ADMINISTRACION

DE LA SEGURIDAD TOTAL

Seguridad, salud y competitividad en el mercado

mundial

DAVID L. GOETSCH

TRADUCCIN
Roberto L. Escalona
Traductor profesional
REVISIN TCNICA
Ing. Guillermo Hanz Daz
Tecnolgico de Monterrey-Campus Estado de Mxico
Consultor Asociado de Excelencia y Creatividad Empresarial, S.A. de C.V.
MXICO - NUEVA YORK - BOGOT - LONDRES - MADRID - MUNICH NUEVA DELHI - PARS - RO
DE JANEIRO - SINGAPUR - SYDNEY TOKIO - TORONTO ZURC
PREFACIO

PERSPECTIVA GENERAL
La Administracin de la Calidad Total (ACT) ha revolucionado la forma en que hacen negocios las
organizaciones en muchos pases. En consecuencia, pases como Estados Unidos estn recupera
do participacin de mercado perdida en sectores de productos tan importantes como los automo- viles,
los artculos electrnicos de-consumo y las computadoras. La Administracin de la Seguri- dad Total
(AST), puede desempenar un papel igualmente crtico para ayudar a las compaas a ganar y conservar
la ventaja competitiva de un ambiente de trabajo seguro y saludable. As corno en la ACT participa toda
una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad, en la AST interviene toda la organizacin en
el mejoramiento continuo del ambiente laboral. La AST transforma la seguridad y salud ocupacionales,
de una cuestin orientada al cumplimiento, a una orientada a la competitividad. La filosofa de fondo de
la AST es que un ambiente de trabajo seguro y saludable puede proporcionar a una organizacin una
ventaja competitiva sostenible. La razn de esto es que los empleados estn en mejores condiciones de
alcanzar un desempeo ptimo permanente (una de las claves de la competitividad) si trabajan en un
ambiente seguro y saludable. La AST fue presentada por primera vez por el autor en su libro
Occupational Safety and Health, 2a. ed. (Prentice Ha, 1996).
La puesta en prctica de la AST es un proceso en quince etapas que se divide en tres amplias
categoras de actividades- preparacin, planificacin y ejecucin. En el proceso partici- pan empleados
de todos los niveles de una organizacin, desde ejecutivos hasta trabajadores de lnea. Con este
concepto, el programa de salud y seguridad de una organizacin ya no se contempla como un mal
necesario ni como un apndice indeseable que se tolera slo por cumplir con las reglas. En lugar de ello,
con la AST, la calidad del ambiente de trabajo se con- vierte en un elemento clave en la frmula de
competitividad de una organizacin y la seguridad se vuelve parte de la responsabilidad de todos. Esto
permite que los profesionales de la salud y la seguridad se transformen en catalizadores, facilitadores e
instructores. Con la chispa que aportan estos profesionales, la organizacin completa participa en el
mejoramiento continuo del ambiente de trabajo, un proceso que contina de forma permanente.

AUDIENCIA A LA QUE VA DIRIGIDA LA OBRA

Administracin de la seguridad total va dirigida a los mercados tanto acadmico como de
negocios e industrial. En el mercado acadmico, este libro ser de utilidad para las escuelas
profesionales, universidades y escuelas tcnicas que ofrecen programas de estudio o cursos de seguridad
y salud ocupacionales. La obra se puede usar corno complemento de un texto tradicional sobre seguridad y salud (como Occupational
Safety and Health), o como un libro autnomo en un curso por separado sobre administracin de la salud y la seguridad. En el mercado de
negocios e industrial, las organizaciones que se esfuerzan por enfrentar el reto de la competencia mundial encontrarn en esta obra un
instrumento til para hacer de la AST una parte de la solucin.

CARACTERSTICAS ESPECIALES

La Administracin de la seguridad total se presenta en un formato prctico enfocado a la ma- nera de hacer las cosas y que se
puede emplear como un modelo anotado para implantar la AST en cualquier organizacin. Para llevar al mximo el valor instructivo de
libro, se incluyen las caractersticas siguientes:

Consejos de AST. Cada captulo contiene tres o ms Consejos de AST, cada uno de los cuales se compone de informacin
contenida en un recuadro y que se relaciona con algn aspecto del tema del captulo o con la salud y la seguridad en el lugar de
trabajo en general.
Estudios de caso en AST. Cada captulo contiene un estudio de caso de "Qu hara
usted?', el cual plantea un problema ficticio pero semejante al que enfrentara alguien que interviniera en la implantacin de la
AST. Cada caso respectivo se relaciona de manera directa con el contenido del captulo en cuestin. Al lector se le pide examinar
los hechos en torno al problema y decidir lo que hara en una situacin similar. A travs de esta simulacin y representacin de
papeles, el lector puede adquirir una experiencia valiosa.
a Estudio de caso "En accin' en episodios. Cada captulo contiene un episodio de un estudio de caso que se presenta en forma
seria y que ilustra una de las etapas
del proceso de implantacin de la AST en accin. El estudio de caso en episodios es
la historia de cmo un profesional de seguridad y salud gua a su compaa a travs de una implantacin completa de la AST.

ACERCA DEL AUTOR

David L. Coetsch es rector del campus conjunto de la University of West Florida y del Okaloosa- Walton Comrnunity College, de
Fort Walton Beach, Florida. El doctor Coetsch es tambin maestro de Administracin de la Seguridad y Administracin de la Calidad;
adems, administra el Centro para la Competitividad en la Manufactura, de Florida, que est ubicado en este campus. El doctor Coetsch es
tambin presidente de The Management Institute, empres
privada de consultara dedicada al mejoramiento continuo del desempeo en las organizacio-
nes. El doctor Coetsch es cofundador de The Quality Institute, asociacin integrada por la University of West Florida, el Okaloosa-Walton
Community College y el Okaloosa Econornie Development Center. Actualmente forma parte de la junta ejecutiva de esa asociacin.

AGRADECIMIENTOS
El autor agradece la valiosa ayuda de las siguientes personas en la elaboracin de este libro: Faye Crawford, por el procesamiento
del texto del manuscrito, Ben Shriver, por su til edicin, y Steve Helba, por su visin.

CONTENIDO
INTRODUCCION
Perspectiva general de la AST
1 Qu es la AST? 1
Definicin de la AST 2
Cmo convertir la AST en acciones 3
El@ Comit Directivo de AST 3
Equipos de proyecto de mejora 4
El facilitador de AST 4
Elementos fundamentales de la AST 5
Base estratgica 6
Orientacin al desempeo 7
Compromiso de los ejecutivos 8
Orientacin al trabajo en equipo 8
Facultamiento y alistamiento de los empleados 8
Toma cientfica de decisiones 9
Mejoramiento continuo 9
Capacitacin completa y continua 9
Unidad de propsito 11
Razones de la AST 11
Implantacin de la AST. el modelo 12

ETAPA 1
Obtenga el compromiso de los ejecutivos 15
La AST como cambio cultura 15
Evaluacin de la cultura de la organizacin 16
Planes para el cambio 18
El compromiso de los ejecutivos, una necesidad 19
Cmo lograr el compromiso de los ejecutivos 19
Evolucin de compromiso de los ejecutivos 22
Proceso en cuatro etapas para conseguir el compromiso de los ejecutivos 22
Cmo conservar el compromiso de los ejecutivos 26
Estructura de los informes peridicos de avance 29

ETAPA 2
Establezca el comit directivo de AST 33
Papel y responsabilidades de comit directivo 33
Composicin de comit directivo 34
Enfoque ejecutivo 35
Enfoque delegativo 36
El papel de facilitador de AST en el equipo 37
Deberes de facilitador 37
Estrategias de facilitamiento de reuniones 39

ETAPA 3
Modele el comit directivo para formar un equipo 43
La formacin de equipo y el comit directivo 43
Etapas de la creacin de equipo 44
Formacin 44
Reacomodo 45
Establecimiento de normas 45
Desernpeo 45
Caractersticas de los equipos eficaces 45
Ambiente de apoyo 46
Habilidades de jugador de equipo 46
Claridad en los papeles 47 Direccin definida 47
Recompensas orientadas al equipo 48
Contabilidad 48
Beneficios potenciales de trabajo en equipo so
Problemas potenciales con los equipos si
Responsabilidades de los miembros de equipo si
Evaluacin de necesidades de formacin adicional de equipo 52
Plan sugerido de capacitacin de equipo 54
Razones de la capacitacin para el trabajo en equipo 54
Descripcin de la capacitacin 55
Direccin y comprensin 55
Caractersticas de los jugadores de equipo 55
Medidas de contabilidad 56
Plan de accin inicial para la formacin de equipo 56

ETAPA 4
Capacite al comit directivo de AST sobre conciencia de la seguridad y la salud 59
Razones para capacitar al comit directivo 59
cree cimientos de conciencia 59
D credibilidad a los miembros de comit directivo 60 Convierta a los escpticos 60
Equipe a los miembros de comit directivo para el mando 60 Quin se encarga de la capacitacin? 61
Currculum de conciencia de la seguridad y la salud 61 Los accidentes y sus efectos 61
Seguridad, salud y competitividad 64
Perspectiva general de anlisis de la seguridad y de la prevencin de riesgos 68
Fomento de la seguridad y la salud 69 Ergonoma y seguridad 70

ETAPA 5
Elabore la visin y los principios gua de seguridad y salud de la organizacin 75 Definicin de la visin de seguridad y salud 75
Propsito de la visin de seguridad y salud 76
Caractersticas de la visin de seguridad y salud 77
Fcil de entender 78 En pocas palabras 78
Un reto, pero posible 79 Motivadora 79 Fija el tono 79
No atiende al nmero 79
Creacin de la visin de seguridad y salud 80 Definicin de los principios gua 81 Propsito de los principios gua 82 Redaccin de los
principios gua 83

ETAPA6
Establezca la misin y los objetivos de seguridad y salud de la organizacin 87 Misin. definicin y propsito 87 Cmo establecer
la misin 89
El componente "Quines somos" 90 El componente "Qu hacemos" 90
El componente "De qu somos responsables' 91
Razones de los objet vos amplios 91
Naturaleza de los objetivos amplios 92
Cmo establecer objetivos amplios 95
Los objetivos amplios como puente 97

ETAPA 7
Comunique e informe 101
Razones para comunicar e informar 101
Por qu esperar para comunicar? 102
A quines decirlo y cmo 103
mtodos de comunicacin 105
Presentaciones verbales 105
Presentacin videograbada 108
Presentacin audiograbada 110
Boletn informativo 110
Boletn o memorando especial 111
Carteles y anuncios en el tablero de avisos
Necesidad de retroalimentacin 113
ETAPA 8
Identifique las fortalezas y debilidades de seguridad y salud de la organizacin Razones para
identificar fortalezas y debilidades 117
Quin hace la determinacin? 118
Encuesta entre los empleados 118
Reuniones de grupos pequeos 119
Entrevistas con el supervisor 120
Cmo capitalizar las fortalezas 122
Correccin de las debilidades 123
ETAPA 9
Identifique a. partidarios y opositores 127
Razones para identificar a partidarios y opositores 127
Caractersticas de los partidarios y los opositores 129
Uso de caractersticas conocidas para identificar partidarios y opositores 132
Precauciones que se deben tomar 135

ETAPA 10
Establezca puntos de referencia de las impresiones iniciales de los empleados sobre el ambiente
de trabajo 139
Razones para evaluar las actitudes 139
Cmo evaluar las impresiones 140 Encuesta (interna) 140
Grupos de enfoque (internos) 141 Encuesta (externa) 144
Grupo de enfoque (externo) 144
Uso de la retroalimentacin de los empleados 145 Repeticin de proceso 146
ETAPA 1 1
Ajuste de la implantacin a la medida de la organizacin Razones para ajustar la implantacin a la
medida
Falta de liderazgo y apoyo 152
Falta de convencimiento de los mandos medios
Carencia de un rumbo de accin definido 153
Vacilacin 153
Agendas en conflicto 153
Fortalezas no explotadas y debilidades no superadas 154
Tiempo dedicaba insuficiente 154
Cultura que se resiste al cambio 154
Comprensin insuficiente de la AST 154
Cmo planear el resto de la implantacin 155
Parte 1: partidarios y opositores 155
Parte 2: fortalezas y debilidades de la organizacin 156
Parte 3: impresin que los empleados tienen de lugar de trabajo 158
Incorporacin de ciclo E-P-H-V-A 160
Etapa de evaluacin 160
Etapa de planeaci>n 161
Etapa de accin 161
Etapa de verificacin 161
Etapa de ajuste 162

ETAPA 12
Identifique proyectos especficos de mejora 165
Razones para seleccionar cuidadosamente los proyectos 165
Criterios para la seleccin de proyectos 166
Aprovecha una fortaleza de la organizacin 166
Trata de corregir una de las debilidades ms serias de la organizacin 167
Ataca uno de los problemas de seguridad ms serios de la organizacin 168
Tiene buenas posibilidades de xito 168
Definicin de contenido y alcance de proyecto 169
Cmo determinar cuntos proyectos se deben poner en prctica inicialmente 170

ETAPA 13

Establezca,capaciteyactiveequipo.sdeproyectodemejora 175
Composicin de equipo 175
Ejemplos de equipos de proyecto de mejora (EPM) 177
Relacin de los EPM con el comit directivo 178
Criterios para seleccionar a los miembros de equipo 180
Criterios obligatorios 180
Caractersticas importantes 180 Programa de capacitacin 181
Perspectiva general de la AST 182
Fundamentos de trabajo en equipo 183
Comunicacin 185
Identificacin de riesgos 190

INTRODUCCIN

Perspectiva general de la AST

TEMAS PRINCIPALES
Qu es la AST?
Cmo convertir la AST en acciones
Elementos fundamentales de la AST
Razones de la AST
Implantacin de la AST: el modelo

El concepto de la Administracin de la Seguridad Total, AST (Total Safety Management) surgi de

la necesidad de transformar la administracin de la seguridad y la salud, de una orientacin de
cumplimiento estricto, en una orientacin de desempeo en la cual el cumplimiento es una cuestin
importante, pero no la nica. El concepto se present en el libro Occupational Safety and Health (2a.
ed., 1996, Prentice Hall, de presente autor). Un ambiente de trabajo seguro y saludable contribuir
sin duda a evitar problemas al patrn con los organismos reguladores. La presin proveniente de
organismos estatales y federales respecto a la seguridad en el lugar de trabajo flucta segn la
situacin poltica prevaleciente, pero la necesidad de llevar al mximo el desempeo de los
empleados y las organizaciones es constan- te. La seguridad y la salud deben ser un elemento clave
en el plan de una organizacin para conseguir una ventaja competitiva en el mercado mundial. La
AST es un mtodo de la administracin de la seguridad y la salud que tiene sus races en el
desempeo de la organizacin y en la competitividad global. Su propsito es proporcionar a las
organizaciones la ventaja competitiva sostenible de un ambiente de trabajo seguro y saludable.

QUE ES LA AST?
 La AST es a la administracin de la seguridad y la salud lo que la Administracin de la Calidad
Total, ACT (Total Quality Management) es a la administracin de la calidad. La ACT ha revolucionado la
forma de operar de las organizaciones en Estados Unidos y en muchos otros pases. Resultado de esto
es que Estados Unidos est recuperando, de manera lenta pero constante, participacin de mercado
que haba perdido ante Japn y otros pases en sectores tan importantes como los de automviles,
productos electrnicos de consuin,, y computadoras. La AST puede producir resultados similares en
cuanto a la seguridad y la salud ocupacionales, con lo cual las organizaciones que la adoptan se colocan
en mejor situacin para adquirir la ventaja competitiva que necesitan para competir en el mercado
mundial.
As como la ACT consigue que toda la organizacin participe en el mejoramiento continuo de la
calidad, la AST logra que la organizacin completa intervenga en el establecimiento y mantenimiento de
un ambiente de trabajo que a la vez es seguro y conduce a la calidad y a la productividad. Ambos
conceptos estn firmemente arraigados en la necesidad de competir en el mercado mundial.

Definicin de la AST
El origen de la AST se encuentra en la globalizacin de mercado que se inici despus de la
Segunda Guerra Mundial, pero que realmente se afianz en el decenio de 1970. La necesidad de la AST
se origin en virtud de que las organizaciones experimentaron la necesidad de volverse mundialmente
competitivas. En consecuencia, la AST se define como sigue:
La administracin de la seguridad total es un enfoque de la administracin de la seguridad la
salud orientado aldesempeo, que confiere a las organizaciones una ventaja competitiva sostenible en el
mercado mundial porque establece un atnbien- te de trabajo seguro y saludable, conducente a un
desempeo ptimo y constante que mejora de manera continua todo el tiempo.
Esta definicin contiene varios elementos fundamentales que es necesario entender para
comprender cabalmente la AST. Estos elementos son los siguientes:
*Ventaja competitiva sostenible. Toda organizacin que compite en cualquier nivel, pero en
especial si lo hace en el nivel mundial, debe disponer de ventajas competitivas. stas son capacidades o
caractersticas que le permiten tener mejor desempeo que la competencia. Por ejemplo, si la
organizacin en cuestin es un equipo de bisbol, podra tener ventajas competitivas tales como un
excelente conjunto de lanzadores, varios corredores veloces de bases y/o dos o tres potentes
bateadores o destacados jugadores de campo en posiciones clave. Estas ventajas, hbilmente
aprovechadas, contribuirn a que el equipo de bisbol sea un ganador. Si estas ventadas se mantienen
a lo largo de tiempo, ayudarn a hacer de equipo un ganador pertnanente.
Este mismo concepto se aplica a las organizaciones que compiten en el mercado mundial; para
sobrevivir y prosperar, requieren tantas ventajas competitivas corno sea posible. Por lo comn, las
ventajas competitivas se han buscado en las reas clave de la calidad, la productividad, el servicio y la
distribucin. Sin embargo, las organizaciones con ptimo desempeo han aprendido que un ambiente de
trabajo seguro y saludable
es fundamental para adquirir ventajas competitivas en estas reas crticas. De hecho, un ambiente de
trabajo seguro y saludable constituye en s mismo una ventaja competitiva. En el competido mercado
actual, los empleados de alto desempeo agregan un rea crtica ms a la lista de aquellas en las
cuales se buscan ventajas competitivas. Esta nueva adicin a la lista es el ambiente de trabajo.

Costo de los accidentes en el lugar de trabajo

El costo aproximado de los accidentes que ocurren en el trabajo o fuera de l cada ao en Estados
Unidos es de 150 mil millones de dlares

Las organizaciones cuyo desempeo es ptimo estn aprendiendo que un ambiente de trabajo seguro y saludable les proporciona una
ventaja competitiva doblemente eficaz. Primero, esto asegura que los empleados trabajan en un entorno que les permite concentrar toda su
atencin, energa y creatividad en el mejoramiento continuo de su labor. Segundo, este ambiente impide que los limitados recursos de una
organizacin se vean mermados por los costos sin valor agregado que implican los accidentes y lesiones.
Desempeo ptimo. El motor primordial que impulsa la AST es el desempeo de la organizacin, de equipo y de individuo. La
capacidad de una organizacin para sobrevivir y prosperar en el mercado mundial est determinada en gran medida por el desempeo
colectivo de individuos y equipos. El desempeo ptimo habitual de todos los individuos y equipos de una organizacin es fundamental
para el xito a largo plazo en el mercado mundial. La calidad de ambiente de trabajo es uno de los factores determinantes de los
niveles de desempeo que los individuos, equipos y organizaciones son capaces de alcanzar. Un mejor ambiente de trabajo fomenta
un desempeo superior.
Mejoramiento continuo permanente. Las personas trabajan en un ambiente, y la calidad de ste afecta la calidad de su trabajo. El
ambiente de trabajo es uno de los principales determinantes de la calidad de los procesos, productos y servicios de una organizacin.
En la era de la competencia mundial, la calidad es un fenmeno siempre cambiante. La calidad que es competitiva hoy puede no serio
maana. En consecuencia, el mejoramiento continuo es fundamental. Si es preciso perfeccionar la calidad de manera continua, se
infiere que el ambiente de trabajo tambin debe mejorar todo el tiempo.
CMO CONVERTIR LA AST EN ACCIONES

Son tres los componentes fundamentales a travs de los cuales la filosofa de la AST se convierte en acciones de manera
cotidiana. Estos tres componentes son el Comit Directivo de AST, los Equipos de Proyecto de Mejora (EPM) y el Facilitador de AST.

El Comit Directivo de AST

El comit directivo de AST supervisa el programa de seguridad y salud de la organizacin. Este comit se encarga de la
formulacin de las polticas de seguridad y salud, de la aprobacin de las normas internas y los procedimientos de trabajo relacionados con
la salud y la seguridad, de la asignacin de recursos y de la aprobacin de las recomendaciones hechas por los EPM.

El valor de un comit directivo fuerte

"Los ejecutivos que han creado un comit directivo que trabaja como equipo afirman que nunca
regresaran a la forma tradicional de direccin y comportamiento.

Equipos de proyecto de mejora

Los equipos de proyecto de mejora (EPM) son equipos ad hoc o temporales formados por el
comit directivo con el propsito de llevar a cabo proyectos especficos de mejoras en relacin con el
ambiente de trabajo. A travs de proceso permanente de identificacin de riesgos, en el cual participan
todos los empleados de una organizacin con AST, se identifican problemas potenciales de seguridad y
salud. Cuando se identifica un problema, se forma un EPM para analizar la situacin y hacer
recomendaciones de mejoras. El facilitador de AST presenta estas recomendaciones al comit directivo.
Por ejemplo, si los costos de compensacin a los trabajadores de una organizacin han aumentado
bruscamente, o si el nmero de acciden- tes en un departamento determinado va en aumento, se
podran formar EPM para analizar estas situaciones y hacer recomendaciones.
Los EPM son casi siempre trasfuncionales, Esto significa que todos los interesados en el
problema estn representados por el EPM que va a ocuparse de l. Un interesado es cualquier
individuo, equipo o departamento que se ve afectado en forma directa o indirecta por el problema en
cuestin. En consecuencia, los EPM suelen incluir miembros de varios departamentos distintos; de ah el
trmino trasfuncional.
Sin embargo, los EPM tambin pueden ser equipos naturales de trabajo, los cuales se componen de
personas que trabajan juntas todos los das para realizar sus tareas respectivas. La constitucin de un
EPM es algo que est determinado por la naturaleza y el alcance de problema. Si los efectos de riesgo
estn limitados a un solo ambiente de trabajo, el EPM debe ser un equipo natural de trabajo. Si los
efectos alcanzan a varios ambientes de trabajo distintos, el EPM deber ser trasfuncional.
Una vez que un EPM cumple con los objetivos que le fij el comit directivo, se desintegra. Al
mismo tiempo que un EPM trabaja en un proyecto asignado, se forman otros para llevar a cabo otros
proyectos. Este es un proceso permanente que nunca se detiene porque un aspecto fundamental de la
AST es el mejoramiento continuo de ambiente de trabajo.

El facilitador de AST
El facilitador de AST debe ser un profesional de la seguridad y la salud proveniente de la
organizacin; lo ideal es que esta persona sea el funcionario principal de seguridad y salud de aqulla.
Este facilitador funge como experto residente de comit directivo en los aspectos tcnicos y de
cumplimiento de la seguridad y la salud, y es responsable de la implantacin y

Participe, pero no
domine.
Fomente puntos de vista diversos.
Mantngase positivo: no se ponga a la defensiva.
Integre a todos los participantes en las discusiones.
Fomente la interaccin abierta y franca.
Mantenga al grupo en el camino trazado y con apego a la agenda.
Conserve el control.
Identifique y medie en los conflictos subyacentes.
Resuma peridicamente los puntos clave, los acuerdos y las acciones.
Vigile las reacciones de los participantes.
operacin globales del programa de AST de la organizacin. La figura 1-1 enumera diversos papeles
que el facilitador debe ser capaz de desempear en las reuniones de grupo. Cuanto mejor desempee
un individuo estos papeles mejor facilitador ser.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA AST

La AST difiere en diversos aspectos de la administracin tradicional de la seguridad y la salud. @ara

apreciar estas diferencias es preciso entender los elementos fundamentales de la AST. Esta,
bsicamente,
tiene una base estratgica,
est orientada al desempeo,
depende del compromiso de los ejecutivos, a est orientada al trabajo en equipo,
est comprometida con el facultamiento y el alistamiento de los empleados, a se basa en la
toma cientfica de decisiones,
est comprometida con el mejoramiento continuo, a implica una capacitacin completa y
continua, y a fomenta la unidad de propsito.
Cada uno de estos elementos se analiza en las secciones siguientes.

Clasificacin de las industrias por tasas de mortalidad

Con base en el nmero de fallecimientos por cada 100 mil empleados, las diversas industrias se pueden
clasificar como sigue (en orden de la tasa ms elevada a la ms baja):
Explotacin de minas y canteras
Agricultura
Construccin
Transportes y editorial u
Gobierno
Manufactura o
Servicios
Oficios

Base estratgica

Como organizacin, qu desearamos ser? Cul es nuestro Sueo? ste es el componente de

visin de plan estratgico.
Como organizacin, cul es nuestro propsito? Este es el componente de misin de plan
estratgico.
Corno organizacin, cules son los valores ms importantes para nosotros? Este el componente
de principios gua de plan estratgico. Un principio gua es un valor de alta prioridad de la
organizacin.
Como organizacin, qu deseamos lograr? Este es el componente de objetivos amplios de plan
estratgico. La figura 1-2 contiene un extracto del plan estratgico para una compaa hipottica,
Manufacturera Jimnez.

Compaa Manufacturera Jimnez

Visin
Compaa Manufacturera Jimnez ser el proveedor lder de equipo casero de acondiciona- miento
fsico en el pas.
Misin
El propsito de la Compaa Manufacturera Jimnez es disear y fabricar equipo de acondicionamiento
fsico de alta calidad para entrenamiento de resistencia en el hogar.
Principios gua
los valores corporativos de ms alta prioridad de la Compaa Manufacturera Jimnez son los
siguientes:
satisfaccin de cliente,
calidad de los productos y servicios
liderazgo en costos
seguridad y salud de sus empleados
 mejoramiento continuo
comportamiento tico en los negocios.

Figura 1-2
Ncleo de plan estratgico de Manufacturera Jimnez.

Con la AST, un ambiente seguro y saludable aparece en el plan estratgico como una ventaja
competitiva que se va a buscar activamente y que, una vez establecida, se conservar a lo largo de
tiempo. Los aspectos de seguridad y salud aparecen ya sea en la seccin de principios gua de plan
estratgico, en la seccin de objetivos amplios, o en ambas. Por ejemplo, en la figura 1-2, la seguridad y
salud de los empleados es un valor de principios gua de la Compaa Manufacturera Jimnez.
La seguridad y salud de los empleados tambin puede aparecer en el plan estratgico como un
objetivo amplio. Por ejemplo, el objetivo amplio siguiente podra aparecer en el plan estratgico de una
organizacin:
Mantener un ambiente de trabajo seguro y saludable que conduzca al desempeo ptimo constante de
los empleados.

Orientacin al desempeo

En cualquier organizacin sujeta a normas federales y estatales, el cumplimiento es un aspecto

importante. La falta de cumplimiento de las normas aplicables puede ser causa de rnultas y otros gastos
sin valor agregado. Las compaas de sectores como manufactura, proceso, construccin, transporte y
servicios martimos deben cumplir con numerosas normas gubernamentales de seguridad. A nadie debe
sorprender, por tanto, que en muchas compaas tradicionales el cumplimiento se haya convertido no
slo en una cuestin importante, sino en la nica cuestin que tiene que ver con la seguridad y la salud.
En un contexto motivado por el cumplimiento, el departamento de seguridad est orienta- do
hacia las normas. Esta clase de orientacin puede crear una mentalidad de hermano mayor que vigila
entre los empleados y gerentes, la cual se vuelve causa de resentimiento hacia los esfuerzos de
departamento de seguridad. Este resentimiento aumenta cuando se presiona a los empleados y
gerentes para que cumplan con plazos, y ellos consideran que las normas de seguridad los frenan.
Con la AST, el departamento de seguridad tiene una orientacin al desempeo, y el personal de
seguridad y salud es visto como parte de la ecuacin para el mejoramiento continuo de ste. El
cumplimiento no deja de ser importante, por supuesto, pero el mismo, junto con la productividad, ya no
se perciben como entidades que se excluyen mutuamente. El cumplimiento se ve como una extensin
natural de las estrategias de mejoramiento del desempeo de la organizacin y se conserva corno una
responsabilidad importante del facilitador de AST.

Compromiso de los ejecutivos

El enfoque de AST se puede poner en prctica de manera cabal y con xito slo si el equipo de la
direccin ejecutiva de una organizacin se compromete a proporcionar un ambiente de trabajo seguro y
saludable como estrategia para mejorar el desempeo. Por esta razn, el profesional moderno de
seguridad y salud debe ser capaz de expresar de forma convincente la,filosofa de la AST. Si el
compromiso de los ejecutivos no existe, ser necesario generarlo, Como es natural, la responsabilidad
de generar el compromiso necesario recae en los profesionales de la seguridad y la salud.

Orientacin al trabajo en equipo

En un contexto tradicional, la seguridad y la salud en el lugar de trabajo tienden a ser vistos como
responsabilidad del departamento de seguridad. En un contexto de AST, aunque el departamento de
seguridad desempea el papel clave de facilitamiento, asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable
es responsabilidad de todos. El comit directivo forma los EPM y les asigna un programa para mejorar
aspectos especficos del ambiente de trabajo. Cuando un equipo satisface sus objetivos, se desintegra.
A medida que la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo es continua, se organizan nuevos equipos
y el proceso contina de forma permanente.

Facultamiento y alistamiento de los empleados

Facultar significa involucrar a los empleados de tal manera que se les proporcione voz verdadera.
Con el facultamiento, a los empleados se les permite hacer aportes respecto a cuestiones, problemas y
retos del lugar de trabajo. Si la cuestin es cmo hacer ms seguro el ambiente de trabajo, a los
empleados facultades se les permite y se les anima a hacer sugerencias, las cuales son objeto de una
seria consideracin. El alistamiento lleva el concepto de facultar un paso ms adelante. Con el
alistamiento, en vez de permitir que los empleados hagan aportaciones, la organizacin espera que las
hagan.
En un contexto de AST, los empleados son vistos como fuentes valiossimas de informacin,
conocimientos, impresiones y experiencia, a todo lo cual se debe recurrir de manera continua. En
consecuencia, las aportaciones de los empleados no slo son deseables, sino necesarias; no slo se
buscan, tambin se esperan. Un criterio que se debe incluir en la forma de evaluacin de desempeo
de las organizaciones modernas dice lo siguiente:
En qu medida este empleado proporciona aportaciones tiles para hacer mejoras continuas en el
lugar de trabajo?
Con frecuencia
A veces
Rara vez
Nunca

Toma cientfica de decisiones

No es exageracin decir que las decisiones acerca de la seguridad y la salud en el lugar de

trabajo pueden, en ocasiones, ser decisiones de vida o muerte. Lo sean o no, todas estas decisiones
son demasiado importantes corno para apoyarse en conjeturas. Con la AST, la toma cientfica de
decisiones es la norma. Esto significa que los empleados de las organizaciones que adoptan la AST
deben aprender a emplear herramientas de torna de decisiones como los diagramas de Pareto, los
diagramas de dispersin, los histogramas y los diagramas de espina de pescado. Esta clase de
herramientas pueden eliminar las conjeturas en la toma de decisiones y en la resolucin de problemas y,
en consecuencia, conducir a mejores decisiones y soluciones.

Mejoramiento continuo
Con la AST el statu quo nunca es suficientemente bueno, no importa cun bueno sea. En un
mercado competitivo se debe suponer que la competencia mejora de manera continua. En
consecuencia, lo que hoy califica como desempeo competitivo puede no serio el da de maana. El
estado del ambiente de trabajo siempre se puede y se debe mejorar. En una organizacin que adopta la
AST, los EPM siempre estn trabajando y recornendando estrategias de prevencin de accidentes que
harn que el lugar de trabajo sea ms seguro y productivo.

Capacitacin completa y continua

En un contexto de AST, la capacitacin es parte permanente del trabajo. Si todos los empleados
van a participar en la identificacin de riesgos y la prevencin de accidentes, se les debe capacitar en
las tcnicas bsicas; si van a ser miembros de EPM, se les debe capacitar en los aspectos
fundamentales del trabajo en equipo; si van a utilizar herramientas cientficas para hacer
recomendaciones encaminadas a la resolucin de problemas, deben recibir instrucciones respecto al
uso apropiado de las mismas.

Figura 1~3
Oportunidades de capacitacin en relacin con la AST
AST: qu es y cmo se hace
Fundamentos de trabajo en equipo
Toma cientfica de decisiones/resolucin de problemas
Tensin y seguridad
Riesgos mecnicos y proteccin corporal Riesgos por alzamiento
Riesgos por cada, impacto y aceleracin Riesgos por calor y temperatura
Riesgos por presin o aplastamiento Riesgos elctricos
Riesgos de incendio Sustancias txicas
Riesgos de explosin Riesgos por radiacin
Riesgos por ruido y vibracin Anlisis de riesgos
Prevencin de accidentes
Preparacin y respuesta ante emergencias Evaluacin de instalaciones e identificacin
de riesgos
Investigacin y elaboracin de informes de accidentes
Higiene industrial
 Riesgos relacionados con la automatizacin Elementos patgenos de trasmisin sangunea y riesgos afines
Ergonoma en el lugar de trabajo

La capacitacin debe ser completa y continua. La figura 1-3 contiene una lista parcial de los cursos, seminarios o
talleres a los que los empleados deben tener acceso en un contexto de AST. Las oportunidades especficas de
capacitacin que se deben proporcionar estn determinadas por la naturaleza de la organizacin, sus productos, sus
procesos y sus empleados.

Lesiones en el trabajo: causas principales

Las causas principales de lesiones en el lugar de trabajo son las siguientes. esfuerzos excesivos, accidentes por impacto, cadas, reaccin corporal a una
sustancia, aplasta- miento, accidentes en vehculos de motor, exposicin a la radiacin o a sustancias custicas, abrasiones y exposicin a temperaturas
extremas.

Unidad de propsito

En un contexto de AST, todos los empleados de todos los niveles entienden que la seguridad y la
salud son responsabilidad de todos. El facilitador de AST y otros profesionales de la seguri- dad y la
salud se encargan de planear, facilitar, coordinar, asesorar y vigilar, pero los empleados son
responsables de la parte que les corresponde para hacer que el lugar de trabajo7 sea seguro y
saludable. Los empleados satisfacen sus responsabilidades en este sentido haciendo, lo
siguiente:

dando ejemplo positivo de un trabajo seguro,

estimulando a sus compaeros a trabajar con seguridad,
practicando con constancia las tcnicas de identificacin de riesgos,
recomendando estrategias de prevencin de accidentes y
sirviendo de forma eficaz en los EPM.

La consecucin de la unidad de propsito se inicia con el compromiso de la direccin ejecutiva. El

equipo de direccin ejecutiva de una organizacin debe comprometerse con la seguridad y la salud,
hacer de ella una cuestin prioritaria en el plan estratgico, destacar su importancia a travs de la
palabra y el ejemplo, y esperar que sea prioritaria para todos los empleados.
RAZONES DE LA AST

Afecta la calidad de ambiente de trabajo a la calidad de desempeo de un empleado? De

acuerdo con un estudio realizado por el Institute for Corporate Coinpetitiveness, ICC (Instituto para la
Competitividad Corporativa), as eS.2 El ICC llev a cabo una encuesta entre 100 empleados de diez
empresas manufactureras distintas para determinar cules eran sus impresiones acerca de cmo
afectaban a su desempeo diversos factores relacionados con el trabajo. De los quince factores
mencionados en el instrumento que se us para la encuesta, la calidad del ambiente de trabajo fue
clasificada entre los tres ms importantes por el 92 por ciento de quienes respondieron el cuestionario.
La correlacin entre el ambiente de trabajo y el desempeo en el puesto es muy grande. Es esta
correlacin lo que constituye la base racional de la AST. La globalizacin ha aumentado el nivel de
competencia en el mercado de manera exponencial. Para muchas organizaciones, ajustarse a esta
internacionalizacin (que es lo que significa la globalizacin) del mercado ha sido como saltar de una
competencia atltica de escuela secundaria a los Juegos Olmpicos.
Las organizaciones que se encuentran en estas circunstancias necesitan todas las ventajas
competitivas que pueden reunir, y tienen que hacer todo lo posible para mejorar el desempeo de
manera continua. Una cosa que la organizacin puede (y debe) hacer es proporcionar a los empleados
un ambiente de trabajo seguro y saludable que conduzca al desempeo ptimo constante.

IMPLANTACIN DE LA AST: EL MODELO

La figura 1-4 contiene un modelo de tres fases y quince etapas que se puede usar para implantar la AST con xito en cualquier
organizacin. Las tres fases amplias de actividad son plantacin y preparacin, identificacin y evaluacin, y ejecucin. La primera fase
(planeacin y prepara cin) abarca las etapas de la 1 a la 7. Cada etapa se completa en orden. Si las etapas se llevan a cabo en desorden
el proceso de implantacin puede volverse confuso. Por ejemplo, la etapa 1 es una actividad crtica de preparacin. Si esta etapa no se
completa de manera satisfactoria se pondrn en riesgo las dems etapas. Este se debe a que la actitud de la organizacin respecto a la
AST est determinada principalmente por las actitudes de los ejecutivos.
La etapa 2 es el establecimiento de comit directivo de AST. El comit directivo de AST ideal es el equipo de direccin ejecutiva
de la organizacin, posiblemente ampliado segn se requiera para asegurar que todos los departamentos funcionales estn bien
representados. Las etapas 3 y 4 son actividades preparatorias que implican capacitacin. En la etapa 3, el comit directivo de AST lleva a
cabo actividades de capacitacin para el trabajo en equipo y de construccin de ste. En la etapa 4, el comit directivo se somete a
capacitacin sobre conciencia de la seguridad y la salud.

ETAPAS DE PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA AST

Planeacin y preparacin
1 . Obtener el compromiso en el nivel ejecutivo
2. Establecer el comit directivo de AST
3. Moldear el comit directivo para formar un equipo
4. Proporcionar capacitacin sobre conciencia de seguridad y salud al comit directivo
5. Elaborar la visin y los principios gua de seguridad y salud de la organizacin
6. Elaborar la misin y los objetivos de seguridad y salud de la organizacin
7. Comunicar e informar
Identificacin y evaluacin
8 Identificar las fortalezas y debilidades de seguridad y salud de la organizacin
9. Identificar a los partidarios y opositores de la seguridad y la salud
10. Establecer puntos de referencia de las impresiones de los empleados sobre el ambiente de trabajo
11. Ajustar la Implantacin a la medida de la organizacin
12. Identificar proyectos de mejora especficos
Ejecucin
13. Establecer, capacitar y activar equipos de proyecto de mejora
14. Activar el lazo de retroalimentacin
15. EstablecerunaculturadeAST

Las etapas 5 y 6 son actividades de plantacin en las cuales el comit directivo elabora un miniplan
estratgico para la seguridad y la salud. Este plan se compone de una visin, unos principios gua, una
misin y unos objetivos amplios, todo lo cual se enfoca exclusivamente a la seguridad y la salud en el
lugar de trabajo. Este miniplan estratgico se convierte en un subconjunto de plan estratgico general
de la organizacin. En el paso 7, el plan se comunica a todos los empleados.
La segunda fase de modelo de implantacin (identificacin y evaluacin) abarca las etapas de la 8 a
la 12. Las etapas de esta fase permiten que el comit directivo identifique los puntos fuertes que podran
trabajar a favor de la implantacin, as como los dbiles que podran actuar en contra. Una vez
identificados los puntos fuertes y dbiles, el comit directivo puede ajustar la implantacin de modo que
se exploten los primeros y al mismo tiempo se reduzcan al mnimo los segundos.
La tercera fase de modelo de implantacin (ejecucin) abarca las etapas de la 13 a la 15. Las etapas de
esta fase implican la asignacin efectiva de equipos a proyectos especficos de mejora. Tan pronto como
una mejora especfica se ha hecho, el EPM se desintegra y se forma un nuevo equipo para llevar a cabo
otras mejoras. Este proceso se repite de manera continua. Una consecuencia de la naturaleza repetitiva
de modelo es que la AST se incorpora a la cultura de la organizacin.

RESUMEN

1. La AST es un enfoque hacia la administracin de la seguridad y la salud que proporciona a las

organizaciones una ventaja competitiva sostenible en el mercado mundial. Esto se consigue a travs de
la participacin de todos los empleados en el establecimiento, conservacin y mejora continua del
ambiente de trabajo de modo que conduzca a un desempeo ptimo constante.
2. Los elementos fundamentales de la AST son su base estratgica, su orientacin al desempeo, al
compromiso de los ejecutivos, la orientacin al trabajo en equipo, la torna cientfica de decisiones, -el
mejoramiento continuo, la capacitacin completa y continua, y la unidad de propsito.
3. Las razones para la AST se encuentran en la conexin entre el desempeo en el puesto y el ambiente
de trabajo. Para competir en el mercado mundial, las organizaciones necesitan que todos los empleados
tengan un desempeo ptimo constante. Un lugar de trabajo seguro y saludable fomenta ese
desempeo ptimo.
4. El modelo para implantar la AST se compone de quince etapas distribuidas en tres fases. Estas fases
son plantacin y preparacin, identificacin y evaluacin, y ejecucin.

TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Capacitacin completa y continua

Compromiso de los ejecutivos
Desempeo ptimo
Facultamiento y alistamiento de los empleados
Mejoramiento continuo

Orientacin al desempeo
Orientacin al trabajo en equipo
tma cientfica de decisiones
Unidad de propsito
Ventaja competitiva sostenible

PREGUNTAS DE REPASO
1. Defina el trmino Administracin de la seguridad total.
2. Enuinere y describa brevemente los elementos fundamentales de la AST. 3. Cules son las razones
de la AST?
4. Cules son las tres amplias fases que constituyen el modelo para la implantacin de la AST?
S. Cul es la etapa ms importante de modelo de implantacin de la AST y por qu lo es?

NOTASFINALES
1. Goetsch, David L. y Stanley B. Davis, Implementing Total Quality (Engiewood Cliffs, N. J.: Prentice
Hall, 1995), p. 68.
2. Institute for Corporative Competitiveness, "Employee Perceptions: lmpact of Work Factors on Job
Performance," Reporte 95-6, agosto de 1995, p. 2.

ETAPA 1

Obtenga el compromiso de los ejecutivos

TEMAS PRINCIPALES

La AST como cambio cultura

compromiso de los ejecutivos: una necesidad
Obtencin de compromiso de los ejecutivos
Conservacin de compromiso de los ejecutivos
La etapa 1 en accin

De todos los factores que contribuyen a la implantacin satisfactoria de la AST (Administracin de la

Seguridad Total), el compromiso de los gerentes de nivel ejecutivo es el ms importante. Sin este
compromiso en el nivel ejecutivo el fracaso de la implantacin es cm seguro. Esta etapa implica obtener
y conservar el nivel de compromiso necesario para el xito.
LA AST COMO CAMBIO CULTURAL

Segn Peter Scholtes, '. . . la cultura se refiere a las experiencias de trabajo cotidianas de la masa de los empleados'.' Deal y
Kennedy llaman cultura organizacional a "... un sistema de reglas informales que establece cmo se deben comportar las personas la
mayor parte de tiefflpo".2 En otras palabras, la cultura de una organizacin se compone de sus costumbres, tradiciones, ritos y rituales.
La cultura de la organizacin tiene varios elementos, como se muestra en la figura 1 - 1. Si la cultura existente de una organizacin
es contraria a la filosofa de la AST, se tendr que modificar para que la implantacin de la AST funcione. La realizacin de un cambio
cultural puede ser un proceso lento, difcil y en ocasiones frustrante; implica modificar tres de los elementos individuales de la cultura de la
organizacin: sus valores, sus modelos de conducta y el complejo formado por sus costumbres, tradiciones, ritos y rituales. El cambio
cultural tambin afecta de manera profunda a la respuesta de la organizacin ante el cuarto elemento clave: el mercado.

Evaluacin de la cultura de la organizacin

Antes de intentar obtener el compromiso de los ejecutivos con la AST, el gerente de seguridad y salud debe evaluar el estado
actual de la cultura de la organizacin desde la perspectiva de la seguridad y la salud. Es ya amigable con la AST o es contraria a la
filosofa de sta? La figura 1-2 es una lista de comprobacin para evaluacin que se puede utilizar para responder esta pregunta.
El gerente de seguridad y salud llena la lista de comprobacin con base en sus observacio- nes y experiencias, los aportes de otros
empleados y los indicios reales disponibles en forma de documentos escritos, Los puntos del 1 a. 7 de la lista de comprobacin son los
criterios ms importantes desde la perspectiva del cambio cultura. El anlisis de todos los puntos es necesa- rio para obtener una imagen
definida de la cultura actual de la organizacin en relacin con la seguridad y la salud. No obstante, son los puntos del 1 al 7 los que indican
el grado de compromiso de los ejecutivos con la seguridad y la salud. Sin este compromiso, los criterios restantes pierden mucha de su
trascendencia.

Qu es la cultura de la organizacin?
"La cultura de la organizacin es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas compartidos por
sus miembros. Esta cultura puede ser creada de manera conspicua por sus miembros o puede haber
evolucionado a travs del tiempo,- repre- senta un elemento fundamental del ambiente de trabajo en el
que los empleados llevan a cabo sus tareas.

Valores de la organizacin

Si No

1 Tiene el presidente de la organizacin una actitud positiva

hacia las cuestiones de seguridad y salud?
2. Tienen todos los miembros de equipo de direccin ejecutiva de la organizacin actitudes positivas hacia las cuestiones de
seguridad y salud?
3. Consideran los gerentes ejecutivos que el ambiente de trabajo tiene un efecto sobre el desempeo de los empleados?
4. Hay un principio gua relacionado con la seguridad y salud en el plan estratgico de la organizacin?
5. Existe al menos un objetivo amplio de seguridad y salud en el plan estratgico de la organizacin?
6. Se incluyen las prcticas de trabajo seguras y saludables como criterios en el proceso de evaluacin de desempeo?
7. Cooperan los gerentes ejecutivos en la promocin de un lugar de trabajo seguro y saludable?

Modelos de conducta de la organizacin

S. Actan los gerentes ejecutivos como modelos positivos de conducta de un comportamiento seguro y saludable en el
trabajo?
9. Los gerentes ejecutivos consideran aplicables las cuestiones de seguridad y salud cuando toman decisiones?
10. Los supervisores o gerentes medios consideran aplicables las cuestiones de seguridad y salud cuando toman
decisiones?
11. Sealan los supervisores el comportam nto nseguro e nsisten en que se tomen las precauciones apropiadas todo el
tiempo?

Costumbres, tradiciones, ritos y rituales

12. Existe presin de compaeros entre los empleados para que se trabaje de manera segura y saludable?
13. Se hace nfasis en la seguridad y la salud cuando se propor- ciona orientacin a los empleados nuevos?
14. Se reconocen y recompensan las prcticas de trabajo seguras?
15. Comentan los empleados acerca de la seguridad y la salud durante las reuniones informales?

Planes para el cambio

Los diversos criterios de la figura 1-2 son indicadores culturales o piezas individuales del
rompecabezas que, cuando se juntan, forman una imagen de la cultura de la organizacin en lo
referente a la seguridad y la salud. Estos indicadores, si se interpretan debidamente, se pueden emplear
en la elaboracin de un plan para llevar a cabo el cambio cultura necesario.
Al elaborar esta clase de plan, los gerentes de seguridad y salud deben estar conscientes de que el
cambio rara vez ocurre con facilidad o sin conflictos. Si el cambio necesario es de naturaleza cultura, la
situacin se complica an ms. Deal y Kennedy recomiendan las estrategias siguientes para fomentar el
cambio cultural:
a El consenso entre compaeros es el factor principal que incluye sobre la aceptacin o el rechazo del
cambio. Esto acta especialmente en favor de los gerentes de seguridad y salud que promueven la AST.
Por lo comn, los empleados apoyan las mejoras de seguridad y salud en el lugar de trabajo. Despus
de todo, es su bienestar lo que est en juego.
a Comunquese de manera constante para crear confianza en ambos sentidos. Es importante que los
empleados y gerentes entiendan que la AST es algo que nosotros hacemos por cuenta propia y no algo
que se nos hace a nosotros. Mantenga
cabalmente informado a todo el mundo en todos los niveles. No debe haber sorpresas con la AST ni con
ningn otro cambio cultura.
a Haga de la capacitacin una parte del proceso de cambio. Una de las razones por las que las
personas se resisten al cambio es el temor a la obsolescencia personal. La capacitacin puede mitigar
esos temores. Una de las razones de que los planes fracasen es que a las personas se les asignan
responsabilidades de implantacin para las que no estn preparadas. La capacitacin proporciona a los
empleados los conocimientos y habilidades que necesitan para hacer su parte en la ejecucin de un plan
de implantacin.
a D tiempo para que el cambio se a(iance. Considere la situacin siguiente. Durante aos un cruce
muy transitado de un vecindario residencia careci de seales de alto. Los accidentes y los conatos de
colisin fueron comunes y cada vez peores hasta que los preocupados residentes convencieron
finalmente al concejo municipal de
establecer el alto obligatorio en los cuatro sentidos de la interseccin. Pensando que el problema
estaba resuelto, los aliviados residentes se sorprendieron de ver que los autos seguan cruzando a gran
velocidad la interseccin como si las seales de alto no existiesen. Despus de un par de semanas, se
pudo ver que los conductores pisaban a fondo el freno y se detenan con chirrido y humo de friccin de
neumticos en lugar de pasarse la seal de alto. Algunos incluso pisaban el freno despus de pasar por
la interseccin. A los conductores que frecuentaban esta ruta en particular les tom ms de un mes
darse cuenta por fin de que haba ocurrido un cambio y responder en consecuencia. Lo que este
ejemplo ilustra es que el cambio, no importa cun positivo sea, toma tiempo porque las personas tienden
a tener costumbres muy arraigadas. Si es verdad que la paciencia es una virtud, entonces, cuando se
trata de promover el cambio cultural, lo es por partida doble. Una vez que se dispone de una evaluacin
cultural completa, se puede elaborar el plan para hacer los cambios culturales necesarios. La primera
etapa del plan debe ser la obtencin del compromiso de los ejecutivos con la AST.

Categoras de los Profesionales en seguridad y salud

El profesional moderno en seguridad saludpuede ser gerente de seguridad, ingeniero de seguridad,
higienista industrial, ingeniero ambiental, mdico general, mdico o enfermera ocupacional, o
tecnlogoltcnico con especializacin en seguridad salud.

EL COMPROMISO DE LOS EJECUTIVOS, UNA NECESIDAD

En cualquier organizacin el presidente y los miembros de su equipo de direccin ejecutiva son
quienes fijan el tono y la direccin. Estos individuos deciden en qu se va a poner nfasis, dnde se van
a gastar los recursos limitados, qu comportamientos tendrn recompensa y cules no, y cmo se van a
utilizar los incentivos. Los gerentes medios y los supervisores siguen el ejemplo de los gerentes
ejecutivos. Ellos, a su vez, transmiten sus percepciones a los empleados.
La filosofa de la AST requiere que toda la organizacin participe en el mejoramiento continuo del
ambiente de trzibajo. La AST no se puede implantar en un solo departamento o por parte de unos
cuantos empleados. Por definicin, un enfoque de esta naturaleza no sera administracin de la
seguridad total, y todo lo que implique menos que la participacin total arrebata a la organizacin el
beneficio pleno de la AST.
Considere tan slo unas cuantas de las cosas que se deben hacer para implantar la AST:

La seguridad y la salud se deben incluir como objetivos de alta prioridad en el plan estratgico de
la organizacin.
Se deben asignar recursos para cubrir los costos de implantacin (por ejemplo,
planeacin, capacitacin). Se debe vigilar, evaluar y recompensar de manera apropiada el desempeo
de los empleados en relacin con la seguridad y la salud.
La seguridad y la salud se deben vigilar, evaluar y recompensar de forma apropiada.
debe mostrar a los empleados que la seguridad es una necesidad, no importa la
presin que esto signifique para la organizacin en cuanto al cumplimiento de plazos y metas.

Quin sino el presidente y los gerentes ejecutivos de la organizacin tiene la autoridad para hacer
estas cosas? La respuesta es nadie. En consecuencia, el compromiso de los ejecutivos es una
necesidad.
COMO LOGRAR EL COMPROMISO DE LOS EJECUTIVOS

Qu significa lograr el compromiso de los ejecutivos? El concepto se define a travs de sus tres
componentes, como se muestra en la figura 1-3. Un ejecutivo comprometido con la AST, o con

Participacin personal

Compromiso de tiempo

Compromiso de recursos

Compromiso de los ejecutivos

cualquier otro concepto, para el Caso, participar personalmente en su implantacin. La figura 1-4 contiene una lista de comprobacin de
las formas en que un gerente de nivel ejecutivo puede participar en persona en la AST.
Un gerente ejecutivo comprometido por completo con la AST querr formar parte de comit directivo de AST de la organizacin.
El comit directivo ideal se compone de los gerentes ejecutivos de la organizacin. Si el presidente y sus gerentes ejecutivos no forman
parte de comit directivo de AST, tendrn que hacer esfuerzos especiales para demostrar su compromiso con la seguridad y la salud. De
lo contrario, la credibilidad de comit sufrir menoscabo.

Figura 1-4
Lista de comprobacin

Funge como miembro del comit directivo de AST de la de participacin personal de la organizacin.
Est a favor de la inclusin de las cuestiones de seguridad salud en el plan estratgico de la organizacin
Asigna personalmente sus objetivos a los equipos de proyecto de mejora (EPM).
Participa en las actividades de capacitacin segn corresponde.
Mantiene un perfil alto en todas las actividades de AST y una actitud de apoyo a las mismas.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?
La presidenta de Vinco, Mara Earnst est promoviendo en su compaa la implantacin de la
AST, pero no est segura de lo que este proceso va a significar para su equipo de direccin ejecutiva.
Ella sabe que cada uno de los miembros de[ equipo tendr que participar personal- mente en la
implantacin, pero, qu significa en realidad participar personalmente? Ella desea saberlo, al igual que
los dems gerentes ejecutivos de Vinco. Si usted fuera el facilitador de AST de Vinco, cmo le
explicara la participacin personal a Mara Earnst?

El gerente de seguridad y salud de la organizacin se rene con el equipo de direccin ejecutiva

siempre que el mismo acta como comit directivo de AST y funge, en estos casos, como facilitador y
asesor del comit.
Los gerentes ejecutivos comprometidos con la AST ahogan por la seguridad y la salud durante la
elaboracin del plan estratgico general de la organizacin. A travs de su participa- cin en el proceso,
los ejecutivos pueden asegurar que las cuestiones de seguridad y salud aparezcan en el plan
estratgico de la organizacin como principios gua, corno objetivos amplios, o como ambas cosas.
 Cada vez que se establece un equipo de proyecto de mejora (EPM) para ocuparse de una
cuestin especfica de seguriefad o salud, los gerentes ejecutivos pueden participar personalmente
fijando el programa del equipo. El hecho de recibir su programa de trabajo directamente del pre- sidente
o de algn otro gerente ejecutivo indica al EPM que la actividad en cuestin es importante.
La participacin personal en las diversas actividades de capacitacin asociadas con la
implantacin del AST es doblemente provechosa para los gerentes ejecutivos. Primero, los ejecutivos
aprenden lo que necesitan conocer para desempear un papel positivo en el proceso de hacer operativo
la filosofa de la AST. Segundo, su participacin dice a los empleados que "esta capacitacin es
importante".
Durante la implantacin de la AST, y despus de que se haya vuelto operativo, los ejecuti- vos
comprometidos debern mantener un perfil destacado y una actitud de apoyo a la AST. Esto significa
dirigir/asistir a reuniones, comunicar los avances en pblico, redactar editoriales o comentarios en los
boletines informativos de la compaa, recompensar/reconocer pblicamen- te el comportamiento en
apoyo de la AST y visitar en persona los lugares de trabajo con regularidad. Durante las visitas a los
lugares de trabajo, los ejecutivos pueden interrogar a los empleados respecto a sus experiencias con la
AST y solicitar aportes referentes a las mejoras que son necesarias.
El segundo componente del compromiso de los ejecutivos con la AST consiste en dedicar
Uernpo. Los empleados saben de manera intuitiva que los ejecutivos invierten su tiempo en hacer lo que
consideran importante. En consecuencia, cuando se ve que los ejecutivos dedican tiempo a actividades
de AST, se transmite el mensaje de que "la AST es importante". Al contrario, si los ejecutivos
manifiestan una actitud que expresa que "no tengo tiempo para esto", los empleados respondern en
silencio "yo tampoco".
El componente final del compromiso de los ejecutivos consiste en comprometer recursos. Con
todo lo importantes que son los otros dos componentes, ste lo es an ms. Los empleados saben que
los recursos limitados se utilizan en orden de prioridad. En consecuencia, cuando los empleados ven
que los ejecutivos consagran recursos a la AST, saben que esta ltima es una de las prioridades de la
organizacin.

Todos estos componentes tomados en conjunto (compromiso personal, tiempo y recursos), y en

la medida en que estn presentes, determinan el nivel de compromiso de los ejecutivos. Convencer a
stos de que participen de manera personal y que dediquen tiempo y recursos es el reto ms importante
que el gerente de seguridad y salud encara cuando intenta implantar la AST.

Evolucin del compromiso de los ejecutivos

El compromiso de los ejecutivos con la AST, con raras excepciones, toma tiempo para lograrse. Los gerentes de
seguridad y salud deben esperar que se den los pasos evolutivos que se describen en la figura 1-5. Los gerentes ejecutivos
quiz se muestren escpticos cuando oigan hablar por primera vez de la AST. sta es una respuesta humana normal ante el
cambio, y la AST significa un cambio. Un argumento persuasivo, repetido de manera persistente, aunque paciente, con la
frecuencia apropiada, puede llevar a los gerentes ejecutivos al nivel siguiente: el inters tentativo. De ser as, es probable que
al gerente de seguridad y salud se le pida hacer una presentacin ante el equipo de direccin ejecutiva. Si la presentacin
sale bien, hay probabilidades de que la AST se acepte de forma provisional.
En este punto es recomendable emprender un proyecto piloto para demostrar que la AST es capaz de
producir cambios. Por ejemplo, se podra formar un EPM para afrontar un problema especfico de
seguridad y salud. Si el proyecto piloto sale bien, los gerentes ejecutivos pasarn probablemente a la
etapa de convencimiento. Una vez que la AST se ha implantado con amplitud y se han demostrado
resultados positivos, es probable que los ejecutivos pasen a la fase de compromiso.

Proceso en cuatro etapas para conseguir el compromiso de los ejecutivos

Para conseguir el compromiso de los ejecutivos, el gerente de seguridad y salud debe demos- trar
que la AST es un buen negocio. La figura 1-6 muestra un proceso en cuatro etapas que se puede aplicar
para la demostracin. Las secciones siguientes amplan la informacin sobre estas etapas.

Preparacin
La preparacin implica llevar a cabo la investigacin necesaria para responder preguntas como
las que se muestran en la figura 1-7. Observe que slo una pregunta de la figura 1-7 (la pregunta 5) se
ocupa del cumplimiento de las normas, y esta pregunta se formula en trminos econmicos, no de
cumplimiento. La AST asegura el cumplimiento de las normas, pero esto es un beneficio secundario, no
primario.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Escepticismo Inters Aceptacin

Convencimiento compromiso

tentativo provisional
Figura 1-5
Evolucin del compromiso.

Figura 1--6
Proceso para obtener el compromiso
de los ejecutivos.

EVALUACIN
APLICACIN
PRESENTACIN
PREPARACIN

Para encontrar las respuestas a preguntas como las de la figura 1-7 se requiere la cooperacin de los departamentos de recursos
humanos y de contabilidad de la organizacin. En consecuencia, el gerente de seguridad y salud debe comenzar por obtener de los
gerentes ejecutivos apropiados el permiso para actuar. Nunca inicie una investigacin sin el consentimiento de los ejecutivos apropiados,
incluso de presidente.
Los gerentes de seguridad y salud no deben conservar en secreto el hecho de que llevan a cabo una investigacin; deben dejar
muy claro que su investigacin es un preparativo para una presentacin cuyo objetivo es conseguir el compromiso de los ejecutivos con la
AST. Una vez
recibido el permiso, la investigacin se puede iniciar. Adems de reunir la informacin deseada para la organizacin en cuestin, es
recomendaba obtener datos comparativos de competido- res y de la industria en general.

Presentacin
Cuando se ha completado la etapa de investigacin, el paso siguiente es presentar los resulta-
dos ante la direccin ejecutiva. La presentacin consiste en responder a los tipos de preguntas que se
muestran en la figura 1-7, y resulta eficaz el uso de ayudas visuales. Las figuras 1-8 y 1-9 son ejemplos
de ayudas visuales que se podran emplear en esta clase de presentacin.
La primera de estas figuras muestra que la Divisin Occidental de la ficticia Compaa ABC tiene
un problema de seguridad/salud. Durante los ltimos tres aos la divisin ha perdido en promedio 74
das de trabajo debido a accidentes. La Divisin Orienta de la compaa perdi en promedio 45 das por
ao durante el mismo periodo, y su Divisin Europea perdi slo 25. La figura 1-9 muestra que la
Divisin Occidental tiene adems un problema de productividad. A esta divisin le toma 13 horas
producir una unidad de producto de la compaa. A la Divisin Orienta le toma ocho horas producir la
misma unidad y la Divisin Europea requiere slo seis horas. El gerente de seguridad y salud que haga
esta presentacin tendra que sealar la correlacin patente entre accidentes y baja productividad.
La figura 1-10 es una lista de comprobacin de consejos que ayudan a mejorar la calidad y la
eficacia de las presentaciones que se hacen a los gerentes ejecutivos. Estos consejos son aplicables a
presentaciones ante grupos pequeos (de cinco a quince personas) en una sala de conferencias o un
ambiente similar.

1 .Es el desempeo de esta compaa en el mercado tan bueno como quisiramos que fuera?
2. Tiene esta compaa algunas ventajas competitivas sostenibles sobre sus competidores? Si las tiene, cules son?
3. Gasta esta compaa ms de lo que debiera en costos por compensacin a trabajadores? Van en aumento, disminuyen o permanecen estables los
costos por compensacin a trabajadores en esta compaa?
4. Son aceptables las primas de seguros de la compaa? Estas primas, aumentan, disminuyen o permanecen estable,,;?
S. Es la calidad de los productos tan buena corno querramos que fuera?
S. Est el precio de los productos por abajo de de los competidores de manera constante?
7. Es la productividad en esta compaa tan alta como desearamos que fuera?
8. Es el nmero de horas perdidas a causa de accidentes en esta compaa tan reducido como sera deseable?
9. Es la tasa de ausentismo en esta compaa tan baja como sera deseable? Aumenta, disminuye o permanece estable?
10. Es la tasa de utilizacin de la incapacidad por enfermedad en esta compaa tan baja como querramos que fuera? Aumenta, disminuye o permanece
estable?
11. Con qu frecuencia se ve envuelta esta compaa en litigios relacionados con la seguridad y la salud? Cunto se gasta cada ao en este tipo de
litigios? La cantidad que se gasta en estos litigios aumenta, disminuye o permanece estable?
12. Es la moral de los empleados tan alta en esta compaa como desearamos que fuera?
13. Es aceptable la tasa de rotacin de empleados en esta compaa? Aumenta, disminuye o permanece estable?
14. Perciben los empleados el ambiente de trabajo de esta compaa como un factor positivo o negativo para su desempeo cotidiano?
15. Han exigido a esta compaa, los organismos reguladores, el pago de multas relacionadas con la seguridad y la salud? De ser as, por qu
cantidades?
Figura 1-7
Preguntas para conseguir el compromiso de los ejecutivos con la AST.

Aplicacin y evaluacin
El propsito de la etapa anterior (presentacin) fue crear suficiente conviccin en los ejecutivo para
permitir que la implantacin de la AST siga adelante. No es probable que se d e compromiso pleno sino
hasta que los gerentes ejecutivos hayan visto una aplicacin satisfae ria de concepto. En consecuencia,
en este punto es importante lograr las tareas siguientes:
Convencer a la direccin ejecutiva de comprometerse a dar todo su apoyo a la AST el tiempo suficiente
para generar resultados positivos (por ejemplo, seis meses, un ao, 18

Figura 1-8
Das perdidos por causa de accidentes en tres divisiones de la Compaa ABC (promedios de los
ltimos tres aos),
Comparacin Das perdidos
por causa de accidentes
(Promedio de los ltimos tres aos)

90
80
74
70
60
50
45
40
30
25
20
10
0
DIVISIN DIVISIN DIVISIN
OCCIDENTAL ORIENAL EUROPEA

meses, o lo que sea apropiado en esta situacin). La decisin acerca de tiempo que se debe solicitar
requiere un clculo con base en el criterio de gerente de seguridad y salud y depende de resultado de
la evaluacin cultura que se llev a cabo previamente. La AST podra requerir slo seis meses para
imponerse en una organizacin con una cultura favorable, pero podra tomar hasta 18 meses si la
cultura predominante es negativa y est firmemente arraigada. La clave est en obtener el compromiso
de conceder a la AST el tiempo suficiente para que tenga xito.
Definir con claridad el xito y decidir cmo se va a medir. Para todos los que intervienen en la
implantacin de la AST es importante entender qu es lo que se espera, de qu se les va a
considerar responsables, cmo se va a evaluar el avance y cmo se va a valorar el desempeo.
El concepto de nada de sorpresas es fundamental para la AST.
Con el compromiso de un tiempo suficiente y un programa claro obtenido de la direccin ejecutiva, la
aplicacin del modelo para la implantacin de la AST puede seguir adelante.
Figura 1-9
Comparacin de productividad entre
tres divisiones: horas por unidad producida
(promedio de los ltimos tres aos).

Comparacin de productividad
Horas
por unidad producida
(Promedio de los
ltimos tres aos)
16
14 13
12
10
8 8
6 6
4
2
0
divisin divisin divisin
occidental riental europea

A medida que la organizacin avanza a travs de las diversas etapas del modelo, el avance se
puede evaluar y es posible valorar el desempefio. En la medida en que se alcancen resultados positivos,
el compromiso de los ejecutivos comenzar a hacerse ms slido.

COMO CONSERVAR EL COMPROMISO 08 EJECUTIVOS

El entusiasmo inicial seguido de un inters que flaquea es un fenmeno comn cuando se pone
en prctica un nuevo concepto, en particular cuando ese concepto representa un cambio cultural
importante. Conservar el compromiso de los ejecutivos el tiempo suficiente para permitir que la AST
rompa los lazos de la inercia cultural y se convierta ella misma en la norma cultural es un reto. La figura
1-11 es el ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Ajustar (PH
sobrepuesto en un manto de comunicacin continua.

Haga una presentacin breve y concisa. Los ejecutivos son gente ocupada.
Fundamente la presentacin en hechos documentados. Nunca haga afirmaciones que no pueda
apoyar.
Use ayudas visuales bien proyectadas y atractivas. Conserve la sencillez en las ayudas visuales y
asegrese de que la informacin que contienen se pueda ver fcilmente desde la parte posterior
del saln.
Lleve a cabo al menos dos ensayos (sesiones de prctica) antes de hacer la presentacin.
Durante la presentacin misma no es el momento de corregir errores.
Llegue temprano y prepare todo. Pruebe el equipo y prevenga estrategias de respaldo en caso de
que algo no funcione durante la presentacin.
 Asegrese que la presentacin tenga tres componentes definidos: introduccin, cuerpo y
resumen.
Si est nervioso, concntrese en reducir la velocidad con la que habla. Los oradores nerviosos
tienden a apresurarse.
Haga contacto ocular con todos los miembros de la audiencia y distribuya su atencin por igual. A
las personas no les gusta que las pasen por alto.

Figura 1-10
Consejos de presentaciones para los gerentes de seguridad y salud.
Toda etapa importante del modelo para implantar la AST se compone en realidad de una
sucesin ide pasos ms pequeos que implican la aplicacin del ciclo PHVA. En cada uno de estos
pasos, el gerente de seguridad y salud debe mantener informado al equipo de direccin ejecutiva. Cul
es el plan? Se est llevando a cabo la implantacin de acuerdo a lo programa- do? Se estn
produciendo los resultados proyectados? Qu ajustes se hacen para contrarres- tar los puntos dbiles
imprevistos?
Si el equipo de direccin ejecutiva tambin funge como comit directivo de AST, en cada reunin el
gerente de seguridad y salud deber presentar un informe de avance. Si el equipo de

Categoras de la compensacin al trabajador

Las lesiones que se pueden atender a travs de la compensacin al trabajador pertene- cen a una de las
categoras siguientes.
Incapacidad parcial temporal
Incapacidad total temporal
Incapacidad parcial permanente
Incapacidad total permanente

Figura 1 -1 1
El ciclo PHVA con comunicacin continua.

COMUNIQUE 1.Plane COMUNIQUE

e

COMUNIQUE
4.Ajust 2.Haga
e

3.Verifique
COMUNIQUE COMUNIQUE
direccin ejecutiva no es el comit directivo de AST, ser necesario presentar informes peri cos de
avance para el equipo de direccin ejecutiva durante sus reuniones programadas manera regular. El
mtodo que se recomienda es la presentacin oral.
Es fcil que los informes por escrito se archiven o simplemente se desechen sin ser led Las
presentaciones orales, por otra parte, dan lugar a una interaccin de concesiones m tuas. Las reuniones
peridicas frente a frente entre el gerente de seguridad y salud y el equi de direccin ejecutiva ofrecen
varios beneficios adicionales para ambas partes. Estos benefici son los siguientes:
Oportunidades para que los gerentes ejecutivos conozcan mejor al gerente de segurida y salud y
aprendan a confiar en l.
Oportunidades para que el gerente de seguridad y salud se gane el respeto de los gerentes
ejecutivos y logre que stos le crean.
Oportunidades para que el gerente de seguridad y salud vigile los niveles de inters y
compromiso de los gerentes ejecutivos.
Oportunidades para que los gerentes ejecutivos informen al gerente de seguridad y sal acerca de
amenazas y oportunidades potenciales.
Oportunidades para que el gerente de seguridad y salud aclare las ideas equivocadas y los
malentendidos que suelen acompaar al cambio cultural antes de que minen el compromiso de
los ejecutivos.
Oportunidades para que los gerentes ejecutivos sugieran estrategias que el gerente de seguridad
y salud puede aplicar para superar los puntos dbiles.
Oportunidades para que los gerentes ejecutivos utilicen las reuniones como parte de
componente de veripicacin de su propio ciclo PHVA.

Cmo conservar el compromiso de los ejecutivos

Una de las formas ms eficaces de conservar el compromiso con una es prometer poco y producir
mucho. Si usted hace grandes promesas y luego no est a la altura de ellas perder tanto la credibilidad
como el compromiso.

Estructura de los informes peridicos de avance

Los informes peridicos de avance que se entregan a los gerentes ejecutivos deben retomar el
hilo a partir del punto donde concluy la presentacin que se hizo para conseguir su compronlso inicial.
Los mismos criterios que se emplearon para obtener el compromiso de los ejecutivos se deben usar
para conservarlo. Si, por ejemplo, el tiempo perdido por causa de accidentes fue un criterio en la
presentacin para el compromiso, deber serlo tambin en los informes de avance. Ha habido
disminucin del tiempo perdido? De ser as, en qu medida?
La necesidad de continuidad entre los criterios empleados para obtener el compromiso y tos que
se utilizan para conservarlo destaca la importancia de basar la presentacin para el compromiso en
hechos documentados. El gerente de seguridad y salud que exagera durante esta presentacin tendr
quepagar las consecuencias cuando haga los informes peridicos de avance. Esta es una forma segura
de perder el compromiso.
LA AST EN ACCIN: ETAPA 1
Lo que sigue es el primer episodio de un estudio de caso por entregas que tiene como base los
esfuerzos de Marcos Pimentel por implantar la ASTen la Compaa Procesadora Molino (CPM). Se
incluye un episodio del caso en cada etapa sucesiva para ilustrar cmo se podra llevar a cabo esa
etapa en efecto en un contexto de la vida real Aunque el caso es un recuento ticticio que se incluye
para fines ilustrativos, est inspirado en sucesos reales que tuvieron lugar efectivamente.
Marcos Pimentel sabe que tiene un tigre agarrado por la cola. La Compaa Procesadora Molina
(CPM) tiene un historial desastroso de seguridad y salud. El ao anterior, de 312 das laborables, slo
194 estuvieron libres de accidentes. Las reclamaciones de compensaciones al trabajador alcanzaron el
punto mximo de toda su historia, mientras que la productividad y la calidad descendieron a niveles
nunca vistos.
La CMP se est quedando rezagada en el mercado debido a que sus limitados recursos se estn
desviando cada vez ms hacia costos no productivos asociados con accidentes y proble- mas de salud.
Al mismo tiempo, los mejores empleados de la compaa estn abandonando el barco, el ausentisino va
en aumento, la productividad es baja, la calidad es inaceptable y los clientes desertan casi todos los
das.

Muchos de sus colegas aconsejaron a Pimentel no aceptar el puesto de Director de Seguridad y

Salud en la CPM. En sus propias palabras, este empleo sera un asesino de carrera. Pero Pirnentel ve el
trabajo corno una oportunidad para ensayar la filosofa de la AST en una situacin en la que podra tener
un impacto innegabieniente positivo. En realidad, a sus amigos esto no les sorprende. Durante 15 aos
Marcos Pimentel ha hecho un hbito de convertir los limones en limonada, esto es, lo potencial en acto.
En consecuencia, es muy conocido y goza de mucho respeto en la profesin de la seguridad y la salud.
Frecuente orador en conferencias profesionales y popular asesor en su tiempo libre, Pirnentel ha sido el
primero entre sus colegas
pleo en la CPM, tienen confianza en Pimentel. Despus de todo, l ha ayudado a muchos de ellos a
manejar situaciones difciles en sus propias organizaciones. Uno de ellos resumi los sentimientos de la
mayora cuando dijo, "no voy a sacar conclusiones apresuradas. Si alguien puede cambiar las cosas en
la CPM, esa persona es Marcos Pimentel".
La CPM representa sin duda un reto. Pimentel sabe que si consigue demostrar que la AST
funciona en esa empresa, otras organizaciones la aceptarn con ms facilidad. La evaluacin que hizo
Pimentel de la cultura de la CPM en relacin con la seguridad y la salud result una experiencia
luminosa. Sus descubrimientos ponen de manifiesto mil razones por las que el desempeo de la
compaa es tan malo. De hecho, en opinin de Pimentel, es un milagro que las cosas no estn peor.
Aunque sufri una conmocin ante 'algunas de las cosas que a evaluacin sac a la luz, Pimentel,
siempre optimista, ve la situacin como una oportunidad espera ayudar a la CPM a remediar su
situacin,
Su siguiente paso despus de completar la evaluacin cultura fue preparar una present cin para
el equipo de direccin ejecutiva de la CPM. La presentacin se concentr slo en se reas
fundamentales: tiempo perdido por causa de accidentes, calidad, productividad, costo de las
compensaciones al trabajador, ausentismo y rotacin de personal. La presentacin fue bien recibida; al
terminar' haba conseguido dos de las metas de ms alta prioridad de Pim 'ente. La primera de ellas era
convencer a los gerentes ejecutivos de la CPM para que le brindaran su apoyo y su compromiso el
tiempo suficiente para que la AST produjera resultados. El acuerdo entre los gerentes ejecutivos fue
unnime, aunque poco entusiasta. Pimentel saba que le haban transmitido un mensaje muy claro:
"vamos a darle una oportunidad a su idea, pero m vale que tenga razn. Si la AST no funciona, usted se
va".
La segunda meta era convencer al equipo de direccin ejecutiva para que actuara com comit
directivo de AST. Pimentel haba insistido firmemente en este punto una y otra vez en e sentido de que
la actuacin de la CPM es tan mala, que tratar de enderezar las cosas requerir de involucramiento
prctico de la alta gerencia de la organizacin.
Despus de una discusin, larga y acalorada, el equipo de direccin ejecutiva acord fungi como
Comit Directivo a la AST. Pimentel asistira a las reuniones programadas con regular dad del equipo
ejecutivo de la CPM y se retirara de ellas tan pronto como se hubieran tratado todos los puntos de la
agenda relacionados con la seguridad y la salud. Por conveniencia, estos puntos se pondran al principio
de la agenda.
Pimentel est contento de haber puesto en marcha a la CPM en el camino correcto con su
implantacin de la AST. Sin embargo, l sabe que el cambio va a darse con dificultad y que cada etapa
de la implantacin ser probablemente una lucha cuesta arriba. Por otra parte, ste es el tipo de batalla
en la que Pimentel sabe cmo pelear y espera con ansia la etapa siguiente.
RESUMEN
1. La implantacin de la AST implica un cambio en la cultura de la organizacin. Los elementos
fundamentales de la cultura de una organizacin son el mercado, los valores de la organizacin, los
modelos de conducta de la organizacin, y las costumbres, tradiciones, ritos y rituales.
2. La implantacin de la AST demanda el compromiso de los ejecutivos. En una organizacin, slo sus
gerentes ejecutivos tienen la autoridad para integrar los aspectos de seguridad y salud en el plan
estratgico, para asignar recursos para actividades de seguridad y salud y para recompensar de manera
apropiada el comportamiento favorable hacia la seguridad y la salud.
3. El compromiso de los ejecutivos rara vez se da de una sola vez; ms bien, evoluciona a
lo largo de tiempo a medida que el pensamiento de los gerentes ejecutivos pasa a travs de las etapas
siguientes: escepticismo, inters tentativo, aceptacin provisional, convencimiento y compromiso.
4. El proceso en cuatro etapas para conseguir el compromiso de los ejecutivos se compone de lo
siguiente: preparacin, presentacin, aplicacin y evaluacin.
S. Para conservar el compromiso de los ejecutivos es necesario establecer expectativas realistas,
aplicar el modelo de Planear-Hacer-Verificar-Ajustar y tener una comunicacin constante.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Aceptacin provisional Evaluacin
Aplicacin Inters tentativo
Compromiso de los ejecutivos Modelos de conducta de la organizacin
Compromiso de recursos Participacin personal
Compromiso de tiempo Planear-Hacer-Verificar-Ajustar
Convencimiento Preparacin
Cultura de la organizacin Presentacin
Escepticismo Valores de la organizacin

PREGUNTAS DE REPASO
1. Explique el enunciado siguiente: La implantacin de la AST requiere un cambio cultural en casi todas
las organizaciones.
2. Describa cuatro estrategias para fomentar el cambio cultural.
3. Por qu es tan importante el compromiso de los ejecutivos en las organizaciones que desean
implantar la AST?
4. Explique la evolucin de compromiso de los ejecutivos a lo largo de tiempo.
S. Describa el proceso en cuatro etapas para conseguir el compromiso de los ejecutivos. 6. Cmo se
puede conservar el compromiso de los ejecutivos una vez que se ha conseguido al menos de manera
tentativa?

NOTASFINALES
1. Scholtes Peter R., The Team Handbook (Madison, Wis.: Joiner Associates, Inc., 1992), pp. 1-16.
2. Deal, Terrence E. y Alien A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982), p.
15.
3. Newstrom, John W. y Keith Davis, Organizational Behavior, 1 la. ed. (Nueva York: McGraw-Hili, 1993),
p. 58.
4. Deal y Kennedy, op. cit., pp. 164-169.

ETAPA 2

Establezca el comit directivo de AST

TEMAS PRINCIPALES
Papel y responsabilidades de comit directivo
Composicin de comit directivo
El papel de facilitador de AST en el equipo
La etapa 2 en accin

El comit directivo de ASTse present en la etapa 1. En este captulo se explicar cmo se debe
establecer el comit directivo para conseguir la mxima eficacia. Tambin se explican las ventajas y
desventajas de las opciones disponibles para el establecimiento de comit directivo.

PAPEL Y RESPONSABILIDADES DEL COMIT IRECTIVO

El papel de comit directivo de AST es asegurar que se respeten los principios gua de la
organizacin orientados a la seguridad y la salud y que se alcancen los objetivos de seguridad y salud.
Las responsabilidades de comit directivo son las siguientes:
Hacer de las cuestiones de seguridad y salud una parte de plan estratgico de la organizacin.
Los procedimientos de seguridad y salud para la organizacin.
 Supervisin de programa general de seguridad y salud de la organizacin. a Aprobacin y
desaprobacin de las recomendaciones que hacen los EPM.
Asignacin de los recursos necesarios para apoyar el programa general.
Aprobacin de las cdulas que elabora el facilitador de AST para los EPM.
Hacer de la seguridad y salud una parte de sistema de evaluacin y recompensa 0
reconocimiento de desempeo de la organizacin.

El comit directivo de AST es el personal de entrenamiento

"El comit directivo es similar al personal de entrenamiento de un equipo de ftbol. Para los ejecutivos
de ms alto nivel es imposible dar atencin a todos los detalles de un negocio, tomar todas las
decisiones y ejecutar todas las funciones.

COMPOSICIN DEL COMIT DIRECTIVO

La composicin del comit directivo depende de si la organizacin adopta el enfoque ejecutivo, o

el delegativo. Con el enfoque ejecutivo, el equipo de direccin ejecutiva de la organizacin, funge como
comit directivo de AST. Con el enfoque delegativo, se selecciona un representante' de cada
departamento de la organizacin. Adems un gerente ejecutivo forma parte del comitl'i IL directivo para
proveer un enlace permanente con la direccin ejecutiva.
La figura 2-1 es el diagrama de organizacin de una empresa industrial ficticia. Estos diagramas
de organizacin se emplean en las dos subsecciones siguientes para ilustrar los enfoques ejecutivo y
delegativo para establecer el comit directivo de AST.

ESTUIDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

Norberto Mora, presidente de Keitron, S. A., pretende seguir adelante con la implantacin de la
AST. Las utilidades de Keitron estn sufriendo mermas con rapidez alarmante debido a los costos
asociados con los accidentes. La compaa ha crecido a tal velocidad que las considera- ciones de
seguridad y salud se han dejado de lado en la prisa por satisfacer la demanda. En consecuencia, la
planta de Keitron se ha convertido en un lugar peligroso.
Mora pretende que su consejo ejecutivo funja como comit directivo de AST. l sabe que la primera
pregunta que sus ejecutivos harn es "Qu significa esto para nosotros en trminos de tiempo y
responsabilidad?". Si usted estuviera en el lugar de Mora, qu respondera a esa pregunta

Enfoque ejecutivo

Industrias Rameo, S.A. (figura 2-1) adopt el enfoque ejecutivo para establecer su comit directivo de
AST. El comit directivo se compone de los miembros siguientes.
Director ejecutivo
Vicepresidente de finanzas y contabilidad

Vicepresidente de mercadotecnia
Vicepresidente de operaciones y procesos
Vicepresidente de ingeniera
Director de recursos humanos
Director de relaciones pblicas

El facilitador de AST es el director de seguridad y salud de Rameo, quien responde al vicepresidente

de Operaciones y Procesos. Al inicio de la reunin semanal de personal del equipo de direccin
ejecutiva, el grupo se rene como comit directivo de AST. El facilitador de AST asiste para responder
preguntas, proporcionar actualizacin y recibir asignaciones de tareas. Este individuo sirve como puente
entre la direccin ejecutiva y los empleados en asuntos de seguridad y salud. Una vez que todos los
puntos de seguridad y salud de la agenda se han tratado, el facilitador de AST abandona la reunin y el
grupo reanuda su papel normal como equipo de direccin ejecutiva de Ramco.

Enfoque delegativo
La Compaa de Ingeniera Diversificada (CID) (figura 2-2) adopt el metodo delegativo para establecer su comit directivo de AST. El
comit directivo se compone del director de ingeniera ambiental y un representante de cada uno de los departamentos siguientes:

Contratacin y asuntos jurdicos

Recursos humanos
Operaciones de negocios
Servicios de ingeniera civil
Servicios de ingeniera estructural
Servicios de ingeniera ambiental

El facilitador de AST es un ingeniero de seguridad que trabaja en el departamento de servicios de ingeniera ambiental. La CID no
cuenta con personal de seguridad y salud de tiempo completo. En su lugar, el ingeniero de seguridad que acta como facilitador de AST
usa dos sombreros. Uno de ellos implica supervisar el programa interno de seguridad y salud de la CID, y el otro requiere que acte como
experto residente de seguridad y salud de la CID en lo contratos de ingeniera ambiental que dernandan esta clase de pericia.
El comit directivo de AST se rene cada semana. Su presidente es el director de ingeniera ambiental. El facilitador de AST auxilia al
comit, elabora las rninutas, vigila el seguimien de las tareas asignadas, asesora al comit en cuestiones de seguridad, salud y
cumplimiento d normas, y supervisa el trabajo de los EPM. El presidente del comit, quien tambin participa e el equipo de direccin
ejecutiva de la CID, mantiene a los ejecutivos al tanto de las actividade del comit.

EL PAPEL DEL FACILITADOR DE AST EN EL EQUIPO

Un factor importante para el xito de comit directivo es qu tan bien de AST su papel, el cual puede
ser difcil, pues esta persona debe con nea lo siguiente:
Aporbr liderazgo al comit directivo sin presidirlo.
Guiar al comit directivo en el sentido correcto sin empujarlo.
Mantener informado al comit directivo sin que se le perciba com
miras estrechas.
Coordinar las actividades de comit directivo sin pasar por encin presidente ni asumirlos.

Deberes de Facilitador
El facilitador de AST, sea ingeniero, tecnlogo o gerente, es el individucin, que es responsable ante la
direccin ejecutiva del programa gene de la organizacin. Independientemente de cmo se establezca el
e (enfoque ejecutivo o enfoque delegativo) el facilitador tiene los debere:
Auxiliar al comit directivo. Este deber consta de las actividades colaborar con el presidente para
planear la agenda de las reunos minutas durante las reuniones; (e) mantener todos los registros
a cabo otras actividades de apoyo asignadas por el comit directivo
Recomendar procedimientos. Este deber consiste en mantener ii directivo respecto a la
necesidad de procedimientos relacionados salud. Tambin implica elaborar los primeros
borradores de los p el comit directivo los considere y los adopte.
Asesorar al comit directivo. El facilitador de AST es el experto directivo en todas las cuestiones
de seguridad y salud. En conse@ consiste en asesorar al comit directivo en los aspectos
tcnicos j seguridad y la salud.

EL Facilitador de AST
"Los equipos de esta clase suelen emplear un facilitador designado: alguien q se aparta del contenido y
se concentra en el proceso que el equipo sigue para hacer su trabajo.
Figura 2-3
Responsabilidades
de facilitador de AST.
Deberes de
auxilio

Deberes de
vigilancia
Deberes
de
recomend
Deberes de acin
facilitador de
AST en
categoras
amplias

Deberes de Deberes de
informacion asesoria

Informar al comit directivo. Este deber consiste en mantener informado al comit directivo en cuanto al desempeo de los EPM y al
desempeo general de la organizaci en las reas de seguridad y salud.
Vigilar las cuestiones de seguridad y salud. Este deber consta de lo siguiente: (a) vigil el desempeo de los EPM; (b) vigilar el
desempeo general de la organizacin en las reas de seguridad y salud; y (c) vigilar todos los requisitos aplicables de cumplimiento de
normas. Aunque la AST es un concepto orientado al desempeo, de todos modos es importante que el facilitador de AST mantenga a la
organizacin informada de todas las normas aplicables y apegada a las mismas.

El factor humano en los accidentes

La teora del factor humano como causante de los accidentes atribuye stos a errores humanos como scbrecarga, respuesta inadecuada y
actividades impropias.

La tensin en el lugar de trabajo

La causa de la tensin en el lugar de trabajo son los sentimientos de un individuo en relacin con las
diferencias que percibe entre las demandas del puesto y su capacidad para afrontar las mismas.

Estrategias de facilitamiento de reuniones

Un aspecto importante del trabajo del facilitador, y que adems constituye un reto, es facilitar las
reuniones. Ya sea que en la reunin participe el comit directivo o un EPM, hay un papel de
[acuitamiento que se debe desempear y que es importante. Hartzier y Henry recomiendan las
estrategias siguientes para asegurar un facilitamiento eficaz de las reuriiones:
Dirija por el ejemplo. Esto se consigue apegndose a las reglas prcticas siguientes: (a) participe,
pero no domine; (b) apoye la expresin de puntos de vista diversos; (c) escuche con cuidado e
incite a otros a hacer lo mismo; y (d) mantenga una actitud positiva y no se ponga a la defensiva.
Impulse al grupo hacia el logro de la tarea. Esto se facilita (b) fomentando la
 interaccin entre los miembros del grupo; (b) manteniendo al grupo concentrado en su tarea, su
direccin y su agenda; y (c) en los puntos clave, resumiendo las conclusiones importantes que se
han obtenido.
Mantenga relaciones de equipo positivas. Los mejores medios para hacer esto son los siguientes:
(a) identifique los conflictos subyacentes y resulvalos; (h) asegrese de que se escuche la
opinin de cada uno de los miembros del equipo; (c) estimule a las personas calladas a participar,
pero sin avergonzaras; (d) refrene a los miembros demasiado parlanchines que tienden a
dominar; (e) fomente la apertura y la aceptacin; y (o vigile las reacciones de los miembros del
equipo.

LA ETAPA 2 EN ACCIN

La primera reunin de Marcos Pimentel con el comit directivo de AST de la CPM fue interesante.
El primer punto de la agenda fue el papel y las responsabilidades del comit directivo. Pimentel
aprovech la oportunidad para explicar no slo el papel del comit directivo, sino adems su papel como
facilitador de AST y la relacin entre el facilitador y el comit directivo.

Pimentel sali de la primera reunin del comit directivo con algunas impresiones clara- mente
definidas. Primero, el comit directivo est lejos de ser un equipo; en lugar de ello, es un conjunto de
individuos autnomos, cada uno de los cuales sigue su propia agenda con independencia de los dems.
La creacin del equipo tendr que ser una meta prioritaria. Segundo, los miembros del comit directivo
estn mal informados respecto a las cuestiones de seguridad y salud. La capacitacin en conciencia de la seguridad y
salud tambin tendr que ser una ta prioritaria.
Sin embargo, el reto ms urgente para Pimentel ser el desarrollo de una relacin positi con el presidente de la CPM, Jaime Ferrer. Ferrer
no est acostumbrado a trabajar con facilitador; en consecuencia, todava desconoce cmo emplear mejor a Pimentel en la prepa cin y
manejo de las reuniones. Alentar a Ferrer en este sentido es algo que va a requerir
y perseverancia. Pimentel tendr que dirigir a travs de sugerencias, lo que siempre es u empresa difcil. Por fortuna, Pimentel es un
maestro de la persistencia paciente.

RESUMEN
1. El papel de comit directivo de AST es asegurar el apego a los principios gua de la organizacin orientados a la seguridad y la salud y el
logro de los objetivos de segurid y salud de la misma.
2. El comit directivo de AST se constituye de acuerdo con uno de dos enfoques: el ejecutivo o el delegativo.
3. El papel de facilitador de AST es proporcionar un liderazgo al comit directivo sin presidirlo, guiar al comit directivo sin ernpujarlo,
mantener informado al comit directivo y coordinar las actividades de comit directivo.
4. Los deberes de facilitador de AST incluyen los siguientes: recomendar polticas, asesorar e informar al comit directivo y vigilar las
cuestiones de seguridad y salud.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Asesorar al comit directivo Enfoque ejecutivo

Auxiliar al comit directivo Facilitador de AST

Comit directivo de AST Informar al comit directivo
Dirigir por el ejemplo Mantener relaciones de equipo positivas
Enfoque delegativo Vigilar las cuestiones de seguridad y salud

PREGUNTAS DE REPASO
1. Describa el papel de comit directivo.
2. Mencione cuatro responsabilidades especficas de comit directivo
3. Explique la diferencia entre los enfoques ejecutivo y delegativo para establecer el co directivo de AST.
4. C,ul es el papel del facilitador de AST en relacin con el comit directivo?
5 Qu implican los deberes siguientes de facilitador de AST? Auxiliar al comit directivo Asesorar al comit directivo
6. Cmo puede el facilitador de AST mantener relaciones positivas entre los miembros del
equipo?

NOTASFINALES

1. Goetsch, David L. y Stanley B. Davis, Implementing Total Quality (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1995), p. 58.
2. Hartzler, Meg y Jane E. Henry, Team Fitness (Milwaukee, Wis.: ASQC Quality Press, 1994), p. 295.
3. Hartzler y Henry, op. cit., pp. 235-236.

ETAPA 3

Modele el comit directivo

para formar un equipo

TEMAS PRINCIPALES
El comit directivo y la formacin de equipo Etapas de la creacin del equipo
Caractersticas de los equipos eficaces
Beneficios potenciales del trabajo en equipo Problemas potenciales con los equipos
Responsabilidades de los miembros del equipo
Evaluacin de necesidades de formacin adicional del equipo m Plan sugerido de capacitacin
del equipo u La etapa 3 en accin

En las organizaciones tradicionales los comits suelen ser grupos de individuos que siguen agendas
distintas. Para que la AST tenga xito, el comit directivo debe convertirse en un equipo en el cual todos
sus miembros trabajan juntos para llevar la organizacin hacia una visin comn. La etapa 3 da inicio al
proceso de transformar el comit directivo en un equipo eficaz.

LA FORMACIN DEL EQUIPO Y EL COMIT DIRECTIVO

No importa cmo est constituido el comit directivo, ya sea con el enfoque ejecutivo o el
delegativo, es probable que sus miembros se sienten a la mesa con lealtades departamentales
arraigadas. La razn de esto es que, por tradicin, su desempeo ha sido evaluado con base en su
comportamiento dentro de la subdivisin a la que pertenecen dentro de la organizacin global (su
divisin, unidad departamental, equipo, etc.) y la seguridad de su empleo y el progreso de su carrera
han dependido de estas evii@jaciones. En consecuencia, los miembros de equipos de reciente
formacin suelen comenzar corno individuos que se deben transformar en jugadores del equipo.

Formacin de equipo
"La formacin del equipo estimula a sus miembros a examinar cmo trabajan juntos para identificar sus
problemas y crear formas ms ericaces de cooperacin. La meta es hacer al equipo ms ericaz. Los
equipos de alto desempeo realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de relaciones
interpersonales satisfactorias entre sus miembros."

Un mtodo eficaz de emprender las actividades iniciales de formacin del equipo, para el comit
directivo, consiste en contratar una persona ajena a la organizacin que dirija la capacitacin fuera de
las instalaciones de la misma. Esto es vlido especialmente cuando el comit directivo es el equipo de
direccin ejecutiva de la organizacin, pero esta prctica tambin se recomienda en el caso de un
comit directivo delegado. En ningn caso debe el facilitador de AST dirigir las actividades de formacin
del equipo o participar en ellas. La razn de esto es que la relacin del facilitador con el comit directivo
se da a distancia de seguridad.
La realizacin de la capacitacin inicial para el trabajo en equipo fuera de las instalaciones es una
proteccin contra interrupciones; esto permite que los miembros concentren su aten- cin en las
cuestiones que se tratan. Traer una persona ajena a la organizacin ayuda a que el equipo se integre
con ms rapidez porque permite que los miembros individuales bajen sus defensas sociales y se abran.
TAPAS DE LA CREACIN DEL EQUIPO
Las personas que estn acostumbradas a trabajar corno individuos no se convierten todas a un
tiempo en jugadores de equipo. En lugar de esto, lo normal es que pasen por al menos cuatro etapas.
Segn Newstrom y Davis, estas etapas son las siguienteS:
Formacin
Reacomodo
Establecimiento de normas
Desempeo

Formacin

Esta es la etapa de examen mutuo. A medida que el equipo se forma, sus miembros no estn
seguros de cul es su posicin ni de cmo encajan en el equipo. Los miembros estn en guardia i desde
el punto de vista social y la interaccin es tentativa. Las personas tienden a responder de esta manera
en un contexto o relacin nueva y desconocida, y reunirse como un equipo es algo nuevo y desconocido
no importa cuanto tiempo los miembros hayan trabajado juntos como individuos.

Reacomodo
Esta es la etapa en la cual los miembros de equipo comienzan a afirmarse, a competir para
ubicarse y a tratar de establecerse dentro de una jerarqua no explcita. El debate respecto a la direccin
que el equipo debe seguir puede ser intenso y aflorar la tensin entre los miembros. Los gerentes de
nivel ejecutivo, acostumbrados a ser el "capitn" del equipo en sus departamentos respectivos, pueden
experimentar diricuudes para convertirse en un simple miembro del equipo del comit directivo de AST.

Establecimiento de normas
Esta es la etapa en la cual las normas del grupo comienzan a reemplazar el comportamiento
individual. Los miembros individuales comienzan a cooperar, los intereses en competencia comienzan a
equilibrarse y el grupo comienza a integrarse como equipo. Esto no sucede de una sola vez, sino de
manera titubeante a medida que se empieza a crear confianza entre los miembros.
Desempeo
Esta es la etapa en la cual el grupo se convierte por fin en un equipo. Los individuos trabajan
juntos apoyndose mutuamente y evalan su desempeo con base en las contribuciones individuales al
logro de los objetivos del equipo.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?
Catalina Mercado, vicepresidente de recursos humanos de Jimnez, S. A., est confundida.
Como miembro del equipo de direccin ejecutiva de la compaa, tambin era miembro del nuevo comit
directivo de AST de la misma. La primera actividad de formacin de equipo del comit directivo haba
salido bien. Sus compaeros miembros del comit haban sido cordia- les, aunque un poco corno
tanteando el terreno. Pero la segunda sesin haba sido un desastre! La cordialidad haba salido
volando por la ventana y haba sido sustituida por hostilidad y poses. Catalina vio un aspecto de sus
colegas que nunca haba presenciado antes; francamente su comportamiento la haba sorprendido.
Como partidaria del trabajo en equipo, Catalina esperaba un resultado distinto. Si Catalina Mercado
acudiera a usted con sus preocupaciones, qu le aconsejara?

CARACTERSTICAS ])E LOS EQUIPOS EFICACES

Los equipos eficaces, independientemente de su nivel o composicin, comparten diversas
caractersticas. Estos rasgos comunes son los siguientes (figura 3-1):
Ambiente de apoyo
Habilidades del jugador de equipo
Figura 3-1 Caractersticas de los equipos eficaces.

Contabilidad
Recompensas orientadas al equipo
Direccin definida
Claridad en los papeles
Habilidades del jugador de equipo
Ambiente de apoyo

Claridad en los papeles Direccin detinida

Recompensas orientadas al equipo
Contabilidad

Ambiente de apoyo

Est la organizacin estructurado para el trabajo en equipo o para el clesernpeno incilviuudi Tiene la
organizacin una cultura de apoyo al equipo o fomenta el individualismo? Los equipo: no pueden
funcionar bien si deben hacerlo en un ambiente que no proporciona apoyo. U ambiente que apoya al
equipo tiene los elementos siguientes: (a) apoyo ejecutivo; (b) expectat va cultural de trabajo en equipo
como norma; (e) incentivos y recompensas para la labor d, equipo; y (d) actividades continuas de
formacin de equipos. Las caractersticas de un ambient que apoya al equipo son bien conocidas-.
Comunicacin abierta
Interaccin constructiva, no hostil
Enfoque de apoyo mutuo hacia el trabajo
Clima positivo, de respeto

Habilidades del jugador de equipo

Las habilidades de jugador de equipo son caractersticas personales de los individuos qu hacen
de ellos buenos elementos para la labor conjunta. Un estudio realizado por el Institute for Corporate
Competitiveness (Instituto para la cornpetitividad corporativa) identific las carac- tersticas personales
que se muestran en la figura 3 -2 como rasgos de los buenos jugadores de equipo. El estudio concluy
que el xito o fracaso de un equipo es influido considerablemente por la presencia o falta de estas
caractersticas en sus miembros.

Claridad en los papeles

En cualquier equipo, los distintos miembros desempean papeles liferentes. co sidere el

ejemplo de un equipo de ftbol americano. Cuando el equipo ofensivo est en el ea po, cada uno de los
once miembros del equipo tiene un papel especfico que desempear. El riscal de campo desempea
un papel, los corredores otro, los receptores otro ms, el cen o tiene su papel y los hombres de lnea
uno distinto. Cada uno de estos papeles es diferente, pero importante para el equipo. Cuando cada uno
de estos jugadores ejecuta su papel de manera eficaz, el equipo tiene un buen desempeo.
Pero, qu ocurrira si el centro decidiera de improviso que quiere pasar el baln? Qu
sucedera si uno de los hombres de lnea decidiera correr con el baln? Desde luego, el resultado sera
un caos. Un equipo no puede funcionar si sus miembros intentan desempear papeles que han sido
asignados a otros miembros del equipo. Todos los miembros deben entender cules son sus papeles
respectivos en el equipo y desempearlos.

Direccin definida

Cul es el propsito del equipo? Qu es lo que se supone que el equipo de e acer? Estas son las
preguntas que las personas se hacen cuando son asignadas a un equipo. La respuesta a esta clase de
preguntas debe estar en la cdula del equipo. Los diversos componentes de la cdula de un equipo son
los siguientes:
Misin. El enunciado de la misin del equipo define su propsito y la forma en que el equipo
encaja en la organizacin ms amplia.
Figura 3-2 Caractersticas personales

Honestidad
Desinters
Confiabilidad
Entusiasmo
Responsabilidad
Cooperatividad
Iniciativa
paciencia
ingenio
Puntualidad
Tolerancia sensibilidad
Perseverancia

Direccin del equipo

"La direccin es el mecanismo que enfoca las acciones de manera intencional hacia las metas del
equipo. Una direccin derinida ayuda a Pijar las prioridades que son fundamentales para asignar
recursos y crea compromiso y alineacin con el propsito- del equipo. "3

Objetivos. Los objetivos de equipo describen con exactitud lo que se supone que el equipo
debe conseguir.
Medidas contables. Las medidas de contabilidad describen la forma en que se va a evaluar el
desempeo del equipo.
La figura 3-3 es un ejemplo de una cdula de equipo para el comit directivo de AST de una
compaa manufacturera. Esta cdula define con claridad el propsito del comit, cul es su lugar dentro
de la organizacin general, qu es lo que se supone que debe lograr y cmo se va a medir el xito del
comit.

Recompensas orientadas al equipo

Uno de los errores ms comunes en las (Organizaciones es el intento de establecer una cultura
de trabajo en equipo al mismo tiempo que se conserva un sistema de recompensas de base individual.
Para que los equipos funcionen a plenitud, la organizacin debe adoptar recompensas, incentivos y
estrategias de reconocimiento orientadas al equipo. Por ejemplo, los equipos funcionan mejor cuando
las recompensas financieras de sus miembros estn ligadas al menos en parte al desempeo del
equipo, Las evaluaciones del desempeo que contienen criterios relacionados con el desempeo del
equipo adems del desempeo individual fomentan el trabajo en conjunto. El mismo concepto se aplica
a las actividades de reconocimiento.
Contabilidad

E n administracin de empresas hay una regla prctica que dice: "Si desea mejorar el desempeo
mdalo.' La contabilidad tiene que ver con ser considerado responsable de alcanzar objetivos o
emprender acciones especficas. Los equipos ms eficaces saben de qu cosas son responsables y
cmo se va a medir su xito.
Los equipos son contables tanto externa como internamente. Las rendicin externa de cuentas se ocupa
de la responsabilidad de equipo ante la organizacin en conjunto. Las medidas de contabilidad externa
se describen en la cdula de equipo. La contabilidad interna se refiere a las responsabilidades de los
miembros individuales del equipo consigo mismos y de unos con otros (por ejemplo, ser honesto,
confiable, puntual). Los equipos ms eficaces se obligan a rendir cuentas, saben de qu tienen que dar
cuenta y cules son las medidas de contabilidad que les son aplicables.

COMIT DIRECTIVO DE AST

Compaa de Tecnologas de Manufactura

Misin
El propsito de comit directivo es asegurar que la Compaa de Tecnologas de Manufactura tenga un
ambiente de trabajo seguro y saludable que fomente el desempeo ptimo constante. El comit es
responsable de los componentes de seguridad y salud de plan estratgico de la compaa.
Objetivos
1 . Establecer y exhibir normas de procedimiento y prcticas que fomenten la seguridad y la salud en el
lugar de trabajo.
2. Crear y poner en prctica un sistema que permita identificar y eliminar de manera continua los
riesgos.
3. Vigilar continuamente la eficacia de sistema de identificacin y eliminacin de riesgos de la
compaa.
4. Hacer los ajustes indicados por el proceso de vigilancia.
Medidas de contabilidad
1 . Establecer puntos de referencia que la compaa pueda tomar como objetivos en las reas clave
siguientes: tiempo perdido a causa de accidentes, costos por compensacin a trabajadores, ausentisrno,
productividad, calidad, percepciones de empleado respecto al ambiente de trabajo, y multas y costos
normativos.
2. Comparar con regularidad el desempeo real contra puntos de referencia en las reas siguientes:
tiempo perdido a causa de accidentes, costos por compensacin a trabajadores, ausentismo,
productividad, calidad, percepciones de empleado respecto al ambiente de trabajo, y multas y
costos normativos.

Contabilidad del equipo

"[,a contabilidad es el proceso de acordar mutuamente cules son los resultados que se espera que el
equipo consiga, los proyectos y planes especiicos y de que manera el equipo ser responsable ante
la organizacin y ante sus distintos miembros.

BENEFICIOS POTENCIALES DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo puede brindar beneficios tanto directos como indirectos a una organizacin. A
travs del trabajo en equipo, la colaboracin sustituye a la competencia y la poltica internas
contraproducentes. Cuando esto ocurre, se tienen por lo comn los beneficios si guientes:
Menos problemas de seguridad y salud
Rotacin de personal ms baja
Menor necesidad de manejo de crisis
Mejor calidad
Menos conflictos entre empleados
Menos barreras interdepartarnentales
 Mejor comunicacin en toda la organizacin
Menos trabajo repetido y desperdicia)
Mejor moral y mejores actitudes de los empleados
Mayor satisfaccin del cliente
La medida en que estos beneficios se hacen realidad est en correspondencia directa conieficacia de
los esfuerzos de formacin de equipos de la organizacin. Cuanto mejor sea un organizacin para
trabajar en equipo mayor ser el nmero de estos beneficios que la organizacin podr disfrutar.

Equipos eficaces

"Es un placer observar a los equipos eficaces en accin. Los miembros estn comprometidos con el
xito de la empresa, comparten valores comunes en relacin con la i seguridad y la satisfaccin del
cliente, y comparten la responsabilidad de llevar a cabo un proyecto.

PROBLEMAS POTENCIALES CON LOS EQUIPOS

El trabajo en equipo puede rendir frutos importantes, pero, al igual que con cualquier otro
concepto, existen problemas potenciales. Los problemas potenciales ms destacados en el caso de los
equipos son los siguientes:
Se puede requerir un esfuerzo concertado durante largo tiempo para convertir un grupo en un
equipo eficaz, pero un equipo se puede desintegrar rpidamente.
Los cambios de personal son comunes en las organizaciones, pero pueden perturbar al
equipo y destruir su coherencia.
La torna participativa de decisiones es inherente al trabajo en equipo, pero es un procedimiento
que toma tiempo y ste suele ser escaso.
Los empleados con deficiencias de motivacin y perezosos pueden utilizar el equipo para
aperderse entre la multitud y de esta manera no participar. Si un miembro del equipo ve que otro
afloja el paso puede responder de forma similar.
Estos problemas potenciales se pueden prevenir, desde luego. El primer paso para hacerlo es
reconocerlos. El paso siguiente consiste: en asegurar que todos los miembros de equipo cumplan con
sus responsabilidades ante el equipo y ante s mismos.

RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

La contabilidad interna en el trabajo en equipo equivale a que los miembros de equipo cumplan
con sus responsabilidades individuales ante el equipo y ante los dems miembros. Estas
responsabilidades son las siguientes:6
Interactuar con sus compaeros de equipo de manera profesional, no acusatorio y no defensiva.
Ser abierto y honesto con los compaeros de equipo.
Participar plenamente en todas las actividades de equipo.
Fomentar el deseo sincero de trabajar en conjunto.
Comprometerse a integrar el equipo y a cultivar la relacin con los compaeros de
equipo de manera continua.
Mantener dentro de grupo los sucesos y conversaciones que se produzcan durante las sesiones
de formacin de equipo.
Escuchar a los compaeros de equipo.
Fomentar el entendimiento entre compaeros de equipo.
Si los miembros individuales de equipo cumplen con estas responsabilidades mutuamente y ante el
equipo, los problemas potenciales de los equipos se resolvern y se harn realidad plenamente los
beneficios de trabajo en conjunto. Es importante que los miembros de comit directivo de AST
entiendan estas responsabilidades, las acepten y den ejemplo cumpliendo con ellas. Si esto sucede, los
beneficios para la organizacin se producirn con creces en la seguridad y la salud.

EVALUACIN DE NECESIDADES DE FORMACIN ADICIONAL ])EL EQUIPO

La formacin de un equipo es un proceso permanente que nunca concluye. Una evaluacin peridica de
necesidades puede ayudar a identificar actividades adicionales de formacin de equipo que se deben
llevar a cabo. La realizacin de evaluaciones peridicas de necesidades ayuda al equipo a enfocar sus
esfuerzos permanentes de formacin sobre debilidades identificadas con claridad. La figura 3-4 es un
instrumento de evaluacin que cualquier clase de equipo puede utilizar, incluso el comit directivo de
AST y los EPM.

Instrucciones
A la izquierda de cada inciso hay un espacio en blanco para registrar su parecer al respecto. En cada
caso, anote su dictamen respecto a la exactitud con que el enunciado describe a su equipo. Es el
enunciado totalmente cietio (TC), parcialmente cierto (PC), parcialmente falso (PF) o totalmente falso
(TF)? Utilice los nmeros siguientes para anotar su parecer.
TC = 6
PC = 4
PF = 2
TF = 0
Direccin y comprensin
1. El equipo tiene una misin enunciada con claridad.
2. Todos los miembros del equipo entienden la misin.
3. Todos los miembros del equipo entienden el alcance y los lmites de la cdula del
mismo.
4. El equipo tiene un conjunto de metas amplias que apoyan su misin.
5. Todos los miembros del equipo entienden las metas del mismo.
6. El equipo ha identificado actividades especficas que es necesario llevar a cabo para
alcanzar las metas comunes.
7. Todos los miembros del equipo entienden las actividades especficas que es necesario
llevar a cabo para alcanzar las metas comunes.
8. Todos los miembros del equipo entienden los marcos de tiempo proyectados, los
programas y los plazos relacionados con actividades especficas.
Caractersticas de los miembros del equipo
9. Todos los miembros del equipo son abiertos y honestos unos con otros todo el tiempo.
10. Todos los miembros del equipo confan unos en otros.
11. Todos los miembros del equipo anteponen la misin y las metas del equipo a sus
propias agendas personales todo el tiempo.
12. Todos los miembros del equipo sienten que cuentan unos con otros.
13. Todos los miembros ven con entusiasmo la perspectiva de cumplir con la misin y las
metas del equipo.
14. Todos los miembros del equipo estn dispuestos a hacerse responsables del
desempeo del equipo.

A travs de uso de este instrumento, los lderes de equipo pueden determinar si todos los
miembros entienden a cabalidad la cdula de equipo (misin, metas, actividades, agendas, etc.). Si, de
hecho, todos los miembros entienden a la perfeccin la cdula de equipo, la calificacin de mismo ser
6 para cada criterio en la seccin de Direccin y comprensin de instrumento. Para determinar la
calificacin de equipo para un criterio dado, sume todas las respuestas individuales de los miembros
de equipo y divida el resultado entre el nmero de miembros. Esta calificacin proinedio es la
calificacin de equipo para el criterio en cuestin. Cualquier calificacin de equipo inferior a 6 indica una
necesidad de formacin de equipo. Por ejemplo,

15. Todos los miembros estn dispuestos a cooperar para lograr que se cumpla con la
misin del equipo.
16. Todos los miembros del equipo tornarn la iniciativa para impulsar al equipo a su
destino final.
17. Todos los miembros del equipo le tienen paciencia a los dems.
18. Todos los miembros se las ingenian para encontrar formas de cumplir con la misin del
equipo a pesar de las dificultades.
19. Todos los miembros son puntuales en las reuniones, otras actividades y cumplimiento
de plazos del equipo.
20. Todos los miembros del equipo son tolerantes y perceptivos de las diferencias
individuales entre s.
21. Todos los miembros del equipo estn dispuestos a perseverar cuando las actividades
del mismo se dificultan.
22. El equipo tiene un ambiente de apoyo mutuo.
 23. Todos los miembros del equipo se sienten con confianza para expresar opiniones,
sealar problemas y ofrecer crticas constructivas.
24. Todos los miembros del equipo apoyan las decisiones del mismo una vez que se
toman.
25. Todos los miembros del equipo entienden cual es el lugar que ste ocupa en la
organizacin global o en la imagen de conjunto.
Contabilidad
26. Todos los miembros del equipo saben cmo se va a medir el avance y desempeo.
27. Todos los miembros del equipo entienden cul es la definicin del xito del mismo.
28. Todos los miembros del equipo entienden qu se va a hacer con los miembros no
eficaces.
29. Todos los miembros entienden cmo se tornan las decisiones en equipo.
30. Todos los miembros del equipo conocen sus responsabilidades respectivas.
31. Todos los miembros del equipo conocen las responsabilidades de los dems
miembros.
32. Todos los miembros entienden cul es su autoridad dentro del equipo y la de los
dems miembros.
33. Se han asignado prioridades a todas las metas del equipo.
34. Todas las actividades especficas relacionadas con metas del equipo han sido
asignadas de manera apropiada y se han fijado fechas tentativas para efectuaras.
35. Todos los miembros del equipo saben qu hacer cuando hay puntos dbiles
imprevistos que obstaculizan el avance

una calificacin de equipo de 4.2 en el punto cinco indica la necesidad de explicar las metas de equipo
con ms claridad. Si la calificacin de equipo en el punto diez indica que los miembros de equipo no
confan totalmente unos en otros, se requieren actividades para fomentar la confianza.
Los lderes de equipo nunca deben suponer que la formacin de equipo ha terminado y ya no es
necesaria. Los equipos deben evaluar sus necesidades de formacin empleando el instrumento de la
figura 3-4, o una herramienta similar, al menos dos veces por ao.
PLAN SUGERIDO DE CAPACITACIN DEL EQUIPO
La figura 3-5 es un esquema de un plan que se recomienda para un seminario de un da sobre
formacin de equipos. Este plan supone que un capacitador de trabajo en equipo (de preferencia
externo a la organizacin) va a dirigir el seminario. El capacitador debe reunirse con el facilitador de AST
un da o dos antes de seminario para bosquejar la misin, las metas, los objetivos y las medidas de
contabilidad. El capacitador usar luego estos borradores como temas de ensayo para echar a andar la
conversacin durante las partes de seminario aptas para ello. Los borradores son slo eso, versiones
burdas de estos documentos. Los miembros de comit directivo pueden aceptarlos, revisarlos o incluso
rechazarlos totalmente.
Aun as, es importante disponer de material en borrador. Este tipo de material sirve para dos
fines. Primero, el material tendr un efecto cataltico en cuanto a que echar a "rodar la pelota".
Segundo, el material en borrador permite que el facilitador de AST (un profesional en seguridad y salud)
haga una aportacin al proceso.
El planteamiento recomendable para modelar el comit directivo de AST y convertirlo en un
equipo consiste en comenzar con un seminario como el que se sugiere en la figura 3-5. Las seis partes
de este seminario se explican como sigue:

Razones de la capacitacin para el trabajo en equipo

El seminario se inicia con una breve explicacin de las razones de las actividades de da. Es
fundamental explicar por qu el grupo va a pasar por el proceso de capacitacin. Las personas tienden a
pensar que saben todo respecto al trabajo en equipo y que ya son jugadores de un conjunto. Por lo
general no es as. Se debe explicar -con tacto, desde luego-, que la mayora

Figura 3-5
Esquema para la Parte # Toma y aspecto de capacitacin
Tiempo aprox.
Capacitacion inicial en 1 Razones de la capacitacin para el trabajo en equipo
1/2
2 Descripcin de la capacitacin
1/2
3 Direccin y comprensin (misin, metas y objetivos de equipo)
1
4 Caractersticas de los jugadores en equipo
1
 5 Medidas de contabilidad 1
6 Plan de accin inicial para la formacin del equipo
4

de las personas tienen que aprender a ser jugadores en equipo. Los que constituyen excepciones a la
regia, que son jugadores en equipo por naturaleza, pueden aprender a ser an mejores para el trabajo
en equipo.

Descripcin de la capacitacin
Esta parte de seminario consiste en una perspectiva general de la capacitacin de da. Es
importante dar a conocer a los participantes lo que les espera durante el transcurso de dicho da. Hay un
antiguo adagio respecto a la capacitacin que dice: "Dtes lo que les vas a decir. Luego, dcelos. Y,
finalmente, dles qu fue lo que les dijiste." Esta parte de seminario cubre la parte de 'Dles lo que les
vas a decir".

Direccin y comprensin
Esta seccin consiste en una sesin de generacin de ideas durante la cual los participantes
elaboran la misin, las metas y los objetivos de equipo. El capacitador desempea un papel de
facilitamiento en esta parte de seminario; su trabajo es conseguir que todos los participantes se
expresen y asegurar que no dominen participantes individuales.
El punto de partida para iniciar la discusin debe ser el material en borrador que prepar el
facilitador de AST. Este material servir para romper el hielo y enfocar la atencin de los participantes en
la tarea en cuestin.

Caractersticas de los jugadores de equipo

Esta es una etapa crtica de seminario, es el punto en el cual se introduce el tema de las caractersticas
personales. Los jugadores en equipo deben tener, adquirir o adoptar caractersticas corno las siguientes:
operatividad
Desinters
Paciencia
Puntualidad
Actitud de apoyo
Honestidad
Entusiasmo
Perseverancia
Iniciativa
Confiabilidad
Ingenio
Tolerancia/sensibilidad
Honradez
Sentido de responsabilidad

Este tipo de caractersticas no se adquieren en una parte de una hora de un seminario de ocho horas,
sino se desarrollan a lo largo de tiempo; sin embargo, se las puede presentar en formato de seminario,
analizar y reconocer como importantes; adems, el seminario puede establecer expectativas respecto a
ellas.
Medidas de contabilidad

Con la misin, metas y objetivos ya establecidos, los participantes pueden decidir cmo van a
medir el desempeo y el avance. Se trata de la cuestin de la contabilidad, y ningn otro aspecto de la
formacin de equipo es ms importante. Cada uno de los miembros del equipo debe entender cmo se
va a manejar el xito. Adems, es importarte que los miembros del equipo entiendan cules son sus
propias responsabilidades y las de sus compaeros, cmo se toman las decisiones en equipo y cmo se
deben manejar los puntos dbiles imprevistos.
Plan de accin inicial para la formacin de equipo

La misin, metas, objetivos y medidas de contabilidad se apian en este componente de

seminario. Los rasgos de carcter de los jugadores en equipo son examinados en forma crtica y se
emprende un anlisis que gira en torno a la pregunta siguiente: qu necesitamos para convertirnos en
un equipo eficaz?
El capacitador anota todas las necesidades de formacin de equipo en un rotafollos. Una vez que la
lista est completa, se asigna prioridad a los diversos puntos y despus se elabora un plan de accin
para satisfacer las necesidades que se identificaron. Por ejemplo, si se identific una necesidad en el
rea de confianza mutua, se deben incluir actividades de fomento de la confianza mutua en el plan de
accin. La figura 3-6 es un plan de accin para la formacin de equipo elaborado por el comit directivo
de AST.
Figura 3-6 Ejemplo de plan de accin para una etapa de la formacin de equipo.
~
Plan de accin para la formacin de] equipo Comit directivo de AST Grupo Berkiey, S.A.

Fomento de la confianza mutua

Programar una actividad de fomento de la confianza mutua fuera de las instalaciones.
Contabilidad
Traer un experto en medicin de desempeo para que ayude a mejorar las medidas contabilidad de
equipo.
Relacin del facilitador con el equipo
Programar una reunin en la que participe el facilitador de AST para resolver los detalles de papel de
mismo y de su relacin con el comit directivo.
Tolerancia y sensibilidad
Preparar una actividad de formacin de equipo para ayudar a sus miembros a manejar mejor las
cuestiones de diversidad dentro de ste.

LA ETAPA 3 EN ACCIN

Marcos Pimentel se enter con agrado, a travs del capacitador que dirigi el seminario de
formacin de equipo de comit directivo, de que todo haba salido bien. El seminario se haba llevado a
cabo en una sala de conferencias de un hotel local. Los miembros de comit directivo estuvieron de
acuerdo en desactivar sus radiolocalizadores y sus telfonos celulares para evitar interrupciones.
La misin, las metas y los objetivos que Pimentel haba bosquejado para el capacitador se
revisaron exhaustivamente, se analizaron a fondo, se modificaron en algunos puntos y se adoptaron.
Las medidas de contabilidad causaron cierta dificultad a varios miembros de comit directivo. En
apariencia, su problema tena que ver ms con el concepto de ser considerado able que con las
medidas
salud? mismas
responsPara de contabilidad.
preguntado: 'Poraqu
eso tenemos seUno
Marcosnos de losconsiderar
debe
Pimentel participantes haba
responsables
y su departamento." de cuestiones de seguridad y
Jaime Ferrer, presidente de la CPM, haba manejado bien esta pregunta. l dej en claro que, como
gerentes ejecutivos, los miembros del comit directivo tienen responsabilidad por todos los aspectos del
desempeo de la CPM, incluso los de seguridad y salud. Ferrer resumi su concepto de responsabilidad
como sigue: "Todos los que estn en este saln son vicepresidentes o directores. En sus
departamentos, ustedes estn al mando y cualquiera de los presentes me corregira si yo afirmara lo
contrario. Bueno, seores, no es posible que estn al mando y al mismo tiempo no sean responsables.
Todos nosotros somos gerentes ejecutivos de la CPM, estarnos al mando, somos responsables y, en
consecuencia, estamos obligados a rendir cuentas."
RESUMEN
1. Los equipos se crean por etapas. tstas etapas son las siguientes: formacin, reacomodo,
establecimiento de normas y desempeo.
2. Los equipos eficaces tienen las caractersticas siguientes: ambiente de apoyo, capacidades de trabajo
en equipo, claridad en los papeles, direccin definida, recompensas orientadas al equipo y contabilidad.
3. Los beneficios potenciales del trabajo en equipo son los siguientes: menos problemas de seguridad y
salud, rotacin ms baja, menor necesidad de manejo de crisis, mejor
calidad, menos conflictos, menos barreras interdepartamentales, mejor comunicacin en toda la
organizacin, menos desperdicio y repeticin de trabajo, mejor moral, mejores actitudes de los
empleados y mayor satisfaccin del cliente.
4. Los problemas potenciales con los equipos son los siguientes: la conversin de un grupo en un equipo
puede llevar largo tiempo; los cambios de personal pueden deshacer un equipo; la toma de decisiones
en equipo toma ms tiempo; y los empleados perezosos pueden usar el equipo para perderse en el
grupo y no participar.
S. Las responsabilidades de los miembros de un equipo son las siguientes: interactuar de manera
profesional, ser abiertos y honestos, participar plenamente, fomentar el deseo de trabajar en conjunto,
comprometerse a construir el equipo de forma continua, mantener la confidencialidad del equipo,
escuchar a sus compaeros de equipo y fomentar el entendimiento.
6. Se deben evaluar los aspectos siguientes de la formacin del equipo: direccin y comprensin,
caractersticas de los jugadores en equipo y contabilidad.
7. El plan de capacitacin de equipo que se sugiere para el comit directivo de AST contiene los
componentes siguientes: razones de la capacitacin para el trabajo en equipo, descripcin de la
capacitacin, direccin y comprensin, caractersticas de los jugadores en equipo, contabilidad y planes
de accin para la formacin inicial de equipo.
TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Ambiente de apoyo
Capacidades de trabajo en equipo
Caractersticas de los jugadores en equipo
Claridad en los papeles
Contabilidad Desempeo

Direccin definida
Direccin y comprensin Establecimiento de normas Formacin
Reacomodo
Recompensas orientadas al equipo

NOTASFINALES

1. Newstrom, John W. y Keith Davis,:Organizational Behavior. Human Behavior at Work, ga. ed. (Nueva
York: MeGraw-Hill, 1993). p. 307.
2. Newstrom y Davis, op. cit., pp. 425-426.
3. Hartzier Meg y Jane E. Henry, Team Fitness (Milwaukee, Wis.: ASQC Quality Press, 1994), op. cit, p.
S.
4. Hartzler y Henry, op. cit., p. 7.
S. Newstrom y Davis, op. cit., p. 428.
6. Goetsch, David L. y Stanley B. Davis, Implementing Total Quality (Upper Saddle River, N.J.: F>rentice
Hall, 1995), p. 70.

ETAPA 4 .

Capacite al comit directivo

de AST sobre conciencia de la seguridad y la salud

TEMAS PRINCIPALES
Razones para capacitar al comit directivo
Quin se encarga de la capacitacin?
Currculum de conciencia de la seguridad y la salud
. Los accidentes y sus efectos en las organizaciones
. Salud, seguridad y competitividad
. Perspectiva general del anlisis de la seguridad y de la prevencin de riesgos
. Promocin de la seguridad y la salud
. Ergonoma y seguridad
La etapa 4 en accin

Una vez que el comit directivo ha terminado su capacitacin para el trabajo en equipo y las
actividades iniciales de creacin del equipo, est preparado para la etapa 4. Esta etapa tiene por objeto
hacer que los miembros estn suficientemente bien informados para desempear con eficiencia sus
papeles en el comit directivo de AST.

RAZONES PARA CAPACITAR AL COMIT DIRECTIVO

Ya sea que la organizacin adopte el enfoque ejecutivo o el delegativo para establecer el comit
directivo de AST, de cualquier manera los miembros del comit no sern expertos en seguridad y salud,
ni es necesario que lo sean; pero s deben estar conscientes de cmo la seguridad y la salud afectan el
desempeo de la organizacin. La figura 4-1 muestra las cuatro razones ms importantes para
proporcionar al comit directivo de AST capacitacin sobre conciencia de la seguridad y la salud.

Cree cimientos de conciencia

Puesto que el comit directivo va a guiar a la organizacin en la implantacin de la AST, es

importante que sus miembros entiendan cmo es que la seguridad y la salud afectan el desempeo.
Adems, los miembros de comit deben estar conscientes de las cuestiones de seguridad y salud ms
importantes que afectan a la organizacin,

D credibilidad a los miembros de comit directivo

Si los miembros de comit directivo van a dirigir la implantacin, deben tener credibilidad. Hablar
el lenguaje de la seguridad y la salud contribuye a su credibilidad. En consecuencia, la capacitacin
sobre conciencia tiene por objeto conseguir que los miembros del comit comiences a hablar en el
lenguaje de la AST y a entender mejor las cuestiones de seguridad y salud.
Convierta a los escpticos

La AST no ser bien recibida por todos los gerentes ejecutivos de una organizacin al menos 1
no al principio. Algunos de ellos querrn hacer ciertas preguntas y otros tendrn dudas. La capacitacin
sobre conciencia dar a los escpticos la oportunidad de formular preguntas y
expresar sus dudas. Suele suceder que, cuando las personas tienen la oportunidad de expresar sus
dudas en un amiente abierto, no critico, su escepticismo se puede superar.

Equipe a los miembros de comit directivo para el mando

La capacitacin sobre conciencia debe proporcionar al comit directivo los elementos necesarios
para guiar a la organizacin a travs de la implantacin de la AST. Durante la capacitacin, los
miembros del comit debern aprender lo suficiente acerca de la seguridad la Sllud y la[, entender los
problemas y supera barreras.

Capacitacin de comit directivo

"La capacitacin se debe llevar a cabo en todos los niveles dentro de la organizacin. Sin
embargo, debe comenzar por arriba. La direccin debe ser la fuerza impulsara que respalde el proceso
de transformacin. Todo puede mejorar.. incluso la direccin.

QUIN SE ENCARGA DE LA CAPACITACIN?

La capacitacin para tomar conciencia debe estar a cargo de un profesional de la seguridad y la
salud. Las organizaciones tienen dos opciones para decidir quin debe llevar a cabo la capacitacin. La
primera es encargar la tarea al facilitador de AST. La segunda es traer un asesor externo.
La alternativa preferible es dejar la capacitacin en manos de facilitador de AST. Este individuo
es un profesional de la seguridad y la salud; en consecuencia, tiene la pericia tcnica necesaria.
Emplear al facilitador de AST como capacitador proporciona a este individuo la oportunidad de crear
relaciones con los miembros de comit directivo y le permite aumentar su credibilidad ante los ojos de
los mismos.
 La nica razn para recurrir a un asesor externo sera que los miembros de comit directivo
pudieran no sentirse cmodos con la idea de ser capacitados por un subordinado. Si se ejerce esta
opcin, el facilitador de AST deber reunirse con el asesor para planear la capacitacin.

CURRICULUM DE CONCIENCIA DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD

No se pretende convertir a los miembros de comit directivo en expertos en seguridad y salud, ni
es necesario que lo sean. Los miembros slo necesitan estar conscientes de las cuestiones de
seguridad y salud, y saber lo suficiente para gozar de credibilidad como participantes en la creacin y
mantenimiento de un ambiente de trabajo que conduzca a un desempeo ptimo constante. La figura 4-
2 es un esquema de un seminario sobre conciencia de la seguridad y la salud proyectado especialmente
para los miembros del comit directivo de AST. E seminario se compone de un mnimo de cuatro horas
de capacitacin distribuidas cmodamente a lo largo de un da. El programa que se recomienda incluye
una hora para la comida, tres descansos de 15 minutos y una sesin de 30 minutos para las
conclusiones. Este programa le proporciona al capacitador espacio para excederse en el tiempo sin
sustraerlo de las sesiones subsecuentes. Los diversos temas del seminario se explican en las secciones
siguientes de esta exposicin.

Los accidentes y sus efectos

Esta porcin del seminario hace que los participantes tornen conciencia de los diversos efectos
negativos de los accidentes en el lugar de trabajo. Es importante que los miembros del comit directivo
entiendan cmo es que un ambiente de trabajo poco seguro puede afectar a la capacidad de la
organizacin para competir. Parte de la informacin que se presenta durante esta sesin se basa en
cifras de Estados Unidos; de todas formas, estas cifras ayudarn a los

Esquema de seminario

Conciencia de la seguridad y la salud

Tema Tiempo

1 .Accidentes y sus efectos ........................................ 45 minutos

2. Seguridad, salud y competitividad ............................1 hora

3. Anlisis de seguridad y prevencin de riesgos ............ 5 minutos

4. Fomento de la seguridad y la salud ........................ 45 minutos

5. Ergonoma y seguridad ............................................ 45 minutos

Total 4 horas

Horario recomendado

9:00 a.m . ........................ Terna1

9:45 a.m.-10:00 a.m . ....................... Descanso

1 0:00 a.rn.-1 1:00 a.m . ........................................ Tema 2

11:00 a.m.-12:00 Medioda ............................. Comida

12:15 p.rn.-1:00 p.m . ........................ Tema 3

1:00 P.M.-1:15 P.M . .......................Descanso

1:15 p.rn.-2:00 p.m . ........................................... Tema 4

2:00 p.m.-2:1 5 p.m . ...........................Descanso

2.-15 p.nn.-3:00 p.m . ............................. ........... Tema 5

3:00 p.m.-3:30 p.m . ............................. Conclusiones

participantes a apreciar el panorama general. En correspondencia, otra parte de la informacin @s

especfica de la organizacin en cuestin. Estas cifras permiten localizar el problema y darle ms
consistencia.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

Mario Daz es facilitador de AST y gerente de seguridad de la Corporacin de Microingeniera. La etapa

siguiente del plan de implantacin de AST de la compaa comprende la capacitacin sobre conciencia
de seguridad y salud para el comit directivo de AST. Todo est en orden, pero hay un problema
tcnico. Los miembros del comit directivo de AST de Microingeniera no estn convencidos de que
necesitan la capacitacin. Se le ha pedido a Daz reunirse con el comit directivo para explicar por qu
es necesaria la capacitacin sobre conciencia. Si usted fuera Mario Daz, cmo explicara la necesidad
al comit directivo?

Capacite al comit directivo de AST sobre conciencia de la seguridad y la salud 63

Esta sesin cubre los temas siguientes:

Costo (nacional y local) de los accidentes

Tiempo perdido (nacional y local) a causa de lesiones

Examinaremos ahora estos aspectos con ms detalle.

Costo de los accidentes

Al presentar este tema, el capacitador debe comenzar citando las cifras de pas (las que se
muestran en la figura 4-3 como ejemplo, corresponden a E.U.A.). Las cifras nacionales debern ir
seguidas de cifras correspondientes a categoras iguales o similares para la organizacin, como se
ilustra en la figura 4-4. La presentacin de cifras especficas para la organiza- cin requiere un poco de
investigacin interna. sta es una de las razones por las que es recomendable que el facilitador de AST
sea el capacitador. Esta persona tiene o puede tener acceso a los registros necesarios para identificar y
resumir los costos locales. Un asesor externo no dispone de acceso necesario, por lo que tendr que
trabajar en estrecha relacin con el facilitador de AST en la preparacin de los materiales para el
seminario.

Tiempo perdido a causa de lesiones

En Estados Unidos, por ejemplo, las empresas pierden ms de 35 millones de horas al ao a

causa de accidentes. Esta cifra es tiempo perdido directo a causa de lesiones incapacitantes y no
incluye el tiempo perdido adicional por los exmenes mdicos peridicos que pueden ser necesarios
despus de que el empleado vuelve al trabajo.

Figura 4-3

Costos de los accidentes por categoras(cifras anuales representativas de E.U.A., en millones de

dlares).

Salarios perdidos .............................. 38 mil

Gastos mdicos .............................. 24 mil

Administracin de seguros ............. 28 mil

Daos a propiedades ................... 27 mil

Prdidas por incendio ................... 9 mil

Gastos indirectos ...................... 23 mil

Figura 4-4 ln

EMCO PRODUCTS, INC

Gastos debidos a accidentes, por categoras (ao anterior, cifras en dlares estadounidenses). .

Salarios perdidos ........................ $474 365

Gastos mdicos .................. ...... $379 561 no

Administracin de seguras .......... $272 111 el

Daos a propiedades .............. $294 876

Prdidas por incendio .............. $37 693

Gastos indirectos ................. $194 322

El costo de los accidentes

No hay duda de que los accidentes en el trabajo y fuera de ste cuestan muy caros a la industria.
Cada gasto hecho por causa de accidentes es dinero que se podra haber invertido en modernizacin,
investigacin y desarrollo, mejoramiento de las instalaciones y otras actividades que aumentan la
competitividad.

Una vez que los participantes se hayan familiarizado con el problema del tiempo perdido en !1
nivel nacional, se les deben mostrar las cifras que corresponden a su organizacin. La figura 1-5 es un
ejemplo de una ayuda visual que se podra utilizar para exponer los costos por tiempo )erdido para una
compaa especfica.

EMCO Produets, lne. mantiene una fuerza de trabajo de 156 empleados. Sin contar el tiempo
extra, estos empleados trabajan cada uno un mnimo de 2000 horas por ao, o 312 000 en total.
:,RMCO pierde el 12 por ciento de estas horas, o 37 440 horas por ao, a causa de lesiones. Cuando
este tiempo se multiplica por la tarifa de mano de obra integrada de EMCO (12.67 dlares por iora), se
demuestra que la compaa pierde casi medio milln de dlares al ao por tiempo perdido a causa de
lesiones. Este es el tipo de informacin que hace comprender la importancia de in ambiente de trabajo
seguro y saludable a los miembros del comit directivo.

Seguridad, salud y competitividad

Es importante que todos los miembros del comit directivo entiendan que la seguridad y la salud
pueden mejorar la competitividad de su organizacin. Para sobrevivir tener xito en el mercado mundial

En mi libro Occupational,Safffi and Health (2 a. ed., Prentice Hall, 1996) describo los
efectos que la competencia puede tener sobre la seguridad y la salud en los trminos siguientes:

La necesidad de alcanzar niveles mximos de desempea da tras da impone una fuerte presin
a las compaas, y esta presin se ejerce hacia abajo. Esto significa que es percibido por todos los
empleados, desde los gerentes de nivel ejecutivo hasta los trabajadores del taller. No es raro que esta
presin cree una atmsfera de acoso capaz de aumentar las probabilidades de que ocurran acciden-
tes. Esto tambin puede llevar a atajos que aumentan los riesgos potenciales para la salud (por ejemplo,
almacenamiento, manejo y uso inadecuados de materiales peligrosos). Esto es deplorable porque las
compaas ms competitivas suelen ser las ms seguras y saludableS.3

Horas empleado Tarifa de mano de obra Costo aproximado )

perdidas x integrada promedio =
(en dlares) .
37 440 x 12.67 = $474 364.80
 La cornpetitividad, en lo que atae a una organizacin, es la capacidad para tener xito constante
en el mercado. La figura 4-6 muestra los factores principales que, en conjunto, hacen que una
organizacin sea competitiva. Esta parte de seminario sobre conciencia de la seguridad debe ser una
discusin abierta y franca de cmo cada uno de estos factores se puede ver afectado por la calidad de
ambiente de trabajo. Los puntos fundamentales de anlisis se tratan a continuacin.

Calidad

Para fabricar un producto de calidad o aplicar un proceso de calidad de manera constante, los
empleados deben poder moverse por el lugar de trabajo con libertad y sin temor a sufrir accidentes e
incidentes. Por ejemplo, los empleados que tienen que pasar constantemente por r con cuidado un piso
resbaloso, no se pueden mover con libertad ni son capaces de enfocar su atencin al cien por ciento en
la conservacin y mejoramiento de la calidad.

Productividad

La productividad es una funcin de lo que se produce contra los recursos utilizados para ello. La
clave est en producir lo ms que se pueda con la menor aportacin posible.

Productividad

Imagen corporativa

Competitividad organizacional Calidad

Costo

Servicio

Tiempo de respuesta
Se puede considerar que el componente de recursos de la frmula en un contexto de trabajo consta de
cuatro factores:

Personas (empleados)

Materiales

Dinero

Motivacin

Estos cuatro factores normales de recursos se ven afectados por el ambiente de trabajo. Cuanto
ms seguro es el ambiente de trabajo, es menos probable que un empleado con capacidades valiosas
se pierda aun temporalmente a causa de un accidente. Cuando los empleados con experiencia, capaces
de realizar sus tareas con eficiencia, deben ser reemplazados a causa de accidentes por empleados
menos experimentados, la productividad sufre un menoscabo. Los empleados sustitutos, menos hbiles
y experimentados, suelen desperdiciar ms tiempo y materiales que los empleados hbiles y con
experiencia. Este desperdicio, a su vez, se traduce en dinero (mayores costos). Esto aumenta la
cantidad de recursos necesaria para alcanzar el mismo nivel de produccin y, en consecuencia, la
productividad baja. Los empleados motivados son casi siempre ms productivos que los que no lo estn.
Una de las motivaciones fundamentales para los empleados es la c:alidad-de-m-ambie de tr bajo.
ste fue uno de los hallazgos principales de un estudio realizado por el Institute for Corpo-rate
CompetitiveneSS.4 En este estudio, 92 por ciento de quienes respondieron calificaron la calidad del
ambiente de trabajo como crtica en trminos de motivacin y desempeo.

TIEMPO DE RESPUESTA

El tiempo de respuesta es el que transcurre entre el momento en que un cliente solicita un

producto o servicio y el instante en que se satisface la solicitud. Este intervalo est en funcin de las
personas, la tecnologa y las estrategias de direccin. Uno de los factores clave del tiempo de respuesta
es la capacidad de los empleados para hacer su trabajo de manera tanto hbil corno eficaz. Cuanto ms
rpido es el tiempo de respuesta, ms competitiva es la organizacin.

. La sociedad moderna demanda resultados instantneos. Lo que se desea se desea ahora. La

industria de la comida rpida se ha construido con base en el concepto del tiempo de respuesta.

El xito de Federal Express se puede atribuir a dos cosas: tiempo de respuesta y contabilidad. Un
tiempo de respuesta competitivo se consigue permitiendo que los mejores empleados trabajen con las
tecnologas mejores y ms seguras en condiciones que favorecen tanto la rapidez como la exactitud.
Una estrategia fundamental de direccin para crear y conservar estas condiciones consiste en
proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable.

Cmo reducir la tensin en el lugar de trabajo

Los gerentes pueden reducir la tensin que los empleados experimentan en el trabajo aumentando
las oportunidades de realimentacin de informacin, reduciendo la ambigedad de los papeles y
aumentando la autonoma del puesto.
Servicio

El servicio es un elemento crtico en la frmula de la competitividad. Considere este factor en un

nivel personal. Es importante para usted el servicio cuando come en un restaurante, cuando lleva su
auto a reparar o cuando compra ropa? Por supuesto que lo es. Lo mismo que usted, las organizaciones
que constituyen el mercado desean y esperan un buen servicio. Las organizaciones que esperan
prosperar en u ambiente competitivo deben proporcionar un buen servicio.
El COSTO

El costo es un elemento decisivo de la frmula de competitividad en el mercado mundial. Una de

las estrategias que ms se usan en las organizaciones consiste en tratar de ser el proveedor de bajo
costo de un producto o servicio dado e una industria determinada. Segn Thompson y Strickland, el
poder poder competitivo del liderazgo en bajo costo es mayor cuando cuado los productos rivales son
fundamentalmente idnticos, la competencia por precios domina, la mayora de los compradores utiliza
el producto de manera similar y desean caractersticas parecidas, los costos de un cambio de proveedor
son bajos para el comprador, los clientes grandes buscan activamente el mejor precio.
Ser el proveedor de bajo costo en una industria determinada es cuestin de ser capaz de controlar los
costos de todas las actividades en los diversos componentes de la cadena de actividades y costos de la
figura 4-7. La cadena de actividades y costos para una empresa especfica se compone de todas las
actividades que son necesarias para fabricar un producto y hacerlo llegar al mercado designado, o para
proporcionar un servicio. La figura 4-7 es un ejemplo de una cadena de actividades y costos para una
compaa manufacturera. Las condiciones de trabajo inseguras en una organizacin dan origen a
ausentismo, retardos y baja productividad. El tiempo que se pierde a causa de accidentes, aunado a los
salarios perdidos, los gastos mdicos, la administracin de seguros y los costos indirectos, aumentan en
ms de 112 mil millones de dlares el costo de los productos que se fabrican en Estados Unidos cada
ao. Es evidente que las condiciones de trabajo inseguras aumentan los costos asociados con las
actividades de Produccin y que esto, a su vez, incrernenta el costo de los productos o servicios de una
organizacin.

ACTIVIDADES Y COSTOS DE PRODUCCION

Recepcin
Preparacin
ACT Y COSTOS DE PROVEEDOR Almacenamiento
ACTIVIDADES Y COSTOS DE DISRIBUCION
Manejo de materiales
Materias pr imas Procesos de conversin
Carga
Soporte tcnico Envasado
Embarque
Materiales y surninis- Publicidad y mercadotecnia
Entrega
tros de apoyo Investigacin y desarrolle
Descarga
Depreciacin
Administracin

Figura 4-7
Cadena de actividades y costos.

La imagen corporativa es muy importante en un mercado mundial competitivo. Una imagen un

patrn que Ofrece seguridad y salud contribuye a que la organizacin atraiga y conserve mejores
empleados. Una imagen de fabricante de Productos seguros ayuda a atraer y rete] clientes, adems de
que hace de la organizacin un blanco menos atractivo para los abogados especializados en demandas
de responsabilidad por productos. La imagen de buen ciudadano corporativo preocupado por el
ambiente hace de la organizacin un vecino bienvenido la comunidad. La tragedia que ocurri en
Bhopal, India, en 1984 proporciona un descarna ejemplo del efecto que las cuestiones de seguridad y
salud pueden tener sobre la imagen corporativa de una organizacin. El gas venenoso que escap de
una planta de plaguicidas Union Carbide mat a ms de 2000 personas y caus lesiones a
aproximadamente 20 000 m; La Corte Suprema de la India orden finalmente a Union Carbide pagar
470 millones de dlar a las vctimas. Aunque Union Carbide alegaba que su planta haba sido saboteada
por empleados resentidos, los medios masivos de comunicacin difundieron una publicidad negativa
durante ms de cinco aos despus del accidente. Para Union Carbide, el desastre de Bhopal, se
convirti en una pesadilla de imagen corporativa que se negaba a disiparse.
Perspectiva general del anlisis de la seguridad y de la prevencin de riesgos

El anlisis de la seguridad y la prevencin de riesgos se pueden emprender en trminos

prelirninares o con todo detalle. El anlisis detallado y formal de los riesgos constituye el trabajo de 1
profesionales en seguridad y salud que cuentan con la preparacin adecuada para emplear,
herramientas como el Anlisis de Modo y Efectos de las Fallas, AMEF (Failure Mode and Effec
Analysis), la Revisin de Riesgos y Operabilidad, RRO (Hazard and Operability Review), la Revisin de
la Tcnica de las Operaciones, RTO (Technic of Operations Review), el Anlisis c Error Humano AEH
(Human Error Analysis), el Anlisis de rbol de Fallas, AAF (Pault
Analysis) y el anlisis de Riesgos. No se debe hacer intento alguno por ensear a los miembros del
comit directivo de AST el uso de estas herramientas. En lugar de ello, este componente de
capacitacin sobre tomar conciencia debe ayudar a los miembros del comit directivo a entender el
significado de los resultados que producen estas herramientas.
Adems de interpretar los resultados de las herramientas de anlisis de la seguridad, le miembros del
comit directivo deben aprender a controlar los riesgos de forma sistemtica Todas las estrategias
siguientes se deben presentar durante esta parte de la capacitacin:6
Eliminar la fuente del riesgo,
Sustituir por un equivalente menos peligroso
Reducir el riesgo en la fuente
Retirar al empleado del riesgo (por ejemplo, sustituirlo por un robot o un equipo automatizado)
Aislar el riesgo encerrndolo con una barrera o por algn otro mtodo
Diluir el riesgo (por ejemplo, ventilar la sustancia peligrosa)
Aplicar estrategias de administracin apropiadas (por ejemplo, acceso limitado al riesgo)
Usar equipo de proteccin personal apropiado
Capacitar a los empleados
Cuidar y administrar bien las instalaciones
Los miembros del comit directivo tambin deben conocer las etapas para implantar las medidas de
control de riesgos que se muestran en la figura 4-8. Una vez que se ha identificado un riesgo, se
selecciona y se pone en prctica una de las estrategias estndar de la lista anterior siguiendo el
procedimiento de control de riesgos que se expone en esa figura. El personal de seguridad y salud y los
miembros del EPM que participan hacen el seguimiento de la situacin y evalan la eficacia de la
estrategia elegida. Los hallazgos se comparten con el comit directivo junto con las recomendaciones de
ajuste cuando es necesario hacer ajustes. Es fundamental que el comit directivo participe de esta forma
porque la puesta en prctica de la estrategia y los ajustes a la misma pueden costar dinero o demandar
cambios en las polticas, todo lo cual requiere aprovisionen el nivel ejecutivo.

Fomento de la seguridad y la salud

Es importante que los miembros del comit directivo de AST comprendan el papel tan trascen-
dental que desempean en el fornento de la seguridad y la salud en un contexto de AST.

Figura

Implantacin de controles de riesgos.

Seleccione una estrategia

Ponga en prctica la estrategia

Vigile y observe

Evale la efectividad
 Ajuste segn se requiera
Ese papel implica establecer polticas de la organizacin en cuanto a seguridad y salud y aprobar las
normas correspondientes que traducen estas polticas a la prctica cotidiana.
La primera leccin que los miembros de comit directivo deben aprender respecto al fomento de la
seguridad y la salud es que la organizacin debe contar con una poltica de seguridad por escrito y
publicada (vase un ejemplo en la figura 4-9). La poltica debe transmitir los mensajes siguientes, como
mnimo:

La organizacin en cuestin est cornprometida con la seguridad y la salud.

Se espera de los empleados que desempeen sus deberes de manera segura y saludable.
El compromiso de la organizacin va ms all de los muros de sus instalaciones.

Una vez que se ha elaborado la poltica apropiada, se requieren las reglas y normas que traducen
aqulla al comportamiento de todos los das. Las normas son elaboradas por profesionales en seguridad
y salud con ayuda de los empleados. Sin embargo, todas las normas redactadas deben contar con la
aprobacin de comit directivo.
Ergonoma y seguridad

Esta es una parte crtica de la capacitacin sobre conciencia de comit directivo. Es probable
que sus miembros entiendan los riesgos mecnicos, elctricos, trmicos, por presin, por impacto, por
radiacin, por incendio y relacionados con el ruido, pero quiz no aprecien que algunos de los riesgos
ms peligrosos pertenecen a la categora ergonmica. La ergonoma es la ciencia de adaptar el lugar de
trabajo y todos sus diversos elementos del trabajador. A lo largo de la historia de las empresas y las
industrias se ha esperado que el trabajador se ajuste al lugar de trabajo lo mejor que pueda, a menudo
con resultados decepcionantes.
Los empleados cuyas lesiones de espalda se desarrollan con el tiempo debido a que han trabajado hora
tras hora y da tras da en una estacin de trabajo mal proyectada quedan tan lesionados domo sus
homlogos que se lastiman la espalda de improviso en un accidente. Mientras las lesiones derivadas de
accidentes son sbitas, las asociadas con la ergonoma tienden a producirse con el tiempo debido a
movimientos o exposiciones repetidos. Esta clase de padecimientos se conocen como trastornos por
traumatismo acumulativo (TTA). La capacitacin de comit directivo sobre conciencia debe abarcar dos
reas amplias como mnimo: (a) factores ergonmicos de riesgo, y (b) prevencin de riesgos
ergonmicos.
Figura 4-9 Ejemplo de poltica de seguridad
en la organizacin.
Compaa Procesadora Monterrey
Poltica de seguridad corporativa

Es poltica de la Compaa Procesadora Monterrey proporcionar un ambiente de trabajo seguro y

saludable para sus empleados.
La Compaa Procesadora Monterrey est comprometida con la seguridad en el trabajo y fuera de l. Se
espera de los empleados de todos los niveles que se conduzcan teniendo este compromiso en mente.

Ergonoma y seguridad
La ergonoma es la ciencia de adaptarellugarde trabajo alempleado. Entre los indicadores
comunes de problemas ergonmicos estn los siguientes. trastornos por traumatismo acumulativo,
ausentismo, altas tasas de rotacin de personal y quejas de los empleados.

Factores ergonmicos de riesgo

Los factores ergonmicos de riesgo son condiciones que, si no se corrigen, pueden dar origen a
trastornos por traumatismo acurnulativo. Las situaciones ergonmicamente riesgosas ms comunes son
las siguientes:
Trabajo repetitivo en postura sedente (uso de teclados, uso de tijeras, etc.)
Trabajo de pie de cualquier clase
Trabajo que implique alzar pesos considerables o manejo repetitivo de materiales
Trabajo con las manos arriba de pecho
Trabajo con herramientas manuales
Prevencin de riesgos ergonmicos
La Ley de Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHAct; Occupational Safety and Health Act) de
E.U.A. contiene pautas para la prevencin de riesgos ergonrnicos. En orden de prioridad, las
estrategias de prevencin de esta clase de riesgos son las siguientes:

Controles de ingeniera
Controles de prcticas de trabajo
Equipo de proteccin personal
Controles administrativos

Los controles de ingeniera implican el diseo o rediseo apropiado de las estaciones de trabajo y las
herramientas. El rediseo de una estacin de trabajo para que se ajuste a un trabajador especfico en
lugar de al trabajador medio es un ejemplo de un control de ingeniera. Suministrar herramientas para
empleados tanto diestros corno zurdos es otro ejemplo de un control de, ingeniera. Los controles de
prcticas de trabajo consisten en el diseo o rediseo apropiado de los mtodos que se emplean para
llevar a cabo tareas de trabajo. El cambio de los mtodos de trabajo, de una orientacin de lnea de
produccin a una orientacin de clula de trabajo para eliminar el movimiento repetitivo constante es un
ejemplo de control de prcticas de trabajo. Exigir el uso de equipo de proteccin personal es otra forma
de control. Los controles administrativos implican elaborar reglas y normas de trabajo que inciten los
riesgos ergonmicos. Por ejemplo, se puede obligar a los operadores de computadoras a tomar un
descanso de diez minutos lejos de sus terminales de visualizacin cada hora. Un descanso obligatorio
es un control administrativo.

LA ETAPA 4 EN ACCIN

Viendo en retrospectiva, Marcos Pimentel estaba complacido con la capacitacin sobre

conciencia de la seguridad de comit directivo de AST. Las cosas haban tenido un inicio algo
accidentado cuando varios de los miembros de comit directivo cuestionaron la necesidad de recibir la
capacitacin. Un vicepresidente expres sus dudas respecto a la necesidad de la capacitacin corno
sigue: "Requiero de todo mi esfuerzo tan slo para mantenerme al da en mi propio campo. Ahora
ustedes me piden que me convierta en un experto en seguridad. Si todos vamos a ser expertos en
seguridad, para qu necesitamos a Pimentel y a su departamento?" Pimentel estaba preparado para
esa pregunta, pero antes de que pudiera exponer su bien ensayada respuesta otro vicepresidente hizo
un trabajo excelente en cuanto a sealar la diferencia entre conciencia y pericia.
Esta explicacin ech a andar las cosas por el camino correcto, y Pimentel pudo pasar
directamente a un anlisis de los accidentes y sus efectos. ste y todos los diversos temas que se
trataron durante el seminario de un da de duracin dieron lugar a una encendida respuesta de los
participantes. Al principio parte de la discusin se inclin hacia aspectos negativos, pero, despus de tan
slo una hora, los participantes entraron en calor respecto al tema y los comentarios comenzaron a
adquirir un tono ms positivo. Cerca de final del da, Pimentel pudo darse cuenta que varios de los
participantes se haban convertido, de hecho, en partidarios de la seguridad y la salud.
La parte del seminario que capt de verdad la atencin de los participantes fue el componente de
competitividad. Pirnentel torno nota mentalmente de que "es probable que estos ejecutivos puedan
ocuparse de cualquier cuestin si la misma se plantea en trminos de su impacto sobre la competitividad
de la compaa". Se prometi, en ese momento, recordar esto y utilizarlo como regla prctica durante el
avance subsiguiente de la implantacin de la AST.
1. Las razones para dar capacitacin al comit directivo respecto a tomar conciencia son: (a) crear
cimientos de conciencia de problema; (b) dar credibilidad a los miembros de comit directivo; (c)
convertir a los escpticos; y (d) equipar a los miembros de comit directivo para tomar el mando de la
implantacin de la AST.
2. La capacitacin respecto a tomar conciencia para el comit directivo puede proporcionarla ya sea el
facilitador de AST o un asesor externo. El enfoque preferible es dejarla en manos del facilitador de AST.
3. El currculum para la capacitacin sobre conciencia de comit directivo debe tener los componentes
siguientes: los accidentes y sus efectos sobre las organizaciones; salud, seguridad y competitividad;
anlisis de seguridad y prevencin de riesgos; fomento de la seguridad y la salud; y la ergonoma y la
seguridad.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Accidentes y sus efectos Calidad

Anlisis de seguridad y prevencin de riesgos Costo
Ergonoma y seguridad Seguridad, salud y competitividad
Fomento de la seguridad y la salud Servicio
Imagen corporativa Tiempo de respuesta
PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique las razones para impartir capacitacin sobre conciencia al comit directivo.
2. Por qu representa una ventaja hacer que el facilitador de AST se encargue de la capacitacin sobre
conciencia de comit directivo?
3. Qu se debe tratar en la parte sobre accidentes y sus efectos de la capacitacin sobre conciencia?
4. Explique el efecto sobre el ambiente de trabajo de cada uno de los factores de competitividad
siguientes, como si usted fuera el facilitador de AST que proporciona capacitacin sobre conciencia al
comit directivo.
- Calidad
- Productividad
- Tiempo de respuesta
- Servicio
- Costo
- Imagen corporativa
5. Explique las etapas para implantar medidas de control de riesgos.
6. Cules son las situaciones ergonmicamente riesgosas ms comunes a las que una organizacin se
puede enfrentar?

NOTAS FINALES

1. Usciac, Stephen, Zen Leadership. The Human Side of Total Quality Team Management (Loudonville,
Oh.: Mohican Publishing Company, 1993), p. 101.
2. Coetsch, David L., Occupational Safety and Health in the Age of High Technology, 2a. ed. (Upper
Saddle River, N.J.: Prentice Ha, 1996), p. 21.
3. Goetsch, op. cit., p. 341.
4. Institute for Corporative Competitiveness, Employee Perceptions. Impact of Work Pactors on Job
Performance, Reporte 95-6, agosto de 1995.
5. Thornpson, Arthur A. Jr. y A. J. Strickland, 111, Strategic Management. Concepts and Cases, 7a. ed.
(Boston: lrwin, 1993), p. 106.
6. Society of Manufacturing Engineers, Tools and Manufacturing Engineers Handbook (1994), p. 156.

ETAPA 5

Elabore la visin y los principios gua

de seguridad y salud de la organizacin

TEMAS PRINCIPALES
Definicin de la visin de seguridad y salud
Propsito de la visin de seguridad y salud
Caractersticas de la visin de seguridad y salud
Creacin de la visin de seguridad y salud
Definicin de los principios gua
Propsito de los principios gua
Creacin de los principios gua
La etapa 5 en accin

Las organizaciones bien manejadas elaboran un plan estratgico completo y luego se esfuerzan por
ejecutarlo. En las mejores organizaciones el plan estratgico es un documento de trabajo vivo que gua
todas las actividades en todos los niveles y en todo momento. El plan estratgico de una organizacin
debe contener ya sea un objetivo amplio, un principio gua, o ambas cosas, en relacin con la seguridad
y salud. Este objetivo amplio o principio gua se convierte entonces en la base para elaborar el plan de la
organizacin para la seguridad y la salud. El plan de seguridad y salud es un subcomponente de plan
estratgico de la organizacin que se ocupa de manera especfica de las cuestiones de seguridad y
salud. Los dos primeros componentes de plan son la visin de seguridad y salud de la organizacin y
sus principios gua.

DEFINICIN DE LA VISIN DE SEGURIDAD Y SALUD

La visin de una organizacin describe el sueo de lo que deseara ser desde una perspectiva de
largo plazo. Esta visin representa un ideal o un faro en la distancia hacia el cual se encamina
constantemente la organizacin. Todas las actividades, decisiones, soluciones y gastos se juzgan con
base en la medida en que impulsan a la organizacin hacia su visin.
La visin de seguridad y salud cumple el mismo propsito para la organizacin, excepto que su
alcance es ms especfico: debe ser un faro de seguridad y salud en la distancia, hacia el cual la
organizacin camina constantemente. Lo que sigue es un ejemplo de una visin de seguridad y salud
para una organizacin moderna:
Douglas Corporation proveer un ambiente de trabajo libre de accidentes que conduzca a la
productividad, la calidad y la competitividad, a productos libres de riesgos y a procesos favorables para
el ambiente.

PROPSITO DE LA VISIN DE SEGURIDAD Y SALUD

La visin de seguridad y salud sirve como la fuerza que gua a la organizacin para asegurar un
ambiente de trabajo seguro y saludable. Esta visin muestra no slo que la direccin est
comprometida, sino con qu lo est de manera especfica. En el ejemplo de la visin de Dougias
Corporation, la organizacin muestra a todos sus accionistas que est comprometida con la seguridad y
la salud, poniendo por escrito y publicando su visin de seguridad y salud. Al leer el texto de la visin,
estas personas pueden ver que Dougias Corporation ha asuniido el compromiso de ver por la seguridad
y la salud en el lugar de trabajo, de ofrecer productos libres de riesgos a sus clientes y de emplear
procesos favorables al ambiente de sus vecinos,
Estos elementos especficos de la visin de seguridad y salud dicen mucho de Dougias
Corporation. A los accionistas la visin les dice: "tenemos un equipo directivo responsable establecido,
con el compromiso de competir en todo el mundo y que no es probable que nos sorprenda con
demandas relacionadas con la seguridad y la salud que menoscaben las utilidades". Para los
empleados, la visin transmite el mensaje de que "estamos preocupados por su seguridad y
entendemos que es ms probable que usted tenga un desempeo ptimo en un ambiente seguro y
saludable". A los clientes la visin les dice: "nos preocupa su seguridad y nos esforzaremos por
proporcionarle un producto libre de riesgos". Por ltimo, el mensaje para la comunidad es que
'deseamos ser un buen vecino corporativo, atento a las cuestiones ambientales".

Este breve fragmento de la Declaracin de Independencia de E.U.A. pinta una imagen en palabras de
sueo que los padres fundadores tenan para su nacin. Esta imagen representa un ideal filosfico que
constituye un faro que gua a ese pas. En cualquier punto de su historia en que la nacin no ha estado
a la altura de esta visin, sus ciudadanos han podido sealar la Declaracin y preguntar "Por qu?".
Sin esta visin, el pas podra estar todava atascado en el pantano moral de la esclavitud, las mujeres
careceran an de derechos civiles y las p la oportunidad podran estar todava cerradas para segmentos
enteros de la poblacin ; pero es difcil racionalizar y perpetuar prcticas tales frente a una visin
claramente enunciada sentido contrario. La visin de seguridad y salud de una organizacin cumple
propsito. Cuando una organizacin con una visin de seguridad y salud claramente E permite que se
cuelen prcticas no seguras, los accionistas pueden sealar la visin y preguntar "Por qu?".

Una visin poderosa

Quiz la mejor manera de entender lo que una visin hace por la organizacin es considerar el hecho de que la Declaracin
de Independencia de Estados Unidos es la visin para ese pas. Considere estas emotivas palabras. 'Afirmamos que estas
Verdades son evidentes por s mismas, que todos los Hombres son creados iguales, que su Creador les otorga ciertos
Derechos inalienables, que entre stos est el Derecho a la Vida, a la Libertad y a la Bsqueda de la Felicidad. Que para
garantizar estos derechos se instituyen Gobiernos entre los Hombres, cuyos poderes se derivan del Consentimiento de los
Gobernados... "

CARACTERSTICAS DE LA VISIN DE SEGURIDAD Y SALUD

La figura 5- 1 muestra las caractersticas de una visin de seguridad y salud bien redactada, que son las
siguientes:
Fcil de entender para todas las personas interesadas
Expresada en pocas palabras, pero clara y completa en su significado
Representa un reto, pero es posible alcanzarla
Motivadora en grado suficiente para impulsar a los empleados a la unidad de propsito o
Fija el tono de la forma en que la organizacin se dirige a la seguridad y la salud
 No atiende al nmero

Figura 5-1
Caractersticas de una visin de
seguridad y salud bien redactada.

Fcil de
entender

No En pocas
atiende palabras
Al
numero

Visin de seguridad y salud

bien redactada

Motivado
ra Fija el
tono

Un reto,
Pero
posible

Fcil de entender
La visin de seguridad y salud es para todos los interesados en el desempeo de la organizacin.
Estas personas interesadas incluyen a los propietarios (accionistas), a empleados de todos los niveles y
a sus familias, a clientes, a proveedores y a la comunidad en general. Todas estas personas se
benefician directa o indirectamente cuando la organizacin en cuestin est a la altura de su visin de
seguridad y salud.
Puesto que la visin se dirige a un pblico amplio y diverso, es importante asegurar que S pueda
entender sin dificultad. Esto significa que debe estar libre de tecnicismos y de otra formas del lenguaje
especfico de la organizacin. Cualquier persona interesada en la organizacin deber poder conocer la
visin de seguridad y salud y entender su significado.

En pocas palabras
Hasta la compaa ms grande debe ser capaz de enunciar su visin en no ms de un prrafo.
Las visiones demasiado largas y verbosas son difciles de entender. Una buena regla prctica que
pueden seguir las organizaciones para redactar su visin de seguridad y salud es la siguiente: exprese
la visin con la brevedad suficiente para que todos los empleados la pueda memorizar fcilmente. Cada
uno de los empleados de una organizacin deber ser capaz d repetir de memoria la visin de seguridad
y salud.
El reto que representa expresar sucintamente la visin es que tambin debe estar completa. Esto
significa que debe contener informacin suficiente para transmitir con claridad i anhelo de la
organizacin sobre seguridad y salud. El enunciado de visin siguiente se utiliz ya como ejemplo:
Douglas Corporation proveer un ,ambiente de trabajo libre de accidentes que sea conduzca a la
productividad, la calidad y la competitividad, a productos libres de riesgos y a procesos favorables para
el ambiente.
Este enunciado es breve pero completo. La visin ntegra de seguridad y salud se expresa en una
sola oracin, pero basta para dejar en claro que Douglas Corporation est comprometida con la
seguridad y salud de sus empleados, clientes y vecinos. Esto es un ejemplo de lo que se quiere decir
con el requisito de breve pero completo.
El enunciado de la visin se debe formular con cuidado
El enunciado de la visin se debe formular de manera que en todos los empleados despierte afinidad
hacia ella y, por esta razn, hagan su trabajo de forma congruente con su significado y sus objetivos.

Un reto, pero posible

Una buena visin de seguridad y salud plantea un reto para la organizacin y sus empleados. La
visin debe hacer que la organizacin se esfuerce, pero no tanto que se pueda considerar poco realista
a aqulla. Por ejemplo, una visin que dice que "la Compaa ABC no perder ms de 10 horas por da
a causa de accidentes" no constituira un reto. Lo ms probable es que una organizacin podra estar a
la altura de esta visin sin siquiera intentarlo. Esta clase de visin transmitira el mensaje de que la
Compaa ABC no est comprometida en realidad con la seguridad y la salud. Por otra parte, una visin
que dice que "nunca ms volver a ocurrir un accidente en la Compaa XYZ" probablemente va
demasiado lejos en el otro sentido. Es casi seguro que los empleados vean esta clase de visin como
imposible y se olviden de ella. Slo si se alcanza el equilibrio apropiado al determinar la visin podr la
organizacin plantear un reto apropiado a sus empleados.

Motivadora

Las organizaciones necesitan que todas las personas interesadas, en especial sus empleados, se
unan en torno a la visin y la hagan propia. En consecuencia, una visin debe ser atractiva para los
empleados en un nivel emocional. La visin debe representar algo elevado y bueno, algo que tenga la
importancia suficiente para justificar su inters y sus esfuerzos, algo que les haga enorgullecerse de
buscar. La visin de Dougias Corporation satisface estos criterios. "Un ambiente de trabajo libre de
accidentes que conduzca a la productividad, la calidad y la competitividad" es sin duda un ideal en torno
al cual los empleados de todos los niveles se pueden unificar. Hacer un compromiso para fabricar
"productos libres de riesgos" es ciertamente algo elevado y bueno. Por ltimo, ser un buen vecino en la
comunidad es algo de lo que todos los empleados se pueden enorgullecer.

Fija el tono

Una visin bien redactada fija el tono de cmo se va a conducir la organizacin en relacin con el
ambiente de trabajo, con el ambiente en general y con los productos que fabrica. Esto es importante
porque es la forma en que la seguridad y la salud se vuelven parte de la cultura de la organizacin
(compuesta de expectativas respecto a cmo se hacen las cosas, qu es aceptable, cmo se conducen
los empleados, etc). La meta es conseguir que las prcticas de trabajo seguras y saludables se
conviertan en parte integral de la cultura de la organizacin, de modo que la manera correcta se
transforme en la manera esperada, y que la manera esperada sea la nica manera aceptable. Cuando
esto sucede, la presin de los compaeros y la autorregulacin se convertirn en los factores ms
eficaces de observancia obligada de las prcticas de trabajo seguras y saludables.
No atiende al nmero

El enunciado de la visin es amplio y de naturaleza general. Se trata de un enunciado filosfico,

no de la expresin de factores especficos cuantificabas. Los enunciados como "mejorar el ndice de
seguridad de la compaa en un 50 por ciento" o "reducir el tiempo perdido por accidentes en 150 horas"
nada tienen que hacer en la visin de una organizacin. stos son objetivos, y vienen ms adelante. La
visin puede contener trminos cualitativos (por ejemplo, mejor, de clase mundial, desempeo ptimo,
excelente, de alta calidad), pero no trminos cuantitativos (por ejemplo, 15 por ciento, 130 horas, 15
accidentes, $156 000).
CREACIN DE LA VISIN DE SEGURIDAD Y SALUD

El facilitador de AST puede elaborar la visin de seguridad y salud de la organizacin, pero esto
no es aconsejable. Son tres las razones por las que no se recomienda el enfoque unilateral El hecho de
que el facilitador de AST trabaje a solas en la elaboracin de la visin transmite un mensaje errneo a
los miembros de comit directivo de AST. Este mensaje dice: "La seguridad es tarea del facilitador de
AST. Usted no tiene que intervenir en ella." Una visin elaborada de manera unilateral por el facilitador
de AST es muy probable que sea vista como la visin de usted, no como la de la organizacin. Segundo,
este enfoque sugiere que el facilitador de AST, trabajando solo, puede elaborar una visin mejor que el
comit directivo trabajando como equipo. Por ltimo, es ms probable que los miembros de comit
directivo queden convencidos de la visin si ellos mismos se encargan de elaborarla. Por estas tres
razones, lo recomendable para la elaboracin de la visin de seguridad y salud es que el comit
directivo se ocupe de ello.
Una pregunta que en ocasiones se formula en este punto es: "Qu hay de los empleados de la
organizacin? Tienen ellos algo que aportar en la elaboracin de la visin de seguridad y salud?" Se
trata de una buena pregunta porque todo lo que tiene que ver con la AST sugiere un planteamiento de
integracin. Sin embargo, se excepta de esto la elaboracin de la visin. A causa de los compromisos
que se requieren, slo los gerentes ejecutivos de la organizacin tienen la autoridad necesaria para
aprobar la visin. Ya sea que el comit directivo de A
se componga de los gerentes ejecutivos de la organizacin o de un comit delegado, la aprobacin de la
visin debe provenir en ltimo trmino de presidente y de su equipo de direccin ejecutiva. A travs de
la visin, los ejecutivos expresan su compromiso, en relacin con la seguridad y la salud, los empleados,
los clientes, los proveedores y la comunidad.
Aunque el facilitador de AST no debe elaborar la visin de seguridad y salud de mane unilateral,
es apropiado que este individuo presente un tema tentativo para echar a andar 1 discusin. Adems, es
tarea del facilitador asegurar que todos los miembros del comit directivo comprendan las caractersticas
de una visin bien redactada y que el documento final pose esas caractersticas.
El enunciado mismo de la misin tiene tres componentes (figura 5-2). El primero habla d la
preocupacin de la organizacin por sus empleados. El segundo componente se refiere a 1
preocupacin de la organizacin por sus clientes. El tercero habla de la preocupacin por la comunidad
en general. El ejemplo que ya se ha utilizado de la visin de seguridad y salud di Douglas Corporation
contiene estos tres componentes.

Componente para los empleados. En el ejemplo, este componente expresa lo siguiente "proveer
un ambiente de trabajo libre de accidentes que conduzca a la productividad, la calidad y la
competitividad". El ambiente de trabajo libre de accidentes se provee para los empleados de
modo que puedan concentrar toda su atencin y energa en alcanzar siempre niveles ptimos de
desempeo.
Componente para los clientes. En el ejemplo, este segmento destaca el compromiso de la
empresa con la fabricacin de "productos libres de riesgos". La organizacin se concentra en la
fabricacin de productos libres de riesgos porque le preocupa el bienestar de sus clientes.
Componente para la comunidad. En el ejemplo, este componente se dirige al compro- miso de
Dougias con "procesos favorables para el ambiente'. Al fabricar sus productos, la organizacin
procura hacer sus procesos tan favorables hacia el entorno como es posible en virtud de su
preocupacin por las comunidades donde se encuentran sus instalaciones.

Figura 5-2
Componentes de una visin de seguridad y salud.
Componentes para
La comunidad
Componentes para
Los clientes
Componentes
para
 Una visin que contiene estos tres componentes y que se entiende fcilmente, se expresa de forma
breve, plantea un reto (factible), es motivadora, fija el tono y no atiende al nmero, tiene excelentes
posibilidades de ser una visin eficaz.

DEFINICIN DE LOS PRINCIPIOS GUIA

Los principios gua son enunciados de valor que crean con palabras una imagen de la cultura
corporativa de una organizacin, la cual gua el comportamiento de la organizacin en la bsqueda de
su visin. Desde la perspectiva de la seguridad y la salud, los principios gua deben describir con
claridad y de forma sucinta los valores de una organizacin que se relacionan de

Un ejemplo de seguridad y salud

DuPont Corporation da ejemplo de cmo las empresas pueden actuar de manera responsable
para hacer su parte en el mantenimiento de un ambiente seguro y saludable. Esta empresa ha adoptado
una poltica corporativa para asegurar que todas sus instalaciones operen de acuerdo con un conjunto
idntico de normas ambientales y cae seguridad y salud.

manera especfica con seguridad y salud. Los principios gua contenidos en un plan de seguridad y
salud deben servir de gua para el comportamiento de todos los empleados de todos los niveles, en su
trabajo conjunto en busca de la visin de seguridad y salud de la organizacin. La figura 5-3 contiene los
principios gua de The Dougias Corporation.

PROPSITO DE LOS PRINCIPIOS GUA

Un examen cuidadoso de estos ejemplos muestra el propsito para el cual sirven los principios
gua en una organizacin. Los primeros cuatro principios le dejan claro a los empleados que la seguridad
y la salud tienen alta prioridad. Estos sencillos enunciados pueden ayudar a resolver algunas de las
situaciones ms comunes que menoscaban la seguridad y la salud en una organizacin. Una situacin
de este tipo es la de empleado que, por impaciencia, no toma en cuenta o pasa por alto los
procedimientos de seguridad requeridos. Otra situacin es la del supervisor que, a causa de la presin
para cumplir con ciertos plazos, fuerza a los empleados a no tomar en cuenta los procedimientos de
seguridad. Otra situacin es la del empleado que sigue los procedimientos de seguridad pero rehsa
enfrentarse a los empleados que no lo hacen.
Cuando existe un principio gua ampliamente difundido que dice que "La manera segura es la
manera correcta", estas situaciones se manejan con ms facilidad. El empleado impaciente sabe que no
tiene el apoyo expreso ni la aprobacin tcita de la organizacin para tornar

Figura 5-3 Ejemplo de declaracin de los principios gua.

The Dougias Corporation

Principios gua de seguridad y salud

1 . En The Dougias Corporation, la manera segura es la manera correcta.

2. The Dougias Corporation ha asumido el compromiso de aplicar procedimientos y prcticas de trabajo
seguros y saludables.
3. En The Dougias Corporation, se espera de todos los empleados en todos los niveles que hagan lo
siguiente: (a) que sigan todas las normas de seguridad aplicables; (b) que tomen todas las precauciones
necesarias para evitar lesiones; y (e) que corrijan a los otros empleados de cualquier nivel que infrinjan
las normas de seguridad y salud.
4. En The Douglas Corporation se espera de los gerentes y supervisores que hagan valer las polticas
de seguridad y salud de manera constante y sin excepciones.
5. En The Douglas Corporation, se espera de todos los empleados en todos los niveles que sealen y
ayuden a corregir las condiciones peligrosas.
6. The Douglas Corporation no producir un producto peligroso a sabiendas de que lo es.
7. The Douglas Corporation no causar conscientemente daos al ambiente, al pblico, a sus
empleados ni a ninguna otra persona interesada.
atajos peligrosos. La empleada presionada por su supervisora tiene algo concreto con qu respaldar su
apego a los procedimientos de seguridad, y el empleado seguro puede simplemente recordar el principio
gua a sus compaeros no seguros. Las organizaciones caen en situaciones de presin que, en
apariencia, contraponen los procedimientos de seguridad a las utilidades. Esto sucede en ocasiones, por
ejemplo, cuando el personal de ventas y mercadotecnia promete fechas de entrega no realistas para
cerrar un trato. Estas circunstancias suelen crear una presin que, a su vez, fomenta la eleccin de
atajos y otros comportamientos poco seguros. Los principios gua actan como un escudo contra esta
clase de comportamiento miope.
Cuando existe un principio gua de amplia difusin que dice, "se espera que los empleados
sealen las condiciones riesgosas y ayuden a corregirlas", todos los empleados de todos los niveles
saben que la seguridad es tarea de todo el mundo. Esta clase de principio gua opera en contra de las
situaciones en las que los empleados ven la seguridad como tarea de alguien ms, o que responden
ante las condiciones inseguras diciendo, 'se no es mi trabajo".
Un principio gua que afirma que "Douglas Corporation no fabricar un producto peligroso a
sabiendas de que lo es' fija el tono para los clientes, empleados y proveedores. Los clientes saben que
si algn aspecto de un producto fabricado por Dougias Corporation resulta ser peligroso, no se les
responder con evasivas ni se les tratar con indiferencia cuando sealen el problema. Los empleados
saben que, si se descubre una condicin peligrosa durante la produccin, es su responsabilidad
sealarla y ayudar a corregirla. Los proveedores saben que los productos que suministran a Dougias
Corporation deben apegarse a los principios gua de la compaa. Est claro que no se tolerar el
suministro de materiales defectuosos o no seguros a Dougias Corporation.
Un principio gua que sostiene que la compaa "no daar conscientemente el ambiente" fija el
tono para las relaciones de la organizacin con la comunidad. Los vecinos de Dougias Corporation
pueden esperar de la compaa una actitud favorable al ambiente y una puerta abierta en caso de que
surjan problemas.

REDACCIN DE LOS PRINCIPIOS GUA

Los principios gua describen cul es el comportamiento aceptable en la bsqueda de la visin de
la compaa. Al poner por escrito sus principios gua, las organizaciones disipan cualquier duda respecto
a su compromiso con la seguridad y la salud. Puesto que representan el compromiso de la organizacin,
el encargado de redactar los principios gua es el comit directivo de AST. Nadie ms aparte de los
gerentes de nivel ejecutivo puede comprometer la organizacin con el tipo de valores que se describen
en un conjunto de principios gua.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?
Como vicepresidente de produccin, Mateo Rodrguez forma parte de comit directivo de AST
de Concreto Preesforzado Occidental (CPO). El departamento de CPO que tiene ms probabilidades de verse afectado por
lesiones de los empleados es el de produccin. En consecuencia, Rodrguez est decidido a ver que el comit directivo de
AST redacte una visin de seguridad y salud definida y un conjunto completo de principios gua. Sin embargo, sus colegas
del comit directivo no parecen compartir su entusiasmo. Ellos entienden que se necesita una visin y unos principios gua,
pero quieren delegar el proyecto al facilitador de AST de CPO. Si usted estuviera en el lugar de Rodrguez, qu les dira a
sus colegas para conseguir que participen en mayor medida?

En la elaboracin de los principios gua, es importante que los miembros del comit directivo
comprendan que la preocupacin de la organizacin por la seguridad y la salud debe abarcar no slo a
los empleados, sino a todas las personas interesadas, como sus clientes, proveedores, contratistas y la
comunidad. Un conjunto bien redactado de principios gua debe mostrar que: (a) la organizacin est
comprometida con la seguridad de los empleados, los clientes y la comunidad; y (b) que se espera que
todas las personas interesadas (empleados, proveedores, contratistas, clientes y la comunidad) hagan la
parte que les corresponde para ayudar a la organizacin a establecer y mantener un ambiente de trabajo
seguro y saludable.

LA ETAPA 5 EN ACCIN

Marcos Pimentel experimenta emociones encontradas respecto a la elaboracin de la visin y los

principios gua de seguridad y salud para la CPM. Hasta ahora el proceso ha sido a la vez fascinante y
frustrante. Por una parte, el comit directivo de AST est consiguiendo avances, por fin. Pero antes de
que pueda comenzar a desarrollar una visin de seguridad y salud con los principios gua
correspondientes, el comit directivo tiene que elaborar un plan estratgico para la CPM. La compaa
ha estado operando durante aos sin una direccin estratgica proveniente de los mandos superiores.
Pirnentel experiment cierta dificultad para conseguir que varios miembros del comit entendieran que l
no desempeara papel alguno en la elaboracin del plan estratgico de la compaa. sta era tarea que
corresponda a los gerentes ejecutivos de la compaa. Pimentel tambin tuvo algunos problemas para
ayudar a los miembros del comit directivo a entender que la visin y los principios gua de seguridad y
salud no se podran elaborar hasta que estuvieran establecidos la visin, la misin y los principios gua
ms generales.
La necesidad de esperar a que los ejecutivos de la CPM elaboraran un plan estratgico para la
compaa retras el programa de implantacin de Pmentel al menos dos semanas, pero las cosas van
por buen camino ahora. La CPM cuenta ya con un plan estratgico y el comit directivo se halla en
proceso de elaborar una visin y unos principios gua de seguridad y salud. Pimentel espera que, luego
de haber pasado por ambos procesos, el comit directivo de AST termine por entender finalrnente la
relacin entre la visin corporativa y la visin de seguridad y salud incluso mejor que los ejecutivos de
compaas que inician la implantacin de la AST con un plan estratgico ya establecido.

RESUMEN

1. La visin de seguridad y salud describe el sueo de la organizacin respecto a la seguridad y la

salud; representa un faro en lontananza hacia el cual se dirige siempre la organizacin.

2. La visin de seguridad y salud sirve como fuerza que gua a una organizacin para asegurar un
ambiente de trabajo seguro y saludable. No slo muestra que la direccin est comprometida, sino
adems aquello con lo que la direccin est comprometida de manera especfica.
3. Una visin de seguridad y salud bien redactada tiene las caractersticas siguientes. se entiende sin
dificultad, se expresa en forma breve aunque clara y completa, representa un reto pero es posible, es
motivadora, fija el tono y no se ocupa de los nmeros.
4. La visin de seguridad y salud debe ser elaborada por el comit directivo de AST. Pedir al facilitador
de AST que redacte la visin transmite un mensaje errneo a los
empleados. Pedir a los empleados que redacten la visin no es apropiado porque slo los gerentes
ejecutivos pueden hacer los compromisos implcitos en la visin.
5. Una visin de seguridad y salud tiene tres componentes: uno para los empleados, otro para los
clientes y otro para la comunidad.
6. Los principios gua son enunciados de valor que pintan una imagen en palabras de la cultura
corporativa de una organizacin. Desde la perspectiva de la seguridad y la salud, los principios gua
deben describir de forma clara y sucinta los valores de una organizacin que se relacionan de manera
especfica con la seguridad y la salud.
7. Los principios gua para la seguridad y la salud describen cul es el comportamiento aceptable en la
bsqueda de la seguridad y la salud por parte de la organizacin. Puesto que representan un
compromiso de la organizacin, los principios gua deben ser redactados por el comit directivo de AST.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Componente para la comunidad Motivadora
Componente para los clientes No se ocupa de los nmeros
Componente para los empleados Persona interesada
En pocas palabras Principios gua
Fcil de entender Representa un reto
Fija el tono Visin de seguridad y salud

PREGUNTAS DE REPASO
1. Explique el concepto de visin de seguridad y salud.
2. Cul es el propsito de la visin de seguridad y salud?
3. Redacte un ejemplo de visin de seguridad y salud para una organizacin hipottica.
4. Enurnere las caractersticas de una visin de seguridad y salud bien redactada.
5. Describa cmo se debe redactar la visin de seguridad y salud.
6. Explique los tres componentes de una visin de seguridad y salud.
7. Qu es un principio gua
8. Cul es el propsito de los principios gua?
9. Describa cmo se redactan los principios gua.

NOTAS FINALES
1. Coetsch, David L. y Stanley B. Davis, Implementing Total Quality (Upper Saddle River, N.J.: Prentice
Ha, 1995), p. 106.
2. Coetsch, David L., Occupational Safety and Health in the Ago ofhigh Tech.ology, 2a. ed. (Upper
Saddle River, NJ.: Prentice Hall, 1996), p. 29.
ETAPA 6

Establezca la misin, objetivos de seguridad y

salud de la organizacin

TEMAS PRINCIPALES
Misin. definicin y propsito
Cmo dar forma a la misin
Razones para tener objetivos amplios
Naturaleza de los objetivos amplios
Cmo establecer objetivos amplios
La etapa 6 en accin

En la etapa 5, el comit directivo de AST cre la visin y los principios gua de seguridad y salud de
la organizacin. La etapa 6 lleva al comit directivo a travs de la actividad que sigue en la fase de
planeacin de la implantacin de la AST: el establecimiento de una misin y de un conjunto de objetivos
amplios de salud y seguridad. Aunque aqu se emplea el trmino objetivos amplios, el trmino metas es
equivalente y tambin se puede usar en este contexto.
MISION: DEFINICION Y PROPSITO
La visin que se estableci en la etapa anterior describe el sueo de seguridad y salud de la
organizacin. Una visin es tan slo eso, un sueo. Una misin, por otra parte, es la razn de la
existencia de una entidad. La misin describe el propsito y las responsabilidades de la entidad. En este
caso, la entidad es el comit directivo de AST. En otras palabras, mientras la visin describe el sueo
de comit respecto de un ambiente de trabajo ideal, la misin describe el propsito y las
responsabilidades que convierten el sueo en realidad. La misin responde a las preguntas siguientes
acerca de comit directivo de AST: Quines somos? Qu hacemos? Cules son nuestras
responsabilidades? La figura 6-1 ilustra este concepto.
La etapa precedente utiliz la empresa ejemplo Dougias Corporation para ilustrar los conceptos de la
visin y los principios gua. La presente etapa y todas las subsiguientes harn

Figura 6-1
Redaccin de la declaracin de la misin.

quines
somos?
 Componentes de
una declaracin de
misin bien
declarada

de que
somos
qu
responsabl hacemos?
es?

uso de esta misma organizacin con fines ilustrativos. La figura 6-2 contiene la declaracin de la misin
de comit directivo de AST de The Dougias Corporation. En este ejemplo se encuentran los tres
componentes de una declaracin de misin bien redactada.
La primera frase de la declaracin de la misin de Dougias dice: "El comit directivo de AST se
compone de los encargados de tomar decisiones en el nivel ejecutivo en The Dougias Corporation." Este
es el componente quines somos. El componente qu hacemos se encuentra en la segunda oracin, la
cual dice que "La misin de comit directivo de AST es asegurar que se alcance la visin de seguridad
y salud de la compaa, que se respeten los principios gua de seguridad y salud de la misma y que se
consigan sus objetivos de seguridad y salud". El componente de qu somos responsables se describe
en la lista siguiente de deberes especficos:
Incorporar las cuestiones de seguridad y salud en el plan estratgico de la compaa.
Establecer polticas de seguridad y salud para la misma.
Supervisar su programa de seguridad y salud.
Aprobar las recomendaciones para mejorar el ambiente de trabajo.
Asignar recursos para seguridad y salud.
Asignar cdulas a los equipos de proyecto de mejora.
Hacer de la seguridad y la salud una parte de los procesos de evaluacin de desempeo
y de recompensa y reconocimiento de la compaa.

The Dougias Corporation Comit directivo de AST

Declaracin de misin de seguridad y salud

El comit directivo de AST est integrado por los encargados de tomar decisiones en el nivel ejecutivo
de The Douglas Corporation. El propsito del comit directivo de AST es asegurar que se convierta en
realidad la visin de seguridad y salud de la compaa, que se respeten sus principios gua de seguridad
y salud y que se alcancen sus objetivos de seguridad y salud. Las responsabilidades especficas
incluyen lai3 siguientes:
Incorporar las cuestiones de seguridad y salud en el plan estratgico de la compaa
Elaborar polticas de seguridad y salud de la misma
Supervisar su programa de seguridad y salud
Aprobar las recomendaciones de mejoras al ambiente de trabajo
Asignar los recursos de seguridad y salud
Asignar cdulas a los equipos de proyecto de mejora (EPM)
Hacer de la seguridad y salud una parte de la evaluacin de desempeo y de los procesos
de recompensa y reconocimiento de la compaa

Figura 6-2
Ejemplo de declaracin de misin de AST.
CMO ESTABLECER LA MISIN

El comit directivo de AST es el encargado de elaborar la misin de seguridad y salud. La misin de la

que se trata es la del comit directivo. Como en el caso de la visin, la misin es la declaracin de un
compromiso que slo pueden hacer los gerentes de nivel ejecutivo de una organizacin. Una
declaracin de misin bien redactada tiene tres componentes amplios (vase la figura 6-1). Es
importante que los tres estn presentes en la declaracin de la misin, no importa cual sea la entidad en
cuestin.

El trabajo de gerente de seguridad y salud

El trabajo del gerente de seguridad y salud incluye los siguientes tipos de tareas. facilitamiento, anlisis,
prevencin, planeacin, evaluacin, promocin y cumplimiento.

El componente 'Quines somos"

Este componente describe la entidad a la cual es aplicable la misin. Esto tiene una importancia
especial en el caso de comit directivo de AST, pues permite que todas las personas interesadas
conozcan la composicin de comit, la cual, por s misma, es un poderoso indicador de compro- niiso
de la organizacin con la seguridad y la salud. Esta es una razn ms por la que el autor recomienda
que el comit directivo de AST est integrado por los gerentes de nivel ejecutivo de la organizacin.
En la elaboracin de la declaracin de la misin, los miembros de comit directivo de AST deben
esforzarse para que el componente quines somos se conserve conciso y concreto. Casi siempre basta
con una oracin. Los siguientes son ejemplos de este componente tomados de las declaraciones de
misin de seguridad y salud de varios comits directivos de AST distintos-.

El comit directivo de AST est integrado por el equipo de direccin ejecutiva de la compaa y
los directores de seguridad y salud y de recursos humanos.
El consejo ejecutivo de Productos Jara, S.A- funge tambin como comit directivo de AST.
El presidente y los vicepresidentes corporativos de la Compaa Rayburn constituyen el comit
directivo de AST.

El componente "Qu hacemos"

Este componente describe el propsito de la entidad en cuestin y tiene al menos tres elementos,
como se muestra en la figura 6-3. El componente qu hacemos de la declaracin de la misin de todo
comit directivo de AST debe incluir estos tres elementos. La razn de esto es que, independientemente
de tipo de organizacin, el propsito de comit directivo de AST es triple y es siempre el mismo: (a)
asegurar que se haga realidad la visin de seguridad y salud de la organizacin; (b) asegurar que haya
adhesin a los principios gua de seguridad y salud de la organizacin; y (c) que se logren los objetivos
de seguridad y salud de la organizacin. Estos tres elementos no cambian. Puede haber elementos
adicionales, pero estos tres deben estar presentes.

Figura 6-3
Tres elementos de componente "qu hacemos".

Lograr los objetivos de

seguridad y salud

Adherirse a los
principios gua de
seguridad y salud
Hacer realidad la
visin de seguridad
y salud

Los supervisores y la seguridad

Los supervisores desempean un papel fundamental en la conservacin de un ambiente de trabajo
seguro y saludable. En consecuencia, los profesionales en seguridad y salud deben asegurar que todos
los supervisores reciban la capacitacin que requieren para convertirse en agentes positivos de la
seguridad en el lugar de trabajo.

El componente
"De qu somos responsables"

Este componente describe en trminos especficos las responsabilidades de comit directivo de AST. Este es el
componente ms especfico de la declaracin de la misin. Aunque puede variar un poco de una organizacin a otra, las
responsabilidades especficas que se incluyen en la figura 6-2 son representativas de las que se asignan a los comits
directivos de AST. Estas responsabilidades tienen relacin con la planeacin estratgica, la elaboracin de polticas, la
supervisin, la aprobacin de recomendaciones, la asignacin de recursos, la asignacin de cdulas, la evaluacin de
desempeo y los procesos de recompensa y reconocimiento.

RAZONES DE LOS OBJETIVOS AMPLIOS

Los objetivos amplios constituyen el paso lgico siguiente ms all de la misin y responden a la
pregunta "Qu planea conseguir el comit directivo de AST?".
os objetivos amplios traducen la misin de comit directivo de AST a trminos ms especficos
que se pueden vigilar y medir. Estos objetivos representan las mejores ideas de comit directivo
respecto a lo que se debe hacer para llevar a cabo su misin. En consecuencia, debe haber uno o ms
objetivos para cada uno de los tres elementos de qu hacemos de la misin. Este componente describe
en trminos amplios y generales lo que el comit directivo de AST se ha comprometido a hacer, es decir,
la razonde su existencia. Los objetivos relacionados con este componente de la misin traducen el
mismo a trminos medibles ms especficos.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

A Miguel Urrutia lo sorprendieron con la guardia baja en la ltima reunin de comit directivo de
AST de la Compaa Beleo. Aunque Urrutia ha asistido a varios seminarios sobre AST en congresos de
seguridad y salud, carece de experiencia prctica como facilitador de implantacin de la AST. El comit
directivo de Belco acord elaborar una declaracin de misin y un conjunto de objetivos amplios. La
reunin apenas haba empezado cuando dos participantes entraron en desacuerdo respecto de las
diferencias entre la visin y la misin. En su calidad de facilitador de AST, se le pidi a Urrutia que
zanjara la cuestin. Si usted se encontrara en esta situacin, cmo explicara las diferencias?
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS AMPLIOS

La figura 6-4 es un espectro continuo de los diversos componentes del plan de seguridad y salud
del comit directivo de AST. Cuanto ms se mueva uno a la izquierda del espectro, ms orientado al qu
se vuelve el componente. En consecuencia, el componente de visin del plan de seguridad y salud de
un comit directivo de AST es 100 por ciento qu en su orientacin, Nada se dice en la misin respecto
a cmo se va a alcanzar. La misin tambin est orientada al qu, pero, puesto que est a la derecha de
la visin en el espectro, comienza a adquirir matices de cmo. Por una parte la misin describe qu es lo
que el comit directivo de AST est obligado a hacer. Pero, por otro lado, si uno pregunta "Cmo
alcanzar el comit directivo su visin?", la mejor respuesta es "Logrando su misin de manera eficiente
y efectiva". Por consiguiente, la misin es una declaracin orientada al qu con connotaciones de cmo
respecto a la visin.
Esta misma relacin existe entre la misin y los objetivos amplios. Los objetivos amplios son
declaraciones orientadas al qu que muestran cmo se va a lograr la misin. Se manejan trminos de
cmo al 100 por ciento slo en el nivel de estategias especficas que casi siempre se elaboran en el
nivel departamental. Las estrategias se redactan en trminos especficos de tal naturaleza que su
consecucin se puede observar en efecto o, al menos, se puede cuantificar y medir con facilidad.
La figura 6-5 resume las caractersticas de los objetivos amplios. Estos objetivos deben fluir
directamente de la misin y apoyar si consecucin. Si un objetivo amplio no se puede ligar de manera
directa a la misin, debe ocurrir una de dos cosas: o bien el objetivo se modifica o se le descarta por
completo. Si un objetivo no est ligado directamente con la misin pero se juzga que es vlido, la misin
se debe revisar.
Figura 6-4 Espectro continuo de la planeacin.

QUE COM
O
 VISION MISIN OBJEIVOS TCTICAS Y
PROYECTOS
AMPLIOS
ESPECIFICOS

Figura 6-5
Caractersticas de los objetivos amplios.
Los objetivos amplios de una organizacin siempre:

Fluyen directamente de la misin.

Apoyan el cumplimiento de la misin.
Son aplicables a toda la organizacin, no a
departamentos o subunidades individuales.
Son de naturaleza no restrictiva.
Describen qu es lo que se va a lograr.
Permanecen relativamente estticos.

Los objetivos amplios son aplicables a la organizacin completa, no a departamentos o subunidades

individuales. Las estrategias departamentales para alcanzar los objetivos amplios son el componente
final del espectro continuo de la plantacin (figura 6-4). En consecuencia, los objetivos amplios, al igual
que la visin, los principios gua y la misin, deben ser establecidos por el comit directivo de AST.
Los objetivos amplios son de naturaleza perinisiva, no restrictiva; nunca deben detener el avance de
una organizacin. Esto significa que deben ser abiertos en trminos de lo que se va a conseguir, como
en el ejemplo siguiente:
Fabricaremos slo productos inocuos para el consumidor

Este objetivo amplio es abierto en cuanto a que no contiene restricciones: no dice 'la mayora de
nuestros productos sern inocuos" o "el 50 por ciento de nuestros productos sern inocuos". Se pueden
usar nmeros para redactar objetivos amplios, pero slo si se emplean con cuidado, pues tienen una
tendencia a reducir al mnimo el desempeo, no a llevarlo al mximo. Existe una tendencia humana a
decir "con eso basta' una vez que se ha alcanzado el valor numrico de un objetivo.
Los objetivos amplios describen lo que va a conseguir la entidad en cuestin, en este caso el
comit directivo de AST. Estos objetivos tienen cierta orientacin al cmo debido a que responden a la
pregunta: "Cmo llevaremos a cabo nuestra misin?" La respuesta a esta pregunta debe ser
"Alcanzando los objetivos siguientes". No obstante, los objetivos amplios se expresan en trminos de lo
que se va a lograr.
Lesiones mecnicas en el trabajo
Las lesiones mecnicas ms comunes en el trabajo tienen que ver con cortadas, desgarramientos,
mutilaciones, aplastamientos, fracturas, esfuerzos excesivos, esguinces y pinchazos.

Los objetivos amplios son relativamente estticos. Esto significa que, como la visin y la misin,
no cambian mucho con el tiempo. Puesto que se redactan en un formato de estilo abierto a
posibilidades, los objetivos amplios representan lo que la entidad en cuestin se esfuerza siempre por
alcanzar pero rara vez consigue, o al menos no por completo. Adems, incluso cuando un objetivo
amplio se alcanza, es probable que se conserve como un objetivo vlido. Por ejemplo, si una
organizacin se fija el objetivo amplio de eliminar las lesiones de espalda, y luego lo consigue durante un
ao determinado, el objetivo se conserva. De lo contrario, las lesiones de espalda comenzarn a
presentarse de nuevo.
Son las estrategias que elaboran los EPM lo que cambia con relativa frecuencia. Esta clase de
estrategias se establecen, se ponen en prctica y se vigilan en el nivel de los equipos. Si las mismas
consiguen el resultado deseado, se pueden conservar o reemplazar por otras estrategias; si no lo logran,
se modifican o se descartan por completo. Las estrategias en el nivel de equipos no se tratan en este
anlisis porque no las elabora el comit directivo de AST y porque varan mucho de una organizacin a
otra segn las circunstancias individuales.
La figura 6-6 contiene los objetivos amplios establecidos por el comit directivo de AST de The Dougias Corporation.
Estos objetivos fluyen de manera directa de la parte de la declaracin de la misin de la compaa que dice lo siguiente: "El
propsito de comit directivo de AST es asegurar que se alcance la visin de seguridad y salud de la compaa.' Los
objetivos amplios apoyan la consecucin de la misin de The Dougias Corporation, se aplican a toda la organiza-

The Dougias Corpotion Comit directivo de AST

Objetivos amplios de seguridad y salud

Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos ergonmicos.

Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con cadas y aceleracin de
movimientos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos en levantamiento de objetos pesados.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos trmicos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de aplastamiento.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos elctricos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de incendio.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por sustancias txicas.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con explosivos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por radiacin.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por ruido.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por vibracin.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con automatizacin.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de contagio sanguneo.

Figura 6-6
Ejemplo de objetivos amplios de AST de una compaa.

cin y son de naturaleza no restrictiva. Estos objetivos describen lo que el comit directivo de AST de
The Dougias Corporation planea lograr y son relativamente estticos.

CMO ESTABLECER OBJETIVOS AMPLIOS

El comit directivo de AST, trabajando en conjunto con el facilitador de AST, elabora los objetivos
amplios. Un papel fundamental que el facilitador desempea es el de asegurar que todas las cuestiones
aplicables de seguridad y salud queden cubiertas de manera adecuada por uno o ms objetivos. Por
ejemplo, si la organizacin, en razn de sus procesos, est preocupada por los riesgos mecnicos, por
cada, por aceleracin de movimientos y por levantamiento de objetos pesados, el facilitador de AST
debe asegurar que se hable de,todas estas reas en los objetivos. La figura 6-7 es un modelo que
puede ser til a los comits directivos para el estableci- miento de objetivos amplios. En la primera etapa
de este modelo, todas las sugerencias se tratan
Figura 6-7
Modelo para la elaboracin de objetivos amplios.

PRIMERA ETAPA

Generar ideas y reunir todas las

aportaciones
SEGUNDA ETAPA

Analizar, discutir y acortar la

corno vlidas. Aunque se pueden formular preguntas para aclarar, en este punto no se perr su anlisis ni
comentarios crticos. El facilitador simplemente registra y exhibe (en un rotafolioun pizarrn) todas las
aportaciones del grupo.
En la segunda etapa, los participantes analizan las sugerencias individuales, una a la, debatiendo
los mritos de cada una. Las sugerencias que no resisten el escrutinio del grupo desechan y la lista de
objetivos potenciales se reduce. En la tercera etapa, la lista de objeti potenciales se divide en dos
categoras: los que gozan de consenso y los que requieren anlisis adicional. El facilitador pone una
marca o algn otro indicador visual a un lado de objetivos que obtuvieron consenso; todos los dems se
analizan a profundidad hasta que hayan resuelto las diferencias que quedan entre los participantes.
En la cuarta etapa el facilitador distribuye una lista de precauciones que se deben obsel en la
elaboracin de objetivos amplios y revisa todos los puntos de la lista con los participar La figura 6-8 es
un listado grfico de algunas cuestiones pertinentes. El comit directivo uti las precauciones que se
ilustran para dar su forma final a los objetivos en borrador que alcanzado un consenso. Una vez hecho
esto, los objetivos estn en condiciones de pubile; como parte del plan de seguridad y salud de la
organizacin.
Las precauciones sealadas en la figjira 6-8 son importantes y se deben observar mint sarnente al elaborar objetivos
amplios. Para comenzar, mantenga un nmero reducida objetivos amplios. Una buena regla prctica es la siguiente: "Si tiene
ms de quince objet amplios, revise para comprobar si algunos de ellos son en realidad estrategias que se deben

Conservar
un numero
reducido

Deben
construir un
Conservar el
reto, pero no Precauciones lenguaje
ser referentes a los sencillo
imposibles objetivos
amplios

Deben tener
relacin con
todos los
empleados No usarlos
en el proceso
de
evaluacin
Leyes de compensaciones para el trabajador
El propsito de las leyes de compensaciones para el trabajador es proveer prestaciones, pagar costos
mdicos, proporcionar rehabilitacin, reducir los litigios y fomentar la seguridad. Si las leyes han
conseguido estas metas o no es cuestin de controversia.

manejar en el nivel de los EPM. Esta no es una regla absoluta. Algunas organizaciones tienen tal
diversidad de procesos que necesitan mas de quince objetos amplios para cubrir todas las cuestiones de
seguridad aplicables, pero son poco comunes las situaciones de esta clase. Por lo general, un nmero
superior a quince es una seal de advertencia.
El lenguaje de los objetivos amplios debe ser suficientemente sencillo para que lo entiendan sin
dificultad todas las personas interesadas. Evite el lenguaje especifico de la organizacin de personas
externas como los proveedores pudieran no entender. Las personas interesadas pueden ayudar a la
organizacin a alcanzar sus objetivos solo si los entienden.
Los objetivos amplios no se deben usar en las evaluaciones del desempeo de los empleados. Las
estrategias departamentales o de subunidad individuales si se puede utilizar para este propsito, pero
no los objetivos amplios. La razn de esto es que los objetivos correctamente redactados son
demasiado amplios para considerar a cualquier individuo o incluso departamento, como responsable de
alcanzarlos. Recuerde que los objetivos amplios son aplicables a la organizacin completa.
Los objetivos amplios no se deben usar e las evaluaciones del desempeo de los empleados. Las
estrategias departamentales o de subunidad individuales si se puede utilizar para este propsito, pero no
los objetivos amplios. La razn de esto es que los objetivos correctamente redactados son demasiado
amplios a cualquier individuo o incluso departamento, como responsable de alcanzarlos. Recuerde que
los objetivos amplios son aplicables a la organizacin completa.
,los objetivos amplios de deben redactar de modo que tengan relacin con todos los empleados y
no con un solo grupo, departamento subunidad. Un objetivo tan especifico que se refiere a un grupo
nico es probablemente una estrategia, no un objetivo amplio. Los objetivos de este tipo deben ser
redactados de nuevo en trminos mas amplios o reestructurados para emplearlos como estrategia.
Por otra parte, los objetivos amplios deben construir un reto para la organizacin, pero, por otra parte, no
deben ser imposibles de alcanzar. Las organizaciones y sus empleados deben tener que esforzarse
para conseguir los objetivos amplios. Sin embargo, las personas las organizaciones son como bandas
elsticas que solo se pueden estirar hasta el limite. Si los objetivos amplios establecidos para una
organizacin solo vistos por los empleados como imposibles, sencillamente sern pasados por alto.

LOS OBJETIVOS AMPLIOS

En un contexto de AST, los gerentes ejecutivos que son parte del comit directivo de AST
elaboran los aspectos estratgicos del plan de seguridad salud de la organizacin es decir, la visin,
los principios gua, la misin los objetivos amplios). El facilitador de AST trabaja despus con EPM
individuales para forjar los aspectos tcticos del plan. En otra palabras, las tcticas especificas para
alcanzar los objetivos amplios son elaboradas por los EPM en conjunto con el facilitador de AST. El
puente entre el nivel estratgico de la plantacin (que) y el nivel tctico (como) esta formado por los
objetivos amplios, como se muestra en la figura 6-9.

Figura 6-9
Como salvar la brecha entre estrategia y tctica.

Los objetivos amplios son el puente.

Nivel estratgico Nivel tctico

( QUE) *FALTA DE
ENTRENAMIENTO ( COMO )
*DIRECCIN POCO DEFINIDA
Comit directivo de AST *COMUICACION DEFICIENTE EPM el facilitador de AST
 Los EPM reciben de comit directivo de AST el encargo de emprender proyectos especficos que
habrn de llevar a la organizacin ms cerca de alcanzar sus objetivos amplios. Por ejemplo, uno de los
objetivos amplios de Dougias Corporation (de la figura 6-6) dice lo siguiente:
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos mecnicos.
Un EPM puede recibir el encargo de identificar los riesgos mecnicos en el departamento de
maquinado de precisin de la organizacin y de hacer recomendaciones para eliminar esos riesgos. Otro
EPM podra encargarse de emprender un proyecto similar al mismo tiempo, en otro departamento. Este
tipo de equipos y proyectos estn siempre en marcha cuando la organizacin busca mejorar el ambiente
de trabajo de manera continua.

LA ETAPA 6 EN ACCIN

"No entiendo corno encaja todo", dijo Martha Surez, directora de recursos humanos de la CPM.
Varios participantes ms afirmaron con la cabeza en seal de asentimiento. "Tenemos una visin y unos
principios gua de seguridad y salud. Tenemos una misin para el comit directivo de AST y objetivos
amplios. Pero, cmo ponemos todo eso a trabajar? Me parece que el paso siguiente debera ser que
todos los departamentos elaboraran un plan de trabajo para que llevaran a cabo una parte de nuestro
plan que es ms amplio", dijo ella.
"Eso se acerca mucho a lo que finalmente habr de suceder, Martha -fue la respuesta de Marcos
Pimentel-, pero antes debemos dar algunos otros pasos." Pimentel comenz entonces a explicar que
tarde o temprano todos los empleados seran cabalmente informados de plan de seguridad y salud
elaborado por el comit directivo de AST. Entonces se formaran EPM y recibiran del comit directivo el
encargo de llevar a cabo lo que M'artha Surez haba propuesto que los departamentos hicieran.
Pirnentel explic que estos EPM seran tanto equipos de trabajo naturales dentro de los departamentos
corno equipos trasfuncionales con miembros de departamentos diferentes.
Pimentel explic que, una vez que los EPM comenzaran a ser comisionados, habra siempre
equipos trabajando en diversas cuestiones de seguridad y salud ligadas directamente plan del comit
directivo, y que ste vigilara el trabajo de estos equipos. Pero antes de llegar a ese punto, hay mucho
ms trabajo por hacer y, si se pasa por alto cualquier etapa, el proceso completo podra fracasar.
Pimentel dio por concluida su parte de la reunin diciendo: "S,que todos ustedes estn ansiosos
por comenzar a mejorar el historia de seguridad de la compaa lo mismo que otras cuestiones que
estn daando nuestro desempeo. No se preocupen, pronto daremos inicio a mejoras muy concretas,
pero no debemos saltar etapas. Es mucho lo que hemos avanzado. Mantengan el rumbo y pronto
tendrn el gusto de ver que esta compaa se transforma en un competidor de clase mundial. Lo que
debemos hacer ahora es dar a conocer el plan de seguridad y salud. Debemos compartir el plan con
todos los empleados y asegurarnos de que lo entiendan. Con su permiso, voy a echar a 'rodar el baln'
de inmediato.'

RESUMEN

1. La misin de seguridad y salud describe la razn de ser de comit directivo de AST, su propsito y
sus responsabilidades. La misin debe responder a las preguntas siguientes acerca de comit directivo
de AST: Quines somos? Qu hacemos? Cules son nuestras responsabilidades?
2. Los objetivos amplios de seguridad y salud representan las mejores ideas de comit directivo de
AST en cuanto a lo que se debe hacer para llevar a cabo la misin de seguridad y salud. Estos objetivos
traducen la misin a trminos ms especficos.
3. Los objetivos amplios describen lo que la organizacin proyecta alcanzar, no cmo
piensa hacerlo. Sin embargo, los objetivos adquieren matices de cmo en el sentido de que describen
cmo se va a lograr la misin de seguridad ,y salud.
4. Los objetivos amplios deben fluir directamente de la misin; ser aplicables a toda la organizacin; ser
de naturaleza permisivo, no restrictiva; describir lo que se va a lograr, y ser relativamente estticos.
5. Al elaborar objetivos amplios es recomendable que su nmero no pase de quince. Una organizacin
que requiere ms de quince quiz est elaborando estrategias especficas en vez de objetivos amplios.
Esta regla prctica no es absoluta. Puede haber
circunstancias en las cuales sea aceptable un nmero mayor de objetivos amplios. Sin embargo, un
nmero grande de objetivos amplios debe tornarse siempre, por lo menos, como una seal de
advertencia.
6. Los objetivos amplios sirven de puente entre el trabajo de comit directivo de AST y el que habrn
de llevar a cabo los EPM. Los proyectos que emprenden los EPM tienen como nico propsito llevar
adelante la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos amplios.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Abiertos
Aplicables a toda la organizacin
Conservar un lenguaje sencillo
De qu somos responsables
Fluyen directamente de la misin
Misin
Objetivos amplios
Qu hacemos
Quines somos
Relativamente estticos
Visin

PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique el propsito de la misin de seguridad y salud.

2. Cul es la diferencia entre la visin y la misin?
3. Explique los tres componentes de la misin de seguridad y salud.
4. Diga si los objetivos amplios estn orientados al qu o al cmo. Explique.
5. Enumere y explique las precauciones que se deben tener presentes al establecer objetivos
amplios de seguridad y salud.
6. Qu quiere decir la declaracin siguiente? Los objetivos amplios sirven de puente entre el
trabajo de comit directivo de AST y el de los EPM.
7. Describa los tres elementos de componente qu hacemos de la misin de seguridad y salud.

ETAPA 7

Comunique e informe

TEMAS PRINCIPALES

En la etapa 6, el comit directivo de AST complet el plan de seguridad y salud mediante el

establecimiento de la misin y los objetivos amplios. El plan de seguridad y salud completo incluye la
visin, los principios gua, la misin y los objetivos amplios. La etapa 7 requiere que se informe de plan
a todas las personas interesadas. sta es la ltima etapa de la fase de planeacin y preparacin de
proceso de implantacin de la AST.
RAZONES PARA COMUNICAR E INFORMAR

Los empleados son personas, y a las personas les agrada que se les informe. Una de las formas
ms rpidas de daar la moral de una organizacin es dejar de informar cabalmente a los empleados
respecto a las cuestiones y decisiones que les afectan. Las ac"dades de plantacin que han tenido lugar
durante la fase inicial de proceso de implantacin de la AST sin duda habrn sido advertidas por los
empleados. Se habr podido observar que los gerentes ejecutivos se han reunido con ms frecuencia de
lo comn y que algunas de las reuniones se han llevado a cabo fuera de las instalaciones.
Los empleados tienen un gran inters en el ir y venir de los gerentes ejecutivos. En particular, se
preguntan, sin duda, "Qu estn haciendo nuestros ejecutivos y en qu me afectar a m?". Tan pronto
como los empleados comienzan a hacerse a s mismos y unos a otros esta clase de preguntas, el rumor
comenzar a difundirse a gran velocidad. Los rumores son inevitables cuando las personas se
relacionan entre s en un contexto de grupo; son productos de la naturaleza humana, y son algo que los
gerentes deben entender y aceptar. Sin embargo, al aceptar que son inevitables no significa que los
gerentes tengan que aceptar los problemas que los rumores puedan ocasionar. La figura 7-1 muestra
cinco problemas que los rumores causan en el lugar de trabajo.
La tensin emocional es una reaccin humana natural ante una situacin amenazadora. Una de
las principales causas de tensin en el lugar de trabajo es la inseguridad en el empleo. En estos tiempos
de reducciones de tamao, reingeniera y reestructuracin corporativa, la inseguridad en el empleo es un
fenmeno comn que es muy probable que se intensifique si comienzan a circular rumores acerca de
nmero poco usual de reuniones de nivel ejecutivo sin explicacin. La tensin emocional que permanece
sin alivio puede daar la moral de los empleados y llevar a reacciones de pnico cuando los
sentimientos de inseguridad en el empleo se intensifican fuera de toda proporcin. Esto, a su vez, puede
conducir a una reaccin que se est volviendo cada vez ms comn y ms peligrosa. Esta reaccin es el
enojo y su acompaan- te, la hostilidad. En conjunto, estos problemas dan origen por lo comn a un
nivel superior al normal de rotacin de empleados y pueden tener consecuencias an peores.
La prevencin de los tipos de problemas que se han descrito es parte de las razones que llevan a
comunicar e informar. De hecho, las razones son dobles. Primero, la comunicacin es la forma ms
eficaz de parar la fbrica de rumores e impedir los problemas que los mismos pueden causar. Segundo,
puesto que los empleados son personas que tienen un inters funda- mental en la organizacin, ellos
desempean un papel muy importante en la ejecucin de plan de seguridad y salud. Los empleados
pueden desempear este papel slo si estn cabalmente informados respecto a todos los aspectos de
plan.

POR QU ESPERAR PARA COMUNICAR?

Si la fbrica de rumores puede causar problemas tan graves, por qu esperar hasta la etapa 7
para comunicarse con los empleados respecto al plan de seguridad y salud? La razn principal es que
sera prematuro actuar de otra manera. Hasta que se completa la etapa 6 no existe un plan de cual
informar a los empleados. El intento por elaborar un plan y mantener informados

Figura 7-1
Problemas que pueden ser ocasionados por los rumores.

ROTACIN DE
PERSONAL
ENOJO
HOSTILIDAD
PANICO

BAJA MORAL
TENSIN
INNESESARIA

Riesgos ergonmicos en el lugar de trabajo

"La proliferacin de condiciones incmodas y peligrosas en el lugar de trabajo crea riesgos ergonmicos.
La evaluacin de estos riesgos implica revisar el diseo de las tareas que requieren posturas no
naturales, movimiento excesivo desperdiciado o alzamiento manual frecuente. "

al mismo tiempo a los empleados respecto al mismo dara origen a confusin y a la proliferacin de
informacin errnea. Un enfoque de esta naturaleza sera probablemente ms daino que benfico.
Sin embargo, esto no significa que los ejecutivos deban llevar a cabos sus actividades de
planeacin bajo un manto de misterio o de secreto. Un mejor enfoque es dar pronto a saber a los
empleados que los gerentes ejecutivos estn elaborando un plan de seguridad y salud que ser
difundido en un futuro cercano. Existen varias maneras de transmitir este mensaje, las cuales incluyen
las siguientes, pero sin limitarse a ellas: un memorando de presidente de la empresa para todos los
empleados; un anuncio en una publicacin de la compaa, como un boletn informativo; una
comunicacin verbal dentro de los departamentos iniciada por cada miembro respectivo de comit
directivo de AST, y anuncios en el tablero de avisos y en reuniones de empleados.
El mtodo o mtodos elegidos dependern de tamao y la complejidad de la organizacin y de
las preferencias de los gerentes ejecutivos. En trminos generales, cuantos ms mtodos de
comunicacin se utilicen, mayor ser el nmero de empleados que reciban el mensaje con precisin.

A QUINES DECIRLO Y CMO

No existe organizacin de la que pueda decirse que tiene demasiada comunicacin. Incluso en
las organizaciones que se enorgullecen de ser comunicativas, muchos empleados afirman que "hay muy
poca comunicacin" cuando responden a encuestas sobre satisfaccin de empleado. La comunicacin
en las organizaciones es una empresa difcil que afronta muchos obstculos. Algunos empleados pasan
por alto o desechan invariablemente los memorandos de presidente
de la compaa, pues ven estos intentos de comunicacin como correo chatarra. Otros no leen los
boletines informativos o los anuncios de tablero de avisos. Otros ms no asisten a las reuniones en las
cuales se dan a conocer avisos. Parece que, no importa cuanto se esfuercen los gerentes, siempre hay
empleados que no se enteran. Por esto es fundamental emplear ms de un medio de comunicacin
cuando se intenta transmitir un mensaje importante.
Una vez que se ha llevado a cabo el plan de seguridad y salud, se debe comunicar este hecho a todos
los empleados a travs de varios mtodos diferentes. En la figura 7-2 se muestra un esquema de la
sustancia de este tipo de comunicacin. Adems de informar a los empleados cules son la visin, los
principios gua, la misin y los objetivos amplios de seguridad y salud, el presidente de la compaa o las
personas designadas por l deben explicar por qu se elabor el plan y qu significa para los
empleados.

Seguridad, salud y desempeo ptimo

"Obtenga ms de una opinin antes de anunciar una decisin. D a saber a todos aquellos que
sern afectados por el cambio resultante de proceso o procedimiento que usted est examinando la
posibilidad de un cambio. Solicite aportaciones.

La figura 7-3 es el plan de seguridad y salud de The Dougias Corporation (TDC) que se dio a conocer a todos sus
empleados. Adems de compartir el plan mismo, es importante proporcionar una explicacin de por qu se elabor y de lo
que significa para los empleados. La figura 7-4 contiene las explicaciones que se dieron a todos los empleados de The
Dougias Corporation. Las explicaciones se adjuntaron al plan de seguridad y salud que se distribuy a los miembros de los
EPM. Adems de distribuir los planes y explicaciones, los ejecutivos de la TDC se reunieron con los empleados de sus
departamentos respectivos para responder a sus preguntas.

Figura 7-2 Esquema de temas que se deben comunicar.

visin

Lo que el plan
significa para Principios
ellos gua
Lo que se
 La imagen corporativa y el entorno
"Los problemas de imagen no se limitan a cuestiones de responsabilidad por productos. Las compaas
que no se cuidan de proteger el ambiente pueden verse convertidas en blanco de manifestaciones de
protesta en las noticias vespertinas. Esta clase de publicidad negativa puede daar la imagen
corporativa y traducirse rpidamente a prdidas de mercado. A medida que los encargados de tomar
decisiones corporativas se hacen ms sensibles ante estos hechos, los profesionales en salud y
seguridad pueden usar los hechos para obtener un compromiso con sus programas. '

El enfoque de la TDC es un ejemplo excelente de cmo una organizacin puede informar a sus
empleados acerca de plan de seguridad y salud, de por qu se elabor y de lo que el plan significa para
ellos. Observe en la figura 7-4 que los ejecutivos de la TDC tomaron corno base para su plan la
necesidad de aceptar el reto de la competitividad global. Ellos tambin dejan en claro que un ambiente
de trabajo seguro y saludable es un componente fundamental de la capacidad de la compaa para
mejorar sus productos, procesos y servicios de manera continua.
Al explicar lo que el plan significa para los empleados, los ejecutivos de la TDC les informan de la
necesidad de formar parte de los EPM. Esto pone sobre aviso a los empleados respecto de la tercera
fase de proceso de implantacin y del papel fundamental que van a desempear en ellos. Durante las
reuniones frente a frente con los empleados, los miembros del comit directivo de AST pueden explicar
el concepto del EPM con mayor detalle y responder todas las preguntas que surjan.

MTODOS DE COMUNICACIN

En la seccin anterior, se dejo en claro que se debe usar ms de un medio de comunicacin para
informar a los empleados acerca del plan de seguridad y salud. La figura 7-5 muestra diversos
vehculos que pueden ser eficaces para la comunicacin de los empleados, en especial cuando se usan
dos o mas de forma concentrada. Cada uno de estos mtodos tiene sus propias ventajas y desventajas
inherentes.

PRESENTACIONES VERBALES

Las presentaciones verbales que hacen los individuos miembros del comit directivo de AST se
deben considerar obligatorias. Independientemente de los otros mtodos que se elijan, el paquete de
comunicacin debe incluir presentaciones verbales. Las ventajas de esta mtodo son las siguientes:
 Permite a los ejecutivos aplicar el toque personal.
Refuerza el compromiso de orador con el plan de manera especfica y con la seguridad y la salud
en general.
Permite al orador responder a las preguntas que los empleados quieran plantear.

The Dougias Corporation

Visin corporativa, principios gua de seguridad y salud,

declaracin de la misin y objetivos amplios

The Dougias Corporation proveer un ambiente de trabajo libre de accidentes que conduzca a la
productividad, la calidad y la competitividad a productos libres de riesgos y a procesos favorables al
medio.
Principios gua de seguridad y salud
1 . En The Dougias Corporation, la forma segura es la forma correcta.
2. The Dougias Corporation est comprometida a emplear procesos y prcticas de trabajo
seguros y saludables.
3. En The Dougias Corporation, se espera de todos los empleados en todos los niveles que hagan lo
siguiente: (a) que sigan todas las normas de seguridad aplicables; (b) que tornen todas las precauciones
necesarias para evitar lesiones; y (c) que corrijan a los otros empleados de cualquier nivel que infrinjan
las normas de seguridad y salud.
4. En The Dougias Corporation, se espera de los gerentes y supervisores que hagan valer las polticas
de seguridad y salud de manera constante y sin excepciones.
5. En The Dougias Corporation, se espera de todos los empleados en todos los niveles que sealen y
ayuden a corregir las condiciones peligrosas.
6. The Dougias Corporation no producir un producto peligroso a sabiendas de que lo es.
7. The Dougias Corporation no causar conscientemente daos al ambiente, al pblico, a sus
empleados ni a ninguna otra persona interesada.

[)aclaracin de la misin
El comit directivo de AST est integrado por los encargados de tomar decisiones en el nivel ejecutivo
de The Dougias Corporation. El propsito de comit directivo de AST es asegurar que se haga realidad
la visin de seguridad y salud de la compaa, que se respeten los principios gua de seguridad y salud
de la misma y que se logren sus objetivos de seguridad y salud. Las responsabilidades especficas
incluyen las siguientes:

incorporar las cuestiones de seguridad y salud en el plan estratgico de la compaa.

Establecer polticas de seguridad y salud para la misma.

Figura 7-3
Muestra de un plan de seguridad y salud.
 Supervisar su programa de seguridad y salud.
Aprobar las recomendaciones de mejoras al ambiente de trabajo. Asignar los recursos de
seguridad y salud.
Asignar cdulas a los equipos de proyecto de mejora.
Hacer de la seguridad y salud una parte de la evaluacin de desempeo y de los procesos
de recompensa y reconocimiento de la compaa.

Objetivos amplios
El comit directivo de AST de The Dougias Corporation est comprometido a alcanzar los
objetivos amplios siguientes:
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos ergonmicos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con cadas y aceleraciones.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por levantamiento.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos trmicos o por temperatura. Establecer un
ambiente de trabajo libre de riesgos por presin. Establecer un ambiente de trabajo libre de
riesgos elctricos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de incendio.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por sustancias txicas.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con explosivos. Establecer un
ambiente de trabajo libre de riesgos por radiacin. Establecer un ambiente de trabajo libre de
riesgos por ruido.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por vibracin.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con automatizacin. Establecer
un ambiente de trabajo libre de riesgos de contagio sanguneo.

Figura 7-3
Muestra de un plan de seguridad y salud (continuacin).

Por qu se elabor el plan de seguridad y salud

Despus de muchos aos de competir con xito con compaas de Estados Unidos,
The Dougias Corporation (TDC) se encuentra ahora en competencia con compaas de Europa, Canad
y Asia. El fenmeno de globalizacin ha aumentado notablemente el
nivel de competencia al que nos enfrentamos cada da. Para continuar trabajando con xito y prosperar,
la TDC necesita todas las ventajas competitivas de las que pueda echar mano.
El equipo de direccin ejecutiva de la TDC est plenamente de acuerdo en que un lugar de trabajo
seguro y saludable dar a nuestra compaa una ventaja
competitiva sostenible. Un ambiente con estas caractersticas permitir que los empleados concentren
toda su atencin y energa creativa en mejorar de manera continua nuestros procesos, productos y
servicios; tambin eliminar las situaciones en las que nuestras utilidades se vean mermadas por los
gastos sin valor agregado que se asocian con los accidentes e incidentes. Nuestro plan de seguridad y
salud se cre para ayudar a la TDG a conseguir un ambiente de trabajo seguro y saludable que
conduzca al desempeo ptimo y mejoramiento continuo de la productividad, calidad y competitividad.

Lo que el plan significa para los empleados

Este plan significa que todos los empleados de la TDC tendrn un lugar de trabajo seguro y
saludable, libre de riesgos y de otros factores que inhiben el desempeo mximo y el mejoramiento
continuo. En un futuro cercano, se solicitar de ustedes formar parte de Equipos de proyecto de mejora
(EPM) que recibirn el encargo de hacer recomendaciones de mejoras relacionadas con la seguridad y
la salud en el lugar de trabajo. Con su ayuda, es nuestra intencin asegurar que la TDC sea una
compaa segura, saludable y competitiva.

Figura 7-4
Explicacin sobre el ejemplo de plan
 Puede proporcionar retroalimentacin sobre cuestiones que el comit directivo de AST pudo
haber pasado por alto.

Aunque la presentacin verbal se debera considerar obligatoria, tiene algunos inconvenientes. stos
son los siguientes:
Tal presentacin se puede convertir en una carga para quien la hace si la tiene que repetir, Varias
veces para llegar a todos los empleados.
Los ejecutivos dbiles pueden permitir que los empleados conviertan la presentacin en un
referndum de plan de seguridad y salud.

PRESENTACIN VIDEOGRABADA

Una presentacin videograbada, hecha por el presidente de la organizacin, puede ser un componente
eficaz de paquete global de comunicacin. Entre las ventajas de este mtodo se incluyen las siguientes:

Figura 7-5
Mtodos de comunicacin.
Presentaciones
verbales

Presentaciones
Tarjetas de videograbadas
billetera

Anuncios en Presentaciones
Tableros de Mtodos de audiograbadas
avisos comunicacin

Carteles Boletines
informativos
Boletines
especiales

La Presentacin videograbada puede transmitir el toque personal si se la produce de manera

adecuada, aunque no tan bien como lo hara una presentacin verbal.
Se puede regrabar y editar hasta que el mensaje y el tono sean los correctos.
Se puede repetir tantas veces como sea necesario sin que sea una carga para el orador.
Se puede reproducir a conveniencia de auditorio.
Se puede emplear corno sustituto de un ejecutivo que podra no manejar bien la
presentacin verbal.

Las desventajas de la presentacin videograbada son las siguientes:

No es tan personal como una presentacin verbal.

Es menos probable que incite a una respuesta que una presentacin verbal.
 La participacin de auditorio es imposible. En consecuencia, se pierden los beneficios de
las preguntas, comentarios, preocupaciones y aportaciones de empleado.
Requiere capacidad para hacer producciones en video.

PRESENTACIN AUDIOGRABADA

Una presentacin audiograbada hecha por el presidente de la organizacin, aunque es de utilidad

limitada, puede ser parte de paquete global de comunicacin. Algunas ventajas de este
mtodo son que:

Puede transmitir en pequefia medida el toque personal, aunque no tan bien como lo hara una
presentacin verbal o videograbada.
Se puede regrabar y editar hasta que el mensaje sea el correcto.
Se puede repetir con tanta frecuencia como se requiera sin que sea una carga para el orador.
Se puede reproducir a conveniencia del auditorio.
Se puede duplicar con facilidad y darse a los empleados, quienes pueden luego reproducir la
cinta en casa o mientras conducen.
Se puede emplear como sustituto de un ejecutivo que podra no manejar bien la presentacin
verbal.

Las desventajas de la presentacin audiograbada son las siguientes:

No es tan personal como una presentacin verbal.

No es tan personal como una presentacin videograbada.
Tiene menos posibilidades de incitar respuesta que la presentacin verbal o la videograbada.
Adems, imposibilita la participacin de auditorio. En consecuencia, se pierden los beneficios de
las preguntas, comentarios, inquietudes y aportaciones de empleado.
Aunque menos que en el caso de las videograbaciones, hacer y copiar cintas de audio requiere
de cualquier manera equipo de produccin.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

Andrea Corona no est realmente segura de lo que debe hacer. Como directora de relaciones
pblicas de Microcom, S. A., sabe cmo comunicarse con el pblico. Pero comunicar un plan de
seguridad y salud a los empleados es tarea de clase diferente de aqullas a las que eso acostumbrada.
Se supone que Andrea debe dejar un plan de comunicacin casi definitivo en el escritorio de su jefe para
maana al medioda. Si Andrea le pidiera a usted que le explicara de qu se debe componer el plan y
por qu, qu le dira?

Boletn informativo

Las organizaciones que publican un boletn informativo pueden aprovechar muy bien esa medio para
dar a conocer el plan de seguridad y salud. Las ventajas de este mtodo son las siguientes:

Amplia distribucin a todos los empleados.

La informacin acerca de plan de seguridad se puede encerrar en recuadros, publicar en primera
plana o presentar de alguna otra manera que atraiga la atencin.

No obstante, los boletines informativos tienen inconvenientes. Las desventajas ms importantes de este
mtodo son las siguientes:

Las limitaciones de espacio no permiten tratar el tema con profundidad.

Puede ser que no todos los empleados lo lean.
 Si no se presenta bien, la informacin acerca de plan de seguridad y salud se puede perder entre
otros artculos.
Los plazos de impresin pueden causar problemas de oportunidad (por ejemplo, la necesidad de
esperar hasta la siguiente edicin programada para que se pueda imprimir un artculo).

Boletn o memorando especial

Un boletn o memorando especial del presidente de la compaa es excelente medio para enfocar la
atencin de los empleados sobre un tema determinado. Este mtodo tiene las ventajas siguientes:

Oportunidad. A diferencia de los boletines informativos, los boletines especiales y los

memorandos no tienen plazos lmite. En consecuencia, se pueden elaborar y distribuir en
cualquier momento.
Trata un solo tema. No hay posibilidad de que la informacin acerca de plan de seguridad y salud
se pierda entre otros artculos.
Sin limitaciones de espacio. En un boletn especial o memorando se puede incluir tanta
informacin como sea necesario.

A pesar de sus puntos positivos, los boletines especiales y memorandos tienen inconvenientes. Las
desventajas ms importantes de este mtodo son las siguientes:

La logstica y el costo de produccin y distribucin.

Muchos empleados simplemente no leen el material escrito (sufren el sndrome televisivo).

Carteles y anuncios en el tablero de avisos

Una forma de poner el mensaje ante los empleados todos los das es crear carteles o anuncios que
contengan la visin, los principios gua y los objetivos amplios y exhibirlos en lugares de trnsito intenso
y/o en los tableros de avisos. Las ventajas de este mtodo son las siguientes:

Les presenta el mensaje a los empleados todos los das.

Les presenta el mensaje a clientes y proveedores que visitan las instalaciones.

Los empleados pueden participar en la elaboracin, exhibicin y cambio peridico de los carteles
o avisos.
A pesar de estos puntos positivos, los carteles y anuncios tambin tienen inconvenientes, de los cuales
los ms importantes son los siguientes:
Si su diseo no es atractivo, se confundirn con otros avisos y no se les har caso.
Si no se cambian con regularidad, comenzarn a confundirse con el fondo y no se les pondr
atencin.
Pueden ser vistos por los empleados como retrica vaca si se emplean como nica herramienta
de comunicacin.
Una forma excelente de asegurar que todos los empleados conozcan la visin, los principios gua y los
objetivos es elaborar y distribuir tarjetas de billetera. Sus ventajas son las siguientes:
A los empleados les gustan casi siempre las tarjetas y, cuando se les pregunta acerca del plan de
la organizacin, sacan la tarjeta corno respuesta.
Prcticas y de fcil acceso.
Buena herramienta de relaciones pblicas (para clientes y proveedores).
Sin embargo, aunque son eficaces, las tarjetas de billetera tienen inconvenientes. Las desventajas ms
comunes son las siguientes:
Es necesario cambiarlas con frecuencia porque se desgastan o se pierden.
Se puede olvidar su existencia una vez que se guardan en la billetera.
Un equipo creativo de gerentes y empleados podra identificar muchos mtodos adicionales para informar a los empleados
acerca del plan de seguridad y salud. No importa cul sea el planteamiento que elija una organizacin especfica, el uso de
diversos mtodos complementarios es importante.

Salud, seguridad y competitividad

"La salud y la seguridad contribuyen a la competitividad en las siguientes formas. (a) ayudando a las
empresas a atraer y retener a los mejores individuos; (b) permitiendo a los empleados concentrarse en
un desempeo ptimo sin que los distraigan las preocupaciones por su salud y su seguridad, (c)
liberando recursos econmicos que se pueden reinvertir en la actualizacin de la tecnologa, y (d)
protegiendo la imagen corporativa.

NECESIDAD DE RETROALIMENTACIN

El desarrollo de plan de seguridad y salud es tarea de comit directivo de AST. Sin embargo,
esto no significa que no tenga cabida la aportacin de los empleados. La reinformacin por parte de los
empleados es uno de los aspectos ms importantes de la etapa de comunicacin. Los gerentes
ejecutivos (los miembros de comit directivo) necesitan conocer lo que los empleados piensan acerca
de plan de seguridad y salud. Es lo bastante completo? Hay algo que se haya pasado por alto?
A lo largo de proceso de implantacin de la AST, y en tanto la AST sea el enfoque que se
emplee para garantizar un lugar de trabajo seguro y saludable, el comit directivo de AST y los EPM
aplicarn el ciclo E-P-H-V-A (figura 7-6). Los cinco componentes de este ciclo son Evaluar-Planear-
Hacer- Verificar-Ajustar. No importa cul sea la accin que se emprenda, el comit directivo o el EPM
deber proceder como sigue.-
1. Evaluar la situacin y reunir todos los datos pertinentes.
2. Hacer planes que permitan al mismo tiempo corregir las debilidades y explotar las fortalezas.
3. Hacer lo que est planeado (poner en prctica el plan).

Figura 7--6 Aplicacin de ciclo E-P-H-V-A.

Evaluar

Planear
Ajustar

Como aplicar el
ciclo
E-P-H-V-A

Verifica Hacer
r
4. Verificar (vigilar y evaluar) para determinar si se estn consiguiendo los resultados deseados.
5. Ajustar segn se requiera, incluso comenzando de nuevo por la etapa de plantacin si fuera
necesario.
El comit directivo de AST aplica el ciclo E-P-H-V-A cuando elabora y comunica el plan de
seguridad y salud. Ya para la etapa 5, el comit directivo ha evaluado la necesidad de un plan, lo ha
elaborado y est listo para ponerlo en prctica. La etapa de comunicacin e informacin es una
verificacin preliminar antes de pasar a la puesta en prctica completa de plan. Informar a los
empleados respecto al plan les da una oportunidad de proporcionar retroalimentacin. Las preguntas,
comentarios, opiniones e ideas que expresen los empleados deben ser registrados por el miembro de
comit directivo que los escucha. Adems, los miembros de comit directivo deben solicitar de manera
activa comentarios, preguntas, opiniones e ideas a los empleados. Esta retroalimentacin tambin se
debe registrar.
Una vez que se ha reunido y registrado la retroalimentacin de los empleados en cuanto al plan,
la misma debe ser examinada por el comit directivo de AST y el plan de seguridad y salud se debe
ajustar si es necesario. Una vez que se haya completado el ciclo E-P-H-V-A para el plan, el comit
directivo estar en condiciones de pasar a la fase principal siguiente de proceso de implantacin: la
identificacin y evaluacin.

LA ETAPA 7 EN ACCIN

En previsin de que el comit directivo de AST llevara a trmino el plan de seguridad y salud de
la CPM, Marcos Pimentel se reuni con la directora de relaciones pblicas de la compaa. Marcos
saba que el comit esperaba de l que propusiera un plan de comunicacin para informar a todos los
empleados de la CPM acerca de plan de seguridad y salud; sta era una! tarea para la cual Marcos
careca de capacitacin y slo contaba con experiencia limitada. La directora de relaciones pblicas de
la I--PMI Jimena Morales, haba sido excepcionalmente amable y se haba interesado de inmediato en
el proyecto.
En menos de dos horas Jimena y Marcos elaboraron un plan. Al final de da, ya haban calculado
los costos y preparado un presupuesto tentativo. Ahora, cada vez que Marcos repasa el plan de
comunicacin propuesto le agrada ms y aprecia en mayor medida la ayuda d Jimena Morales. Maana,
en la reunin de comit directivo de AST programada con regular dad, Marcos presentar un plan que
tiene cinco componentes:

Componente 1: Boletn especial El presidente de la CPM redactar un boletn especial que

contendr el plan de seguridad y salud completo. Adems, el boletn incluir una explicacin de
por qu se cre el plan y de lo que significa para los empleados. El boletn se va a distribuir a
todos los empleados junto con una invitacin para asistir a
o dos reuniones de empleados en las cuales el presidente de la CPM har una presentacin
verbal de plan de seguridad y salud.
Componente 2. Asambleas de empleados. El presidente de la compaa har dos presentaciones
verbales a las cuales estn invitados todos los empleados. Por conveniencia, la primera asamblea
se programar al inicio de da de trabajo y la Seguridad al final del mismo.
Componente 3. Presentaciones en el nivel departamental Despus de las dos asambleas de los
empleados con el presidente de la compaa, cada miembro respectivo.
del comit directivo de AST se encargar de llevar a cabo sesiones departamentales de
preguntas y respuestas. Durante estas sesiones, cada uno de los miembros del comit directivo
de AST tomar nota de la reinformacin y de las preocupaciones de los empleados para
compartirlas despus con el comit.
Componente 4.- Carteles de pared. Se elaborarn carteles de pared con la visin, los principios
gua y las metas amplias y se exhibirn en puntos estratgicos en todas las instalaciones de la
compaa. El departamento de relaciones pblicas dirigir un programa permanente de creacin
de carteles en el cual los empleados aportarn sus ideas al respecto. Los ganadores recibirn un
incentivo en efectivo y los carteles se cambiarn ms o menos cada dos meses.
 Componente 5. Tarjetas de billetera. Se elaborarn tarjetas de plstico laminado impresas con la
visin, los principios gua y las metas amplias y se distribuirn durante la presentacin verbal a
cargo del presidente de la compaa.

RESUMEN

1. Es importante informar a los empleados respecto del plan de seguridad y salud. Una falta de
comunicacin puede dar origen a rumores, los cuales, a su vez, causan problemas corno tensin
innecesaria, baja moral, pnico, enojo y hostilidad, y rotacin de personal.
2. La comunicacin con los empleados acerca del plan de seguridad y salud mientras el mismo se est
elaborando puede dar lugar a confusin. Es mejor esperar a que el plan est completo antes de
compartirlo con los empleados. No obstante, es recomendable dar a conocer a los empleados que se
est elaborando un plan el porqu del mismo y cmo les va a afectar.
3. Al informar a los empleados respecto del plan de seguridad y salud completo, los ejecutivos deben
explicar la visin, los principios gua, la misin y los objetivos amplios de la organizacin, as como las
razones que motivaron la creacin del plan y lo que el mismo significa para los empleados.
4. Al dar a conocer a los empleados el plan de seguridad y salud es importante utilizar diversos
mtodos, como los siguientes: presentaciones verbales, presentaciones videograbadas, presentaciones
audiograbadas, boletines informativos, boletines especiales o memorandos, carteles, anuncios en el
tablero de avisos y tarjetas de billetera.
S. En la implantacin de la AST los ejecutivos y los miembros de los EPM deben aplicar continuamente
el ciclo E-P-H-V-A. Este ciclo tiene las etapas siguientes: (a) evaluar, (b) planear, (c) hacer, (d) verificar y
(e) ajustar.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Ajustar
Anuncios en el tablero de avisos
Baja moral (estado anmico)
Boletn especial
Boletn informativo
Carteles
Enojo y hostilidad
Evaluar
Hacer
Pnico
Planear
Presentacin audiograbada
Presentacin verbal
Presentacin videograbada
Rotacin de personal
Tarjetas de billetera
Tensin innecesaria
Verificar

= PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique las razones para informar a los empleados acerca de plan de seguridad y salud completo.
2. Por qu es importante esperar hasta que se haya completado el plan de seguridad y salud antes de
compartirlo con los empleados?
3. Cuando se da a conocer a los empleados el plan de seguridad y salud, -qu es lo que se les debe
decir?
4. Enumere los diversos mtodos que se podran emplear para comunicar a los empleados el plan de
seguridad y salud. Mencione una ventaja y una desventaja de cada mtodo.
5, Explique el ciclo E-P-H-V-A y cmo se usa durante una presentacin de AST.

NOTASFINALES
1. Coetsch, David L., Occupational Safety and Health in the Age of High Technology, 2a. ed. (Upper
Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1996), p. 339.
2. Lindo, David. K., "The 10 Commitments of Quality Supervision", Quality Digest, vol. 16 nm. 6 eunio
de 1996), p. 41.
3. Coetsch, op. cit, p. 349. 4. Coetsch, op. cit., p. 349.

ETAPA 8

Identifique las fortalezas

y debilidades de seguridad y salud de la organizacin

TEMAS PRINCIPALES

Razones para identificar fortalezas y debilidades

Quin lleva a cabo la determinacin?
Cmo capitalizar las fortalezas
Enfrentamiento de las debilidades
La etapa 8 en accin

En la etapa 7, el comit directivo de AST se comunic con los empleados utilizando diversos
mtodos para informarles de todos los aspectos de plan de seguridad y salud de la organizacin, Con la
etapa 7 concluye la fase de planeacin y preparacin de proceso de implantacin de la AST. La etapa 8
da inicio a la fase siguiente, de identificacin y evaluacin. Esta etapa implica identificar las fortalezas y
debilidades de la organizacin desde la perspectiva de la AST.

RAZONES PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES

La estructura para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin desde la perspectiva

de la AST est en el plan de seguridad y salud. De manera ms especfica, los objetivos amplios
establecidos como parte de plan imponen la estructura necesaria.
Las razones para identificar las fortalezas y debilidades provienen de los objetivos. Para que la
organizacin alcance sus objetivos, los gerentes ejecutivos deben comenzar por entender a la
perfeccin las fortalezas y debilidades de la organizacin en relacin con los objetivos, pues de otro
modo no sabrn cmo aplicar de la manera ms eficiente y eficaz los recursos limitados para alcanzar
los objetivos.
Las fortalezas de una organizacin pueden proporcionarle ventajas competitivas si se explotan de
manera adecuada. Para ello, y en primer trmino, la organizacin debe identificar sus fortalezas. De
forma correspondiente, las debilidades de una organizacin se pueden convertir en desventajas
competitivas a menos que se las maneje correctamente. El primer paso para ocuparse de las
debilidades de la organizacin consiste en identificarlas.

La figura 8-1 es una lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin que The Dougias
Corporation identific en relacin con la seguridad y la salud de su fuerza de trabajo. Un examen rpido
de las debilidades identificadas muestra que estn directamente ligadas con los objetivos amplios de
seguridad y salud de The Dougias Corporation (figura 8-2).

QUIN HACE LA DETERMINACIN?

La responsabilidad ltima en cuanto a determinar las fortalezas y debilidades de seguridad y
salud de una organizacin est en manos de comit directivo de AST. Sin embargo, el comit debe
solicitar aportaciones de la mayor cantidad posible de empleados en todos los niveles. Los empleados
que llevan a cabo el trabajo asociado con la fabricacin de los productos de la organizacin o con la
entrega de sus servicios poseen un conocimiento detallado de los riesgos a los que se enfrentan todos
los das. El comit directivo debe recurrir a este conocimiento. Existen diversos mtodos que se pueden
emplear para solicitar aportaciones de los emplea- dos en cuanto a fortalezas y debilidades, como se
ilustra en la figura 8-3. Todos estos mtodos giran en torno a los objetivos amplios de la organizacin.

Encuesta entre los empleados

Este mtodo implica transformar la lista de objetivos amplios en un instrumento de encuesta como el de
la figura 8-4. La encuesta se distribuye a todos los empleados con instrucciones de devolver los
instrumentos ya contestados a un punto central de recoleccin. Las encuestas se

Figura 8-1
Evaluacin de las fortalezas y
debilidades de una compaa

The Dougias Corporation.

Fortalezas y debilidades
Seguridad y salud en el lugar de trabajo

Fortalezas
Compromiso de la direccin ejecutiva
Comit directivo de AST fuerte y activo (equipo de direccin ejecutiva)
Director de seguridad bien preparado y con experiencia
Plan de seguridad y salud completo
Debilidades
Muchas mquinas antiguas sin protectores adecuados
Instalaciones antiguas en las cuales el cableado elctrico puede estar sobrecargado
Insuficiente capacidad de almacenamiento y eliminacin de sustancias txicas
Varias mquinas automticas nuevas para las que an no se han elaborado procedimientos
seguros

The Dougias Corporation

Comit directivo de AST
Objetivos amplios de seguridad y salud

Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos ergonmicos.

Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con cadas y aceleraciones.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por levantamiento.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos trmicos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de aplastamiento.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos elctricos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de incendio.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por sustancias txicas.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con explosivos.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de radiacin.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por ruido.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos por vibracin.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos relacionados con automatizacin.
Establecer un ambiente de trabajo libre de riesgos de transmisin sangunea.
Figura 8-2
Objetivos de una compaa
responden de forma annima y el facilitador de AST se encarga de resumirlas. El comit directivo de
AST recibe slo el documento sinptico. El anonimato aumenta la cantidad y mejora la calidad de las
aportaciones que se reciben de los empleados.

Reuniones de grupos pequeos

Las reuniones de grupos pequeos estn a cargo de facilitador de AST. Este individuo distribuye a
todos los participantes en las reuniones el mismo instrumento que se utiliz en la encuesta

La compensacin al trabajador y la tensin emocional

Un objetivo de la legislacin sobre compensacin al trabajador que se cita con frecuencia es la
reduccin de litigios onerosos en dinero y tiempo. No obstante, muchos casos (en particular los que
implican reclamaciones por tensin emocional llegan de todas maneras a los tribunales.

Figura 8-3
Medios para solicitar aportaciones de los empleados.
Entrevista con el supervisor

Reuniones de grupos
pequeos

Encuesta entre los empleados

a los empleados. El instrumento se usa para proporcionar una estructura al anlisis que se lleva a cabo
(figura 8-4). El facilitador de AST, tomando un objetivo a la vez, inicia un dilogo sobre las debilidades. A
los participantes se les estimula a expresar de forma verbal sus aportaciones y a comentar sus
opiniones. Este tipo de interaccin consigue dos objetivos. Primero, el anlisis estimula la memoria de
los participantes respecto de debilidades que quiz han relegado al olvido o a las cuales se han
acostumbrado. Segundo, el anlisis tiende a fomentar la participacin de los empleados renuentes a
decir lo que piensan.
El facilitador de AST se encarga de registro y toma nota de todas y cada una de las debilidades
mencionadas que reciben el consenso de grupo. Una vez que se han identificado las debilidades, el
proceso se repite para las fortalezas y el facilitador se encarga una vez ms de tomar nota. La lista final
de debilidades y fortalezas se presenta al comit directivo de AST. Este mtodo es un medio excelente
para solicitar aportaciones completas y detalladas de los emplea- dos; no obstante, puede ser un
enfoque que consume mucho tiempo en las organizaciones grandes.

Entrevistas con el supervisor

Con este mtodo, los supervisores individuales entrevistan a todos los empleados que les
reportan directamente. Los supervisores utilizan la encuesta a los empleados como gua. Las
aportaciones se registran y se entregan al facilitador de AST, quien analiza y resume las aportaciones
recogidas por cada supervisor. El resumen se presenta al comit directivo de AST. Este mtodo tiene la
ventaja de delegar; en consecuencia, goza de popularidad en las organizaciones grandes. Sin embargo,
esta alternativa puede limitar la cantidad y calidad de las aportaciones si los empleados no estn
dispuestos a ser abiertos con sus supervisores.
Una vez que se han reunido las aportaciones de los empleados en cuanto a fortalezas y
debilidades, el comit directivo de AST revisa lo que se ha aprendido. Los miembros de comit directivo
deben entender que la lista de debilidades que se obtiene de los empleados es por lo general ms
grande que la lista de fortalezas. Esto es de esperar y no se debe considerar como algo negativo.
Son dos las razones por las que la lista de debilidades suele ser ms grande que la de fortalezas. En
primer trmino, los empleados -al cabo humanos- tienden a enfocar ms su atencin en los problemas
de su ambiente de trabajo que en las condiciones positivas. Despus

Seguridad y salud
Encuesta sobre fortalezas y debilidades

Instrucciones
El comit directivo de AST se encuentra inmerso en el proceso de identificar las fortalezas y debilidades
de nuestra compaa en el rea de seguridad y salud en el lugar de trabajo. Como empleado que
conoce de cerca nuestros procesos de trabajo, usted puede proporcionar informacin valiosa al comit
respondiendo a este instrumento de encuesta. Cada inciso de la encuesta es uno de los objetivos
amplios de seguridad y salud de nuestra compaa. Por favor anote las debilidades o fortalezas
correspondientes en el espacio que se incluye despus de cada objetivo.

Contar con un lugar de trabajo libre de riesgos ergonmicos.

Fortalezas Debilidades

Contar con un lugar de trabajo libre de riesgos relacionados con cadas y aceleraciones.

Fortalezas Debilidades

Figura 8-4
Ejemplo de un instrumento para encuesta.
de todo, un ambiente de trabajo libre de riesgos no es un regalo de la direccin, sino lo que se supone
que el lugar de trabajo debe ser. Segundo, es posible que haya en efecto ms aspectos negativos que
positivos. Si ste no fuera el caso, estaran los ejecutivos tan interesados en implantar la AST? Es
probable que no.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?
 Aunque Juan Pelez ha sido un profesional especialista en seguridad durante ms de 10 aos, la
AST es un concepto nuevo para l. Como facilitador de AST de Productos Bosco, S. A., Pelez ha
tenido que aprender sobre la marcha, pero hasta ahora slo ha conseguido mantenerse un paso
adelante de proceso de implantacin.
El prximo reto que Pelez debe enfrentar es el de identificar las fortalezas y debilidades de su
organizacin desde un punto de vista de seguridad y salud. Productos Bosco, S. A. es una compaa
pequea con slo 136 empleados, todos ubicados en las mismas instalaciones. Si usted fuera Juan
Pelez, cmo hara para identificar las fortalezas y debilidades de esta organizacin?
CMO CAPITALIZAR LAS FORTALEZAS

Un equipo de bisbol que cuenta con un bateador sobresaliente procura ponerlo a batear tantas
veces como sea posible en todos los juegos. Un equipo de baloncesto con un anotador de alto
porcentaje de tiros de tres puntos le da el baln siempre que hay oportunidad. Un equipo de ftbol
americano que tiene un gran corredor de baln le dar el ovoide 20 o ms veces en cada juego. Estos
equipos capitalizan sus fortalezas, algo que todo equipo ganador hace y muy bien. sta es una de las
razones por las que siempre ganan. Este mismo concepto (capitalizar las fortalezas) tambin es
aplicable a las organizaciones que intentan competir en el mercado mundial.
Para entender cmo se puede aplicar este concepto al mejoramiento de ambiente de trabajo,
examine las fortalezas que se exponen en la figura 8-1. Qu podra hacer una organizacin para sacar
el mayor provecho posible de fortalezas como stas? La primera fortaleza que se indica es el
compromiso de los ejecutivos con la AST. El compromiso de los ejecutivos es una de las claves de xito
de una organizacin en cualquier empresa. Para capitalizar este compromiso, la organizacin debe
martillar el hierro mientras ste est candente. En otras palabras, la compaa debe completar el
proceso de implantacin de la AST con celeridad mientras el nivel de compromiso de los ejecutivos est
en su punto ms alto.
La segunda fortaleza que se menciona es un comit directivo de AST activo y fuerte. La mejor
manera de capitalizar esta fortaleza es traducir el compromiso a recursos y decisiones encaminadas a la
accin. El comit directivo de AST, si est integrado por los gerentes ejecutivos de la organizacin, tiene
autoridad para comprometer los recursos necesarios para asegurar un lugar de trabajo seguro y
saludable. El comit tambin tiene autoridad para tomar las decisiones necesarias para que la AST se
implante plenamente en un tiempo relativamente corto.
La tercera fortaleza sealada en la figura 8- 1 es un director de seguridad bien preparado y con
experiencia. El director de seguridad de una organizacin es un profesional en el campo. Esta persona
ha estudiado la seguridad y la salud en una facultad, en una escuela tcnica o a travs de oportunidades
de capacitacin corporativa, y ha adquirido experiencia prctica en el puesto. La mejor manera de
capitalizar esta fortaleza es designar a este profesional como facilitador de AST de la organizacin y
proporcionarle la libertad y el apoyo necesarios para la cabal implantacin de concepto.
La ltima fortaleza que se indica en la figura 8-1 es un plan de seguridad y salud completo. Esto
significa que los gerentes ejecutivos de la organizacin ya han identificado una visin, una misin,
principios gua y objetivos amplios en relacin con la seguridad y la salud. La mejor manera de
capitalizar esta fortaleza es poner en prctica de forma estratgica el plan de seguridad y salud.

Causas de tensin emocional en el lugar de trabajo

Algunas de las causas ms comunes de tensin emocional en el lugar de trabajo son las siguientes.
reorganizaciones, compras totales, despidos, tiempo extra obligatorio, variaciones en la carga de trabajo,
ritmo de trabajo, oportunidades de progreso insuficientes, burocracia, bajo sueldo, tecnologa obsoleta,
personal insuficiente y rotacin de turnos.'

a uno o dos lanzadores abridores ya veteranos en lanzadores de relevo? En poco tiempo el equipo
encontrara que con mejores lanzamientos puede ganar con menos carreras. Ahora, cuando el equipo
consigue cinco carreras o ms (algo que puede hacer casi siempre) resulta ganador en lugar de perder
ante equipos que en el pasado eran capaces de producir un nmero mayor de carreras a costa de sus
lanzadores dbiles.
El equipo de este ejemplo se transform de perdedor en ganador constante por el mtodo de
corregir sus debilidades al mismo tiempo que capitalizaba sus fortalezas. Las organizaciones que
deseen crear un ambiente de trabajo de clase mundial donde sus empleados puedan alcanzar
constantemente un desempeo ptimo deben seguir este mismo camino: capitalizar sus fortalezas y
corregir simultneamente sus debilidades.
En un contexto de AST, los EPM se encargan de corregir las debilidades. Las debilidades
identificadas en esta etapa se asignarn a los EPM en la etapa 12. Por ahora, el comit directivo de AST
las conservar en su archivo. El hecho de disponer de informacin sobre las debilidades en una etapa
temprana del proceso general de implantacin da al comit directivo de AST el tiempo necesario para
considerar los aspectos financieros del refuerzo de esos puntos dbiles. Esto tambin proporciona al
facilitador de AST tiempo suficiente para considerar el orden en el que se deben asignar las debilidades
a los EPM y para recomendar esas prioridades al comit directivo de AST.
CORRECCIN DE LAS DEBILIDADES

Todas las organizaciones tienen debilidades, aun las mejores. Sin embargo, una de las
diferencias fundamentales entre las organizaciones que ganan constantemente y las que no lo hacen es
la forma en que corrigen sus debilidades. Algunas organizaciones pasan por alto sus debilidades con la
esperanza de superarlas capitalizando sus fortalezas. Estas organizaciones son como el equipo de
bisbol que tiene varios bateadores fuertes pero un grupo dbil de lanzadores. En vez de fortalecer a su
personal de lanzamiento, el equipo espera que sus bateadores fuertes produzcan suficientes carreras
para compensar el lanzamiento dbil. Desde luego, un equipo as tendr, en el mejor de los casos, un
historia poco congruente. En cambio, considere lo que ocurrira si el equipo hiciera lo necesario para
reforzar a su personal de lanzamiento.
Qu pasara si el equipo contratara un par de lanzadores fuertes, enseara algunos lanzamientos
nuevos a su personal existente, cambiara la rotacin de lanzamiento y convirtiera

Protectores en las mquinas

Los protectores en las mquinas reducen al mnimo la posibilidad de que el operador de las mismas sufra accidentes. Esta
clase de accidentes suele ser consecuencia de que una persona toque alguna parte de la mquina, de astillas metlicas que
salen despedidas, de salpicaduras de sustancias qumicas o metal caliente, de contragolpes de los mangos o de
desperfectos mecnicos,

LA ETAPA 8 EN ACCIN

Aunque haba preparado a los ejecutivos con anticipacin, Marcos Pimentel se daba cuenta que
la lista de debilidades identificada por los empleados de la CPM haba conmocionado a los miembros
de comit directivo de AST. Aunque no lo dijo, l mismo se haba sorprendido. El ambiente de trabajo
en la CPM pareca estar en condiciones an peores de lo que Marcos haba pensado.
Con base en su recomendacin, el comit directivo de AST decidi utilizar una encuesta entre los
empleados seguida de reuniones de grupos pequeos dirigidas por Pimentel. El sondeo sirvi para
identificar numerosas debilidades, pero en varios casos la aportacin de les empleados no era clara o no
proporcionaba suficientes detalles. Las reuniones de grupos pequeos haban permitido a Pimentel
interrogar, sondear y buscar aclaraciones respecto a 1 aportaciones que no haban quedado
completamente claras sobre la base de su anlisis d las formas de encuesta.
La combinacin de una encuesta entre los empleados con las reuniones de grupos pequeos haba
funcionado tan bien que Pimentel qued convencido de que ste era el camino seguir; l tena
programada una presentacin sobre AST en una prxima reunin de profesin les de seguridad y salud
ocupacionales, as que decidi mencionar el enfoque combinado duran te su Presentacin. No obstante
su experiencia, Pirnentel se haba sorprendido del grado de apertura de los empleados en el contexto de
un grupo pequeo, lejos de sus supervisores y gerentes.
Adems de aportar mayor profundidad y ms detalles respecto a las debilidades que se deberan
corregir, las reuniones de grupos pequeos haban proporcionado a Pimentel la oportunidad de pedir a
los empleados que criticaran la forma de encuesta que haba elaborado. Con base en sus aportaciones,
Pimentel pensaba hacer algunas modificaciones a la forma, pero algo que no cambiara era el aspecto
del anonimato. Haba surgido una fuerte preocupacin entre los empleados de que, sin el anonimato,
seran menos abiertos en sus aportaciones, en especial cuando se tratara de identificar a los
supervisores que incitan a los empleados a descuidar los procedimientos de seguridad.

Lesiones de cabeza en el trabajo

Las lesiones de cabeza en el trabajo han impulsado la creacin de cascos ms resisten- tes. Sin
embargo, incluso con los curables cascos actuales, ms de 120 mil personas sufren lesiones de cabeza
en el trabajo cada ao,

RESUMEN

1. Para que una organizacin alcance los objetivos amplios de su plan de seguridad y salud, los
gerentes ejecutivos deben comenzar por entender a la perfeccin las fortalezas y debilidades de la
organizacin en relacin con los objetivos.
2. La responsabilidad ltima de determinar cules -son las fortalezas y debilidades en lo tocante a la
seguridad y la salud est en manos de comit directivo de AST. Sin embargo, el comit debe solicitar
las aportaciones de una base amplia de empleados.
3. Se pueden utilizar varios mtodos distintos para solicitar reinformacin a los empleados respecto a las
fortalezas y debilidades de seguridad de una organizacin, y cada uno tiene sus pros y sus contras.
Entre ellos estn la encuesta entre los empleados, las reuniones de grupos pequeos y las entrevistas
con el supervisor.
4. Las organizaciones capitalizan las fortalezas aprovechndolas y explotndolas para obtener el
mximo beneficio. Las debilidades se atacan identificndolas y llevando a cabo lo necesario para hacer
las mejoras que se requieren.

TERMINOS CONCEPTOS CLAVE

Capitalizar las fortalezas Corregir las debilidades

Encuesta entre los empleados Reuniones de grupos pequeos
Entrevistas con el supervisor

PREGUNTAS DE REPASO

1. Por qu es importante para una organizacin identificar sus fortalezas y debilidades en relacin
con la seguridad y la salud?
2. Explique cmo se debe hacer la determinacin de las fortalezas y debilidades de una
organizacin en cuanto a la seguridad y la salud.
3. Describa cada uno de los mtodos siguientes para identificar fortalezas y debilidades. Incluya las
ventajas y desventajas relativas de cada uno.
- Encuesta entre los empleados

Reuniones de grupos pequeos

Entrevista con el supervisor

4. Qu hace una organizacin para capitalizar sus fortalezas?
5. Cmo podra una organizacin corregir sus debilidades?

-NOTASFINALES
1. Cope, L., "Quiz Developed to Determine Workplace Stress", Tallahassee D emocrat, 2 junio de 1991,
pp. IE, 3E.
ETAPA 9

Identifique a partidarios y opositores

TEMAS PRINCIPALES

Razones para identificar a partidarios y opositores

Caractersticas de los partidas

Precauciones que se deben te

La etapa 9 en accin

Con la etapa 8 completa, la organizacin entiende a la perfeccin cules son sus fortalezas y debilidades en cuanto a la
seguridad y la salud. Con el tiempo, una buena parte de la atencin de la organizacin se enfocar a corregir las debilidades
identificadas en la etapa 8 y otras que se identifiquen ms adelante. ste es un proceso que continuar de forma
permanente.
Aunque se podra pensar que todos los empleados en todos los niveles tendran que ser partidarios de esta clase de
proceso, no siempre es as. En toda organizacin hay partidarios y opositores de la innovacin. Los partidarios harn lo que
puedan por fomentar una implantacin satisfactoria. Los opositores buscarn obstaculizar, de manera ya sea activa o pasiva,
la innovacin de que se trate. Quienes se sientan amenazados por la innovacin se opondrn a ella de forma activa, aunque
no necesariamente abierta. Las personas que oponen resistencia porque no les agradan las nuevas ideas o el cambio
fomentarn el fracaso a travs de medios pasivos, como una falta de esfuerzo. Esta etapa implica identificar a los empleados
que probablemente apoyen la AST (sus partidarios) y aquellos que quiz se opondrn a ella (sus opositores).

RAZONES PARA IDENTIFICAR

En las primeras etapas de la implantacin, el compromiso de la organizacin con la AST (o con cualquier otra
innovacin) suele ser frgil en el mejor de los casos. En consecuencia, es muy importante que las actividades de AST era las
primeras etapas se lleven a cabo sin tropiezos. Los problemas y fracasos que se experimenten en las primeras etapas de
proceso se amplificarn, incluso ante los ojos de los partidarios. Los opositores utilizarn los problemas de las etapas iniciales
para alimentar la llama de la duda, en particular con los partidarios marginales que son especialmente susceptibles a esta
clase de tcticas. Un falso arranque en la implantacin de un concepto nuevo como la AST puede resultar difcil o imposible
de superar. Por esta razn, es importante proceder con cuidado al principio de la implantacin y hacer todo lo posible por
limitar los problemas y fomentar el xito. Una estrategia eficaz en este sentido consiste en identificar a partidarios y
opositores de la AST y, al menos en las primeras etapas, poner en lista slo a partidarios en las diversas actividades de
implantacin que se emprendan.
La identificacin de partidarios y opositores es una funcin de comit directivo. El primer paso del proceso consiste
en elaborar una lista de todo el personal de niveles gerenciales y de supervisin de la organizacin. Despus, los miembros
del comit directivo reflexionan en conjunto acerca de la probable reaccin de cada individuo de la lista. Por lo general, los
miembros del comit directivo conocen a estos individuos lo suficientemente bien para sacar una conclusin razonable en
cuanto a la posicin inicial de cada uno respecto a la AST. El facilitador de AST puede ser til en este punto porque es
probable que tenga cierta percepcin de las actitudes de los supervisores y gerentes hacia la seguridad y la salud en general.
En su carcter de profesional principal en seguridad y salud de la organizacin, el facilitador de AST sabe casi siempre cules
gerentes y supervisores fomentan el apego a los procedimientos de seguridad y cules no se dan por enterados cuando se
hace caso omiso de los mismos.
El procedimiento es poco cientfico, pues implica ms bien hacer una conjetura con ciertas bases respecto a la
reaccin de las personas ante el cambio. Cuando ningn miembro de comit directivo tenga idea de cmo va a reaccionar un
individuo determinado de la lista, se puede tomar como indicador la reaccin general del individuo ante el cambio. Una buena
regla prctica es equivocarse del lado seguro. Si a una persona no se la puede clasificar como partidaria con un grado
confortable de certeza, se la debe clasificar, al menos de momento, como opositora.
Las identificaciones que se hacen en este punto son slo temporales. Ms adelante en el proceso se har evidente
quines son los verdaderos partidarios y opositores. Desde luego, y a medida que el proceso de implantacin avance, los
individuos que se identifican originalmente como opositores tendrn amplia oportunidad de convertirse en partidarios.
Conforme la AST comienza a producir resultados, los gerentes y supervisores que originalmente se oponan al concepto
pueden convertirse en sus seguidores ms fervientes. Esto sucede con frecuencia, no slo con la AST, sino con las
innovaciones en el lugar de trabajo en general. En las organizaciones que han experimentado uno o dos aos de xito con
una innovacin, es difcil encontrar de tractores de la misma.
Una vez que la lista de gerentes y supervisores se ha dividido en opositores y partidarios el proceso se repite para los
empleados. Es probable que los miembros del comit directivo conozca menos alos empleados de lnea que a los gerentes y
supervisores. En consecuencia,
 Lesiones por quemadura
Aproximadamente el 40 por ciento de todas las lesiones por quemadura en el lugar de trabajo se producen en circunstancias
fabriles. Las causas ms comunes son llamas, metal fundido, asfaltos de petrleo, vapor de agua y agua.'

el Proceso de identificacin puede ser ms difcil. Tambin en este caso el facilitador de AST, como primer profesional en
seguridad y salud de la organizacin 'puede aportar algunas ideas. La seccin siguiente explica las estrategias que el comit
directivo puede utilizar para clasificar a los empleados de lnea como partidarios y opositores.

CARACTERSTICAS DE LOS PARTIDARIOS Y LOS OPOSITORES

Los partidarios y los opositores, no importa cul sea la innovacin de que se trate, tienen varias caractersticas
observables, Estos rasgos pueden proporcionar una valiosa percepcin de cmo va a reaccionar un empleado ante la
innovacin, las ideas nuevas y el cambio. La figura 9-1 muestra los tipos de caractersticas que tienen por lo comn los
empleados que son casi siempre agentes positivos de cambio (partidarios) en el lugar de trabajo. Estas caractersticas se
explican como sigue:

Innovador. A ciertos empleados les complace probar nuevos mtodos y nuevos enfoques para hacer mejor su
trabajo. Esta clase de empleados estn ensayando constantemente nuevos enfoques, haciendo modificaciones y
buscando procedimientos nuevos. Estos empleados innovadores son partidarios probables de la AST.
Actitud de "S se puede'. Ciertos empleados tienen una actitud de "S se puede' respecto a su trabajo. No importa
cun apretada est su agenda o cun difcil sea el reto, no dudan en enrollarse las mangas y lanzarse a la accin con
una actitud que dice "Podemos hacerlo'. Los empleados con una actitud de "S se puede' son partidarios probables
de la AST.

Figura 9-1
Caractersticas de los partidarios.

Experiencia
previa favorable
Historial de buen
desempeo
Orientacin al
aprendizaje
Abierto a una
mejor manera
Sin temor al
cambio
Actitud si se
puede
Innovador

Sin temor al cambio. Algunos empleados encaran el cambio en forma franca. No lo combaten ni tratan de evitarlo.
Sencillamente se dan idea de nuevo rumbo que est adoptando la organizacin y procuran encaminarse en ese
 sentido por s mismos. Esta clase de empleados no se permiten el lujo de sentirse demasiado cmodos con el
personal, las polticas, los procedimientos o las tecnologas existentes porque saben que todas estas cosas cambian
de manera continua. Los empleados que no temen al cambio podran ser partidarios de la AST.
Abierto a una mejor manera. Ciertos empleados estn dispuestos a escuchar cuando un gerente, un supervisor o un
compaero les sugiere una mejor manera de hacer el trabajo en cuestin. En lugar de sentirse ofendidos o de
oponerse a la sugerencia, escuchan, observan y sacan sus conclusiones de manera objetiva. 81 la sugerencia
parece ser vlida la ensayan; si resulta ser vlida, la adoptan. Los empleados que estn abiertos a sugerencias
respecto a mejores formas de hacer un trabajo son partidarios probables de la AST.
Orientacin al aprendizaje. Ciertos empleados procuran aprender constantemente; desean aprender cualquier cosa y
todo lo que mejore su desempeo en el trabajo y su potencia de promocin, leen literatura profesional y tcnica,
asisten a seminarios, tornan cursos nocturnos y observan a quienes son conocidos como maestros en un campo
determinado. Los empleados con orientacin al aprendizaje son probables partidarios de la AST.
Historial de buen desempeo. Ciertos empleados tienen constantemente un desempeo ptimo. Da tras da se
puede contar con que satisfacern o sobrepasarn las expectativas y con que ayudarn a otros a hacer lo mismo.
Esos empleados con un historia de buen desempeo son probables partidarios de la AST, en particular si la ven
como una forma de mejorar su desempeo.
Experiencia previa favorable. Los empleados que han trabajado en una organizacin durante ms de un ao tienen
experiencia en cuanto a responder al cambio. En consecuencia, tienen un historia de respuesta (aunque slo sea en
la mente del personal de nivel gerencia). Algunos empleados responden de forma positiva ante el cambio y se
convierten en agentes del mismo. Esta clase de empleados son probables partidarios de la AST.

Quiz sea demasiado optimista la afirmacin de que un empleado que tiene slo una de estas caractersticas ser un
partidario inmediato de la AST. Sin embargo, un empleado con dos o ms de estos rasgos se puede clasificar, con un nivel
cmodo de seguridad, como un partidario. Si la clasificacin inicial es errnea, la verdadera actitud de empleado se
manifestar muy pronto.
La figura 9-2 muestra los tipos de caractersticas que exhiben por lo comn los empleados que suelen resistirse a la
innovacin o al cambio. Estas caractersticas son las siguientes:

Actitud de "No se puede'. Algunos empleados tienen una actitud de "No se puede'. No importa qu clase de nueva
idea se proponga, ellos encuentran razones por las que no
se puede hacer. Los empleados con esta actitud convierten rpidamente un pequeo reto en un obstculo insuperable. Su
reserva de excusas puede ser inagotable, pero lo que pronto se hace manifiesto es que cada excusa respectiva es tan slo
otra forma de decir "No me agrada el cambio". Los empleados con una actitud de "No se puede' se opondrn probablemente
a la AST.
Actitud propensa al statu quo. Ciertos empleados tienen tendencia a sentirse cmodos con el estado que guardan las
cosas en sus vidas, incluso cuando ese estado no es particularmente bueno. Esta clase de empleados tiene una
actitud propensa al statu quo; les gusta conservar las cosas como estn ahora, de modo al que estn
acostumbrados. Los empleados de este tipo prefieren aceptar una situacin no tan buena como sera deseable a
manejar el cambio que se requiere para mejorarla. Para esta clase de personas, lo conocido tiene alta prioridad. Es
probable que los empleados que se inclinan por el statu quo se opongan a la AST

Figura 9-2
Caractersticas de los opositores.
Actitud rebelde
Desempeo
mediocre
Actitud negativa

Temor al cambio
Actitud propensa al statu
quo

Actitud de no se
puede

.
Temor al cambio. Algunos empleados llegan a casarse a tal grado con el estado de cosas que el cambio les causa
verdadero temor. Esta clase de personas se apegan con fuerza a lo que les es conocido y resulta familiar en sus
vidas. Se trata del tipo de personas que se guan por el antiguo dicho de 'Ms vale malo por conocido que bueno
por conocer". Los empleados que temen al cambio se opondrn probablemente a la AST.
 Actitud negativa. Ciertos empleados tienen una actitud negativa hacia su trabajo 0 hacia el trabajo en general. Este
tipo de empleados pertenece casi siempre a una de dos categoras. La primera de ellas se compone de los
empleados a los que les desagrada su trabajo, o a los que simplemente les disgusta el trabajo en general. La
segunda categora incluye a las personas que tienen actitudes negativas respecto a la vida en general. Un
empleado con una actitud negativa se opondr probablemente a la AST. Sin embargo, en este punto es necesario
hacer una salvedad. Si la causa de la actitud negativa es un lugar de trabajo inseguro o poco saludable, el
empleado puede convertirse en un decidido partidario de la AST.
Desempeo mediocre. Todas las organizaciones, incluso las que tienen un historia de desempeo de clase
mundial, tienen empleados cuyo trabajo es mediocre. El desempeo mediocre que es consecuencia de
capacitacin, entrenamiento y orientacin insuficientes es culpa de la organizacin. El desempeo mediocre que se
da a pesar de la capacitacin, el entrenamiento y la orientacin es culpa del empleado. Un empleado que, aun con
la ayuda a su desarrollo y el apoyo gerencial apropiados, tiene de todos modos un desempeo de nivel mediocre
se opondr probablemente a la AST. Aquellos cuyo desempeo mediocre es atribuible a una actitud errnea, a
ambicin insuficiente o a falta de inters sern opositores porque, para ellos, la AST representa un reto ms que no
desean enfrentar. Quienes tienen un desempeo mediocre porque su capacidad no les permite ms, se opondrn
a la AST porque luchan cada da tan slo para mantener la cabeza fuera de agua. Para esta clase de empleados,
cualquier cosa que sea nueva podra elevar sus puestos a un nivel por completo fuera de su alcance.

Teora de los factores humanos de las causas de los accidentes

"La Teora de los factores humanos de las causas de los accidentes atribuye los mismos a una cadena de sucesos causados
por errores humanos. La teora se compone de los tres factores amplios siguientes que conducen a errores humanos.-
sobrecarga, res- puesta inadecuada y actividades no apropiadas. "2

Actitud rebelde. Ciertos empleados llevan sus actitudes negativas hasta el nivel de la rebelda. Esta clase de
empleados tienen por lo general una actitud mental contraria a la direccin, no importa la cuestin de que se trate.
Por qu se permite que este tipo de empleados permanezcan en la nmina es un buen tema para otro tipo de
anlisis. Por lo que toca a la AST, los empleados rebeldes se deben clasificar corno opositores, al menos en las
primeras etapas.

Uso de caractersticas conocidas para identificar partidarios y opositores

En casi todas las compaas, excepto las ms pequeas, puede resultar imposible para los gerentes ejecutivos conocer a los
empleados de lnea lo suficientemente bien para predecir con un grado razonable de exactitud cmo van a reaccionar ante la
AST. Sin embargo, esto no significa que a los empleados de lnea no se los pueda clasificar como partidarios y opositores
potenciales. Si se comparan las caractersticas de los opositores que se muestran en la figura 9-2 con las caractersticas
conocidas de los empleados de lnea, se pueden sacar conclusiones razonables respecto a las actitudes probables de los
empleados.
El comit directivo, con ayuda de facilitador de AST, tiene bsicamente tres mtodos a su disposicin para realizar esta
tarea, como se muestra en la figura 9-3. Se analizar cada uno de ellos a continuacin.

Anlisis conjunto Por el comit directivo

El comit directivo, a partir de una lista de todos los empleados de lnea, puede clasificar a todos los que conozca.
Puede ser til una sesin en la que los empleados sean analizados desde la perspectiva de las caractersticas de partidarios
y opositores. Este enfoque tiene la ventaja de confinar la cuestin de los partidarios/opositores al comit directivo. sta es la
mejor manera' de asegurar que los empleados que sean clasificados inicialmente como opositores no quede
marcados por un estigma permanente. Esta cuestin se trata ms adelante bajo el ttulo d.@ Precauciones que se deben
tornar. El enfoque de anlisis conjunto tiene la desventaja de una eficacia limitada. En todas las organizaciones, excepto las
ms pequeas, los ejecutivos tienes casi siempre un conocimiento limitado de los empleados de lnea con los cuales
trabajan.
Figura 9-3
Mtodos para identificar a partidarios y opositores
Anlisis
conjunto por
el comit
directivo

Uso de
caractersticas
conocidas para
identificar partidarios
y opositores

Examen de
anteriores Aportaciones de
evaluaciones del los supervisores
desempeo

Aportacin de los supervisores

El comit directivo puede pedir a los supervisores de la organizacin que clasifiquen a quienes trabajan directamente
bajo sus rdenes, de acuerdo con caractersticas conocidas de partidarios y opositores. Este mtodo tiene dos ventajas.
Primera, es probablemente la forma ms rpida de completar el proceso de clasificar a los empleados de lnea como
partidarios y opositores potenciales. Segunda, los supervisores conocen mejor que los ejecutivos las actitudes de los
empleados de lnea.
Aunque estas ventajas son atractivas, este mtodo tiene varias desventajas que reducen su viabilidad. Primera, los
supervisores en cuestin pueden ser ellos mismos opositores por lo que toca a la implantacin de la AST. No tiene sentido
pedir a supervisores que son opositores dar una opinin respecto a los empleados en cuanto a sus reacciones potenciales.
Segunda, cuanto mayor sea el nmero de personas que participen en la clasificacin de los empleados ms probable ser
que los empleados adquieran un estigma permanente si se les clasifica como opositores. Por ltimo, este mtodo entrar sin
duda en el sistema de comunicacin informa de la organizacin en forma de rumores. Se sabe que los rumores siguen un
camino predecible y con frecuencia daino: Fase 1: iniciacin, fase 2: amplificacin, y Fase 3: multiplicacin.

Examen de anteriores evaluaciones de desempeo

Los tipos de caractersticas que se ilustran en las figuras 9-1 y 9-2 suelen manifestarse en las
evaluaciones de desempeo de una forma u otra. Los formularios de evaluacin de desempeo bien ideados contienen
criterios que miden el comportamiento de desempeo de empleado en relacin con los tipos de caractersticas en cuestin.
En la figura 9-4 se muestran ejemplos de esta clase de criterios.

CRITERIOS COMUNES
DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

la expresin que mejor describe la actitud de este empleado hacia su trabajo es:

1 2 3 4 5
actitud actitud actitud actitud actitud
no se puede negativa mediocre positiva si se puede
 1 2 3 4 5
temor al actitud actitud actitud
innovador / agente
cambio negativa mediocre positiva al cambio

1 2 3 4 5
detesta actitud actitud actitud le gusta
aprender egativa mediocre positiva aprender

Figura 9-4
Ejemplos de criterios de evaluacin del desempeo que se pueden emplear para identificar partidarios y opositores.

Aun cuando esta clase de criterios no se incluyan en el formulario de evaluacin, suele ser posible encontrar
indicadores referentes a las caractersticas en cuestin en la seccin de Comentarios de formulario. El mtodo que se
describe aqu, que consiste en buscar indicios a de confinar el' pertinentes en los formularios de evaluacin del desempeo,
tiene la ventaja de confinar el proceso de clasificacin a un pequeo crculo de participantes (por ejemplo, el comit directivo,
el facilitador de AST, y un representante de departamento de recursos humanos de la organizacin). Al limitar el crculo de
participantes, se restringe a la vez la necesidad de controlar los rumores y tambin la posibilidad de que una clasificacin
temporal como opositor se convierta en un estigma permanente. Por otra parte, el inconveniente de mtodo es que consume
mucho tiempo.

Requisitos de los protectores

Se puede proyectar protectores para resguardar a los empleados de contactos riesgosos con mquinas sin limitar los
procesos de trabajo. Entre otros requisitos pueden considerarse los siguientes:

Que eviten el contacto

Que sean seguros y durables
Que protejan contra cada de objetos
Que no creen nuevos riesgos
Que no produzcan interferencia
Que permitan labores seguras de mantenimiento

PRECAUCIONES QUE SE DEBEN TOMAR

Es muy importante que en las primeras etapas de la implantacin de la AST participen los empleados que van a
ayudar a que el concepto se imponga y tenga xito. En concordancia, es igualmente crtico evitar la participacin de
empleados que podran debilitar el concepto. Ninguno de estos objetivos se puede alcanzar si antes no se hacen ciertos
juicios acerca de cmo van a responder los empleados ante la AST. La clasificacin de los empleados como partidarios u
opositores iniciales es una actividad necesaria, y tambin potencialmente peligrosa.
 Si el proceso de clasificacin se maneja mal puede dar lugar a problemas que persistirn durante aos. En
consecuencia, es muy importante que todas las personas que participen en el proceso tomen las precauciones adecuadas.
Estas precauciones son las siguientes (vase la figura 9-5):

Entienda que la clasificacin (partidario u opositor) inicialmente asignada a los empleados es temporal. Se debe
hacer un esfuerzo consciente para no estigmatizar a los empleados con base en su probable reaccin a la AST. Se
debe recordar a los participantes que un empleado puede tener un desempea ptimo y aun as ser un firme opositor
al cambio.
Mantenga tan reducido corno sea posible el nmero de participantes en el proceso. Los empleados se sentirn
inquietos, y es comprensible que as sea, si se enteran que se les est clasificando como partidarios u opositores.
Una regla prctica que conviene recordar es que cuanto mayor es el nmero de participantes en cualquier empresa
ms difcil es conservar la contidencialidad.
Cuando los indicios sean insuficientes para hacer una prediccin exacta respecto a la respuesta probable de un
empleado a la AST, equivquese de lado seguro. Es mejor mantener a partidarios potenciales fuera de las
actividades iniciales que admitir opositores en ellas.

Figura 9-5
Precauciones que se deben tomar al identificar partidarios y opositores.

Cuando la informacin sea

insuficiente, opte por el
LADO SEGURO
Mantener un nmero
REDUCIDO de participantes
Si estas recomendaciones se siguen con cuidado, la implantacin de la AST tendr ms posibilidades de llevarse a
cabo. Una vez queEntender quelalas
esto ocurra, mayora de los opositores iniciales, incluso los pasivos que se inclinan a esperar a ver qu
ocurre, se convertirn en partidarios.
designaciones iniciales Tal es la naturaleza humana. Con el tiempo se manifestar la verdadera actitud de los
empleados. En consecuencia, si un partidario se clasifica errneamente al principio como opositor, el tiempo se encargar de
son TEMPORALES
aclarar las cosas. Si hay empleados que siguen siendo opositores despus que la AST se ha convertido en la norma, se les
deber manejar mediante los, procedimientos laborales normales, como las evaluaciones de desempeo.
Ninguna organizacin puede o debe tolerar un comportamiento contrario a su visin y a sus principios gua. No
obstante, es comn que los empleados que se oponen a un concepto despus que el mismo ha pasado a formar parte de la
cultura de la organizacin salgan de la misma por cuenta propia.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

Como presidente de la Compaa ICC, Manuel Domnguez est preocupado por el proceso de clasificacin, pues
teme que los empleados queden sealados con un estigma. Manuel tambin tiene temor de que los empleados se enteren
de proceso y respondan de forma negativa. A Miguel Badillo, el facilitador de AST de la ICC, se le ha pedido que hable con
el presidente de la compaa para desvanecer sus temores. Si usted fuera Miguel Badillo, qu le dira a Manuel
Domnguez?

LA ETAPA 9 EN ACCIN

La etapa 9 le plante a Marcos Pimentel un reto interesante. Como empleado nuevo de la CPM sin conocimientos
previos a los cuales recurrir, no haba sido fcil clasificar a sus colegas como partidarios u opositores. Clasificar a los
gerentes y supervisores no fue tan difcil como clasificar a los empleados. Los diversos miembros de comit directivo de AST
conocan a los gerentes medios y supervisores de la CPM lo bastante bien como para llegar a conclusiones razonables en
cuanto a sus actitudes individuales hacia la AST, pero los empleados de lnea constituyeron un problema. Ni los miembros
de comit directivo de AST ni Pimentel conocan a los emplea- dos de lnea de la CPM lo suficiente como para predecir su
reaccin a la AST.

Despus de analizar a varios empleados sin poder llegar a conclusiones confiables, el presidente de la CPM le pidi
a Pimentel una recomendacin. Pirnentel solicit al comit directivo que le permitiera trabajar con la oficina de recursos
humanos de la CPM para completar la etapa 9. Su idea era pedir al personal de recursos humanos que examinara los
archivos de evaluaciones de desempeo de los empleados de la compaa, con especial atencin a los indicadores que
pudieran sealar actitudes de "No se puede', procilves al mantenimiento de statu quo, de temor al cambio, actitudes
negativas hacia el trabajo, la direccin y/o los compaeros, actitudes de desempeo mediocre o de rebelda.
Los nombres de los empleados cuyas evaluaciones de desempeo contenan indicadores de una o ms de estas
caractersticas se anotaron en una columna y todos los dems empleados en otra. Las listas se entregaron al comit de AST.
Los empleados de la lista con indicadores negativos se codificaron tentativarnente como opositores potenciales. Para
comprobar la veracidad de este mtodo, se pidi a dos supervisores que ya haban sido clasificados como partidarios que
codificaran a los trabajadores de sus departamentos respectivos. Despus se compararon las dos listas.
Pimentel vio complacido que, con una excepcin, los cdigos asignados por los supervisores coincidan con los de
las listas elaboradas por el departamento de Relaciones Humanas (RH) de la compaa. En la lista de RH ese empleado
apareca corno un opositor. Slo para no errar, el comit directivo decidi dejar a este empleado en la columna de opositores.
Una vez que se complet la etapa 9, uno de los miembros de comit directivo le pregunt a Pimentel por qu no
haba ahorrado tiempo pidindole simplemente a todos los supervisores que codificaran a los miembros de su personal como
partidarios u opositores. El ejecutivo de comit directivo pensaba que si este procedimiento haba funcionado bien con los
dos supervisores que Pimentel haba hecho participar en el proceso, debera funcionar de manera igual- mente satisfactoria
con todos los supervisores.
Pimentel le explic que involucrar a todos los supervisores en el proceso de codificacin creara ms problemas de
los que podra resolver. No todos los supervisores haban sido clasificados como partidarios, y no tena sentido pedir a los
supervisores que eran opositores que decidieran si sus subordinados seran probablemente partidarios u opositores. Adems,
la participacin de todos los supervisores aumenta sencillamente la probabilidad de que los empleados queden marcados de
manera permanente como opositores.
En retrospectiva, Pimentel tiene ahora la seguridad de que el comit directivo est preparado para continuar con la
etapa 10, que consiste en establecer puntos de referencia de las actitudes iniciales de los empleados respecto al ambiente de
trabajo.

RESUMEN

1. La razn para identificar partidarios y opositores es dar a la implantacin de la AST una oportunidad de tener xito. La
participacin de opositores en las actividades de las primeras etapas de la implantacin es el mejor medio para asegurar el
fracaso.
2. Las caractersticas comunes de los partidarios de la innovacin y el cambio son las siguientes: son innovadores, tienen
actitud de "S se puede" no temen al cambio, estn abiertos a una mejor manera, muestran orientacin al aprendizaje, y
tienen historia de buen desempeo y experiencia previa favorable.
3. Las caractersticas que son comunes a los opositores a la innovacin y el cambio son las siguientes: presentan actitud de
"No se puede" son proclives al statu quo, temen al cambio, muestran actitud negativa y tienen un desempeo mediocre y una
actitud rebelde.
4. El comit directivo de AST tiene Llora. mtodos siguientes a su disposicin para clasificar a los empleados de lnea como
partidarios u opositores: anlisis conjunto por el comit directivo, aportacin de Ls supervisores y examen de anteriores
evaluaciones de desempeo.
S. Las precauciones que se deben tomar al clasificar a los empleados como partidarios u ,opositores iniciales son las
siguientes: (a) entender que las designaciones iniciales son temporales; (b) mantener un nmero reducido de participantes; y
(c) errar del lado seguro.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Abierto a una-mejor manera

Actitud de "No se,:puede'
Actitud de "S se puede '
Actitud negativa
Actitud propensa al statu quo
Actitud rebelde
Desempeo mediocre

Experiencia previa favorable

Historiai,de buen desenipeo
Innovador
Opositores
Orientacin al aprendizaje
Partidarios
Sin temor al cambio

PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique las razones para identificar a los partidarios y los opositores.

2. Enumere y explique de forma breve las caractersticas que son comunes a los partidarios de la innovacin.
3. Enumere y explique de forma breve las caractersticas que son comunes a los opositores a la innovacin.
4. Explique cmo se utilizan las caractersticas conocidas de los partidarios y los opositores para clasificar a los empleados
de lnea.
5. Qu precauciones se deben tomar para clasificar inicialmente a partidarios y opositores?
 NOTAS FINALES

1. National Safety Coundil, Acciderit Facts (Chicago, 1993), p. 40.

2. Coetsch, David L., Occupational Safety and Health in the Age of High Technology, 2a, ed. (Upper Saddle River, N.J.:
Prenticc-Hali, 1996), p. 36.
3. National Safty Council, Guards. Safeguarding Concepts Illustrated, Sa. ed. (Chicago 1987),: p. 1.

ETAPA 10

Establezca puntos de referencia de las

impresiones iniciales de los empleados

sobre el ambiente de trabajo

TEMAS PRINCIPALES -

Razones para evaluar las impresiones de los empleados

Cmo evaluarlas
Uso de la retroalimentacin de los empleados
Repeticin de proceso
La etapa 10 en accin

La impresin de los empleados respecto al estado de ambiente de trabajo puede afectar a la moral as como al
desempeo. Puesto que el mejoramiento continuo de ambiente de trabajo es la piedra angular de la filosofa de la AST, es
importante entender dnde se ubica esa impresin antes de dar inicio a las mejoras. Sin este conocimiento no se tienen
puntos de referencia para medir el avance. Un punto de referencia, en este sentido, es un punto de partida que se emplea
como base para medir el avance en -cuanto a la consecucin de mejoras; por ejemplo, un peso inicial para una persona que
intenta perder unos cuantos kilos, o un punto de partida para una persona que se prepara para una carrera de 15 kilmetros.
Este paso describe el proceso de establecer puntos de referencia de las actitudes de los empleados respecto al ambiente
@de trabajo. Se incluyen los porqus, los cmos y las precaucio- nes en relacin con el establecimiento de puntos de
referencia.

RAZONES PARA EVALUAR LAS ACTITUDES

Imagine la conversacin siguiente:

-Hola Juan. Hace tiempo que no nos veamos. Tienes buen aspecto. Has perdido peso?
-Por supuesto! -replica Juan con orgullo-. Me puse a dieta y me somet a un programa de acondicionamiento fsico durante
tres meses. Gracias por advertirlo.
-Cunto peso has perdido?

Lesiones qumicas en el lugar de trabajo

Las sustancias qumicas que con ms frecuencia producen lesiones en el lugar de trabajo son las cidas y las alcalinas.-
jabones, detergentes y productos de limpieza, di- solventes y desengrasantes, hidrxido de calcio, hidrxido de potasio y
cido sulfrico.

Juan, algo confundido, duda un momento antes de responder. No lo s. Olvid pesarme al iniciar el programa.
Juan, en este ejemplo, sabe que est perdiendo peso. Lo puede ver en el espejo y sentirlo en el ajuste de su ropa, pero no
tiene idea de cunto peso ha perdido porque olvid pesarse al principio de su dieta y de su programa de acondicionamiento;
tiene la impresin general de haber perdido peso, pero no tiene datos concretos en cuanto a la cantidad. Si su meta era
perder 10 kilos, cmo sabr Juan cundo lo habr conseguido?
Este mismo concepto de la necesidad de tener datos concretos para medir el avance tambin se aplica a la
evaluacin de las actitudes iniciales de los empleados. Uno de los objetivos de la AST es mejorar la impresin y actitudes de
empleado de manera continua y permanente respecto a la calidad de ambiente de trabajo. Para medir el avance alcanzado
en este sentido, es necesario tener un punto de referencia para trabajar a partir de l. El punto de referencia es el punto de
partida inicial. stas son las razones para evaluar las actitudes de los empleados. Antes de comenzar a hacer mejoras que, a
su vez, van a mejorar las actitudes de los empleados, las organizaciones necesitan saber qu es lo que los empleados
perciben en la actualidad. Es importante llevar a cabo la evaluacin inicial antes de que el primer EPM se ponga a trabajar en
la identificacin de formas de mejorar la calidad de lugar de trabajo. Despus, a medida que se concretan las mejoras, se
pueden medir peridicamente las actitudes y la impresin de los empleados. Los datos obtenidos de estas mediciones se
pueden comparar con el punto de referencia que se estableci inicialmente.

CMO EVALUAR LAS IMPRESIONES

Existen varias formas de evaluar las impresiones de los empleados respecto a la calidad de ambiente de trabajo. Los
mtodos que ms se utilizan se muestran en la figura 10-1. Cada uno de estos mtodos tiene sus ventajas y desventajas,
como se describe en las subsecciones siguientes:

Encuesta (interna)

El mtodo que ms se usa para evaluar las impresiones de los empleados en relacin con el ambiente de trabajo es
la encuesta de empleados manejada como proyecto interno. Con este mtodo, el facilitador de AST elabora un instrumento
de sondeo como el que se muestra en la figura 10-2. El instrumento real se adapta de manera especfica para la organizacin
en cuestin.
El instrumento de sondeo se distribuye a todos los empleados con un memorando como portada, el cual explica el propsito,
los lmites de tiempo para llenarlo y cmo se mantendr la

Figura 10-1
Evaluacin de las impresiones de los empleados.

Encuesta
( externa) Encuesta
(interna)

Mtodos para
evaluar las
impresiones de
los empleados

Grupos de Grupos de
enfoque enfoque
(externos) (ionternos)

confidencialidad. En la figura 10-3 se muestra un ejemplo de esta clase de memorando. Una vez que se han reunido todas
las respuestas, se resumen y los formularios individuales se destruyen. La encuesta interna tiene varias ventajas, las ms
importantes son las siguientes:

Abarca a todos los empleados.

Se puede aplicar en un tiempo relativamente breve.
Su costo es bajo.

La encuesta interna tambin tiene desventajas; las ms importantes son las siguientes:

La tarea de resumir las respuestas puede ser labor de gran magnitud en las compaas que tienen muchos
empleados.
Los empleados pueden no responder si no confan en que la direccin mantenga una estricta confidencialidad.
No permite que los empleados respondan a fondo.

Grupos de enfoque (internos)

 Otro mtodo ampliamente utilizado para evaluar las impresiones de los empleados en relacin con el ambiente de
trabajo es el grupo de enfoque dirigido como proyecto interno. Con este mtodo se invita a empleados que representan a
todos los departamentos y unidades de la
organizacin a ser miembros de un grupo de enfoque. En las organizaciones ms grandes, se puede requerir ms de un
grupo porque su tamao debe ser de 10 a 15 personas. Si es ms pequeo, el grupo puede representar una perspectiva
demasiado estrecha; si es ms grande, su manejo ser difcil.
Como en el caso de mtodo de sondeo, el facilitador de AST elabora un documento como el de la figura 10-2. Este
documento se utiliza para incitar al debate y al mismo tiempo enfocar los comentarios sobre las cuestiones que conciernen al
lugar de trabajo. Las reuniones de los grupos de enfoque se pueden convertir en sesiones de quejas a menos que un
facilitador fuerte

Encuesta de impresiones de empleados

Enunciado de impresin muy en en des- de muy de

Desacuerdo acuerdo acuerdo acuerdo

1. El lugar de trabajo est libre de tensiones poco razonables.

2. El lugar de trabajo est libre de riesgos mecnicos.
3. El lugar de trabajo est libre de riesgos por cadas e impactos.
4. El lugar de trabajo est libre de riesgos por alzamiento.
5. El lugar de trabajo est libre de riesgos trmicos.
6. El lugar de trabajo est libre de riesgos elctricos.
7. El lugar de trabajo est libre de riesgos de incendio.
8. El lugar de trabajo est libre de riesgos por sustancias txicas.
9. El lugar de trabajo est libre de riesgos de explosin.
10. El lugar de trabajo est libre de riesgos por radiacin.
11. El lugar de trabajo est libre de riesgos por ruido o vibracin.
12. El lugar de trabajo est libre de riesgos por automatizacin.
13. El lugar de trabajo est libre de riesgos por agentes patgenos de
transmisin sangunea.
14. El lugar de trabajo est libre de riesgos ergonmicos.
15. El lugar de trabajo est libre de riesgos por violencia

Figura 10-2
Evaluacin de las impresiones de los empleados.

Minas y Minerales del Monte, S. A.

 MORNDUM

PARA: Todos los empleados

DE: Jaime Delgado, facilitador de AST
ASUNTO: Encuesta de impresiones de los empleados

Anexo encontrar un instrumento de sondeo y un sobre de correspondencia interna dirigido a mi oficina. Por favor,
dedique unos minutos a anotar su impresin de ambiente de trabajo. Su impresin actual servir como punto de referencia
para nuestro intento de mejorar el ambiente de trabajo implantando la Administracin de la seguridad total.
Fecha de entrega
Por favor, devuelva el formulario lleno a mi oficina antes de las 4 p.m. de da 15 de presente mes.

Confidencialidad
No ponga su nombre en el formulario de encuesta. Ponga el formulario lleno en el sobre que se anexa, cierre el sobre y
depostelo en el buzn cerrado que est fuera de mi oficina. A las 4 p.m. de da 15 tomar el contenido de buzn y
elaborar un resumen de todas las respuestas. Los formularios individuales sern destruidos. Slo se distribuir el resumen.

Sus respuestas
Sea buena o mala, necesitamos su aportacin honesta y objetiva. Marque los renglones de la encuesta que reflejen con
mayor precisin su impresin actual

Gracias.

Figura 10-3
Medicin de las impresiones de los empleados.

mantenga el debate en el camino debido. El facilitador de AST se encarga por lo general de dirigir las sesiones de grupos de
enfoque y de anotar las aportaciones en rotafolios o pizarras. Despus de cada sesin de un grupo de enfoque, el facilitador
resume todas las aportaciones que representaron el consenso de grupo. La figura 10-4 contiene varias reglas prcticas para
facilitar con xito las sesiones de grupos de enfoque.
El grupo de enfoque interno tiene varias ventajas, las ms importantes son las siguientes.

Bajo costo.
Permite que la organizacin rena aportaciones profundas.
La interaccin entre los participantes puede mejorar la calidad y cantidad de las aportaciones.

Figura 10-4
Reglas prcticas para los .
facilitadores de grupos .
de enfoque.

Estimule a los participantes a intervenir sin dominar

Estimule a los participantes a abrirse a puntos de vista diferentes
Estimule a los participantes a escuchar.
No adopte una actitud defensiva ni estimule a los participantes a hacer lo mismo.
Fomente la interaccin entre los participantes.
Haga que lo participantes se apeguen a la agenda, interrumpa amablemente a quienes se desven del tema y evite
que la conversacin divague.
Mantenga la conversacin enfocada sin limitar un debate razonable.
Resuma los puntos principales a medida que el anlisis avance.
Fomente la intervencin de quienes se resistan a participar.
Reexprese, para aclararlos, los puntos planteados por los participantes.
Vigile las reacciones y saque a flote los problemas subyacentes.
El grupo de enfoque interno tiene tambin desventajas; las ms importantes son las siguientes:

Requiere un alto nivel de confianza de parte de los empleados. Si los miembros de los grupos de enfoque no
confan en los directivos y en el facilitador, su participacin se dar limitada y con reservas.
Excepto en las organizaciones ms pequeas, slo puede participar una muestra representativa de la fuerza de
trabajo total.
Requiere tiempo.

Encuesta (externa)
Este mtodo es similar a la encuesta interna con una excepcin: un agente externo se encarga de llevar a cabo y
resumir el sondeo. El uso de un asesor externo puede mitigar la preocupa- cin de los empleados en cuanto a
confidencialidad, y tambin puede resolver el problema de tiempo que experimentan las grandes compaas para resumir los
datos de la encuesta. La encuesta externa, al igual que la interna, implica la participacin de todos los empleados y se puede
aplicar en un tiempo relativamente breve. De igual modo que la encuesta interna, este planteamiento tambin limita la
profundidad de las respuestas que los empleados pueden proporcionar, adems de que puede ser costoso.

Grupo de enfoque (externo)

Este procedimiento se lleva a cabo de mismo modo que el grupo de enfoque interno, salvo que en este caso las sesiones del
grupo de enfoque estn a cargo de un asesor externo. El uso de un
asesor externo puede dar a los empleados una sensacin de mayor seguridad respecto a la confidencialidad. Los empleados
que no tienen todava un alto grado de confianza en los directivos pueden estar ms dispuestos a abrirse ante un asesor
externo.
Este enfoque puede ser costoso y requiere ms tiempo que una encuesta. Aunque la direccin se libera de las
morosas tareas de organizar sesiones de grupos de enfoque y de resumir las aportaciones, los empleados que participan en
las sesiones tienen que abandonar su trabajo. Algunas organizaciones resuelven este problema disponiendo que las
sesiones se lleven a cabo fuera de horas laborables y pagando tiempo extra a los empleados que participan en ellas. Desde
luego, esta solucin aumenta el costo de mtodo de grupo de enfoque externo.
Sea cual fuere el mtodo que se utilice para medir la impresin inicial de los empleados, los datos reunidos se
resumen y se presentan al comit directivo de AST. Esta impresin inicial se convierte en el punto de referencia contra el cual
se va a comparar la impresin futura para determinar si se ha tenido algn avance.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

Carlos Larios, facilitador de AST de la Compaa Procesadora de Atlntico (CPA), no est seguro de lo que debe hacer.
Larlos necesita establecer puntos de referencia de la impresin de los empleados respecto a la condicin actual del ambiente
de trabajo en la CPA. Por una parte, la CPA es lo suficientemente pequea como para que l mismo pueda dirigir una
encuesta 0 varios grupos de enfoque. Por otro lado, los empleados de la CPA no parecen tener mucha confianza en los
directivos. Larlos est preocupado por la calidad y el nivel de las aportaciones que podra recibir de los empleados. Si usted
fuera Larios, qu hara?

USO DE LA RETROALIMENTACIN DE LOS EMPLEADOS

Ya sea que la retroalimentacin que aportan los empleados se recoja utilizando una encuesta 0 grupos de enfoque, la
misma se debe registrar en un formato cuantificaba como el que se muestra en la figura 10-2. En esta figura, se asigna un
valor numrico a cada posible respuesta, como en el ejemplo siguiente:

Muy en desacuerdo .......1

En desacuerdo ........... 2
De acuerdo .............. 3
Muy de acuerdo ..........4

Esto permite informar de un promedio de toda la organizacin para cada criterio medido y calcular para la misma una
calificacin global. Despus, cuando se mida la impresin de los empleados en el futuro, ser fcil hacer comparaciones. En
ese momento, el avance, o la falta de mismo, ser evidente para cada criterio y tambin de manera global.
La figura 10-5 es un resumen de una encuesta de impresin inicial de empleados para una compaa manufacturera.
El documento de sondeo incluye quince criterios. La calificacin ms alta posible para un criterio individual es 4. En
consecuencia, la calificacin global ms alta posible es de 60.
Figura 10-5
Ejemplo de resumen
de una encuesta de impresin de los empleados.

Diagrama de seguimiento de la impresin de los empleados

Criterios

Riesgos de incendio ............ .................... ...........1.2

Riesgos elctricos ............. ............ .................... 1.3
Riesgos ergonmicos ........... ............ ..................1.8
Riesgos por transmisin sangunea ............ ..........1.9
Riesgos por tensin ............ ............ ....................2.0
Riesgos por alzamiento . @ ....... ............ ...............2.0
Riesgos por automatizacin ...... ............ .............2.2
Riesgos mecnicos ............ ............ ....................2.3
Riesgos por ruido o vibracin ..... ............ .............2.4
Riesgos trmicos .............. ............ ....................2.8
Riesgos por impacto ............ ............ ...................2.9
Riesgos por toxicidad ........... ............ ....................3.1
Riesgos por violencia ........... ............ ....................3.2
Riesgos por explosin .......... ............ ..................3.4

TOTALES 32.5

Para dar uso a la informacin que se muestra en la figura 10-5, el comit directivo de AST de una compaa
comenzara por asignar prioridades a los criterios sobre la base de la calificacin media correspondiente a cada uno. Las
calificaciones ms bajas reciben la prioridad ms baja puesto que representan las condiciones ms peligrosas. Con base en
las calificaciones promedio, se asignaran prioridades a los criterios de la figura 10-5 corno se muestra en la misma. Los
riesgos de incendio aparecen corno la preocupacin mayor (una calificacin de slo 1.2) y los riesgos de explosin como la
menos apremiante (calificacin de 3.4).
Una vez que las impresiones de los empleados se han medido y resumido, que se les han asignado prioridades y
que se han identificado las debilidades de seguridad y salud de la organizacin (etapa S), el comit directivo de AST dispone
ya de la informacin que necesita para identificar proyectos especficos de mejora. El resumen de impresiones y la lista de
debilidades de la organizacin constituyen la base para la seleccin de proyectos en la etapa 12 de proceso de implantacin.

REPETICIN DEL PROCESO

El propsito de fijar puntos de referencia de la impresin inicial de los empleados respecto a la seguridad y salud en el lugar
de trabajo es establecer una base para medir el avance. Se harn mejoras en un esfuerzo por crear un ambiente de trabajo
ms seguro y saludable, y los gerentes necesitan saber si las mejoras han tenido el efecto buscado. sta es la fase de
verificacin de ciclo de Evaluar-Planear-Hacer-Verificar-Ajustar. La fase de verificacin se lleva a cabo repitiendo de forma
peridica el sondeo de impresin de los empleados.

Teora de Heinrich de las causas de los accidentes

Segn Heinrich, las causas de los accidentes son factores centrales Predecibles, como fallas humanas, condiciones
inseguras o riesgos mecnicos. La eliminacin de los factores centrales impide accidentes y lesiones.

La figura 10-6 muestra parte de un diagrama de seguimiento que contiene los resultados de sucesivos sondeos de
impresin de los empleados. En la encuesta inicial, la calificacin global de la organizacin fue de 32.5. Se hicieron mejoras
en las reas indicadas por los criterios y se llev a cabo otro sondeo. Esta encuesta mostr una notable mejora en la
impresin de los empleados (calificacin global de 44.7). Los esfuerzos de mejoramiento

Diagrama de seguimiento de la impresin de los empleados

Criterios Inicial 2do 3ro 4to

Riesgos de incendio ............................. 1.2 3.1 3.3

 Riesgos elctricos .............................. 1.3 2.9 3.1

Riesgos ergonmicos ............................ 1.8 3.4 3.4

Riesgos por transmisin sangunea ............... 1.9 3.1 3.1

Riesgos por tensin ............................. 2.0 2.5 2.6

Riesgos por alzamiento .......................... 2.0 2.9 2.9

Riesgos por automatizacin ....................... 2.2 3.1 3.3

Riesgos mecnicos ............................. 2.3 3.2 3.3

Riesgos por ruido o vibracin ...................... 2.4 3.3 3.4

Riesgos trmicos ............................... 2.8 2.9 3.1

Riesgos por impacto ..................... ..... ........ 2.9 3.2 3.3

Riesgos por toxicidad ............................ 3.1 3.8 3.8

Riesgos por violencia ............................ 3.2 3.4 3.5

Riesgos por explosin ........................... 3.4 3.9 3.9

TOTALES 32.5 44.7 46.0

Figura 10-6
Resultados de las encuestas de seguimiento.

Prestaciones de indemnizacin para los trabajadores

Las prestaciones de indemnizacin para los trabajadores se otorgan a stos y a sus dependientes econmicos que
sufren lesiones mortales en el desempeo de su labor. Por lo general, el o la cnyuge del empleado recibe las prestaciones
de por vida o hasta que contrae matrimonio de nuevo. Los dependientes econmicos reciben las prestaciones hasta que
alcanzan la mayora de edad segn la ley.

continuaron y la calificacin global de la impresin aument una vez ms, pero slo en pequea medida en esta ocasin.
Estos resultados son normales. Cuando se realiza la encuesta inicial las condiciones de trabajo son casi siempre las
peores. Cuando los EPM se activan, las condiciones comienzan a mejorar. Las mejoras ms notables suelen ser las iniciales.
En consecuencia, es comn observar que las calificaciones de la impresin global se estabilizan en cierta medida despus de
la segunda encuesta. Esto es natural y se debe esperar. Los cuadrangulares, por as decirlo, se anotan casi siempre en la
parte inicial del juego porque despus del sondeo inicial la organizacin ya estar midiendo mejoras sobre mejoras.
Es importante procurar que los gerentes y empleados que participan en la implantacin de la AST no se desanimen
cuando los nmeros que describen la impresin de los empleados comienzan a estabilizarse. Las mejoras graduales
continuas a lo largo del tiempo son tan importantes corno los avances a saltos, ms notorios, que se hacen en las primeras
etapas del proceso.
La calificacin global es slo uno de los indicadores que se deben observar. Tambin es importante comparar las
calificaciones a lo largo del tiempo para cada criterio individual. Por ejemplo, en la figura 10-6 la organizacin tuvo en
apariencia un avance excelente en el rea de riesgos de incendio. La encuesta inicial produjo una calificacin de 1.2 para la
impresin de los empleados en cuanto a riegos de incendio. Para cuando se aplic la segunda encuesta, la impresin de los
empleados haba mejorado notablemente (calificacin de 3.1). Al mismo tiempo, se haba avanzado relativamente poco en el
rea de riesgos trminos. La segunda calificacin (2.9) es slo un poco mejor que la calificacin inicial (2.8). Sin embargo,
parece ser que el comit directivo de AST advirti .a falta de avance y adopt medidas apropiadas porque la tercera
encuesta muestra un aumento significativo (3.1).
Las mejoras continan de manera permanente, lo mismo que las encuestas de impresin de los empleados. Otros
indicadores, como el nmero de das perdidos a causa de accidentes, los costos por indemnizacin a los trabajadores, el
ausentismo de los empleados y los costos mdicos, tambin se deben analizar cada vez que se lleva a cabo una encuesta de
impresin de los empleados. Todos estos datos, tomados en conjunto, darn al comit directivo de AST un imagen precisa de
la magnitud del avance real y perceptible. Ambas medidas son importantes.

LA ETAPA 10 EN ACCION
 Al reflexionar sobre lo ocurrido, Marcos Pimentel se sinti complacido con el proceso que haba aplicado para
establecer puntos de referencia de la impresin de los empleados en la CPM. El mismo haba elaborado un documento de
sondeo, pero convenci al comit directivo de AST de contratar un asesor externo para que aplicara la encuesta y resumiera
la retroalimentacin aportada por los empleados.
Con el objeto de aclarar parte de resumen de las aportaciones, Pimentel organiz luego varios grupos de enfoque. Al
principio, los participantes se mostraron renuentes a expresar sus opiniones. Sin embargo, Pimentel trabaj pacientemente
con ellos hasta que, por fin, el muro se derrumb y las aportaciones comenzaron a fluir. La informacin suministrada en las
sesio- nes de los grupos de enfoque agreg una valiosa profundidad a la que ya se haba reunido a travs de la encuesta. En
consecuencia, el resumen de las aportaciones que Pimentel present ante el comit directivo era a la vez exhaustivo y
amplio.
Los ejecutivos de comit directivo de AST quedaron desconcertados por el resumen. Su respuesta colectiva fue "Las
cosas no pueden andar tan mal, o s?". Pimentel necesit tiempo y esfuerzo para convencer a los ejecutivos de que no
deban sentirse ofendidos por la impresin de los empleados, sino ms bien aceptarla como punto de partida. Sin embargo,
finalmente aceptaron sus argumentos y optaron por una actitud de Cmo podemos hacerlo mejor. A Pimentel le tranquiliza
que el comit directivo est, ahora s, en condiciones de ajustar la implantacin de manera especfica a la medida de la CPM.

RESUMEN

1. La razn para establecer puntos de referencia respecto a la impresin de los empleados es contar con un punto de partida
para las mediciones. Sin este punto de partida, es imposible medir el avance de manera exacta y apropiada.
2. Existen cuatro mtodos de uso muy difundido para evaluar la impresin de los empleados. Estos mtodos son la encuesta
interna, los grupos de enfoque internos, la encuesta externa y los grupos de enfoque externos.
3. La retroalimentacin que aportan los empleados se recoge de manera que se pueda cuantificar. A cada criterio de
reinformacin se asigna un valor numrico. Despus, en los sondeos de impresin de los empleados subsiguientes, estos
valores numricos se comparan como una forma de medir el avance.
4. El proceso de cuantificar la impresin de los empleados se repite de manera peridica permanentemente. As es como se
mide el avance. El momento para llevar a cabo cada repeticin sucesiva es importante. Debe transcurrir el tiempo suficiente
entre los sondeos de la impresin de los empleados para dar oportunidad a que se concreten las mejoras. Una buena regla
prctica es dejar que transcurran al menos seis meses entre cada encuesta.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Encuesta (externa)
Encuesta (interna)
Encuesta de impresin de los empleados
Grupo de enfoque (externo)
Grupo de enfoque (interno)
Puntos de referencia

PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique en forma breve la razn para evaluar la impresin de los empleados respecto al estado que guarda el ambiente
de trabajo.

2. Describa los diversos mtodos que se utilizan ampliamente para evaluar la impresin de los empleados.
3. De qu manera se utiliza la informacin sobre la impresin de los empleados una vez que se ha recogido?
4. Por qu se repite peridicamente la evaluacin de la impresin de los empleados? Con qu frecuencia se repite el
proceso?

NOTASFINALES

1. National Safety Council, Accident Facts (Chicago, 1995), p. 40.

2. Coetsch,DavidL.,OccupationalSafetyandHealthintheAgeofHighTechnology,2a.ed. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Mal,
1996), p. 35.
ETAPA 1 1

Ajuste de la implantacin

a la medida de la organizacin

TEMAS PRINCIPALES

Razones para ajustar la implantacin a la medida

Cmo planear el resto de la implantacin
Incorporacin de ciclo E-P-H-V-A
La etapa 1 1 en accin

En este punto del comit directivo de AST sabe cuales son las fortalezas y debilidades de la organizacin, quienes
los partidarios y opositores probables y cual la impresin de los empleados sobre el estado de ambiente del trabajo. En la
etapa 11, esta informacin se utiliza para ajustar el resto del proceso de implantacin de AST a la medida de la
organizacin especifica en cuestin.

RAZONES PARA AJUSTAR LA IMPLANTACIN A LA MEDIDA

Aunque las etapas bsicas de proceso de implantacin son las mismas para todas las organizaciones, lo que ocurre
en efecto dentro de cada etapa difiere de una organizacin a otra. Esto se debe a que ninguna organizacin tiene las mismas
fortalezas y debilidades que otra, ni idnticas condiciones en el lugar de trabajo. Adems, hay una lista previsible de
obstculos potencia- les en el camino de la implantacin con xito. La figura 11-1 es una lista de estos obstculos
potenciales. La cuestin de cules de estos obstculos existen realmente y en qu medida es algo que difiere en grado
notable de una organizacin a otra.
La razn para ajustar la implantacin a la medida es que hay mayor probabilidad de tener xito si se identifican los obstculos
en una organizacin determinada y se encaran de manera adecuada a travs del plan de ajuste. Los obstculos ms
probables que en diversos grados las organizaciones tienen que enfrentar se explican en las subsecciones siguientes.

Lista de verificacin de obstculos

potenciales a la implantacin de la AST

_________Falta de liderazgo
_________Falta de apoyo de los altos directivos
_________Falta de convencimiento de los mandos medios
_________Falta de un rumbo de accin definido
_________Vacilacin
_________Agendas en conflicto
_________Fortalezas no explotadas
_________Debilidades no superadas
_________Falta de tiempo dedicaba a la tarea
_________Cultura renuente al cambio
_________Comprensin insuficiente de la AST

Figura 11-1
Obstculos que se oponen
a la implantacin de la AST.

Falta de liderazgo y apoyo

El cambio de cualquier naturaleza puede ser difcil en una organizacin. Sin liderazgo y sin el apoyo de los altos
directivos el cambio puede ser imposible. La organizacin no habra alcanza- do este punto (la etapa 11) sin liderazgo y
apoyo. La clave est ahora en procurar que el liderazgo y el apoyo continen. Cualquier vacilacin de los altos directivos
puede detener por completo la implantacin. El liderazgo y el apoyo en este punto se manifiestan en el esfuerzo que los
miembros de comit directivo de AST dedican a ajustar la implantacin a la medida. Es tarea de facilitador de AST
conseguir que los miembros de comit directivo de AST entiendan esto y cumplan con su compromiso.

Falta de convencimiento de los mandos medios

La AST es un concepto que implica la participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones y los
faculta para ofrecer aportaciones y reinformacin de manera continua. El facultamiento no significa que la direccin renuncie
a su responsabilidad de tomar decisiones. Los gerentes conservan la responsabilidad de tomar decisiones en relacin con las
cuestiones de seguridad y salud. Al facultar a los empleados, los gerentes los comprometen de una manera que conduce a
mejores decisiones con base en ms informacin.
El facultamiento significa que los empleados pueden tomar decisiones dentro de lmites claramente sealados,
establecidos por la direccin. Ambos aspectos de facultamiento son contrarios a la filosofa tradicional que afirma que la
direccin piensa y los empleados hacen. En consecuencia, los mandos medios que se atienen a esta filosofa suelen
rechazar la AST, al menos al principio. En consecuencia, es importante considerar el grado de convencimiento de los mandos
medios al adaptar a la medida el resto de proceso de implantacin.
Los mandos medios que seran probables opositores ya han sido identificados. Hasta este punto se les ha excluido de
proceso de implantacin. Al ajustar a la medida el resto de la

Anlisis de riesgos
Los miembros de los EPM necesitan entender el anlisis de riesgos como un proceso. El anlisis de riesgos es un proceso
sistemtico para identificar riesgos y para recomendar medidas correctivas. Los miembros de los EPM debern tomar en
cuenta los factores siguientes. (a) la posibilidad de que el riesgo cause un accidente o una lesin, y (b) la gravedad de la
lesin, enfermedad o daos a la propiedad que podran ser consecuencia del riesgo.

implantacin los mandos medios a los que se considere todava opositores probables deben continuar excluidos. Esto
disminuye las probabilidades de enfrentar obstculos que podran impedir que la AST se afianzara.

Carencia de un rumbo de accin definido

 El resto de la implantacin debe enfocarse con precisin. Debe haber un rumbo de accin definido que todos los
miembros de comit directivo de AST, as como los dems empleados que participan en la implantacin, entiendan
perfectamente. Este rumbo de accin definido se establece a travs de plan que se elabora en esta etapa para ajustar a la
medida el resto de la implantacin. Este plan asegura que la organizacin completa hable con una misma voz.

Vacilacin

Una vez que el comit directivo de AST ha elaborado un plan para el resto de la implantacin, todos los miembros
deben dar ejemplo positivo llevando adelante el plan con determinacin y con un propsito definido. En este punto del
proceso quienes tienen dudas y los opositores estn todava en ventaja. La vacilacin de la direccin ejecutiva no har sino
aumentar esa ventaja al darle credibilidad a esas dudas.
Apegarse al plan no significa seguir adelante con obstinacin ciega aunque sea evidente que el plan no funciona.
Hacer ajustes para rodear barreras inesperadas no es vacilacin. Recuerde el ciclo E-P-H-V-A. Siempre que un plan se pone
en prctica, los resultados se verifican y se hacen ajustes segn se requiere. La vacilacin se manifiesta en este punto como
renuencia a poner el plan en prctica.

Agendas en conflicto

Incluso en este momento de proceso, pueden salir a flote agendas en conflicto entre los miembros de comit
directivo. Es importante que las agendas en conflicto se manejen con un alto grado de determinacin en esta etapa; ms all
de este punto es probable que las mismas saboteen los resultados positivos que la organizacin necesita ver como producto
de la AST. Esto es responsabilidad de presidente de la organizacin. Es recomendable que en este punto el presidente de la
compaa revise la visin de seguridad y salud de la organizacin, sus principios gua y sus objetivos. Un anlisis franco y
abierto con todos los miembros de comit directivo, con el plan de seguridad y salud como punto de enfoque, es el mtodo
que se recomienda para determinar si todos los miembros estn trabajando hacia el mismo fin.

Fortalezas no explotadas y debilidades no superadas

En la etapa 8, el comit directivo de AST identific las fortalezas y debilidades de la organizacin desde la
perspectiva de la seguridad y la salud. Ahora, esta informacin se utiliza activamente. Al elaborar un plan para ajustar el resto
de la implantacin a la medida de las necesidades, el comit directivo de la AST tomar en cuenta las fortalezas y debilidades
de la organizacin, la lista de probables partidarios y opositores, y el resumen de la impresin de los empleados. Esta es la
etapa en la cual se utiliza toda esta informacin.

Tiempo dedicaba insuficiente

La paciencia es una virtud muy valiosa, aunque poco comn. Las organizaciones tienden a ser como las personas en
cuanto a que, una vez que se fija un rumbo, desean ver resultados de inmediato. Este hecho, ms que cualquier otro, explica
el xito de los restaurantes de comida rpida, los hornos de microondas, el correo expreso y una larga lista de productos
instantneos (caf, avena, pudn, etc.). Desafortunadamente, el cambio en las organizaciones no es ni instantneo ni fcil,
sino requiere un esfuerzo concentrado a lo largo de tiempo.
En esta etapa, los miembros de comit directivo deben renovar su compromiso de dar a la AST el tiempo que
necesita para producir resultados. Este tiempo vara de una organizacin a otra, segn el estado de ambiente de trabajo
antes de la implantacin y de acuerdo con la eficacia de la misma. Es casi seguro que una organizacin que comienza con un
ambiente de trabajo deplorable vea resultados ms pronto que una cuyos problemas iniciales de seguridad y salud son slo
moderados; esto, desde luego, siempre y cuando el proceso de implantacin se lleve a cabo de manera eficaz. La clave est
en aplicar el ciclo E-P-H-V-A, ajustarlo si es necesario, y luego darle al proceso tiempo para que funcione.

Cultura que se resiste al cambio

La cultura de una organizacin, por su propia naturaleza, se opone al cambio. Las culturas de las organizaciones se
desarrollan poco a poco a lo largo de tiempo y, una vez establecidas, se conservan por s mismas. En consecuencia, en esta
etapa los ejecutivos deben recordar y recordarse unos a otros, y tambin recordarle a todos los empleados que participan en
la implantacin que deben ser persistentes adems de pacientes. Tratar de cambiar la cultura de una organizacin es como
querer cambiar el curso de una corriente de agua: la tarea es sin duda difcil, pero si uno contina trabajando con paciencia y
persistencia durante el tiempo suficiente, se puede hacer.

Comprensin insuficiente de la AST

Es ms probable que este problema se presente en la etapa 13, cuando se comisionan y activan efectivamente los EPM.
Antes de participar en un EPM, los empleados reciben una capacitacin, la cual les debe proporcionar una comprensin
exhaustiva de porqu y el cmo de la AST.
Ajuste de la implantacin a la medida de la organizacin

CMO PLANEAR EL RESTO DE LA IMPLANTACIN

Esta etapa se debe planear y adaptar a la medida concediendo especial atencin a los factores siguientes (figura 11-2):

Partidarios y opositores probables

Fortalezas y debilidades de la organizacin
Percepcin actual de los empleados respecto al ambiente de trabajo

En la etapa que sigue (etapa 12), la organizacin selecciona los proyectos iniciales de un proceso de mejoramiento que
tendr que continuar de forma permanente.

Parte 1: partidarios y opositores

Los partidarios y opositores probables se identificaron en la etapa 9. En esta etapa, el comit directivo de AST revisa
la lista por ltima vez y hace los ajustes necesarios. Entre las etapas 9 y 1 1, la opinin de comit directivo respecto a uno o
ms empleados puede haber cambiado. Un individuo clasificado originalmente como opositor puede ahora ser visto como un
probable partidario, y viceversa. Estas inversiones son comunes; de ah la importancia de echar un ltimo vistazo a la lista de
partidarios y opositores.
Una vez que la lista se ha actualizado, los partidarios potenciales se incluyen en la parte 1 de plan por departamento
o unidad y por puesto, como se muestra en la figura 11-3. Los partidarios se anotan como "empleados elegidos para
participar inicialmente en la implantacin de la AST". Los opositores potenciales simplemente no se incluyen en la lista. El
plan que se

Figura 11-2
Factores que se deben tomar en cuenta al elaborar el plan para ajustar a la medida el resto de la implantacin.

Percepcin actual de los

empleados respecto al
ambiente de trabajo

Fortalezas y debilidades de
la organizacin

Partidarios y opositores
probables
Figura 11-3
lista parcial de probables partidarios por departamento.

Parte 1. partidarios por departamento

Contabilidad

Jimena Dvila .. ........................... Tenedora de libros

Felisa Crdenas .......................... Cuentas por cobrar
Alejandro Sosa............................. Cuentas por pagar

Ingeniera

Alberto Domnguez ...................... Ingeniero industrial

Miriam Escalante . ....................... Tcnica en CAD
Virginia Espinosa ......................... Ingeniero mecnico
Mario Flores ..... ........................ Ingeniero elctrico
Benito Gmez .... ..................... Tcnico en CAD
Daniel Luna ............................... Ingeniero industrial
Andrea Nez ............................. Ingeniera electricista
Lorenzo Ros ... ........................ Ingeniero mecnico
Jorge Uribe ..... ........................... Tcnico en CAD

Manufactura
Mara Daza ..... ................................... Tcnica en pintura
Miguel Dueas .. .................................. Operador de mquina
Nicols Fernndez Guadalupe Ortega.. Maquinista Ensambladora

elabora en esta etapa no est destinado a circulacin general. El comit directivo elabora el plan para uso de sus miembros.
Sin embargo, no se trata de un documento secreto; de hecho, debe estar a disposicin de los empleados que deseen
revisarlo. Algunas organizaciones dejan copias en un lugar central conveniente y accesible para todos los empleados.
Puesto que el contenido de plan va a ser (y debe ser) ampliamente conocido, es importante que no contenga
indicadores que pudieran ser mal interpretados por los empleados. Los empleados aceptarn sin dificultad que slo un
nmero limitado de ellos partcipe inicialmente; sin embargo, no se sentirn a gusto con clasificaciones que, al menos de
manera superficial, amenacen en apariencia su posicin y la seguridad en el empleo. Recuerde que, con el tiempo, los
opositores iniciales pueden convertirse en partidarios entusiastas.

Parte 2: fortalezas y debilidades de la organizacin

En la etapa 8, se identificaron las fortalezas y debilidades de la organizacin en el rea de seguridad y salud. Estas
fortalezas y debilidades se incluyen ahora en la parte 2 de plan. La

Investigaciones de accidentes
 Las investigaciones de accidentes se emplean en un contexto de AST para reunir hechos relativos a la causa, no a la
culpa. Encontrar culpables slo sirve para que quienes tienen conocimiento del accidente rehsen compartir lo que saben.
Las investigaciones de accidentes se deben estructurar de manera que determinen quin, qu, cundo, dnde y porqu.

figura 11-4 es un ejemplo de la parte 2 del plan para una organizacin manufacturera. El aspecto de ajuste de este
componente implica responder a las preguntas siguientes:

Cmo podernos utilizar nuestras fortalezas para promover y facilitar el resto de la implantacin?
De cules de nuestras debilidades se debe ocupar el comit directivo?
Cules de nuestras debilidades se deben poner en manos de un EPM?

Con referencia a la figura 11-4, considere cmo podra responder estas preguntas el comit directivo de AST de esa
organizacin. La primera tiene que ver con el aprovechamiento de las fortalezas de la organizacin para impulsar una
implantacin satisfactoria. Las tres fortalezas favorecen una implantacin con xito.
El compromiso de los gerentes de alto nivel es fundamental; en realidad, la implantacin no habra comenzado siquiera
sin l. El hecho de que los empleados de la organizacin se interesen por el mejoramiento de ambiente de trabajo es
tambin un punto a favor. Con un compromiso mutuo fuerte corno ste, el resto de la implantacin debe proseguir a un ritmo
constante. Sin embargo, la fortaleza que mejor podra servir para echar a rodar el baln, por as decirlo, es la presencia de un
supervisor con mentalidad de seguridad en el departamento encargado de manejo de los desperdicios peligrosos de la
organizacin. Si el EPM inicial es presidido por el supervisor en cuestin, las posibilidades de llevar adelante un proyecto
inicial satisfactorio son elevadas. La participacin de supervisor en cuestin de esta forma puede ser la respuesta a la
pregunta de cmo aprovechar plenamente las fortalezas de la organizacin para promover una implantacin satisfactoria.
Por lo que toca a las debilidades de la organizacin de las cuales se debe ocupar el comit directivo de AST, hay que
tomar en cuenta dos consideraciones. Primero, hay alguna debilidad tan urgente que sea necesario corregirla de inmediato?
Segundo, hay debilidades que, a causa de su naturaleza, slo la direccin ejecutiva pueda manejar? Con estas
consideraciones en mente, examine la lista de debilidades de la figura 11-4. Slo la primera de ellas (la falta de un programa
de seguridad y salud que abarque a toda la organizacin) tendra que ser rnanejada de inmediato por la direccin ejecutiva a
travs de la implantacin de la AST. Todas las dems debilidades se pueden poner en manos de uno o ms EPM para su
estudio y para que se hagan las recomendaciones correspondientes. Este hecho responde a la pregunta final de la parte 2.
La respuesta a estas preguntas constituye el aspecto de ajuste a la medida de la parte 2.

Parte 2: fortalezas y debilidades

Fortalezas
Compromiso de los altos directivos con la implantacin cabal de la AST
Supervisor con mentalidad de seguridad en el departamento encargado de manejo de desechos peligrosos
Marcado inters de los empleados en el mejoramiento de ambiente de trabajo de la compaa
Debilidades
Falta de un programa de seguridad y salud bien coordinado para toda la organizacin
Pocos procedimientos establecidos de seguridad y salud Poco o ningn uso de equipo de proteccin personal
Conocimiento insuficiente de las cuestiones y problemas de seguridad y salud de parte de los empleados en todos
los niveles
Alta tasa de accidentes y lesiones con los resultados consecuentes (por ejemplo, das perdidos a causa de
accidentes, altos costos mdicos, elevada tasa de ausentismo) Nivel de riesgos ergonmicos (alto)
Nivel de riesgos por ruido y vibracin (alto)
Nivel de riesgos por tensin (moderado)
Nivel de riesgos elctricos (moderado)

Figura 11-4
Lista de ejemplos de fortalezas y debilidades de una organizacin.
Parte 3: percepcin actual de los empleados respecto al ambiente de trabajo

La impresin que los empleados tienen de estado de lugar de trabajo se identific en la etapa 10. Esta impresin se
registra ahora en la parte 3 de plan de la organizacin que estamos estudiando (vase la figura 11-5). Esta parte contiene
seis reas de preocupacin. Los emplea- dos consideran que el nivel de riesgo en las primeras cuatro reas es alto. Las otras
dos tienen niveles de riesgo moderados. El aspecto de ajuste a la medida de la parte 3 implica asignar prioridades a los
problemas que ah se enumeran.
La organizacin no tiene todava la madurez suficiente en relacin con la AST para atacar simultneamente los problemas
que se incluyen en la parte 3. Con el tiempo, habr EPM que trabajen en todos estos problemas. Sin embargo, hasta que la
organizacin tenga cierta experiencia en la aplicacin de la filosofa de la AST, es mejor ser selectivo en la asignacin de
proyectos a los EPM.
El principio gua para asignar prioridades a los problemas de la parte 3 es el momento oportuno. Para decidir cul
problema se debe atacar en primer trmino, cul en segundo, etc., el comit directivo debe tomar en cuenta los criterios
siguientes:

El nivel percibido de riesgo de problema (alto, moderado, bajo)

El potencial relativo de peligro inmediato del problema

Los problemas documentados de seguridad y salud relacionados con el problema

Figura 11-5
Resumen de ejemplo de la impresin de los empleados.

Parte 3: Impresin de los empleados

Los niveles de riesgo actualmente presentes en el ambiente de trabajo son vistos por los empleados como sigue:
Riesgo Nivel
Riesgos por alzamiento .............................................. Alto
Riesgos mecnicos .................................................. Alto
Riesgos ergonmicos ................................................ Alto
Riesgos por ruido y vibracin ....................................... Alto
Riesgos por tensin .................................................... Moderado
Riesgos elctricos ....................................................... Moderado

Considere como se podrn aplicar estos criterios a la lista de la figura 11-5. el nivel percibido de riesgo de cada problema ya
tiene una calificacin (alto, moderado). Estos niveles se obtuvieron convirtiendo en descripciones cualitativas los valores
numricos del resumen de la encuesta aplicada a los empleados.
De las cuatro reas de riesgo, una de ellas, la de riesgo ergonmico, es menos apremiante que las otras. La razn de
esto es que las lesiones ergonmicas son casi siempre el resultado de repeticin a lo largo del tiempo. En cambio, las otras
reas de alto riesgo (a saber, por levantamiento, mecnico y por ruido y vibracin puede causar lesiones de inmediato. En
consecuencia, es necesario ir mas lejos considerar el tercer criterio, la documentacin, antes de asignar prioridades a estos
tres problemas.
Mediante un examen de los registros de los accidentes el facilitador de AST puede determinar cuales de los factores
de alto riesgo estn relacionados con el mayor numero de accidentes mas graves y con los mas costosos. Este ejercicio hace
algo mas que simple generar la informacin que se necesita para asignar prioridades a los problemas, proporcionar al
facilitador de AST una ultima oportunidad para comprar los registros de los hechos con la impresin de los empleados, esto
se hizo en la etapa 10, pero siempre es recomendable un ultimo vistazo.

Reglas y normas de seguridad

Desde el punto de vista jurdico, las obligacin es de una organizacin por lo que toca a las reglas y normas de seguridad y
salud son las siguientes. la organizacin debe
contar con reglas y normas que hagan del centro de trabajo un lugar seguro y saludable.
encargarse de que todos los empleados estn bien informados respecto a las reglas y normas.
asegurarse de que las reglas y normas se hagan valer de manera objetiva y congruente

INCORPORACIN DEL CICLO E-P-H-V-A

En la etapa siguiente, se seleccionarn proyectos para asignarlos a los EPM. Esta etapa se inicia con un proceso que
contina en forma permanente. El modelo para este proceso continuo es el ciclo E-P-H-V-A, el cual se repite en la figura 11-6
debido a su importancia. El comit directivo de AST aplica el modelo como base para la operacin de una organizacin con
AST.
Los miembros de comit directivo de AST ya conocen el ciclo E-P-H-V-A. No obstante, es conveniente repasar el modelo en
esta etapa. Los prrafos que siguen describen la forma en que el comit directivo y un EPM aplican el modelo para mejorar
de manera continua la calidad de ambiente de trabajo.

Etapa de evaluacin

El comit directivo de AST, con la ayuda del facilitador de AST, contina evaluando peridica- mente el estado que guarda el
lugar de trabajo. Entre los mtodos de evaluacin se incluyen los siguientes (figura 11-7):

Encuestas de debilidades de la organizacin

Encuestas de impresiones de los empleados

Figura 11--6
Aplicacin de ciclo
E-P-H-V-A (repeticin).

Evaluar

Ajustar Planear

Cmo aplicar el ciclo

E-P-H-V-A

Verificar Hacer
Figura 11-7
Mtodos de evaluacin que se aplican de forma permanente.

Vigilancia de
indicadores clave

Encuestas de
impresiones
de los empleados
Encuestas de debilidades de la
organizacin

Ajuste de la implantacin a la medida de la organizacin

Vigilancia de indicadores clave (por ejemplo, costos mdicos, lesiones en el lugar de trabajo por tipo, ausentismo,
das perdidos a causa de accidentes)

Las encuestas de debilidades de la organizacin y de impresiones de los empleados se llevan a cabo de forma peridica,
al menos una vez al ao, pero no ms de dos veces. El facilitador de AST vigila los indicadores clave de manera continua.

Etapa de planeacin

El plan elaborado en la etapa 1 1 es un documento vivo y cambiante. Con base en las evaluaciones peridicas que
llevan a cabo el comit directivo y el facilitador, el plan aqu elaborado se actualiza cada cierto tiempo. A medida que la
implantacin de la AST avanza y se hacen mejoras, las cosas cambian. Los opositores se convierten en partidarios, las
debilidades de la organizacin se corrigen, la percepcin de los empleados mejora y los indicadores fundamenta- les
cambian. Estos cambios deben reflejarse en el plan.

Etapa de accin

sta es la etapa en la cual el comit directivo de AST acta de manera directa e inmediata para corregir un problema
relacionado con la seguridad y la salud, o pone el problema en manos de un EPM. Cuando se resuelve un problema, otros
salen a la luz. Una mejora que se hace hoy puede tener que perfeccionarse an ms el da de maana. ste es el aspecto de
mejoramiento continuo de la AST, y nunca concluye.

Etapa de verificacin

Cuando se cornisionan los EPM, se les asignan tareas especficas que se emprenden dentro de lmites de tiempo
especficos. El facilitador de AST se encarga de seguir su avance a nombre del comit directivo. Se mantiene el EPM
apegado a su tarea? Est el EPM adelantado, al da o atrasado en su programa? Est enfrentando el EPM obstculos
inesperados?
Etapa de ajuste

Si un EPM se atrasa en su programa, se desva de camino que debe seguir o encuentra obstculos, el facilitador de
AST, que acta en nombre de comit directivo, ayuda a hacer los ajustes necesarios. stos pueden ser de magnitud
relativamente pequea. Por ejemplo, el facilitador podra tener que dar un pequeo tirn al EPM para ponerlo de nuevo en el
camino correcto. Por otra parte, los ajustes podran ser de consideracin Por ejemplo, el EPM quiz necesite financiamiento o
la ayuda de un experto para estudiar un problema y hacer recomen- daciones. En cualquier caso, los ajustes se hacen segn
las necesidades y el facilitador acta como enlace entre los EPM y el comit directivo.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?
Jaime Moreno, director de seguridad y salud, estaba perplejo. El comit directivo de AST de la Compaa
Intercontinental de Ropa (CIR) acababa de dar los ltimos toques a su plan para terminar la implantacin de la AST en la
compaa. El plan era bueno, y era comprensible que Jaime Moreno estuviera orgulloso de l. Pero la celebracin tendra que
esperar. De momento, Jaime no estaba seguro de cmo deba responder a uno de los miembros de comit directivo que
momentos antes haba dicho "Ahora que tenemos un plan, qu es lo que sigue? Ya s que se supone que debemos
terminar las etapas restantes de la implantacin, pero lo que no me queda claro es cmo hacer para que la AST se convierta
en algo permanente y continuo". Si usted fuera Jaime Moreno, cul sera su respuesta?

LA ETAPA 1 1 EN ACCIN

Puesto que saba que contar con un plan bien pensado para el resto de la implantacin de la AST sera crtico,
Marcos Pirnentel haba hecho con cuidado su trabajo. Como saba tambin que la elaboracin de un plan de esta naturaleza
sera una experiencia nueva para los miembros del comit directivo, Marcos dedic tiempo a elaborar un borrador de un plan
que les sirviera como un supuesto o punto de partida.
El borrador de plan de Marcos Pimentel tena tres componentes: (a) una lista por orden alfabtico de todos los empleados de
la CPM en la cual cada nombre iba seguido de una "P" de partidario o una "O" de opositor; (b) un resumen de las fortalezas y
debilidades de la organizacin; y (c) un resumen de la impresin actual de los empleados. Como preparativo para su reunin
con el comit directivo, Marcos incluy la lista de todos los empleados de la CPM en la parte 1, a pesar de que saba que esto
no era lo recomendable. l tena dos razones para hacer esto. Primero, no quera adelantarse al comit directivo. La
elaboracin del plan para el resto de la implantacin es responsabilidad del comit directivo. El borrador de Marcos deba
servir slo para romper el hielo, y no tornarse corno producto terminado. Segundo, Marcos quera asegurarse de que el
comit directivo llevara a cabo el ejercicio de revisar la lista una vez ms antes de concluirla.

En la parte 2, Marcos enumer las fortalezas y debilidades de la organizacin sin comenta- rios ni anlisis. El propsito de
emplear este procedimiento fue permitir que los miembros de comit directivo hicieran los anlisis necesarios por cuenta
propia. Marcos quera asegurar que el comit directivo formulara preguntas como las siguientes:

Cmo podemos utilizar nuestras fortalezas con mayor provecho durante el resto de la implantacin?
De cules debilidades se debe ocupar expresamente el comit directivo y cules se deben asignar a los EPM?
Qu problemas de seguridad y salud se deben atacar en primer trmino, en segundo trmino, etctera?

En la parte 3, Marcos copi simplemente el resumen de la impresin actual de los emplea- dos que ya haba sido presentado
ante el comit directivo; su razonamiento fue que la inclusin de resumen dara al comit directivo una oportunidad adicional
para asignar prioridades a los problemas que se identificaron durante la encuesta de percepcin de los empleados.
La reunin de planeacin de comit directivo haba salido bien. En retrospectiva, Marcos lleg a la conclusin de que su
idea del plan en borrador haba sido buena. Su borrador sirvi para romper el hielo y enfocar la atencin del comit directivo
sin adelantarse a sus responsabilidades. El plan en borrador era de Marcos, pero el plan final era, sin duda, obra del comit
directivo.
Una vez que se dieron los toques finales al plan, Marcos repas el ciclo E-P-H-V-A con el comit directivo. Esta parte de
la reunin haba salido muy bien. Uno de los miembros del comit directivo coment "Por fin entiendo cmo encaja todo'.
Varios miembros estuvieron de acuerdo. La reflexin final de Marcos acerca de la etapa 11 fue sencilla: "lo estamos
consiguiendo".

RESUMEN

1. No hay dos organizaciones que tengan las mismas fortalezas, debilidades, indicadores fundamentales o problemas de
seguridad y salud. En consecuencia, los planes de implantacin se deben adaptar a la medida de las organizaciones
especficas en cuestin.
2. Los problemas que es comn enfrentar durante una implantacin de AST son los siguientes: falta de liderazgo, falta de
apoyo, falta de convencimiento en los mandos medios, fortalezas no aprovechadas, debilidades no superadas, tiempo
comprometido insuficiente, falta de un curso de accin definido, vacilacin, agendas en conflicto, cultura que se resiste al
cambio, comprensin insuficiente de la AST.
3. Al planear el resto de la implantacin, se deben tomar en cuenta tres factores principales: (a) los partidarios y opositores
probables; (b) las fortalezas y debilidades de la organizacin; y (c) la impresin actual de los empleados respecto al ambiente
de trabajo.
4. Una vez que se completa el plan elaborado en esta etapa, el comit directivo de AST debe revisar el ciclo E-P-H-V-A.
Este ciclo es el modelo que se usar para convertir la AST en la estrategia permanente y continua para administrar.
la seguridad y la salud en ,@l ambiente de trabajo.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Agendas en conflicto
Ciclo E-P-H-V-A
Comprensin insuficiente de la AST
Cultura que se resiste al cambio
Debilidades no superadas
Falta de apoyo
Falta de convencimiento en los mandos medios Falta de liderazgo
Falta de un rumbo definido de accin Fortalezas no explotadas
Tiempo dedicable insuficiente Vacilacin

PREGUNTAS DE REPASO

1. Cules son las razones para ajustar la implantacin a la medida?

2. Enumere y explique de forma breve los obstculos que es comn encontrar cuando se implanta la AST.
3. Qu factores se deben tomar en cuenta al elaborar un plan ajustado a la medida para el resto de la implantacin?
4. Explique por qu un comit directivo de AST podra optar por ocuparse directamente de un problema especfico de
seguridad y salud en lugar de asignarlo a un EPM.
S. Explique cmo se utiliza el ciclo E-P-H-V-A para el resto de la implantacin de la AST y despus de la misma.

ETAPA 12

Identifique proyectos

especficos de mejora

TEMAS PRINCIPALES

Razones para seleccionar cuidadosamente los proyectos

Criterios para la seleccin de proyectos
Definicin del contenido y alcance del proyecto
Cmo decidir cuntos proyectos se deben poner inicialmente en prctica
La etapa 12 en accin

En la etapa 1 1, el comit directivo de AST elabora un plan para ajustar a la medida el resto de la implantacin. En la
etapa que ahora se inicia el comita directivo decide cual o cuales proyectos especficos del plan se darn primero a los EPM.
Estos proyectos de definen con claridad en trminos tanto de alcance como de contenido antes de ponerse en manos de un
EPM en el paso siguiente.
RAZONES PARA SELECCIONAR CUIDADOSAMENTE LOS PROYECTOS

La etapa 12 es la ltima de la fase de identificacin y evaluacin de la implantacin de la AST, y es una etapa crtica.
El cuidado con el que se elija el primer proyecto para asignrselo a un EPM puede determinar el xito o fracaso final de la
implantacin de la AST. La seleccin cuidadosa de proyecto, por s misma, no garantiza una implantacin satisfactoria. Pero
una seleccin caprichosa puede garantizar el fracaso. Aun en la etapa 12 de un proceso de implantacin en 15 etapas, el
concepto es todava demasiado nuevo y frgil para exponerlo a un serio contratiempo.
Aunque algunas organizaciones han fracasado con su primer proyecto de mejora y, no obstante lo anterior, han seguido
adelante con una implantacin satisfactoria de la AST, esto no constituye la norma. El resultado ms comn es que el primer
proyecto de mejora fracase, la implantacin trastabillee y la organizacin tenga que trabajar el doble para volver a encaminar-
la. Por otra parte, el xito fomenta el xito. En consecuencia, el comit directivo debe considerar con mucho cuidado todos los
criterios aplicables antes de seleccionar el primer proyecto.

CRITERIOS PARA LA SFLECCIN DE PROYECTOS

Casi todos los criterios para la seleccin de proyectos se aplicaron en la etapa 11, cuando se elabor el plan ajustado
a la medida. La figura 12-1 es un fragmento extrado del plan a la medida elaborado en la etapa 1 1. ste es el tipo de
fragmento que el comit directivo debe utilizar en la seleccin de proyectos iniciales. El documento contiene la informacin
siguiente: (a) la fortaleza de la organizacin que ha sido escogida por el comit directivo como la de mayor potencia para
conseguir un buen arranque del resto de la implantacin; (b) las debilidades de la organizacin que se van a poner en manos
de los EPM; y (c) los problemas de seguridad y salud de ms alta prioridad identificados en el sondeo de la impresin de los
empleados y verificados por medio de un examen de los informes de accidentes.
La figura 12-2 contiene los criterios finales para seleccionar un proyecto o proyectos iniciales. Los criterios son los
siguientes: el proyecto

debe aprovechar al menos una fortaleza de la organizacin.

debe tratar de corregir una de las debilidades ms graves de la organizacin.
debe atacar uno de los problemas ms graves de seguridad de la organizacin.
debe tener buenas posibilidades de xito

Aprovecha una fortaleza de la organizacin

Es muy importante que el primer proyecto asignado a un EPM tenga xito. Esto dar un buen impulso a la fase final
de la implantacin, y el xito fomentar el xito. Un buen resultado tambin comenzar a acallar a los crticos, har que los
simples espectadores se decidan a actuar y convertir a los opositores. Una de las mejores maneras de asegurar el xito
inicial es aprovechar una o ms de las fortalezas de la organizacin en el rea de seguridad y salud.
El pasaje de la figura 12-1 contiene la siguiente fortaleza de la organizacin: "Supervisor con mentalidad de seguridad
en el departamento encargado del manejo de desperdicios peligrosos.' Al incluir esta fortaleza especfica en el fragmento
tomado de su plan a la medida, el comit directivo de AST en cuestin ha tornado una decisin critica. A criterio de sus

Figura 12-1
Fragmento de un plan
de implantacin.

Fortaleza ms provechosa (inicialmente)

Supervisor con mentalidad de seguridad en el departamento
encargado de manejo de desechos peligrosos
Debilidad ms grave (inicialmente)
Alta tasa de accidentes y lesiones que origina elevados costos
mdicos y un nivel inaceptable de ausentismo
Problemas ms graves de seguridad y salud (actuales)
1. Riesgos por levantamiento
2. Riesgos mecnicos
3. Riesgos por ruido o vibracin

Figura 12-2
Criterios finales para la seleccin de proyectos iniciales.
Tiene buenas posibilidades de
xito
 Ataca uno de los
problemas ms graves de
seguridad y salud de la
organizacin
Ataca una de las debilidades
ms graves de la organizacin

miembros, sta es la fortaleza de la organizacin que tiene el mayor potencial para asegurar el xito de primer proyecto.
La forma una
Aprovecha de aprovechar esta
fortaleza de la fortaleza es asignar el supervisor en cuestin al EPM inicial 0, mejor an, dejar que lo
presida. Por serorganizacin
un supervisor, es-te individuo estar acostumbrado a coordinar el trabajo de un equipo. Puesto que es
partidaria de la seguridad y la salud, esta persona querr que el EPM tenga xito y, por consiguiente, estar dispuesto sin
duda a trabajar durarnente para asegurar que as sea.

Trata de corregir una de las debilidades ms serias de la organizacin

En la etapa 8 se identificaron las debilidades de la organizacin desde la perspectiva de seguridad y salud. Se

asignaron prioridades a estas debilidades como parte de proceso de ajuste a la medida de la etapa 1 1. En esta etapa, el
comit directivo verificar que el proyecto inicial procure corregir una debilidad de alta prioridad. Esto har que el proyecto
sea significativo y asegurar que se d al menos un paso importante para mejorar el ambiente de trabajo de manera notable.
Por una parte, el proyecto inicial debe ser de tal naturaleza que tenga buenas posibilidades de xito, por otra, sin embargo,
no conviene que los empleados lo perciban como un proyecto cmodo.
Por ejemplo, en la figura 12-1, el comit directivo de AST ha elegido el rea de debilidad siguiente como merecedora
de atencin inmediata: "Alta tasa de accidentes y lesiones que ha dado por resultado elevados costos mdicos y un nivel
inaceptable de ausentismo." sta es, sin duda, una debilidad que se debe corregir muy pronto.

Riesgos por radiacin electromagntica

La radiacin electromagntica, o REM, es una forma comn de radiacin no ionizante que emana de diversas fuentes
elctricas, entre las cuales se cuentan los cables de energa elctrica, los aparatos elctricos, los receptores de radio y los
televisores. La preocupacin ms grande en cuanto a la REM es la sospecha de un vnculo causal con la leucemia. 1 Los
profesionales modernos en seguridad y salud deben vigilar cuidadosamente la exposicin de los empleados a la REM.

Ataca uno de los problemas de seguridad ms serios de la organizacin

Los problemas especficos de seguridad y salud se identificaron durante la encuesta de impresin de los empleados
(etapa 10) y luego se verificaron examinando los indicadores clave de los registros de seguridad y salud de la organizacin.
Ahora se debe seleccionar uno de los problemas especficos de alta prioridad para asignarlo a un EPM. Lo ideal es que el
problema elegido sea el que tiene el potencia ms inmediato para causar una lesin, un incidente o daos a la propiedad. Se
debe tratar tambin de un problema que guarde una relacin estrecha con el rea de debilidad que se va a atacar. En otras
palabras, el problema especfico de seguridad y salud que se elija debe contribuir de manera significativa al rea de debilidad
de ms alta prioridad para la organizacin.
En la figura 12-1 se enumeran tres problemas especficos de seguridad y salud en orden de prioridad. Los tres
representan problemas graves de seguridad y salud, y todos ellos se relacionan de manera directa con la debilidad de la
organizacin previamente escogida.

Tiene buenas posibilidades de xito

 Ya se ha explicado con amplitud la importancia de que los proyectos de las etapas iniciales tengan xito, Una de las
formas de conseguir esto es por medio de la incorporacin de al menos una de las fortalezas primordiales de la organizacin
al asignar proyectos iniciales a los EPM. Esta estrategia ya se ha explicado.
Otra estrategia que favorece el xito consiste en elegir un proyecto inicial que se pueda manejar con los recursos
existentes y en un periodo relativamente breve. Nada se gana con seleccionar un proyecto que requiera ms recursos
(dinero, personal, etc.) de los que la organizacin puede comprometer en un tiempo razonable.
Por ejemplo, supngase que la organizacin debe elegir entre dos proyectos iniciales potenciales. Ambos satisfacen
los criterios planteados hasta este punto. Un proyecto va a tomar potencialmente hasta seis meses y podra requerir el gasto
de miles de dlares de un presupuesto restringido que ya ha sido fijado. El otro proyecto se puede llevar a cabo
probablemente en cuestin de semanas con un gasto mnimo durante el trimestre en curso de ao fiscal. El segundo
proyecto es seguramente ms razonable como proyecto inicial.

Riesgos por ruido

El riesgo principal que se asocia con el ruido excesivo es la prdida del odo. La exposicin a niveles excesivos de ruido por
periodos largos puede daar el odo interno hasta el grado de que disminuya o incluso se pierda del todo la capacidad para
escuchar sonidos de alta frecuencia.

DEFINICIN DEL CONTENIDO Y ALCANCE DEL PROYECTO

A travs de la aplicacin de todos los criterios pertinentes, el comit directivo de AST selecciona un Proyecto inicial.
Antes de asignar este proyecto a un EPM, es necesario definirlo con claridad en trminos de alcance y contenido. Esta
definicin de alcance y contenido se convierte en la cdula de EPM al cual se asigna el proyecto.
Suponga que el proyecto inicial seleccionado por el comit directivo es el de riesgos por levantamiento (figura 12-1).
Este proyecto tiene relacin directa con la debilidad de la organizacin contenida en la figura 12-1 (alta tasa de accidentes y
lesiones). El comit directivo elabora ahora una cdula que servir de gua al EPM al cual se asigna este proyecto.
La figura 12-3 es un ejemplo de una cdula elaborada para el proyecto de riesgos por levantamiento. El componente
de antecedentes describe el rea de debilidad que se ataca, as

Figura 12-3 Cdula de ejemplo para EPM

Cdula

Proyecto de riesgos por levantamiento

Antecedentes
Una de nuestras debilidades ms urgidas de solucin en el rea de seguridad y salud es la alta tasa de accidentes y
lesiones en la organizacin. Esta debilidad da por resultado tanto costos mdicos elevados como un nivel inaceptable de
ausentismo. Uno de los problemas de seguridad y salud que contribuye directamente a esta debilidad es el de los riesgos por
levantamiento.
Definicin y propsito de proyecto
El propsito de este proyecto es identificar riesgos especficos por levantamiento en el lugar de trabajo y hacer
recomendaciones para eliminar o superar estos riesgos.
Metas del proyecto
1 . Identificar los riesgos por levantamiento en el lugar de trabajo.
2. Asignar prioridades a los riesgos, de ms a menos crtico.
3. Hacer recomendaciones al comit directivo (por medio de
facilitador de AST) para eliminar o superar los riesgos.
Marco temporal
El proyecto se debe completar como mximo en cuatro semanas a partir de la fecha de iniciacin.

como el proyecto especfico dentro de esa rea. El componente de definicin del proyecto explica el propsito del EPM. En
este caso el propsito tiene dos partes: (a) identificacin de riesgos por alzamiento; y (b) presentacin de recomendaciones
para eliminar o superar los riesgos por levantamiento identificados.
El componente de metas del proyecto indica tres metas especficas que el EPM debe alcanzar. Estas tres metas
ejemplifican 1,t clase de las que se asignan por lo comn a los EPM. El enunciado de la frmula identificar-asignar prioridad-
recomendar es un buen resumen de lo que casi todos los EPM hacen realmente.
El componente de marco temporal proporciona al EPM la informacin que necesita para establecer un programa de
trabajo. A menos que se especifique otra cosa, el marco temporal se debe ver como una gua, ms que corno un plazo
terminante. Se trata de la mejor estimacin del facilitador de AST respecto al tiempo que le debe tomar a un grupo de
empleados que pueden desatender sus puestos durante ms o menos una hora al da para alcanzar las metas establecidas
en la cdula del EPM.
El EPM podra requerir menos tiempo que el asignado para completar sus tareas, o podra necesitar ms. Es tarea
del facilitador de AST trabajar estrechamente con el presidente del EPM, vigilar el avance y juzgar el desempeo del equipo.
Si el equipo cumple con su cdula en un tiempo relativamente breve, el facilitador debe decidir si se ha hecho el esfuerzo
suficiente o si el EPM ha realizado una investigacin superficial del problema, Si al equipo le est tomando ms tiempo del
asignado cumplir con su cdula, el facilitador debe decidir si el EPM ha dejado de esforzarse o si de verdad necesita ms
tiempo.
La interaccin productiva entre el facilitador de AST y los EPM ser un factor crtico para determinar el xito
sostenido de largo plazo del EPM. Esta interaccin, aunada al trabajo del facilitador con el comit directivo, es el lubricante
que aceita permanentemente las ruedas de la mquina de AST.

CMO DETERMINAR CUNTOS PROYECTOS SE DEBEN PONER EN PRCTICA INICIALMENTE

El nmero de proyectos con los que conviene empezar es siempre una pregunta abierta, y la respuesta puede variar
de una organizacin a otra. Sin entrar en cifras por el momento, una buena regla prctica aplicable a este caso es la que dice
que ms vale paso que dure que trote que canse. Con cualquier concepto nuevo que irnplique un cambio, es mejor comenzar
poco a poco y avanzar de forma deliberada que abarcar, ms de lo que se puede manejar de manera adecuada.
Puesto que han pasado por toda la tensin preliminar, es natural que, los miembros del comit directivo de AST estn
ansiosos por poner equipos a trabajar en los problemas. Sin embargo, en este punto el comit directivo carece de experiencia
en cuanto a la aplicacin del ciclo E-P-H-V-A a la coordinacin de un solo equipo siquiera. Adems,@ en este punto todo es
nuevo para los empleados asignados a los EPM. En consecuencia, no es recomendable activar ms de unos cuantos
equipos inicialmente, pues ello podra conducir al caos en vez de conseguir avances.
Teniendo en mente la regla de mas vale paso que dure que trote que canse, podemos hablar ahora de nmeros reales. Si la
implantacin ha avanzado sin tropiezos hasta este punto y los miembros del comit directivo tienen un alto nivel de confianza
en s mismos, se podran activar dos o tres equipos para empezar. Si el nivel de confianza que--,expresan los miembros del

comit directivo no es alto, conviene comenzar con un solo equipo. Despus, a medida que la confianza crece y se adquiere
experiencia, el nmero de equipos que trabajan de forma simultnea se puede incrementar segn sea el caso.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

Recomendara comenzar con un solo proyecto de mejora o le propondra al comit directivo iniciar varios al mismo
tiempo? Juan Bentez no estaba seguro de cmo responder a esta pregunta en su momento. "Que no cunda el pnico",
pens Juan. "Todava tengo dos das para entregar mi recomendacin al comit directivo. Llamar a un par de colegas y
comentar la cuestin con ellos." Si usted fuera uno de los colegas de Juan Bentez, qu te dira?
LA ETAPA 12 EN ACCIN

Marcos Pimentel tena en la mano la cdula de primer proyecto de mejora de la CPM. l haba esperado que la
elaboracin de la cdula inicial sera un reto, y as haba sido en efecto. Pero el reto ms grande haba sido convencer al
comit directivo para que comenzara con un solo proyecto. Varios miembros de comit, que tenan ms entusiasmo que
experiencia, haban presionado fuertemente para que se comisionara de cinco a diez equipos al mismo tiempo. Despus de
trabajar tanto para generar este nivel de entusiasmo, Marcos no quera hacer algo que lo apagara; en consecuencia, se haba
hallado ante un dilema interesante.
En ese punto de proceso de implantacin, la cautelosa prevencin de "Avancen poco a poco" no era precisamente lo
que el comit directivo deseaba or. El comit era como un equipo de ftbol que se haba sometido a todas las actividades
preliminares y al acondicionamiento necesario para prepararse para los encuentros de campeonato y al que justo antes de
ansiado puntapi inaugura el entrenador le pidiera "Calma'. A pesar de su renuencia a refrenarlos, Marcos Pimentel no
quera que el comit directivo de la CPM fuera como el equipo de ftbol que de tan ansioso por correr y hacer las cosas bien
tropieza y las hace mal.
Marcos saba que el comit directivo deba avanzar poco a poco hasta que adquiriera experiencia; saba que se
podan cometer errores y que, con varios equipos nuevos trabajan- do al mismo tiempo, esos errores se multiplicaran. El
argumento que finalmente haba convencido al comit directivo de que el razonamiento de Marcos era correcto nada tena
que ver con la seguridad.
Pensando que, como ejecutivos de una compaa procesadora, los miembros de comit directivo aceptaran mejor
un argumento orientado a los procesos, Marcos haba empleado uno de este tipo y les haba planteado la pregunta siguiente:
"Seores, cuando ustedes proyectan y construyen una nueva unidad de procesamiento, abren sin ms la tubera y
comienzan a procesar sustancias qumicas o hacen pruebas iniciales de ejecucin de proceso para eliminar problemas?"
Todos los presentes haban contestado al unsono "Desde luego que eliminamos primero los problemas". Marcos haba
argumentado que el arranque de primer EPM era similar al arranque de un nuevo proceso, y que incluso los primeros
proyectos de gran xito topan con problemas que es preciso resolver.
La lgica del argumento de Marcos haba influido en el nimo hasta de los miembros ms entusiastas del comit,
pero aun as l saba que sera prudente poner a trabajar de inmediato a un EPM. En consecuencia, Marcos haba hecho que
el comit directivo enfocara su atencin en la elaboracin de una cdula que atacara el problema de las quemaduras
qumicas y otras lesiones afines. Este problema se vinculaba directamente con una de las debilidades ms graves de la CPM:
los altos costos mdicos. El proyecto tambin aprovechara una de las fortalezas ms favorables de la compaa: la
experiencia personal de Marcos y su pericia en la prevencin de accidentes relacionados con las sustancias qumicas.
Al repasar la cdula que se haba elaborado, Marcos se senta confiado en que el primer proyecto de mejora de la
CPM sera un xito, as que esperaba con impaciencia el momento de conformar un EPM y ponerlo a trabajar.

RESUMEN

1. La seleccin cuidadosa de los proyectos no garantiza por s sola una implantacin satisfactoria, pero una seleccin
caprichosa puede asegurar el fracaso. Es por esto que los proyectos iniciales se deben seleccionar con cuidado.
2. Los criterios finales para seleccionar los proyectos iniciales son que stos deben aprovechar al menos una fortaleza de la
organizacin; que deben tratar de corregir una de las debilidades ms graves de la organizacin; que deben atacar uno de los
problemas ms graves de seguridad de la organizacin, y que deben tener buenas posibilidades de xito.
3. El contenido y alcance de un proyecto de mejora se definen en una cdula. La cdula se compone de lo siguiente: (a) una
declaracin de antecedentes, (b) una declaracin de propsito (definicin de proyecto); (c) las metas de proyecto y (d) un
marco temporal.
4. El nmero de proyectos que se ponen en prctica inicialmente depende de la capacidad de comit directivo para aplicar el
ciclo E-P-H-V-A como herramienta de seguimiento. Un comit directivo que confa en su capacidad en este punto podra
comenzar con dos o incluso tres proyectos. Un comit directivo carente de confianza debe comenzar con un solo proyecto.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Antecedentes
Buenas posibilidades de xito Cdula
Ciclo E-P-H-V-A
Definicin de proyecto

Identilicar-asignar prioridades-recomendar
Marco temporal
Ms vale paso que dure que trote que canse
Metas de proyecto
Seleccin cuidadosa de los proyectos
PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique las razones para seleccionar cuidadosamente los proyectos iniciales.

2. Enumere y explique los criterios para seleccionar los proyectos iniciales.
3. Cules son los diversos componentes de una cdula?
4. Explique el concepto siguiente: "Ms vale paso que dure que trote que canse."

: NOTAS FINALES

1. Reedy, R., "Power Line Leukemia: Hot Issue of the'90s", Safety andhealth, vol. 139, nm. 5 (mayo de 1989), p. 59.
2. MeDonald, 0. F., "Noise: How Much is Too Much?", Safety and Health, vol. 144, nm. 5 (noviembre de 1989), p. 37.

Establezca, capacite y active

equipos de proyecto de mejora

Composicin de equipo
Ejemplos de equipos de proyecto de mejora (EPM)
Relacin de los EPM con el comit directivo
Criterios para seleccionar a los miembros del equipo
Programa de capacitacin
Distribucin de tiempo de capacitacin
Activacin de equipo
Facilitacin de la AST
La etapa 13 en accin

Las doce etapas que nos han llevado a este punto implicaron plantacin, preparacin, identificacin y evaluacin. En el
sentido ms amplio, las doce etapas anteriores constituyeron una preparacin para esta etapa. La decimotercera es la ms
funciona de las quince etapas de proceso de implantacin de la AST y comprende el establecimiento, capacitacin y
activacin de los EPM que, junto con el comit directivo y el facilitador, componen la trada de la AST (figura 13-1), es decir,
el corazn, cerebro y alma de la AST.

COMPOSICIN DEL EQUIPO

Los EPM son equipos de trabajo naturales o equipos trasfuncionales. Un equipo de trabajo natural se compone de
miembros que trabajan juntos en el desempeo de sus tareas normales. Por ejemplo, en una organizacin de manufactura la
unidad de CAD/CAM (Diseo por computadora/Maquinado por computadora) y la unidad de rnaquinado de precisin seran
ambas equipos de trabajo naturales. Un EPM que toma sus miembros de la unidad de CAD/ CAM o de la unidad de
maquinado de precisin sera un equipo de trabajo natural.

Figura 13-1
Componentes de la trada de AST.
Comit
directivo
de AST

Trada de AST
 EPM
Facilitad
or de
AST
Los equipos trasfuncionales toman sus miembros de varios departamentos o unidades distintas. Los miembros no
trabajan juntos da con da en sus puestos normales, pero comparten todos, ellos un inters comn en ver que se elimine una
situacin peligrosa especfica. En consecuencia, aunque los miembros de los equipos trasfuncionales provienen de diferentes
disciplinas en la organizacin, todos ellos son personas interesadas (individuos que tienen un inters en una situacin
determinada).
Este concepto de persona interesada es importante al asignar empleados como miembros de un EPM. No importa si
el equipo es natural o trasfuncional, todos sus miembros deben ser personas interesadas. La cuestin de si un EPM debe ser
natural o trasfuncional depende del alcance de la situacin peligrosa de que se trate. Si los efectos dainos potenciales del
riesgo se limitan a una sola unidad, un equipo de trabajo natural suele ser la configuracin mas apropiada.
Si existe la posibilidad de que los efectos dainos potenciales del riesgo se extiendan ms all de una unidad
determinada, el procedimiento recomendable es un equipo trasfuncional que represente a todas las personas interesadas.
Puesto que por su naturaleza los riesgos tienden a cruzar los lmites interdepartamentales, los EPM suelen tener una
composicin trasfuncional.
En la etapa anterior se subray la necesidad de elegir con cuidado al seleccionar proyectos iniciales. En esta etapa es
importante aplicar el mismo cuidado a la seleccin de los miembros del equipo. Independientemente de que el equipo sea
natural o trasfuncional, todos los miembros del mismo deben seleccionarse de la lista de partidarios que es parte del plan a la
medida elaborado en la etapa 1 1. Este requisito dificulta el uso del procedimiento del equipo natural en la activacin de
equipos iniciales porque puede haber un nmero insuficiente de partidarios en una unidad especfica durante las primeras
etapas de la implantacin. A medida que se emprenden proyectos y se llevan a cabo con xito, el nmero de partidarios
aumenta hasta el punto de que, despus de un tiempo tan breve como un ao, casi todas las organizaciones tienen equipos
tanto naturales corno trasfuncionales activados y trabajando de forma simultnea.

EJEMPLOS DE EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA (EPM)

A travs de tiempo las organizaciones encuentran que necesitan equipos tanto naturales como trasfuncionales. La
figura 13-2 es un ejemplo de un equipo de trabajo natural establecido para atender el problema de lesiones de espalda en el
Departamento de Embarques de una empresa fabricante de artculos electrnicos. La figura 13-3 ejemplifica un equipo
trasfuncional establecido para atacar el problema de lesiones de tnel carpiano entre usuarios de computadoras.
El EPM que se representa en la figura 13-2 se compone de siete empleados seleccionados de Departamento de
Embarques. En este caso, los miembros de equipo se encargaron de elegir al capitn de mismo. A menos que el comit
directivo tenga un candidato especfico en mente, es mejor dejar que los EPM elijan a sus propios capitanes de equipo. Los
dems miembros de equipo son cargadores, embaladores u operadores de transporte. Sus tareas comprenden el embalaje,
manejo y carga de productos terminados para su envo a los clientes.

Miembro Capitn del Miembro

Equipo
Myrna Nez Juana Domnguez
Embaladora Andrs Surez Operadora de
Operador de Transportadora
montacargas
Miembro
Miembro
Miguel Jimnez
Cecilia Gonzlez
Cargador
Cargadora

NOTA:
Todos los
miembros del Miembro
Miembro
equipo
pertenecen al Juan Garca
Guillermo Lpez
departamento de Cargador
Cargador
Embarques
FIGURA 13-2
Equipo de trabajo natural (EPM)

Figura 13-3
Equipo trasfuncional.

Miembro Capitn del Miembro

Equipo
Miguel Luna Felicia Larios
Departamento Maria Pia Grupo
De CAD/CAM Departamento Secretarial
De Contabilidad
Miembro
Miembro
Bartolom Jasso
Josefina Mora
Departamento de despachador
Mercadotecnia

Todos ellos se conocen entre s y trabajan juntos normalmente. El comit directivo considera a todos los miembros de
este equipo como partidarios.
El EPM que se representa en la figura 13-3 se compone de cinco empleados seleccionados de cinco departamentos
diferentes en los cuales hay un uso intensivo de las computadoras. En consecuencia, se trata de un equipo trasfuncional. La
capitana, Mara Pineda, fue elegida por sus compaeros de equipo. Lo que estos empleados tienen en comn es el uso de
computadoras. La computadora es la herramienta primordial en sus trabajos y la utilizan de manera constante. Adems de
ser usuarios de cornputadoras, estos cinco miembros de equipo son considerados partidarios por el comit directivo.

RELACION DE LOS EPM CON EL COMIT DIRECTIVO

Los EPM, representados por sus capitanes de equipo, trabajan diariamente en relacin directa con el facilitador de
AST. Sin embargo, la responsabilidad ltima de los EPM est en manos de comit directivo. La figura 13-4 representa las
relaciones de los EPM con el facilitador de AST, con el comit directivo, y de unos con otros. El comit directivo se encarga
de las actividades siguientes en relacin con los EPM (figura 13-5):
Seleccionar los proyectos que estarn a cargo de los EPM.
Aprobar las cdulas de equipo elaboradas por el facilitador de AST.
Seleccionar a los miembros de los equipos de trabajo naturales as como de los trasfuncionales.
Proveer los recursos que necesitan los EPM para cumplir con sus cdulas.
Monitoreo del progreso de los EPM en el cumplimiento cdulas.
Desintegrar a los equipos cuando su trabajo ha terminado.
El facilitador de AST acta como intermediario entre el comit directivo y los EPM. Esta persona trabaja en relacin directa
con los EPM y mantiene informado al comit directivo de los progresos y problemas. El facilitador tiene una importancia
fundamental para el xito de los
 EPM

EPM EPM

FACILITADOR

Comit
EPM Directiv EPM
o de
AST
DE AST
DE AST
EPM EPM

EPM

Figura 13-4
Relaciones entre las entidades de AST.

Desintegrar los quipos

Observar los progresos

Aportar recursos

Seleccionar a los miembros del

equipo

Aportar cedulas de los

equipos
Seleccionar proyectos

Figura 13-5
Funciones del comit directivo concernientes a los EPM
 Sustancias txicas en el aire
Los asfixiantes son sustancias capaces de alterar tan gravemente la respiracin que causan asrxia; pueden ser
simples o qumicos. Los asrtxiantes simples comunes incluyen el bixido de carbono, el etano, el helio, el hidrgeno, el
metano y el nitrgeno. Los asfixiantes qumicos comunes incluyen el monxido de carbono, el cianuro de hidrgeno y el
sulfuro de hidrgeno.

EPM y de la AST. No obstante, la responsabilidad de los EPM y la AST descansa en ltima instancia en el comit directivo.
En consecuencia, la relacin entre el comit directivo y un EPM es la misma que entre un gerente y un empleado.
Aunque los gerentes pueden delegar trabajo a los empleados y facultarlos para llevarlo a cabo, conservan la responsabilidad
de ese trabajo. El trabajo se puede delegar, y tambin la autoridad, pero no la responsabilidad.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

La necesidad de seleccionar partidarios al establecer los EPM ya se ha explicado en detalle. Existen otros criterios
importantes para seleccionar a los miembros de un equipo. Estos criterios se pueden dividir en dos amplias categoras:
obligatorios e importantes.

Criterios obligatorios

Adems de ser partidarios, los miembros de equipo, idealmente, no deben ser volubles ni tendenciosos. La
volubilidad y la tendenciosidad son contraproducentes en el contexto de un equipo. El trabajo en equipo se basa en la
confianza y supone que los miembros de equipo van a cooperar en pos de metas comunes. Los individuos que se rigen por
agendas personales marcadas por la tendenciosidad no gozan de la confianza de sus compaeros de equipo. Las personas
que se compartan de manera voluble provocan el antagonismo de sus compaeros adems de que traicionan su confianza o
no la ganan.

Caractersticas importantes

Adems de los criterios obligatorios hay otras caractersticas que son importantes en los miembros de un equipo.
Estas caractersticas adicionales incluyen las siguientes: buenas tcnicas interpersonales y de comunicacin, mente abierta e
inters personal. Este inters personal existe cuando el individuo en cuestin es una persona interesada.
Las buenas tcnicas interpersonales ayudan a los miembros de equipo a llevarse bien. Aunque no es necesario que
stos sean amigos, s lo es que se entiendan bien aunque no estn de acuerdo, lo cual es normal en el contexto de un
equipo. Las tcnicas interpersonales son el aceite que lubrica los engranes de discurso humano; ellas permiten a las
personas mostrar su desacuerdo sin ser descorteses.

En un equipo el trabajo de un miembro afecta al xito de todos los miembros. Piense en un equipo de ftbol
americano. En todas las jugadas cada uno de los miembros del equipo tiene un cometido que debe llevar a cabo
correctamente para que la estrategia funcione. Cuando el mariscal de campo ve algo que no le agrada o cuando se presenta
una oportunidad inesperada, cambia la jugada inicialmente pedida a sus compaeros indicando la nueva en voz alta (esto es,
pidiendo una tctica nueva y diferente en la lnea, un momento antes de poner el baln en juego). La jugada pedida en voz
alta funcionar slo si se comunica de manera eficaz a todos los jugadores. En otras palabras, es necesario que todos los
jugadores oigan, entiendan y acten con base en los mensajes del mariscal de campo.
Para mejorar la comunicacin, el mariscal de campo est conectado a un sistema complejo que incluye entrenadores
en las lneas de banda y en cajones de observacin cerca de la parte ms alta del estadio. El propsito del sistema es
comunicar informacin precisa y actualizada que servir para mejorar el desempea del equipo de manera constante y eficaz.
La comunicacin eficaz es tan importante para los miembros de las EPM corno lo es para los miembros de los equipos de
ftbol profesionales. Cunto mejores sean las tcnicas de comunicacin de los miembros del equipo, mejor comunicacin
habr en ste.
Una mente abierta es una caracterstica importante para los miembros de los EPM. El propsito de un EPM es
examinar un problema y hacer recomendaciones para resolverlo. Cuando se emprende una tarea de esta naturaleza, la
capacidad de ver una situacin desde todos los puntos de vista posibles conduce por lo general a una descripcin ms
precisa de las causas fundamentales y a una lista ms completa de remedios potenciales.
Los miembros del equipo que tienen la mente cerrada suelen adoptar una actitud de no me aburran con hechos para los que
yo ya tengo mi plan decidido en el trabajo. Este tipo de actitud asfixia el celo investigador de los miembros del equipo y limita
su eficacia para encontrar soluciones innovadoras.
Es importante que todos los miembros de un EPM tengan inters personal en encontrar una solucin viable al
problema en cuestin. En otras palabras, todos ellos deben ser personas interesadas. El inters personal es un motivador
muy poderoso. Al seleccionar slo a personas interesadas como miembros del EPM, la organizacin asegura un nivel
elevado de motivacin. En otras palabras, este planteamiento garantiza que todos los miembros del equipo deseen de verdad
ver resuelto el problema en cuestin.

PROGRAMA DE CAPACITACIN

Una vez que se ha establecido un EPM y se le ha dado su cdula, es necesario capacitarlo. Activar un equipo sin
ayudar primero a sus miembros a adquirir los conocimientos y aprender las tcnicas fundamentales que se relacionan con la
tarea en cuestin es un error. La cdula dice al equipo lo que se espera que haga, pero no le dice, ni puede decirle, cmo
hacerlo. Imagnese que se entrega a un grupo de nios una lista de libros de lectura sin primero ensearles a leer. La
activacin de un equipo no capacitado sera un error parecido. La figura 13-6 contiene el esquema de programa de estudio
que representa la capacitacin mnima que un EPM debe recibir.
El plan de estudios que se muestra en esta figura comprende seis horas de capacitacin; en consecuencia, se puede cubrir
cmodamente en un solo da de trabajo con tiempo de sobra para descansos, almuerzo e interaccin informa. Cualquier
saln que aloje de manera conveniente a los empleados en cuestin ser adecuado para la capacitacin. Sin embargo, para
evitar interrupciones y distracciones que tengan que ver con el trabajo, la capacitacin se debe llevar a cabo fuera de las
instalaciones de la empresa, si es posible.

Compaa Procesadora de Materiales

Tema Tiempo

Perspectiva general de la AST ....................................... 90 minutos

Definicin de la AST
Comit directivo de AST
Facilitador de AST
Equipos de proyecto de mejora

Fundamentos de trabajo en equipo ............................ 90 minutos

Razones para trabajar en equipo

Confianza y creacin de confianza
Desempeo de equipo comparado con desempeo individual
Contabilidad

Comunicacin ............................................................ 90 minutos

El proceso de comunicacin y su papel
lnhibidores de la comunicacin
Tcnicas de escucha
Planteamiento de conflictos y tcnicas de solucin

Identificacin de riesgos ............................................ 90 minuto

Identificacin de causas de raz

Listas de comprobacin para identificacin de riesgos
 Recomendacin de soluciones

Figura 13-6
Ejemplo de programa de capacitacin para EPM.

Perspectiva general de la AST

El taller se inicia con una perspectiva general de la AST para asegurar que todos los participan- tes entiendan el
concepto y dnde encajan en l. El facilitador de AST es el capacitador en este segmento. Esta persona proporciona una
definicin funciona de la AST, explica el concepto de comit directivo, los miembros que lo integran y sus papeles
respectivos, describe la tarea de facilitador de AST y, por ltimo, explica el concepto y la funcin de EPM.
Este segmento de la capacitacin establece los cimientos para todo lo que sigue. En consecuencia, es importante
que el facilitador exponga el tema poco a poco, de manera deliberada y con paciencia, dejando tiempo de sobra para
preguntas, comentarios e interaccin entre los participantes. Las figuras 13-7, 13-8, 13-9 y 13-10 son ejemplos de materiales
que se podran usar, como volantes, transparencias (acetatos) para retroproyector, diapositivas, grficos de cornputadora o
alguna otra forma de ayuda visual para la instruccin.

Figura 13-7
Ejemplo de hoja de definicin para capacitacin: AST.

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Definicin de la AST
La Administracin de la Seguridad Total (AST) es un enfoque de la administracin de la seguridad y la salud orientado
al desempeo que proporciona a nuestra organizacin una ventaja competitiva sostenible en el mercado mundial mediante la
creacin de un ambiente de trabajo seguro y saludable, que conduzca a un desempeo ptimo constante y un mejoramiento
continuo.

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Comit directivo de AST

El comit directivo de AST de la CPM se compone de equipo de direccin ejecutiva de la compaa complementado con el
director de seguridad y salud. El comit directivo se encarga de formular las polticas de seguridad y salud, de aprobar las
normas internas y los procedimientos de trabajo en relacin con la seguridad y la salud, de asignar recursos y de aprobar las
recomendaciones de los EPM.

Figura 13-8
Ejemplo de hoja de definicin: comit directivo.

Fundamentos del trabajo en equipo

A continuacin viene el segmento de fundamentos de trabajo en equipo de la capacitacin. Esta parte debe estar a
cargo de un experto en trabajo en equipo, aunque esto signifique recurrir a un asesor externo. El primer tema de este
segmento es "Razones de trabajo en equipo". La figura 13- 1 1 es un ejemplo de una ayuda visual que se podra utilizar para
explicar las razones de trabajo en equipo.
Observe que la figura 13- 1 1 comienza con una definicin, la cual contiene tres elementos que todos los miembros
de los EPM deben entender. El primer elemento es "individuos que trabajan juntos". En un equipo, el desempeo de grupo
es lo que importa, no el de los individuos. La accin unilateral est fuera de lugar. El desempeo de un individuo se juzga con
base en su contribucin al desempeo de grupo. Todos los miembros de equipo deben entender y aceptar desde un
principio esta mentalidad de el equipo es primero.
El segundo elemento tiene que ver con la interaccin "de apoyo mutuo" entre los miembros de equipo. En el
contexto de un equipo, los miembros individuales se ayudan unos a otros.
Figura 13-9
Ejemplo de hoja de definicin: facilitador de AST

Compaa Procesadora de Materiales definicin: facilitador de AST.

Facilitador de AST

El director de seguridad y salud de la CPM es el facilitador de AST. Este individuo funge como experto residente de
comit directivo en los aspectos tcnicos y de cumplimiento de la seguridad y la salud, y se encarga de la implantacin y la
operacin general del programa de AST de la CPM.

Figura 13-10
Ejemplo de hoja de definicin: EPM

Compaa Procesadora de Materiales definicin: EPM.

Equipos de proyecto de mejora (EPM)

Los EPM son equipos creados con un propsito o temporales de empleados comisionados por el comit directivo de
AST para trabajar en proyectos especficos de mejoramiento en relacin con el ambiente de trabajo.

Pinsese en un equipo de baloncesto cuyos jugadores individuales trabajan bien juntos. Ellos se ayudan unos a otros
preparando jugadas, pasando, botando el baln y haciendo fincas y movimientos de apoyo. Pinsese ahora en un equipo de
baloncesto cuyos miembros adoptan una actitud de yo primero en provecho propio. Los coequiperos lucharan entre s por el
baln tanto como lo haran con el oponente, de modo que no sera difcil predecir el resultado. Es el apoyo mutuo y el trabajo
conjunto lo que hacen que un equipo sea ms grande que la suma de los talentos individuales de sus miembros.
El tercer elemento es el de las "metas colectivas". Este elemento es el que contribuye en mayor medida a fomentar el
trabajo de conjunto caracterizado por el apoyo mutuo. El hecho de que las metas comunes unan a las personas es una
caracterstica fundamental de la naturaleza humana. Una meta en comn puede unir a personas que estn de acuerdo en
poco o nada ms que esa meta comn. Las metas comunes pueden trascender diferencias de gnero 0 edad, raciales,
culturales, filosficas, religiosas y polticas.
En consecuencia, es importante que los miembros entiendan las metas del equipo y las acepten. La cdula asegura
que todos los miembros comprendan esas metas. La designacin de personas interesadas corno miembros del equipo de
forma exclusiva ayuda a asegurar la aceptacin de las metas.
La explicacin de los diversos elementos de las razones del trabajo en equipo que se muestran en la figura 13-11
ayuda a los miembros a entender por qu los problemas de seguridad y salud se atacan por medio de equipos. Es claro que
la organizacin desea la ventaja de disponer de diferentes opiniones, perspectivas, puntos de vista, talentos y experiencias
antes de poner en prctica las soluciones a los problemas de seguridad y salud. As como un equipo de baloncesto, cuyos
miembros trabajan bien juntos, tiene ms posibilidades de obtener mejores resultados que cinco individuos egostas y no
coordinados, un EPM cuyos miembros trabajan bien en conjunto tendr sin duda mejor desempeo que los empleados
individuales.

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Qu es un equipo?
Un equipo es un grupo de individuos que trabajan juntos apoyndose mutuamente para alcanzar metas colectivas.
Razones para trabajar en equipo
Dos o ms cabezas piensan ms que una
Dos o ms pares de ojos ven ms que uno
Dos o ms pares de odos oyen ms que uno
El trabajo en equipo fomenta la comunicacin
A causa de la sinergia, un equipo es ms grande que la suma de sus miembros individuales

Figura 13-11
Ejemplo de ayuda visual para capacitacin en AST: razones para trabajar en equipo.
Comunicacin

El componente siguiente de programa se ocupa de la comunicacin. Este segmento debe ponerse en manos de un
experto en comunicacin, aunque ello signifique recurrir a un asesor externo. Todos los miembros de EPM deben entender
que la comunicacin es un proceso, que decir no es comunicar y or no es entender. La figura 13-12 es un ejemplo de una
ayuda visual que se podra utilizar durante este segmento de la capacitacin.

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Definicin de la comunicacin
La comunicacin es la transferencia de un mensaje (informacin, idea, emocin, intencin o sentimiento) que se recibe y se
entiende.
Proceso de comunicacin

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

Definicin de una comunicacin eficaz

La comunicacin eficaz es la transferencia de un mensaje que se recibe y se entiende y conforme al cual se acta de la
manera deseada.

Figura 13-12
Ejemplo de ayuda visual para capacitacin en AST: fundamentos de la comunicacin.

Este material visual muestra que la comunicacin es un proceso que consta de cuatro componentes distintos: (a) un
emisor, (b) el mensaje que se enva, (c) el medio a travs de cual se enva el mensaje (por ejemplo, voz, telfono, correo
electrnico, documento escrito, fax), y (d) un receptor. Para que la comunicacin tenga lugar, el mensaje que se enva debe
recibirse y entenderse con precisin. Alguna vez se le ha entendido mal a usted? En alguna ocasin ha entendido mal
usted a alguien? Para la mayora de las personas la respuesta a estas dos preguntas es la misma: "S, muchas veces." De
hecho, siempre que las personas intentan comunicarse hay diversos factores que operan en contra suya.
Los factores que se asocian con el emisor incluyen inconvenientes como la falta de habilidad para expresarse, claves
no verbales confusas y falta de habilidad para redactar. Los factores asociados con el medio incluyen problemas como ruidos,
problemas tcnicos con la computadora, interferencia electrnica y desperfectos de los equipos. Los factores que tienen que
ver con el receptor incluyen falta de habilidad para escuchar, insensibilidad a las claves no verbales, lectura deficiente e
incapacidad para utilizar de manera correcta los dispositivos tecnolgicos (computadora, mquina de fax, videograbadora y
grabadora de audiocasetes). En la figura 13-13 se resumen los inhibidores de @la comunicacin que aqu se mencionan, as
como algunos otros. Esta figura es un ejemplo de otro material visual que se podra utilizar en este segmento de la
capacitacin.
Escuchar es algo fundamental, puesto que casi toda la comunicacin implica el mensaje oral, transmitido ya sea en
persona o a travs de algn medio tecnolgico. Las figuras 13-14, 13- 15 y 13- 16 son materiales visuales que se podran
utilizar en conjunto con el adiestramiento sobre cmo escuchar. Los miembros de los IEPM necesitan entender cules son las
diversas barreras que se oponen a un aprendizaje eficaz y que se resumen en la figura 13-14. Tener conciencia de estas
barreras y tomar las medidas necesarias para superarlas ayudar a los miembros a mejorar su eficacia en cuanto a la
capacidad de escuchar.

Figura 13-13
Ayuda para capacitacin: inhibidores de la comunicacin.

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inhibidores de la comunicacin

Diferencia de significado
Falta de confianza
Sobrecarga de informacin Interferencia
 Tono condescendiente
Tcnicas de recepcin deficientes (de escucha,
de lectura, tecnolgicas)
Juicios prematuros
Suposiciones inexactas
Sndrome de 'muerte al mensajero"
Complicaciones culturales

Figura 13-14
Ejemplo de lista de comprobacin: barreras que impiden escuchar con eficacia

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Barreras que Impiden escuchar con eficacia

_______Falta de concentracin

_______Interrupciones

_______Distracciones
_______Ideas preconcebidas
_______Desconexin
_______Pensar por adelantado
_______Interferencia

Figura 13-15
Ejemplo de lista de comprobacin: para escuchar mejor.

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Lista de comprobacin para escuchar mejor

______Eliminar distracciones
______Hacer que el que habla se sienta cmodo
______ Mirar directamente al que habla
______Concentrarse
______Observar las claves no verbales
______Ser paciente y esperar
______No interrumpir
______Hacer preguntas para aclarar
______Parafrasear y repetir
______Controlar las emociones no importa lo que
se diga.

La figura 13-15 contiene estrategias especficas que se pueden emplear para mejorar la capacidad de escuchar.
stas son estrategias sobre las cuales los escuchas tienen control, el cual pueden aplicar a voluntad. Los miembros que
aprendan a aplicar estas estrategias sern escuchas ms eficaces. La figura 13-16 contiene las caractersticas de los
escuchas receptivos. Este tipo de personas escuchan no slo con los odos, sino con ojos, cerebro y corazn. El acto de
escuchar con sensibilidad es una empresa activa en la cual el individuo se esfuerza por recibir el mensaje con precisin,
entenderlo y afirmar esa comprensin. Los escuchas receptivos suelen ser los ms eficaces.

Figura 13-16
Ejemplo de lista de comprobacin: para escuchar con sensibilidad.

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Caractersticas de los escuchas receptivos

_____Activos
_____Alerta
_____Vigilantes
_____Sensibles

La prevencin y la resolucin de conflictos son habilidades importantes para los miembros de un EPM o de cualquier
otro tipo de equipo. Las personas que trabajan en equipo tienen desacuerdos ocasionales. Esto es normal y natural, y es de
esperar. Los desacuerdos entre miembros del equipo se convierten en un problema slo cuando se tornan descorteses los
que no estn de acuerdo. Es entonces cuando se presenta un conflicto, el cual, si se deja sin resolver, puede minar los
esfuerzos de un equipo. La figura 13-17 es un ejemplo de un material visual que resulta til para ensear tcnicas de
prevencin y solucin de conflictos.
Todos los miembros de los EPM deben entender las diversas causas de los conflictos en el lugar de trabajo como
primer paso para saber cmo prevenir y resolver los conflictos. Es probable que se presente un conflicto sobre recursos
limitados cuando un EPM recomienda una solucin que, en apariencia, va a costar a un departamento una cantidad
desproporciona- da en comparacin con los costos para otros departamentos. La cdula debe resolver los problemas que de
otra manera podran surgir en relacin con metas incompatibles. sta es una razn ms por la cual es tan importante tener
una cdula y que todos los miembros del EPM entiendan y acepten las metas que se establecen en ella.
La ambigedad de los papeles dentro de un equipo es una de las causas de conflicto ms comunes. Imagnese un
equipo de ftbol americano en el cual los jugadores no estn seguros de quin debe jugar en cul posicin. Se daran
discusiones sobre quin es el mariscal de campo

Figura 13-17
Ayuda visual: causas de conflicto.

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Causas de conflicto en el lugar del trabajo

Recursos limitados
Metas incompatibles
Ambigedad de los papeles
Valores diferentes
Perspectivas diferentes
Problemas de comunicacin

en cada juego y, muy pronto, todo sera un caos. Lo mismo se puede decir de los EPM. Es por esto que es importante que un
EPM elija un capitn de equipo y que esa persona defina con claridad los papeles de los dems miembros de equipo.
Los tres ltimos factores de la figura 13-17 son las causas ms comunes de conflicto en el lugar de trabajo. Las
personas que tienen valores distintos ven las cosas de diferente manera. Esto se ilustra todos los das cuando personas que
se ubican en diferentes posiciones de espectro poltico que va de liberal a conservador contemplan la misma cuestin pero la
ven de manera distinta. Aun el hecho de tener metas comunes no siempre permite superar el reto que representan los
valores distintos. Los valores diferentes tienden a dar a las personas perspectivas distintas. Por esta razn, es importante que
los miembros de un equipo aprendan a ser pacientes, a tener la mente abierta y a ser sensibles a los puntos de vista que
difieren de los suyos. Los problemas de comunicacin tan slo exacerban el conflicto que surge de las diferencias en cuanto
a valores y perspectivas. Por otra parte, las buenas tcnicas de comunicacin pueden superar el conflicto que tiene sus
races en estos factores.
La figura 13-18 contiene una lista de comprobacin con las estrategias que los miembros de un equipo pueden
aplicar para resolver un conflicto cuando ste se presenta. A travs de uso de estas estrategias, los miembros de equipo
pueden resolver conflictos que surgen entre ellos sin que tengan que intervenir el capitn de equipo, los supervisores o los
gerentes de nivel ms alto. ste es el enfoque preferible. Siempre que se tiene que acudir a un agente externo para que
ayude a resolver conflictos entre miembros de equipo se pierde una cierta cantidad de confianza, y he ah un problema,
porque el trabajo en equipo se basa en la confianza.
Figura 13~18
Estrategias para desactivar conflictos.

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Si siente que usted o la otra persona involucrada se est enojando, sugiera un 'tiempo fuera" para enfriar los nimos
antes de seguir adelante.
Determine qu tan importante es el asunto en cuestin (para usted y para la otra parte involucrada).
Si el asunto tiene la importancia suficiente para ameritar un anlisis ms detallado, busque un lugar tranquilo y
privado para hablar sobre l.
Pngase de acuerdo en ciertas reglas bsicas como las siguientes: (a) esto es suficientemente importante para
ambos, as que pongmonos de acuerdo en atacar la cuestin de una manera abierta, honesta y positiva; (b)
pongmonos de acuerdo en que nos corresponde encontrar una solucin aceptable; y (e) pongmonos de acuerdo
en apoyarnos mutuamente y no acusarnos mientras buscamos soluciones.
Trabajen juntos para definir con claridad el verdadero problema.
Deje que el otro individuo proponga soluciones, y usted haga lo
mismo. No caiga en la trampa de 'si la idea no es ma es una mala idea".
Someta todas las soluciones propuestas a un anlisis informal de costo/beneficio. Seleccione la solucin o la
combinacin de soluciones ms razonable.

Identificacin de riesgos

El segmento final de la capacitacin bsica de un EPM cubre el tema de la identificacin de ries- gos. Esta parte
implica que los miembros aprendan a identificar riesgos en el ambiente de trabajo, a determinar la causa primordial de riesgo
y a hacer recomendaciones para eliminar la causa.
En este punto se debe sealar que no estamos hablando de tipo de anlisis detallado de riesgos en el que se
aplican mtodos como el de modo de falla y efectos de anlisis FMEA, el de revisin de riesgos y operabilidad HAZOP, el de
tcnica de las operaciones TOR, el de anlisis de error humano HEA, el de anlisis de rbol de fallas PTA o el anlisis de
riesgos. El uso de stos mtodos est reservado a los profesionales en seguridad y salud y no se puede ensear de manera
adecuada a quienes no son profesionales en un taller de corta duracin.
Los miembros de los EPM aprenden a utilizar listas de comprobacin para identificacin de riesgos elaboradas para
ellos por profesionales en seguridad y salud (figura 13-19) y -una herramienta para identificacin de causas primordiales
como el diagrama de esqueleto de pescado (figura 13-20).
 Compaa Procesadora de Materiales

Lista de comprobacin para identificacin

de riesgos ruido/vibracin

Cules son las lecturas de medidor de nivel de ruido tomadas en diferentes momentos y lugares?
Cules son las lecturas del dosmetro para cada turno de trabajo? Se llevan a cabo pruebas audiomtricas a
intervalos apropiados? Cules son los resultados de las pruebas audiomtricas?
Qu se est haciendo para reducir el ruido en la fuente del mismo?
Qu se est haciendo para reducir el ruido a lo largo de su trayecto?
Estn utilizando los trabajadores dispositivos de proteccin personal donde es apropiado hacerlo?
Se estn utilizando herramientas de baja vibracin siempre que es posible?
Qu controles administrativos se estn empleando para limitar la exposicin de los empleados a la vibracin?
Los empleados que utilizan herramientas o equipos vibratorios, hacen lo siguiente cuando es apropiado?
1. Usan guantes gruesos de la medida correcta? Toman descansos peridicamente?
2. Sujetan las herramientas vibratorias sin apretar.>
3. Utilizan tapetes y cubiertas de asiento absorbentes de las vibraciones cuando ello es apropiado?

Figura 13-19
Ejemplo de lista de comprobacin para identificacin de riesgos.

Figura 13-20
Diagrama de esqueleto de pescado con los cinco factores.

Persona Dinero Maquina

Material Motivacin

La figura 13-19 es una lista de comprobacin elaborada por un profesional en seguridad y salud para ayudar a un
EPM a identificar los riesgos por ruido y vibracin en el lugar de trabajo. Al recorrer los puntos de la lista de comprobacin, los
miembros de un EPM pueden solicitar con libertad toda la ayuda que necesiten de facilitador de AST para satisfacer su
cdula de equipo. Por ejemplo, se podra necesitar ayuda para revisar los resultados de pruebas de audiometra o para tomar
lecturas de un dosmetro. En el apndice se incluyen listas de comprobacin similares para otras reas de cuidado
(automatizacin, ergonoma, electricidad, sustancias txicas, etctera).
Una vez que un EPM ha identificado un problema potencia, el paso siguiente consiste en identificar las causas
primordiales de problema. Por ejemplo, si al analizar la lista de comprobacin el EPM determina que los empleados no estn
utilizando dispositivos de proteccin personal adecuados en reas de mucho ruido, sus miembros debern determinar las
razones de ello. Es porque no; tienen acceso a dispositivos de proteccin personal, porque no saben cmo utilizarlos, o
porque simplemente no quieren usarlos?
Una herramienta como la que se muestra en la figura 13-20 puede ayudar a restringir estas preguntas hasta que se
determina la causa primordial. El diagrama de esqueleto de pescado de esta figura ya contiene los cinco factores (Persona,
Dinero, Mquina, Material y Motivacin). Estas cinco reas, aunque sin duda no abarcan todo, s representan por lo general
un buen punto de partida para buscar las causas de los problemas en el lugar de trabajo. Se pueden agregar espinas segn
se requiera.
Por ejemplo, cuando se trata de problemas de seguridad y salud, casi siempre es recomen- dable agregar una espina
que represente la direccin. Esta espina se utiliza para registrar los controles administrativos que faltan, o que estn
presentes pero se pasan por alto, se descuidan o se hacen valer de manera deficiente.
Cuando los miembros de un EPM entrevistan a los empleados anotan lo aprendido en diagramas de espina de
pescado a lo largo de las espinas apropiadas. La figura 13-21 muestra el aspecto que podra tener el diagrama de esqueleto
de pescado final despus de que el EPM ha examinado la cuestin de por qu los empleados no utilizan dispositivos de
proteccin personal (DPP) en las reas de alto nivel de ruido. Se trata de un diagrama compuesto que refleja lo que
aprendieron todos los miembros de EPM.
En la categora de persona se identificaron dos factores que contribuyen al problema. Primero, muchos empleados no
utilizan sus dispositivos de proteccin para los odos porque
Figura 13-21
Ejemplo de diagrama de esqueleto de pescado final.
PERSONA DINERO MAQUINA

incmodos
pequeos se
pierden con frecuencia

piensan que los DDP no se exige observancia

no son necesarios de la poltica
los empleados no entienden
la necesidad de usarlos

MATERIAL MOTIVACIN DIRECCION

son incmodos. Segundo, los dispositivos se entregan a los empleados de forma individual. Puesto que los dispositivos son
pequeos es fcil que se pierdan, y con frecuencia ocurre as. El hecho de que los dispositivos sean incmodos contribuye
probablemente a la frecuencia con la que se pierden.
En la categora de motivacin, los miembros de equipo encontraron que sus compaeros consideran innecesarios
los dispositivos de proteccin para los odos; no entienden la necesidad de utilizarlos. Es evidente que los empleados no
estn bien informados respecto al potencial de prdida de capacidad auditiva a causa dos una exposicin frecuente y
prolongada a los riesgos por ruido.
En la categora de direccin, los miembros de equipo descubrieron que sus compaeros sencillamente no hacen
caso de la poltica de proteccin del odo de la compaa porque saben que no se hace observar. La opinin que prevalece
entre los empleados parece ser "Por qu debemos tomar en serio la proteccin del odo si est claro que la direccin no lo
hace?", No se encontraron factores que contribuyen al problema en las categoras de dinero, material y mquina.
Una vez identificados todos los factores causases que contribuyen al problema, el EPM debe entregar un conjunto de
recomendaciones al facilitador de AST. Entre las recomendaciones relativas a los factores causases de la figura 13-21 se
podran incluir las siguientes:
Identificar dispositivos ms cmodos de proteccin para el odo; dejar que los empleados los prueben en la prctica.
Poner asequibles los dispositivos de proteccin para el odo en diversos sitios de la planta, en lugar de entregarlos de
manera individual a los empleados. Quiz se pueda conseguir un dispositivo desechable.
Proporcionar a los empleados que trabajan en reas de alto nivel de ruido la capacitacin e informacin que
necesitan para entender por qu es importante la proteccin del odo.
Asignar la tarea de exigir la observancia de la poltica de proteccin del odo a los supervisores de los empleados que
trabajan en reas de alto nivel de ruido. Hacer que la direccin lleve a cabo revisiones peridicas al azar para
verificar que los supervisores estn imponiendo la poltica y que los empleados la observen.

Riesgos elctricos
Una causa importante de las descargas elctricas en el lugar de trabajo es el contacto con un alambre expuesto con
carga elctrica. Se debe ensear a los empleados a estar atentos a los alambres cargados y expuestos porque su
aislamiento se ha deteriorado.

LOS TIEMPOS PARA LA CAPACITACIN

Una pregunta que se suele formular respecto a la implantacin de la AST es "Por qu no capacitar a todos los empleados al
mismo tiempo?" Quienes proponen el plan de "todos a la vez" justifican generalmente su propuesta expresando las razones
siguientes:

Ahorro de tiempo
Economa de escala
Asegura que todos los empleados estn preparados incluso antes de ser asignados a un EPM
 El ahorro de tiempo y la economa de escala tienen cierto atractivo cuando se contemplan estrictamente desde una
perspectiva logstica y administrativa. Ahorrar tiempo y obtener economas por la escala podran hacer ms consecuente el
proceso de capacitacin, pero no es probable que lo hagan ms eficaz.
La forma ms eficaz que el autor ha encontrado para proporcionar capacitacin es hacerlo justo a tiempo, es decir, justo
antes de que se necesite efectivamente. Esto puede no ser muy consecuente desde un punto de vista logstica, pero s lo es
desde una perspectiva de enseanza y aprendizaje. La capacitacin justo a tiempo ofrece varias ventajas que la hacen ms
eficaz que el plan de todos a la vez. Estas ventajas son las siguientes:

La capacitacin justo a tiempo est fresca cuando se aplica en un contexto vivo. Los empleados adiestrados todos a
la vez pueden olvidar lo aprendido antes de que se les asigne a un EPM.
La capacitacin justo a tiempo se puede adaptar a la medida de equipo o equipos especficos en cuestin. La
capacitacin que se imparte a todos a la vez debe ser de naturaleza genrica por necesidad.
La capacitacin justo a tiempo tiene la ventaja de la proximidad de la aplicacin. Puesto que la necesidad de aplicar
lo que se aprende est a la vuelta de la esquina, por as decirlo, los participantes tienden a tomar la capacitacin con
ms seriedad que sus homlogos que se adiestran todos a la vez y que no saben cundo tendrn oportunidad de
aplicar lo que estn aprendiendo.

La proximidad de la aplicacin se opone a la tercera razn que dan los partidarios de la capacitacin de una sola vez.
Cuando los empleados se adiestran todos a la vez, por lo comn

hay un lapso entre el final de la capacitacin y el principio de la aplicacin en vivo. Cuanto ms prolongado sea este intervalo,
ms probable ser que los empleados olviden lo que aprendieron.
Una buena regla prctica es "capacite tantos empleados justo a tiempo como puedan asignarse a equipos que estn
a punto de ser activados". Este enfoque asegurar que se obtenga el mximo beneficio de adiestramiento.

ACTIVACIN DEL EQUIPO

En este punto d el proceso un EPM ha sido comisionado, sus miembros han sido seleccionados y el nuevo equipo
ha recibido capacitacin. Todo lo que resta por hacer es activar el equipo. La activacin de equipo es una subetapa de
proceso global de implantacin que se emprende para asegurar que los miembros de equipo entienden lo que se supone
que deben hacer, as como los lmites dentro de los cuales el equipo debe trabajar, los procedimientos para informar y los
hitos de marco temporal proyectado.
Estas cuestiones se tratan en la cdula de equipo. Sin embargo, incluso con una cdula por escrito, de todos modos
es recomendable tener una sesin de arranque cara a cara. Este tipo de orientacin da al facilitador la oportunidad de
verificar por segunda vez que los miembros de equipo entienden todo y de aclarar las dudas que quedan todava.

Figura 13-22
Temas que se deben repasar al activar un EPM.

Repaso de
la cedula

Autoridad Requisit
del equipo os de
informes

Temas de
estudio en la
Liderazgo reunin de Modelo
activacin
en el E-P-H-V-
equipo
A

Programa
proyectad
o
 La reunin de activacin de equipo est a cargo del facilitador de AST. La figura 13-22 resume los temas que se
deben repasar durante la reunin de activacin del equipo. El aspecto ms importante de la reunin consiste en las preguntas
que los miembros formulan. El repaso de la cdula se enfoca en las metas que la misma contiene. Los requisitos en cuanto a
informes se analizan a continuacin. Quin elabora los informes, en qu forma, para quin y con qu frecuencia? Estas
cuestiones se analizan y se aclaran a satisfaccin de todos los participantes. En seguida se repasa el modelo E-P-H-V-A una
vez ms para asegurar que todos los miembros del equipo sepan cmo lo van a aplicar. Al equipo se le encomienda llevar a
cabo el paso de Evaluar y de hacer recomendaciones que constituyen la base del paso de Planear. Los pasos de Hacer,
Veriricar y Ajustar se efectan a medida que el comit directivo pone en prctica las recomendaciones del equipo.
A continuacin se revisan los plazos para los hitos individuales y el marco temporal global del proyecto. En este punto
del anlisis, el facilitador de AST debe explicar lo que el equipo tiene que hacer cuando no es posible cumplir con los plazos.
La funcin del capitn del equipo se revisa en seguida, poniendo un nfasis especial en la relacin entre el capitn y el
facilitador, el capitn y los miembros individuales del equipo, y el capitn y el equipo en conjunto.
La reunin de activacin concluye con una revisin de la autoridad del equipo. Por lo comn, la autoridad del equipo
se limita a recomendar soluciones. Es al comit directivo a quien corresponde poner en prctica las soluciones. Si el equipo
descubre un riesgo que representa un peligro o dao potencia inmediato, lo notifica al facilitador y las medidas correctivas se
ponen en prctica al instante.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

"Por qu necesitamos una reunin de activacin? Ya hemos comisionado el EPM. Que se ponga a trabajar." Jos Mndez,
presidente de la Compaa Cedros no entiende por qu su facilitadora de AST, Mnica Cmiz, desea tener una reunin de
activacin. Por lo que a l concierne, ha llegado el momento de ver algo de accin. Mnica no est segura de lo que debe
decir a su jefe. Si usted estuviera en lugar de ella, Qu le dira a Jos Mndez?

FACILITAMIENTO DE LA AST

El facilitador de AST es el enlace de equipo con el comit directivo, como se muestra en la figura 13-23. El facilitador
vigila las actividades de todos los EPM activos e informa con regularidad al comit directivo en cuanto a avances, problemas
y recomendaciones. De manera correspondiente, los capitanes de todos los EPM activos entregan informes ya sea verbales
o por escrito al facilitador de AST de manera regular. Como se muestra en la figura 13-23, la comunicacin en todos los
niveles de modelo se lleva a cabo en ambos sentidos.
Cuando el facilitador informa al comit directivo respecto a avances, problemas o recomen- daciones de un EPM, la
respuesta de comit se informa de inmediato al EPM. Cuando el comit directivo tiene preguntas o informacin para un
EPM, el facilitador de AST habla al instante con el capitn de equipo en cuestin e informa de nuevo e inmediatamente al
comit directivo.

Figura 13-23
Comit directivo de AST
Los informes dentro de la AST

Facilitador
EMP # de AST EMP #
1 5

EMP # EMP #
2
EMP # 4
3

El papel del facilitador por lo que toca a los equipos implica los tipos de actividades siguientes (figura 13-24):

Servir como enlace de comunicacin entre el comit directivo y los EPM, as como entre los EPM.
 Actuar como partidario cuando un EPM hace solicitudes o recomendaciones al comit directivo.
Actuar como un filtro para asegurar que las recomendaciones enviadas al comit directivo no transgredan las normas
de la OSHA o de cualesquiera otras normas de seguridad y salud aplicables.
Actuar como motivador para estimular a los miembros de equipo cuando sus tareas, se dificultan.
Actuar como solucionador de problemas cuando los equipos enfrentan puntos dbiles y obstculos inesperados.
Actuar como asesor interno en seguridad y salud cuando los equipos tratan cuestiones tcnicas o cuestiones
relacionadas con el apego a las normas.

LA ETAPA 13 EN ACCIN

Marcos Pimentel comienza a sentirse como un entrenador en vsperas de una victoria importante. El juego no ha terminado
an, pero todo est encajando en su lugar como debe ser. Se ha

Figura 13-24
Papeles del facilitador de AST
con respecto a los EPM. Enlace de
comunicaci
n

Asesor interno Partidario

en seguridad y
salud

Papeles del
facilitador de
AST en el
facilitamient
o de equipos
Solucionador de
problemas
Filtro

Motivador

seleccionado y comisionado al primer EPM de la CPM. Todos los miembros de equipo son partidarios de la AST y el capitn
que ellos mismos eligieron ha tenido un slido desempeo y goza de amplio respeto en toda la compaa.
La capacitacin de equipo sali bien. Marcos proporcion al equipo una perspectiva general de la AST que incluy
los ternas siguientes: definicin de la AST, papel de comit directivo, papel de facilitador de AST y papel de EPM. Incluidas
las preguntas, respuestas y comentarios, llevar a cabo este segmento de la capacitacin tom poco menos de 90 minutos.
Marcos utiliz los servicios de un asesor externo para presentar los segmentos de trabajo en equipo y de
comunicacin del adiestramiento bsico del EPM. El trabajo en equipo se trat antes de la comida y la comunicacin
inmediatamente despus. El asesor hizo un trabajo excelente. Sus actividades de simulacin y desempeo de papeles
tuvieron buena acogida y fueron eficaces. Marcos complet la capacitacin del equipo con un segmento de 90 minutos sobre
identificacin de riesgos. El adiestramiento se enfoc en la manera de utilizar una serie de listas de comprobacin para
identificacin de riesgos con el propsito de erradicar los problemas de seguridad y salud en el lugar de trabajo. Ahora, todo
lo que faltaba por hacer era activar el primer EPM de la CPM y la compaa estara aplicando la AST.
Marcos Pirnentel piensa dirigir l mismo la reunin de activacin al da siguiente, Duran- te esta reunin, Marcos repasar la
cdula del equipo y los requisitos en cuanto a informes para asegurar que todos los miembros conozcan lo que se espera de
ellos. Se ver el modelo E-P-H-V-A una vez ms junto con el programa proyectado. Puesto que el EPM ya ha elegido a su
capitn, Marcos tocar slo de manera superficial el terna de liderazgo en el equipo y se esforzar principalmente por
asegurar que todos los miembros de equipo entiendan el papel del capitn y su relacin con l. Por ltimo, Marcos
reexarninar la cuestin de la autoridad del equipo destacando en especial la forma de hacer recomendaciones.
Tan pronto como concluya la reunin de activacin, Marcos dar instrucciones al capitn de poner su equipo a
trabajar. A partir de ese punto, el papel de Marcos ser de facilitacin para el equipo. Apenas puede esperar para entrar en
accin!
RESUMEN

1. Los EPM pueden ser equipos de trabajo naturales o equipos trasfuncionales. Un equipo de trabajo natural se compone de
miembros que trabajan juntos todos los das
para realizar sus tareas. Los equipos trasfuncionales se componen de miembros que provienen de distintos departamentos.
Se utiliza un equipo de trabajo natural cuando
los efectos dainos potenciales de un riesgo se limitan exclusivamente al departamento o unidad en cuestin. Se emplea un
equipo trasfuncional cuando los efectos nocivos potenciales de un riesgo atraviesan las fronteras interdepartamentales.
2. La responsabilidad ltima por el trabajo de los EPM descansa en el comit directivo.
El comit directivo es el encargado de seleccionar los proyectos, aprobar las cdulas de los equipos, seleccionar los
miembros de los equipos, proporcionar recursos, vigilar el avance de los equipos y desintegrar a los que ya han cumplido con
sus cdulas.
3. Los criterios para seleccionar los miembro! de un EPM pertenecen a dos categoras: obligatorios e importantes. Los
criterios obligatorios incluyen los siguientes: partidario de la AST, personalidad no voluble y actitud no tendenciosa. Entre los
criterios importantes estn los siguientes: buenas tcnicas interpersonales y de comunicacin, mente abierta e inters.
4. La capacitacin bsica para un EPM se compone de cuatro segmentos amplios: perspectiva general de la AST,
fundamentos de trabajo en equipo, comunicacin e identificacin de riesgos. Se consigue la mxima eficacia de la
capacitacin impartindola justo a tiempo.
S. La reunin de activacin de un EPM debe incluir una exposicin de al menos los tenlas siguientes: repaso de la cdula,
requisitos de informes, modelo E-P-H-V-A, programa proyectado, liderazgo en el equipo y autoridad de equipo.
6. El facilitador de AST ayuda al xito de los EPM fundiendo como enlace de
comunicacin, partidario, filtro, rnotivador, solucionador de problemas y asesor.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Actitud no tendenciosa
Activacin de equipo
Buenas tcnicas de comunicacin
Buenas tcnicas interpersonales
Capacitacin justo a tiempo
Comunicacin
No voluble
Partidario
Equipo de trabajo natural
Facilitamiento de la AST
Fundamentos de trabajo en equipo
Identificacin de riesgos
Inters personal
Mente abierta
Perspectiva general de la AST
Trada de AST

PREGUNTAS DE REPASO

1. Defina el trmino equipo de trabajo natural y explique en qu circunstancias se elegira uno como EPM.
2. Defina el trmino equipo trasfuncional y explique en qu circunstancias se elegira uno como EPM.
3. Explique la relacin entre un EPM y el comit directivo.
4. Enumere y explique los criterios obligatorios y los importantes para seleccionar a los
miembros de un EPM.
S. Describa un programa de capacitacin bsica para un EPM.
6. Explique el concepto de capacitacin justo a tiempo y por qu es importante.
7. Enumere y explique los temas que se deben tratar durante la reunin de activacin de un EPM.
8. Explique los diversos papeles que el facilitador de AST desempena para facilitar el trabajo de un EPM.

ETAPA 14

Active el ciclo de retroalimentacin

TEMAS PRINCIPALES
 Definicin de ciclo de retroalimentacin
Retroalimentacin de los EPM al comit directivo
Frecuencia y formato de la retroalimentacin
Retroalimentacin de comit directivo a los EPM
Retroalimentacin de los empleados en cuanto a las mejoras
Valor de la retroalimentacin de los empleados
Precauciones respecto a la retroalimentacin de los empleados
La etapa 14 en accin

Habiendo concluido la etapa 13, la organizacin cuenta ahora con equipos de proyecto de mejora que trabajan en toda
ella. En este punto, la retroalimentacin es fundamental. El comit directivo necesita saber qu hacen los EPM, cul es la
medida de su avance y qu problemas estn encontrando. Los EPM necesitan conocer lo que el comit directivo piensa de
sus recornendaciones. El comit directivo tiene necesidad de saber lo que los empleados piensan respecto a las mejoras que
se han hecho. Esta etapa se concentra exclusivamente en la forma de utilizar el cielo de retroalimentacin para conseguir la
mxima comunicacin entre el comit directivo, los EPM y los empleados.

DEFINICIN DEL CICLO DE RETROALIMENTACIN

El modelo de Evaluar-Planear-Hacer-Verificar-Ajustar es un componente fundamental de la AST. El comit directivo
aplica el modelo en su nivel y los EPM lo aplican en el suyo. La retroalimentacin se da entre los dos grupos a medida que
cada uno de ellos aplica el modelo en sus niveles respectivos, como se muestra en la figura 14-1.
El ciclo de retroalimentacin se compone de los diversos vehculos de comunicacin que conectan el componente de
verificacin de modelo E-P-H-V-A con el componente de planea-

EVALUAR PLANEAR HACER VERIFICA AJUSTAR

R

Ciclo de retroamlimentacion

El comit directivo aplica el modelo

E-P-H-V-A para vigilar el trabajo de los EPM

Facilitador
De AST

EVALUAR PLANEAR HACER VERIFICA AJUSTAR

R

Ciclo de retroamlimentacion
 Los EPM aplican

El modelo E-P-H-V-A

Figura 14-1

Dos aplicaciones de modelo E-P-H-V-A.

cin. El componente de verificacin responde a la pregunta "Est funcionando el plan que pusimos en prctica?". Si la
respuesta a esta pregunta es distinta de "S", el plan se ajusta segn se requiera. El plan ajustado se pone luego en prctica
y los nuevos resultados se verifican. Este proceso tiene lugar como un ciclo continuo hasta que el problema en cuestin se
corrige.

RETROALIMENTACIN DE LOS EPM AL COMIT DIRECTIVO

El facilitador de AST mantiene comunicacin constante con todos los EPM en funciones y les transmite la
informacin que obtiene de comit directivo. Existen varias razones por las que es importante que los EPM retroalimenten al
comit directivo. Estas razones incluyen las siguientes:

El comit directivo tiene en ltimo trmino la responsabilidad de la seguridad y salud en la organizacin. El trabajo
cotidiano asociado con la seguridad y la salud se delega al principal profesional en seguridad y salud de la
organizacin, quien por lo comn.

Programas de educacin sobre el SIDA

Un buen programa de educacin sobre el SIDA puede servir para varios propsitos positivos, como los siguientes. (1)
proporcionar a la direccin los hechos que necesita para elaborar polticas y tomar decisiones con buenos fundamentos; (2)
cambiar el comportamiento de los empleados de modo que se reduzca la probabilidad de contraigan o contagien la
enfermedad, (3) preparar una organizacin que responda de manera apropiada si un empleado contrajera la enfermedad, y
(d) disminuir la posibilidad de problemas legales como consecuencia de una respuesta inadecuada ante un problema
relacionado con el SIDA.

funge como facilitador de AST. Esta persona recibe la asistencia de los EPM y de cualesquiera otros profesionales en
seguridad y salud que pertenezcan al personal de la empresa. Los profesionales en seguridad y salud y los EPM
desempean sus tareas en nombre de comit directivo, el cual conserva la responsabilidad ltima por la seguridad, la salud
y todos los dems aspectos de la organizacin relacionados con ellas. El comit directivo puede delegar la autoridad
necesaria para que otras personas realicen trabajos especficos, pero no la responsabilidad de asegurar que esos trabajos se
lleven a cabo de manera adecuada. Por esta razn, es fundamental que el comit directivo reciba retroalimentacin continua
y precisa.
Los equipos nuevos son entidades desconocidas y sin experiencia. Cuando la AST
todava es joven en una organizacin, los EPM carecen de experiencia y no se han puesto a prueba. Son los
miembros individuales capaces de trabajar como un equipo? Necesitan ayuda que el comit directivo les puede
proporcionar? stas y otras preguntas que surgen se responden por la va de la retroalimentacin. Los equipos
carentes de experiencia van a encontrar sin duda problemas porque incluso los equipos experimentados los
enfrentan. Es probable que el comit directivo pueda resolver o ayudar a resolver cualquier problema que encare un
EPM, pero slo si est enterado de que existe.
El comit directivo debe asegurar que la cdula se lleve a cabo. Los EPM reciben una cdula o encomienda del
comit directivo, la cual es tanto definitiva como especfica. Se supone que ciertas acciones se van a completar para
fechas especficas o, al menos, dentro de un marco temporal bien definido. El comit directivo necesita saber que la
encomienda se est llevando a cabo de la manera prevista o, de no ser as, por qu no. Esto requiere que se provea
una retroalimentacin exacta con regularidad.

FRECUENCIA Y FORMATO DE LA RETROALIMENTACIN

La frecuencia de retroalimentacin de los EPM al comit directivo est en funcin de dos factores: (a) la experiencia
de los miembros de EPM, y (b) la gravedad de problema de cual se ocupa el EPM. Durante el desarrollo inicial de la AST,
cuando los equipos son todava jvenes y carecen de experiencia, la frecuencia de alimentacin es ms crtica de lo que ser
cuando la AST haya madurado en la organizacin.
 En consecuencia, durante las etapas formativas la retroalimentacin frecuente tiene una importancia especial. En
este punto, "frecuente" se debe interpretar como al menos cada semana. Esto significa que por lo menos una vez a la
semana el capitn de EPM se rene con el facilitador de AST quien, a su vez, se rene con el comit directivo. La
retroalimentacin que se provee en ambos casos se centra en la cdula de equipo y se presta una atencin especial a las
tareas necesarias y a sus ciclos correspondientes. Para las organizaciones en las cuales la AST ha madurado y los equipos
tienen experiencia puede ser suficiente un informe mensual. Estas pautas son aplicables cuando los EPM se ocupan de
problemas de rutina. Sin embargo, cuando un equipo trabaja en un problema especialmente crtico (por ejemplo, cuando el
potencia de lesiones o daos a la propiedad es inminente) la frecuencia de los informes puede ser diaria, no importa cul sea
el nivel de competencia que se perciba de equipo.
Los informes verbales son preferibles a los escritos. La AST es un tipo de concepto en tiempo real, que demanda
actuar ahora. La elaboracin de los informes por escrito toma tiempo y los mismos pueden quedar abandonados sobre el
escritorio sin que se les preste atencin. Esto no quiere decir que no se deban apoyar los informes verbales con materiales
escritos o grficos. De hecho, as se debe hacer. El punto es que esta clase de materiales se debe usar adems de, no en
lugar de los informes verbales.

RETROALIMENTACION DEL COMITE DIRECTIVO A LOS EPM

La retroalimentacin se debe dar en ambos sentidos: de los EPM al comit directivo y viceversa. Es muy importante
que el comit directivo retroalirnente a los EPM de inmediato. Cuando se hacen llegar solicitudes, preguntas o
recomendaciones al comit directivo, el EPM debe recibir pronta respuesta. Son varias las razones para ello.
Suele ocurrir que un EPM no puede seguir adelante ms all de cierto punto hasta que recibe retroalimentacin de
comit directivo. Por ejemplo, un EPM podra recomendar un paso siguiente que requiere permiso o que se comprometan
recursos. En tal caso, el equipo queda a la expectativa hasta que recibe respuesta de comit directivo.
Otra razn por la que una rpida respuesta de comit directivo es importante es que la moral de equipo puede
deteriorarse por falta de retroalimentacin. Los empleados saben que los directivos se ocupan de las cuestiones que
consideran ms importantes. En consecuencia, el hecho de que el comit directivo no d al EPM retroalimentacin inmediata
quiz equivalga a decirle "Su recomendacin no tiene la importancia suficiente para merecer nuestra atencin'. Los miembros
de un EPM que reciben esta clase de mensaje estarn poco dispuestos a dedicar ms esfuerzo a la tarea asignada al equipo,
Una ltima razn para responder con prontitud a los EPM tiene que ver con la oportunidad de las mejoras. A los EPM
se les ha encomendado hacer que el lugar de trabajo sea ms seguro y, en consecuencia, ms productivo. Si las
recomendaciones de un EPM se manejan de manera oportuna, las mejoras tambin se pueden llevar a cabo en el momento
oportuno. La organizacin necesita que esto ocurra as. sta es la razn por la que se adopt el concepto de AST, para
comenzar.
Conviene sealar que la retroalimentacin inmediata (que el autor define como antes de 48 horas) no significa
forzosamente una aprobacin. La retroalimentacin puede adoptar cualquiera de varias formas, entre ellas las siguientes
(vase la figura 14-2):
Acuse de recibo. Este tipo de retroalimentacin dice al equipo, "Hemos recibido su recomendacin (pregunta,
solicitud, etc.) y les tendremos una respuesta a ms tardar el ...... Esta clase de respuesta cumple un propsito importante:
da a saber al equipo que su recomendacin se ha recibido en efecto y que se actuar con base en ella dentro de un lapso
especfico. Esto cierra el ciclo, de modo que los miembros de equipo no se quedan con la duda de si "Recibira el comit
directivo nuestra recomendacin, o se perdera sta en la bandeja de asuntos entrantes de alguien? Significa el silencio que
el comit directivo no hace caso de nuestra recomendacin?". Si se les deja en duda respecto a la situacin de una
recomendacin, las personas tienden a pensar en lo peor

Figura 14-2
Tipos de retroalimentacin a un EPM.

Acuse de Aprobacin
recibo

Formas de
 Aprobaci Des
n parcial aprobaci
n

Reduccin de la contaminacin del aire y del agua

A partir de 1970 se avanz mucho en Estados Unidos en cuanto a la reduccin de la contaminacin del aire y del agua.
Considere los indicios siguientes.-

Las emisiones de monxido de carbono se han reducido en ms de 38 por ciento.

Los xidos de azufre han disminuido en ms del 25 por ciento.
La descarga de desperdicios industriales al ocano se ha reducido en un 94 por ciento.
Las ciudades sin un adecuado tratamiento de aguas residuales estn por abajo del 80 por ciento.
Los kilmetros de ros no adecuados para nadar han disminuido en un 44 por ciento.
Aprobacin. Este,tipo de retroalimentacin es el ms sencillo y, desde la perspectiva de los EPM, el ms bien
recibido, pues indica: "Su recomendacin ha sido aprobada. Sigan adelante."
Aprobacin parcial A veces se hace necesario aprobar slo una parte de la recomendacin de un EPM. Cuando esto
ocurre, el comit directivo debe hacer lo siguiente: (a) ser especfico en cuanto a los aspectos de la recomendacin
que se aprueban y los que no; (b) explicar por qu se aprobaron ciertos aspectos de la recomendacin; (c) explicar
por qu otros aspectos de la recomendacin no se
aprobaron; y (d) hacer sugerencias en cuanto a los aspectos de la recomendacin que no se aprobaron.
Desaprobacin. A veces es necesario rechazar la recomendacin de un EPM. Cuando
esto sucede, el comit directivo debe proceder como sigue: (b) informar de inmediato al EPM de la desaprobacin;
(h) explicar por qu se ha rechazado la recomendacin; y (c) aconsejar al EPM respecto a opciones ms factibles
que podra considerar.

RETROALIMENTACIN DE LOS EMPLEADOS EN CUANTO A LAS MEJORAS

La retroalimentacin de parte de los empleados es importante en un contexto de AST. En la etapa 10 se llev a cabo
un sondeo inicial de las actitudes de los empleados respecto al estado que guarda el ambiente de trabajo. Los hallazgos de
este sondeo se deben usar como lnea base contra la cul se miden @las mejoras. Ahora que los EPM, el facilitador de AST
y el comit directivo estn trabajando juntos para mejorar el ambiente de trabajo, las actitudes de los empleados deben
mejorar en consecuencia.
Sin embargo, sera un error suponer simplemente que las actitudes de los empleados estn mejorando. En un
contexto de AST, una buena regla prctica que se debe seguir es: 'No suponga, mida." Qu piensan los empleados de las
mejoras? Han tenido stas impacto positivo sobre su desempeo? Las mejoras que se hicieron, son las que de verdad se
necesitaban? El comit directivo necesita tener las respuestas a estas preguntas. En consecuencia, la retroalimentacin
procedente de los empleados es fundamental.

VALOR DE LA RETROALIMENTACION DE LOS EMPLEADOS

El vnculo entre, la percepcin de los empleados respecto al ambiente de trabajo y el desempeo de aqullos se trat
cuando se expuso la etapa 10. Es poco probable que tengan un desempeo ptimo constante los empleados que estn
intranquilos por las amenazas que perciben de los riesgos para la seguridad y la salud en su ambiente de trabajo. El
desempeo ptimo en cualquier puesto exige una concentracin total. La energa mental distrada por los riesgos en el lugar
de trabajo es energa que se podra haber empleado en mejorar el desempeo.
La retroalimentacin de parte de los empleados, recogida peridicamente de manera formal, mostrar al comit
directivo algo que debe conocer: si los empleados se concentran en mejorar su desempeo o en los riesgos de lugar de
trabajo que ellos perciben como amenazas. Si la impresin que tienen los empleados ha mejorado, el comit directivo sabr
que sus esfuerzos estn dando fruto. Si se han hecho mejoras pero la impresin de los empleados no ha mejorado en
consecuencia, el comit directivo tambin debe estar enterado de ello. En tales casos,,el comit directivo, debe formularse a
s mismo las preguntas siguientes:

Saben los empleados que se han hecho mejoras?

Las mejoras que se hicieron son las que afectan de manera ms directa a los empleados da con da?
Ha transcurrido el tiempo suficiente para que los empleados adviertan una diferencia?
 La retroalimentacin de parte de los empleados es valiosa (en particular cuando se combi- na con datos slidos que se
recogen con regularidad) para responder a la pregunta siguiente: "Significan un cambio nuestras mejoras?" Como ayuda
para responder a esta pregunta, la retroalimentacin de parte de los empleados se convierte en una parte importante de
paso de verificacin de la aplicacin de ciclo E-P-H-V-A por parte de comit directivo.

MTODOS DE RECOLECCIN DE RETROALIMENTACIN

En la etapa 10 se presentaron varios mtodos para recoger la retroalimentacin inicial de parte de los empleados.
Estos mtodos son la encuesta (interna), el grupo de enfoque (interno), el grupo de enfoque (externo) y la encuesta (externa).
Se deben emplear los mismos mtodos para recoger la retroalimentacin subsiguiente. Los mtodos se repasan de manera
sucinta en las prximas subsecciones.

Encuesta (interna)

El mtodo que se utiliza con mayor amplitud para recolectar retroalimentacin de parte de los empleados en cuanto al
ambiente de trabajo es la encuesta de empleados que se realiza corno proyecto interno. Con este mtodo, el facilitador de
AST elabora un instrumento de sondeo como el que se muestra en la figura 14-3. El instrumento real se adapta a la medida
para los tipos de mejoras que la organizacin ha llevado a cabo.
El instrumento de sondeo se distribuye a todos los empleados que son personas interesa- das en relacin con las mejoras de
que se trate, junto con un memorndum que sirve de portada y que explica su propsito, los lmites de tiempo para completar
el cuestionario y la forma en que se va a guardar la confidencialidad. Una vez que se han recogido todas las respuestas, las
mismas se resumen y los formularios individuales se destruyen.

Grupo de enfoque (interno)

Otro mtodo de amplio uso para evaluar la impresin de los empleados en relacin con el ambiente de trabajo es el
grupo de enfoque llevado como proyecto interno. Con este mtodo, se invita a empleados que representan a todos los
departamentos y unidades interesados a integrar un grupo de enfoque. En las organizaciones mayores se puede requerir
ms de un grupo porque el tamao de un grupo debe ser de 10 a 15 personas. Si el nmero de participantes es menor, el
grupo podra representar una perspectiva demasiado estrecha. Con un nmero mayor, el grupo ser difcil de manejar. Corno
en el caso de mtodo de encuesta, el facilitador de AST elabora un documento como el de la figura 14-3. Este documento se
utiliza para estimular los comentarios al mismo tiempo que los mismos se enfocan en problemas del ambiente de trabajo.

Encuesta de la impresin de los empleados

Enunciado de la impresin Muy en des- Des- De Muy de

acuerdo acuerdo acuerdo acuerdo

1. El lugar de trabajo est libre de tensin irrazonable.

2. El lugar de trabajo est libre de riesgos mecnicos.

3. El lugar de trabajo est libre de riesgos por cada e impacto.

4. El lugar de trabajo est libre de riesgos por alzamiento.

S. El lugar de trabajo est libre de riesgos trmicos.

6. El lugar de trabajo est libre de riesgos elctricos.

7. El lugar de trabajo est libre de riesgos de incendio.

8. El lugar de trabajo est libre de riesgos por sustancias txicas.

9. El lugar de trabajo est libre de riesgos de explosin.

10. El lugar de trabajo est libre de riesgos por radiacin.

11. El lugar de trabajo est libre de riesgos por ruido o vibracin.

12. El lugar de trabajo est libre de riesgos por automatizacin.

13. El lugar de trabajo est libre de riesgos por

agentes patgenos de trasmisin sangunea.

14. El lugar de trabajo est libre de riesgos ergonmicos.

15. El lugar de trabajo est libre de riesgos por violencia.

Figura 14-3

Ejemplo de encuesta entre los empleados.

Encuesta (externa)

Este enfoque es similar a la encuesta interna con una excepcin: un agente externo se encarga de llevar a cabo la
encuesta y de resumirla. El empleo de un asesor externo puede reducir la preocupacin de los empleados por la
confidencialidad, y tambin resuelve el problema de elevado consumo de tiempo que experimentan las grandes compaas
para resumir los datos de la encuesta. La encuesta externa, al igual que la interna, exige la participacin de todos los
empleados interesados.

Identificacin de soluciones

Cuando el comit directivo comisiona a un EPM, est buscando una solucin a un problema. En consecuencia, es
muy imporante el comit directivo est atento a la retroalimentacin que el EPM aporta. Si el EPM ha hecho bien su trabajo,
su retroalimentacin incluir opiniones solicitadas a una amplia muestra de personas interesadas (es decir, empleados a los
que el problema en cuestin afecta). Esta retroalimentacin de base amplia de parte de los empleados ayudar a su vez al
comit directivo a tomar la mejor decisin posible al ponderar las opciones para resolver el problema.

Fijacin de metas

El plan de seguridad y salud de una organizacin es un documento vivo que se utiliza y se actualiza constantemente.
Hemos alcanzado las metas que aparecen en el plan? Necesitamos agregar nuevas metas o revisar las ya existentes?
Estas son preguntas que el comit directivo debe hacerse todo el tiempo. La retroalimentacin procedente de los empleados,
si se usa de manera correcta, ayudar a proporcionar respuestas a estas preguntas.

Seleccin de proyectos

Lo suficientemente bueno nunca lo es en un contexto de AST. La calidad de ambiente de trabajo se puede y se debe
mejorar continuamente. Siempre habr algunos EPM trabajando en proyectos relacionados con problemas de seguridad y
salud. En consecuencia, el comit directivo siempre estar ocupado en seleccionar proyectos. La retroalimentacin de parte
de los empleados es una fuente excelente de inteligencia para el comit directivo cuando ste considera proyectos nuevos y
les asigna una prioridad.

Medicin de avance
La retroalimentacin de parte de los empleados es una parte fundamental de componente de verificacin de ciclo E-
P-H-V-A como lo aplica el comit directivo. Aunada a datos firmes relacionados con factores como las tasas de lesiones, el
tiempo perdido a causa de accidentes y los costos mdicos, la retroalimentacin proveniente de los empleados aporta al
comit directivo la informacin que necesita para medir el avance de los EPM y hacer los ajustes necesarios.

PRECAUCIONES RESPECTO A LA RETROALIMENTACIN DE LOS EMPLEADOS

Existen dos aspectos en relacin con la retroalimentacin de parte de los empleados de los cuales el comit
directivo debe estar bien informado. El primero es la confidencialidad. Si no se guarda un anonimato cuidadoso al recolectar
retroalimentacin de los empleados, sucedern dos cosas: (a) la retroalimentacin que se aporte ser tan tibia y circunspecta
que carecer de significado; y (b) la corriente de retroalimentacin se secar como un arroyuelo en una sequa.
Las encuestas que se apliquen a los empleados se deben planear de modo que protejan el anonimato de quienes las
responden. Cuando el facilitador de AST rinde informe con la retroalimentacin de los empleados al comit directivo, no debe
hacerse mencin alguna de quin dijo qu. En lugar de ello, la atencin se debe limitar exclusivamente a lo que se dijo.

Cualquier mtodo para reunir retroalimentacin de los empleados que no satisfaga el criterio de confidencialidad ser
con toda probabilidad ineficaz.
 El segundo problema cuando se recoge retroalimentacin de los empleados es el sndrome de ,,ataque al
mensajero". Cuando se les dan malas noticias, algunas personas responden lanzndose en contra de quien las transmite.
ste es el sndrome de "ataque al mensajero". Despus de todo, a nadie le agrada escuchar malas nuevas. Para los
gerentes, ningn error es tan grave como ata- car al mensajero. Cuando los gerentes amenazan o atacan al portador de
malas noticias, corren el riesgo de aislarse de su recurso ms valioso, la informacin. En ltimo trmino, si llevar malas
noticias pone en peligro a un empleado, la naturaleza humana dicta "No las lleves".
El ejemplo de Joaqun Pomona, un gerente de planta con una bien ganada reputacin en esto de "atacar al
mensajero", ilustra el peligro inherente cuando se comete este error. La planta de Joaqun fabrica recipientes hermticos al
agua para el gobierno federal. Los recipientes se utilizan para transportar sistemas de municiones, corno bombas inteligentes
y proyectiles aire/tierra.
Las especificaciones de gobierno para estos recipientes permiten que los proveedores les den un acabado con dos
tipos de pintura. Con el fin de tener la mxima utilidad, Joaqun siem- pre ha instruido a su gerente de compras para que pida
la menos costosa de las dos: una pintura que contiene varios ingredientes altamente txicos. A causa de su toxicidad, la
pintura se debe manejar, almacenar y aplicar con mucho cuidado. Las normas ambientales en la comunidad donde la planta
de Joaqun est ubicada son duras y se hacen respetar de manera estricta.
En consecuencia, Alberto Bolvar, el supervisor de taller de pintura, supo que la planta estaba en problemas cuando
encontr un tambor de 200 litros de la pintura txica que se haba perforado por accidente. Antes de que Alberto pudiera
tapar la fuga, se derramaron ms de 120 litros de pintura. Puesto que el depsito de pintura est al aire libre y tiene tablones
de madera como piso, casi toda la pintura derramado se col al suelo.
Las normas ambientales locales exigen que se d aviso de esta clase de derramas y que los mismos se limpien de
inmediato. Pero, Alberto, temeroso de informar al seor Pomona a causa de la inclinacin de ste a "atacar al mensajero",
titubeaba. Por desgracia, antes de que Alberto reuniera el valor suficiente para informar a Joaqun Pomona acerca de
derrarne, un funcionario de condado, encargado de hacer respetar las normas ambientales, decidi llevar a cabo una
auditoria por sorpresa. La multa que se impuso a la compaa se describi en el peridico local como "considerable".

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?

Brbara Dvalos est en un dilema. El presidente del comit directivo, que es el presidente de su compaa, est
disgustado a causa de algunas de las respuestas a la reciente encuesta de impresin de los empleados. Aunque lo que
varios empleados dijeron es cierto, su retroalimentacin fue franca, al grano y todo menos diplomtica. Aun as, Brbara se
opone enrgica- mente a ligar la retroalimentacin con nombres especficos. De alguna manera, ella debe convencer al
presidente del comit directivo a dejar de lado su demanda de conocer nombres. Si usted estuviera en la situacin de
Brbara, qu hara?

LA ETAPA 14 EN ACCIN

Marcos Pimentel se senta a gusto con los avances que la CPM haba conseguido en cuanto a la adopcin de la AST. Haba
varios EPM trabajando actualmente, otros haban completado su trabajo y se haban deshecho despus, y otros ms estaban
en proceso de recibir su encomien- da. Marcos vigilaba de manera constante los datos relacionados con varios indicadores
funda- mentales; tambin solicitaba continuamente retroalimentacin a los empleados y le sacabas buen provecho. En
consecuencia, la impresin de los empleados en cuanto al ambiente de trabajo en la CPM ha mejorado poco a poco.
Es la impresin de los empleados lo que preocupa a Marcos de momento. Se han hechos importantes mejoras
ergonmicas en la unidad de CAD/CAM de la compaa como resultado! de las recomendaciones de un EPM. Marcos est
ansioso por conocer lo que los tcnicos de, CAD/CAM piensan de las mejoras.
Debido a que la unidad completa se compone de slo doce empleados, Marcos ha descartar do el uso de una
encuesta por escrito para solicitar retroalimentacin. En su lugar, piensa programar una reunin de grupo de enfoque e invitar
a los doce empleados de CAD/CAM a participar; se inclina por el mtodo de grupo de enfoque y ha aprendido a utilizarlo de
manera eficaz. Marcos ha elaborado un documento, parecido a una encuesta, al cual llama su gua de anlisis, y va a
utilizarlo para echar a andar la discusin cuando el grupo de enfoque se rena, as como para mantenerla en el camino
correcto una vez que se haya iniciado.
Marcos est deseoso de conocer la retroalimentacin que sin duda habrn de aportar los empleados. Por su
experiencia anterior l sabe que los empleados de la CPM han comenzado a darse cuenta que la AST es real y que funciona.
La mayora de ellos han participado en el trabajo de al menos un EPMI han visto los resultados de sus esfuerzos y han
comprobado que el comit directivo habla en serio en cuanto a conseguir que el ambiente de trabajo de la CPM sea seguro,
saludable y productivo.

RESUMEN

1. El ciclo de retroalimentacin se compone de los diversos vehculos de comunicacin que conectan el componente de
verificacin de modelo E-P-H-V-A con el componente de planeacin.
2. La retroalimentacin continua de los EPM al comit directivo es importante porque: (a) el comit directivo es responsable
en ltimo trmino de la seguridad y la salud en la organizacin; (b) los equipos nuevos son entidades desconocidas y sin
experiencia; (c) el comit directivo debe asegurar que la cdula o encomienda se est llevando a cabo.
3. La frecuencia de retroalimentacin de los EPM al comit directivo est funcin de dos factores: (a) la experiencia de los
miembros de EPM, y (b) la gravedad de problema que est en manos de EPM.
4. La retroalimentacin inmediata del comit directivo a los EPM es muy importante. Suele suceder que un EPM no puede
seguir adelante hasta que recibe retroalimentacin del comit directivo. La moral de los miembros del equipo puede
comenzar a deteriorarse si la retroalimentacin tarda en llegar y es slo espordica.
5. En un contexto de AST, una buena regla prctica respecto a las actitudes de los empleados es "No suponga; mida". Para
averiguarsi las mejoras estn cambiando las actitudes de los empleados, se les debe solicitar retroalimentacin. La
retroalimentacin de parte de los empleados, recogida de manera peridica, har saber al comit directivo si sus esfuerzos
producen el efecto deseado.
6. Los mtodos de uso ms difundido para recabar retroalimentacin sobre la impresin de los empleados son los siguientes:
encuesta (interna), grupo de enfoque (interno), encuesta (externa) y grupo de enfoque (externo).
7. La retroalimentacin de parte de los empleados se debe usar para identificar problemas y soluciones, fijar metas,
seleccionar proyectos y medir el avance.
S. Son importantes dos precauciones cuando se solicita retroalimentacin a los empleados: (a) se debe garantizar la
confidencialidad, y (b) los gerentes deben evitar el sndrome de ,,ataque al mensajero".

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Acuse de recibo Aprobacin parcial
Ciclo de retroalimentacin Desaprobacin
Establecimiento de metas Identificacin de problemas
Identificacin de soluciones Medicin de avance
Modelo E-P-H-V-A Seleccin de proyectos

PREGUNTAS DE REPASO

1. Defina el trmino ciclo de retroalimentacin.

2. Por qu razones se requiere que los EPM retroalimenten al comit directivo?
3. Qu factores determinan la frecuencia con la que los EPM deben proveer retroalimentacin al comit directivo?
4. Por qu razones se requiere que el comit directivo retroalimente a los EPM?
S. Por qu es tan importante la retroalimentacin de parte de los empleados en un . contexto de AST?
6. Enumere y describa los mtodos que se emplean con mayor frecuencia para recabar retroalimentacin en cuanto a la
percepcin de los empleados.
7. Explique las precauciones que se deben observar cuando se solicita retroalimentacin a los empleados.

NOTASFINALES

1. Goetsch, David L., Occupational Safety and Health in the Age of High Technology, 2a. ed. (Upper Saddle River, N.J.:
Prentice Hall, 1996), p. 513.
2. Main, J., "Here Comes the Big Cican.Up", Portune, vol. 118, nm. 12 (21 de noviembre de 1988), p. 102.

ETAPA 15

Establezca una cultura de AST

TEMAS PRINCIPALES

Definicin de la cultura de AST

Cmo reconocer una cultura de AST
Cmo identificar y eliminar obstculos en la organizacin La etapa 15 en accin

Las etapas anteriores se han dedicado a la implantacin de concepto de AST. El comit directivo se encuentra
establecido y en funciones, el facilitador de AST participa activamente y los EPM trabajan en toda la organizacin. En
consecuencia, el ambiente de trabajo mejora de manera continua.
 El propsito de esta etapa, que es la final, es asegurar que el enfoque de la AST se convierta en norma. En otras
palabras, el propsito de la etapa 15 es establecer una cultura de AST.

DEFINICIN DE LA CULTURA DE AST

Incluso con el comit directivo, el facilitador de AST y los EPM establecidos y trabajando, el futuro de la AST puede
ser dudoso an. Se han completado las catorce etapas fundamentales de la implantacin, y esto es un logro muy importante.
Pero todava puede haber barreras, casi todas ocultas, para el xito de largo plazo de la AST. La razn de esto es que la
AST, corno mtodo para asegurar un ambiente de trabajo seguro, saludable y productivo, est todava en su infancia; an no
ha madurado ni se ha convertido en la manera normal y natural de hacer las cosas. En otras palabras, la AST no forma parte
todava de la cultura de la organizacin.

Para entender el significado de la cultura de AST, es necesario entender primero el concepto de cultura de la
organizacin. Toda organizacin tiene una. La cultura de una organizacin es la manifestacin cotidiana de sus valores y
creencias ms firmes. Esta cultura se puede ver en el comportamiento de los empleados de todos los niveles en sus puestos,
en sus expectativas de la organizacin y de unos respecto a otros, y en lo que se considera normal y aceptable en trminos
de la actitud de los empleados hacia sus trabajos respectivos. Lo que una organizacin valora de verdad se manifiesta en el
comportamiento cotidiano y en el desempea de los empleados en todos los niveles; esto es as por ms que se diga o se
haga uso de lemas en sentido contrario.
Por ejemplo, lo han tratado a usted mal alguna vez o ha recibido un mal servicio en un establecimiento que exhibe
lemas como "El cliente siempre tiene la razn" o "Garantizamos la satisfaccin de cliente". sta es una experiencia
demasiado comn. Esta clase de establecimientos dicen las cosas correctas, pero no las hacen. La satisfaccin del cliente es
parte de su campaa de mercadotecnia, pero no de su cultura.
Con estos antecedentes, el concepto de cultura de la organizacin se puede definir ahora en cuanto a su relacin
especfica con la AST. La definicin es la siguiente:

Una cultura de AST es la manifestacin cotidiana de un conjunto de valores profundamente arraigados que convierte
el mejoramiento continuo del ambiente de traba- jo en una de las prioridades ms altas de la organizacin. Esta cultura se
muestra en procedimientos, expectativas, hbitos y tradiciones que fomentan la seguridad, la salud y la competitividad.

CMO RECONOCER UNA CULTURA DE AST

Se ha definido el concepto de cultura de AST, pero, cmo saber cundo una cultura de este tipo se encuentra
establecida? Una pregunta que se suele formular es la siguiente: "Cmo puedo distinguir una cultura de AST con slo
verla?" La mejor manera de responder a esta pregunta es aplicar el viejo adagio: "Lo que cuenta no es lo que dices, sino lo
que haces." La figura 15- 1 es una lista de comprobacin de las caractersticas que comparten las organizaciones que tienen
una cultura de AST. Si una organizacin cuenta con una cultura de AST madura y arraigada, tendr las caractersticas que se
muestran en la lista. No es difcil determinar si el comportamiento de una organizacin coincide con sus lemas. El relato
siguiente ilustra el concepto de una cultura de AST.

Historia de dos compaas

Dos compaas decidieron implantar la AST como una forma de mejorar su posicin competitiva en el mercado.
Ambas han pasado por las quince etapas del proceso de implantacin y ha transcurrido el tiempo suficiente para afianzar la
AST. En la Compaa A, la AST es parte ya de la cultura de la organizacin; es la manera normal de trabajar. En cambio, en
la Compaa B, la AST camina trastabillando con resultados mixtos que, en el mejor de los casos, son espordicos.
La compaa A asigna la elaboracin de lemas de seguridad a los EPM. Cada mes se adoptan y exhiben nuevos
lemas. Todos los empleados en todos los niveles tornan como modelo el comportamiento que los lemas promueven. Cada
mes, cuando se cambia el lema de seguridad, los gerentes ejecutivos se esfuerzan por dar ejemplo de que no slo se habla,
sino tambin se hacen las cosas. De hecho, el presidente de la compaa envi en una ocasin un memorndurn a todos los
empleados para informarles que se haba impuesto l mismo una multa de 50 dlares, que entregara al fondo social comn
de los empleados, por entrar en la planta de produccin sin ponerse antes un casco de seguridad
Esto haba ocurrido ya tarde, nadie estaba presente para observar la infraccin y el presiden- te, por ir de prisa,
simplemente se haba olvidado de usar el casco. No obstante, cuando el presidente se dio cuenta de lo que haba hecho,
decidi imponerse la multa mxima en vista de que el lema de seguridad de ese mes en particular era "Cero tolerancia de
infracciones de seguridad".

_____El comportamiento cotidiano en todos los niveles concuerda con los lemas.
_____Se solicita continuamente retroalimentacin y aportaciones de los empleados y se utilizan para mejorar el ambiente de
trabajo.
_____Los empleados participan y se les dan facultades.
_____Los EPM trabajan activamente con continuidad.
_____El facilitador de AST es un enlace de comunicacin eficaz entre
los EPM y el comit directivo.
_____Los gerentes de nivel ejecutivo participan activamente como miembros de comit directivo de AST.
_____Se ponen asequibles los recursos suficientes, segn se necesitan, para asegurar el mejoramiento continuo de
ambiente de trabajo.
_____Se proporciona capacitacin para asegurar que todos los empleados en todos los niveles tengan los conocimientos y
tcnicas que necesitan para ser practicantes eficaces de la AST.
_____La AST ha sido incorporada en el sistema de recompensa,
reconocimiento y promocin de la organizacin.
_____La presin de los compaeros entre los empleados fomenta la AST.
_____Los hroes de la organizacin son practicantes eficaces de la AST.
_____La AST es vista por los empleados como la manera natural, normal y aceptable de hacer las cosas.

Figura 15-1 Lista de comprobacin de caractersticas culturales.

En la compaa B, los lemas de seguridad se cambian con poca frecuencia y no se respetan de manera constante.
Las reglas relacionadas con los lemas se hacen valer a veces, pero casi siempre slo despus de que ocurre un accidente o
un incidente, y eso nicamente hasta que pasa la oleada de inters inducida por el mismo. Varios directivos importantes se
comportan como si los lemas y las reglas de seguridad fueran aplicables a todo el mundo excepto a ellos.
En la Compaa A, los EPM trabajan todo el tiempo. Raro es el da en que no se encuentra al menos un EPM
trabajando en mejorar algn aspecto de ambiente de trabajo. En la Compaa B, los EPM se activan slo en respuesta a un
estmulo especfico como un accidente, un incidente, o un conato de aqul o ste. La compaa A est activamente dedicada
a mejorar el ambiente de trabajo, en tanto que la Compaa B lo hace de manera reactiva. En consecuencia, la Compaa A
suele prever y resolver los problemas antes de que causen un accidente. La Compaa B responde simplemente a la
situacin despus de que ya se ha producido el dao.
En la Compaa A, el desempeo de los empleados en cuanto a seguridad y salud se evala como parte de proceso
de evaluacin de desempeo. La participacin en actividades relaciona- das con la AST se toma en cuenta cuando se
seleccionan empleados para otorgarles un reconocimiento especial (como el empleado del mes) o recompensas
(promociones o aumentos de sueldo, por ejemplo). En la Compaa B no hay una correlacin entre el desempeo relacionado
con la AST y las recompensas y reconocimientos. El proceso de evaluacin del desempeo guarda silencio en el tema de la
seguridad y la salud. Las formas de evaluacin no contienen criterios que tengan que ver con la seguridad, la salud o la AST.
Se habla del comportamiento relacionado con la AST, pero no se mide ni se reconoce, y tampoco se recompensa.

En la Compaa A, la AST constituye la manera normal y esperada de hacer las cosas. Trabajar en proyectos de
mejora como parte de un EPM se considera como una parte normal de puesto. Las expectativas de los compaeros tienden
a reforzar los comportamientos positivos respecto a la AST y rechazan los que van en contra de la salud y la seguridad. En la
Compaa B, el comportamiento positivo en relacin con la AST todava parece poco natural y forzado; no parece haber
fuertes expectativas de parte de los compaeros respecto a este tipo de conducta positiva.
La Compaa A tiene una cultura de AST. La Compaa B carece de ella. Bastara con caminar simplemente por cada una de
las compaas para observar la diferencia. Las razones que sustentan las diferencias que se observaran son por lo comn
visibles y, en casi todos los casos, susceptibles de medicin.

CMO IDENTIFICAR Y ELIMINAR 013STCULOS EN LA ORGANIZACIN

As como el EPM es un componente fundamental en la implantacin de la AST, tambin puede ser un componente
crtico para establecer una cultura de AST. La AST representa un cambio cultura. Siempre que se modifica una cultura ya
existente habr obstculos residuales en la organizacin, los cuales es necesario identificar y eliminar.

ESTUDIO DE CASO DE AST

Qu hara usted?
Sonia Morales tiene problemas con un miembro importante de comit directivo de Kei-Tran, Jos Barrera. l no entiende por
qu varios empleados de Departamento de Recuperacin de Fluidos se comportan como si a sus procedimientos de
operacin no se les hubieran hecho revisiones. Los nuevos procedimientos se implantaron con el propsito de reducir los
riesgos para los empleados, y sin embargo algunos de ellos parecen no tomar en cuenta estos procedimientos. Sonia
necesita ayudar a Jos Barrera a entender que esto es normal y es de esperar. Si usted estuviera en el lugar de ella, qu
hara?

Cmo identificar obstculos en la organizacin

Los procedimientos de operacin, los sistemas de recompensa y reconocimiento y los procesos administrativos son las
fuentes ms comunes de obstculos en la organizacin. Un obstculo en el contexto que nos ocupa es cualquier factor que
se opone al establecimiento satisfactorio de una cultura de AST. Este obstculo podra ser una regia, una norma, un
procedimiento, un hbito, una actitud o una forma no escrita, establecida de tiempo atrs, de hacer las cosas. El EPM es un
vehculo excelente para desarraigar y eliminar los obstculos en la organizacin.
 La cdula o encomienda que se da a un EPM al que se ha asignado la tarea de desarraigar obstculos culturales
girara en torno a la pregunta siguiente: "Qu reglas, normas, procedimientos, hbitos u otros factores ya existentes estn
inhibiendo la prctica eficaz de la AST?" Los EPM a los que se asigna esta clase de encomienda deben tener, por necesidad,
una composicin trasfuncional.

Figura 15~2
Estrategias para identificar obstculos culturales.

_____Establezca una cultura de AST

_____Entrevistar empleados individualmente.
_____Hacer encuestas entre los empleados.
_____Llevar a cabo sesiones de generacin de ideas en las que participen slo miembros de los EPM.
_____Llevar a cabo sesiones de generacin de ideas en las que participen empleados que no sean miembros de los EPM.
_____Examinar los procedimientos, reglas y normas escritas.
_____Revisar prcticas y hbitos no escritos.

La figura 15-2 es una lista de comprobacin de estrategias que los EPM pueden utilizar para identificar obstculos.
Los miembros individuales de los EPM pueden entrevistar a emplea- dos de sus departamentos respectivos o a empleados
de otros departamentos. El EPM puede sondear a los empleados de toda la organizacin. La figura 15-3 es un ejemplo de un
instrumento de sondeo que se podra usar para identificar obstculos culturales. El mismo documento sirve como gua de
anlisis cuando se llevan a cabo sesiones de generacin de ideas encaminadas a identificar obstculos.
Al examinar los procedimientos, reglas y normas escritas' el EPM debe buscar los factores que fomentan
comportamientos contrarios a la filosofa de la AST, o que, sin ser contrarios, no la apoyan. Un ejemplo de un factor contrario
es un procedimiento obsoleto de seguridad que describe la manera correcta de alzar un cierto tipo de caja. El mtodo descrito
en esta norma, aunque era acertado cuando se escribi, no exige el uso de un chaleco de soporte para la espalda. Una de
las primeras recomendaciones de primer EPM de la compaa fue el uso de chalecos de soporte para todos los empleados
que alzan materiales con las manos. Sin embargo, la seccin de procedimientos de alzamiento de manual de seguridad de la
compaa no ha sido actualizada, ni tampoco los viejos hbitos con base en este procedimiento.

Figura 15-3
Sondeo de obstculos culturales para la AST.

1 . Sabe usted de algn procedimiento de operacin que dificulte la prctica apropiada de la AST?
2. Conoce usted reglas o normas de la compaa que dificulten la prctica apropiada de la AST?
3. Conoce usted comportamientos habituales (los que proceden slo de costumbres) en nuestra compaa que dificulten la
prctica apropiada de la AST? Si es as, descrbalos.
4. Conoce usted reglas no escritas o expectativas que dificulten la prctica apropiada de la AST? Si es as, descrbalas.

5. La estructura de nuestra organizacin (departamentos, divisiones, etc.) apoya o inhibe la prctica apropiada de la AST?
Si la inhibe, explique cmo lo hace.
6. Nuestro sistema de reconocimiento (empleado de mes, etc.) apoya o inhibe la prctica apropiada de la AST? Si la
inhibe, explique cmo lo hace.

Un ejemplo de un factor que no ofrece apoyo es una forma de evaluacin de desempeo que no contiene criterios
relacionados con la AST. Un factor de este tipo no se opone activa- mente a la AST, pero s lo hace de manera pasiva porque
no fomenta el comportamiento de apoyo a la AST. Si los empleados saben que el comportamiento que apoya la AST mejora
su calificacin de desempeo, es ms probable que estn dispuestos a adoptar este tipo de conducta.

Cmo eliminar obstculos en la organizacin

Al igual que todos los aspectos de la AST, el modelo E-P-H-V-A es importante cuando se intenta eliminar obstculos
en la organizacin. El paso de evaluacin se lleva a cabo cuando los EPM identifican obstculos en la organizacin. El paso
siguiente implica elaborar un plan. ste es un paso fundamental. El simple hecho de identificar un obstculo no significa que
ste va a desaparecer. Los obstculos culturales se deben eliminar de manera cuidadosa, intencional y sistemtica de la
organizacin.
La figura 15-4 contiene un conjunto de pautas que pueden ser tiles en la elaboracin de un plan para eliminar
obstculos en la organizacin. Las preguntas que se formulan en la figura 15-4 se deben responder por escrito. Las
respuestas escritas se convierten ms adelante en el plan para eliminar el obstculo en cuestin. Esto puede parecer
demasiado complicado, pero recurdese que los obstculos de los que se trata estn profundamente arraigados y son
culturales. Es probable que esta clase de obstculos haya dado origen a comportamientos habituales en los empleados, y los
hbitos, como todo el mundo sabe, son difciles de romper. El intento de eliminar obstculos culturales es equivalente, en las
organizaciones, al de dejar de fumar.
 El plan que se elabora, de acuerdo con las pautas de la figura 15-4, contiene toda la informacin que se necesita
para desarraigar y eliminar los obstculos culturales en una organizacin. Sin embargo, aun con el mejor de los planes puede
tomar tiempo eliminar por

Figura 15-4
Pautas de planeacin para eliminar obstculos culturales

Quines son las personas interesadas? Quines se vern afectados por el cambio?
Quines se opondrn probablemente al cambio?
Quines deben participar para que el cambio tenga xito?
Qu tareas especficas se deben llevar a cabo para eliminar el obstculo?
Cules son las barreras ms probables que podran impedir la realizacin de estas tareas?
Qu procesos y procedimientos afines podran ser afectados por los obstculos en cuestin?
Cundo se debe eliminar el obstculo?
Cmo sabremos que el obstculo se ha eliminado?
Cules son los beneficios que se esperan de la eliminacin de obstculo?

completo un obstculo. Cuando el plan se ponga en prctica, quiz sea necesario aplicar alguna de las estrategias
siguientes, o todas ellas:

Entienda el proceso de transicin emocional

Convierta a individuos clave en partidarios
Adopte un plan que abarque mentes y corazones
Aplique estrategias de cortejo

Proceso de transicin emocional

Las personas que enfrentan un cambio cultura suelen experimentar un proceso de transicin, como se ilustra en la
figura 15-5. El tiempo que debe transcurrir entre las etapas 1 y 7 de proceso vara de una persona a otra, pero la mayora
pasa por las siete etapas. En consecuencia, si una iniciativa de AST causa un cambio cultura, el facilitador de AST y los
miembros de comit directivo necesitan entender que la aceptacin de parte de los empleados puede tardar. No busque ni
espere una aceptacin inmediata de cambio. En lugar de ello, siga trabajando en el problema en cuestin y d tiempo para
que el proceso de transicin emocional siga su curso.

Convierta a individuos clave en partidarios

En toda situacin existen individuos capaces de facilitar y otros que pueden inhibir la implantacin de cambio. Este
poder proviene de diversas fuentes (por ejemplo, autoridad de puesto, fuerza de la personalidad, respeto y estima de parte
de los colegas). Estos empleados poderosos, no importa cul sea su posicin oficial en la organizacin, deben ser parte de
proceso de cambio para que el mismo funcione.
identifique a estos empleados influyentes, renalos y proporcineles el plan de cambio. Dles oportunidad de
expresar preocupaciones y plantear problemas. Escuche sus preocupaciones, atienda los problemas y luego deje en claro
que su cooperacin es necesaria y esperada. Una tctica que puede ser eficaz consiste en hacer responsables a estos
empleados influyentes de xito de la implantacin. Los gerentes ejecutivos deben usar su propio criterio para aplicar

Cmo hacer cumplir las reglas

"La objetividad y la congruencia son fundamentales para hacer cumplir las reglas. Objetividad significa que las reglas se
hacen cumplir por igual no importa quin cometa la infraccin... Congruencia significa que las reglas se hacen cumplir de la
misma manera cada vez, sin tomar en consideracin factores externos.

Figura 15-5
Proceso de transicin emocional.

Etapa 1

choque
 Cmo obtener un compromiso con la seguridad
Una forma eficaz de obtener el compromiso de los empleados es pedirles que firmen un documento que lo
especifique Las organizaciones consiguen tres ventajas al pedir a los empleados que firmen en la raya inferior.-

1. Una firma es una prueba visual de un compromiso personal.

2. Una Firma es una promesa de interactuar de manera positiva con los compaeros cuando los mismos pasan por alto las
precauciones de seguridad.
3. Una firma da permiso a otros empleados para que corrijan el comportamiento del que firma cuando ste pase por alto las
precauciones de seguridad.

las cantidades adecuadas de persuasin y presin (la zanahoria y la vara) a los empleados influyentes.

Adopte un plan que abarque mentes y corazones

Los empleados pueden entender la necesidad de cambio en el nivel intelectual, pero aun as oponerse a l en el
nivel emocional. El cambio cultural tiene ms que ver con la emocin (corazn) que con el conocimiento (mente). Por
consiguiente, el facilitador de AST y los miembros de comit directivo deben estar preparados para invertir el tiempo
necesario para ocuparse de las reacciones emocionales de los empleados ante el cambio cultural.
La estrategia ms eficaz en este sentido es la comunicacin abierta, cara a cara. No encubra ni eluda la resistencia al
cambio en cuestin. En lugar de ello, deje que los opositores expresen sus preocupaciones, incluso las objeciones abiertas, y
luego responda a sus inquietudes de manera abierta, objetiva y no defensiva. Los partidarios de la AST gozan de una
situacin favorable. Despus de todo, estarnos hablando de cambios que se hacen para el beneficio a largo plazo de los
empleados y de la organizacin. Cuando usted se haya adueado de una posicin propicia, aprovchela.
Una vez que los empleados clave acepten el cambio, los dems comenzarn a alinearse. Con el tiempo, la mayora
de los empleados se convertirn en defensores. Cuando esto suceda, la presin de los compaeros y el hecho de trabajar
con la ventaja de la masa crtica trabajan a favor de cambio deseado.
Aplique estrategias de cortejo

El cortejo es un proceso interpersonal que se encamina de manera deliberada, aunque a veces lenta, hacia un fin
deseado. Durante el cortejo, la persona que espera alcanzar el fin deseado (matrimonio) plantea su causa de manera
honesta, pero con tacto, y escucha con paciencia mientras su pareja delibera, expresa dudas y plantea preocupaciones. Si
los partidarios de cambio cultura piensan en su relacin con los opositores potenciales como en un cortejo, tendrn ms
xito en cuanto a convencerlos y a ganarlos finalmente para su causa.

LA ETAPA 15 EN ACCIN

Al examinar en retrospectiva su primer ao en la CPM, Marcos Pimentel reflexiona con placer en lo que slo se
puede mirar como la historia de un xito' Trado a una situacin difcil por un presidente renuente, Marcos haba
desempeado un papel fundamental de liderazgo para dar un vuelco a la situacin. No slo ya se haba implantado
cabalmente la AST, sino se estaba convirtiendo con rapidez en norma cultura en la CPM. Los costos mdicos han
disminuido y la asistencia al trabajo es elevada. Los das perdidos a causa de accidentes se han reducido y la moral es alta.
Los problemas de calidad son menos y la productividad ha aumentado.
Marcos se senta confiado desde un principio en que la CPM poda implantar la AST y lo hara. Las condiciones en la
compaa haban empeorado a tal grado que los gerentes y los empleados de la CPM no tenan opcin en realidad. Cuando
todo comenz, Marcos haba dejado en claro que la CPM slo tena dos opciones: cambiar o dejar el negocio.
La compaa haba implantado la AST, pero arraigara? Marcos sabe que las organizaciones a veces bajan la
guardia una vez que comienzan a experimentar el xito. Durante el mes pasado, Marcos ha estado preocupado por lo que l
llama el sndrome de empujar el baln cuesta arriba. Si uno empuja un baln cuesta arriba en una colina, en el momento en
que uno descansa y deja de empujar, el baln comienza a rodar de nuevo cuesta abajo. Una vez que esto sucede, puede
haber problemas para detener el baln. Recuperar el impulso cuesta arriba puede ser difcil, si no es que imposible. El
concepto de inercia se opone al esfuerzo. En consecuencia, cuando se intenta hacer un cambio cultura en una organizacin,
uno debe seguir adelante hasta que "el baln alcanza la cima". Una vez que el baln comienza a rodar cuesta abajo de otro
lado, adquiere impulso y la inercia opera a favor de uno.
Marcos desea asegurar que la AST alcance la cima de la colina cultura en la CPM. l sabe que la AST est cerca de
la cumbre de la montaa, pero que todava no llega a la cima. Para dar a la AST ese empujn final crtico, Marcos debe
desarraigar y eliminar todos los inhibidores culturales restantes. Trabajando con el comit directivo y con un EPM que incluye
representantes de todos los elementos de la fuerza de trabajo (gerentes de lnea, gerentes ejecutivos y departamento de
recursos humanos), Marcos ha ayudado a revisar el sistema de recompensas y reconocimiento de la CPM. El sistema apoya
ahora la AST. Marcos coordina actualmente el trabajo de varios EPM que intentan identificar los procesos administrativos y
los procedimientos de operacin que fomentan comportamientos contrarios a la AST.
Marcos confa en que se han identificado casi todos los procesos y procedimientos inhibidores de la AST en la CPM. Los
planes para hacer los cambios necesarios en el papel ya se estn elaborando. Lo que tiene preocupado a Marcos son los
comportamientos residuales que se derivan de procesos y procedimientos establecidos tiempo atrs, los cuales se han
vuelto habituales y estn arraigados. l sabe que cambiar los procesos y procedimientos en el papel, aunque es importante,
no siempre da por resultado cambios correspondientes en el cornportamient lo de los empleados.
Este es el argumento que Marcos se prepara a plantear ante el comit directivo. A causa de xito que la compaa
ha xperirnentado en la implantacin de la AST, los miembros de comit directivo parecen estar bajando la guardia en cierta
medida. Debido a que en la actualidad se estn haciendo planes para eliminar los inhibidores de procesos y procedimientos,
los miembros de comit directivo parecen pensar que han ganado la batalla. El reto que Marcos Pimentel enfrenta es por
partida doble.
Primero, Marcos necesita ayudar a que el comit directivo entienda el sndrome de empujar el baln cuesta arriba. Segundo,
el comit directivo debe entender el proceso de transicin emocional por el cual pasan los empleados cuando se les pide que
cambien. Marcos sabe que si todos los miembros de comit directivo entienden estos dos conceptos, harn lo necesario
para dar el paso final que convertir la AST en norma cultura en la CPM.

RESUMEN

1. La cultura de una organizacin es la manifestacin cotidiana de sus valores y creencias ms firmes.

2. Una cultura de AST es la manifestacin cotidiana de un conjunto de valores profundamente arraigados que hacen de
mejoramiento continuo de ambiente de trabajo una de las prioridades ms altas de la organizacin. Esta cultura se
manifiesta en procedimientos, expectativas, hbitos y tradiciones que fomentan la seguridad, la salud y la competitividad.
3. La cultura de AST de una organizacin se puede ver no en sus lemas, sino en su comportamiento, expectativas, hbitos y
tradiciones.
4. El EPM es una herramienta excelente para identificar los impedimentos culturales a los que se enfrenta la AST. Estos
impedimentos se encuentran por lo comn en los procesos administrativos y de operacin de la organizacin.
S. Las estrategias para eliminar impedimentos culturales para la AST incluyen las siguientes: entender el proceso de
transicin emocional, convertir personas clave en partidarios, adoptar un enfoque de corazones y mentes y aplicar estrategias
de cortejo.

: TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Aceptacin
Comprensin
Cultura de AST
Cultura de la organizacin Choque
Entendimiento

Estrategias de cortejo
Negativa
Plan que abarque corazones y mentes
Proceso de transicin emocional
Reconstruccin
Recuperacin

PREGUNTAS DE REPASO

1. Defina el trmino cultura de la organizacin.

2. Defina el trmino cultura de AST.
3. Explique la clave para reconocer una cultura de AST.
4. En qu lugares es ms apropiado buscar cuando se intenta identificar impedimentos culturales que se opongan a la
AST?
S. Enumere y explique las cuatro estrategias para eliminar obstculos en la organizacin para la AST.

NOTASFINALES

1. Goetsch,DavidL.,OccupationalSafetyandHealthintheAgeofHighrechnology,2a.ed. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall,

1996), p. 405.
2. Fettig, A., "Sign Up for Safety", Safety and Health, vol. 144, nrn. 1 bulio de 1991), p. 26.

APENDICE A

Listas de comprobacin de prevencin de riesgos

Riesgos mecnicos

Se utilizan correctamente las guardas o protecciones en el punto de operacin cuando es apropiado?

Se utilizan correctamente los dispositivos de punto de operacin cuando es apropiado?
Se utilizan los mtodos ms seguros de alimentacin o expulsin?
Se emplean sistemas de cierre o de anuncio de fuera de servicio cuando es apropiado?
Se encuentran en funcionamiento los sistemas de apagado automtico y son claramente visibles y accesibles?
Se da mantenimiento a las guardas; se ajustan y calibran corno debe ser?

Riesgos relacionados con cadas

Hay objetos extraos en las superficies donde se camina o en los andadores?

Hay fallas de diseo en las superficies donde se camina?
Hay reas resbaladizas en las superficies donde se camina?
Hay secciones realzadas o hundidas en las superficies donde se camina, que pudieran ser causa de que el
trabajador tropiece?
Se hace buen trabajo de mantenimiento y orden?
Las superficies donde se camina, estn hechas o recubiertas de algn material antirresbalante?
Utilizan los empleados calzado antirresbalante cuando es apropiado?
Son las escaleras suficientemente resistentes para soportar las cargas a las que se someten?
Estn las escaleras libres de Tajaduras, peldaos sueltos y conexiones daadas?
 Estn las escaleras libres de daos trmicos y de corrosin?
Estn las escaleras libres de humedad que pudiera hacerlas conductoras de la electricidad?
Estn las escaleras de metal libres de rebabas y bordes cortantes?
Estn libres las escaleras de fibra de vidrio de daos por floreo?
Utilizan los empleados proteccin para la cabeza y la cara cuando es apropiado?
Utilizan los empleados proteccin para los pies cuando es apropiado?

Riesgos por levantamiento

Se exhiben carteles estratgicamente distribuidos en el lugar de trabajo que ilustran las tcnicas correctas de
levantamiento?
Se dispone de mquinas y otros equipos de ayuda de levantamiento para auxiliar a los empleados en situaciones en
las que las cargas que se deben levantar son demasiado pesadas o voluminosas?
Utilizan dispositivos de proteccin personal los empleados que tienen que alzar objetos
pesados?

Riesgos trmicos

Se aclimatan de manera gradual los trabajadores que laboran en ambientes calurosos?

Hay rotacin de los trabajadores en ambientes calurosos hacia ambientes ms frescos a intervalos especificados?
Usan ropa protectora personal los trabajadores que laboran en ambientes calurosos?
Se tienen a la mano puestos y materiales de primeros auxilios para vctimas de quemaduras?
Se tienen a la mano puestos de lavado de ojos y duchas de emergencia para vctimas de
quemaduras qumicas?
Se utilizan hornos de calefaccin central o localizada, chorros de aire caliente, placas de contacto calientes o
calefactores de radiacin donde los empleados trabajan en ambientes fros?
Estn protegidas de viento las reas de trabajo que estn en ambientes fros?
Estn recubiertas de materiales aislantes las asas de las herramientas que se usan en ambientes fros?
Estn recubiertas de materiales aislantes las sillas de metal que estn en ambientes fros?
Se proveen tiendas o refugios con calefaccin para que los trabajadores que laboran en
ambientes fros puedan tomar descansos de calentamiento peridicos?
Disponen de los tipos apropiados e bebidas calientes los trabajadores que laboran en ambientes fros?
Los trabajos que se hacen en ambientes fros, se proyectan de modo que requieran movimiento y reduzcan al
mnimo la necesidad de estar sentado o de pie sin moverse?
Los trabajos que se hacen en ambientes fros, se proyectan de modo que el mayor nmero posible de tareas se
lleven a cabo en un ambiente ms clido?

Riesgos por presin

Estn correctamente instaladas las calderas (es decir, con espacio suficiente a su alrededor para inspeccionar todos
los costados, etctera)?
Tienen las calderas los dispositivos de control y de seguridad adecuados y en buenas condiciones de operacin?
Se exhibe en un lugar claramente visible un programa de inspecciones a intervalos regulares para todas las
calderas?
Se exhibe y respeta un programa de mantenimiento preventivo para todas las calderas?

Se emplean dispositivos o estrategias de amortiguamiento de pulsaciones en los sistemas de alta presin?

Se han instalado los sistemas de alta presin con el mnimo nmero de uniones?
Hay medidores de presin idneos instalados y en buenas condiciones de funciona- miento?
Se han instalado escudos en torno a los sistemas de alta presin?
Se utilizan dispositivos de control remoto y vigilancia en los sistemas de alta presin?
Est restringido el acceso a las reas donde hay sistemas de alta presin?
Se emplean mtodos de deteccin de fugas en los sistemas de gases con sobrepresin?

Riesgos elctricos

Hay cortocircuitos en alguna parte de las instalaciones (utilice los servicios de un electricista profesional para
realizar las revisiones necesarias)?
Existen riesgos por electricidad esttica en alguna parte de las instalaciones?
Estn los conductores elctricos lo bastante cerca para que se produzca un chispazo?
 Se guardan o se utilizan materiales explosivos o combustibles cerca de conductores elctricos?
Cuentan las instalaciones con la proteccin adecuada contra rayos?
En alguna parte de las instalaciones hay alambres expuestos por deterioro de aisla- miento?
Funciona correctamente todo el equipo elctrico (emplee los servicios de un electricista profesional para realizar las
revisiones necesarias)?

Riesgos de incendio

Se emplean sistemas de deteccin automtica de incendios en las instalaciones?

Se almacenan los materiales y sustancias inflamables de tal manera que queden aislados de oxgeno y de calor?
Se emplean sistemas de extincin automtica de incendios en las instalaciones? Estn localizados de manera
estratgica en las instalaciones los sistemas fijos de extincin de incendios?

Riesgos por sustancias txicas

Estn claramente identificadas y rotuladas todas las sustancias peligrosas?

Se almacenan correctamente todas las sustancias txicas?
Las personas que manejan sustancias txicas, utilizan equipo de proteccin personal apropiado, al cual se
proporciona el mantenimiento adecuado?
Se restringe de manera apropiada el acceso a las reas que contienen sustancias txicas?
Se da el mantenimiento adecuado al equipo que se utiliza para producir, procesar o
empacar sustancias txicas?

Riesgos por explosin

Est prohibido fumar cerca de los materiales explosivos?

Se emplean mtodos para eliminar la electricidad esttica?
Se utilizan herramientas resistentes a las chispas siempre que es posible,?
Los procesos que utilizan sustancias explosivas se confinan en instalaciones aisladas?
Estn bien ventilados los procesos e instalaciones que utilizan materiales explosivos?
Se emplean sistemas automticos de paro en todos los procesos que utilizan explosivos?
Estn libres de fuentes de ignicin todas las reas donde hay explosivos?
Se efecta buen mantenimiento y procura de orden en todas las reas donde hay explosivos?

Riesgos por radiacin

Se utilizan dispositivos de vigilancia o monitoreo personal cuando es apropiado?

Estn claramente marcadas con letreros de precaucin las reas donde hay radiacin?
Estn claramente marcadas con letreros de precaucin las reas de alto nivel de
radiacin?
Estn claramente marcadas con letreros de precaucin las reas donde el aire transporta radiacin?
Estn claramente marcados con letreros de precaucin los recipientes en los cuales se almacenan o transportan
materiales radiactivos?
Se encuentra instalado y en operacin un sistema de seales de advertencia para evacuacin?

Riesgos por vibracin

Qu significan las lecturas del rnedidor de nivel de sonido tomadas en diferentes momentos y lugares?
Qu significan las lecturas de dosmetro para cada turno de trabajo?
Se llevan a cabo pruebas audiomtricas a intervalos apropiados?
Cules son los resultados de las pruebas audiorntricas?
Se llevan adecuadamente los registros de las pruebas audiomtricas?
,Qu se est haciendo para reducir el ruido en la fuente?
Qu se est haciendo para reducir el ruido a lo largo de su trayecto?
 Utilizan los trabajadores dispositivos de proteccin personal cuando es apropiado?
Se usan herramientas de baja vibracin siempre que es posible?
Los empleados que utilizan herramientas o equipo vibratorio, hacen lo siguiente cuando
es apropiado?:
1. Usan guantes gruesos de la medida adecuada?
2. Toman descansos peridicos?
3. . Sujetan sin apretar las herramientas vibratorias?
4. . Se mantienen abrigados?
5. . Utilizan tapetes y cubiertas de asiento para absorber vibraciones cuando es apropiado?

Riesgos por automatizacin

Los trabajadores que utilizan una termina de visualizacin como herramienta principal de trabajo, emplean mtodos
para prevenir la tensin ocular?
Estn bien iluminados y sealados los lmites de todos los sitios donde se usan robots?
Estn llinpios y reciben el mantenimiento adecuado los pisos en torno a los sitios de robots para que los
trabajadores no se detengan y caigan dentro de la envoltura de trabajo de] robot?
Estn equipados con guardas y cubiertas todos los componentes elctricos y neumticos de todos los robots?
Estn equipadas con guardas y cubiertas las envolturas de trabajo de todos los robots?
Estn instalados los sistemas de apagado automtico para todos los robots y dems
sistemas automatizados?
Se utilizan sistemas de cierre previos a la entrada de los trabajadores a la envoltura de trabajo de un robot?
Se han erigido vallas de seguridad en torno a todos los sistemas automatizados?
Estn ubicados los controladores de todos los sistemas automatizados fuera de las envolturas de trabajo?

Riesgos ergonmicos

Se llevan a cabo tareas que implican movimientos poco naturales o peligrosos?

Se llevan a cabo tareas que demandan levantamientos manuales frecuentes?
Se llevan a cabo tareas que implican movimientos excesivos sin objeto?
Se llevan a cabo tareas que implican posturas poco naturales o incmodas?
Se llevan a cabo tareas que se deberan automatizar?