PROBLEMAS

BSICOS DEL
ACTIVO CORRIENTE
 INTRODUCCIN
Todo el esfuerzo del Gerente Financiero, debe dirigirse a que se maximice el valor de la
firma, a travs de decisiones apropiadas. Tradicionalmente se ha hecho una divisin,
tal vez artificial, entre activos corrientes y fijos, a la luz de su grado de liquidez, esto es,
su capacidad de convertirse con mayor o menor rapidez en efectivo. Sin embargo, el
trabajo cotidiano del Gerente Financiero es con los activos
corrientes.
La esencia de cualquier negocio es el dinero. Sin dinero no
hay generacin de bienes y servicios, sin dinero el negocio
no obtendra utilidades. De aqu que la administracin
adecuada de todos los activos circulantes es de suma
importancia para cualquier empresa de cualquier tamao,
en cualquiera que sea el mbito en el que se desarrolle.

El activo circulante de una empresa comprende todos

aquellos bienes y derechos de cualquier empresa que van
a tener operaciones y transacciones en un plazo no mayor
a un ao (caja, bancos, cuentas por cobrar, inventarios,
etc.). Por otro lado, la empresa debe tener la capacidad para satisfacer sus
obligaciones financieras con sus proveedores, acreedores, accionistas y todos los
dems actores que se mueven en el ambiente de la misma, todo esto buscando
siempre la minimizacin de costos.

El objetivo principal de la administracin del circulante es gestionar adecuadamente

todos los recursos circulantes o corrientes de una empresa de manera eficiente. Todas
las cuentas de activos circulantes tienen su importancia, pero entre ellas, tres cuentas
son las que principalmente la empresa debe hacer nfasis en el control adecuado:
Administracin del efectivo y flujo de caja, Administracin de las cuentas por cobrar y
Administracin de inventarios.
1) EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
Conceptos:

Efectivo.- Comprende lo relacionado con los recursos que la

empresa mantiene con una disponibilidad inmediata, tales como
caja y saldos en entidades financieras.

Equivalentes de efectivo.- Son valores de corto plazo, de alta

liquidez, fcilmente convertibles en efectivo, por lo que con esta capacidad de conversin,
se minimizan los riesgos importantes de cambios en su valor; y se mantienen para cumplir
compromisos de corto plazo ms que para propsitos de inversin; pueden estar
denominados en moneda nacional o extranjera.

PROBLEMAS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

AL TENER POCO EFECTIVO

Uno de los problemas financieros ms usuales que enfrentan

las empresas hoy en da es la falta de fondos para financiar
sus actividades corrientes. Adems conlleva a un retraso por
parte de la empresa en el pago de sus deudas, afectando as
su capacidad de pago a sus acreedores, inclusive a sus
propios empleados.

Los problemas de flujo de caja pueden durar pocos das o convertirse en un problema de
mayor plazo. Usualmente son difciles de pronosticar y, en consecuencia, se debe estar
preparado para actuar de forma rpida y decisiva para atacarlos.

Muchas veces las dificultades de liquidez surgen por falta de planificacin dentro del negocio,
incluso en las pocas de ventas flojas, por lo que es importante poner en prctica una serie de
estrategias para evitar que falte dinero en la empresa.

Tambin la empresa va a perder oportunidades de inversin por falta de liquidez, y va tener

incapacidad de afrontar emergencias financieras.
 SOLUCIONES AL PROBLEMA DE TENER POCO EFECTIVO

1.- Perfeccionar un sistema de cobro

Se aconseja ofrecer incentivos como descuentos cuando

un cliente paga de manera anticipada (lo que se conoce
como descuentos por pronto pago). Por ejemplo, si tus
condiciones de factura del cliente de pago es esperado
en 30 das; sin embargo, podrs ofrecer un descuento
de 5% al cliente si el pago lo hace en 10 das.

Tambin la empresa puede establecer sanciones o

castigos cuando sucede lo contrario y el cliente se
atrasa. Por ejemplo, cobrar intereses por mora.

Otra alternativa para mejorar los cobros, es instaurar una gestin ms agresiva al cobrar, con
el propsito de disminuir el tiempo que dura el efectivo en ingresar a las cuentas de la
empresa.

Sin embargo, se debe realizar esa gestin con cuidado para evitar que se desaten problemas
con los clientes.

2.- Recurrir al descuento de facturas o factoring

Consiste en que la empresa le cede sus crditos (facturas) a una entidad bancaria o financiera y
esta se va a encargar del cobro.

A la empresa se le da un porcentaje del dinero de la factura que se debe cobrar (por ejemplo,
un 80%), a cambio del pago de una tasa de inters o comisin.

Cuando el cliente de la empresa le paga al banco, al empresario se le brinda el porcentaje

restante.

3.- Administre adecuadamente sus inventarios

Conocer bien los inventarios y cules de ellos se venden ms rpidamente y cules no.
Funciona mejor un producto de alta rotacin ya que se logran ventas ms rpido.

Por eso hay que pensar en generar estrategias para mantener el ritmo de ventas de los
productos de alta rotacin y para aumentar el ritmo de los productos que duran ms en
venderse, siempre buscando reducir algunos inventarios.

Tambin es conveniente saber cul producto se pega ms y comprar menor cantidad, lo que
ayuda a tener ms dinero disponible.

Tener siempre cuidado en determinar cules inventarios van disminuyendo para no quedarse
sin productos para la venta, pues es conveniente mantener en existencia para responder a la
demanda.
4.- Tener a mano una lnea de crdito

En caso de que en algn momento no cuente con suficiente efectivo,

puede gestionar una lnea de crdito.

Estos son prstamos normalmente a corto plazo, en los que el cliente

solicita el dinero, puede pagar en cualquier momento antes del
vencimiento y volver a solicitar el dinero a cambio del pago de una tasa
de inters.

Se pueden utilizar para todo lo relacionado con el capital de trabajo.

Con esto puede suplir esos faltantes temporales que pueden darse
en la administracin del flujo de caja.

Recurra a ellos en el entendido de que pueda asumir los pagos, de lo contrario, mejor no se
embarque.

Tambin es ms fcil acceder a crdito, pues se pueden poner en garanta ms bienes, como
por ejemplo los inventarios.

5.- Negociar plazos mayores de pago con los proveedores

Al establecer relaciones con los proveedores, se debe buscar que los plazos de pago sean
flexibles, de modo que pueda tener un respiro en caso de que algn cliente o varios clientes no
le paguen a tiempo.

Si en una situacin extraordinaria no cuenta con el dinero para pagar, hblelo con su
proveedor e intente negociar una extensin del plazo.

6.- Controlar los gastos

Sin que eso implique afectar la calidad de su producto o

servicio, sea austero y evite despilfarros del dinero de su
empresa. No gaste en cosas que realmente no ocupa. Se
debe contratar servicios temporales para reducir costos.

Con esta accin conseguir resultados ms econmicos,

como por ejemplo la limpieza y seguridad, as como otros
servicios que se podrn contratar en forma outsourcing.

7.-Contar con un presupuesto

La planificacin es la mejor forma de evitar problemas de liquidez.

Establecer un presupuesto de las entradas y salidas de efectivo que proyecta tener que incluya
una programacin del capital de trabajo, de cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por
pagar, y obligaciones de corto plazo que tiene la empresa.
 AL TENER MUCHO EFECTIVO

Efectivo ocioso; se deja de percibir rendimientos sobre el recurso financiero.

Exceso temporal de efectivo; debido a algunas empresas tienen un exceso de flujo de efectivo
durante una parte del ao y un dficit la parte restante del ao. Por ejemplo, la empresa Toys
R Us, una compaa dedicada a la venta de juguetes al menudeo, tiene un patrn estacional
de flujo de efectivo que es influenciado por las pocas navideas.

SOLUCIONES AL PROBLEMA DE TENER MUCHO EFECTIVO

Valores a corto plazo

Si una empresa tiene un exceso temporal de

efectivo puede invertirlo en valores a corto plazo.
Debido a que algunas empresas suelen tener algn
efectivo ocioso temporalmente, existen diversos
valores a corto plazo disponibles para ser utilizados
como instrumentos de inversin.

El gerente financiero debe proyectar sus necesidades y excedentes de efectivo durante el ao.
Por ejemplo, una empresa que tiene muchas ventas en una poca del ao, debe tener en
cuenta que tendr gastos durante todo el ao, en consecuencia el gerente financiero tiene que
buscar la forma de tener efectivo durante la poca de pocas ventas y de invertir los fondos
excedentes en poca de muchas ventas.

2) INVERSIONES FINANCIERAS (CORTO PLAZO)

Una inversin financiera temporal es la colocacin de recursos ociosos de la
empresa (dinero, principalmente) en instrumentos financieros con vencimiento
inferior a un ao para buscar una rentabilidad a esos recursos que de otra
manera no produciran nada.

Por ejemplo:

Acciones, coticen o no en Bolsa, y participaciones de capital en otras empresas.

Obligaciones y otros ttulos de renta fija emitidos por otros entes.
Prstamos y crditos no comerciales que la empresa concede.
Fianzas y depsitos constituidos.
Otros
PROBLEMAS BSICOS DE INVERTIR EN EL CORTO PLAZO
1. Estn sujetas a las fluctuaciones del mercado, donde las circunstancias
inmediatas pueden hacer variar mucho la inversin. Por lo que los
picos de prdidas no se pueden compensar con los momentos de
ganancia, presentando as unas inversiones menos estables que las que
se realizan a largo plazo.

2. El principal inconveniente que presenta este tipo de inversin es que ofrecen unos
rendimientos muy bajos. Cuando asumes poco riesgo no debes esperar que los retornos
sean importantes.

3. Las probabilidades de perder dinero se multiplican cuando tienes una estrategia de

inversin a corto plazo, ya que es muy fcil que pagues ms comisiones a tu brker, vendas
o compres ms acciones que pierdan su valor rpidamente.

4. Se suelen tomar decisiones apresuradas en este tipo de inversiones, ya que se ven ms

influenciadas por acontecimientos inmediatos. Por lo que, tienen que estar pendientes a
diario de los cambios experimentados por sus inversiones, dado que, como ya hemos
mencionado, son opciones menos estables. Por lo tanto, el inversor suele experimentar
una presin mayor respecto a estas inversiones.

5. Invirtiendo a corto plazo muchas veces no puedes corregir o mitigar los efectos en caso de
no entrar en el momento adecuado.

Sea cual fuera nuestro desembolso de capital, debemos tener en claro

algunas consideraciones:

Es importante analizar lo ms acabadamente posible cada una de las

variables antes de realizar cualquier tipo de inversin: mercado en
general, pblicos, competidores, proveedores, productos sustitutos,
etctera.

Si bien son pausibles de modificaciones, es una buena recomendacin tener una estrategia
global definida antes de encarar cualquier negocio, y planes de accin concretos de
acuerdo a los objetivos planteados. Estos ltimos son fundamentales, los objetivos son
nuestro faro, sin ellos no hay un camino definido y lo ms probable es que nos quedemos
en la mitad.

El seguimiento y la comparacin de resultados nos dan indicios de cmo se va

desarrollando el negocio y nos ayudan para la posterior toma de decisiones al respecto de
la inversin.

Es mejor entrar en negocios y oportunidades en las que seamos competentes e idneos

para saber cmo actuar ante el cambio de escenarios o imprevistos. Si no sabemos pilotear
el barco, una tormenta en altamar puede hacer que nos tape el agua.
 El dinero invertido debe ser fruto de nuestros ahorros y no debe significar un alto riesgo
econmico respecto a nuestro presente o al de nuestros prximos. Las inversiones como
todo negocio tienen riesgo, por mnimo que pueda ser; si el capital invertido es vital para
la subsistencia podemos llegar a tomar decisiones sumisos en la desesperacin e
indefectiblemente caer en errores que traigan consigo el fracaso.

Conscientes de los beneficios y riesgos, y vista la oportunidad, contamos con el

semforo en verde para invertir adecuadamente.

3) CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar o los derechos de cobro de una empresa estn
generadas por los prstamos otorgados a terceros, a accionistas o
personal, y principalmente por aquellos cuyo origen est en las ventas
que la empresa efecta.

Las cuentas por cobrar pueden clasificarse como de exigencia inmediata:

Corto plazo y a largo plazo.

Corto plazo: Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor

de un ao.
Largo plazo: Su disponibilidad es a ms de un ao.

Las cuentas por cobrar son uno de los activos ms representativos de una empresa los cuales
estn reflejados en su balance general, es por esto que su administracin toma una gran
relevancia en las operaciones de la organizacin ya que cuando no es realizada de manera
eficiente puede obstaculizar el flujo de efectivo y hacer que la empresa tenga prdidas por
ventas no cobradas.

Una de las tareas principales de cualquier empresa que otorga crdito a sus clientes es
dedicarle el puntual seguimiento con el fin de minimizar los riesgos y de cobrar sus facturas en
el tiempo estipulado en el contrato. Sera ptimo que todos los clientes liquidaran sus facturas
de manera inmediata, pero eso no sucede en la realidad de los negocios.

PROBLEMAS BSICOS DE LA GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR

A continuacin te presentamos algunos de los errores ms comunes que se pueden presentar
en el departamento de crditos y cobranza de una empresa:

1. No contar con polticas de crdito y cobranza definidas

Las polticas de crdito y cobranza son de vital importancia para una organizacin ya que
ayudan a generar ms ventas y mantener buenas relaciones con los clientes. Desde el
inicio una empresa que va a otorgar crdito debe de establecer sus polticas por escrito en
las cuales establezca al cliente lo siguiente:
 Criterios y requisitos para el otorgamiento de crdito.
Fechas estipuladas para la realizacin de sus pagos.
Cundo se considera su saldo como vencido as como las consecuencias de que no
se efecte el pago y se considere en mora.

Es importante que adems de ser claras, estas polticas sean respetadas en todo momento
por la empresa y no realizar excepciones.

Respecto a las polticas de crdito es importante determinar el monto por el cual el cliente
puede responder tomando en cuenta su historial y la investigacin adecuada para
as establecer un lmite de crdito y no asumir riesgos innecesarios para la empresa. En el
caso de la cobranza sta debe basarse en buscar la recuperacin de la cartera sin afectar la
relacin con el cliente teniendo cuidado de llevar el proceso de manera ptima y oportuna
de manera que no sea necesario aplicar una cobranza agresiva.

2. No dar seguimiento oportuno a la cartera de clientes

Es crucial para las empresas monitorear de cerca sus cuentas por cobrar para minimizar el
riesgo de prdidas para el negocio, una de las responsabilidades fundamentales de tu
equipo de trabajo en el rea de crdito y cobranza es asegurarse que los clientes estn
pagando sus facturas en los tiempos estipulados en sus contratos. Una recomendacin es
contar con un reporte de antigedad de saldos en el cual se detallen tus clientes con sus
respectivos adeudos y el tiempo de vencimiento, as mismo es aconsejable que el gerente
de ventas cuente con esta informacin para que el equipo comercial est al tanto de los
clientes que tienen adeudos o crditos vencidos y puedan tomarlo en cuenta para
negociaciones de venta.

No te puedes dar el lujo de perder cuentas cobrables por no tener el

contacto correcto de la persona que realizar el pago, por lo que es
imprescindible contar con la informacin al da y estar al tanto de cambios,
tambin es importante que haya una persona asignada al seguimiento, que
cuente con toda la informacin que necesite del caso y tenga constante
comunicacin con el cliente.

Es muy importante que la empresa asigne esta tarea a una persona que
cuente con toda la informacin que se necesite del caso y que tenga
constante comunicacin con el cliente. Puede suceder que el cliente no
conteste correos o llamadas por lo que es crucial no dejar de ser
consistente en el seguimiento a la cuenta.
3. No enviar las facturas de manera inmediata

El proceso de facturacin de tu empresa debe de funcionar de forma eficiente y el

documento ser entregado al momento en que se entregue el producto y/o servicio, en
caso de ser un concepto recurrente se deber programar para que no haya retraso ya que
esto solamente generar que el cliente tambin recorra sus das de pago.

El hecho de no expedir las facturas de manera inmediata tiene como resultado que se
generen retrasos en los pagos y da pie a que el cliente considere que tiene ms das para
cubrir su deuda. Tus clientes darn ms prioridad a las facturas que se enven en tiempo
y forma oportuna de acuerdo a lo pactado, por lo que esto tambin enva un mensaje de
formalidad y seriedad de parte de tu negocio.

En este apartado es importante recalcar que el cliente debe saber que su perodo de
crdito comienza a partir de recibir la factura correspondiente.

4. No resolver conflictos con los clientes en etapas tempranas

Una falla en el servicio post venta puede generar un retraso en la

liquidacin de la factura, es decir cuando el cliente no est
satisfecho con el servicio o producto recibido ya sea por algn
retraso, dao en la mercanca o alguna otra inconformidad y puede
utilizar estos argumentos para posponer el pago de la misma hasta
que no se resuelva el asunto pendiente.

Es esencial que se atienda la situacin de manera oportuna, se

escuche las demandas del cliente y se llegue a un acuerdo que sea justo para ambas partes
ya que si el cliente se siente ignorado es muy probable que esto se refleje en su falta de
atencin a la cuenta pendiente, no tomar llamadas ni contestar correos y menos an
pagar las facturas ya que su percepcin ser que tu empresa no ha cumplido con lo
pactado.

5. No tener un control automatizado de tus cuentas por cobrar

Cuando no cuentas con un sistema automatizado que te ayude a llevar el proceso de

seguimiento a cartera de clientes y cobranza puede ser muy fcil perder de vista esas
cuentas importantes u omitir actividades clave que deben ser realizadas en el momento
oportuno, esto por la carga de trabajo, el extenso papeleo o el manejo de distintos
archivos electrnicos.

Existen muchos beneficios de automatizar el proceso de cobranza pero sin duda el ms

importante es justamente contar con la informacin actualizada de cada uno de tus
clientes para poder tomar decisiones acertadas en tiempo y forma adecuados. De igual
manera se agilizar el proceso por medio de cobranzas automatizadas y recordatorios de
seguimiento al cliente.
 Otra ventaja para tu organizacin es contar con la facturacin electrnica y el envo de la
misma a tus clientes en el momento en que se realiza la venta, esto facilitar el control y
monitoreo de las mismas.

6. Ser incoherente con el cliente

Un error muy comn es no llevar a cabo lo que se le dijo al cliente que se hara, esto puede
ocurrir ms para favor del cliente ya que la empresa quiere conservar la relacin comercial
podra caer en ser permisivo y si por ejemplo, al cliente se le dice que su cuenta est
detenida por falta de pago y se le permite seguir comprando a crdito eso dar como
resultado que el cliente repita este comportamiento de pago tardo y sea ms complicado
realizar la cobranza.

De igual manera cuando sea alguna actividad de la cual tu equipo es responsable como por
ejemplo enviar algn dato, documento o reporte al cliente asegrate que se cumplan los
compromisos, de esta forma no tendr argumentos para no hacerlo l.

Es recomendable que revises las prcticas actuales que se estn llevando a cabo en el
departamento de crdito y cobranza de tu empresa y as puedas identificar las reas
de oportunidad que tienes para mejorar la gestin. Al evitar incurrir en los errores
que te compartimos minimizars los riesgos al otorgar crditos y por ende tener
un mejor porcentaje de recuperacin de la cartera de clientes.

7. Las empresas suelen mirar con recelo tener que lidiar con carteras de deudores morosos;
sin embargo, un cambio de perspectiva puede hacer de esa gestin una oportunidad de
desarrollo

Generalmente, dentro de la lista de prioridades de las empresas, la gestin de la cartera de

deudores morosos no suele estar en los primeros lugares, por lo que es usual que las
organizaciones opten por dilatar voluntaria o involuntariamente este tipo de gestin. Esta
dilacin o postergacin no solo se produce por lo engorrosa que se vuelve la gestin y por
el tiempo que insume, sino tambin por el escaso provecho que suele obtenerse del
mismo.

Incluso, existe una creencia de que el trmino "cartera de deudores

morosos" significa tener que lidiar con una situacin que genera
consecuencias negativas para las empresas; por ejemplo: desviar
recursos de la gestin del negocio hacia una tarea que no
necesariamente reportar, al final del camino, una ganancia. En
nuestra opinin, las consecuencias negativas que pudieren existir en el
proceso de recuperacin de los crditos no derivan de la situacin en
s, sino de una falta de preparacin adecuada para afrontar las tareas
involucradas en el cobro de los deudores morosos.
4) INVENTARIOS
El inventario es uno de los principales factores en el desempeo
de las empresas y en la manera en que obtienen ganancias. Su
control y ptima gestin son clave para la eficiencia de tu
organizacin.

Problemas relacionados con inventarios, como inventarios fsicos

que no coinciden con los reportes, inventarios daados o
caducados, o excesos de inventarios, ocurren en todo tipo de
empresas, desde los restaurantes pequeos hasta los almacenes
de clase mundial. Sin embargo, este tipo de problemas pueden
llegar representar importantes prdidas monetarias para las
empresas y encienden la alarma de que algo est fallando.

Siempre hay que tener en cuenta que el nivel de inventario influye en las finanzas por:

Es necesario para generar ingresos.

Inmoviliza capital.
Se requieren gastos para su mantenimiento.
Prdida por obsolescencia o deterioro.

PROBLEMAS BSICOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

No predecir acertadamente la demanda esperada

La planeacin y estimacin de la demanda esperada es un dato fundamental que debes

conocer para evitar tanto desabasto como inventario en exceso los cuales en ambos casos
te generarn costos extras. Un error muy comn es por ejemplo, no anticipar periodos en
lo que puede haber incremento en la demanda y no tengas capacidad para cumplir con los
compromisos pactados con el cliente.

Existe tambin el caso opuesto donde por temor a quedarse sin producto, los encargados
de almacenes mantienen un exceso en inventarios lo que representa mucho dinero
inactivo que puede afectar tu capital de trabajo y disminuir de manera importante tus
utilidades. La mercanca guardada en una bodega por ms del tiempo estimado corre
riesgo de daarse, volverse obsoleto y depreciarse haciendo ms difcil que realices su
venta y perdiendo dinero con esta situacin.

Es importante que mantengas registros del movimiento de tus diferentes productos y de

las distintas temporadas, si es que aplica para tu negocio para que puedas estimar tu
demanda esperada de manera ms certera, ayudndote de distintos mtodos de clculo
existentes.
 No considerar el tiempo de reabastecimiento de tus proveedores

Cuando se planea la demanda esperada, la empresa puede incurrir en el error de no

considerar para sus fechas de pedidos y reorden el tiempo de respuesta del proveedor, el
cual consiste en la capacidad (en das) del mismo para realizar un abastecimiento a tu
empresa.

No tomar en cuenta este tiempo que tarda tu proveedor en entregar el producto puede
causar que en caso de escasez del producto, de una demanda extraordinaria y otras
situaciones puedas quedarte sin el producto y no poder cumplir con tu cliente, lo que
redituara en una prdida de venta, mala imagen y posiblemente puedas perder un cliente
por no tener la capacidad de respuesta. Es importante que consideres la cantidad de
inventario que debes tener de un producto si el tiempo de respuesta de tu proveedor es
tardado para evitar complicaciones con los clientes, as mismo debes de evaluar la
confiabilidad de los tiempos de entrega de tu proveedor.

Sistemas ineficientes de control de almacenes e inventarios

El almacn es un rea de tu empresa que requiere de un

monitoreo y control constante ya que los errores que se
generan en ste, la mayora de las veces reditan en un
gasto o prdida para la empresa, para esto es fundamental
que cuentes con un control eficiente tanto de los procesos
como de los indicadores clave.

El control del inventario es un aspecto esencial para el buen funcionamiento de tu

empresa, dado que su manejo se puede prestar a robos, mermas y desperdicios lo que
puede tener un fuerte impacto sobre la productividad y por tanto las ganancias de tu
compaa. De igual manera es primordial la buena organizacin dentro del almacn en
cuanto a productos y personal as como asegurarte de contar con la infraestructura
necesaria porque eso facilitar llevar una gestin ms controlada y eficiente, podrs
detectar de manera ms rpida necesidades, reas de oportunidad y acciones a tomar.

Toma en cuenta que lo ms importante es que puedas identificar el

origen de estos problemas que puedan presentarse en tu manejo de
existencias para corregirlos a tiempo y generar un ciclo de mejora
continua mediante el cual tu proceso sea ms productivo.

Falta de automatizacin

El inventario es una parte medular de las operaciones de tu empresa y un factor

importante en el desempeo de tu empresa, as como en las utilidades, por lo tanto su
manejo debe ser lo ms eficiente para asegurar que no ests incurriendo en gastos
innecesarios ni dejando de ganar utilidades.
 Tener control del inventario a base de diversos archivos en hojas de clculo o formatos en
papel es una tarea complicada, pueden existir muchos factores que colaboran a no tener
un buen control de tu inventario bajo una visin integral como un excesivo papeleo o
informacin desactualizada, esto no te permite tener una visin integral de lo que est
sucediendo ni tomar decisiones a tiempo para entrar en un ciclo de mejora continua.

Administrar todos los productos de la misma manera

Puede tomar mucho tiempo y energa en seguir los detalles de todos los artculos en
inventario. Adems, es irreal fijar las mismas metas de ventas para todos los productos o
asumir que los productos se venden todos por igual.

Es importante que identifique cules son sus artculos prioritarios. La

tcnica de Pareto recomienda enfocarse en el 20% de los productos
que representan el 80% de la demanda o las utilidades. Estos
productos clase A son los que deber analizar con ms cuidado a
la hora de hacer pronsticos, pedidos y el control de inventarios. Si
son productos de alta rotacin, ubquelos en un espacio donde
pueda encontrarlos fcilmente.

Los productos clase B tpicamente representan el 30% de las

ventas y los productos C el 10% de las ventas.

Personal con entrenamiento inadecuado

Existen errores que podran ser evitados si cuentas con el

personal adecuado y capacitado constantemente para el tema de
manejo de inventarios, si tus colaboradores encargados del
conteo y administracin de las existencias no tienen la
preparacin necesaria y conocimiento de los productos es posible
que puedan incurrir en fallas, lo que har que tu inventario no sea
confiable.

Al contar con un sistema de control de inventarios automatizado y

capacitar a tus empleados a utilizarlos, les estars dando herramientas muy valiosas con lo
cual podrn llevar una administracin y planeacin de las mercancas de manera ms
eficiente y sobre todo, con una visin completa del proceso. El tiempo ahorrado gracias a
la tecnologa, permitir que tu equipo de trabajo pueda enfocar sus recursos a planear
mejor y generar estrategias para permitir que el inventario tenga mejor comportamiento
en tiempos y cantidades, lo que aportar para la rentabilidad de tu organizacin.
 Identificar la raz de estos problemas es parte del proceso de mejora. Cada empresa es un
mundo, con un ecosistema diferente de factores y carencias particulares interactuando
entre s. Por ejemplo, para una farmacia el principal problema de inventarios podra ser la
prdida del inventario fsico debido a un mal sistema de orden en los anaqueles, robos de
los empleados o un mal manejo de registro de cuando ingresan o se venden los productos.
Para un restaurante, el problema podra ser la caducidad de los inventarios porque ordenan
ms a los proveedores de lo que realmente se vende.

El nivel y la administracin del inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo estn
estrechamente ligados, en un ciclo que se representa a continuacin:

La velocidad de transformacin del inventario en efectivo depender de:

- La gestin de comercializacin para colocar el producto.
- De las polticas de crdito (normas y condiciones).
- De la gestin de cobranzas.
 En cuanto a la administracin de los inventarios, cada uno de los gerentes de una empresa
piensa de forma distinta, es as como el gerente de comercializacin, el gerente de
produccin, el gerente de compras y el administrador financiero, tienen concepciones
deferentes acerca del inventario, tal como se expone a continuacin:

EL GERENTE DE
EL GERENTE DE PRODUCCIN COMERCIALIZACIN
INVENTARIOS ALTOS DE
INVENTARIOS ALTOS DE PRODUCTOS
MATERIA PRIMA
TERMINADOS
PUNTOS DE VISTA
RESPECTO AL
INVENTARIO

EL GERENTE DE COMPRAS EL ADMINISTRADOR

FINANCIERO
INVENTARIOS CORRECTOS DE
MATERIA PRIMA INVENTARIOS BAJOS EN GENERAL

Criterios en la Poltica de Inventario

El administrador de inventarios trata de mantener inventario suficiente, pero no excesivo, por
lo tanto aplica los siguientes criterios en cuanto a sus compras y existencias de inventarios:

- La empresa mantiene inventario suficiente para asegurar la continuidad eficiente del

negocio. Trata de asegurarse que el proceso de produccin y ventas siga sin
interrupciones.

- El administrador de inventarios minimiza el costo de suministrarse ms mercancas o

materias primas. Puede tener otras alternativas en el caso del transporte, o de
los proveedores.

- Se aprovecha de descuentos, al comprar en cantidades grandes si es factible. Tiene

que estar consciente de la ventaja que hay en comprar cantidades grandes si hay
descuentos, pero debe tomar en cuenta el costo vs la ganancia por descuento.

- Trata de anticiparse a alzas de precios y escasez de productos o materias primas. Es

muy comn en nuestra economa el alza indiscriminada e incontrolada de precios de
productos y servicios, as como la escasez por varios factores, entonces para garantizar
la continuidad del negocio debe estar pendiente de estos factores.

- El costo de mantener capital inmovilizado, al tener niveles de inventarios por encima

del ptimo.

- Gastos por administracin y mantenimiento del inventario.

- Las prdidas por deterioro y obsolescencia.

 CASOS PRCTICOS
CASO PRACTICO N 1

La empresa La RBD S.A.C est por iniciar sus actividades en el presente ao. Para esto toma
como referencia resultados alcanzados por empresas de caractersticas similares de la
competencia. Le consulta a usted sobre cmo gestionar sus cuentas por cobrar con el fin de
alcanzar una mayor utilidad. Analizar el espectro de una poltica de ventas solo al contado,
una poltica de crdito sin descuento por pronto pago y una poltica de crdito con descuentos
por pronto pago.

Datos:

Precio de Venta Unitario (PVU) = S/ 500.00

Costo de Ventas Unitario (CVU) = S/ 400.00

Unidades vendidas (UV) = 20,000 unidades

Se estima que las ventas incrementarn en 10,000 por realizarse al crdito.

Resultado de polticas de ventas al contado (RVc) = (PVU * UV) (CVU * UV)

Tasa de Inters (TI) = 24.00% anual; 2% mensual, y 1% en 15 das

TDP = 3.00% (Tasa de Descuento por Pronto Pago) si los clientes pagan dentro de los primeros
15 das.

Costo de Cobranza por Unidad Vendida (CCU) = S/ 4.00

Resultado de Poltica de Ventas a Crdito sin Descuento ( RVsD)

= (PVU*UVC) ((CVU* UV) + (CVU*UV) * TI + (CCU* UV))

Resultado Neto de Ventas con Descuento (RND)

= (PVU*UV) ((CVU*UV)+(PVU*UV) TPD+(CVU*UV) CPP+(CCU*UV))

VENTAS AL CONTADO:

Solucin:

RVc = (PVU* UV) (CVU*UV)

RVc = (500.00*20,000) (400.00* 20,000)

RVc = 10, 000,000.00 8,000,000.00

RVc = S/ 2,000,000.00

Por lo tanto en este escenario tendramos el resultado siguiente:

Unidades vendidas de Contado: 20,000

 Ventas netas = S/ 10,000, 000.00

( - ) Costos de Ventas = ( 8,000, 000.00)

( = ) Utilidad en Ventas o Contribucin Marginal S/ 2, 000,000.00

VENTAS A CRDITO SIN DESCUENTO. ( A treinta das)

Solucin:

RVsD = (PVU*UV) ((CVU* UV) + (CV*UV) * TIIE + (CCU* UV))

RVsD = (500*30,000)- ((400*30,000) + (400*30,000) * .02 + (4.00*30,000))

RVsD = 15,000,000.00 - (12,000,000.00 +240,000.00 + 120,000.00)

RVsD = 15,000,000.00 12,360,000.00

RVsD = S/ 2,640,000.00

Por tanto en el escenario de poltica de ventas a crdito sin descuento por pronto pago,
tendremos:

Unidades vendidas a crdito: 30,000

Ventas netas = S/ 15,000,000.00

( - ) Costo de Ventas = 12,000,000.00

( - ) Costos de inversin = 240,000.00

( - ) Costos de cobranza = 120,000.00 (12,360,000.00)

( = ) Utilidad en Ventas o Contribucin Marginal = S/ 2,640,000.00

En este caso la empresa cobrar a los 30 das

VENTAS A CRDITO CON DESCUENTO POR PRONTO PAGO.

Solucin:

RND = X (Resultado Neto del Descuento)

RND=(PVU*UVC)((CVU*UVC)+(PVU*UVC) TPD+(CVU*UVC) CPP+(CCU*UVC))

RND=(500*30,000)-((400*30,000)+(500*30,000).03+(400*30,000).01+(4.00*30,000))

RND =15,000,000.00-(12,000,000.00+450,000.00+120,000.00+ 120,000.00)

RND = 15,000,000.00 12,690,000.00

RND = S/ 2,310,000.00

Por tanto en este escenario tendremos:

Unidades vendidas a crdito: 30,000

 Ventas netas S/ 15,000,000.00

( - ) Costo de Ventas 12,000,000.00

( - ) Costo por descuento 450,000.00

( - ) Costo de inversin 120,000.00

( - ) Costo de cobranza 120,000.00 ( 12,690,000.00)

( - ) Utilidad en Ventas o Contribucin Marginal S/ 2,310,000.00

En este caso la empresa cobrar el importe de las ventas durante los primeros 15 das,
suponiendo que todos los clientes aceptan el 3% de descuento por pronto pago. Los costos de
inversin son los costos necesarios para financiar a los clientes durante el plazo que tardan en
pagarnos, que segn el ejemplo son 15 das. Los costos de cobranza son los costos por
telfono, fax, telgrafo, correo, sueldos, etc. del departamento de cobranzas.

CASO PRACTICO N 2
La empresa MI ULTIMA ESPERANZA S.A.C. es una empresa que se dedica a la
comercializacin de plsticos que ha venido acarreando una prdida por sobrecostes de
mantener un alto inventario por no contar con un inventario adecuado en el momento
apropiado. La empresa le pide hallar la solucin a esta situacin. Se pronostica ventas de
750,000 unidades, el costo de adquisicin es de S/ 50,000, el costo de manejo de inventario es
del 25% del costo anual. Se sabe que el costo anual es de S/35,000. Adicionalmente, el
proveedor nos informa que para elaborar el producto requiere que la orden de compra se
realice con 1.5 semanadas de anterioridad.

Solucin:

Cantidad optima del producto (Q) =

Q = = 2,927.

Se sugiere comprar 2,927 unidades del producto, pues de esta manera se

garantizara cantidades y costos ptimos.
 Tiempo ptimo de pedido (T) = (Das hbiles x Q) / D

T = (365 x 2,927) / 750,000

T = 1.4 das

Se deber realizar un nuevo pedido cada 1.4 das.

Numero ptimo de pedidos o compras (NOP) = Das hbiles / 1.4 das

N OP = 365 das / 1.4 das

N OP = 260 compras.

Punto de Reorden (R) = ( )

R=( )

R = 2,054 x 10.5 das

R = 21,567 unidades

Esto indica que cuando el inventario se encuentre en 21,567 unidades

se debe realizar la siguiente orden de compra.
 CONCLUSIONES
El activo corriente es un factor importante del Capital de trabajo, ya que ste se
determina restando el pasivo corriente al activo corriente. El capital de trabajo
depende del volumen de activos corrientes que tenga la empresa. Si no se tienen
activos corrientes suficientes, la empresa puede presentar dificultades de liquidez, lo
cual afecta su relacin con proveedores y acreedores, e incluso con los mismos socios.
El activo corriente es el que determina la Capacidad de pago que tiene la empresa, un
aspecto tenido muy en cuenta tanto por las entidades financieras como por los
proveedores. A un banco o a un proveedor le interesa ms la capacidad de pago de
una empresa que el monto de sus activos fijos, lo cual se debe a que al banco le
interesa ms que la empresa le pague a que le entregue sus activos fijos como pago
por la deuda. (Los Activos fijos por lo general se utilizan para respaldar las deudas,
pero es el activo corriente el que debe pagar la deuda. Claro est que el activo
corriente en buen parte es generado por los activos fijos, por lo que indudablemente
tambin son importantes)
 BIBLIOGRAFIA
https://www.gerencie.com/administracion-del-efectivo.html

http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/653/3/aguilar_vh.pdf

http://www.e-evolution.com/gestion-de-cuentas-por-cobrar

https://www.gestiopolis.com/administracion-capital-trabajo/

http://maestrofinanciero.com/inversiones-a-corto-plazo/

http://www.gestionpasiva.com/7-ventajas-invertir-corto-plazo/

http://ambito-financiero.com/tipos-inversion-corto-plazo/