DESARROLLO DE RR.HH.

Scorecard de Capital Humano o cmo medir

el Capital Humano de su empresa

Los sistemas de medicin del tantas veces calificado como el capital ms importante de las organizaciones
son absolutamente imprescindibles para garantizar el retorno de la inversin en las personas y permitir el cre-
cimiento de la inversin en este activo. El Scorecard pone en juego un conjunto de indicadores que demues-
tran la conexin entre el correcto sistema de Gestin de Recursos Humanos y el Plan estratgico de la organi-
zacin; o lo que es lo mismo, el alineamiento entre la gestin de las personas y los resultados.

JOS BANCALEIRO, Director de RR.HH. de OPCA

Y si un da su CEO le pregunta... pital Humano de una organizacin estn re-

almente preparados para responder con ri-
. . .Cul es el coste medio por empleado, o gor a este tipo de cuestiones? Muy proba-
la productividad por FTE, o el coste medio de blemente, pocos!
la visita de un vendedor, o el ndice de satis-
faccin de sus colaboradores en la tienda de Y ser que las preguntas colocadas no tie-
Sevilla, o el tiempo medio de admisin o, nen importancia? Estarn fuera de nuestro
an, la tasa de abandono voluntario y cun- universo de responsabilidad? Sern tan com-
plejas que es imposible darles respuesta? Tra-
to cuesta eso a la Empresa? Y si l aade: Y
tan de temas tan soft (superficiales) que es
eso es bueno o es malo si nos comparamos
imposible medirlas?
a las mejores Empresas del sector? Cun-
tos de los responsables de la gestin del Ca- Estoy seguro de que todos estamos de acuer-
do en que este tipo de indicadores son fun-
damentales para una completa y correcta ges-
FICHA TCNICA tin del Capital Humano. Cmo podemos
nosotros, profesionales de la gestin de Re-
cursos Humanos, pretender ser gestores de
Autor: BANCALEIRO, Jos.
cuerpo entero y defender el papel estratgi-
Ttulo: Scorecard de Capital Humano o cmo medir el Capital Humano de su empresa. co de nuestra funcin si ni siquiera somos ca-
Fuente: Capital Humano n 204, pag. 40, Noviembre de 2006. paces de medir la contribucin de nuestro tra-
Resumen: Implantar sistemas de medicin del Capital Humano dentro de la empresa emieza a
bajo o, incluso, los aspectos bsicos del servicio
sere fundamental para reforzar, entre otras, la inversin e importancia de las medidas empren- que prestamos? Cmo queremos que nues-
didas por el Departamento de RR.HH. En opinin del experto portugus, Jos Bancaleiro, al de- tros pares nos reconozcan como socios de
jar de hablar en trminos de meras opiniones y sentimientos se empieza a afirmar la posicin de negocio si no somos capaces de hablar un ti-
las decisiones emprendidas por Recursos Humanos puesto que se puede demostrar su efica- po de lenguaje que ellos entiendan?
cia al disponer de cifras concretas. El artculo de Bancaleiro expone tanto las razones para adop-
tar y desarrollar sistemas de medicin del Capital Humano como define con profundidaz los con- Es verdad que actualmente la gran mayora
ceptos y aspectos que aborda el llamado Scoreboard. de los empresarios y gestores ya est con-
Descriptores: Personas/ Medicin/ Sistemas/ Organizacin. vencido de que las personas son el activo
ms importante de una empresa. Pero no
es menos verdad que la casi totalidad de ellos
no consiguen percibir y valorar cual es la con-

Capital Humano 40 N 204 Noviembre 2006

tribucin de los gestores de Recursos Huma-
nos para valorizar ese activo estratgico.
El da que nosotros, Gestores de Personas,
seamos capaces de, por ejemplo, cuantifi-
car (de forma consistente y continuada) el
nivel de satisfaccin de los empleados y de
relacionarlo con el ndice de cualidad del
servicio/nivel de satisfaccin de los clientes
y de estos con el ROI global de la Empre-
sa, entonces, como dice Dave Ulrich, ga-
rantizaremos un lugar at the table and
not on the table.
NO SE PUEDE GESTIONAR
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR
Peter Drucker, con su habitual capacidad de
adelantar aquello que despus se vuelve evi-
dente, deca, hace ya algunas dcadas, que
you cant manage what you dont mesure.
Pero... cmo medir activos estratgicos tan
importantes como el alineamiento de las Per-
sonas con la estrategia de la Empresa, la exis-
tencia de competencias clave, la capacidad
de innovar, la capacidad de retener el talen-
to, etc.? O, dicho de otra forma, cmo me-
dir la contribucin del valor aadido del Ca-
pital Humano en la estrategia global de la
Organizacin?
N 204 Noviembre 2006
Las ventajas de crear un sistema de medicin
del Capital Humano de una empresa son mu-
chas y, algunas de ellas, pueden ser extra-
das de lo que hemos dicho antes. Pero vea-
mos con ms detalle algunas de las ventajas
directas:
Clarifica y enfoca a las personas en lo que
es verdaderamente importante. Las em-
presas son lugares complejos, donde la
energa y la atencin de las personas se
reparten por muchsimas actividades. El
hecho de que una actividad sea medida
es una seal clara de su importancia. Si
esa mtrica es elegida para formar parte
del scorecard, eso refuerza la idea que la
empresa considera esa actividad clave pa-
ra el xito de la organizacin.
Clarifica expectativas. Un sistema de me-
dicin transmite lo que es importante,
pero tambin cuanto es importante.
En realidad, la existencia de mtricas per-
miten aclarar, ante todos, las expectati-
vas que existen con relacin a su desem-
Cmo medir activos estratgicos tan importantes
como el alineamiento de las Personas con la estrategia
de la Empresa, la existencia de competencias clave,
la capacidad de innovar o la capacidad de retener el talento?
41 Capital Humano
 GRFICO 1 > CAPITAL HUMANO Y BENEFICIOS
Relacin Causal
entre Capital Humano y beneficios de una tienda
Financiero Retorno de la inversin
Cliente Volumen medio de compra por cliente
Procesos Indicador de calidad del servicio
Personas ndice de satisfaccin de los empleados
FUENTE > Jos Bancaleiro, 2006.
peo. Esta es una de las formas ms efi-
caces de implicacin y motivacin y tam-
bin de mejora continua.
Demuestra una orientacin para el ne -
gocio y para los resultados, acercando,
de esta forma, el departamento de Re-
cursos Humanos a otros departamentos
y beneficindose su imagen ante los res-
tantes sectores y ante los accionistas. Una
de las mayores (y muchas veces justas) cri-
ticas que se hacen a las reas de Recur-
sos Humanos es que no saben, no quie-
ren y no se interesan por el negocio.
Ayuda a vender las ideas del departa -
mento. Como todos sabemos, conseguir
influenciar nuestros clientes internos
en el sentido de aceptar nuestras pro-
puestas, es una dificultad que afrontamos
casi todos los das. Disponer de datos
cuantitativos nos ayuda de dos formas:
TABLA 1> INDICADORES DE RR.HH.
Tradicionales Scorecard
No estratgicos Estratgicos
Generales Especficos
Ms numerosos Menos numerosos
Pasivos Orientados para un objetivo
Estticos Dinmicos
Visin del pasado Orientados hacia el futuro
Hard Soft
FUENTE > Jos Bancaleiro, 2006.
Capital Humano 42
- Primero, porque dejamos de hablar
en meras opiniones y sentimientos y
empezamos a afirmar nuestra posi-
cin con la eficacia de disponer de ci-
fras concretas. Esta puede ser la dife-
rencia entre nuestra propuesta ser
considerada como algo que debe lle-
varse a cabo o algo que podra even-
tualmente tener inters.
- Segundo, el mundo de los negocios
es, tradicionalmente, un mundo de ci-
fras. Como afirma Jac Fitz Enz, si el
lenguaje del negocio son dlares, en-
tonces su alfabeto son nmeros. Los
gestores estn acostumbrados a reti-
rar mensajes (histricas) de nmeros
y no les gustan las palabras porque las
consideran poco precisas y poco fia-
bles. La mejor forma de vender una
idea es, por lo tanto, transmitirla con
base en una mtrica.
SCORECARD DE CAPITAL
HUMANO
El Scorecard de Capital Humano es el con-
junto de indicadores que demuestran la co-
nexin y el alineamiento entre el People Plan
y el Sistema de Gestin de Recursos Huma-
nos que tiene subyacente y el Plan estratgi-
co de la organizacin.
Tal vez quede ms completa y clara esta ex-
plicacin si nos referimos a aquello que el
Scorecard no es:
No es un conjunto de ratios / indicadores
de Recursos Humanos, por muy impor-
tantes o representativos que sean. El Sco-
recard contiene, en cada organizacin y
en cada momento, slo los indicadores
que hacen la conexin estratgica, que
hemos referido antes, y no cualquier otros.
Tampoco es un conjunto de ratios finan-
cieros trasplantados para los Recursos Hu-
manos.
No se trata de un panel de control o de
un nuevo tipo de tableau de bord. Den-
tro del panel de mando caben todos los
indicadores (o, al menos, los ms impor-
tantes) de cada rea de intervencin del
Departamento de Recursos Humanos. En
el Scorecard, slo entran aquellos que
prueban la conexin, alineamiento y con-
N 204 Noviembre 2006
 tribucin del People Plan para los objeti-
vos estratgicos de la organizacin.
No es un nuevo tipo de balance social. No
se trata de un conjunto de indicadores
anuales, similares para todas las organi-
zaciones, y que describen algunos aspec-
tos generales del conjunto de personas
que estn relacionadas con una empre-
sa. Se trata de un documento que con-
tiene mtricas sobre la aportacin de las
personas al negocio y que se elabora con
objetivos de intervencin operacional, o
sea, de permitir actuar a lo largo del ao
de forma a alcanzar los objetivos estipu-
lados.
Por fin, el Scorecard de Capital Humano
no es una laundry list, es decir, no es
una lista muy larga. Al contrario, del Sco-
recard slo forma parte un reducido n-
mero de indicadores. Aqu, como en mu-
chos otros proyectos, lo importante no es
tener muchos indicadores, sino tener los
indicadores ciertos.
Como he dicho antes y de forma muy sint-
tica, el Scorecard de Capital Humano es, en
GRFICO 2 > FASES DE LA IMPLEMENTACIN
DE UN SCORECARD DE CAPITAL HUMANO
Percibir el Plan
Estratgico del negocio
Evaluacin Elaborar el People Plan
Peridica
Comunicar e implementar Creacin de indicadores
Verificar los alineamientos
FUENTE > Jos Bancaleiro, 2006.
cada Empresa, el conjunto de mtricas
esenciales de la estrategia de Gestin de Per-
sonas, de la consistencia entre ellas y del ali-
neamiento e impacto en la estrategia global
de la Organizacin, ayudando, de esta for-
ma, a:
Identificar cuales son los aspectos de nues-
tra funcin que tienen verdadero impac-
to en los objetivos estratgicos de la Em-
presa,
 Crear las mtricas y los sistemas de me-
dicin de esos aspectos y
Establecer una conexin causal y lgica
entre los resultados cuantitativos de las
estrategias de Recursos Humanos y los re-
sultados de la estrategia global de la Or-
ganizacin.
Para su implementacin es, por lo tanto, fun-
damental:
Entender las lneas estratgicas globales
de la Empresa y conocer de forma preci-
sa los objetivos de la Empresa
Crear un People Plan alineado con los
objetivos estratgicos globales, identifi-
cando los key HR deliverables y dibu-
jando un mapa de conexin casual entre
estos y los objetivos globales de la Em-
presa.
Traducir los HR Deliverables en sistemas
de medicin y mtricas que nos permitan
tener una visin de lo que pas (indica-
dores de retorno) y tambin que nos den
una orientacin sobre lo que podremos
encontrar en el futuro (indicadores de
orientacin).
MS QUE UNA HERRAMIENTA
DE GESTIN DE CAPITAL HUMANO
El primer mensaje es que el problema que se
pretende solucionar con esta apuesta por la
creacin de sistemas de medida y de mtri-
cas de Recursos Humanos es un problema
antiguo y que, como he defendido, ha per-
judicado mucho la afirmacin y la valoracin
de los profesionales de esta arte en el seno
de las organizaciones.
Menos mal que, en la mayora de las Empre-
sas, los Recursos Humanos ya no son vis-
tos como la seccin que registra faltas y pa-
ga salarios. Sin embargo, me atrevo a decir
con alguna seguridad que, en una fortsima
porcentaje de organizaciones, los profesio-
nales de esta especialidad de la gestin si-
guen muy alejados del negocio y no son con-
siderados como socios que pueden - y deben-
dar una contribucin fundamental al xito de
cualquier proyecto.
En segundo lugar, el Scorecard de Capital
Humano es una nueva forma de abordar la
gestin de personas, porque obliga a los ges-
Capital Humano 44
tores de Recursos Humanos a conectar y a
alinear el Plan estratgico de Capital Huma-
no con el plan Estratgico organizacional, mi-
diendo, a travs de los indicadores crticos,
su contribucin.
Con esta nueva filosofa, la funcin de RR.HH.
no slo da una mayor contribucin al negocio,
como prueba que esa contribucin existe a tra-
vs de un tipo de lenguaje que es mejor en-
tendida y aceptada por otras funciones de ges-
tin: el lenguaje de los nmeros.
Por ltimo, estamos ante un gran reto cuyos
resultados tardarn varios aos en salir. Cam-
biar el papel del gestor de Recursos Humanos,
dando prioridad a algunas componentes de la
funcin donde no se sienten cmodos sobre
otras de las cuales tienen un gran dominio, es
un proceso doloroso y que slo se llevar a ca-
bo con tiempo. Algunos mirarn de lado, mu-
chos se resistirn y otros empujarn haca de-
lante. Pero es una cuestin de tiempo. No
tengo dudas de que la mayora de los profe-
sionales de la gestin de Capital Humano per-
cibir que esta es la direccin cierta.
Adaptado del libro Scorecard de Capital Hu-
mano como medir o activo mais importan-
te da sua empresa, de Jos Bancaleiro, Edi-
tora RH, Lisboa -2005
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N 204 Noviembre 2006