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Enfoques de Asociatividad entre Actores del Sistema Productivo:

Conceptos, Casos Reales y Metodologas


IICA y CONCOPE, Quito, 2011
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura y el Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador

Hernando Riveros, Margarita Baquero, Adriana Lucio-Paredes, Lautaro Andrade,


Wolfgang Demenus, Carlos Jcome y Mauricio Jerez
Coordinacin Editorial

Adriana Lucio-Paredes y Patricio Crespo Coello


Correccin de Estilo y Edicin

Diseo editorial: graphus 290 2760


Diseo de este mdulo: graphus 322 7507

Ilustracin portada: Neil Pacheco


Elaboracin de CD: Neil Pacheco

Impresin: Pasquel producciones y publicaciones

Primera edicin: 2011

IICA:
Av. 12 de Octubre N24-584 y Francisco Salazar (esq.)
Edificio Torre sol verde, piso 2
Telfs: +593-2 290 9002 Fax: +593-2 256 8012
e-mail: iica.ec@iica.int

CONCOPE:
Whymper N27-110 y Av. Orellana
Telfs.: +593- 2 2544810 / 2562724
www.concope.gob.ec
Quito-Ecuador, 2011

Este documento recoge los aportes realizados por las siguientes instituciones:
Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador (CONCOPE)
Ministerio Coordinador de la Produccin, Empleo y Competitividad (MCPEC)
Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca (MAGAP)
Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO)
Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES)
Programa de Desarrollo Rural del Norte (PDRN)

Se solicita que este documento sea citado apropiadamente cuando corresponda.


Contenido

PRESENTACIN 6

INTRODUCCIN 12

ENFOQUES PARA PROMOVER


LA ASOCIATIVIDAD DE EMPRENDEDORES DE
PEQUEA ESCALA CON OTROS ACTORES DEL
SISTEMA AGROPRODUCTIVO 17
Enfoque de cadena 18
- Cadena 18
Definicin acordada 18
Esquema grfico 19
Ejemplo: la cadena naranjas-jugos 19
Caso: la cadena de lcteos en Ecuador 21

- Cadena de valor 23
Definicin acordada 23
Ejemplo 23
Caso: la cadena de valor de la palma
aceitera en Ecuador 25

- Circuito (o cadena corta) 27


Definicin acordada 27
Esquema grfico 27
Ejemplo 27
Caso: el circuito de quesos frescos
en la provincia de Chimborazo 28
- Circuito alternativo corto (CIALCO) 31
Definicin acordada 31
Esquema grfico 32
Ejemplo 32
Caso: los CIALCO en Ecuador 33

- Empresa ancla 36
Definicin acordada 36
Esquema grfico 36
Ejemplo 37
Caso: la empresa Tropical Foods y
su vinculacin con nuevos mercados
internacionales 38

- Negocios inclusivos 41
Definicin acordada 41
Esquema grfico 42
Ejemplo 42
Caso: Jambi Kiwa impulsa el desarrollo
de su comunidad 43

Enfoque de cluster 46
- Cluster (o aglomeraciones empresariales) 46
Definicin acordada 46
Esquema grfico 47
Ejemplo: 47
Caso: el cluster textil de Atuntaqui 48

- Sistema Agroalimentario Localizado (SIAL) 51


Definicin acordada 51

-4-
Esquema grfico 51
Ejemplo: 52
Caso: el Sistema Agroalimentario
Localizado de Salinas de Bolvar
en Ecuador 52

Ventajas y limitantes de cada enfoque y definicin 57

METODOLOGAS Y GUAS DE MAYOR DIFUSIN 63


Metodologa CADIAC 65

Metodologa Value-Links 71

Metodologa de facilitacin de cadenas de valor 77

Promocin de cadenas de valor 80

Diseo de estrategias para aumentar la


competitividad de cadenas productivas con
productores de pequea escala 85

Gua metodolgica para el anlisis de


cadenas productivas 90

Manual operativo de fomento de


cadenas productivas 96

Metodologa para la formulacin e implemen-


tacin de proyectos de desarrollo de Clusters 100

Metodologa SIAL 103

BIBLIOGRAFA 105

-5-
El fortalecimiento de cadenas productivas se ha convertido, en los ltimos
aos, en un enfoque importante de fomento productivo desde las entidades
pblicas. Recientemente, el nivel intermedio de gobierno ha reconocido su
utilidad para la implementacin de estrategias de dinamizacin del desa-
rrollo econmico territorial.

A raz de la aprobacin de la nueva Constitucin, por primera vez los go-


biernos provinciales del Ecuador cuentan con un mandato constitucional
explcito para desarrollar las actividades de fomento productivo y agrope-
cuario en sus jurisdicciones.

Entre las estrategias que el Cdigo Orgnico de Organizacin Territorial, Au-


tonoma y Descentralizacin (COOTAD) -aprobado en octubre de 2010-
plantea al respecto figura la definicin de estrategias participativas de
apoyo a la produccin y el fortalecimiento de las cadenas productivas con
un enfoque de equidad (Art. 135).

Desde el ao 2008, el Consorcio de Consejos Provinciales del Ecuador


(CONCOPE) est implementando un programa nacional de fortalecimiento
de capacidades en los gobiernos provinciales para la gestin pblico-pri-
vada de cadenas productivas. Este programa abarca diversos mbitos de
accin:

Asistencia tcnica a los funcionarios provinciales de las reas de fo-


mento productivo en la seleccin de cadenas.

Organizacin de ruedas de negocios entre gobiernos provinciales y em-


presas ancla.

Procesos de transferencia metodolgica (Value-Links y otros paquetes


metodolgicos como los impulsados por Ruralter).

-7-
En los aos 2009 y 2010, el CONCOPE capacit a 205 tcnicos, entre fun-
cionarios provinciales y prestadores locales de servicios, apoy en el diseo
del Reglamento y Manual Operativo del Fondo de Inversiones Rurales Com-
partidas (FIRC)1 que co-financiar proyectos pblico-privados enmarcados
en las estrategias de fortalecimiento de 32 cadenas productivas y que
cuenta con un presupuesto de 10 millones de dlares provenientes de la
Cooperacin Tcnica Belga (CTB).

Para ampliar la cobertura de apoyo a proyectos pblico-privados bajo en-


foque de cadenas, CONCOPE y GIZ han creado el Fondo PPP Provincial,
un fondo administrado por CONCOPE que co-financiar hasta un 25% de
los costos de los proyectos que se enmarcan en cadenas productivas.

A los gobiernos provinciales les corresponde aportar el otro 25% de los cos-
tos totales de cada proyecto, mientras que el 50% restante ser financiado
por el sector privado y los usuarios.

En el ao 2011, el CONCOPE concentrar sus esfuerzos en el monitoreo y


seguimiento de los proyectos a nivel territorial, la sistematizacin de expe-
riencias, la gestin del conocimiento y la organizacin de espacios para el
intercambio de experiencias entre los facilitadores y gerentes de las cade-
nas apoyadas, en el marco de la Red Interprovincial de Fomento Produc-
tivo (REDIF). Para enriquecer este proceso con experiencias de otros
pases de la regin, el CONCOPE realiz en febrero, en Quito, el Simposio
Regional Cadenas Productivas y Desarrollo Econmico Rural en Amrica
Latina.

1 Este se constituye en la primera experiencia de un fondo que opera de manera descentralizada desde los
gobiernos provinciales, por lo cual el CONCOPE est asesorando la conformacin de Unidades de
Supervisin del Fondo en cada una de las provincias

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Por su parte, el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
(IICA) es un organismo especializado del Sistema Interamericano, cuya mi-
sin es proveer cooperacin tcnica, innovacin y conocimiento especiali-
zado para el desarrollo competitivo y sustentable de la agricultura de las
Amricas y el mejoramiento de la vida de los habitantes del campo en los
pases miembros.

Para el cumplimiento de su misin el IICA impulsa cuatro programas:


Agronegocios y Comercializacin; Innovacin para la Productividad y
Competitividad; Sanidad Agropecuaria e Inocuidad y Calidad de los Ali-
mentos; y, Agricultura, Territorios y Bienestar Rural. Estos programas los
acompaa con dos reas de coordinacin transversal: Agricultura, Ma-
nejo de Recursos Naturales y Cambio Climtico; y Agricultura y Seguri-
dad Alimentaria.

Como parte de su agenda de cooperacin tcnica, el IICA desarrolla por


medio del Programa de Agronegocios y Comercio diversas actividades ten-
dientes a fomentar, con un enfoque de cadena, la vinculacin de los pro-
ductores agrcolas a los mercados, la agregacin de valor y su retencin en
los territorios rurales, y la prospeccin y gestin de innovacin para los agro-
negocios.

Dentro del Programa de Agronegocios y Comercializacin, el IICA desarrolla


actividades en cinco Lneas de Accin. En las relacionadas con la Vincu-
lacin de los Productores con los Mercados y en las de Agregacin de Valor
y su Retencin en Territorios Rurales, el aspecto de la asociatividad es b-
sico. As, para apoyar a los pases miembros del Instituto en el fortaleci-
miento de la asociatividad de los productores agropecuarios y de los
productores con los otros actores de la cadena, ha aplicado, promovido y
apoyado diferentes metodologas.

-9-
Tiene su mayor experticia en el enfoque de cadenas, aplicado desde co-
mienzos de los aos 90 en diferentes pases, y ms recientemente en el
de los Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL), con sus mayores
desarrollos en Mxico y en algunos pases andinos.

La experiencia tanto del CONCOPE como del IICA en Ecuador permite se-
alar que el concepto de asociatividad no ha sido suficientemente desarro-
llado y que encuentra mltiples obstculos, sobre todo a nivel de pequeos
emprendedores que no logran consolidar estos procesos. Esto se debe a
diversas razones como la falta de resultados de corto y mediano plazo de
las experiencias anteriores y la ausencia, en varios casos, de liderazgo, de
capacidades gerenciales y empresariales o de valores ms sutiles como la
motivacin, el compromiso o el trabajo en equipo.

Es as que las intervenciones en los sistemas agroalimentarios con enfoques


de asociatividad como el de cadenas o el de clusters han cobrado especial
importancia. De hecho, instituciones pblicas como el Ministerio de Agri-
cultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca (MAGAP), el Ministerio de Indus-
trias y Productividad (MIPRO) y el propio CONCOPE los han incorporado
en su institucionalidad y operatividad.

Sin embargo, la teora sufre mltiples desviaciones en el momento de su


aplicacin. Las metodologas y los conceptos se mezclan y en ocasiones se
implementan en el terreno sin mayor criterio tcnico ni discriminacin. Por
ello, es imperativo trabajar en acordar definiciones, difundir metodologas
y obtener visiones consensuadas entre todos los actores.

Es as que el CONCOPE y la oficina en Ecuador del IICA han iniciado un


proceso de construccin consensuada de definiciones territorialmente
aceptadas, con el propsito de armonizar el trabajo de las instituciones p-
blicas del pas en este mbito.

En tres talleres realizados en la ciudad de Quito, a los que asistieron repre-


sentantes del Ministerio Coordinador de la Produccin, Empleo y Competi-

- 10 -
tividad (MCPEC), del MAGAP, del MIPRO, de la Secretara Nacional de Pla-
nificacin y Desarrollo (SENPLADES), del Programa de Desarrollo Rural del
Norte (PDRN), del CONCOPE y del IICA, se trabaj en la obtencin de de-
finiciones que se acomoden de la mejor manera posible a la situacin de
los actores que las aplican en Ecuador.

Este documento de trabajo recoge los aportes realizados en dichos talleres


y los complementa con parte de la informacin disponible en la literatura y
con casos empricos que permiten entender y aplicar mejor los conceptos.
En consecuencia, es una gua prctica que pretende facilitar la aplicacin
de la teora en campo, pero que en ningn caso aspira a ser un manual
acadmico exhaustivo respecto de los conceptos que aborda.

- 11 -
En el esquema globalizado de la economa, la internacionalizacin de los ne-
gocios ha evolucionado hacia sistemas cada vez ms integrados con mayores
vinculaciones entre productor y comprador. El caso de los sistemas producti-
vos y agroalimentarios no es la excepcin. Cambios socio econmicos y de
consumo han generado que consumidores demanden nuevos sabores, cali-
dades diferentes, productos exticos, as como el inters en temas ambienta-
les y de importancia tica. Estos factores, adems de ofrecer nuevas
oportunidades de acceso a mercados para empresarios grandes y pequeos
productores, demandan mayor gestin en temas de calidad del producto y el
cumplimiento de estndares, en donde la colaboracin de todos las actores
del sistema productivo -productores, procesadores, comerciantes y prestado-
res de servicios- generan elementos de competencia.

La oportunidad que presenta la expansin del mercado implica mayor coor-


dinacin y organizacin interna y externa entre los actores de un sistema. Es
un hecho que el que las empresas tengan o no tengan la capacidad de apro-
vechar su propio potencial de mercado depender, en gran medida, de sus
condiciones generales para mantener relaciones comerciales dentro de un
subsistema en particular y de la economa en conjunto. Para los pequeos
productores, por sus capacidades limitadas, principalmente organizacionales,
un ambiente regulatorio y de apoyo es an ms relevante.

El encuentro de estos dos ambientes, de apoyo y regulatorio, debe traducirse


en estrategias de mejoramiento de los sistemas y subsistemas productivos.
En resumen, se debe generar un fomento productivo territorial eficiente capaz
de aportar a un crecimiento econmico ms inclusivo, equitativo y sostenible,
que apoye la reduccin de la pobreza y de las inequidades existentes. En este
sentido, la Constitucin y el Plan Nacional de Desarrollo del pas promueven
el fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas, hacen nfasis en la
necesidad de generar sistemas justos y solidarios y estipulan que la produc-
cin en cualquiera de sus formas debe sujetarse a principios y normas de

- 13 -
calidad, sustentabilidad, valoracin del trabajo y eficiencia econmica y social.
Estos temas son concurrentes y alineados al Plan Nacional Para el Buen Vivir.

Bajo este esquema, el comps que debe guiar las actividades de desarrollo y
fomento productivo territorial son las demandas especficas y oportunidades
de negocios que manifiestan los diferentes mercados (o segmentos) de los
productos y servicios. En este marco, los organismos de apoyo nacionales e
internacionales, entre ellos los gobiernos provinciales, juegan un rol trascen-
dental que es el de transparentar (facilitar) estas demandas y oportunidades,
identificando los cuellos de botella competitivos conjuntamente con los actores
de los sistemas, y as plantear propuestas de solucin en torno a la visin
compartida de todos los involucrados.

Estos organismos persiguen un inters pblico en el desarrollo econmico (tal


como el objetivo de crecimiento a favor de los pobres), lo cual incluye a los
programas gubernamentales y proyectos de desarrollo financiados por el es-
tado o por donantes internacionales. De manera contraria a los propios actores
del sistema, estos organismos se mantienen ajenos al proceso comercial ha-
bitual y se limitan a facilitar temporalmente una estrategia de mejoramiento.
Las tareas tpicas de facilitacin incluyen concienciar, facilitar la creacin de
una estrategia y accin conjuntas, y coordinar actividades de apoyo.

Asumir esta dinmica no es tarea fcil y requiere herramientas e instrumentos


innovadores. En este marco, el CONCOPE y la Representacin en Ecuador
del IICA han unido esfuerzos para presentar esta Gua, fruto de un proceso
de construccin consensuada de definiciones sobre la diversidad de encade-
namientos agroproductivos, con el propsito de armonizar el trabajo de las
instituciones pblicas del pas en torno a estos encadenamientos y presentar
algunas de las metodologas disponibles para intervenir a nivel nacional y en
los territorios.

- 14 -
La Gua se divide en tres captulos principales: uno en el que se presentan
los enfoques de cadena y cluster y las definiciones acordadas que se derivan
de cada uno de ellos (cadena, circuito, empresa ancla, negocios inclusivos,
cluster y SIAL); otro en el que se analizan las principales ventajas y limitantes
de la aplicacin de cada enfoque y su definicin; y, un tercero en el que se
presentan de manera resumida los principales instrumentos y metodologas
disponibles. Se adjunta adems un CD en el que se encuentra el detalle de
las metodologas expuestas para aquellos que quieran obtener un mayor nivel
de profundidad sobre cada una de ellas.

- 15 -
Enfoques para promover la
asociatividad de
emprendedores de pequea
escala con otros actores
del Sistema Agroproductivo

Los pequeos emprendedores, particularmente en el mbito rural, tienden


a actuar de manera individual a la hora de producir o comercializar.

Pero cuando logran articularse con otros actores del sistema, sean produc-
tores similares a ellos o transformadores, comerciantes e intermediarios,
se habla de procesos de asociatividad.

Existen mltiples enfoques para promover la asociatividad en el terreno,


desde los ms evidentes que involucran a actores de un mismo tipo como
las figuras organizativas de primer grado (asociaciones, corporaciones, co-
operativas,), de segundo y tercer grado (federaciones, confederaciones,
gremios privados), hasta las ms ambiciosas que estimulan la creacin de
lazos entre los diferentes tipos de actores de un sistema (consejos consul-
tivos, mesas de concertacin, mesas de dilogo).

Dentro de tal abanico, este documento aborda dos enfoques fundamentales


de asociatividad: el de cadena y el de cluster (o conglomerado empresa-
rial). De cada uno se derivan otros sub-conceptos como son la cadena de
valor, el circuito (o cadena corta), el circuito alternativo corto, la empresa
ancla y los negocios inclusivos en el caso del primer enfoque, y el cluster
y el SIAL en el caso del segundo. Cada uno de estos es presentado bajo el
siguiente esquema:

- Una definicin consensuada en los talleres previamente realizados

- Un esquema grfico que ilustra la definicin acordada

- 17 -
- Un breve ejemplo para aterrizar la definicin

- Un caso de aplicacin de la definicin en Ecuador

Al final de este captulo, se incluye una matriz con algunas de las principales
ventajas y limitantes de la aplicacin de cada uno de los enfoques y con sus
definiciones respectivas.

Enfoque de cadena

Cadena

Definicin acordada
El enfoque de cadena permite interpretar una realidad econmica y social
constituida por un conjunto de actores (directos e indirectos)2, que se rela-
cionan en diferentes formas y desarrollan actividades (de produccin, trans-
porte, transformacin, comercializacin y de servicios y apoyo a stas) que
son parte de un sistema y que satisfacen las necesidades de mercados espe-
cficos ofreciendo bienes o servicios.

Estos actores se pueden organizar en espacios como las Mesas de Concerta-


cin o los Consejos Consultivos. En general, requieren de un elemento o actor
integrador para su ptimo funcionamiento.

2 Los actores directos son aquellos que en algn momento manejan u operan el producto. Los indirectos
son: los proveedores de servicios operacionales (capacitacin, asistencia tcnica, transferencia de
tecnologa y financiamiento) y los de fomento.

- 18 -
Esquema grfico

CADENA
Entorno Nacional e Internacional

Transporte Transporte
Provisin Produccin Transfor- Comercia-
materia productos Consumo
de insumos primaria macin lizacin
prima elaborados
Proveedores de Productores Transportistas Micro Trasportistas Distribuidores Consumidores
insumos para agropecuarios empresas Mercados finales
la produccin y artesanales Transporte Trasporte Tiendas
propio Pequeas, propio Supermerca-
Emprendedo- medianas y dos
res de grandes Restaurantes
negocios empresas
Hoteles
Instituciones
Ofertantes de
pblicas y
servicios
privadas

Actores indirectos Proveedores indirectos de insumos (empaques, equipos y maquinarias)


Prestadores de servicios (capacitacin, investigacin, asistencia tcnica,
financiamiento)
Actores de fomento (ministerios, ONGs, gobiernos locales, organismos de
cooperacin)

Ejemplo: la cadena de naranjas-jugos


Todos los productos alimentarios forman parte de una cadena. Se puede mencio-
nar por ejemplo el caso de los jugos de naranja producidos en Ecuador. Estos se
constituyen en la cadena nacional naranja-jugos en la que intervienen actores
directos como proveedores de insumos; productores e importadores de naranjas,
pulpas y concentrados; transportistas; transformadores; distribuidores; comercian-
tes y consumidores de todas las edades a nivel nacional. Intervienen adems ac-
tores indirectos como proveedores de bienes y prestadores de servicios.

- 19 -
A continuacin se presenta un esquema que ilustra mejor este ejemplo:

CADENA NACIONAL NARANJAS-JUGOS

Transporte
Provisin Produccin Transporte Transfor- Comercia-
productos Consumo
de insumos de naranjas de naranjas macin lizacin
elaborados
Proveedores de Productores de Transportistas Quicornac Transportistas Tiendas Consumidores
semillas, pln- naranjas de nacionales nacionales finales a nivel
Nestl Supermerca-
tulas, abonos y Azuay, Bolvar, nacional
dos
qumicos para Caar, Carchi, Camiones per- Coca Cola Camiones per-
el cultivo de Cotopaxi, tenecientes a tenecientes a Restaurantes
naranjas Chimborazo, productores Facundo las empresas Hoteles
Imbabura, procesadoras
Loja, Pichin- Jugos Deli Escuelas
cha, Santo Supermaxi Aviones
Domingo, El
Oro, Esmeral- Hospitales
das, Guayas,
Manab, Santa
Elena, Centro y
Nor Oriente

Importadores
de pulpas y
concentrados
de naranja

Actores indirectos Proveedores de bienes (azcar, aditivos, botellas, cartones, etiquetas,


exprimidoras, maquinarias de empaque)
Prestadores de servicios (capacitacin, investigacin, asistencia tcnica,
financiamiento)

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Caso: La cadena de lcteos en Ecuador

Produccin primaria
El 42% del total de la produccin de leche en Ecuador se concentra en pequeas
UPAs que representan el 76% de explotaciones ganaderas bovinas del pas.
Los grandes productores de leche representan el 25% del total y los medianos
el 33% (Silva, 2002). Tanto grandes como medianos estn organizados en aso-
ciaciones que tienen poder poltico suficiente para influenciar polticas de go-
bierno que tienden a cuidar el mercado interno (altos aranceles especialmente).

Transformacin
Se calcula que del 100% de leche producida, un 30% se industrializa en
grandes plantas, un 25% se procesa en queseras rurales, un 20% se comer-
cializa como leche cruda y un 25% se utiliza para autoconsumo dentro de las
propias fincas productoras (dem).

Nestl es la agroindustria procesadora ms grande del pas; Pasteurizadora


Quito, Rey Leche, Nutrileche y Toni son otros importantes actores del eslabn
del procesamiento. Estas grandes empresas dominan el mercado e influyen
directamente en el precio de la leche. Mantienen estrictos controles de calidad
e inocuidad con sus proveedores quienes cada vez tienden a ser menos y con
mayores volmenes (dem).

Comercializacin
Del 100% de leche procesada, un porcentaje bajo (aunque creciente) es co-
mercializado a travs de supermercados. Del total industrializado, un 75% se
destina a leche pasteurizada (casi 80% tres aos atrs) y el otro 25% para
elaborados lcteos (yogurt y queso en especial) (dem).

Las relaciones entre los principales actores


La mayor parte de los pequeos productores no se encuentran organizados y
venden su produccin a intermediarios con quienes muchas veces tienen

- 21 -
relaciones que van ms all de lo comercial y de quienes dependen
econmicamente.

La relacin entre medianos y grandes productores con las agroindustrias no


es formal en la mayora de los casos, por lo que las industrias estn en libertad
de comprarles o no. Sin embargo, muchas pasteurizadoras grandes ya cuen-
tan con una lista de proveedores con las que trabajan normalmente y donde
los grandes distribuidores son preferidos.

Agroindustrias como Nestl prestan servicios de capacitacin a los producto-


res en Buenas Prcticas Ganaderas y en algunos casos venden a plazos en-
friadores de leche.

En el caso de los pequeos productores que forman parte de cooperativas


como la de Salinas de Guaranda o QUESINOR, la relacin entre las queseras
y los productores es muy estrecha ya que estos ltimos son socios de las que-
seras y reciben precios preferenciales cuando venden su leche. Las queseras
tienen sus propias tiendas en las principales ciudades y se han convertido
tambin en proveedoras de insumos.

Centros de educacin superior como la Universidad Tcnica Particular de


Loja UTPL- cuentan con su propia planta de lcteos donde forman tcnicos
en lcteos. Otras, como la Universidad San Francisco de Quito, forman inge-
nieros de alimentos o bioqumicos de alimentos, como la Universidad Central
del Ecuador, y prestan servicios de anlisis de laboratorio al sector lcteo al
igual que a otros sectores de alimentos.

Como espacio de dilogo, concertacin y discusin de polticas se ha forma-


lizado en el seno del MAGAP, hace ms de 10 aos, el Consejo Consultivo de
la Leche. Hasta el momento, esta instancia solamente se ha reunido para la
discusin de temas puntuales relacionados con el precio de la leche o sobre
la crisis de sobreproduccin.

- 22 -
Cadena de valor

Definicin acordada
Nocin que resalta y valoriza la importancia dentro de la cadena de elementos
como integracin y coordinacin de actores, metas compartidas, productos
con atributos especiales de calidad (por ejemplo ser fino de aroma), equi-
dad, sostenibilidad, confianza, distribucin y participacin, que en su conjunto
le dan valor a la cadena3.

Ejemplo
En el Ecuador se puede identificar claramente una cadena nacional del cacao,
pero en ese marco existe una ms especfica que incorpora aspectos de
valor como es la cadena del cacao arriba (o nacional) - chocolates.
Se la puede considerar cadena de valor pues el producto primario y por tanto
el elaborado (chocolate suave de buen sabor y aroma) cuentan con atributos
especiales de calidad. Adems, este tipo de cacao posee una denominacin
de origen otorgada por el Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPI),
los actores estn organizndose en torno a dicha certificacin, buscan cons-
truir metas compartidas, y existen avances en la asociatividad de la cadena,
aunque an la mayora de productores son individuales. Se estima que existen
alrededor de 50 agrupaciones activas de productores que participan en la
produccin, y algunas de ellas tambin en el acopio y la comercializacin.

Algunos de los gremios identificados en torno a este sector son: la Unin Na-
cional de Organizaciones Campesinas Cacaoteras del Ecuador (UNOCACE),
la Federacin Nacional de Cacaoteros del Ecuador (FEDECADE), la Asociacin
de Productores de Cacao Fino y de Aroma (APROCAFA), la Corporacin de
Agroindustriales de Cacao del Ecuador (CORPCACAO), la Asociacin Nacional

3 Nota: en este caso, el valor de la cadena se refleja en el producto como tal pero sobre todo en los actores
que estn involucrados en la produccin puesto que se fomenta su participacin responsable y equitativa.

- 23 -
de Cacaoteros (ASOCACAO) y la Asociacin Nacional de Exportadores de
Cacao (ANECACAO).

A continuacin se ilustra en un esquema grfico el ejemplo:

CADENA DE VALOR DE CACAO ARRIBA-CHOCOLATES

Produccin Transporte
Provisin Comercia-
de Cacao de Cacao Industrias procesadoras Consumo
de insumos lizacin
arriba arriba
Proveedores de Productores Transportistas Empresas de semi-elaborados Tiendas Consumidores
semillas y individuales y nacionales (manteca, pasta, licor) y chocola- finales de cho-
Supermercados
plntulas de asociados de tes: Nestl, Confiteca, La Univer- colate fino a
cacao arriba cacao arriba de Camiones de sal, Cafiesa, Infelersa, Ecuacocoa, Puestos ambu- nivel nacional y
Los Ros, Gua- productores Ferrero, Indecsa, Edeca, Hacienda lantes mundial
yas, Manab, El Isla de la Pepa, Incacao, Industria Comerciantes
Oro, Esmeral- Transporte de Agroinsa, Industrial Fbrica informales Procesadores
das, Pichincha, intermediarios Guayaquil, Industria Caramelos de chocolate a
Cotopaxi, Perez Bermeo, La Perle Noire, ONGs como nivel nacional y
Caar, Bolvar, Lezcano y Triari. MCCH, FEPP mundial
Azuay y la Exportadores
regin Algunas de las pequeas y media-
de cacao
amaznica nas industrias ms conocidas son:
Fbrica BIOS, Chocolateca, Inca- Exportadores
cao, Chocolerito y Edeca. de derivados

Actores indirectos Proveedores de bienes: azcar, leche, etiquetas, empaques y maquinarias


procesadoras.
Entidades pblicas que brindan apoyo: IEPI, Corpei, MAGAP (Consejo
Consultivo del CACAO), MIPRO.
Otros apoyos: ONGs y fundaciones nacionales e internacionales.

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Caso: La cadena de valor de la palma aceitera en Ecuador

Presentacin
La palma aceitera fue introducida en Ecuador en el ao 1953, en la provincia
de Esmeraldas, cantn La Concordia, por Roscoe Scott. En esa poca, las
plantaciones eran relativamente pequeas. No es sino hasta el ao de 1967
cuando comienza a entrar en auge este cultivo con ms de 1.000 hectreas
sembradas. Actualmente, los cultivos de palma aceitera estn principalmente
en las provincias de Esmeraldas, Los Ros, Pichincha, Santo Domingo y las
provincias orientales de Sucumbos y Orellana.

La Asociacin Nacional de Cultivadores de Palma Africana (ANCUPA) se


constituye el 29 de octubre de 1970 y es aprobada por el Ministerio de Pre-
visin Social y Trabajo, mediante el acuerdo No. 815, el 30 de diciembre de
1970. En el ao 2007, se reforman sus estatutos en Asamblea General de
Socios, y el Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca emite
un informe favorable para la reciente reforma de estatutos y el cambio de
razn social, titulndose a ANCUPA como la Asociacin Nacional de Cultiva-
dores de Palma Aceitera.

ANCUPA es una persona jurdica de derecho privado, sin finalidad de lucro,


que agremia, representa y vela por los derechos de los cultivadores de esta
oleaginosa, as como de los extractores de aceite de palma y palmiste dentro
del territorio nacional. Es decir que es una organizacin que representa a los
principales actores de la cadena de la palma aceitera.

A lo largo de su historia, ANCUPA ha sido uno de los gremios ms slidos y


representativos del pas, logrando agremiar a ms de 4.000 socios entre pe-
queos, medianos y grandes palmicultores. La misin de ANCUPA es repre-
sentar y servir a los palmicultores asociados, impulsando su desarrollo
econmico y social con responsabilidad ambiental.

- 25 -
Desarrollo
ANCUPA busca impulsar el desarrollo tecnolgico del cultivo de la palma acei-
tera, teniendo como objetivos el transferir nuevas alternativas tcnicas para
el establecimiento y manejo del cultivo de palma aceitera e incrementando y
mejorando su produccin en el pas.

Para lograr estas metas, ha implementado un Programa de Transferencia que


mantiene alianzas estratgicas con las extractoras miembros de ANCUPA.
Cada extractora tiene un tcnico transferencista, quien como nexo entre AN-
CUPA, la extractora y el palmicultor, es el responsable de la asistencia tcnica
en reas prioritarias para un mejor manejo del cultivo que permita el incre-
mento del rendimiento.

Los resultados de las investigaciones van difundindose a medida que avanza


el proceso. Para la difusin y transferencia de las tecnologas generadas se
dispone de varios medios como boletines tcnicos y, a nivel de campo, talle-
res, reuniones grupales, das de campo y giras de observacin. La transferen-
cia es gratuita para todo asociado y el apoyo va dirigido especialmente hacia
los pequeos palmicultores.

Desenlace
Estas y otras iniciativas como las Escuelas de Campo y el proyecto Cerrando
Brechas son algunos de los instrumentos con los que esta organizacin de ca-
dena procura mejorar cada uno de los eslabones de la misma, apoyando sobre
todo a los actores ms dbiles como son los pequeos productores de palma.

Adicionalmente, al ser esta cadena tan organizada, cuenta con un poder de


negociacin e incluso de incidencia en la toma de decisiones a nivel poltico.

Factores como la asociatividad proactiva, el trabajo hacia la equidad, la trans-


ferencia de tecnologa y el poder de negociacin, entre otros, hacen de esta
cadena una verdadera cadena de valor cuya estructura va ms all de la sim-
ple organizacin de actores.

- 26 -
Circuito (o cadena corta)

Definicin acordada
Conjunto de actores que se relacionan y de actividades que se realizan para
ofrecer un producto o un servicio especfico, en un espacio delimitado. Con-
siste en la aplicacin del enfoque de cadena a nivel de lo regional o local.

Esquema grfico

Entorno Regional o Local

Transporte Transporte Comercia-


Provisin Produccin Transfor-
materia productos lizacin y
de insumos primaria macin
prima elaborados consumo
Insumos espe- Una materia Transporte de Un proceso de Transporte Venta
cficos para la prima esa materia transformacin del producto consumo del
produccin de particular prima de la materia especfico producto
una materia prima especfico
prima particular

Actores indirectos Proveedores nacionales, regionales o locales de bienes (empaques,


equipos y maquinarias)
Proveedores de servicios nacionales, regionales o locales
(capacitacin, investigacin, asistencia tcnica, financiamiento)

Ejemplo
En la provincia de Santo Domingo, en Ecuador, existe una importante exten-
sin de cultivos de pltano verde. Esta materia prima es aprovechada por pe-
queas agroindustrias de la zona para producir chifles, los mismos que son
consumidos dentro de la misma provincia en plazas muy especficas.

- 27 -
A continuacin se presenta un esquema grfico que ilustra este ejemplo:

CIRCUITO PLTANO VERDE-CHIFLES ARTESANALES DE SANTO DOMINGO

Proveedores Pequeos y Pequeos Micro y Transportistas Tiendas de barrio de


locales de medianos interme- pequeas pequeos la provincia
insumos para productores diarios agro-
la produccin de pltano industrias Escuelas y colegios de
de pltano verde en artesanales la Provincia
verde Santo de chifles
Domingo Restaurantes de la ciu-
dad de Santo Domingo

Ventas ambulantes

Actores indirectos Proveedores: semillas, insumos agrcolas, sal, fundas plsticas


Entidades pblicas que brindan apoyo: MAGAP

Caso: El circuito de quesos frescos en la provincia de Chimborazo

Presentacin
Varios cantones de la provincia de Chimborazo, entre los que se encuentran
Guamote, Riobamba, Alaus y Colta, tienen a la produccin de leche como
principal actividad econmica y productiva. No obstante de esto, la produc-
cin adolece de varios problemas que se traducen en una baja productividad
y una calidad heterognea. En estos sectores, una vaca produce un promedio
de ocho litros al da en un solo ordeo en poca lluviosa, y cuatro o cinco en
poca seca.

Estos problemas tienen sus causas en el deficiente manejo del ganado de


leche y de los pastos, la falta de conocimientos sobre higiene y la cuasi in-

- 28 -
existencia de tanques de enfriamiento para almacenar la leche del segundo
ordeo.

La mayor parte de la produccin lechera de este sector de la provincia est


dirigida a abastecer a pequeas queseras rurales que se dedican principal-
mente a la produccin de quesos frescos, y a la elaboracin de otros produc-
tos lcteos como yogur y manjar en segunda instancia.

Desarrollo
La mayor parte de los productores de leche de estos cantones no se encuen-
tran organizados. Sin embargo, se han identificado algunas organizaciones
de productores entre las que destacan la Corporacin COCIHC, la Asociacin
Llin Llin Juntas Jaime R.A., la Asociacin de Queseros de Guamote, la Aso-
ciacin de Productores Agrcolas Autnomos de Cebadas y la Asociacin u-
kanchik an. Entre los productores no organizados se han identificado los
siguientes en la regin:

Comunidades productoras de leche en la zona de influencia de Llin Llin.

Diversos pequeos productores en el norte de la provincia de Chimborazo.

Pequeos productores de la parroquia de Cebadas, donde se producen


alrededor de 13.000 litros al da.

Medianos y grandes productores en Chambo, Pucal y San Juan.

En lo que se refiere al eslabn agroindustrial de este circuito, se encuentran


un sinnmero de pequeas queseras artesanales ubicadas en las diferentes
comunidades del centro de la provincia principalmente. La mayora de stas
produce queso fresco y muy pocas han logrado diversificar su produccin
hacia otros derivados lcteos como yogur, manjar y quesos madurados.

De las organizaciones de productores de queso identificadas, la Asociacin


de Productores Agrcolas Autnomos de Cebadas es la que cuenta con mayor

- 29 -
nmero de productos entre los que destacan queso andino, otros quesos ma-
durados, queso mozzarela, queso crema y yogur de distintos sabores.

Otras organizaciones como COCIHC y la Asociacin ukanchik an se en-


cuentran produciendo yogur y manjar de leche en presentaciones de 25 g
para la venta en escuelas. La Asociacin de Queseros de Guamote y la Aso-
ciacin Llin llin Las Juntas Jaime Rolds Aguilera se han limitado a producir
quesos frescos en diferentes presentaciones.

Adicionalmente se identificaron los siguientes transformadores:

40 pequeas queseras en la zona de Cebadas.

Cuatro pequeas queseras pertenecientes a comunidades productoras de


leche de la zona de influencia de Llin Llin.

Grandes industrias como: PROLAG, PROALIN, NUTRILECHE y queseras


de la ciudad de Riobamba.

En Guamote funciona adems el centro de acopio de Nutrileche.

Desenlace
No toda la produccin de derivados lcteos de la provincia cumple con los
requisitos fundamentales para la comercializacin como el registro sanitario.
Esto afecta directamente a la forma de comercializacin ya que al no contar
con el mismo los productos no tienen acceso a mercados formales donde los
precios son mejores. Por lo tanto, la comercializacin de lcteos se hace en
su mayora a travs de comerciantes intermediarios que compran los produc-
tos en planta y comercializan en mercados y tiendas, en ciudades de la costa
como Guayaquil y Machala principalmente. nicamente las asociaciones ms
grandes comercializan directamente su produccin. Este es el caso de la

- 30 -
Asociacin de Productores Agrcolas y Autnomos de Cebadas y la Asociacin
de Queseros de Guamote que cuentan con una tienda en Riobamba y en Ce-
badas. Estas entregan adems sus productos en Macas, en el Supermercado
Ibrica y a intermediarios que llevan el producto a Quito.

Por todos estos problemas, los actores del circuito de quesos artesanales de
Chimborazo presentaron un proyecto al CADERS-MAGAP con el objeto de
mejorar la calidad y la cantidad de leche que se produce en la zona, as como
para diversificar la produccin de derivados lcteos para obtener mayor ren-
tabilidad y buscar nuevos mercados.

La produccin de quesos todava tiene algunos inconvenientes, sobre todo en


las queseras ms pequeas que no han implementado las Buenas Prcticas
de Manufactura y donde la produccin de queso fresco sigue siendo la prin-
cipal actividad. Las queseras compiten entre s con el mismo tipo de quesos
y en mercados muy parecidos.

A diferencia del ejemplo inicial, ste ilustra una iniciativa que busca convertir
un circuito o cadena corta en una cadena de mediano alcance, pues al me-
jorar la calidad de los productos con base en un trabajo asociativo se espera
penetrar nuevos segmentos de mercado fuera de la provincia de Chimborazo,
de mayor rentabilidad.

Circuito Alternativo Corto (CIALCO)

Definicin acordada
Sistema de produccin-comercializacin-consumo solidario basado en prin-
cipios de sostenibilidad ambiental, donde se reduce la presencia de interme-
diarios, se prioriza el beneficio para pequeos productores y consumidores,
se valoran las tradiciones y se contribuye a la soberana alimentaria.

- 31 -
Esquema grfico

Entorno Local

Ferias solidarias
Canastas
Productores Tiendas campesinas Consumidores
de pequea escala de pequeas cantidades
Compras pblicas
Exportacin campesina

Principios del Sistema: solidaridad, sostenibilidad ambiental, tradiciones y


soberana alimentaria

Ejemplo
Un ejemplo de circuito alternativo corto es el caso de un grupo de pequeos
productores de hortalizas orgnicas de una comunidad que forman parte de
una asociacin que recibe apoyo del MAGAP y que venden directamente sus
productos en una feria alimentaria, sin pasar por intermediarios, a la que acu-
den los consumidores directos de la ciudad ms cercana. Sus objetivos a tra-
vs de estas ventas son: lograr un mejor precio al no tener que pasar por
intermediarios, consolidar la soberana alimentaria de sus familias a travs de
la mejora de sus ingresos, buscar su autonoma y empoderamiento, favorecer
la sostenibilidad socio-econmica-ambiental, incrementar las relaciones so-
ciales campo-ciudad, preservar sus patrimonios culturales e impulsar prcti-
cas de calidad.

- 32 -
A continuacin se ilustra este ejemplo en un esquema grfico:

Familias
productoras
de hortalizas Feria Consumidor
Alimentaria Final
Familias Familias
Comunidad
productoras productoras
de la Sierra
de hortalizas de hortalizas Miembros Turistas
de la europeos
Familias comunidad
productoras y zonas
de hortalizas aledaas

Caso: Los CIALCO en Ecuador

Presentacin
Tradicionalmente, y segn el III Censo Nacional Agropecuario, alrededor del
15% de los productores con menos de 10 Ha venden sus productos directa-
mente a los consumidores, de manera informal y en malas condiciones: ca-
rreteras, calles, alrededores de los mercados municipales, etc.

En este contexto, desde los aos setenta y con ms fuerza desde hace diez
aos se han multiplicado las experiencias de estructuracin de circuitos
alternativos cortos de comercializacin y consumo por consumidores y
campesinos organizados, lo cual ha mejorado sus condiciones de comer-
cializacin.

- 33 -
Desarrollo
En Ecuador prevalecen cinco modalidades de venta directa o casi directa y
tienen las dimensiones siguientes:

N N Ventas
experiencias % productores % (USD) %

Ferias campesinas 87 62% 6.365 24% 5.301.405 9,9%

Canastas de consumidores
articuladas a campesinos 13 9% 222 1% 128.838 0,2%

Tiendas campesinas y
de productos campesinos 18 13% 6.869 26% 3.195.134 6,0%

Compras pblicas
campesinas 4 3% 4.150 16% 7.923.991 14,8%

Exportacin campesina 19 13% 9.014 34% 36.902.131 69,0%

141 100% 26.620 100% 53.451.499 100,0%

Fuente: MAGAP.

Estos 26.620 productores representan el 4% de los productores con menos


de 10 Ha del pas.

Los tcnicos que aplican este concepto estiman que los CIALCO generan los
siguientes impactos:

Mejor reparto de la riqueza o valor agregado al productor y sostenibilidad


econmica de sistemas de produccin campesinos.

Creacin de empleos o mejor valorizacin de la mano de obra familiar y


creacin de empleos en territorios rurales.

- 34 -
Impulso de sistemas de produccin ms intensivos y sostenibles agroeco-
lgicamente, ms limpios, diversificados y menos costosos.

Impulso de la produccin local y revalorizacin de productos nativos.

Impulso de la organizacin social con impactos positivos directos (servicios


a campesinos, captacin de valor agregado, empleo local, certificacin,
economas de escala, control del riesgo) e indirectos (autoestima de las fa-
milias, empoderamiento e incidencia poltica a favor de los territorios rura-
les marginados).

Mejoramiento de los hbitos de consumo en cuanto a calidad, sanidad,


cultura

Menores o iguales precios a los consumidores y por lo tanto no exclusin


de poblaciones menos favorecidas.

Menores costos ambientales (transporte, estacionalidad, agrobiodiversidad,


produccin orgnica y agroecolgica).

Enriquecimiento de culturas y relaciones campo-ciudad, revalorizacin del


estatus campesino.

Desenlace
Para seguir desarrollando esta modalidad y que los impactos esperados se
logren, el MAGAP podra impulsar las siguientes polticas especficas de fo-
mento de los CIALCOs:

Programa de compras pblicas.

Subsidios al consumo para provisin a programas de alimentos


incluyentes.

- 35 -
Programa de consolidacin y extensin de las ferias, canastas y tiendas
campesinas ciudadanas y solidarias.

Apoyo al fortalecimiento de exportaciones campesinas en el marco del co-


mercio justo y la produccin orgnica.

Apoyo a la creacin de sellos con sistemas de certificacin locales.

Reforma del marco jurdico, legal, normativo y tributario favorable a la aso-


ciatividad.

Campaas de comunicacin y difusin de la importancia de la agricultura


campesina.

Empresa ancla

Definicin acordada
Empresa establecida que se vincula con productores que generalmente no
tienen acceso a mercados diversificados a los que entrega una parte de su
saber-hacer y que se convierten en sus proveedores mediante un contrato
formal. El nfasis de esta definicin est en incrementar la eficiencia del ne-
gocio y como tal es similar al enfoque de desarrollo de proveedores.

Esquema grfico
El siguiente esquema ilustra de manera grfica este concepto.

- 36 -
Firman un contrato El mercado dicta las
con la empresa acciones de la empresa
para venderle sus
productos

Proveedores Empresa Ancla Mercado


Productores

La empresa
entrega insumos,
tecnologa y asisten- La empresa vende los
cia tcnica a sus productos requeridos
proveedores por el mercado

Ejemplo
Un ejemplo de la utilizacin del enfoque de empresa ancla es aquel desarro-
llado por el Proyecto Red Productiva (financiado por USAID) Uso de Buenas
Prcticas Agrcolas para Acceder a Mercados de Exportacin. Participaron
en este proyecto alrededor de siete centros acopiadores de aj y la empresa
ancla Proaj, ubicada en Santo Domingo de los Tschilas, dedicada a la pro-
duccin y al procesamiento de aj en diferentes variedades.

El proyecto tena dos objetivos principales: el primero era desarrollar e imple-


mentar un sistema de buenas prcticas en el cultivo tcnico de aj y as dis-
poner de un producto de calidad para la exportacin. El segundo era ampliar
la base de productores de aj en las zonas de Santo Domingo de los Tschilas,
Los Ros, Guayas, Manab y Esmeraldas.

- 37 -
Gracias a la articulacin entre acopiadores y la empresa ancla Proaj, se
logr mejorar 1.790 plazas de empleo, aumentar el impacto en empleo fa-
miliar de 5.297 personas ligadas al cultivo del aj, un total de 285 produc-
tores capacitados en Buenas Prcticas Agrcolas, un incremento de 281
hectreas de cultivo, la obtencin de una certificacin ISO 22000-2000, y
la mejora de la calidad del aj, del manejo ambiental del suelo y de las prc-
ticas de recoleccin.

Caso: la empresa Tropical Foods y su


vinculacin con nuevos mercados internacionales4

Presentacin
El mercado del palmito ecuatoriano est constituido por industrias grandes,
medianas y pequeas, aunque la mayora es de pequeo o mediano tamao.
Algunas de estas industrias dependen de otras para el procesamiento y ex-
portacin del producto. De ah la importancia de generar sinergias que bene-
ficien por igual a productores e industriales.

El palmito que se encuentra en Ecuador corresponde a una variedad do-


mesticada perteneciente al gnero Bactris. Del total de las hectreas culti-
vadas, 96% est dedicada exclusivamente al cultivo de palmito, a diferencia
de productos que suelen cultivarse junto con otros en un mismo terreno.
Los terrenos dedicados al cultivo son de tamaos diversos: los micro tienen
menos de 10 has, los pequeos entre 10 y 50 has, y los grandes ms de
50 has.

Se estima que en Ecuador existe una superficie total de 15.358 has dedicadas
al palmito, con un total aproximado de 842 unidades productivas que produ-
cen 143.000 toneladas mtricas del producto. En promedio, esto corresponde
a 18,2 has por unidad.

4 http://www.redproductiva.org/web/images/stories/innovaciones/h.PALMITO193-216.pdf USAID-Red
Productiva. Estudios de caso de cadenas productivas.

- 38 -
Ecuador es adems un importante exportador de palmito a nivel mundial. Los
principales mercados de palmito son Francia, Estados Unidos, Canad, Chile
y Argentina, entre otros.

Tropical Foods S.A. es una industria ecuatoriana joven dedicada a la indus-


trializacin y exportacin de palmito. Es una de las ms pequeas que com-
piten en el mercado nacional y es la nica que opera desde el cantn Pedro
Vicente Maldonado, al Noroccidente de la provincia de Pichincha. Su meta
es exportar 80 contenedores por ao, lo que representa aproximadamente un
5% de las exportaciones totales de Ecuador, las cuales se estimaban en apro-
ximadamente USD 65 millones para el ao 2008.

El impacto social de Tropical Foods es relevante: genera empleo directo e in-


directo en una zona caracterizada por condiciones de pobreza y desempleo.

Desarrollo
Tropical Foods est instalada en una de las zonas ms pobres de la provincia
de Pichincha: el nivel educativo es bajo y la mayora de sus habitantes apenas
ha concluido los primeros aos de colegio.

Los pequeos productores tienen un conocimiento emprico del uso de ferti-


lizantes qumicos y no estn informados acerca de estndares, tipo de pro-
ductos, formas y momentos de uso. Ello incide en la calidad del producto y,
por ende, en la posibilidad de una mayor exportacin. La situacin es an
ms grave si se toma en cuenta que los pequeos productores no estn or-
ganizados y, en consecuencia, no tienen la posibilidad de desarrollar meca-
nismos que los fortalezcan, incorporen buenas prcticas agrcolas y generen
una firme posicin colectiva respecto a los precios.

La baja escolaridad ha demandado a la empresa organizar actividades de ca-


pacitacin y asumir los costos de aprendizaje del personal de base. La falta
de personal tcnico local ha obligado a contratar mano de obra de otras zonas,
fundamentalmente para ocupar mandos medios como jefaturas de produc-
cin y control de calidad.

- 39 -
Sobre la base de estos antecedentes, el programa financiado por USAID Red
Productiva y Tropical Foods determinaron la necesidad de poner en marcha
el proyecto "Acceso a mercados internacionales a travs de programas de cer-
tificacin internacional, donde Tropical Foods actuara como una empresa
ancla. El proyecto tuvo un valor total de USD 112.831, con un aporte de USD
57.200 por parte de Red Productiva y de USD 55.631 por parte de Tropical
Foods.

Los propsitos de este proyecto fueron:

Desarrollar e integrar a pequeos proveedores de palmito a travs de ca-


pacitacin y asistencia tcnica en la aplicacin de Buenas Prcticas Agr-
colas (BPA).

Lograr un adecuado y sostenible acceso a mercados de exportacin, a tra-


vs de la obtencin de certificaciones que garanticen la calidad e inocuidad
de los productos.

Mejorar la gestin de la empresa ancla, a travs de estrategias comerciales


y de un sistema financiero.

Impulsar actividades de educacin, salud y capacitacin de los trabajado-


res y sus familias.

Para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, Red Productiva, una firma
consultora y la empresa ancla plantearon la necesidad de generar un plan de
desarrollo de los proveedores y de los mercados a travs de informacin de
los mismos, el manejo eficiente de costos y rendimientos, y el desarrollo de
aseguramiento de la calidad del producto.

El proyecto estuvo organizado en cuatro componentes: mejoramiento de la


capacidad de gestin financiera y de mercado de Tropical Foods; asegura-
miento de la calidad en la cadena; desarrollo e integracin de pequeos pro-
veedores de palmito; y desarrollo del entorno social.

- 40 -
Desenlace
Uno de los resultados relevantes del proyecto fue el fortalecimiento del sistema
agroproductivo y el desarrollo de una relacin comercial justa entre la industria
y los proveedores. Asimismo, se registraron importantes resultados referentes
a una mayor competitividad en el sistema de produccin, generacin de em-
pleo (116 puestos directos adicionales), y un mejoramiento de la productivi-
dad, de las relaciones entre los actores de la cadena y del ambiente laboral.

Tropical Foods aument notablemente su base de proveedores de materia


prima, que bajo adecuado control y supervisin satisfacen las necesidades
de la empresa a un 100% de su capacidad actual. Como consecuencia, la
produccin y las ventas se incrementaron en un 25%.

Previo a la ejecucin del proyecto, Tropical Foods exportaba a mercados de


Sudamrica como Argentina y Chile. Gracias a los estudios realizados y las
certificaciones logr acceder a Estados Unidos, Mxico e Israel. La consecu-
cin de los registros de los productos bajo la norma ISO 22000 le permiti
tambin ingresar al mercado francs, el de mayor exigencia e inters por los
precios de paga, lo cual facilitar el acceso al resto del mercado europeo.

Negocios Inclusivos

Definicin acordada
Iniciativa socio-empresarial por medio de la cual se vincula a pequeos productores
con empresas y mercados dinmicos bajo acuerdos con condiciones equitativas, ge-
nerando relaciones de confianza, facilitando la transferencia de tecnologa, propi-
ciando procesos de capacitacin y buscando un desarrollo sustentable.

La diferencia de este concepto con el de empresa ancla es que en los negocios


inclusivos se incorpora la responsabilidad social empresarial, la equidad y el en-
torno social como partes fundamentales de la intervencin, mientras que el de
empresa ancla se focaliza en el desarrollo de la estrategia comercial.

- 41 -
Esquema grfico

Entidad que coordina el Proceso y que busca el Desarrollo Sustentable

Relaciones participativas
y equitativas

Pequeos
Empresas
productores

Entregan tecnologa,
capacitacin e insumos

Venden sus productos

Ejemplo
Un ejemplo de un negocio inclusivo es el de las queseras rurales de Salinas
de Guaranda. Estas son propiedad de cooperativas campesinas de las cuales
son socios los pequeos productores de ganado lechero. Cada quesera est
a cargo de un administrador y contrata personal para que elabore los quesos.
El precio que los socios reciben por el litro de leche est por encima del que
pagan empresas como Nestl o Tony; adems, cuentan con beneficios como
la capacitacin, asistencia tcnica y crdito.

A su vez, estas queseras forman parte del Consorcio de Queseras Rurales


del Ecuador (FUNCONQUERUCOM) el cual cuenta con tiendas especializa-
das en las mayores ciudades del pas y apoya en la comercializacin de los

- 42 -
productos en los principales autoservicios. Adicionalmente, las queseras de
Salinas forman parte de la Fundacin de Organizaciones de Salinas (FUNOR-
SAL), institucin que busca la mejora continua de cada una de ellas a travs
de la formulacin, gestin y ejecucin de proyectos.

Caso: Jambi Kiwa impulsa el desarrollo de su comunidad5

Presentacin
Jambi Kiwa, cuyas actividades se iniciaron informalmente en 1997, es hoy
una empresa orientada a mejorar el sustento de cientos de familias en doce-
nas de pequeas aldeas rurales a travs de la regin montaosa de Chimbo-
razo. Es propiedad de una Asociacin de 480 productores de plantas
medicinales compuesta por campesinos indgenas, la mayora mujeres. A tra-
vs de Jambi Kiwa, la asociacin produce y vende hierbas medicinales, t y
productos derivados a mercados nacionales e internacionales. Posee una
planta de procesamiento donde se almacenan y se secan las hierbas, y cuen-
tan con una pequea tienda.

Los productores, que son al mismo tiempo socios del negocio, traen sus hier-
bas a la planta de procesamiento y participan activamente en todas las etapas
de la produccin. Siguen reglas estrictas de produccin orgnica, que com-
binan con rituales tradicionales de respeto a la Pacha Mama, la Madre Tierra.

Desarrollo
En abril del 2001, Jambi Kiwa estableci su primer contrato en gran escala
para proveer de plantas secas y molidas a la Compaa Ecuatoriana del Te
(CETCA), una empresa nacional de t con sede en Quito.

Dado el crecimiento de la demanda del t herbario en mercados nacionales


e internacionales, los ejecutivos de CETCA haban empezado a buscar a

5 Tomado de la Historia de Jambi Kiwa, Instituto Internacional Coady.

- 43 -
proveedores locales de hierbas aromticas. Jambi Kiwa asegur el contrato
luego de responder al anuncio que CETCA coloc en la prensa local.

El gerente general de CETCA, Jaime Macas Flores, les propuso a los peque-
os productores que cultiven en forma intensiva en sus terrenos, pues tenan
el potencial de producir gran cantidad de plantas de buena calidad.

CETCA asumi un gran inters en Jambi Kiwa, les mostr cmo intensificar
el cultivo de las hierbas, les provey de planes para el diseo de un secador
nuevo, les ayud con los diseos de la nueva fbrica, y los capacit en Buenas
Prcticas de Manufactura, permitindoles adems acceso a la planta de
CETCA. Por otra parte, la empresa fue clara en enfatizar que si Jambi Kiwa
iba a ser su socio tendran que seguir ciertos procedimientos, tales como se-
cado artificial de las hierbas, para garantizar una buena calidad.

Desenlace
CETCA observ que cuando Jambi Kiwa empez a proveerles de hierbas de
alta calidad, la compaa pudo dejar de comprarlas de Alemania (comunica-
cin personal, octubre 25, 2004). A lo largo de los siguientes aos, los vnculos
entre CETCA y Jambi Kiwa evolucionaron mucho ms all de la simple vincu-
lacin empresa-proveedor y se transformaron en una relacin de socios me-
diante la cual los ts herbarios medicinales del Ecuador se vendieron en
Panam, Costa Rica y Colombia as como a los supermercados nacionales
bajo la etiqueta comn Jambi Kiwa/Sangay.

Durante su relacin comercial con CETCA, Jambi Kiwa cumpli a cabalidad


con sus obligaciones cmo socio, al igual que la empresa. Solamente una vez,
al inicio de la relacin, se firm un contrato entre las dos partes y de ah en
adelante todas las relaciones se han basado en el compromiso y la confianza,
lo cual ha rendido frutos para todos los involucrados.

Por su parte Jambi Kiwa logr un importante empoderamiento que le permiti


seguirse desarrollando y aportando con su comunidad en mltiples formas.
Es as que obtuvo donaciones para adaptar un segundo edificio e instalar una

- 44 -
fbrica temporal, comprar un molino nuevo, sustituir un secador elctrico por
un modelo de gas, y crear una instalacin para una secadora de races. Ade-
ms envi un miembro de su equipo a entrenarse en marketing de productos
naturales en el Instituto Cooperativo Interamericano (ICI) en Panam.

Posteriormente, se asoci con la Asociacin, Scarboro Missions, CIDA y la


Fundacin Comart, lo cual le permiti construir la ansiada fbrica permanente,
adquirir la tecnologa de energa solar necesaria, comprar un camin y ase-
gurar la formacin administrativa de varias de las mujeres lderes.

Jambi Kiwa incursion adems con mayor fuerza en el enfoque social, am-
pliando la Escuela de Medicina Andina, e implementando programas de
equidad de gnero, con particular nfasis en la alfabetizacin de mujeres y
en la prevencin de la violencia familiar

Jambi Kiwa tambin se convirti en una experiencia atractiva para una amplia
gama de voluntarios y, con el apoyo de CORPEI, ampli sus alianzas estrat-
gicas con tres organizaciones: EcoCiencia (una ONG especializada en inves-
tigacin y entrenamiento para la conservacin de recursos naturales), la
Organizacin de Estados Americanos (OEA) y la Red Latinoamericana de Pro-
ductores Rurales (FOMRENA). Esto le permiti ampliar la formacin de sus
miembros, financiar la adquisicin de nuevos equipos, crear su propio banco
de semillas y comprar herramientas.

Con todo esto, Jambi Kiwa empez a ganar reconocimiento nacional e inter-
nacional. En el ao 2002, la organizacin Servicios por un Desarrollo Alterna-
tivo en el Sur (SENDAS) le otorg el premio al Mejor Negocio de Mujeres
Rurales en Ecuador.

Y en el ao 2004, su fundadora fue invitada a presentar su experiencia al Foro


Social Mundial en Brasil y despus al Seminario de Emprendedores Rurales
de Amrica Latina, un evento auspiciado por GTZ en Nicaragua.

- 45 -
Enfoque de cluster

Cluster (o aglomeraciones empresariales)

Definicin acordada
Concentraciones geogrficas de empresas interconectadas en las que hay
proveedores especializados de bienes y servicios, unidades empresariales de
sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, de formacin profesional,
investigacin y desarrollo), que compiten pero que tambin cooperan. Su ac-
tividad se sustenta en ciertas condiciones o ventajas que posee el territorio.

Estas concentraciones no se dan de manera espontnea: en general son pro-


movidas por el sector privado con el apoyo de gobiernos locales y entidades
pblicas6.

6 La diferencia con el concepto de cadena es que en un cluster se concentran geogrficamente instituciones


especializadas de apoyo a la produccin, existe una fuerte presencia de gremios y asociaciones
empresariales y se incentiva la innovacin. Adems, un cluster puede abarcar todo un sector (por ejemplo
el cluster metalmecnico en Ambato), uno o varios subsectores o cadenas (por ejemplo el cluster
hortofrutcola en Pichincha y el textil en Atuntaqui), o un solo eslabn de una cadena (por ejemplo el
cluster de elaboracin de sombreros de paja toquilla en Sigsig o en Montecristi).

- 46 -
Esquema grfico

Empresas Proveedores
de insumos Instituciones
Relacionadas
Asociaciones
Centros de
investigacin,
oficinas estatales,
Gremios organismos de
asistencia tcnica,
entidades financieras
Proveedores
Cmaras de servicios

Territorio

Ejemplo
Un famoso ejemplo de cluster es el que se ha desarrollado en el Silicon Valley,
en California, Estados Unidos. A finales de la dcada del 90, varias empresas
exitosas relacionadas con la tecnologa de las computadoras se asentaron en
este territorio, lo cual atrajo a otras empresas relacionadas a situarse en la
misma localizacin geogrfica. El crecimiento econmico que all se gener
atrajo a una serie de empresas de capital de riesgo que se reubicaron o ex-
pandieron sus oficinas en el Silicon Valley. Y esto alent a ms empresas re-
lacionadas con el tema a localizar sus empresas all. As mismo, se gener

- 47 -
una suerte de cluster en el mercado del trabajo. Numerosos profesionales
como informticos, programadores e ingenieros se trasladaron a Silicon Valley,
convirtindose as en importantes proveedores de servicios de las empresas
del lugar. Hoy coexisten en este cluster alrededor de 6.000 empresas de tec-
nologa (microelectrnica, tecnologas de la informacin y biotecnologa) en
las que trabajan un milln de personas.

Caso: el cluster textil de Atuntaqui7

Presentacin
En el marco del Acuerdo de Colaboracin Ministerio de Industrias de Ecuador
y ONUDI, el Ministerio defini como prioritarios los sectores textiles y de con-
fecciones, y de cuero y calzado, mientras que la ONUDI identific dos locali-
dades donde realizar una iniciativa piloto para impulsar el desarrollo de
clusters. Una de ellas fue el Cantn Antonio Ante en el que se concentran
200 empresas textiles y 400 de confecciones.

La ciudad de Atuntaqui se encuentra localizada en el Cantn Antonio Ante,


de la provincia de Imbabura, con una superficie de 83.000 Km2 y 40.000
habitantes de los cuales el 51% vive en el sector rural. Su actividad productiva
principal est relacionada con el sector textil y las confecciones (55% del em-
pleo), el cual genera alrededor de 8.000 empleos, es decir alrededor del 80%
del empleo de la regin.

Desarrollo
Como parte del trabajo de apoyo al desarrollo de clusters, la ONUDI aplic su me-
todologa en Atuntaqui, la misma que se bas en los siguientes componentes:

Mapeo de clusters

Seminarios de sensibilizacin

7 Fuente: Programa ONUDI de Desarrollo de Clsters, Redes y Consorcios

- 48 -
Curso de formacin-accin para articuladores

Asistencia a lo largo de la iniciativa cluster (desarrollo de redes, fortaleci-


miento institucional)

Giras de estudio

Monitoreo y evaluacin

Desenlace
Las empresas que formaron parte de este programa conjunto ONUDI-
MIPRO y que recibieron asistencia tcnica lograron incrementar significa-
tivamente sus ventas y la generacin de empleo, y obtuvieron los siguientes
resultados:

Reduccin del 15% de desperdicios en materiales

Reduccin del 5% en costos

Adems, cinco empresas introdujeron la tecnologa CAD8 para el patronaje, y


se constituyeron cinco redes empresariales.

En el rea de educacin y gestin del conocimiento se estableci un sistema


de pasanta para que los alumnos de las escuelas tcnicas hagan su prctica
en las industrias de la zona, y se vincul a otras instituciones como la Cmara
de Comercio, que abri un Centro CAD. Asimismo, la Universidad Catlica
transfiri en Atuntaqui su Centro CAD con dos dependientes y abri la bi-
blioteca de accesorios. Finalmente, 20 personas (de la Cmara, del Munici-
pio, de ONGs y consultores independientes) fueron formadas en metodologas
de promocin de redes.

8 CAD se refiere al diseo asistido por computadora y el patronaje se refiere al uso de patrones de diseo
industrial.

- 49 -
En el mbito institucional, se reorganiz el Municipio y se cre la Unidad de
Desarrollo Productivo y Social para apoyar el desarrollo del cluster textil. Se
realiz con esta nueva Unidad un ejercicio de formacin y planificacin es-
tratgica participativa (a travs de cuatro mesas de dilogo), con el apoyo de
CEPAL. Este ejercicio desemboc en el Primer Encuentro Cantonal, el mismo
que fij cuatro ejes estratgicos para el territorio: textil y artesanal; educacin
tcnica; turismo y transporte; y agropecuaria y mercados.

Dos aos despus de la aplicacin de la metodologa se obtuvieron adems


los siguientes resultados:

Aproximadamente el 25% de las empresas del cluster utiliza la metodologa


de trazado y corte sugerida por ONUDI.

Ha aumentado significativamente la capacidad de innovacin de produc-


tos: ahora un nmero significativo de empresas realiza, por lo menos, una
coleccin por temporada.

Existen tres centros que venden servicios de CAD para patronaje y el centro
de la Universidad Catlica ha incrementado su personal (5) e invertido en
nuevos equipos.

La Cmara y la Universidad han consolidado su oferta de servicios tcnicos


(especialmente de capacitacin), y existe una nueva empresa privada de AT.

La PUCE ha abierto la carrera de Diseo y Moda.

Ha crecido significativamente el nmero de proveedores locales de mate-


rias primas y maquinarias.

Se realizan peridicamente visitas a ferias internacionales con el apoyo de


CORPEI.

Se cuenta con siete redes de empresas operando en el sector de textiles y


confecciones, y otras 30 entre las empresas de artesana y agricultura.

- 50 -
Sistema Agroalimentario Localizado (SIAL)

Definicin acordada
Grupos de instituciones, actores y actividades relacionados con el sector ali-
menticio y artesanal que interactan entre s dentro de un territorio especfico
y cuyos productos y servicios poseen atributos de calidad ligados a condicio-
nes y caractersticas del territorio que se potencian de manera dinmica y se
aprovechan mediante acciones colectivas. La intervencin con este enfoque
persigue la formacin de capital humano y social, y el desarrollo de las agroin-
dustrias rurales, de una "canasta de bienes y servicios" y del turismo rural.

Esquema grfico
El siguiente grfico ilustra este concepto:

Sistema Agroalimentario de un Territorio

Productores Acciones colectivas

Productores
Marcas Sellos

Productores
Denominaciones de origen

Proveedores de bienes y Identificaciones geogrficas


servicios con atributos
de calidad relacionados
al territorio

Se organizan para que se reconozcan sus productos, hacer


Proveedores frente a amenazas como fraudes o falsificaciones, valorizar la
de servicios relacin de la calidad del producto con el territorio, acceder a
nuevos mercados, y/o abaratar costos
Proveedores
de servicios

- 51 -
Ejemplo
Un ejemplo de este concepto es el Sistema Agroalimentario Localizado de Tra-
piches Paneleros de Santander de Quilichao (departamento del Cauca, Co-
lombia), donde existe todo un grupo de actores reunidos en torno a la
produccin de panela, producto que cuenta con protecciones legales en Co-
lombia. Esta panela se diferencia de la que se elabora en otros territorios gra-
cias al saber-hacer tradicional de la zona y porque se produce con tecnologas
limpias que permiten obtener un producto natural.

Los actores de este SIAL, que mantienen buenas relaciones entre s, son los cul-
tivadores de caa panelera, que en muchos de los casos son los que la procesan,
la Asociacin de Paneleros de Santander de Quilichao, los comercializadores,
los intermediarios, los transportistas, los consumidores a nivel municipal y las
empresas de apoyos locales. Estn adems estrechamente relacionadas las ins-
tituciones que brindan asistencia tcnica -la ONG Corpotunia, el Centro de Es-
tudios Interdisciplinarios y de Asistencia Tcnica, la ONG CONSORCIO,
FEDEPANELA (Federacin de Paneleros)- y algunas entidades del gobierno
como la UMATA (Unidad Municipal de Asistencia Tcnica Agropecuaria), el
SENA (Sistema de Educacin Nacional para Adultos), y el Ministerio de Agricul-
tura, a travs del programa PADEMER (Proyecto de Apoyo a la Microempresa
Rural) y CIMPA (Convenio de Investigacin para el Mejoramiento de la Industria
Panelera). Finalmente, todos estos actores cuentan con el apoyo del Proyecto
Agroempresas Rurales del Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT).

Caso: El Sistema Agroalimentario


localizado de Salinas de Bolvar en Ecuador9

Presentacin
Al comienzo de la dcada de los 70, Salinas (pequeo poblado de 300 habitantes
de la provincia de Bolvar) poda considerarse un caso tpico de un asentamiento

9 FAO-IICA Curso de Agronegocios para lderes de organizaciones rurales

- 52 -
andino pobre del Ecuador: no contaba con vas carrozables de acceso ni infraes-
tructura bsica de agua y energa. El servicio escolar se reduca a una aula mul-
tigrado (o pluriclase) y unidocente. La falta de servicios mdicos y las deficiencias
alimenticias e higinicas repercutan en problemas de salud y, sobretodo, en una
tasa de mortalidad infantil que bordeaba el 40%.

Las viviendas estaban constituidas por un puado de chozas de tierra y


paja, acosadas por el lodo en la poca de invierno y azotadas por el polvo en
el verano. Los habitantes mestizos formaban parte de la comuna Matiavi
Salinas y los habitantes del casco parroquial se relacionaban con la poblacin
autctona a travs de mecanismos de dominacin y explotacin. Su fuente
de sustento eran las minas de sal, que desde el comienzo de siglo haban es-
tado bajo el poder de una familia colombiana que reglamentaba su explota-
cin. Salinas viva marginada. Fruto de esta situacin, muchos jvenes haban
emprendido el camino de la migracin.

Desarrollo
En el verano del 70 lleg a Simiatug el primer grupo de voluntarios italianos
de la Operacin Mato Grosso -OMG- acompaados por dos sacerdotes sa-
lesianos. A raz de los contactos entre los pueblos vecinos, este grupo se es-
tablece en Salinas en 1971. As nace el proceso de activacin de los recursos
territoriales de esta parroquia.

Nace luego la inquietud de formar una cooperativa de ahorro y crdito que


canalizara hacia actividades productivas, especialmente agropecuarias y ar-
tesanales, los recursos de la zona. Junto con esto, aparece la primera iniciativa
de elaboracin de quesos frescos, que fracasa por la dificultad de transpor-
tarlos hasta los mercados de Guayaquil, pero que deja una gran experiencia
de trabajo y una leccin: la valorizacin del aspecto socio organizativo com-
binado con un adecuado componente tcnico que asegure la calidad de los
productos ofrecidos.

Luego de esta primera experiencia, llega a Salinas una misin de la Coopera-


cin Tcnica Suiza y del Ministerio de Agricultura y Ganadera, que se

- 53 -
encontraba buscando un lugar en donde implementar una planta de ela-
boracin de quesos madurados. La idea fue acogida por la comunidad y
se inicia el trabajo de elaboracin de quesos fermentados y madurados,
variedades nuevas en el mercado nacional, que por su sabor fuerte y su
olor penetrante no tuvieron acogida inicialmente en los consumidores na-
cionales, aunque s entre las colonias extranjeras y personas que haban
viajado por otros pases.

La primera planta de quesos en Salinas se estableci tambin como un


centro de capacitacin para trabajadores de otras unidades productoras y
como la abastecedora del primer centro de ventas en la ciudad de Quito
(factor tambin importante para el xito de las queseras rurales). Las si-
guientes queseras que se instalaron alrededor de la cabecera parroquial
de Salinas fueron Pambabuela y Apahua. Sucesivamente se crearon otros
ncleos productivos con la finalidad de concentrar la leche de una pequea
rea, crear nuevas fuentes de empleo y especializar a cada una de las plan-
tas en determinada variedad de derivados lcteos, de tal manera que se
pudiera ofrecer al mercado diferentes tipos de productos.

Desenlace
Hoy en da, existen 27 plantas procesadoras de lcteos en la Parroquia de
Salinas que procesan 7 millones de litros de leche al ao, dando trabajo a
120 campesinos capacitados y beneficiando a unas 1.200 familias de pro-
ductores. Sus productos son comercializados exitosamente tanto en mer-
cados locales como en supermercados y tiendas comunitarias propias en
las principales ciudades de todo el pas. Este conglomerado de agroindus-
trias forma un Sistema Agroalimentario Localizado (SIAL) muy reconocido
en el pas y en otros lugares del mundo. Con la marca colectiva El Saline-
rito se identifican no slo los quesos sino otros productos que se elaboran
en la parroquia como chocolates, pasta y licor de cacao, hongos secos, tu-
rrones, mermeladas, embutidos, panela y artesanas varias, cuya fabrica-
cin en microempresas asociadas ha significado 217.000 dlares de ventas
en el ao 2004.

- 54 -
La marca El Salinerito es conocida en varios mercados internacionales: en
Italia desde 1995 y en otros pases de Europa, Estados Unidos y Japn
desde 1998 gracias a la apertura y puesta en marcha de un Centro de Ex-
portaciones y de alianzas con otras organizaciones ecuatorianas. En el ao
2004, Japn y Estados Unidos compraron 230 kilos de chocolate de los
300 que se produjeron en las fbricas de Salinas. Los hongos secos son el
producto estrella. Lder en el mercado internacional, en el ao 2004 la em-
presa export a Suiza 16.000 kilos de este producto.

La activacin del proceso10


Desde sus orgenes en los aos 70, el proyecto quesero ha sido la columna
vertebral de todo el sistema, llegando paso a paso a conseguir una viabili-
dad financiera capaz de mantenerse en el tiempo. Pero tambin ha dado
inicio a un proceso de desarrollo local basado en un espritu comunitario,
acciones colectivas y la orientacin de los beneficios a inversiones sociales
y productivas con la creacin de una serie de empresas.

Es as como hoy en da, la Parroquia de Salinas cuenta con 27 plantas pro-


cesadoras de lcteos, una hilandera, cuatro talleres de artesanas (trabajos
en madera del sub-trpico, nogal y tagua), un taller de carpintera, cinco
talleres de textiles, dos embutidoras de carne, seis deshidratadoras de hon-
gos, cuatro plantas de procesamiento de turrones, una fbrica de merme-
ladas, una fbrica de chocolates, microempresas dedicadas a la panadera,
galletera, elaboracin de fideos y otros productos del consumo diario de la
localidad, un centro de acopio, seis granjas pisccolas, el hotel El Refugio,
una hospedera comunitaria, un centro de informacin turstica y una coo-
perativa de ahorro y crdito, entre otras empresas. El xito del desarrollo
de esta regin se fundamenta en la consolidacin de un proceso de orga-
nizacin de las comunidades, con la FUNORSAL11, una organizacin de

10 Tomado de Boucher Francois, La leche: un instrumento de desarrollo territorial de los pequeos


productores para acceder a nuevos mercados.
11 Fundacin de Organizaciones Campesinas de Salinas.

- 55 -
segundo grado que agrupa a las 25 comunidades de la parroquia con el
apoyo de una fundacin de la iglesia y de la FEPP12, una fundacin que
promueve el desarrollo rural, a nivel nacional. Pero tambin el proceso de
transformacin de leche a quesos finos con una gama muy variada (Andino,
Dambo, Tilsit, Gruyere, Parmesano, Mozzarella, Provolone, Provolone ahu-
mado, Asiago, Camenbert, Fondue y con hierbas), con la creacin de un
valor agregado alto ha permitido generar los recursos necesarios para fi-
nanciar las obras sociales como las nuevas inversiones empresariales. El
tercer elemento del xito de este desarrollo es lo que podemos llamar el
espritu comunitario, el capital social de las comunidades que ha dado la
cohesin social necesaria a las acciones colectivas.

Las acciones colectivas son el punto central de este xito y se han desarro-
llado tanto a nivel local de las comunidades como a nivel regional de la Pa-
rroquia y a nivel nacional.

Como resultado de todo este movimiento, se ha formado el Consorcio Na-


cional de Queseras Rurales Comunitarias que agrupa a 70 queseras, na-
cidas todas del gran impacto social, econmico y tcnico de la primera
quesera de Salinas. Se han generado adems vnculos clave entre los
actores.

12 Fondo Ecuatoriano Popolorum Progressio.

- 56 -
Ventajas y limitantes de cada
enfoque y definicin
Cada uno de los enfoques y definiciones presentados es una forma de abor-
dar y fomentar la asociatividad entre los diferentes actores del sistema pro-
ductivo.

Sin embargo, al ser tan solo una manera de interpretar e intervenir en la re-
alidad, no abordan necesariamente el abanico completo de los temas involu-
crados en el desarrollo, y presentan por tanto ventajas y limitantes segn los
objetivos que se quiere alcanzar y el mbito de la intervencin.

Lo principales aspectos que varan segn cada enfoque son:

1. El alcance de las cadenas que se pretenden fortalecer.

2. Los principales objetivos a los cuales apuntan las iniciativas (productividad y


competitividad empresarial, territorial, equidad e inclusin econmica, reduc-
cin de la pobreza, soberana alimentaria, etc.) y, por lo tanto, los ejes/mbitos
estratgicos prioritarios (asociatividad horizontal, vertical, etc.).

3. Quienes asumen el liderazgo en las iniciativas (el sector privado, el sector


pblico, ambos conjuntamente).

4. Metodologas que se aplican en el diseo e implementacin de las estra-


tegias de fortalecimiento de las cadenas productivas.

En la siguiente matriz se presenta un breve resumen de los principales aportes


de cada concepto y de sus limitaciones.

- 57 -
Principales ventajas y limitantes de la aplicacin de los enfoques
Enfoque/ Ventajas en su aplicacin Limitantes en su aplicacin
definicin

CADENA La aplicacin del enfoque/definicin de cadena En la aplicacin de este enfoque se han


ayuda a: generado algunas limitantes:
Organizar a los distintos actores del sistema Se ha dado nfasis a los aspectos de
productivo. productividad y competitividad
econmica, quedando en un menor
Crear vnculos entre los actores y favorecer nivel de consideracin aspectos
la comunicacin entre ellos. ambientales, culturales, sociales y de
Mejorar la competitividad de la cadena. soberana alimentaria.

Generar visiones de largo plazo que van Para funcionar de mejor manera, las cadenas
ms all de las simples negociaciones de necesitan un elemento o actor integrador que
precios. no siempre es fcil de encontrar.

Impulsar la gobernabilidad en el sistema En ciertas ocasiones no se favorece con


productivo. suficiente fuerza a los eslabones ms
dbiles como son los pequeos
productores.

CADENA DE El concepto de cadena de valor ayuda, adems Si bien el concepto busca complementar y
VALOR de los ya mencionados para el enfoque de enriquecer el de cadena, no existen
cadena, a incorporar nociones de valor que van garantas, en el momento de su aplicacin,
ms all de la transformacin y que incluyen de que efectivamente se logren relaciones y
temas como: beneficios ms equitativos dentro de la
cadena.
La confianza
Muchas cadenas de valor son globales, lo
El concepto integral de calidad cual dificulta la facilitacin de relaciones
Mejoras en el manejo comercial asociativas entre los distintos actores que las
conforman.
La distribucin equitativa de los beneficios
generados dentro de la cadena
El empoderamiento de pequeos
productores
La disminucin de los costos de
transaccin13

13 Los costos que se agregan a un negocio normal para garantizar confianza y calidad: seguro de transporte,
garanta, certificados de constitucin y seguridad.

- 58 -
Principales ventajas y limitantes de la aplicacin de los enfoques
Enfoque/ Ventajas en su aplicacin Limitantes en su aplicacin
definicin

CIRCUITO Este concepto permite: Las limitantes de este concepto son las
(O CADENA mismas que corresponden al de
CORTA) Aplicar el enfoque de cadena de manera cadena, adems de que se debe
ms aterrizada y prctica, es decir con considerar que la aplicacin de este
menos actores, con un producto enfoque se limita al mbito local.
especfico y dentro de un territorio
determinado. Existen cuestionamientos sobre la
generacin de impactos en los temas
Apoyar el desarrollo productivo a nivel de de empleo e ingresos.
lo local.
La aplicacin del enfoque no facilita la
incorporacin de conceptos como
innovacin de productos y procesos,
sanidad e inocuidad.

CIALCO Este enfoque propone esquemas alternativos El enfoque de Circuitos Alternativos Cortos
de intervencin al de cadenas en cuanto a no puede ser utilizado en cualquier
que busca: circunstancia puesto que:
Reducir significativamente el nmero de Se aplica principalmente a pequeos
intermediarios. productores agrcolas, agroindus-
triales y artesanales con dbil acceso
Mejorar la calidad de la intermediacin. a factores de produccin.
Generar mayor beneficio para los Funciona con pequeos volmenes
pequeos productores por un lado y de produccin y de ventas.
para los consumidores por el otro.
Se instrumenta en espacios o
Actuar en territorios especficos, territorios pequeos.
buscando no solo mayor circulacin de
capital sino valoracin de bienes, Privilegia los resultados sociales por
servicios, culturas y tradiciones sobre los econmicos y de mercado,
territoriales. lo que suele limitar su impacto en
cuanto a generacin de empleo e
Poner especial nfasis en la aplicacin ingresos.
de sistemas de produccin con
principios de sostenibilidad ambiental y No cuenta con un avance terico tan
econmicos. extenso como el resto de enfoques.
Favorecer la soberana alimentaria.

- 59 -
Principales ventajas y limitantes de la aplicacin de los enfoques
Enfoque/ Ventajas en su aplicacin Limitantes en su aplicacin
definicin
EMPRESA El desarrollo de una empresa ancla permite Se han hecho algunos cuestionamientos a
ANCLA alcanzar los siguientes aportes: este enfoque, tales como:
Se vincula de manera concreta a pequeos Los beneficios no necesariamente son
y medianos productores con empresas equitativos: pueden ser mayores para las
medianas o grandes. empresas que para los productores.
Se formalizan las relaciones entre El principal objetivo es que las empresas
productores y empresas con la firma de vendan ms y no tanto que los
contratos. productores se desarrollen a largo plazo.
Los productores pueden asegurar un Si no hay una suficiente concientizacin
mercado fijo y obtener beneficios como y capacitacin de los productores, stos
paquetes tecnolgicos, semillas, insumos y pueden incumplir los contratos.
capacitacin.
Los acuerdos y por tanto el crecimiento
Las empresas cuentan con una provisin de los productores son altamente
adecuada de materia prima. vulnerables a las fluctuaciones del
mercado.

NEGOCIOS Un negocio inclusivo trae consigo las siguientes Algunas de las limitantes de este enfoque
INCLUSIVOS ventajas: son:
Son los mismos que los de empresa ancla, pero El enfoque RSE (responsabilidad social
adems: empresarial) no est suficientemente
difundido entre las empresas.
Aunque persigue objetivos de rentabilidad
econmica, tiene como objetivo el Es ms fcil de aplicar con empresas de
desarrollo integral de pequeos productos exportables ya que sus
productores y del territorio como tal. En este mercados de destino son cada vez ms
sentido, la relacin comercial es ms un exigentes con estndares socio-
instrumento que un fin en s mismo. ambientales.
Se promueven los principios de la Si no hay una suficiente concientizacin
responsabilidad social empresarial en los y capacitacin de los productores, stos
territorios donde se aplica. pueden incumplir los acuerdos.
Las empresas medianas o grandes pueden Los negocios estn sometidos al riesgo
promocionar su trabajo social con que implican las variaciones del
pequeos productores. mercado.
Se requiere de un tercero (pblico o
privado) que coordine el programa.

- 60 -
Principales ventajas y limitantes de la aplicacin de los enfoques
Enfoque/ Ventajas en su aplicacin Limitantes en su aplicacin
definicin
CLUSTER El desarrollo de un cluster en un territorio Algunas de las limitantes de la aplicacin de
tiene las siguientes ventajas: este enfoque son:
La focalizacin espacial de empresas y El proceso de fortalecimiento de un
servicios genera ventajas competitivas. cluster es ms complejo y de largo plazo
que el de fortalecimiento de una cadena.
Se aprovechan las ventajas de los territorios
y se impulsa as su desarrollo. Aunque atrae inversin privada en
servicios complementarios y la pblica
Se favorece la especializacin de la en reas como educacin, salud e
produccin de bienes y de la oferta de infraestructura, el fin ltimo es
servicios. netamente econmico y de mercado.
Si bien existe competencia entre los actores No se desarrolla espontneamente:
que lo integran, se genera tambin requiere de la iniciativa y del impulso
cooperacin entre ellos. privado, aunque puede existir la
Impulsa procesos de innovacin en todos intervencin pblica.
los niveles.
Atrae la inversin pblica.

SIAL La aplicacin del enfoque de SIAL permite lo Algunas de las limitantes de este concepto
siguiente: al momento de aplicarlo son:
Apoyar los sistemas agroalimentarios. Se restringe al mbito alimentario.
Intervenir a nivel de lo local. Se aplica por lo general solo a nivel de lo
local.
Valorizar las caractersticas de un territorio
especfico (productos, servicios, relaciones, El territorio en el que se quiere aplicar
el entorno espacial) y crear por tanto este enfoque debe contar con una base
ventajas competitivas. mnima de desarrollo de su identidad
en cuanto a la vinculacin entre la oferta
Vincular de manera altamente organizada, de bienes y servicios y las caractersticas
coordinada y especializada a del lugar.
organizaciones de produccin y de
servicios (unidades agrcolas, empresas La posibilidad de reconocer productos
agro-alimentarias y comerciales, vinculados con el territorio depende en
restaurantes, etc.). gran medida del marco legal vigente y
del desarrollo de signos distintivos
Generar productos con identidad territorial alcanzados en el pas de intervencin.
que pueden ser reconocidos a nivel
nacional o internacional.
Desarrollar rutas gastronmicas.

- 61 -
Metodologas y guas
de mayor difusin

Los enfoques y definiciones antes descritos cuentan con una serie de meto-
dologas para su aplicacin en el terreno.

Durante los ltimos aos, los diferentes organismos de cooperacin y sus pro-
gramas y proyectos en Amrica Latina y en otros continentes han creado una
amplia oferta de metodologas de apoyo. En general, estos paquetes o guas
metodolgicas combinan la transferencia de los enfoques y los principales
conceptos vinculados con instrumentos y herramientas prcticas para animar
los procesos participativos de fortalecimiento de los sistemas productivos te-
rritoriales. Al respecto, es notable que la mayora de las guas se enmarcan
en la lgica del ciclo de proyectos que se visualiza en el siguiente grfico:

Seleccin y priorizacin de
los sistemas productivos
territoriales a ser fortalecidos

Evaluaciones peridicas de los Anlisis/Diagnstico


avances, ajustes a la estrate- participativo del sistema en
gia (en funcin a resultados y funcin a oportunidades y
cambios en el entorno) cuellos de botella

Implementacin mancomu- Formulacin concertada


nada de la estrategia con base de una estrategia de
en proyectos, con monitoreo fortalecimiento con visin a
/seguimiento mediano plazo

- 63 -
Esto, en principio permite una aplicacin combinada de las herramientas
propuestas por las diferentes metodologas, de acuerdo al contexto espe-
cfico en el cual se desarrollan las iniciativas.

A continuacin se presentan de forma resumida y sin pretensin de ser una


coleccin completa- algunos de los productos metodolgicos de mayor difu-
sin en Amrica Latina.

En el DVD de fcil navegacin que acompaa este documento se po-


drn encontrar las guas completas con su respectiva bibliografa, y, en
algunos casos, tambin materiales didcticos complementarios (videos,
presentaciones, estudios de casos, lecturas especializadas sobre
algunos temas, etc.).

- 64 -
Metodologa CADIAC
(Fase 1: Anlisis de la Cadena)

Ttulo Metodologa Cadenas y Dilogo para la Accin


CADIAC. Enfoque Participativo para el Desarrollo de
la Competitividad de los Sistemas Agroalimentarios

Autor(es): IICA, CIRAD (1996)

Caracterizacin: El enfoque CADIAC constituye una propuesta para


desarrollar un trabajo que se compone de una
investigacin participativa sobre la situacin de
competitividad del Sistema Agroalimentario SAA-,
acompaado de un conjunto de actividades de
dilogo y concertacin entre sus actores. El objetivo
de la investigacin es hacer propuestas para mejorar
la competitividad de los sistemas agroalimentarios
bajo condiciones de equidad; el objetivo del "dilogo
y la concertacin", es crear condiciones favorables
para que los actores puedan acordar de manera
consensualpropuestas de polticas y acciones para el
mejoramiento de la competitividad de la cadena.

Grupo meta/ Usuarios: La metodologa se dirige a facilitadores e


instituciones, proveedores de servicios que
desempean la funcin de facilitadores.

Estructura El enfoque del CADIAC est compuesto por dos fases.


La primera es la de anlisis de cadena, que se realiza
mediante la investigacin participativa de la cadena, y
que busca la caracterizacin de las fortalezas y
debilidades de los Sistemas Agroalimentarios SAA-. El
producto de esta fase es un documento de diagnstico

- 65 -
que se utiliza para la discusin en la siguiente fase, y
que ser modificado segn surjan observaciones y
crticas a lo largo del desenvolvimiento de sta.

Contenidos: Nivel 1: Contexto internacional


Los intercambios
Produccin mundial y principales productores
Principales pases exportadores e importadores
Estimacin de la produccin mundial
comercializada y de las reservas
Evolucin de los precios internacionales en los
mercados relevantes
Exportaciones del producto segn pases
compradores
Importaciones del producto segn pases
desde los cuales se importa

Organizacin de los intercambios


Marco de regulacin y compromisos adquiridos
por los principales productores y exportadores
y sus implicaciones
Polticas de apoyo a los principales productores
y exportadores
Papel de las empresas e implicaciones
Compromisos adquiridos por el pas

Convenios de comercio preferencial


Reglas y condiciones en caso de convenios
comerciales / integracin
Competitividad entre pases miembros de un
convenio comercial

- 66 -
Nivel 2: Las Relaciones con la Economa Nacional
PIB agrcola e industrial del producto
Estimacin del valor agregado del producto por
unidad producida
Aporte del SAA a la generacin de empleo
Peso relativo del producto en relacin con el gasto
familiar y con el aporte alimenticio y calrico
Cuentas de abastecimiento y utilizacin del
producto
Aporte del producto a las exportaciones y a la
balanza comercial
Datos de la produccin primaria y de la
industrializacin

Polticas, instituciones e infraestructura


Las polticas y sus implicaciones en el SAA
Instituciones pblicas y privadas
Cobertura y calidad de la infraestructura fsica

Nivel 3: La Estructura del Sistema Agroalimentario


Actividades bsicas y de apoyo en el sistema
agroalimentario
La produccin primaria y los productores
Tipificacin de los productores
Cuantificacin de costos de produccin,
precios de venta, utilidades y productividades
por categora de productores
Sostenibilidad de los sistemas de produccin

La transformacin agroindustrial y los industriales


Tipificacin de los industriales

- 67 -
Cuantificacin de costos de produccin
industrial, precios de venta y mrgenes de
utilidad sobre costos
Sostenibilidad de los procesos de
transformacin agroindustrial

Comercializacin y comerciantes
Identificacin
Tipificacin y cuantificacin: caracterizacin de
los comerciantes

Caracterizacin del consumo y consumidores

Actividades de apoyo (insumos y servicios)


Abastecimiento de insumos
- Caracterizacin de las empresas
proveedoras de insumos
- Abastecimiento de insumos (producidos
localmente e importados) y utilizados en la
produccin primaria y en la fase industrial

Provisin de servicios
- Caracterizacin de los flujos de servicios al
sector productor primario
- Caracterizacin de los flujos de servicios al
sector industrial

Nivel 4: El Funcionamiento del Sistema


Agroalimentario
Caracterizacin de los circuitos
Intereses y posiciones (para detalles de este punto
revise la unidad 3 de esta gua).

- 68 -
Las relaciones entre actores
- Identificacin de las relaciones entre
productores y comerciantes de materia
prima
- Identificacin de las relaciones entre
comerciantes de materia prima e industrias
- Identificacin de las relaciones entre
industrias y comerciantes al por mayor
- Identificacin de las relaciones entre
comerciantes al por mayor y detallistas
- Caracterizacin de los circuitos: mrgenes
de comercializacin

Dinmica y regulacin del funcionamiento del SAA

Condicin actual de funcionamiento: formacin de


precios y distribucin de costos y mrgenes en
cada circuito.

Factores histricos que afectaron el SAA.

Interpretacin de los Resultados

Observaciones y El eje motivador del enfoque CADIAC son los cambios


recomendaciones: que contribuyan a un verdadero desarrollo econmico
y social, es decir, que promuevan sistemas
agroalimentarios competitivos, sostenibles y cuyos
beneficios se distribuyan ampliamente en la
sociedad.

La incorporacin y el protagonismo de los actores


sociales, es una condicin sine qua non para lograr

- 69 -
SAA ms competitivos, sin perjudicar al ser humano
y su ambiente. La contribucin de los actores se ve
como un medio para asegurar que los cambios
hacia una mayor competitividad produzcan un
efecto a lo largo de la cadena y evitar que los
beneficios se concentren en las manos de algunos
pocos.

Al mejorar la situacin socioeconmica de todos los


actores, se espera crear condiciones para promover
la proteccin del medio ambiente y el uso racional de
los recursos naturales, por la va de superar la
relacin que existe entre la precariedad econmica y
la explotacin de los recursos naturales "baratos"
como el agua y la biodiversidad.

Mediante la aplicacin de este enfoque, el IICA


persigue que los pases puedan resolver problemas
de distinta naturaleza que retardan la insercin de un
SAA en la economa nacional y mundial, y que, en
trminos generales, se relacionan con:

1. Problemas de organizacin del sector privado y el


sector pblico para enfrentar los cambios.

2. Problemas tecnolgicos y de infraestructura.

3. Imperfecciones en el funcionamiento de los


mercados.

4. Desequilibrios en el entorno macroeconmico.

- 70 -
Metodologa Value-Links14

Ttulo Metodologa ValueLinks para el Fomento de Cadenas


de Valor

Autor(es): GIZ- Deutsche Gesellschaft fr Internationale


Zusammenarbeit (ex GTZ)

Caracterizacin: ValueLinks es el nombre de una recopilacin


sistemtica de mtodos orientados a la accin, para
promover el desarrollo econmico con una perspectiva
de cadena de valor. El mismo brinda el know-how
recopilado mediante el anlisis de experiencias reales
y lecciones aprendidas a travs de programas de
desarrollo rural con un enfoque pro-pobre y fomento al
sector privado, apoyados por la GIZ (ex GTZ).

La metodologa ValueLinks es un instrumento que


examina, a nivel sectorial y empresarial, cada eslabn
de la cadena de valor para su posterior fomento a
travs del diseo de estrategias. Esto incluye evaluar el
potencial de mercado, los canales de comercializacin,
la produccin, el suministro de materias primas y los
actores involucrados.

ValueLinks incluye varios productos de conocimiento:


el manual ValueLinks y los seminarios de capacitacin
para personal profesional de agencias pblicas o
programas para el desarrollo componen un importante
instrumento para compartir know-how.

14 www.hcpse.gov.ec/index.php?option=com_docman&task=doc

- 71 -
El manual ValueLinks est elaborado para ser utilizado por
proyectos para el desarrollo o agencias pblicas que
fomentan sub-sectores de la economa, especficos de
agrocomercio, artesanas o manufactura. El mismo no tiene
un enfoque sectorial determinado. Sin embargo, el nfasis
recae sobre aquellos mercados de productos que ofrecen
oportunidades para los pobres.

Grupo meta / La metodologa ValueLinks est dirigida a los facilitadores:


Usuarios: tcnicos, profesionales y funcionarios de entidades pblicas
y privadas vinculadas a procesos de promocin del desarrollo
econmico local y territorial, y cadenas de valor a nivel local
y regional, as como para los operadores de la cadena.

Estructura El manual ValueLinks estructura el know-how del fomento de


cadenas de valor en 11 mdulos organizados de acuerdo al
ciclo de proyecto.

Comienza con la decisin de emprender, o no, el fomento de


la cadena de valor, y cmo combinar dicho fomento con otros
enfoques de desarrollo (Mdulo 0).

El primer paso en el fomento de la cadena de valor es la


identificacin de una cadena para su fomento (Mdulo 1),
seguido por un anlisis de la cadena de valor (Mdulo 2)
y la formulacin de una estrategia de mejoramiento
(upgrading) de la cadena (Mdulo 3). El Mdulo 4
presenta el know-how para los facilitadores de los
proyectos de fomento de la cadena de valor. Los mdulos
siguientes (5-10) tratan la implementacin de proyectos.
Se distinguen tres campos principales de accin: vnculos
comerciales (Mdulos 5-6), servicios (Mdulos 7-8) y
entorno comercial, incluyendo polticas, marcos
regulatorios y estndares (Mdulos 9-10).

- 72 -
Finalmente, el Mdulo 11 cierra el ciclo con la temtica
monitoreo de impacto y gestin de los resultados de
desarrollo.

El ncleo de la metodologa ValueLinks est incluido en


los Mdulos 1-4 y 11, en los cuales consta el know-how
especfico del concepto de la cadena de valor y su
fomento. Los mdulos 5-10 profundizan los ejes tpicos
de las estrategias de fortalecimiento / mejoramiento de la
cadena.

No obstante, la metodologa pretende ser iterativa y no


recomienda ninguna secuencia en particular sobre el uso
de los mdulos.

Anlisis de CV Implementa-
Delimitar el Monitoreo y
y creacin de cin: reas de
proyecto evaluacin
estrategias intervencin

Decidir el uso Mapeo y anli- Reforzar Monitoreo y


del enfoque sis de cadenas enlaces gestin de
comerciales y impactos
de cadenas
Determinar la asociatividad
Seleccionar estrategia de
Cooperacin
cadenas para mejoramiento con el sector
la promocin Facilitar el privado
procesos de Arreglar la
fomento prestacin de
servicios

Financiar ca-
denas de valor

Introducir es-
tndares
Mejorar el en-
torno poltico y
regulatorio

- 73 -
Contenidos Mdulos ValueLinks

Mdulo 0 (0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de cadenas


de valor
Decidir el uso
del enfoque de (0.2) Combinar el fomento de la cadena con otros enfoques para
cadenas de valor el desarrollo

Mdulo 1 (1.1) Determinar el alcance de las cadenas de valor a ser


fomentadas
Seleccionar
cadena de valor (1.2) Realizar y apoyar el estudio de mercado
para el fomento
(1.3) Establecer prioridades a travs de cadenas de valor
alternativas

Mdulo 2 (2.1) Mapeo de cadenas de valor


Mapeo y anlisis (2.2) Cuantificacin y anlisis detallado de las cadenas de valor
de cadenas de
valor (2.3) Anlisis econmico de las cadenas de valor

Mdulo 3 (3.1) Acordar visin y estrategia para mejorar la cadena de valor


Determinar la (3.2) Realizar el anlisis de oportunidades y limitaciones
estrategia de
mejoramiento de (3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento
la cadena
(3.4) Identificar a los actores que implementan la estrategia de
mejoramiento
(3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor

Mdulo 4 (4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de los donantes


Facilitar el (4.2) Disear un proceso y establecer puntos de entrada y salida
proceso de
fomento de (4.3) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y portarlo a
cadenas escala
(4.4) Institucionalizar la accin colectiva de los actores de la
cadena

Mdulo 5 (5.1) Intermediar la colaboracin vertical: Contratacin proveedor


- comprador
Fortalecer
enlaces (5.2) Fomentar la colaboracin horizontal de los operadores de la
comerciales y cadena de valor
asociatividad
(5.3) Acoplamiento de negocios (business matchmaking)

- 74 -
Mdulo 6 (6.1) Involucrar a los socios privados en el desarrollo de las
cadenas
Cooperar con el
sector privado (6.2) Establecer acuerdos de alianzas pblico-privadas

Mdulo 7 (7.1) Evaluar las necesidades y los mercados de servicios


Arreglar la (7.2) Fortalecer mercados y acuerdos de servicios privados
prestacin de
servicios (7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores
de servicios pblicos
(7.4) Uso estratgico de servicios temporales de apoyo

Mdulo 8 (8.1) Intermediar acuerdos de financiamiento de la cadena


de valor
Financiar
cadenas (8.2) Desarrollo de la cadena con fondos pblicos
de valor

Mdulo 9 (9.1) Facilitar el desarrollo de estndares


Introducir (9.2) Acompaar la implementacin de estndares
estndares
sociales, (9.3) Desarrollar la capacidad para la verificacin de estndares
ecolgicos y de
calidad del
producto

Mdulo 10 (10.1) Apoyar las iniciativas privadas, abordando las limitaciones


a nivel macro
Mejorar el
entorno poltico y (10.2) Impulsar una poltica coherente de fomento de la cadena
regulatorio de las de valor
cadenas

Mdulo 11 (11.1) Formular hiptesis de impacto en el fomento de la cadena


de valor
Monitoreo y
gestin de (11.2) Verificar las hiptesis de impacto
impactos
(11.3) Gestin para obtener resultados de desarrollo (impactos)

Observaciones En la actualidad, ValueLinks es la gua metodolgica ms


y recomenda- completa en cuanto a la multitud de conceptos vinculados a
ciones la aplicacin del enfoque de fomento de cadenas productivas
/ cadenas de valor.

- 75 -
La metodologa transfiere una muy amplia gama de
conceptos, cuya aplicacin prctica requiere un adecuado
seguimiento para obtener resultados concretos en menos
tiempo. En general, el nfasis de la gua est ms en los
conceptos que en los instrumentos y herramientas para el
trabajo de campo. Dado que la estructura global descansa
en el ciclo del proyecto, es concebible combinar los
instrumentos y herramientas proporcionados por
ValueLinks con aquellos de otros paquetes metodolgicos
aqu presentados (por ejemplo para el anlisis/diagnstico
y el diseo de la estrategia). Para la organizacin de
procesos de capacitacin con base en ValueLinks, GTZ
Per ha creado el paquete Gua de facilitacin de Cadenas
de Valor (ver 4.3).

Dado que la metodologa refleja la amplia experiencia de


GTZ de muchos aos con programas y proyectos
de fomento de cadenas (y Desarrollo Econmico
Territorial/Rural, fomento de la Mipyme y Polticas
competitivas) a nivel mundial, la gua se enriquece con los
mltiples ejemplos / casos prcticos presentados en los 11
mdulos.

Por lo cual la gua incluso sirve como marco orientador para


el uso complementario de otros enfoques que aportan al
ejercicio prctico del fomento productivo con visin
territorial.

- 76 -
Metodologa de facilitacin
de cadenas de valor

Ttulo Gua metodolgica de facilitacin de cadenas de valor

Autor(es): GTZ, Programa Desarrollo Rural Sostenible (PDRS) e


InWEnt, Per (2009)

Caracteri- La gua pretende ser un instrumento de apoyo para procesos


zacin: de capacitacin, basados en la metodologa ValueLinks
desarrollada por la misma GTZ; contiene herramientas y
ejercicios participativos.

Flexibilidad: Los ejercicios y herramientas pueden ser


utilizados de manera indistinta, ya sea para el desarrollo de
capacidades relacionadas con todo el proceso de fomento
de una cadena de valor o para el desarrollo de alguna de sus
fases. Las herramientas de apoyo (visuales, tcnicas de
grupo, entrevistas y salidas de campo) pueden ser
modificadas o adaptadas por los facilitadores, acorde al
contexto especfico de su aplicacin. La gua se basa en
principios didcticos indispensables en procesos de
capacitacin de adultos (enfoque constructivista) y el modelo
pedaggico del ciclo de aprendizaje por experiencia.

Grupo meta/ La gua se dirige a personas encargadas de aplicar


Usuarios: ValueLinks (facilitadores) y tambin a tcnicos, profesionales
y funcionarios de entidades pblicas y privadas vinculadas
a procesos de promocin del desarrollo econmico local y
territorial, y cadenas de valor a nivel local y regional.

Estructura La estructura de la gua contiene cuatro bloques modulares


que representan agrupaciones de los 12 mdulos del
Manual ValueLinks, los cuales, a su vez, corresponden con
las fases del ciclo de proyecto de fomento de la cadena de
valor. En funcin a estos 4 bloques modulares, se han

- 77 -
desarrollado un total de 12 sesiones de aprendizaje, cada
una con ejercicios y herramientas para su aplicacin por los
facilitadores. Cada sesin de capacitacin tiene una duracin
de 2.5 horas en promedio (posibilitando una aplicacin
completa de todas las sesiones en el marco de un curso de
4 das de duracin).
Contenidos

Bloque modular Contenido Capacidades a desarrollar

1. Decidiendo 1. Las CV como enfoque de Que los participantes entiendan el fomento de cadenas de
el fomento de desarrollo valor como un enfoque de desarrollo y decidan su uso.
cadenas de
valor 2. Relacin del enfoque de Que los participantes entiendan la necesidad de vincular el
CV con otros enfoques de enfoque de CV con enfoques de desarrollo orientados a la
desarrollo competitividad del territorio, la equidad, los medios de vida
y la interculturalidad, entro otros.
3. Formulacin de criterios Que los participantes desarrollen capacidades para formular
de seleccin de CV y ponderar criterios de seleccin de CV con perspectiva de
desarrollo.
2. Diseando 4. Planificacin de la salida Que los participantes desarrollen capacidades en la
estrategias de campo seleccin, la aplicacin de herramientas participativas y la
para el metodologa para el encuentro encuentro/dilogo con los
fomento de operadores de la cadena de valor.
cadenas de
valor 5. Mapeo y anlisis de la CV Que los participantes desarrollen capacidades para el
anlisis de una CV, reconociendo sus actores, relaciones
entre ellos y puntos crticos, a partir de la salida de campo.

6. Diseo de estrategias de Que los participantes desarrollen capacidades metodolgicas


mejoramiento de la CV para disear estrategias de mejoramiento de la CV.

7. Hacia la formulacin de Que los participantes desarrollen la capacidad de formular


propuestas propobre propuestas que ayuden a la insercin de los productores
pobres en el mercado.

8. Estrategias de facilitacin Que los participantes desarrollen capacidades metodolgicas y


de procesos de CV criterios para disear estrategias de facilitacin de procesos de CV.

3. Implemen- 9. Fortalecimiento de Que los participantes desarrollen capacidades para gestionar


tando y enlaces comerciales y la cooperacin horizontal y vertical en la CV manteniendo
fortaleciendo asociatividad en las CV una clara orientacin al mercado.
enlaces,

- 78 -
Bloque modular Contenido Capacidades a desarrollar

alianzas y 10. Fortalecimiento de Que los participantes desarrollen capacidades para


servicios en alianzas en las CV identificar e implementar alianzas en la CV mediante la
las cadenas articulacin de acuerdos pblicos y privados.
de valor
11. Fortalecimiento de los Que los participantes desarrollen capacidades para
servicios en las CV identificar y proponer los servicios necesarios para el
desarrollo de las CV.
12. Mejora del entorno Que los participantes desarrollen capacidades para
poltico de las CV identificar y analizar el entorno poltico y econmico (en los
niveles meso y macro) en los cuales operan las CV.
13. Desarrollo de estndares Que los participantes reconozcan la necesidad y el valor
y certificaciones en la CV agregado de immplementar estndares y certificaciones en
la CV para facilitar su insercin de acuerdo con el dinamismo
de los mercados.

4. Monitoreando 14. Observando el cambio Que los participantes desarrollen capacidades para disear
y evaluando y aplicar herramientas de monitoreo con una orientacin a
las cadenas resultados, analizando los efectos de sus estrategias de
de valor desarrollo e intervenciones en la CV.

Observaciones Esta gua metodolgica tiene un enfoque sumamente didctico y


y recomenda- pedaggico; ms que transferir conceptos vinculados al fomento
ciones de cadenas al lector que es la fortaleza del Manual ValueLinks
que es el fundamento conceptual de la presente gua el
documento sirve para organizar procesos de capacitacin y
transferencia metodolgica con diferentes grupos meta vinculados
a iniciativas territoriales asociativas de fomento de cadenas; esto,
sin embargo, requiere que el facilitador maneje con solvencia la
temtica de las cadenas y adems tenga competencias y
experiencias como facilitador de procesos grupales de aprendizaje.
Mientras que la gua misma presenta de manera didctica toda la
secuencia de cada sesin de trabajo, los materiales
complementarios (videos de casos, lecturas complementarias,
presentaciones Power Point) constituyen soportes didcticos muy
valiosos para animar las sesiones.

- 79 -
Promocin de cadenas de valor

Ttulo Gua de promocin de Cadenas de Valor (3 tomos)

Autor(es): GTZ, Programa Fortalecimiento de la Economa y del Empleo


(Fortalece) y GFA Consulting Group (Carmen Langner y Wolfgang
Demenus), El Salvador (2008)

Caracteri- La gua busca dar orientacin prctica a tres tipos de actores clave
zacin: para la puesta en marcha de iniciativas de promocin y
fortalecimiento de cadenas de valor: Actores privados (empresas y
sus asociaciones) (tomo 1), Prestadores de Servicios (tomo 2) y
Actores gubernamentales (tomo 3). Por lo cual pone nfasis en las
oportunidades y potenciales beneficios que implica desarrollar un
trabajo asociativo entre estos tres grupos de actores en pos de la
competitividad de la cadena. La gua ayuda a aclarar roles de cada
uno al combinar explicaciones de ndole conceptual con
experiencias exitosas y buenas prcticas generadas en El Salvador
y otros pases de la regin a travs de los diferentes programas y
proyectos que promueven el enfoque.La gua se dirige a personas
encargadas de aplicar ValueLinks (facilitadores) y tambin a
tcnicos, profesionales y funcionarios de entidades pblicas y
privadas vinculadas a procesos de promocin del desarrollo
econmico local y territorial, y cadenas de valor a nivel local y
regional.

Grupo meta/ La gua est estructurada de manera que sus tres tomos se dirigen
Usuarios: a grupos metas distintos (actores privados, prestadores de servicios
y actores gubernamentales), atendiendo las inquietudes e intereses
especficos de cada grupo frente al enfoque de cadenas, lo cual es
su principal innovacin metodolgica, en comparacin de otras
guas que suelen dirigirse ms hacia el grupo meta de las
instituciones (pblicas y privadas) que se desempean como
facilitadores externos de procesos de promocin de cadenas.

- 80 -
Estructura La estructura de la gua (y de cada uno de sus tres tomos) contiene
seis captulos. Cada captulo busca contestar, de manera
comprimida, una serie de preguntas guas. Al inicio (i) est un
captulo conceptual, mientras que los otros captulos corresponden
con las fases del ciclo de proyecto de fomento de la cadena de valor
(Seleccin Sensibilizacin Diagnstico Estrategia y
Planificacin Implementacin y Monitoreo) (ver el siguiente
grfico). Para cada captulo, las preguntas guas parten de la ptica
del respectivo grupo meta; adems se proporcionan ejemplos
desde la prctica.

(vi a)
(i) (ii) (iii) (iv) (v)
Implementar
El concepto: Seleccionar la Sensibilizar a Diagnosticar la Desarrollar
actividades
Qu es una cadena de los actores cadena de estrategia y
cadena de valor valor Planificacin
valor? (Vi b)
Monitorear

Contenidos Tomo 1: Tomo 2: Tomo 3:


Actores privados Prestadores de servicios Actores gubernamentales
1. El Concepto: Qu es una iniciativa promotora de una cadena de valor?

Qu es una Qu es una cadena de Qu es una cadena de


cadena de valor? valor?
valor?
Cul es el objetivo de Cules son los objetivos y
Quines promocionar una cadena caractersticas de los
participan en de valor? programas que
una iniciativa promocionan cadenas de
con enfoque de Cmo difiere el enfoque de valor?
cadena de cadena de la consultora
valor? empresarial individual? Cul es la utilidad del
enfoque de cadenas para
Cules son los Cules son los lograr metas polticas?
beneficios conocimientos y
econmicos de competencias que el
un empresario prestador de servicios
en participar en empresariales requiere para
una cadena? facilitar un proceso de
fortalecimiento de una
cadena de valor?

- 81 -
Tomo 1: Tomo 2: Tomo 3:
Actores privados Prestadores de servicios Actores gubernamentales
2. Seleccin de Subsectores y Cadenas de Valor

Quin selecciona Cules son criterios de Cules son los criterios


una cadena de valor seleccin para identificar de seleccin para
para que sea aquellos subsectores que identificar aquellos
incorporada a un se deberan incluir en el subsectores que se
programa de programa? deberan incluir en el
promocin? programa?
Cmo se identifican luego
Cmo se las cadenas concretas? Cul es la relacin entre
selecciona? ciriterios econmicos y
Cmo pueden los sociales?
Qu puedo hacer prestadores de servicios
yo como empresario empresariales apoyar a los Cmo se identifican
que pertenezco a promotores gubernamental luego las cadenas de valor
una cadena de valor en estos procesos de concretas?
para recibir apoyo? seleccin?

3. Movilizacin de los actores de la Cadena

Cmo puedo yo Cmo iniciar la Sobre qu se necesita


como empresario sensibilizacin? sensibilizar a los actores?
beneficiarme del
trabajo en cadena Sobre qu sensibilizar? Cmo pueden los
de valor y mejorar la promotores
Cules dificultades podran gubernamentales motivar
situacin de mi presentarse y cmo
negocio? a los empresarios para
abordarlas? trabajar con un enfoque
Cules son los Cmo identificar a de cadena de valor?
compromisos que personas con liderazgo?
necesito y que estoy
dispuesto a asumir?

4. Diagnstico de la Cadena

Cmo se hace el Cules son los Cules son los


diagnstico de la instrumentos principales instrumentos principales
cadena? para el diagnstico y cmo para el diagnstico?
aplicarlos?
Cules Cmo pueden los
informaciones Cmo usar el mapeo para impulsores
necesito aportar sensbilizar los empresarios gubernamentales
como empresario? acerca de temas respaldar la recoleccin
especficos? de informaciones?
Cul es el beneficio
de conocer la Cmo se incorpora la Cules son los beneficios
interrelacin entre gobernabilidad de la que resultan para los
mi eslabn, los cadena en el anlisis? impulsores
dems y mi entorno? gubernamentales de un
diagnstico?

- 82 -
Tomo 1: Tomo 2: Tomo 3:
Actores privados Prestadores de servicios Actores gubernamentales
5. Objetivos, estrategia y Plan de Accin de la Cadena de Valor

Cul es el beneficio Cules son los Por qu es necesario


de contar con una instrumentos que apoyan a contar con una estrategia
estrategia de la que los empresarios de desarrollo de la
cadena de valor y encuentren una visin cadena?
cmo se la obtiene? estratgica comn?
Por qu se necesita un
Por qu es Cmo se puede asegurar enfoque secuencial para
relevante que los que los objetivos la planificiacin?
empresarios logren estratgicos sean
identificar intereses alcanzables y realistas? Cmo pueden los
comunes para su indicadores de impacto
estrategia? Cmo definir indicadores ser usados para el manejo
de impacto concretos que de programas de
Por qu es definen los beneficios fomento?
relevante planificar empresariales?
tanto a corto como De qu manera la
a mediano plazo? Cules son los ejes estrategia retroalimenta al
estratgicos en mbito poltico?
Cules son los promocionar una cadena
impactos que el de valor? Cmo influye una poltica
trabajo en cadena econmica coherente?
puede generar para Cmo se puede entrar en
una cooperacin pblico- Cules son los beneficios
los empresarios? de establecer
privada para las iniciativas
Cul es la ventaja en cadenas? cooperaciones pblico-
de especificar y privadas?
cuantificarlos?

6. Implementacin y Monitoreo de la estrategia

Cmo se llega a Cules son los posibles Cules son los posibles
una mecanismos para asegurar mecanismos para
implementacin una implementacin gil y asegurar una
gil? eficiente? implementacin gil?
Cules son los Cmo gestionar el tema de Cules son las
compromiso que manejo de conflictos y principales lneas de
necesitan asumir creacin de confianza entre actividades que se
los actores los actores privados? implementan en
privados? iniciativas de cadena de
Cmo se puede preparar valor?
Cmo se una estrategia de salida
monitorean los bajo consideraciones de la Cmo se puede crear un
avances? autogesin de la cadena y entorno poltico-
su sostenibilidad? institucional favorable que
respalde la
Cmo se aplican los implementacin exitosa
indicadores de impacto en de las iniciativas?
esta fase?

- 83 -
6. Implementacin y Monitoreo de la estrategia

Cmo se aplican los


indicadores de monitoreo
de la implementacin?
Cules son las
informaciones que los
promotores polticos
reciben de un monitoreo?

Observaciones La particularidad de esta gua metodolgica consiste en su


y recomenda- estructura de tres tomos que se dirigen a diferentes grupos de
ciones usuarios. Cada uno de los tomos puede utilizarse de manera
individual como fuente de informacin comprimida sobre los
principales temas, oportunidades y desafos que implica trabajar
conjuntamente entre pblicos y privados en procesos asociativos
de fortalecimiento de cadena. Por lo tanto, se trata de un material
prctico para aplicar en procesos de sensibilizacin y motivacin
de los actores, al inicio de una iniciativa (programa, proyecto) de
fortalecimiento de cadenas, ya que permite transferir toda la
informacin esencial en funcin de las demandas y necesidades
especficas de informacin de cada tipo de actor. Asimismo, los
ejemplos proporcionados cumplen una funcin motivacional.
Dadas estas caractersticas y el hecho que se sustenta en el mismo
ciclo del proyecto, la gua se complementa muy bien con las otras
guas metodolgicas aqu presentadas. La organizacin de los
contenidos en funcin de preguntas guas, el uso de una simbologa
simple y su alto contenido grfico facilitan la lectura.

- 84 -
Diseo de estrategias para aumentar la
competitividad de cadenas productivas
con productores de pequea escala

Ttulo Diseo de Estrategias para Aumentar la Competitividad de


Cadenas Productivas con Productores de Pequea Escala:
Manual de Campo

Autor(es): Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT) (Mark Lundy,


Mara Vernica Gottret, William Cifuentes, Carlos Felipe Ostertag,
Rupert Best), Cali, Colombia (2004).

Caracteri- Por su carcter pionero, el Manual de Campo del CIAT constituye


zacin: una importante fuente de referencia para muchas iniciativas de
desarrollo econmico (empresarial) rural que se implementaron
exitosamente en Amrica Latina durante los ltimos aos. El Manual
es un ejemplo por excelencia de investigacin regional aplicada a la
prctica de los proyectos de desarrollo rural. Parte por tanto de la
pregunta: Por qu los enfoques de desarrollo rural orientados hacia
la productividad agrcola no han logrado mejorar los ingresos de las
familias rurales? y la hiptesis para esto es que muchos proyectos
tradicionales contemplan una sola parte de la cadena productiva, lo
que limita su efectividad e impactos. Cambiar esta situacin de
desconocimiento sistemtico de conceptos como visin de cadena
y mercados ha sido uno de los principales objetivos del Proyecto
Desarrollo Agroempresarial Rural que ha permitido al CIAT
desarrollar metodologas que responden a las necesidades y
demandas de las entidades de desarrollo rural, especficamente en
el mbito de desarrollo empresarial rural con enfoque territorial. Una
de estas metodologas, producto del proyecto de investigacin con
accin, se plasma en el presente manual.

Partiendo desde la problemtica rural en Amrica Latina, introduce


los principales conceptos ligados al enfoque de cadenas, como las

- 85 -
estrategias de: Competitividad, Innovacin, Ventajas Competitivas
sostenibles (vs. Ventajas comparativas), Cadena productiva (vs.
Cadena de Valor), Eficiencia sistmica vs. Eficiencia de
la empresa, el rol de la participacin y de la facilitacin en
procesos de fortalecimiento de cadenas productivas agroem-
presariales, etc.

Con base en esta contextualizacin, el manual sigue en sus


mdulos 04 a 10 el paso a paso de un proceso de fortalecimiento
de la cadena, que combina consideraciones de ndole conceptual
referente a cada paso con la presentacin de herramientas para
un trabajo de campo participativo y ejemplos de aplicacin
adquiridas en el marco de iniciativas en diferentes pases de la
regin que fueron acompaadas por el CIAT o una de sus
entidades socias.

Grupo meta / La metodologa propone una aplicacin del Manual por parte de
Usuarios: grupos interdisciplinarios, que pueden ser interinstitucionales, pero
coordinados por una entidad facilitadora cuyas caractersticas y
capacidades requeridas y recomendadas se detallan en el mdulo
3 del Manual.

Estructura La estructura del Manual (contenidos de los Mdulos 4-10)


se visualiza en el siguiente grfico que sirve como hilo
conductor del mismo.

La estructura de esta parte del Manual entonces es muy


similar a la estructura de otros paquetes metodolgicos
arriba tratados, lo que facilita comparaciones entre las
diferentes propuestas.

Al inicio de cada mdulo se presentan las preguntas de


orientacin que se responden a lo largo del respectivo
mdulo.

- 86 -
Contacto de Identificacin
Cadena produc-
mercado identi- de autores y
tiva priorizada
cados convocatoria

Mapeo Anlisis de la
cadena
Sistema de apoyo
e intervenciones
Negociacin
Lnea de tiempo Anlisis de
y diseo de
puntos crticos estrategia

Contenidos Mdulo 1. Enfoque Territorial para el Desarrollo Empresarial Rural

Mdulo 2. Enfoque de Cadena: conceptos bsicos


Antecedentes
Problemtica rural
Visin de la cadena productiva
Visin ampliada de la cadena productiva y una estrategia de
competitividad
Observaciones generales sobre cadenas
Cuestiones sobre escalas de intervencin
Observaciones sobre el uso de metodologas participativas

Mdulo 3. Principios bsicos de una estrategia de competitividad

Etapas para el diseo de una estrategia de competitividad


Mdulo 4. Seleccin de una cadena productiva prioritaria

- 87 -
Introduccin
Criterios de seleccin
Definicin de sus propios criterios de seleccin
Una metodologa para priorizar cadenas
Herramienta de priorizacin
Ejemplo - El rbol de decisin de CIPASLA en Colombia

Mdulo 5. Inteligencia y contactos de mercado para la cadena


Introduccin
Sondeo rpido de mercado
Documentando los resultados
Usando los resultados

Mdulo 6. Identificacin de actores en la cadena


Introduccin
Identificacin de actores claves
Diferenciacin de actores dentro de la cadena
Convocatoria de actores
Una observacin sobre nmeros
Organizacin de talleres para la elaboracin de la estrategia
Otras fuentes de informacin para la estrategia

Mdulo 7. Anlisis de la cadena


Introduccin
Criterios para el anlisis de sistemas complejos
Formacin de grupos de trabajo
Herramientas de anlisis

Mdulo 8. Anlisis de puntos crticos


Introduccin
Anlisis de puntos crticos

- 88 -
Identificacin de factores que limitan la competitividad de la
cadena
Anlisis causa-efecto
El camino lgico de la estrategia

Mdulo 9. Negociacin y diseo de la estrategia de


competitividad
Introduccin
Sistematizacin de resultados documento tcnico
Taller de negociacin
Diseo de la estrategia de competitividad final

Mdulo 10. Monitoreo y evaluacin de la implementacin de la


estrategia de competitividad
Introduccin
Unas notas sobre monitoreo y evaluacin
Algunos factores posibles para un sistema de monitoreo y
evaluacin

Observaciones El Manual CIAT es una excelente base para combinar procesos


y recomenda- de investigacin y accin en el marco de iniciativas de
ciones fortalecimiento de cadenas productivas agro empresariales. Las
herramientas propuestas han sido validadas por proyectos que
operan bajo el enfoque de cadena en la mayora de pases de la
regin. La metodologa, si bien est centrada en el aspecto de las
estrategias de competitividad, tiene su fundamento en los
enfoques complementarios de desarrollo econmico territorial
rural y mejoramiento de los medios de vida de la poblacin rural.
Gracias al enfoque compartido, la propuesta del CIAT puede
complementarse fcilmente con otras guas metodolgicas aqu
presentadas (sobre todo con las metodologas ValueLinks y
Ruralter), por ejemplo en cuanto a las herramientas sugeridas
para la fase de anlisis/diagnstico de la cadena.

- 89 -
Gua metodolgica para el anlisis
de cadenas productivas
Ttulo Gua metodolgica para el anlisis de cadenas productivas. 2006

Autor(es): Plataforma RURALTER (SNV, VSF-CICDA, Intercooperation)

Caracteri- Flexible: los usuarios tienen la posibilidad de utilizar el documento


zacin: completo o solo algunos puntos.

Orientadora: se propone un proceso secuencial lgico para facilitar


el trabajo del usuario.

Instrumental: se plantea la aplicacin de 33 herramientas validadas


anteriormente en diferentes ejercicios de anlisis de cadenas
productivas. Estas herramientas no son las nicas que se pueden
usar; el usuario puede modificarlas, adaptarlas o ampliarlas.

Didctica: se describen varios ejemplos que provienen de


experiencias de diversas instituciones involucradas desde hace
varios aos en el tema de las cadenas productivas.

Grupo meta/ La gua fue diseada para ser usada por equipos de campo de
Usuarios: organizaciones pblicas y privadas de desarrollo y lderes y lideresas
campesinos.

Estructura: La metodologa se compone de tres fases secuenciales.

En la fase preliminar, se inicia por la conformacin del equipo, luego


se selecciona el producto y en funcin a esta decisin se definen
los objetivos y el alcance del anlisis.

En la fase central se realiza el anlisis de la cadena, comenzando


por el diseo de instrumentos y mtodos de recoleccin.
Seguidamente, se procede con la recoleccin de la informacin, la
cual es ordenada y analizada en los siguientes bloques para ayudar
a una mejor sistematizacin: historia, entorno, actores, relaciones
y organizacin, mercados y costo y beneficios.

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En la fase final se establecen las estrategias para promover el
mejoramiento de la competitividad y la equidad de la cadena. Para
esto, se procede a realizar el anlisis final de la informacin
sistematizada en los bloques, se determinan los puntos crticos y
ventajas competitivas y finalmente se plantean, operativamente, las
estrategias a ser aplicadas a travs de un plan de accin.

Contenidos: Antecedentes

Introduccin

Parte 1: Objetivo de la gua


1. Cul es el objetivo de la gua?
2. A quin est destinada la gua?
3. Qu caractersticas tiene esta gua?

Parte 2: Marco Conceptual


1. Cadena productiva
2. Competitividad de la cadena
3. Equidad como criterio clave de competitividad en cadenas
4. Anlisis de cadena productiva y diseo de estrategias de accin

Parte 3: La participacin en el anlisis de cadenas productivas


1. Tipo de participacin en el anlisis de cadenas productivas
2. Niveles de participacin en el anlisis de cadenas productivas
3. Mtodos participativos de recoleccin de informacin

Parte 4. Estructura de la gua y explicaciones para su uso


1. Estructura de la gua
2. Explicaciones para el uso de la gua

Parte 5. Fase preliminar: Preparacin y delimitacin del anlisis


1. Conformacin del equipo de trabajo

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2. Definicin de producto(s) especfico(s) a escoger para el anlisis
3. Precisin de los objetivos de anlisis de la cadena productiva
4. Determinacin de los alcances del anlisis de cadena

Parte 6. Fase central:


qu informacin debemos tomar en cuenta y analizar?
1. Bloque historia
2. Bloque entorno
3. Bloque actores
4. Bloque relaciones y organizacin
5. Bloque mercado
6. Bloque costos y beneficios

Parte 7. Fase final:


cmo analizar la informacin y planificar acciones de soporte?
1. Anlisis final de la informacin
2. Identificacin de puntos crticos y ventajas competitivas
3. Definicin de estrategias concertadas de accin

Parte 8. Conclusiones
Orientacin para realizar talleres de capacitacin

ndice de Herramientas

H1. Sistema de puntaje


H2. Matriz de seleccin de productos especficos en la cadena
H3. Lluvia de ideas estructurada
H4. Mapeo inicial de la cadena
H5. Matriz histrica
H6. Matriz de polticas con incidencia en la cadena
H7. Matriz de infraestructura

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H8. Matriz ambiental de cadena productiva
H9. Aproximacin de tipologa de actores
H10. Itinerario tcnico (o flujo de materia)
H11. Matriz de caracterizacin de actores directos
H12. Matriz de participacin de actores directos por gnero
H13. Matriz de caracterizacin de organizaciones horizontales
H14. Mapa de actores directos
H15. Matriz de caracterizacin de organizaciones horizontales
H14. Mapa de actores indirectos
H15. Matriz de caracterizacin de actores indirectos
H16. Matriz de relaciones entre los actores
H17. Flujo de la cadena
H18. Mapeo de organizaciones verticales
H19. Matriz de demandantes
H20. Matriz de productos sustitutos y complementarios
H21. Matriz comparativa entre oferta de grupos meta
y competidores
H22. Calendario de estacionalidad de ofertas por zonas
H23. Mapeo geogrfico de precios
H24. Grfico de evolucin de precios
H25. Matriz de clculo de costos
H26. Cuadro de costos y mrgenes en toda la cadena
H27. Formacin del precio y mrgenes
H28. Matriz de percepcin de costos y beneficios
H29. Construccin del FODA de la cadena
H30. Matrices de reas ofensivas y defensivas
H31. Matriz de inequidades
H32. Construccin de puntos crticos y ventajas competitivas
H33. Matriz de plan de accin

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ndice de Ejemplos
1. Objetivos de anlisis de cadenas
2. Tipologa
3. Flujo de cadena con nfasis en relacin de gnero
4. Espacio de dilogo y coordinacin en cadena productiva
5. Alianza productiva o cadena de valor
6. Productos sustitutos y complementarios
7. Establecimiento de prioridades de las fortalezas
8. Priorizacin del FODA
9. Establecimiento de puntos crticos y ventajas competitivas
10. Formulacin de objetivos estratgicos formulados

Observaciones La metodologa RURALTER es una de las ms difundidas a


y recomenda- nivel de Amrica Latina gracias a la organizacin clara de los
ciones contenidos y su nfasis en los procesos de aplicacin por
medio de un trabajo de campo altamente participativo a ser
realizado por un equipo interdisciplinario.

En la parte conceptual, resultan muy interesantes las


reflexiones en torno a las dimensiones Competitividad y
Equidad de cadenas, as como el captulo sobre la temtica
de la participacin de los actores en el proceso de
fortalecimiento.

La metodologa se destaca por la gran cantidad de


herramientas proporcionadas, sobre todo en cuanto al
anlisis/diagnstico participativo de la cadena, cuya
descripcin es muy didctica, lo que facilita y motiva su
aplicacin por los usuarios de la gua. Los ejemplos
proporcionados cumplen el mismo propsito. Otro aspecto
destacable es la lgica secuencial que propone entre las
etapas levantamiento y procesamiento/anlisis de la

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informacin y la formulacin de estrategias concertadas para
el fortalecimiento de la cadena, lo que suele ser uno de los
principales desafos para los equipos facilitadores de este tipo
de procesos.

Para la definicin de las estrategias, la metodologa se vale


primeramente de la realizacin de un FODA consensuado
entre los actores claves de la cadena. La determinacin de
las ventajas competitivas a ser aprovechadas, se logra del
cruce de fortalezas y oportunidades, mientras que la
definicin de los puntos crticos sobre los que se debe trabajar
para mejorar la competitividad de la cadena y promover
relaciones ms equitativas entre sus actores nace del cruce
de debilidades y amenazas.

Por el nivel de anlisis requerido, el proceso de determinacin


de estrategias supone la presencia de facilitadores que
cuenten con un manejo solvente de los conceptos y
herramientas que contiene la gua.

La metodologa pone especial nfasis en la identificacin y


solucin de las inequidades que se dan en la cadena
seleccionada, ya que considera que la participacin y
retribucin equitativa entre los actores genera mayor
motivacin, estimula la innovacin, la confianza y la
coordinacin.

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Manual operativo de fomento de cadenas
productivas: el enfoque de empresa ancla

Ttulo Manual Operativo de Fomento de Cadenas Productivas: El


Enfoque de Empresa Ancla

Autor(es): IRIS Center y CARANA Corporation (2010), Proyecto Red


Productiva

Caracteri- El Manual Operativo de Fomento de Cadenas Productivas, es


zacin: una recopilacin del Proyecto Red Productiva (ejecutado por
CARANA Corporation por encargo de USAID) que recoge
conceptos, instrumentos y herramientas para la promocin
de cadenas productivas bajo el enfoque de Empresa Ancla.
Se basa en la experiencia desarrollada en varios aos de
trabajo con sectores productivos que se presentan en el
Manual que permite a los usuarios disponer de instrumentos
que faciliten la identificacin de potenciales oportunidades
para el desarrollo productivo, la introduccin de nuevos
mtodos de produccin, con el fin de lograr resultados que
beneficien a las partes en forma equitativa con un enfoque
de sostenibilidad.

El manual descansa en el concepto de Empresa Ancla, como


una empresa que tiene un rol catalizador en el desarrollo de
las actividades productivas de una cadena. Se trata de
vincular a empresas ancla que tienen conocimiento del
mercado con proveedores que disponen de productos para
la venta, lo que se complementa con relaciones estratgicas
y visin de largo plazo para mejorar la competitividad y la
sostenibilidad de una cadena productiva.

En general, el manual se describe como gua referente para


el uso prctico que permite mejorar las condiciones en el

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desarrollo del trabajo relacionado a cadenas productivas y a
proyectos de desarrollo productivo.

Grupo meta / El Manual Operativo de Fomento de Cadenas Productivas


Usuarios: est dirigido a instituciones pblicas, privadas, as como a los
cooperantes y a los profesionales del desarrollo productivo.

Estructura El manual est estructurado de cuatro captulos:

El primero Introduccin conceptual y metodologa


presenta las nociones bsicas del enfoque cadenas y
empresa ancla.

El segundo captulo Mecanismos operativos para el


desarrollo de cadenas introduce los mecanismos
operativos a utilizar de acuerdo a las diversas fases del
ciclo de proyecto. Es esencial saber reconocer en cada
momento, estado, situacin y condiciones de desarrollo;
as como aplicar especficamente las herramientas
necesarias. De esta prctica, entonces, no se trata de una
aplicacin fra de instrumentos para el desarrollo de
cadenas, sino de saber leer, para aprender y luego
identificar en cada caso, las acciones y herramientas
requeridas para el xito.

El tercer captulo Desarrollo de cadenas paso a paso


precisa sobre las lecciones secuenciales dentro del
desarrollo metodolgico e instrumental de las cadenas.
Este enfoque permite conocer la interaccin que debe
desarrollarse entre diversas herramientas utilizadas en
cada proceso, y como estos procesos, entre s, permiten
lograr avances coherentes, progresivos y exitosos.

El cuarto captulo Herramientas para el desarrollo de


cadenas resalta mediante algunos ejemplos y casos

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empricos del Proyecto Red Productiva, las herramientas
y formatos utilizados en las diversas fases del desarrollo
de fortalecimiento de cadenas productivas bajo el
enfoque de la Empresa Ancla.

Contenidos: CAPITULO I. Introduccin conceptual y metodologa


1. Antecedentes
2. Enfoque conceptual
3. Caractersticas fundamentales para proyectos de cadenas
productivas
4. Tipologas de cadenas productivas con enfoque de
empresa ancla
5. Beneficio del trabajo asociado en la cadena

CAPITULO II. Mecanismos operativos para el desarrollo de


cadenas
1. Desarrollo de cadenas de valor con el enfoque de empresa
ancla
2. Estrategia para promover e impulsar proyectos de cadenas
productivas
3. Objetivos claros permiten identificar herramientas
adecuadas
4. Parmetros de priorizacin de proyectos
5. Mecanismos operativos
6. Fases en el desarrollo de cadenas productivas

CAPITULO III. Desarrollo de cadenas paso a paso


1. Herramientas por fases del desarrollo de los proyectos
2. como definir la herramienta a utilizar
3. Actividades preparatorias y elementos a considerar
4. Estrategias y mecanismos operativos paso a paso

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CAPITULO IV. Herramientas para desarrollo de cadenas
1. Principios y requisitos generales para ser sujeto
beneficiario
2. Para establecer objetivos generales y criterios territoriales
3. Objetivos especficos y criterios de seleccin de proyectos
4. mbitos para definir reglas para el desarrollo de los
proyectos
5. Condiciones administrativas financieras para ejecucin de
los proyectos
6. Principios de financiamiento de proyectos
7. Conformacin de unidades tcnicas
8. Formatos utilizados

Observaciones Como dice el ttulo, la particularidad del Manual Operativo


y Recomenda- consiste en explicar cmo poner en prctica la lgica
ciones especfica de proyectos de desarrollo de cadenas productivas
con base en el enfoque de Empresa Ancla.

El Manual se complementa con los estudios de caso


publicados por el proyecto Red Productiva en septiembre del
2009, Innovacin productiva en el Ecuador: 10 Experiencias
exitosas de fomento bajo el enfoque de empresa ancla, que
promovi un programa de asistencia tcnica, apoyando a
empresas ancla y las micro, pequea y medianas empresas
(Mipymes) relacionadas, mejorando el desempeo y
crecimiento de diez cadenas productivas en el Ecuador
(leche, cuero, calzado, palmito, hierbas aromticas, paja
toquilla, hongos, aj, cermica) (ver DVD que adems del
Manual Operativo contiene la sistematizacin de las
experiencias, con sus respectivos videos).

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Metodologa para la Formulacin e
Implementacin de Proyectos de Desarrollo
de Clusters

Ttulo Instrumentos para Programas de Desarrollo


de Clusters 16

Autor(es): ONUDI, 2007

Caracterizacin: La metodologa El Training Kit se ha desarrollado acorde


a los siguientes principios:

Basado en la prctica: Estudios de caso y


recopilacin de las experiencias directas de los
facilitadores

Orientado hacia la accin: Insumos para la


elaboracin y ejecucin de proyectos

Estructura lgica e insumos pedaggicos para


facilitar el aprendizaje y la reflexin a travs de
ejercicios individuales y trabajos en grupo,
inclusive de instrumentos operativos (formulados
en colaboracin con el centro de capacitacin de
la IOT).

Facilita la comparacin entre proyectos

Grupo meta / La metodologa se dirige a facilitadores (e instituciones,


Usuarios: proveedores de servicios que desempean la funcin
de facilitadores)

15 http://www.unido.org/index.php?id=o4297

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Estructura 1. Ofrece un punto de partida, un enfoque y principios
comunes a personal e instituciones involucrados en
programas de desarrollo de clusters a nivel mundial

2. Ofrece un abanico de insumos entre las cuales se


puede elegir los ms apropiadas al contexto de
implementacin

3. Facilita la comparacin de experiencias entre


proyectos

4. Identifica obstculos y cuellos de botella frecuentes


y seala buenas prcticas y lneas gua

Mantiene la importancia de adaptar la metodologa al


contexto local.

Contenidos MODULO 1 Introduccin al Concepto de Cluster

MODULO 2 El Enfoque de Desarrollo de Cluster de la


ONUDI

MODULO 3 El Proceso de Seleccin de Cluster

MODULO 4 - La Gobernanza del Cluster y el Rol del


Facilitador

MODULO 5 El Proceso de Diagnstico

MODULO 6 Formulacin de una Visin Compartida y


Planificacin de Proyectos

MODULO 7 Implementacin de Proyectos Colectivos


y Sostenibilidad

MODULO 8 Monitoreo y Evaluacin

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Observaciones y Esta metodologa fomenta intervenciones caractersticas
recomendaciones: para promover conglomerados que permitan crear un
sistema de gobernanza que facilite una visin comn,
la definicin de objetivos compartidos, la coordinacin
y la sincronizacin de las actividades; crear redes y
consorcios (por ejemplo, de exportacin), mejorar o
establecer servicios de desarrollo empresarial; fortalecer
las asociaciones y ejecutar programas de fomento de
la capacidad.

El enfoque de conglomerados de la ONUDI promueve


un crecimiento econmico de base amplia para
asegurar resultados que favorezcan la creacin
generalizada de riqueza. Adopta como base los
partenariados entre los sectores privado y pblico,
promueve la coordinacin y los vnculos como factores
de competitividad y conjuga los aspectos empresariales
con el desarrollo del capital social.

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Metodologa SIAL

Ttulo Metodologa Sistemas Agroalimentarios Localizados SIAL

Autor(es): CIRAD, IICA 2003

Caracteri- La metodologa pretende ser un instrumento de apoyo para


zacin: procesos de diagnstico y activacin del SIAL.

Permite entender la dinmica de la concentracin de las


agroindustrias rurales en un territorio socialmente construido as
como sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Grupo meta/ La metodologa se dirige a personas encargadas de aplicar SIAL


Usuarios: (facilitadores) y tambin a tcnicos, profesionales y funcionarios de
entidades pblicas y privadas vinculadas a procesos de promocin
del desarrollo territorial, y concentraciones de agroindustrias
alimentarias rurales a nivel local y regional.

Estructura: La estructura de la metodologa se divide en dos fases: una primera


de observacin y anlisis, identificacin del SIAL, sus caractersticas
y dinmicas, que se desarrolla con el apoyo de informacin primaria
y secundaria; y una segunda fase denominada los escenarios de
accin, la activacin del SIAL que busca valorizar los recursos
especficos y definir de forma conjunta con los actores algunas
estrategias de activacin, de manera que se pueda disminuir
algunos factores limitantes para mejorar la competitividad del
sistema.

Contenidos:
Primera Fase: Observacin - Entrevistas y encuestas dirigidas a actores
y Anlisis: Identificacin
del SIAL, sus - Entrevistas a informantes clave
caractersticas y - Revisin de bibliografa acerca del
dinmicas. territorio (historia, geografa)
- Anlisis de informacin

16 http://www.tci-network.org/media/asset_publics/resources/000/001/322/original/Francois_Boucher-IICA.pdf

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Segunda Fase: Los - Validacin del diagnstico.
escenarios de accin. La
- FODA
activacin del SIAL
- Plan de priorizacin de problemas
- Estrategia de desarrollo para mejorar la
competitividad

Observaciones El enfoque SIAL permite tener una nueva visin sobre el


y recomenda- desarrollo territorial de la Agroindustria Rural AIR-, lo cual
ciones: permite convertir ciertas oportunidades (ligadas a recursos
territoriales que se pueden cualificar, a nuevas formas de
consumo de tipo global o a nuevos circuitos de distribucin
comercial) en realidades. Sin embargo, en el caso de
Amrica Latina, la situacin de las AIR es todava muy difcil
debido a la falta de polticas apropiadas que faciliten estos
procesos. En especial, se requieren leyes para promover y
proteger las marcas colectivas, las IG y las DOC as como la
creacin de los organismos de promocin, regulacin y
control de estos mecanismos.

El carcter dinmico de los clusters y por lo tanto de los


SIAL radica en la capacidad de activacin de recursos
especficos (Boucher, 2004:135-159), sean recursos
naturales, patrimoniales o producidos en el marco
organizacional de las redes entre actores (productores,
instituciones de todo tipo, etc.). En este proceso, el criterio
discriminante es la capacidad de accin colectiva. Se puede
admitir que, de ser efectiva tal capacidad, la competitividad
de un SIAL se encontrar reforzada tal como su trayectoria
de desarrollo.

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http://www.coady.stfx.ca/tinroom/assets/file/JAMBIspanish.pdf.

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rales, para el Perodo 1990-2001. Disertacin de Grado. Quito, 2002.

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UNCTAD/Programa Nacional de Biocomercio Sostenible. Diagnstico del Cacao


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http://www.unido.org/fileadmin/user_media/UNIDO_Worldwide/LAC_Programme/test/Jan_2
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Ver tambin: http://www.unido.org/index.php?id=o4297

USAID-Red Productiva. Acceso a Mercados Internacionales a travs de Programas


de Certificacin Internacional. Estudios de caso de cadenas productivas. Quito.

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