CONCEPTOS DE CONTABILIDAD GERENCIAL CONTENIDO Pardgrafo Introduccisn .. Evolucién y cambio en Contabilidad Gerencial Contabilidad Gerencial y proceso administrativo .... Estructura conceptual ... Conceptos relacionados con funci6n . Centro de atenci6n en la productividad de los recursos. Orientacién al valor .. Orientacién a procesos de negoci Orientacion a equipo .. Conceptos relacionados con servicios resultantes Accountability... Criterio de desempehio Comparaci6n de desempeho. Conceptos relacionados con procesos y tecnologia Ecuacién de uso de recursos y generacién de valor Interfases del proceso administrativo..... Desarrollo y evaluacién de tecnologia ... Conceptos relacionados con la funcién de capacidad Competencias esenciale: Mejoramiento continuo.. Generacién de oportunidade: Conciencia critica... Uso de la estructura conceptual ... Conctusién ... Apéndice[ENTORNO INTERNACIONAL DB LA CONTABILIDAD GERENCIAL, 123 . Estadeclaracién describe ese campo de Ja actividad organizacional conocido como contabilidad gerencial. Esta, es un actividad entremezclada en el proceso administrativo de todas las organizaciones. El propésito, las tareas y los pardmetros de la contabilidad gerencial se describieron y se elaboraron en términos de una estructura conceptual. . La declaracién reconoce que: en los diferentes idiomas se emplean distintas expresiones para referirse ala contabilidad gerencial en el mundo; este campo de actividad es abordado y organizado de maneras diferentes en los distintos paises, culturas y organizaciones; y el cuerpo de ideas y practicas que abarca ta contabilidad gerencial ha cambiado y evolucionado, y continuar4 haciéndolo. . La declaracién tiene dos elementos principales. Primero, se describe la contabilidad por referencia a la prdctica internacional de vanguardia®. Segundo, una estructura conceptual elabora la descripci6n y sirve tanto como conjunto de supuestos para el razonamiento sobre las orientaciones apropiadas del ejercicio, e igualmente como conjunto de criterios para evaluar el mejor ejercicio. . Junto con Ja descripcién y 1a estructura conceptual, proporciona una comparacion de las mejores prdcticas en contabilidad gerencial, y puede servir como una fuente para desarrollar el ejercicio en esta direccién. . Esta declaracién se puede usar para resolver las siguientes preguntas criticas: 4Cémo se debe desarrollar ef ejercicio de la contabilidad gerencial? {.C6mo se debe probar Ja utilidad del ejercicio de la contabilidad gerencial? 4Cémo se deben desarrollar las tecnologias de trabajo en contabilidad gerencial? 82 “De punta” (N. del t,).124 ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLA B. uCémo se debe probar la utilidad de las tecnologias de trabajo en contabilidad gerencial? . Mediante la descripcién de la motivacién y de las cualidades fundamentales implicadas en la contabilidad gerencial moderna, la declaracién debe contribuir tanto al entendimiento como al mejoramiento de 1a practica mundial. EVOLUCION Y CAMBIO EN CONTABILIDAD GERENCIAL . El campo de la actividad organizacional abarcada por la contabilidad gerencial se ha desarrollado a través de cuatro etapas reconocibles. Etapa 1 - Antes de 1950, el centro estuvo en la determinacién del costo y en el control financiero, mediante el uso de tecnologias de presupuestaci6n y de contabilidad de costos; Etapa 2—Hacia 1965, el centro se traslad6 a la provisién de informacién para planeacién y control administrativo, mediante ¢] uso de tecnologfas tales como anilisis de decisi6n y contabilidad de responsabilidad; Etapa 3 — Hacia 1985, la atencién se centré en la reduccién de desperdicios en tos recursos usados en el proceso de negocios, mediante el uso de tecnologfas de andlisis de procesos y de administracién de costos; Etapa 4— Hacia 1995, la atencién se trasladé a la generacién o creacién de valor mediante el uso efectivo de recursos, mediante ¢] uso de tecnologias que examinan los direccionadores® de valor del cliente, valor de inversionista, e innovaci6n organizacional. . Mientras que esas cuatro etapas son reconocibles, el proceso de cambio de una a otro ha sido evolutivo. Cada etapa de evolucién representa la adaptacién a un conjunto nuevo de condiciones que enfrentan las organizaciones, mediante la adopcién, reorganizaci6n, y adici6n del centro y de las tecnologias previamente usadas. Cada etapa es una combinacién de lo viejo y lo nuevo, con lo Drivers (N. del t.).10. 11. 12, ENTORNO INTERNACIONAL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL, 125 antiguo reorganizado para enfrentar to nuevo en el manejo de un conjunto nuevo de condiciones en el ambiente administrativo. El siguiente diagrama ilustra las cuatro etapas evolutivas de la contabilidad gerencial: [Véese Figura 1]* Existen pocas dudas respecto de que la contabilidad gerencial continuaré evolucionando en el futuro, En este contexto, el uso de la expresién contabilidad gerencial es problematico, por tres razones. En muchos pafses del mundo Ja expresién no se ha usado nunca para referirse a las actividades organizacionales en el centro de cualquiera de las etapas; en lugar de ello se han usado expresiones especificas de lenguajes y culturas tnicos. En algunos paises, la expresi6n se ha usado para referirse a una o mas de las cuatro etapas. En otros pafses (principalmente de habla Inglesa) la expresion se ha usado para comprender el proceso centrandose en todas las cuatro etapas. FIGURA 1. Evolucién de 1a Contabilidad Gerencial & Cat ‘efomation — Redtiomaf Crean of Vale al Determination for Wade of tuoegh Eating rd Fimo!” Management Reouresin Resource Use Creat Phonngand — Buines Contr Prose La numeraci6n de figuras, y su presentacién, no corresponden al original. Se han numerado y ubicado en forma diferente por efectos de la diagramacién de la traducci6n (N. del t.).126 13. 14, 15. 16. 17. 18. 19. ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLA B, Entonces, para muchos la expresidn puede ser comprensible, y para otros su significado puede no ser suficientemente claro. La expresi6n contabilidad gerencial se usa en esta declaracién con una apreciacién de esas dificultades, y con el reconocimiento de que en el futuro puede remplazarse por otras expresiones. Contabilidad gerencial hace referencia aqui al resultado del proceso de evolucion a través de las cuatro etapas. Mientras que esta declaracién sobre Conceptos de Contabilidad Gerencial describe la contabilidad gerencial tal y como ha evolucionado en Ja Etapa 4, la declaraci6n que ella remplaza describié la contabilidad gerencial tal y como ella evolucioné en la coyuntura de las Etapas 2 y 3 -cuando el centro estuvo en la provisién de informacién para planeacién y control administrativo. Para propésitos ilustrativos, en un apéndice se presentan extractos sobre la anterior Declaracién sobre Conceptos de Contabilidad Gerencial. Una diferencia critica en la transformaci6n entre las tapas 2 y las Etapas 3 y 4 es el cambio en el centro desde provisién de informacién y hacia administraci6n de recursos, en la forma de reduccién de desperdicios (Etapa 3) y generaci6n o creacién de valor (Etapa 4). El centro en la provisién de informacién (Etapa 2) no se ha perdido, si que se ha replanteado en las Etapas 3 y 4, En las Etapas 3 y 4, la informacién es vista como un recurso organizacional, junto con otros recursos organizacionales; e] nuevo centro, sin embargo, esté en la reduccién de pérdidas 0 desperdicios de este recurso (tanto en términos financieros como reales) y en la conservacién o apalancamiento de su uso en la generaci6n 0 creacién de valor. Igual que otros recursos, la informacién (sola o en combinacién con otros recursos) puede tener un significado estratégico presente o puede ser un nicleo de competencia usado para crear nuevos futuros organizacionales. En cualquier caso, se encuentra en cl Ambito de las actividades organizacionales disefiadas para administrar estratégicamente Jos recursos (la contabilidad gerencial en su actual etapa evolutiva). Una segunda diferencia critica es la manera en ta cual la contabilidad gerencial esta posicionada dentro de las organizaciones como un campo de actividad,ENTORNO INTERNACIONAL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL, 127 + EnlaEtapa 1, fue percibida como una actividad técnica necesaria para la consecucién de los objetivos organizacionales. + EnlaEtapa 2, fue vista como una actividad administrativa, pero en un rol de staff; implicaba personal (administrativo) para apoyar la administraci6n de /inea mediante el suministro de informacién para propésitos de planeacién y contro}. + Enlas Etapas 3 y 4, es vista como parte integral del proceso administrativo, como informacién disponible en tiempo real para administrar directamente, dado que la distincién entre administracién de staff y de linea ha ido desapareciendo de manera progresiva. El centrarse en el uso de recursos (incluyendo informacién) para crear valor es parte integral del proceso administrativo en las organizaciones. 20. La contabilidad gerencial (en su actual etapa evolutiva) orienta las necesidades de las organizaciones que operan en contextos dindmicos y competitivos. En esos contextos, las organizaciones actualmente estan: + aplanando sus estructuras jerarquicas, dado que progresivamente estén empoderando a los empleados de primera linea en orden a incrementar su agilidad, lo mismo que el compromiso de los empleados; + eliminando la especializacién funcional (mediante el uso de equipos cross- funcionales, asi como la eliminacién de las especializaciones tradicionales), para entrarse mas claramente en el proceso de negocio que soporta los postafolios de producto/servicio estratégicos; + eliminando las divisiones entre ellos mismos y los proveedores y clientes (por ejemplo, mediante alianzas 0 sociedades), en orden a ubicar més firmemente sus procesos de negocio en las cadenas de valor relevantes; = emprendiendo experimentos buscando entender sus competencias basicas y su identidad con las cadenas de valor relevantes, mediante el hacerse progresivamente més virtuales en ta manera como responden a los ciclos de vida de los productos/servicios lanzados rapidamente al enfrentar la competencia giobal; * integrando de manera simultdnea sus sistemas de informacién y engrandeciendo la disponibilidad de informacién localizada en tiempo real en los puntos de necesidad;128 ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLA B. eliminando la confianza en las formas remotas de control financiero, mediante la creacién de control localizado en tiempo real basado en Indicadores de Desempefio no-financiero; tratando la ambigiiedad y las paradojas como realidades para trabajar con ellas y a través de ellas, mas que como impedimentos a ser removidos mediante inversiones continuas en informacién y racionalidad; buscando integraci6n cultural mediante un centrarse en visiones entendidas y aceptadas, mds que en la aceptaci6n de las formas de separaci6n cultural asociadas con las formas tradicionales de empleo o especializaci6n profesional. CONTABILIDAD GERENCIAL Y PROCESO ADMINISTRATIVO 21. El propésito de la administracién ha sido descrito como el hacer a la gente mds capaz de desempefiarse junta mediante objetivos comunes, valores comunes, la estructura correcta, proveyéndole el entrenamiento y el desarrollo que necesita para desempeiiarse y responder al cambio. El propésito central, entonces, del proceso administrativo es asegurar, en la medida que enfrenta el cambio, la vitalidad y la duracién de una organizacién mediante la coordinacién ongoing® de actividades, esfuerzos y recursos. Por consiguiente, el proceso administrativo incluye: establecer direcciones organizacionales en términos de objetivos y estrategias; alinear estructuras, procesos y sistemas organizacionales para apoyar las direcciones establecidas; asegurar e! compromiso como un nivel de requisito para quienes contribuyen con habilidades y esfuerzos esenciales; y instituir controles que orientar4n e] progreso de una organizacién hacia la realizacién de sus estrategias y objetivos. el momento, por quien realiza la actividad = en tiempo real (N. del1.).22. 23. 24. 25. 26. ENTORNO INTERNACIONAL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL 129 Sin embargo, el nivel de cambio contextual enfrentado por las organizaciones requiere que la administraci6n esté involucrada en una redireccién ongoing de objetivos y estrategias, y por consiguiente en el cambio ongoing de estructuras, patrones de compromiso, y controles. La biisqueda y la consecucién de los objetivos y estrategias organizacionales requiere la movilizacién o el desarrollo de las capacidades requeridas, mediante el desarrollo efectivo de fos recursos. Los recursos se desarrollan en estructuras, controles, y compromisos de seguridad para generar las capacidades necesarias para cl éxito organizacional. Sin el desarrollo efectivo de los recursos, las capacidades tequeridas probablemente no se desarrollaran; y probablemente los recursos sc desgastan en estructuras, controles y compromisos inefectivos. Ademés, como requisito organizacional las capacidades se redefinen mediante el redireccionamiento organizacional ongoing, es probable que se requeriré alterar el desarrollo de los recursos. El manejo de los recursos es, entonces, parte integral del proceso administrativo. La administracién de recursos y el uso de los recursos constituyen parte integral tanto de Ja realizacién de la estrategia como del cambio organizacional; el desarrollo efectivo de los recursos es necesario para apoyar los objetivos y las estrategias organizacionales, y el cambio organizacional ongoing probablemente requiere e! redesarrollo ongoing de los recursos. En verdad, el éxito de la administracién para asegurar la vitalidad y la duracién de una organizacién depende probablemente de la efectividad mediante la cual desarrolla y redesarrolla los recursos. El proceso administrativo se puede fragmentar de diversas maneras. En esta declaracién se divide en partes componentes que se centran respectivamente en + definicién de la direccién organizacional; * estructuraci6n organizacional; * uso de tos recursos organizacionales; * compromiso organizacional: * cambio organizacional; y + control organizacional. Si bien esos componentes del proceso administrativo se afslan de manera analitica, se enfatiza que en la practica se entremezclan. Asj, cada parte130 27. 29, 31. 32, ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLAB. componente estar& en interaccién con las otras, en la medida que se buscan Ja supervivencia o el éxito organizacional. Con dada parte del proceso administrative se asocian diferentes tecnologias ~modos de pensamiento y practica que se emplean en los procesos involucrados en un campo de actividad. Enesta declaracién la contabilidad gerenciat hace referencia a esa parte del proceso administrativo que se centra en el uso de tos recursos organizacionales. Asi, hace referencia a los procesos y a las tecnologias administrativas que se centran en afiadir valor a las organizaciones mediante la consecucién de} uso efectivo de los recursos, en contextos dindmicos y competitivos. Lacontabitidad gerencial, como parte integral del proceso administrativo, claramente aiade valor mediante la prueba continua de si los recursos se usan efectivamente por parte de las organizaciones —en la creacién de valor para accionistas, clientes u otros inversionistas. En contabilidad gerencial se emplean diferentes modos de pensamiento y practica, a los cuales se hace referencia como tecnologtas. En este sentido, los recursos incluyen no solamente aquellos que tienen forma financiero, sino también todos aquellos creados y usados por las organizaciones como resultado de desembolsos financieros. Asi, procesos y sistemas de trabajo, personal entrenado, capacidades innovadoras, moral, culturas flexibles, y atin clientes comprometidos se pueden incluir también como recursos —junto con configuraciones especiales de recursos que se pueden identificar como capacidades estratégicas, competencias basicas 0 capital intelectual. La contabilidad gerencial hace referencia a ta parte del proceso administrativo centrado en el uso efectivo de recursos estableciendo mezclas de estrategia que apoyan los objetivos organizacionales; desarrollando y manteniendo las capacidades organizacionales necesarias para la realizacién de la estrategia; y33. 34, ENTORNO INTERNACIONAL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL 131 * negociando el cambio de estrategia y capacidad necesario para asegurar el éxito y la supervivencia organizacional ongoing. Informacién y conocimiento son probablemente los recursos centrales al éxito y a la supervivencia de una organizacién en un mundo crecientemente competitivo y rapidamente cambiante. Entonces, dentro del proceso de contabilidad gerencial probablemente se da énfasis al uso efectivo de esos recursos en el apoyo del posicionamiento estratégico y en el desarrollo de las capacidades necesarias para el éxito y la supervivencia organizacional. La contabilidad gerencial es solamente una parte del proceso administrativo de las organizaciones, Provee un centro y una perspectiva diferenciadora en una dimensién clave de la actividad organizacional —consecucién y uso de recursos. Se ubica junto a otras partes del proceso administrativo, las cuales se centran respectivamente en otras dimensiones clave de la actividad organizacional —-definicién de la direccién, estructuracién del aseguramiento del compromiso, control, y cambio. Sin embargo, est4 entremezclada con las otras partes del proceso administrativo, siendo asociada con Definicién de la direccién organizacional, a partir de una perspectiva de recursos, mediante la participacién en definicién de objetivos; + formulacién c implementacién de estrategia; + valuacién e implementacién de proyectos; + planeacién de negocios; + desarrollo de recursos; + apoyo a las decisiones. Estructuracién organizacional, a partir de una perspectiva de recursos, mediante la participacién en + disefio de procesos organizacionales y de negocios para apoyar las estrategias; + disefio de sistemas para apoyar los procesos; + alineacién de capacidades con procesos y sistemas;132, ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLA B. + toma de decisiones sobre outsourcing® o insourcing®” de procesos, capacidades y sistemas; + asignacién de responsabilidades por procesos, sistemas y capacidades; + desarrollo de recursos para procesos, sistemas y capacidades. * Compromiso organizacional, a partir de una perspectiva de recursos, mediante la participacién en + establecimiento de la visién de una organizaci6n, y sus valores principales; + establecimiento de las capacidades y competencias principales de la organizaci6n; + construccién del entendimiento de los factores y capacidades claves del éxito organizacional; + construccién de motivacién y confianza entre todos tos participates organizacionales; + establecimiento ¢ implementacién de mecanismos para la participaci6n en ganancias y éxitos; + provisién de retroalimentacién sobre individuos, equipos y desarrollo organizacional. * Cambio organizacional, a partir de una perspectiva de recursos, mediante la participacién en + centrar el cambio en la reatizacién de la estrategia; + establecer objetivos® y metas de cambio; + introducir el cambio en los procesos organizacionales y de negocios; + iniciativas de reingenierfa o de mejoramiento continuo; « suministro de informaci6n o retroalimentacién relacionados con iniciativas de cambio; 86. Acudit a fuentes externas (N. del t.). 87 Acudir a fuentes internas (N. del t.). 88 En el original: targets (N. del t),35. 36. 89 0 ENTORNO INTERNACIONAL DB LA CONTABILIDAD GERENCIAL 133 * monitoreo de los resultados de las iniciativas de cambio. * Control organizacional, a partir de una perspectiva de recursos, mediante la participacién en « perfilando las exposiciones a riesgo asociadas con las estrategias organizacionales y los procesos de negocios; + estableciendo y administrando parametros de contro! relacionados con la exposicién al riesgo; + estableciendo criterios y medidas de desempefio relacionadas con los xitos estratégicos y los procesos financieros y operacionales de una organizacién; + disefiande y operando sistemas de informacién que apoyan las operaciones, las mediciones del desempeiio, tos controles y las responsabilidades® de una organizacién; + instituyende responsabilidades™ relacionadas con la administraci6n del riesgo, y el desempefio operacional y estratégico. Si bien el término funcidn se puede usar para hacer referencia a las partes caracteristicas y distintivas de una organizacién (e.g., departamentos, divisiones) 0 a la asignacién de actividades o responsabilidades a los individuos, no se usa de esta manera en esta declaracién. Aqui se emplea para hacer referencia a las partes caracteristicas y distintivas del proceso administrativo. Entonces, a esa parte del proceso administrativo relacionada con el uso efectivo de los recursos en el tiempo se Je puede hacer referencia como a la funcién de contabilidad gerencial. Las distintas funciones administrativas, sin embargo, también requieren provenir de la supervisién y direccién administrativa, para asegurar que afiaden valor a una organizaci6n mediante su centro y propésito distintivo. Lacontabilidad gerencial no es la excepcién. Laadministracién de la funcién de contabilidad gerencial probablemente es participar en el(la) + establecimiento de objetivos y estrategias para la funcién; Accountabilities (N del t) Accountabilities (N. del t.).134 37. 38. ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLA B. + estructuracién del trabajo de la funcién; + construccién de la capacidad de la funcién; + asignacién apropiada de recursos para la funcién; + respuesta creativa a, 0 la direccién proactiva de los nuevos cambios vinculados con el trabajo de la funcién; + valoracién de la eficiencia y la efectividad ongoing de la funcién. ESTRUCTURA CONCEPTUAL La descripcién de contabilidad gerencial desarrollada en esta declaracion se pudo elaborar mediante un conjunto de conceptos categorizados en términos de la funcién distintiva de la contabilidad gerencial dentro de los procesos administrativos en las organizaciones; la manera mediante la cual se puede probar la utilidad de los resultados del proceso de contabilidad gerencial; Jos criterios que se pueden usar para valorar los procesos y las tecnologias de trabajo empleadas en la contabilidad gerencial; y las capacidades necesarias asociadas con la efectividad de Ja funcién global de contabilidad gerencial. Cada categoria de conceptos se articula con las otras dentro de una éstructura conceptual de contabilidad gerencial. La estructura conceptual se puede ilustrar como sigue: [Figura 2]ENTORNO INTERNACIONAL DELA CONTABILIDAD GERENCIAL, 135 FIGURA 2. Estructura conceptual pisncrive unury MANAGERIAL: OF WORK FUNCTION CONCEPTUAL OUTCOMES MANAGEMENT. ACCOUNTING FUNCTION ‘CAPABILITIES VALUE — REQUIRED FOR OF WORK FUNCTION PROCESSES AND_ :FFECTIVENESS, TECHNOLOGIES, FRAMEWORK 39. La estructura conceptual se puede emplear para describir la mejor prdactica en contabilidad gerencial dado que centra su atencién en + las capacidades requeridas para el desempeiio efectivo del trabajo distintivo de la funcién; + laasignacién del valor organizacional de los resultados del trabajo de Ja funcién; y + lautilidad de los procesos de trabajo y de las tecnologfas de la funcién en el aseguramicnto de tales resultados. 40. Dentro de cada categoria de Ja estructura conceptual se pueden desarrollar los siguientes conceptos especificos en elaboracién adicional. CONCEPTOS RELACIONADOS CON FUNCION 41. Esos conceptos describen la funcién en términos de su productividad de recursos, centro de atencién, orientacién del valor, orientacién del proceso de negocios y orientacién del equipo.136 ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLA B, Centro de atencién en la productividad de los recursos 42. EI proceso de contabilidad gerencial est4 centrado en el uso eficiente y efectivo de los recursos en las organizaciones. La atencién se centra en la transformacién de los recursos dentro y fuera de formas financieras, y enel cuidado de patrones de desperdicios (pérdida de recursos) y en la generacién de valor (uso efectivo de los recursos). Se escudrifian los recursos en formas monetarias y fisicas, junto con los recursos consumidos por estructuras, sistemas, procedimientos, procesos y practicas de los recursos humanos organizacionales. Orientacién al valor 43. 44. 45. Laefectividad del uso de los recursos se juzga en términos del valor generado tanto en Jos mercados de productos/servicios (para los clientes) como en los mercados de capital (para los accionistas), mientras se satisfacen los requerimientos de los otros inversionistas organizacionales claves (incluyendo proveedores, personal, financieros, y la comunidad en general). El uso de los recursos se juzga efectivo si optimiza la generacién de valor en el largo plazo, con el debido cuidado de las externalidades asociadas con las actividades de una organizacién. Los desechos (pérdida de recursos, recursos ociosos), el uso o ¢l consumo descentrado de recursos, y la no atencién prestada a los asuntos ambientales o sociales muy probablemente se juzgan inefectivos. Orientaci6n al proceso de negocios 46. El trabajo de la contabilidad gerencial se centra en el nucleo y en el hacer posible el proceso de negocios de una organizacién, incluyendo clientes, proveedores y otros accionistas, Por consiguiente, esta referido a inter-relaciones entre los procesos organizacionales y las cadenas de valor inter-organizacionales; interfases entre los procesos organizacionales y las tecnologias, estructuras, sistemas y culturas de trabajo;ENTORNO INTERNACIONAL DR LA CONTABILIDAD GERENCIAL 137 » la alincaci6n entre los procesos organizacionales y las estrategias de producto/cliente; y * la manera como se desarrollan,.usan y consumen los recursos por los procesos organizacionales en la generacién de valor en e! tiempo. Orientacién a equipo 47. El proceso de contabilidad gerencial se desarrolla dentro de, y se dirige a través de varios tipos de equipos establecidos para emprender el trabajo de las organizaciones, . Los equipos pueden tener centros de atencién estratégica, administrativa uoperacional; pueden tener una orientacién de tarea, actividad, proceso, o cross-funcional; y pueden presentar diversas formas de empoderamiento y de expectativas de desarrollo. Conceptos relacionados con servicios resultantes 49. Estos conceptos orientan Ia utilidad de los resultados del trabajo de la funcién de contabilidad gerencial, y la manera como se pueden valorar en términos de accountability, criterio de desempefio, y desempefio comparado™. Accountability 50. Los resultados del proceso de contabilidad se miden en términos del valor que afiaden a la organizacién, juzgado desde la perspectiva de los usuarios de los resultados. Asi, la accountability de la funcién de contabilidad gerencial es dirigida aparentemente hacia los participantes a quienes sirve la funcién. Criterio de desempefio 51. El valor a afiadir a una organizacién por parte del trabajo de la contabilidad gerencial se puede expresar en términos de los objetivos de desempefio establecidos, negociados y acordados dentro de una organizacién. 91 Enel original: “benchmarked performance” (N. det t.).138. ‘SAMUBL ALBERTO MANTILLA B. Comparacién de desempefio 52. Los objetivos de desempeiio usados para expresar las responsabilidades de la contabilidad gerencial dentro de una organizacién deben reflejar los resultados obtenidos de comparar el trabajo de la contabilidad gerencial entre las organizaciones. Conceptos relacionados con procesos y tecnologta 53. Los procesos de contabilidad gerencial tienen interfases con otros procesos administrativos y estan informados por un modo distintivo de pensamiento, el cual se puede usar también para valorar o guiar el desarrollo de las tecnologfas de trabajo que se usan en contabilidad gerencial. Ecuacién de uso de recursos y generacién de valor 54. El proceso de la contabilidad gerencial se inserta en un modo distintivo de pensamiento, centrado en la ecuaci6n de uso de recursos y generacién de valor en el tiempo. 55. De manera ideal, el uso de recursos se mide por el costo de oportunidad, © por aproximaciones al mismo. 56. La generaci6n de valor se mide a partir de las perspectivas de clientes 0 accionistas, y sus respectivas funciones de utilidad —luego de la debida consideracién a los intereses de otros inversionistas y cualesquiera otros impactos externos en la sociedad generalmente como resultado de las operaciones de una organizacion. 57. Laexploracién de las relaciones en el tiempo implica una consideracién activa de las interacciones entre los efectos a corto y largo plazo. Interfases del proceso administrativo 58. Lacontabilidad gerencial afiade una perspectiva de recursos a los otros Pprocesos administrativos interesados con la definicién de la direccién, estructuracién, cambio y control organizacionales. Esos puntos de interfase son en si mismos para requerir a 1a administracién, a fin de asegurar que e! valor organizacional se genera como resultado de ello.ENTORNO INTERNACIONAL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL 139 Desarrollo y evaluacion de la tecnologia 59. 61. Las tecnologfas de trabajo empleadas en e! proceso de contabilidad gerencial también se pueden evaluar en términos de la ecuacién entre uso de recursos y generaci6n de valor. ). El valor generado por una tecnologia de trabajo usada en el proceso de contabilidad gerencial debe ser ms que compensar por los recursos que usa 0 consume. Las deficiencias en las tecnologias de trabajo existentes valoradas en relaci6n con este criterio, deben acelerar el desarrollo de tecnotogias de trabajo nuevas o revisadas. A su vez, tales desarrollos se pueden guiar por Ja ecuaci6n entre generacién de valor y uso de recursos. Conceptos relacionados con la funcién de capacidad 62. Las capacidades requeridas para e] desempeiio efectivo de la funcién de contabilidad gerencial dentro del proceso administrativo de las organizaciones est4n centradas en el nficleo de competencias visto como necesario, en la cultura que fomenta e] mejoramiento continuo y la creacién de oportunidades, en la capacidad de autoconciencia critica sobre la efectividad de la funcién. Competencias esenciales 63. 64, 65. EI trabajo de la funcién de contabilidad gerencial se debe organizar alrededor de, y dedicarse a un conjunto identificado de competencias esenciales que reflejen la mejor practica y que es suficiente para asegurar resultados efectivos. Esas competencias esenciales pueden consistir en la experiticia del personal involucrado, el proceso de trabajo iteractivo empleado, los tipos de sistemas de apoyo que estén disponibles, las tecnolog{as utilizadas en los procesos de trabajo, la legitimidad y el respeto acordes con el trabajo de la funcién, la calidad de la funcién administrativa, y otros factores relevantes. La identificacién de un conjunto de requisitos de las competencias esenciales estard guiada por el entendimiento de qué necesidades deben ser satisfechas por la funcién en términos de efectividad de los resultados, y por las140 [SAMUEL ALBERTO MANTILLA B. competencias esenciales pose{das por las funciones de contabilidad gerencial representativas de la “mejor practica”. Mejoramiento continuo 66. La funcién de contabilidad gerencial debe insertarse en la cultura de mejoramiento continuo. Esta cultura estaré representada en cualquier tiempo por un rango de iniciativas disefiadas para mejorar el trabajo de La funci6n, mediante el mejoramiento de sus competencias y las maneras mediante las cuales éstas se movilizan y usan. Generacién de oportunidades 67. 68. 69. La funci6n de contabilidad gerencial se debe insertar en la cultura de la proactividad, en la busqueda y hallazgo de opertunidades de creaci6n de valor dentro de las organizaciones. Esta cultura estar representada por respuestas creativas a los cambios generados externamente, por la anticipacién c identificacion de necesidades, por la disposicién a capitalizar de las oportunidades posibles oemergentes, y por la creaci6n de oportunidades de generacién de calor, las cuales no se pueden realizar de otra manera. Este atributo cultural debe ser visto como una competencia esencial de la funcién. Conciencia critica 70. TL. El trabajo de la funcién de contabilidad gerencial, incluyendo los mejoramientos al mismo, debe sujetarse a una evaluaci6n continua en términos de eficiencia y efectividad. Tanto los procesos de trabajo como los resultados del trabajo de la funcién deben recibir una valoracién critica en términos del valor que generan en relaci6n con los recursos empleados, en el tiempo. . Los conceptos especificos descritos constituyen parte de la estructura conceptual de la contabilidad gerencial, tal y como se ilustra en la pagina siguiente, [Figura 3]ENTORNO INTERNACIONAL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL, 141 FIGURA 3, Conceptos especificos de la estructura conceptual Reso ‘alse cova ts) ED ‘Accountability un Rincon, EFFECTIVENESS, ‘Creating Opportunities, Coes Uso DE LA ESTRUCTURA CONCEPTUAL 73. La estructura conceptual se esmera en describir la contabilidad gerencial mediante la referencia a Ja mejor practica internacional. Asi, puede servir también como guia para la evaluacién o el desarrollo del ejercicio de la contabilidad gerencial en aplicaciones organizacionales particulares. La consideracién de las respuestas a las siguientes preguntas se puede deducir directamente de la estructura conceptual. 74. ¢Cémo se debe desarrollar el ejercicio de 1a contabilidad gerencial? « De manera que se centre en el uso efectivo de los recursos organizacionales (Centro en la productividad de los recursos), donde la efectividad se juzga en términos del valor generado para los accionistas organizacionales clave (Orientacién al valor). * De manera que esté centrada en los procesos claves del negocio de la organizacion (Orientaci6n a procesos de negocio). + De manera que se integre con el trabajo de otras funciones especializadas, como parte del equipo gerencial de la organizacién (Orientaci6n al equipo). * De manera que surja del entendimiento comin de un conjunto de competencias esenciales relacionadas con el trabajo de Ja funcién (Competencias Esenciales).142 ‘SAMUEL ALBERTO MANTILLA B. * De manera que se esté orientada por las iniciativas de mejoramiento continuo relacionadas con el trabajo de la funcién (Mejoramiento Continuo). + De manera tal que perciba de manera proactiva las opottunidades de creacién de valor dentro de las organizaciones (Gencracién de oportunidades). * De manera tal que sea continuamente revisada en términos de! valor que genera en relacidn con los recursos que consume (Conciencia critica). 75. ¢Cémo se debe probar la utilidad del ejercicio de la contabilidad gerencial? + En términos de su incorporaci6n a una cultura de proactividad buscando oportunidades de creacién de valor dentro de as organizaciones (Generacién de Oportunidades). * El términos del valor que afiade a la organizacién, desde las perspectivas de los otros patticipantes organizacionales (Accountability). * Donde tal accountability se expresa en términos de objetivos de desempefio establecidos, negociados y acordados dentro de la organizaci6n (Critetio de desempefio). + Donde los objetivos de desempeiio son reflejo del ejercicio competente referenciado externamente (Competencias esenciales), y los resultados del desempefio se comparan entre diferentes organizaciones (Comparacién de desempeiio). 76. ,Cémo se debe probar la utilidad de las tecnologfas de trabajo de la contabilidad gerencial? + En términos del valor que generan al afiadir una perspectiva de recursos a los otros procesos administrativos (Interfases del proceso administrativo). * Mediante una valoracién critica ongoing en términos de eficiencia y efectividad (Conciencia critica). * Lacual se centra en los recursos que consume en relacién con el valor que genera en el tiempo, en el rango total de la participacién organizacional del proceso de contabilidad gerencial (Desarrotlo y evaluacién de tecnologia),IAL. DE LA CONTABILIDAD GERENCTAL, 143 77,4,C6mo se deben desarroilar las tecnologias de trabajo de contabitidad gerencial? * Mediante la referencia constante a los diferentes modos de pensamiento usados en el trabajo de contabilidad gerencial, centrada en Ja ecuaci6n de uso de recursos y generacién de valor en el tiempo (Ecuacién de uso de recursos y generacién de valor). * Mediante la referencia al valor afiadido por una perspectiva de recursos a otros procesos administrativos (Interfases de Proceso Administrativo). + Através del procesos de mejoramiento continuo construidos cn la cultura de la funci6n de contabilidad gerencial (Mejoramiento continuo). + Y por referencia al conjunto de compctencias esenciales consideradas necesarias para el desempefio efectivo de! trabajo de la contabilidad gerencial (Competencias esenciales). CONCLUSION 78, Esta declaracién esta disefiada para ser usada y para ser util; se debe juzgar por su valor prctico en diferentes dominios. Puede ser utilizada por + administradores en las organizaciones para el entendimiento, evaluacién y desarrollo de esta drea distintiva de su trabajo, relacionada con ct uso efectivo de los recursos; * contadores profesionales vinculados a la administracién en el centrarse, comparacién y desarrollo de sus contribuciones al proceso de la contabilidad gerencial en las organizaciones; * educadores en el recentrarse y en ta consolidacién de sus esfuerzos a un Arca répidamente cvolutiva del ejercicio, en la que las capacidades tanto para entender como para contribuir al cambio son resultados importantes del proceso de aprendizaje; * asociaciones profesionales y otros en la formulacién y consolidacién de las tecnologfas de trabajo a asociar con la contabilidad gerencial ahora y encl futuro.14 ‘SAMUBL ALBERTO MANTILLA B. 79. Se puede usar también como un punto de referencia internacional para el entendimiento de los diferentes enfoques institucionales y culturales que asume el trabajo de la contabilidad gerencial en el mundo.APENDICE La declaracién de Conceptos de Contabilidad Gerencial emitida en febrero 1989, identificé claramente la contabilidad gerencial como parte integral del proceso administrativo, la cual provefa informacién para la planeacién y el control administrativo. De acuerdo con ello, esta estructura conceptual se centré en fas calidades que debe poseer tal informacién, “como el fundamento a partir del cual desarrollar las prdcticas y las técnicas de la contabilidad gerencial, y sobre el cual probar su utilidad”. Los siguientes extractos son ilustrativos. * * * CONTABILIDAD GERENCIAL, 1. Se puede definir contabilidad gerencial como el proceso de identificacién, medicién, acumulacién, andlisis, preparaci6n, interpretacién, y comunicacién de informacién (tanto financiera como operacional) usada por la administracién para plancar, evaluar, y controlar dentro de una organizaci6n y para asegurar el uso y la accountability de sus recursos. 2. La contabilidad gerencial, por consiguiente, es parte del proceso administrativo. Provee informacién esencial para * controlar las actividades actuales de una organizacién; + planear sus estrategias, t4cticas y operaciones futuras; + optimizar el uso de sus recursos; + medicién y evaluacién del desempefio;146 1. SAMUEL ALBERTO MANTILLA B. reducir la subjetividad en e! proceso de toma de decisiones; mejorar las comunicaciones internas y externas. CoNcEPYOS “ACCOUNTABILITY La contabilidad gerencial presenta informacién midiendo el logro de tos objetivos de una organizacién y valuando la direccién de sus asuntos internos en ese proceso. En orden a la accion futura que se tome, con base cn esta informacién, es necesario cn todo momento identificar las responsabilidades y las areas clave resultantes de los individuos dentro de la organizaci6n. CONTROLABILIDAD . La contabilidad gerencial identifica los elementos de las actividades en Jas cuales la administraci6n puede o no influenciar, y busca valorar el riesgo y los factores de sensibilidad. Esto facilita el adecuado monitoreo, anélisis, comparacién ¢ interpretaci6n de Ja informacién que se puede usar de manera constructiva en el control la evaluaci6n y las funciones correctivas de la administraci6n. CONFIABILIDAD . La informacién de la contabilidad gerencial tien que ser de tal calidad que se pueda depositar confianza cn ella. Su confiabilidad para el usuario depende de sus fuentes, integridad y comprensibilidad. INTERDEPENDENCIA |. La contabilidad gerencial, en e! reconocimiento de la creciente complejidad de los negocios, tiene que accesar fuentes de informacién tanto externas como internas a partir de funciones interactivas tales como mercadeo, produccién, personal, gestion”, finanzas, etc. Esto ayuda a asegurar que la informacién esté adecuadamente balanceada. m2 Enel original: “procurement” (N. del t).ENTORNO INTERNACIONAL DE LA CONTABILIDADGERENCIAL 147 RELEVANCIA 5. Lacontabilidad gerencial tiene que asegurar que se mantiene Ja flexibilidad en la agregacién e interpretacién de la informacién. Esto facilita la exploracién y presentacién, de manera clara, comprensible y oportuna, de tas diversas alternativas necesarias para las decisiones imparciales y confidenciales a tomar. El proceso es esencialmente de mirada hacia delante y dindmico. Por consiguiente, la informaci6n tiene que satisfacer el criterio de ser aplicable y apropiada.