for SCSR success, but also to characterize potential forms of value creation
that can arise from its application.

The selection of this research approach is justified because it is believed that important
issues that are associated with CSR have not been sufficiently explored from the aspect
of the strategic vision in the current context, and because value creation constitutes the
most critical objective within the strategic planning steering processes.

Thus, two methods are used to highlight which factors are essential in SCSR
implementation processes, the end to which companies apply these policies, and the
kind of results that they expect. These methods are: comparative analysis of case studies
and quantitative statistical analysis.

vii
The case studies discuss in depth SCSR global policies under different perspectives to
draw conclusions about the factors that facilitate or hinder permanent implantation in
organizations. Their development is structured around a conceptual framework that is
obtained by review of specific literature, and is complemented by primary and
secondary research information.

On the other hand, quantitative analysis is developed by means of three exploratory


techniques: descriptive statistics, multiple regression and principal component analysis.
Their combined application facilitates a contrast of highlighted aspects in analyzing
cases, the final configuration of the implementation model, and the numerical
expression of value creation by SCSR as a consequence of the strategic dimensions
considered by companies.

Finally, the results of the thesis are structured around three research questions: what are
the benefits that result from the implementation of SCSR policies in companies
strategic planning processes?, which essential SCSR factors are potentially critical in
the implementation and future development of companies processes?, and how decisive
in the medium and long term will be the purchase decision power of consumers to the
success of SCSR policies?

viii
ndice de Figuras

Figura 1.1. Estructura general de la tesis....................................................................................... 9

Figura 2.1. Estructura general de la tesis. RSC versus RSCE, revisin de los modelos de
implantacin ............................................................................................................................ 11

Figura 2.2. Adaptacin del modelo de implantacin de RSC de Maon et al., (2009). ................ 21

Figura 2.3. Estructura general de la tesis: diagrama de referencia y diseo del modelo de
implantacin ............................................................................................................................ 24

Figura 2.4. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE ...................................................... 25

Figura 2.5. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: el punto de partida ...................... 26

Figura 2.6. Factores de RSCE asociados al punto de partida ...................................................... 29

Figura 2.7. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: los grupos de inters ................... 29

Figura 2.8. Factores de RSCE asociados a los grupos de inters ................................................ 35

Figura 2.9. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: la cultura organizativa ................ 35

Figura 2.10. Factores de RSCE asociados a la cultura organizativa ........................................... 42

Figura 2.11. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: los asuntos relevantes ............... 42

Figura 2.12. Factores de RSCE asociados a los asuntos relevantes ............................................ 47

Figura 2.13. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: el punto de llegada. ................... 48

Figura 2.14. Factores de RSCE asociados al punto de llegada ................................................... 54

Figura 2.15. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: el impacto social y


medioambiental ....................................................................................................................... 55

Figura 2.16. Modelo de creacin de valor ................................................................................... 63

Figura 2.17.: Modelo de Creacin de Valor.. .............................................................................. 64

Figura 2.18. Marco de creacin de valor integral de la RSC ...................................................... 66

Figura 2.19.: Modelo de Creacin de Valor ................................................................................ 68

ix
Figura 2.20. El impacto social y medioambiental: la creacin de valor a travs de la RSCE ..... 69

Figura 2.21. Modelo inicial de implantacin de RSCE ............................................................... 71

Figura 3.1. Estructura general de la tesis: metodologa .............................................................. 73

Figura 3.2. Estructura general de la metodologa: fases, mtodos y resultados .......................... 75

Figura 3.3. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: el punto de partida ........ 81

Figura 3.4. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: grupos de inters ........... 82

Figura 3.5. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: cultura organizativa ...... 83

Figura 3.6. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: asuntos relevantes ......... 84

Figura 3.7. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: el punto de llegada ........ 85

Figura 3.8. Esquema global de la responsabilidad medioambiental ........................................... 90

Figura 3.9. El smbolo de seguridad y neumticos...................................................................... 92

Figura 3.10. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: el punto de partida ....................................... 95

Figura 3.11. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: grupos de inters ......................................... 99

Figura 3.12. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: cultura organizativa ................................... 103

Figura 3.13. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: asuntos relevantes ..................................... 112

Figura 3.14. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: el punto de llegada .................................... 117

Figura 3.15. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: el punto de partida .................................. 129

Figura 3.16. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: grupos de inters ..................................... 134

Figura 3.17. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: cultura organizativa................................. 138

Figura 3.18. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: asuntos relevantes ................................... 145

Figura 3.19. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: el punto de llegada .................................. 150

Figura 3.20. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: el punto de partida ....................................... 161

Figura 3.21. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: grupos de inters ......................................... 166

Figura 3.22. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: cultura organizativa ..................................... 170

Figura 3.23. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: asuntos relevantes........................................ 177

Figura 3.24. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: el punto de llegada ...................................... 182

Figura 3.25. Anlisis de la RSCE de DIA: el punto de partida ................................................. 189

Figura 3.26. Anlisis de la RSCE de DIA: grupos de inters.................................................... 193

Figura 3.27. Anlisis de la RSCE de DIA: cultura organizativa ............................................... 198

Figura 3.28. Anlisis de la RSCE de DIA: asuntos relevantes.................................................. 208

x
Figura 3.29. Anlisis de la RSCE de DIA: el punto de llegada................................................. 214

Figura 3.30. Modelo ampliado de implantacin de RSCE. ....................................................... 216

Figura 3.31. Estructura general de la metodologa: anlisis estadstico cuantitativo ................ 217

Figura 4.1. Estructura general de la tesis: resultados ................................................................ 231

Figura 4.2. Estructura general de la metodologa: resultados ................................................... 232

Figura 4.3. Diagrama de barras de las medias de los factores de RSCE ................................... 234

Figura 4.4. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: REE .... 236

Figura 4.5. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: ETSIIM
............................................................................................................................................... 236

Figura 4.6. Componentes principales de la creacin de valor: grfico Scree............................ 243

Figura 4.7. Modelo de regresin mltiple: diagrama de residuos en funcin de los valores
ajustados ................................................................................................................................ 250

Figura 5.1. Estructura general de la tesis: discusin ................................................................. 253

Figura 5.2. Estructura general de la metodologa: soporte de la discusin ............................... 254

Figura 6.1. Estructura general de la tesis: conclusiones y futuros desarrollos .......................... 269

Figura 6.2. Modelo definitivo de implantacin de RSCE ......................................................... 274

Figure 7.1. Model of SCSR implementation .............................................................................. 284

xi
xii
ndice de Tablas
Tabla 3.1. Matriz de grupos de inters de Red Elctrica ........................................................... 131

Tabla 3.2. Titulaciones Impartidas en el curso 2010/2011........................................................ 152

Tabla 3.3. Nmero de alumnos en el curso 2010/2011 ............................................................. 152

Tabla 3.4. reas y ejes de actuacin de RSCE de la ETSIIM .................................................. 156

Tabla 3.5. Grupos de inters de la ETSIIM ............................................................................... 163

Tabla 3.6. Estructuracin de las reas y ejes de actuacin de RSC de DIA .............................. 186

Tabla 3.7. Estructura del cuestionario piloto de prospeccin cuantitativa ................................ 220

Tabla 3.8. Perfil de expertos del cuestionario piloto ................................................................. 220

Tabla 3.9. Resultados del cuestionario piloto............................................................................ 221

Tabla 3.10. Preguntas del cuestionario sobre las tendencias de la RSCE ................................. 223

Tabla 3.11. Preguntas del cuestionario sobre los factores esenciales del modelo de RSCE ..... 224

Tabla 3.12. Comparacin de planteamientos de los modelos de creacin de valor .................. 225

Tabla 3.13. Preguntas del cuestionario sobre los atributos de las dimensiones de RSCE ......... 226

Tabla 3.14. Preguntas del cuestionario sobre las variables de creacin de valor de RSCE ...... 226

Tabla 3.15. Principales iniciativas de RSCE de las compaas del estudio cuantitativo .......... 228

Tabla 3.16. Perfil de los expertos internos del estudio cuantitativo .......................................... 229

Tabla 4.1. Estadstica descriptiva de los factores esenciales de RSCE ..................................... 233

Tabla 4.2. Contraste de medias por nivel profesional de los factores esenciales de RSCE ...... 235

Tabla 4.3. Estadstica descriptiva de los atributos de las dimensiones de RSCE ...................... 238

Tabla 4.4. Estadstica descriptiva de las variables de creacin de valor de RSCE ................... 240

Tabla 4.5. Estadstica descriptiva de las tendencias de la RSCE .............................................. 241

Tabla 4.6. Componentes principales de la creacin de valor: varianza total explicada ............ 242

Tabla 4.7. Componentes principales de la creacin de valor: matriz de componentes ............. 244

Tabla 4.8. Matriz de correlaciones entre los atributos de RSCE y la comp. principal CV10 ..... 246

xiii
Tabla 4.9. Definicin de atributos por dimensin estratgica de RSCE ................................... 248

Tabla 4.10. Modelo de regresin mltiple: obtencin del coeficiente R2 ajustado ................... 248

Tabla 4.11. Modelo de regresin mltiple: estimacin de los coeficientes de regresin .......... 249

Tabla 6.1. Formas significativas de creacin de valor a travs de la RSCE ............................. 270

Tabla 6.2. Factores esenciales de RSCE ................................................................................... 273

Table 7.1. SCSR significant value creation forms ..................................................................... 280

Table 7.2. Essential SCSR factors ............................................................................................. 283

xiv
Lista de Acrnimos
ABET: Accreditation Board for Engineering and Technology

ACES: Asociacin de Cadenas de Supermercados


ASMC: Agenda Social y Medioambiental Corporativa

CECRE: Centro de Control de energas Renovables


CEO: Chief Executive Officer

CSIC: Centro Superior de Investigaciones Cientficas


DJSI: Dow Jones Sustainability Index

DSC: Desempeo Social Corporativo


EEES: Espacio Europeo de Educacin Superior

ESG: Environmental, Social and Governance factors


ETSIIM: Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid
FEDER: Federacin Espaola de Enfermedades Raras
FESBAL: Federacin Espaola de Bancos de Alimentos

FIA: Federacin Internacional del Automvil


GI: Grupos de Inters

GIOS: Grupo de Investigacin de Organizaciones Sostenibles


GIPC: Grupo de Innovacin de Proyectos y Calidad

GRI: Global Reporting Initiative


INE: Instituto Nacional de Estadstica

MBP: Mercados del nivel ms Bajo de la Pirmide


NFU: Neumticos Fuera de Uso

xv
ODM: Objetivos de Desarrollo del Milenio
ONG: Organizaciones No Gubernamentales

ONU: Organizacin de Naciones Unidas


PAS: Personal de Administracin y Servicios

PDI: Personal Docente e Investigador


PMNU: Pacto Mundial de las Naciones Unidas

PRME: Principles for Responsible Management Education


RACEF: Real Academia de Ciencias Econmicas y Financieras

REE: Red Elctrica de Espaa


RFT: Run Flat Tyre

RR.HH.: Recursos Humanos


RSC: Responsabilidad Social Corporativa

RSCE: Responsabilidad Social Corporativa Estratgica


RSCI: Responsabilidad Social Corporativa Interna

RSCR: Responsabilidad Social Corporativa Reactiva


RSU: Responsabilidad Social Universitaria

SIG: Sistema Integrado de Gestin


TEAMS: Total Environmental Advanced Management System
UNGC: United Nations Global Compact
UNIRSE: Red Iberoamericana por la Responsabilidad Social Empresarial

UPM: Universidad Politcnica de Madrid


WBCSD: World Business Council for Sustainable Development

xvi
xvii
xviii
Captulo 1

Introduccin
1.1. Antecedentes
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), ha adquirido en la actualidad un
protagonismo fundamental dentro de las polticas globales de direccin de las grandes
compaas. Ms an, la RSC se ha situado en muchos casos en un lugar preferencial
dentro del conocimiento corporativo, movindose definitivamente de la ideologa a la
realidad, y representando una parte importante de las prcticas de negocio
contemporneas (Maon et al., 2009).

A medida que las compaas han ido adoptando gradualmente acciones relacionadas
con asuntos medioambientales, sociales y de gobernanza de forma responsable,
alineadas stas con las preocupaciones de la sociedad en general, el debate se ha ido
trasladando gradualmente hacia el cmo actuar en este contexto frente a si es necesario
o no hacerlo (Du et al., 2007). En este sentido, varios informes (KPMG, 2008),
confirman que la gran mayora de las principales compaas del mundo han implantado
ya polticas de RSC.

Este debate, desarrollado de forma extensa y generalizada tanto en la comunidad


acadmica como en la de los negocios, ha alcanzado un perfil muy alto en cuanto a su
relevancia (De Bakker et al., 2005; Lockett et al., 2006; Margolis y Walsh, 2003).

El motivo principal de este hecho se debe fundamentalmente al gran impacto y


protagonismo que tiene o se le atribuye tanto a nivel poltico y gubernamental, como
social o econmico, destacndose la RSC como una necesidad de las organizaciones
para definir sus roles en la sociedad y alcanzar unos altos niveles de desempeo de tipo
social, tico y legal (Lindgreen y Swaen, 2004; Luo y Bhattacharya, 2006).

1
De cualquier forma, a pesar del gran nmero de iniciativas desarrolladas y aplicadas en
los ltimos aos por multitud de organizaciones de sectores muy variados y en todos los
contextos geogrficos, existen todava muchas dudas respecto a la solidez y
estructuracin de las polticas de RSC, el grado de implantacin en el da a da de los
negocios, y la obtencin de retornos a medio y largo plazo a travs de su aplicacin.

La aparicin del artculo de Porter y Kramer (2006), ha supuesto un hito en este


contexto, en la medida que los autores exponen por primera vez cmo se deben
estructurar estas polticas dentro de las organizaciones, de manera que la alineacin
estratgica de aquellas con los negocios principales sea mxima, y puedan generar en
consecuencia sustanciales beneficios y generacin de valor compartido con la sociedad.

Junto con otros principios y reflexiones muy relevantes que se exponen en el apartado
2.2.2., esta idea central constituye la base de la denominada Responsabilidad Social
Corporativa Estratgica (RSCE).

La influencia de este artculo en la literatura acadmica posterior sobre la RSC ha sido y


contina siendo muy importante, de manera que cuando se utiliza el constructo RSCE
se asume en general los principios bsicos sobre los que se fundamenta el citado
estudio.

1.2. Justificacin y motivacin de la investigacin

Con el objetivo de acotar de forma especfica el alcance de esta tesis, dada la multitud
de campos de aplicacin que engloba el ms genrico constructo RSC, la base del
desarrollo del estudio se ha fundamentado en tres referencias primarias.

La primera de ellas se corresponde con los postulados y principales aspectos que


caracterizan la RSCE segn la visin de Porter y Kramer (2006), justificndose su
eleccin por la gran repercusin e influencia que este artculo tiene en la actualidad
tanto en el contexto acadmico como empresarial.

La segunda referencia consiste en el diagrama conceptual ideado por Moreno et al.


(2010), dentro del mbito de actuacin del Grupo de Investigacin de Organizaciones
Sostenibles (GIOS) de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid
(ETSIIM). Esta representacin grfica estructura de forma sinptica al mximo nivel los
elementos clave que definen el proceso de desarrollo de la RSCE en el interior de las
organizaciones y, tal y como se expone en detalle en el apartado 2.4.1., el inters de su

2
seleccin se explica por en tres razones: la importancia intrnseca en s de los elementos
expuestos en el diagrama, la influencia de las opiniones expertas de directivos de RSC
en su configuracin, y la similitud mostrada con otros procesos similares de
planificacin estratgica.

La tercera referencia tiene que ver con los trabajos previos en los que el autor ha
participado dentro de su pertenencia al Grupo de Investigacin de Direccin de
Proyectos y Calidad (GIPC), los cuales se enfocan a la mejora de la seguridad en
proyectos de construccin mediante la identificacin de factores crticos y refuerzo de
competencias especficas (Ros et al., 2013), y a las competencias clave en la direccin
de proyectos de cooperacin internacional (Ortiz-Marcos et al., 2013).

Estos estudios han tenido una influencia muy destacada en la decisin del planteamiento
metodolgico a considerar en esta investigacin, concretamente en la configuracin del
modelo de implantacin de RSCE a partir de la estructuracin sistemtica de factores
esenciales, y en el uso de tcnicas estadsticas multivariantes para cuantificar la creacin
de valor asociada a estas polticas.

La consideracin conjunta de estas tres referencias y la revisin bibliogrfica expuesta


en el siguiente captulo permiten centrar el enfoque inicial de la investigacin hacia los
aspectos ms significativos y que se consideran que no estn suficientemente
desarrollados hasta la fecha: la caracterizacin de la creacin de valor a travs de la
RSCE, y la identificacin de factores crticos de xito en los procesos de implantacin.

Respecto al contexto de aplicacin, este estudio se desarrolla con las aportaciones


fundamentales de los anlisis de casos correspondientes a destacadas organizaciones
espaolas.

Su eleccin obedece a la intencin de dar una mayor relevancia a los resultados y


conclusiones obtenidos, no obstante el desarrollo de la RSC en Espaa durante los
ltimos aos ha resultado espectacular, convirtindose en un referente a nivel europeo y
mundial en este campo (Olcese, 2013).

Segn el autor, las razones de este liderazgo se basan fundamentalmente en cuatro


puntos:

- El lugar destacado de las grandes empresas espaolas en los rankings


internacionales ms prestigiosos de sostenibilidad y RSC

3
- El convencimiento paulatino de la sociedad civil de la transcendencia del
constructo (ms de 30 agrupaciones a nivel nacional en forma de observatorios,
iniciativas, clubes o compromisos)

- La disposicin a integrar los conceptos y visin asociadas a la RSC en los


futuros dirigentes de las compaas (ms de 100 ctedras y msteres
universitarios)

- El compromiso de los ltimos gobiernos a travs de regulaciones como la


creacin del Consejo Nacional de Responsabilidad Social y la Ley 2/2011 de
Economa Sostenible.

Por su parte, el liderazgo de las empresas espaolas en los rankings de sostenibilidad y


RSC se basa a su vez en dos aspectos: la combinacin de los intereses estratgicos de
stas en el continente americano con la firme posicin de algunos de sus gobiernos por
las inversiones externas que contengan amplios programas de desarrollo social y
ambiental, y la apuesta decidida por el impulso a las energas renovables.

Como indicador significativo, de las 35 empresas que formaban parte del IBEX 35 en
2011, 30 de ellas (86%) presentaban informacin relevante en cuanto a resultados de sus
impactos sociales y ambientales y compromisos relacionados autoimpuestos
(Observatorio de la RSC, 2012).

Siguiendo el hilo conductor de los rankings internacionales de sostenibilidad y RSC


(GRI, DJSI, FTSE4Good, etc.), Porter y Kramer (2006) argumentan que aun
reconociendo su rigurosidad, prestigio y alto nivel de aplicacin y desarrollo, en
muchos casos no presentan un marco de orientaciones prcticas para los directivos de
las organizaciones.

Ms an, los autores afirman que las publicaciones de RSC ofrecen raramente un marco
coherente de actividades que tenga un carcter estratgico. Por el contrario, s se pueden
encontrar en los informes iniciativas no coordinadas para demostrar la sensibilidad
social de la empresa, con el riesgo de que lo que queda fuera de las memorias sea tan
revelador o ms que lo que se incluye en ellas.

Asumiendo que desde 2006 hasta la fecha se ha producido un salto cualitativo muy
importante en la calidad y los estndares de reporte de las organizaciones, estas
reflexiones se siguen considerando vlidas en gran medida, de manera que justifican
tambin el enfoque metodolgico planteado.

4
De esta forma, para responder a las preguntas de investigacin definidas en el siguiente
apartado 1.3., se considera necesario no slo el anlisis en profundidad de las memorias
anuales, sino la obtencin de informacin significativa primaria (entrevistas a directivos
de RSC), exploracin estadstica cuantitativa (cuestionarios) y, sobre todo, el
entendimiento de cmo se desarrollan y cul es la verdadera transcendencia estratgica
de los asuntos relevantes en los que se involucran las organizaciones.

Adems, en el mbito de la RSCE, el contraste de las principales aportaciones tericas


surgidas del mbito acadmico con anlisis de casos prcticos relevantes provenientes
del mundo empresarial, es todava relativamente escaso. En este sentido, varios autores
destacan la idoneidad de explorar esta lnea de actuacin cuando se investiga sobre el
diseo de modelos de implantacin de RSC (Maon et al., 2009, Dentchev, 2004).

En cuanto a las motivaciones personales, parte de la actividad investigadora del autor de


este estudio se desarrolla en asuntos que tienen una relacin directa o indirecta con el
tema central tratado en el documento.

Adicionalmente, se destaca adems la experiencia profesional propia previa a la actual


en la implantacin de la poltica de RSC de una gran multinacional japonesa de
neumticos y otros productos del caucho (Bridgestone), hecho que ayuda a enriquecer
desde otra perspectiva el desarrollo terico-prctico de la investigacin.

1.3. Objeto de la investigacin


Una vez expuestas las consideraciones iniciales anteriores, el inters de esta tesis se
centra, siempre desde una perspectiva estratgica, en los aspectos ms significativos que
tienen que ver con la articulacin de las polticas de RSCE en las organizaciones, la
identificacin de factores esenciales que pueden resultar crticos y condicionar el
desarrollo de los procesos de implantacin, y la caracterizacin del impacto social y
medioambiental a travs de la creacin de valor compartido entre las compaas y la
sociedad en general.

De esta forma, la pregunta fundamental de investigacin se enuncia de la siguiente


manera:

P1: Cmo se estn produciendo y qu caracterizacin presentan los beneficios


que resultan como consecuencia de la implantacin de la RSCE en los
procesos de planificacin estratgica de las compaas?

5
A su vez, la hiptesis relacionada con esta pregunta se postula como:

H1: Las compaas crean valor interna y externamente a travs de la implantacin


y desarrollo de polticas de RSCE

La creacin de valor a travs del desarrollo y aplicacin de polticas de RSCE


constituye en la actualidad una de las lneas de investigacin ms importantes del
mbito acadmico dentro de este contexto. Se puede generalizar que, hasta la fecha, los
resultados sobre el tipo y signo de la relacin entre la RSC y la obtencin de beneficios
(sobre todo financieros), no han sido concluyentes (apartado 2.4.7.2.), con lo que otras
aproximaciones, fundamentalmente a partir de variables intermedias asociadas a los
retornos de capital, se consideran adecuadas para este fin.

Se profundiza para ello en le estudio sobre las consecuencias que la RSCE pueden
suponer tanto para las organizaciones como para la sociedad en general, caracterizando
desde la revisin bibliogrfica el tipo de impactos segn la triple perspectiva
econmica, social y medioambiental, y las formas de valor potencialmente alcanzables
cuando se decide apostar por este tipo de polticas estratgicas.

Con este fin se contrastan y extraen conclusiones sobre las dos grandes ramas de
investigacin relacionadas con este asunto: la relacin entre RSC y beneficios
financieros, y la relacin entre RSC y beneficios estratgicos, segn se tengan en cuenta
los enfoques resultadistas basados en retornos monetarios a corto plazo, o estratgicos
basados en efectos de mejoras continuas a largo plazo.

Tambin se discute y profundiza sobre el constructo estrategia y sus relaciones con la


RSC, de manera que se puedan establecer conexiones precisas entre sus acepciones ms
extendidas en los mbitos directivos (denominadas dimensiones en esta tesis), y las
potenciales formas de creacin de valor.

Adicionalmente, el postulado expresado en la primera hiptesis implica como supuesto


inicial que, en el momento actual de desarrollo del estudio, algunos de los posibles
factores que han actuado como frenos tradicionales a la evolucin e implantacin
definitiva de la RSCE se han superado ya, mientras que otros (an siendo importantes)
no contrarrestan los potentes argumentos o motores que impulsan un nuevo paradigma
de entender la forma en que se aplican los negocios en la sociedad.

6
Siguiendo esta argumentacin, surgen del inters particular del autor del estudio otras
dos preguntas de investigacin secundarias:

P2: Qu factores esenciales y caractersticos de la RSCE pueden resultar


crticos en los procesos de implantacin y futuro desarrollo?

La hiptesis asociada se enuncia de la siguiente forma:

H2: Existe algn factor determinante que puede condicionar el xito de la


implantacin de la RSCE de forma permanente en las organizaciones

La implantacin y desarrollo de una poltica de RSCE como medio para obtener una
ventaja competitiva y beneficios a largo plazo, requiere una serie de condicionantes
iniciales sin los cuales la consecucin de los objetivos estratgicos previstos puede
verse seriamente comprometidos.

Se propone en este sentido desarrollar un modelo de implantacin propio de RSCE a


partir de la revisin histrica del constructo RSC desde el mbito acadmico y el
anlisis de las tendencias emergentes en el mbito de las organizaciones.

La identificacin de los factores de factores caractersticos de la RSCE se realiza desde


el anlisis estructurado de los elementos definidos en el diagrama conceptual de
referencia que se utiliza para desarrollar el propio modelo conceptual.

P3: Qu importancia puede tener en el medio y largo plazo el poder de decisin


de compra de los consumidores y usuarios finales en la implantacin y desarrollo
de polticas de RSCE?

y su hiptesis en consecuencia:

H3: El comportamiento de las compaas en cuanto a los compromisos de RSCE


establecidos, va a suponer un factor diferenciador clave en la compra de productos
y eleccin de servicios por los consumidores y usuarios finales.

Uno de las potenciales ventajas competitivas asociada a la visin ms estratgica de la


RSC, corresponde en la actualidad con a la posibilidad de fortalecer las relaciones de las
organizaciones con sus clientes, incrementar la fidelidad hacia sus marcas y reforzar de
forma global la confianza en las mismas a travs del desempeo demostrado por las
compaas en sus compromisos sociales y medioambientales.

7
Este importante asunto se aborda de forma explcita mediante el contraste de las
percepciones de expertos que desarrollan su actividad profesional en departamentos
donde la RSCE tiene una gran influencia.

Las conclusiones relacionadas van a conformar, junto con las de las otras dos preguntas,
una descripcin ajustada y actual de los aspectos ms relevantes de las polticas de
RSCE en el contexto de las principales compaas espaolas.

1.4. Estructura del documento

La Figura 1.1. muestra la estructura general de esta tesis, que se ir repitiendo al


principio de cada captulo y en algunos apartados para facilitar la lectura del documento.
El estudio se estructura en torno a 6 captulos, incluida esta primera parte de
introduccin.

En el captulo 2 se analizan todos los aspectos que van a facilitar la propuesta del
modelo conceptual inicial de implantacin de polticas de RSCE, el cual se desarrolla
principalmente a partir de la revisin bibliogrfica especfica efectuada.

De esta forma, la exposicin del estado del arte se estructura en cuatro fases. En la
primera se analiza la evolucin histrica del trmino RSC desde sus orgenes hasta la
actual aparicin de la RSCE, destacando de esta ltima los principales aspectos que la
caracterizan y diferencian de los anteriores enfoques.

En segundo lugar se analizan los modelos de implantacin de RSC existentes y los


estudios que tienen por objeto los procesos relacionados, justificndose la adopcin del
diagrama conceptual de Moreno et al. (2010) como herramienta de desarrollo del nuevo
modelo.

En tercer lugar se analizan de forma individual y tambin a partir de la revisin de la


literatura especfica, los elementos que caracterizan el ideograma (figura 2.2.): el punto
de partida, los grupos de inters, la cultura organizativa, los asuntos relevantes y el
punto de llegada. Su estudio en profundidad va a proporcionar la definicin de los
factores caractersticos de la RSCE que conforman el modelo preliminar.

Por ltimo, la cuarta fase se centra en explorar las diferentes formas que caracterizan el
impacto social y medioambiental ms inmediato asociado a la aplicacin del modelo:
las variables intermedias de creacin de valor

8
MARCO TERICO DISEO CONTRASTE

RSC RSCE MODELO INICIAL DE IMPLANTACIN


DE RSCE

El Punto de Partida

CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS


El Recorrido
ESTADO DEL ARTE DE LOS MODELOS

El Impacto Social y Medioambiental


Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN

METODOLOGA

RESULTADOS

DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes

El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes

Impacto Impacto
Social Ambiental

Figura 1.1. Estructura general de la tesis.


Fuente: elaboracin propia.

9
Dentro del captulo 3 se estructura la metodologa aplicada a la investigacin,
justificndose las opciones seleccionadas. Se desarrollan de esta forma cuatro casos de
estudio en profundidad, los cuales corresponden a compaas emblemticas espaolas
en este contexto.

Se exponen a continuacin todos los aspectos relacionados con el diseo del anlisis
cuantitativo que complementa el estudio de casos, incluyendo los fundamentos que
conducen al diseo de la herramienta de prospeccin cuantitativa y los trabajos previos
de referencia ms significativos para el desarrollo de la misma.

Los resultados del anlisis estadstico se presentan en el captulo 4, los cuales van a
permitir en combinacin con las reflexiones ms relevantes de los casos, obtener la
configuracin final del modelo mediante la adicin de nuevos factores esenciales no
incluidos inicialmente, la identificacin de aquellos que pueden resultar crticos en los
procesos de implantacin, y la relacin cuantitativa entre las dimensiones estratgicas y
las formas de creacin de valor.

La discusin conjunta de las principales aportaciones surgidas del desarrollo de los


captulos anteriores se expone en el captulo 5, contrastando la parte terica de la
investigacin con los resultados y evidencias de la aplicacin prctica.

En el captulo 6 se presentan en consecuencia las principales conclusiones de la


investigacin, proporcionando las respuestas a las hiptesis planteadas en el primer
captulo, as como las consideraciones finales sobre las limitaciones del estudio y los
posibles desarrollos futuros que se pueden plantear a partir de la misma.

Finalmente, la bibliografa utilizada y otra informacin complementaria en forma de


anexos completan el documento.

10
Captulo 2

Modelo conceptual de implantacin


de RSCE
MARCO TERICO DISEO CONTRASTE

RSC RSCE MODELO INICIAL DE IMPLANTACIN


DE RSCE

El Punto de Partida

CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS


El Recorrido
ESTADO DEL ARTE DE LOS MODELOS
El Impacto Social y Medioambiental

Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN

METODOLOGA

RESULTADOS

DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes

El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes

Impacto Impacto
Social Ambiental

Figura 2.1. Estructura general de la tesis: RSC versus RSCE, revisin de los modelos de implantacin
Fuente: elaboracin propia.

11
2.1. Introduccin

El objetivo principal de este captulo consiste en obtener un primer modelo de


implantacin de RSCE que pueda contrastarse con los anlisis de caso y la prospeccin
cuantitativa planteada.

Para alcanzar este propsito, se considera necesario en primer lugar revisar la evolucin
histrica del constructo RSC, exponer sus acepciones actuales ms comunes en la
actualidad, y destacar los aspectos esenciales que lo particularizan en su visin ms
estratgica (RSCE).

El segundo paso consiste en resaltar las aportaciones ms relevantes de los modelos de


implantacin de RSC existentes, razonando seguidamente la eleccin de una nueva lnea
de desarrollo a partir de un diagrama conceptual que posee un intrnseco carcter
estratgico.

En tercer lugar se extraen los principales factores que se consideran clave en estos
procesos a partir del anlisis secuencial de los elementos del modelo de referencia,
conduciendo por ltimo las reflexiones de estas fases a la exposicin del citado modelo
conceptual.

2.2. Consideraciones sobre los constructos RSC y RSCE

2.2.1. Revisin bibliogrfica de la RSC

Segn Moreno et al. (2010), los orgenes de la RSC se sitan durante el transcurso de la
revolucin industrial, concretamente en la figura de Adam Smith y sus reflexiones sobre
la necesidad de considerar las acciones sociales que deben llevar asociadas los negocios
en general.

Dos experiencias empresariales individuales se mencionan en este repaso cronolgico:


la de Robert Owen en 1800 como pionero en el cooperativismo y accin sindical, y la
de Richard y George Cadbury en 1850 como un modelo incipiente de RSC aplicado en
su fbrica de chocolates.

Dos dcadas despus aproximadamente, las grandes donaciones filantrpicas realizadas


dentro del mbito universitario estadounidense y sus escuelas de negocios, se sealan
como una representacin primigenia de la RSC, donde los grandes magnates del

12
petrleo o personalidades como Rockefeller fueron los principales ejecutores de estas
acciones.

Tras la crisis iniciada con la cada de la Bolsa en 1929, los autores destacan el debate
posterior relacionado sobre el ltimo fin de las empresas. La discusin se centraba en
aquel momento sobre si stas deban responder exclusivamente a sus accionistas o, por
el contrario, deban considerar el servicio a la comunidad por los favores legales
recibidos.

En este punto cronolgico, se considera el trabajo de Bowen (1953), como una de las
primeras referencias fundamentales sobre la RSC, por profundizar sobre las
obligaciones de los empresarios en las polticas, decisiones y acciones deseables segn
los objetivos de la sociedad.

Carroll (1999), expone una extensa revisin de la literatura en base histrica del
constructo RSC y la evolucin de su definicin y significado desde esta fecha.

Ambas investigaciones (Carroll, 1999; Moreno et al., 2010) coinciden en sealar el


comienzo de la denominada era moderna de la RSC en el trabajo de Bowen (1953). Las
principales aportaciones de su trabajo residen en la definicin de la obligacin de los
directivos como la bsqueda de polticas, decisiones y lneas de accin que sean
deseables en relacin a los objetivos y valores de la sociedad.

Tambin se considera de especial inters la afirmacin de que aunque la RSC no es una


panacea, contiene intrnsecamente una verdad importante que debe guiar a los negocios
en el futuro.

La dcada de los aos sesenta se caracteriza por el avance considerable de la literatura


sobre la RSC. Muchas de las nuevas definiciones provienen del mundo acadmico, el
cual intenta formalizar y establecer de forma ms precisa el concepto RSC. De esta
poca se destaca la contribucin de Davis (1960), por dos razones: la continuacin a las
ideas de Bowen (1953) y la introduccin de la idea del equilibrio necesario entre la
responsabilidad social y el poder.

En este mismo trabajo se expresa la RSC como el conjunto de acciones y decisiones


tomadas por los directivos por razones que se toman, al menos parcialmente, ms all de
los intereses econmicos y tcnicos de las compaas.

Siguiendo esta corriente de opinin, aparece tambin en esta poca la idea de que los
sistemas productivos deben fortalecer completamente el bienestar socio-econmico
(Frederick, 1960).

13
Una nueva definicin de RSC se expone en la idea de que las compaas no tienen slo
obligaciones tcnicas y legales sino ciertas responsabilidades con la sociedad que van
ms all de estas obligaciones (McGuire, 1963). Estas obligaciones deben estar
orientadas hacia la poltica, el bienestar de la comunidad, la educacin y, en general,
hacia todo lo relacionado con el entorno social.

La definicin fundamental de Walton (1967), sobre RSC refleja la estrecha relacin


existente entre las compaas y la sociedad, destacando que los directivos deben tener
en cuenta la naturaleza de esas relaciones en la medida que los diferentes grupos
asociados persiguen sus metas respectivas. Es interesante esta afirmacin en el sentido
en que se acepta cierto grado de voluntariedad de las compaas en contraposicin con
aspectos coercitivos en una nueva aproximacin social.

Siguiendo la exposicin de Carroll (1999), la dcada de los aos setenta se caracteriza


por la proliferacin de definiciones. La RSC se vuelve ms especfica y aproximaciones
hasta entonces alternativas al concepto, se vuelven comunes.

Se destaca de esta poca la aproximacin al enfoque de grupos de inters, y


multiplicidad de intereses introducida por Johnson (1971). Tambin conviene resaltar
los debates que se producen en los dos sentidos, a favor o en contra, sobre si los
negocios deben ser socialmente responsables.

A juicio del autor de esta tesis, una de las aportaciones ms relevantes en esta evolucin
se produce a partir del artculo publicado por Sethi (1975). En l se introduce el
concepto Desempeo Social Corporativo (DSC), el cual se puede definir como el
desempeo (o rendimiento) asociado a la RSC.

Adems de sugerir e iniciar una lnea de investigacin especfica que dura hasta la
actualidad, el estudio discute sobre las denominadas dimensiones del DSC que segn el
autor pueden caracterizar el comportamiento de las compaas en cuanto a la RSC:

- Obligacin social: comportamiento corporativo en respuesta a las fuerzas del


mercado o restricciones legales (criterios econmicos y legales exclusivamente).

- Responsabilidad social: comportamiento congruente con las normas sociales y


los valores imperantes (ms all de lo legal y econmico).

- Reactividad social: adaptacin del comportamiento corporativo a las necesidades


sociales.

14
Siguiendo esta significativa lnea de razonamiento, Carroll (1979) presenta un modelo
conceptual de DSC. La idea principal desarrollada en el mismo reside en que los
directivos que estn comprometidos con la obtencin de resultados y medicin del
desempeo de la RSC necesitan explicitar cuatro importantes aspectos:

- Una definicin bsica de RSC.

- Un entendimiento y enumeracin de los asuntos relevantes para los que la RSC


tiene sentido.

- Un entendimiento hacia los grupos de inters con los que la compaa tiene una
responsabilidad, relacin y dependencia.

- Una especificacin o posicionamiento de la filosofa de reactividad hacia los


asuntos seleccionados.

La definicin asociada de RSC a este modelo se enuncia de la siguiente forma: la


responsabilidad social de las empresas engloba las expectativas econmicas, legales,
ticas y particulares que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento
particular en el tiempo.

La componente tica toma en esta afirmacin una dimensin prioritaria as como la


introduccin de las expectativas particulares, entendidas stas como iniciativas
voluntarias tomadas por los directivos de las organizaciones ms all de los otros tres
tipos de compromisos.

Siguiendo el repaso cronolgico, la dcada de los ochenta se caracteriza por la


investigacin en conceptos alternativos pero relacionados con la RSC tales como los
mencionados anteriormente (DSC, tica en los negocios, reactividad social), y otros
nuevos como polticas pblicas o teora y direccin de los grupos de inters.

En la redefinicin de RSC de Carroll (1983), las acciones particulares o discrecionales


enunciadas en 1979 se reorientan hacia conceptos que hoy en da son ms habituales o
estn ms extendidos, tales como filantropa o voluntariedad. Ambos son esenciales
tambin en el entendimiento del significado de la RSCE (apartado 2.2.2.).

Se destaca de forma especial la aportacin novedosa y relevante de Drucker (1984),


donde afirma que la rentabilidad de los negocios no debe de estar reida con la RSC,
sino que, por el contrario, los directivos deben convertir la RSC en una oportunidad de
negocio. Porter y Kramer (2006), postulan cmo debe enfocarse esta misin, dentro del
marco terico de la RSCE.

15
El anlisis emprico va reemplazando gradualmente a la aparicin de nuevas
definiciones tericas de RSC en esta poca. El concepto de DSC se generaliza en el
entorno acadmico y algunas investigaciones profundizan de forma incipiente sobre la
relacin entre rentabilidad y responsabilidad social, (Aupperle et al., 1985).

Como aspecto negativo al desarrollo de la RSC, el auge del neoliberalismo en los


ochenta frena en parte esta evolucin, aunque en los aos noventa el inters resurge con
fuerza por tres motivos: la repercusin producida por escndalos financieros en Estados
Unidos (WorldCom, Enron, Tyco), el progresivo fortalecimiento de las organizaciones
dentro de la sociedad civil y la creciente preocupacin por los temas medioambientales.

En esta dcada, la RSC se convierte en piedra angular para el desarrollo de otros temas
y conceptos relacionados: DSC, teora de los grupos de inters, teora de la tica en los
negocios y ciudadana corporativa. Pocas aportaciones nuevas surgen en lo que
concierne a la definicin de RSC., aunque se desarrollan sin embargo un gran nmero
de investigaciones relacionados con los asuntos relacionados que se han mencionado
anteriormente.

Se asume que, en cualquier caso, la mayora de las nuevas aportaciones son consistentes
con las definiciones y constructos de RSC referenciados. Ms an, el lenguaje y
terminologa sobre RSC descritos sigue plenamente vigentes en la actualidad.

De esta forma, la tendencia a hacer operativa y prctica la RSC contina hoy en da, as
como la articulacin de otros conceptos que sean consistentes con la teora pero que
pongan nfasis en temas alternativos como ncleo central de las investigaciones.

Especficamente, la atencin se est prestando de forma creciente hacia iniciativas tanto


en el campo de la medicin y evaluacin como hacia desarrollos tericos. En este
sentido, los estudios empricos se hacen necesarios con el objetivo de conciliar la teora
con la prctica.

Maggiolini et al., (2006), subrayan que desde finales de los noventa hasta hoy, el inters
por la RSC ha explotado literalmente, destacando que a pesar del enorme nmero de
referencias acadmicas relacionadas con el tema, paradjicamente no hay mucho de ello
en su aplicacin prctica.

Si las anteriores reflexiones justifican en gran medida el planteamiento general de esta


investigacin, se asumen por parte del autor dos hechos esenciales:

16
- El problema de una definicin singular sobre la RSC existe (Clarkson, 1995),
donde conceptualizaciones alternativas pueden significar diferentes aspectos del
mismo trmino hacer las cosas bien, de buena forma (Kotler y Lee, 2005)

- El contexto actual en cuanto a la aplicacin prctica se ha vuelto especialmente


dinmico en Espaa (Olcese, 2013)

En el momento actual de esta investigacin, el carcter intrnsecamente dinmico del


concepto RSC se puede asociar de una forma muy grfica en el planteamiento de la
estrategia europea de RSC para el periodo 2011-2014 (Comisin Europea, 2011).

En el texto enviado al Parlamento Europeo, la Comisin subraya la siguiente reflexin:


ayudar a mitigar los efectos sociales de la actual crisis econmica, incluida la prdida
de puestos de trabajo, es parte de la RSC de las empresas. La RSC ofrece un conjunto
de valores sobre los que construir una sociedad ms cohesionada y fundamentar la
transicin a un sistema econmico sostenible.

Se puede deducir de la idea expuesta el amplio y profundo alcance, as como las


ambiciosas expectativas que son potencialmente atribuibles a la RSC en el contexto
particular europeo.

Se concluye finalmente de todo lo anterior que la RSC sigue siendo el pilar sobre el que
soportan otras teoras, pero que su esencia permanece consistente en su principio
fundamental: lo que la sociedad espera de la comunidad de los negocios hoy en da.

2.2.2. Caracterizacin de la RSCE

El repaso efectuado a la evolucin histrica de la RSC, ha permitido identificar algunos


aspectos fundamentales que han adquirido especial relevancia en la actualidad en la
visin ms estratgica de estas polticas.

De esta forma, en el trabajo ms destacado hasta la fecha sobre la definicin y alcance


de la RSCE (Porter y Kramer, 2006), se incorporan en gran medida las reflexiones sobre
las dimensiones del comportamiento corporativo y los asuntos relevantes (Sethi, 1975;
Carroll, 1983), y la potencial fuente de innovacin y beneficios de la RSC (Drucker,
1984).

Los autores postulan en el estudio los principios y fundamentos bsicos de la RSCE,


junto con la enumeracin y discusin de los factores que permiten evaluar si una

17
proposicin de iniciativa de RSC se ajusta de una forma adecuada a la estrategia de una
organizacin o no.

Aunque no se enuncian como un proceso secuencial o una lista de pasos a seguir, se


destacan cinco postulados esenciales que caracterizan la RSCE:

a) Integrar negocios y sociedad y anclar esta interrelacin en las estrategias y


actividades de las empresas: la mutua dependencia entre las corporaciones y la
sociedad implica que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben
seguir el principio del valor compartido.

Para ello, las empresas debe incorporar una perspectiva social a los marcos
bsicos que ya aplican para entender la competencia y guiar la estrategia de sus
negocios.

b) Elegir qu temas sociales abordar: cada compaa debe seleccionar asuntos que
convergen con su propio negocio y ver si las causas presentan oportunidades de
valor compartido.

c) Crear una Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC): (apartado


2.4.5.).

d) Integrar las prcticas de dentro de la empresa hacia el contexto competitivo


particular de cada una de ellas y viceversa: los impactos de las organizaciones
dependen del lugar y cambian con el tiempo, as como las condiciones externas
afectan significativamente a stas para ejecutar su estrategia a largo plazo.

e) Crear una dimensin social en la propuesta de valor: la RSC ms estratgica


ocurre cuando una empresa aade una dimensin social a la propuesta de valor,
convirtindose el potencial impacto social y medioambiental producido en una
parte integral de la estrategia de negocio.

Cuanto ms estrechamente est vinculado un tema social con el negocio


principal de la empresa, mayor es la oportunidad de aprovechar los recursos y
capacidades de sta para beneficiar a la sociedad.

A juicio del autor de este estudio, el alcance de estas reflexiones abarca todos los
aspectos esenciales que se engloban dentro del constructo RSC, analizados desde una
perspectiva mucho ms relevante e innovadora que los estudios precedentes, e
intuyendo profundas implicaciones econmicas y sociales en su aplicacin.

18
Por todo ello (complementando lo expuesto en la introduccin de la tesis), se justifica el
enfoque ms especfico del modelo de implantacin propuesto en este preciso marco
conceptual de RSC y estrategia.

2.3. Estado del arte de los modelos de implantacin de RSC


De modo genrico, el proceso de implantacin de la RSC puede considerarse como un
proceso de cambio organizacional (Maon et al., 2009), o simplemente una nueva forma
de organizar y trabajar (Dawson, 2003).

Maon et al., (2009) destacan adems que uno de los propsitos principales de estos
procesos consiste en alinear la organizacin con las demandas dinmicas de los
negocios y las preocupaciones de los grupos de inters sobre aspectos sociales y
medioambientales.

Se resalta adicionalmente a esta dimensin de cambio, que la implantacin de la RSC en


cualquier organizacin implica procesos de aprendizaje continuos y capacidad de
entender y adaptarse a los contextos especficos en los que abordar las expectativas de
los diferentes grupos, producindose como resultado un conjunto de actividades que
actan y reaccionan en una doble direccin (hacia y desde) el entorno del negocio
principal.

En este estudio publicado de forma coetnea al desarrollo de esta investigacin, y aun


existiendo una abundante literatura sobre la definicin y caracterizacin de la RSC, los
autores subrayan que los procesos de implantacin permanecen en gran medida sin
explorar, proponiendo en consecuencia un marco integrador que pueda guiar a los
directivos e identificar factores crticos de xito en los procesos relacionados con la
RSC.

Para ello, Maon et al., (2009) se basan en las aportaciones que proporcionan los cinco
modelos de implantacin de RSC ms significativos desarrollados hasta la fecha. El
primero de ellos (Cramer, 2005), propone esencialmente seis guas directivas prcticas
al ms alto nivel a tener en cuenta en los procesos: atender a las expectativas de los
grupos de inters, formular una visin, misin y cdigo de conducta respecto a la RSC,
desarrollar estrategias y planes a corto y largo plazo, establecer un sistema de medicin
y reporte, embeber el proceso de implantacin en los sistemas de direccin y de calidad,
y comunicar interna y externamente los resultados obtenidos.

19
Khoo y Tan (2002) consideran cuatro etapas cclicas en el proceso que debe seguir una
organizacin desde un estado inicial hasta otro en el que, con perspectiva continua, sta
pueda considerarse como socialmente responsable y sostenible. Expuestas tambin a
alto nivel, los pasos a tener en cuenta incluyen: liderazgo y planificacin estratgica en
la fase de preparacin, direccin de equipos y de sistemas de comunicacin en la
transformacin, la inclusin de sostenibilidad en los procesos corporativos durante la
etapa de implantacin, y la revisin de los resultados globales en relacin con la
sostenibilidad.

El proceso de integracin propuesto por Maignon et al. (2005), tiene en cuenta ocho
etapas para implementar la RSC, vistas stas desde una perspectiva relacionada con el
marketing, y muy enfocadas hacia los grupos de inters por una parte (identificarlos
segn su importancia, analizar sus expectativas, promover entre ellos la cultura de RSC
y conseguir su involucracin, tener en cuenta sus comentarios y reacciones), as como
hacia la estructuracin de la poltica de RSC por otra (descubrir los propios valores y
normas, elegir una visin de la RSC que encaje con la organizacin, evaluar las
prcticas actuales, y priorizar e implementar cambios e iniciativas de RSC).

Panapanaan et al. (2003) se centran en la importancia de la evaluacin de las reas ms


destacadas de la RSC y en la identificacin de los principales parmetros, as como en la
idoneidad de procesos de planificacin, ejecucin, evaluacin y comunicacin, dentro
del proceso de direccin de la RSC.

Por ltimo, Werre (2003) destaca cuatro condicionantes esencialmente organizativos


que son necesarios para implantar la RSC: la necesidad del compromiso de la alta
direccin, la formulacin de la visin propia de RSC dentro de una organizacin, la
necesidad de cambiar el comportamiento organizacional y, por ltimo, la importancia de
asegurar el cambio.

Incorporando reflexiones de estos cinco estudios de referencia, el marco conceptual de


Maon et al. (2009), (Figura 2.2.), se fundamenta inicialmente y en el plano terico desde
el modelo de fuerzas del cambio (Lewin, 1951), interpretado en este caso como la
necesidad de que los directivos desbloqueen (unfreeze, en ingls) sus preconceptos
sobre la RSC, guen la organizacin hacia un nuevo conjunto de supuestos sobre la
necesidad de la RSC y la gestin del cambio (move), e implanten la nueva cultura
(refreeze).

Adicionalmente, los autores incluyen una cuarta etapa denominada como de


concienciacin (sensitizing), la cual, en su aplicacin prctica, estara relacionada con el
reconocimiento de la importancia de los aspectos de sostenibilidad entre los directivos

20
de las compaas, y la necesidad de superar la resistencia al cambio de grupos de
empleados especficos.

CONCIENCIACIN DESBLOQUEO GESTIN DEL CAMBIO HACIA LA RSC NUEVA CULTURA

EVALUACIN
PLANIFICACIN EJECUCIN IMPLANTACIN
MEJORAS

Evaluar cul es el
propsito principal
Elevar el corporativo Institucionalizar la
conocimiento de la Implantar un plan poltica de RSC
RSC dentro de la estratgico integrado Evaluar las
Establecer una determinada
organizacin de RSC estrategias integradas
visin adaptada y y la comunicacin de
propia del constructo RSC
RSC

Evaluar el status
actual de la RSC
Mantener una slida comunicacin interna y externa sobre compromisos y
resultados en RSC
Desarrollar un plan
estratgico integrado
de RSC

DILOGO CONTINUADO CON LOS GRUPOS DE INTERS

Figura 2.2. Adaptacin del modelo de implantacin de RSC de Maon et al., (2009).
Fuente: elaboracin propia.

Estas cuatro etapas incorporan a su vez nueve recomendaciones o guas prcticas de


aplicacin en la implantacin de la RSC: elevar el conocimiento de la RSC dentro de la
organizacin, evaluar cul es el propsito principal corporativo en el contexto social
donde opera, establecer una visin adaptada y propia del constructo RSC, evaluar su
status actual, desarrollar e implantar un plan estratgico integrado de RSC, mantener
una slida comunicacin interna y externa sobre sus compromisos y resultados, evaluar
las estrategias integradas y la comunicacin de RSC, y por ltimo, institucionalizar la
poltica de RSC determinada.

Se puede observar que estas nueve etapas se clasifican en una asignacin grfica doble,
no slo en funcin a las fuerzas del cambio definidas anteriormente, sino tambin en
relacin a las etapas necesarias y caractersticas de los procesos de mejora continua:
planificar, implementar los planes, evaluar y tomar contramedidas antes de volver a
planificar.

Se destaca en ltimo lugar que a travs del anlisis en profundidad de tres casos de
estudio relevantes, la aproximacin metodolgica de Maon et al. (2009) facilita la

21
identificacin de cinco factores crticos de xito en el proceso de implantacin de la
RSC:

- Conseguir el compromiso de personas clave en las organizaciones

- Involucrar a los grupos de inters ms representativos en el proceso

- Fomentar la presencia de las personas ms destacadas en tica y RSC

- Pensar en la RSC como involucracin a largo plazo, ms que en soluciones fijas,


simples y rpidas

- Reconocer y recompensar el rol crtico de liderazgo

A efectos de esta investigacin, la revisin crtica de los estudios presentados


anteriormente proporciona aspectos muy relevantes de cara al desarrollo del modelo de
identificacin de factores que se desea proponer.

El ms importante tiene que ver con el carcter cclico y de mejora continua que implica
la integracin de la RSC en las organizaciones, aspecto destacado de forma consistente
en todas las investigaciones. Adicionalmente, los trabajos analizados destacan tambin
por proporcionar recomendaciones, guas prcticas de aplicacin o factores clave que se
deben tener en cuenta cuando se aborda el tema central de estudio.

Las principales conclusiones se muestran a diferentes niveles de anlisis, centradas en el


proceso ms alto y general de planificacin de la RSC (Cramer, 2005; Khoo y Tan,
2002), o en enfoques ms especficos y diferenciados, tales como la importancia en el
proceso de la planificacin del sistema de gestin de los grupos de inters y la
caracterizacin especfica de la RSC en cada compaa (Maignon et al., 2005), aspectos
clave que dependen esencialmente de la cultura organizativa (Werre, 2003), o en la
necesidad de los sistemas de evaluacin en base a indicadores clave de desempeo de
RSC (Panapanaan et al. (2003).

El modelo de Maon et al., (2009) incorpora por su parte toda esta base terica,
pretendiendo abordar todo lo relacionado con el proceso de implantacin de la RSC de
una forma comprehensiva, tarea que, debido a su intrnseca complejidad y dinamismo,
debe plantearse segn los autores incorporando el anlisis en profundidad de casos
prcticos relevantes a los estudios acadmicos existentes.

Teniendo en cuenta la ya mencionada coincidencia en parte del enfoque metodolgico


planteado por el autor de esta tesis con el estudio de Maon et al., (2009), y la relevancia
del mismo, sobre todo en lo que se refiere a los factores crticos de xito identificados,

22
este modelo se considera como una de las referencias importantes a la hora de discutir y
estructurar de forma definitiva la propuesta personal del proceso de implantacin de
RSC estratgica.

Sin embargo, son varios los motivos por los que, a juicio del autor, los estudios
existentes no atienden suficientemente a la pregunta central de esta investigacin:
(Cmo se estn produciendo y qu caracterizacin presentan los beneficios que
resultan como consecuencia de la implantacin de la RSCE en los procesos de
planificacin estratgica de las compaas?)

El primero tiene que ver con las inevitables limitaciones temporales de los estudios,
sobre todo en un tema de compleja y rpida evolucin dinmica como la RSCE. De esta
forma, ninguno de ellos incorpora de forma explcita las profundas y destacadas
reflexiones sobre la caracterizacin estratgica de la RSC postuladas por Porter y
Kramer (2006).

El segundo motivo, tambin relacionado en parte con el anterior, es la escasa discusin


sobre cmo estructurar los asuntos relevantes sociales y/o ambientales en las agendas de
RSC de las compaas para obtener el mximo inters estratgico y en comparticin con
los grupos de inters involucrados.

El tercer motivo consiste en la necesidad de entender las consecuencias de la


implantacin de la RSC de alto significado estratgico, lo cual implica a su vez evaluar
cuantitativa y cualitativamente cmo y de qu forma pueden generarse beneficios
potenciales a largo plazo en las organizaciones y en la sociedad en general.

As como los estudios existentes mencionados se han centrado esencialmente en la


discusin sobre las diferentes caracterizaciones de la RSC, la importancia de la gestin
de los grupos de inters, y algunos aspectos sobre la cultura organizativa, la discusin
sobre el impacto producido en los procesos de implantacin de RSC se ha abordado
solo de forma tangencial en los mismos.

Por ltimo, el contexto institucional elegido (el espaol) es diferente en varios aspectos
clave al utilizado en el estudio de Maon et al. (2009), con lo que los casos propuestos
pueden enriquecer y aportar de forma significativa los asuntos centrales de discusin
global.

Por todo lo anterior, asumiendo las importantes aportaciones de los modelos existentes,
esta tesis se desarrolla a partir de un enfoque inicial diferente y basado en un sencillo
diagrama conceptual que se expone en el siguiente apartado.

23
El anlisis efectuado permite centrar el alcance del estudio en los aspectos ms
determinantes y relacionados con la RSCE (no en la RSC en su sentido ms amplio),
prestando especial atencin a cmo se puede interpretar la creacin de valor en funcin
de las diferentes dimensiones estratgicas atribuidas al constructo.

2.4. Desarrollo de un modelo de implantacin de RSCE

MARCO TERICO DISEO CONTRASTE

RSC RSCE MODELO INICIAL DE IMPLANTACIN


DE RSCE

El Punto de Partida

CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS


El Recorrido
ESTADO DEL ARTE DE LOS MODELOS

El Impacto Social y Medioambiental


Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN

METODOLOGA

RESULTADOS

DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes

El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes

Impacto Impacto
Social Ambiental

Figura 2.3. Estructura general de la tesis: diagrama de referencia y diseo del modelo de implantacin.
Fuente: elaboracin propia.

2.4.1. Diagrama conceptual de referencia

El desarrollo de un modelo de implantacin de RSCE comienza en esta investigacin a


partir de un diagrama conceptual ideado por el grupo de investigacin GIOS y expuesto
en el libro La responsabilidad social empresarial. Oportunidades estratgicas,
organizativas y de recursos humanos (Moreno et al., 2010), (Figura 2.4.):

24
El punto de El punto de
partida en llegada en
cada cada
empresa empresa

El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes

Impacto social Impacto


medioambiental

Figura 2.4. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE.


Fuente: Moreno et al., (2010).

Este ideograma presenta cinco elementos principales que sirven para estructurar su
anlisis individualizado posterior: el punto de partida y llegada en cada empresa, el
recorrido que se ha de realizar, y su relacin con el impacto ambiental y social.

El recorrido por su parte se fundamenta sobre otros tres sub-elementos crticos que
segn los autores caracterizan y condicionan de manera inequvoca el proceso en cada
organizacin hacia la implantacin de la RSC en su significacin ms estratgica
(RSCE): la relacin con los grupos de inters, la cultura organizativa y la seleccin de
los asuntos relevantes.

Su identificacin y exposicin destacada por parte de los autores, obedece a la


combinacin de investigaciones acadmicas basadas en desarrollos tericos y
evidencias obtenidas tras aos de proyectos y experiencias compartidos con importantes
compaas que son referentes en RSC no slo en Espaa sino a nivel mundial.

Consecuentemente, el carcter mixto que conforma el diagrama a partir de la visin


interna de las compaas y las aportaciones externas de investigadores, constituye su
principal atributo.

El segundo aspecto esencial del ideograma consiste en su carcter intrnsecamente


dinmico y sistmico, en el que las interacciones de los elementos principales se
producen y evolucionan de forma continua. Los contextos social y ambiental tienen una

25
influencia decisiva en su configuracin, no slo como consecuencia del proceso
evolutivo de aplicacin, sino como causa a su vez de la reformulacin de los puntos de
llegada y partida.

Por ltimo, se puede intuir una relacin directa entre esta representacin y el concepto
fundamental de los procesos de planificacin estratgica, en los que se parte de una
situacin inicial y se estructuran una serie de acciones para llegar a una situacin
deseada a travs de la evaluacin del entorno, la anticipacin de acciones imprevistas y
la toma de decisiones sobre los recursos y capacidades internas necesarias.

La adecuacin de estos tres rasgos caractersticos a los objetivos particulares de esta


investigacin complementa de forma definitiva la discusin sobre la referencia inicial
seleccionada para el desarrollo del propio modelo.

A partir de esta base, se plantea el anlisis independiente de cada uno de los elementos y
sub-elementos mediante la revisin bibliogrfica especfica. Se pretende con ello
identificar los factores y aspectos ms significativos que los caracterizan (siempre desde
un enfoque estratgico), de manera que faciliten posteriormente el diseo particular de
la metodologa aplicada a los fines particulares del estudio.

Por ltimo, se destaca como aspecto importante para concluir que, aunque el diagrama
de referencia se ajusta en esencia a la situacin precisa en una compaa determinada, el
modelo que se desarrolla a continuacin persigue ser generalizable y adaptable a
cualquier organizacin.

2.4.2. El punto de partida

El punto El punto
de partida de llegada

El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes

Impacto social Impacto


medioambiental

Figura 2.5. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: el punto de partida.


Fuente: Moreno et al., (2010).

26
Segn lo expuesto anteriormente, el modelo de implantacin de RSCE que se propone
en la investigacin persigue entre sus objetivos principales servir indistintamente a
cualquier organizacin o empresa. Este hecho implica que se consideren en el diseo
situaciones iniciales muy diversas.

Los escenarios ms frecuentes en el entorno empresarial son tres: organizaciones que


deciden implantar por primera vez una poltica de RSC, que se encuentran en un
periodo de redefinicin estructural integral de todos sus procesos (por ejemplo por
separacin o absorcin de un gran grupo), o que presentan un grado de madurez y
desempeo destacable y contrastable en este asunto.

Consecuentemente, los principales procesos atribuibles a cada uno de los casos


consisten en definir la poltica bsica de RSC, re-definir una adaptacin a la poltica
previa existente (o definir una nueva en su caso), o disear un nuevo ciclo en el que
muchos factores esenciales de RSCE se encuentra ya bien estructurados, dentro de un
contexto organizacional de mejora continua y bsqueda de la excelencia.

En cualquiera de estas situaciones, el enfoque en la planificacin de las polticas de


RSC puede ser muy distinto, resultando necesario en primer lugar identificar los
factores que faciliten la evaluacin estratgica inicial de cada punto de partida
especfico.

La revisin bibliogrfica efectuada sobre las definiciones de RSC y RSCE, y su


evolucin histrica, permite destacar los primeros aspectos que deben considerarse con
este propsito.

Se seleccionan de esta forma por su relevancia e idoneidad en la configuracin del


punto de partida la necesidad del entendimiento y enumeracin de los asuntos relevantes
de RSC en los que se implica una compaa, la identificacin precisa de los grupos de
inters con los que sta interacta, la definicin bsica y particular de RSC de cada
organizacin, y los distintos posicionamientos que pueden adoptar las iniciativas
orientadas al Desempeo Social Corporativo (DSC): obligacin, responsabilidad y
reactividad sociales, (Sethi, 1975; Carroll, 1983).

Respecto a este ltimo factor, la inclusin de la visin estratgica en el planteamiento de


la RSCE segn las reflexiones de Porter y Kramer (2006), completa el marco conceptual
que facilita la evaluacin de los posicionamientos predominantes de las polticas
analizadas.

27
La transicin hacia la RSCE implica que tambin se contemple de una forma genrica y
preliminar el tipo de retornos internos y externos a las organizaciones que se pretenden
obtener mediante el desarrollo de las iniciativas, seleccionndose consecuentemente este
factor en el modelo propuesto.

Desde la aproximacin prctica, el contraste de estos factores se realiza inicialmente a


partir de los principales aspectos que definen las polticas bsicas de RSC. En este
sentido, el pronunciamiento de las compaas sobre su misin, visin, compromisos y
valores corporativos suele proporcionar el primer nivel de informacin relevante acerca
de los fundamentos en que se sustentan estas polticas, caracterizando de forma
particular cada punto de partida especfico.

El segundo nivel lo constituye usualmente otro tipo de informacin adicional como, por
ejemplo, la definicin general de las reas de aplicacin de los temas sociales y/o
medioambientales considerados, los pronunciamientos al mximo nivel directivo, la
composicin de la estructura de gobierno, y otros temas significativos que vienen
normalmente recogidos en las memorias anuales de RSC, rankings de sostenibilidad,
auditoras externas e internas, etc.

Por ltimo, en relacin a la concepcin metodolgica del modelo en general, se destaca


un aspecto fundamental y que tiene que ver con el criterio utilizado en la forma de
clasificar los factores esenciales. De esta manera, en el caso comentado de compaas
que exhiben polticas muy avanzadas en el contexto de la RSCE, los temas ms
relevantes relacionados con esta situacin se analizan en detalle en el punto de llegada,
aunque en lgica stos pudieran examinarse desde el punto de partida.

Tal y como sealan Moreno et al. (2010) el recorrido en este ltimo caso ser ms corto
que en otras situaciones, y avanzar en las dimensiones sociales y ambientales requerir
menos esfuerzos que en las organizaciones que estn casi exclusivamente orientadas a la
comnmente predominante dimensin econmica.

Las consecuencias ms inmediatas de lo anterior son la ntima conexin de estos dos


elementos en el modelo que se propone, as como su carcter intrnsecamente cclico y
en consonancia con los marcos conceptuales de implantacin de RSC examinados.

En conclusin, el punto de partida queda caracterizado segn los factores esenciales


representados en la Figura 2.6.:

28
El Punto de Partida
Desempeo Social Corporativo (DSP)

Definicin bsica de la poltica de Posicionamiento de las iniciativas de RSC:


Responsabilidad Social Corporativa (RSC) - Obligacin social
- Responsabilidad social
- Reactividad social
- RSC estratgica
Orientacin a la obtencin de retornos a
travs de la RSC

Figura 2.6. Factores de RSCE asociados al punto de partida.


Fuente: elaboracin propia.

2.4.3. El recorrido: grupos de inters

El punto El punto
de partida de llegada

El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes

Impacto social Impacto


medioambiental

Figura 2.7. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: los grupos de inters.


Fuente: Moreno et al., (2010).

El primer sub-elemento crtico del recorrido sealado por Moreno et al. (2010) en su
diagrama de transicin hacia la RSCE, corresponde a la relacin con los grupos de
inters.

Las teoras sobre grupos de inters (GI) comienzan a desarrollarse desde un punto de
vista acadmico desde los aos ochenta. Una de las definiciones ms comnmente
aceptadas es la enunciada por Freeman (1984), en la que considera los stakeholders
(grupos de inters, en ingls) como:

29
Cualquier grupo o individuo que puede afectar o estar afectado por el logro de un
propsito de la organizacin, lo que, en principio, abarca a una gran variedad de
actores que van desde los accionistas, los empleados, los proveedores o los clientes
(todos ellos con intereses directamente relacionados con la actividad de la
organizacin), a las administraciones pblicas o el tercer sector (con intereses ms bien
indirectos).

Trasladando esta definicin al mbito empresarial, se pueden clasificar a los GI en


tradicionales y no tradicionales. Con los primeros, las empresas suelen tener canales y
espacios de relacin consolidados, ya sean stos por ejemplo, proveedores, empleados o
clientes. Con los segundos las empresas tienen, dependiendo del caso, un grado de
relacin ms variable. Tpicamente pertenecen a este grupo las organizaciones no
gubernamentales (ONG), administraciones pblicas o medios de comunicacin.

Desde el mbito de la RSC, la existencia de los GI no es algo que se pueda considerar al


margen de la gestin de la empresa. Hoy en da, est asumido que las organizaciones se
relacionan con distintos grupos de inters y que dicha relacin es clave para desarrollar
los procesos de planificacin estratgica (Starik et al., 1996).

Al igual que con la RSC, las relaciones con los GI es otro de los campos donde ms se
ha investigado y publicado. Este estudio pretende enfocarse hacia la parte de la revisin
de la literatura ms especficamente relacionada con la influencia que tienen en la
configuracin de las polticas de RSCE.

Una de las aportaciones ms relevantes en esta direccin se encuentra en la formulacin


de la teora Company Stakeholder Responsibility, una nueva forma de reinterpretar el
constructo RSC (CSR en ingls), (Freeman et al., 2006). Los autores postulan que el
acrnimo RSC en su definicin ms aceptada, refuerza la tesis errnea de la separacin,
en el sentido de que los negocios se pueden separar de la tica y de la sociedad.

Segn el autor, esta ltima idea ha permanecido muy arraigada en las pasadas dcadas
en la cultura occidental. En su versin ms absoluta, Friedman (1970) postula que la
nica responsabilidad social de los negocios es obtener beneficios.

En oposicin, Freeman et al., (2006) proponen una nueva interpretacin del constructo
RSC, utilizando las tres siglas que lo definen. Company hace alusin a la necesidad de
involucracin de todas las asociaciones posibles de creacin de valor y comercio (todos
los negocios), stakeholder se identifica con la idea de que el principal objetivo de la
RSC es crear valor para los GI clave y, por ltimo, responsibility implica que no se

30
puede separar lo que se hace en el puesto de trabajo de la tica en su sentido ms
amplio.

Esta nueva proposicin comprende a su vez aspectos estratgicos complejos que los
autores clasifican en cuatro niveles de compromiso cuando se aborda la aproximacin a
los GI: una proposicin bsica del valor que se quiere generar, una cooperacin slida y
sostenida con todos ellos, un entendimiento de amplio alcance sobre los asuntos
relevantes sociales, y un liderazgo tico proactivo.

El importante cambio cultural que puede suponer el entendimiento y prctica de estos


niveles dentro de las organizaciones se puede facilitar con la aplicacin de los siguientes
10 principios o guas de aplicacin:

- Considerar los intereses de los GI de forma continua y permanente.

- Reconocer que los GI son personas reales con nombres, caras y valores.

- Buscar soluciones que satisfagan simultneamente los intereses de varios


grupos.

- Involucrarse en una comunicacin y dilogo intensivos con todos los grupos, no


slo con los ms cercanos.

- Comprometerse con la filosofa de la voluntariedad hacia los GI, ms que


esperar a adaptarse a los cambios en los marcos regulatorios gubernamentales.

- Generalizar las tcnicas y aproximaciones usadas de forma habitual en


marketing.

- No compensar o balancear los intereses entre deferentes GI.

- Negociar tanto con los grupos primarios como con los secundarios, o entre los
tradicionales y no tradicionales.

- Redisear y probar procesos de forma continua, de manera que stos produzcan


avances y mejoras en la relacin.

- Actuar con el propsito de cumplir plenamente los compromisos adquiridos con


los GI.

Otra lnea de investigacin destacada respecto a la relacin con los GI tiene que ver con
la potencial innovacin organizativa que sta interaccin puede suponer a las

31
compaas. En el recorrido hacia la implantacin de la RSCE, se considera que la
relacin con los GI debe constituirse como fuente de innovacin permanente. Se destaca
en especial, no slo la importancia de qu asuntos basan la relacin, sino
fundamentalmente el cmo se estructura sta con los grupos no tradicionales (Moreno et
al., 2010).

Drucker (1985), seala de forma general cmo se debe dirigir la innovacin desde el
contexto de las empresas. Segn sus palabras, la innovacin en las organizaciones
raramente surge exclusivamente de un relmpago de inspiracin, sino que su aparicin
se debe ms bien a un proceso metdico de anlisis de las oportunidades que surgen en
distintos mbitos, ya sean externos o internos a la organizacin.

El autor tambin identifica siete fuentes principales para la innovacin: acontecimientos


inesperados, incongruencias, necesidades de proceso, cambios en la industria y el
mercado, cambios demogrficos, cambios en las percepciones y nuevas reas de
conocimiento. Otro aspecto destacable del artculo es que la innovacin debe ser simple
y claramente enfocada a un determinado objetivo.

Este contexto y principios de innovacin tienen su interpretacin particular trasladada a


la relacin con los GI. Se puede deducir que no en todos los casos el grado de
innovacin obtenido en la relacin de una organizacin con cada uno de aquellos sea el
mismo, sino que puede depender entre otros muchos factores de la forma y la
profundidad de dicha relacin.

En este sentido, la clave del xito reside en cmo interpretar y reconducir el modelo
terico histricamente dominante, segn el cual el dilogo con los GI se ha establecido
de forma preferente desde una lgica de gestin de riesgos que pudieran afectar a la
imagen y reputacin de las compaas (Neal y Davies, 1998; Winter y Steger, 1998;
Peters, 1999).

En el marco que caracteriza la RSCE, estas relaciones se conciben no slo como fuente
de innovacin y conocimiento valioso para la empresa, sino como legtimo espacio de
influencia e incluso participacin en la esfera del gobierno corporativo (Bendell, 2000;
Prahalad y Hammond, 2002; Porter y Kramer, 2006; Rodrguez Fernndez, 2007;
Bhattacharya et al. 2008).

Por lo tanto, identificar a los GI y planificar de una forma metdica las relaciones con
ellos desde la direccin de las compaas resulta esencial. Ahora bien, parte del debate
que se est produciendo en la actualidad reside en cmo efectuar esta aproximacin, que
en muchos de los casos es puramente defensiva (Bendell, 2000).

32
Segn el autor, el enfoque defensivo se produce, por ejemplo, cuando las
organizaciones simplemente toman posiciones de defensa de sus intereses frente a los
GI, o colaboran slo con los que representan una gran amenaza.

Este enfoque contrasta con el marco conceptual terico de la RSCE. Porter y Kramer
(2006), exponen las limitaciones de este enfoque reactivo dominante y hacen una
propuesta para integrar plenamente la RSC en la estrategia del negocio empresarial.
Entre estas limitaciones, estara la concepcin errnea de que la empresa y la sociedad
como dos entes ajenos, cuando en realidad son interdependientes.

Entender las situaciones de riesgo y las oportunidades estratgicas que subyacen en la


relacin con los GI es uno de los pilares fundamentales que soportan el principio del
valor compartido, nueva forma de entender las interrelaciones entre empresa y sociedad
en este contexto.

En esta misma lnea de reflexin, AccountAbility1 y Utopies2 (dos organizaciones


pioneras en el desarrollo de nuevos modelos de relacin con los GI), subrayan la idea de
que la implantacin de la RSCE tiene que ver con la construccin de modelos de
relacin y dilogo que permitan la participacin y el compromiso de los GI en las
decisiones de la empresa.

Segn Moreno et al., (2010), en este nuevo paradigma innovador de reparto de valor, es
necesario por tanto tener en cuenta quines son los grupos de inters para cada empresa,
qu importancia tienen cada uno, cmo aportan innovacin, qu valor reciben y quines
representan los intereses de la sociedad. Preguntas no obvias en la mayora de los casos
pero fundamentales en el recorrido que supone la implantacin definitiva de la RSCE.

1
AccountAbility es una organizacin global lder en proveer soluciones innovadoras relacionadas
con la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible. Desde 1995 ayuda a los
gobiernos, organizaciones no gubernamentales y compaas a cmo incluir y medir stos temas.
Sus estndares de valoracin son ampliamente reconocidos a nivel mundial.

2
Utopies es una firma de consultora francesa creada en 1993 con el objetivo de promover el
desarrollo sostenible dentro del mundo de los negocios francs y europeo. Tambin asesora a las
compaas en la definicin e implementacin de polticas medioambientales y de responsabilidad
social.

33
Conclusiones

Los GI y la estructuracin de las relaciones entre stos y las empresas constituyen un


aspecto fundamental que condiciona de forma muy significativa los procesos de
transicin (o redefinicin) hacia la RSCE.

Los cuatro compromisos expuestos por Freeman et al., (2006) se consideran muy
relevantes dentro del contexto de esta investigacin, desarrollndose en profundidad en
diferentes partes de la misma.

De forma especfica, la proposicin bsica de creacin de valor en sentido amplio y el


entendimiento sin restricciones sobre cules son las preocupaciones sociales que estn
relacionadas con las actividades concretas de las compaas, se han identificado en el
modelo propuesto a travs de la definicin de los factores esenciales orientacin hacia
los retornos y definicin bsica de RSC.

Todo lo relacionado con la tica en los negocios y, en especial, el liderazgo tico


proactivo constituye en s un amplio campo de investigacin. En el diseo del modelo,
el autor de este estudio considera que este tema est ms directamente relacionado con
el siguiente sub-elemento de referencia y anlisis: la cultura organizativa.

Por ltimo, la necesidad de una cooperacin slida y sostenida con los GI constituye un
atributo esencial que caracteriza o define con mayor precisin la propia denominacin
del elemento en cuestin.

Respecto a los 10 principios, se destacan como factores esenciales que potencialmente


pueden resultar crticos por su importancia e influencia en la RSCE, la consideracin
comprehensiva de todos los grupos (tradicionales y no tradicionales) y la predominancia
del enfoque de voluntariedad sobre el defensivo en la gestin de todo el sistema
relacionado. El resto de asuntos se consideran por el autor que estn ms relacionados
con la sistematizacin de procesos de mejora continua, caracterstica implcita en el
diseo de todo el modelo.

El ltimo factor que se incluye en el sub-elemento pretende destacar la gran relevancia


que puede suponer a las organizaciones una estructurada y bien definida orientacin a
identificar e incorporar ideas innovadoras a travs de la relacin establecida con los GI,
de manera que sta pueda resultar estratgica en el medio y largo plazo.

De esta forma, se representan finalmente en la Figura 2.8. los factores seleccionados en


relacin a este tema:

34
El Recorrido

Grupos de inters

Grupos de inters tradicionales versus no Innovacin a travs de la relacin con los


tradicionales grupos de inters

Creacin de valor para los grupos de Voluntariedad versus enfoque defensivo


inters hacia los grupos de inters

Figura 2.8. Factores de RSCE asociados a los grupos de inters.


Fuente: elaboracin propia.

2.4.4. El recorrido: cultura organizativa

El punto El punto
de partida de llegada

El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes

Impacto social Impacto


medioambiental

Figura 2.9. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: la cultura organizativa.


Fuente: Moreno et al., (2010).

La cultura organizativa conforma el segundo sub-elemento fundamental en el recorrido


hacia el establecimiento de la RSCE. En palabras de Moreno et al. (2010), las
organizaciones son como seres vivos y la cultura es su personalidad.

Los valores existentes van a condicionar el camino hacia la RSCE. Cuanto ms


alineados estn con los principios estratgicos que la caracterizan, ms fcil resultar el
proceso. Por el contrario, la existencia de valores fuertemente establecidos en las

35
empresas pero incompatibles con la RSCE, dificultar enormemente su implantacin
definitiva.

Segn los mismos autores, la cultura organizativa se manifiesta en normas de


comportamiento, asunciones ocultas y en la naturaleza humana. El grado de
transparencia y consciencia de una cultura, frente a su opacidad e inconsciencia, marca
cmo es de fcil gestionarla y cambiarla.

Sealan adems que, los cambios superficiales en normas de comportamiento son


posibles, mientras que los cambios en la naturaleza humana o las ideologas son muy
difciles y requieren una accin participativa.

Trasladadas estas reflexiones al diagrama de referencia, el proceso de cambio hacia


culturas sustentadas por los valores de la RSC puede ser ms o menos complejo en las
empresas, dependiendo de cules son sus valores de partida.

En el artculo de referencia de Porter y Kramer (2006), se expresa que la autntica


RSCE no se distingue del da a da de las organizaciones. Para que esto suceda, es
necesario, entre otros muchos condicionantes, un modelo de coherencia en todos los
mbitos de la empresa. La cultura organizativa, como patrn de significados, es el pilar
fundamental sobre el que se deben apoyar las polticas corporativas, y en especial las
relacionadas con la RSCE.

Muchas de las claves sobre las dudas formuladas al principio de la investigacin acerca
de la implantacin definitiva de la RSCE en las organizaciones, recaen en esta ltima
afirmacin. Una cultura slidamente alineada hacia los principios fundamentales de la
RSCE puede ser el aspecto ms determinante en el xito de su implantacin definitiva
en todos los niveles organizacionales. Por lo tanto, parece lgico pensar en los factores
relacionados con este elemento como los de mayor criticidad de cara al xito del
proceso.

De todo lo anterior se puede deducir la importancia que los departamentos de recursos


humanos (RR.HH.), tienen en la RSCE. Cuanto mayor sea su involucracin y cercana a
la toma de decisiones estratgicas relacionadas, mayores sern las garantas de xito en
su aplicacin. Por el contrario, si la distancia de estas reas organizacionales con los
niveles ms altos de decisin es importante, el modelo de implantacin de RSCE
generar muchas dudas en su base.

Siguiendo este razonamiento como hilo conductor, los factores crticos que caracterizan
a la cultura organizativa en el contexto de la RSCE tienen mucho que ver con la forma

36
en que los empleados se sienten identificados con los valores establecidos, as como con
el grado de alineamiento de las polticas de RR.HH. con los principios fundamentales.

En el contexto de la cultura organizativa y los RR.HH., se puede caracterizar la RSC


como Responsabilidad Social Corporativa Interna (RSCI). Su definicin se puede
enunciar como RSC que engloba todos los aspectos relacionados que son aplicables a
las personas, incluyendo su implicacin en el desarrollo de actividades especficas.

Existe una tendencia creciente consistente en que las actividades de RSC de las
compaas constituyen una fuerte, legtima e importante forma de atraer y retener
buenos empleados (Bhattacharya et al., 2008). En palabras de Copeland (2003),
Consejero Delegado de Deloitte Touch Tomahtsu, los mejores profesionales del mundo
quieren trabajar en organizaciones en las que puedan prosperar, y quieren trabajar
para compaas que exhiben buena ciudadana corporativa.

La RSC humaniza las compaas donde otras formas del trabajo no pueden. Los salarios
mantienen fsicamente a las personas en los trabajos pero no emocionalmente, y la RSC,
por las diversas formas en que se aplica, s constituye un punto de diferenciacin
genuino entre compaas. Ms an, un nmero destacado de empresas lderes ven el
compromiso de los empleados con la RSC como un imperativo estratgico de primer
orden, si no el principal (Bhattacharya et al., 2008).

Se argumenta en consecuencia la importancia de este factor de la cultura organizativa en


los sistemas internos de gestin del talento de las compaas. Kotler y Lee (2004)
subrayan no obstante la falta de alineacin generalizada entre la ejecucin y efectividad
de la direccin estratgica del talento, circunstancia que tambin es extensible a otros
campos de la RSC aunque el significado del constructo est comnmente aceptado y
asimilado en la actualidad.

En este sentido, existen muchos retos que superar en la utilizacin de la RSC como
motivador interno de los empleados. Segn Bhattacharya et.al., (2008), hay cuatro
asuntos o problemas fundamentales que condicionan esta aproximacin:

- La falta de comunicacin del alcance y detalles de las iniciativas de RSC, o el no


hacerlo de una forma consistente y clara.

- No considerar explcitamente la diversidad de empleados y sus diferentes


necesidades de satisfaccin en el grado de compromiso de la RSC con ellos.

37
- No entender completamente los mecanismos psicolgicos que enlazan las
actividades de RSC y los posibles retornos positivos anticipados de los
empleados (comportamientos proactivos, aumento de productividad, etc.).

- Las compaas toman usualmente una decidida aproximacin de arriba hacia


abajo en la formulacin, ejecucin y mantenimiento de sus programas de RSC,
muchas veces ordenando la participacin en lugar de dejar la forma de
involucracin a los propios empleados.

Claramente, y a juicio del autor de esta investigacin, este ltimo punto tambin resulta
esencial en lo que a la formulacin de la RSC y recorrido hacia la RSCE se refiere: una
aproximacin estratgica de la RSCE debe estar basada en una mayor iniciativa y
adueamiento de las iniciativas de RSC por parte de los empleados, en el sentido de
abajo hacia arriba, opuesto a los normalmente establecidos.

Dado que las prcticas de RSC se generalizan y cambian de forma rpidamente, es


necesario cambiar algunos planteamientos estratgicos. Los mismos autores
recomiendan cinco pasos en esta direccin:

- Acercar la RSC a los empleados de una forma precisa, concreta y coherente,


mediante el establecimiento de un sistema de comunicacin eficaz y especfico
sobre estos asuntos.

- Usar un sistema de contingencia basado en indicadores mltiples que


caractericen las entradas o inputs y las salidas u outputs que definan la RSC
particular de la compaa.

- Entender y satisfacer plenamente las necesidades de los empleados.

- Fortalecer la identificacin de los empleados con la compaa.

- Implicacin de los empleados en la creacin conjunta de valor para la compaa.

Una ltima reflexin de Bhattacharya et al. (2008) se destaca por su relevancia en lo


relativo a esta investigacin. La idea consiste en que la RSC es un esfuerzo o empeo
especialmente complejo a nivel estratgico, lo que en la actualidad conlleva a los
directivos a medir de forma tangible cmo se produce una atraccin, motivacin y
retencin de los empleados en su implantacin.

38
En la exposicin realizada sobre los GI se ha destacado el liderazgo tico proactivo
como uno de los compromisos fundamentales en la orientacin estratgica de la RSC
hacia la creacin de valor para stos (Freeman et al., 2006).

Ampliando el enfoque sobre la tica empresarial, Moreno et al., (2010) afirman que sta
constituye una herramienta necesaria para el buen funcionamiento de las compaas
mediante la asuncin de principios como el respeto o la responsabilidad. La definicin
que postulan sobre el trmino tica consiste en esencia en la bsqueda inteligente del
bienestar de las personas que tienen intereses, conforman o son afectadas por la empresa
(tanto interna como externamente).

La tica es, en este sentido, un proyecto de progreso, innovador, y que se caracteriza por
una mayor capacidad para resolver y anticiparse a los problemas. Dentro de la cultura
especfica de cada organizacin, tambin supone una manera de actuar basada en
criterios de responsabilidad social, sostenibilidad y respeto al medio ambiente.

Cuando el desempeo de la tica empresarial es excelente, se intuye que resulta ms


fcil alcanzar y mantener la confianza interna y externa en la organizacin. Desde un
punto de vista estratgico, los impactos positivos que se pueden alcanzar en trminos de
reputacin e imagen corporativa, mayor fidelidad de clientes o retencin de talento
pueden ser potencialmente altos (y atribuibles en gran medida a este hecho).

La importancia de esta reflexin para el autor del estudio justifica la inclusin de este
factor como otro aspecto esencial del modelo, as como el planteamiento especfico de
la tercera pregunta asociada a la cuestin central de investigacin.

Ms all de la tica, las personas, los directivos y las polticas de RR.HH., existe otro
factor que puede resultar muy condicionante en la cultura organizativa de las
compaas. Tiene que ver con la cultura considerada en su sentido ms amplio (no slo
empresarial), y sus diversas formas de interpretarse en los diferentes contextos
geogrficos e histricos correspondientes a los diferentes marcos institucionales y
gubernamentales.

Existen una serie de evidencias trasnacionales sobre la forma en que la RSC vara,
especialmente en cuanto a su significado subyacente, los asuntos relevantes
considerados y la forma en que se aplican (Matten y Moon (2008).

Los autores justifican que las diferencias entre la RSC entre diferentes pases pueden ser
atribuibles a la variedad de instituciones histricamente arraigadas en ellos, centrndose

39
el estudio en los marcos que las caracterizan: organizaciones formales de los gobiernos,
corporaciones, normas, incentivos y procedimientos.

Los sistemas de negocios nacionales, modelados bajo este marco institucional explican
en gran manera la forma en que se aplica la RSC. Whitley (1999), define cuatro grandes
factores que caracterizan estos sistemas y su aplicacin a los contextos americanos y
europeos:

- Sistemas polticos: los gobiernos europeos han estado directamente mucho ms


involucrados en actividades sociales y econmicas que los norteamericanos.

- Sistemas financieros: las compaas que cotizan en bolsa lo hacen de forma


diferente en los dos contextos. En Estados Unidos existe por lo general un mayor
nmero de inversores y ms desagregados que en Europa.

- Sistemas de educacin y trabajo: existe mucha mayor cooperacin e


involucracin entre las empresas y las polticas pblicas de empleo en Europa
que en Estados Unidos, donde las corporaciones desarrollan estrategias
individualmente.

- Sistemas Culturales: existe una tica ms fuerte en Estados Unidos hacia las
contribuciones de tipo social que en Europa, destacando otras aportaciones en el
sentido de mayor predisposicin y capacidad hacia la filantropa (Bremmer,
1988; Dowie, 2001), mayor escepticismo hacia los gobiernos (King, 1973) y
mayor confianza acerca del valor moral del capitalismo (Vogel, 1992), siempre
en el pas americano.

En esta lnea de razonamiento, Pasquero (2004) afirma que la RSC en Estados Unidos
est ms asimilada en las instituciones y cultura, caracterizada particularmente en las
tradiciones del individualismo, pluralismo democrtico, moralismo y utilitarismo. En
Europa, por el contrario, la RSC est ms asimilada dentro de las relaciones entre
industria, marco regulatorio laboral y disposiciones gubernamentales.

Este ltimo punto se puede explicar en gran medida por la diferente cobertura que los
servicios pblicos proporcionan a las sociedades de ambos continentes.

Los lenguajes con los que se describen la involucracin de las compaas en la sociedad
tambin son diferentes, resultando mucho ms explcito el utilizado en las pginas
corporativas americanas que en las europeas (Maignan y Ralston, 2002).

40
Teniendo en cuenta lo anterior, Matten y Moon (2008) exponen que las compaas que
desarrollan polticas de RSC en diferentes pases del mundo tienen que tener en cuenta
cmo influyen los diferentes contextos institucionales de cada pas en sus estrategias.

Destacan en este sentido el dinmico marco regulatorio europeo actual, el cual obliga a
las compaas a asumir mayores compromisos sociales y medioambientales, en
comparacin con el estadounidense, donde la RSC se enfoca hacia una mayor
voluntariedad de las compaas en la eleccin de determinados asuntos relevantes.

El anlisis de otro de los grandes contextos econmicos, culturales e institucionales


como es el japons aporta particularidades significativas. Destacan en este sentido las
especificidades que caracterizan las relaciones estado-empresas-sociedad y su mayor
involucracin y compromiso con los temas medioambientales que en las otras grandes
economas del planeta (Fukukawa y Moon, 2004).

En este sentido, el estudio en profundidad de la RSC de la compaa Bridgestone en su


aplicacin en Espaa (apartado 3.2.4. de metodologa), proporciona aspectos
diferenciadores que pueden resultar generalizables de este contexto, por constituir la
multinacional una organizacin representativa de gran prestigio y presencia a nivel
internacional.

Conclusiones:

Al igual que los grupos de inters, la cultura organizativa constituye otro de los
principales elementos que condicionan el recorrido de la RSC hacia el establecimiento
de la RSCE de forma definitiva en las compaas.

La cultura organizativa es un elemento muy particular y diferenciador de cada empresa.


Tiene que ver esencialmente con las personas que las forman y los aspectos
psicolgicos individuales y colectivos bajo los que desempean sus cometidos.

La relacin entre RSC y los departamentos que tratan con los principales asuntos de las
personas en las organizaciones (tpicamente los RR.HH.), resulta esencial para el
posicionamiento de una compaa en la lnea ms diferenciadora de la RSCE.

Se destaca de esta forma la necesidad de la alineacin de los RR.HH. con los principios
de RSC especficos, as como su involucracin en la estructuracin de iniciativas
relacionadas como el primer factor esencial de RSCE en el modelo.

41
El segundo factor incide en la necesidad de orientar la RSC interna (RSCI) hacia la
motivacin y compromiso de los empleados y hacia el establecimiento de sistemas de
RSC construidos desde abajo hacia arriba.

El tercer factor subraya la importancia de alcanzar una tica empresarial excelente como
fuente de legitimidad y obtencin de retornos estratgicos y, por ltimo, el cuarto factor
resalta la influencia del contexto institucional en el desarrollo de iniciativas de RSCE.

Se representan stos finalmente en la Figura 2.10.:

El Recorrido

Cultura organizativa

RSC Interna:
- Alineamiento e involucracin de los Excelencia en la tica empresarial
Recursos Humanos (RR.HH.)
- Motivacin y compromiso

RSC en sentido ascendente: Influencia del contexto institucional


- Involucracin de los empleados

Figura 2.10. Factores de RSCE asociados a la cultura organizativa.


Fuente: elaboracin propia.

2.4.5. El recorrido: asuntos relevantes

El punto El punto
de partida de llegada

El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes

Impacto social Impacto


medioambiental

Figura 2.11. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: los asuntos relevantes.


Fuente: Moreno et al., (2010).

42
El ltimo elemento fundamental perteneciente al bloque del recorrido hacia la RSCE
corresponde a los asuntos relevantes. En esencia, stos ltimos se pueden definir como
iniciativas relacionadas con la resolucin de determinados problemas
medioambientales o sociales que las compaas deciden abordar en el contexto de sus
negocios principales y de sus polticas de RSC.

De la misma forma en que el punto de partida de una compaa puede ser muy diferente
al de otra en lo que se refiere al establecimiento de la RSC, las empresas tambin
pueden optar por una multitud de acciones que caractericen estas polticas.

En el marco terico de la RSCE, la primera orientacin respecto a la seleccin de


asuntos relevantes proviene del anlisis de la cadena de valor de la empresa. Ello
conlleva primeramente a revisar el concepto de valor entendido bajo este nuevo
enfoque, as como interiorizar la orientacin hacia su creacin y reparto entre los grupos
de inters (Freeman et al., 2006).

Porter y Kramer (2006), realizan una profunda reflexin sobre el significado del reparto
del valor. Segn los autores, la relacin entre los negocios y la sociedad siempre ha
estado basada en las tensiones ms que en la interdependencia. Bajo este prisma, resulta
difcil para una compaa identificar, priorizar y ejecutar las acciones sociales que ms
importan o las que puedan tener mayor impacto.

Frente a las prcticas comunes de RSC definidas en el mencionado artculo, se


considera especialmente relevante la formulacin de una nueva teora sobre la RSC
desde una posicin mucho ms estratgica y basada en dos principios:

- Las empresas y la sociedad se necesitan mutuamente: de un lado, el xito de las


corporaciones depende de sociedades saludables que creen demandas expansivas
de productos y servicios seguros. Por el otro lado, las sociedades tambin
necesitan el xito de las empresas que garanticen puestos de trabajo, crecimiento
de salarios y estado de bienestar.

- Principio del valor compartido: las organizaciones no deben centrar ya sus


actividades bajo el nico enfoque de maximizacin de beneficios a costa de los
grupos de inters relacionados con sus actividades, sino en el crecimiento a largo
plazo sostenido en el reparto del valor generado entre los mismos.

Actuando de esta forma, existen grandes oportunidades de beneficio para la sociedad.


Las corporaciones y grandes compaas pueden aportar una gran cantidad de recursos,

43
experiencias y visin a largo plazo en esta misin, pudiendo obtener en contrapartida
ventajas competitivas procedentes de la innovacin de este enfoque.

Con este propsito, para que una poltica de RSC resulte verdaderamente estratgica e
innovadora, se deben de tener en cuenta una serie de aspectos esenciales en relacin a la
seleccin de asuntos relevantes que, en otro caso, pueden resultar en un conjunto de
actividades filantrpicas descoordinadas o desconectadas de la estrategia de la
compaa.

La identificacin y seleccin de los asuntos relevantes en los que una organizacin se


implica, exige previamente realizar una aproximacin en dos fases: desde dentro de los
negocios hacia afuera (el contexto competitivo), y desde ste hacia el interior de las
compaas.

La primera fase est caracterizada por los impactos que las distintas actividades de las
empresas producen en las comunidades donde operan. stos pueden resultar de
diferente signo, as como variar dependiendo del lugar y del tiempo.

La segunda se caracteriza desde el contexto competitivo, el cual se define como:


espacio donde toda empresa opera y que afecta significativamente su capacidad para
efectuar su estrategia. Se divide en cuatro grandes reas:

- Cantidad y calidad de recursos disponibles para los negocios: personas,


infraestructuras de transporte, etc.

- Leyes e incentivos que condicionan la competitividad: proteccin de la


propiedad intelectual, aseguramiento de la transparencia, proteccin contra la
corrupcin, apoyo a la inversin, etc.

- Tamao y sofisticacin de la demanda local: estndares de calidad y seguridad


de los productos, derechos de los consumidores, etc.

- Disponibilidad de industrias de apoyo: proveedores de servicio, fabricantes de


maquinaria, etc.

El anlisis desde esa doble perspectiva permite lo que los autores denominan puntos de
interseccin. Su identificacin puede traducirse en oportunidades estratgicas para
seleccionar asuntos relevantes que caractericen una autntica RSCE.

Una vez efectuada esta doble aproximacin, las compaas se sitan en la mejor
posicin para abordar la identificacin de asuntos relevantes. El marco propuesto por

44
Porter y Kramer (2006), sugiere que los asuntos sociales y medioambientales que
pueden afectar a una empresa se clasifiquen en tres categoras:

- Asuntos sociales genricos, que pueden ser muy importantes para la sociedad
pero no se ven significativamente influidos por las operaciones de la empresa ni
influyen sobre su competitividad a largo plazo.

- Impactos sociales surgidos de las actividades ordinarias de la cadena del valor,


que se ven altamente influidos por las actividades de la empresa en el transcurso
corriente de los negocios.

- Dimensiones sociales del contexto competitivo, que son factores del ambiente
externo que afectan significativamente a los impulsores subyacentes de la
competitividad.

Las tres categoras pueden variar segn unidad y lnea de negocio, industria, sector o
lugar donde la compaa opera. En consecuencia, el procedimiento ideal a la hora de
seleccionar los asuntos relevantes empieza por la identificacin y clasificacin en
funcin de las tres categoras y de estos condicionantes.

Categorizar y dar prioridad a los asuntos relevantes es slo un medio (qu) para
conseguir un fin (cmo) concreto, consistente en crear una agenda de RSC
verdaderamente estratgica y ejecutarla. En el diseo del modelo de implantacin, este
ltimo tema se expone en el siguiente apartado (2.4.6.), por considerarse que cuando las
organizaciones actan en esta direccin, se encuentran ya (o estn muy cerca) del punto
de llegada.

De entre los muchos asuntos relevantes a seleccionar y enfoques particulares a la hora


de crear agendas de RSC, se destacan en este punto por su especial transcendencia los
postulados de Prahalad y Hammond (2002), en los que subyace la idea central de que
las grandes corporaciones deben solucionar los principales problemas del mundo. Entre
ellos, uno de los ms importantes consiste en la pobreza de ms de cuatro mil millones
de personas.

Las razones que argumentan no slo se justifican desde el posicionamiento de un noble


comportamiento, sino desde la perspectiva de que las iniciativas orientadas hacia este
fin tambin pueden ser lucrativas, rentables a largo plazo y estratgicas para las
compaas.

45
En este sentido, los autores explican en su anlisis cmo se deben desarrollar las
correspondientes estrategias en los denominados mercados del nivel ms bajo de la
pirmide (MBP), que presentan un gran potencial por descubrir.

Para ello es necesario en primer lugar superar algunas ideas preconcebidas (y errneas),
como por ejemplo, considerar aisladamente el bajo nivel econmico individual sin tener
en cuenta el de la comunidad, asumir que las clases desfavorecidas slo consumen
bienes bsicos, o que en los MBP los precios de los bienes de consumo son
increblemente bajos.

Los MBP constituyen sin embargo una fuente muy importante de ventajas estratgicas.
Esta afirmacin proviene de experiencias contrastadas de organizaciones no
gubernamentales (ONG), pequeas empresas especializadas y algunas grandes
multinacionales. Algunas de las ventajas significativas que estas organizaciones han
adquirido son una nueva fuente de crecimiento de la facturacin y beneficios, una
mayor eficiencia global en las operaciones y un acceso directo hacia la innovacin.

Aunque las estrategias para atender las demandas de los MBP pasan fundamentalmente
por realizar cambios importantes en la cultura organizativa (envo de profesionales a los
MBP, creacin de nuevas estructuras, grupos de trabajo, el papel de las mujeres, etc.), la
gran relevancia del asunto central descrito justifica su inclusin dentro de este elemento
del modelo de transicin.

Lgicamente y en consecuencia, cada compaa debe encontrar sus sub-asuntos


relacionados dentro de esta aproximacin estratgica a los MBP, los cules deben ser
abordados bajo la influencia del contexto competitivo y considerando la triple
categorizacin postulada por Porter y Kramer (2006).

Conclusiones:

Los factores esenciales de RSCE destacados en relacin a este tema estn enfocados a la
identificacin, estructuracin y seleccin de problemas o preocupaciones sociales y
medioambientales en los que una compaa puede involucrarse.

En la orientacin hacia la RSCE, el primer factor que debe considerar una organizacin
consiste en examinar si las posibles iniciativas se ajustan potencialmente al principio del
valor compartido.

Bajo este enfoque, se destaca el segundo factor como la creacin de la agenda social y
medioambiental corporativa dentro del contexto competitivo en el que las compaas
operan, la cual se estructura en funcin a las tres categoras expuestas. La realizacin de

46
esta tarea va a facilitar su posterior ejecucin con fines estratgicos, factor esencial
incluido en el siguiente elemento del modelo de implantacin (el punto de llegada).

Por ltimo, se destaca el tercer factor fundamental de RSCE en este apartado como la
visin de mayor alcance que puede suponer la seleccin de asuntos relevantes,
consistente en todas aquellas acciones que permitan atender problemas sociales y
medioambientales relacionados con los MBP.

La caracterizacin grfica de estos factores se presenta finalmente en la figura 2.11.:

El Recorrido

Asuntos relevantes

Iniciativas desarrolladas bajo el Creacin de la Agenda Social y Medioambiental


principio del valor compartido Corporativa (ASMC):
- Asuntos sociales genricos
Mercados del nivel ms bajo de la - Impactos sociales de la cadena del valor
pirmide (MBP) - Dimensiones sociales del contexto competitivo

Figura 2.12. Factores de RSCE asociados a los asuntos relevantes.


Fuente: elaboracin propia.

El anlisis del sub-elemento asuntos relevantes completa junto a los estudios realizados
sobre los grupos de inters y la cultura organizativa el elemento recorrido del modelo
de implantacin.

De las exposiciones anteriores se intuyen interrelaciones muy estrechas entre los tres
temas y sus correspondientes factores crticos identificados. En este sentido, se destaca
como conclusin importante que no se puede entender el posicionamiento de la empresa
hacia los temas sociales considerados dentro de su mbito de accin, sin tener en cuenta
las implicaciones que stos conllevan en las relaciones con los grupos de inters y en la
posible evolucin y/o transformacin de la cultura organizativa.

En consecuencia, la estructuracin de la RSCE de una compaa debe considerar los tres


sub-elementos como un todo conjunto e integrado. En la representacin grfica del
modelo, este nivel de interrelacin se caracteriza con una flecha de doble sentido.

47
2.4.6. El punto de llegada: RSCE

El punto El punto
de partida de llegada

El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes

Impacto social Impacto


medioambiental

Figura 2.13. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: el punto de llegada.


Fuente: Moreno et al., (2010).

El anlisis del tercer elemento del modelo de implantacin se centra esencialmente en


cmo hacer operativa la RSCE en los contextos particulares de las diferentes empresas.
Antes de alcanzar esta situacin, se asume desde un punto de vista metodolgico que se
han contrastado y considerado previamente las situaciones especficas respecto de los
factores crticos detectados tanto en el punto de partida como en los tres sub-elementos
del recorrido.

Segn el carcter generalizable que se persigue en el diseo del modelo, las situaciones
en cada organizacin pueden ser muy variables, tal y como se expone en el apartado
2.4.2. Este hecho puede suponer que los factores crticos que aqu se exponen puedan
servir indistintamente como herramienta de evaluacin y desempeo en la conformacin
definitiva de una RSCE plenamente desarrollada, o como fuente de creacin de
indicadores, referencias fundamentales a considerar y guas de aplicacin prctica en el
diseo (o re-diseo) del punto de partida.

El primer factor identificado se refiere a cmo priorizar y ejecutar la anteriormente


descrita agenda social y medioambiental corporativa. La aproximacin prctica de
Porter y Kramer (2006) propone dividir los asuntos relevantes ya identificados y
clasificados segn la triple categorizacin (asuntos sociales genricos, impactos
sociales, dimensiones sociales), en dos tipos de RSC: la de tipo reactivo o
Responsabilidad Social Corporativa Reactiva (RSCR) y la RSCE.

48
La RSCR comprendera a su vez dos elementos fundamentales; actuar como un buen
ciudadano corporativo, estando en sintona con la evolucin de los requerimientos de
los grupos de inters, y la mitigacin de los efectos adversos actuales y la anticipacin a
otros posibles en el futuro de las actividades que son consecuencia de los negocios.

Los autores argumentan que la ciudadana corporativa (o filantropa) es un elemento


indispensable dentro de la RSC, siendo fundamental que las compaas se comporten y
acten correctamente, destacando adems que las mejores iniciativas relacionadas
implican objetivos especficos claros y medibles, as como indicadores contrastables en
el tiempo.

Por su parte, la mitigacin o prevencin de efectos adversos de las actividades de la


cadena del valor consiste esencialmente en asumir retos de tipo operativo. Dado que
existen miles de posibles impactos, el uso de estndares por las compaas para
comprobar si actan en consonancia a los posibles riesgos sociales y medioambientales
creados se ha generalizado. El Global Reporting Initiative3 (GRI), es uno de los ms
referenciados a nivel mundial.

Tal y como se ha ido exponiendo en el transcurso de la investigacin, la RSCE se rige


por otros fundamentos. En cualquier compaa en general la estrategia debe ir ms all
de las buenas prcticas. La estrategia es algo parecido a elegir una posicin nica, en el
sentido de hacer cosas diferentes de las que hacen los competidores. Esto tambin aplica
por supuesto a las relaciones con la sociedad, de la misma forma que se hace con los
clientes.

La recomendacin ms relevante que se proporciona para la ejecucin de la RSCE


consiste, a juicio del autor, en la idoneidad de involucrarse en un pequeo nmero de
iniciativas cuyos beneficios para la sociedad y los negocios sean grandes y distintivos.
Cuanto ms estrechamente estn estos asuntos relevantes vinculados a la actividad
central de la empresa, mayores sern las oportunidades de aprovechar sus recursos y
capacidades para beneficiar a la sociedad.

Con este propsito, la integracin y combinacin de iniciativas surgidas de la cadena


del valor (de carcter esencialmente innovador), y acciones enfocadas a solucionar

3
The Global Reporting Initiative (GRI), es una organizacin en red que lidera el marco de
clasificacin de informes de sostenibilidad y responsabilidad social ms conocido en el mundo. El
marco est basado en un modelo consensuado con los grupos de inters, y establece los principios
e indicadores que pueden ser utilizados para contrastar el desempeo en estos temas.

49
preocupaciones y restricciones del contexto competitivo, pueden llevar a la meta final
de la autntica RSCE: su aplicacin no se distingue del da a da de las organizaciones.

La RSC ms estratgica ocurre entonces cuando una empresa aade una dimensin
social a su propuesta de valor compartido, incorporando sus impactos como parte
integral de la estrategia.

Las anteriores reflexiones remarcan de forma muy esclarecedora las diferencias


correspondientes al plano estratgico respecto al plano reactivo en el contexto de la
RSC. Si se tiene en cuenta que este ltimo enfoque ha resultado predominante hasta
nuestros das, el cambio de orientacin propuesto representa un hito (a juicio del autor)
dentro de la evolucin del constructo e incluso significa una nueva forma generalizada
de desarrollar los negocios en el futuro.

Profundizando sobre los aspectos ms prcticos y especficos de cmo ejecutar y


desarrollar las Agendas Sociales y Medioambientales Corporativas (ASMC), Heslin y
Ochoa (2008) argumentan que las iniciativas seleccionadas deben ser cuidadosamente
analizadas bajo la perspectiva de la cultura nica, competencias y oportunidades
estratgicas de cada compaa.

Para ello, aunque la comparacin entre prcticas de diferentes empresas no es


recomendable segn lo expuesto, s es posible y aconsejable considerar los principios
que subyacen bajo su aplicacin con el fin ltimo de alcanzar una RSC ms efectiva y
estratgica.

Los autores basan su argumentacin desde la complejidad que implica abordar los temas
medioambientales y sociales en los que se involucran las compaas desde todos los
mbitos posibles.

Dada esta complejidad, se subraya el hecho relevante de que la identificacin de


determinadas prcticas estratgicas no implica necesariamente que las polticas globales
de RSC de las compaas puedan ser juzgadas favorablemente de forma categrica,
destacando la idea de que lo ms frecuente en el mundo de las prcticas corporativas
son polticas RSC que presentan cierta inconsistencia en algunos de los factores
descritos en el modelo terico. Expresado de forma ms sencilla, el resultado de la RSC
de una compaa puede ser muy slido en algunas reas y mostrar debilidades en otras.

Expuestas estas consideraciones, los autores proponen siete principios y cinco guas
prcticas para desarrollar la RSC de una forma estratgica.

50
Los siete principios no se enumeran con el objetivo de constituir una lista de chequeo
comprehensiva de buenas prcticas, sino que se deben interpretar como una plataforma
de reas de actuacin orientadas a identificar y desarrollar de forma creativa
iniciativas estratgicas auto-sostenibles, viables y que aporten valor aadido.
Fundamentados sobre la experiencia de casos especialmente destacados en el desarrollo
de este tipo de acciones en los ltimos aos, se expresan de la siguiente forma:

- Cultivar el talento necesario que requieren las organizaciones: mediante la


planificacin y ofrecimiento sistemtico de oportunidades de desarrollo personal
y profesional en el contexto competitivo.

- Desarrollo de nuevos mercados: especialmente aquellos ms desfavorecidos y


que constituyen una de las intersecciones ms claras entre lo que puede suponer
la RSCE en trminos de volmenes de beneficios compartidos y reparto del
valor (Prahalad y Hammond, 2002; Porter y Kramer, 2006).

- Proteger el bienestar del puesto de trabajo y extenderlo a los contextos familiares


o comunitarios ms cercanos: en contraposicin a la tendencia dominante desde
las ltimas dcadas del siglo XX (y especialmente en el adverso contexto
econmico actual), consistente en que para que las empresas prosperen e incluso
sobrevivan, es necesario minimizar sistemticamente los costes laborales.

- Reducir la huella medioambiental: principio fundamental de cualquier poltica


de RSC. Engloba todas las estrategias de negocio y todos los esfuerzos en
investigacin orientados a la reutilizacin, reciclaje y optimizacin de recursos
naturales.

- Obtener beneficios de los sub-productos: principio ntimamente ligado al


anterior.

- Concienciacin de los consumidores: se puede argumentar que, al menos en


ciertos nichos de determinados mercados, los clientes se preocupan por las
consecuencias sociales y medioambientales que tienen sus hbitos de compra y
consumo (tercera pregunta especfica de investigacin). Ofrecer a los
consumidores orientaciones concretas que pueden tener efectos positivos en este
sentido, puede reforzar de forma significativa la fidelidad hacia una marca. (Du
et al., 2007).

- Desarrollar redes de suministro verdes: cualquier mejora producida en algunas


de las operaciones relacionadas con la logstica de las compaas, aunque

51
parezca pequeo, produce efectos expansivos en otras. Algunos ejemplos
caractersticos lo constituyen acciones en el empaquetado, los materiales de
desecho, gastos de transporte, fabricacin y almacenaje, etc.

La aplicacin de algunos de estos principios puede suponer beneficios sustanciales tanto


para la sociedad como para los negocios, pero para ello, es necesario superar muchos de
los retos que a nivel organizacional supone la implantacin de la RSCE.

En sintona con el objetivo central perseguido con el diseo del modelo en esta tesis,
Heslin y Ochoa (2008) proponen adicionalmente las siguientes cinco guas,las cuales se
corresponden por su significado como factores esenciales de RSCE:

- Enfoque especfico de las iniciativas de RSC, basado en el anlisis cuidadoso de


los retos y oportunidades estratgicas de la organizacin (Porter y Kramer,
2006).

- Identificar e involucrar a los grupos de inters en los procesos de planificacin


estratgica

- Abordar correctamente los inevitables dilemas ticos: la implantacin de la


RSCE supone en muchos casos abordar importantes retos ticos. Entre los ms
caractersticos figura el cmo operar en pases donde los ideales democrticos
no existen o no estn suficientemente desarrollados, o realizar deslocalizaciones
y desmantelamientos de sistemas productivos para mejorar rentabilidades.

Los autores proponen en este sentido, el trabajo metodolgico basado en la pro-


actividad en la direccin de los problemas ticos (Freeman et al., 2006), y el
observar cuidadosamente los principios establecidos en el United Nations Global
Compact4 (UNGC).

- Desarrollar indicadores apropiados: lo que se consigue en las organizaciones o


compaas es todo aquello que se puede medir. La involucracin en iniciativas
de RSCE necesita por tanto un salto cualitativo en los sistemas de medicin, ms
all de los tradicionales indicadores operacionales y financieros. El enfoque

4
The United Nations Global Compact es una iniciativa poltica estratgica para todos los negocios
que estn comprometidos en alinear sus operaciones y estrategias con los diez principios
universalmente aceptados en las reas de derechos humanos, derechos laborales, medioambiente y
anti-corrupcin.

52
hacia la triple cuenta de resultados (econmicos, sociales y medioambientales)
se destaca particularmente til en este sentido.

- Involucracin de los ms altos niveles directivos: los ejecutivos de las grandes


corporaciones juegan un papel fundamental en el liderazgo, gua y
fortalecimiento de polticas de RSCE. Deben adems, expresar de forma
consistente y sin ambigedades su compromiso con las iniciativas de RSCE
seleccionadas. No resulta menos importante el establecimiento de un sistema de
incentivos relacionado con la persecucin y obtencin de objetivos de RSCE.

Aunque algunos aspectos contemplados en las 7 reas usuales de actuacin y los cinco
factores esenciales de RSCE han sido tratados, o al menos detectados en parte, durante
el anlisis de los elementos precedentes al punto de llegada, su inclusin aqu se
considera oportuna como refuerzo o profundizacin ms precisa de conceptos esenciales
de RSCE.

Los principios proporcionan una visin prctica y aplicada sobre una diversidad de
asuntos de RSCE que, enunciados al mximo nivel de agregacin, puedan ser utilizados
por cualquier organizacin para bien definir y estructurar una estrategia general de RSC
(el punto de partida, asuntos relevantes), o por el contrario desarrollar iniciativas ms
especficas en un contexto ms avanzado de implantacin de RSCE (el punto de
llegada). Su principal relevancia reside en el hecho de que las 7 reas de actuacin
enunciadas empiezan a ser consideradas de forma consistente por compaas destacadas
en el desempeo en temas de RSC.

Respecto a las guas de aplicacin, el enfoque integral estratgico de las mismas ha


permitido identificar nuevos factores esenciales a tener en cuenta en la implantacin de
la RSC (desarrollo de indicadores), as como especificar otros aspectos particulares (la
implicacin de los grupos de inters, el papel de los altos directivos, los dilemas ticos)
relacionados con factores del modelo ya descritos.

Se incluye en la discusin sobre la configuracin final del punto de llegada, un ltimo


tema relacionado con el carcter explcito o implcito que puede presentar de forma
genrica la poltica de RSCE de una determinada organizacin.

En esencia, este carcter genrico puede verse influenciado en mayor o medida por los
aspectos fundamentales que describen el contexto institucional del pas, tal y como se
ha analizado en el apartado de la cultura organizativa.

53
El rasgo ms diferenciador que permite afirmar si una poltica global de RSCE tiene un
carcter explcito o implcito, tiene que ver con el grado de visibilidad hacia los
distintos grupos de inters y la sociedad en general que una compaa en particular
decide adoptar para abordar todas las implicaciones estratgicas que su establecimiento
conlleva.

La RSCE ms explcita se implanta con el objetivo de alcanzar una visibilidad externa


alta, de forma que la creacin de valor compartido influya de forma notable en los
consumidores, usuarios finales y sociedad en general, reforzando de esta manera la
imagen y reputacin de las compaas. Por su parte, el carcter implcito de la RSCE
prioriza sobre otros aspectos la RSC como algo estructuralmente necesario para el buen
funcionamiento y la bsqueda de la excelencia de las organizaciones, ms que como un
elemento estratgico de diferenciacin entre competidores.

Las polticas globales de las grandes compaas pueden presentar un enfoque muy
dirigido en una u otra direccin, o bien mostrar comportamientos mixtos en los que no
predomina de forma esclarecedora ningn rasgo.

En conclusin, la consideracin conjunta de la ASMC de una compaa en funcin de


sus reas de actuacin reactivas (RSCR) y estratgicas (RSCE), el contraste con los
principios y guas de aplicacin, y la caracterizacin explcita o implcita de las polticas
relacionadas, constituye la propuesta de factores esenciales y potencialmente crticos en
el modelo de implantacin.

El Punto de Llegada
Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
y Medioambiental Corporativa (ASMC)

Responsabilidad Social Corporativa


Responsabilidad Social Corporativa
Estratgica (RSCE):
Reactiva (RSCR):
- Nmero pequeo de Asuntos
- Ciudadana Corporativa
Relevantes, gran transcendencia
- Mitigacin de Efectos Adversos
- Principio del Valor Compartido

7 Principios estratgicos:
- Cultivar el talento en el contexto competitivo 5 Guas prcticas de aplicacin:
- Desarrollar Nuevos Mercados (MBP) - Enfoque Especfico de las Iniciativas de RSC
- Proteger el Bienestar en el Puesto de Trabajo - Identificacin e Involucracin de los Grupos de Inters
- Reducir la Huella Medioambiental - Abordar correctamente los Dilemas ticos
- Obtener Beneficios de los Sub-productos - Desarrollar Indicadores
- Desarrollar Redes de Suministro Verdes - Involucracin de los ms altos Niveles Directivos
- Concienciacin de los Consumidores

RSC Explcita versus RSC Implcita

Figura 2.14. Factores de RSCE asociados al punto de llegada.


Fuente: elaboracin propia.

54
2.4.7. El impacto social y medioambiental: la creacin de valor a
travs de la RSCE

El punto El punto
de partida de llegada

El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes

Impacto social Impacto


medioambiental

Figura 2.15. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: el impacto social y medioambiental.


Fuente: Moreno et al., (2010).

2.4.7.1. Introduccin

El ltimo elemento del diagrama conceptual de referencia profundiza sobre las


consecuencias que pueden suponer tanto para las organizaciones como para la sociedad
la implantacin de polticas de RSCE.

Se persigue analizar qu impactos se pueden producir en el entorno de las compaas


bajo el triple punto de vista econmico, social y medioambiental, y qu formas de valor
pueden ser potencialmente alcanzables cuando se decide apostar por este tipo de
polticas estratgicas.

Consecuentemente, se considera necesario para ello analizar en primer lugar las dos
grandes ramas de investigacin relacionadas con este asunto: la relacin entre RSC y
beneficios financieros, y la relacin entre RSC y beneficios estratgicos.

A continuacin se exponen los principales modelos, herramientas y marcos


conceptuales de aplicacin existentes relacionados con la creacin de valor a travs de
la RSC, los cuales van a facilitar la metodologa especfica utilizada posteriormente en
esta investigacin para contestar a las preguntas fundamentales y las hiptesis
relacionadas.

55
Por ltimo, la revisin bibliogrfica del punto (2.4.7.5.) profundiza sobre una de las
potenciales formas de creacin de valor a travs de la RSCE: la fidelidad y defensa de
las marcas por parte de los consumidores cuando las compaas exhiben una excelencia
tica y polticas muy evolucionadas de RSC.

2.4.7.2. La relacin entre la RSC y los beneficios financieros

La creacin de valor a travs de la RSC y los beneficios financieros constituye toda una
lnea de investigacin que desde los aos ochenta se lleva desarrollando por un nmero
importante de miembros pertenecientes a la comunidad acadmica.

La percepcin de que la RSC implica un balance de suma cero con los intereses
econmicos corporativos est fuertemente identificada con los economistas
denominados neoclsicos. Segn Burke y Logsdon, (1996), parte incluso de los
defensores de la RSC y la necesidad de abordar las obligaciones sociales de las
compaas han aceptado comnmente en las pasadas dcadas esta formulacin.

Los primeros anlisis empricos que relacionaban RSC y beneficios no se tradujeron en


ningn consenso en concreto (Ullmann, 1985: Wood y Jones, 1994). Estos estudios
consideraban slo una nica medida de desempeo, rendimiento o retorno de la RSC,
como por ejemplo un ndice reputacional, el anlisis de contenidos de las memorias
corporativas o las revisiones de organizaciones externas, y como resultado ms
significativo, se afirm que estas medidas estaban correlacionadas en gran medida con
varios indicadores econmicos de las compaas.

Otras investigaciones posteriores mostraron que los problemas encontrados sobre la


relacin entre RSC y beneficios financieros estaban ligados tanto a la propia
complejidad del constructo RSC como a los problemas de medicin que dificultaban los
anlisis estadsticos (Starik y Carroll, 1999).

En una visin algo ms avanzada del enfoque clsico sobre las relaciones entre negocios
y sociedad, se afirmaba que, aunque la RSC puede implicar aumento de costes a corto
plazo, tambin puede compensar a las firmas en el largo plazo (Davis, 1977; Steiner,
1980).

En aproximaciones temporales ms recientes, (Husted y Allen, 2007) afirman que


despus de ms veinte aos de investigaciones, los estudios acadmicos no han
contribuido significativamente a entender cmo la RSC impacta en los resultados
financieros de las compaas ni al desarrollo de modelos para la direccin estratgica de

56
la RSC, destacando la existencia de resultados mixtos, de relacin positiva, de relacin
negativa, y sin relacin entre RSC y beneficios financieros.

Segn Ray et al., (2004), el principal fallo de esta aproximacin es metodolgica y se


explica por el hecho de que el rendimiento financiero es el resultado final de una larga
cadena de variables intermedias e independientes, de manera que resulta muy difcil
aislar efectivamente el impacto econmica de las actividades de RSC.

A travs de una amplia revisin realizada por la Real Academia de Ciencias


Econmicas y Financieras (RACEF, 2009) sobre este asunto, los autores centran el
enfoque sobre dos aspectos fundamentales: cmo es el signo de la relacin y la
secuencia causal entre los dos conceptos.

Respecto al signo de la relacin, se explica en el estudio que los indicadores utilizados


para el desempeo financiero pueden ser de tres tipos: medidas de mercado (valor de la
accin, apreciacin, retorno total, etc.), medidas contables (ROE, ROA, ROI, beneficios
por accin, crecimiento de ventas, etc.) y medidas de percepcin (encuestas de solidez
financiera, objetivos financieros respecto de la competencia, etc.).

Por su parte, los indicadores ms utilizados para medir el rendimiento en RSC incluyen
a su vez la divulgacin de informacin relacionada a travs de memorias anuales y
pginas web, los ndices de reputacin (MERCO)5, los datos generados por agencias de
rating y medidas de percepcin a travs de encuestas fundamentalmente.

Respecto al signo, se afirma por los autores que los resultados de 163 estudios
analizados hasta 2010 reflejan que en 100 de ellos (un 61% del total) la relacin entre
desempeo y RSC es positiva, en 11 estudios (7%) es negativa, y en las restantes 52
investigaciones (32%) neutra.

Otras revisiones meta-analticas se han desarrollado en este contexto con objeto de


depurar errores estadsticos y extraer resultados ms generalizables (Margiolis et al.,
2007; Orlitzky et al., 2003; Wu, 2006). Estos estudios confirman en general una
relacin positiva entre RSC y desempeo financiero.

Se puede concluir en resumen que el anlisis de esta relacin presenta un obstculo


importante de tipo conceptual en el constructo RSC y dificultades adicionales por la

5
MERCO: El Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa (MERCO) es un instrumento de
evaluacin reputacional que desde 2000 mide la reputacin de las empresas que operan en
Espaa. Actualmente es uno de los monitores de referencia en el mundo.

57
existencia de variables intermedias que condicionan el desempeo financiero. En
consecuencia, encontrar una causalidad entre RSC e impacto econmico de las
organizaciones constituye abordar una cuestin sumamente compleja.

2.4.7.3. La relacin entre la RSC y los beneficios estratgicos

La segunda lnea de investigacin se desarrolla desde una perspectiva distinta. La


dificultad de abordar la complejidad intrnseca de la relacin entre RSC y los retornos
financieros, conduce a explorar otra posible va de anlisis de los impactos producidos a
travs de estas polticas: la interpretacin de los potenciales beneficios estratgicos
producidos en las empresas como consecuencia de su implantacin.

Si el inters del primer enfoque se debe fundamentalmente a cuantificar monetariamente


y en el corto plazo hasta qu punto compensan (si lo hacen) las importantes inversiones
que supone la implantacin de la RSC, el segundo pretende caracterizar otras formas de
beneficio a largo plazo que tienen ms que ver con la excelencia operacional,
diferenciacin y obtencin de ventajas competitivas facilitadas por este tipo de polticas.

Como consecuencia de esta reflexin, los investigadores en esta rea consideran


conveniente realizar una aproximacin ms cualitativa, en la cual se consideren
variables intermedias y dimensiones estratgicas que faciliten la interpretacin de esta
relacin.

El concepto estrategia ha sido considerado en la literatura clsica de direccin de


organizaciones como el conjunto de las metas, misin y objetivos de las organizaciones
(Ansoff, 1965; Thorelli, 1977). Otras priorizaciones se han enfocado en los planes
(Quinn, 1980), modelos de negocio (Andrews, 1980; Mintzberg, 1988), procesos
(Lyles, 1985) o posicionamiento y ventajas competitivas (Rummelt 1980; Porter 1985).

Ms especficamente, se consideran especialmente relevantes los primeros intentos de


integrar los conceptos de RSC, la direccin estratgica de los grupos de inters y los
asuntos relevantes en la estrategia corporativa (Freeman, 1984; Carroll, 1987).

Respecto a los grupos de inters, stos se han visto en la literatura acadmica como
determinantes para los recursos corporativos, lo cual explica la importancia estratgica
para las organizaciones (Freeman y Liedtka, 1997).

En aproximaciones ms contemporneas, la estrategia se contempla como la eleccin


deliberada de acciones que permiten a las organizaciones alcanzar sus objetivos,

58
mientras que la ventaja competitiva muestra la habilidad de las mismas para superar a
sus competidores a travs de una diferenciacin exitosa (Porter 1996).

La estrategia consiste entonces en elegir una posicin exclusiva, en hacer las cosas de
forma diferente de los competidores, y en el contexto de la RSC, la estrategia se basa en
saber elegir sobre qu temas sociales y medioambientales involucrarse para satisfacer
un conjunto de necesidades y preocupaciones de la sociedad.

Burke y Logsdon, (1996), en un estudio clave para esta investigacin, argumentan que
la RSC entendida como poltica, programa o proceso, es estratgica cuando en su
aplicacin a la sociedad proporciona beneficios a las empresas en el sentido de refuerzo
de sus actividades esenciales del negocio y aumento de la eficiencia para alcanzar los
objetivos de las mismas.

De forma muy relevante (en contraposicin a los estudios entre RSC y rendimiento
financiero), se propone en ese estudio una base ms comprehensiva para identificar las
relaciones entre RSC y los intereses estratgicos de las organizaciones. Este marco ms
amplio intenta reunir, a travs de un conjunto de dimensiones, todo el rango de
comportamientos estratgicos y oportunidades para los negocios para obtener beneficios
por medio de la RSC.

El propsito consiste en definir mejores medidas para evaluar cundo y de qu forma las
actividades de RSC crean valor de forma conjunta y estratgica tanto a las
organizaciones como a la sociedad.

Las dimensiones se pueden definir como criterios que resultan a la vez crticos para el
xito de las organizaciones (estratgicos), y de gran utilidad para relacionar las
polticas, procesos y programas de RSC con la creacin de valor.

La relevancia de la creacin de valor reside en el hecho de que ste se asume


comnmente dentro de la estrategia de los negocios como el objetivo ms crtico en la
los procesos de toma de decisiones estratgicas a largo plazo.

De esta forma, las autoras identifican cinco dimensiones de RSCE que conforman la
base para evaluar la posible contribucin de estas polticas a la creacin de valor de las
organizaciones.

Las dimensiones se enumeran y definen de la siguiente forma:

- Centralidad: medida del grado de ajuste existente entre la poltica o programa de


RSCE y los objetivos y misin de la compaa. Proporciona una direccin a

59
seguir e informacin relevante para la organizacin sobre la consistencia o no de
las iniciativas seleccionadas.

Las acciones o programas que poseen una alta centralidad son aquellos que
deben recibir un seguimiento especial porque, en teora, deben proporcionar
beneficios sustanciales en el futuro.

En el plano de la RSCE, los asuntos relevantes que tienen una estrecha relacin
con la misin o los objetivos esenciales de la compaa, tienen una centralidad
mucho mayor que la tradicional visin de los programas filantrpicos
corporativos. Una reflexin similar se encuentra postulada en el mencionado
marco terico de Porter y Kramer (2006).

- Especificidad: medida que se refiere a la habilidad de las compaas para


conseguir e internalizar beneficios exclusivos para una organizacin a travs de
los programas de RSCE, en lugar de simplemente crear beneficios comunes que
pueden ser compartidos por los competidores directos o el sector en el que stas
se encuadran.

- Proactividad: medida que refleja hasta qu punto las decisiones estratgicas de


una organizacin son planificadas en anticipacin de tendencias emergentes del
tipo econmico, tecnolgico, poltico o social, y en ausencia de condiciones de
crisis.

Las compaas que reconocen cambios crticos antes que los rivales, estarn
mejor posicionadas para obtener importantes ventajas competitivas. Esta forma
de actuar encaja con uno de los postulados de la RSC Reactiva (RSCR), en el
sentido de anticiparse a los posibles daos causados por las actividades centrales
de una compaa en relacin con la sociedad y el medioambiente.

Adicionalmente, segn lo expuesto en el apartado correspondiente a los grupos


de inters, la clave de cmo obtener beneficios estratgicos a travs de esta
dimensin estara relacionada con una buena estructuracin de plataformas de
dilogo e involucracin de los colectivos clave.

- Voluntariedad: seala el alcance del criterio de los procesos de toma de


decisiones de las compaas en ausencia de requerimientos que cumplir
impuestos externamente. Est estrechamente ligada con la proactividad, en el
sentido en que ambas se desarrollan ms all de los marcos regulatorios
especficos.

60
En muchas organizaciones la voluntariedad est presente de forma inherente en
el da a da de los negocios, en relacin con los altos estndares mantenidos de
control y de toma de decisiones relevantes. En el contexto de la RSCE se puede
caracterizar esta dimensin en aquellas compaas que exceden los estndares
mnimos de calidad, seguridad e impacto ambiental, concluyendo que de esta
forma exhiben voluntariedad.

- Visibilidad: medida que se manifiesta a travs de la observacin de la actividad


de los negocios y la capacidad de las compaas para ganar reconocimiento y
prestigio a travs de los grupos de inters internos y externos. Puede tener
consecuencias positivas y negativas para las organizaciones, en la medida que
los comportamientos corporativos estn alineados o no con lo postulado en las
polticas globales de RSCE.

Algunas compaas persiguen como objetivo prioritario tener buena presencia en


los medios de comunicacin, o en un contexto ms amplio, garantizarse una
buena reputacin de cara a los grupos de inters. Estas dos formas de visibilidad
pueden interpretarse como las ms comunes en el entorno de la RSCE.

La forma en que se aplican o consideran las dimensiones anteriores por parte de las
empresas en relacin a las polticas de RSCE, va a influir decisivamente en la
caracterizacin de la creacin de valor compartido entre stas y la sociedad. Por este
motivo, tal y como se ha indicado anteriormente, la creacin de valor constituye la
medida crtica o la medida que aglutina todos los beneficios estratgicos que la RSCE
puede conllevar a una organizacin.

La fundamentacin terica de Burke y Logsdon (1996) resulta en consecuencia muy


relevante para responder a la primera pregunta de investigacin. En las consideraciones
finales de su estudio, las autoras recomiendan adems la conveniencia de examinar el
papel de organizaciones lderes en establecimiento y desarrollo de polticas de RSCE
innovadoras.

La falta de estudios de aplicacin prctica que contrasten las diferentes teoras sobre el
retorno de la RSCE tambin se ha resaltado por otros autores (Gioia, 1999; Wood
2000), o la necesidad de completar los vacos existentes entre la orientacin pragmtica
de la direccin estratgica y el idealismo moral de la creacin de valor a travs de la
RSCE (Dentchev, 2004).

61
2.4.7.4. Los modelos conceptuales de creacin de valor

Con objeto de conciliar y buscar aproximaciones ms precisas a las dos lneas de


investigacin bsicas ya mencionadas (retornos financieros-RSC y beneficios
estratgicos-RSC), se han llevado a cabo de forma reciente relevantes iniciativas por
parte de alianzas conjuntas entre la comunidad acadmica, organizaciones
especializadas en RSC y compaas multinacionales.

Como resultado de estos trabajos conjuntos, se han desarrollado algunos modelos de


creacin de valor con el fin de que puedan servir bien como herramientas de aplicacin
con fines estratgicos, o bien como guas de referencia para la comunidad de
investigadores y grupos de inters, en especial los inversores.

Para el inters particular de esta investigacin, se exponen a continuacin los distintos


enfoques de cuatro relevantes marcos conceptuales, de manera que a travs de su
anlisis en profundidad, permitan precisar todas las posibles y potenciales formas de
creacin de valor que pueden atribuirse a la implantacin de la RSCE. Esta
caracterizacin proporciona la interpretacin del elemento impacto social y
medioambiental en el nuevo modelo propuesto en este estudio.

Adicionalmente, las formas de creacin de valor identificadas facilitan el enfoque


metodolgico especfico que se aborda en el captulo tres, en el que se persigue
examinar y cuantificar la relacin entre estos impactos y las cinco dimensiones
estratgicas de RSCE ya mencionadas.

Se representa en primer lugar el modelo desarrollado por Perrini et al. (2009),


correspondiente a un proyecto de investigacin y cooperacin denominado Laboratorio
de RSC y valorizacin de los retornos no financieros, bajo la tutela de la Alianza
Europea para la RSC (Figura 2.16.).

Los autores destacan como origen del estudio, el inters de muchas compaas que estn
comprometidas con iniciativas sociales y medioambientales para ampliar su esfera de
responsabilidad y contabilidad. Este hecho est generando un movimiento que, ms all
de la bsqueda de indicadores financieros y adaptaciones especficas para la RSCE,
persigue como objetico la orientacin y gestin estratgica de dicho compromiso.

El marco propuesto pretende ser una herramienta para ser utilizado tanto por las
organizaciones en general como por la comunidad de inversores. Basado en
contribuciones tericas y empricas previas, el modelo identifica seis posibles

62
motivadores (o reas de accin) de la RSCE: organizacional, cliente, sociedad y
proveedores, medioambiente, innovacin y gobierno corporativo.

Cada uno de estos motivadores puede generar las formas de creacin de valor
representadas en los seis recuadros especficos, las cuales a su vez se relacionan con
varias de las variables que pueden facilitar la identificacin de los impactos financieros
asociados a la RSCE.

De esta forma, estas variables intermedias se asocian con 7 magnitudes significativas y


generalizadas en el lenguaje y contexto financiero en dos grupos: crecimiento,
posicionamiento competitivo y poder de marca (por la parte de oportunidades para
mayores ingresos), y costes laborales, eficiencia operacional, coste del capital y
direccin de riesgos por la de oportunidades de menores costes.

MOTIVADOR ORGANIZACIONAL
OPORTUNIDADES
Tipo de Trabajo MAYORES INGRESOS
Compromiso
Diseo del Trabajo
Satisfaccin
Gestin del Conocimiento
Motivacin Crecimiento
Seguridad y Estabilidad

MOTIVADOR CLIENTE
Transparencia y credibilidad Confianza Posicionamiento
Dilogo abierto Reputacin competitivo
Entendimiento mutuo Identificacin
Calidad e innovacin Satisfaccin

Poder de
MOTIVADOR SOCIEDAD Y PROVEEDORES marca
Compromiso y dilogo
Licencia para
Desarrollo de la comunidad
operar
CSR Cadena
sostenible
de suministro
Capital
OPORTUNIDADES
Social
(valores, MENORES COSTES

conceptos y MOTIVADOR MEDIOAMBIENTE


Costes
actividades) Control de Impactos, Cumplimiento
laborales
prevencin y evaluacin Credibilidad
Herramientas de direccin Reputacin
y estrategias Sostenibilidad
Eficiencia
MOTIVADOR INNOVACIN operacional

Programas sociales y
medioambientales Desarrollo de
Cambios Operacionales nuevos productos Coste
y procesos de
capit al
MOTIVADOR GOBIERNO CORPORATIVO
Voluntariedad
Gobernanza y Transparencia Direccin de
compromiso Credibilidad riesgos

Figura 2.16. Modelo de creacin de valor.


Fuente: Perrini et al., 2009 (Adaptacin).

63
El segundo modelo (CSR Europe, 2009), est diseado desde un posicionamiento
similar al anterior, aunque presentando algunas diferencias. El alcance del mismo es
ms amplio, y la herramienta desarrollada pretende servir no slo como base para el
dilogo entre las compaas y los inversores sobre la influencia de la RSCE, sino para
identificar aspectos clave no financieros pero intrnsecamente fundamentales para el
desarrollo estratgico de los negocios (Figura 2.17.):

Objetivo
Principal

Valor de Mercado

Motivadores
Financieros

Incremento de Reduccin de Incremento de Direccin de


Valor de Marca
Ventas Costes Cash-Flow Riesgos

Motivadores
Centrales no
Financieros

Relaciones con Gobierno


Capital Humano Partenariado Medioambiente Innovacin
los Clientes Corporativo

Indicadores
Clave

Emisiones de
Percepcin
Carbono Desarrollo de Integridad tica
Externa
Compromiso con Satisfaccin de Tratamiento de Nuevos Composicin del
Direccin de la
los Empleados los Clientes Residuos Productos y Consejo
Cadena de
Evaluacin del Servicios Directivo
Suministro
Ciclo de Vida

Factores Medioambientales,
Sociales y de Gobierno

N Consejeros
Ratio de Absentismo Percepcin de la
Independientes
Seguridad y Salud Opinin
Eficiencia Energtica Igualdad y Diversidad
Rotacin Cobertura en los Nuevos Productos y
Desarrollo de Training y Desarrollo
Seleccin Fidelidad de Clientes Medios de Servicios
Energas Renovables Procesos de Auditora
Transparente Reputacin Comunicacin Valor de las Patentes
Reduccin de Transparencia en la
Traininig Retencin de Clientes Inversin en la Percepcin de los
Residuos Informacin
Direccin de Confianza Comunidad Clientes
Reciclaje Reputacin
Rendimiento Precio, Producto, Dilogo con los Retencin de Talento
Impacto Ambiental Intereses de
Igualdad y Diversidad Servicio, Calidad Grupos de Inters Training
Vacos Accionistas
Reputacin Impacto Social Inversin en I+D+i
Medioambientales Polticas contra la
Compromiso Clientes Vacos Regulatorios
Corrupcin
Retencin de Talento Inclusin
Competitividad

Figura 2.17.: Modelo de Creacin de Valor..


Fuente: European Alliance for CSR, 2009 (Adaptacin).

64
Los autores destacan que los motivadores que afectan a la RSCE de una organizacin
estn influidos, al menos en parte, por los resultados y percepciones obtenidos por un
amplio rango de grupos de inters, los cuales se hacen a su vez visibles a travs de los
factores medioambientales, sociales y de gobierno (ESG, en ingls)6

Se argumenta que la falta de unanimidad de criterios para desarrollar mtricas de todos


los factores del modelo, se compensa con la identificacin de un nmero menor de
motivadores o indicadores no financieros que, de una forma ms o menos evidente, se
relacionan con los retornos financieros en diferentes sectores y mercados.

Tambin se discute cmo las mtricas para medir los retornos de los aspectos esenciales
no-financieros estn influenciadas sustancialmente por los factores medioambientales,
sociales y de gobierno corporativo. No todos los factores son relevantes para todas las
organizaciones, lo esencial es analizar cmo se reflejan los mismos en los indicadores
clave y qu medidas se pueden aplicar para mejorar los retornos producidos como parte
de la estrategia de negocio.

El tercer modelo (Olcese et al., 2011), de la Real Academia de Ciencias Econmicas y


Financieras (RACEF), consiste bsicamente en una adaptacin del marco de Perrini et
al. (2009), (Figura 2.18.).

Se propone en l un enfoque de creacin de valor que integre los diversos componentes


u orgenes y los atributos o reflejos, de manera que similarmente, sirva para entender
mejor las relaciones y causalidades entre RSCE y el rendimiento econmico, gracias al
desentramado de las variables intermedias.

Las diferencias con el primer modelo se traducen en primer lugar en las definiciones de
base, donde los motivadores son considerados ahora componentes de la creacin de
valor y las formas de retorno o variables intermedias, atributos de la creacin de valor.

En segundo lugar, los componentes se estructuran en un slo nivel jerrquico que


incorpora tres nuevos aspectos: la estrategia corporativa, la estructura, y el sistema de
gestin de proveedores.

La inclusin de la estrategia se justifica desde la posicin de claro liderazgo que deben


tener los primeros niveles directivos de las compaas, as como desde el elevado

6
La expresin Environmental, Social and Governance su usa de forma creciente por los inversores
a nivel internacional para referirse a polticas de alcance ms amplio que las tradicionalmente
consideradas bajo los trminos RSC y Sostenibilidad.

65
compromiso de las diferentes reas funcionales hacia la implantacin y desarrollo de
forma transversal de la RSCE en las mismas. Esta reflexin coincide con las
afirmaciones expuestas en este sentido en los apartados de cultura organizativa y punto
de llegada.

Por parte de los atributos, se destaca la supresin del elemento poder de marca (respecto
al primer modelo expuesto) y la adicin de la reputacin y la capacidad de innovacin
de las compaas como variables intermedias. Este cambio no resulta evidente dentro
del estudio, si bien se asume cierta interrelacin entre los mismos.

Por ltimo y de forma similar a los otros dos modelos, los autores tambin sealan la
variedad de las mltiples relaciones que pueden existir entre componentes y atributos,
aunque stas no queden representadas de forma grfica en el modelo.

Figura 2.18. Marco de creacin de valor integral de la RSC.


Fuente: Olcese et al. 2011.

66
En una aproximacin ms prctica, el ltimo modelo seleccionado (Bonini et al., 2009),
(Figura 2.19.), tambin considera gran parte de las variables definidas anteriormente, si
bien agrupadas de forma diferente. Basado en las opiniones de altos directivos
financieros de inversiones y profesionales que trabajan en el entorno de la RSC, en el
estudio se afirma que muchas compaas estn creando valor a travs de la RSCE en
forma de incremento de ventas, reduccin de costes o de riesgos.

Tambin se indica que, al mismo tiempo, otras compaas estn desarrollando diferentes
indicadores para medir incluso el valor indirecto y a largo plazo de los factores
medioambientales, sociales y de gobierno corporativo.

Se argumenta que las mejores organizaciones estn creando valor en la forma que los
grupos de inters (principalmente inversores) evalan normalmente, tales como el
crecimiento, el retorno de capital, la gestin de riesgos y la calidad directiva, indicando
incluso que si los programas de RSCE no crean valor en estos trminos deberan
rexaminarse.

Otro aspecto relevante a considerar, reside en el hecho de que segn los autores, el
fortalecimiento de la reputacin es la forma ms conocida de creacin de valor a travs
de la RSCE. Se apoya esta reflexin afirmando que los objetivos e indicadores
financieros dependen en mayor o menor medida de la reputacin de las organizaciones a
la hora de gestionar los aspectos sociales, medioambientales y de gobierno corporativo,
ms all de los requerimientos regulatorios y normas habituales del sector.

Aunque la reputacin sea la forma ms conocida, existen otras maneras de creacin de


valor segn se expone en el modelo, en la lnea de las variables intermedias definidas
previamente en los anteriores marcos tericos. En este sentido, los autores exponen la
idoneidad de identificar aisladamente las actividades de RSCE y relacionarlas
individualmente con las formas propuestas, con el fin de conseguir un mayor
entendimiento y un dilogo ms fluido con los grupos de inters.

La ltima reflexin destacada sobre este modelo se sita en medio de las dos lneas
principales de investigacin sobre RSCE y creacin de valor. Se afirma en el estudio
que, aunque muchos directivos e investigadores creen que el impacto de la RSCE en su
contexto ms amplio es indirecto y visible slo a largo plazo, es posible evaluar los
efectos financieros incluso a corto plazo utilizando mtricas tradicionales de eficiencia
de costes.

Ms an, los autores pronostican que las organizaciones que entienden bien el recorrido
hacia las diferentes formas de creacin de valor e identifican los efectos a corto y largo

67
plazo de las polticas globales de RSCE, definirn con xito mtricas especficas que
permitirn evaluar cuantitativamente dichos impactos.

Esta idea resulta esencial, encajando perfectamente con la secuencia de pasos


desarrollados en el planteamiento del modelo de implantacin de RSCE propuesto y, de
forma especfica, con la configuracin del elemento impacto social y ambiental.

Crecimiento Retornos del


Capital

Nuevos Mercados Nuevos Productos Eficiencia de los


Eficiencia Operacional
Trabajadores
Nuevos Clientes / Mayor Reputacin / Efecto adicional
Innovacin
Participacin de Mercado positivo sobre precios

Reputacin / Diferenciacin

Direccin de Calidad de
Riesgos Direccin

Riesgos Regulatorios Apoyo Pblico Desarrollo del Liderazgo Adaptabilidad

Riesgos en la Cadena de Visin Estratgica a Largo


Riesgos de la Reputacin
Suministro Plazo

Figura 2.19.: Modelo de Creacin de Valor.


Fuente: Bonini et al., 2009 (Adaptacin).

Conclusiones:

En el anlisis de los tres primeros modelos de creacin de valor se comprueba que todos
los aspectos identificados como motivadores, impulsores, reas de accin o
componentes, han sido considerados directa o indirectamente dentro de las reflexiones
expuestas en los anteriores apartados correspondientes al modelo de implantacin:
cultura organizativa, grupos de inters, asuntos relevantes, RSCE. Por esta razn, las
coincidencias encontradas proporcionan una mayor solidez conceptual al desarrollo
efectuado en las fases anteriores del estudio.

El ltimo modelo examinado (Bonini et al., 2009), se considera el ms completo por un


doble motivo: representa y resume de una forma ms simple y esclarecedora las formas
que tambin se han discutido en el resto de marcos de aplicacin, e introduce de forma

68
especfica las variables ms relacionadas con la relacin entre RSCE y los
consumidores.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, se caracteriza finalmente el ltimo elemento del


modelo de implantacin segn las 15 formas de creacin de valor asociadas a la RSCE
(Figura 2.20.):

El impacto social y
medioambiental

15 variables de creacin de valor a travs de la RSCE:


- Conseguir una Influencia positiva en las decisiones de compra de los consumidores finales
- Atraer nuevos clientes
- Desarrollar nuevos productos y servicios
- Favorecer la expansin hacia nuevos mercados
- Mejorar la imagen de marca
- Obtener una ventaja competitiva respecto a los competidores
- Reducir costes mediante eficiencia energtica, disminucin de residuos o menor uso de recursos
- Mejorar la reputacin de la compaa
- Innovacin externa: oferta de nuevos productos y servicios
- Innovacin interna: desarrollo de nuevos modelos de negocio y procesos
- Mejorar la calidad global de las habilidades de la direccin de la compaa en desarrollo de liderazgo, adaptabilidad y
visin estratgica a largo plazo
- Reducir los riesgos en toda la cadena de suministro, los riesgos reputacionales o los riesgos regulatorios
- Atraer y retener talento dentro de la organizacin
- Reforzar las relaciones con los grupos de inters
- Incrementar la productividad a travs de la motivacin de los empleados

Figura 2.20. El impacto social y medioambiental: la creacin de valor a travs de la RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

2.4.7.5. La relacin entre RSCE y consumidores

En los contextos competitivos que caracterizan los marcos institucionales en los que
operan las compaas, resulta fundamental para las mismas el crecimiento sostenido y
duradero del valor, generalmente obtenido mediante la diferenciacin a travs de
ventajas competitivas.

En este sentido, esta investigacin pretende explorar un aspecto especfico de la RSCE:


la influencia que puede suponer en el comportamiento de los consumidores en cuanto a
preferencia y defensa de las marcas. Se argumenta su discusin en el contexto global del
estudio sobre la base de que si este poderoso argumento de ventaja competitiva tambin
puede asociarse de una forma significativa con la excelencia de las compaas en el

69
campo de la RSCE, se puede suponer que la implantacin definitiva y generalizada de
estas polticas se afianzar en la mayora de los sectores en un horizonte temporal
cercano.

En el estudio de Sen y Bhattacharya, (2001), los autores tratan de identificar cmo,


cundo, y para qu consumidores, las iniciativas de RSCE se traducen en una actitud de
compra positiva hacia los productos de una compaa, destacando previamente que este
campo de investigacin est relativamente poco desarrollado.

En sus conclusiones exponen que los efectos ms positivos estn condicionados de


forma muy directa por la congruencia general de las compaas en la aplicacin de
polticas de RSCE, en forma de mejor valoracin global por parte de los usuarios
finales. Respecto a la intencin de compra, la investigacin sugiere una relacin menos
directa y ms compleja que la anterior, sin extraer evidencias significativas en una u
otra direccin.

En un estudio ms reciente, Du et al., (2007), profundizan sobre las anteriores


reflexiones diferenciando los comportamientos relacionales de los consumidores de los
transaccionales. Los primeros se fundamentan en el largo plazo y se caracterizan
tpicamente en la fidelidad y defensa de las marcas, mientras que los segundos se
asocian sobre todo a la propensin a la compra de un producto.

Basadas en resultados empricos, sus conclusiones inducen a contemplar la RSCE como


un mecanismo que profundiza en las relaciones con los clientes en el tiempo, creando
defensa y fidelidad hacia la compaa, ms que un mecanismo inmediato de generacin
de ventas y contribucin a los beneficios.

En el mbito de esta investigacin, el enfoque metodolgico planteado a continuacin


contempla dos preguntas especficas sobre este tema dentro de la herramienta de
prospeccin cuantitativa general. Se persigue con ello contrastar las percepciones de los
expertos consultados en el contexto temporal actual (2012-2013) y geogrfico (el
espaol) diferente al de los estudios de referencia (el mercado estadounidense).

2.4.8. Modelo preliminar de implantacin de RSCE

Como resultado del desarrollo de todos los elementos del diagrama conceptual de
referencia (Moreno et al., 2010), se obtiene finalmente la primera propuesta del modelo
de implantacin de RSCE (Figura 2.21).

70
Teniendo en cuenta la orientacin terico-prctica que se le quiere otorgar al mismo
como herramienta de anlisis y contraste estratgico, su configuracin definitiva se
realiza a partir de las aportaciones de la metodologa especfica desarrollada en el
siguiente captulo.

El Punto de Partida

Orientacin a la obtencin de retornos a


Definicin bsica de RSC
travs de la RSC

Desempeo Social
Corporativo (DSC)

El Recorrido

El Impacto Social y Medioambiental: 15 formas de creacin de valor


Grupos de Inters Cultura Organizativa

Grupos de inters Innovacin a travs de RSC Interna: alineamiento


Influencia del contexto
tradicionales versus no la relacin con los e involucracin de los
institucional
tradicionales grupos de inters RR.HH.

Voluntariedad versus RSC en sentido


Creacin de valor para Excelencia en la tica
enfoque defensivo hacia ascendente: involucracin
los grupos de inters empresarial
los grupos de inters de los empleados

Creacin de la agenda
Principio del valor
social y medioambiental
compartido
corporativa (ASMC)

Mercados del nivel ms


bajo de la pirmide

Asuntos Relevantes

El Punto de Llegada

Responsabilidad Social 7 Principios estratgicos de


Corporativa Estratgica vs. RSCE (reas significativas
Reactiva (RSCE vs. RSCR) de actuacin)

Carcter explcito o Cinco guas de RSCE


implcito de la RSCE (factores)

Figura 2.21. Modelo inicial de implantacin de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

71
72
Captulo 3

Metodologa

MARCO TERICO DISEO CONTRASTE

RSC RSCE MODELO INICIAL DE IMPLANTACIN


DE RSCE

El Punto de Partida

CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS


El Recorrido
ESTADO DEL ARTE DE LOS MODELOS
El Impacto Social y Medioambiental

Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN

METODOLOGA

RESULTADOS

DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes

El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes

Impacto Impacto
Social Ambiental

Figura 3.1. Estructura general de la tesis: metodologa.


Fuente: elaboracin propia.

73
3.1. Introduccin

El desarrollo expuesto en los captulos anteriores ha facilitado, a travs de la revisin


bibliogrfica especfica, la arquitectura y el primer diseo del modelo conceptual de
implantacin de RSCE.

Continuando con la planificacin general de la Figura 3.1., se expone de manera


esquemtica y ampliada el enfoque metodolgico de este captulo en la Figura 3.2.
Como se puede observar en la misma se utilizan dos aproximaciones diferentes: anlisis
de casos y prospeccin estadstica cuantitativa.

Los estudios en profundidad de la RSCE de cuatro organizaciones van a permitir el


contraste de la validez del modelo inicial como herramienta de anlisis estratgico, la
identificacin de nuevos factores esenciales, y por ltimo, la estructuracin del modelo
de implantacin ampliado.

Por su parte, la prospeccin estadstica cuantitativa va a complementar la fase anterior a


travs de la combinacin de tcnicas y herramientas especficas, facilitando la
caracterizacin del impacto social y medioambiental del modelo definitivo de RSCE, y
proporcionando el resto de informacin relevante sobre la que soportar la posterior
discusin y conclusiones en relacin a las tres preguntas fundamentales de
investigacin.

74
FASE MTODO RESULTADOS

Arquitectura del modelo de


implantacin de RSCE
Modelo inicial de implantacin
Revisin bibliogrfica de RSCE
Diseo del modelo de implantacin de
RSCE

Validacin del modelo inicial de


implantacin de RSCE
4 Anlisis de casos:
- Informacin Primaria: entrevistas
semi-estructuradas a directivos, grupos Identificacin de factores
de discusin esenciales adicionales
- Informacin Secundaria: memorias
anuales de RSC, informes sostenibilidad,
artculos, otros Modelo ampliado de implantacin
de RSCE

Modelo definitivo de implantacin


de RSCE

Contraste del modelo de implantacin Anlisis estadstico cuantitativo:


de RSCE Variables
- Cuestionario piloto: aplicacin a18 significativas de
profesionales de Bridgestone creacin de valor
- Cuestionario final: aplicacin a145 Pregunta
profesionales de 12 organizaciones 1 Expresin numrica
espaolas de la creacin de
valor en funcin de
* Estadstica descriptiva los atributos de
RSCE
* Tcnica multivariante: transformacin
de las variables de creacin de valor
- Tcnica de regresin mltiple: Enumeracin de los
Pregunta
evaluacin de la creacin de valor en factores esenciales
2
funcin de los atributos de las de RSCE crticos
dimensiones estratgicas de RSCE

Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3
y consumidores

Figura 3.2. Estructura general de la metodologa: fases, mtodos y resultados.


Fuente: elaboracin propia.

3.2. Anlisis de casos

3.2.1. Introduccin

Identificar y evaluar factores esenciales relacionados con la implantacin de la RSCE y


los impactos producidos por los procesos asociados en el entorno, es inherentemente
complejo, segn se puede deducir de la exposicin de los dos captulos anteriores.

Los casos de estudio exploratorios pueden facilitar esta tarea proporcionando


informacin muy relevante desde una aproximacin emprica, cualitativa y concreta al
tema central de la investigacin.

75
La literatura acadmica relacionada con casos prcticos de implantacin de RSCE ha
aumentado de forma significativa durante los ltimos aos, si bien las investigaciones
efectuadas hasta la fecha se han centrado por lo general en temas muy especficos.

En este sentido, destacan por su enfoque hacia los aspectos estratgicos ms


significativos los trabajos relacionados con la relacin entre la RSC (RSCE) y las
dimensiones estratgicas de creacin de valor (Burke y Logsdon, 1996), implantacin
en los mercados de los pases ms desfavorecidos del mundo (Prahalad y Hammond,
2002), comportamiento de consumidores (Bhattacharya y Sen, 2004; Du et al., 2007),
sistema de gestin de grupos de inters (Freeman et al., 2006), ventaja competitiva
(Porter y Kramer, 2006; Du et al., 2007), creacin de valor (Husted y Allen, 2007),
retencin de talento (Bhattacharya et al., 2008), o los principios y guas bsicas de
aplicacin de la RSCE (Helsin y Ochoa, 2008).

La caracterstica comn de estas investigaciones (las cuales soportan gran parte del
fundamento conceptual de esta tesis), reside en la utilizacin simultnea de varios
ejemplos de buenas prcticas corporativas para contrastar de forma concreta e
independiente cada uno de los aspectos enumerados.

El enfoque planteado en esta etapa de la metodologa se orienta, por el contrario, a


explorar sistemticamente y en profundidad cuatro anlisis de caso en toda su amplitud
y desde las mltiples perspectivas que proporciona el contraste de todos los factores
identificados el modelo inicial de implantacin de RSCE.

Maon et al. (2009) destacan la idoneidad de este enfoque (apartado 1.2.), utilizando tres
casos de estudio en su marco conceptual. Adicionalmente, el artculo de Dentchev
(2004) constituye otra excepcin destacada en esta direccin, analizando los efectos
positivos y negativos del Desempeo Social Corporativo (DSC) en una multinacional
del sector petroqumico.

El autor identifica de forma relevante, que los principales beneficios que son atribuibles
a la RSCE en esta compaa hay que situarlos en el refuerzo de las relaciones entre sta
y los clientes (fidelidad y confianza) y empleados (motivacin y satisfaccin).

Por el contrario, se destacan como potenciales riesgos asociados a la RSCE, la falta de


alineacin en su estructuracin con el negocio principal, la gestin de los conflictos de
intereses con distintos grupos, la falta de informacin de stos y su posible contribucin
a crear una percepcin errnea de las iniciativas desarrolladas, y el riesgo reputacional
subyacente de una implantacin no desarrollada de forma satisfactoria. Todos estos
aspectos se contemplan en los factores esenciales de RSCE y las formas de creacin de

76
valor expuestos en el captulo anterior, hecho que se considera como un primer
indicador positivo en el diseo y validacin del modelo propuesto en esta tesis.

Teniendo en cuenta las anteriores reflexiones, se exponen en los siguientes apartados la


planificacin general de los pasos requeridos en la aplicacin de esta metodologa, la
estructuracin de la informacin precisa que se utiliza en cada factor a examinar, el
anlisis detallado de los cuatro casos de estudio seleccionados, y finalmente y como
principal aportacin, el modelo ampliado de implantacin de RSCE.

3.2.2. Metodologa de los anlisis de caso

La complejidad asociada al estudio de los modelos de implantacin de la RSCE requiere


una aproximacin holstica que puede ser estructurada en torno a mtodos de
investigacin cualitativos.

La metodologa de anlisis de caso permite obtener una visin comprehensiva de este


asunto, resultando apropiada para describir, explicar, predecir o controlar procesos
asociados con una variedad de fenmenos asociados a nivel individual, de grupo u
organizacional (Woodside and Wilson, 2003).

Describir significa contestar a las preguntas quin, qu, cundo y cmo (Eisenhardt,
1989; Kidder, 1982), explicar implica responder a la pregunta porqu y predecir
significa anticipar el futuro en funcin de eventos histricos. Por su parte, controlar
implica tratar de influir en los procesos una vez que los factores que tienen impacto
sobre ellos han sido identificados (Woodside and Wilson, 2003).

La principal ventaja de la investigacin de casos reside en que stos proporcionan un


anlisis en profundidad de un fenmeno en un contexto determinado. Por su parte, una
de sus principales desventajas tiene que ver con la imposibilidad de no poder inferir en
todos los casos teoras que sean aplicables a poblaciones enteras, ya que las evidencias
son obtenidas bajo circunstancias especficas.

Gagnon (2010) argumenta que los anlisis de casos ayudan sin embargo a perfeccionar
una teora aadiendo detalles a la misma o comprobando su validez para un supuesto
dado. Destaca adems que otra dificultad reside en la validez externa de los resultados,
ya que puede no ser posible la reproduccin de un determinado anlisis de caso por
parte de otro investigador.

77
Segn el autor, los casos de estudio deben estar fundamentados en procedimientos
sistemticos que permitan demostrar la validez y fiabilidad de las evidencias obtenidas.
Con este propsito, los siguientes pasos deben ser seguidos de forma secuencial:

- Evaluar la conveniencia y utilidad del uso de anlisis de caso.

- Asegurar la precisin de los datos: demostrar que los resultados son rigurosos y
que se corresponden con la realidad.

- Preparacin: disponer de un marco de investigacin preciso y elaborado que


asegure la obtencin rigurosa de respuestas.

- Seleccin de casos: demostrar que los casos son representativos y satisfacen las
necesidades de investigacin.

- Recogida de datos: obtener datos fiables y crebles, teniendo en cuenta reglas


ticas en su obtencin.

- Anlisis de datos: realizar un anlisis sistemtico de los datos obtenidos.

- Interpretacin de los datos: elaborar explicaciones tericas en base a los


resultados obtenidos de los fenmenos de inters.

- Exponer los resultados: realizar contribuciones a la explicacin del fenmeno y


compartirlo con la comunidad cientfica.

En el apartado anterior se ha justificado la idoneidad de utilizar esta metodologa para


obtener los resultados especficos descritos en la Figura 3.2. El objeto de esta tesis
constituye adems un campo de investigacin contemporneo y que est teniendo lugar
en la actualidad, debiendo ser entendido bajo las circunstancias particulares del entorno
de las organizaciones donde las iniciativas de RSCE se desarrollan.

La demostracin de que los resultados obtenidos son apropiados se explica a travs de


dos componentes: la fiabilidad y la validez. La fiabilidad tiene que ver con la
consistencia de las observaciones y la posibilidad de repeticin de resultados, mientras
que la validez se refiere a la relacin entre los resultados y la realidad (Yin, 1994).

Las siguientes acciones se han tenido en cuenta para asegurar la fiabilidad de los datos:

- Descripcin especfica de la informacin analizada de forma sistemtica en cada


factor crtico de RSCE, segn se expone en el siguiente apartado 3.2.3.

78
- Entrevistas semi-estructuradas con los responsables de RSC de las cuatro
organizaciones.

- Envo de los textos de los casos de estudio a los entrevistados. Revisin y


confirmacin de la informacin obtenida con las aportaciones recibidas.

- Anlisis de informacin secundaria: memorias anuales de RSC y de


sostenibilidad, informes de auditoras externas e internas a las organizaciones,
artculos de prensa, presentaciones pblicas, webs corporativas, etc.

- Clarificacin de la posicin del investigador, que ha mantenido una posicin de


independencia sobre el fenmeno investigado y no ha influido sobre el proceso
de obtencin de los datos.

Por su parte, las siguientes acciones se han tenido en cuenta para asegurar la validez de
los datos:

- La seleccin de casos relevantes para la investigacin, al mismo tiempo que


representativos del contexto econmico y social definido.

- El anlisis de casos: la teora de anlisis de caso recomienda el estudio de 4 a 10


casos (Eisenhardt, 1989).

Con objeto de comprobar la validez, bondad y grado de adaptabilidad del modelo inicial
de implantacin de RSCE a diferentes contextos, se han analizado en profundidad
cuatro destacadas organizaciones espaolas que, durante el transcurso temporal de la
investigacin, presentan una visin avanzada en este campo.

Los cuatro casos de estudio resultan muy dispares entre ellos en cuanto a su sector
productivo, misin, estructura de negocio o tamao, representando diferentes enfoques
en cuanto al entendimiento e interpretacin de la estrategia asociada a la RSC, grupos
de inters, cultura organizativa y asuntos relevantes. Este hecho se ha perseguido
intencionadamente para reducir el problema de generalizacin que conlleva esta
metodologa y obtener conclusiones en base a un conjunto de experiencias, ms all de
las especificidades que proporcionan los casos aisladamente.

La fase de interpretacin de los datos implica agregar y consensuar la informacin de


los cuatro casos de estudio de manera que proporcionen respuestas a las preguntas de
investigacin y poder finalmente realizar una aproximacin terica para interpretar las
evidencias obtenidas. Para ello, las particularidades de cada caso de estudio necesitan
ser consideradas a un nivel alto de abstraccin.

79
En el caso concreto de esta investigacin, este paso se desarrolla en el captulo siguiente
(Discusin), teniendo en consideracin conjunta los resultados del anlisis estadstico
cuantitativo que se exponen en los apartados posteriores a los anlisis de caso. Todo ello
va a facilitar finalmente extraer las conclusiones particulares del estudio, en forma de
respuesta a las preguntas formuladas e hiptesis planteadas, como contribuciones del
autor a la comunidad acadmica.

3.2.3. Estructuracin de la informacin para la realizacin de los


anlisis de caso

Los factores esenciales identificados en el punto de partida, el punto de llegada y el


recorrido comprenden a su vez otros muchos aspectos que pueden contemplarse en su
anlisis individual.

Por otra parte, la informacin disponible para realizar estos estudios exploratorios
procede de muchas y diversas fuentes. Adems de las opiniones obtenidas en las
entrevistas semi-estructuradas a los principales responsables de las polticas de RSC, las
memorias anuales, informes sobre los ejercicios fiscales, notas de prensa, auditoras, o
certificaciones especficas de sostenibilidad (rankings), constituyen a su vez
informacin secundaria muy relevante en este contexto de investigacin.

La combinacin de los dos hechos, aparte de constituir un importante indicador respecto


a la relevancia estratgica de la RSC en el entorno directivo de las compaas, conlleva
asociada a su vez una complejidad elevada a la hora de realizar los anlisis especficos
contemplados en este estudio.

Para facilitar esta fase metodolgica de contraste del modelo, se expone a continuacin
de forma estructurada qu tipo de informacin especfica y qu criterios caracterizan de
la mejor forma posible los factores del marco conceptual.

El punto de partida (Figura 3.3.)

La definicin bsica de RSC atiende a la estructuracin general de la poltica global de


RSC dentro de una organizacin. Como criterio general, se contemplan para la
evaluacin dos niveles diferenciados de informacin relevante: un primer nivel basado
en los fundamentos (misin, compromisos y valores), filosofa corporativa y estructura
de gobierno, y un segundo de aplicacin prctica que se conforma bajo los principios
clave de direccin, y las reas y ejes de actuacin de los asuntos relevantes.

80
El posicionamiento de la empresa respecto a la obligacin social, la responsabilidad
social, reactividad social y RSCE, se realiza mediante una categorizacin procedente
del anlisis de los elementos considerados anteriormente al mximo nivel de agrupacin
de la poltica de RSC de cada caso.

La orientacin a los retornos mediante el desempeo social corporativo, se basa en una


primera valoracin de las iniciativas de RSC en relacin al sentido estratgico potencial
que las mismas atesoran, siempre agregadas en torno a los ejes y/o reas de actuacin
definidos previamente.

El Punto de Partida

Definicin bsica de RSC Desempeo Social Corporativo (DSC)

1er nivel: Posicionamiento general de los ejes y reas


- Estructura de gobierno corporativo de actuacin:
- Filosofa corporativa - Obligacin social
- Fundamentos (misin, valores) - Responsabilidad social
2 nivel: - Reactividad social
- Ejes y reas de aplicacin - RSCE
- Principios clave de direccin

Orientacin a retornos a travs de la


RSC
Valoracin general estratgica sobre los
Ejes y reas de actuacin

Figura 3.3. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: el punto de partida.


Fuente: elaboracin propia.

El recorrido: grupos de inters (Figura 3.4.)

El elemento grupos de inters tradicionales versus no tradicionales incluye la


clasificacin de los diferentes colectivos con los que las organizaciones se relacionan en
funcin a estndares comnmente aceptados. Esta categorizacin, junto con la
orientacin de los principios clave de direccin especficos, proporciona una primera
idea de la amplitud de la poltica de RSC corporativa en relacin a la satisfaccin de
intereses de los grupos considerados.

La innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters se contrasta a travs del
anlisis estratgico de los sistemas de gestin de grupos o del enfoque planificado en la

81
seleccin y desarrollo de asuntos relevantes. Las organizaciones analizadas destacan en
uno u otro mbito.

La creacin de valor para los grupos de inters refleja una primera aproximacin de los
potenciales beneficios que pueden conseguir los diferentes grupos a travs del enfoque
global de las polticas de RSC corporativas. Su anlisis implica necesariamente el
conocimiento y enumeracin de los asuntos relevantes que las conforman, as como el
ltimo fin estratgico para el cual se han ideado.

La voluntariedad respecto al enfoque defensivo en la estructuracin de las polticas de


RSC, se contrasta en una primera valoracin a travs del anlisis de los ejes y reas de
actuacin, y mediante el entendimiento de los marcos regulatorios generales y
sectoriales de los diferentes contextos geogrficos donde se desarrollan.

Grupos de Inters (GI)

GI tradicionales vs. no tradicionales Creacin de valor para los GI

- Clasificacin
- Identificacin de potenciales beneficios
- Orientacin de los principios clave de
para los GI
direccin

Innovacin a travs de la relacin con Voluntariedad vs. enfoque defensivo


GI hacia los GI
- Anlisis estratgico de los sistemas de - Valoracin de los fundamentos de la
gestin de GI poltica global de RSC
- Enfoque estratgico en el desarrollo de - Entendimiento de los marcos regulatorios
asuntos relevantes aplicables

Figura 3.4. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: grupos de inters.


Fuente: elaboracin propia.

El recorrido: cultura organizativa (Figura 3.5.)

El grado de desarrollo y desempeo de la RSC Interna (RSCI) y la involucracin de los


RR.HH. se contrastan mediante la identificacin de iniciativas especficas que las
compaas desarrollan en este sentido, as como en la existencia o no de indicadores
como la evolucin de empleo, composicin de la plantilla, cualificacin y carcter de
permanencia, etc.

La estructuracin de la RSC en sentido ascendente y la involucracin de los empleados


se valoran mediante la identificacin de elementos reveladores en esta direccin, como

82
por ejemplo, la existencia y utilizacin de canales de comunicacin en los que se
atienden las necesidades de los empleados, indicadores sobre encuestas de clima,
imparticin de cursos especficos de RSC, etc.

El contexto institucional hace mencin al pas donde la matriz de las organizaciones


desarrolla las polticas de RSC, derivndose consecuencias particulares que han sido en
parte identificadas en la exposicin del marco terico.

La excelencia en la tica empresarial se interpreta en el anlisis cualitativo bajo la


identificacin y existencia o no de cdigos ticos y de compromisos y principios
especficos de direccin que, desde los distintos gobiernos corporativos, traten de
asegurar su cumplimiento. Dado su carcter complejo, multifactico y transversal al
modelo conceptual, su categorizacin y evaluacin global en cada caso puede resultar
difcil.

Cultura Organizativa

RSC Interna: alineamiento e RSC en sentido ascendente:


involucracin de los RR.HH. involucracin de los empleados
- Existencia de canales de comunicacin
- Ejes y reas de actuacin especficas
para empleados
- Indicadores y encuestas de clima
- Existencia de cursos RSC
- Percepciones empleados
- Percepciones empleados

Influencia del contexto institucional Excelencia en la tica empresarial

- Entorno Institucional y marco - Existencia de un Cdigo tico


regulatorios aplicables - Compromisos y principios de direccin
especficos

Figura 3.5. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: cultura organizativa.


Fuente: elaboracin propia.

El recorrido: asuntos relevantes (Figura 3.6.)

Los factores identificados con el elemento asuntos relevantes contemplan la adaptacin


de los mismos al principio del valor compartido, la estructuracin de la denominada
Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC) en sus tres niveles de
clasificacin (asuntos sociales genricos, impactos sociales de la cadena del valor y
dimensiones sociales del contexto competitivo), y la existencia o no de iniciativas de

83
RSC que en su totalidad o en parte estn orientadas a los mercados del nivel ms bajo
de la pirmide.

El anlisis cualitativo requiere, de forma similar para los tres factores, una enumeracin
detallada de los asuntos considerados y una clasificacin de los mismos segn estos
criterios. Otras fuentes de informacin que contribuyen a perfeccionar el anlisis se
encuentran en los compromisos adquiridos por las organizaciones con determinados
grupos de inters, expresados aquellos al mximo nivel, y en indicadores basados en las
percepciones internas de los empleados (en aquellos asuntos que tienen que ver con la
RSCI).

Por ltimo, tal y como se ha argumentado en el marco terico, se destaca la necesidad


de interpretar cmo las compaas identifican, seleccionan y categorizan sus asuntos
relevantes de forma conjunta con la cultura organizativa y los grupos de inters.

Asuntos Relevantes

Creacin de la Agenda Social y


Principio del valor compartido Medioambiental Corporativa (ASMC)

- Descripcin de asuntos especficos - Categorizacin de las iniciativas de RSC (reas y ejes):


- Compromisos corporativos al mximo * Dimensiones sociales del contexto competitivo
nivel * Impactos sociales de la cadena del valor
- Percepciones empleados (RSCI) * Asuntos sociales genricos

Mercados del Nivel ms Bajo de la


Pirmide (MBP)

- Descripcin de iniciativas relacionadas

Figura 3.6. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: asuntos relevantes.


Fuente: elaboracin propia.

El punto de llegada: RSCE (Figura 3.7.)

La evaluacin del punto de llegada en cada caso de estudio se realiza en funcin a los
indicios encontrados en la informacin primaria y secundaria sobre cmo se est
priorizando y ejecutando los asuntos identificados y categorizados en la ASMC.

De esta forma, el factor RSCR (reactiva) refleja qu iniciativas son acciones de


mitigacin de efectos adversos y de ciudadana corporativa y cmo se estn

84
desarrollando, mientras que el factor RSCE (estratgica) considera qu asuntos
relevantes atesoran sustanciales beneficios estratgicos cuando se desarrollan bajo el
principio del valor compartido.

El contraste de las iniciativas de cada caso de estudio con los siete principios
estratgicos permite asociar de forma individual cuntos de ellos son aplicables y
cuntos no, facilitando la explicacin de las posibles causas e identificando potenciales
campos de actuacin futuros.

El anlisis del factor guas prcticas de aplicacin resulta tambin fundamental para
elaborar el juicio crtico necesario que permita evaluar el grado de alineamiento de la
organizacin considerada con los principales retos (adicionales a los identificados en el
resto del modelo) a superar para alcanzar una verdadera RSCE.

Por ltimo, la consideracin del factor carcter explcito o implcito de las iniciativas de
RSC desarrolladas, aade otro elemento de caracterizacin de la RSCE muy importante
a los factores anteriores, en el sentido del ltimo fin estratgico perseguido: hacia la
obtencin de una mayor visibilidad externa de la organizacin, hacia la mejora interna
de procesos organizativos, o una combinacin de ambos.

El Punto de Llegada
Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social y
Medioambiental Corporativa (ASMC)

RSCR (Reactiva) RSCE (Estratgica)


- Clasificacin de iniciativas:
- Clasificacin de Iniciativas:
* Acciones de ciudadana corporativa
* Enumeracin de dimensiones sociales
* Acciones mitigacin de efectos adversos

7 Principios estratgicos (reas 5 Guas prcticas de aplicacin


significativas de actuacin) (factores)

- Contraste de identificacin - Evaluacin del grado de alineamiento

Carcter explcito o implcito de la


RSCE
- Valoracin de la orientacin general de la RSC:
* Visibilidad
* Procesos de mejora continua
* Grupos de inters especficos

Figura 3.7. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: el punto de llegada.


Fuente: elaboracin propia.

85
3.2.4. Primer anlisis de caso: Bridgestone Hispania

La seleccin de esta compaa para su anlisis en profundidad se justifica en primer


lugar por su alta representatividad respecto a tres aspectos: adaptacin al mercado
espaol del modelo global de RSCE de una gran multinacional, la relevancia y alcance
del enfoque especfico de las iniciativas de dicha poltica, y las particularidades
intrnsecas del contexto institucional de la empresa matriz.

Adicionalmente, la experiencia profesional del autor en las fases iniciales de


implantacin de la poltica de RSCE, se considera otro aspecto diferenciador que puede
enriquecer el estudio desde el conocimiento interno de la organizacin.

Se destaca adems de forma especial que este hecho ha facilitado la posibilidad de un


realizar un grupo de contraste con 22 profesionales de Bridgestone para debatir los
temas fundamentales y realizar el estudio piloto del anlisis cuantitativo de esta
investigacin (apartado 3.3.2.).

De forma similar en los cuatro casos, el anlisis comienza con la introduccin del perfil
de cada organizacin y contina con el examen sistemtico de los factores esenciales de
RSCE a partir de la estructuracin de la informacin definida anteriormente.

3.2.4.1. Perfil de la organizacin

Bridgestone Corporation es una gran multinacional japonesa con sede en Tokio, Japn.
Es el fabricante ms grande del mundo de neumticos y otros productos derivados del
caucho. La fecha de su fundacin data de marzo de 1931 y su nmero de empleados a
cierre de 2009 ascenda a 137.135.

La compaa, estructurada en torno a una compleja y extensa red de operaciones,


0fabrica una gran cantidad de productos entre los que se incluyen:

- Neumticos y cmaras para automviles, camiones, autobuses, vehculos para


construccin y minera, maquinaria agrcola, aviones, motocicletas, scooters y
otros.

- Piezas para automviles, materiales y servicios de recauchutado, materias primas


de neumticos.

86
- Productos deportivos, como por ejemplo bolas y palos de golf, bicicletas.

- Productos qumicos y otros productos industriales.

El 83% de las ventas por segmento de negocio correspondieron en 2009 a neumticos


en general, mientras que el 17% restante fue de productos diversificados.

En cuanto a la segmentacin geogrfica, el 26% de la facturacin (28.197 millones de


dlares en 2009), se realiza en Japn, mientras que el 74% restante lo hace de la
siguiente forma: 43% en Amrica, 14% en Europa y 17% otros pases de todo el mundo.
Este dato remarca el destacado carcter multinacional de la corporacin.

Desde el punto de vista productivo, resulta significativo el nmero de instalaciones en el


mundo: 76 fbricas de neumticos (las cuales producen 1,430.000 Tm anuales), 19 de
materias primas, 92 de productos diversificados, 5 centros tcnicos y 11 circuitos de
pruebas y desarrollo.

Entre compaas de produccin, ventas y otras, suman 404 subsidiarias (mayor parte del
control por parte de la corporacin), y otras 159 afiliadas (del 20% al 50% de
participacin social), repartidas por todo el mundo.

En cuanto a la participacin de mercado, Bridgestone ocupa el primer lugar de la


clasificacin en 2010 por volumen de ventas de neumticos, con un 16.2% del total,
seguido por la multinacional francesa Michelin (15.5%), y la norteamericana Goodyear
(12.4%).

La filial espaola (Bridgestone Hispania) es una de las ms importantes del grupo,


representando aproximadamente un 4,5% de la cifra mundial de negocio de la
multinacional. Se estructura a su vez en las divisiones de fabricacin y ventas, en las
cuales trabajaban 4.100 y 1.020 personas respectivamente a cierre de 2009.

Dos indicadores refuerzan la consideracin especial de Bridgestone Hispania por la


direccin corporativa de la empresa matriz: el emplazamiento en el territorio nacional
de cuatro de las 7 fbricas que abastecen todo el mercado europeo, y la alta
participacin de mercado (22% aproximadamente en 2009) y elevado desarrollo de
programas de marketing y fidelizacin de consumidores.

87
3.2.4.2. El punto de partida

Definicin bsica de RSC

Se exponen a continuacin los aspectos ms significativos en funcin de los dos niveles


de informacin considerados: filosofa corporativa y fundamentos, y aplicacin y
principios clave de direccin.

Filosofa Corporativa

Bridgestone formul en 2001 una nueva filosofa corporativa cuyo eje principal se
basaba en el lema establecido por su fundador, el cual deba servir como referente para
el desarrollo de todas las actividades de la compaa: Servir a la sociedad con calidad
superior.

Bajo esta orientacin, la compaa se fija como ltimo objetivo ser el nmero uno en
neumticos en todo el mundo, tanto en nombre como en la realidad. Desde su
perspectiva, el liderazgo no consiste slo en alcanzar el primer puesto en cuanto a
participacin de mercado, sino en ser reconocido tambin como los mejores en todos los
aspectos clave que caracterizan el negocio principal, como la calidad de producto, el
nivel de servicio, la innovacin y desarrollo, el respeto al medio ambiente y sus
compromisos con la sociedad.

En este sentido, el deseo de la compaa es que los clientes confen en la seguridad de


los productos porque stos lleven el distintivo de marca de calidad, estableciendo para
ello un claro compromiso para contribuir a una vida ms segura y confortable de los
mismos. En resumen, a travs de la misin se pretende que el nfasis en la calidad
superior conduzca a la excelencia en tecnologa, en productos y servicios, y en el
desempeo de todas las actividades corporativas.

Fundamentos

Desde Julio de 2009, la pgina web de la compaa fue rediseada. Una de las
novedades ms reseables consiste en la aparicin de un nuevo directorio denominado
responsabilidades, situado al inicio de la misma al mximo nivel junto con otros tres:
productos, informacin corporativa y relaciones con los inversores.

Desde el punto de vista del autor de esta investigacin, este hecho supone un cambio
muy significativo, ms all de lo funcional o esttico, en la estructura y priorizacin de
intereses por parte de la corporacin.

88
En la introduccin de este directorio, la compaa justifica su responsabilidad como
organizacin lder global destacando la RSC como gua y motor principal de actuacin.
Ms an, la organizacin se considera a s misma como una parte de la sociedad, dentro
de la cual debe desempear un papel importante que jugar para mejorar la vida de las
personas.

Aplicacin

La anterior reflexin se traduce en la forma en que la compaa considera que debe


orientar su actuacin (misin): consolidando las actividades del negocio principal de
forma medioambientalmente sostenible y socialmente responsable, desarrollando
nuevas tecnologas que mejoren la seguridad en la conduccin, y sentando las bases
para contribuir a un mejor futuro para la sociedad en general.

En consecuencia, la compaa estructura sus actividades de RSC en torno a dos grandes


ejes: responsabilidad medioambiental, y seguridad y neumticos.

a) Responsabilidad medioambiental

La responsabilidad medioambiental se postula a partir de su misin especfica,


consistente en contribuir a garantizar un medioambiente saludable para las generaciones
actuales y futuras.

Se soporta sobre la idea de que la compaa est comprometida en alcanzar los mximos
niveles de confianza de la sociedad y orgullo de sus empleados. Todo ello considerando
que el medioambiente, la salud y la seguridad constituyen una parte integral muy
importante dentro de todas las actividades de negocio, en el esfuerzo continuo hacia una
sociedad sostenible.

Se identifican tres mbitos sobre los que enfocar los esfuerzos de mejora
medioambiental (Figura 3.8.): productos y servicios, actividades relacionadas con
comunidades en general y operaciones. En esencia se trata de procesos de mejora
continua a los que la compaa dedica sus recursos humanos y materiales para mejorar
el rendimiento ambiental.

89
Figura 3.8. Esquema global de la responsabilidad medioambiental.
Fuente: Bridgestone.

Con este fin, se han diseado dos estrategias centrales de crecimiento: la comunicacin
honesta y transparente sobre el medioambiente compartido, y el sistema de gestin
Total Environmental Advanced Management System (TEAMS).

Los programas y actividades relacionadas se entrecruzan en una compleja matriz


organizativa definida por la compaa con el objetivo de asegurar una aproximacin
completa a los problemas y teniendo en cuenta el hecho de que los asuntos relacionados
con el medioambiente necesitan ser tratados dentro de los diferentes mbitos locales,
regionales y globales.

Estos programas y actividades afectan a los cinco dominios siguientes:

- eco-direccin: actividades de direccin medioambientales organizadas a nivel


global y que se conforman alrededor de las exigencias de la norma ISO-14001.

- eco-produccin: el mbito de actuacin de los programas medioambientales de


Bridgestone incluye la produccin y abastecimiento de materias primas, todos
los procesos de fabricacin, as como todas las actividades de venta y
distribucin.

En este sentido, se informa regularmente sobre los impactos de tres importantes


elementos medioambientales: emisiones de CO2, material de desecho y
consumo de agua, y se enumeran futuras acciones y contramedidas para alcanzar
objetivos predeterminados de aumento de eficiencia y menor uso de recursos.

90
- eco-productos: segn la compaa, se considera continuamente el ciclo de vida
de los neumticos y otros productos, as como el desarrollo de nuevas
tecnologas relacionadas. El ltimo fin perseguido es minimizar los impactos
negativos producidos en todas las fases, desde el diseo hasta el reciclaje
(aspecto esencial en este sector industrial).

- eco-comunicacin: el programa de comunicacin de actividades relacionadas


con el medioambiente de Bridgestone persigue incrementar el conocimiento
sobre estos problemas entre los empleados y otros grupos de inters tanto
internos como externos a la compaa.

- eco-proyectos: actividades de tipo social o ecolgico que persiguen reforzar el


conocimiento medioambiental y concienciar a la sociedad en general a reconocer
la importancia de la naturaleza, de forma particular a los nios como lderes del
maana.

b) Neumticos y seguridad: el compromiso con la sociedad

El principal asunto relevante elegido por la compaa, de forma voluntaria y ms all de


los compromisos medioambientales, consiste en abordar parte de los problemas
relacionados con la seguridad vial.

La idea fundamental sobre la que se desarrolla esta estrategia reside en el argumento de


que el nico contacto entre un coche y la carretera es a travs de un neumtico.
Solamente si los conductores tienen plena confianza en ellos, pueden hacer que sus
coches aceleren, giren o frenen como esperan.

El entorno siempre cambiante en la conduccin y los vehculos supone un reto constante


para la compaa y sus productos. Segn sta, el compromiso entusiasta respecto a la
seguridad y confort inspira y establece nuevos estndares de avance tecnolgico. Se
destaca desde la direccin que stos no se pueden alcanzar sin la cooperacin de los
conductores a la hora de realizar inspecciones sistemticas de la profundidad de dibujo
y la presin de inflado.

De forma similar a dos ruedas girando en perfecta sincronizacin, los objetivos a largo
plazo de la compaa contemplan los avances constantes y sostenidos tanto en el
desarrollo de nuevas tecnologas como en el cada vez mayor conocimiento de los
usuarios, con el fin ltimo de alcanzar una sociedad con mayor seguridad en la
conduccin.

91
La organizacin ha creado con este propsito un icono que simboliza sus actividades
relacionadas con este asunto, de manera que las personas puedan asociar rpidamente
los conceptos seguridad y neumticos. stos son artculos en los cuales las familias
confan sus vidas cuando conducen. Se ha reflejado esta idea en el smbolo (Figura 3.9.)
a travs de las caras redondas, como neumticos, sonrientes, queriendo evocar el color
azul proteccin y paz.

Figura 3.9. El smbolo de seguridad y neumticos.


Fuente: Bridgestone.

Definido de esta forma, el compromiso ltimo de la compaa respecto a esta rea de


aplicacin de la RSC consiste en ayudar a construir una sociedad ms segura y
confortable en todo lo referente a la conduccin de vehculos.

Con ese fin se realizan multitud de actividades incluidas en programas de educacin de


seguridad vial y otras iniciativas de forma proactiva, bien como fundadores o como
colaboradores con otras destacadas organizaciones.

En este sentido, dos grandes proyectos globales de RSC se desarrollan por todo el
planeta: Think Before You Drive y Make Roads Safe, segn se expone en el apartado de
asuntos relevantes.

Principios clave de direccin

Finalmente, la combinacin de estos principios junto con los ejes principales de


aplicacin, los fundamentos y la filosofa corporativa, permiten caracterizar la
definicin bsica de RSC de la compaa. Se enuncian de la siguiente forma:

- Enfoque continuo hacia el futuro y persecucin continua hacia el crecimiento del


valor de la compaa.

- Ser limpio, transparente y honesto en la direccin corporativa.

92
- Entender y respetar los valores ticos, las prcticas morales y las regulaciones
legales de cada regin y nacin donde opera la compaa.

- Verse a s mismo a travs de los ojos de los clientes y aproximarse a ellos de una
manera responsable, excediendo sus expectativas.

- Construir un ambiente positivo, fomentando empleados capaces y motivados


que despus reforzarn la compaa.

- Anticiparse al futuro por s mismos, liderando la industria mediante la


introduccin de nuevas tecnologas.

- Maximizar los puntos fuertes compartiendo de una manera libre la informacin,


promoviendo la cooperacin entre divisiones y compaas del grupo.

Desempeo Social Corporativo (DSC)

Se analiza en este punto el posicionamiento general de los ejes de actuacin


medioambiental y de seguridad y neumticos respecto a las cuatro categoras
identificadas (obligacin, responsabilidad y reactividad social, RSCE).

En este sentido, las actividades habituales del negocio desarrolladas en todos los pases
donde la compaa est implantada se pueden considerar como de obligacin social. La
empresa debe cumplir en consecuencia todos los aspectos legislativos globalmente y
particularmente considerados como de obligado cumplimiento en el entorno donde
opera.

El principio clave de direccin que hace referencia a entender y respetar los valores
ticos, las prcticas morales y las regulaciones legales de cada regin y nacin donde
opera la compaa, fundamenta tambin lo anterior.

El posicionamiento hacia la responsabilidad social incluye los ejes de actuacin que en


esencia, responden a las principales preocupaciones provenientes directamente de la
sociedad. De esta forma, tres de los cinco dominios definidos en el eje medioambiental
(eco-direccin, produccin y comunicacin), pueden considerarse de forma general
como la respuesta de la compaa hacia sus grupos de inters respecto a este gran
asunto.

93
La descripcin genrica de los dominios eco-proyectos y eco-productos proporciona una
visin ms avanzada, proactiva y voluntaria a las expectativas de dichos grupos.
Respecto a los proyectos, perseguir una mayor concienciacin y educacin
medioambiental se interpreta como un posicionamiento de la empresa hacia la
reactividad social.

Por ltimo, la caracterizacin genrica del dominio restante, eco-productos, permite


visualizar oportunidades en forma de ventajas competitivas a travs de la vinculacin de
su orientacin al desarrollo de productos tecnolgicamente avanzados y diferenciadores
respecto de otros fabricantes, ms all de intentar satisfacer demandas actuales de la
sociedad en este mbito. Por todo ello, el posicionamiento del mismo se considera como
altamente estratgico (RSCE), y muy vinculado a la actividad central del negocio.

Adicionalmente, se puede intuir adems dentro de la definicin bsica de RSC de


Bridgestone, una conexin estrecha entre este dominio y el otro gran eje de actuacin
(seguridad y neumticos), en la configuracin ms estratgica de su poltica global
relacionada.

An sin entrar en profundidad en los detalles de sus dos grandes proyectos (Think
Before You Drive y Make Cars Green), la auto-consideracin del problema de seguridad
vial como dimensin social sobre la que actuar tambin permite identificar una
consecuencia positiva para el fabricante de neumticos en el largo plazo: un mayor
conocimiento sobre la importancia y el valor del producto por parte de los
consumidores.

Orientacin a la obtencin de retornos a travs de la RSC

Segn lo expuesto en la revisin bibliogrfica, las compaas que quieren involucrarse


con la medicin del desempeo y obtencin de retornos a travs de la RSC, deben tener
firmemente establecidos una definicin bsica de la poltica global, una enumeracin,
estructuracin y receptividad hacia los asuntos relevantes seleccionados, y un
entendimiento y orientacin de las polticas de direccin hacia los grupos de inters con
los que la compaa tiene responsabilidad, relacin y dependencia.

En los apartados anteriores se han caracterizado de forma genrica los dos primeros
aspectos. An sin considerar los factores que facilitan la aproximacin de Bridgestone a
los diferentes grupos de inters, (siguiente apartado), se puede realizar una primera
valoracin positiva sobre la orientacin estratgica de la compaa en esta direccin.

94
Como conclusin al anlisis de los anteriores factores, los factores esenciales del punto
de partida quedan caracterizados segn la siguiente Figura 3.10.:

El Punto de
Partida

Definicin bsica de RSC Desempeo Social Corporativo (DSC)


* Obligacin social
- 1 principio clave de direccin especfico
Filosofa Corporativa
- Licencia para operar: 400 subsidiarias en todo
el mundo
- Misin: Servir a la sociedad con calidad
superior * Responsabilidad social
- 7 Principios Clave de Direccin - 3 dominios del eje medioambiental: eco-
- Promulgacin de Compromisos direccin, eco-produccin y eco-comunicacin

* Reactividad social
Fundamentos - 1 dominio del eje medioambiental: eco-
proyectos
* Consolidacin de actividades del negocio:
- Sostenibles Medioambientalmente * RSCE
- Socialmente Responsables - 1 dominio del eje medioambiental: eco-
productos
- Eje de seguridad y neumticos: Think Before
You Drive y Make Cars Green
Aplicacin
Orientacin a la obtencin de retornos
Dos ejes de actuacin: a travs de la RSC
a) Responsabilidad Medioambiental
* Consistencia en los aspectos generales de la
* 2 Estrategias Centrales de Crecimiento
poltica global de RSC en su aplicacin a la
* 5 Eco-dominios: produccin, productos,
filial espaola
direccin, comunicacin y proyectos
* Enfoque especfico de los ejes de actuacin
b) Seguridad y neumticos
* Enumeracin de grupos de inters y asuntos
relevantes relacionadas

Figura 3.10. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: el punto de partida.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.4.3. El recorrido: grupos de inters

Grupos de inters tradicionales versus no tradicionales

El contraste con el marco terico permite clasificar en este caso a los accionistas,
clientes, empleados, proveedores y socios colaboradores como grupos de inters
tradicionales mientras que la comunidad en general se puede considerar como grupo de
inters no tradicional. No se especifica una sub-clasificacin ms detallada que permita
identificar iniciativas concretas de RSC.

95
En cuanto a la aproximacin desde la direccin hacia los GI, destacan los compromisos
asumidos y postulados desde la direccin corporativa, as como las principales
implicaciones que su cumplimiento conlleva:

- comunidad: proporcionar beneficios aadidos a la comunidad mediante el apoyo


a actividades culturales e inters pblico. Ser proactivo en el trabajo para
proteger el medioambiente global.

- clientes: contribuir con avances continuos al fundamento principal de la


seguridad y a otros elementos bsicos de la calidad de vida. Trasladar la pasin a
los clientes a travs de nuevas clases de valores excitantes e innovadores que
estimulen su imaginacin.

- accionistas: maximizar el valor de las acciones mediante el crecimiento continuo


en ventas y beneficios a largo plazo. Ser transparentes, proporcionar la
contabilidad a los accionistas y repartir beneficios de forma razonable y estable
mediante el pago de dividendos.

- socios colaboradores: concentrarse en el avance de intereses mutuos a travs de


una estrecha comunicacin en las relaciones con los socios. Identificar
problemas e inquietudes comunes y trabajar conjuntamente en las mejoras para
solucionarlos.

- empleados: fomentar los potenciales individuales de cada empleado y garantizar


un entorno seguro y estimulante del puesto de trabajo. Ofrecer de forma honesta
oportunidades a todos los empleados y evaluar su rendimiento sobre la base del
esfuerzo as como los resultados.

Innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters

Ms all de los compromisos postulados de forma escueta anteriormente, no se


evidencia en el anlisis de la informacin disponible la existencia de un sistema de
gestin integral de los GI ni en la matriz japonesa ni en la filial espaola.

En consecuencia, la potencial innovacin de esta relacin puede asociarse slo en su


fuerte orientacin a los clientes finales y consumidores. En este sentido, los
compromisos postulados para contribuir con avances continuos a la seguridad,
disminucin de todos los impactos ambientales asociados al neumtico, y otros

96
elementos bsicos de la calidad de vida, pueden relacionarse con este factor como
impulsor del desarrollo de nuevas tecnologas y productos.

Creacin de valor para los grupos de inters

Dentro de la descripcin de los diferentes factores que conforman la definicin bsica


de la RSC de la compaa, se pueden observar algunas referencias importantes que se
asemejan a la nueva visin de las interrelaciones entre los negocios y la sociedad
descrita en el marco terico (Porter y Kramer, 2006).

De esta forma, la creacin de valor para los diferentes GI se puede visualizar en


aspectos ya comentados como la contribucin a una vida ms segura y confortable de
sus clientes, el compromiso con un medioambiente sostenible y el apoyo de actividades
de inters pblico para toda la comunidad, el aseguramiento del crecimiento de ventas y
el beneficio a largo plazo para los accionistas, la bsqueda de intereses comunes con los
socios, y la potenciacin del desarrollo del talento individual dentro de la organizacin.

Esta orientacin hacia la creacin del valor se postula formalmente en los compromisos
descritos dentro de su poltica de RSC. A pesar de poder resultar (a juicio del autor)
demasiado generales y comunes con los postulados por otras organizaciones de este y
otros sectores industriales en lo concerniente a accionistas, socios colaboradores y
empleados, s se puede comprobar una posicin diferencial y estratgica en la
aproximacin de la compaa hacia la comunidad, consumidores y usuarios finales de
neumticos mediante el desarrollo de sus dos ejes de actuacin de RSCE:
medioambiente, y seguridad y neumticos.

En conclusin, se evidencia de las discusiones del grupo de contraste y el anlisis de la


informacin secundaria la falta de otros ejes especficos de actuacin de RSCE que
realmente confirmen los esfuerzos de la compaa hacia la consecucin de los
compromisos adquiridos con los empleados, accionistas y socios colaboradores.

Voluntariedad versus enfoque defensivo hacia los grupos de inters

Considerando a la comunidad y los clientes como los dos grupos de inters


preferenciales dentro de la poltica de RSC de Bridgestone, se puede intuir una primera
valoracin sobre el posicionamiento de la compaa hacia ellos en los aspectos
definidos en la definicin bsica de RSC del punto de partida.

97
De esta forma, el eje relacionado con el gran asunto social en el que la organizacin se
involucra, seguridad y neumticos, se considera muy alineado con el enfoque hacia la
voluntariedad descrito por Freeman et al., (2006). An sin entrar en profundidad en su
articulacin y contenido, se puede afirmar que el alcance de estas iniciativas exceden de
forma clara las expectativas de la sociedad.

Respecto al otro eje de actuacin, la consideracin integral del impacto ambiental en


todas las fases del neumtico, presenta en su estructuracin orientaciones en uno y otro
sentido.

Los dominios descritos como eco-direccin y eco-produccin se pueden incluir dentro


del enfoque defensivo en la forma de abordar las preocupaciones medioambientales de
la sociedad. Las certificaciones ISO 14001 sirven para reforzar esta reflexin: en el
exigente contexto regulatorio europeo, aun no siendo obligatoria su adquisicin, existe
un porcentaje muy amplio de organizaciones que la poseen, por lo que desde un punto
de vista riguroso este tipo de actuaciones se caracterizan bajo este enfoque.

De esta forma, los marcos regulatorios que surgen de forma dinmica en la actualidad
en diferentes contextos geogrficos obligan a las compaas a tomar contramedidas y
promover nuevas polticas no consideradas de forma proactiva, con lo que este enfoque
defensivo se generaliza de forma particular en temas relacionados con este eje como la
eficiencia energtica, el uso de recursos naturales o la minimizacin de desechos.

Los otros tres dominios restantes, eco-proyectos, eco-productos y eco-comunicacin


presentan por el contrario unas intenciones mucho ms ambiciosas y estratgicas que lo
comnmente regulado y esperado por la sociedad en lo referente a las preocupaciones
generalizadas sobre el medioambiente.

En funcin de lo anterior, el elemento grupos de inters se caracteriza segn la siguiente


Figura 3.11.

98
Grupos de
Inters (GI)

Tradicionales versus
no tradicionales Creacin de valor para los GI

- Inexistencia de ejes de actuacin especficos


orientados a empleados, socios colaboradores
- Clasificacin estndar, sin sub-clasificaciones estratgicas y accionistas
especficas - Potencial forma de creacin de valor:

- Orientacin estratgica: 3 principios clave de direccin * Clientes: vida ms segura y confortable


* Enfoque hacia el crecimiento del valor de la Compaa * Comunidad: medioambiente sostenible,
* Verse a travs de los Clientes, aproximacin responsable actividades de inters pblico
* Ambiente trabajo positivo, fomento motivacin * Accionistas: beneficio a largo plazo
* Socios: intereses comunes
* Empleados: desarrollo del talento

Innovacin a travs de la Voluntariedad versus enfoque


relacin con los GI defensivo hacia los GI

- Enfoque defensivo: 2 eco-dominios


- Ausencia de un sistema integrado de gestin de GI * eco-direccin
* eco-produccin
- Enfoque orientado a clientes y comunidad:
* Nuevas tecnologas orientadas a mayor seguridad y - Voluntariedad:
menor impacto ambiental del neumtico * alta alineacin del eje seguridad y
* Nuevos productos neumticos
* eco-proyectos y eco-productos

Figura 3.11. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: grupos de inters.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.4.4. El recorrido: cultura organizativa

RSC Interna: alineamiento e involucracin de los RR.HH.

Como se ha mencionado en el apartado anterior, el anlisis de la poltica bsica de RSC


de Bridgestone muestra como aspecto revelador, ms all de los compromisos generales
de la compaa con sus empleados, la no inclusin de un eje especfico de RSCI que
tenga en consideracin cmo favorecer el entorno laboral y la retencin de talento por
parte de la organizacin.

El estudio de este factor se ha realizado, en consecuencia, a partir de las percepciones


del grupo de discusin de expertos, los cuales fueron consultados utilizando el
cuestionario piloto de esta investigacin (apartado 3.3.2.).

Sobre una muestra de 22 personas (9 altos directivos, 13 puestos de responsabilidad


intermedios), las preguntas especficas seleccionadas para este fin fueron tres: cree que
la compaa acta internamente como postula en el Estilo Bridgestone (*)?, se sienten

99
satisfechas sus necesidades en la compaa?, se siente involucrado y comprometido
con la compaa?

En cuanto a los valores de la media de las respuestas, se obtuvieron valores de 5,00,


5,40 y 6,86 sobre una escala de 10 puntos, respectivamente. No se observaron
diferencias significativas en los dos niveles profesionales considerados para un nivel de
significacin =0.05.

Las puntuaciones entre justo el valor medio (5) e inferiores a 7, (contrastadas por
ejemplo con los 8,5 puntos obtenidos sobre la pregunta relacionada con la importancia
de la RSC en los negocios en el futuro) permiten pensar en cierta debilidad o falta de
estructuracin en este aspecto de la poltica corporativa. Se destaca de cualquier forma
que estos datos pueden ser interpretados bajo la perspectiva de un contexto nacional
socioeconmico muy desfavorable.

Se concluye por tanto que aunque los principios y fundamentos de la RSC en relacin
con la comunidad y los clientes parecen estar slidamente definidos y bien asimilados
por los empleados, estos resultados parecen indicar cierta falta de alineamiento del
departamento de RR.HH. en relacin con la RSCI.

RSC en sentido ascendente: involucracin de los empleados.

Las anteriores valoraciones no demasiado positivas de los expertos del grupo de


discusin sobre la involucracin y satisfaccin de necesidades, en contraste con la alta
percepcin respecto al papel de la RSC en el futuro, inducen tambin a cuestionar la
forma en que la compaa est acometiendo los cambios necesarios organizacionales
que el desarrollo de las polticas globales de RSCE implica.

Otra evidencia en esta direccin tiene que ver con la pregunta especfica del
cuestionario sobre si la organizacin tiene en cuenta las opiniones personales
particulares sobre temas de RSC (se tienen sus opiniones en cuenta sobre temas
relacionados con RSC?).

Mientras que los directivos valoran este aspecto de media con 5,22 sobre 10 puntos, los
empleados de nivel intermedio manifiestan con rotundidad su disconformidad: 2,69
sobre 10 puntos. Tampoco se han podido constatar la existencia de canales de
comunicacin especficos de empleados dentro de la organizacin, ni cursos de
formacin relacionados con temas de RSC.

100
Los datos cuestionan claramente uno de los factores que se consideran clave dentro del
elemento del modelo cultura organizativa: la necesidad de desarrollar polticas de RSC
desde el convencimiento y compromiso de los niveles inferiores de empleados hasta los
niveles superiores de direccin.

Influencia del contexto institucional

El anlisis del contexto que caracteriza a Bridgestone Hispania resulta muy relevante en
el sentido de que, aunque la filial est establecida en Espaa y desarrolla sus actividades
principalmente dentro del entorno europeo y sus marcos regulatorios, tambin parece
estar fuertemente influida por la filosofa corporativa global.

Esta filosofa presenta aspectos caractersticos del contexto cultural e institucional de


Japn, donde la orientacin de los negocios hacia los beneficios de la comunidad
siempre ha estado presente (Fukukawa y Moon, 2004). En este sentido, se destaca
dentro de la misin de la RSC, la consideracin de la compaa como parte de la
sociedad (ms all de la interdependencia), y el auto-convencimiento de que deben
jugar un papel importante en mejorar la vida de las personas bajo un modelo de negocio
social y medioambientalmente sostenible.

Respecto a los compromisos medioambientales, tambin se destaca el especial hincapi


con el que las compaas japonesas estn abordando estos retos, presionando incluso a
los gobiernos a ir ms all de lo establecido en los protocolos de Kyoto (Fukukawa y
Moon, 2004).

Para el caso especfico de esta investigacin, estas caractersticas se pueden observar en


la consideracin integral del amplio eje medioambiental: productos y servicios, impacto
producido en comunidades y operaciones, cinco eco-dominios.

Excelencia en la tica empresarial

Desde un punto de vista formal, la postura oficial de la empresa respecto a este factor se
puede observar en dos de los principios clave de direccin: ser limpio y transparente en
la direccin corporativa, y entender y respetar los valores ticos y las regulaciones
legales en cada lugar de operacin.

Adems, se pueden tener en cuenta otros tres principios que de forma ms indirecta
pueden influir en alcanzar la excelencia en este tema: verse a s mismo a travs de los

101
ojos de los clientes y aproximarse a ellos de una manera responsable y excediendo sus
expectativas, construir un ambiente positivo fomentando empleados capaces y
motivados que despus reforzarn la compaa, y maximizar los puntos fuertes
compartiendo de una manera libre la informacin promoviendo la cooperacin entre
divisiones y compaas del grupo.

Por otro lado, se echa en falta la existencia de un cdigo tico que recoja indicadores,
compromisos y procedimientos estandarizados sobre cmo actuar y cmo abordar
dilemas en el desarrollo normal de las operaciones de la compaa. sta es una prctica
de direccin muy generalizada en la actualidad en las grandes compaas.

El carcter transversal de este aspecto a lo largo del desglose del modelo terico
extendido parece evidente, con lo que resulta relativamente complejo particularizar en
qu puntos especficos (adems de los principios clave de direccin) se articula la tica
de la compaa. Al igual que otros factores, la visin externa de los grupos de inters
con los que la empresa interacciona directamente o tiene una relacin de dependencia,
puede ayudar sustancialmente a la definicin completa del mismo.

Complejidad organizativa (nuevo factor).

Tal y como se ha indicado en la exposicin de los dos ejes de actuacin de RSCE de


Bridgestone, cada uno de ellos se desarrolla de forma global en todos los contextos
geogrficos donde la compaa opera.

Profundizando sobre el alcance de los mismos, y teniendo en cuenta la informacin del


siguiente apartado (asuntos relevantes) en donde se informa sobre la articulacin a
travs de compaas filiales como Bridgestone Hispania de ms de 160 iniciativas de
RSCE en todo el mundo, surge la necesidad de incorporar al modelo de implantacin un
nuevo factor denominado complejidad organizativa.

En esencia, este factor est ideado para contrastar cmo las grandes compaas abordan
los retos organizativos que supone estructurar ejes de actuacin bien definidos (como en
este caso) pero en muy diferentes contextos institucionales, de manera que la visin
estratgica sobre la RSC implantada sea homognea en todos los pases donde se
desarrolla.

Se destaca de forma relevante que la complejidad organizativa constituye un aadido


ms a la complejidad en abordar todos los temas (incluidos los dilemas ticos) que
directa o indirectamente figuran en el mbito de actuacin de la RSCE, tal y como se ha

102
expuesto en el marco terico e incluido en el punto de llegada del modelo de
implantacin propuesto.

La gran capacidad de la compaa para actuar gilmente y de forma global en un


espacio temporal relativamente corto, se encuentra en el hecho de que, aunque sus
fundamentos corporativos y misin vienen postulados desde muchos aos atrs, la gran
mayora de las iniciativas relacionadas con los asuntos relevantes se han introducido en
no ms de tres aos en los mercados donde opera.

En resumen, la complejidad organizativa trata de evaluar el grado de adaptabilidad de


una compaa en los temas de RSCE a los diferentes cambios que continuamente se
producen en los contextos competitivos e institucionales. Al igual que otros importantes
procesos estratgicos corporativos, se argumenta que el xito de la RSCE tambin
resulta decisivamente influenciado por este factor.

Finalmente, en la Figura 3.12. se representan los factores de este elemento en su


aplicacin al caso de estudio.

Cultura
Organizativa

RSC Interna: alineamiento e RSC en sentido ascendente:


Involucracin de RR.HH. involucracin de los empleados

- Inexistencia de un eje de RSCI


- Disconformidad por parte de los empleados (directivos
- Involucracin media de los empleados
y nivel Intermedio)
- Baja satisfaccin de necesidades
- Inexistencia de canales de comunicacin especficos
- Alta valoracin sobre la importancia de la RSC para el para empleados
desempeo de los negocios en el futuro

Influencia del contexto institucional Excelencia en la tica empresarial

- Influencia contexto japons en Bridgestone - 2 principios clave de direccin especficamente


Hispania: orientados a su observancia
* Orientacin histrica a los beneficios de la - Inexistencia de un Cdigo tico
comunidad
* Compaa como parte de la sociedad
* Modelo de negocio social y medioambientalmente
sostenible Complejidad organizativa

* Desarrollo especfico y avanzado del eje


medioambiental - Articulacin: ms de 160 iniciativas a nivel mundial

Figura 3.12. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: cultura organizativa.


Fuente: elaboracin propia.

103
3.2.4.5. El recorrido: asuntos relevantes

En la definicin bsica de la poltica de RSC de Bridgestone se exponen de forma


genrica los dos ejes principales de actuacin. Para valorar el desempeo de la
compaa en lo relativo a los factores esenciales de RSCE relacionados con los asuntos
relevantes, se considera necesario profundizar previamente sobre el alcance y contenido
de las iniciativas desarrolladas:

a) Eje de responsabilidad medioambiental

De los cinco dominios definidos en la poltica bsica de RSC, dos de ellos, eco-
productos y eco-proyectos se desarrollan en torno a las siguientes iniciativas:

Eco-productos

Dentro del objetivo de minimizar el consumo de recursos y los impactos producidos en


todas las fases del ciclo de vida de los neumticos, destaca de forma relevante el
desarrollo de la tecnologa innovadora Run Flat Tire (RFT). El desarrollo de la misma
permite fabricar neumticos que pueden rodar sin presin, con ventajas significativas
inmediatas en la factible supresin de la rueda de repuesto de los automviles (con las
consecuencias medioambientales de fabricacin que ello implica), y el aumento de la
seguridad de los conductores que no tienen que detenerse en situaciones que pueden
resultar comprometidas.

El xito en la comercializacin de esta tecnologa puede suponer una ventaja


competitiva y un posicionamiento estratgico diferenciador respecto a los principales
rivales de la compaa. El ejemplo representa de una forma clara cmo se pueden
vincular iniciativas de RSC con las actividades centrales al negocio principal, en una
visin estratgica que tiene por objetivo la obtencin de beneficios potenciales a largo
plazo.

De forma similar, la compaa contina investigando en el desarrollo de otras


tecnologas que contemplan los siguientes campos de actuacin:

- Reduccin del peso estructural de los neumticos: implicaciones directas en el


menor consumo de recursos naturales y materiales a reciclar.

104
- Resistencia a la rodadura de los neumticos cada vez ms baja: contribucin a
una mayor vida del producto, consumo ms eficiente de combustible y menores
emisiones de dixido de carbono en consecuencia.

- Diseo estructural de los neumticos: haciendo hincapi en los aspectos tcnicos


que permitan disminuir el desgaste irregular y prematuro, as como en una
rodadura ms suave, garantizando tambin un ciclo ms largo del producto y una
conduccin ms suave.

Eco-proyectos

Los esfuerzos de la compaa para concienciar a la sociedad sobre la importancia de la


naturaleza, se traducen principalmente en las siguientes iniciativas:

- Prevencin del calentamiento global: a travs de acciones especficas


encaminadas a reducir las emisiones de CO2, una de las principales causas
atribuidas al efecto.

- Proteccin de la biodiversidad: contribuyendo a preservar y recuperar la


naturaleza, protegiendo los ecosistemas nicos en reas determinadas donde la
compaa est establecida.

- Educacin a las futuras generaciones: promoviendo el entendimiento del


medioambiente en las comunidades, y de forma especial en los nios.

- Iniciativas orientadas a una sociedad concienciada con el reciclaje.

Como aplicacin prctica de estos proyectos, destacan por su relevancia los trabajos
desarrollados dentro del World Business Council for Sustainable Development7
(WBCSD)

Establecido en Enero de 2006, el objetivo del Proyecto de la Industria del Neumtico


(PIN), trabajando dentro del mbito del WBCSD, consiste en identificar y evaluar los
impactos sobre la salud y el medioambiente asociados con la fabricacin y uso de los
neumticos. El PIN est presidido por los tres fabricantes ms grandes del mundo,
Bridgestone (Japn), Goodyear (Estados Unidos) y Michelin (Francia), los cuales
representan aproximadamente el 70% de la capacidad mundial.

7
El WBCSD es una reconocida organizacin internacional dedicada a todos los aspectos
relacionados con el desarrollo sostenible de los negocios. Con este propsito, la misma se
estructura en reas de enfoque, proyectos por sector, y sistemas de soluciones integradas

105
Uno de los principales temas de discusin sobre el impacto de los neumticos se refiere
a qu hacer con ellos cuando han alcanzado el final de su vida til. Son los
denominados Neumticos Fuera de Uso (NFU)

Se estima que cada ao se generan alrededor de mil millones de NFU. Alcanzar un


correcto tratamiento de los mismos, de una forma respetuosa con el medioambiente y
productiva respecto a los residuos generados, constituye una meta de muy alta prioridad
para toda la industria. Por todos los pases del mundo se han desarrollado diversas
iniciativas que, apoyadas y reguladas por los gobiernos respectivos, la industria del
neumtico en general y otros actores, pretenden dar soluciones consistentes y duraderas
al problema.

Respondiendo a estos intereses demandados por gobiernos y sociedad en general, el TIP


cre un grupo de trabajo en 2008 para investigar sobre las diferentes soluciones
propuestas a los NFU alrededor del mundo y sobre el papel de los diferentes grupos de
inters en la direccin de los procesos.

En el informe del WBCSD (2010), se recogen las conclusiones de este estudio,


destacando las mejores opciones para la direccin integrada de sistemas de gestin de
NFU y las diferentes opciones para el uso de los residuos generados y su recuperacin,
todo ello con el objetivo de concienciar e impulsar a aquellos pases que todava no han
desarrollado medidas para abordar el problema.

El informe resulta especficamente relevante para esta tesis en el sentido de que el caso
espaol se cita como uno de los mejores ejemplos a seguir a nivel mundial por el rpido
desarrollo de la solucin adoptada (un Sistema nacional Integrado de Gestin de NFU)
(SIG) y la excelente evolucin de los indicadores de rendimiento.

En el artculo de Uruburu et al. (2012) se exponen todos los detalles de los antecedentes,
la adaptacin a las Directivas europeas relacionadas, la caracterizacin del SIG y los
retos futuros para la consideracin de los NFU fuera de la categora de residuo.
Bridgestone Hispania, como socio fundador del SIG, desempea un papel fundamental
en todo el proceso, y esta iniciativa refleja de una forma muy significativa cmo se
trasladan por la amplia red organizacional de la corporacin la misin y los
compromisos adquiridos respecto del eje medioambiental de la poltica global de RSC.

106
b) Eje de seguridad y neumticos

Se incluyen en este apartado dos grandes proyectos Think Before You Drive y Make
Cars Green. Ambos engloban a su vez un gran nmero de iniciativas que se aplican por
todo los pases donde la compaa opera, adaptndose en funcin del contexto
institucional y competitivo especfico y buscando la mayor operatividad e impacto en
cada caso, siempre manteniendo la filosofa esencial prefijada por la direccin
corporativa.

Think Before You Drive (Antes de Conducir, Piensa)

Antes de Conducir, Piensa es una iniciativa global que comenz en el ao 2005 con el
objetivo de promover mensajes simples de seguridad vial a los conductores.
Bridgestone es un socio activo de esta accin junto con la Fundacin FIA, perteneciente
a la Federacin Internacional del Automvil (FIA). Adems, las actividades a nivel
local se han desarrollado en muchos casos por todo el mundo a travs de los clubes de
automocin (Real Automvil Club de Espaa (RACE) y Real Automvil Club de
Catalua (RACC) en Espaa).

Los mensajes de seguridad vial que se transmiten tienen una doble funcin: destacar
acciones que realizarlas requieren slo unos segundos pero pueden salvar vidas
humanas, e identificar los principales factores de riesgo que pueden inducir a accidentes
serios o fatales.

Siguiendo los consejos de un experto en seguridad vial, un crash dummy que


usualmente experimenta los efectos de los impactos por accidente, se pretende
concienciar a la comunidad sobre cuatro puntos: usar siempre sillas homologadas para
nios, usar siempre el cinturn de seguridad, ajustar correctamente los reposacabezas y
comprobar regularmente el estado de los neumticos. Todo ello siempre antes de
conducir. De ah el nombre de la campaa.

La conexin de la iniciativa de RSCE con la actividad de la compaa se encuentra


esencialmente en el punto relacionado con los neumticos. Los mensajes y
recomendaciones especficos que se quieren transmitir son los siguientes:

- Se deben inspeccionar los neumticos una vez al mes como mnimo.

- Se debe prestar atencin a cualquier dao que puedan presentar los neumticos,
y si stos existen, se debe acudir a un experto para su revisin.

107
- Todos los neumticos tienen indicadores de desgaste y aparecen en los surcos
principales cuando estn desgastados. Cuando esto sucede, deben ser
remplazados.

En su aplicacin mediante campaas de revisin gratuitas realizadas en varios pases


europeos (incluido Espaa) se obtuvieron datos muy relevantes. Concretamente, en
2088, se efectuaron chequeos gratuitos de neumticos a 31.178 conductores de 14
pases. Estos estudios, realizados de forma sistemtica desde 2005, muestran
estadsticas significativas en los siguientes aspectos:

- Uno de cada ocho conductores lleva la presin de sus neumticos muy baja y/o
un desgaste excesivo del dibujo, comprometiendo gravemente la seguridad suya
y de los dems.

- Como consecuencia, se desperdician en estos 14 pases 29,6 millones de


neumticos y 3.900 millones de litros de combustible, con un coste de 7.800
millones de euros, adems de emitir 9.2 millones ms de toneladas de CO2 a la
atmsfera.

Por lo tanto y segn Bridgestone, conducir con los neumticos con niveles de presin
adecuados y profundidad de dibujo correcta, no slo aumenta considerablemente la
seguridad del vehculo y sus ocupantes, sino que, adems, supone un importante
beneficio medioambiental y un sustancial ahorro econmico en neumticos y
combustible.

La compaa cree que estas iniciativas ayudan a crear una conciencia de la importancia
del cuidado de los neumticos y planea continuar con los test gratuitos de seguridad
durante los prximos aos.

En consecuencia, el principal fin estratgico de asociar neumticos con seguridad


consiste en convencer a los consumidores de que los neumticos son una inversin en
seguridad en lugar de un gasto repentino, y que su correcto mantenimiento evita gastos
y emisiones, y sobre todo salva vidas. De 1,2 millones de accidentes mortales que
ocurren en el mundo cada ao, 50.000 se producen en los 27 pases miembros de la
Unin Europea.

Make Cars Green (Haz tu Coche Verde)

La compaa comenz a apoyar en el ao 2008 como socio de la Federacin


Internacional del Automvil (FIA) esta campaa medioambiental a nivel mundial que

108
tiene como objetivo principal favorecer un cambio radical en la forma de pensar sobre
cmo son considerados los automviles en la sociedad actual.

En esta lnea, la iniciativa persigue reducir los efectos de los coches en el medio
ambiente mediante la informacin a los conductores para que utilicen sus coches de una
manera eco-saludable.

Con el apoyo de ms de 100 clubes de automviles en varios pases del mundo, la


compaa est promoviendo el aumento de la concienciacin de los conductores sobre
10 puntos clave para una conduccin ms ecolgica.

Estos puntos consisten en: realizar una compra ecolgica, planear los viajes, comprobar
con frecuencia la presin de los neumticos, reducir las cargas y evitar el uso de
portaequipajes, no calentar el motor antes de iniciar un viaje, usar el aire acondicionado
slo cuando sea necesario, acelerar suavemente y mantener una velocidad constante,
usar el freno motor, no dejar el motor encendido cuando ests parado y, por ltimo,
contrarrestar las emisiones de CO2.

En lo referente a los neumticos se destaca adems que un neumtico bien hinchado


reduce la resistencia a la rodadura y, consecuentemente, aumenta el rendimiento.
Conducir usando neumticos con una presin de 50 kPa (0,5 kg/cm), inferior a la
correcta reduce el rendimiento del combustible en un 2% y en un 4%, respectivamente,
en reas urbanas y suburbanas.

Dentro de la campaa, se recomienda la utilizacin de indicadores de presin de los


neumticos, ya que estos sistemas permiten conocer cundo se deben inflar los mismos.
Un neumtico correctamente hinchado aumenta el agarre a la carretera; como
consecuencia, no solo es un neumtico ms verde, sino tambin ms seguro.

En conclusin, las exposiciones de las iniciativas anteriores facilitan una mejor


comprensin sobre el alcance de los dos ejes de actuacin de RSCE de Bridgestone que,
aunque enunciados de una forma aparentemente sencilla, su desarrollo y aplicacin
implican una estructuracin bien diseada en proyectos globales e iniciativas
particulares. La consecuencia ms inmediata en relacin con la visin ms estratgica
de la RSC tiene que ver con la importancia de la coordinacin de los mismos y el
alineamiento del fin perseguido de todas estas acciones con las actividades principales
de la compaa.

109
Considerada esta reflexin de forma similar para el resto de casos de estudio que se
muestran en esta investigacin, se analizan a continuacin los factores del modelo
propuesto:

Principio del valor compartido

La aproximacin ms relacionada con la reflexin propuesta Porter y Kramer (2006), se


encuentra en los compromisos auto-impuestos con el medioambiente sostenible y en la
comparticin de valores para mejorar la calidad de la vida de las personas en cualquier
parte del planeta.

De forma ms especfica, las iniciativas de RSCE descritas tanto en los dominios


medioambientales como en el eje de seguridad, muestran de forma evidente una
orientacin en esta direccin.

En la consulta realizada al grupo de discusin de expertos de Bridgestone (apartado


3.3.2.) sobre la relevancia de la principal iniciativa de RSCE (cree que Antes de
Conducir, Piensa puede ayudar de forma significativa a la sociedad?), la puntuacin
media obtenida fue de 6,81 sobre 10. Aunque el valor no resulte muy alto, se asume un
nivel de conformidad moderado con las implicaciones del principio.

Se argumenta por parte del autor de este estudio que las limitaciones del proyecto global
en cuanto al alcance cuantitativo del mismo, expresado ste en poblacin real
verdaderamente beneficiada a nivel mundial, han podido condicionar las valoraciones.

Creacin de la Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC)

Se incluye en el anlisis de este punto la identificacin y seleccin de los ejes (o reas)


de actuacin de RSCE de la compaas analizadas en funcin de las tres categoras de la
ASMC, dejando los aspectos ms especficos de priorizacin y aplicacin de iniciativas
en la clasificacin de RSCR versus RSCE del punto de llegada.

En su aplicacin a la filial espaola, las iniciativas de RSC ms estratgicas y de mayor


relevancia tanto para la compaa como para la sociedad, se corresponden con las
acciones articuladas dentro de las campaas globales Think Before You Drive y Make
Your Cars Green, as como los desarrollos de nuevos productos surgidos del dominio
eco-productos.

110
De esta forma, estas acciones se consideran como dimensiones sociales por su potencial
importancia tanto para obtener ventajas competitivas por parte de la empresa en los
contextos competitivos donde opera (en este caso el espaol), como para generar
beneficios reales y creacin de valor a las diferentes comunidades.

Respecto a los impactos sociales de la cadena del valor, destacan las acciones
desarrolladas dentro del mbito del dominio eco-produccin y de forma muy particular,
los nuevos compromisos adquiridos para el correcto tratamiento de los neumticos fuera
de uso (NFU) por la asociacin de los tres fabricantes ms grandes del mundo bajo el
auspicio del WBCSD.

Por ltimo, los asuntos sociales genricos se corresponden con las acciones generales
de filantropa corporativa a travs de las cuales la compaa persigue ser reconocida
como un miembro ms de la sociedad, factor importante sobre el apoyar el resto de
iniciativas de RSC pero sin otras pretensiones de mayor alcance estratgico.

Mercados del nivel ms bajo de la pirmide

El caso prctico seleccionado en esta investigacin puede ilustrar de manera grfica las
reflexiones expuesta en el marco terico (Porter y Kramer, 2006; Prahalad y Hammond
2002), en relacin al poder, protagonismo y capacidad de las corporaciones para
solucionar (o intentar hacerlo), los grandes problemas de la humanidad, ms all del
papel de gobiernos y organismos internacionales.

Del desglose geogrfico de las iniciativas de RSC de la compaa en 2009 (44 en Japn,
38 en Amrica, 43 en el resto de Asia, 24 en Europa, frica y Oriente Medio), se puede
comprobar su aplicacin en todos los continentes, incluidos pases en desarrollo. Los
ejes medioambiental, y seguridad y neumticos, son los mismos bajo los cuales se
articulan estas acciones, con adaptaciones particulares a cada entorno.

Se puede concluir que, aun no siendo especficamente un asunto relevante destacado


dentro de la poltica de RSC, la compaa contribuye indirectamente mediante el
desarrollo de las iniciativas principales a crear beneficios compartidos en algunos de los
lugares del planeta ms desfavorecidos econmicamente, aunque este punto debera
contrastarse con las percepciones de las comunidades directamente afectadas por la
compaa.

En resumen, los factores correspondientes al elemento asuntos relevantes se representan


en la Figura 3.13.

111
Asuntos
Relevantes

Principio del valor Creacin de la Agenda Social y


compartido Medioambiental Corporativa (ASMC)

- Comparticin de valores: mejora de la calidad * Dimensiones sociales del contexto competitivo:


de vida de las personas en cualquier parte del - Dominio eco-productos
planeta - Think Before You Drive
- Make Cars Green
- Compromiso con la calidad a nivel mundial:
desarrollo de nuevas tecnologas * Impactos sociales de la cadena del valor:
- Asunto relevante central: seguridad y - Dominio eco-produccin y eco-direccin
neumticos
* Asuntos sociales genricos:
- Percepcin positiva de la relevancia - Actividades filantrpicas
estratgica por los expertos de la organizacin - Dominio eco-proyectos y eco-comunicacin

Mercados del nivel ms Bajo de la


Pirmide (MBP)

- Dispersin geogrfica global de las


iniciativas de RSC, incluidos pases ms
desfavorecidos o en vas de desarrollo

Figura 3.13. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: asuntos relevantes.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.4.6. El punto de llegada: RSCE

El anlisis combinado de los factores de todos los elementos anteriores ha facilitado la


caracterizacin de la ASMC en el contexto de su cultura organizativa particular y de su
aproximacin estratgica a los grupos de inters. En este ltimo elemento (tal y como se
indic en la estructuracin de los anlisis de caso), se profundiza en la forma en que la
compaa prioriza y ejecuta la ASMC desde la diferenciacin entre RSCR y RSCE, se
complementa cualitativamente el contraste estratgico con los principios y guas de
actuacin, y se define el carcter explcito o implcito de la RSCE considerada.

Responsabilidad Social Corporativa Estratgica vs. Reactiva (RSCE vs. RSCR)

El modelo terico destaca que la RSCR se compone de dos elementos fundamentales: la


ciudadana corporativa y la mitigacin de efectos adversos.

La compaa tiene desarrollada en la mayora de los pases donde opera una amplia
variedad de actividades de filantropa y voluntariado corporativo. En el caso particular
de Espaa se citan entre otras el patrocinio de los juegos anuales de discapacitados

112
fsicos y mentales (special olympics), carreras solidarias de concienciacin
medioambiental o concursos de dibujo infantiles con el tema central de un planeta
verde. En todas ellas la participacin e involucracin voluntaria de los empleados es
destacable.

Segn lo expuesto en los apartados anteriores, la mitigacin de efectos adversos


constituye una preocupacin fundamental para la compaa, fuertemente influida por el
contexto institucional descrito en el estudio de Fukukawa y Moon, (2004). Las
iniciativas particulares correspondientes a los eco-dominios se pueden incluir en este
elemento de la RSCR, excepto el de eco-productos, cuyas acciones particulares
presentan un salto cualitativo en la visin estratgica de la RSC.

En este sentido, la RSCE se constituye en primer lugar por productos ya


comercializados y otros en desarrollo que son consecuencia de las innovaciones ideadas
a partir de solucionar preocupaciones medioambientales asociadas al ciclo de vida
completo del neumtico.

En segundo lugar, la RSCE de Bridgestone incluye tambin las iniciativas especficas


de los dos grandes proyectos relacionados con la seguridad y neumticos. Aparte de
considerarse ambos como dimensiones sociales, su alineacin con el negocio principal y
orientacin al valor compartido justifican esta valoracin.

Los 7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)

a,b) Cultivar el talento dentro de las organizaciones y garantizar el bienestar en el


puesto de trabajo

Segn lo expuesto en el apartado de cultura organizativa, se observa que existe un grado


de discrepancia importante entre lo que la compaa promulga a travs de su filosofa
corporativa y las percepciones de los empleados en la filial espaola.

La no existencia de un eje especfico de actuacin de RSCI junto con las bajas


puntuaciones obtenidas sobre construccin de iniciativas de RSC en sentido ascendente
y satisfaccin de necesidades personales, argumentan esta reflexin.

Se puede generalizar que, desde un punto de vista estratgico, las polticas de RR.HH.
de la compaa no estn lo suficientemente alineadas con el desarrollo de oportunidades
estratgicas que la RSC puede presentar en este campo.

113
c) Desarrollo de nuevos mercados

En cuanto al desarrollo de nuevos mercados y las oportunidades que presentan en


relacin a la generacin de beneficios compartidos y generacin de valor, se puede
afirmar que dado el alto grado de implantacin que la empresa tiene en todo el mundo y
el carcter tambin global de sus actividades de RSCE en mercados de alto o bajo nivel
econmico, se percibe un inters estratgico ms all del beneficio econmico a corto
plazo. En definitiva, la valoracin es positiva en relacin al grado de alineamiento con
este principio.

d,e y f) Reducir la huella medioambiental de todas las operaciones, obtener


beneficios de los productos secundarios y desarrollar redes de suministro verde

Los tres siguientes principios estn relacionados con los impactos e iniciativas
medioambientales que se encaminen hacia la sostenibilidad de las operaciones del
negocio. En este sentido los compromisos, retos, futuras lneas de desarrollo y los
proyectos actuales que la compaa presenta en su eje de RSCE medioambiental
claramente demuestran el inters por alcanzar ventajas estratgicas en este campo,
incluido el desarrollo de nuevos productos tecnolgicamente avanzados.

g) Concienciar a los consumidores

Por ltimo, en cuanto a la concienciacin de los consumidores se refiere, este principio


supone una de las hiptesis de esta investigacin. A travs del anlisis de la informacin
corporativa y de la informacin de los empleados no se percibe un inters prioritario,
por lo menos no a corto plazo, de vincular las actividades de RSCE con una mayor
fidelidad de los usuarios y defensa de la marca.

Se puede asumir que la compaa se encuentra an en una fase de implantacin interna


definitiva de las polticas de RSCE a lo largo de su compleja red de empresas y que, en
consecuencia, la bsqueda de ventajas competitivas a travs de la identificacin de los
clientes por su buen comportamiento en relacin con la RSCE no se ha acometido de
una forma decidida por el momento.

S resulta destacable el inters estratgico (a largo plazo) por parte de la compaa de


mejorar la percepcin del producto como una inversin clave en seguridad. Este hecho
si puede resultar revelador e indirectamente beneficioso para la obtencin de ventajas
competitivas de la compaa respecto de algunos competidores en el largo plazo.

114
Las cinco guas de RSCE (factores)

a) Enfoque especfico de las iniciativas de RSC

La poltica de RSCE de Bridgestone destaca especialmente en este factor. Los asuntos


relevantes se desarrollan en torno a los dos ejes principales de actuacin ya descritos,
estando aquellos muy relacionados con la actividad principal del negocio.

b) Identificacin e involucracin de los grupos de inters

El anlisis del sistema de gestin de los grupos de inters muestra un desarrollo


incipiente en cuanto a su genrica y tradicional clasificacin, y una falta de detalles
especficos en la informacin de estudio disponible y el grupo de contraste, sobre la
existencia de canales de comunicacin u otras herramientas orientadas a la relacin con
empleados, socios colaboradores, proveedores u otros grupos.

c) Abordar correctamente los dilemas ticos

A nivel corporativo global, la forma en que la compaa aborda los dilemas ticos es un
tema que resulta complejo de valorar. En la dcada pasada hubo un asunto controvertido
y de gran repercusin meditica en el que sta se vio involucrada: el elevado nmero de
accidentes con causa fatal para los conductores de un modelo especfico de Ford
equipado de origen con neumticos fabricados por la empresa.

Sin entrar a profundizar en las complejas causas que originaron el problema


(aparentemente hubo una corresponsabilidad entre Ford y Bridgestone), y los detalles
precisos de cmo se afrontaron estos asuntos, s se puede afirmar que la alta direccin se
involucr en argumentar su posicin y proporcionar datos precisos, pedir excusas,
compensar a las familias de las vctimas, e implantar planes de contramedidas para
evitar situaciones similares.

En este sentido y al igual que en el desarrollo de polticas de RSCE de otras compaas,


se argumenta que el desarrollo de algunas iniciativas especficas pueden provenir de un
impulsor especfico: evitar que se produzcan hechos de estas caractersticas que daen
gravemente la imagen y reputacin de la compaa.

d) Desarrollar indicadores apropiados

La mayora de los indicadores identificados hacen referencia a los temas de RSCE


relacionados con el eje de sostenibilidad y medioambiente. En este sentido, los
compromisos de reduccin en el uso de recursos en la produccin y distribucin, de

115
limitacin en los efectos adversos por emisin de CO2 y otros elementos, estn
claramente definidos.

Tambin se declaran los intereses por cuantificar las revisiones gratuitas realizadas a los
consumidores en cuatro de los puntos principales que afectan a la seguridad en la
conduccin, as como el afn por incrementarlas y su implantacin sistemtica en la red
de ventas de neumticos, como elemento fundamental de valoracin de desempeo de
esta lnea de accin de RSCE. Sin embargo, otros indicadores relacionados con el resto
de grupos de inters como los empleados, proveedores o clientes no se explicitan en la
informacin corporativa analizada.

e) Involucracin de los ms altos niveles directivos

El compromiso de la direccin con la RSCE parece firme y bien asentado desde las
declaraciones del presidente de la compaa y a travs de la formulacin de la filosofa
corporativa. En este sentido, se destacan las palabras de su presidente Shoshi Arakawa
(2009), en el informe anual de la corporacin, en el que afirma:

El grupo est comprometido a practicar la RSC no slo a travs de sus postulados, sino
a travs de acciones. Creo que la direccin efectiva de las corporaciones deben
contemplar un enfoque fuerte y firme hacia la RSC, y es slo a travs de la RSC la
forma en que las compaas pueden responder de forma apropiada a los
requerimientos y expectativas de la sociedad a la vez que se mejoran sus negocios.

Los altos directivos de la filial espaola consultados valoran muy positivamente el valor
que la RSC va a desempear en el futuro (8,50 sobre 10), manifestando que se les
consulta sobre la forma de desarrollar las iniciativas relacionadas (no as los niveles
directivos intermedios).

Carcter explcito o implcito de la RSCE

De la consulta realizada al grupo de discusin de expertos de la compaa espaola y


del anlisis de la informacin corporativa disponible, se puede concluir que la poltica
de RSCE tiene esencialmente una orientacin ms implcita que explcita.

Bajo esta clasificacin, la RSCE se interpreta fundamentalmente como algo


estructuralmente necesario para el buen funcionamiento de las organizaciones ms que
como un elemento estratgico de comunicacin o herramienta de marketing, y que da
sentido a su misin como parte de la sociedad. Este posicionamiento, en contraposicin

116
de los enfoques ms explcitos de las multinacionales estadounidenses, es caracterstico
de las compaas japonesas.

Otro aspecto significativo en este sentido tiene que ver con la no consideracin por parte
de las directivas tanto japonesa como espaola de la necesidad de auditar sus informes
anuales de RSC por las organizaciones internacionales ms representativas.

Este hecho (poco frecuente en el contexto espaol) induce tambin a afirmar que el
principal enfoque estratgico que se persigue con la poltica de RSCE tiene ms que ver
con el auto-convencimiento en la forma en que la organizacin debe evolucionar hacia
el futuro, que con otros aspectos diferenciadores ms inmediatos que pueden obtenerse
por la verificacin internacional de buenas prcticas y desempeo global corporativo.

Teniendo en cuenta las reflexiones anteriores, se representa finalmente el ltimo


elemento del modelo en la Figura 3.14.

El Punto de
Llegada Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
y Medioambiental Corporativa (ASMC)

RSC Reactiva (RSCR) RSC Estratgica (RSCE)

- Lista de acciones de ciudadana y voluntariado corporativo - Iniciativas especficas con los dos asuntos
relevantes fundamentales (dimensiones sociales):
- Lista de acciones de filantropa
* Seguridad y neumticos
- Lista de Acciones del eje medioambiental relacionadas con * Medioambiente y tecnologas innovadoras para
la mitigacin de efectos adversos (eco-dominios) el desarrollo de nuevos productos (eco-productos)

7 Principios de RSCE (reas


5 Guas prcticas de RSCE (factores)
significativas de actuacin)

- reas plenamente desarrolladas:


* Reduccin de la huella medioambiental - Alineamiento Alto:
* Desarrollo de redes de suministro verde * Enfoque Especfico de las Iniciativas de RSC
* Obtener beneficios de productos secundarios * Involucracin de la alta direccin

- reas desarrolladas parcialmente: - Alineamiento Medio:


* Desarrollo de nuevos mercados (MBP) * Identificacin e Involucracin de los GI
* Concienciacin y fidelizacin de consumidores * Abordar los Dilemas ticos
* Desarrollo de Indicadores
- reas sin desarrollar de forma especfica:
* Cultivar el talento en las organizaciones y el contexto Carcter explcito o implcito de la RSCE
competitivo
- Enfoque implcito: relevancia del auto-
* Garantizar el bienestar en el puesto de trabajo
convencimiento interno en la forma de actuar

- Consideracin de la visibilidad de las iniciativas


como aspecto secundario

- Inexistencia de certificacin de memorias de RSC


y sostenibilidad

Figura 3.14. Anlisis de la RSCE de Bridgestone: el punto de llegada.


Fuente: elaboracin propia.

117
3.2.5. Segundo anlisis de caso: Red Elctrica de Espaa

El segundo anlisis de caso corresponde a la compaa espaola Red Elctrica de


Espaa (REE). Esta empresa es un referente tanto a nivel nacional como internacional
por su compromiso con las polticas de RSC y de desarrollo sostenible, reflejado en las
excelentes valoraciones recibidas por las principales organizaciones de certificacin de
memorias anuales de RSC.

REE es una de las empresas que conforman el ndice de capitalizacin burstil IBEX
35. Su actividad de negocio principal, transporte de la energa y la operacin de los
sistemas elctricos, se considera especialmente significativa para su desarrollo en
profundidad. Por estas razones se ha seleccionado este caso para su contraste
metodolgico, siguiendo el proceso secuencial descrito en el anlisis anterior.

La informacin primaria utilizada para su estudio se ha basado principalmente en las


opiniones del mximo responsable de la organizacin en su momento sobre los asuntos
esenciales de esta investigacin. Por su parte, se destacan en la informacin secundaria
los excelentes informes anuales de sostenibilidad, en los cuales se facilita muchos
detalles e indicadores relevantes para la estructuracin de los factores esenciales de
RSCE.

3.2.5.1. Perfil de la organizacin

REE fue fundada en 1985 como la primera empresa en el mundo dedicada en


exclusividad al transporte de energa elctrica y a la operacin de sistemas elctricos.
De esta forma y en aplicacin al marco regulatorio correspondiente, se culmin en 2010
el proceso de adquisicin de los activos de transporte propiedad de las empresas
elctricas, operacin que supone la consolidacin definitiva del modelo de transportista
nico en el sistema elctrico espaol.

Respecto a la cifra de negocio consolidada de la compaa, el 92% del total corresponde


a las actividades desarrolladas en Espaa, mientras que el 8% restante corresponde a las
actividades internacionales de la misma.

En relacin a este ltimo punto, Red Elctrica Corporacin mantiene una alianza
estratgica con su homloga portuguesa REN para el desarrollo coordinado de las
interconexiones entre los sistemas elctricos de ambos pases. Asimismo, la compaa
posee el 50 % del capital de INELFE, una sociedad constituida junto con su homloga

118
francesa, RTE, para desarrollar la interconexin entre Espaa y Francia por los Pirineos
orientales.

Red Elctrica Corporacin, como cabecera del Grupo, cotiza en el mercado continuo
espaol y, como se ha indicado anteriormente, forma parte del selectivo ndice Ibex 35
con una ponderacin del 1,36 % sobre el total al cierre del ejercicio 2010.

Como operador del sistema elctrico, REE debe garantizar en todo momento la
continuidad y seguridad del suministro de electricidad. Para ello, debe establecer las
previsiones de la demanda de energa elctrica y operar en tiempo real las instalaciones
de generacin y transporte elctrico, para lograr que la produccin programada en las
centrales elctricas coincida en cada instante con la demanda de los consumidores.

Por otra parte, REE en su condicin de gestor de la red de alta tensin, es responsable
de transportar la energa elctrica desde los centros de generacin hasta las zonas de
consumo, y de desarrollar, ampliar y mantener la red de transporte bajo criterios
homogneos y coherentes. Asimismo, es responsable de gestionar el trnsito de energa
entre sistemas exteriores y de garantizar el acceso de terceros a la red en condiciones de
igualdad.

La inversin en infraestructuras de transporte elctrico en el exterior se canaliza a travs


de su filial integrada en Red Elctrica Internacional, la compaa peruana Redesur de la
que controla el 33,75 % de su accionariado.

Por ltimo, la cifra de negocio del grupo ascendi en 2010 a 1.397,3 millones de ,
mientras que la plantilla a cierre del ejercicio la componan 1.763 empleados.

3.2.5.2. El punto de partida

Definicin bsica de RSC

La configuracin de las lneas fundamentales de actuacin de la compaa dentro de su


poltica de RSC se fundamenta sobre la estructuracin de su filosofa corporativa desde
el gobierno corporativo.

Gobierno corporativo

REE considera que el gobierno corporativo debe estar entroncado con la visin de la
compaa, y sus principios y prcticas deben tambin formar parte de la cultura

119
empresarial. Por este motivo, la implantacin de las mejores recomendaciones en
materia de buen gobierno supone un objetivo estratgico prioritario.

La estructura de gobierno se conforma mediante la junta general de accionistas, el


consejo de administracin, las relaciones con los inversores institucionales y los
auditores externos. Para todos estos grupos se identifican regularmente en los informes
de RSC las mejores prcticas de gobierno.

Gestin de Riesgos

Otro aspecto destacable dentro de este apartado consiste en el enfoque de REE hacia la
gestin de riesgos. La compaa dispone de una poltica de riesgos que establece las
directrices para asegurar que los riesgos relevantes que pudieran afectar a los objetivos
y actividades de la compaa sean identificados, evaluados y controlados de forma
sistemtica con criterios uniformes y dentro de los niveles de riesgo prefijados.

El sistema de control de riesgos cubre tanto los riesgos de los procesos internos como
los del entorno en que se desenvuelve, abarcando todas las actividades. Se evala el
impacto de cada riesgo en cuatro aspectos: estrategias, cuenta de resultados, sistema
elctrico y reputacin. De esta forma, se consideran riesgos relevantes de REE aquellos
relacionados con:

- La creacin de valor de forma sostenida en el tiempo.

- La continuidad y calidad del suministro de energa en los sistemas elctricos.

- La construccin de la red de infraestructuras de transporte elctrico necesarias


para atender las necesidades futuras.

- La compatibilidad de los objetivos anteriores con el entorno social y ambiental.

Segn la informacin analizada, se comprueba un alto grado de estructuracin del


sistema de gestin integral de riesgos mediante la realizacin del mapa de riesgos y el
plan de accin de seguimiento, su actualizacin continua, y la realizacin de informes
peridicos, disendose en funcin de los resultados y la comparacin con los niveles
admisibles, planes de actuacin para su mitigacin o eliminacin cuando sea posible.

120
Fundamentos

Misin

La primera referencia fundamental sobre la que se articula la poltica de RSC de REE


viene definida a travs de la misin: asegurar el funcionamiento global del sistema
elctrico espaol mientras ste opera en tiempo real, manteniendo en constante
equilibrio la generacin y consumo elctrico nacional as como el transporte de alta
tensin desde las centrales de produccin hasta los centros de distribucin y
consumidores.

Como consecuencia, la compaa considera como su mxima responsabilidad el


proporcionar un servicio de calidad a la sociedad mediante una gestin eficiente de la
operacin del sistema elctrico espaol y un desarrollo sostenible de la red de
transporte.

Si bien este postulado no facilita informacin muy representativa sobre la definicin


bsica de la RSC, los compromisos relacionados con esta misin s resultan ms
esclarecedores.

Compromisos

REE se basa a su vez en el enfoque de gestin para cumplir con su misin. De esta
forma se destaca la bsqueda de la excelencia y la responsabilidad en el desarrollo de
las actividades como estrategia principal de la empresa, la cual se integra de forma
transversal en la gestin empresarial, y siempre orientada al desarrollo sostenible. El
reto consiste por lo tanto en convertirse en un modelo de empresa sostenible, tica,
responsable, integrada en la sociedad, atenta a todos sus grupos de inters y referente en
los mercados que opera.

La compaa adopta de esta forma compromisos, polticas, sistemas de gestin y


actuaciones en el mbito de la RSC. Establecidos al mximo nivel, los compromisos se
enuncian de la siguiente manera:

- Crear valor de forma permanente para los grupos de inters de la compaa.

- Asegurar la calidad y seguridad de suministro a travs de la planificacin, acceso


y desarrollo de la red de transporte elctrico y del refuerzo de las
interconexiones.

- Asegurar la integracin de energas renovables.

121
- Promover estrategias de eficiencia energtica en la gestin de la demanda.

- Potenciar el desarrollo tecnolgico y la innovacin.

Aplicacin

Una vez considerados la misin y los compromisos que fundamentan la poltica de


RSC, se definen a continuacin los principales aspectos que conforman su aplicacin.
En su informe de RSC de 2010, la compaa identifica 64 lneas de actuacin agrupadas
en torno a cinco ejes principales: tica y buen gobierno, gestin del negocio, desarrollo
y respeto de la sociedad, recursos humanos, y conservacin y mejora del medio natural.

Estas lneas incluyen a su vez iniciativas y proyectos especficos, lo que da una idea en
una primera valoracin del alto nivel de desarrollo de la poltica de RSC de la compaa
y su amplio alcance.

Se enuncian de esta forma las principales actuaciones por eje, describindose


posteriormente y con mayor detalle las iniciativas especficas relacionadas en el anlisis
de cada factor de RSCE.

a) tica y buen gobierno

Las 11 iniciativas desarrolladas en este mbito estn muy relacionadas con el enfoque
de gestin global de la compaa, el cual se fundamenta en la bsqueda de la excelencia,
los procesos internos de evaluacin, aprendizaje y mejora, el intercambio de mejores
prcticas y experiencias, el compromiso con iniciativas externas, y la participacin en
organismos y entidades sectoriales.

De esta forma, destacan en primer lugar las acciones dirigidas a consolidar internamente
y de forma transversal la RSC en toda la organizacin. Se incluyen en este grupo el
establecimiento de la auditora interna de RSC, la creacin del consejo consultivo de
empleados en RSC, la creacin del canal de RSC del consejero y la actualizacin del
cdigo tico.

En segundo lugar se pueden clasificar otros asuntos que son considerados relevantes
desde la perspectiva externa de los grupos de inters. En el ltimo informe de
materialidad, que con carcter trienal es realizado por la compaa, stos destacan dos
preocupaciones principales: la prevencin de la corrupcin y el aseguramiento del
comportamiento tico, y el control y cumplimiento de la legislacin.

122
b) Gestin del negocio

Del mismo modo que en el apartado anterior, el primer grupo de actividades de carcter
genrico est plenamente vinculado al enfoque de gestin, destacando el rediseo y
desarrollo de los ejes del sistema de gestin de la excelencia, el establecimiento de la
cuenta de resultados de RSC, la anteriormente comentada gestin integral de riesgos y,
por ltimo, la gestin de compras.

Pero los asuntos que quizs hacen distintiva a REE en relacin a su poltica de RSC
tienen que ver con la actividad principal del negocio: gestionar de forma ptima el
transporte de la energa elctrica producida de manera que se satisfaga en todo momento
la demanda de los consumidores. Un anlisis ms profundo se realiza en el apartado
correspondiente a los asuntos relevantes.

c) Desarrollo y respeto de la sociedad

La compaa entiende que el desarrollo de sus actividades debe ser abordado desde una
posicin responsable y tica con el entorno y la sociedad. De esta forma, el compromiso
con sta se sustenta en dos pilares bsicos: el dilogo fluido con los grupos de inters y
la contribucin a la comunidad.

Se clasifican en este eje los programas de accin social externa, los cuales tienen por
objetivo contribuir a que el desarrollo empresarial avance en consonancia con el
bienestar de la sociedad y el progreso de los territorios.

De esta forma, las actuaciones se centran fundamentalmente en la puesta en marcha de


proyectos que contribuyan a la sostenibilidad y la eficiencia energtica, el fomento del
desarrollo cientfico y educativo, la cultura y conservacin del patrimonio, y el apoyo al
desarrollo social mediante acciones filantrpicas de solidaridad y compromiso. En total,
el programa de accin social de 2010 efectu ms de 80 actuaciones en colaboracin
con ms de 50 entidades sociales.

d) Recursos humanos(RR.HH.)

Se estructura este eje a travs de la implantacin, desarrollo y mejora continua de


polticas, sistemas de gestin y actuaciones orientados a incrementar la satisfaccin,
motivacin y compromiso de los empleados con el proyecto empresarial.

123
Los ejes de actuacin identificados con este modelo incluyen la creacin de empleo
estable y de calidad, la proteccin de la salud y la seguridad laboral, el dilogo social, la
formacin y el desarrollo profesional, la igualdad de oportunidades, la conciliacin
entre la vida laboral y personal y, por ltimo, el fomento del voluntariado corporativo.

e) Conservacin y mejora del entorno natural

En funcin de la informacin analizada y las opiniones recibidas, el respeto


medioambiental figura como un principio fundamental y estratgico dentro de la
poltica de RSCE de REE.

De esta forma, se identifican y evalan todos aquellos aspectos derivados de sus


actividades que pueden interactuar con el medioambiente y producir algn tipo de
impacto. Los principales efectos estn ligados fundamentalmente a la presencia de las
instalaciones (lneas elctricas y subestaciones), as como a los trabajos de su
construccin y mantenimiento.

En este mbito de actuacin destaca la involucracin de REE en el desarrollo de


medidas y estrategias para la prevencin y lucha contra incendios. Adicionalmente, la
compaa contribuye de forma proactiva a la conservacin de la biodiversidad espaola,
participando y liderando distintos proyectos y llevando a cabo acciones de divulgacin
y formacin.

El sector energtico tiene un papel relevante en la lucha contra el cambio climtico. La


compaa, como transportista y operador del sistema elctrico, tambin contribuye
activamente al desarrollo de un modelo energtico ms sostenible mediante iniciativas
relevantes que se exponen en los siguientes apartados.

Desempeo Social Corporativo (DSC)

En una primera valoracin de la poltica de RSC de REE, se puede comprobar que, a


pesar de la relativa juventud de la compaa (fue fundada en 1985), el grado de
desarrollo alcanzado es muy avanzado en muchos aspectos determinantes, tales como la
estructuracin en todos los niveles organizativos, el nmero de acciones en las que la
compaa est involucrada, el nivel de compromiso, la diversidad de iniciativas o el
grado de significacin de stas.

124
Obligacin social

Se pueden categorizar dentro de este grupo dos tipos de acciones, las que estn
relacionadas de forma comn con el desempeo habitual de cualquier empresa en su
mbito legal aplicable y, de forma ms especfica, las acciones que REE desempea en
materia de RSC y que estn vinculadas con uno de sus compromisos fundamentales: el
aseguramiento de la calidad y seguridad de suministro de electricidad.

Dentro del primer grupo se incluyen el compromiso de REE con el respeto de los
derechos humanos, la prevencin de la corrupcin y el aseguramiento del
comportamiento tico, el control y cumplimiento de la legislacin vigente, el dilogo
social, la proteccin de la salud y seguridad laboral y, por ltimo, la igualdad de
oportunidades en el puesto de trabajo.

Respecto del segundo grupo, se pueden considerar aqu representadas el plan de la


compaa para la mejora del mallado y la creacin de nuevos ejes de transporte de
energa, la facilitacin de alimentacin a los nuevos corredores de alta velocidad, el
fortalecimiento de las interconexiones con otros pases para aumentar la capacidad de
intercambio elctrico.

Responsabilidad social

Se pueden considerar como pertenecientes a esta categora los proyectos de accin


social externa (excepto los relacionados con sostenibilidad y eficiencia energtica, que
corresponderan a niveles estratgicos superiores) y las acciones filantrpicas que
responden a preocupaciones genricas de la sociedad.

Reactividad social

Destaca en esta categora como un aspecto muy importante y particular de la poltica de


RSC de REE, el compromiso hacia el establecimiento de procesos que garanticen a lo
largo de la organizacin un dilogo fluido, transparente y permanente con los grupos de
inters (GI) y la orientacin hacia la contribucin a la comunidad. De esta forma, el
fortalecimiento de los canales de comunicacin con todos los GI debe ser sealado
como asunto esencial y generador a su vez de otras iniciativas relacionadas.

Dentro del eje gestin del negocio, se pueden considerar en esta categora iniciativas
como la participacin de los GI en el desarrollo de infraestructuras (ms all de lo
regulado por las leyes), las actuaciones llevadas a cabo para dar a conocer a la
comunidad los proyectos de la compaa y la forma de ejecutarlos, la evaluacin y

125
medidas adoptadas para evitar molestias en la construccin y mantenimiento de
instalaciones.

Respecto al eje de recursos humanos, se incluyen las iniciativas llevadas a cabo para
favorecer la conciliacin entre la vida personal y laboral, y el sistema de gestin de
identificacin y prevencin de accidentes a travs de procesos internos de evaluacin,
aprendizaje y mejora.

Por ltimo, en relacin con la conservacin y mejora del entorno natural, se clasifican
en este grupo todos los proyectos en los que REE contribuye activamente a la
conservacin de la biodiversidad y el paisaje, as como las actuaciones relacionadas con
el cambio climtico, eco-eficiencia en las operaciones y en la gestin de recursos
hdricos, y el compromiso de alcanzar en 2020 una reduccin del 20% de las emisiones
de gases de efecto invernadero atribuible a todas las operaciones de la compaa.

RSCE

El cuarto nivel de actuacin corresponde a las acciones de RSC ms estratgicas.


Apoyados sobre el enfoque global de gestin y los procesos de estructuracin interna de
la RSC, los asuntos de REE que destacan en este punto tienen que ver, atendiendo en
primer lugar al negocio central, con el liderazgo a nivel mundial en la integracin de
energas renovables en el sistema elctrico, el impulso al vehculo elctrico y la
preparacin para su asimilacin por dicho sistema, y el plan tecnolgico de I+D+i.

Respecto a los GI, ms all del sistema de gestin en s mismo, claramente estratgico a
ojos del autor, destaca sobre todo el Laboratorio de Sostenibilidad y sus proyectos
asociados, las iniciativas para promover la actitud responsable en la cadena de
proveedores de REE y su evaluacin sistemtica en funcin a principios de calidad y
RSC, y la concienciacin de la sociedad sobre un uso eficiente de la energa a travs de
programas de accin social externa.

Las acciones de recursos humanos en este grupo tienen que ver en primer lugar con la
retencin y potenciacin del talento, perseguido por la compaa a travs de las
incorporaciones con vocacin permanente, la alta cualificacin de la plantilla, las
iniciativas en el mbito educativo, los itinerarios de desarrollo y el fortalecimiento de
competencias transversales.

Tambin se incluyen en este eje el plan de formacin en RSC y los cursos especficos
proporcionados a los trabajadores de REE, dentro del sistema de estructuracin de RSC
interna.

126
Por ltimo, en relacin con el entorno natural, se considera tambin muy relevante la
involucracin de la compaa en la prevencin y lucha contra incendios y el desarrollo
junto con otras empresas de la metodologa VULCANO de evaluacin de riesgos.

Orientacin a la obtencin de retornos a travs de la RSC

Teniendo en cuenta la informacin de los anteriores apartados, se comprueba el amplio


alcance de la poltica de RSC de REE, articulada alrededor de cinco ejes de actuacin,
as como el alto de grado de estructuracin de la misma a travs de toda la organizacin
y fundamentada sobre la misin, el gobierno corporativo y el enfoque de gestin.

Tambin se contrasta la orientacin de la compaa a la consideracin sistemtica de las


necesidades de los GI (siguiente apartado), a travs del establecimiento de canales de
comunicacin especficos y procedimientos desarrollados para favorecer el dilogo en
las diferentes fases de los proyectos que ms impactos pueden generar desde el punto de
vista social y medioambiental.

La combinacin de una poltica bsica de RSC bien estructurada, con asuntos relevantes
bien definidos y orientados a cada GI, demuestra que REE est firmemente orientada a
la obtencin de beneficios estratgicos y generacin de valor a travs de este tipo de
polticas.

Estandarizacin de informes y pertenencia a iniciativas internacionales (nuevo


factor)

El anlisis de este caso facilita la identificacin de un nuevo factor esencial a incluir en


el modelo inicial propuesto de implantacin de RSCE. La revisin bibliogrfica
efectuada y el anterior caso de estudio no han mostrado la importancia que para muchas
compaas supone la obtencin de las ms altas calificaciones por las agencias de
certificacin de RSC y sostenibilidad de cara a su planificacin estratgica y facilitacin
de las relaciones con los inversores.

A travs del reconocimiento por parte de los GI como una compaa de alta reputacin
y prestigio, REE considera este aspecto como un soporte fundamental en su poltica de
RSC.

127
De esta forma, las memorias anuales de RSC de REE se publican desde 2002. El
informe de 2010 se ha elaborado y validado de acuerdo a las recomendaciones de la
gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad (G3, edicin 2006) y suplemento
para el sector elctrico (edicin 2009) editados por la Global Reporting Initiative (GRI)
y por sptimo ao consecutivo se ha verificado de acuerdo con los principios de la
norma AA1000.

La compaa est adherida al Pacto Mundial de las Naciones Unidas (PMNU) y


considera esta iniciativa como una propuesta de enorme valor para la defensa de los
derechos humanos y laborales, el respeto al medio ambiente, el apoyo al avance social
en todas sus vertientes y la lucha contra la corrupcin.

Entre otros compromisos con iniciativas externas se destacan adems Caring for
Climate, European Alliance for CSR, Carbon Disclosure Project y la Carta
Iberoamericana para la Gestin Sostenible.

Por ltimo, la compaa ha sido tambin incluida en 2010 por quinto ao consecutivo en
el Dow Jones Sustainability Index (DJSI) con una puntuacin de 73 puntos. Desde 2008
tambin permanece en el ndice FTSE4Good, Ethibel Excellence y ECPI Ethical Index
Global.

En conclusin, el punto de partida para el caso de REE queda caracterizado segn la


Figura 3.15.:

128
El Punto de
Partida

Definicin bsica de RSC Desempeo Social Corporativo (DSC)

Gobierno corporativo
* Obligacin social
- Marco regulatorio
- Compromisos de aseguramiento de calidad y
- Implantacin mejores prcticas buen gobierno seguridad en el suministro
- Sistema integral de gestin de riesgos
* Responsabilidad social
- Proyectos de accin social externa
- Filantropa corporativa

Fundamentos * Reactividad social


- Participacin de G. Inters en el desarrollo de
infraestructuras
Misin: Aseguramiento global del sistema elctrico - Actuaciones para incrementar la prevencin de
accidentes
Compromisos: - Conservacin de la biodiversidad y paisaje,
* Creacin de valor permanente para los G. Inters contra el cambio climtico y eco-eficiencia en
* Modelo energtico sostenible las operaciones
* Potenciar el desarrollo tecnolgico y la
innovacin * RSCE
- Asuntos centrales de gestin del negocio:
renovables, eficiencia energtica, vehculo
Aplicacin elctrico e I+D+i
- Laboratorio de Sostenibilidad
a) tica y buen gobierno
- Retencin y potenciacin del talento
* Consolidacin interna de la RSC
* Cdigo tico, prevencin corrupcin

b) Gestin del negocio Orientacin a la obtencin de retornos


* Liderazgo en integracin de energa renovable a travs de la RSC
* Eficiencia energtica. Concienciacin
* Planificacin vehculo elctrico * Enfoque RSC comprehensivo e integral
* Alto grado de estructuracin interna
c) Desarrollo y respeto de la sociedad * Alto nmero de Iniciativas
* Acciones especficas para G. Inters * Sistema de gestin de G. Inters bien estructurado
* Laboratorio de Sostenibilidad

d) Recursos humanos Estandarizacin de informes y


* Nuevo modelo de gestin de personas pertenencia a iniciativas internacionales
* Creacin de empleo estable y de calidad,
formacin y desarrollo profesional, conciliacin, * Memorias RSC segn GRI, (G3)
fomento del voluntariado corporativo. * Verificacin AA1000
* Adhesin Pacto Mundial Naciones Unidas
e) Conservacin y mejora del entorno natural * Inclusin en DJSI, FTSE4Good
* Minimizacin de impactos * Caring for Climate, European Alliance for CSR,
* Prevencin y lucha contra incendios Carbon Disclosure Project, etc.

Figura 3.15. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: el punto de partida.


Fuente: elaboracin propia.

129
3.2.5.3. El recorrido: grupos de inters

Grupos de inters tradicionales versus no tradicionales

En la Tabla 3.1. se representan y categorizan todos los GI con los que la empresa tiene
relacin. La identificacin de los mismos se consigue a partir del anlisis de las
interrelaciones entre los procesos y las actividades de la compaa con su entorno.

Los GI se segmentan en diferentes colectivos que comparten caractersticas y, por tanto,


necesidades e intereses en su relacin con REE. La compaa prioriza cada uno de estos
colectivos en funcin de criterios de influencia y dependencia, con el objetivo de
canalizar los esfuerzos y recursos de la organizacin sin desatender a ninguno de ellos.

En un primer anlisis, se observa en la tabla la visin comprehensiva de la compaa


tanto hacia su entorno cercano y lejano como hacia el interior de su organizacin, as
como la detallada subclasificin de los grupos.

De esta forma y en el mbito de los GI denominados tradicionales, destaca la


ordenacin de sus clientes en cuatro subgrupos, de los accionistas en dos, de los
proveedores en tres y del entorno social en un total de nueve.

Respecto a los GI no tradicionales, se pueden incluir en esta clasificacin como


novedosos y particulares de este caso, los proveedores de tipo outsourcing, los
organismos y asociaciones empresariales, los centros educativos y de investigacin, los
analistas financieros, y el resto de mercados y sectores econmicos.

Por ltimo, tambin llama la atencin la consideracin de las diferentes compaas que
componen el holding como GI en s mismos, lo cual sugiere una visin y un enfoque de
gestin diferenciador a los modelos ms comunes de direccin corporativa global muy
jerarquizados.

130
Clasificacin principal Sub-clasificacin
Accionistas e inversores Institucionales
Minoristas
Clientes, agentes del mercado Organismos participantes en la operacin del sistema
y organismos reguladores Organismos participantes en el transporte de energa
Organismos oficiales y Administraciones
Mercado elctrico (agentes)
Empleados
Proveedores De bienes y servicios
De capital financiero
Outsourcing
Socios
Sociales Ministerios, comunidades autnomas, confederaciones, etc.
Ayuntamientos
Organismos y asociaciones empresariales
Centros educativos y de investigacin
Sindicatos
Analistas financieros
Grupos ambientales
ONG-fundaciones
Sociedad en general
Medios de comunicacin
Compaas del Grupo
Mercados/Sectores

Tabla 3.1. Matriz de grupos de inters de Red Elctrica.


Fuente: Red Elctrica.

Innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters

De acuerdo con las estrategias y las polticas de RSC y de calidad, la compaa dispone
desde el 2004 un sistema integral de gestin de los GI, cuyo objetivo es gestionar las
relaciones con los mismos desde los principios de transparencia, accesibilidad a la
informacin e innovacin. Se asume de esta forma que conocer y satisfacer los
requerimientos y expectativas de los GI puede resultar esencial para incrementar el
valor de los intangibles de la compaa y mejorar su reputacin.

La estructuracin y sistematizacin del dilogo con todos los actores que tienen relacin
directa e indirecta con REE es el principal pilar sobre el que se sustenta esta bsqueda
de innovacin permanente.

En este sentido, la compaa puso en marcha en julio del 2008 el canal DGAME, un
servicio de atencin a GI que tiene como objetivo asegurar la atencin de todas las
demandas. El servicio centraliza de forma profesionalizada la recepcin, el registro, la
resolucin y el cierre de las solicitudes o demandas recibidas a travs de los mltiples
canales puestos a disposicin de los GI externos. Adems, la compaa tiene
establecidas plataformas de dilogo especficas con ONG y fundaciones que en
procesos de mejora continua son revisados y actualizados cada ao.

131
El otro pilar importante sobre el que fundamentar la bsqueda de innovacin
corresponde al anlisis sistemtico de los requerimientos y expectativas de los GI, as
como del grado de satisfaccin con relacin a los productos y servicios ofrecidos por la
compaa.

REE lleva a cabo desde el ao 2000 estudios sobre la satisfaccin de sus GI, realizados
por una consultora externa mediante encuestas (anlisis cuantitativo) y entrevistas
(anlisis cualitativo) que garantiza la independencia y la confidencialidad del proceso. A
partir del anlisis de estos resultados, la compaa establece planes de mejora
especficos para cada GI.

Como ejemplo, en 2010 REE llev a cabo los estudios de satisfaccin de clientes,
agentes del mercado y organismos reguladores, as como de medios de comunicacin.
Asimismo, se entrevist a una muestra significativa de empleados sobre aspectos
relacionados con la formacin, el sistema de gestin de la responsabilidad corporativa y
la reputacin, la prevencin de riesgos laborales y los servicios informticos.

Se puede concluir que la compaa muestra de esta forma una posicin muy avanzada y
diferenciadora en este aspecto, propia de organizaciones de un alto grado de madurez en
el desarrollo de polticas de RSCE.

Creacin de valor para los grupos de inters

Dado el enfoque comprehensivo que la compaa tiene hacia todo su entorno cercano o
ms lejano y la estructuracin de polticas, procesos, planes e iniciativas hacia los
diferentes GI, no es difcil intuir los diferentes mbitos en los que la creacin de valor
puede ser conseguida e incrementada de forma sostenida en el tiempo.

Atendiendo a la estructuracin de la poltica global de RSC, destaca en primer lugar el


propio sistema de gestin de los GI, el establecimiento de canales de dilogo para la
creacin de valor compartido (DIGAME, miRED) y el Laboratorio de Sostenibilidad.

En segundo lugar y respecto a los empleados, destaca la orientacin de la compaa


hacia la creacin de empleo estable y de calidad, mantenimiento de plantilla de elevada
cualificacin, los programas PRACTICA, Recruiting ERASMUS y IAESTE y los
programas de formacin en RSC, todas ellas formas evidentes a juicio del autor de
buscar beneficios compartidos a largo plazo.

132
Se sealan en tercer lugar las iniciativas relacionadas con la gestin de proveedores
(Proyecto DEDAL y registro REPRO) y la evaluacin del desempeo en materias de
RSC.

Por ltimo, la creacin de valor hacia la sociedad en general se puede observar de


muchas formas como las actuaciones de accin social relacionadas con la educacin en
eficiencia energtica, el proyecto VULCANO para la prevencin de incendios, la
contribucin permanente a la conservacin de la biodiversidad o las iniciativas
relacionadas con el cambio climtico y el compromiso para reducir un 20% emisiones
para 2020.

Voluntariedad versus enfoque defensivo hacia los grupos de inters

De forma similar al anlisis de caso anterior, los marcos regulatorios existentes tanto a
nivel europeo como a nivel nacional, tienen una incidencia significativa en el desarrollo
de programas e iniciativas relacionadas.

Dos aspectos son particularmente destacables en el caso de REE. El primero tiene que
ver con el sector en el que se encuadra la compaa (el elctrico), en el cual la
importancia de los temas relacionados con la eficiencia energtica y el desarrollo
sostenible es capital. Esto hecho se justifica por ser la compaa el operador del sistema,
gestor de la red y transportista exclusivo en Espaa, con lo que en este mbito, el nivel
de influencia de sus acciones es muy elevado y de carcter altamente estratgico para
todos los actores del sector.

El segundo tiene que ver con el carcter de empresa fundada a partir de una Ley
nacional, y el control gubernamental en la definicin de sus funciones y en otros
aspectos relevantes de sus actividades comunes. Este hecho puede suponer en parte que,
dentro del enfoque de gestin del gobierno corporativo, se considere que la compaa
sea un referente en el establecimiento de compromisos relacionados con los cada vez
ms exigentes objetivos comunitarios medioambientales y de eficiencia energtica.

De cualquier forma, ms all de las acciones de RSC desarrolladas e implementadas a


partir de exigencias de los GI, se ha podido comprobar el mayor alcance y la
voluntariedad de muchas de las iniciativas de REE en sus cinco ejes de actuacin (tica
y buen gobierno, gestin del negocio, desarrollo y respeto de la sociedad, recursos
humanos, y conservacin y mejora del medio natural).

133
Muchos de los asuntos definidos en el posicionamiento de la compaa hacia la
responsabilidad y hacia la reactividad social son fiel reflejo de esta visin corporativa de
ir mucho ms all de las exigencias regulatorias.

Se representa finalmente los factores de este elemento para el caso de REE en la


siguiente Figura 3.16.:

Grupos de
Inters (GI)

Tradicionales vs.
Creacin de valor para los GI
no tradicionales

- Enfoque integral: 23 grupos * Canales DIGAME, miRED


- Segmentacin y sub-clasificacin de grupos * Laboratorio de Sostenibilidad
principales
- Compaas del grupo como grupos de inters * Empleados: orientacin a la creacin de empleo
particulares estable y de calidad

* Proveedores: iniciativas de gestin de proveedores,


Innovacin a travs de la proyectos DEDAL y REPRO
relacin con los GI
* Sociedad: educacin en eficiencia energtica,
* Estructuracin y sistematizacin del prevencin de incendios, conservacin de la
dilogo con todos los actores: biodiversidad y compromisos de reduccin del 20% en
- Canal DIGAME emisiones
- Plataformas especficas ONG y
fundaciones
Voluntariedad vs. enfoque defensivo
hacia los GI
* Anlisis sistemtico de requerimientos,
expectativas y satisfaccin con productos
y servicios: - Notable voluntariedad en la mayora de las iniciativas
- Consultora externa (encuestas y desarrolladas en los cinco ejes de actuacin
entrevistas)
- Estudios de satisfaccin de clientes

Figura 3.16. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: grupos de inters.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.5.4. El recorrido: cultura organizativa

RSC Interna: alineamiento e involucracin de los RR.HH.

Segn se extrae de la entrevista realizada al mximo responsable de RSC en la


organizacin, el papel que desempea el departamento de RR.HH. de REE en la
estructuracin e implantacin de la poltica de RSCI se considera fundamental por la

134
alta direccin. De esta forma, la estructuracin al mximo nivel de uno de los cinco ejes
de actuacin y sus iniciativas relacionadas as lo confirma.

La compaa postula que uno de sus valores esenciales son las personas, eje sobre el
que se articula su vocacin de servicio a la sociedad y el compromiso de sostenibilidad
y responsabilidad tica que dirige el desarrollo de sus actividades.

La involucracin del departamento se puede contrastar en funcin a sus 7 lneas de


actuacin principales ya mencionadas: la creacin de empleo estable y de calidad, la
proteccin de la salud y la seguridad laboral, el dilogo social, la formacin y el
desarrollo profesional, la igualdad de oportunidades, la conciliacin entre la vida laboral
y personal, y el fomento del voluntariado corporativo.

Algunos de estos factores se han certificado por normas internacionales como SA80008.
El desempeo en otros se puede intuir a travs de un gran nmero de indicadores
existentes en la informacin corporativa sobre la evolucin del empleo y composicin
de la plantilla, su cualificacin y carcter de permanencia, el modelo retributivo, los
programas de cooperacin educativa, o los establecimientos e impulso a los canales de
dilogo y comunicacin interna.

Otro aspecto muy destacable a juicio del autor consiste es la imparticin sistemtica de
cursos especficos de formacin en temas relacionados con la RSC para tcnicos clave
de la organizacin, tales como la eficiencia energtica en la empresa y en el hogar,
sostenibilidad y eficiencia energtica, el papel de REE en el sistema elctrico para
escolares, o la restauracin de hbitats naturales.

Se argumenta segn lo anterior que REE presenta una situacin interna favorable en
este aspecto. De cualquier forma, la amplitud del alcance de estas iniciativas y el nivel
de satisfaccin de las personas slo pueden ser comprobados a travs de preguntas
especficas o encuestas directas.

En este sentido, se considera muy positivo el indicador relacionado con la satisfaccin


general de los empleados en la compaa, dentro de las encuestas anuales de clima
laboral que sta realiza. As, para el ao 2009, el valor numrico alcanzado fue de 8,1
puntos sobre 10.

8
La certificacin SA 8000, mundialmente reconocida, se refiere al desarrollo y auditora de un
sistema de gestin que promueve prcticas laborales socialmente aceptables que aportan
beneficios a toda la cadena de suministro. Es la primera norma internacional auditable en el
campo de la RSC.

135
Se concluye en consecuencia que la involucracin de los RR.HH. en la implantacin y
desarrollo de la RSC en la compaa (uno de los factores esenciales clave del modelo
propuesto), se percibe como un hecho contrastado y diferenciador respecto al resto de
casos analizados.

RSC en sentido ascendente: involucracin de los empleados.

Un requisito indispensable para que este factor de la cultura organizativa pueda


realizarse de forma efectiva depende en gran medida de cmo la compaa est
estructurando los cambios organizacionales que la RSCE demanda.

En este sentido, destaca el fortalecimiento e impulso que la compaa pretende dar al


portal miRED y al canal de comunicacin con los empleados DIGAME, como
herramientas fundamentales para articular y estructurar las opiniones personales sobre
temas de RSC especficos.

Adicionalmente, el comentado programa de formacin sobre asuntos centrales de la


RSC se interpreta tambin como una oportunidad clara para poder estructurar polticas
de involucracin en sentido ascendente.

Influencia del contexto institucional

Los aspectos fundamentales de este punto tienen que ver con las caractersticas que
definen el contexto institucional del pas en donde est establecida la matriz corporativa.
Para el caso de REE, como empresa espaola, este entorno est caracterizado por el
amplio marco regulatorio europeo en forma de directivas comunitarias, y por el marco
legislativo nacional.

Dentro de este ltimo, destaca la Ley 2/2011 del 4 de marzo denominada como Ley de
Economa Sostenible, en la que son considerados muchos asuntos relacionados con la
implantacin de la RSC tanto en empresas pblicas como privadas.

Se remarca adicionalmente el dinmico contexto y el alto desempeo mostrado por las


grandes empresas en relacin a las polticas de RSC (Olcese, 2013), como un factor
externo pero cercano e influyente en su implantacin, relevancia estratgica y
desarrollo.

136
Excelencia en la tica empresarial

Como se ha descrito en el marco terico, este factor tiene que ver con la forma en que
las organizaciones consideran los aspectos ticos dentro del desempeo normal de sus
actividades de negocio.

En este sentido, destaca el establecimiento del cdigo tico corporativo de REE como
uno de los referentes fundamentales en las normas de comportamiento de la compaa.
El cdigo fue aprobado por el consejo de administracin en 2007, pretendiendo reflejar
la identidad corporativa y los compromisos asumidos con el entorno empresarial y con
los diferentes GI afectados por las actividades del grupo REE.

El cdigo contiene los principios fundamentales que deben servir de gua a todos los
miembros del consejo de administracin, a los rganos de direccin y a los empleados
de la compaa, pudindose ser invocado adicionalmente por los GI. Dispone tambin
de un procedimiento de gestin de consultas y denuncias que se encuentra incorporado
en la pgina web.

Se destaca adems el nombramiento de un gestor tico responsable de asegurar su


cumplimiento, as como de administrar el sistema para la deteccin y tratamiento de los
incumplimientos y denuncias. Estos ltimos aspectos se reflejan en informes ejecutivos
especficos que REE realiza de forma regular.

En el plan de mejora continua del cdigo se implement en 2010 un nuevo programa de


prevencin del riesgo del fraude, el cual se incorpor adems al plan de auditoras. En la
informacin analizada se destaca que no se observ incumplimiento alguno en este
contexto.

Complejidad organizativa.

Este factor se aadi al modelo inicial de referencia a partir del primer anlisis de caso
(la corporacin Bridgestone), con objeto de resaltar la importancia y dificultad que
implica la implantacin de polticas de RSC en grandes organizaciones que estn
presentes en un gran nmero de pases.

Para el caso de REE, la complejidad organizativa tiene que ver ms con la articulacin
de sus cinco ejes de actuacin y los retos de su planificacin, coordinacin, evaluacin y
seguimiento, y redefinicin. Dado el gran nmero de iniciativas desarrolladas y el alto
nivel de relevancia de algunas de ellas, es necesario un nivel de compromiso muy

137
importante por parte de la alta direccin y un enfoque de gestin adecuado y bien
estructurado desde el gobierno corporativo para garantizar el xito global en RSC.

La valoracin personal en este sentido resulta positiva en funcin del anlisis efectuado,
sobre todo en lo relacionado con el segundo aspecto.

La caracterizacin grfica de los factores se presenta como conclusin en la siguiente


Figura 3.17.:

Cultura
Organizativa

RSC Interna: alineamiento e RSC en sentido ascendente:


Involucracin de RR.HH. involucracin de los empleados

- RR.HH.: Uno de los cinco ejes de actuacin de RSC - Fomento de canales de comunicacin: DIGAME,
- 7 reas de aplicacin: miRED
* Creacin de empleo estable y de calidad - Sistema de gestin de empleados
* Proteccin de la salud y seguridad laboral - Formacin RSC para personas clave en la compaa
* Dilogo social - Alta valoracin del indicador de satisfaccin global de
* Formacin y desarrollo profesional empleados
* Igualdad de oportunidades
* Conciliacin entre vida laboral y personal
* Fomento del voluntariado corporativo Complejidad organizativa
- Certificaciones Internacionales: SA8000
- Cursos especficos de formacin en RSC - Articulacin de todas las iniciativas de los 5 ejes de
actuacin de RSC
- Planificacin, evaluacin y seguimiento, redefinicin
de Iniciativas
Influencia del contexto institucional
Excelencia en la tica empresarial
- Contexto nacional y europeo
- Amplia regulacin medioambiental - Cdigo tico: actuaciones especficas para asegurar su
- Estrategia europea 2011-2014 sobre RSC cumplimiento
- Ley 2/2011 de Economa Sostenible - Normas de comportamiento
- Programa de prevencin del riesgo de fraude

Figura 3.17. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: cultura organizativa.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.5.5. El recorrido: asuntos relevantes

De forma similar al anlisis de caso precedente, y con objeto de facilitar el posterior


anlisis cualitativo de los tres factores identificados en el modelo conceptual, se definen
a continuacin con mayor detalle las lneas de actuacin bsicas correspondientes a los
cinco ejes de actuacin que han sido caracterizados en el punto de partida.

138
Una vez que se ha profundizado sobre su significado y alcance, se comprueba que
muchos proyectos de los distintos ejes tienen que ver con la implantacin de nuevos
ciclos de mejora continua y bsqueda de la excelencia, proporcionando a su vez una
primera caracterizacin de la RSCE de REE como avanzada y de alta madurez.

a) Eje de gestin del negocio

Por el nmero de iniciativas desarrolladas, amplio alcance y relevancia estratgica, este


eje se considera por el autor como el ms importante dentro de la poltica de RSCE de la
compaa. Los fundamentos definidos anteriormente se trasladan de forma prctica para
este caso en la implantacin de las siguientes iniciativas:

- Dentro del objetivo de bsqueda del aseguramiento de la calidad y seguridad en


el suministro, la planificacin del desarrollo y refuerzo estructural de la red hasta
2020, mejorando el mallado de los nudos y creando nuevos ejes de transporte de
energa.

- Dentro del objetivo de lograr un sistema ms eficiente, la adopcin de iniciativas


relacionadas en la satisfaccin de la demanda industrial, la concienciacin de la
sociedad sobre un uso eficiente de energa y la adecuada integracin del
vehculo elctrico en el sistema.

Respecto a este ltimo tema que puede resultar estratgico en el corto plazo,
REE participa forma activa en el Plan integral para el impulso del vehculo
elctrico en Espaa, liderado por el ministerio de industria, turismo y comercio.
Concretamente en la coordinacin del grupo de infraestructuras y gestin
energtica, cuyo objetivo es contribuir al impulso de una recarga eficiente, el
aprovechar las horas de menor consumo energtico.

- Favorecer la evacuacin de la nueva energa renovable instalada, a travs del


Centro de Control de energas de Rgimen Especial (CECRE) pionero y
referente principal a nivel mundial.

Este centro hace posible la cada vez mayor integracin de energa renovable en
el sistema, reduciendo de esta forma las emisiones de CO2 a la atmosfera y
permitiendo que la cobertura de la demanda pueda realizarse con energas
intermitentes sin que por ello la seguridad y la calidad del suministro se vean
afectadas.

- Facilitar la alimentacin a los nuevos corredores del tren de alta velocidad.

139
- Fortalecer las interconexiones con otros pases para aumentar la capacidad de
intercambio elctrico.

- Plan Tecnolgico 2008-2012, que incluye ms de 200 acciones concretas de


I+D+i.

Se destaca de forma especial el papel de liderazgo en el proyecto europeo


TWENTIES, a travs del cual se persigue la mxima integracin de energas
renovables en el sistema elctrico continental.

b) Eje de desarrollo y respeto de la sociedad

Se destacan como las ms significativas dentro de este eje las iniciativas desarrolladas
en relacin a proveedores. En este sentido, la compaa resalta en sus memorias la
importancia que tiene como elemento dinamizador del desarrollo econmico a nivel
local, gracias al papel que desempea en el sector elctrico y a su cada vez ms extensa
implantacin geogrfica.

Quizs ms relevante resulta el compromiso de la compaa de promover una actuacin


responsable en su cadena de proveedores, uno de los asuntos globales ms
controvertidos dentro del mbito de la RSCE de las grandes multinacionales, y sobre el
que actualmente estn poniendo el foco con mayor inters las agencias de certificacin
y calificacin de informes.

As, adems de incluir criterios de calidad, ambientales y de seguridad en la calificacin


de proveedores, REE incorpora desde 2007 en sus condiciones generales de
contratacin una clusula especfica en materia de RSC exigible al proveedor:
colaborar en el cumplimiento de los principios de la poltica de responsabilidad
corporativa de REE y el respeto a los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas
(PMNU) y a la Declaracin Universal de los Derechos Humanos en el desempeo de
sus actividades.

Adicionalmente, la compaa realiza estudios de evaluacin del cumplimiento de los


principios de la calidad y RSC en una seleccin de proveedores. Se pretende con ello en
los prximos aos incorporar dicha evaluacin a los criterios de adjudicacin de
compras, potenciando de forma continua el rea de calificacin de proveedores y la base
de datos corporativa.

140
c) Eje de conservacin y mejora del entorno natural

REE intenta poner especial atencin a aquellos proyectos que puedan contribuir al
progreso de las sociedades locales y regionales y que fomenten los criterios de
sostenibilidad en el desarrollo territorial, a travs de colaboraciones con entidades
sociales.

En ese sentido el ya mencionado Laboratorio de Sostenibilidad de la compaa, a travs


del cual se analiza y promueve el desarrollo de proyectos que estimulen la colaboracin
con los agentes sociales y ambientales del territorio, de manera que favorezcan la
participacin social como base del progreso, bienestar y sostenibilidad de las
actuaciones a realizar.

Este ltimo asunto se considera especialmente importante tanto por estar muy alineado a
la actividad central del negocio como por los potenciales beneficios a largo plazo de los
que se pueden favorecer la sociedad en general y la compaa, en la lnea de los
fundamentos de la RSCE.

d) Eje de recursos humanos

Dentro de las 7 lneas de actuacin ya comentadas se enuncian las principales iniciativas


segn el mbito especfico de impacto:

- En relacin con el contexto educativo, el programa de becas de identidad propia


para estudiantes y recin titulados PRACTICA, la presencia en el programa
internacional Recruiting Erasmus, y el programa de intercambio IAESTE.

- En el mbito de la comunicacin interna, se subraya tambin el mencionado


portal corporativo miRED como una herramienta fundamental en donde
destacan las reas de RSC, conciliacin, REE eficiente y el portal del consejero.

- Planes de formacin interna: inclusin de programas de RSC y proteccin


ambiental, destacando cursos especficos de eficiencia energtica en la empresa
y en el hogar, divulgacin de temas sobre sostenibilidad, eficiencia energtica y
del papel de la compaa en el sistema elctrico para escolares, o la restauracin
de hbitats naturales.

- Fortalecimiento de competencias transversales a travs de itinerarios de


desarrollo, con el objetivo de que cada persona de la organizacin asuma el
compromiso de hacer posible su ptimo desarrollo profesional, aumentando de
esta forma su empleabilidad.

141
- En el rea de salud y seguridad laboral, se destaca finalmente el sistema de
gestin de identificacin y prevencin de accidentes a travs de procesos
internos de evaluacin, aprendizaje y mejora.

Principio del valor compartido

Como se ha podido comprobar en el anlisis de los grupos de inters, el sistema de


gestin de REE hacia los mismos intenta que a travs de la satisfaccin de sus
necesidades se incremente el valor de los intangibles de la compaa y, como
consecuencia, mejore de forma global la reputacin corporativa.

Esta aproximacin puede considerarse bastante alineada con el principio del valor
compartido propuesto en el modelo terico, y en la descripcin de los factores que
tienen relacin con el punto de partida, la cultura organizativa y los grupos de inters se
han expuesto los principales argumentos que sustentan este enfoque estratgico.

Respecto a los asuntos ms significativos de la poltica de RSC de la compaa,


teniendo en cuenta y en primer lugar el eje de gestin del negocio, la caracterizacin del
principio se visibiliza a travs de la consideracin continua de cmo alcanzar un sistema
elctrico ms eficiente, en el que asuntos como la integracin del vehculo elctrico o la
concienciacin de la sociedad hacia el consumo energtico responsable adquieren en la
actualidad una elevada prioridad por la direccin de la compaa.

En relacin al eje desarrollo y respeto de la sociedad el principio se representa


mediante los proyectos de REE que persiguen contribuir al desarrollo empresarial en
consonancia con el bienestar de la sociedad y el progreso de los territorios, como por
ejemplo el comentado Laboratorio de Sostenibilidad, o las ms de 80 actuaciones del
programa de accin social.

Por ltimo, se destacan tambin varias iniciativas relacionadas con el eje conservacin y
mejora del entorno natural, como por ejemplo, los proyectos VULCANO y otros cuyo
objetivo ltimo consiste en la conservacin de la biodiversidad espaola.

Por todo lo anterior se concluye que la seleccin de los principales asuntos relevantes de
RSC realizada por la compaa ha tenido muy en cuenta la aplicacin de este principio
en su planificacin estratgica.

142
Creacin de la Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC)

Segn el marco terico, las dimensiones sociales surgen de la bsqueda de ventajas


competitivas en la aplicacin de polticas de RSC en los contextos competitivos donde
la compaa opera. Esta categora no sera aplicable en sentido estricto a REE por ser
REE el operador exclusivo del sistema elctrico en Espaa, pero los potenciales y
sustanciales beneficios a largo plazo que pueden suponer iniciativas como ser referencia
mundial en la integracin de energas renovables, llevan al autor a considerarla dentro
de este grupo.

La identificacin de impactos sociales de la cadena del valor se ve impulsada y


favorecida por el enfoque de gestin de la RSC que la compaa implanta desde el
gobierno corporativo, tiene una clara orientacin hacia la deteccin y desarrollo de
nuevos asuntos relevantes desde todos los mbitos de la organizacin, en permanente
consideracin de todos los grupos de inters.

Surgen de esta aproximacin asuntos de elevado potencial estratgico, los cuales pueden
convertirse a su vez en un futuro prximo en dimensiones sociales:

- Laboratorio de Sostenibilidad.

- Medidas de eficiencia energtica (20/20/20): perfil de consumo ms equilibrado


y mayor flexibilidad de la demanda, planificacin de la introduccin del
vehculo elctrico.

- Desarrollo tecnolgico e innovacin: ser referente mundial entre los sistemas de


transporte de electricidad (proyectos TWENTIES, GAD, VERDE Y
CONSOLIDA).

- Orientacin a la creacin de empleo estable y de calidad, mantenimiento de


plantilla de elevada cualificacin (programas PRACTICA, Recruiting
ERASMUS y IAESTE).

- Formacin y educacin: formacin en RSC, competencias transversales e


itinerarios de desarrollo, gestin del conocimiento, escuela de operacin del
sistema.

- Gestin de proveedores: proyecto DEDAL y registro REPRO, evaluacin del


desempeo en materias de RSC.

143
- Implantacin de forma permanente del sistema de gestin medioambiental:
proyecto VULCANO, la contribucin permanente a la conservacin de la
biodiversidad.

- Cambio climtico: compromiso para reducir un 20% emisiones para 2020,


colaboraciones con la iniciativa CDP y Accin CO2.

Por ltimo, los asuntos sociales genricos se caracterizan para REE en las ms de 80
actuaciones que comprende su amplio programa de accin social, destacando en
especial aquellas relacionadas con la educacin y concienciacin de la sociedad sobre la
importancia de la eficiencia energtica a cualquier nivel de aplicacin.

Mercados del nivel ms bajo de la pirmide

Como se mencion en el desarrollo del modelo de referencia, este apartado tiene que
ver con el poder, protagonismo y capacidad de las corporaciones para intentar
solucionar los grandes desafos de la humanidad.

Aunque REE desarrolla casi toda su actividad en el territorio nacional, la compaa ha


continuado desarrollando iniciativas orientadas hacia la consecucin de los Objetivos de
Desarrollo del Milenio (ODM), promovidos por la ONU y dirigidos a originar mejoras
significativas en la reduccin de la pobreza y de las desigualdades que afectan a
millones de personas en el mundo.

Concretamente en 2010, las acciones desarrolladas se han concentrado en los dos


primeros objetivos (pobreza extrema y enseanza primaria universal), y la mayora han
sido desarrolladas en colaboracin con ONG y fundaciones. La compaa destaca
adems el importante papel que ha desempeado el grupo interno de voluntariado
corporativo (EnREDando).

Teniendo en cuenta lo expuesto en el apartado, los asuntos relevantes se representan


segn la Figura 3.18.:

144
Asuntos
Relevantes

Principio del valor Creacin de la Agenda Social y


compartido Medioambiental Corporativa (ASMC)

* Dimensiones sociales:
- Liderazgo en integracin de energas renovables
- Mejora global de la reputacin a travs del
sistema de gestin de grupos de inters * Impactos sociales de la cadena del valor:
- Laboratorio de Sostenibilidad
- Anticipacin hacia un sistema elctrico ms - Gestin de la demanda, planificacin de la introduccin
eficiente y concienciacin de consumo del vehculo elctrico
responsable - Eficiencia Energtica: Plan (20/20/20)
- Desarrollo empresarial en consonancia con el - Proyectos de desarrollo tecnolgico e innovacin
bienestar de la sociedad y el progreso de los - Impacto Interno: sistema de gestin de RR.HH.
territorios - Gestin Medioambiental
- Proveedores: proyectos DEDAL y REPRO
- Conservacin de la biodiversidad
* Asuntos sociales genricos:
- Accin social: 80 actuaciones

Mercados del nivel ms Bajo de la


Pirmide (MBP)

- Iniciativas relacionadas con los Objetivos del Milenio ONU):


voluntariado corporativo en coordinacin con ONG y Fundaciones

Figura 3.18. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: asuntos relevantes.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.5.6. El punto de llegada: RSCE

Responsabilidad Social Corporativa Estratgica vs. Reactiva (RSCE vs. RSCR)

La clasificacin de iniciativas de RSC segn esta doble asignacin se incluye en la


exposicin del modelo terico. De esta forma, la RSC Reactiva (RSCR) se compondra
a su vez de dos elementos principales e indispensables en cualquier poltica de RSC:
iniciativas relacionadas con la denominada ciudadana corporativa e iniciativas
relacionadas con la mitigacin de efectos adversos.

Para el caso de REE, los dos elementos se pueden identificar de forma evidente en las
iniciativas que conforman los ejes de actuacin desarrollo y respeto de la sociedad,
recursos humanos, y conservacin y mejora del entorno natural.

Expuestas las mismas ya de forma pormenorizada en los anteriores apartados, se puede


generalizar que las actuaciones de la compaa en los dos primeros ejes persiguen como
uno de sus principales objetivos comportarse como un buen ciudadano a ojos de stos,

145
mientras que las acciones hacia el tercer eje pretenden adems y de forma proactiva
mitigar los efectos adversos de las actividades habituales.

De esta forma, se puede confirmar que REE desarrolla una slida RSCR sobre la que
fundamentar una RSCE de mayor alcance y orientada a la creacin de valor compartido,
de forma permanente y con visin a largo plazo.

Respecto a este punto, se enfatiza de nuevo que la RSCE debe ser construida sobre un
nmero pequeo de iniciativas que proporcionen grandes y distintivos beneficios tanto a
la sociedad como a los negocios de las compaas.

Aunque, a juicio del autor, la principal caracterstica que podra atribuirse a la poltica
de RSCE de REE sera la redondez o buen desempeo en todos los aspectos esenciales
o crticos que garantizan normalmente el xito en su aplicacin, tambin son destacables
algunos asuntos incluidos en las categoras de dimensiones sociales e impactos sociales
y que pueden tener beneficios potenciales sostenidos a largo plazo para la sociedad.
Estos son:

- Continuar siendo referencia mundial en la integracin de energas renovables


(dimensin social).

- Medidas de eficiencia energtica vinculadas a los planes europeos para 2020


(20/20/20).

- Planificacin para la ptima integracin del vehculo elctrico en el sistema.

- Desarrollo tecnolgico e innovacin, como uno de los referentes mundiales entre


los sistemas de transporte de electricidad.

Los 7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)

Se menciona de nuevo el significado de los siete principios de RSCE en el sentido de


iniciativas organizacionales impulsoras orientadas a identificar de forma creativa y
desarrollar oportunidades estratgicas auto-sostenibles, viables y que aporten valor
aadido.

Se contrastan a continuacin para el caso de REE stas reas prcticas de aplicacin


identificadas en el marco terico como ejemplos que han resultado exitosos en otras
organizaciones:

146
a) Cultivar el talento dentro de las organizaciones

Muchos aspectos se consideran alineados con el buen desempeo respecto de este


principio, no obstante el grado de involucracin de los RR.HH. de la compaa se
asume como uno de los puntos ms fuertes de su poltica de RSCE.

En este sentido se destaca la implantacin del nuevo modelo de gestin de personas, las
contrataciones con orientacin a la permanencia junto con las actuaciones en el mbito
educativo, los planes de formacin en RSC y, por ltimo, el programa de
fortalecimiento de competencias transversales a travs de itinerarios de desarrollo.

b) Garantizar el bienestar en el puesto de trabajo

Adems de lo anteriormente descrito en el punto anterior, se resaltan tambin en el rea


de salud y seguridad laboral los avances realizados por la compaa en el sistema de
gestin de identificacin y prevencin de accidentes a travs de procesos internos de
evaluacin, aprendizaje y mejora.

c) Desarrollar nuevos mercados

Este principio no se aplica de forma estricta en el caso de REE, por tener sta un mbito
de actuacin casi exclusivo nacional y actuar en rgimen de operador y gestor nico en
el territorio.

d) Reducir la huella medioambiental de todas las operaciones

En los anteriores apartados se han expuesto de forma explcita los compromisos de la


compaa hacia la minimizacin de impactos medioambientales en todas las fases de
planificacin, acceso y desarrollo de la red de transporte elctrico. As mismo, se han
establecido los objetivos de reduccin del 20% en emisiones relacionadas con el plan
europeo para 2020 en todos los mbitos de la organizacin.

De forma indirecta, los asuntos centrales que definen el eje de gestin del negocio
(especialmente la gestin de la demanda y la eficiencia energtica), tambin tienen
influencia en la persecucin de este principio.

e, f) Obtener beneficios de los productos secundarios y desarrollar redes de suministro


verdes

REE no representa el modelo de compaa manufacturera ya que bsicamente ofrece


servicios y no productos. No se considera por tanto representada la compaa en estos
dos aspectos.

147
g) Concienciar a los consumidores

Respecto a este principio, la compaa s presenta un desempeo particular, asumido


desde el compromiso para concienciar a los consumidores hacia un consumo ms
eficiente de la energa y articulado mediante los canales de dilogo con los diferentes
grupos de inters e iniciativas especficas.

No tiene el sentido estratgico estricto en el sentido de ganarse la empata de los


consumidores en contextos competitivos, pero s se considera destacable de cualquier
forma.

Las cinco guas de RSCE (factores)

La obtencin de beneficios estratgicos a travs de los principios descritos en el punto


anterior requiere la superacin de algunos retos importantes que a nivel organizacional
supone la implantacin de la RSCE. El modelo de referencia considera cinco
recomendaciones prcticas para su aplicacin: enfoque especfico de las iniciativas de
RSCE, identificacin e involucracin de los grupos de inters, abordar los dilemas
ticos, desarrollar indicadores y la involucracin de la direccin de la compaa.

Respecto a la primera recomendacin, ya se ha podido comprobar que el enfoque de


RSCE de REE abarca muchas reas de actuacin que se clasifican en funcin de los
cinco ejes de actuacin. De cualquier forma, sobre todas las iniciativas se pueden
destacar aquellas relacionadas con mantener el liderazgo en la integracin de energas
renovables y con las de bsqueda continua de una mayor eficiencia energtica
(incluyendo la concienciacin de la sociedad), como las ms representativas de lo que la
literatura acadmica considera el enfoque especfico, aunque la visin global que la
compaa tiene sobre la RSCE es ms amplia.

El anlisis del sistema global de gestin de los grupos de inters de REE, que se orienta
a la creacin de valor compartido a travs del dilogo y el desarrollo de canales de
comunicacin en doble sentido, se considera como muy alineado con la recomendacin
para la identificacin e involucracin permanente de los mismos.

En cuanto a la forma de abordar los dilemas ticos, destacan tanto la existencia como las
actualizaciones realizadas de forma peridica sobre el cdigo tico corporativo, como
por ejemplo la inclusin en 2010 de una nueva metodologa para la prevencin del
fraude y la corrupcin.

148
La cuarta recomendacin hace referencia al desarrollo de indicadores de desempeo. En
este sentido, REE realiza evaluaciones continuas tanto internas como externas. Para el
primer caso, la compaa cuenta desde el 2005 con un cuadro de mando integral de la
RSC que constituye la principal herramienta de evaluacin y seguimiento del
cumplimiento de la poltica y los programas de actividades y proyectos.

Concretamente en 2010 se llev a cabo una revisin y actualizacin de los indicadores


de las vertientes tcnico-econmica y ambiental, con el objeto de incrementar su
representatividad y su vinculacin a la estrategia de RSCE lo que ha supuso un aumento
en el nmero total de indicadores de 21 a 35.

Para la evaluacin externa y como se indic en el punto de partida, el nivel de


desempeo de REE se somete a un continuo anlisis y evaluacin por parte de agencias
evaluadoras, bancos de inversin, entidades certificadoras y organismos de opinin,
cuyos resultados configuran una fuente de informacin que la compaa considera de
gran utilidad para el aprendizaje y la mejora continua de la gestin.

Por ltimo, la involucracin de la direccin de la compaa se pone de manifiesto entre


otras formas a travs del anlisis del enfoque de gestin desde los ms altos niveles del
gobierno corporativo. Dicho sistema trata de garantizar el desarrollo de los principios
establecidos en la poltica de RSCE y est constituido por un conjunto de elementos
estructurales de gestin, despliegue temporal, seguimiento, evaluacin y difusin que
pretenden asegurar una gestin adecuada de los impactos econmicos, sociales y
ambientales significativos de las actividades y servicios de REE.

Como conclusin a este apartado, se puede valorar muy positivamente la forma en que
la compaa aborda estos retos operacionales complejos y especficos de la RSCE.

Carcter explcito o implcito de la RSCE

En una primera valoracin, se puede deducir que la RSCE de REE presenta un carcter
esencialmente implcito, argumentndose esta reflexin desde el alcance y sentido
estratgico perseguido a travs de la estructuracin de la RSCE en sus cinco ejes de
actuacin.

De esta forma, un nmero importante de iniciativas estn enfocadas al desarrollo de


procesos de mejora continua y la bsqueda de la excelencia en el desempeo habitual de
sus actividades internas (el da a da), lo que tambin demuestra un alto grado de
madurez y estabilidad de la poltica global de RSCE.

149
Por otro lado, a diferencia del caso de Bridgestone, el anlisis de la informacin y la
entrevista realizada deja entrever tambin un inters destacable de REE en cuanto a su
imagen y reputacin de cara a accionistas, inversores, clientes directos, agentes del
mercado y organismos reguladores. Adicionalmente, la compaa considera otro
elemento clave de su poltica la difusin externa de buenas prcticas y el intercambio de
experiencias de RSCE en el tejido empresarial y con la sociedad en general.

Se puede deducir en consecuencia y como conclusin de lo anteriormente expuesto que


la RSC de REE, en su visin ms estratgica, presenta caractersticas mixtas pero
compatibles de ambos estilos.

Por ltimo, el punto de llegada se representa en la siguiente Figura 3.19.

El Punto de Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social


Llegada y Medioambiental Corporativa (ASMC)

RSC Estratgica versus 7 Principios de RSCE (reas


RSC Reactiva significativas de actuacin)

* RSCE Estratgica:
- Desempeo destacado en cinco de las 7
- Asuntos de las categoras dimensiones sociales e
reas
impactos sociales
- No aplicable al desarrollo de nuevos
* RSC Reactiva:
mercados ni obtencin de beneficios de los
- Eje desarrollo y respeto de la sociedad
productos secundarios
- Eje de conservacin y mejora del entorno natural

5 Guas prcticas de RSCE (factores) Carcter explcito o implcito de la RSCE

Carcter mixto:
- Enfoque integral.
- Grupos de inters: alta alineacin * Enfoque implcito:
- Dilemas ticos: cdigo tico - Contexto institucional europeo y espaol
- Desarrollo de indicadores: evaluaciones externas e (ms implcito que explcito)
internas, cuadros de mandos integrados - Amplia estructuracin hacia procesos
- Involucracin de la alta direccin: gobierno internos de RSC de mejora continua
corporativo, enfoque de gestin
* Enfoque explcito:
- Excelente reputacin como alta prioridad
(accionistas e inversores)
- Intercambio de experiencias como
elemento clave estratgico

Figura 3.19. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: el punto de llegada.


Fuente: elaboracin propia.

150
3.2.6. Tercer anlisis de caso: Escuela Tcnica Superior de
Ingenieros Industriales de Madrid

El desarrollo de polticas de RSC no se circunscribe en la actualidad a las grandes


corporaciones multinacionales. Al mismo tiempo que las medianas y pequeas
empresas empiezan a adoptar y desarrollar iniciativas de buena gobernanza y de
sostenibilidad medioambiental y social, otro tipo de organizaciones tambin incorporan
en su estrategia de direccin principios de gestin basados en la filosofa general de la
RSC.

El caso que se analiza en esta tesis es especialmente significativo dentro del mbito de
las organizaciones categorizadas como servicios pblicos, concretamente en el sector de
la educacin y el contexto universitario. La Escuela Tcnica Superior de Ingenieros
Industriales de Madrid (ETSIIM), perteneciente a la Universidad Politcnica de Madrid
(UPM), constituye un ejemplo pionero en Espaa en relacin a la caracterizacin de un
modelo de direccin en el que existe un alto grado de integracin de la RSC en el
sistema de gestin de la institucin.

El anlisis cualitativo sistemtico realizado bajo la misma metodologa de los casos


anteriores va a facilitar la identificacin de factores crticos en la implantacin y
desarrollo de la denominada Responsabilidad Social Universitaria (RSU), as como la
valoracin estratgica relacionada con los beneficios organizacionales potenciales a
largo plazo.

En este sentido, la pertenencia del autor al personal docente e investigador de la


institucin, ha facilitado una aproximacin cercana tanto a las personas clave en la
implementacin de la poltica de RSCE, como a la dimensin y alcance de los asuntos
relevantes ms representativos.

3.2.6.1. Perfil de la Organizacin

Los orgenes de la ETSIIM se remontan al ao 1845. Actualmente est adscrita a la


UPM y se integra en el sistema de universidades pblicas de la Comunidad de Madrid.

La sede central y el resto de instalaciones se reparten por cuatro campus. Vinculados a


la organizacin, existen adems dos institutos de investigacin, 7 centros de
Investigacin, 29 laboratorios especializados y 12 departamentos.

151
Adicionalmente, la ETSIIM tiene presencia en dos centros inaugurados recientemente
con la colaboracin de la UPM y el Centro Superior de Investigaciones Cientficas
(CSIC): automtica y robtica, y acstica aplicada y evaluacin no destructiva.

En cuanto a las titulaciones que se imparten y nmero de alumnos vinculados a las


mismas, las Tablas 3.2. y 3.3. muestran el desglose correspondiente al curso acadmico
2010-2011:

Titulacin N
Grado (Espacio Europeo de Educacin Superior) 2
Ingeniero industrial. Plan 2000 4
Posgrado oficial y propio 25
Doctorado 35
Conjunta con otros centros universitarios 4
Total 70
Tabla 3.2. Titulaciones Impartidas en el curso 2010/2011.
Fuente: ETSIIM.

Titulacin N
Grado (Espacio Europeo de Educacin Superior) 592
Ingeniero industrial. Plan 2000 2.907
Visitantes, homologacin 94
Mster 453
Doctorado 454
Total 4.500
Tabla 3.3. Nmero de alumnos en el curso 2010/2011.
Fuente: ETSIIM.

En relacin a los RR.HH., la ETSIIM dispona en 2010 de 313 personas pertenecientes


al colectivo de Personal Docente e Investigador (PDI) y 155 dentro del Personal de
Administracin y Servicios (PAS), alcanzndose un total de 468 personas. Tambin se
destaca la presencia durante el mismo periodo de 789 investigadores y becarios.

Por ltimo, se detallan los datos econmicos de ingresos y gastos correspondientes al


ejercicio de 2010 (19,6 y 18,3 millones de euros respectivamente). De la combinacin
de toda la informacin anterior se puede obtener una primera aproximacin sobre la
dimensin y alcance del centro.

152
3.2.6.2. El punto de partida

Definicin bsica de RSC

Gobierno

El gobierno de la ETSIIM se compone de un rgano unipersonal de direccin (director


de la escuela) y un rgano colegiado (junta de escuela). La junta de escuela la
componen un mximo de 50 personas en representacin de todos los grupos vinculados
a la misma (direccin, PDI, PAS y alumnos). De la junta dependen 7 comisiones que
tienen funciones sobre los asuntos de gestin ms relevantes: gobierno, ordenacin
acadmica, infraestructuras, biblioteca, planes de estudio, distinciones y garanta de
calidad.

La comisin de gobierno es el rgano colegiado encargado de asistir al director y a la


junta en el gobierno de la misma. Dentro de su mbito de actuacin, en el ao 2009 se
acuerda el nombramiento de un adjunto a direccin para la sostenibilidad y
responsabilidad social, cuya misin es integrar la RSC en el sistema de gestin de la
ETSIIM y alinear todas las iniciativas aisladas que se venan haciendo en el centro, con
el objetivo de hacer del mismo una organizacin sostenible en sus reas de actividad.

En 2010 se integra la adjunta de RSC dentro de la subdireccin de calidad, existiendo


en la actualidad una subdireccin de calidad y RSC de la que depende un comit asesor
formado por personal de la ETSIIM y alumnos. Por su parte, tambin destaca desde
entonces el liderazgo creciente que ejerce el Grupo de Investigacin en Organizaciones
Sostenibles (GIOS) desde el mbito investigador relacionado con la RSC y su
aplicacin a la escuela.

Fundamentos

Dentro de su mbito de accin, la Junta aprob en 2009 la nueva definicin de la


misin, visin y valores de la ETSIIM:

Misin

Constituye la primera referencia fundamental sobre la que se articula la poltica de RSC


y se postula como preparar profesionales de alto nivel, con amplias capacidades para
generar, integrar y aplicar el conocimiento cientfico, tecnolgico y empresarial en el
mbito industrial, contribuyendo al desarrollo econmico y medioambiental de la
sociedad.

153
Visin

Para cumplir la misin, la ETSIIM se considera a s misma como una organizacin que
debe ser capaz de alcanzar los siguientes objetivos:

- Formar ingenieros que contribuyan al desarrollo de las industrias, empresas,


administraciones pblicas, y a la sociedad en general.

- Mantener un amplio programa de investigacin, desarrollo e innovacin, en


contacto con las empresas, industrias y centros de investigacin.

- Alcanzar un alto reconocimiento tanto nacional como internacional, siendo


pionera en innovacin educativa y en el desarrollo de nuevas metodologas
docentes.

- Desarrollar una vocacin de apertura al exterior, que lidere la movilidad de


alumnos y profesores con los mejores centros nacionales y extranjeros.

- Potenciar el mejor desarrollo de las habilidades y competencias de cada alumno


que estimule la formacin integral de sus titulados.

Valores

En relacin con el cumplimiento de la misin y la visin definidas, la direccin de la


ETSIIM considera igualmente importante la necesidad de contemplar un conjunto de
valores en el desempeo de las actividades normales de la organizacin.

Estos valores incluyen la adaptacin a los cambios tecnolgicos y sociales, la mejora


continua en la docencia, investigacin y gestin, la consideracin de los ms de 150
aos de experiencia, el espritu crtico, el esfuerzo indispensable de alumnos, profesores
e investigadores, la valoracin de servicio a la sociedad, la profesionalidad de los
recursos humanos, la integridad y, por ltimo, el ingenio y la creatividad.

Aplicacin

Se considera importante destacar en este punto los antecedentes de la creacin de la


estrategia de responsabilidad social en la ETSIIM. Segn la direccin de la misma, sta
viene motivada por la necesidad de formar profesionales que sean tica y
profesionalmente conscientes y responsables de las implicaciones de su actividad,
mediante la integracin de criterios sociales y ambientales en la gestin de las
organizaciones donde trabajen.

154
Se pretende que, en esencia, la RSCE influya en los objetivos y funcionamiento de
todas las reas de actividad (docencia, investigacin y gestin, y extensin universitaria)
de tal manera que la cultura de sostenibilidad impregne a todas las personas que
componen la ETSIIM.

Bajo esta filosofa, la organizacin estructura la aplicacin de su poltica de RSCE a


partir de la identificacin de los aspectos ms relevantes para los grupos de inters
considerados.

De esta forma se derivan los compromisos que la ETSIIM asume para la mejora de la
RSCE global y se plantean las lneas de actuacin y compromisos concretos para
desarrollar iniciativas especficas. La estrategia as establecida, pretende fortalecer la
ETSIIM en todos los mbitos, adaptndose no slo a las necesidades de las personas
que la componen sino a las necesidades que la sociedad le plantea.

Los grupos de inters se han identificado a partir de una adaptacin de la metodologa


de la organizacin Accountability, tal y como se enumeran en el apartado 3.2.6.3.

Las iniciativas de RSCE se agrupan en siete reas de actuacin (Tabla 3.4.). Las dos
primeras estn enfocadas a los grupos de inters internos de la ETSIIM (alumnos y
personal), las dos siguientes estn dedicadas a las actividades fundamentales de la
organizacin (docencia e investigacin), mientras que las tres ltimas se centran en los
tres grandes temas que caracterizan la sostenibilidad de la organizacin (impactos
ambientales de la ETSIIM, influencia en la sociedad y gestin del presupuesto).

Cada rea recoge a su vez dos ejes principales de actuacin, los cuales contemplan a su
vez proyectos e iniciativas especficas que aseguren su implantacin y desarrollo en la
organizacin.

155
rea Ejes de Actuacin
Alumnos Compromiso con el aprendizaje de calidad y formacin integral
Resultados de la formacin
Personal Profesionalidad y capacitacin
Poltica de recursos humanos
Docencia Calidad docente y profesorado
Calidad y plan docente
Investigacin Humanizacin de la investigacin
Recursos para la investigacin
Sociedad Cooperacin y dilogo con el tejido empresarial
Sensibilizacin y compromiso (voluntariado y accesibilidad)
Medioambiente Minimizacin de impactos ecolgicos de la ETSIIM
Plan docente ambientalmente responsable
Gestin econmica Responsabilidad en la inversin
Control y eficacia en la gestin

Tabla 3.4. reas y ejes de actuacin de RSCE de la ETSIIM.


Fuente: ETSIIM.

Desempeo Social Corporativo (DSC)

Como se ha comentado anteriormente, la metodologa empleada por la ETSIIM para


desarrollar e implementar su poltica de RSCE se basa en la identificacin en primer
lugar de sus grupos de inters. Las fases posteriores incluyen la sistematizacin de
canales de comunicacin con los mismos para identificar los asuntos que ms les
conciernen, y su categorizacin, evaluacin y seguimiento por parte de la direccin del
centro, todo ello bajo la influencia de la misin, visin y valores de la organizacin.

Bajo este enfoque, los 14 ejes que caracterizan las 7 reas de actuacin de la poltica de
RSC, presentan de cualquier forma diferencias en cuanto al contexto de su aparicin, su
desarrollo y fines perseguidos. Se identifican a continuacin en funcin de las tres
categoras definidas en el marco terico.

Obligacin social

Se destaca en primer lugar en esta categora el compromiso con el aprendizaje de


calidad de los alumnos en el sentido de la adquisicin de los conocimientos
tecnolgicos, que es la principal razn de ser de la ETSIIM. Se incluye en segundo
lugar, dentro del rea de investigacin, el anlisis global de los recursos destinados a
este fin y su optimizacin. Por ltimo, tambin se consideran como de obligacin social
las iniciativas relacionadas con la priorizacin de la inversin.

156
Responsabilidad social

Se incluye dentro de esta categora la formacin integral del alumno, en el sentido de


compromiso del centro con la adquisicin de otros conceptos generales (ms all de los
tecnolgicos) y habilidades tales como la capacidad de hablar en pblico, trabajar en
equipo e innovar.

Las acciones que tienen que ver con la sensibilizacin y compromiso con la realidad
actual de la sociedad, como por ejemplo el voluntariado de empleados y alumnos del
centro o la accesibilidad para discapacitados, se relacionan en segundo lugar en este
grupo.

Se clasifican tambin, dentro del rea de medioambiente, las acciones emprendidas para
evaluar y reducir los consumos, emisiones y residuos, ms all de lo establecido por la
legislacin, destacndose por ltimo las iniciativas del rea econmica que tienen como
fin evitar la corrupcin en estos asuntos.

Reactividad social

Dentro del rea de personal, se agrupan en esta categora los dos ejes centrales de
aplicacin: las iniciativas relacionadas con el fomento de la formacin continua para el
colectivo de administracin y servicios, en especial en los asuntos prioritarios
identificados por ellos mismos, y el estudio y consideracin de las principales
dificultades con las que se enfrentan de forma habitual en el desempeo de sus tareas.

En el rea de investigacin, se destacan tambin las iniciativas relacionadas con la


potenciacin de las lneas de estudio que tienen que ver con la resolucin de problemas
medioambientales y sociales actuales, favoreciendo una humanizacin de la misma.

Por ltimo, el rea medioambiental se representa en este grupo por las iniciativas
enfocadas a la elaboracin e implantacin de un plan docente medioambientalmente
responsable en las diferentes titulaciones.

RSCE

Los asuntos clasificados bajo esta denominacin son aquellos cuyo alcance excede las
expectativas de los grupos de inters, percibindose a travs de su desarrollo potenciales
beneficios tanto para la ETSIIM como para la sociedad en general.

Las iniciativas relacionadas con el desarrollo de competencias personales o


transversales, as como las acciones encaminadas a conocer en profundidad el perfil del

157
egresado de la ETSIIM segn sus capacidades, pueden considerarse representativas del
rea de alumnos respecto a este posicionamiento. Se persigue con estas actuaciones
comprobar, en funcin a la formacin recibida, hasta qu punto son excelentes
profesionales, ciudadanos crticos con el entorno y personas flexibles.

Respecto al personal docente, la potenciacin de la formacin que ayude al profesor a


desempear mejor su actividad tcnica y pedaggica, as como su implicacin en los
proyectos personales de los alumnos con el apoyo de los planes de innovacin
educativa, tambin se caracterizan bajo este enfoque.

Por ltimo, se incluyen tambin las iniciativas dirigidas a facilitar la colaboracin de las
empresas con la ETSIIM, las cuales persiguen como objetivo acercar a los alumnos al
mundo empresarial y favorecer el aprendizaje de facultades que mejoren su
empleabilidad (ctedras Universidad-empresa, colaboraciones de la ETSIIM con
empresas en las aulas de formacin, etc.).

A juicio del autor, la metodologa establecida e implementada desde la direccin de la


ETSIIM favorece que, desde la evaluacin sistemtica de las actuaciones de este grupo
y la deteccin subsiguiente de otros asuntos potenciales a desarrollar, se pueda alcanzar
un verdadero sello de distincin en el desempeo de las actividades del centro, as como
una alta relevancia global estratgica.

Orientacin a la obtencin de retornos a travs de la RSC

En el marco terico se expone que la orientacin a la obtencin de retornos mediante la


RSC debe estar fundamentada en el establecimiento de una slida poltica de RSC, la
eleccin clara de unos asuntos relevantes y un posicionamiento de reactividad o
sensibilidad hacia estos asuntos y los grupos de inters considerados.

En el anlisis de este caso destaca en especial el proceso metodolgico seguido para


estructurar la poltica de RSCE, sobre todo en la forma de identificar, valorar e
incorporar los asuntos relevantes surgidos del dilogo con los grupos de inters.
Respecto a stos, tambin se resalta el amplio nmero considerado, significativamente
mayor que en otras organizaciones comparables (apartado 3.2.6.3.).

El posicionamiento de sensibilidad o reactividad social se puede entrever en la


argumentacin expuesta anteriormente, especialmente en lo relacionado con los
alumnos y el personal del centro. Se puede deducir tambin una coherencia entre los

158
fundamentos postulados a travs de la misin, visin y valores, y los objetivos
perseguidos a travs de la estructuracin y seguimiento de la poltica de RSCE.

Por todo lo anterior se concluye que, en su planteamiento, la poltica de RSCE del


centro est claramente orientada a la obtencin de retornos y beneficios estratgicos.

Estandarizacin de informes y pertenencia a iniciativas internacionales

Para el establecimiento de la poltica de RSCE y la estandarizacin de informes, la


ETSIIM ha realizado una adaptacin de la gua GRI-G3 a la situacin particular de la
organizacin. Este hecho viene justificado por la falta de una versin especfica para
universidades.

Segn la direccin de la Escuela, la pertenencia a la organizacin GRI le permite estar


en contacto con otras organizaciones interesadas en publicar sus informes de
sostenibilidad y conocer de primera mano los cambios en los procedimientos de
redaccin de las memorias.

Se destaca en segundo lugar la pertenencia a la asociacin Principles for Responsible


Management Education (PRME), red de centros de enseanza superior que trata de
incluir valores universales de desarrollo sostenible y responsabilidad social en los
planes de estudios y en la investigacin. Esta unin facilita a la ETSIIM estar en
contacto con organizaciones similares y conocer las iniciativas que estn siendo
impulsadas en este mbito de actuacin.

De forma similar, la organizacin tambin se encuentra asociada a la Red


Iberoamericana de Universidades por la Responsabilidad Social Empresarial (UNIRSE),
creada para favorecer la promocin, animacin y sensibilizacin acerca de la RSC en las
universidades iberoamericanas pblicas y privadas a travs del intercambio de nuevos
aprendizajes, investigaciones y buenas prcticas.

Por ltimo, mucho ms relevante resulta a juicio del autor, la colaboracin de la


ETSIIM junto a universidades de todo el mundo en el grupo de trabajo dependiente de
la Organizacin de Naciones Unidas (ONU), para desarrollar una gua que promueva el
compromiso de los centros de educacin superior con el Pacto Mundial.

Mediante esta colaboracin se dan pautas concretas para la implantacin de la gua en


centros de esta naturaleza y se exponen ejemplos reales de buenas prcticas.

159
Adicionalmente, a travs de los informes de progreso, las universidades comunican los
avances en la consecucin de los 10 principios marcados por el Pacto Mundial.

La pertenencia a este grupo de trabajo, conlleva a su vez la ETSIIM a fijarse cuatro


compromisos:

- Hacer parte integral de la estrategia de la Escuela el respeto al Pacto Mundial y


sus 10 principios, as como en las operaciones del da a da y de la cultura del
campus.

- Incorporar el Pacto Mundial en el nivel ms alto del proceso de la toma de


decisiones de la organizacin.

- Desarrollar acciones de apoyo a las metas de la ONU, incluyendo los Objetivos


de Desarrollo del Milenio (ODM).

- Comunicar anualmente, mediante un informe de progreso, el nivel de


implantacin de acciones para alcanzar dichos objetivos.

Todos estos aspectos caracterizan de forma significativa la RSCE de la ETSIIM, en el


sentido de cmo la pertenencia a asociaciones y organizaciones internacionales
constituye un factor especfico y transcendente en la estructuracin de la poltica global
y en la definicin del punto de partida (Figura 3.20.):

160
El Punto de
Partida

Definicin bsica de RSC Desempeo Social Corporativo (DSC)

Gobierno corporativo * Obligacin social


- Compromiso con el aprendizaje de calidad
- Subdireccin de calidad y RSC
- Anlisis global de los recursos destinados a la
- Comit asesor (personal ETSIIM y alumnos)
investigacin
- Priorizacin de la inversin
Fundamentos
* Responsabilidad social
Misin: profesionales de alto nivel, contribucin al - Formacin integral del alumno (conceptos
desarrollo econmico y medio ambiental de la tecnolgicos ms habilidades)
sociedad - Voluntariado de empleados y alumnos del
centro, accesibilidad para discapacitados
- Reduccin de consumos, emisiones y residuos
Aplicacin - Medidas anticorrupcin econmica

a) rea alumnos: * Reactividad social


* Compromiso con el aprendizaje de calidad y - Fomento de la formacin continua del personal
formacin integral - Humanizacin de la investigacin
* Evaluacin sistemtica de los resultados de la - Plan docente medioambientalmente responsable
formacin
* RSCE
b) rea relacionada con el personal: - Desarrollo de competencias transversales
* Mejora continua de la profesionalidad y personales
capacitacin - Conocimiento del perfil del egresado,
evaluacin de la formacin recibida
c) rea docencia: - Potenciacin de la formacin del personal
* Iniciativas para mejorar la calidad docente docente
- Colaboracin con empresas
d) rea Investigacin:
* Humanizacin y asignacin de recursos
Orientacin a la obtencin de retornos
e) rea Sociedad: a travs de la RSC
* Cooperacin y dialogo con el tejido empresarial
* Sensibilizacin y compromiso con las * Enfoque RSC comprehensivo e integral (7 reas)
preocupaciones sociales ms relevantes * Iniciativas enfocadas de forma especfica a las
necesidades de los grupos de inters, sobre todo
f) rea Medio Ambiente: alumnos y personal del Centro
* Minimizacin de impactos ecolgicos
* Aplicacin de un plan docente ambientalmente
responsable Estandarizacin de informes y
pertenencia a iniciativas internacionales
g) rea Econmica:
* Responsabilidad en la inversin, control y eficacia * Adaptacin GRI-G3
en la gestin * Principles for Responsible Management
Education
* Adhesin Pacto Mundial Naciones Unidas
*Red UNIRSE

Figura 3.20. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: el punto de partida.


Fuente: elaboracin propia.

161
3.2.6.3. El recorrido: grupos de inters

Grupos de inters tradicionales versus no tradicionales

LA ETSIIM considera dentro de su mbito de accin a 31 colectivos especficos, los


cuales pueden ser a su vez clasificados en 16 categoras. En la Tabla 3.5. se representa
la clasificacin detallada de todos ellos.

En el nivel superior de agregacin, destacan como GI tradicionales los empleados,


proveedores, empresas y sociedad. Los GI no tradicionales se corresponden con las
administraciones pblicas, sindicatos, ONG y grupos de presin, entorno vecinal y
medios de comunicacin. Por ltimo, los grupos identificados de forma particular con el
mbito especfico del entorno universitario de la organizacin, se clasifican como
alumnos (clientes), entorno universitario, redes de colaboracin y asociaciones.

De acuerdo con el anlisis de los informes de RSC, la ETSIIM dispone de canales


especficos con los que estructurar la comunicacin e interrelacionar con todos los GI.
Se destacan entre otras herramientas como los boletines bimestrales de RSC, el telfono
de contacto de la Subdireccin de Calidad y RSC, la pgina web especfica, la
realizacin sistemtica de encuestas, o las comunidades en redes sociales.

162
Clasificacin principal Sub-clasificacin
Tradicionales Empleados Personal docente e investigador
Personal de administracin y servicios
Personal de apoyo
Personal contratado
Antiguo personal del Centro
Proveedores
Empresas
Sociedad
No tradicionales Alumnos Alumnos actuales
Futuros alumnos
Antiguos Alumnos
Departamentos Directores de departamento
Personal de departamento
Direccin de la ETSIIM
Direccin de la UPM
Entorno Universitario Escuelas de la UPM
Comunidad de Madrid
Redes de Colaboracin PRME
GRI
UNCG for Higher Education
UniRSE
Administraciones Pblicas Ayuntamiento de Madrid
Asociaciones Alumnos
Antiguos alumnos
Amigos de la Escuela
Ingenieros industriales de Madrid
Asociaciones empresariales
Colegio oficial de ingenieros de Madrid
Sindicatos
ONG y Grupos de Presin Forest Stewardship Council
Entorno Vecinal
Medios de Comunicacin

Tabla 3.5. Grupos de inters de la ETSIIM.


Fuente: ETSIIM.

Innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters

Segn se indic en la revisin bibliogrfica, la innovacin debe realizarse a travs de la


estructuracin y sistematizacin de procesos relacionados, ms que a partir de sucesos
espontneos o ideas puntuales brillantes.

Bajo este enfoque, la forma en que se han considerado los GI en la configuracin de la


poltica de RSCE de la ETSIIM, junto con la estandarizacin de las vas de

163
comunicacin en doble sentido con el amplio abanico de colectivos tenidos en cuenta,
suponen a juicio del autor una buena base para sustentar estrategias de innovacin.

En este sentido, destaca particularmente la implantacin del proyecto denominado


Antenas de Sostenibilidad, diseado para estructurar los procesos de comunicacin y las
propuestas de medidas de mejora en temas relacionados con la docencia, la
investigacin, y aspectos tcnicos y de gestin.

Las antenas se corresponden con trabajadores pertenecientes a todos los departamentos


y reas que componen la Escuela y alumnos. Sus principales funciones estn
relacionadas con promover una comunicacin fluida entre el departamento o unidad con
la direccin del centro en una doble direccin, con el ltimo fin de identificar
preocupaciones e intereses especficos de los GI (fundamentalmente PDI, PAS y
alumnos), que sirvan para reforzar los procesos de mejora continua en los temas
indicados.

La direccin de la ETSIIM considera este proyecto como fundamental para que la


RSCE se integre en la cultura de la misma, de forma que impregne a todos los niveles
organizativos.

Creacin de valor para los grupos de inters

Los pasos establecidos por la ETSIIM en relacin a este elemento del recorrido parecen
los ms adecuados para generar beneficios compartidos sostenidos entre la organizacin
y los GI seleccionados.

Como en los casos precedentes, el anlisis especfico de cmo se puede generar en los
grupos de inters esta creacin de valor, ha de realizarse necesariamente a travs de las
acciones que caracterizan los asuntos relevantes (siguiente apartado).

An sin efectuar una valoracin ms profunda de estos temas, las reas y ejes
principales de actuacin delimitados en la Tabla 3.4. proporcionan una primera
aproximacin al potencial alcance de los mismos.

De forma ms precisa, dados la principal razn de ser de la ETSIIM, su misin, visin y


valores, los asuntos relevantes relacionados con los alumnos se consideran
especialmente importantes en este contexto.

164
Por esta razn, el grado de adquisicin de los compromisos autoimpuestos por la
organizacin para el aprendizaje de calidad y la formacin integral, junto con las
contramedidas tomadas a partir de la evaluacin sistemtica de los resultados de la
educacin global proporcionada, van a delimitar de forma sustancial el xito de la
ETSIIM en relacin a este factor del modelo.

Para concluir, se destaca que el resto de ejes de actuacin tambin presenta un enfoque
hacia la creacin de valor en otros mbitos importantes de los cuales los distintos GI
pueden verse beneficiados. En este sentido, los esfuerzos hacia la mejor capacitacin del
profesorado y la articulacin de la cooperacin entre la universidad y las empresas,
caracterizan los potenciales retornos de la poltica de RSCE de la ETSIIM hacia los
grupos personal docente y sociedad respectivamente.

Voluntariedad versus enfoque defensivo hacia los grupos de inters

Comparadas con las actividades de negocio de otras organizaciones (empresas), las


acciones esenciales desarrolladas de forma habitual por la ETSIIM suponen que a priori
los impactos negativos debidos a las mismas no puedan considerarse significativos
desde la perspectiva social o medioambiental.

Teniendo en cuenta este aspecto, el enfoque defensivo hacia los GI bajo el cual la
ETSIIM se protegera de la presin o amenazas de los mismos no resulta caracterstico
de este modelo estructurado de Responsabilidad Social Universitaria (RSU).

Por el contrario, segn se ha podido comprobar en los antecedentes, motivacin y


desarrollo del proceso de la poltica de RSCE, la ETSIIM presenta en general un alto
grado de voluntariedad en los compromisos adquiridos con los diferentes colectivos, los
cuales se caracterizan por un alcance ms amplio que las exigencias legales o prcticas
habituales del entorno universitario. Ms an, el centro es pionero en Espaa en la
implantacin de un sistema de gestin basado en la RSCE y la consideracin de las
necesidades de los GI.

Se representan finalmente en la Figura 3.21. los factores asociados este elemento:

165
Grupos de
Inters (GI)

Tradicionales vs.
Creacin de valor para los GI
no tradicionales

- Clasificacin pormenorizada:31 grupos - Compromisos con el aprendizaje de calidad y la


formacin integral
- Segmentacin y sub-clasificacin de grupos
principales - Contramedidas a partir del conocimiento y evaluacin
del perfil del egresado

- Articulacin de la cooperacin entre la ETSIIM y las


Innovacin a travs de la empresas
relacin con los GI
- Medidas para la potenciacin de la capacitacin y
- Estructuracin y sistematizacin del dilogo motivacin del personal docente
con todos los actores:

- Proyecto estratgico: Antenas de Voluntariedad vs. enfoque defensivo


Sostenibilidad hacia los GI

- Organizacin pionera en la integracin de la RSC en


el sistema global de gestin del Centro, de forma
voluntaria.

Figura 3.21. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: grupos de inters.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.6.4. El recorrido: cultura organizativa

RSC Interna: alineamiento e involucracin de los RR.HH.

Segn se indica en la memoria 2009-2011, la direccin de la ETSIIM considera que la


mejora de la responsabilidad social de la organizacin depende del grado de desempeo
de la responsabilidad individual de cada persona y de la aplicacin de principios de
sostenibilidad en su toma de decisiones. ste es el principal motivo por el que el centro
ha realizado especiales esfuerzos para tratar de transmitir los valores y principios de la
RSC a todas personas que forman la organizacin.

La eleccin voluntaria de este posicionamiento refleja una firme intencin hacia la


estructuracin integral de la RSCE en todos los niveles organizativos, as como la
implicacin de todo el personal en su aplicacin.

Adems, el alcance de la memoria en relacin a la satisfaccin de necesidades de los


grupos de inters y los asuntos relevantes junto con la metodologa establecida de
revisin de procesos y tomas de decisiones y contramedidas, sugieren una alta

166
involucracin y un claro alineamiento de los niveles directivos ms altos de la ETSIIM
con los retos organizacionales que supone la implantacin de la RSCE.

Se destaca tambin en el informe que, aunque las polticas globales de RR.HH. estn
centralizadas en el Rectorado de la Universidad Politcnica de Madrid (UPM) y que en
consecuencia muchas de las posibles acciones relacionadas deberan ser lideradas desde
all, la direccin de la ETSIIM tiene capacidad de decisin para implementar ciertas
iniciativas en este rea que refuercen la estrategia de RSCE postulada.

No obstante, la actual situacin coyuntural de grave crisis econmica que est


padeciendo en la actualidad la UPM, est condicionando y limitando en gran medida el
potencial desarrollo de este tipo de acciones.

Aun as, la direccin de la ETSIIM est trabajando para implantar y sistematizar


prcticas que, al margen de incentivos econmicos, mejoren la motivacin del personal
del centro. Estas acciones se basan en esencia en el reconocimiento pblico de
desempeos personales destacados en las actividades ms comunes del da a da de la
organizacin, el cual se sustente a su vez en las percepciones de los alumnos.

Se persigue de esta forma premiar a las personas que luchan por la excelencia en su
desempeo diario, y como herramienta de contraste cualitativo y cuantitativo se
pretende analizar de forma sistemtica las encuestas de satisfaccin del PDI y PAS.

En este sentido se destacan los datos de 2009, donde los principales indicadores del
anlisis confirman unos mayores niveles de satisfaccin con la labor realizada (4.5
sobre 5 en la actividad docente, 4.0 en la actividad investigadora), que niveles de
reconocimiento (2.6 en actividad docente, 3.2 en actividad investigadora).

Teniendo en cuenta estos resultados, la ETSIIM considera que se evidencia la necesidad


de plantear medidas de mejora. Por ello, el canal a utilizar seran los ya comentados
grupos de Antenas de Sostenibilidad, encargados de recopilar otras ideas plausibles con
este fin.

RSC en sentido ascendente: involucracin de los empleados

En base a la informacin analizada, este caso puede suponer un ejemplo bastante


representativo de cmo estructurar una parte importante de la poltica de RSC de una
organizacin a partir de la involucracin y consideracin de las opiniones de los
diferentes colectivos de empleados.

167
Esta afirmacin se fundamenta en dos aspectos. El primero tiene que ver con el amplio
nmero de GI internos considerados, 7 en total, y los procesos de identificacin de
necesidades y toma de decisiones relacionadas con los mismos. Los grupos se
corresponden con el personal docente e investigador, administracin y servicios,
personal de apoyo, personal contratado, antiguos empleados, y directores y personal de
departamentos.

El otro asunto esencial que puede representar este enfoque ascendente es el ya


mencionado proyecto Antenas de Sostenibilidad, en el cual esta orientacin puede
suponer mejoras globales de la docencia e investigacin.

An sin disponer de otra fuente de informacin que confirme el grado de participacin


de los empleados en temas de RSCE, y teniendo en cuenta el poco tiempo que llevan
implementados estos proyectos, se puede concluir que la orientacin de la direccin del
centro es clara respecto a la importancia que tiene este factor dentro del desarrollo de la
cultura organizativa de la ETSIIM.

Influencia del contexto institucional

Dado el carcter que tiene la ETSIIM como organizacin orientada a desempear un


servicio pblico dentro de su mbito territorial, el marco regulatorio ms destacable
respecto a esta investigacin se corresponde con la aplicacin de la Ley 2/2011 de
Economa Sostenible.

En el contexto an limitado en cuanto a nmero de instituciones que tienen implantados


sistemas de RSU, el carcter pionero y el alto grado de voluntariedad mostrado por la
ETSIIM conlleva a considerar este factor como de relevancia limitada en funcin al
modelo propuesto.

Excelencia en la tica empresarial

Dentro de la estructuracin de la poltica de RSC de la ETSIIM no se contempla a


priori el establecimiento de un cdigo tico que sirva como gua de actuacin para el
personal de la organizacin.

S se puede extraer de forma indirecta una conexin entre los aspectos ticos y la
poltica de RSC en los antecedentes de la creacin de la misma, decisin que segn la

168
direccin de la ETSIIM se bas en la necesidad de formar profesionales ticamente
conscientes de las implicaciones de su actividad en todos sus mbitos de actuacin, y en
especial en los aspectos sociales y medioambientales.

En este contexto, se destaca la decisin estratgica de la ETSIIM por conseguir la


certificacin de la titulacin de ingeniero industrial por la Comisin de Acreditacin de
Ingeniera de ABET (Accreditation Board for Engineering and Technology). En el
marco de competencias genricas requerido por esta organizacin, figura la
comprensin de la responsabilidad tica y profesional como un aspecto relevante a
desarrollar dentro de la formacin del alumno.

Segn la ETSIIM, existe un firme compromiso por desarrollar de forma progresiva en


todas las titulaciones no slo sta, sino el resto de las 10 competencias de ABET y otras
tres especficas marcadas por la Universidad Politcnica de Madrid (UPM), (siguiente
apartado 3.2.6.5.).

Complejidad organizativa

Desde el punto de vista de la complejidad, el anlisis de este factor dentro de la RSC de


la ETSIIM puede servir como contraste para otras organizaciones de tamao medio,
tanto del mbito pblico como privado, que pretendan implementar polticas y enfoques
de gestin similares.

Ms all de la complejidad especfica que puede suponer el grado de profundidad y


desarrollo de los asuntos relevantes (aspecto que se analiza en el siguiente apartado), el
aspecto ms crtico respecto a este factor puede residir en los niveles de autonoma,
decisin y reparto de responsabilidades entre el Centro y los rganos de direccin de la
UPM a la que pertenece.

En resumen, la cultura organizativa de la ETSIIM queda caracterizada segn la Figura


3.22.:

169
Cultura
Organizativa

RSC Interna: alineamiento e RSC en sentido ascendente:


Involucracin de RR.HH. involucracin de los empleados

- Involucracin del personal de todos los grupos desde la


- Importancia del grado de desempeo individual en estructuracin inicial de la poltica de RSC
RSC, criterio de sostenibilidad en la toma de
decisiones - Encuestas de satisfaccin y reconocimiento. Toma de
decisiones relacionadas
- Implantacin de medidas propias ms all de la
poltica general de la UPM - Antenas de Sostenibilidad: comunicacin bidireccional

- Contexto coyuntural muy desfavorable


Complejidad organizativa
- Acciones de mejora de motivacin y
- Organizacin de tamao medio, complejidad limitada
reconocimiento del personal docente
- Factor crtico: grado de autonoma y otras limitaciones
de la ETSIIM por su pertenencia a la UPM
Influencia del contexto institucional
Excelencia en la tica empresarial
- Contexto nacional y europeo
- Formacin de profesionales ticamente conscientes de
- Ley 2/2011 de Economa Sostenible las implicaciones de su actividad

- Carcter Innovador en el contexto universitario, - Desarrollo en los alumnos de la competencia tica


relevancia limitada especfica del marco ABET

Figura 3.22. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: cultura organizativa.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.6.5. El recorrido: asuntos relevantes

En el anlisis realizado dentro del apartado punto de partida se identificaron las 7 reas
de actuacin de la ETSIIM respecto a su poltica de RSCE, as como los 14 ejes
relacionados con aquellas. Con objeto de poder realizar una valoracin ms estratgica
del alcance de dichos asuntos segn el marco terico propuesto, se definen a un nivel
mayor de detalle las iniciativas concretas que el Centro est desarrollando en cada
categora:

a) rea alumnos: compromiso con el aprendizaje de calidad y formacin


integral, resultados de la formacin

Las acciones contempladas en este punto se consideran las de mayor relevancia por
parte del autor, no obstante este grupo de inters es la principal razn de ser de la
organizacin analizada.

170
De esta forma, el desarrollo y aprendizaje de competencias transversales en sus alumnos
junto con la adquisicin de una slida formacin tcnica de los mismos, se destaca
como el asunto fundamental de mayor transcendencia dentro de la poltica de RSCE de
la ETSIIM.

En este sentido, la iniciativa ms estratgica y diferenciadora respecto a otros centros


universitarios de su contexto tiene que ver con la acreditacin conseguida para la
titulacin de Ingeniero Industrial (Plan 2000) por la Accreditation Board for
Engineering and Technology (ABET). Este hecho supone que, de acuerdo con esta
prestigiosa organizacin de origen estadounidense, el plan de estudios cumple con los
estndares de calidad exigidos por la profesin para las cuales prepara a sus estudiantes,
haciendo especial hincapi en la formacin en competencias y habilidades que deben
tener los ingenieros del maana.

El nmero de competencias genricas que requiere ABET son 11, e incluye las
habilidades para aplicar conocimientos cientficos, matemticos y tecnolgicos en
sistemas relacionados con la prctica de la ingeniera, disear y realizar experimentos
as como analizar e interpretar datos, disear un sistema, componente o proceso que
alcance los objetivos propuestos, trabajar en equipos multidisciplinares, identificar,
formular y resolver problemas de ingeniera, habilidad para la comprensin de la
responsabilidad tica y profesional, comunicar eficazmente, educacin amplia necesaria
para entender el impacto de las soluciones ingenieriles en un contexto social global,
reconocimiento de la necesidad y la habilidad para comprometerse al aprendizaje
continuo, conocimiento de los temas contemporneos, y por ltimo, la habilidad para
usar las tcnicas, destrezas y herramientas ingenieriles modernas necesarias para la
prctica de la ingeniera.

As, el centro asume el compromiso autoimpuesto de que todas sus titulaciones se vayan
acreditando progresivamente de forma que se asegure la adquisicin de estas 11
competencias junto a otras tres que tambin se consideran fundamentales por la UPM:
la capacidad de trabajar en un entorno bilinge ingls-castellano, la capacidad de
organizacin y planificacin en el mbito de la empresa y otras instituciones, y la
creatividad.

Desde 2010 la ETSIIM est desarrollando diversas vas de actuacin para llevar a cabo
este plan, desde la creacin de rbricas para evaluar dichas competencias y el
establecimiento de comisiones para evaluar las mismas, hasta la identificacin de
iniciativas especficas que puedan aplicarse en el aula.

171
Dentro de este contexto, se destacan tres trabajos de investigacin en los que el autor de
este estudio ha participado, los cuales han tenido por objeto analizar la influencia que
tiene la realizacin del proyecto de fin de carrera en la adquisicin de competencias
desde la perspectiva de alumnos y profesores (Ortiz et al., 2012 a), y profundizar sobre
la evaluacin y adquisicin de la competencia de comunicacin en entornos virtuales y
no virtuales (Ortiz et al., 2012 b; Uruburu et al., 2012).

El otro gran asunto relevante tiene que ver con el conocimiento de hasta qu punto los
resultados de la formacin en el centro son exitosos en la consecucin del objetivo de
preparar excelentes profesionales, personas flexibles y ciudadanos crticos con el
entorno, y as sean valorados (facilitando su insercin) en el contexto laboral.

En este sentido, la relacin estrecha con el tejido empresarial se considera como un


asunto estratgico de gran relevancia, fundamental para tener a los alumnos actualizados
sobre las necesidades especficas y las capacidades demandadas por el mismo.

Uno de los indicadores que se han utilizado para valorar los resultados de la formacin
son el nmero de ofertas de prcticas y el nmero de ofertas de empleo que han
solicitado las empresas a travs de la oficina de prcticas y primer empleo. Adems, la
valoracin que las empresas hacen sobre los futuros ingenieros se plasma en las
encuestas que rellenan al finalizar esas prcticas, de forma que se obtiene una completa
evaluacin por parte del responsable que ha dirigido su estancia.

El seguimiento sistemtico del grado de satisfaccin por parte de los empleadores, junto
con el anlisis y evolucin de los estudios de empleabilidad que permiten identificar las
dificultades laborales y profesionales encontradas por los alumnos, facilita a la ETSIIM
mejorar y adecuar sus planes de estudio de forma que se puedan adaptar mejor a las
demandas identificadas.

Con este propsito la organizacin se ha fijado como nuevos objetivos avanzar en el


desarrollo de mecanismos y herramientas de implantacin de competencias (ABET y
UPM), comunicar los resultados de los estudios de empleabilidad a la sociedad en
general, y mejorar la comunicacin bidireccional con los alumnos mediante los grupos
de Antenas de Sostenibilidad.

b) rea personal del Centro: profesionalidad y capacitacin, poltica de


recursos humanos

La ETSIIM entiende que la formacin y capacitacin de los profesionales que


componen la organizacin es uno de los pilares fundamentales para garantizar su

172
excelencia. Por este motivo facilita herramientas de formacin y capacitacin de
acuerdo a las necesidades individuales. Esta capacitacin debera potenciar su talento y
desarrollar las habilidades necesarias que les permitan ejercer su trabajo diario de
manera eficiente.

La formacin del personal docente e investigador se coordina por el Rectorado de la


UPM, y se realiza preferentemente a travs del Instituto de Ciencias de la Informacin
(ICE). Dentro del nuevo enfoque integral de gestin a travs de la RSCE, la ETSIIM
prev realizar un anlisis de las necesidades de formacin del personal del Centro y de
los diferentes canales de formacin que estn a su disposicin.

c) rea docencia: calidad docente

Dentro de esta rea destaca en primer lugar el fomento de proyectos de innovacin


educativa en el contexto del nuevo Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES).

El nuevo espacio implica un cambio hacia un modelo educativo basado en el


aprendizaje que invita a una participacin activa del alumno y a la incorporacin de
nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento de forma continua, exigiendo un gran
esfuerzo del personal docente en el uso de nuevas metodologas que promuevan entre
los alumnos la formacin tcnica y la adquisicin de competencias transversales de
forma conjunta.

La mejora en la implicacin del profesorado con el alumno y viceversa se convierte en


el objetivo prioritario en este entorno. Las iniciativas que se proponen tienen que ver
con la involucracin de los alumnos en proyectos de investigacin, la participacin de
los profesores en proyectos especficos de alumnos como el foro de empleo Indoforum,
o la realizacin de talleres particulares sobre este tema con el ya mencionado grupo de
Antenas de Sostenibilidad.

En segundo lugar, respecto a los compromisos con la calidad del plan docente, destacan
la aplicacin de las herramientas creadas para la coordinacin de contenidos
fortaleciendo el itinerario curricular de las diferentes titulaciones y la potenciacin de la
actualizacin de las asignaturas incluyendo las ltimas novedades relacionadas con las
mismas.

d) rea investigacin: humanizacin y asignacin de recursos

Desde la direccin de la ETSIIM se promueve la orientacin de la investigacin hacia


aplicaciones reales que resulten tiles y sirvan como motor del desarrollo sostenible.
Esta actuacin se justifica bajo el auto-convencimiento de que los ingenieros tienen la

173
formacin y la capacidad para aportar soluciones tecnolgicas a los nuevos retos de la
sociedad.

En este sentido, destacan los esfuerzos para identificar el porcentaje de los trabajos de
las diferentes lneas de investigacin que estn orientados a las tres dimensiones de la
sostenibilidad (econmica, social y ambiental), as como la lista de los temas
contemporneos que estn ntimamente relacionados: desarrollo humano, desigualdad y
pobreza; globalizacin, gobernanza y geopoltica; innovacin tecnolgica; modelo
energtico; movilidad humana sostenible; sostenibilidad y RSC de la empresa;
Tecnologas de la Informacin (TIC) y sociedad-red.

Las acciones planificadas por desarrollar se corresponden con la homogeneizacin de la


informacin de las lneas de investigacin y la mejora en la difusin a la sociedad en
general de los proyectos y avances ms punteros alcanzados en el entorno del centro

e) rea sociedad: cooperacin y dilogo con el tejido empresarial,


sensibilizacin y compromiso

Se sealan como especialmente relevantes las comentadas iniciativas que facilitan el


contacto de los alumnos con las compaas: las ctedras universidad-empresa y aulas de
formacin especficas.

Por su parte, la UPM lidera un rea de creacin de empresas que ofrece servicios de
asesoramiento, formacin y cuestiones relativas a la financiacin de los proyectos de
emprendedores, y apoyo a la generacin de iniciativas empresariales econmica y
operativamente viables para poder convertirse en un proyecto de negocio diferenciado.
Respecto a este proyecto, de las 13 empresas creadas en 2010, tres correspondan a la
ETSIIM.

f) rea medio ambiente: minimizacin de impactos ecolgicos y aplicacin de


un plan docente ambientalmente responsable

Aunque en comparacin con el resto de las organizaciones analizadas en este estudio las
actividades centrales de la ETSIIM no suponen impactos medioambientales
especialmente significativos, el centro prioriza tambin este eje de actuacin al mximo
nivel.

De esta forma, se trabaja en una doble va de actuacin que aglutina por una parte los
estudios y aplicacin de medidas prcticas de reduccin de residuos, reciclaje y
aumento de la eficiencia global energtica, y por otra la formacin especfica a alumnos
mediante la imparticin de asignaturas con contenido medioambiental.

174
Respecto a este ltimo punto, la apuesta de la ETSIIM por acreditar sus planes de
estudios por ABET, impulsa al centro a desarrollar dos competencias en la formacin de
los alumnos que estn ntimamente relacionadas con este asunto relevante: la educacin
amplia para entender el impacto de las soluciones ingenieriles en un contexto social
global, y la comprensin de la responsabilidad tica y profesional.

Por el momento, la iniciativa ms destacada en este campo se corresponde con el


estudio desarrollado por el Grupo de Investigacin de Organizaciones Sostenibles
(GIOS), y que tiene como objetivo el desarrollo de metodologas para la adquisicin de
competencias transversales en tica y responsabilidad social.

g) rea econmica: responsabilidad en la inversin, control y eficacia en la


gestin

Por ltimo, respecto a la responsabilidad en la inversin, se destacan los compromisos


en la aplicacin de los recursos de manera eficiente, analizando de manera continua las
necesidades de los grupos de inters respecto a las infraestructuras y servicios del
centro.

En relacin con la eficacia, la ETSIIM se fija como objetivo hacer ms accesible a todo
el personal y la sociedad en general su memoria econmica, asegurando su
transparencia en la rendicin de cuentas. Pero la iniciativa ms relevante de esta rea a
juicio del autor, tiene que ver con el anlisis del impacto de la crisis econmica en la
reduccin de los recursos destinados sobre todo a docencia e investigacin, as como el
estudio de las posibles alternativas para minimizar sus efectos negativos.

Principio del valor compartido

El ms claro exponente de la aplicacin de este principio se puede encontrar en la


misin del centro, en su compromiso de preparar profesionales de alto nivel e integrar
el conocimiento cientfico, tecnolgico y empresarial en el mbito industrial,
contribuyendo al desarrollo econmico y medio ambiental de la sociedad.

De esta forma, se interpreta que la direccin de la ETSIIM no slo pretende un


fortalecimiento integral como institucin a travs de la poltica de RSCE, sino tambin
la facilitacin de soluciones a necesidades especficas que la sociedad le plantea.

Otro aspecto revelador en el anlisis de este factor tiene que ver con la metodologa
especfica ya comentada para desarrollar e implementar la poltica de RSCE, el alto

175
nmero de iniciativas ya descritas, y la consideracin sistemtica de las necesidades y
preocupaciones de un amplio nmero de GI.

Creacin de la Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC)

Aunque el marco terico que fundamenta este factor (Porter y Kramer, 2006), se refiere
esencialmente a grandes compaas, sus principios tambin se consideran aplicables a la
ETSIIM, a pesar de su tamao como organizacin y el alcance ms limitado de su
mbito de influencia.

Se destaca adems que en el nuevo Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES), los
estudiantes que quieran cursar una determinada titulacin disponen de un nmero
razonablemente alto de opciones de centros a elegir en muchos de los casos, lo cual
impulsa a los centros formativos a desarrollar estrategias de captacin y mejora integral
de sus planes de estudio, en un contexto competitivo similar al de otros sectores
econmicos.

De esta forma, se puede caracterizar como una dimensin social dentro de la Agenda
Social y asunto relevante verdaderamente distintivo de la ETSIIM, la acreditacin de las
titulaciones por ABET y la adopcin de iniciativas que garanticen su continuidad.

Aunque la aplicacin del plan se ha realizado con una visin a largo plazo, es de esperar
que se obtengan beneficios sustanciales para la sociedad en el futuro en la forma de
potenciales lderes de distintas organizaciones que, adems de una slida formacin
tcnica, atesoren un alto nivel de desempeo y adquisicin de las competencias
identificadas.

La categora de impactos sociales se caracteriza esencialmente a travs del proyecto


Antenas de Sostenibilidad, el cual se interpreta como clave para el correcto desarrollo y
aseguramiento del xito de asuntos relevantes de RSCE, la estructuracin de canales de
comunicacin en sentido ascendente y descendente, y la mejora global de la docencia e
investigacin.

Tambin destacan la cooperacin y dilogo con el tejido empresarial, la minimizacin


de impactos ecolgicos, la humanizacin de la investigacin y la aplicacin de un plan
docente ambientalmente responsable. Todas estas acciones pueden suponer ventajas
sustanciales para la ETSIIM, a la vez que, en menor medida, tambin generan valor a la
sociedad.

176
Respecto a los asuntos genricos sociales, destaca principalmente los compromisos de
la organizacin con los principios del Pacto Mundial y el desarrollo de acciones de
apoyo a las metas de la ONU, incluyendo los Objetivos de Desarrollo del Milenio
(ODM).

Mercados del nivel ms bajo de la pirmide

Las acciones comentadas en el punto anterior, en relacin con los objetivos del milenio,
representan la actuacin de la ETSIIM en este mbito, si bien de forma indirecta y
conjuntamente con otras universidades.

Los factores esenciales de RSCE relacionados con los asuntos relevantes quedan
representados finalmente en la Figura 3.23.:

Asuntos
Relevantes

Principio del valor Creacin de la Agenda Social y


compartido Medioambiental Corporativa (ASMC)

- Misin, compromisos y valores de la ETSIIM


* Dimensiones sociales:
- Metodologa especfica para la - Acreditacin de las titulaciones por ABET y la adopcin de
implementacin de la poltica de RSC iniciativas que garanticen su continuidad

- Amplio nmero de iniciativas orientadas a un * Impactos sociales de la cadena del valor:


numero elevado de grupos de inters. - Antenas de Sostenibilidad
- Cooperacin y dialogo con el tejido empresarial
- Minimizacin de impactos ecolgicos
- Humanizacin de la investigacin
- Aplicacin de un plan docente ambientalmente responsable
Mercados del nivel ms Bajo de la
* Asuntos sociales genricos:
Pirmide (MBP)
- Compromisos con el Pacto Mundial
- Iniciativas relacionadas con los Objetivos del - Acciones de apoyo a la ONU, Objetivos Del Milenio (ODM)
Milenio (ODM). Aplicacin limitada

Figura 3.23. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: asuntos relevantes.


Fuente: elaboracin propia.

177
3.2.6.6. El punto de llegada: RSCE

Responsabilidad Social Corporativa Estratgica vs. Reactiva (RSCE vs. RSCR)

Segn el modelo terico, la RSCR se fundamenta sobre los pilares de la ciudadana


corporativa y la mitigacin de los efectos adversos de las actividades usuales de la
organizacin.

Respecto al primer eje, la principal actuacin que se est llevando a cabo por la
direccin de la ETSIIM consiste con el fomento de la sensibilizacin hacia las
preocupaciones ms significativas de la sociedad en general, y del voluntariado
corporativo interno.

En este sentido, algunas de las iniciativas realizadas en los ltimos aos que destacan de
forma particular son: el apoyo a los talleres realizados por la ONG Ingenieras sin
Fronteras (ISF) sobre cooperacin, desarrollo y sostenibilidad, y el apoyo a las
diferentes asociaciones de la ETSIIM que contemplan planes de voluntariado
corporativo.

La mitigacin de efectos adversos se caracteriza de forma esclarecedora a travs del eje


de actuacin e iniciativas relacionadas correspondientes a la minimizacin de impactos
ecolgicos y la aplicacin de un plan docente ambientalmente responsable.

Por su potencial capacidad de impacto en el medio y largo plazo, el resto de iniciativas


descritas en apartados anteriores se pueden categorizar dentro de la denominada RSCE.
Atendiendo a su trascendencia y relevancia, las ya expuestas acciones relacionadas con
el desarrollo de competencias transversales en los alumnos y el conocimiento de las
necesidades de las empresas en cuanto la formacin requerida para los egresados, se
situaran en el escaln ms alto de importancia estratgica a juicio del autor.

En el siguiente nivel estratgico se clasificaran las iniciativas relacionadas con la


potenciacin de herramientas para fomentar la excelencia y la mejora continua del
personal docente, la evaluacin sistemtica de la calidad docente y el fomento de
proyectos de innovacin educativa, la orientacin de la investigacin hacia aplicaciones
reales que resulten tiles y sirvan como motor del desarrollo sostenible, y por ltimo, la
implantacin por la ETSIIM de los mecanismos que faciliten la colaboracin de las
empresas de manera que permitan acercar el mundo empresarial a los alumnos.

En funcin de lo anterior se puede concluir que la ETSIIM presenta una slida


estructuracin de la RSCE a travs de sus dos enfoques principales: el receptivo o
sensible a los GI y el estratgico.

178
Los 7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)

Se analizan de nuevo en este apartado las iniciativas de RSCE definidas anteriormente,


ahora bajo la perspectiva de las 7 reas usuales de actuacin que facilitan el desarrollo
de oportunidades estratgicas y generacin de valor de forma compartida.

a,b) Cultivar el talento dentro de las organizaciones y garantizar el bienestar en el


puesto de trabajo

La ETSIIM se posiciona respecto a esta rea a travs de los programas de formacin y


capacitacin de los profesionales, y el desarrollo de herramientas que permitan motivar
al personal y reconocer su esfuerzo.

c) Reducir la huella medioambiental de todas las operaciones

Aunque segn lo expuesto el impacto de las operaciones de la ETSIIM es bastante


limitado, son varias las acciones que se han desarrollado en este mbito tales como la
sustitucin de luminarias por otras ms eficientes (tecnologa LED), la realizacin de
auditoras energticas en todo el centro, la difusin de noticias que favorezcan la
sensibilizacin ambiental o el fomento de las competencias ABET en los alumnos que
tienen relacin con este asunto.

Todas estas acciones denotan un inters especial de la direccin por esta rea, si bien su
potencial nivel estratgico a medio y largo plazo no parece tan relevante como el de los
principios anteriores.

d) Concienciacin a los consumidores (sociedad)

Por las particulares caractersticas del Centro, se puede sustituir el trmino


consumidores por sociedad en general. Asumiendo esta interpretacin, se considera que
la ETSIIM pretende fortalecer tambin su reputacin global mediante el fomento de la
sensibilizacin y compromiso de la sociedad hacia temas como el voluntariado y la
accesibilidad. Estos asuntos, clasificados como se ha visto dentro de la categora de
RSCR, se situaran en un nivel secundario en cuanto a su relevancia estratgica.

Por ltimo, el desarrollo de nuevos mercados, la obtencin de beneficios a travs de


productos secundarios y la potenciacin de redes de suministro verdes, no tienen sentido
en este anlisis de caso por el carcter y misin de la organizacin.

179
Las cinco guas de RSCE (factores)

Las recomendaciones incluidas en el modelo conceptual para superar los retos que
normalmente supone la implantacin y desarrollo de la RSCE, se centraban en primer
lugar en la necesidad de un enfoque especfico de las principales iniciativas.

Aunque el caso analizado presenta 7 reas, 14 ejes de actuacin (dos por cada bloque) y
un mayor nmero de acciones concretas, s se puede afirmar que en el compromiso con
el aprendizaje de calidad, la formacin integral y los resultados de la formacin de los
alumnos, as como en la profesionalidad y capacitacin del personal docente, se
identifica este enfoque prioritario y distintivo de la RSCE de la ETSIIM.

La identificacin e involucracin de los GI resulta evidente en este modelo desde el


origen de la propia estructuracin de RSCE, hasta en el amplio nmero de grupos
considerados (31 colectivos en 16 categoras) o los 14 ejes de actuacin de los asuntos
relevantes.

Respecto a la forma de cmo abordar los dilemas ticos, son destacables los
compromisos y esfuerzos encaminados a garantizar la responsabilidad y transparencia
en la inversin, control y eficacia en la gestin, si bien puede echarse en falta la
existencia de un cdigo tico que considere de forma global otros aspectos ms
particulares como la prevencin de fraude, lnea de actuacin ante malas prcticas, etc.

El desarrollo de indicadores es muy significativo en el caso de la ETSIIM. Debido a su


especial naturaleza y la no existencia de un protocolo para los centros de educacin
superior, la direccin ha seleccionado 19 indicadores correspondientes a las reas
econmica, social y medioambiental que, siguiendo los criterios que define GRI,
aporten informacin de valor para los objetivos de RSCE correspondientes a los ejes de
actuacin definidos.

Adicionalmente se puede constatar en el anlisis de la memoria bienal, la existencia de


un gran nmero de otros indicadores particulares que la ETSIIM utiliza para medir el
grado de realizacin de iniciativas de RSCE y para fijar nuevos objetivos a desarrollar
en los prximos aos.

Por ltimo, en relacin a la involucracin de la direccin de la compaa en la


estructuracin y desarrollo de la poltica de RSCE, destaca el convencimiento que el
director del centro manifiesta por la incorporacin de la RSCE como referencia en la
gestin integral de la ETSIIM y la reafirmacin en la necesidad de involucrar a los GI
en esta tarea.

180
Otros aspectos ya comentados en los apartados de cultura organizativa sobre todo, la
metodologa implementada en la elaboracin de las memorias, o el impulso al proyecto
Antenas de Sostenibilidad, favorecen un juicio positivo sobre la disposicin de la
organizacin en este sentido.

Carcter explcito o implcito de la RSCE

En ntima conexin con las reflexiones expuestas en el apartado anterior, parece


evidente que el principal propsito de la adopcin de polticas relacionadas con la
RSCE y el desarrollo sostenible del centro, est fundamentado en la decisin de adoptar
un modelo nuevo e innovador de gestin integral que fomente la participacin de todos
los grupos, y que oriente la investigacin y la docencia a los retos futuros que plantea la
sociedad.

De esta forma, el enfoque comprehensivo de las acciones realizadas y sus nuevos


objetivos autoimpuestos, permiten entrever una bsqueda de la excelencia y mejoras
continuas de procesos, factor tpicamente relacionado con el enfoque definido como
implcito de la RSCE.

Por otra parte, la disposicin a considerar un amplio nmero de grupos de inters


externos a la organizacin, el establecimiento de canales de comunicacin con los
mismos en doble direccin, y la intencin de conseguir un sello distintivo propio y
especfico de los planes de estudio, tambin denotan un inters del centro por obtener
una visibilidad externa elevada, una prestigiosa reputacin y una ventaja competitiva
respecto a otros centros de ingeniera en la captacin de futuros alumnos.

Estos ltimos asuntos son caractersticos del enfoque ms explcito de la RSCE. Como
reflexin final, se concluye que este caso presenta similitudes con el de Red Elctrica en
este sentido con aspectos balanceados entre ambos enfoques, aunque tras el anlisis
global de todos los elementos se pueda intuir que la visin explcita del centro suceda
como una consecuencia posterior al xito de los asuntos ms internos y centrales de la
organizacin.

Se concluye el anlisis del caso con la representacin del punto de llegada (Figura
3.24.):

181
El Punto de Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
Llegada y Medioambiental Corporativa (ASMC)

RSC Estratgica versus 7 Principios de RSCE (reas


RSC Reactiva significativas de actuacin)

* RSC Reactiva: - Desempeo particular en funcin a


- Fomento de la sensibilizacin y del voluntariado,
iniciativas diseadas para el cultivo del
grupos internos y sociedad en general
talento y bienestar en el puesto de trabajo,
- Eje de actuacin e iniciativas relacionadas con la reduccin de la huella medioambiental y
minimizacin de impactos ecolgicos concienciacin de la sociedad
- Aplicacin de un plan docente ambientalmente - No aplicable al desarrollo de nuevos
responsable mercados, obtencin de beneficios de los
productos secundarios y desarrollo de
* RSCE Estratgica: redes de suministro verdes
- Mxima relevancia: desarrollo de competencias
transversales en los alumnos, actuaciones en relacin
a la formacin requerida para los egresados
5 Guas prcticas de RSCE (factores)
- 2 Nivel: Herramientas para fomentar la excelencia
y la mejora continua del personal docente, evaluacin - Enfoque comprehensivo: 7 reas, 14 ejes
sistemtica de la calidad docente y el fomento de de actuacin.
proyectos de innovacin educativa, orientacin de la
investigacin como motor del desarrollo sostenible, - Grupos de Inters: amplio nmero de
colaboracin ETSIIM-empresas para acercar el grupos considerados (31 colectivos en 16
mundo empresarial a los alumnos categoras)
- Dilemas ticos: compromisos y esfuerzos
encaminados a garantizar la responsabilidad
Carcter explcito o implcito de la RSCE y transparencia en la inversin, control y
eficacia en la gestin. Inexistencia de cdigo
tico
- Enfoque RSC Implcita: bsqueda de la excelencia y
mejoras continuas de procesos. Integracin de la RSC - Desarrollo de Indicadores: Adaptacin de
en el sistema intagral de gestin de la ETSIIM la gua GRI-G3, otros indicadores
especficos
- Enfoque RSC Explcita: intencin de conseguir un
sello distintivo propio y especfico de los planes de - Involucracin de la Direccin:
estudio, una prestigiosa reputacin y una ventaja Posicionamiento de la Direccin de la
competitiva respecto a otros centros de ingeniera en la ETSIIM, Memorias bienales, planes
captacin de futuros alumnos especficos

Figura 3.24. Anlisis de la RSCE de la ETSIIM: el punto de llegada.


Fuente: elaboracin propia.

182
3.2.7. Cuarto anlisis de caso: cadena de distribucin DIA

El cuarto anlisis de caso profundiza en la poltica de RSC y sostenibilidad de la


compaa DIA, una de las cadenas lderes y referentes en Espaa en el sector de la
alimentacin y gran consumo.

Uno de los principales factores que justifican su eleccin en esta investigacin reside en
el inters por comprobar la adaptacin del modelo propuesto para el caso de una
organizacin que en la actualidad se encuentra en un proceso de transicin y
redefinicin de sus polticas globales, una vez escindida de su anterior compaa matriz.

Adicionalmente, la compaa resulta muy representativa por su gran implantacin en


todo el territorio nacional y el elevado conocimiento de marca.

La apuesta por la RSC en DIA ha estado condicionada por su pertenencia al Grupo


Carrefour en los ltimos 10 aos, integrndose en buena medida en la estructura de la
matriz durante ese periodo. Una vez realizada la separacin, DIA est avanzando hacia
la consolidacin de su propia estrategia y modelo de gestin de la RSC, incluyendo la
reciente elaboracin de los valores corporativos y del cdigo tico de la compaa.

En la actualidad, el valor de la RSC est siendo evaluado por la direccin y el consejo


de administracin de la compaa, lo cual va a condicionar el alcance de la apuesta
estratgica en esta direccin en el futuro prximo.

En cuanto a la informacin primaria utilizada en el anlisis, el autor tuvo oportunidad de


compartir los objetivos del estudio y de extraer la visin interna de la compaa en dos
reuniones mantenidas con la mxima responsable en estos temas.

3.2.7.1. Perfil de la organizacin

DIA es una cadena de distribucin nacida en Espaa en 1979 tras la apertura de su


primera tienda en Madrid. Segn su pgina corporativa, a cierre de 2011 el grupo
internacional cuenta con 47.557 empleados que trabajan para los 6.833 establecimientos
que la compaa tiene repartidos entre Espaa, Francia, Portugal, Turqua, Argentina,
Brasil y China.

En total, 4.249 son tiendas propias y ms de 2.584 funcionan en rgimen de franquicia,


datos que convierten a DIA en la tercera empresa franquiciadora de Europa en el sector
alimentacin y la primera de Espaa. Para abastecer a esta red de tiendas, la compaa

183
cuenta con 45 plataformas logsticas que ocupan casi 900.000 m de superficie a lo largo
de todos los pases en los que el grupo opera.

La compaa ha formado parte del Grupo Carrefour entre los aos 2000 y 2011. Tras la
escisin en 2011 se produce su salida a la bolsa espaola, pasando a formar parte a
primeros de 2012 del IBEX35. Las ventas netas de DIA en 2011 alcanzaron los 9.700
millones de , con un beneficio neto de 94 millones de .

3.2.7.2. El punto de partida

Definicin bsica de RSC

La principal fuente de informacin sobre la poltica y actividades de RSC de la


compaa se encuentra en la memoria de desarrollo sostenible de 2011, la primera en la
nueva etapa, y en la reciente publicacin del cdigo tico corporativo.

La memoria se ha inspirado en los principios, indicadores y protocolo del sistema de


medicin y reporte GRI para su elaboracin, sin ser un informe GRI propiamente dicho.
La compaa confa en avanzar a lo largo del 2012 en la implantacin de los procesos
necesarios para poder mejorar los sistemas de informacin, con el objetivo de obtener la
mxima fiabilidad en los datos y su comparabilidad.

Fundamentos

Misin

Constituye la primera referencia fundamental sobre la que se articula la poltica de RSC


de DIA y se define como ofrecer a los consumidores soluciones a sus necesidades de
alimentacin y productos de gran consumo desde un compromiso nico en el mercado
con la calidad y el precio, satisfaciendo adems a los empleados, proveedores y
accionistas, as como a la sociedad en la que desarrollan su actividad.

Valores

En relacin con el cumplimiento de la misin, la compaa destaca el conjunto de


valores que gua sus lneas de actuacin:

- Eficacia: trabajo con rigor, y formacin a los equipos en la toma de decisiones


con criterios profesionales, buscando la rentabilidad de las acciones y ofreciendo
a sus clientes productos y servicios de la ms alta calidad al mejor precio.

184
- Iniciativa: estar atentos y anticiparse a los cambios que se producen en los
mercados en los que se desarrolla la actividad de la compaa, proporcionando
soluciones creativas e innovadoras.

- Respeto a los compromisos adquiridos: generacin de un ambiente de confianza


y aceptacin de la diversidad y las diferencias de opiniones, conseguir trabajar
en un clima de seguridad, credibilidad y respeto a la persona.

- Trabajo en equipo: consecucin de objetivos comunes de forma coordinada,


fomentando una relacin positiva para aprovechar el talento de las personas de
manera que permita lograr los mejores resultados.

Aplicacin

Las principales lneas de actuacin de la compaa respecto al desarrollo sostenible se


estructuran respecto a la clsica configuracin de impactos de tipo econmico, social y
ambiental. En este sentido, DIA destaca de forma especial sus primeros retos como
organizacin independiente para 2011.

En el contexto econmico, la compaa se compromete a difundir los principios del


Pacto Mundial de Naciones Unidas (PMNU) al 50% de los proveedores con los que
trabaja. En la dimensin ambiental, los retos se centran en la reduccin del consumo de
electricidad en un 2% durante 2012, la creacin de un sistema de medicin de la
reduccin de envases y embalajes de productos de marca propia, y en la certificacin de
20 tiendas eco-sostenibles en Espaa. Por ltimo, los principales esfuerzos a realizar en
la dimensin social se centran en la comentada y reciente creacin de un cdigo tico y
un canal de denuncias vinculado al mismo, as como en la asociacin al Pacto Mundial
de la ONU.

Destacan adems de estos retos otras lneas de actuacin que configuran la poltica
fundamental de RSC. Se detallan a continuacin segn las reas y ejes definidos en la
Tabla 3.6.:

rea Ejes de Actuacin


Medioambiental Promocin de medidas de reduccin de consumo de los recursos
Minimizacin del impacto de los residuos
Reduccin de emisiones en transporte y logstica
Interno Polticas de formacin continua y estabilidad en el empleo
Formacin y sensibilizacin de los empleados en materia ambiental
Social Vinculacin del negocio principal hacia las necesidades de los ms

185
desfavorecidos
Consideracin de la infancia como grupo de inters prioritario en
las necesidades de alimentacin
Aseguramiento de la seguridad alimentaria
Accin Social
Econmico Desarrollo de la economa local
Apoyo a las pequeas y medianas empresas

Tabla 3.6. Estructuracin de las reas y ejes de actuacin de RSC de DIA.


Fuente: elaboracin propia.

Respecto a los grupos de inters, la compaa identifica a los mismos segn el modelo
ms generalizado que contempla las categoras de empleados, proveedores, inversores y
accionistas, socios, clientes y sociedad.

Adicionalmente, destaca de forma particular la consideracin de la infancia como grupo


de especial prioridad dentro de la sociedad, y la inclusin de las franquicias propias
dentro del grupo de los socios.

Por ltimo, del anlisis de la informacin corporativa se resalta tambin el inters de


DIA por extender su poltica de RSC a lo largo de toda la cadena de proveedores, a
travs del desarrollo de acciones especficas de control y seguimiento.

Desempeo Social Corporativo (DSC)

Obligacin social

La mayora de las acciones que DIA desarrolla en relacin con la sostenibilidad y la


RSC van ms all de lo establecido por los marcos regulatorios que se le aplican.
Respecto a la dimensin ambiental, del anlisis de los principales puntos en que se
fundamenta su poltica de mejor gestin global, se puede concluir que el cumplimiento
de la legislacin vigente en materia de medio ambiente en cada uno de los pases en los
que est presente constituye la nica iniciativa destacable.

De forma similar, el cumplimiento de la legislacin en vigor de la UE y del resto de


pases donde DIA opera en relacin con el aseguramiento de la calidad de los productos
que vende, su etiquetado y otros aspectos, constituye la accin de obligacin social
correspondiente al eje social.

Responsabilidad social

186
Se destaca en esta categora el enfoque del departamento de RR.HH. hacia el desarrollo
interno de polticas de formacin continua, estabilidad en el empleo y revisin de
procesos en toda la cadena de la compaa, con el ltimo fin de hacerla globalmente
ms eficiente.

Reactividad social

Las iniciativas relacionadas con los compromisos medioambientales asumidos por la


compaa se pueden considerar dentro de este grupo. De esta forma, la promocin de
medidas de reduccin de consumo de los recursos empleados por DIA en su actividad,
con especial atencin a la energa, el agua, y las emisiones de CO2, el fomento de la
gestin adecuada de los residuos con el fin de minimizar su impacto ambiental, la
reduccin de emisiones en transporte y logstica, y el avance en la formacin y
sensibilizacin de los empleados en materia ambiental, reflejan esta intencin de ir ms
all de lo establecido en la consideracin permanente de las preocupaciones de los GI.

De esta forma, los compromisos de DIA para la mejora en los procesos de medicin y
evaluacin sistemtica de los indicadores preestablecidos constituyen tambin
iniciativas en s mismas dentro de esta categora. Estas acciones van a permitir fijar los
objetivos concretos y evaluar su nivel de cumplimiento en esta rea, hacer pblicos los
resultados alcanzados de manera anual, y conformar parte del nuevo sistema integral de
gestin de la RSC.

Por ltimo, tambin se considera como de reactividad social la apuesta de la compaa


por la extensin de la poltica de RSC a los proveedores, en especial la evaluacin de
los mismos para comprobar si existen o no mecanismos para la gestin de sus productos
o subproductos de la fabricacin de forma medioambientalmente correcta.

RSCE

Las acciones de la compaa que exceden las expectativas de los grupos de inters, y a
travs de los cuales se percibe un potencial valor compartido se encuentran en las reas
social y econmica (apartado 3.2.7.5.).

De esta forma, se destaca en el eje social el compromiso con el entorno y la implicacin


directa con los problemas de los ms desfavorecidos como una realidad directamente
vinculada al negocio principal en la gestin diaria de la compaa. Este compromiso se
refleja en el principal proyecto de RSC de DIA: la involucracin y estrecha
colaboracin con la Federacin Espaola de Bancos de Alimentos (FESBAL) en el
aprovisionamiento y logstica de bienes de primera necesidad.

187
En el eje econmico se resaltan las acciones que la compaa realiza para el desarrollo
de la economa local en aquellos lugares en los que decide implantarse, potenciando de
forma especial el entramado empresarial de la zona con el apoyo al pequeo empresario.
Un dato que caracteriza la apuesta en esta direccin son las franquicias, cuyo formato se
espera que alcance para 2013 el 40% del total de la red de tiendas en todo el mundo.

Orientacin a la obtencin de retornos a travs de la RSC

El primer factor que confirma este posicionamiento se encuentra en la estrecha


vinculacin que la RSC de DIA tiene con la misin ya expuesta.

Se ha podido comprobar adems en la exposicin de los apartados anteriores que la


estructuracin de la poltica global de RSC se realiza en torno a unos ejes de actuacin y
asuntos relevantes claramente definidos, atendiendo a la orientacin hacia la reactividad
con los GI considerados.

Algunos indicadores que refuerzan estas reflexiones son, por ejemplo, los objetivos de
reduccin de consumo global de electricidad en un 2% y la apertura de 120 tiendas eco-
sostenibles (20 de ellas certificadas) para 2012, o la implantacin de los nuevos
procesos en logstica y almacenaje que permitirn reducir las emisiones de gases
contaminantes y CO2 hasta en un 10% menos.

Estandarizacin de informes y pertenencia a iniciativas internacionales

La importancia de este factor para DIA se contrasta en la toma de referencia de las guas
de GRI para elaborar su la primeria memoria de desarrollo sostenible, as como la
consideracin de sus principios, indicadores y protocolo como referencias importantes
en la estructuracin de su sistema de gestin de la RSC.

Respecto a las iniciativas internacionales, destacan los compromisos de la compaa


para la asociacin al PMNU en 2012, as como la difusin de los principios que lo
fundamentan a un mnimo del 50% de los proveedores con los que la organizacin
trabaja.

De esta forma, el punto de partida queda caracterizado segn la Figura 3.25.

188
El Punto de
Partida

Definicin bsica de RSC Desempeo Social Corporativo (DSC)

* Obligacin social
Fundamentos - Marco regulatorio medioambiental
- Aseguramiento de la calidad alimentaria

Misin: compromiso nico en el mercado con la * Responsabilidad social


calidad y el precio, satisfaciendo a grupos de inters - Desarrollo interno de polticas de formacin
continua, estabilidad en el empleo
Valores:
* Eficacia, trabajo con rigor y formacin a los * Reactividad social
equipos - Eficiencia energtica, disminucin de emisiones,
* Iniciativa y anticipacin a cambios minimizacin de consumo de recursos y
* Respeto a los compromisos adquiridos, clima de residuos
seguridad, credibilidad y respeto a la persona - Avances en la formacin interna
* Trabajo en equipo medioambiental
- Compromisos de medicin y evaluacin
sistemtica de indicadores de RSC
Aplicacin: reas y ejes de actuacin - Extensin RSC a proveedores

a) Medioambiente * RSCE
* Promocin de medidas de reduccin de consumo de - Banco de alimentos: colaboracin con FESBAL
los recursos - Apoyo y extensin del modelo de negocio a
* Minimizacin del impacto de los residuos proveedores y franquiciados
* Reduccin de emisiones en transporte y logstica

b) rea Social Orientacin a la obtencin de retornos


* Vinculacin del negocio principal hacia las a travs de la RSC
necesidades de los ms desfavorecidos
* Consideracin de la infancia como grupo de inters * Enfoque RSC especfico y central al negocio
prioritario en las necesidades de alimentacin principal
c) rea Econmica * Grupos de Inters: orientacin hacia la
* Desarrollo de la economa local receptividad
* Proveedores y franquicias: apoyo a las pequeas y
medianas empresas Estandarizacin de informes y
pertenencia a iniciativas internacionales
d) Recursos Humanos
* Polticas de formacin continua y estabilidad en el
empleo * GRI: compromiso para estandarizar informe de
* Formacin y sensibilizacin de los empleados en 2012
materia ambiental
* Asociacin al Pacto Mundial ONU

Figura 3.25. Anlisis de la RSCE de DIA: el punto de partida.


Fuente: elaboracin propia.

189
3.2.7.3. El recorrido: grupos de inters

Grupos de inters tradicionales versus no tradicionales

Aunque la estructuracin de las iniciativas de RSCE de DIA est orientada a satisfacer


parte de las necesidades de los colectivos ms comnmente conocidos y generalistas,
existen algunos aspectos especficos en la orientacin a sub-grupos particulares que
resultan especialmente significativos y novedosos en este caso.

El enfoque fundamental de la organizacin hacia los GI se encuentra expresado de


manera preferencial en la misin. En ella se prioriza el compromiso nico con la calidad
y precio hacia los clientes, al mismo tiempo que se intenta satisfacer los requerimientos
de los empleados, proveedores, accionistas y sociedad en general, todos ellos
considerados por la literatura acadmica como GI tradicionales.

El anlisis en profundidad de los ejes de actuacin de la poltica de RSCE (apartado


3.2.7.5.) permite entrever adems la importancia que para la compaa tiene el grupo
infancia como parte de la sociedad. Adems de ser parte importante del principal
proyecto de RSCE de DIA (los bancos de alimentos), esta orientacin se visibiliza
tambin en otras iniciativas de accin social que tienen como objetivo el desarrollo de
programas de acompaamiento quirrgico, de reparto de alegra en situaciones de crisis
o de apoyo a enfermedades raras, siempre con los menores como protagonistas.

Otro grupo que se deduce como relevante en la estructuracin estratgica de la RSCE de


DIA lo constituyen las franquicias, que junto a los proveedores forman el GI de
pequeas y medianas empresas. Este colectivo adquiere un protagonismo importante
para la compaa como motores del desarrollo de la economa local all donde la
organizacin opera.

Por ltimo, resulta especialmente caracterstica en este caso la relacin con las ONG.
Todas las asociaciones o fundaciones con las que DIA decide colaborar tienen que
haber pasado por una auditora previa de la Fundacin Lealtad, organizacin que se
encarga de fomentar la confianza de la sociedad en las ONG auditando sus cuentas y
certificando que su labor se ajusta a unos estndares de calidad y transparencia.

190
Innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters

Se analiza en este apartado si la estructuracin y sistematizacin de procesos en la


relacin con los diferentes grupos puede conducir a DIA al desarrollo e implantacin de
medidas innovadoras en las actividades normales de la compaa.

Desde un punto de vista externo, la participacin del amplio nmero de proveedores y


franquiciados as como de empleados de todos los pases en la aplicacin de las
iniciativas de tipo ambiental que la compaa quiere desarrollar, atesora un potencial
muy importante como fuente de propuestas significativas y diferenciadoras.

En este sentido, queda pendiente del anlisis de la informacin analizada y las


entrevistas realizadas cmo va a estructurar la compaa los canales de comunicacin en
doble direccin con los diferentes grupos de inters en esta nueva etapa como
organizacin independiente, factor que ha resultado clave en los anteriores casos de
estudio.

Desde el punto de vista del eje social, y adicionalmente a sus fines sociales, se considera
de forma destacada por parte de la direccin el proyecto de banco de alimentos, el cual
ha permitido generar una informacin muy valiosa en aspectos tan importantes para la
compaa como la logstica y la gestin de residuos.

Por ltimo, la compaa asume de forma interna la variabilidad de los tiempos y de la


transformacin del mercado. DIA se caracteriza en consecuencia por estar inmersa en
un constante proceso de innovacin adaptado a las diferentes disposiciones y
necesidades de los grupos de inters del negocio global en el que opera.

Creacin de valor para los grupos de inters

La primeria referencia relevante viene expresada en la misin, con el ofrecimiento al


cliente de un compromiso nico en los mercados donde DIA opera con la calidad y el
precio.

Del estudio de los ejes de actuacin se destaca como especialmente significativo en este
caso los trabajos que DIA desarrolla desde hace varios aos con FESBAL. De esta
forma se trata de atender al colectivo de la sociedad que en las condiciones actuales de
crisis econmica estn en riesgo de pobreza y que puede suponer hasta un 20% de la
poblacin (Instituto Nacional de Estadstica, 2010), (INE). DIA cumple as con una de
exigencias que la gua sobre responsabilidad de la Unin Europea (Unin Europea,

191
2008), incluye en su directiva y que tiene que ver con la responsabilidad que las
compaas tienen con los ciudadanos en la actual coyuntura econmica.

En este sentido, la creacin de valor que est suponiendo para la sociedad espaola en el
momento actual las iniciativas relacionadas con los bancos de alimentos, ha adquirido
una importancia y trascendencia extraordinarias, reflejadas con gran impacto adems en
los medios de comunicacin.

Respecto a los proveedores, se destaca que el 40% del total que trabajan junto a la
compaa son pequeas y medianas empresas que se sirven adems de los
conocimientos y la experiencia que les aporta DIA para mejorar su negocio y
prestaciones. Segn la compaa, esta poltica de relacin es similar en todos los pases
donde est implantada, siendo locales el 87% del total de los mismos.

Por ltimo, se puede considerar los efectos de la poltica de estabilidad en el empleo, y


de los programas de formacin continua y medioambiental como representativos de
creacin de valor para los empleados, si bien la falta de indicadores precisos o datos
referentes a encuestas de satisfaccin laboral no permiten realizar una valoracin
excesivamente positiva en este sentido.

Voluntariedad versus enfoque defensivo hacia los grupos de inters

En lo que respecta a la relacin con la sociedad, se puede afirmar que la compaa


muestra un enfoque de las iniciativas de RSCE relacionadas altamente voluntarista, con
especial sensibilidad a sectores de la poblacin como personas en riesgo de exclusin
social o la infancia. Esta orientacin toma forma en las iniciativas ya comentadas o el
amplio programa de accin social.

Por otra parte, las actividades normales del negocio de DIA, y del sector de la
distribucin de alimentacin en general, tienen un impacto importante desde el punto de
vista medioambiental, y en el contexto europeo sobre todo se les aplica un nmero
importante de regulaciones que afecta a reas como el transporte, la logstica, la gestin
de los residuos o la seguridad alimentaria.

No es de extraar por esta razn la prioridad y el nmero de acciones desarrolladas por


la compaa no slo para cumplir con las exigencias y preocupaciones de la sociedad,
sino para ir ms all de forma voluntaria en la bsqueda de soluciones innovadoras que
le permitan ganar eficiencia y ventajas competitivas en esta direccin.

192
Para concluir, el compromiso y las polticas de extensin de algunas iniciativas a toda la
cadena de proveedores y el apoyo a franquiciados sobre la aplicacin de buenas
prcticas de la compaa matriz, conforman de forma definitiva el enfoque de
voluntariedad de la RSCE de DIA.

Se representan los factores esenciales de RSCE de este elemento en la siguiente Figura


3.26.:

Grupos de
Inters (GI)

Tradicionales vs.
Creacin de valor para los GI
no tradicionales
- Enfoque tradicional: clientes, empleados,
proveedores, accionistas y sociedad
* Sociedad: satisfacer necesidades de alimentacin a
- Enfoque no tradicional especfico y grupos desfavorecidos, priorizando la infancia.
relevante: Elevada transcendencia por la crisis econmica actual
* Infancia como sub-grupo de Sociedad
* Franquicias * Consumidores: optimizacin de precios y
* ONG compromiso con la calidad

Innovacin a travs de la * Proveedores: apoyo a pequeas y medianas


relacin con los GI empresas. Alto porcentaje de proveedores locales

- Participacin de proveedores y
franquiciados en el desarrollo de iniciativas
de gestin medioambiental
Voluntariedad vs. enfoque defensivo
- Predisposicin a cambios en las hacia los GI
preocupaciones de los consumidores
- Falta de estructuracin de canales de - Alto grado de voluntariedad en la mayora de las
comunicacin en doble direccin iniciativas desarrolladas en las cuatro reas de
- Colaboracin con FESBAL actuacin

Figura 3.26. Anlisis de la RSCE de DIA: grupos de inters.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.7.4. El recorrido: cultura organizativa

RSC Interna: alineamiento e involucracin de los RR.HH.

En relacin a los ejes de actuacin de la compaa expuestos en la Tabla 3.6. destacan la


formacin y sensibilizacin de los empleados en materia ambiental y el desarrollo de
polticas de formacin continua y estabilidad en el empleo como las reas en las que, en
teora, debe estar plenamente involucrado el departamento de RR.HH. de DIA. Este

193
aspecto se ha confirmado en parte en las entrevistas realizadas, reconocindose no
obstante dificultades importantes en estos temas en la nueva redefinicin de las polticas
corporativas.

Durante el transcurso de estas conversaciones se resalt adems que, junto al rea de


RR.HH., los departamentos que estn liderando el cambio hacia la implantacin de la
RSCE desde una posicin de mxima implicacin y colaboracin compartida, son los de
relaciones externas y medio ambiente.

Se incide desde la direccin de RR.HH. en la necesidad prioritaria de avanzar en


polticas que favorezcan la consolidacin de la RSC Interna (RSCI), la implantacin de
procesos de mejora continua y la extensin del concepto de calidad, entre otros asuntos.

De esta forma, en la nueva etapa recin comenzada como compaa independiente, el


departamento de RR.HH. se considera esencial dentro del nuevo modelo de gestin de
la RSCE, el cual apuesta por ponerse al servicio del resto de departamentos y mostrar
las oportunidades asociadas a la RSCE, adaptndose a los procedimientos ya existentes.

En este sentido, la realizacin del primer cdigo tico, y el establecimiento y difusin de


los valores corporativos, constituyen ejemplos representativos del alineamiento en este
mbito.

RSC en sentido ascendente: involucracin de los empleados

Dada la especial complejidad que puede conllevar la estructuracin de forma efectiva de


este factor y teniendo en cuenta los anlisis de caso anteriores, se puede afirmar que su
realizacin necesita como requisito previo que la organizacin considerada haya
alcanzado un grado de desarrollo y madurez determinado respecto de la implantacin de
la poltica global de RSCE en todos los niveles organizativos.

Del anlisis de los puntos anteriores y de la informacin disponible se puede afirmar


que, a pesar de los avances evidentes realizados por DIA desde su reciente escisin, de
la clara orientacin y definicin de sus ejes de actuacin, y de la asimilacin de parte de
la RSCE existente en la etapa precedente, la compaa se encuentra an en una fase
inicial de consolidacin y vinculacin de la RSCE propia dentro de su cultura
organizativa.

194
No sorprende de esta forma que no se haya encontrado en el estudio del caso alguna
iniciativa, canal de comunicacin o procedimiento que refleje el desempeo de la
organizacin en esta direccin.

Influencia del contexto institucional

DIA lleva actuando como nueva compaa internacional, independiente y cotizada en


bolsa desde julio de 2011. En este sentido, el entorno geogrfico, poltico y social que
tiene una mayor influencia en la direccin corporativa puede considerarse como el
caracterstico de las grandes compaas espaolas.

Este contexto incluye el cumplimento de un marco regulatorio medioambiental muy


extenso y exigente en el normal desarrollo de las operaciones habituales, adems de un
inters creciente en el establecimiento y cumplimiento, de forma proactiva y voluntaria,
de iniciativas que tienen como ltimo fin solucionar preocupaciones y necesidades que
la sociedad reclama.

En relacin a esta ltima reflexin, cabe destacar la situacin de grave crisis econmica
que define de forma particular el contexto espaol respecto a otros pases europeos,
hecho que DIA ha asumido de forma prioritaria en el desarrollo de los ejes de actuacin
de su poltica de RSCE.

Otro aspecto que tambin resulta revelador en este apartado es la realizacin de la


primera memoria de desarrollo sostenible en 2011, meses despus de su salida a bolsa.
Como compaa que forma parte del IBEX 35, este hecho se interpreta como una
necesidad, dado el alto nivel que en general presentan todas las organizaciones
espaolas del selectivo en la presentacin de informes que detallan el impacto social y
medioambiental de sus operaciones (Olcese, 2013).

Excelencia en la tica empresarial

El principal hito que destaca en la etapa de transicin que est atravesando la


organizacin, lo constituye la reciente publicacin del primer cdigo tico corporativo.
El informe tiene como propsito reflejar y consolidar una cultura tica ya existente,
permitiendo a la compaa orientarse al mejor modo de hacer las cosas y mostrar los
comportamientos que hacen realidad sus valores.

195
El documento describe adems lo que se espera de sus administradores y de todas y
cada una de las personas que forman parte del grupo DIA, incluyendo a la sociedad
matriz y a sus filiales. En este sentido, son cinco los principios de comportamiento que
fundamentan la tica organizacional de la compaa:

- El cumplimiento en todas las circunstancias de las normas que ataen a las


responsabilidades profesionales.

- La importancia de documentar las decisiones relevantes y/o trascendentes para


poder mostrar a terceros, si fuera necesario, que se han tomado de acuerdo a las
normas y procedimientos de DIA.

- El respeto a los empleados como parte de una cultura de trabajo abierta,


inclusiva, basada en el mrito y colaborativa, en la que prima el colectivo y que
anima a las personas a dar el mximo.

- El respeto y trato con profesionalidad a los clientes, proveedores, y a todos


aquellos con los que la compaa se relaciona, sin tener cabida el abuso de
autoridad, el acoso o los comportamientos que generen un clima de trabajo hostil
o atemorizante.

- El compromiso por no realizar discriminacin alguna por razn de edad, gnero,


orientacin sexual o poltica, creencias religiosas, discapacidad o cualquier otra
circunstancia, siendo todas las personas valoradas de acuerdo a los mismos
criterios en los procesos de seleccin, promocin o formacin, entre otros.

La compaa persigue tambin extender el mbito de accin del cdigo a las empresas
con las que colabora, incluyendo franquicias, proveedores y contratistas, exigiendo un
comportamiento coherente con los principios anteriores y reservndose el derecho a
colaborar slo con aquellos que hagan explcito su compromiso.

Por ltimo, respecto a los accionistas e inversores, destaca la publicacin del primer
informe de buen gobierno corporativo que se encuentra disponible en la web de la
compaa, y con el que se persigue avanzar en sus objetivos de transparencia y claridad
con el mercado.

196
Complejidad organizativa

Como se ha destacado en el punto de partida, la organizacin est presente en la


actualidad en seis pases adems de Espaa, en los cuales opera una red de 6800
establecimientos, 70% de ellos en propiedad y 30 % franquicias.

No slo la dimensin de la red, sino la diversidad y lejana de algunos de los pases en


los que opera (China, Brasil o Turqua), conducen a presumir que este factor puede
resultar determinante en el xito de la implantacin de una poltica y unos ejes de
actuacin de RSCE corporativos de forma homognea.

En este sentido, la informacin incluida en la primera memoria de desarrollo sostenible


de DIA se interpreta por la direccin de sta como un esfuerzo de consolidacin de
datos materiales y de relevancia para la compaa en el total de pases en los que est
presente, as como una lnea de trabajo prioritaria en la que avanzar en los prximos
aos.

Con el cumplimiento de este fin en perspectiva, DIA se encuentra inmersa en un


proceso de estudio interno para evaluar la importancia y los impactos de su actividad en
cada pas, adems de la dotacin de cdigos y valores propios que se anuncian para la
prxima memoria de 2012.

En resumen, la cultura organizativa se representa segn la Figura 3.27.:

197
Cultura
Organizativa

RSC Interna: alineamiento e RSC en sentido ascendente:


Involucracin de RR.HH. involucracin de los empleados

- RR.HH., Relaciones Externas y Medio - Fase Inicial de consolidacin interna de la


Ambiente: departamentos lderes en la cultura RSC
implementacin de la RSCE
- Falta de Iniciativas relacionadas
- RSC Interna: necesidad prioritaria de
polticas de consolidacin
Complejidad organizativa
- Dificultades reconocidas en la
estructuracin interna de la RSCE
- 7 pases, 6.800 establecimientos, 30%
franquicias

Influencia del contexto institucional - Evaluacin de los impactos de la actividad en


cada pas, dotacin de cdigos y valores
- Adaptacin relevante a la coyuntura de propios
crisis actual

- Adaptacin al elevado desempeo de las


Excelencia en la tica empresarial
compaas espaolas en reporting de RSC

- Amplia regulacin medioambiental * Cdigo tico: primera publicacin


* Informe de buen gobierno: primera
- Estrategia Europea 2011-2014 sobre RSC publicacin
* Proveedores: exigencia de compromisos
- Ley 2/2011 de Economa Sostenible ticos

Figura 3.27. Anlisis de la RSCE de DIA: cultura organizativa.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.7.5. El recorrido: asuntos relevantes

Tomando como referencia las reas y ejes de actuacin definidos en la Tabla 3.6., bajo
la perspectiva de los grupos de inters involucrados, se describen a continuacin y con
mayor nivel de detalle las iniciativas enunciadas anteriormente:

a) rea medioambiental: promocin de medidas de reduccin de consumo de


los recursos, minimizacin del impacto de los residuos, y reduccin de
emisiones en transporte y logstica

El amplio mbito de influencia que contempla este eje demuestra la importancia que
para la compaa tiene el cumplimiento de las iniciativas planeadas, no slo desde la
visin estricta de la responsabilidad medioambiental sino para la sostenibilidad

198
econmica y fortalecimiento del negocio central. Conviene destacar en este punto que
DIA tiene en el ahorro en todos sus mbitos de negocio un pilar fundamental (sino el
principal) sobre el que fundamentar su ventaja competitiva.

En este sentido, la primera accin que se destaca por su relevancia tiene que ver con la
obtencin del certificado Crea Medioambiente, marca de garanta que otorga el instituto
del mismo nombre y que, autorizada por el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y
Marino, premia el compromiso verde de aquellas empresas que certifiquen su
responsabilidad con el entorno a travs de una serie de actuaciones concretas.

Este 2011, DIA consigui esta certificacin debido principalmente a la incorporacin de


sistemas y medidas de ahorro energtico y desarrollo sostenible en una primera tienda.
A finales de ese ao el nmero ascenda a 20 y, para finales de 2012, el plan previsto era
certificar 120 tiendas ms.

En segundo lugar, en estrecha relacin con la anterior accin, la compaa tambin est
investigando y extendiendo entre su red el concepto de tiendas eco-sostenibles. Estos
establecimientos estn concebidos como los primeros en los que se realizan pruebas
sobre los sistemas ms innovadores y punteros que, segn DIA, existen actualmente en
el mercado.

El proyecto contempla que, una vez se haya probado y verificado el funcionamiento y


eficacia energtica de las diferentes medidas testadas, stas se implanten como estndar
en el resto de establecimientos que la compaa tiene tanto en Espaa como en el resto
de pases donde DIA tiene presencia.

En la actualidad, la organizacin cuenta con dos proyectos piloto. A travs de las


diferentes medidas aplicadas, se especifica en los informes que se ha logrado alcanzar
un ahorro de energa de hasta el 25% en relacin a los sistemas anteriores, lo que se
traduce en unas 20 toneladas menos de CO2 emitidas a la atmsfera por cada tienda al
ao.

Estas medidas incluyen entre otras el uso de arcones de congelados ms eficientes y de


bajo consumo, la utilizacin de una iluminacin LED optimizada, la instalacin de
frigorficos con ventiladores de alta eficiencia y puertas de cristal para los productos
frescos, o la accin emprendida en las tiendas de China y Turqua para la
transformacin de los tubos de iluminacin fluorescentes en otros mucho ms eficientes
y limpios para el medio ambiente.

199
La tercera accin tiene que ver con el uso de las energas renovables para el auto-
abastecimiento energtico de las tiendas. Se destaca que en 2011, ms de 1.400
establecimientos (5 de ellos almacenes) de toda la red funcionaron de esta forma, lo que
representa el 60% del total de energa consumida por DIA en Espaa en el 2011.
Mencin aparte en este contexto merece la certificacin Oro C&S de la organizacin
LEED, la cual identifica este edificio como una construccin sostenible, limpia en
relacin al entorno y adaptada para un total funcionamiento a travs de energas
renovables.

La cuarta iniciativa tiene como objeto la reduccin de emisiones en toda la cadena


logstica a travs de la implantacin del nuevo sistema CombiRojo, que incluye un
mtodo de almacenaje pionero en el reparto de bultos en toda la cadena de suministro y
en especial en la recepcin en tienda, mejoras ergonmicas para los trabajadores del
almacn, el impulso del uso de camiones ms grandes que dispongan de una carga de
combustible mixta (85% de gasoil y 15% biodiesel) y permitan duplicar el nmero de
carros que en el mismo nmero de trayectos, y la apuesta por el uso de transportes
alternativos como el ferrocarril y el barco.

Como consecuencia de la aplicacin de todo este paquete de medidas, la compaa


estima que en breve se producir una reduccin en la emisin de gases de efectos
contaminantes de al menos un 10%.

Como ltima iniciativa, respecto a la minimizacin de residuos, destaca el


reconocimiento por parte de DIA de la complejidad que supone para el sector de la gran
distribucin el reciclaje de diferentes productos. De forma prioritaria, la compaa lleva
trabajando desde 2010 de forma conjunta con la Asociacin de Cadenas de
Supermercados (ACES) en la mejora del proceso de recogida y transporte de residuos
orgnicos bio-sostenibles (Proyecto SIGROB).

b) Empleados de la compaa: polticas de formacin continua y estabilidad en


el empleo, formacin y sensibilizacin de los empleados en materia
ambiental

Aunque este eje se considera fundamental dentro de la poltica de desarrollo sostenible,


no se han identificado iniciativas especficas en el anlisis de la informacin disponible
que confirmen o soporten esta orientacin. S se afirma por la direccin de DIA que, en
esta nueva andadura como compaa independiente, se quiere mantener el enfoque
histrico de gestin de los RR.HH. que favorezca un clima de estabilidad.

200
Tambin se reconoce la inmersin actual de la organizacin en un proceso de reflexin
sobre sus valores como empresa internacional y sobre la comentada elaboracin y
puesta en funcionamiento de su cdigo tico con los canales de control asociados al
mismo. Se hace hincapi por ltimo en el hecho de que esta revisin profunda no ha
paralizado en ningn momento las polticas de formacin continua.

c) rea social: vinculacin del negocio principal hacia las necesidades de los
ms desfavorecidos, consideracin de la infancia como grupo de inters
prioritario en las necesidades de alimentacin, aseguramiento de la
seguridad alimentaria y accin social

Dentro de este eje se encuentran algunas de las iniciativas ms distintivas de la


compaa, las cuales la diferencian de forma significativa respecto a otras competidoras
de su sector.

Se destaca en primer lugar la comentada colaboracin, estrecha y duradera, con la


Federacin Espaola de Bancos de Alimentos (FESBAL). Los bancos son
organizaciones sin nimo de lucro que funcionan gracias al voluntariado de los
ciudadanos y cuyo fin es recuperar excedentes alimenticios de la sociedad y
redistribuirlos entre quienes ms los necesitan, mediante instituciones especializadas en
la atencin a estos colectivos.

Como parte de la Federacin Europea, esta organizacin trabaja de forma conjunta para
buscar soluciones marco y aplicables a las necesidades concretas de cada pas.
Concretamente, las medidas se articulan en Espaa a travs de los 52 bancos de
alimentos de todas las comunidades autnomas.

Las llamadas operaciones kilo y las campaas de recogida de alimentos han


popularizado la tarea de estas entidades. Los bancos de alimentos se nutren de la
solidaridad de los ciudadanos, empresas, instituciones y administraciones del pas para
servir de sustento a la asistencia que presta el denominado Tercer Sector de Accin
Social en Espaa.

De esta forma, DIA don en 2011 cerca de 218.000 kilos de comida, cantidad que
FESBAL se encarg de repartir a travs de sus filiales en todo el territorio nacional.
Esta donacin de alimentos resulta crtica en la actualidad para nutrir la demanda de
ayuda que afrontan las entidades sociales en su labor de reparto entre las personas en
situacin de mayor vulnerabilidad o riesgo de exclusin.

201
Ms all de la posibilidad de identificar potenciales medidas innovadoras que sean
aplicables al negocio central a travs de esta cooperacin, DIA demuestra de esta forma
su sensibilidad social con una parte importante de la sociedad espaola, consciente de la
situacin complicada en la que se encuentra una parte importante de la poblacin
espaola.

El segundo asunto relevante que llama especialmente la atencin dentro de este bloque,
corresponde a la colaboracin que DIA realiza desde hace aos con la Fundacin
Corresponsables, organizacin sin nimo de lucro fundada por la editorial
MediaResponsable que persigue como ltimo fin extender la filosofa y visin de la
RSC a todo tipo de organizaciones y al conjunto de la sociedad.

La organizacin considera que, dada la capacidad de impacto y sensibilizacin que los


medios de comunicacin poseen, stos pueden y deben jugar un papel fundamental e
indispensable para la concienciacin ciudadana y de las empresas sobre el asunto, y en
este sentido, se impulsa desde su mbito de actuacin la creacin de medios y canales
de comunicacin especficos, la elaboracin de estudios u otras acciones formativas.

Dentro de este marco, DIA patrocina la publicacin anual de la Memoria


Corresponsables. El informe tiene como objetivo premiar la labor de entidades de toda
ndole en el mbito de la sostenibilidad y la RSC, desde grandes empresas hasta ONG o
administraciones pblicas.

Aunque la iniciativa en s tiene un alcance limitado en la actualidad, se considera


bastante revelador a juicio del autor el compromiso de una compaa de gran consumo
con una organizacin de estas caractersticas. A travs de este apoyo, DIA demuestra de
alguna forma su conviccin en la importancia potencial que, bajo la perspectiva de
diferentes sectores de la sociedad (consumidores principalmente), los factores
medioambientales y socialmente responsables pueden desempear en un futuro
prximo.

La consideracin de la concienciacin global de la sociedad sobre la importancia del


desarrollo sostenible de las organizaciones y las buenas prcticas de RSC como un
asunto relevante de primer nivel, constituye en s un factor de especial significacin y
generalizable a otras compaas dentro del modelo de implantacin de RSCE propuesto.
Consecuentemente y como particular aportacin de este anlisis de caso, se incluye en
su configuracin definitiva.

La particularidad que caracteriza al caso DIA de los otros tres analizados anteriormente
reside en el alcance pretendido con la iniciativa y en la asociacin con un grupo de

202
inters clave para llevarla a cabo. Como resultado, el enfoque resulta ms ambicioso
que la pertenencia a foros u organizaciones especializadas donde se desarrollan,
comparten o premian experiencias sectoriales. Conviene observar de cualquier forma el
grado de inters e involucracin que la compaa demuestra en los prximos aos en
este mbito, una vez consolidada la poltica de RSCE como entidad independiente.

El tercer asunto relevante dentro de este eje lo constituyen un grupo de proyectos que
tienen como ltimo fin comn el compromiso tico hacia la satisfaccin de las
necesidades de la infancia, especialmente aquellos que ms lo necesitan.

La colaboracin con la Fundacin Theodora resulta significativa en este sentido. DIA


participa de forma activa en la celebracin de eventos con fines recaudatorios en los que
sus empleados tambin se involucran de forma destacada. Los fondos obtenidos se
destinan al desarrollo de programas de acompaamiento quirrgico para los menores
que van a ser operados y sus familias, a fin reducir el estrs fsico y emocional que se
produce durante este proceso.

Otros ejemplos caractersticos son la colaboracin dentro del programa de ayuda a la


infancia de Fundacin La Caixa, a travs de los fondos sociales que promueven ayudas
para los menores en riesgo de exclusin social y pobreza en Espaa, o el compromiso a
travs del patrocinio de grandes eventos con la Federacin Espaola de Enfermedades
Raras (FEDER).

Las iniciativas con la infancia como enfoque prioritario no se circunscriben slo a


Espaa. Tanto en Brasil como en Argentina o Turqua, DIA sigue el mismo patrn en su
programa de accin social, mediante el apoyo a hospitales o centros de educacin que
estn especializados en los menores ms desfavorecidos.

Por ltimo, respecto al amplio programa de Accin Social en el que est involucrado la
compaa, se considera relevante la participacin de DIA como parte del grupo de
Entidades Amigas de Fundacin Lealtad. Esta entidad se encarga de fomentar la
confianza de la sociedad en las ONG auditando sus cuentas y certificando que su labor
se ajusta a unos estndares de calidad y transparencia, facilitando la toma de decisiones
de los donantes respecto a los fines a los que se destina su contribucin econmica.

La Fundacin Lealtad persigue adems el objetivo ltimo de lograr un mayor


incremento de las donaciones, especialmente desde las empresas, a travs del
fortalecimiento de las relaciones entre el sector econmico-financiero y el Tercer Sector
de Accin Social.

203
Todas las asociaciones o fundaciones con las que decide colaborar DIA tienen que
haber pasado por una auditoria previa de la Fundacin Lealtad. Este hecho, asociado
con el compromiso que la compaa demuestra con el entorno y la implicacin directa
con los ms desfavorecidos en la gestin diaria de la compaa, se interpreta por el autor
como un salto cualitativo importante en la planificacin y ejecucin de la Accin Social.

En contraste con la posibilidad de caer en una posible filantropa desordenada (Porter y


Kramer, 2006), este programa particular de iniciativas de DIA parece perseguir fines
especficos que pueden repercutir a medio y largo plazo de forma positiva en la toma de
decisiones estratgicas que afectan al negocio central.

d) rea econmica: desarrollo de la economa local y apoyo a las pequeas y


medianas empresas

Las iniciativas que la compaa desarrolla en relacin a estos dos asuntos poseen una
alta reactividad o sensibilidad social, especialmente en el contexto econmico actual. En
este sentido, DIA potencia de forma especial el entramado empresarial de la zona en la
que decide implantarse a travs del impacto que producen sus operaciones habituales y
del apoyo especfico a los emprendedores.

Como se ha indicado anteriormente, el 40% del total de los proveedores que trabajan
junto a la compaa son pequeas y medianas empresas. stas se benefician de los
conocimientos y la experiencia que les aporta DIA para mejorar su negocio y
prestaciones, comenzando por el riguroso proceso inicial de auditora y anlisis, los
requisitos relacionados con la calidad del producto y la definicin del modelo de
negocio.

Se indica en la memoria de sostenibilidad de 2011 que esta poltica de relacin con los
proveedores es similar en todos los pases en que la compaa opera, siendo locales el
87% del total de la compaa. Respecto a la valoracin de este impacto, DIA estima que
en 2011 solamente en Espaa inyect 3.604 millones de euros en compras a fabricantes
y productores afincados en el pas.

Adems del apoyo a los proveedores, la compaa presta una ayuda importante al
desarrollo de su red de franquicias. Las principales acciones que conforman este
paquete son, entre otras, el soporte financiero, un sistema de seguimiento y
acompaamiento a la iniciativa del franquiciado y diferentes cursos de formacin y
reciclaje para el empresario y sus trabajadores.

204
El apoyo a ambos grupos de inters resulta muy significativo (o incluso crtico) en
momentos de dificultades econmicas como el actual, en los que la accesibilidad a la
financiacin para emprender nuevos negocios resulta muy limitada. DIA puede
considerarse en este sentido como un ejemplo prctico claro sobre el papel que las
compaas europeas pueden y deben ejercer para mitigar los efectos de la crisis
(Comisin Europea, 2011).

Esta ltima reflexin conduce a contemplar este asunto relevante especfico como
esencial dentro del modelo propuesto y aportacin particular del anlisis de caso, no
reflejado en el examen de la informacin disponible y relativa a las tres organizaciones
anteriores.

Principio del valor compartido

A la hora de analizar si la poltica de RSCE de DIA presenta desde su planteamiento


una clara oportunidad de generar beneficios sustanciales para la sociedad y valiosos
para los negocios, la misin corporativa muestra una primera aproximacin a este
principio a travs del compromiso nico en el mercado con la calidad y precio que,
segn la compaa, ofrecen a los consumidores.

Ms all del posicionamiento estratgico perseguido como modelo de negocio a travs


de este postulado, se observa en el contexto global de la RSC una alta alineacin en el
desarrollo de la mayor parte de las iniciativas descritas con este ltimo fin.

El dimensionamiento de los beneficios reales creados tanto a la sociedad en general


como a DIA, puede categorizarse en funcin de las reas de actuacin y grupos de
inters identificados. De esta forma y en primer lugar, los cinco asuntos relevantes del
rea medioambiental no slo producen un efecto directo evidente en cuanto al menor
consumo de los recursos, minimizacin del impacto de los residuos, y reduccin de
emisiones se refiere, sino que constituyen adems pilares fundamentales para la
sostenibilidad econmica y fortalecimiento del negocio central de la compaa.

En segundo lugar y respecto al rea social, la donacin de los ms de 218.000 kilos de


comida a FESBAL supone el ejemplo ms grfico que caracteriza este principio.
Aparte del beneficio evidente para las personas que han podido acceder a este bien de
primera necesidad, DIA incrementa su know-how sobre las necesidades del segmento
ms desfavorecido de la sociedad y el desarrollo de la compleja logstica que requiere la
aplicacin de la iniciativa.

205
En general, este mismo enfoque es aplicable tambin al programa de accin social
corporativo, en especial a las acciones desarrolladas en los diferentes pases que tienen a
la infancia como grupo de inters preferencial.

Por ltimo, respecto a proveedores y franquiciados, tambin se puede identificar de


forma esclarecedora la aplicacin de este principio. El alto porcentaje de colaboradores
locales en cada pas, as como el pequeo o mediano tamao de muchos de ellos,
suponen una inyeccin econmica evidente al desarrollo de las respectivas economas.
Por su parte, a travs de su involucracin y cooperacin, DIA consigue asegurar la
estandarizacin de los procesos de calidad y la extensin del modelo de negocio,
sensibilizacin medioambiental y social incluida.

Adems, el amplio apoyo que la compaa ofrece a los franquiciados no slo permite la
satisfaccin de las necesidades que los emprendedores puedan requerir en el contexto
crtico actual, sino que ofrece a DIA una posibilidad de expandirse nacional e
internacionalmente.

Creacin de la Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC)

Atendiendo a la triple categorizacin de Porter y Kramer (2006), se prioriza en primer


lugar la descripcin de las denominadas dimensiones sociales o, de otra forma, los
motivadores de la competitividad de DIA que tienen que ver con el desarrollo de
polticas de RSC que pueden suponer beneficios sustanciales para la sociedad.

La colaboracin con FESBAL caracteriza de forma bastante precisa este enfoque.


Mediante el anlisis sistemtico de cmo articular esta compleja iniciativa de forma
cada vez ms eficiente, la direccin de la compaa dispone de un ptimo entorno en
donde pueden surgir iniciativas que afecten positiva y eficazmente al rediseo de
procesos estratgicos, aparte de la comentada aportacin genuina de valor a sectores
especficos de la sociedad.

Esta misma reflexin tambin es aplicable a los asuntos relevantes que tienen como
centro de actuacin los proveedores y los franquiciados, aparte de los destacables
impactos positivos producidos en los entramados empresariales locales.

Respecto a los impactos sociales de la cadena del valor, se incluyen en este grupo los
asuntos relevantes como la obtencin de certificados Crea Medioambiente, la expansin
de tiendas eco-sostenibles, el uso de energas renovables para el auto-abastecimiento
energtico de las tiendas y la implantacin del sistema logstico CombiRojo.

206
Dados los ajustados mrgenes que caracterizan el negocio de la distribucin de
alimentos en el contexto econmico actual en Espaa, estos asuntos pueden resultar
fundamentales para la sostenibilidad integral a medio y largo plazo del modelo de
negocio de DIA.

Por ltimo, las iniciativas desarrolladas dentro del programa de accin social, y de
forma especial aquellas que demuestran el compromiso con diversas necesidades de la
infancia, constituyen el ncleo de los asuntos sociales genricos.

Aunque en principio los beneficios estratgicos producidos a travs del desarrollo de los
mismos puedan resultar limitados para DIA (no as para la sociedad), la coherencia que
la compaa muestra en la eleccin de las ONG segn su solidez y mbito de actuacin
puede conllevar a la identificacin de nuevas iniciativas de mayor alcance e importancia
para el negocio central.

Mercados del nivel ms bajo de la pirmide

Como se coment al inicio del anlisis de caso, DIA desarrolla sus actividades de
negocio en Espaa, Francia, Portugal, Turqua, Argentina, Brasil y China. Aparte de los
tres pases que pertenecen a la UE27, los restantes tienen en comn su pertenencia al
grupo econmico denominado como emergentes.

Segn esto, si bien estos mercados no se pueden considerar de forma estricta como los
del nivel ms bajo de la pirmide mundial, existen dos hechos que justifican que
algunas de las iniciativas descritas anteriormente se incluyan en este contexto. El
primero tiene que ver con la gran desigualdad social existente en el grupo emergente, en
donde importantes porcentajes de la poblacin viven en los umbrales o por debajo de
los criterios internacionales de pobreza.

El segundo hecho se produce en la actualidad en los tres mercados europeos donde DIA
opera, y tiene que ver con los efectos adversos de la actual crisis econmica. Debido a
su impacto, un importante y cada vez ms creciente sector de la sociedad est cayendo
en la pobreza y en la posibilidad real de exclusin social.

La cercana de la compaa a esta realidad, caracterizada tanto por su modelo de


negocio como por la sensibilidad social demostrada, conlleva a que las iniciativas
corporativas de apoyo a los ms desfavorecidos se asocien con este factor del modelo
terico.

207
De esta forma, los factores asociados a los asuntos relevantes quedan caracterizados
segn la Figura 3.26.:

Asuntos
Relevantes

Principio del valor Creacin de la Agenda Social y


compartido Medioambiental Corporativa (ASMC)

* Dimensiones sociales:
- Asunto relevante central (banco de alimentos): - Colaboracin con FESBAL en bancos de alimentos
necesidades de alimentacin a los sectores - Aplicacin de iniciativas a proveedores y franquicias
desfavorecidos de la sociedad, posibilidad de
innovacin en logstica y gestin de residuos * Impactos sociales de la cadena del valor:
- Tiendas eco-sostenibles, sistema logstico CombiRojo
- Asuntos relevantes del rea medioambiental: - Autoabastecimiento energtico (renovables) en tiendas
generadores de efectos positivos directos y
pilares de la sostenibilidad econmica del * Asuntos sociales genricos:
modelo de gestin - Compromiso con necesidades especficas de la infancia
- Coherencia en la seleccin de ONG colaboradoras

Mercados del nivel ms Bajo de la Crisis Econmica: mitigacin de efectos


Pirmide (MBP) adversos
- Pases emergentes: accin social orientada a
* Colaboracin con FESBAL en bancos de alimentos
los sectores en riesgo de exclusin social
* Acceso a la financiacin para las franquicias
* Proveedores: apoyo a pequeos y medianos empresarios,
- Europa: sectores sociales ms afectados por la
desarrollo de la economa local
crisis econmica

Extensin de la RSC a organizaciones y


sociedad
* Medios de Comunicacin: colaboracin con la Fundacin
Corresponsables

Figura 3.28. Anlisis de la RSCE de DIA: asuntos relevantes.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.7.6. El punto de llegada: RSCE

Responsabilidad Social Corporativa Estratgica vs. Reactiva (RSCE vs. RSCR)

Atendiendo a la estructuracin ya expuesta de la poltica de RSCE de la compaa en


funcin de las reas de actuacin, GI involucrados e iniciativas especficas, se puede
interpretar de forma precisa el alcance estratgico potencial que puede suponer su
desarrollo futuro.

208
De esta forma, el asunto que se considera como estrella y principal dimensin social
dentro del programa de RSC (la colaboracin con FESBAL), se situara en el escaln
ms alto de la RSCE. La importante transcendencia de la iniciativa, su clara orientacin
hacia la creacin de valor compartido y la posibilidad de obtencin de ventajas
competitivas claves para DIA respecto a sus competidores, llevan al autor a coincidir en
esta valoracin con la direccin de la compaa.

El compromiso de DIA hacia la involucracin tanto de sus proveedores como los


franquiciados en los principios de RSC que fundamentan su modelo de negocio,
tambin se considera un pilar fundamental de la RSCE, si bien las iniciativas
relacionadas no resultan tan distintivas a otras que pueden desarrollarse dentro de su
sector.

Las cinco iniciativas incluidas en el eje medioambiental caracterizan para este caso de
forma clara la denominada RSCR, concretamente la parte correspondiente a la
mitigacin de efectos adversos. De cualquier forma, se considera importante puntualizar
que iniciativas como la expansin del nmero de tiendas eco-sostenibles o la
implantacin del nuevo sistema logstico, pueden tener una relevancia estratgica
importante y diferenciadora que resulta difcil de evaluar al da de hoy.

Expresada esta reflexin de otra forma, a medida que las iniciativas relacionadas con la
eficiencia energtica, minimizacin de residuos y consumo de recursos, y disminucin
de emisiones se generalizan en todos los sectores productivos, el grado en que stas se
ajustan al negocio central corporativo y el nivel de creacin de valor compartido que
potencialmente atesoran pueden marcar una frontera no evidente entre la RSCE y RSCR
de una organizacin.

El amplio programa de accin social de DIA representa de forma bastante grfica la


parte filantrpica o de ciudadana corporativa que, segn se ha expuesto en la revisin
de la literatura, constituye el otro pilar fundamental de la RSCR.

Tambin se reitera por ltimo que el anlisis de este caso demuestra una gran
coherencia de DIA respecto a la seleccin de las iniciativas, grupos de inters y ONG
colaboradoras, y su vinculacin a la misin, visin y valores corporativos. En este
sentido, la evaluacin de las ONG por parte de la Fundacin Lealtad y el apoyo a la
Fundacin Corresponsables se destacan como especialmente representativos de esta
reflexin.

209
Los 7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)

Siguiendo la metodologa de anlisis de los casos anteriores, se contrasta la potencial


relevancia estratgica de DIA en estas reas habituales de actuacin.

Se destaca que la aplicacin correspondiente al principio relacionado con la obtencin


de beneficios de los sub-productos no es aplicable a este caso por la actividad de
negocio desarrollada por la compaa.

a,b) Cultivar el talento dentro de las organizaciones y garantizar el bienestar en el


puesto de trabajo

Una vez consolidada la separacin del grupo Carrefour, la compaa manifiesta su


intencin de definir polticas ms ambiciosas de formacin continua, estabilidad en el
empleo y de sensibilizacin en materia ambiental.

En este sentido, el principal reto de DIA reside en gestionar el complejo proceso de


gestin del cambio que supone la verdadera internalizacin de la RSCE entre los
distintos niveles organizativos de la compaa. Para ello, la direccin considera clave el
desarrollo e implantacin de una genuina cultura de transparencia entre departamentos.

Se concluye de lo anterior que ms all de estas intenciones y algunas iniciativas


especficas, estos dos principios no resultan determinantes en la actual RSCE de DIA.

c) Reducir la huella medioambiental de todas las operaciones

Las cinco iniciativas correspondientes al eje de actuacin medioambiental reflejan de


forma fidedigna cmo a travs de este principio DIA puede enfocar sus operaciones
principales al cumplimiento de su misin.

Dada la extensin de su negocio por pases que resultan estratgicos en s mismos por
su dimensin y crecimiento, cualquier ventaja competitiva derivada de estas iniciativas
puede resultar determinante para el futuro de la organizacin. En consecuencia, la
interpretacin de este principio como motivador prioritario de la poltica de RSCE es
evidente en este caso.

d) Desarrollo de redes de suministro verdes

El cumplimiento de este principio resulta clave dentro de la estrategia de sostenibilidad


de DIA, tal y como se ha descrito en apartados anteriores. Las mejoras incorporadas en

210
el nuevo sistema logstico CombiRojo pueden tener efectos expansivos en otras reas de
negocio y, en consecuencia, beneficios estratgicos sustanciales.

Se destaca en este sentido la cultura de innovacin continua que, segn la direccin de


la compaa, constituye un activo fundamental en el da a da de la organizacin,
incluida el rea de gestin de la RSCE.

e) Desarrollo de nuevos mercados

La compaa no descarta en su nueva andadura seguir expandindose en nuevos


mercados. En la medida que los factores relacionados con la buena gobernanza, y la
sostenibilidad social y ambiental adquieran un peso cada vez ms relevante en el
modelo de negocio de DIA, este motivador puede resultar determinante en el
asentamiento de una verdadera poltica de RSCE.

f) Concienciacin a los consumidores

En relacin a este motivador, la compaa est atenta a las inquietudes que pueden tener
sus clientes en la actualidad o en un futuro prximo. Los estudios de prospeccin
realizados por DIA sobre la influencia en la decisin de compra de aspectos como el
consumo responsable y el desempeo de las marcas en RSC, muestran un inters
creciente por un porcentaje importante de consumidores.

No obstante, en contraste con la afirmacin anterior, la direccin de la compaa destaca


la altsima sensibilidad que el factor precio muestra en el difcil momento coyuntural
que se vive sobre todo en Espaa y Portugal. Este hecho relega por el momento los
intentos de desarrollar iniciativas especficas relacionadas y de alcance relevante, si bien
DIA considera que debe estar atenta a cualquier indicio de cambio en este importante
asunto.

Estas reflexiones de la direccin resultan reveladoras para la tercera pregunta especfica


de esta investigacin. Su consideracin junto al anlisis estadstico cuantitativo que se
expone en los siguientes apartados, va a facilitar la posicin del autor respecto a la
hiptesis planteada.

Las cinco guas de RSCE (factores)

Se evala a travs del anlisis de este factor cmo DIA afronta la superacin de los
principales retos que normalmente implica el establecimiento slido de la RSCE. Junto

211
a las conclusiones obtenidas del apartado anterior, se pretende obtener en ltimo fin una
valoracin cualitativa sobre el grado de alineamiento estratgico de la poltica definida.

El enfoque especfico de las principales iniciativas de RSCE se seala en el modelo


terico como la primera recomendacin prctica a considerar. En este sentido, se ha
destacado de forma especial en apartados anteriores el alto grado de coherencia y
vinculacin al negocio principal de la compaa de toda la poltica de RSCE, incluido el
programa de accin social.

Se puede afirmar que las acciones que se desarrollan en las reas social, econmica,
interna y medioambiental persiguen en ltimo fin favorecer la consolidacin de un
modelo de negocio en el que, aparte de la creacin de valor para los grupos de inters
considerados, se puedan identificar de forma continua mejoras de procesos y soluciones
innovadoras.

La identificacin e involucracin de los grupos de inters en la estructuracin y


desarrollo de la RSCE de DIA se manifiesta de forma esclarecedora bajo diferentes
puntos de vista ya expuestos en detalle.

Respecto a la forma de cmo abordar los dilemas ticos, se resalta la publicacin de los
primeros cdigo tico corporativo e informe de buen gobierno como hecho relevante en
la nueva etapa de DIA como compaa independiente. Se reconoce no obstante por parte
de la direccin que el desarrollo de esta recomendacin prctica estratgica se encuentra
en una fase inicial y que existe la necesidad de profundizar mucho ms en este campo,
con lo que es de esperar avances significativos relacionados en el medio plazo. Mientras
tanto, los cinco principios de comportamiento corporativo descritos en el apartado de
tica organizacional suponen la respuesta actual a esta gua.

El informe de sostenibilidad de 2011 es el primer intento de DIA como compaa


independiente de elaborar y estandarizar un sistema de indicadores que permitan
evaluar tanto a observadores externos como internos su desempeo en materia de
RSCE. La direccin destaca que la informacin reflejada corresponde a un esfuerzo de
consolidacin de datos materiales y de relevancia para la compaa en el total de pases
en los que est presente, reconociendo de todas formas que sta constituye tambin una
lnea de trabajo en la que avanzar mucho en los prximos aos.

Por ltimo, la involucracin de la direccin de la compaa en la estructuracin y


desarrollo de la poltica de RSC parece estar bien sustentada no slo desde el alto grado
de alineamiento estratgico evidenciado, sino tambin desde el posicionamiento
explcito declarado por su Consejero Delegado (CEO) sobre la estrecha vinculacin y la

212
importancia de la RSCE para el cumplimiento de su misin y la satisfaccin de los
diferentes grupos de inters.

Por otra parte, la comentada falta de iniciativas relacionadas con el desarrolla de la RSC
interna (RSCI) pone en cuestin de alguna forma su impulso definitivo y su
consolidacin permanente entre los diferentes niveles organizativos.

Carcter explcito o implcito de la RSCE

A travs del anlisis de toda la informacin disponible para este caso se pretende
evaluar si la RSCE de DIA persigue como ltimo fin estratgico la obtencin de
ventajas competitivas a travs de una mayor visibilidad en los grupos de inters
externos a la organizacin (especialmente clientes), o si por el contrario, busca
prioritariamente una mejora interna de procesos organizativos en bsqueda de la
excelencia operacional.

Al igual que en el anlisis de los casos anteriores, a medida que las polticas de RSCE
de las organizaciones abarcan un mayor alcance y se alinean de forma inequvoca con
los aspectos esenciales del negocio central de las mismas, el posicionamiento explcito o
implcito destacado en el marco terico no resulta evidente a observadores externos.

S se puede afirmar de forma general que la aplicacin de la poltica de RSC descrita


puede suponer unos beneficios claros (y sustanciales) en las operaciones habituales de la
compaa, sobre todo en lo que respecta al eje medioambiental. Este hecho, considerado
de forma conjunta con la falta de publicidad y acciones de comunicacin especfica
sobre asuntos de RSCE, conlleva al autor a afirmar que la RSCE de DIA tiene un
carcter esencialmente implcito.

Existen dos aspectos relevantes en la RSCE de DIA que de cualquier forma estn
relacionados con el posicionamiento explcito. Tanto los estudios realizados sobre la
importancia de los factores de RSC en la decisin de compra de los consumidores como
el apoyo a la Fundacin Corresponsables, demuestran que si bien este enfoque no es
prioritario por el momento puede serlo en un futuro prximo.

Se concluye finalmente el anlisis de caso con la Figura 3.29.:

213
El Punto de
Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
Llegada
y Medioambiental Corporativa (ASMC)

RSC Estratgica versus 7 Principios de RSCE (reas


RSC Reactiva significativas de actuacin)
* RSC Estratgica: - Principios prioritarios y estratgicos: Reduccin
- Asunto estratgico fundamental: colaboracin con de la huella medioambiental de todas las
FESBAL operaciones, desarrollo de redes de suministro
- Extensin de la poltica de RSC a proveedores y verdes
franquicias
- Expansin del nmero de tiendas eco-sostenibles - Principios en fase inicial: cultivar el talento y
garantizar el bienestar en el puesto de trabajo
* RSC Reactiva:
- Acciones del eje medioambiental (resto) - Principios considerados, no aplicables en la
- Amplio y coherente programa de Accin Social: actualidad: concienciacin de los consumidores,
- Enfoque hacia la infancia y riesgo de exclusin desarrollo de nuevos mercados a travs de la
- Certificacin del 100% ONG colaboradoras RSCE
- Consideracin de los medios de comunicacin

5 Guas prcticas de RSCE (factores)

Carcter explcito o implcito de la RSCE - Enfoque especfico y coherente de la poltica de


RSC
- Enfoque prioritario hacia la RSCE de carcter implcito:
bsqueda de excelencia operacional a travs de la RSC - Grupos de inters: clasificacin tradicional + ONG,
medios de comunicacin, infancia (en sociedad) y
- Enfoque explcito (secundario): Fundacin franquicias
Corresponsables, estudios de la percepcin de
consumidores sobre RSC - Dilemas ticos (fase inicial): 1er cdigo tico,
principios de comportamiento

- Desarrollo de Indicadores (fase inicial):1er Informe


de sostenibilidad, principios GRI

- Involucracin de la Direccin: Alto alineamiento


estratgico de la poltica de RSC, declaracin
CEO. Falta de poltica de RSCI como aspecto
negativo

Figura 3.29. Anlisis de la RSCE de DIA: el punto de llegada.


Fuente: elaboracin propia.

3.2.8. Modelo ampliado de implantacin de RSCE

Tal y como se ha expuesto en la introduccin de este amplio apartado, el estudio en


profundidad de los cuatro casos anteriores ha permitido en primer lugar evaluar la
validez y utilidad del modelo preliminar de RSCE, facilitando adems un gran nmero
de aspectos y detalles especficos muy relevantes de cada organizacin.

Aunque stos se analizan posteriormente en el captulo de discusin, se puede


comprobar en este punto de la investigacin que el marco terico-prctico propuesto

214
resulta muy adecuado e idneo como herramienta de anlisis estratgico de cualquier
RSCE genrica.

Adicionalmente, la consideracin sistemtica y estructurada de los factores esenciales


de RSCE iniciales en cada caso ha proporcionado cuatro nuevos aspectos clave que, por
su importancia estratgica intrnseca, se incluyen en la articulacin y estructura del
modelo ampliado.

Estos cuatro factores se corresponden con la complejidad organizativa, identificado en


el estudio de Bridgestone, la estandarizacin de informes y pertenencia a iniciativas
internacionales en el de REE, y la mitigacin de efectos adversos de la actual crisis
econmica y extensin de la RSC a organizaciones y sociedad en el de DIA.

En consecuencia, se representa finalmente como resultado de esta primera fase de la


metodologa en la siguiente Figura 3.30. el modelo ampliado de implantacin de RSCE.

El desarrollo de la metodologa cuantitativa expuesta en el siguiente apartado va a


permitir caracterizar las formas de creacin de valor correspondientes al impacto social
y medioambiental (primera pregunta de investigacin), obtenindose finalmente la
configuracin definitiva del modelo.

215
El Punto de Partida

Orientacin a la obtencin de retornos a


Definicin bsica de RSC
travs de la RSC

Desempeo Social Estandarizacin de informes y pertenencia


Corporativo (DSC) a iniciativas internacionales

El Recorrido

El Impacto Social y Medioambiental: 15 variables intermedias de


Grupos de Inters Cultura Organizativa

Grupos de inters Innovacin a travs de RSC Interna: alineamiento


Influencia del contexto
tradicionales versus no la relacin con los e involucracin de los
institucional
tradicionales grupos de inters RR.HH.

Voluntariedad versus RSC en sentido


Creacin de valor para Excelencia en la tica

creacin de valor
enfoque defensivo hacia ascendente: involucracin
los grupos de inters empresarial
los grupos de inters de los empleados

Complejidad organizativa

Creacin de la agenda
Principio del valor Mercados del nivel ms
social y medioambiental
compartido bajo de la pirmide
corporativa (ASMC)
Crisis econmica: Extensin de la RSC a
mitigacin de efectos organizaciones y
adversos sociedad

Asuntos Relevantes

El Punto de Llegada

Responsabilidad Social 7 Principios estratgicos de


Corporativa Estratgica vs. RSCE (reas significativas
Reactiva (RSCE vs. RSCR) de actuacin)

Carcter explcito o Cinco guas de RSCE


implcito de la RSCE (factores)

Figura 3.30. Modelo ampliado de implantacin de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

216
3.3. Anlisis estadstico cuantitativo

3.3.1. Introduccin

Siguiendo el esquema expuesto en la Figura 3.31., se desarrolla en este apartado la


segunda fase del enfoque metodolgico para esta investigacin. Se persigue de esta
forma facilitar el modelo definitivo de implantacin de RSCE, as como la
identificacin de los principales indicadores que permitan dar respuesta a las preguntas
fundamentales del estudio.

FASE MTODO RESULTADOS

Arquitectura del modelo de


implantacin de RSCE
Modelo inicial de implantacin
Revisin bibliogrfica de RSCE
Diseo del modelo de implantacin de
RSCE

Validacin del modelo inicial de


4 Anlisis de casos: implantacin de RSCE
- Informacin Primaria: entrevistas
semi-estructuradas a directivos, grupos Identificacin de factores
de discusin esenciales adicionales
- Informacin Secundaria: memorias
anuales de RSC, informes sostenibilidad,
artculos, otros Modelo ampliado de implantacin
de RSCE

Modelo definitivo de implantacin


de RSCE

Anlisis estadstico cuantitativo:


Variables
Contraste del modelo de implantacin - Cuestionario piloto: aplicacin a18 significativas de
de RSCE profesionales de Bridgestone creacin de valor
- Cuestionario final: aplicacin a145 Pregunta
profesionales de 12 organizaciones 1 Expresin numrica
espaolas de la creacin de
valor en funcin de
* Estadstica descriptiva los atributos de
RSCE
* Tcnica multivariante: transformacin
de las variables de creacin de valor
- Tcnica de regresin mltiple: Enumeracin de los
Pregunta
evaluacin de la creacin de valor en factores esenciales
2
funcin de los atributos de las de RSCE crticos
dimensiones estratgicas de RSCE

Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3 y consumidores

Figura 3.31. Estructura general de la metodologa: anlisis estadstico cuantitativo.


Fuente: elaboracin propia.

Se facilita para este fin una herramienta de prospeccin consistente en un cuestionario


estructurado en cuatro partes:

a) Parte I, modelo de implantacin de RSCE: 9 preguntas relacionadas con factores


esenciales correspondientes a la cultura organizativa, asuntos relevantes, RSCR
y RSCE de las organizaciones seleccionadas en la muestra.

217
Las preguntas que se exponen en el apartado 3.3.3. se incluyen con el objetivo
de facilitar, en combinacin con las principales reflexiones de los anlisis de
casos, la respuesta a la segunda pregunta de investigacin, P2: qu factores
esenciales y caractersticos de la RSCE pueden resultar crticos en los procesos
de implantacin y futuro desarrollo?

b) Parte II, dimensiones estratgicas de RSCE: 10 preguntas correspondientes a los


10 atributos definidos en el marco conceptual de Burke y Logsdon (1996).

c) Parte III, variables intermedias de creacin de valor: una pregunta especfica con
15 aspectos a evaluar sobre la importancia de las 15 formas identificadas en el
marco terico.

Siguiendo el planteamiento metodolgico del apartado 3.3.4., el anlisis


conjunto de estas dos ltimas partes va a permitir, a travs del estudio de la
relacin existente entre ellas, responder a la primera pregunta de la tesis, P1:
cmo se estn produciendo y qu caracterizacin presentan los beneficios que
resultan como consecuencia de la implantacin de la RSCE en los procesos de
planificacin estratgica de las compaas?

d) Parte IV, tendencias de la RSCE: dos preguntas concretas sobre la percepcin de


la relacin entre RSCE y consumidores, y la relevancia de la RSCE en el futuro.

Finalmente, la combinacin de los resultados de estas cuestiones en la


prospeccin y otras evidencias del resto de la metodologa van a proporcionar la
posicin del autor respecto a la tercera pregunta de la investigacin, P3: qu
importancia puede tener en el medio y largo plazo el poder de decisin de
compra de los consumidores y usuarios finales en la implantacin y desarrollo
de polticas de RSCE?

Este cuestionario se define a su vez a partir del desarrollo previo de tres fases
secuenciales: la aplicacin de un cuestionario preliminar de contraste, la inclusin de
modificaciones efectuadas al mismo en funcin a las evidencias extradas (parte I y IV),
y la consideracin de un estudio cuantitativo de referencia (Husted y Allen, 2007) en la
relacin entre RSCE y creacin de valor (parte II y III).

Adems de estos asuntos, tambin se exponen finalmente las caractersticas de la


muestra seleccionada y las ltimas consideraciones relevantes de la planificacin del
estudio.

218
3.3.2. Estudio estadstico preliminar

El diseo y aplicacin de un cuestionario piloto se considera esencial en esta


investigacin para explorar la fiabilidad y validez de las preguntas enunciadas sobre el
modelo de transicin de RSCE. De esta forma, las conclusiones extradas de aqul van a
permitir configurar las preguntas definitivas de la herramienta final (parte I y IV) que se
van a generalizar al resto de organizaciones de la muestra.

En la Tabla 3.7. se muestran los enunciados de las 16 cuestiones preliminares que el


autor considera como ms representativas de los factores esenciales del modelo de
RSCE. stas se estructuran en torno a cinco reas de estudio (grupos de inters, asuntos
relevantes, cultura organizativa, RSCR y RSCE), y a las referencias del marco terico
sobre las que se fundamentan su enunciado.

Respecto a la organizacin considerada, se decide realizar el estudio inicial con las


opiniones de los profesionales de Bridgestone Hispania. Se justifica su eleccin desde la
experiencia profesional previa del autor en el entorno directivo de la compaa, la
accesibilidad a profesionales clave de la organizacin en el desarrollo de temas de
RSCE, y la posibilidad de evaluar la idoneidad de cada aspecto incluido de la
herramienta con cada uno de los encuestados. Con objeto de facilitar una interpretacin
ms precisa del asunto a evaluar, tambin se decide personalizar las preguntas en
funcin de las iniciativas particulares de RSCE de la organizacin.

219
rea de N Referencia del marco
Enunciado de la pregunta
estudio pr. terico
RSCR P1 Cree que la compaa realiza esfuerzos significativos por Porter y Kramer (2006)
reducir el impacto medioambiental de sus operaciones en
Espaa?
P 11 Cmo valora las actividades filantrpicas de la compaa? Porter y Kramer (2006)
Grupos de P3 Cree que se informa a los clientes (talleres), de forma Freeman et al. (2006)
Inters adecuada sobre los esfuerzos medioambientales de la
compaa?
P4 Y a los consumidores finales (turismo, camin, etc.)? Freeman et al. (2006)
Asuntos P2 Cree que la compaa realiza esfuerzos significativos por Porter y Kramer (2006)
Relevantes desarrollar productos que ayuden a preservar el medio
ambiente?
P7 Considera que la eleccin del tema seguridad asociado a Porter y Kramer (2006)
neumticos es adecuada como tema principal de RSC?
P 12 Cree que las iniciativas de RSC de Bridgestone crean valor en Prahalad y Hammond
pases en desarrollo? (2002)
RSCE P5 Cree que Antes de Conducir, Piensa es una iniciativa que Porter y Kramer (2006)
puede crear valor a la sociedad de forma significativa?
P6 Cree que Antes de Conducir, Piensa puede beneficiar a la Porter y Kramer (2006)
compaa en el medio y largo plazo?
P8 Cree que el tema de RSC seguridad asociada a neumticos, Du et al. (2007), Helsin y
puede suponer una ventaja estratgica respecto a los Ochoa (2008)
competidores?
P 16 Cree que la RSC (en general, no slo en Bridgestone) va a Varios autores
suponer en el futuro una nueva forma de ejercer los negocios?
Cultura P9 Cree que la compaa acta en general como postula en El Porter y Kramer (2006)
Organizativa Estilo Bridgestone?
P 10 Recibe informacin peridica sobre las actividades de RSC de Bhattacharya et al. (2008)
la compaa?
P 13 Se tienen sus opiniones en cuenta sobre temas relacionados Bhattacharya et al. (2008)
con RSC?
P 14 Se sienten satisfechas sus necesidades en la compaa? Bhattacharya et al. (2008)
P15 Se siente involucrado o comprometido con la compaa? Bhattacharya et al. (2008)
Tabla 3.7. Estructura del cuestionario piloto de prospeccin cuantitativa.
Fuente: elaboracin propia.

La muestra del estudio piloto la compusieron 22 personas representativas de dos niveles


profesionales diferentes, segn se expone en la siguiente Tabla 3.8.:

Perfil N
Altos directivos 9
Otros niveles intermedios 13
Total 22

Tabla 3.8. Perfil de expertos del cuestionario piloto.


Fuente: elaboracin propia.

220
Explicados de forma individual el fin de la investigacin y las preguntas seleccionadas
para ese propsito, no se observaron dificultades destacables en la comprensin de las
mismas. Adicionalmente, el autor destac de forma anticipada la importancia de que las
evaluaciones se realizaran en funcin de las percepciones personales sobre los asuntos
en cuestin, garantizando la confidencialidad de las respuestas y animando a responder
con total libertad e independencia.

La escala utilizada en la valoracin del grado de acuerdo o desacuerdo vara de 1 a 10


puntos (1=totalmente en desacuerdo, 10= totalmente de acuerdo). El uso de este rango
amplio se fij con el objetivo de facilitar una mayor variabilidad en las respuestas y
explorar de esta forma posibles diferencias significativas entre las percepciones de los
distintos niveles organizativos.

En la Tabla 3.9. se muestran los resultados obtenidos correspondientes a los principales


estimadores de la estadstica descriptiva:

rea de N Desv.
Descripcin abreviada Media Mediana
estudio Pr. Tpica
RSCR P1 Reduccin impacto ambiental 5,95 6 2,44
P 11 Filantropa corporativa 7,31 8 2,03
Grupos de P3 Informacin GI clientes 4,22 4 2,27
Inters P4 Informacin GI consumidores 4,27 4 1,96
Asuntos P2 Productos atributos RSC 6,86 7 2,40
Relevantes P7 Alineacin RSC con negocio 8,40 9 1,92
P 12 Orientacin mercados MBP 4,63 5 2,28
RSCE P5 Creacin de valor a la sociedad 6,81 7,5 2,58
P6 Beneficios estratgicos 7,36 8,5 2,63
P8 Ventaja competitiva 7,45 8 3,50
P 16 Importancia RSC en el futuro 8,50 9 1,57
Cultura P9 Alineacin con la misin 5,00 4,5 2,56
Organizativa P 10 Informacin interna de RSC 4,90 5 2,60
P 13 RSC Ascendente 3,72 3,5 2,43
P 14 Satisfaccin de necesidades 5,40 6 2,46
P 15 Involucracin con la compaa 6,86 7,5 2,36

Tabla 3.9. Resultados del cuestionario piloto.


Fuente: elaboracin propia.

En una primera aproximacin a estos indicadores, se observa en primer lugar el amplio


rango de variacin de las medias entre la pregunta mejor y peor puntuada: beneficios

221
estratgicos (P6, 8,5 puntos), y RSC en sentido ascendente (P13, 3,72), lo que sugiere
una evaluacin global no uniforme de la poltica de RSCE.

Se puede generalizar en segundo lugar del anlisis de las medias, una mejor percepcin
de las cuestiones relacionadas con los asuntos relevantes (P2, 6,86 y P7 8,40) y la
relevancia estratgica de la RSCE (P5, 6,81; P6, 7,36; P8, 7,45 y P16, 8,50), que de los
factores esenciales asociados a los grupos de inters (P3, 4,22 y P4, 4,27) y cultura
organizativa (P9, 5,00; P10, 4,90; P13, 3,72 y P14, 5,40).

Por ltimo, respecto a las percepciones en funcin del nivel desempeado en la


organizacin, slo se encontraron diferencias significativas en el contraste de las medias
de la pregunta relacionada con la consideracin de las opiniones personales en temas de
RSC (P10): 5,22 para altos directivos, 2,69 para otros niveles intermedios.

Contrastando estas valoraciones de los indicadores con las principales reflexiones


expuestas en el primer anlisis de caso (epgrafe 3.2.4.), se argumenta como conclusin
importante que el juicio crtico fundamentado por el autor en base a la informacin
primaria y secundaria analizada, coincide en gran medida con las percepciones de los
encuestados. Este hecho permite a su vez validar de forma inicial tanto la herramienta
de contraste desarrollada en la investigacin (el modelo ampliado de implantacin de
RSCE), como este cuestionario preliminar utilizado.

El cuestionario piloto fue revisado en una segunda fase por expertos de la universidad
del autor. En funcin de los comentarios recibidos, las reflexiones expuestas
anteriormente y las experiencias del estudio, se expone a continuacin la estructura final
de la parte I y IV de la herramienta de prospeccin.

3.3.3. Seleccin de las preguntas correspondientes al modelo de


implantacin y a las tendencias de la RSCE

Durante el proceso de recopilacin de las respuestas de los 22 cuestionarios, el autor


pudo verificar de forma presencial que responder a las 16 preguntas planteadas
consuma un tiempo importante por parte de los directivos.

Adicionalmente, el intento de priorizar el enfoque de la herramienta definitiva hacia las


formas de creacin de valor en funcin de las dimensiones estratgicas de RSCE, junto
con las dificultades encontradas desde el marco terico para abordar de una forma ms
profunda las consecuencias de las polticas desde el punto de vista de los grupos de

222
inters (GI), llev a tomar la decisin de reducir el nmero de preguntas de este bloque
de 16 a 9.

De esta forma, las preguntas suprimidas corresponden a las cuestiones P3 y P4 del rea
de los GI (canales de comunicacin con proveedores y clientes), P11 del rea de RSCR
(filantropa), P7 del rea de asuntos relevantes (alineacin RSC con negocio principal),
las preguntas P6 y P8 del rea de RSCE (beneficios estratgicos y ventaja competitiva)
y, por ltimo, la pregunta P16 sobre la tendencia de la RSCE de cara al futuro.

ste ltimo asunto se incorpora no obstante en la formulacin de una de las dos


preguntas especficas que conforman la parte IV del cuestionario final segn la siguiente
Tabla 3.10., mientras que las tres preguntas anteriores eliminadas (P7, P6 y P8) se
abordan desde otra perspectiva en las partes II y III del mismo.

N
rea de estudio Enunciado de la pregunta
Pr.
D1 Tendencias globales de El comportamiento de las compaas en cuanto a los compromisos de
la RSC hacia el futuro RSC establecidos, va a suponer un factor diferenciador clave en la
compra de productos y eleccin de servicios por los consumidores y
usuarios finales.
D2 Tendencias globales de La RSC va a suponer un cambio muy significativo en la forma de
la RSC hacia el futuro entender y ejercer los negocios en general en el futuro.

Tabla 3.10. Preguntas del cuestionario sobre las tendencias de la RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

Tambin se decide en funcin de las recomendaciones recibidas, enunciar las sentencias


de todo el cuestionario final en forma afirmativa, as como cambiar la escala inicial del
cuestionario piloto (1 a 10) a otra ms adecuada para el estudio definitivo que vare
entre las puntuaciones 1 y 7. Se justifica su eleccin (Lyberg et al., 1997), por la
facilidad de utilizacin para los encuestados en este tipo de estudios que proporcionan
escalas de este rango y el carcter bipolar de la misma (totalmente en desacuerdo,
totalmente de acuerdo).

Teniendo en cuenta todo lo anterior, se exponen finalmente en la Tabla 3.11. las 9


preguntas de la parte relacionada con los factores esenciales del modelo de implantacin
de RSCE (parte I):

223
N
rea de estudio Enunciado de la pregunta
Pr.
A1 Asuntos Relevantes: La compaa realiza esfuerzos significativos para reducir el impacto
(RSC Reactiva) medioambiental de sus operaciones.
A2 Asuntos Relevantes: La compaa realiza esfuerzos significativos para desarrollar
(RSC Estratgica) productos y servicios que ayuden a preservar el medio ambiente.
A3 Asuntos Relevantes: La poltica de RSC desarrollada por la compaa puede crear
(RSC Estratgica) beneficios reales a la sociedad en general.
A4 Cultura Organizativa La compaa acta internamente en general como viene establecido
(RSC Interna) en la visin, misin y objetivos.
A5 Cultura Organizativa Usted recibe informacin de forma peridica sobre las actividades de
(RSC Interna) RSC de la compaa.
A6 Asuntos Relevantes: La poltica de RSC de la compaa incluye acciones especficas para
(RSC Estratgica) crear beneficios sociales en pases en desarrollo.
A7 Cultura Organizativa Se consideran sus opiniones regularmente en asuntos relacionados
(RSC Interna) con la RSC
A8 Cultura Organizativa Se sienten satisfechas sus necesidades dentro de la compaa.
(RSC Interna)
A9 Cultura Organizativa Se siente involucrado y comprometido con la compaa.
(RSC Interna)

Tabla 3.11. Preguntas del cuestionario sobre los factores esenciales del modelo de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.

3.3.4. Adaptacin del estudio de referencia sobre la creacin de


valor en funcin de las dimensiones de RSCE

En la revisin bibliogrfica efectuada en esta investigacin, el principal intento de


relacionar la creacin de valor de polticas de RSCE en funcin de las caracterizaciones
ms significativas de la estrategia empresarial (dimensiones), corresponde al artculo de
Husted y Allen (2007) titulado en espaol RSCE y creacin de valor en grandes
compaas: reflexiones de experiencias en Espaa.

Aparte del inters intrnseco de las conclusiones a las que llegan los autores y del
enfoque metodolgico utilizado, la investigacin resulta particularmente relevante por
su aplicacin al contexto espaol y por fundamentarse en otro artculo clave ya
mencionado en esta tesis (apartado 2.4.7.3.): Cmo la RSC produce beneficios (Burke y
Logsdon,1996).

Se decide en consecuencia profundizar en esta tesis sobre el estudio de referencia a


partir de la actualizacin del modelo de regresin propuesto por los autores, teniendo en
consideracin las particularidades mostradas de forma comparativa en la Tabla 3.12.:

224
Modelo inicial (Husted y Allen, 2007) Modelo propuesto
Var. independientes: tres dimensiones Var. independientes: 10 atributos de las 5 dimensiones
estratgicas
- - Visibilidad - Imagen general - Diferenc.
Competidores
- - Especificidad - Medios de comunicacin - Objetivos estratgicos
- - Voluntariedad - Objetivos financieros - Disminucin riesgos
- Benef. respecto al sector - Anticip. entorno
- Ms all obligaciones legales - Anticipacin neces. GI
Variable dependiente: cuatro variables Variable dependiente: 15 variables intermedias de
intermedias de creacin de valor creacin de valor
Muestra: 110 opiniones de altos directivos de Muestra:
110 organizaciones - 145 opiniones, tres niveles profesionales: altos
directivos, directivos de nivel intermedio, otros
puestos
- 12 organizaciones
Fecha de realizacin: 2002 Fecha de realizacin: 2011-2013

Tabla 3.12. Comparacin de planteamientos de los modelos de creacin de valor.


Fuente: elaboracin propia.

En el estudio de Husted y Allen (2007) no se consideran en el modelo de regresin las


dimensiones estratgicas de centralidad y proactividad por no haber resultado
significativas en sus clculos preliminares.

Respecto a estos estudios previos, consultados los autores de forma especfica para
obtener informacin ms precisa sobre la metodologa empleada, se argumenta por su
parte que la variable dependiente creacin de valor se interpreta a travs de cuatro tems
especficos: influencia en la decisin de compra de los clientes, atraer nuevos clientes,
desarrollar nuevos productos y servicios, y abrir nuevos mercados a partir del anlisis
factorial realizado a tal efecto, sin proporcionar ms detalles especficos.

Se decide en consecuencia enfocar las partes centrales del cuestionario y de la


investigacin considerando de forma integral todas las acepciones identificadas en el
marco conceptual. De esta forma, las preguntas especficas relacionadas con los 10
atributos de RSCE (variables dependientes) conforman la parte II del cuestionario de
prospeccin en esta tesis (Tabla 3.13.), mientras que las percepciones sobre la
importancia en la creacin de beneficios a medio y largo plazo de las 15 variables
intermedias de creacin de valor caracterizan la parte III (Tabla 3.14.):

225
N Dimensin
Enunciado de la pregunta
Pr. estratgica
B1 Visibilidad La imagen general de la compaa puede mejorar de forma significativa a
travs del cumplimiento de la poltica de RSC.
B2 Visibilidad Uno de los principales objetivos de la poltica de RSC es el de tener una
mayor presencia en los medios de comunicacin.
B3 Centralidad Los xitos de la poltica establecida de RSC son necesarios para alcanzarlos
objetivos financieros de la compaa a largo plazo.
B4 Especificidad Los xitos de la poltica establecida de RSC pueden suponer beneficios
propios para la compaa respecto a su sector industrial.
B5 Voluntariedad El plan de acciones de RSC pretende ir de forma sustancial ms all de las
obligaciones legales.
B6 Especificidad El plan de acciones de RSC es significativamente diferente a las prcticas
habituales realizadas dentro de su sector.
B7 Centralidad La implantacin del plan de acciones de RSC va a favorecer la consecucin
de los objetivos estratgicos de la compaa.
B8 Centralidad La implantacin del plan de acciones de RSC va a favorecer la resolucin de
algunos problemas significativos o amenazas para la compaa.
B9 Proactividad A travs del plan de acciones de RSC la compaa puede anticiparse futuros
cambios que se pueden producir en su entorno ms cercano.
B10 Proactividad A travs del plan de acciones de RSC la compaa puede anticiparse futuros
cambios en las necesidades de los grupos de inters.

Tabla 3.13. Preguntas del cuestionario sobre los atributos de las dimensiones de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.

N Pr. Variable intermedia de creacin de valor


C1 Conseguir una influencia positiva en las decisiones de compra de los consumidores finales
C2 Atraer nuevos clientes
C3 Desarrollar nuevos productos y servicios
C4 Favorecer la expansin hacia nuevos mercados
C5 Mejorar la imagen de marca
C6 Obtener una ventaja competitiva respecto a los competidores
C7 Reducir costes mediante eficiencia energtica, disminucin de residuos o menor uso de recursos
C8 Mejorar la reputacin de la compaa
C9 Innovacin externa: oferta de nuevos productos y servicios
C10 Innovacin interna: desarrollo de nuevos modelos de negocio y procesos
C11 Mejorar la calidad global de las habilidades de la direccin de la compaa en desarrollo de
liderazgo, adaptabilidad y visin estratgica a largo plazo
C12 Reducir los riesgos en toda la cadena de suministro, los riesgos relacionados con la reputacin o
los riesgos regulatorios
C13 Atraer y retener talento dentro de la organizacin
C14 Reforzar las relaciones con los grupos de inters
C15 Incrementar la productividad a travs de la motivacin de los empleados
C16 No hay beneficios

Tabla 3.14. Preguntas del cuestionario sobre las variables de creacin de valor de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.

226
Al igual que en las partes I y IV, la escala utilizada en estos dos bloques tambin vara
de 1 a 7, correspondiendo las puntuaciones 1 a la etiquetas totalmente en desacuerdo y
nada importante, y 7 a totalmente de acuerdo y muy importante para las partes II y III
respectivamente.

Se destaca por ltimo la inclusin de una variable ficticia de control (C16) en la parte III
del cuestionario que enunciada como no hay beneficios, sirva para contrastar la
fiabilidad de los resultados obtenidos.

En funcin de las percepciones de los 145 encuestados de las 12 organizaciones que van
a conformar la muestra definitiva (siguiente epgrafe), se persigue en consecuencia
explorar la posibilidad de formulacin de un modelo de regresin mltiple propio y
actualizado que mejor explique la relacin existente entre los atributos de las
dimensiones estratgicas de RSCE y la creacin de valor asociada.

3.3.5. Composicin de la muestra

Una vez explicados todos los aspectos relacionados con la estructura del cuestionario
final utilizado, las referencias tericas y prcticas sobre las que se sustentan las
preguntas formuladas, la expresin numrica que se pretende obtener, y los detalles
sobre la escala y etiquetas de las casillas de evaluacin, se exponen finalmente las
caractersticas de la muestra y otras consideraciones adicionales en la prospeccin
cuantitativa de esta investigacin.

La Tabla 3.15. incluye los nombres de las organizaciones seleccionadas, el sector


econmico, industrial o social al que pertenecen y una breve descripcin de las
iniciativas de RSCE en las que se encuentran vinculadas en la actualidad:

227
Organizacin Sector Ejes de actuacin e iniciativas de RSCE
Adif Transporte Seguridad integral del sistema ferroviario, fortalecimiento del orgullo
ferroviario de pertenencia, preservacin del patrimonio cultural histrico,
recuperacin de activos en desuso y uso social del suelo e
instalaciones, mejora de la accesibilidad de las estaciones, integracin
del ferrocarril en las ciudades
Red Elctrica de Energa Referencia mundial en integracin en la red de energas renovables,
Espaa plan 20/20/20: gestin de la demanda y planificacin de la
introduccin del vehculo elctrico, sistemas internos de gestin
medioambiental, GI, aseguramiento y consolidacin de la RSC
ACS Construccin e Implantacin de iniciativas de I+D+i de sostenibilidad en todas las
infraestructuras fases de los proyectos.
Dia Distribucin Bancos de alimentos, tiendas eco-sostenibles, certificaciones Crea
Medioambiente, promocin RSC en medios de comunicacin.
Airbus Military Aeronutica Cartera de productos ecolgicos, criterios eco-eficientes en las nuevas
inversiones, compras responsables en toda la cadena de suministro.
ETSII-UPM Educacin pblica Desarrollo y aprendizaje de competencias transversales (ABET),
acercamiento de la universidad al mundo empresarial, Antenas de
Sostenibilidad, plan docente socialmente responsable.
Endesa Energa Comercializacin de productos y servicios relacionados con el uso
energtico eficiente y la cogeneracin, lucha contra el cambio
climtico, programas de enraizamiento local.
Iberdrola Energa Estrategia de desarrollo de energa elica marina, desarrollo de
cartera de proyectos de instalaciones renovables e hidrulicas,
desarrollo de una metodologa de eco-diseo en elementos de
infraestructuras (ej. subestaciones).
Indra Consultora Eficiencia operativa y energtica de las organizaciones, desarrollo de
estratgica tecnologas accesibles a personas con discapacidad, edificios
sostenibles, ciudades inteligentes.
Accenture Consultora Consultora gratuita para ONG, colaboracin con universidades para
estratgica creacin de empresas, liderar el cambio a modelos de negocios
sostenibles.
Santander Banca Alianza estratgica del mundo universitario, mejora de la
investigacin y de la educacin, portal Universia, apoyo a las
comunidades: microcrditos.
Telefnica Telecomunicacin Innovacin e inclusin social (accesibilidad TIC): identificacin e
impulso de proyectos que beneficien a personas de bajos recursos,
con discapacidad, mayores o residentes en zonas rurales, Green TIC.

Tabla 3.15. Principales iniciativas de RSCE de las compaas del estudio cuantitativo.
Fuente: elaboracin propia.

Las organizaciones representan a 9 sectores clave por su alta relevancia estratgica y


potenciales impactos medioambiental y social: transporte ferroviario, energa,
construccin e infraestructuras, distribucin de alimentos, consultora estratgica,
aeronutica, educacin universitaria, banca y telecomunicaciones.

228
Se destaca adems la pertenencia de 8 de las 12 compaas al ndice burstil que
comprende las 35 mayores empresas espaolas que cotizan en Bolsa (IBEX 35).
Considerando que slo 30 de ellas publican algn tipo de informe sobre los impactos de
sus operaciones en este mbito, la muestra de la investigacin contempla el 27% de
estas organizaciones.

Respecto a las 145 personas encuestadas, la Tabla 3.16. proporciona todos los datos en
funcin de la compaa de pertenencia, sexo, edad (hasta 45 aos, ms de 45), y nivel
directivo (alta direccin, directivos intermedios, otros):

Sexo Edad Posicin Total


Masc. Fem. Hasta 45 Ms de 45 Alta dir. Dir. Interm. Otros
Adif 33 5 17 21 9 24 5 38
Red Elctrica 7 5 8 4 0 2 10 12
ACS 27 7 20 14 9 11 14 34
Dia 6 1 5 2 4 2 1 7
Airbus 6 4 7 3 0 1 9 10
ETSIIM 10 9 13 6 4 6 9 19
Endesa 2 3 3 2 2 0 3 5
Iberdrola 3 0 2 1 0 2 1 3
Indra 3 2 4 1 0 3 2 5
Accenture 1 2 3 0 1 0 2 3
Santander 2 0 2 0 1 1 0 2
Telefnica 3 4 5 2 3 3 1 7
Total 103 42 89 56 33 55 57 145

71% 29% 61% 39% 23% 38% 39%

Tabla 3.16. Perfil de los expertos internos del estudio cuantitativo.


Fuente: elaboracin propia.

Se destaca por ltimo que las opiniones se recopilaron en funcin de las adaptaciones
especficas del cuestionario a cada organizacin, no obstante las percepciones de los
encuestados requeridas se refieren al desempeo particular en RSCE de cada una de
ellas. Para este fin, el autor contrast en entrevistas personales semi-estructuradas con
los principales responsables de RSC de las compaas de estudio, qu prioridad e
importancia estratgica adquiran cada una de las iniciativas incluidas en las polticas
respectivas, obteniendo de forma directa una visin muy relevante sobre los asuntos
centrales de esta investigacin.

Los cuestionarios finales adaptados se exponen al final de esta investigacin en los


Anexos I al XII. Por su parte, los resultados obtenidos del anlisis estadstico realizado
se desarrollan en el siguiente captulo.

229
230
Captulo 4

Resultados

MARCO TERICO DISEO CONTRASTE

RSC RSCE MODELO INICIAL DE IMPLANTACIN


DE RSCE

El Punto de Partida

CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS


El Recorrido
ESTADO DEL ARTE DE LOS MODELOS
El Impacto Social y Medioambiental

Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN

METODOLOGA

RESULTADOS

DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes

El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes

Impacto Impacto
Social Ambiental

Figura 4.1. Estructura general de la tesis: resultados.


Fuente: elaboracin propia.

Siguiendo la estructura general de la metodologa (Figura 4.2.), se exponen en este


captulo los resultados del anlisis estadstico cuantitativo en funcin de las cuatro
partes diferenciadas que conforman el cuestionario de prospeccin y de las tcnicas
utilizadas. As mismo, tal y como se explic al comienzo de la metodologa, toda la

231
discusin relacionada se trata en el siguiente captulo, donde se evala de forma
conjunta toda la informacin de este captulo junto con las conclusiones provenientes de
los anlisis de casos.

FASE MTODO RESULTADOS

Arquitectura del modelo de


implantacin de RSCE
Modelo inicial de implantacin
Revisin bibliogrfica de RSCE
Diseo del modelo de implantacin de
RSCE

Validacin del modelo inicial de


4 Anlisis de casos: implantacin de RSCE
- Informacin Primaria: entrevistas
semi-estructuradas a directivos, grupos Identificacin de factores
de discusin esenciales adicionales
- Informacin Secundaria: memorias
anuales de RSC, informes sostenibilidad,
artculos, otros Modelo ampliado de implantacin
de RSCE

Modelo definitivo de implantacin


de RSCE

Anlisis estadstico cuantitativo:


Variables
Contraste del modelo de implantacin - Cuestionario piloto: aplicacin a18 significativas de
de RSCE profesionales de Bridgestone creacin de valor
- Cuestionario final: aplicacin a145 Pregunta
profesionales de 12 organizaciones 1 Expresin numrica
espaolas de la creacin de
valor en funcin de
* Estadstica descriptiva los atributos de
RSCE
* Tcnica multivariante: transformacin
de las variables de creacin de valor
- Tcnica de regresin mltiple: Enumeracin de los
Pregunta
evaluacin de la creacin de valor en factores esenciales
2
funcin de los atributos de las de RSCE crticos
dimensiones estratgicas de RSCE

Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3 y consumidores

Figura 4.2. Estructura general de la metodologa: resultados.


Fuente: elaboracin propia.

4.1. Estadstica descriptiva de los indicadores del modelo de


implantacin de RSCE

En la Tabla 4.1 se presentan en primer lugar los resultados de la estadstica descriptiva


de la parte I del cuestionario, teniendo en consideracin las 145 respuestas de las 12
organizaciones examinadas respecto del modelo de implantacin de RSCE:

232
Valor Valor Desviacin
N Media
Mnimo Mximo Tpica
La compaa realiza esfuerzos
Asuntos Relevantes:
A1 significativos para reducir el impacto 145 2 7 5,52 1,173
(RSC Reactiva)
medioambiental de sus operaciones.
La compaa realiza esfuerzos
Asuntos Relevantes: significativos para desarrollar
A2 145 1 7 5,10 1,368
(RSC Estratgica) productos y servicios que ayuden a
preservar el medio ambiente.
La poltica de RSC desarrollada por la
Asuntos Relevantes:
A3 compaa puede crear beneficios 145 2 7 5,74 1,118
(RSC Estratgica)
reales a la sociedad en general.
La compaa acta internamente en
Cultura Organizativa
A4 general como viene establecido en la 145 1 7 5,01 1,320
(RSC Interna)
visin, misin y objetivos.
Usted recibe informacin de forma
Cultura Organizativa
A5 peridica sobre las actividades de 145 2 7 4,72 1,503
(RSC Interna)
RSC de la compaa.
La poltica de RSC de la compaa
Asuntos Relevantes: incluye acciones especficas para
A6 145 1 7 4,10 1,763
(RSC Estratgica) crear beneficios sociales en pases
en desarrollo.
Se consideran sus opiniones
Cultura Organizativa
A7 regularmente en asuntos 145 1 7 4,19 1,712
(RSC Interna)
relacionados con la RSC
Cultura Organizativa Se sienten satisfechas sus
A8 145 1 7 4,83 1,354
(RSC Interna) necesidades dentro de la compaa.
Cultura Organizativa Se siente comprometido con la
A9 145 3 7 6,01 1,109
(RSC Interna) compaa.

Tabla 4.1. Estadstica descriptiva de los factores esenciales de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

La tabla facilita los valores mximos y mnimos, la media aritmtica y la desviacin


tpica de las 9 preguntas seleccionadas. Tal y como se ha expuesto en el apartado
anterior, cada una de stas se utiliza como indicador representativo de algn aspecto
especfico (segunda columna) incluido en el modelo de implantacin.

Teniendo en cuenta el rango y los valores de la escala seleccionada (de 1 a 7,


1=totalmente en desacuerdo, 7=totalmente de acuerdo), se observan valores mnimos
entre 1 y 3 dependiendo de la pregunta, y mximos de 7 en todas ellas. En cuanto a la
ponderacin de las medias, el valor mximo (6,01 puntos) corresponde a la pregunta
A9: se siente comprometido con la compaa, y el mnimo (4,10) a la pregunta A6: la
poltica de RSC de la compaa incluye acciones especficas para crear beneficios
sociales en pases en desarrollo. Estas dos preguntas presentan tambin la menor y
mayor desviacin tpica (1,109 y 1,763 respectivamente).

El siguiente diagrama de barras (Figura 4.3.) muestra de forma grfica los valores de las
medias en funcin de las respuestas de las 9 preguntas. Adems de la pregunta mejor

233
valorada (A9), otras cuatro alcanzan puntuaciones medias por encima de cinco puntos,
valor que se utiliza en la investigacin como lmite inferior para enjuiciar de forma
positiva cualquier resultado que supere esta cantidad.

De esta forma, las restantes preguntas que obtienen una valoracin favorable son la A1
(5,52 puntos): la compaa realiza esfuerzos significativos para reducir el impacto
medioambiental de sus operaciones, A2 (5,10): la compaa realiza esfuerzos
significativos para desarrollar productos y servicios que ayuden a preservar el medio
ambiente, A3 (5,74): la poltica de RSC desarrollada por la compaa puede crear
beneficios reales a la sociedad en general, y A4 (5,01): la compaa acta
internamente en general como viene establecido en la visin, misin y objetivos.

Por otro lado, las preguntas que no alcanzan este lmite son (exceptuando la ya
comentad A6): A5 (4,72): recibe informacin de forma peridica sobre las actividades
de RSC de la compaa, A7 (4,19): se consideran sus opiniones regularmente en
asuntos relacionados con la RSC, y A8 (4,83): se sienten satisfechas sus necesidades
dentro de la compaa.

En funcin de estos resultados, se puede afirmar en una primera aproximacin que las
cuestiones que tienen que ver con la estructuracin de la Agenda Social y
Medioambiental Corporativa (RSC Reactiva y RSC Estratgica) de las compaas, se
perciben de forma ms favorable y con mayor claridad en su aplicacin que los asuntos
de RSC que estn ms relacionados con los procesos de su implantacin interna (RSCI).

Modelo de implantacin de RSCE


7,00
5,74 6,01
6,00 5,52
5,10 5,01 4,83
5,00 4,72
4,10 4,19
4,00
3,00 Media
2,00
1,00
,00
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
RSCR RSCE RSCE RSCI RSCI RSCE RSCI RSCI RSCI

Figura 4.3. Diagrama de barras de las medias de los factores de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

234
Respecto a la variacin de las respuestas segn el nivel profesional que los entrevistados
desempean en las compaas, el anlisis expuesto en la siguiente Tabla 4.2., muestra
que no existen diferencias significativas entre las medias de los tres grupos (alta
direccin, directivos en puestos intermedios y otros puestos) en ninguno de los
indicadores seleccionados, para un nivel de significacin predeterminado con
anterioridad de =0,05:

Medias segn nivel directivo

Alta Directivos Otros


F Sig.
direccin intermedios puestos
La compaa realiza esfuerzos significativos para
Asuntos Relevantes:
A1 reducir el impacto medioambiental de sus 5,30 5,71 5,47 1,329 ,268
(RSC Reactiva)
operaciones.
La compaa realiza esfuerzos significativos para
Asuntos Relevantes:
A2 desarrollar productos y servicios que ayuden a 4,94 5,36 4,95 1,617 ,202
(RSC Estratgica)
preservar el medio ambiente.
La poltica de RSC desarrollada por la compaa
Asuntos Relevantes:
A3 puede crear beneficios reales a la sociedad en 5,79 5,89 5,56 1,263 ,286
(RSC Estratgica)
general.
Cultura Organizativa La compaa acta internamente en general como
A4 5,03 4,98 5,02 ,017 ,983
(RSC Interna) viene establecido en la visin, misin y objetivos.
Cultura Organizativa Usted recibe informacin de forma peridica
A5 4,73 4,65 4,77 ,085 ,918
(RSC Interna) sobre las actividades de RSC de la compaa.
La poltica de RSC de la compaa incluye
Asuntos Relevantes:
A6 acciones especficas para crear beneficios 3,82 3,87 4,49 2,324 ,102
(RSC Estratgica)
sociales en pases en desarrollo.
Cultura Organizativa Se consideran sus opiniones regularmente en
A7 4,21 4,13 4,23 ,053 ,949
(RSC Interna) asuntos relacionados con la RSC
Cultura Organizativa Se sienten satisfechas sus necesidades dentro
A8 4,67 4,98 4,79 ,607 ,546
(RSC Interna) de la compaa.
Cultura Organizativa Se siente involucrado y comprometido con la
A9 6,06 6,09 5,89 ,485 ,617
(RSC Interna) compaa.

Tabla 4.2. Contraste de medias por nivel profesional de los factores esenciales de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.

Una vez expuestos los principales resultados de forma agregada, se contrastan a


continuacin stos con las valoraciones particularizadas para dos de los casos de estudio
que se han tratado en profundidad en esta investigacin: Red Elctrica de Espaa
(REE), y la Escuela de Ingenieros Industriales de Madrid (ETSIIM).

En ambos diagramas de barras se muestran los valores obtenidos para las medias de las
9 preguntas antes mencionadas (A1, A2,, A9). Para cada una de ellas, las barras de la
izquierda corresponden a las puntuaciones de REE en la Figura 4.4., y a las de ETSIIM
en la Figura 4.5. Por su parte, las barras de la derecha se corresponden en ambos casos
con los valores agregados de las medias de la Tabla 4.1.:

235
Media Media Diferen
REE Global cia RSC Estratgica Red Elctrica
La compaa realiza esfuerzos significativos para 7,00
A1 reducir el impacto medioambiental de sus 5,67 5,52 0,14 6,42
6,00 6,08
operaciones.
6,00 5,67 5,75 5,75 5,83
La compaa realiza esfuerzos significativos para 5,42
A2 desarrollar productos y servicios que ayuden a 5,42 5,10 0,31
preservar el medio ambiente. 5,00 4,75
La poltica de RSC desarrollada por la compaa
A3 puede crear beneficios reales a la sociedad en 6,00 5,74 0,26
general. 4,00
La compaa acta internamente en general como
A4 viene establecido en la visin, misin y objetivos. 5,75 5,01 0,74 3,00

Usted recibe informacin de forma peridica sobre


A5
las actividades de RSC de la compaa.
6,08 4,72 1,37 2,00
La poltica de RSC de la compaa incluye
A6 acciones especficas para crear beneficios 4,75 4,10 0,65 1,00
sociales en pases en desarrollo.
Se consideran sus opiniones regularmente en
A7 5,75 4,19 1,56
asuntos relacionados con la RSC 0,00
Se sienten satisfechas sus necesidades dentro de A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
A8
la compaa.
5,83 4,83 1,00
Se siente implicado y comprometido con la Media REE Media Global
A9
compaa.
6,42 6,01 0,41

Figura 4.4. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: REE.
Fuente: elaboracin propia.

Media Media Diferen


ETSIIM Global cia RSCE Estratgica ETSIIM
La compaa realiza esfuerzos significativos para
7,00
A1 reducir el impacto medioambiental de sus 5,00 5,52 -0,52 6,32 6,26
operaciones.
La compaa realiza esfuerzos significativos para 6,00
A2 desarrollar productos y servicios que ayuden a 4,58 5,10 -0,52 5,11
preservar el medio ambiente.
5,00 4,84
5,00 4,79
La poltica de RSC desarrollada por la compaa 4,58
4,26
A3 puede crear beneficios reales a la sociedad en 6,32 5,74 0,58
general. 4,00 3,63
La compaa acta internamente en general como
A4 viene establecido en la visin, misin y objetivos. 4,84 5,01 -0,16 3,00
Usted recibe informacin de forma peridica sobre
A5 5,11 4,72 0,39
las actividades de RSC de la compaa. 2,00
La poltica de RSC de la compaa incluye
A6 acciones especficas para crear beneficios 3,63 4,10 -0,47
1,00
sociales en pases en desarrollo.
Se consideran sus opiniones regularmente en
A7
asuntos relacionados con la RSC
4,26 4,19 0,08
0,00
Se sienten satisfechas sus necesidades dentro de A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
A8
la compaa.
4,79 4,83 -0,05
Se siente implicado y comprometido con la Media ETSIIM Media Global
A9
compaa.
6,26 6,01 0,26

Figura 4.5. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: ETSIIM.
Fuente: elaboracin propia.

De este modo se obtienen algunos resultados que se destacan en una primera


aproximacin:

REE

Los 9 indicadores de los asuntos del modelo seleccionados muestran valores superiores
a las medias globales del estudio para esta compaa, destacando de forma relevante las

236
diferencias en la pregunta A7: se consideran sus opiniones regularmente en asuntos
relacionados con la RSC (+ 1,56 puntos), y la A5: recibe informacin de forma
peridica sobre las actividades de RSC de la compaa (+1,37).

De manera similar que en los resultados globales, tambin se puede apreciar en la


Figura 4.4. que el valor mximo (6,42) y mnimo (4,75), se obtienen de igual forma para
las preguntas A9: se siente comprometido con la compaa, y A6: la poltica de RSC de
la compaa incluye acciones especficas para crear beneficios sociales en pases en
desarrollo.

ETSIIM

Para el caso de esta organizacin, las puntuaciones obtenidas en cuatro de los 9


indicadores se sitan por encima de los resultados totales, estando por consiguiente las
cinco restantes por debajo de stos (Figura 4.5.).

Destacan por la parte positiva las evaluaciones otorgadas a las preguntas A3: la poltica
de RSC desarrollada por la compaa puede crear beneficios reales a la sociedad en
general (6,32 puntos, +0.58 sobre la media global), y A5: recibe informacin de forma
peridica sobre las actividades de RSC de la compaa (5,11 +0.39).

Por el lado menos favorable, los indicadores relacionados con los temas
medioambientales (preguntas A1 y A2: la compaa realiza esfuerzos significativos
para reducir el impacto medioambiental de sus operaciones, y para desarrollar
productos y servicios que ayuden a preservar el medio ambiente), presentan las
mayores diferencias con los valores generales del estudio (-0,52 puntos en los dos
casos).

Las muestras consideradas en ambos casos las compusieron 12 expertos en el caso de


REE, y 19 en el de ETSIIM. No se expone un anlisis comparativo similar para
Bridgestone y DIA por dos razones: la diferente formulacin de las preguntas y escala
utilizada en el cuestionario piloto (apartado 3.3.2.) para la compaa japonesa, y el bajo
nmero de cuestionarios obtenidos (n=7) para la empresa espaola.

4.2. Estadstica descriptiva de los atributos de las dimensiones


estratgicas de RSCE

Tal y como se expone en el planteamiento general de la metodologa cuantitativa, las


cinco dimensiones estratgicas de RSCE de Burke y Logsdon (1996) se caracterizan

237
para esta investigacin a travs de 10 atributos especficos que las autoras utilizan para
facilitar su interpretacin.

De esta forma, la visibilidad se explica a travs del inters por alcanzar una presencia
importante en los medios de comunicacin o por mejorar de forma global la imagen de
la compaa (atributos B02 y B01 respectivamente), la centralidad por la obtencin de
objetivos financieros, beneficios estratgicos y disminucin de riesgos (B03, B07 y
B08), la especificidad por la posibilidad de obtencin ventajas competitivas particulares
y la realizacin de prcticas distintas en el sector (B04 y B06), la voluntariedad por ir
ms all de las obligaciones legales (B05), y por ltimo, la proactividad por la
capacidad de anticiparse a los cambios en el entorno y a las necesidades de los grupos
de inters (B09 y B10).

La Tabla 4.3. muestra la dimensin estratgica sobre la que se realiza la pregunta, el


atributo preciso que se investiga, los valores mnimo y mximo, la media y desviacin
tpica:

N Dimensin Valor Valor Desviacin


Atributo N Media
Pregunta Estratgica Mnimo Mximo Tpica
La imagen general de la compaa puede mejorar
B01 Visibilidad de forma significativa a travs del cumplimiento de la 145 2 7 6,02 1,003
poltica de RSC.
Uno de los principales objetivos de la poltica de
B02 Visibilidad RSC es el de tener una mayor presencia en los 145 1 7 4,03 1,516
medios de comunicacin.
Los xitos de la poltica establecida de RSC son
B03 Centralidad necesarios para alcanzarlos objetivos financieros de 145 1 7 4,74 1,532
la compaa a largo plazo.
Los xitos de la poltica establecida de RSC pueden
B04 Especificidad suponer beneficios propios para la compaa 145 2 7 5,39 1,226
respecto a su sector industrial.
El plan de acciones de RSC pretende ir de forma
B05 Voluntariedad 145 1 7 5,57 1,240
sustancial ms all de las obligaciones legales.
El plan de acciones de RSC de la Compaa es
B06 Especificidad significativamente diferente a las prcticas 145 1 7 4,52 1,365
habituales realizadas dentro de su sector.
La implementacin del plan de acciones de RSC va
B07 Centralidad a favorecer la consecucin de los objetivos 145 2 7 5,12 1,404
estratgicos de la compaa.
La implementacin del plan de acciones de RSC va
B08 Centralidad a favorecer la resolucin de algunos problemas 145 2 7 4,80 1,342
significativos o amenazas para la compaa.
A travs del plan de acciones de RSC la compaa
B09 Proactividad puede anticiparse futuros cambios que se pueden 145 2 7 5,28 1,229
producir en su entorno ms cercano.
A travs del plan de acciones de RSC la compaa
B10 Proactividad puede anticiparse futuros cambios en las 145 2 7 5,59 1,188
necesidades de los grupos de inters.

Tabla 4.3. Estadstica descriptiva de los atributos de las dimensiones de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

238
El anlisis de los valores de las medias muestra que todos los atributos se ponderan por
encima del valor neutro 4 en la escala de nivel de acuerdo utilizada (7= totalmente de
acuerdo, 1=totalmente en desacuerdo), si bien slo 6 de ellos lo hacen por encima del
valor 5 que el autor ha prefijado como lmite de valoracin positiva sin restricciones.

stas puntuaciones corresponden a los atributos relacionados con la imagen global


(6,02, la mayor ponderacin), los beneficios potenciales respecto al sector (5,39), el
nivel de ir ms all en las obligaciones legales (5,57), la consecucin de objetivos
estratgicos (5,12), y la capacidad de anticiparse a los cambios del entorno y las
necesidades de los grupos de inters (5,28 y 5,59), de las polticas de RSCE analizadas.

Las puntuaciones obtenidas para el resto de atributos se interpretan, en una primera


valoracin, como representativas de un cierto nivel de incertidumbre respecto a las
consecuencias de estas polticas en el corto y medio plazo, o de aspectos que claramente
no son tan prioritarios o determinantes como pueden ser los del otro grupo.

Se observa tambin de forma interesante que atributos que en teora caracterizan la


misma dimensin estratgica obtienen puntuaciones muy dispares dentro del rango total
de evaluacin, hecho que sugiere cierta heterogeneidad en los supuestos considerados.
El ejemplo ms llamativo se refleja en las dos preguntas relacionadas con la visibilidad,
donde las medias de las percepciones sobre la imagen global (atributo B01) y presencia
en los medios (B02) obtienen la mayor y menor nota de la escala (6,02 y 4,03 puntos),
respectivamente.

Este hecho refuerza el planteamiento expuesto en el apartado 3.3.4. sobre la idoneidad


de estudiar la relacin entre la variable creacin de valor y los 9 atributos de las
dimensiones estratgicas, tomados stos de forma independiente.

4.3. Estadstica descriptiva de las variables de creacin de valor a


travs de la RSCE

Los datos mostrados en la Tabla 4.4. proporcionan informacin muy relevante en


cuanto a la ponderacin de las 15 variables (ms la pregunta C16 de control) asociadas a
la creacin de valor, destacndose en primer lugar el hecho de que las 15 formas
identificadas se puntan por encima de 5 (1=nada importante, 7=muy importante).

Tambin resulta llamativo en segundo lugar, el pequeo rango de variacin (de 5,06 a
6,19), donde mejorar la reputacin de la compaa es la mejor valorada (6,19) y la que

239
alcanza una segunda menor desviacin tpica (0,928), y conseguir una influencia
positiva en las decisiones de compra de los consumidores finales obtiene el menor
resultado (5,06).

N Valor Valor Desviacin


Definicin de las variables de creacin de valor N Media
Pregunta Mnimo Mximo Tpica

Conseguir una influencia positiva en las decisiones de


C01 145 1 7 5,06 1,319
compra de los consumidores finales
C02 Atraer nuevos clientes 145 1 7 5,10 1,366
C03 Desarrollar nuevos productos y servicios 145 2 7 5,28 1,171
C04 Favorecer la expansin hacia nuevos mercados 145 1 7 5,18 1,326
C05 Mejorar la imagen de marca 145 2 7 6,14 ,879
Obtener una ventaja competitiva respecto a los
C06 145 1 7 5,41 1,407
competidores
Reducir costes mediante eficiencia energtica,
C07 145 1 7 5,79 1,154
disminucin de residuos o menor uso de recursos
C08 Mejorar la reputacin de la compaa 145 2 7 6,19 ,928
Innovacin externa: oferta de nuevos productos y
C09 145 1 7 5,24 1,350
servicios
Innovacin interna: desarrollo de nuevos modelos de
C10 145 2 7 5,37 1,229
negocio y procesos
Mejorar la calidad global de las habilidades de la
C11 direccin de la compaa en desarrollo de liderazgo, 145 2 7 5,26 1,311
adaptabilidad y visin estratgica a largo plazo
Reducir los riesgos en toda la cadena de suministro, los
C12 145 2 7 5,41 1,199
riesgos reputacionales o los riesgos regulatorios
C13 Atraer y retener talento dentro de la organizacin 145 1 7 5,27 1,335
C14 Reforzar las relaciones con los grupos de inters 145 2 7 5,74 1,129
Incrementar la productividad a travs de la motivacin de
C15 145 2 7 5,33 1,380
los empleados
C16 No hay beneficios 145 1 7 1,62 1,264

Tabla 4.4. Estadstica descriptiva de las variables de creacin de valor de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

Por ltimo, la puntuacin alcanzada por la pregunta de control no hay beneficios


especficamente incluida en la herramienta de prospeccin (1,62 puntos), muestra la
consistencia de las respuestas de los entrevistados sobre este tema.

240
4.4. Estadstica descriptiva de los indicadores de tendencia de la
RSCE

En esta parte del cuestionario se incluan dos preguntas de carcter general relacionadas
con las tendencias futuras de la RSCE, con el objetivo de contrastar un aspecto esencial
en la investigacin y que tiene que ver con el grado de avance e implantacin definitiva
de polticas de RSCE como medio prioritario de relacin entre los negocios y la
sociedad: el comportamiento de las compaas en cuanto a los compromisos de RSC
establecidos, va a suponer un factor diferenciador clave en la compra de productos y
eleccin de servicios por los consumidores y usuarios finales, y la RSC va a suponer un
cambio muy significativo en la forma de entender y ejercer los negocios en general en
el futuro.

La estadstica descriptiva de la tabla 4.5., muestra que las dos preguntas seleccionadas
con esta orientacin obtienen puntuaciones por encima del valor 5, (5,22 y 5,49 para D1
y D2 respectivamente), confirmndose de esta forma esta direccin en las cuestiones
planteadas.

Valor Valor Desviacin


N Media
Mnimo Mximo Tpica
D1 El comportamiento de las compaas en cuanto a los 145 1 7 5,22 1,277
compromisos de RSC establecidos, va a suponer un
factor diferenciador clave en la compra de productos y
eleccin de servicios por los consumidores y usuarios
finales.
D2 Por ltimo , la RSC va a suponer un cambio muy 145 2 7 5,49 1,270
significativo en la forma de entender y ejercer los
negocios en general en el futuro.

Tabla 4.5. Estadstica descriptiva de las tendencias de la RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

4.5. Anlisis de la relacin entre la creacin de valor y las


dimensiones estratgicas de RSCE

4.5.1. Planteamiento

De forma similar al estudio de referencia de Husted y Allen, (2007), la tcnica de


anlisis de componentes principales se utiliza en esta investigacin para obtener un

241
indicador global sobre el concepto creacin de valor a partir de las 16 preguntas del
cuestionario.

El objetivo perseguido consiste en describir un grupo numeroso de variables altamente


correlacionadas en funcin de un conjunto menor de variables no correlacionadas
(componentes principales). Cada componente es una combinacin lineal de las
originales, midindose su informacin contenida por la varianza que proviene de la
variacin de las variables iniciales.

4.5.2. Obtencin del indicador de creacin de valor

El anlisis de componentes principales realizado contempla las 15 variables de creacin


de valor ms la variable ficticia de control. Segn se expone en la Tabla 4.6., el primer
componente explica casi la mitad de la varianza (49,1%), siendo el resto de
componentes de mucha menor importancia:

Varianza total explicada


Eigenvalues iniciales Extraction Sums of Squared Loadings

Componentes Total Varianza (%) Acumulado (%) Total Varianza (%) Acumulado (%)
1 7,858 49,115 49,115 7,858 49,115 49,115
2 1,359 8,495 57,610 1,359 8,495 57,610
3 1,132 7,076 64,686
4 ,956 5,978 70,664
5 ,798 4,987 75,650
6 ,728 4,547 80,197
7 ,597 3,731 83,928
8 ,423 2,643 86,571
9 ,402 2,511 89,082
10 ,366 2,286 91,369
11 ,350 2,186 93,555
12 ,303 1,894 95,448
13 ,231 1,447 96,895
14 ,199 1,244 98,139
15 ,169 1,056 99,194
16 ,129 ,806 100,000

Tabla 4.6. Componentes principales de la creacin de valor: varianza total explicada.


Fuente: elaboracin propia.

242
El grfico Scree (Figura 4.6.) confirma la importancia del primer componente principal,
ya que a partir del segundo incluido, todos descienden de una manera suave y
homognea.

Se destaca que, aunque desde el punto de vista tcnico el grfico indica la existencia de
dos componentes, se puede apreciar una gran diferencia entre el segundo y primer
componente. A efectos de esta investigacin, por sencillez del anlisis, se utiliza un
nico componente.

Figura 4.6. Componentes principales de la creacin de valor: grfico Scree.


Fuente: elaboracin propia.

La matriz de componentes (Tabla 4.7.) muestra los factores de carga o correlaciones de


cada una de las 16 variables iniciales con dos componentes principales. Slo los pesos
por encima de 0,3 se muestran en la tabla para facilitar la interpretacin.

Se observan de forma interesante los altos valores de correlacin y el signo positivo de


todas las formas de creacin de valor en la primera componente principal (CV1),
excepto en la variable de control. Respecto de la segunda componente (CV2), slo 7 de
las 15 variables tienen peso por encima de 0,3, con factores de carga de diferente signo
y que no superan el valor 0,45.

243
Con todo ello se argumenta que las formas de creacin de valor identificadas en el
modelo de implantacin, se pueden resumir para la prospeccin cuantitativa de esta
investigacin en una sola variable agregada que combina linealmente los 16 aspectos
del cuestionario.

Matriz de componentes
Componentes
N Pregunta Definicin de las variables de creacin de valor CV1 CV2
Conseguir una influencia positiva en las decisiones de ,690 ,401
C01
compra de los consumidores finales
C02 Atraer nuevos clientes ,704 ,454
C03 Desarrollar nuevos productos y servicios ,774 ,314
C04 Favorecer la expansin hacia nuevos mercados ,723
C05 Mejorar la imagen de marca ,653 -,326
C06 Obtener una ventaja competitiva respecto a los competidores ,774
Reducir costes mediante eficiencia energtica, disminucin de ,581
C07
residuos o menor uso de recursos
C08 Mejorar la reputacin de la compaa ,691 -,394
C09 Innovacin externa: oferta de nuevos productos y servicios ,752
Innovacin interna: desarrollo de nuevos modelos de negocio ,749
C10
y procesos
Mejorar la calidad global de las habilidades de la direccin de ,743
C11 la compaa en desarrollo de liderazgo, adaptabilidad y visin
estratgica a largo plazo
Reducir los riesgos en toda la cadena de suministro, los ,599
C12
riesgos reputacionales o los riesgos regulatorios
C13 Atraer y retener talento dentro de la organizacin ,755
C14 Reforzar las relaciones con los grupos de inters ,717 -,405
Incrementar la productividad a travs de la motivacin de los ,754
C15
empleados
C16 No hay beneficios -,483 ,326

Tabla 4.7. Componentes principales de la creacin de valor: matriz de componentes.


Fuente: elaboracin propia.

Respecto a los pesos de cada una de las preguntas con el primer indicador (o
componente CV1) de la Tabla 4.7., se observa que para las 15 primeras cuestiones son
positivos y con valores prximos a 0,7, y que la ltima pregunta contribuye con peso
negativo (como era de esperar) por su carcter especfico de control.

En conclusin, la obtencin de este indicador nos va a permitir estudiar de forma simple


la relacin entre el concepto creacin de valor y los atributos que caracterizan las
dimensiones estratgicas de RSCE.

244
4.5.3. Relacin del indicador de creacin de valor con los atributos de
RSCE

Como paso previo al anlisis de regresin mltiple que va a proporcionar la expresin


numrica de la influencia de las dimensiones estratgicas de RSCE en la creacin de
valor, se considera oportuno profundizar antes sobre la forma en que se relacionan los
atributos entre s, y de stos a su vez con el componente principal o indicador
identificado.

Sobre este ltimo, con el propsito de facilitar la interpretacin de los resultados,


tambin se considera adecuado a efectos metodolgicos realizar una transformacin
lineal que asocie los valores iniciales (CVi) a una nueva escala ms comn e intuitiva de
0 a 10 puntos (CV10 i). La frmula que proporciona esta transformacin se expresa de la
siguiente forma:

( )
( )

donde 1,73 y -3,36 son los valores mximo y mnimo de la componente principal CV1.

De esta forma, la matriz de correlaciones de los atributos y este nuevo indicador CV10
(Tabla 4.8.) muestra los siguientes resultados:

245
Matriz de correlaciones
CV10 B01 Visib. B02 Visib. B03 Cent. B04 Espec. B05 Volunt. B06 Espec. B07 Cent. B08 Cent. B09 Proact. B10 Proact.
** ** ** ** ** ** ** ** **
CV10 Pearson 1 ,587 ,048 ,538 ,679 ,369 ,265 ,600 ,640 ,678 ,670
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,564 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
B01 Visib. Pearson ,587** 1 ,146 ,284 ** ,462** ,275 ** ,170* ,333 ** ,375 ** ,367 ** ,421 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,080 ,001 ,000 ,001 ,041 ,000 ,000 ,000 ,000
*
B02 Visib. Pearson ,048 ,146 1 ,168 ,146 -,096 ,065 ,008 ,044 ,010 ,104
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,564 ,080 ,043 ,080 ,253 ,436 ,926 ,596 ,908 ,211
B03 Cent. Pearson ,538** ,284 ** ,168* 1 ,617** ,299 ** ,095 ,587 ** ,447 ** ,508 ** ,501 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,043 ,000 ,000 ,255 ,000 ,000 ,000 ,000
B04 Espec. Pearson ,679** ,462 ** ,146 ,617 ** 1 ,390 ** ,272** ,540 ** ,500 ** ,511 ** ,541 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,080 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
B05 Volunt. Pearson ,369** ,275 ** -,096 ,299 ** ,390** 1 ,476** ,458 ** ,407 ** ,335 ** ,374 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,253 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
B06 Espec. Pearson ,265** ,170 * ,065 ,095 ,272** ,476 ** 1 ,361 ** ,345 ** ,169 * ,167 *
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,001 ,041 ,436 ,255 ,001 ,000 ,000 ,000 ,042 ,044
B07 Cent. Pearson ,600** ,333 ** ,008 ,587 ** ,540** ,458 ** ,361** 1 ,611 ** ,591 ** ,535 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,926 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
B08 Cent. Pearson ,640** ,375 ** ,044 ,447 ** ,500** ,407 ** ,345** ,611 ** 1 ,768 ** ,675 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,596 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
B09 Proact. Pearson ,678** ,367 ** ,010 ,508 ** ,511** ,335 ** ,169* ,591 ** ,768 ** 1 ,823 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,908 ,000 ,000 ,000 ,042 ,000 ,000 ,000
B10 Proact. Pearson ,670** ,421 ** ,104 ,501 ** ,541** ,374 ** ,167* ,535 ** ,675 ** ,823 ** 1
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,211 ,000 ,000 ,000 ,044 ,000 ,000 ,000

Tabla 4.8. Matriz de correlaciones entre los atributos de RSCE y la componente principal CV10.
Fuente: elaboracin propia.

La primera conclusin de este anlisis indica que existe una alta correlacin de la
componente principal CV10 con 7 de los 10 atributos de las dimensiones estratgicas de
RSCE, justificando la idoneidad de plantear un modelo de regresin mltiple como
mejor forma de caracterizar esta relacin de forma cuantitativa.

Los tres atributos no correlacionados con el principal indicador de la creacin de valor


son: presencia en medios de comunicacin (B01, 0,05), ms all de las obligaciones
legales (B05, 0,37), y diferenciacin respecto a competidores (B06, 0,27),
correspondientes a las dimensiones visibilidad, voluntariedad y especificidad
respectivamente.

Respecto a la relacin entre atributos, los tems imagen general de la organizacin


(B01) y presencia en los medios de comunicacin (B02), correspondientes tericamente
a la dimensin estratgica visibilidad, presentan una correlacin muy dbil (0,15). La
conclusin subyacente de este resultado es que los entrevistados interpretan de diferente
forma su influencia en la creacin de valor.

246
El atributo objetivos financieros (B03) presenta correlaciones moderadas (0,59 y 0,45)
con los atributos objetivos estratgicos (B07) y disminucin de riesgos (B08), mientras
que entre estos dos ltimos el valor de la relacin es de 0,61. Todo ello permite afirmar
que los atributos asociados a la centralidad se interpretan por los encuestados de forma
similar.

El atributo beneficios respecto al sector (B04) muestra un valor de correlacin de 0,27


con el atributo diferenciacin respecto a competidores (B06). Se puede concluir que, de
forma similar a la dimensin visibilidad, los dos items de especificidad deben ser
interpretados de forma independiente en este contexto.

Por ltimo, el mayor grado de correlacin (0,82) se produce entre los dos atributos que
caracterizan la dimensin proactividad: anticipacin a cambios en el entorno y a las
necesidades de los grupos de inters, hecho que permite argumentar una interpretacin
muy similar en cuanto a su significado estratgico por parte de los expertos consultados.

4.5.4. Propuesta de un modelo conjunto de creacin de valor

Teniendo en cuenta todas las reflexiones de los puntos anteriores, el anlisis cuantitativo
de esta investigacin propone finalmente un modelo de regresin mltiple que facilite la
interpretacin sobre cmo influye la RSCE en la creacin de valor para las compaas y
su entorno ms cercano.

La regresin mltiple es una extensin inmediata de la regresin simple. Se utiliza para


estudiar la relacin entre una variable dependiente o explicada y una o varias variables
independientes o explicativas, segn la siguiente funcin lineal:

y=0+1x1+ 2x2++ kxk+u

donde y es la variable dependiente, x1,x2,...,xk corresponden a las variables


independientes, y u representa el trmino error

El modelo requiere el cumplimiento previo de las siguientes hiptesis: linealidad


(hiptesis fundamental), el valor promedio del error es 0, homocedasticidad de los
datos, independencia en las observaciones, y normalidad de los errores. El ajuste del
mismo se realiza por mnimos cuadrados o mxima verosimilitud, mtodos que
coinciden cuando las hiptesis sealadas se cumplen.

247
En este estudio la variable dependiente y se asocia con el componente principal CV10
identificado en el punto anterior, mientras que las variables independientes se
corresponden con los 10 atributos que caracterizan las cinco dimensiones estratgicas de
RSCE. Se presentan de nuevo, esta vez de forma resumida, segn la siguiente Tabla
4.9.:

N Dimensin
variable estratgica Atributo
B01 Visibilidad Imagen general de la organizacin
B02 Visibilidad Presencia en los medios de comunicacin
B03 Centralidad Objetivos financieros
B04 Especificidad Beneficios respecto al sector
B05 Voluntariedad Mas all de las obligaciones legales
B06 Especificidad Diferenciacin respecto a competidores
B07 Centralidad Objetivos estratgicos
B08 Centralidad Disminucin de riesgos
B09 Proactividad Anticipacin a cambios en el entorno
B10 Proactividad Anticipacin a necesidades de los grupos de inters

Tabla 4.9. Definicin de atributos por dimensin estratgica de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

Se estima de esta forma el modelo de regresin lineal mediante el procedimiento


stepwise del programa estadstico empleado (Tablas 4.10. y 4.11.), el cual selecciona
entre los 10 atributos aquellos que, siendo necesarios y no redundantes, explican mejor
la relacin con el indicador de creacin de valor CV10:

Resumen de los modelos


R cuadrado Error estndar
Modelos R R cuadrado ajustado del estimado
1 ,679a ,461 ,457 1,44770
2 b ,609 ,603 1,23728
,780
3 c ,669 ,662 1,14171
,818
4 d ,682 ,673 1,12399
,826

Tabla 4.10. Modelo de regresin mltiple: obtencin del coeficiente R2 ajustado.


Fuente: elaboracin propia.

248
Coeficientes
Coeficientes sin Coeficientes
estandarizar estandarizados
Modelos B Error est. Beta t Sig.
1 (Constant) ,737 ,544 1,354 ,178
B04 1,087 ,098 ,679 11,054 ,000
2 (Constant) -1,069 ,526 -2,031 ,044
B04 ,721 ,098 ,450 7,371 ,000
B09 ,716 ,098 ,448 7,333 ,000
3 (Constant) -3,062 ,624 -4,904 ,000
B04 ,554 ,096 ,346 5,762 ,000
B09 ,636 ,091 ,398 6,956 ,000
B01 ,551 ,109 ,281 5,076 ,000
4 (Constant) -3,139 ,616 -5,099 ,000
B04 ,481 ,100 ,300 4,828 ,000
B09 ,537 ,099 ,336 5,397 ,000
B01 ,540 ,107 ,276 5,053 ,000
B07 ,206 ,088 ,147 2,341 ,021

Tabla 4.11. Modelo de regresin mltiple: estimacin de los coeficientes de regresin.


Fuente: elaboracin propia.

Teniendo en cuenta estos resultados, el modelo estimado explica un 67,3% de la


creacin de valor. Se expresa numricamente de la siguiente forma:

CV10= -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)

Los coeficientes estandarizados B04, B09, B01 y B07 son significativos para un valor
de =0.05. Su interpretacin cuantitativa indica lo siguiente:

- Para un incremento de 1 unidad del atributo de especificidad beneficios sobre el


sector (B04), la creacin de valor aumenta (en una escala de 0 a 10) en 0,48
unidades, manteniendo el resto de las variables constantes.

- Para un incremento de 1 unidad del atributo de proactividad anticipacin a los


cambios del entorno (B09), la creacin de valor aumenta 0,54 unidades,
manteniendo el resto de las variables constantes.

- Para un incremento de 1 unidad del atributo de visibilidad imagen general de las


compaas (B01), la creacin de valor aumenta 0,54 unidades, manteniendo el
resto de las variables constantes.

249
- Para un incremento de 1 unidad del atributo de centralidad objetivos estratgicos
de las compaas (B07), la creacin de valor aumenta 0,21 unidades,
manteniendo el resto de las variables constantes.

Las hiptesis de linealidad, homocedasticidad y normalidad se han comprobado


previamente con los valores de los residuos frente a los valores ajustados (Figura 4.7.).
Por su parte, la independencia en las respuestas se ha garantizado durante las fases de
envo y recogida de los cuestionarios de los expertos consultados.

Figura 4.7. Modelo de regresin mltiple: diagrama de residuos en funcin de los valores ajustados.
Fuente: elaboracin propia.

Las conclusiones ms inmediatas de este anlisis se enumeran de la siguiente forma:

- Las dimensiones estratgicas proactividad, visibilidad, especificidad y, en


menor medida, centralidad influyen de forma significativa en la creacin de
valor a travs de cuatro atributos especficos: beneficios sobre el sector,
anticipacin a los cambios del entorno, imagen general de las compaas y
objetivos estratgicos de las compaas.

- Considerando el grado de relacin entre atributos visto en la matriz de


correlaciones, se puede argumentar que otros tres items tambin resultan
significativos de forma indirecta por su alta correlacin con los anteriormente

250
descritos: objetivos financieros, disminucin de riesgos y anticipacin a las
necesidades de los grupos de inters.

- Solamente tres de los diez atributos no resultan significativos en la estimacin


del modelo de creacin de valor: presencia en medios de comunicacin, ms
all de las obligaciones legales, y diferenciacin respecto a competidores.

- La dimensin voluntariedad no resulta significativa en la prospeccin realizada.

Como reflexin final de este captulo, se puede afirmar que estos resultados confirman
un alta alineacin y conciliacin entre la aplicacin prctica de la RSCE y el marco
terico estratgico de Burke y Logsdon (1996), as como una actualizacin, mayor
desarrollo y mejora del modelo de relacin entre las dimensiones estratgicas y creacin
de valor propuesto por Husted y Allen (2007).

251
252
Captulo 5

Discusin
MARCO TERICO DISEO CONTRASTE

RSC RSCE MODELO INICIAL DE IMPLANTACIN


DE RSCE

El Punto de Partida

CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS


El Recorrido
ESTADO DEL ARTE DE LOS MODELOS El Impacto Social y Medioambiental
Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN

METODOLOGA

RESULTADOS

DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes

El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes

Impacto Impacto
Social Ambiental

Figura 5.1. Estructura general de la tesis: discusin.


Fuente: elaboracin propia.

Una vez expuestos los resultados obtenidos de la aplicacin de la metodologa se


procede a continuacin a extraer, en un anlisis conjunto de todas las fases del estudio,
las reflexiones ms relevantes que van a permitir en ste y el siguiente captulo
fundamentar las respuestas a las tres preguntas de investigacin.

253
En este sentido, se representa de nuevo en la Figura 5.2. (teniendo en cuenta adems las
interconexiones entre fases), la correspondencia entre las preguntas y los principales
indicadores cuantitativos y cualitativos que argumentan la discusin:

FASE MTODO RESULTADOS

Arquitectura del modelo de


implantacin de RSCE
Modelo inicial de implantacin
Revisin bibliogrfica de RSCE
Diseo del modelo de implantacin de
RSCE

Validacin del modelo inicial de


implantacin de RSCE
4 Anlisis de casos:
- Informacin Primaria: entrevistas
semi-estructuradas a directivos, grupos Identificacin de factores
de discusin esenciales adicionales
- Informacin Secundaria: memorias
anuales de RSC, informes sostenibilidad,
artculos, otros Modelo ampliado de implantacin
de RSCE

Modelo definitivo de implantacin


de RSCE

Contraste del modelo de implantacin Anlisis estadstico cuantitativo:


de RSCE Variables
- Cuestionario piloto: aplicacin a18 significativas de
profesionales de Bridgestone creacin de valor
- Cuestionario final: aplicacin a145 Pregunta
profesionales de 12 organizaciones 1 Expresin numrica
espaolas de la creacin de
valor en funcin de
* Estadstica descriptiva los atributos de
RSCE
* Tcnica multivariante: transformacin
de las variables de creacin de valor
- Tcnica de regresin mltiple: Enumeracin de los
Pregunta
evaluacin de la creacin de valor en factores esenciales
2
funcin de los atributos de las de RSCE crticos
dimensiones estratgicas de RSCE

Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3
y consumidores

Figura 5.2. Estructura general de la metodologa: soporte de la discusin.


Fuente: elaboracin propia.

Adicionalmente y con objeto de describir de forma ms precisa el contexto del debate,


se presentan de manera resumida las ideas ms destacadas relacionadas con las etapas
iniciales del estudio.

De esta forma, la exposicin y desarrollo de los captulos anteriores ha mostrado la


complejidad inherente de analizar las cada vez ms amplias implicaciones que las
polticas de RSCE suponen tanto en el interior de las compaas como en el entorno

254
social y medioambiental donde stas se desarrollan y aplican. En este sentido, el diseo
de modelos de implantacin pretende facilitar esta tarea a travs del entendimiento y
consideracin de los aspectos esenciales que caracterizan estos procesos.

La revisin de los marcos terico-prcticos relacionados existentes, ha proporcionado


caractersticas comunes muy relevantes, sobre todo en lo referente a la necesidad de
contemplar este tipo de procesos bajo la perspectiva de la orientacin hacia procesos de
mejora continua y reformulacin peridica.

Pero por otra parte, el hecho de que estas propuestas se realizaran siguiendo en su
mayora enfoques particulares (pero no integrales) de las consecuencias de la RSC, y sin
reflejar las reflexiones fundamentales de Porter y Kramer, (2006) sobre el verdadero
significado estratgico de estas polticas, ha motivado el diseo de un modelo propio de
implantacin ms comprehensivo y actualizado al contexto temporal actual.

Este contexto se caracteriza por polticas de RSC de cada vez mayor alcance, amplitud y
alineamiento estratgico con los negocios principales, en las que las iniciativas se
planifican, jerarquizan y ejecutan hasta en tres o ms niveles de actuacin (reas, ejes,
proyectos, acciones o iniciativas, etc.).

Se ha argumentado en relacin a lo anteriormente expuesto la necesidad de facilitar un


marco de anlisis estructurado en el que los asuntos ms significativos que caracterizan
la RSC se interpreten, como un salto cualitativo, desde la visin avanzada de la RSCE.

Tal y como se ha descrito en el marco terico, esta visin puede caracterizarse desde el
refuerzo de sus actividades esenciales del negocio y aumento de la eficiencia para
alcanzar los objetivos de las organizaciones en la aplicacin de la RSC a la sociedad
(Burke y Logsdon, 1996), hasta ir ms all de las buenas prcticas, haciendo cosas
diferentes a los competidores y aadiendo una dimensin social a la propuesta de
creacin de valor a travs de la RSC (Porter y Kramer, 2006).

La creacin de valor ha sido tambin descrita en el estudio como el objetivo ms crtico


en los procesos de toma de decisiones estratgicas a largo plazo. Este hecho, en
combinacin con la orientacin estratgica intrnseca del diagrama de referencia de
Moreno et al., (2010), ha llevado al autor a desarrollar el elemento impacto social y
medioambiental desde la necesidad de identificar y evaluar las diferentes formas de
creacin de valor o los beneficios compartidos que estas polticas estn generando bajo
la perspectiva esencialmente interna de las compaas (primera pregunta de
investigacin).

255
El anlisis en profundidad del resto de elementos del modelo ha orientado el salto
cualitativo en el enfoque hacia la deteccin y enumeracin de los factores esenciales de
RSCE que pueden resultar crticos en la implantacin y desarrollo de los procesos
relacionados, condicionando en consecuencia el xito de estas polticas (segunda
pregunta de investigacin).

De esta forma, se considera esencial comprobar cmo ha funcionado el modelo de


RSCE y cules son las principales aportaciones surgidas en el contraste del mismo con
los cuatro anlisis de casos, qu valor aadido han proporcionado las entrevistas y el
resto de informacin primaria, as como todo lo relacionado con la metodologa
cuantitativa que ha facilitado (entre otros muchos datos relevantes) los indicadores
sobre los que argumentar la relacin entre RSCE y consumidores (tercera pregunta de
investigacin).

Una vez expuestos el resumen y aspectos preliminares, se discuten estos temas a


continuacin de forma estructurada:

Modelo de implantacin inicial

Los factores del primer modelo propuesto se han podido identificar desde la revisin
bibliogrfica realizada a partir de los elementos de diagrama de referencia: punto de
partida (situacin actual), punto de llegada (situacin deseada en el plazo
predeterminado), y recorrido (sub-elementos fundamentales para lograr el fin previsto).

Como resultado, se ha obtenido un marco conceptual de implantacin de RSCE (Figura


2.21.) de 18 factores esenciales (22 si se consideran de forma aislada las cinco guas
prcticas de RSCE).

La principal ventaja perseguida en el diseo del mismo ha consistido en proporcionar


una herramienta prctica para que diferentes tipos de organizaciones puedan contrastar
su nivel de desempeo en aspectos que normalmente son determinantes (o incluso
crticos), cuando se pretende vincular de forma prioritaria este tipo de polticas a las
estrategias corporativas.

Se puede afirmar que, desde la clasificacin estructurada de los factores de estudio, el


modelo permite abordar con un grado de completitud muy elevado la mayora de los
temas complejos que influyen en esta valoracin estratgica. Otras caractersticas
destacadas del marco conceptual inicial consisten en la terica adaptabilidad del mismo

256
a diferentes situaciones de partida y llegada, y validez para diferentes tipos de alcances
de las RSCE de las compaas, aspectos que se comprueban a continuacin.

Anlisis de casos

La aplicacin del modelo inicial a los cuatro casos de estudio ha aportado mucha
informacin valiosa para los fines de esta investigacin. El anlisis realizado a partir de
la abundante informacin secundaria existente (informes de RSCE, pginas web, etc.), y
(de forma relevante) a partir de las entrevistas a los principales responsables de cada
organizacin, ha permitido configurar definitivamente el modelo en su fin ltimo de
facilitar las respuestas a las hiptesis planteadas.

Las principales reflexiones de este anlisis se estructuran en primer lugar caso a caso, y
posteriormente de forma conjunta. La consideracin sistemtica de los factores ha
facilitado el posicionamiento del autor sobre el alcance estratgico de las iniciativas de
RSCE analizadas, sus puntos fuertes y dbiles, y la deteccin de potenciales riesgos que
pueden condicionar negativamente su futuro desarrollo y avance.

De esta forma, el estudio de la compaa Bridgestone Hispania (apartado 3.2.4.) ha


mostrado como aspecto ms positivo y robusto, la clara ordenacin de la RSCE en torno
a dos grandes reas (medioambiente y seguridad y neumticos) y proyectos globales de
amplio alcance a nivel mundial (Antes de conducir piensa, eliminacin de los residuos
asociados a los neumticos fuera de uso), los cuales estn a su vez altamente alineados
con las actividades centrales de la compaa: la fabricacin y venta de neumticos.

Tambin se ha valorado positivamente la seleccin, categorizacin y priorizacin de la


Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC) en su evidente orientacin al
principio del valor compartido, e iniciativas especficas aplicadas en cierta medida a
poblaciones y contextos econmicamente desfavorecidos (mercados MBP).

Adicionalmente, la aplicacin del modelo a este caso ha facilitado identificar otro


aspecto destacable que configura de forma particular la RSCE de Bridgestone, el cual
tiene que ver con el carcter esencialmente implcito de su poltica. Esta afirmacin se
argumenta desde los indicios que sugieren una fuerte influencia del contexto empresa-
sociedad-estado existente en Japn, los postulados de la vocacin de servicio a la
sociedad como razn de ser de la organizacin, y la no certificacin de sus memorias e
informes de sostenibilidad por las agencias ms prestigiosas en este contexto.

257
Aunque estos aspectos se pueden detectar (en parte) del estudio de la informacin
secundaria por cualquier observador experto externo, el uso del modelo posibilita la
identificacin de otros temas clave que, desde la sistematizacin del anlisis y el mapa
conceptual ampliado necesario para entender las interrelaciones entre sus elementos, no
resultan evidentes de la simple lectura de reportes de sostenibilidad, por ejemplo.

Por su parte, el desarrollo de las entrevistas en el grupo de contraste ha aportado la


valoracin de otros aspectos que no aparecen en la informacin secundaria y que
resultan menos favorables.

De esta forma y en relacin al elemento grupos de inters, a pesar de que la innovacin,


voluntariedad y creacin de valor se han comprobado como factores bien desarrollados
y casi evidentes en su aproximacin a la comunidad y los clientes, la inexistencia de un
sistema global de gestin y de una clasificacin ms especfica de los diferentes grupos,
junto con la imposibilidad de constatar la involucracin de stos en los procesos de
planificacin estratgica, llevan al autor a sealar estos temas como aspectos crticos en
el desarrollo futuro de esta poltica de RSCE.

Este argumento se refuerza con las evidencias del estudio del elemento cultura
organizativa, en el que tambin se han detectado factores poco evolucionados como
iniciativas precisas de RSC interna (RSCI), canales de comunicacin en doble sentido
que favorezcan la articulacin de nuevas propuestas, o la falta de un cdigo tico
destinado a asegurar los altos estndares postulados en los principios de direccin
corporativos.

Se destaca por ltimo que las puntuaciones de la prospeccin cuantitativa realizada con
el cuestionario piloto (apartado 3.3.2.) confirman la consistencia de la metodologa
combinada aplicada, donde las conclusiones del autor de la tesis muestran una gran
coincidencia con las percepciones internas de los empleados.

En contraste con el caso anterior, el examen efectuado a Red Elctrica de Espaa (REE)
mediante el mismo mtodo, ha mostrado diferencias importantes en la visin y
ejecucin de la poltica de RSCE (apartado 3.2.5.).

Del resultado de la aplicacin del modelo y la entrevista al director de RSC, se ha


argumentado el gran alineamiento estratgico percibido tanto del elemento grupo de
inters como de la cultura organizativa. Ambas tcnicas han permitido comprobar las
acciones que la compaa tiene implementadas en relacin al sistema global de gestin,
canales de comunicacin especficos y sistematizacin de encuestas de satisfaccin para
el primer elemento, y por las iniciativas del nuevo modelo de gestin de personas,

258
contrataciones con orientacin a la permanencia, planes de formacin en RSC, o las
acciones para aseguramiento del cumplimiento del cdigo tico para el segundo.

Respecto a los asuntos relevantes, tambin se ha comprobado cmo la RSCE de REE se


extiende por las principales reas funcionales de la organizacin a travs de un nmero
mayor y diverso de iniciativas que la compaa de neumticos. Sin embargo, teniendo
en cuenta la gran presencia de la compaa japonesa por todo el mundo y los recursos
destinados a desarrollar las principales acciones de RSCE, se puede deducir que el
alcance e impacto de las dimensiones sociales de Bridgestone parecen resultar mayores
en la actualidad que en la organizacin espaola.

La combinacin de estos tres elementos del recorrido junto al punto de partida y


llegada en REE, han permitido en su estudio en profundidad llegar a la conclusin de
que su RSCE persigue de forma prioritaria un enfoque que en este estudio se ha
denominado integral o comprehensivo.

El contraste de REE con el resto de casos lleva al autor a afirmar que ste enfoque
parece resultar ms caracterstico de organizaciones que presentan cierto nivel de
madurez en la implantacin de la RSCE. De esta forma, la implantacin de estas
polticas puede interpretarse ms como un medio de garantizar la consecucin de una
alta excelencia operativa en todos los mbitos corporativos, que como una oportunidad
de buscar una ventaja competitiva respecto a otras compaas de referencia mediante
una involucracin especfica y diferenciadora en asuntos relevantes de RSCE centrales
al negocio.

De esta forma, la comparacin de puntuaciones del estudio cuantitativo especfico de


REE con los resultados agregados de las 12 compaas (Figura 4.4.), resultan
consistentes con las anteriores reflexiones. As, la mejor valoracin en REE de todas las
preguntas de los factores esenciales de RSCE se interpreta como consecuencia de una
mayor redondez, un enfoque comprehensivo prioritario y una gran madurez de su
poltica relacionada, destacando en particular las buenas percepciones sobre los factores
ms crticos de la cultura organizativa identificados en la prospeccin extendida.

La aplicacin del modelo de RSCE a la ETSIIM (apartado 2.4.6.), ha permitido


contrastar su validez como herramienta prctica de anlisis a una organizacin muy
diferente de las otras tres consideradas. Este hecho tiene especial transcendencia
respecto a la flexibilidad del mismo y su potencial capacidad estratgica, no obstante y
segn se le expuso al autor en las entrevistas realizadas, la adaptacin de otros marcos
de comparacin como GRI supusieron ciertas dificultades por la orientacin principal
de ste a empresas privadas.

259
La principal reflexin que se extrae de la combinacin de tcnicas, reside en el hecho de
que la organizacin ha sido capaz de integrar dentro del sistema general de gestin de la
institucin (en cierta medida), una poltica de RSCE muy bien definida en torno a sus
reas de actuacin y grupos de inters, con el mrito aadido de las limitaciones y
restricciones asociadas a su carcter pblico sin lucro y su pertenencia a la UPM.

Por otra parte, el estudio en profundidad de las iniciativas a partir del modelo muestra
un desarrollo todava bastante incipiente de su gran mayora y un bajo grado de madurez
global, aunque segn las percepciones internas del anlisis cuantitativo, los expertos
intuyen un alto potencial estratgico de las mismas a medio y largo plazo.

Se destaca de esta forma en la comparacin de las medias de la ETSIIM con las globales
la mayor puntuacin otorgada a la creacin de valor y beneficios a la sociedad a travs
de la RSCE, as como peores resultados en aspectos ms secundarios para la
organizacin y que tienen que ver con el desarrollo del eje medioambiental, lo cual
resulta bastante coherente y tambin coincide con las percepciones externas del autor.

Se puede afirmar en conclusin que, a pesar de las limitaciones intrnsecas y extrnsecas


de la organizacin en varios aspectos, y el contexto econmico desfavorable de la UPM,
la RSCE de la ETSIIM puede servir como referente para organizaciones similares en
tamao que persigan orientar y estructurar un desempeo estratgico destacado en los
mbitos social y medioambiental.

El anlisis del ltimo caso, la compaa Dia, ha permitido destacar como principales
aspectos positivos de su poltica de RSCE, la estrecha relacin de casi todas las
iniciativas con las actividades centrales al negocio principal de la multinacional, as
como una alta reactividad ante una preocupacin social de gran dimensin y criticidad
como la actual crisis econmica.

Por otra parte, las entrevistas realizadas con la directora de RSC de la compaa, han
aportado una informacin muy valiosa sobre el momento particular de redefinicin de
su poltica relacionada, as como temas especficos muy relevantes sobre el perfil e
inquietudes de los consumidores en Espaa (Dia tiene adscritos a su tarjeta de
fidelizacin a 14 millones de clientes).

Se reconoce de esta forma en las conversaciones que existen dificultades y elevada


complejidad para estructurar la implantacin, desarrollo y control de los sistemas de
gestin ms comunes asociados a la RSCE: canales de comunicacin y dilogo con los
GI, implicacin de stos en la (re)definicin de iniciativas, integracin de la RSCE en

260
todos los niveles organizativos, aseguramiento de cdigos ticos o inclusin de
indicadores especficos en cuadros de mando integrados.

Aunque como se ha indicado en el anlisis de la informacin secundaria estas tareas se


estn abordando de forma compartida entre tres departamentos clave (RSC, RR.HH. y
relaciones institucionales), su desarrollo suponen desde la perspectiva externa del autor
retos importantes para el avance de la RSCE en la organizacin. Se destaca de forma
particular en este sentido y como factor crtico, la falta de iniciativas especficas en el
rea de RR.HH.

Respecto a los intereses de los consumidores, los estudios internos de Dia muestran una
preocupacin creciente por temas relacionados con la RSC de las compaas, origen de
los productos y sostenibilidad en general (tercera pregunta de investigacin), si bien este
hecho contrasta con el enorme nivel de rechazo que los clientes manifiestan (a travs de
la pgina web) a cualquier modificacin en los precios por mnima que sta sea.

El modelo de implantacin como herramienta de anlisis estratgico

La primera aportacin que se destaca una vez extrada e interpretada la informacin de


los cuatro casos, consiste en confirmar la idoneidad del modelo inicial propuesto como
herramienta de anlisis estratgico. Se deduce adems la adaptabilidad del mismo tanto
a compaas con polticas de RSCE maduras y de enfoque amplio de asuntos relevantes
(REE), como pblicas de tamao mediano (ETSIIM), multinacionales con una RSCE de
enfoque ms especfico de iniciativas (Bridgestone), y organizaciones con una RSCE de
desarrollo incipiente y en re-definicin (Dia).

Como segunda aportacin, el contraste y la conciliacin de la teora con la prctica ha


hecho posible la identificacin de cuatro nuevos factores esenciales que aadir al
modelo preliminar propuesto, justificndose su inclusin en el modelo ampliado por su
relevancia intrnseca y utilidad a la hora de examinar otro tipo de compaas u
organizaciones.

De esta forma, la complejidad organizativa ha destacado de forma particular en el


entendimiento de la estructuracin de la RSCE de Bridgestone en un gran nmero de
pases muy diferentes entre s, la estandarizacin de informes y pertenencia a
iniciativas internacionales constituye un aspecto fundamental de la RSCE de REE, y la
mitigacin de efectos adversos de la actual crisis econmica, y extensin de la RSC a

261
organizaciones y sociedad caracterizan en Dia el dinamismo y adaptabilidad de la
RSCE a los cambios en las preocupaciones de los grupos de inters (GI).

La tercera aportacin se relaciona con las dificultades y complejidad percibidas en la


estructuracin de los sistemas de gestin ms comunes que la RSCE implica. Teniendo
en cuenta que este asunto se ha percibido en las organizaciones con RSCE de desarrollo
ms reciente, se argumenta en consecuencia que el aseguramiento de estas polticas
requiere un marco temporal relativamente amplio para acometer los procesos de gestin
del cambio asociados.

Incidiendo sobre lo anterior, la cuarta aportacin del modelo y caracterstica


fundamental es que en su aplicacin se comprueba que lo incluido en las extensas
publicaciones corporativas resulta insuficiente para obtener una caracterizacin
completa y desde mltiples perspectivas del alcance estratgico de las mismas, sobre
todo si en las mismas no se tiene en cuenta todas las interconexiones clave que existen
entre los asuntos relevantes, cultura organizativa y GI.

Como reflexin final, se comprueba por ltimo que a medida que la RSCE avanza y se
integran con mayor protagonismo en los procesos de tomas de decisiones al ms alto
nivel, el anlisis de las polticas aumenta en complejidad, requiriendo en consecuencia
el juicio crtico de expertos externos e internos a las organizaciones.

Estadstica descriptiva del anlisis cuantitativo

Los resultados expuestos en relacin a la prospeccin diseada en este estudio han


proporcionado un nmero importante de indicadores que no slo permiten profundizar
sobre las anteriores reflexiones, sino tambin responder a las preguntas e hiptesis
fundamentales planteadas.

De esta forma, esta parte de la discusin proporciona los aspectos ms importantes que
configuran la RSCE en el contexto empresarial seleccionado, incluidas las cuatro
compaas de los casos.

Considerando por orden secuencial los resultados de las cuatro partes del cuestionario
(captulo 4), las valoraciones de la estadstica descriptiva alcanzadas en la parte I llevan
a resaltar varios aspectos que posibilitan la deteccin de los factores de RSCE ms
crticos (segunda pregunta de investigacin).

262
Destaca en primer lugar el alto compromiso mostrado por los participantes (6,01, la
media ms alta) en comparacin con al nivel de satisfaccin de sus necesidades (4,83),
un aspecto que puede resultar muy revelador y descriptivo para los departamentos de
RR.HH. de las respectivas compaas como fuente de riesgos y oportunidades
estratgicas a la vez.

En segundo lugar, las bajas puntuaciones relativas de los aspectos clave que
caracterizan la estructuracin interna de la RSCE (informacin a los empleados 4,72,
consideracin de sus opiniones 4,19), y que tericamente estaran bajo la
responsabilidad de la alta direccin y estos departamentos, permiten al autor generalizar
que los factores que tienen que ver con el aseguramiento, coherencia y alineamiento
interno con el resto de procesos de la RSCE, pueden resultar crticos y actuar como
frenos de cara a su desarrollo futuro.

En tercer lugar, se destaca en la prospeccin que la adecuacin de los asuntos relevantes


a los negocios principales de las compaas se ha percibido como un tema bien
ejecutado por las respectivas direcciones, as como otra aportacin importante en el
contexto de esta investigacin. Se argumenta esta afirmacin desde las evaluaciones
positivas de los encuestados sobre la estructuracin de las distintas Agendas Sociales y
Medioambientales Corporativas (ASMC), as como el nivel de alcance estratgico
percibido de las polticas de RSCE.

De forma ms especfica, se deduce de los resultados de esta parte estadstica


(confirmados adems en las entrevistas a los responsables), que los asuntos relevantes
que tienen que ver con el eje medioambiental estn fuertemente integrados y casi
asumidos en las estrategias globales de las compaas espaolas analizadas, as como la
potencial creacin de valor asociada a su implantacin. Desde el punto de vista social, la
variedad de iniciativas presentadas en la Tabla 3.15. tambin se percibe de forma
esclarecedora como generadora de beneficios reales para los respectivos GI.

Sin embrago, la consideracin de los mercados de los pases ms desfavorecidos (MBP)


no parece encajar por el momento como un factor que presente oportunidades
estratgicas en s para esta muestra de expertos. El desempeo en este contexto tiene
ms que ver con adaptaciones particulares de las polticas globales que con priorizar
este asunto en las respectivas ASMC.

Respecto a las partes II y III del cuestionario que tienen que ver con la caracterizacin
de la creacin de valor (primera pregunta de investigacin), se interpretan en primer
lugar las puntuaciones alcanzadas por los atributos que definen las dimensiones
estratgicas (Tabla 4.3.).

263
Segn se ha expuesto en el apartado 2.4.7.3. del marco terico, los diferentes enfoques
prioritarios perseguidos por las compaas respecto a la visibilidad, especificidad,
centralidad, proactividad y voluntariedad de las iniciativas de RSCE, van a influir en
que algunas de las formas de creacin de valor sean ms importantes y significativas
que otras, aspecto sobre el que sea profundizado a travs de las preguntas especficas y
el uso de la regresin mltiple del planteamiento de la metodologa.

De esta forma, si el punto de partida, de llegada y el recorrido han definido de alguna


manera qu hay que tener en cuenta en la implantacin de las polticas, el impacto
social y medioambiental del modelo de RSCE ha caracterizado en esta investigacin
con qu fines (dimensiones) y qu estn suponiendo (variables de creacin de valor) el
desarrollo de las iniciativas relacionadas.

Los atributos de las dimensiones (caracterizaciones relevantes ms comunes de la


estrategia empresarial) que han superado el valor cinco, se han correspondido con la
voluntariedad asumida en el desarrollo de iniciativas, la importancia de abordar con
anticipacin las necesidades de los GI y los cambios del entorno, y la posibilidad de
obtener beneficios estratgicos, destacndose por encima de todos ellos con cierta
claridad la bsqueda del reforzamiento de la imagen global en la planificacin de las
polticas de RSCE.

Por otra parte, los cuatro aspectos que no han alcanzado este nivel son (por orden
descendente): reduccin de riesgos, consecucin de objetivos financieros, iniciativas
diferenciadoras respecto a competidores y presencia en los medios de comunicacin.

La relativa baja puntuacin en la asociacin entre RSCE y retornos financieros se


interpreta por el autor como un indicador que confirma las dificultades encontradas
desde el contexto acadmico sobre este asunto, mientras que los otros tres temas
simplemente no se perciben como fines especficos de primer orden en los procesos de
implantacin.

En cuanto a las 15 variables de creacin de valor (Tabla 4.4.), la obtencin de


evaluaciones por encima del valor 5 en todas ellas, demuestra la importancia de las
mismas en el medio y largo plazo para los encuestados, as como el amplio espectro de
actuacin que la RSCE representa en la actualidad en las organizaciones de la muestra.

Se destaca adems de forma ms especfica, que las dos percepciones ms altas en la


creacin de valor (6,19 y 6,14 puntos) corresponden precisamente, como consecuencias
directas del atributo de visibilidad, a la reputacin corporativa e imagen de marca, lo
cual refleja una alta consistencia en las respuestas de la prospeccin.

264
No sorprende en este sentido que la reduccin de costes asociada a los esfuerzos
medioambientales y el refuerzo en la relacin con los GI se clasifiquen inmediatamente
despus por su gran importancia (5,79 y 5,74), no obstante stos se interpretan como
impactos directos asociados a los comportamientos estratgicos positivamente
valorados de las dimensiones proactividad y centralidad mencionados anteriormente.

En el otro extremo, las formas de creacin de valor peor evaluadas corresponden a la


influencia en la decisin de compra de los consumidores, la atraccin de nuevos clientes
y la expansin de nuevos mercados mediante la RSCE. Si bien las puntuaciones superan
ligeramente el umbral de evaluacin positiva (5,06, 5,10 y 5,18), los resultados resultan
muy grficos en lo relativo a la tercera pregunta de investigacin: relacin entre RSCE y
consumidores.

De esta forma, la combinacin de estos indicadores junto a las opiniones de la pregunta


especfica de la parte IV sobre la importancia de stos como impulsor de la RSCE (5,22
puntos), llevan al autor a argumentar que, aun siendo positivas las evaluaciones del
cuestionario e importante el avance detectado en las entrevistas a los directores de RSC,
el conjunto de estas tres tpicas variables de marketing que conducen normalmente a la
obtencin de ventajas competitivas, no resulta tan prioritario en la actualidad en las
agendas de la RSCE de las compaas consideradas como el resto de formas de creacin
de valor de mayor puntuacin.

En consecuencia, se argumenta que la RSCE de las 12 organizaciones se caracteriza en


mayor medida por una orientacin prioritaria hacia el desarrollo de planes y procesos en
bsqueda de la excelencia, y ciclos de mejora continua en clave interna, que por
pretender diferenciarse de sus competidores a travs de la articulacin de iniciativas
distintivas que se centren en sus clientes.

El enfoque comprehensivo, el carcter implcito de las iniciativas y la importancia de


alcanzar altas posiciones en los rankings de RSC y sostenibilidad, predominan de esta
manera sobre el enfoque especfico y carcter explcito que son ms habituales de esta
ltima visin de la RSCE.

Se argumenta en definitiva en funcin a estos resultados particulares, el gran avance de


la RSCE por su extensin de su aplicacin a un mayor nmero de mbitos y actividades
centrales corporativas, y las percepciones globales sobre su relevancia estratgica en los
procesos de planificacin a medio y largo plazo. Ms an, la puntuacin de la ltima
pregunta del cuestionario sobre el papel a desempear en el futuro (5,49) confirma la
importancia de la RSCE como motor de cambio en la forma de entender los negocios.

265
Modelo numrico de la creacin de valor en funcin de las dimensiones de RSCE

El estudio de la relacin entre los fines perseguidos en la implantacin de la RSCE y las


consecuencias en forma de beneficios estratgicos, ha dado como resultado el modelo
de regresin mltiple que caracteriza la creacin de valor en funcin de los atributos de
las dimensiones estratgicas, segn la siguiente expresin numrica (apartado 4.5.4.):

CV10= -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)

Donde B04, B09, B01 y B07 se corresponden con los atributos beneficios respecto al
sector, anticipacin de cambios en el entorno, imagen general de la organizacin y
objetivos estratgicos respectivamente.

En comparacin con el estudio realizado por Husted y Allen, (2007) con las
percepciones de los directivos espaoles en 2002, el modelo desarrollado en esta
investigacin presenta diferencias importantes en varios aspectos. Se destaca en primer
lugar el alto valor del coeficiente ajustado R2 en la prospeccin realizada por el autor,
donde se explica el 67,3% de la creacin de valor, indicador muy superior al 49,8% del
estudio de referencia.

En segundo lugar, el indicador de creacin de valor CV10 contempla 15 formas


significativas en este caso, en contraste con las cuatro del modelo anterior. Este hecho
confirma en cierta forma los argumentos expresados anteriormente sobre el gran avance
experimentado por la RSCE en los ltimos tiempos.

Segn la expresin del modelo, la visibilidad, proactividad, especificidad y, en menor


medida, la centralidad, resultan significativas en la creacin de valor para la prospeccin
realizada. En definitiva, el nuevo modelo considera cuatro dimensiones estratgicas de
las cinco definidas en el marco terico de Burke y Logsdon (1996), en comparacin con
las tres tenidas en cuenta en la investigacin de referencia de Husted y Allen (2007).

La primera reflexin subyacente de estas comparaciones consiste en la confirmacin de


un modelo ms completo tanto en la consideracin de nmero de variables
independientes significativas, como en el contenido de la variable dependiente creacin
de valor (15 formas significativas), y a travs del cual se puede explicar esta relacin de
forma cuantitativa en un porcentaje mayor (+17,5%).

Desde el punto de vista conceptual, la expresin del modelo tambin muestra de forma
indirecta una alta consistencia del marco terico de Burke y Logsdon (1996), en el

266
sentido de que las percepciones de los encuestados se han agrupado y diferenciado de
una forma natural en relacin a las cinco dimensiones estratgicas, aunque la
voluntariedad no haya resultado significativa y algunos atributos de la visibilidad y
especificidad se hayan percibido de forma diferente.

Respecto a la voluntariedad, resulta relevante que los encuestados no consideren el


hecho de ir ms all de las obligaciones legales como un factor significativo en la
creacin de valor, lo que se interpreta por el autor como un indicador del avance
estratgico de las polticas de RSCE analizadas en el sentido de no presuponer que esta
variable en s misma puede generar beneficios sin considerar otros aspectos
combinados.

Se justifica en la finalizacin de esta parte de la discusin y del captulo, que los


estudios principales de referencia y la metodologa planteada han resultado idneas y
adecuadas para explorar los objetivos perseguidos en esta investigacin, mostrando los
resultados una gran solidez a travs de indicadores cruzados en las cuatro partes del
cuestionario. Todo ello facilita la exposicin de las respuestas a las preguntas e
hiptesis planteadas, segn se aborda en el ltimo captulo.

267
268
Captulo 6

Conclusiones y futuros desarrollos


MARCO TERICO DISEO CONTRASTE

RSC RSCE MODELO INICIAL DE IMPLANTACIN


DE RSCE

El Punto de Partida

CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS


El Recorrido
ESTADO DEL ARTE DE LOS MODELOS El Impacto Social y Medioambiental
Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN

METODOLOGA

RESULTADOS

DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes

El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes

Impacto Impacto
Social Ambiental

Figura 6.1. Estructura general de la tesis: conclusiones y futuros desarrollos.


Fuente: elaboracin propia.

En el desarrollo de este ltimo captulo se presentan finalmente las respuestas a las


preguntas de investigacin e hiptesis asociadas, razonadas a partir de las reflexiones de
todo el estudio y expuestas segn se han enunciado en el documento.

De esta forma, la primera pregunta (P1) y su hiptesis vinculada (H1) se han expresado
como sigue:

269
P1: Cmo se estn produciendo y qu caracterizacin presentan los beneficios
que resultan como consecuencia de la implantacin de la RSCE en los
procesos de planificacin estratgica de las compaas?

H1: Las compaas crean valor interna y externamente a travs de la implantacin


y desarrollo de polticas de RSCE.

En funcin de la discusin anterior en la que se ha analizado toda la informacin de la


metodologa, los resultados del estudio muestran que las 15 formas diferentes de
creacin de valor del marco terico son estadsticamente significativas. La enumeracin
de las mismas por orden descendente en importancia (Tabla 6.1.) permite visualizar los
aspectos estratgicos ms relevantes que subyacen en las polticas de RSCE de las
compaas analizadas:

Formas de creacin de valor


Mejorar la reputacin de la compaa
Mejorar la imagen de marca
Reducir costes mediante eficiencia energtica, disminucin de residuos o menor uso de recursos
Reforzar las relaciones con los grupos de inters
Reducir los riesgos en toda la cadena de suministro, asociados a la reputacin o regulatorios
Obtener una ventaja competitiva respecto a los competidores
Innovacin interna: desarrollo de nuevos modelos de negocio y procesos
Incrementar la productividad a travs de la motivacin de los empleados
Desarrollar nuevos productos y servicios
Atraer y retener talento dentro de la organizacin
Mejorar la calidad global de las habilidades de la direccin de la compaa en desarrollo de liderazgo, adaptabilidad
y visin estratgica a largo plazo
Innovacin externa: oferta de nuevos productos y servicios
Favorecer la expansin hacia nuevos mercados
Atraer nuevos clientes
Conseguir una Influencia positiva en las decisiones de compra de los consumidores finales

Tabla 6.1. Formas significativas de creacin de valor a travs de la RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

La reputacin y la imagen de marca se perciben de manera destacada como las


consecuencias beneficiosas ms importantes que se asocian a las iniciativas de RSCE,
sugiriendo por su evaluacin y significado integral que puedan ser consideradas como
metavariables que resulten a su vez del desempeo del resto de formas de creacin de
valor.

270
Junto a ellos, la reduccin de costes mediante la eficiencia energtica, el refuerzo de las
relaciones con los grupos de inters (GI), la minimizacin de los riesgos y la posibilidad
de diferenciarse respecto a los competidores por la manera en que la RSCE se
desarrolla, conforman el grupo de ventajas competitivas ms caractersticas y
prioritarias de las polticas de RSCE de las compaas espaolas.

En el otro extremo, las formas de creacin de valor que normalmente estn muy
vinculadas a otros mbitos estratgicos como el marketing, como la oferta de nuevos
productos y servicios, la expansin hacia nuevos mercados, la atraccin de nuevos
clientes, y la influencia en las decisiones de compra de los consumidores finales, aun
siendo importantes en la prospeccin realizada, no se perciben como impactos
perseguidos de RSCE de mxima prioridad y relevancia en el momento actual de la
investigacin.

Se identifica un tercer grupo intermedio de variables que sin ser tan prioritarias como
las expuestas anteriormente en primer lugar, se consideran bastante importantes en la
implantacin y desarrollo de estas polticas. Las formas de valor que lo comprenden
estn bastante relacionadas con la implantacin de la RSC Interna (RSCI) y el impulso a
la mejora continua y bsqueda de la excelencia, caracterizadas por el desarrollo de
nuevos modelos de negocio y procesos, el desarrollo de productos y servicios, el
incremento de la productividad a travs de la motivacin de los empleados, y la
atraccin y retencin de talento dentro de las organizaciones.

Se generaliza en consecuencia que la RSCE en las compaas espaolas se caracteriza


por crear valor en el medio y largo plazo en tres mbitos globales, los cuales se
corresponden en primer lugar con aspectos intrnsecos muy caractersticos y asumidos
como parte del constructo RSC (reputacin, eje medioambiental, grupos de inters,
riesgos), en segundo lugar con la excelencia de los procesos directivos internos, y en
tercer lugar con las potenciales ventajas competitivas atribuibles a la diferenciacin y
enfoque especfico orientado a los consumidores de las iniciativas desarrolladas.

La expresin numrica que representa la relacin entre los fines perseguidos en la


implantacin de la RSCE y esta caracterizacin de la creacin de valor contiene cuatro
atributos representativos a su vez de cuatro dimensiones estratgicas diferentes:

CV10 = -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)

La visibilidad asociada a la mejora de la imagen global, la proactividad hacia los


posibles cambios en el entorno y en las necesidades de los grupos de inters, la
especificidad en la diferenciacin respecto de los competidores y, en menor medida, la

271
obtencin de beneficios, son las caracterizaciones ms comunes de la estrategia
empresarial que, en el contexto de la RSCE, resultan significativas en la creacin de
valor.

Por su parte, el indicador representativo de la variable independiente se ha conformado


a partir de las 15 formas de creacin valor, las cuales contribuyen todas con signo
positivo en su dimensionamiento.

Se confirma de esta forma el avance de la RSCE en la mayora de las reas clave de


actuacin y ms comunes de los procesos de planificacin estratgica, en los cuales este
tipo de polticas adquiere cada vez ms importancia. Tambin se comprueba la
tendencia hacia el desarrollo de la RSCE de mayor amplitud y alcance, estructuradas en
varios niveles como reas y ejes de actuacin, iniciativas y proyectos, y hacia la
combinacin del enfoque comprehensivo y carcter implcito predominante en el
contexto espaol con el desarrollo incipiente de algunas iniciativas especficas
orientadas a los consumidores.

Atendiendo a la segunda pregunta, su enunciado e hiptesis se han planteado de la


siguiente forma:

P2: Qu factores esenciales y caractersticos de la RSCE pueden resultar crticos


en los procesos de implantacin y futuro desarrollo?

H2: Existe algn factor determinante que puede condicionar el xito de la


implantacin de la RSCE de forma permanente en las organizaciones

A travs de la revisin bibliogrfica y el resto del planteamiento metodolgico


efectuado, se han identificado 26 factores esenciales de la RSCE, los cuales se exponen
a continuacin en forma de lista clasificada (Tabla 6.2.), y de forma grfica en el
modelo definitivo de implantacin (Figura 6.2.). Respecto a este ltimo, se destaca que
coincide con el modelo ampliado expuesto en el apartado 3.2.8. al haber resultado
significativas las 15 variables de creacin de valor descritas en el marco terico.

El contraste conjunto de estos factores ha facilitado, segn se ha expuesto en la


discusin, la identificacin de aspectos muy reveladores de las polticas de RSCE
seleccionadas.

Se constata de esta forma en la investigacin las diferentes situaciones de partida y de


llegada de las RSCE de las compaas espaolas en cuanto al nivel de definicin,
estructuracin, madurez y alcance de las respectivas iniciativas sociales y

272
medioambientales, generalizndose no obstante un alineamiento y coherencia
estratgica muy altos con los negocios principales de las mismas.

Esta afirmacin se fundamenta no obstante por las valoraciones cualitativas de los


expertos de las organizaciones y el autor. Se sugiere en consecuencia como un futuro
desarrollo del estudio, profundizar en cmo obtener indicadores ms precisos que
permitan diferenciar y caracterizar estos niveles.

Punto de partida
Definicin bsica de RSC
Desempeo Social Corporativo (DSC)
Orientacin a la obtencin de retornos a travs de la RSC
Estandarizacin de informes y pertenencia a iniciativas internacionales
Grupos de inters
Grupos de inters tradicionales versus no tradicionales
Innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters
Creacin de valor para los grupos de inters
Voluntariedad versus enfoque defensivo hacia los grupos de inters
Cultura organizativa
RSC Interna: alineamiento e involucracin de los RR.HH.
RSC en sentido ascendente: involucracin de los empleados
Influencia del contexto institucional
Excelencia en la tica empresarial
Complejidad organizativa
Asuntos relevantes
Principio del valor compartido
Creacin de la agenda social y medioambiental corporativa (ASMC)
Mercados del nivel ms bajo de la pirmide
Crisis econmica: mitigacin de efectos adversos
Extensin de la RSC a organizaciones y sociedad
Punto de llegada
Responsabilidad Social Corporativa Estratgica vs. Reactiva (RSCE vs. RSCR)
7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)
Carcter explcito o implcito de la RSCE
Cinco guas de RSCE (factores):
Enfoque especfico de las iniciativas de RSCE
Involucracin de los grupos de inters en la planificacin estratgica
Dilemas ticos asociados a la RSCE
Elaboracin y estandarizacin de sistemas de indicadores
Compromiso e involucracin de la alta direccin

Tabla 6.2. Factores esenciales de RSCE.


Fuente: elaboracin propia.

273
El Punto de Partida

Orientacin a la obtencin de retornos a


Definicin bsica de RSC
travs de la RSC

Desempeo Social Estandarizacin de informes y pertenencia


Corporativo (DSC) a iniciativas internacionales

El Recorrido

El Impacto Social y Medioambiental: 15 variables intermedias de


Grupos de Inters Cultura Organizativa

Grupos de inters Innovacin a travs de RSC Interna: alineamiento


Influencia del contexto
tradicionales versus no la relacin con los e involucracin de los
institucional
tradicionales grupos de inters RR.HH.

Voluntariedad versus RSC en sentido


Creacin de valor para Excelencia en la tica

creacin de valor
enfoque defensivo hacia ascendente: involucracin
los grupos de inters empresarial
los grupos de inters de los empleados

Complejidad organizativa

Creacin de la agenda
Principio del valor Mercados del nivel ms
social y medioambiental
compartido bajo de la pirmide
corporativa (ASMC)
Crisis econmica: Extensin de la RSC a
mitigacin de efectos organizaciones y
adversos sociedad

Asuntos Relevantes

El Punto de Llegada

Responsabilidad Social 7 Principios estratgicos de


Corporativa Estratgica vs. RSCE (reas significativas
Reactiva (RSCE vs. RSCR) de actuacin)

Carcter explcito o Cinco guas de RSCE


implcito de la RSCE (factores)

Figura 6.2. Modelo definitivo de implantacin de RSCE.


Fuente: elaboracin propia

La visin ms estratgica de la RSC en el contexto actual se materializa sobre todo por


la forma en que se estructuran las Agendas Sociales y Medioambientales Corporativas
(ASMC), la elevada voluntariedad mostrada hacia los GI, las caracterizaciones prcticas
encontradas en los casos y las entrevistas respecto a la innovacin con estos grupos, la
consideracin generalizada de las principales reas en donde se recomienda su
aplicacin (7 principios), la relacin directa existente entre las iniciativas seleccionadas

274
y las actividades centrales de los negocios, y la predominancia en el entendimiento de
su aplicacin como medio de afianzar los procesos internos de mejora continua y
bsqueda de la excelencia.

Estos aspectos permiten confirmar la superacin de algunas barreras importantes


sealadas en la literatura acadmica que han actuado como frenos tradicionales a la
evolucin e implantacin definitiva de la RSCE, como polticas frecuentes de
filantropa desordenada o la predominancia de orientaciones defensivas respecto a los
GI., mientras que a raz de las evidencias de esta investigacin, otros factores se sealan
como posibles asuntos crticos en los procesos de redefinicin, mayor avance en cuanto
a la relevancia estratgica de las iniciativas, e integracin en los niveles ms altos de
toma de decisiones corporativas.

El primero de ellos se corresponde con la alineacin e involucracin de los RR.HH. en


el desarrollo de la RSC interna (RSCI), cuya evaluacin a travs de las entrevistas,
existencia o no y alcance de iniciativas de los casos, y puntuaciones sobre la
satisfaccin de necesidades e informacin peridica de actividades de RSC, ha
evidenciado deficiencias generalizables por la forma en que se ejecuta.

El segundo factor consiste en la estructuracin de la RSC en sentido ascendente, donde


la consideracin de las opiniones de los empleados de forma sistemtica sobre temas
sociales y medioambientales resulta un pilar fundamental en la visin ms innovadora
de la RSCE. Basados fundamentalmente en las valoraciones sobre la pregunta especfica
del cuestionario, los resultados de la investigacin muestran un desarrollo incipiente en
este mbito y oportunidades estratgicas sin considerar por la falta de estructuracin de
sistemas de gestin relacionados.

En este sentido, las dificultades percibidas en la implantacin de sistemas asociados al


seguimiento, evaluacin y aseguramiento de la RSCE como ste, se resalta como una
posible causa que explica este hecho, permitiendo adems caracterizar de esta manera
particular y destacar el factor complejidad organizativa como el tercer factor crtico del
modelo.

Los indicios detectados en las entrevistas semi-estructuradas sobre el diferente nivel de


implicacin y compromiso con la RSCE de los altos directivos, dentro de cada
compaa y entre ellas mismas, sealan este cuarto factor clave como crtico y muy
determinante en el avance de estas polticas.

Guardando cierta relacin con esta afirmacin, el predominio del enfoque integral y
multifactico de la RSCE en el contexto espaol que conlleva asociados indudables

275
beneficios estratgicos, tiene su contrapartida en la falta en algunos casos de un
compromiso, preocupacin social o adueamiento especfico genuino y prioritario que,
desde los consejeros delegados, se trasladen de forma efectiva y motivadora al resto de
las organizaciones. Aunque este hecho no se considera crtico en s mismo, se considera
importante su inclusin por el posible desaprovechamiento de las oportunidades
estratgicas subyacentes, subrayndose no obstante el carcter complejo de este aspecto
y la necesidad de contemplarlo caso a caso por analistas expertos.

Como ltimo y quinto factor crtico, en relacin a los grupos de inters, el estudio de las
polticas de RSCE mediante la metodologa expuesta ha puesto en evidencia que la
consideracin de las opiniones de los diferentes GI en los procesos de planificacin
estratgica no se est llevando a la prctica de una forma adecuada. Las
recomendaciones desde el mbito acadmico y la comunidad de los negocios, sugieren
que las compaas que persiguen una posicin diferenciadora y avanzada de la RSCE
deben situar este tipo de sistemas de comunicacin y debate en el primer plano de la
toma de decisiones corporativas ms relevantes, aspecto que no se ajusta en la
actualidad al contexto analizado.

El inters particular de esta investigacin sobre el papel que pueden desempear los
consumidores en el impulso de la RSCE, facilit la exposicin de la tercera pregunta e
hiptesis de la siguiente forma:

P3: Qu importancia puede tener en el medio y largo plazo el poder de decisin


de compra de los consumidores y usuarios finales en la implantacin y
desarrollo de polticas de RSCE?

H3: El comportamiento de las compaas en cuanto a los compromisos de RSCE


establecidos, va a suponer un factor diferenciador clave en la compra de
productos y eleccin de servicios por los consumidores y usuarios finales.

La consideracin de las opiniones de los expertos en las preguntas especficas que


tienen relacin directa o indirecta con este asunto llevan a confirmar esta tendencia de
forma positiva en el medio y largo plazo, y en mayor medida que la importancia que
tiene este factor en la actualidad en la creacin de valor para las organizaciones
(preguntas B2, C1, C2, C3, C4, D1 y D2), (apartado 3.3.4.).

Adicionalmente, algunos estudios especficos sobre los que se hecho referencia (caso
Dia) coinciden en destacar un inters creciente de los consumidores en este mbito,
induciendo en algunas compaas de este estudio, cierto nivel de reactividad social ante
un asunto que puede suponer un cambio definitivo en las relaciones con los clientes y en

276
la forma de entender los negocios en general. Tambin se destaca no obstante, que el
contexto econmico actual tan desfavorable puede estar condicionando en buena
medida el avance en esta direccin.

De esta forma concluye la caracterizacin realizada a los aspectos que el autor ha


considerado ms relevantes y menos estudiados sobre la RSCE. Se exponen en
consecuencia, una vez contestadas las preguntas fundamentales y contrastadas las
hiptesis vinculadas, las limitaciones principales encontradas en el desarrollo de la tesis
y las posibles lneas de investigaciones futuras.

Respecto al alcance de la misma, la prospeccin sobre la creacin de valor y la


evaluacin del impacto social y medioambiental se ha enfocado esencialmente desde la
perspectiva interna de las organizaciones, dejando fuera del estudio el contraste de los
resultados obtenidos con las percepciones de los distintos grupos de inters afectados
por la implantacin de estas polticas.

Este hecho sugiere un primer campo de investigacin que profundice a travs de


enfoques metodolgicos similares a los de esta tesis y desarrollo de indicadores
especficos, sobre la importancia de la RSCE en la generacin de beneficios a la
sociedad.

Por otra parte, las limitaciones temporales comunes que afectan a este tipo de estudios
conducen a la posibilidad de repetirlos de forma similar o reinterpretada cada cierto
tiempo. Esta afirmacin se considera particularmente adecuada teniendo en cuenta el
carcter intrnsecamente dinmico y variable del constructo RSCE.

Aunque en la tesis se ha justificado la idoneidad de la muestra seleccionada en cuanto a


la relevancia y nmero de organizaciones, y el perfil de los expertos en varios niveles de
direccin, los resultados de este estudio pueden ser contrastados en la aplicacin a otras
organizaciones. En este sentido, la exploracin de otros anlisis de casos y la extensin
del anlisis cuantitativo tambin pueden enriquecer las reflexiones expuestas.

Se destacan de esta manera posibles desarrollos a esta investigacin en la consideracin


de las multinacionales ms grandes del mundo o de las compaas que lideran los
rankings internacionales de RSC y sostenibilidad, as como en la comparacin cruzada
de organizaciones de los tres contextos institucionales analizados en el estudio: europeo,
estadounidense y japons.

Desde el mbito externo, se subrayan tambin las tendencias percibidas por el autor en
su actividad profesional e investigadora en dos direcciones muy claras, las cuales tienen

277
que ver con la extensin de la RSCE ms all de los lmites tradicionales de actuacin e
influencia de las compaas, y la visin cada vez ms diferenciada sectorialmente da
hacia dnde deben orientarse las polticas de RSCE.

Los campos inmediatos sobre los que se pueden profundizar se corresponden con la
evaluacin de las iniciativas de RSCE que se enfocan y desarrollan por las cadenas de
suministro de las compaas, y el contraste entre sectores econmicos donde la RSCE
desempea un papel destacado y relevante.

Por ltimo, en relacin con las conclusiones expuestas sobre los factores crticos
identificados del modelo de implantacin, se sugiere el desarrollo de futuros estudios
que proporcionen recomendaciones sobre cmo favorecer el desarrollo de la RSC
Interna (RSCI), estructurar sistemas que garanticen la consideracin de la RSCE en
sentido ascendente, o implicar a los grupos de inters de una forma transparente en la
toma de decisiones relevantes de las organizaciones.

278
Chapter 7

Conclusions and further research


The development of this last chapter presents the answers to the research questions and
associated hypothesis that have been reasoned from the findings of the entire study.

In this way, the first question (Q1) and its related hypothesis (H1) are expressed as
follows:

Q1: What are the benefits that result from the implementation of the Strategic
Corporate Social Responsibility (SCSR) policies on companies strategic
planning processes?

H1: "Companies create value internally and externally through the implementation
and development of the SCSR policies."

According to the discussion in the previous chapter in which the information


methodology was analysed, the results of the study show that the 15 different value
creation forms of the theoretical framework are statistically significant. Their
enumeration in descending order of importance (Table 7.1.) presents the most relevant
strategic aspects of companies policies.

Reputation and brand image are perceived as being the most important beneficial
consequences of the SCSR initiatives, suggesting by their evaluation and
comprehensive meaning that they can be considered as meta-variables that result from
the performance of the remaining value creation forms.

Along with reputation and brand image, reducing costs through energy efficiency,
strengthening of relations with stakeholders, risks minimization, and the ability to

279
differentiate with respect to competitors, make up the main competitive advantages of
Spanish companies SCSR.

At the other end, value creation forms that are usually linked closely to other strategic
areas, such as marketing, (new products and services offered, expansion into new
markets, attraction of new customers, and influence on consumers purchasing
decisions), although important, are not perceived to be of highest priority and relevance
at present in the research.

Value creation forms


Improve company reputation
Improve brand image
Reduce costs through energy efficiency, waste reduction or lower use of resources
Strengthen stakeholders relationship
Reduce risks throughout the entire value chain
Gain a competitive advantage over competitors
Innovate internally: :new business models and processes
Increase productivity through employee motivation
Develop new products and services
Attract and retain talent within organizations
Improve management abilities in leadership development, adaptability and long term strategic vision
Innovate externally new products and services to offer
Expand into new markets
Attract new customers
Positively influence consumers purchase decisions

Table 7.1. SCSR significant value creation forms.


Source: own elaboration.

A third intermediate group of variables has been identified in the research. Although
they are not as important as those outlined above, they are considered by the experts to
be important in the implementation and development of these policies. Value forms
comprising the third group of variables are related to the implementation of Internal
CSR (ICSR), and the continuous improvement processes in search of excellence that are
characterized by the development of new business models, development of products and
services, an increase of productivity due to the motivation of employees, and the
attraction and retention of talent within the organizations.

As a consequence, it can be generalized that Spanish companies SCSR policies are


characterized by creating value in the medium and long term in three global areas.

280
These areas correspond firstly to intrinsic aspects of the CSR construct (reputation,
environmental initiatives, stakeholders, risk management), secondly to the excellence of
internal management processes, and thirdly to the potential competitive advantages that
are attributable to differentiation and the specific approach to consumers.

The numeric expression that represents the relationship between the goals pursued in
the implementation of SCSR policies and value creation contains four representative
attributes of four different strategic dimensions:

CV10 = -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)

The visibility associated with the improvement of the overall companies image, the
proactivity towards potential changes in the environment and stakeholders needs, the
specificity in the differentiation with respect to competitors and, to a lesser extent, the
benefits generation opportunities (centrality) are the characterizations of the most
common and usual business strategies that, in the context of SCSR, are statistically
significant in value creation.

Additionally, the value creation indicator (CV10) has been formed from 15 forms that
are identified in the theoretical framework (Table 7.1.), contributing all with positive
sign in its configuration.

Results confirm that SCSR advances in the majority of common strategic planning
processes and key business areas, in which such policies are increasingly more
important. A clear tendency towards the development of an SCSR policy of broader
scope can be confirmed as well. Those policies are structured in multiple levels (areas,
axes, initiatives and projects), in which the combination of the comprehensive approach,
the remarkable implicit character, and some specific initiatives that are directed to
consumers, defines the Spanish SCSR context.

A second research question and hypothesis have been articulated as follows:

Q2: Which essential SCSR factors are potentially critical in the implementation and
future development of companies processes?

H2: "There is (at least) a key SCSR factor that limits to a large degree the success
of the implementation processes in organizations."

281
Twenty-six essential SCSR factors (Table 7.2.) have been identified by the literature
review and the remainder of the methodological approach. These are shown also in the
definitive conceptual SCSR implementation model that the author of this investigation
developed (Figure 7.1.).

The combined study of these factors has facilitated, as explained in the discussion, the
identification of interesting aspects that are related to the SCSR policies considered in
the thesis, such as different situations in regard to the elements of the model arrival and
departure points, or various maturity levels of social and environmental initiatives.

Remarkably, and in addition, a high degree of alignment with key business processes
and the overall strategic coherence of SCSR initiatives also can be generalized from this
study. These conclusions are, nevertheless, based on qualitative estimates by experts
from organizations and the author. Consequently, it is suggested, as a first future
development of the thesis, that how to develop more precise indicators that differentiate
and characterize maturity and business alignment levels be studied.

282
Departure Point
Basic CSR definition
Corporate Social Performance (CSP)
Orientation to returns in basic CSR policy
Reports standardization and international initiatives membership
Stakeholders
Traditional versus non traditional group approach
Innovation through stakeholders relationship
Stakeholders value creation
Voluntarism versus defensive approach through stakeholders
Organizational culture
Internal CSR: HR alignment and involvement
Upstream CSR: employee involvement
Influence of the institutional context
Ethical excellence
Organizational complexity
Relevant issues
Value-shared principle
Social and Environmental Corporate Agenda (SECA)
Markets at the Bottom of the Pyramid (MBP)
Economic crisis: mitigation of adverse effects
CSR extension to media and society
Arrival point
Strategic CSR versus Responsive CSR (SCSR vs. RCSR)
7 SCSR strategic principles (common SCSR action fields)
Explicit versus implicit SCSR character
Five SCSR application guidelines (factors):
Specific focus of SCSR initiatives
Stakeholders involvement in planning processes
Struggle with ethical dilemmas associated with SCSR
Develop appropriate metrics
Embed SCSR in senior leadership

Table 7.2. Essential SCSR factors.


Source: own elaboration.

283
Departure Point

Basic CSR definition Orientation to returns in basic CSR policy

Corporate Social Performance Reports standardization and international


(CSP) initiatives membership

The Route

Stakeholders Organizational culture

Social and Environmental Impact: 15 value creation forms


Traditional versus non Innovation through
Internal CSR: HR Upstream CSR:
traditional group stakeholders
alignment and involvement employee involvement
approach relationship

Stakeholders value Voluntarism versus Influence of the


defensive approach Ethical excellence
creation institutional context
through stakeholders

Organizational complexity

Social and Environmental Markets at the Bottom


Value-shared principle
Corporate Agenda (SECA) of the Pyramid (MBP)

Economic crisis:
CSR extension to media
mitigation of adverse
and society
effects

Relevant issues

Arrival point

Strategic CSR versus 7 SCSR strategic principles


Responsive CSR (SCSR vs. (common SCSR action
RCSR) fields)

Explicit versus implicit Five SCSR application


SCSR character guidelines (factors)

Figure 7.1. Model of SCSR implementation.


Source: own elaboration.

The most strategic vision of CSR in the current Spanish context is particularly
characterized by the way in which the companies structure Social and Environmental
Corporate Agendas (SECA), high voluntarism shown towards stakeholders, good
practical applications found in the cases study and interviews with respect to innovation
that is oriented to these groups, widespread consideration of the seven principles of the
conceptual model (Figure 7.1.), direct relationship between the selected initiatives and

284
the core business activities, and the predominance of the SCSR application as a means
of strengthening continuous internal improvement in search of excellent plans and
processes.

These aspects allow the author to confirm that some major barriers that were identified
in the academic literature and which have acted as traditional barriers in the evolution
and final implementation of the SCSR have been overcome. Such barriers include
frequently uncoordinated philanthropy policies and the prevalence of defensive
positions in stakeholders approaches, while, as a result of the evidence from this
research, other factors are highlighted as potential critical issues for further advances
into, and integration within, top corporate decision-making processes.

The first factor relates to the alignment and involvement of Human Resources (HR)
departments in the development of (ICSR) that has been evaluated by means of cases
studies, interviews of CSR managers and statistical analysis. The perceptions of experts
on this subject are that it offers considerable room for improvement.

The second factor is the strengthening of employees proximity to CSR in an upstream


manner, which its consideration in a systematic way is a key pillar in the most
innovative SCSR vision. Based essentially on the mean values of the specific question,
the results of the investigation show incipient development in this area.

In this sense, the difficulties that were detected in the implementation of systems
associated with the monitoring, evaluation and assurance of the SCSR like this one, are
recognized as being not only a possible cause that explains that fact, but also to
characterize the subject organizational complexity as the third critical factor of the
conceptual model.

The evidence found in the semi-structured interviews about the different levels of
involvement and commitment of top managers in SCSR within each company and in the
comparison of them leads to identifying this fourth key factor as critical and very
decisive in the advancement of these policies.

In line with this conclusion, the remarkable, comprehensive approach of SCSR policies
in Spanish that leads to tangible strategic benefits has, in some cases, its counterpart in
the absence of a clear, genuine and firm commitment by the CEO downstream of a
specific social or environmental issue that should motivate the organizations
employees.

285
As a last and fifth critical factor, and of relevance to stakeholders, the study of SCSR
policies by the methodology that has been explained has revealed that there is no
consideration at present of the opinion of key groups in the strategic planning processes
by Spanish companies. The recommendations from academia and the business
community in this matter suggest that companies that pursue a distinctive and advanced
SCSR may shift such communication and debate systems into the foreground of most
relevant corporate decision-making.

The particular interest of this research of the role that consumers can play in the
promotion of the SCSR, has facilitated the formation of the statement of the third
research question and related hypotheses in the following way:

Q3: How critical in the medium and long term will be the purchase decision power
of consumers to the success of SCSR policies?

H3: The performance of the companies in relation to their previously established


commitments will be a key differentiating factor in the purchase of products
and choice of services for consumers and end users."

The experts specific questions that are directly or indirectly related to this matter lead
the author to positively confirm this trend in the medium and long term, and to a greater
extent than the importance that this factor currently implies in value creation for the
organizations considered in this investigation (questions B2, C1, C2(, C3, C4, D1, D2),
(paragraph 3.3.4.).

In addition, the results of some specific surveys that were previously mentioned (Dia
case study) coincide in revealing a growing interest of consumers in this area, leading in
consequence to a limited response by the companies about a subject that may change
their relationships with clients and business understanding in general. Nonetheless, the
current unfavourable economic context may be jeopardizing movement in this direction.

In this way the characterization of aspects that the author has considered to be most
relevant and less studied about the SCSR are concluded. Once the research questions
have been answered, the main limitations to the development of the thesis and possible
lines of future research will become evident.

With respect to the research scope, the study of value creation and environmental and
social impact has been conducted essentially from the organizations internal
perspective and without considering in this research the contrast in the perceptions of
key stakeholders who are affected by implementation of these policies.

286
This fact suggests a first field of further research that, based on a similar methodological
approach of this investigation, facilitates the development of specific indicators of the
importance of the SCSR on the attainment of benefits for society.

On the other hand, common temporary limitations that usually affect this type of social
study lead to the possibility of repeating it in a similar way or reinterpreting it. This
proposal is considered particularly appropriate in view of the inherently variable and
dynamic nature of the SCSR construct.

Although the global reliability and validity of the research have been justified by the
relevance and number of organizations selected, and the profile of experts in various
levels of management, the results of this study can be contrasted on the application to
other companies. In this sense, the exploration of other case analyses and the extent of
quantitative analysis can also enrich the key findings.

The study of the world's largest corporations, companies leading the international
rankings of CSR and sustainability, as well as the cross comparison of the three
institutional contexts mentioned in the thesis (Europe, America and Japan), are only
three possible extensions to this study

Based on the authors experience in joint research with leading Spanish companies in a
CSR context, there are two trends to highlight that transcend traditional CSR application
boundaries. They are the extension of related initiatives to internal and external value
chains, and cross-sectional contrasts between economic sectors where SCSR plays an
important role.

Finally, the identification of critical factors suggests the development of future studies
that would provide recommendations on how to promote the development of the
internal SCSR within the companies, how to designs management systems that increase
the proximity of employees to SCSR or which involve stakeholders in a transparent
manner in the relevant decisions of the organizations.

287
288
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