NDICE

MARCO TERICO ........................................................................ 3

MARCO CONCEPTUAL ................................................................ 26

DEFINICIONES ......................................................................... 29

SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN ............................................... 29

SISTEMA DE CALIDAD............................................................... 30

SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL ............................................. 31

SISTEMA DE SST ...................................................................... 32

2.2. TRMINOS Y DEFINICIONES ................................................ 33

2.2.1. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN. .................................. 38

2.2.2. NORMA. ......................................................................... 38

2.2.3. METODOLOGA (CICLO DEMING PHVA) ........................... 41

2.2.4. GESTIN AMBIENTAL. ..................................................... 42

2.2.5. DEFINICIN DEL MEDIO AMBIENTE. .................................. 42

2.2.6. NORMA ISO 14001:2015 .................................................. 46

2.2.7. IDENTIFICACIN DE ASPECTOS Y EVALUACIN DEL EIA ..... 48

2.2.8. GESTIN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO............. 50

2.2.9. DEFINICIN DE SST ........................................................ 51

2.2.10. NORMA OHSAS 18001:2007 ........................................... 53

2.2.11. BENEFICIOS DE APLICAR LA NORMA................................ 55

2.2.12. EL MAPA ESTRATGICO.................................................. 55

MARCO TERICO
En la actualidad existen tres trminos que se manejan

indistintamente en la mayor parte de la literatura relativa al

desempeo organizacional: administracin, direccin o gestin;

existiendo un grupo de autores que se convierten en defensores de la

supremaca de uno u otro trmino sobre los restantes y otro grupo

que lo consideran sinnimos y no ven inconveniente en alternarlos.

La gestin no era ms que un proceso dinmico, interactivo y

eficiente; consistente en planear, organizar, liderar y controlar las

acciones en la entidad, desarrollado por un rgano de direccin a

travs del empleo de grupos de personas y de su autoridad para el

establecimiento, logro y mejora de los propsitos de constitucin de

la organizacin, contando con conocimientos de las leyes y principios,

de la sociedad, la naturaleza humana y la tcnica as como de

informacin en general.

1.1.1. La calidad como concepto

El origen de la palabra calidad est en el latn qualitas y fue

empleada por primera vez por Cicern (106 43 A.N.E.) filsofo de la

antigedad, para expresar este concepto en lengua griega. En

filosofa se le conoce como las categoras que reflejan importantes

aspectos de la realidad objetiva (Rosental, 1981)1, sin embargo su

(Rosental, 1981)
1

3
significado se ha transformado con el tiempo (Moreno Pino, 2003)2,

condicionado por el desarrollo que impone la satisfaccin de

necesidades cada vez ms exigentes de la sociedad, de hecho el

autor considera que es uno de los trminos con mayor cantidad de

acepciones en el mbito empresarial.

Yamaguchi (1989); 3como resultado del anlisis, plantea que la

calidad es el conjunto de cualidades que determinan el grado en que

un objeto, resultante de acciones desarrolladas por un sujeto, en las

diversas etapas del ciclo de vida de este, logre propiciar un resultado

con determinadas caractersticas, favorable para un destinatario con

cierto marco de referencia.

El japons Keiichi Yamaguchi considera que: la buena calidad no

solamente es es la calidad de los productos, que es la calidad

interpretada de manera estrecha (cualidades), sino significa tambin,

el volumen de produccin que, cuando se quiere, se obtiene la

cantidad necesaria y al costo ms bajo posible para que tenga un

buen precio, o por lo menos un precio razonable, y adems, un

servicio de postventa, rpido y bueno para la tranquilidad del

comprador, incluyendo todo lo mencionado anteriormente de que su

carcter total sea el ms propicio 4( Yamaguchi, K. 1989, P 33).

2
(Moreno Pino, 2003)
3
Yamaguchi (1989)
4
( Yamaguchi, K. 1989, P 33).

4
Teniendo en cuenta el concepto mostrado por Juran (1988),

defendido por Schroeder (1992), que expresa que se entiende por

calidad como la adecuacin al uso, el cual dependiendo del objeto y

del destinatario responde a la satisfaccin del cliente o de todas las

partes interesadas; el autor defiende entonces, que a partir de aqu

este ser el concepto gua en la investigacin.

Asumiendo la afirmacin que realiza Schroeder (1992) que muchas

organizaciones en la actualidad producen una mezcla de bienes y

servicios donde, segn5 (Chase 1978) , la clasificacin de 0% de

contacto con el cliente tiende a desaparecer, se ha decidido exponer

en la figura 2 las dimensiones a considerar para lograr la adecuacin

al uso:

Figura 2. Dimensiones para el concepto de calidad. Fuente: Schroeder

1992

Resulta evidente la importancia que se hace al enfoque sistmico

procesal y participativo para el logro de la calidad total. Por tanto el

autor redunda en la necesidad de involucrar para el logro de la

misma, todos y cada uno de los procesos de la organizacin.

(Chase 1978)
5

5
Por otra parte Moreno Pino (2003) expresa que resulta beneficioso y

prctico ms que encontrar un concepto, tener conciencia de los

diferentes caracteres de la calidad, los cuales son: dual (los

fabricantes y prestadores de servicios deben ser capaces de ponerse

en el lugar de los clientes y no slo como productores o prestadores

de servicios), relativo (lo que para algunas personas resulta de

excelente calidad, para otras no y viceversa), dinmico (lo que es hoy

de excelente calidad, en un perodo posterior, ya sea a largo,

mediano o corto plazo, puede que ya no lo sea, debido a las

necesidades siempre crecientes del ser humano), participativo (en el

logro de la calidad como totalidad, todas las personas en una

organizacin empresarial aportan para alcanzar la misma),

multidimensional (cualidad, cantidad, oportunidad, precio, servicio de

posventa, medioambiental), sistmico y procesal (la calidad como

totalidad se obtiene de la interrelacin de un conjunto de procesos

claves que la aseguran, los cuales forman un sistema de procesos de

alta complejidad ).

1.1.2. La gestin de la calidad. Una aproximacin al concepto

La norma ISO 9000: 2000 define la gestin de la calidad como un

sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con

respecto a la calidad, entendiendo por un sistema de gestin como un

sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos

objetivos.

6
Teniendo en cuenta los conceptos analizados anteriormente se puede

definir la gestin de la calidad como un proceso dinmico e

interactivo consistente en planear, organizar, liderar y controlar las

acciones en la entidad, para lograr la adecuacin al uso de los

productos que realiza, como propsito de constitucin de la

organizacin.

Bajo este precepto ser tratada la gestin de la calidad en esta

investigacin. Existe adems plena concordancia con el ciclo de

mejora continua de Deming como planear-hacer-verificar-actuar;

donde la planeacin, la organizacin y el liderazgo conllevan a

hacer un producto conforme con los requisitos especificados, o sea

que se ajuste al uso que se le dar, en donde la verificacin y la

actuacin, como componentes del control (Moreno Pino, 2003),

permiten la retroalimentacin y la dinmica hacia la evolucin en

espiral de la satisfaccin del cliente, que es sin lugar a dudas el

propsito de creacin de la organizacin (Kotler, 2000).

Por tanto se denota la necesidad de involucrar todos los procesos a

partir de su planeacin, organizacin y control.

7
1.2. Tendencias de la Gestin de la Calidad. Desde los primeros

intentos hasta la calidad total

Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la

historia, sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades

han sufrido cambios amplios y continuos, siendo abordados por

diferentes autores como (Gutirrez Pulido, 1997; Lus Arroyo, 1999;

Gonzlez Gonzlez, 2002a; Moreno Pino, 2003; Prez Campdesuer,

2006; Fuentes Fras, 2006a).

De manera general todos coinciden en la existencia de cuatro etapas

fundamentales que se pueden observar en la figura siguiente:

Las caractersticas esenciales que determinaron cada etapa han sido

las siguientes6 (Gutirrez Pulido, 1997; Lus Arroyo, 1999; Gonzlez

Gonzlez, 2002a; Moreno Pino, 2003; Prez Campdesuer, 2006;

Fuentes Fras, 2006a):

(Gutirrez Pulido, 1997; Lus Arroyo, 1999; Gonzlez Gonzlez,

6

2002a; Moreno Pino, 2003; Prez Campdesuer, 2006; Fuentes Fras,

2006a)

8
Etapa 1. Inspeccin de calidad

Determinada por un escenario donde: la demanda es mucho mayor

que la oferta, la calidad es sinnimo de inspeccin a posteriori, la

funcin calidad no aade valor al producto, existen nuevas

tecnologas y productos surgidos de la 2 Guerra Mundial

Por consiguiente: quien ms produce ms vende, para el fabricante

una reclamacin de los clientes es algo inimaginable, el objetivo de la

funcin calidad es separar productos defectuosos, el control de

calidad es el inquisidor, altos costos de calidad y baja productividad.

Etapa 2. Control estadstico de la calidad

Determinada por un escenario donde: los mercados se saturan y el

cliente busca el mejor precio, el objetivo es reducir costos, se hace

nfasis en la racionalizacin y la prevencin

Por consiguiente: comienzan las reclamaciones (aunque son

simplemente molestas), surge el concepto de costos de calidad y

existe un amplio uso del control estadstico.

9
Etapa 3. Aseguramiento de la calidad

Determinada por un escenario donde: la oferta es mayor que la

demanda, se experimentan grandes mejoras en productividad

(automatizacin, control numrico, robtica, etc.), es ms barato

prevenir los fallos que curarlos, el cliente exige calidad y la calidad

es definida como la adecuacin para el uso

Por consiguiente: se considera el concepto de sistema y de

aseguramiento de la calidad en todas las etapas del ciclo de vida,

aparecen las primeras crisis sectoriales; adems el concepto de

prevencin / Ley de Murphy, se asegura la calidad, se pone la calidad

a nivel de puesto de trabajo, las reclamaciones son caras y emerge el

inters en la calidad del producto.

Etapa 4. Gestin total de la calidad

Determinada por un escenario donde: la oferta es mucho mayor

que la demanda, se ofertan soluciones completas, el cliente impone

su ley, el cliente no exige slo calidad del producto sino en los

servicios que acompaan al producto y la calidad se define como la

satisfaccin del cliente

10
 Por consiguiente: aparecen nuevas y ms profundas crisis

sectoriales, las empresas de servicios se incorporan a la estrategia de

mejora de la calidad, la calidad es cosa de todos, y es necesario

lograr una adhesin general a la causa de la calidad

Indiscutiblemente esta evolucin ha estado marcada por elementos

esencialmente determinados por el cliente. Debido a esto, el

reordenamiento empresarial ha provocado la subsistencia de muchas

organizaciones y la desaparicin de otras (Gutirrez Pulido, 1997;

Fuentes Fras, 2006b). Sin lugar a dudas en el orden interno el poder

de involucramiento del personal, as como la gestin eficiente de

todos los procesos organizacionales ponen la clave del xito en la

adopcin del mximo peldao evolutivo (Hammer, 1994; Ball, 1995;

Benot, 1995; Zaratiegui, 1999; Lus Arroyo, 1999; AENOR, 2000;

ISO9001:, 2000; ISO9004:, 2000; Madrigal, 2001; Peters, 2001;

Beltrn Sanz, 2002a; Madrigal, 2002; Gonzlez Gonzlez, 2002a;

Gonzlez Gonzlez, 2002b; Moreno Pino, 2003; Len Lefcovich,

2005; Prez Campdesuer, 2006; Fuentes Fras, 2006b).

Exalta la atencin al ver la figura 3 como las etapas han ido

evolucionando en perodos de tiempos cada vez ms cortos,

demostrando la velocidad de cambio en los requisitos de los clientes,

adems de la rpida adaptacin de las organizaciones a los mismos.

11
Es alarmante, por tanto, que la gestin de la calidad total sea una

etapa que se ha extendido en el tiempo, an cuando se conoce con

claridad las caractersticas que la determinan. Como era de esperar ,

ha costado ms a las organizaciones lidiar con los eslabones internos

y con las personas que las sustentan, que con un arsenal de tcnicas

diversas y complejas.

Como parte de la evolucin en espiral, es sabido que a esta ltima

etapa le suceder otra, en la medida que las organizaciones en casi

su totalidad superen la misma.

Peters (2001) 7prev que ms all de la calidad total proviene toda

una corriente dominada por la innovacin y la flexibilidad empresarial

para ajustarse a los cambios, la cual nombra Wow . Opina que la

caracterstica distintiva de los futuros triunfos sern las reacciones

emocionales que son originadas por las caractersticas nuevas de

productos creativos, que cautivan e intrigan a los nuevos clientes.

Para lograrlo es necesario que las empresas cuestionen los procesos

de mejora introducidos en los aos 80 y se dediquen a romper

moldes y reinventar.

Peters (2001)
7

12
Aunque fascinante la propuesta de Peters, primero las organizaciones

tienen que enfrentar los retos que impone actualmente la gestin de

la calidad total, lo cual se puede concluir que las empresas no lo han

logrado.

1.3. Enfoques de la Gestin de la calidad. Aportes y carencias

Segn (Gonzlez Gonzlez, 2002a; Moreno Pino, 2003; Prez

Campdesuer, 2006) existen tres enfoques fundamentales a travs

de los cuales se ha desarrollado la gestin de la calidad, que aunque

tienen puntos comunes; poseen tambin algunas diferencias

esenciales, como se muestran en la figura siguiente:

A continuacin se analizarn cada uno de estos enfoques con el

objetivo de evaluar su contribucin al desarrollo de la gestin total de

la calidad , que es reconocida por8 (Gutirrez Pulido, 1997; Fernndez

Hatre, 2000; Peters, 2001; Gonzlez Gonzlez, 2002a; Gonzlez

Gonzlez, 2002b; Moreno Pino, 2003; Prez Campdesuer, 2006;

Fuentes Fras, 2006a), entre otros, como el estado actual del tema.

(Gutirrez Pulido, 1997; Fernndez Hatre, 2000; Peters, 2001;

8

Gonzlez Gonzlez, 2002a; Gonzlez Gonzlez, 2002b; Moreno Pino,

2003; Prez Campdesuer, 2006; Fuentes Fras, 2006a)

13
1.3.1. Enfoque de los gurs

Desde sus inicios, lo que actualmente supone la gestin de la calidad,

se vio necesitada del aporte de estudiosos del tema o gurs de la

calidad, como se les conoce actualmente, quienes con sus enfoques e

ideas han generado conocimiento importante para la administracin y

operacin de organizaciones altamente competitivas.

Segn (Gutirrez Pulido, 1997; Gonzlez Gonzlez, 2002a; Moreno

Pino, 2003), los principales autores y precursores de los conceptos

modernos de calidad fueron en primer lugar los americanos, que

iniciaron sus enseanzas a principio de los 50, luego los japoneses

que en la ltima etapa de esa dcada continuaron enriqueciendo el

legado que perdura en la actualidad y en los aos 70 y 80 nace una

nueva generacin de autores denominada la nueva ola occidental.

Lo ms destacable del legado de la primera generacin de gurs es la

efectividad con que introdujeron el cambio en la industria japonesa,

comenzando por la aplicacin del control estadstico de los procesos,

que puso a ese pas en el camino del liderazgo mundial en calidad de

productos y procesos productivos. Tres son los ms destacados:

Edwards W. Deming, Joseph M. Juran y Armand V. Feigenbaum.

14
La segunda generacin aport una serie de herramientas y

metodologas sencillas, el concepto de formacin masiva a todos los

niveles y el trabajo en equipo. Aqu se encuentran los maestros Kaoru

Ishikawa, ShingeoShingo, GenichiTaguchi y ShigeruMizuno.

La tercera se centr fundamentalmente en la toma de conciencia de

la importancia de la calidad en sus diversos enfoques como: el cero

defectos, la orientacin al cliente, la importancia de los recursos

humanos, entre otros. Aqu se destacan Philip B. Crosby, Claus Moller

y Tom Peters.

1.3.2. Enfoque normalizado

En la actualidad, muchas empresas gestionan o pretenden gestionar

su sistema de calidad con base en los requisitos de las normas

internacionales ISO 9000 (Gutirrez Pulido, 1997; Beltrn Sanz,

2002a; Fernndez Hatre, 2002b; Fuentes Fras, 2006a).

La Organizacin Internacional de Normalizacin, con sede en Ginebra,

Suiza, naci en 1947. Desde entonces, adopt como nombre oficial el

vocablo ISO .

15
En 1987 se publicaron por primera vez la familia de normas ISO 9000

para el aseguramiento de la calidad, compuesta por la norma ISO

8402: Vocabulario; la norma ISO 9000: Directrices para la seleccin

de los modelos para el aseguramiento de la calidad y los tres modelos

ISO 9001, 9002 y 9003 que planteaban los requisitos para los

sistemas de calidad aplicables a empresas cuya actividad se

enmarcaba en determinadas etapas del ciclo de vida del producto.

Adems apareci el modelo ISO 9004 dirigido al aseguramiento de la

calidad en el orden interno.

En el ao 1994 se introdujeron algunos cambios que no variaron de

manera sustancial la estructura original de la familia del ao 1987;

pero en el ao 2000 apareci la ltima versin en la cual se introdujo

el enfoque de procesos y los tres modelos ISO 9001, ISO 9002 e ISO

9003; se unieron en el modelo ISO 9001 aplicable a cualquier

organizacin. Adems la norma ISO 8402 se sustituy por la ISO

9000: Vocabulario y la ISO 9004 se convirti en el modelo para la

mejora del desempeo.

La otra integrante de la familia ISO 9000, la norma ISO 19011:

Auditoras de los SGC y medioambientales, ampli su alcance y se

compatibiliz con las ISO 14000.

16
Desde el surgimiento de la Norma ISO 9000 en 1987 la cantidad de

compaas certificadas por ao se ha ido incrementando

considerablemente en el todo mundo.

Los pases que de forma tradicional han encabezado la lista de

organizaciones certificadas han sido China, Italia, Reino Unido,

Estados Unidos, Alemania y Japn. En Amrica Latina el pas que

lidera es Brasil, con una tasa de aplicacin superior en gran medida

respecto de los pases seguidores. Aunque su lugar en el ranking

oscila en la primera decena, en Cuba se muestra un ascenso de

empresas certificadas, con un total por encima de las 350 empresas.

Como se ha dicho, las normas son en gran medida las que gobiernan

la estructura de los SGC modernos y hacen orientacin hacia la

calidad total. Estas normas han sido desarrolladas sobre la base de

los conocidos principios de la gestin de la calidad enfatizando en los

planes estratgicos, el enfoque al cliente, el liderazgo, la gestin de

procesos, la documentacin, el seguimiento y la medicin, el

mejoramiento continuo, los recursos humanos y los recursos

materiales y financieros; constituyendo los primeros siete las

prioridades de implantacin en dicho enfoque.

17
1.3.3. Enfoque de los premios y los modelos de excelencia

Existe un gran nmero y diversidad de premios con diferentes

mbitos geogrficos y enfoques. As, se pueden encontrar de carcter

internacional, nacional, regional, sectorial e incluso, local. En sentido

general estos premios persiguen la elevacin del desempeo y de los

resultados empresariales a travs de criterios de evaluacin.

El estudio involucra a los premios Iberoamericano, Asia-Pacfico,

Mexicano, Uruguayo, Colombiano, Argentino, Chileno, Sudafricano,

Peruano, Cubano y a los de mayor renombre en el orden mundial

como el Premio Deming Japons, el Premio Nacional de Calidad

Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y el Premio Europeo de la

excelencia (EFQM).

Sin embargo, los elementos anlisis/informacin y xito en el

mercado son criterios aislados, no porque tengan baja importancia;

sino porque la mayora de los modelos los incluyen en otro criterio

ms genrico

18
1.3.4. Anlisis conjunto de los tres enfoques

Conviene realizar una asociacin entre los tres enfoques que han

determinado los SGC. Primeramente se realiza una asociacin de los

principios de gestin de la calidad con los elementos relevantes de las

normas y los criterios de los premios y modelos de excelencia, con el

objetivo de reducir los elementos de comparacin (ver anexo 1),

quedando de la forma siguiente:

1. Liderazgo

2. Anlisis/Informacin, que incluye: toma de decisiones basada en

hechos y seguimiento y medicin

3. Resultados, que incluye enfoque de sistema para la gestin

4. Satisfaccin del cliente, que incluye enfoque al cliente

5. Procesos, que incluye: enfoque de procesos y gestin de procesos

6. Personas, que incluye: participacin del personal y recursos

humanos

7. Planes estratgicos

8. Alianzas y recursos, que incluye: mutuo beneficio con los

proveedores y recursos materiales y financieros

9. xito en el mercado

10. Impacto

11. Documentacin

19
12. Mejoramiento continuo, que incluye la mejora continua

Para la comparacin de los tres enfoques se otorg el criterio de alto,

medio y bajo segn la jerarqua del parmetro en los distintos

enfoques, resultando:

Se concluye de este anlisis que en el extremo de mxima

importancia se encuentran los elementos: liderazgo, resultados

alcanzados, satisfaccin del cliente, enfoque de procesos y

mejoramiento continuo; implicando que son el sustento y la clave del

xito de un SGC. En segundo lugar, con promedio alto, se

encuentran: anlisis e informacin, personas y planes estratgicos.

Clasifican en segundo lugar, con puntuacin media, alianzas y

recursos, impacto en la sociedad y el medio ambiente y

documentacin; los cuales constituyen elementos de apoyo del SGC.

Por ltimo, con una puntuacin baja, est el elemento xito en el

mercado.

El enfoque basado en procesos en la organizacin.

La Norma ISO 9000:2000 promueve la adopcin de un enfoque

basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la

eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la

satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

20
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que

identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s.

Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de

permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados,

se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado

de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin,

junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como

su gestin, puede denominarse como enfoque basado en procesos.

1.4. Los SGC. Metodologas para su diseo

Como ya se ha determinado, un SGC ayuda a una organizacin a

establecer metodologas, responsabilidades, recursos, actividades,

etc., que le permitan una gestin orientada hacia la obtencin de

buenos resultados, o lo que es lo mismo, la consecucin de los

objetivos establecidos; orientados a la adecuacin al uso de los

productos que desarrolla9 (Gutirrez Pulido, 1997; ISO9000:, 2000;

Beltrn Sanz, 2002a; Cuendias, 2003).

(Gutirrez Pulido, 1997; ISO9000:, 2000; Beltrn Sanz, 2002a;

9

Cuendias, 2003).

21
Los enfoques de la calidad analizados en el epgrafe anterior

promueven la adopcin de una gestin basada en procesos en el SGC

como principio bsico para la obtencin de manera eficiente de

resultados relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes

partes interesadas. Se entiende por un proceso como el conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales

transforman entradas en salidas de valor agregado para los clientes

(Hammer, 1994; Ball, 1995; Benot, 1995; Morris, 1996; Herrera

M., 1997; Gutirrez Pulido, 1997; Zaratiegui, 1999; AENOR, 2000;

ISO9000:, 2000; Nascimento, 2001; Navarro, 2001; Beltrn Sanz,

2002a; Madrigal, 2002; Becker, 2003; Cuendias, 2003; Len

Lefcovich, 2005; Lora, 2006).

Reiteradas veces se cita que para el logro de un SGC eficiente se

requiere: considerar los procesos en trminos que aporten valor,

obtener resultados del desempeo y eficacia del proceso y mejorar

continuamente los procesos con base en mediciones objetivas

(AENOR, 2000; ISO9000:, 2000; ISO9001:, 2000; Beltrn Sanz,

2002a)

22
En Cuba, sin embargo, el diseo de los SGC ha estado limitada en

mayor medida a la aplicacin de los requisitos bsicos de la norma

ISO 9001: 2000, para los efectos de certificacin. En tanto, la

bsqueda de la gestin de la eficiencia y capacidad de los procesos a

travs de la medicin y evaluacin de indicadores se ha visto

limitada, por la baja aplicacin de las directrices de la norma ISO

9004: 2000 (Madrigal, 2001; Cuendias, 2003; Mishina, 2003;

Fuentes Fras, 2006a). No es hasta que se aplica este par coherente

de normas que logra orientar un SGC a procesos (Beltrn Sanz,

2002a). La implantacin a travs de criterios de los premios y los

modelos de excelencia es todava incipiente relativo a lo

anteriormente dicho y al monto total de empresas del pas.

En la bsqueda de este objetivo, se han diseado y aplicado un grupo

de metodologas y procedimientos que, a los efectos de esta

investigacin, se analizarn las propuestas de (Madrigal, 2001;

Fernndez Hatre, 2002b; Cuendias, 2003; Mishina, 2003; Hernndez

Concepcin, 2005; Fuentes Fras, 2006a).

23
En primer lugar es necesario sealar que las metodologas anteriores

estn orientadas especficamente al cumplimiento de los requisitos de

la norma ISO 9001:2000. El anlisis conjunto de las mismas

evidencia que existe un grupo de caractersticas comunes, por

ejemplo: diagnstico de la actividad de calidad, identificacin y

secuenciacin de los procesos, creacin de un grupo gestor,

determinacin del alcance y objetivo del SGC, identificacin y estudio

de leyes y regulaciones de la organizacin, diagnstico y desarrollo

de la documentacin del SGC, acentuar la formacin del personal en

materia de calidad, entre otras.

De acuerdo a lo anterior y a los resultados que han provocado sus

aplicaciones se puede expresar que:

Se hace referencia a definir el alcance del SGC, referido a qu

proceso o grupo de procesos se incluirn. Esta delimitacin es sumo

importante para los efectos de certificacin, pero es evidentemente

una limitante para el logro de un efectivo enfoque por procesos y de

calidad total en la organizacin (Beltrn Sanz, 2002a)

Se enfatiza ms en la documentacin que en los resultados del

SGC. Se reconoce que la documentacin es determinante en el logro

de los resultados del SGC pero no es la piedra angular del mismo

(Madrigal, 2001; Prez Rodrguez, 2002; Beltrn Sanz, 2002a;

Fernndez Hatre, 2002a; Boehm, 2003; Fuentes Fras, 2006b)

24
 No se establece de forma clara el enfoque de procesos. Aunque la

norma ISO 9001: 2000 establece sus requisitos por el modelo

genrico de procesos que en ella se propone, en la prctica se orienta

el SGC ms a los requisitos genricos de la norma que a los procesos

reales de la organizacin, sumando el hecho de que no se realiza

gestin efectiva de los mismos (Beltrn Sanz, 2002a; Fuentes Fras,

2006b)

No se hace referencia a la necesidad de los procesos en sentido del

valor agregado. Se limita el anlisis a la identificacin de los

procesos, pero en ningn momento se comprueba si los mismos

estn orientados al valor agregado (Fuentes Fras, 2006b)

Lo anterior explica que en la prctica cubana los resultados en la

implantacin de un SGC no hayan sido del todo favorables,

demostrado a travs de empresas que ostentan un certificado de ISO

9001: 2000 y no son capaces de satisfacer completamente a las

partes interesadas, ni lograr saltos incrementales en la calidad de sus

productos, otras que sencillamente, muestran incapacidad de

evolucionar conforme a las exigencias de los clientes.

25
MARCO CONCEPTUAL
Auditora. En el contexto de los Sistemas de Gestin se entiende

porauditora el proceso sistemtico, independiente y documentado

para obtenerevidencias (registros, declaraciones de hechos o

cualquier otra informacinverificable) y evaluarlas de manera objetiva

con el fin de determinar el grado enque se cumplen los requisitos

pertinentes.

Calidad. Segn ISO 9000: Grado en el que un conjunto de

caractersticasinherentes cumple con los requisitos.

Segn la Real Academia de la Lengua: Propiedad o conjunto de

propiedadesinherentes a una cosa que permiten apreciarla como

igual, mejor o peor que lasrestantes de su especie.

Calidad Total. La calidad total es una alusin a la mejora continua,

con elobjetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas,

es un conceptoque explica como ofrecer el mayor grado de

satisfaccin a un cliente por medio deun bien o servicio, para lograr la

calidad total se debe mejorar continuamente en latotalidad del bien o

servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidadtotal,

medido por la satisfaccin total del cliente. Siempre se est en

constanteperfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total

lo cual se esalcanzable, en la medida en que la necesidad de los

clientes se satisface, unamayor satisfaccin del cliente crea una

mayor percepcin de la calidad en el bien oservicio. En el momento

que se satisface la necesidad de un cliente de forma total,se estar

dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el

momentoen que se satisface una necesidad anteriormente dada.

26
Ishikawa, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad

Total: "Filosofa,cultura, estrategia o estilo de gerencia de una

empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian,

practican, participan y fomentan la mejoracontinua de la calidad".

Control de Calidad. El control de calidad consiste esencialmente en

medirlas caractersticas de calidad de un producto, compararlas con

lasespecificaciones o requisitos y cuando existe discrepancia, realizar

lascorrecciones adecuadas.

Enfoque basado en procesos. Identificacin y gestin sistemtica de

losprocesos empleados en las entidades. En particular, las

interacciones entre talesprocesos se conocen como "enfoque basado

en los procesos".

ISO. La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (en

ingls,International Organization for Standardization), que nace

despus de la SegundaGuerra Mundial (fue creada el 23 de febrero de

1947), es el organismo encargadode promover el desarrollo de

normas internacionales de fabricacin, comercio ycomunicacin para

todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y

laelectrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin

de normas deproductos y seguridad para las empresas u

organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 157

pases, sobre labase de un miembro por pas, con una Secretara

Central en Ginebra, Suiza, quecoordina el sistema. La Organizacin

Internacional de Normalizacin (ISO), conbase en Ginebra, Suiza,

27
est compuesta por delegaciones gubernamentales y

nogubernamentales subdivididos en una serie de subcomits.

Mejoramiento Continuo. Accin permanente realizada para aumentar

lacapacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeo.

5.2.8 Normas ISO. La familia de normas ISO 9000 son normas de

"calidad" y"gestin continua de calidad", establecidas por la

Organizacin Internacional parala Estandarizacin (ISO) que se

pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin oactividad

sistemtica, que est orientada a la produccin de bienes o servicios.

Secomponen de estndares y guas relacionados con sistemas de

gestin y deherramientas especficas como los mtodos de auditora

(el proceso de verificarque los sistemas de gestin cumplen con el

estndar).

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad - Fundamentos y

vocabulario.

ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos.

ISO 9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad - Guas para el

mejoramientocontinuo del desempeo.

ISO 19011:2002 Guas para Auditoras de Sistemas de Gestin de la

Calidad ySistemas de Gestin Ambiental.

5.2.9 Poltica de Calidad. Intencin(es) global(es) y orientacin(es)

relativa(s) ala calidad tal como se expresan formalmente por la alta

direccin de la entidad.

28
5.2.10 Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una

actividad o unproceso.

5.2.11 Proceso. Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o

queinteractan para generar valor y las cuales transforman

elementos de entrada enresultados.

5.2.12 Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o

proporcionaevidencia de actividades desempeadas.

5.2.13 Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente

implcita uobligatoria.

5.2.14 Sistema de Gestin de la Calidad. Herramienta de gestin

sistemtica ytransparente que permite dirigir y evaluar el desempeo

institucional, en trminosde calidad y satisfaccin social en la

prestacin de los servicios a cargo de lasentidades. Est enmarcado

en los planes estratgicos y de desarrollo de talesentidades.

DEFINICIONES

SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN

Es una plataforma comn para unificar los sistemas de gestin de la

organizacin en distintos mbitos en uno slo, recogiendo en una

base documental nica los antes independientes manuales de

gestin, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos

tcnicos y registros, realizando una sola auditora y bajo un nico

mando que centraliza el proceso de revisin por la direccin.

29
La heterogeneidad de principios que ha marcado la historia del

movimiento por la calidad est en trance de superarse con la

integracin de sistemas de gestin diseados de manera compatible,

tomando como base aquellos una serie de principios compartidos.

La heterogeneidad de prcticas entre los distintos enfoques y

sistemas de gestin est evolucionando asimismo en la lnea de la

compatibilidad y la integracin de prcticas.

No obstante la creciente compatibilidad, existen an ciertas

diferencias significativas entre los sistemas de gestin analizados

SISTEMA DE CALIDAD
Es una herramienta que le permite a cualquier organizacin planear,

ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la

misin, a travs de la prestacin de servicios con altos estndares de

calidad, los cuales son medidos a travs de los indicadores de

satisfaccin de los usuarios.

Para ello la Universidad ha diseado una estrategia que le permitir

adoptar metodologas para los distintos procesos, apoyado en las

mejores prcticas identificadas en cada una de las sedes.

30
La construccin colectiva de esta herramienta se basar en la

identificacin de procesos que le permitan a la Universidad, a travs

de su talento humano un mejor control de las actividades, el logro de

los objetivos definidos para cada proceso de una manera efectiva y

ante todo la adopcin de la cultura del mejoramiento continuo,

mediante la gestin del da a da.

SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL

Es un proceso cclico de donde se planean, implementan, se revisan y

mejoran de los procedimientos y acciones que lleva a cabo una

organizacin (el MinCIT) para realizar sus actividades garantizando el

cumplimiento de la poltica ambiental, las metas y objetivos

ambientales.

En otras palabras, el Sistema de Gestin Ambiental es la parte del

sistema de gestin que emplea el MinCIT para desarrollar e

implementar la poltica ambiental, basada en la prevencin de la

contaminacin y la mejora continua del comportamiento ambiental.

Este sistema de Gestin Ambiental est construido bajo el modelo o

ciclo: "Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar

31
SISTEMA DE SST
Abarca una disciplina que trata de prevenir las lesiones y las

enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, adems de la

proteccin y promocin de la salud de los empleados.Tiene el objetivo

de mejorar las condiciones laborales y el ambiente en el trabajo,

adems de la salud en el trabajo, que conlleva la promocin del

mantenimiento del bienestar fsico, mental y social de los empleados.

Consiste en realizar un desarrollo de un proceso lgico y por etapas,

se basa en la mejora continua, con el fin de anticipar, reconocer,

evaluar y controlar todos los riesgos que puedan afectar a la

seguridad y la salud en el trabajo.El SG-SST debe ser liderado e

implantado por el jefe, con la participacin de todos los empleados,

garantizando la aplicacin de las medidas de seguridad y salud en el

trabajo, el mejoramiento del comportamiento de los empleados, las

condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los

peligros y riesgos en el lugar de trabajo.Siendo un sistema de

gestin, sus principios deben estar enfocados al ciclo PHVA

(planificar, hacer, verificar y actuar).

32
2.2. TRMINOS Y DEFINICIONES
1. Definicin del control de la calidad total. El TQC puede ser definido

como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el

mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la

calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de

permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta

el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del

consumidor.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la

calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia

a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una

organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y

mejorada.

3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control

representa una herramienta de administracin que incluye cuatro

etapas:

Establecer estndares de calidad.

Evaluar la conformidad con dichos estndares.

Actuar cuando los estndares se sobrepasan.

Planificar para el mejoramiento en los estndares.

33
4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de

actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este

sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en

procura de calidad a todos los sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de TQC son

sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejoran la

utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del

consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio.

Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna

empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad.

Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems

proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes

progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que

mejoran el proceso y no que agregan mquinas.

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona

ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de

calidad al consumidor.

34
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la

calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial,

desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta

el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta

para el cliente que est satisfecho con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro

categoras: control de los nuevos diseos, control del material que

ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de TQC puede ser definido como: la estructura de

trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,

documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos

integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal,

las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una

manera eficaz. El sistema de TQC proporciona un control permanente

e integrado de todas las actividades clave, que alcanza

verdaderamente a toda la organizacin.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la

implementacin de los programas de calidad total son el

mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de

los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del

personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de

produccin.

35
13. Costos de la calidad. Los costos de la calidad son un medio para

evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los

costos operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes

categoras:

Costos de prevencin, costes de evaluacin

Costos por fallas internas

Costos por fallas externas

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar

que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa

tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el

sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor,

el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del

producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el

producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible.

15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La

organizacin del control de la calidad acta como un sistema de

comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin,

suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en

general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza

policial de inspectores de calidad.

36
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el

comienzo de su programa de control de la calidad total que este no

es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un

proyecto para la reduccin de los costes de la misma.

17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo

el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten

tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de

control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El

desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha

producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es

compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla.

Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores

actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar

que la automatizacin es la respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el

prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su

producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser

necesario.

37
2.2.1. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN.
En el mbito actual de las organizaciones, es indudable que los

aspectos vinculados a la Calidad, el Medio Ambiente y la Salud y

Seguridad Ocupacional se encuentran relacionados e

interdependientes, de modo que desatender uno, repercute

forzosamente en los otros.

Esta circunstancia encuentra una explicacin al advertirse el origen

comn de estos tres aspectos, ya que tanto cumplir con los requisitos

del cliente, mantener un desempeo sustentable respecto del Medio

Ambiente y asegurar la Salud y la Seguridad Ocupacional del personal

son el resultado de un trabajo bien hecho, de forma tal que los

defectos, impactos ambientales y los accidentes y enfermedades

laborales significan que las cosas no se estn haciendo bien.

2.2.2. NORMA.
Un sistema de gestin ambiental es un mecanismo de regulacin de

la gestin de las organizaciones relacionada con el cumplimiento de la

legislacin vigente en cuanto a emisiones y vertidos; y el alcance de

los objetivos ambientales de la organizacin. Los sistemas de gestin

ambiental estn basados en dos principios fundamentales:

Programar previamente las situaciones y las actividades.

Controlar el cumplimiento de la programacin.

38
Lo que se busca es conseguir la inocuidad de las emisiones y vertidos

mediante la adecuacin de las instalaciones y de las actividades

conseguidas. La primera de ellas mediante un proyecto y un

mantenimiento eficiente y la segunda mediante la definicin de los

procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se

conviertan en repetibles y mejorables.

Un sistema de gestin ambiental ser un conjunto de procedimientos

que definan la mejor forma de realizar las actividades que sean

susceptibles de producir impactos ambientales. Para ello se han

establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las

condiciones mnimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo

cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por

voluntad de la organizacin o por exigencias concretas de sus

clientes.

Existen varios modelos de gestin ambiental, pero el modelo ms

extendido es la Norma ISO 14001:2004 que en particular busca el

logro de los siguientes objetivos:

Identificar y valorar la probabilidad y dimensin de los riesgos a los

que se expone la empresa por problemas ambientales.

Valorar que impactos tienen las actividades de la empresa sobre el

entorno.

39
Definir los principios base que tendrn que conducir a la empresa al

ajuste de sus responsabilidades ambientales.

Establecer a corto, mediano, largo trmino objetivos de desempeo

ambiental balanceando costes y beneficios.

Valorar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos,

asignando responsabilidades y estableciendo presupuestos de

material, tecnologa y personal.

Elaborar procedimientos que aseguren que cada empleado obre de

modo que contribuya a minimizar o eliminar el eventual impacto

negativo sobre el entorno de la empresa.

Comunicar las responsabilidades e instrucciones a los distintos niveles

de la organizacin y formar a los empleados para una mayor

eficiencia.

Medir el desempeo con referencia en los estndares y objetivos

establecidos.

Efectuar la comunicacin interna y externa de los resultados

conseguidos para motivar a todas las personas implicadas hacia

mejores resultados.

40
2.2.3. METODOLOGA (CICLO DEMING PHVA)
El Ciclo PDCA tambin es conocido como "Crculo de Deming", ya que

fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz

este esquema lgico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte

impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA

constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro

pasos, tambin se lo denomina espiral de mejora continua y es muy

utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones

para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio

ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS

18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do,

Check, Act, equivalentes en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y

Actuar.

La interpretacin de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca

obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cmo

conseguirlo, despus se procede a realizar las acciones planificadas

(hacer), a continuacin se comprueba qu tal se ha hecho (verificar)

y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver

a incurrir en los mismos errores (actuar).

41
Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecucin pero

introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior.

2.2.4. GESTIN AMBIENTAL.

Manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro modo e

incluyendo el concepto de desarrollo sostenible o sustentable, es la

estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrpicas

que afectan al medio ambiente, con el fin de lograr una adecuada

calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.1

La gestin ambiental responde al "cmo hay que hacer" para

conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para

conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo econmico,

crecimiento de la poblacin, uso racional de los recursos y proteccin

y conservacin del ambiente. Abarca un concepto integrador superior

al del manejo ambiental: de esta forma no slo estn las acciones a

ejecutarse por la parte operativa, sino tambin las directrices,

lineamientos y polticas formuladas desde los entes rectores, que

terminan mediando la implementacin.

2.2.5. DEFINICIN DEL MEDIO AMBIENTE.

Es un sistema formado por elementos naturales y artificiales que

estn interrelacionados y que son modificados por la accin humana.

Se trata del entorno que condiciona la forma de vida de la sociedad y

que incluye valores naturales, sociales y culturales que existen en un

lugar y momento determinado.

42
Los seres vivos, el suelo, el agua, el aire, los objetos fsicos

fabricados por el hombre y los elementos simblicos (como las

tradiciones, por ejemplo) componen el medio ambiente. La

conservacin de ste es imprescindible para la vida sostenible de las

generaciones actuales y de las venideras.

Podra decirse que el medio ambiente incluye factores fsicos (como el

clima y la geologa), biolgicos (la poblacin humana, la flora, la

fauna, el agua) y socioeconmicos (la actividad laboral, la

urbanizacin, los conflictos sociales).

Se conoce como ecosistema al conjunto formado por todos los

factores biticos de un rea y los factores abiticos del medio

ambiente; en otras palabras, es una comunidad de seres vivos con

los procesos vitales interrelacionados.

La ecologa es otra nocin vinculada al medio ambiente, ya que se

trata de la disciplina que estudia la relacin entre los seres vivos y su

entorno, cuya subsistencia puede garantizarse a travs de un

comportamiento ecolgico, que respete y proteja los recursos

naturales.

43
Lamentablemente, el ser humano hace lo posible por atentar contra

su propia especie y contra las dems, a travs de diversas acciones

que afectan a cada uno de los elementos que componen el medio

ambiente. Comenzando por el suelo y el agua, los residuos

inorgnicos arrojados en la naturaleza constituyen una autntica

bomba de tiempo: a menos que alguien los recoja, llegar el da en

que se interpongan entre los animales y el suelo.

Intentar comprender la mente de alguien que desecha una botella de

vidrio o una lata en un parque o en un lago es una tarea muy difcil.

Qu piensa esa persona que ocurrir con la basura que tan

irresponsablemente est tirando? No considera, acaso, que puede

causar un dao fsico a otro ser vivo o, incluso, a s misma? Si su

nivel de especismo nubla su consideracin por los animales y las

plantas, no teme siquiera que un nio se lastime con los trozos de

vidrio o con el metal oxidado? Dado el nmero de gente que incurre

en actos de este tipo, parece que no.

El aire que respiramos es otro de los elementos del medio ambiente

que alteramos considerablemente a causa de nuestra

irresponsabilidad y por negarnos a usar nuestro cuerpo tal y como

hacen el resto de los animales. Si los automviles existieran para

asistir a individuos con discapacidades fsicas o simplemente para

realizar viajes de larga distancia, quizs sera ms aceptable

considerarlos indispensables.

44
Sin embargo, un gran nmero de personas dependen de sus coches

para desplazarse por la ciudad, sin importar la distancia a recorrer, y

esto potencia el volumen de contaminacin que generamos a diario.

Si a esto le sumamos que en pases subdesarrollados los vehculos en

circulacin suelen tener ms de dos dcadas de antigedad y no son

sometidos a todos los controles necesarios para certificar su buen

funcionamiento, llegamos a un nivel muy preocupante de polucin,

que parece no tener fin. Por otro lado, desde hace ya unos aos, en

algunas ciudades existen planes que promueven la realizacin de

ejercicio fsico a travs, por ejemplo, de la concesin de bicicletas sin

ningn coste.

Por ltimo, los edificios, los monumentos, los bancos de las plazas,

los puentes y todo aquello que el ser humano construye, y que

tambin forma parte de su medio ambiente, sufren de la acumulacin

de residuos, de la contaminacin del aire y de la destruccin

deliberada por parte de los propios ciudadanos.

45
2.2.6. NORMA ISO 14001:2015
Esta Norma Internacional es conforme con los requisitos de ISO para

normas de sistemas de gestin. Estos requisitos incluyen una

estructura de alto nivel, texto esencial idntico, y trminos comunes

con definiciones esenciales, diseados para beneficiar a los usuarios

en la implementacin de mltiples normas ISO de sistemas de

gestin.

Esta Norma Internacional no incluye requisitos especficos de otros

sistemas de gestin, tales como los de gestin de la calidad, salud y

seguridad ocupacional, de la energa o financiero. Sin embargo, esta

norma internacional permite que una organizacin use un enfoque

comn y un pensamiento basado en riesgos para integrar su sistema

de gestin ambiental con los requisitos de otros sistemas de gestin.

La presente Norma Internacional contiene los requisitos utilizados

para evaluar la conformidad. Una organizacin que desee demostrar

conformidad con esta norma internacional puede:

realizar una autodeterminacin y una autodeclaracin, o

buscar la confirmacin de su conformidad por partes que tengan

inters en la organizacin, como por ejemplo los clientes, o

buscar la confirmacin de su autodeclaracin por una parte externa

a la organizacin, o

46
 buscar la certificacin/registro de su sistema de gestin ambiental

por una parte externa a la organizacin.

El Anexo A proporciona informacin aclaratoria para evitar la

interpretacin errada de los requisitos de esta Norma Internacional.

El Anexo B presenta una correspondencia tcnica amplia entre la

edicin anterior de esta Norma Internacional y la actual. La gua de

implementacin para sistemas de gestin ambiental se incluye en la

Norma ISO 14004.

En esta Norma Internacional, se utilizan las siguientes formas

verbales:

debe indica un requisito;

debera indica una recomendacin;

puede indica un permiso, una posibilidad o capacidad.

La informacin incluida en una NOTA est prevista para ayudar a la

comprensin o uso del documento. Nota a la entrada, usada en el

captulo 3, proporciona informacin adicional que complementa los

datos terminolgicos y puede contener disposiciones relacionadas al

uso de un trmino.

47
2.2.7. IDENTIFICACIN DE ASPECTOS Y EVALUACIN DEL EIA
Uno de los procesos de mayor importancia y dificultad en la EIA es la

identificacin yvalorizacin de impactos ambientales. Para ello existen

metodologas o herramientas condiferentes enfoques, desarrolladas

para identificar, predecir y valorar los impactos

ambientalesprovocados por un proyecto. stas permiten reconocer

qu variables pueden ser afectadas demanera significativa,

contribuyendo a una mejor proteccin de los recursos.

Los mtodos de mayor relevancia que permiten identificar los

impactos ambientales son:las reuniones de expertos, las listas de

chequeo o verificacin, los diagramas de flujo, lacartografa ambiental

o superposicin de mapas, las redes y las matrices causa-efecto

(Espinoza,2001). Estos mtodos no son excluyentes entre s, sino que

cada uno presenta ciertas ventajasrespecto a cada situacin

particular de anlisis siendo muchas veces complementarios.

a) Reuniones de expertos: Consisten en consultas a un grupo de

expertos familiarizados con unproyecto o con sus tpicos

especializados, permitiendo identificar una amplia gama de impactosy

establecer medidas de mitigacin. Su ventaja radica en la falta de

formalidad y la facilidadpara adaptar la evaluacin a las

circunstancias especficas de una accin. Sin embargo, serequiere

formar equipos particulares para cada tipo de proyecto, lo cual no

siempre conlleva unpanel representativo en los temas; se recomienda

usarlo slo cuando se trata de estudiar unimpacto muy concreto y

circunscrito.

48
b) Listas de chequeo o verificacin: comprenden una lista de factores

ambientales que sonpotencialmente afectados por una accin

humana. Las listas de chequeo son exhaustivas ypermiten identificar

rpidamente los impactos. Son de gran utilidad para la etapa inicial

de laEIA, asegurando que impactos relevantes no sean omitidos y

contribuyendo a una fcil comparacin entre las distintas alternativas.

Son algo rgidas, pues no permiten establecer unorden de relevancia

de los impactos y localizarlos espacialmente.

c) Diagramas de flujo: establecen relaciones de causalidad entre la

accin y los impactosprimarios. Si bien son relativamente fciles de

construir para impactos simples, se complicanrpidamente con

proyectos de ms actividades o nmero de variables afectadas.

Comometodologas de EIA, los diagramas de flujo son estrictamente

complementarios con otrasmetodologas.

d) Cartografa ambiental o superposicin de mapas: en esta

metodologa, diversos mapas queestablecen impactos singulares

sobre una regin son sobrepuestos para obtener una visingeneral de

ellos. Los mapas permiten identificar e incluso cuantificar un valor

relativo a cadaimpacto. Es muy til cuando existen variaciones

espaciales de los impactos, siendoparticularmente tiles para evaluar

alternativas en proyectos como carreteras o lneas detransmisin. Sin

embargo su mayor limitacin es que solamente considera impactos

que estnrelacionados espacialmente, dejando elementos relevantes

de la EIA de lado.

e) Redes: son diagramas de flujo ampliados a fin de incorporar

impactos de largo plazo quecontribuyen a visualizar un resumen

49
global de stos en un proyecto, con sus interacciones. Noobstante, no

permiten estimar la relevancia de un impacto en particular y cuando

la red es muydensa se genera dificultad para interpretar la

informacin.

f) Matrices causa-efecto: consisten en tablas de doble entrada, donde

en la primera columna seconsideran las variables ambientales y en la

fila nmero uno las actividades o etapas delproyecto. En las

intersecciones de las filas y columnas se identifican los

impactoscorrespondientes. Su uso es simple y puede materializarse

con una pequea recoleccin de datos,pero requiere de conocimiento

del rea afectada y de la naturaleza del proyecto. Es de granutilidad

si se intenta identificar el origen de ciertos impactos, pero tienen

limitaciones al realizarconsideraciones espaciales.

2.2.8. GESTIN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.

Cuando se habla de un Sistema de Gestin, se refiere bsicamente al

conjunto de etapas, las cuales se encuentran integradas dentro de un

proceso continuo, lo cual crea las condiciones necesarias para dejar

trabajar de manera ordenada una idea, buscando su adecuada

ejecucin y tratando de lograr ciertas mejoras que permitan su xito

y continuidad.

50
Bsicamente un Sistema de Gestin comprende de 4 etapas, las

cuales hacen de este sistema, un perfecto ciclo al cual se le denomina

como de mejora continua, pues mientras este ciclo se repite de

manera recurrente y recursivamente, se conseguir una sustancial

mejora, que a la larga convertir en algo ms eficiente el Sistema de

Gestin , ya que en principio este est diseado como una estructura

probada para conseguir la gestin y mejora continua de las polticas

implementadas, as como los procedimientos y procesos adoptados

por la organizacin.

Por tanto se debe considerar que las mejores empresas se

administran como unidades completas, manteniendo una visin

compartida, lo cual implica tener la informacin compartida,

evaluaciones comparativas, estimular el trabajo en equipo y buscar

en todo momento que la empresa funcione de acuerdo a los ms

rigurosos principios de calidad, seguridad y medio ambiente.

2.2.9. DEFINICIN DE SST

Tanto las empresas como los empresarios estn obligados a mejorar

la seguridad y la salud de sus empleados mediante la prevencin de

riesgos laborales, evitando de esta manera que se produzcan

accidentes laborales y enfermedades profesionales que puedan

afectar a la calidad de vida de los trabajadores y generar adems,

costes econmicos.

51
Para conseguir este objetivo las empresas tienen que poner

enprctica medidas de seguridad y salud laboral basadas en la

evaluacin de riesgos y en la legislacin pertinente. En la Unin

Europea esta obligacin la establece la Directiva Marco relativa a la

aplicacin de medidas para promover la mejora de la seguridad y la

salud de los trabajadores en el centro de trabajo (Directiva marco 89

/391 / CEE) es la que establece esta obligacin. Para lograr este

objetivo es necesario adems, el compromiso de los trabajadores con

los principios de salud y seguridad laboral.

La seguridad y salud en el trabajo es un campo interdisciplinar que

engloba la prevencin de riesgos laborales inherentes a cada

actividad. Su objetivo principal es la promocin y el mantenimiento

del ms alto grado de seguridad y salud en el trabajo. Esto implica

crear las condiciones adecuadas para evitar que se produzcan

accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Para conseguir este objetivo las empresas o empleadores deben

realizar las pertinentes evaluaciones de riesgos y decidir qu tipo de

medidas deben ser implementadas en el caso de que se necesite

realizar alguna accin. Segn la Organizacin Internacional del

Trabajo (OIT) la seguridad y salud laboral abarca el bienestar social,

mental y fsico de los trabajadores, incluyendo por tanto a la

"persona completa"

52
La seguridad y salud en el trabajo no slo trata de evitar accidentes

yenfermedades profesionales, sino que tambin incluye la

identificacin de posibles riesgos en el lugar de trabajo y la aplicacin

de medidas adecuadas de prevencin y control.

Para lograr tal objetivo, es necesaria la interaccin con otras reas

cientficas como la medicina del trabajo, la salud pblica, la ingeniera

industrial, la ergonoma, la qumica y la psicologa.

2.2.10. NORMA OHSAS 18001:2007

La norma OHSAS 18001 establece los requisitos mnimos de las

mejores prcticas en gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo,

destinados a permitir que una organizacin controle sus riesgos para

la SST y mejore su desempeo de la SST.

Hoy en da, la Salud Ocupacional y la Seguridad son una

preocupacin de las empresas no solo en los sectores crticos como

Petrleo y Gas, Minera y Construccin, sino tambin en sectores

como el de Alimentos.Los mayores accidentes con amplia cobertura

de la prensa son solo la punta del iceberg: cada hora 250 personas

mueren por accidentes y enfermedades ocupacionales. Es como si un

Boeing 747-400 se estrellara cada hora.

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De otra manera, la inversin en Salud Ocupacional y Seguridad no

solo es una tendencia de Responsabilidad Social, tambin ha probado

ser una amplia inversin, no solo en mantener a los empleados

saludables, sino tambin completamente productivos, motivados y

retenidos en la empresa. Tambin reduce accidentes, ausentismo y

otros temas con costos directos e indirectos incalculables.

Como respuesta a estas necesidades, Bureau Veritas y otras

organizaciones internacionales publicaron en 1999 la primera

especificacin internacionalmente aceptada sobre la Serie de

Evaluacin de Salud Ocupacional y Seguridad (OHSAS): OHSAS

18001: 1999.

Despus de su publicacin, OHSAS 18001 creci a nivel mundial

precisamente porque probo ser una buena forma de poner en prctica

los compromisos de Salud Ocupacional y Seguridad de las

organizaciones.

Hoy en da, OHSAS 18001 es adoptada por 15,000 empresas o sitios

en 100 pases.

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A pesar de su xito, OHSAS 18001 necesitaba ser actualizada. En

2006, el Grupo del Proyecto OHSAS, incluyendo a Bureau Veritas,

inici la revisin. Tomo 12 meses e incluyo una solicitud pblica para

comentarios, los comentarios recibido sumaron ms de 1000 de casi

50 organizaciones de ms de 20 pases.

2.2.11. BENEFICIOS DE APLICAR LA NORMA

Crear las mejores condiciones de trabajo posibles en toda su

organizacin

Identificar los riesgos y establecer controles para gestionarlos

Reducir el nmero de accidentes laborales y bajas por enfermedad

para disminuir los costes y tiempos de inactividad ligados a ellos

Comprometer y motivar al personal con unas condiciones laborales

mejores y ms seguras

Demostrar la conformidad a clientes y proveedores

2.2.12. EL MAPA ESTRATGICO.

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que

pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron

dos factores comunes importantes entre las organizaciones que

implementaban el CMI con xito: los factores foco y alineamiento.

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Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a

repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto

llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo: no

se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos,

que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin

del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin

macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje

para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar

su desempeo.

Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una

perspectiva (aunque podra decirse que agrupan y describen los

objetivos de una empresa), pero enumeran las cuatro perspectivas

principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe

tener:

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de

lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin

fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o

subsidiarias.

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Perspectiva del cliente o mercado

Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:

El proceso de gestin de las operaciones

El proceso de gestin de clientes

El proceso de innovacin

El proceso social y regulatorio

Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica: Esto implica el

desarrollo de los capitales humano, de la informacin y

organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que

vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la perspectiva

no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se

desplaza hacia abajo en la lista.

Urgencia

Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el

rumbo que se quiere dar a la organizacin

Visibilidad

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La misin, visin, valores centrales y metas principales de la

organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas.

Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms

bajas.

La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para

identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para

entender qu debe hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica

esta informacin. Las flechas de efecto van de las perspectivas ms

bajas a las ms altas, pero las flechas de inferencia estratgica (que

no se dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de

perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.

Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones

(en general referidos como stakeholders y shareholders). Por

ejemplo, las perspectivas financieras involucran a los accionistas

(entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente a los

clientes.

(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades

que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de

creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del

riesgo.)

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Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.

La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo

perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio

dramtico y duradero en el funcionamiento de la organizacin.

porkaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano,

de la informacin y organizacional mencionados en la perspectiva

ms baja.

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