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Como La Sal en La Sopa Grundmann y Stahl2 PDF
Como La Sal en La Sopa Grundmann y Stahl2 PDF
Capacitacin
Asesora
Communicacin
Manejo de proyectos
Contexto organizacional
Ediciones Abya-Yala
2002
Grundmann, Gesa; Stahl, Joachim:
Como la sal en la sopa. Conceptos, mtodos y tc-
nicas para profesionalizar el trabajo en las organiza-
ciones de desarrollo. Capacitacin Asesora Co-
municacin Manejo de Proyectos Contexto Or-
ganizacional. Quito, Ecuador. 2002
Ediciones ABYA-YALA
Impresin: Imprefepp
ISBN-9978-42-295-1
ISBN-9978-22-236-7
CONTENIDO
Presentacin
Agradecimiento
Introduccin
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
6 CONTENIDO
Bibliografa 289
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
8 PRESENTACIN
PRESENTACIN
Una sopa sin sal es desabrida. En cambio, si la condimentamos
mucho, quedar demasiada salada. En el medio de estos sabo-
res, nos queda el amplio rango de los gustos y las preferencias
individuales. Subyacente a esta metfora, las preguntas acerca de
la dosificacin conciente y cuidadosa, la necesidad y la seleccin
adecuada de una metodologa constituyen el tema bsico de es-
ta publicacin que nos presenta una variedad de posibles proce-
dimientos.
Todo proceso de desarrollo serio y profundo se relaciona con
cambios, creados, empujados y observados en su proceso por los
involucrados. An cuando los hayamos planificado minuciosa-
mente, tales procesos de cambio no son lineales y generan con-
secuencias no previstas. Esto tiene que ver con que, entre otras
cosas, el contexto se modifica continuamente y que los partici-
pantes introducen sus intereses y deseos en el proceso. Por ello,
los participantes deben ponerse de acuerdo en sus visiones, las
metas y los caminos; en otras palabras: cooperar es un constan-
te proceso de negociacin. Y por ello necesitamos metodologas
y herramientas prcticas. Los instrumentos agrupados en esta pu-
blicacin tienen esta calidad prctica porque nos sirven para ob-
servar y gestionar estos procesos de negociacin.
La experiencia nos ensea que la seleccin de una de estas he-
rramientas es mucho ms importante de lo que generalmente
pensamos: la metodologa seleccionada facilita o dificulta la co-
municacin, cierra o abre el camino hacia diferentes opciones de
proyecto, obstaculiza o permite la participacin de diferentes gru-
pos, bloquea o acelera el cambio en las organizaciones partici-
pantes. En este horizonte, los procedimientos metodolgicos
constituyen un factor clave de xito de los procesos de desarrollo.
Ms all, expresan predisposiciones y posiciones: al decidir sobre
la aplicacin de determinado procedimiento, dificultamos o fo-
mentamos simultneamente la participacin, la equidad, el em-
poderamiento, la sostenibilidad. Al elegir una herramienta o un
prodecimiento, estos mismos nos guan y nos conducen en nues-
tras actitudes bsicas hacia el reconocimiento y la negociacin de
la diversidad de intereses.
La seleccin y convincente presentacin de los procedimientos
prcticos aqu ilustrados representan, sin duda alguna, un aporte
excepcionalmente valioso a la planificacin y gestin profesional
de procesos de cambio o: a la dosificacin necesaria de la sal
en la sopa.
Arthur Zimmermann
Consultor en desarrollo organizacional y polticas
Quito Ecuador
AGRADECIMIENTO 9
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a todas las personas profesionales que participaron
en nuestra oferta de capacitacin y asesora y a nuestros equipos
de multiplicadores. Su confianza en nosotros, su nimo, sus pun-
tos de vista, sus crticas y su retroalimentacin han enriquecido el
desarrollo de nuestra propuesta metodolgica.
Tambin queremos agradecer a nuestro equipo de apoyo: Carlos
Merino (Diagramacin), Fernando Barahona (Ilustracin), Jos
Juncosa (Redaccin y Edicin) y Agenor Mart (Redaccin). Todos
ellos nos ayudaron muy profesionalmente a poner en prctica
nuestras ideas.
Sobre todo agradecemos especialmente a Elsa Maritza Bilbao,
Valeria y David Bajaa y Andreas Groetschel por el apoyo y la
comprensin que nos brindaron durante todo el trabajo.
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10 INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
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CAPTULO 1.
CONCEPTOS BSICOS Y
METODOLOGA DEL MANUAL
I. La importancia de
trabajar con mtodos y
tcnicas
LA IMPORTANCIA DE
TRABAJAR CON
MTODOS Y TCNICAS
Antes de conocer y practicar diferentes mtodos y tcnicas de tra-
bajo queremos ubicarlos en el mbito ms general de los proyec-
tos de desarrollo. Todo proceso de cambio se compone de ele-
mentos comunes con una cierta secuencia lgica. El siguiente
cuadro demuestra sintticamente los elementos bsicos y su vin-
culacin. Los componentes de cada uno sern detallados ms
adelante.
Actores
Problemas Objetivos
o y
deficiencias Procesos de desarrollo
metas
Mtodos y tcnicas
1. Problemas o deficiencias
2. Actores
3. Objetivos y metas
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16 CAPTULO 1 Conceptos bsicos y metodologa del manual
4. Procesos de desarrollo
5. Mtodos y tcnicas
DEFINICIONES:
TCNICAS, MTODOS
Y METODOLOGA
Para generar desarrollo siempre se ha trabajado con mtodos y tc-
nicas. Se espera que el personal tcnico de las diversas organiza-
ciones sepa utilizar diferentes mtodos y tcnicas para acompaar,
estructurar y organizar los procesos de desarrollo. Sin embargo, es
frecuente cierta confusin en el uso de los trminos. El siguiente
cuadro ofrece una definicin de los conceptos claves:
Tcnicas, herramientas,
Mtodos Metodologa
instrumentos
A lo largo de este manual usa- El mtodo es el camino a seguir La metodologa reflexiona sobre
mos los trminos tcnicas, he- para lograr determinados obje- los mtodos y tcnicas tomando
rramientas e instrumentos en el tivos. Organiza lgicamente un en cuenta aspectos polticos, fi-
mismo sentido. Son los recursos proceso a travs de pasos se- losficos y ticos sobre el desa-
concretos que operacionalizan cuenciales. Dentro de un mismo rrollo. Diferentes conceptos de
o ponen en prctica el mtodo. mtodo se usa un conjunto de desarrollo suponen diferentes
Las mismas tcnicas pueden ser diferentes tcnicas que permiten metodologas.
utilizadas por diferentes mto- lograr el objetivo.
La metodologa refleja el con-
dos.
cepto ideolgico y orienta la se-
Ejemplos de mtodos leccin de mtodos y tcnicas
Ejemplos de tcnicas para lograr los objetivos inscri-
El diagnstico participativo es un tos en cada concepto de desa-
rbol de problemas. Es una tc- mtodo de anlisis que sigue rrollo.
nica de anlisis que puede ser una secuencia de pasos. Utiliza
utilizada en la planificacin con diferentes tcnicas como ma-
un marco lgico, en el diagns- peos, entrevistas, diagramas y Ejemplo de metodologa
tico participativo o como punto discusiones grupales.
La metodologa participativa se
de partida para la asesora par-
La moderacin es un mtodo basa en un concepto de desa-
ticipativa.
para estructurar reuniones y se rrollo que parte de valores co-
Visualizacin con tarjetas. Es una basa en pasos bsicos, en cada mo justicia, equidad, responsa-
tcnica frecuente para talleres uno de los cuales se implemen- bilidad en la toma de decisio-
de capacitacin, moderacin y tan varias tcnicas. nes, democracia, sostenibilidad.
en el manejo de conflictos. A partir de este concepto glo-
bal, se eligen y adaptan los m-
todos y tcnicas que fortalezcan
la implementacin de estos va-
lores en el trabajo de desarrollo.
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18 CAPTULO 1 Conceptos bsicos y metodologa del manual
Metodologa
Determina la seleccin
y adaptacin de
mtodos y tcnicas.
2 Mtodos y tcnicas
3 Metodologa especfica
Mtodos y tcnicas seleccionados
que ayudan a poner en prctica el
concepto de desarrollo.
LA METODOLOGA
DE ESTE MANUAL
Nuestra propuesta de desarrollo combina tres conceptos particula-
res: la participacin, la equidad de gnero y la sostenibilidad. A ba-
se de ellos hemos seleccionado y adaptado los mtodos y tcnicas
de este manual. Sus pginas expresan nuestra propuesta metodolgi-
ca para poner en prctica la participacin de todos los actores, una
visin de equidad de gnero y la sostenibilidad de los procesos ini-
ciados, tanto a lo interno de las organizaciones de desarrollo como
en su trabajo con los grupos meta.
PARTICIPACIN
El desarrollo participativo es un proceso que involucra a los actores
de manera activa en todas las fases de un proyecto y facilita as un
trabajo democrtico y sustentable. La experiencia de las ltimas d-
cadas ha mostrado que la falta de participacin causa:
Ignorar los conocimientos y experiencias del grupo meta.
Que el grupo meta no se identifica con el proyecto, no lo apoya
y, a veces, llega hasta a boicotearlo.
Que el proyecto, en consecuencia, no sea sustentable.
Si tomamos la participacin como un concepto clave para el desa-
rrollo, debemos tener una metodologa de trabajo coherente que
facilite procesos participativos en todas las fases del camino. Una
metodologa participativa se concreta en los siguientes rasgos ope-
rativos:
Anlisis profundo de la situacin de partida al enfocar los proble-
mas, necesidades y potenciales de los diferentes grupos sociales,
hombres y mujeres.
Planificacin que involucra a todos los actores.
Observacin continua, documentacin y anlisis de los avances y
dificultades en el proceso de cambio.
Ajustes de las estrategias en el camino, si es necesario.
Actividades de capacitacin o asesora que realmente lleguen a
la gente a travs de una comunicacin adecuada, material didc-
tico adaptado, temticas especficas segn las necesidades de g-
nero, etc.
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20 CAPTULO 1 Conceptos bsicos y metodologa del manual
EQUIDAD DE GNERO
Gnero se refiere a las diferencias y las desigualdades entre hom-
bres y mujeres por razones sociales y culturales. Estas diferencias
se manifiestan a travs de los roles que cada uno desempea en
la sociedad y de las diferentes responsabilidades, necesidades y
prioridades de hombres y mujeres; estas diferencias se expresan
en diversas posibilidades de acceso, manejo, uso y control de los
recursos.
La metodologa de equidad de gnero se concreta mediante la
bsqueda de equidad entre hombres y mujeres en el acceso, ma-
nejo, uso y control de los recursos. Facilita el empoderamiento de
las mujeres, la sensibilizacin y capacitacin de hombres y muje-
res y hace posible el cambio hacia estructuras socio-polticas ms
equitativas. La metodologa de gnero no busca tanto la igualdad
de oportunidades cuanto la equidad de impactos.
Conceptos bsicos y metodologa del manual CAPTULO 1 21
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22 CAPTULO 1 Conceptos bsicos y metodologa del manual
SOSTENIBILIDAD
El concepto de sostenibilidad tiene dos diferentes aspectos:
busca el
La sostenibilidad en el manejo de los recursos naturales
mejoramiento de la calidad de vida humana, sin sobre explota-
cin de los ecosistemas, de manera que los beneficios de la na-
turaleza alcancen no slo para las presentes generaciones sino
tambin para las futuras.
La sostenibilidad en las relaciones socialesbusca el mejoramiento
de la calidad de vida humana a travs de formas de interaccin
social sin desigualdades, de manera que lograr la calidad de vi-
da de la gente en una regin no perjudique la vida de la gente
en otra regin. La sostenibilidad social significa establecer estruc-
turas equitativas en la sociedad y apoyar al desarrollo de valores
y convicciones de equidad en los actores.
Sostenibilidad significa que los procesos, tanto del manejo soste-
nible de los recursos naturales como de la equidad en las relacio-
nes sociales desarrolladas durante la duracin de un proyecto,
tengan continuidad y sean adaptados activamente a situaciones
cambiantes despus del fin del proyecto. Los procesos de desarro-
llo son sostenibles cuando las y los involucrados se identifican con
ellos y organizan as su desarrollo de manera autoresponsable.
Una metodologa que facilita la sostenibilidad del desarrollo se
concreta en:
El anlisis de problemas, en la formulacin de objetivos y re-
sultados y en la ejecucin de proyectos priorizando el manejo
sostenible de los recursos naturales.
La aplicacin de un criterio de equidad social y a travs de
la metodologa de participacin y equidad de gnero en todas
las fases de un proyecto.
El concepto de la sostenibilidad se puede aplicar tambin a las
mismas organizaciones de desarrollo. Solo pueden facilitar pro-
cesos sostenibles cuando sus propias estructuras internas son asi-
mismo sostenibles a travs de la adaptacin activa y permanente
a los cambios del entorno.
Conceptos bsicos y metodologa del manual CAPTULO 1 23
Conclusiones
PRINCIPALES REAS
DEL TRABAJO
METODOLGICO
Definimos el trabajo metodolgico segn las exigencias y necesida-
des de las y los profesionales en las organizaciones de desarrollo.
En qu reas de trabajo estn involucrados? Cules son los m-
todos y tcnicas bsicas que se requieren en este trabajo?
El trabajo en las organizaciones de desarrollo implica generalmente
actividades de capacitacin y asesora. La mayora de las actividades
se realizan en el contexto de gestin de proyectos por lo cual se ne-
cesita habilidades para el manejo de proyectos. Se trabaja en contex-
tos sociales con varios actores por lo cual se requiere mtodos y tc-
nicas que hagan posible una comunicacin eficaz. Adems, se traba-
ja en un contexto organizacional. Los mtodos y tcnicas respectivos
pueden ser aplicados tanto dentro de la propia organizacin como
en el fortalecimiento de las organizaciones de base.
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24 CAPTULO 1 Conceptos bsicos y metodologa del manual
USO DEL
MANUAL
El manual tiene el carcter de libro de consulta. Cada captulo pue-
de ser abordado independientemente sin que sea necesario leer el
manual desde la primera hasta la ltima pgina. Muchas de las tc-
nicas descritas pueden ser aplicadas a temas diferentes. Detallamos
las tcnicas solamente en el contexto de un tema para despus re-
ferirnos a ellas en los dems temas con un OJO.
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CAPTULO
CMO ORGANIZAR Y
2
REALIZAR CAPACITACIONES
Y ASESORAS 2.1 Talleres de
capacitacin 29
2.2 Elaboracin de
materiales didcticos 65
2.3 Asesoras
participativas 81
CAPTULO 2.1
TALLERES DE CAPACITACIN
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
30 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Justificacin y
contexto del tema
Muchos proyectos de desarrollo tienen componentes de capacita-
cin ofrecidos por el mismo personal del proyecto o por expertos
externos. Generalmente, los beneficiarios son adultos con experien-
cias previas y necesidades especficas de aprendizaje. Por ende, los
talleres de capacitacin deberan corresponder a estas necesidades,
tanto con respecto a los contenidos cuanto a la metodologa apli-
cada.
El presente captulo ofrece tcnicas bsicas para la planificacin de
talleres y para su ejecucin y evaluacin que buscan un mayor gra-
do de participacin y toman en cuenta los aspectos bsicos del tra-
bajo con adultos.
Talleres de capacitacin CAPTULO 2.1 31
Elementos
bsicos
CMO TRABAJAR CON ADULTOS?
Generalmente, los participantes de nuestros talleres de capacitacin
asisten voluntariamente y acuerdan con nosotros los temas a tratar.
Su tiempo es limitado y desean obtener algo concreto y til para su
vida real. Su recompensa es la satisfaccin personal y el poder apli-
car lo aprendido.
El siguiente cuadro sistematiza las necesidades especficas de los
adultos en el proceso de capacitacin y las consecuencias para las
personas facilitadoras.
Sugerencias para la
Caractersticas especficas de
facilitacin de talleres de
adultos que aprenden
capacitacin
Las personas adultas traen consigo Partir de las experiencias y conoci-
experiencias previas sobre cuya mientos previos de los participantes.
base interpretan y entienden lo
nuevo. Poner nfasis no solo en lo intelectual
sino tambin en lo prctico y emo-
cional (cabeza, mano y corazn).
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32 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
CARACTERSTICAS DE UN TALLER DE
CAPACITACIN
El taller es una situacin privilegiada de aprendizaje comunitario
con el propsito principal de reflexionar sistemticamente sobre
conocimientos, valores, actitudes y prcticas en cuanto a determi-
nada problemtica y que tiene importancia en la vida diaria de
cada persona participante.
El punto de partida es lo que los y las participantes hacen, saben,
viven y sienten; es decir, su realidad, su prctica. Mediante el
dilogo de saberes, el taller permite la construccin colectiva de
aprendizajes, ya que se estimula la reflexin y bsqueda de al-
ternativas de solucin a los problemas que afectan la calidad de
vida individual o colectiva.
El taller es una experiencia de trabajo activo. La participacin de
cada uno/a de los y las integrantes al aportar sus experiencias,
argumentar, discutir, escribir y comprometerse es fundamental pa-
ra el xito.
Un taller es una experiencia de trabajo creativo. Las experiencias
sumadas, los elementos conceptuales, la reflexin y las discusio-
nes grupales ayudan a generar puntos de vista y nuevas y mejo-
res soluciones que las existentes al momento de inicio.
Un taller es una experiencia de trabajo colectivo. El intercambiar,
hablar y escuchar, dar y recibir, argumentar y contra argumentar,
defender posiciones y buscar consensos son componentes pro-
pios de un taller.
Un taller es una experiencia de trabajo vivencial. La materia pri-
ma se compone de experiencias propias; y sus productos, de pla-
nes de trabajo que influirn en la vida de quienes participan. Un
taller debe generar identidad, apropiacin de la palabra, sentido
de pertenencia a uno o ms grupos y compromiso colectivo.
Un taller es una experiencia de trabajo concreto. Como se anot
arriba, su punto final siempre debe ser un compromiso grupal pa-
ra ejecutar acciones. Un taller tendr que desembocar en planes
de trabajo o por lo menos, en tareas realizables a corto y media-
no plazo. En esto consiste la diferencia entre un taller y una con-
ferencia, un panel o un encuentro.
Un taller es una experiencia de trabajo sistemtico. La precisin es
clave al poner por escrito los puntos de vista propios y al sistemati-
zar y presentar los trabajos grupales; igualmente, es indispensable
claridad para exponer los desacuerdos y los compromisos, as co-
mo la autodisciplina del grupo para cumplir las reglas del juego.
Texto CAPTULO
Talleres de capacitacin CAPITULO2.1
# 33
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34 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
CMO APRENDEMOS?
En los talleres de capacitacin las y los participantes deberan
aprender algo, pero qu significa "aprender algo" y qu sucede
cuando se aprende algo? Aprender debe cambiar el comporta-
miento. Despus de aprender algo debemos mejorar nuestras ca-
pacidades o desarrollar otras.
Para cambiar nuestro comportamiento tenemos que recibir nue-
vas informaciones y experimentar con ellas. Las informaciones sin
experiencia no sirven para nada. Por ejemplo: un nio no puede
aprender a escribir slo escuchando a la maestra. Por eso, la ley
fundamental para aprender es:
90%
Probabilidad de memorizar informaciones.
80% oir
oir ver
ver dialogar
dialogar hacer
50%
oir
30% ver
20% ver
10% oir
leer
Mtodos y
tcnicas
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38 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Dnde? Lugar
Qu? Contenidos
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40 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
En los siguientes captulos detallaremos diferentes tcnicas para cada una de las tres partes del ta-
ller de capacitacin.
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42 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
VISUALIZACIN
La visualizacin mediante tarjetas en las que se consignan diver-
sas ideas y que luego se fijan en cierto orden en papelgrafos
es un elemento clave en los talleres de capacitacin. Las tarjetas
pueden utilizarse para presentar nuevos contenidos o como me-
dio para estructurar y documentar lluvias de ideas, trabajos gru-
pales o discusiones plenarias.
Ventajas
Material
SI NO
Utilizar
Utilizarletras
letrasde
demolde.
molde
Esta escritura no sirve para
la visualizacin !!!
D e m a s i a d o e s p a -
Escribir con poco espacio entre las
c i o e n t r e l a s
letras para ahorrar espacio.
l e t r a s n o s i r v e .
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44 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
TRABAJO GRUPAL
Antes de presentar diferentes tcnicas para llevar a cabo la parte
central de un taller de capacitacin vamos a reflexionar breve-
mente sobre un aspecto general: Se debe trabajar en plenaria o
en grupos?
La plenaria es el centro de cualquier taller de capacitacin, con
ella se inicia la discusin y se termina con la evaluacin final. Los
temas, asuntos de inters principal y los problemas a analizar se
seleccionan y presentan en la plenaria. En ella, se elaboran y pro-
cesan las intervenciones de los y las participantes. Es el lugar don-
de se concluyen las discusiones y se toman decisiones grupales.
Este espacio es importante para la coherencia del evento porque
se establece la relacin entre los subtemas ya tratados y la tem-
tica general determinndose los siguientes pasos a tratar.
En la plenaria se puede utilizar un nmero amplio de tcnicas,
pero se debe considerar que al trabajar de esta forma por mucho
tiempo, el taller puede hacerse lento y aburrido.
El trabajo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variacin esti-
mulante, intensifica el intercambio entre un nmero reducido de
participantes y permite manejar diferentes temas al mismo tiempo
al distribuirlos entre los distintos grupos. Adems, permite desa-
rrollar tareas ms intensas, creativas y complejas, imposibles de
realizar en grupos demasiado grandes.
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46 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Dibujando un autorretrato
Se pide a las y los participantes que dibujen un autorretrato, in-
cluyendo tres razones para participar en este taller.
Material: crayones y/o marcadores.
Estilo: caricatura, natural, como sea...
Talleres de capacitacin CAPTULO 2.1 47
Lo mejor de mi
Expectativas y temores
Objetivos
Programa
La presencia visual del programa durante todo el taller es indis- Introduccin Anlisis de
alternativas
pensable. Se puede presentar el programa junto con los horarios. Autoevaluacin
Diseo de
Una alternativa para presentar un programa consiste en el men. Un juego proyectos
Se colocan en un panel todas las temticas a tratar en forma de
Anlisis de
tarjetas, indicando tambin los mtodos respectivos como por la situacin
Matriz de
planificacin
ejemplo: trabajo en grupo, prctica individual, dinmicas, etc.
Anlisis de
Estructura
problema
para la
Documentacin Anlisis de
presentacin
objetivos
Es necesario aclarar al inicio del taller en que forma se dispondr
de documentos escritos sobre el taller. Bsicamente hay dos op-
ciones:
Material de apoyo: abarca todos los contenidos que el equipo
facilitador presentar durante el taller. Este material ser pre-
viamente elaborado por el equipo y se utilizar durante el ta-
ller.
Ayuda memoria: Es un documento sobre los materiales y resul-
tados elaborados durante el taller. Puede incluir fotografas.
Hay que ponerse de acuerdo sobre quin elaborar la ayuda
memoria: si el equipo facilitador o un grupo de participantes.
La ventaja de la documentacin consiste en que, por un lado las
y los participantes pueden dedicarse exclusivamente al proceso
del taller sin necesidad de copiar todo a mano y, por otro, se dis-
pone de un material que podr ser til luego del taller.
Formacin de comits
Preparacin
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52 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Collage
El Sociodrama
Lluvia de ideas
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54 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Qu sabemos de..?
El marcador caliente
Mapa de ideas
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56 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Plan de accin
2.
3.
4.
Talleres de capacitacin CAPTULO 2.1 57
El animmetro
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58 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
DINMICAS
Se puede diferenciar las dinmicas segn su utilidad para el ta-
ller. En el desarrollo de los temas presentacin de participantes, c -
mo recuperar informacin, cmo dividir grupos grandes ya hemos pre-
sentado algunas dinmicas especficas. Seguidamente, tratare-
mos las dinmicas de animacin. El equipo de capacitadores de-
be disponer de una seleccin de estas dinmicas para utilizarlas
oportunamente en diferentes circunstancias, como por ejemplo:
Cuando las discusiones se han vuelto tensas o muy prolonga-
das.
Cuando los participantes estn cansados, por ejemplo despus
del almuerzo.
Cuando los nimos del taller necesitan ser renovados.
Cuando se quiere estimular la confianza del grupo.
Cuando el grupo necesita relajarse.
Cuando el grupo est muy distrado.
Canasta revuelta
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60 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Sansn y Dalila
Dinmicas de movimiento
Cambiar la casa
En este juego hay casas e inquilinos. Para formar una casa, dos
personas paradas frente a frente alzan las manos por arriba y
adelante y las cogen, de manera que entre ellas quede espacio
para el inquilino. Para el juego se requieren de un nmero mlti-
ple de tres ms un participante: Cada casa con dos personas y su
inquilino ms una persona en el centro que est buscando un es-
pacio para si mismo. Si dice cambio de casa, las dos personas
que forman una casa tienen que buscar un nuevo inquilino; si di-
ce cambio de inquilino, todos los inquilinos tienen que buscar
una nueva casa; y si dice terremoto, se tienen que formar nue-
vas casas con un inquilino. La persona del centro intenta involu-
crarse en el juego como inquilino o como casa.
Una variacin consiste en formar casas con uno o dos inquilinos
segn la orden del dirigente del centro. As, sobran personas que
no tienen casa o casas sin inquilinos. Ellos salen del juego hasta
que al final queda una casa con un inquilino.
El barco se hunde
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62 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Dinmicas de concentracin
El Bum
Objeto y nmero
Reflexiones
finales
Los mtodos y tcnicas presentados en este captulo no solamen-
te son tiles para los talleres de capacitacin sino que pueden en-
riquecer tambin asesoras, reuniones, demostraciones prcticas,
das de campo, etc. La mayora son fciles de aplicar y pueden
ser combinadas. Lo importante es lograr la idea general del even-
to y estructurarlo con anticipacin. Despus, hay que adaptar, di-
sear y experimentar con las tcnicas de tal manera que haya una
buena combinacin entre ellas para lograr dinmica y ritmo du-
rante el evento. Hay que alternar tcnicas ldicas con tcnicas
ms analticas; trabajo en grupos con trabajo en plenaria. Es ne-
cesario involucrar diferentes tipos de dinmicas y no se debe ol-
vidar hacer resmenes sobre los pasos realizados y orientar a las
y los participantes hacia los objetivos propuestos. Segn nuestra
experiencia, el desafo en los talleres de capacitacin no consiste
tanto en el manejo de las tcnicas particulares sino ms bien en
la sensibilidad para encontrar armona y coherencia entre las di-
ferentes tcnicas y partes del evento con el fin de facilitar el
aprendizaje grupal.
Recomendamos que participen de vez en cuando en los eventos
de sus colegas o que los inviten a sus eventos para aprovechar la
observacin y retroalimentacin imparcial; as, ser posible me-
jorar las habilidades en el manejo de los talleres de capacitacin.
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64 CAPTULO 2.1 Talleres de capacitacin
Bibliografa
recomendada
V. Bibliografa
recomendada
66 CAPTULO 2.2 Elaboracin de materiales didcticos
Justificacin y
contexto del tema
La elaboracin de materiales didcticos es un tema fuertemente vin-
culado con la preparacin y ejecucin de talleres de capacitacin y
la asesora participativa. Cualquier organizacin requiere, para sus
eventos educativos, un material de apoyo interesante, actualizado y
adaptado a las necesidades especficas de los grupos meta. Muchas
organizaciones subestiman el esfuerzo y el tiempo que se necesita
para producir sus propios materiales que cumplan con tales criterios.
Como consecuencia, abunda la improvisacin y su consiguiente
frustracin.
En este captulo presentamos diversos tipos de materiales didcticos,
sus ventajas y desventajas y algunos pasos concretos para su elabo-
racin. Les invitamos a experimentar con algunos materiales de ba-
jo costo y de fcil elaboracin, a fin de diversificar y mejorar sus
eventos de capacitacin y sus asesoras.
Elaboracin de materiales didcticos CAPTULO 2.2 67
Elementos
bsicos
Informacin
Referencia
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68 CAPTULO 2.2 Elaboracin de materiales didcticos
CRITERIOS GENERALES
Diversos criterios generales son aplicables a cualquier material
didctico. Un pequeo ejercicio sirve para descubrirlos uno mis-
mo. Consiste en revisar una serie de lminas y folletos o broshures
a su disposicin y decidir cules de stos le gustan mucho y cu-
les no le gustan nada. Despus, busque los criterios que han in-
fluido en su decisin. Entonces encontrar algunos criterios muy
simples que influyen de modo considerable en la calidad de cual-
quier material didctico.
Cantidad de contenido
Estilo/expresin
Mtodos y
tcnicas
PASOS BSICOS
1. Definir los temas y objetivos educativos para los
cuales se necesita el material
5. Definir la cobertura
9. Elaboracin de un borrador
SISTEMATIZACIN DE MEDIOS
En las siguientes pginas presentamos una sistematizacin de los
medios para la elaboracin de materiales didcticos. Cada me-
dio tiene sus ventajas y desventajas; algunos son ms sofisticados
en su preparacin que otros. La riqueza es la variacin de dife-
rentes clases de materiales didcticos en un solo taller de capa-
citacin, de acuerdo con la temtica que se vaya a tratar.
La pizarra comn
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
La pizarra comn se Apta para el uso es- Exige buena escritura. No se debe utilizar
encuentra en muchos pontneo. Por falta de planifica- cinta adhesiva sobre
lugares de reuniones, Correcciones fciles. cin, la visualizacin la pizarra, porque da-
especialmente en es- resulta poco estructu- a las caractersticas
Facilita la participa-
cuelas. rada. abrasivas e impide los
cin del pblico en el
Es posible utilizar tizas trazos sobre su super-
desarrollo de las Es difcil la reestructu-
de diversos colores. ficie.
ideas. racin de textos ya es-
critos.
Limitacin de espacio.
Es dificil elaborar algo
antes del evento.
Mal contraste entre la
figura y el fondo debi-
do a las caractersticas
de la superficie y de la
tiza.
El rotafolio / el papelgrafo
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
Franelgrafo
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
Consiste en una te- Mtodo atractivo que Algo exigente en la Antes de plastificar di-
la de franela en la facilita una presenta- produccin. bujos o smbolos, hay
que se pegan obje- cin progresiva y per- No muy flexible en que validarlos con el
tos con cinta adhe- mite el desarrollo de cuanto a complemen- grupo meta.
siva. temas complejos. taciones.
Los objetos pueden Apto para el uso en Las cintas adhesivas se
ser figuras, smbo- zonas rurales. gastan con el tiempo.
los, palabras, etc., Adecuado para traba-
preferiblemente jar con iletrados (slo
plastificados. se utilizan smbolos o
dibujos).
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74 CAPTULO 2.2 Elaboracin de materiales didcticos
Lminas plastificadas
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
Consiste en tarjetas de Muy flexible en el uso. Los paneles son difci- Respetar las reglas de
papel que se colocan Es posible preparar las les de conseguir y de estructuracin y de
con afileres en un pa- presentaciones. transportar. diseo.
nel de material flexible Para un trabajo parti- Introducir a los parti-
Facilita la participa-
(como para los mura- cipativo se necesita cipantes en el mtodo
cin de todos (p.e.,
les informativos). mucho material (tarje- (letras de molde, una
consulta con tarjetas,
Las tarjetas pueden ser visualizacin de traba- tas y marcadores), lo idea por tarjeta, no
de diversos tamaos, jos grupales, etc.). que puede resultar ms de tres lneas por
colores, y formas, pe- costoso. tarjeta).
Es posible desarrollar
ro el tamao ms usa- Exige disciplina en Si no se dispone de
paso a paso un tema
do es de 20 cm por cuanto a la escritura. paneles, se puede co-
complejo.
10 cm. locar las tarjetas con
Las tarjetas se obtie- cinta sobre papel-
nen en imprentas, grafos.
donde son cortadas a
la medida que se de-
see.
Se utiliza marcadores
con tinta indeleble de
diferentes colores.
Elaboracin de materiales didcticos CAPTULO 2.2 75
Afiches y calendarios
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
Material de promo- Posible distribucin Poco flexible. Hay que validar los
cin o de una cam- masiva. A veces el afiche es dibujos, smbolos y fo-
paa institucional, Llamativo. usado como adorno y tografas antes de im-
que destaca grfica- no como material di- primir el material.
Permanencia en el lu-
mente el objetivo dctico.
gar.
principal.
Exige experiencia para
El afiche o calenda- su diseo.
rio tambin es posi-
Impresin costosa.
ble utilizarlo para
presentar mensajes
especficos con fines
educativos.
Juegos didcticos
Son ayudas didcti- Facilitan la participa- Exige creatividad para Existen algunos juegos
cas que apoyan el cin. el diseo y para la didcticos ya elabora-
aprendizaje y la re- Son muy divertidos. produccin. dos por otras institu-
flexin de temas es- ciones.
Es posible producirlos
pecficos.
segn sea el tema y la
Pueden ser juegos de ocasin.
dados, de cartas, de
preguntas, etc. (la
creatividad es ilimita-
da).
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76 CAPTULO 2.2 Elaboracin de materiales didcticos
El retroproyector
Proyecta la imagen de Los acetatos son fci- Se necesita un apara- Por su produccin
un acetato sobre una les de preparar y per- to costoso. fcil y rpida se ob-
pared o pantalla. miten el diseo perso- No apto para zonas serva mucho uso
Mediante los acetatos nal para los ms va- rurales. incorrecto (no res-
es posible presentar riados temas. peto de los criterios
Funciona con electrici-
conceptos, hechos, Tambin es posible generales de mate-
dad y requiere buenas
datos, estadstica, ma- prepararlos con ante- riales didcticos).
condiciones de la sala
pas, croquis, diagra- rioridad y utilizarlos en cuanto a la oscuri- El uso de impreso-
mas, cuadros sinpti- varias veces. dad y a la plantalla en ras a color abre
cos, dibujos, paisajes Adems, es posible que vayan a ser pro- nuevos espacios.
y fotografas. producir los acetatos yectadas.
durante el evento en Su uso exagerado
forma participativa. causa adormecimiento
Las fotocopias de los en el espectador.
acetatos podran servir
como material de
apoyo para los partici-
pantes.
Material impreso
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
Existen diferentes tipos Es posible prepararlos Su produccin es exi- Como implica cos-
de materiales impre- profesionalmente. gente (habilidades, tos altos, requiere
sos: folletos, hojas tc- Los participantes con- tiempo). buena calidad y,
nicas, cartillas, boleti- servan los materiales. Costoso. por tanto, el aseso-
nes informativos. ramiento de exper-
No tienen limitaciones Poco flexible una vez
tos.
en cuanto a la creati- impreso.
vidad (dibujos, fotos,
diagramas, cuadros
sinpticos, etc.).
Elaboracin de materiales didcticos CAPTULO 2.2 77
Diapositivas
Imgenes ampliadas Permiten la presenta- Exigen condiciones es- Existen ofertas de insti-
a base de fotos pro- cin de ejemplos pecficas, tales como tuciones grandes con
yectadas sobre una prcticos de la vida proyector de diapositi- series de diapositivas
pantalla a travs de real. vas, energa elctrica, en temticas muy
un proyector de dia- Pueden tener una rela- etc. especficas.
positivas. cin estrecha con el Resulta difcil la obten-
ambiente del pblico. cin de diapositivas
Llamativas. que concuerden con
la temtica especfica.
Es posible presentar
procesos y secuencias En clima tropical los
que demoran mucho slides se daan con
tiempo en producirse rapidez.
de manera natural.
Sonovisos
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
Diapositivas acom- Las mismas que las de El contenido de la Los sonovisos adquiri-
paadas de sonido las diapositivas. charla es preestableci- dos en otras institucio-
(texto y msica). do y no puede ser va- nes a veces emplean
riado; la velocidad del un lenguaje con ex-
sonoviso determina la presiones tcnicas que
presentacin de las tal vez son desconoci-
imgenes. das en la regin don-
de despus se proyec-
tarn.
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78 CAPTULO 2.2 Elaboracin de materiales didcticos
Video
Descripcin / Uso Ventajas Desventajas Obser vaciones
Imagen y sonido si- Es un material atracti- Exige equipos costo- Nunca se debe
multneos; tiene movi- vo y puede ser efecti- sos, difciles de trans- mostrar un video en
miento, la unidad per- vo en el aprendizaje, portar y que funcionan una capacitacin
mite adelantar, retro- porque muestra una slo con electricidad. sin antes conocer el
ceder, detenerse y re- experiencia ya proba- A menudo la novedad contenido del mis-
petir la proyeccin da con movimiento y del medio absorbe la mo.
cuando se desee. procesos que en la atencin del especta- Para no cansar al
Puede ser utilizado pa- realidad no se pueden dor en perjuicio de pblico, los videos
ra promocin o para ver en poco tiempo. una eficaz transmisin no deben durar ms
capacitacin. Cuando se producen del mensaje. de 20 minutos.
videos propios, consti- Con frecuencia la te- Es recomendable
tuye un medio muy mtica del video no combinar el video
eficaz como espejo encaja ntegramente con la prctica, y
del comportamiento con nuestros temas de comparar la pro-
personal. capacitacin. yeccin con la pro-
Existen ofertas comer- Si la proyeccin del vi- pia experiencia de
ciales de videos edu- deo no est acom- la gente.
cativos con temas es- paada por un debate Conviene mostrar
pecficos. para dar respuesta a un video varias ve-
preguntas pendientes ces para profundi-
e inquietudes, puede zar en puntos clave.
causar malentendidos
o equivocaciones en
los participantes.
Reflexiones
finales
Elaborar sus propios materiales didcticos puede ser creativo y di-
vertido, sobre todo cuando se dispone de un equipo de trabajo.
Se puede considerar tambin involucrar los mismos grupos meta
en la elaboracin de algunos materiales. Con el tiempo, uno va
perfecionando sus habilidades y experimenta con otros medios.
Como dijimos antes: el secreto de los materiales didcticos es su gran
variedad. Lo que se necesita es un poco de inspiracin, dedica-
cin y tiempo, algunos materiales simples y el apoyo de la orga-
nizacin para que valore los esfuerzos.
Los materiales didcticos pueden ser objeto de intercambio entre
colegas o incluso entre otras organizaciones. Siempre conviene
investigar quin tiene tal o cual tipo de materiales ya elaborados
y est dispuesto a prestarlos. Adems, es recomendable archivar
bien los materiales ya usados. Tal vez sern utilizados otra vez en
otros contextos.
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80 CAPTULO 2.2 Elaboracin de materiales didcticos
Bibliografa
recomendada
Berthoud, Olivier. Imgenes y textos para la educacin popular.
Orientaciones metodolgicas con nfasis en la elaboracin de impresos
para neolectores/as. La Paz, Bolivia y Tegucigalpa, Honduras.
1992. El libro abarca tres partes. La primera expone ideas gene-
rales sobre el uso de medios de comunicacin en actividades
educativas. La segunda parte plantea elementos sobre el uso y la
interpretacin de imgenes y textos que sirven como orientacin
para cualquier material didctico. La tercera parte define pautas
para la elaboracin de impresos. El libro est bien estructurado
con un enfoque prctico y mltiples ilustraciones.
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
82 CAPTULO 2.3 Asesoras par ticipativas
Justificacin y
contexto del tema
El asesoramiento es uno de los campos de trabajo ms importan-
tes en el mbito de las organizaciones de desarrollo. La actividad
de asesorar est estrechamente vinculada con muchos otros as-
pectos abordados en este manual, tales como comunicacin, ca-
pacitacin, elaboracin de materiales didcticos, manejo de pro-
yectos, etc.
Aunque el tema es importante, dentro de las organizaciones de
desarrollo observamos poca disposicin a reflexionar sobre sus
conceptos, mtodos y experiencias concretas en el asesoramien-
to. Generalmente se asocia el proceso del asesoramiento con la
transferencia de contenidos tcnicos y la solucin de problemas
puntuales. En este captulo presentamos un modelo de asesora-
miento participativo enfocado en el fortalecimiento de las capa-
cidades de los grupos meta para resolver sus problemas con res-
ponsabilidad. En la asesora participativa, el rol de la persona
asesora ya no es el de un experto que transfiere conocimiento, si-
no ms bien el de una persona facilitadora que acompaa pro-
cesos de solucin de problemas.
Elementos
bsicos
DEFINICIN
El objetivo del asesoramiento participativo es facilitar un pro-
ceso en el cual los grupos meta desarrollan sus capacidades
para resolver problemas.
Objetivo del Transferencia de conocimien- Adaptacin de la oferta espec- Fortalecimiento del grupo
tos, tecnologa y soluciones fica de organizaciones de de- meta en su capacidad para
asesoramiento preelaboradas. sarrollo a los problemas y ne- solucionar problemas.
cesidades del grupo meta.
Enfoque del ase- Orientacin hacia los conteni- Orientacin hacia la solucin Orientacin hacia las perso-
dos por transferir. Orientacin de problemas de manera rpi- nas y sus capacidades.
soramiento
hacia la eficacia y la eficiencia: da. Orientacin hacia resulta- Orientacin hacia los pro-
es importante involucrar la ma- dos, los cuales son ms impor- cesos y la participacin: C-
yor cantidad de gente. tantes que el camino para ob- mo se hace y quin lo hace
tenerlos. es tan importante como el
qu se hace.
Rol de la persona Especialista en su tema. Intermediaria entre las necesi- Apoya metodolgicamente
Vende su paquete o sus servi- dades del grupo meta y la en el anlisis de problemas
asesora
cios. oferta de las organizaciones y la bsqueda de solucio-
de desarrollo. nes.
Capacita y ofrece asistencia
tcnica en su tema. Adapta ofertas y servicios. Facilita procesos y gua a
Apoya con conocimientos pro- travs de preguntas.
fesionales en capacitacin y
asistencia tcnica.
Rol del grupo Recibe contenidos, consejos y Define sus necesidades. Solicita activamente el ase-
capacitaciones. Aumenta sus capacidades en soramiento.
meta
el campo temtico de la ase- Desarrolla la capacidad de
sora. buscar sus propias solucio-
nes a los problemas.
Rol de la Elabora paquetes tecnolgicos Elabora programas con ofertas Apertura para facilitar pro-
(contenidos por transferir). especficas. cesos y ofrecer asesora-
organizacin
Disea el proceso de asesora- Tiene la flexibilidad de adaptar miento segn la demanda.
miento estandarizado. sus ofertas a las necesidades Disposicin a cooperar acti-
de los grupos meta. vamente con otras organi-
Dispone de un concepto res- zaciones que tienen ofertas
pecto a cmo trabajar con sus especficas.
grupos meta.
Dificultades Grupo meta no implementa la A las personas asesoras les fal- Desafo grande para la per-
oferta o la rechaza. tan conocimientos y prctica sona asesora en mantener
tpicas
La oferta no corresponde con en el uso de mtodos para los una posicin neutral y una
los problemas del grupo meta. procesos participativos. distancia crtica.
Las personas asesoras estn El grupo meta espera solu-
entre las expectativas del grupo ciones por parte de la per-
meta y las exigencias de su or- sona asesora que ella no
ganizacin. debe cumplir.
Una sola organizacin no pue- Las organizaciones estn
de satisfacer, con sus ofertas poco adaptadas al trabajo
especficas, todas las necesida- independiente de las perso-
des del grupo meta y hay poca nas asesoras y a la indepen-
coordinacin entre las organi- dencia deseada del grupo
zaciones. meta. Temen la prdida del
La oferta especfica, aunque control sobre las personas y
sea adaptada, no satisface las el proceso.
necesidades prioritarias del
grupo meta.
Asesoras par ticipativas CAPTULO 2.3 85
Mtodos y
tcnicas
En cualquier tipo de asesora que busca la participacin y la equi-
dad de gnero de los grupos meta, se debera trabajar con diver-
sos mtodos y tcnicas de moderacin, capacitacin y diagnsti-
co, los cuales presentamos en otros captulos de este manual.
Nos centraremos, principalmente, en las tcnicas del diagnstico
participativo, que segn nuestra experiencia tambin son muy ti-
les y fciles de adaptar para los procesos de asesoramiento; por
ejemplo, en el anlisis de la situacin actual, la contextualizacin
de los problemas y el anlisis de los involucrados. Las tcnicas de
la moderacin ayudan a estructurar conversaciones, escuchar ac-
tivamente y facilitar procesos mediante preguntas. Adems, la
tcnica de la visualizacin es muy importante en todo el proceso
de asesoramiento. En muchos casos, la asesora incluye eventos
de capacitacin que pueden ser diseados y ejecutados con un
fuerte enfoque participativo. Por ltimo, consideramos los ele-
mentos de la planificacin participativa vlidos para ser aplicados
tambin en la estructuracin del proceso de bsqueda de solucio-
nes.
PASOS BSICOS
A continuacin presentamos un conjunto de pasos bsicos que se
corresponden especficamente con el concepto de la asesora
presentado en el Modelo 3: Acompaamiento en procesos de solucin
de problemas. Consideramos que este modelo podra ampliar el
entendimiento de la asesora participativa. Se trata de diversos
pasos secuenciales enfocados en el fortalecimiento de las capa-
cidades del grupo meta al aplicar las tcnicas participativas antes
mencionadas. Nuestra presentacin apunta hacia los objetivos de
cada paso y los desafos para la persona asesora. Al final, se
mencionan las tcnicas adecuadas para cada paso, los cuales
han sido elaborados a base de una sistematizacin de nuestras
experiencias en el asesoramiento.
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86 CAPTULO 2.3 Asesoras par ticipativas
1.
Definicin del mandato
y de los objetivos de la ase-
sora.
2.
5. Anlisis de la situacin,
Evaluacin y seguimiento. definicin del problema y
Pasos de la
asesora de los involucrados.
participativa
4. 3.
Ejecucin de las Seleccin y
medidas. planificacin de
medidas.
Paso 1:
Definicin del mandato y de los objetivos de la asesora
Paso 2:
Anlisis de la situacin, definicin del problema y de
los involucrados
Una vez aclarados los roles y los objetivos de la asesora, hay que
profundizar el anlisis de la situacin deficiente y encontrar las
causas del problema. Las siguientes preguntas podran ayudar en
este paso:
En qu consiste el problema o la situacin deficiente?
Cmo se ha desarrollado?
Cules son las causas y los efectos o consecuencias de la situa-
cin deficiente?
Quin ha tomado tal o cual medida para superar esta situa-
cin?
Por qu estas medidas no han dado resultados?
Cul es la perspectiva especfica de los diferentes involucrados
respecto a la situacin deficiente y las posibles causas del proble-
ma?
Hay diferencia entre la perspectiva de los hombres y las mujeres
involucrados en el problema?
Qu quieren lograr los involucrados (situacin deseada)?
Tienen las mujeres la misma visin que los hombres?
Al final del paso 2, la persona asesora debera tener claros dos
aspectos: primero, la dimensin del problema (si, por ejemplo, el
problema es un impacto secundario de un problema ms profun-
do), y segundo, el contexto del problema (causas, efectos, invo-
lucrados, etc.). Con el diagnstico de estos dos aspectos se esta-
blece el marco en el cual se buscarn, en el prximo paso, posi-
bles soluciones.
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88 CAPTULO 2.3 Asesoras par ticipativas
Paso 3:
Seleccin y planificacin de medidas
Paso 4:
Ejecucin de las medidas
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90 CAPTULO 2.3 Asesoras par ticipativas
Paso 5:
Evaluacin y seguimiento
Reflexiones
finales
Al reflexionar sobre los cinco pasos presentados, es posible des-
tacar que la persona asesora que trabaja en el Modelo 3: Acom-
paamiento de procesos de solucin de problemas necesita ciertas ha-
bilidades principales:
Capacidad de aprender y dialogar: saber escuchar, formular
preguntas que faciliten la reflexin, controlar sus propias opinio-
nes, crear una atmsfera de confianza, ofrecer retroalimentacin.
Competencia social y sociocultural: saber observar, cambiar pers-
pectivas, respeto y tolerancia frente a otras opiniones, sensibili-
dad de gnero, capacidad de innovacin, entendimiento de otros
mbitos socioculturales y del suyo propio.
Conocimientos profesionales: tcnicas de moderacin, de capaci-
tacin y de visualizacin, mtodos participativos del diagnstico y
de planificacin, manejo de conflictos.
Durante el proceso de asesoramiento hay diversos desafos en el
campo personal para la persona asesora, tales como fijarse de-
masiado en soluciones no adecuadas, perder la distancia crtica,
no encontrar el punto adecuado al finalizar el proceso de aseso-
ramiento, involucrarse en los conflictos de los participantes, etc.
Al mismo tiempo, se debe tomar decisiones rpidas, mantenerse
flexible, arriesgarse. Por eso, sera muy recomendable que la per-
sona asesora sea acompaada o retroalimentada por un profe-
sional de tercera instancia.
Segn nuestra experiencia, muchas organizaciones de desarrollo
no disponen de un modelo de asesoramiento basado en sus ob-
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92 CAPTULO 2.3 Asesoras par ticipativas
Bibliografa
recomendada
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
CAPTULO 3
CMO LOGRAR UNA
COMUNICACIN EFICAZ
3.1 Tcnicas de
moderacin 97
3.3 Elaboracin de
informes 141
CAPTULO 3.1
TCNICAS DE MODERACIN
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
98 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Justificacin y
contexto del tema
Manejar tcnicas para moderar reuniones o discusiones es muy
til en todo trabajo con grupos o equipos. Cuando algunas per-
sonas discuten pero nadie dirige el proceso, el grupo se desva,
pierde tiempo, las discusiones son dominadas por algunas perso-
nas habladoras y no se llega a ninguna conclusin.
Para evitar estos problemas, se necesita una persona moderado-
ra, que prepare y dirija la discusin, que aplique algunas tcni-
cas bsicas y que siga determinados pasos esenciales. La mode-
racin como conjunto de tcnicas puede aplicarse tanto dentro
de las organizaciones como en el trabajo con los grupos meta.
En el siguiente captulo presentamos lo escencial para la mode-
racin de discusiones y encuentros. Son tcnicas fciles y proba-
das, que slo necesitan cierta prctica para que ustedes se convier-
tan en buenos moderadores y moderadoras. Segn nuestra opi-
nin, se trata de habilidades bsicas y transversales que puedan
ayudarles en muchas situaciones profesionales, tales como aseso-
ras, facilitacin de talleres de capacitacin, manejo de conflictos y
retroalimentacin.
Elementos
bsicos
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Antes de ingresar en el contexto especfico de la moderacin,
consideramos muy til la presentacin de algunos aspectos con-
ceptuales acerca de la comunicacin humana. Comunicacin
significa hacerse entender y entender lo que dice el otro. Es un
campo amplio, muy complejo y lleno de posibles trampas de
malentendidos y conflictos. No todos somos buenos comunicado-
res; a veces no entendemos por qu los dems no nos entienden.
A continuacin mostramos algunos elementos analticos de la co-
municacin. Esperamos que este conocimiento bsico les ayude
en su funcin de moderadores, para entender mejor qu ocurre
cuando nos comunicamos.
Tcnicas de moderacin CAPTULO 3.1 99
Niveles de comunicacin
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100 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Conclusiones
Problemas de comunicacin
QUIN MANEJA,
T O YO ?
Tcnicas de moderacin CAPTULO 3.1 101
El rol de la reconfirmacin
Codifica y transmite
el mensaje
Recibe, filtra, interpreta y
entiende el mensaje
Confirma el mensaje
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102 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Sugerencias Mantenerse tran- Pedir que resuma Pedir al grupo Interrumpirlo dis- Referirse a l
quilo y objetivo. los resultados. como experto
para la que tome posi- cretamente.
con preguntas
persona cin en cuanto a fciles y direc-
Motivar al grupo Involucrarlo cons-
sus declaracio- Fijar un tiempo tas.
moderadora de rebatir sus de- cientemente a la
nes. para las interven-
claraciones. discusin. Apoyar a su
ciones.
autoestima.
Sugerencias Reconocer sus Preguntar sobre No criticar direc- Devolver sus pre- Reconocer su
para la conocimientos y su trabajo. tamente guntas al grupo. aporte al am-
experiencias. (si-pero-tcnica). biente.
persona Ofrecer ejemplos
No hacer caso
moderadora provenientes de Si est arrogante:
Dirigirse a l de sus sutilezas. Orientarle al
su campo de no prestar aten-
como experto. inters. cin. trabajo.
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104 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
El tmido
El hablador
Sabelotodo
El agresivo
El negativo
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106 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
El payaso
El positivo
Mtodos y
tcnicas
CICLO DE MODERACIN
Paso 1:
Paso 7: Preparacin
Conclusin y
evaluacin
Paso 2:
Introduccin
Paso 6:
Determinacin de
acciones
Paso 3:
Recoleccin de
Paso 5: temas
Profundizacin
Paso 4:
Priorizacin
Paso 1: Preparacin
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108 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Paso 2: Introduccin
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110 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Este paso puede ser muy corto. Se trata de recolectar posibles te-
mas por discutir en la reunin. Generalmente existe ya una agen-
da provisional que la persona moderadora elabor a base de al-
gunas consultas previas. En todos los casos, vale preguntar por
otros temas y completar as la agenda.
Los temas deben ser visualizados; la recoleccin de los que sur-
jan se puede hacer con un inventario de temas que luego se prio-
rizarn.
Paso 4: Priorizacin
Se puede pegar los puntos a gusto: todos en un solo tema o cada punto
en uno diferente.
Tcnicas de moderacin CAPTULO 3.1 111
Paso 5: Profundizacin
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112 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Convocar a la Fulano Presidente del ba- 7.10. Todos estn infor- Chequear si la
fiesta. rrio, mensajera. mados cundo y lista de miembros
dnde se har la est actualizada.
fiesta.
Calcular el presu- Tesorero Comit organiza- 3.10. Conocer cuntos Prever la recau-
puesto de la fies- dor de la fiesta. fondos faltan. dacin de fondos
ta. adicionales.
Tcnicas de moderacin CAPTULO 3.1 113
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114 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Tipos de preguntas
Fijar reglas
El flash
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116 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Retroalimentacin
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120 CAPTULO 3.1 Tcnicas de moderacin
Reflexiones
finales
Sin duda, el tema de la moderacin es un verdadero desafo, por-
que se necesita algunos elementos analticos para entender los
procesos de comunicacin. Adems, requiere de varias tcnicas,
una buena preparacin y suficiente flexibilidad para manejar los
imprevistos y adaptar, sobre la marcha, lo planificado para las
necesidades del grupo. El reto personal consiste en exponerse
frente a un grupo, establecer reglas y exigir el cumplimiento de
las mismas, sobre todo en situaciones difciles. Hay que saber dis-
tinguir entre lo profesional y lo personal, debido a que la funcin
de la persona moderadora es fcil blanco de las criticas del gru-
po. Ella ofrece un servicio de estructuracin, organizacin y con-
duccin del proceso para que el grupo pueda dedicarse slo a
los puntos de la discusin. Este trabajo cansa.
Lo que se necesita, sobre todo, es practicar. Un buen moderador
no nace; se hace. Queremos estimularles a aplicar las tcnicas
presentadas en grupos de confianza, para luego lanzarse a retos
mayores.
Bibliografa
recomendada
Lamentablemente, no hemos encontrado una buena bibliografa
en castellano sobre el tema de la moderacin. Nuestras referen-
cias al respecto son, en su mayora, publicaciones en lengua ale-
mana.
No obstante, podemos recomendar un CD elaborado en el con-
texto de un proyecto de la Cooperacin Alemana al Desarrollo
(GTZ) en el Ecuador. Es un programa interactivo que abarca con-
ceptos bsicos, mtodos y aplicaciones en el tema de la modera-
cin de grupos.
Proyecto CREAR / GTZ. Moderacin de eventos grupales. Cmo planifi-
car, ejecutar y evaluar eventos grupales. Un programa de aprendiza-je in-
teractivo. Quito, Ecuador. 2000
Correo electrnico: moderacin@gtz.de
CAPTULO 3.2
MANEJO DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACIN
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
122 CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin
Justificacin y
contexto del tema
Los conflictos son fenmenos muy normales en la vida profesio-
nal. Cuando varias personas forman parte de una actividad, es
casi inevitable que surjan diferentes opiniones, necesidades, inte-
reses o valoraciones. Los conflictos pueden presentarse tanto en
nuestras propias organizaciones como en el trabajo con nuestros
grupos meta. Generalmente resolvemos los conflictos cotidiana-
mente al buscar consenso, conciliar las diferencias o ceder en
nuestras posiciones. Si los involucrados no logran manejar un
conflicto durante su fase inicial, el mismo puede convertirse en un
problema que afectar a cada uno de los integrantes, absorber
energa y hasta bloquear el trabajo por completo.
Las estrategias frente a un conflicto que ya inici su fase de esca-
lada, suelen ser limitadas: percibimos el conflicto como algo ne-
gativo, ingresamos en un rol pasivo, lo tomamos como un pro-
blema personal y no sabemos qu hacer y cmo actuar. Solemos
interpretarlo como un ataque a nuestra personalidad, y entonces
reaccionamos con actitudes de autodefensa y todo se reduce a
perder o ganar el conflicto.
En el siguiente captulo pretendemos ampliar la comprensin de
un conflicto mediante el anlisis de sus posibles causas y de sus
fases y la deteccin de las primeras seales. Adems, ofrecemos
un conjunto de pasos enfocados a la bsqueda y la negociacin
de soluciones que beneficien a los involucrados en el mismo.
Manejo de conflictos y negociacin CAPTULO 3.2 123
Elementos
bsicos
DEFINICIN
El conflicto es una tensin que surge cuando aspiraciones,
metas, valores, opiniones, intereses, etc., de dos o ms perso-
nas o grupos, se contraponen o se excluyen entre s.
TIPOS DE CONFLICTOS
Generalmente un conflicto, en su fase avanzada, se presenta de
manera difusa y poco racional y se concentra ms bien en los im-
pactos negativos, tales como las lesiones emocionales e interper-
sonales, la impotencia o la polarizacin. De modo paulatino se
diluyen las causas concretas que lo originaron. Un primer paso
para entenderlo y manejarlo es la diferenciacin entre los tipos de
conflictos ms comunes. A continuacin presentamos siete dife-
rentes tipos de conflictos y algunas preguntas para detectarlos.
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124 CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin
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126 CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin
DESARROLLO DINMICO
Todo conflicto tiene su propia dinmica, en la cual es posible
diferenciar tres fases. Para analizar un conflicto es importante
identificar las caractersticas de sus fases. Y cada una, a su vez,
presenta varias opciones para manejar el conflicto.
Fase 2: Escalada
Fase 1: Ausencia de honesti- Se perciben diferen- Aumenta la descon- Disminuye la disposi- Algo anda mal", pe-
dad, franqueza y since- cias de intereses, va- fianza. cin a compartir ta- ro nadie entiende
Incomodi-
ridad en la comunica- lores y opiniones. Disminuye la disposi- reas con el otro. qu es.
dad / ten- cin. Se enfoca ms en los Confusin.
cin a aconsejar y Cada uno prefiere
sin Las discusiones se dis- aspectos divergentes apoyar al otro. hacer las cosas a su Intuicin alerta.
gregan en detalles. que en los conver- Impaciencia con el manera. Tensin, preocupa-
Retencin de informa- gentes. otro. Es difcil llegar a cin.
ciones. acuerdos mutuos.
Tendencia a interpretar Imposicin de pro-
informaciones de ma- puestas.
nera personal / emo- Estrategias competiti-
cional y a crear supues- vas.
tos.
Fase 2: La comunicacin se Percepciones parciales Se culpa al otro. El contacto entre las Desaparece la dispo-
complica: agresivi- y distorsionadas. Aprovechar del otro. partes se reduce al sicin y la voluntad
Escalada
dad, falta de sinceri- La imaginacin reem- Descalificar y des- mnimo. de buscar soluciones
dad, mentiras y se- plaza a la observacin prestigiar al otro. Cada parte busca que favorezcan a
cretos, engaos, cuidadosa. Exagerar las diferen- sus propias alianzas. ambas partes.
acusaciones. Gestos de reconcilia- cias de opiniones y Surgen intrigas. Resignacin.
cin son interpretados valores.
como malas intencio-
nes.
Una o ambas partes tratan de no ver las seales del conflicto. Te-
men a la confrontacin directa. No reaccionan y esperan que,
con el tiempo, desaparezcan los desacuerdos.
Esta estrategia evita reacciones demasiado rpidas y
Ventajas.
emocionales.
Desventajas. Con esta estrategia no se puede manejar el conflic-
to de manera activa, se niegan los primeros seales, no se traba-
jan las causas y la dinmica del conflicto sigue desarrollndose.
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128 CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin
Calmarlo
Buscar compromisos
Imponer poder
Buscar alianzas
Negociar
Buscar arbitraje
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130 CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin
Mtodos y
tcnicas
Este captulo contiene dos mtodos que pueden ser muy tiles pa-
ra manejar conflictos. El primero ayudar en el anlisis, al inda-
gar acerca del tipo de conflicto, los involucrados y la historia de
su desarrollo. El segundo, rene algunos pasos bsicos y reglas
para la negociacin.
DIAGNSTICO DE UN CONFLICTO
La elaboracin de un tipo de diagnstico de un conflicto es el pri-
mer paso de su manejo. Se trata de una sntesis de diversos fac-
tores que influyen en el conflicto. Es como un inventario de las
perspectivas, interpretaciones y opiniones de los involucrados. El
siguiente cuadro muestra elementos para el diagnstico. Cada
elemento, a su vez, contiene algunas preguntas claves para reco-
lectar informacin de manera estructurada, con la que se elabo-
rar un documento que constituir la base de la negociacin.
1.
Definir el tipo de conflicto.
6. 2.
Identificar la disposicin Especificar los contenidos
de los involucrados a del conflicto y los intereses
manejar el conflicto. de los involucrados.
Anlisis de
un conflicto 3.
5. Identificar los involucrados
Describir la historia del en el conflicto, su relacin
conflicto. y alianzas existentes.
4.
Definir la fase de desarro-
llo del conflicto.
Manejo de conflictos y negociacin CAPTULO 3.2 131
Paso 1:
Definir el tipo de conflicto
Para la definicin del tipo de conflicto pueden utilizar las catego- Ver el subcaptulo II, Tipos de
ras descritas y aplicar las preguntas respectivas. conflictos.
Paso 2:
Especificar los contenidos del conflicto y los intereses
de los involucrados
Paso 3:
Identificar los involucrados en el conflicto, su relacin
y alianzas existentes
Paso 4:
Definir la fase del desarrollo del conflicto
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132 CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin
Paso 5:
Describir la historia del conflicto
Paso 6:
Identificar la disposicin de los involucrados a mane-
jar el conflicto
1.
Elaboracin de un diag-
nstico preliminar.
8. 2.
Acuerdo y documentacin Introduccin y orientacin
de la solucin. para la negociacin.
7. 3.
Valoracin de las opcio- Presentacin y definicin
nes. del problema.
Negociacin
6. 4.
Establecimiento de Anlisis de los intereses
criterios para valoracin y temores de los
de las opciones. involucrados.
5.
Elaboracin de nuevas
opciones que correspon-
dan con los intereses.
Paso 1:
Elaboracin de un diagnstico preliminar
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134 CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin
Paso 2:
Introduccin y orientacin de la negociacin
Paso 3:
Presentacin y definicin del problema
Paso 4:
Anlisis de los intereses y temores de los involucrados
Paso 5:
Elaboracin de nuevas opciones que correspondan
con los diferentes intereses
Paso 6:
Establecimiento de criterios para la valoracin de las
opciones
Paso 7:
Valoracin de las opciones
Paso 8:
Acuerdo y documentacin de la solucin
Reflexiones
finales
Esperamos que este captulo les haya animado a reconsiderar su
actitud ante los conflictos. Consideramos que los desacuerdos,
los diferentes puntos de vista y los diversos intereses forman par-
te normal de nuestra vida profesional. El arte es el manejo cons-
tructivo y racional de estas diferencias, y lograr soluciones rpi-
das sin esperar a que los conflictos escalen y se daen las rela-
ciones personales. Slo hay dos maneras de evitar esto: reaccio-
nar activamente en una fase inicial o esperar pasivamente, y ad-
mitir que un conflicto no trabajado crecientemente cobra ener-
gas, bloquea el trabajo y al final se dispara hasta la escalada.
Tcnicas como el diagnstico de un conflicto o los pasos bsicos
de la negociacin sirven para detectar, analizar y buscar solucio-
nes, siempre que se tomen en serio las primeras seales y se co-
mience su manejo desde la fase inicial.
Generalmente no hay la tradicin institucional de manejar con-
flictos con apertura y buscar apoyo. Queremos enfatizar que exis-
te un gran potencial de terceras personas neutrales que no nece-
sariamente deben ser personas externas. Otra vez el secreto es no
esperar demasiado tiempo.
Manejo de conflictos y negociacin CAPTULO 3.2 139
Bibliografa
recomendada
Existen varios libros muy documentados sobre el tema de nego-
ciacin, mediacin y manejo de conflictos. Todos son de autores
estadounidenses, donde esta temtica fue desarrollada desde los
aos ochenta. Recomendamos los siguientes libros:
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CAPTULO 3.3
ELABORACIN DE
INFORMES
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
142 CAPTULO 3.3 Elaboracin de informes
Justificacin y contexto
del tema
Documentar el trabajo hecho, registrar actividades, describir avan-
ces o justificar dificultades en el trabajo son exigencias cotidianas en
la vida de una organizacin de desarrollo. Los donantes requieren
informacin y la mayora de las organizaciones tienen un sistema in-
terno de informacin donde los equipos tcnicos deben entregar sus
informes laborales con cierta regularidad.
Sin embargo, este trabajo es poco apreciado, muchas personas tie-
nen dificultades para elaborar informes y no obtienen gran ayuda
en esta labor. A veces se aprende sobre la marcha; sin embargo,
muchos colegas consideran los informes como algo obligatorio y
los hacen sin mucha motivacin. Prefieren las actividades de cam-
po y ven el trabajo de escritorio como un castigo. Como conse-
cuencia, muchos productos son difciles de leer, contienen poca in-
formacin o bien, compilada desorganizadamente; son textos sin
pies ni cabeza, con saltos abruptos, sin estructura clara.
A lo largo de este captulo queremos complementar el tema de la
comunicacin eficaz y presentar algunas tcnicas simples para la
elaboracin de informes. Estas tcnicas pueden servir tambin para
la redaccin de otros formatos escritos, como por ejemplo actas,
artculos, brochures, convocatorias, cartas, etc. Sin embargo, nos he-
mos enfocado en los informes laborales como el formato escrito
ms frecuente en nuestro trabajo.
Elementos
bsicos
ESCRIBIR NO ES HABLAR
Analicemos primeramente las diferencias entre lo escrito y lo habla-
do. Por qu tanta gente tiene problemas en escribir mientras las
palabras verbales se expresan con fluidez?
Elaboracin de informes CAPTULO 3.3 143
En el lenguaje oral hay una relacin directa entre las personas. Los
interlocutores comparten la misma situacin, el mismo ambiente
fsico, el mismo tiempo. En estas circunstancias no solo habla-
mos; tambin hacemos gestos con el rostro y el cuerpo. Adems,
nos expresamos con un cierto tono, volumen, acento y utilizamos
silencios. Es decir, una riqueza de elementos acompaan nuestras
palabras.
La presencia de los interlocutores en una misma situacin permi-
te reacciones o respuestas inmediatas. Podemos preguntar algo y
la respuesta viene casi al mismo instante. Podemos averiguar si
nos han comprendido y tomar en cuenta las reacciones de los
otros. Y si no nos hemos explicado bien, podemos formular nues-
tras ideas con otras palabras.
En general, el lenguaje oral es ms libre que el escrito. Podemos
repetir palabras o frases enteras, podemos corregirnos mientras
hablamos. Y tambin, es ms fcil cambiar el orden de las pala-
bras o cambiar abruptamente de tema.
Las circunstancias del lenguaje escrito son totalmente diferentes.
Normalmente, la persona que escribe lo hace sola, sin tener con-
tacto directo con los lectores. Los interlocutores se encuentran en
situaciones distintas, en otros tiempos y lugares. Estas circunstan-
cias implican algunas limitaciones para la comunicacin escrita:
Tenemos que imaginar a nuestros lectores, sus capacidades y
la situacin en que se encuentran.
La comunicacin se limita a palabras escritas y elementos gr-
ficos (tipo de letra, espacios blancos, fotos, dibujos). No pode-
mos apoyarnos en otras formas comunicativas.
Faltan reacciones inmediatas de las y los destinatarias/os. No
es posible averiguar de inmediato si nuestro texto es adecua-
do. Y una vez que el material est en manos de los lectores,
ya no es posible cambiar nada.
En general, la comunicacin escrita es ms rgida que la oral.
Contamos con menos posibilidades de repetir palabras, de co-
rregirnos o de cambiar el orden de las palabras.
Por no compartir la misma situacin con las y los lectores, la
comunicacin escrita debe ser ms precisa, ms elaborada y
detallada. Ella exige un ordenamiento previo de las ideas que
queremos transmitir, lo que normalmente no es necesario en la
comunicacin oral.
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144 CAPTULO 3.3 Elaboracin de informes
Mtodos y
tcnicas
PASOS BSICOS
Paso 1:
Definir el objetivo y los
destinatarios.
Paso 6: Paso 2:
Dar forma al texto. Definir el contenido.
PASOS
Paso 5: Paso 3:
Revisar el texto. Estructurar el contenido.
Paso 4:
Redactar el texto.
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146 CAPTULO 3.3 Elaboracin de informes
Instrucciones
Instruccin:
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148 CAPTULO 3.3 Elaboracin de informes
1. Introduccin
Perodo que abarca el informe
Breve resumen del informe
...
2. Trabajo de campo
2.1 Vivero
Dos reuniones con los responsables
Problema con plagas
Venta de...
2.2 Asesora en la comunidad San Jos
Reuniones segn planificacin
Actividades:...
Seguimiento:...
2.3 Asesora en Jarabacoa
Capacitacin con el Ministerio de Agricultura:
temas, resultados, plan de accin
2.4 Imprevistos
Huelga nacional dos das
Dao de la moto (1 semana)
3. Trabajo a lo interno de la organizacin
Reunin de equipo
Planificacin del prximo ao
Participacin en una capacitacin de otra ONG
4. Valoracin del trabajo de este trimestre
Comparacin de lo planificado con lo realizado (resumen)
5. Actividades para el prximo trimestre
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150 CAPTULO 3.3 Elaboracin de informes
Una vez que el texto est corregido y adquiri forma definitiva hay
que ponerlo en un formato agradable que facilite su lectura: ta-
mao de letras suficientemente grande, numeracin clara de los
ttulos y subttulos, numeracin de pginas, ilustraciones ubicadas
en el lugar adecuado con sus respectivos ttulos, tal vez aadir fo-
tos, chequear la lista de abreviaturas, elaborar una portada.
Elaboracin de informes CAPTULO 3.3 151
Reflexiones
finales
Sin duda, la redaccin de textos, en general, necesita mucha prc-
tica tal como ocurre tambin con los informes laborales. Segn
nuestra experiencia, la prctica trae consigo ms rapidez y fluidez.
Queremos compartir algunas sugerencias tiles sobre la redaccin.
Tomar apuntes y llevar agendas. Quienes acostumbran a llevar
agendas profesionales con apuntes amplios y organizados tienen
una buena base para elaborar sus informes. No gastarn mucho
tiempo en buscar y recuperar los datos. La informacin est dispo-
nible y solamente requiere ser seleccionada y organizada.
Calcular bien el tiempo necesario. Dejar la redaccin de un informe
para el ltimo momento nos pone bajo presin y limita as la posi-
bilidad de pedir retroalimentacin de nuestros colegas. Adems, no
nos deja tiempo para elaborar una buena estructuracin y encon-
trar una secuencia lgica. Al final, sacrificamos la revisin del texto
al no poder leerlo despus de algunos das, con ms distancia. Re-
comendamos que planifiquen la elaboracin de sus informes con
anticipacin y un clculo ms realista del tiempo necesario.
Llevar un archivo de recortes para las ilustraciones. Una caricatura,
un dibujo, un simple grfico o una foto facilitan la comprensin de
nuestros informes escritos. Llevar un archivo de recortes es una tc-
nica fcil y barata. Consiste en recortar oportunamente cualquier
elemento visual relacionado con nuestros temas profesionales. El
desafo es usar en el informe solamente aquellos recortes que re-
fuerzan o visualizan el contenido escrito sin confundir o desviar la
atencin del lector.
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152 CAPTULO 3.3 Elaboracin de informes
Bibliografa
recomendada
Van der Bijl, Bart. Palabras que llegan, imgenes que pegan. Comunica-
cin Popular Impresa. Curso de Capacitacin a Distancia. Modulo 2. Qui-
to, Ecuador. 199. Esta publicacin no trata especficamente el te-
ma de la redaccin de informes; ms bien, se dedica a la redaccin
de textos en general. Contiene muchas recomendaciones prcticas
con ejemplos y ejercicios, a travs de una ilustracin llamativa y se
acerca a los temas ms ridos con mucha chispa. Tambin incluye
una parte sobre gramtica, frase, construccin de prrafos y pun-
tuacin.
CAPTULO 4
CMO DISEAR Y
MANEJAR PROYECTOS
4.1 Diagnsticos
participativos 155
4.2 Planificacin de
proyectos 179
4.3 Elaboracin de
propuestas 195
4.4 Monitoreo y
Evaluacin (M&E) 203
4.5 Sistematizacin de
experiencias 217
CAPTULO 4.1
DIAGNSTICOS
PARTICIPATIVOS
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
156 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
Justificacin y
contexto del tema
El concepto y las tcnicas y herramientas del diagnstico participa-
tivo aparecieron en el mundo de las organizaciones de desarrollo
hace varios aos y se han puesto muy de moda. Muchas organiza-
ciones pasaron ya por cursos de capacitacin en las tcnicas del
DRP (Diagnstico Rural Participativo) y existe una gran variedad de
publicaciones valiosas sobre esta temtica. Sin duda, son los aspec-
tos metodolgico y conceptual los que ltimamente han tenido el
mayor impacto en el mbito del desarrollo y que tambin provoca-
ron amplios debates sobre el rol de la participacin en los proyec-
tos de desarrollo.
En este captulo no vamos a profundizar mucho en las mltiples
tcnicas y herramientas de los diagnsticos participativos. Les reco-
mendamos, en cambio, consultar las publicaciones especficas
sealadas al final del captulo. Sin embargo, vale la pena presentar
el concepto de los diagnsticos participativos que pueden ser apli-
cados en los mbitos rurales y urbanos / barriales, los pasos que se
deben seguir y algunas tcnicas bsicas, las cuales consideramos
fundamentales para un trabajo con mtodos y tcnicas participati-
vos. Muchas de las tcnicas de este captulo pueden ser utilizadas
tambin en otros contextos; por ejemplo, en el campo de las ase-
soras, la planificacin, los diagnsticos organizacionales y la mo-
deracin.
Por ltimo, quisiramos enfatizar que el campo de los diagnsticos
participativos es uno de los ms importantes cuando se trata de po-
ner en prctica el enfoque de equidad de gnero. Conocer y dife-
renciar entre las necesidades y los intereses de hombres y mujeres,
debera ser el punto crucial para las organizaciones de desarrollo y
sus agentes de cambio.
Diagnsticos par ticipativos CAPTULO 4.1 157
Elementos
bsicos
DEFINICIN
El diagnstico participativo es un conjunto de acercamientos y
tcnicas para capacitar comunidades rurales o urbanas con la
finalidad de compartir y analizar sus conocimientos y para fo-
mentar sus condiciones de planificacin y de actuacin. Con el
diagnstico participativo se busca emprender la investigacin
desde el punto de vista del grupo meta, y utilizar sus propios
conceptos y criterios de explicacin.
CONCEPTOS CLAVES
Visualizacin
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158 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
Triangulacin
Ignorancia ptima
Anlisis in situ
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160 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
8. Introduccin a la comunidad
12. Documentacin
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162 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
13. Presentacin
Los resultados del diagnstico deben ser revisados con todas las
personas comunitarias involucradas para identificar la informacin
que falta, verificarla y evaluar la eficiencia de las herramientas uti-
lizadas. Ya que los hombres y mujeres de la comunidad son los ex-
pertos en cuanto a su realidad, ellos critican y discuten las interpre-
taciones.
14. Seguimiento
Mtodos y
tcnicas
Presentamos a continuacin las tcnicas ms comunes que pueden
ser utilizadas en un diagnstico participativo. Se debe tener especial
cuidado en que estas tcnicas siempre deben ser escogidas segn
su utilidad respecto al enfoque y a las circunstancias especficas de
cada diagnstico.
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Las entrevistas guiadas con entre 10 y 15 preguntas claves desem-
pean un papel muy importante en los diagnsticos participativos.
Facilitan crear un ambiente abierto de dilogo y permiten que la
persona entrevistada se exprese libremente, sin las limitaciones que
se derivan de un cuestionario clsico. La entrevista semiestructura-
da se puede realizar con personas claves o con grupos. Una entre-
vista con personas claves puede ser til tanto al inicio de un diag-
nstico para obtener informaciones generales, como al final del
proceso, para averiguar asuntos mucho ms especficos.
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164 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
LA OBSERVACIN PARTICIPANTE
Un objetivo central del diagnstico participativo es comprender la
percepcin de la realidad de la comunidad. Es crucial entender por
qu actan de esta u otra manera antes de opinar y de proponer la
solucin lgica. La convivencia en algunas tareas cotidianas puede
aclarar muchas veces ms que decenas de cuestionarios. En fin, la
observacin participante no propone ms que andar con los ojos
abiertos y aprovechar las posibilidades de compartir algunos mo-
mentos de cotidianidad con el grupo meta.
MAPAS
Los mapas constituyen uno de los instrumentos ms variables y co-
munes de los diagnsticos participativos. Describen contenidos y
procesos complejos en forma de imgenes y smbolos y permiten la
participacin incluso de personas analfabetas. Los mapas y mode-
los pueden elaborarse sobre papel o con todo tipo de material (pie-
dras, palos, semillas, etc.) sobre el suelo. Producen resultados pal-
pables, y as crean en el grupo el sentimiento de haber logrado con-
juntamente un xito. Resulta muy enriquecedor elaborar los diferen-
tes tipos de mapas en grupos homogneos de sexo o edad, para
comparar las diferentes percepciones.
Existen diferentes tipos de mapas en dependencia del tema que se
vaya a tratar y del momento en que vayan a ser utilizados.
Diagnsticos par ticipativos CAPTULO 4.1 165
MAPA
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166 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
Mapa de la comunidad
Es el ms general, que representa de manera grfica a la comuni-
dad y puede servir como punto de partida para conocer sus carac-
tersticas. Se identifica la infraestructura, se ubican los recursos exis-
tentes, se conocen los lmites de la comunidad y otras caractersti-
cas de la misma (caminos, casas, iglesia, escuela, negocios, dis-
pensario mdico, etc.). Puede ser interesante especificar ms los re-
cursos naturales o la situacin social de la comunidad.
Mapa social
Enfoca las condiciones de vida, tales como el acceso a agua pota-
ble, electricidad, calidad de vivienda, existencia de escuelas, hospi-
tales y otros servicios. Adems visualiza la estructura social de la co-
munidad (nmero de hogares, tipo de ocupacin de sus habitantes,
etc.). Genera la discusin en cuanto a necesidades y potenciales
para mejorar las condiciones de vida.
Mapa de finca
A veces puede ser interesante especificar o ejemplificar en un ma-
pa la visin que un agricultor tiene de la utilizacin del espacio a
escala de su finca y ubicar las informaciones principales relevantes.
Mapa de migracin
Muestra los movimientos de migracin de la comunidad hacia fue-
ra y de la inmigracin que ingresa a ella. El mapa de migracin
puede diferenciarse por gnero y sirve para establecer una discu-
sin sobre la incidencia de migracin, sus causas y efectos.
Mapa futuro
Se trata de una proyeccin de lo que sera la comunidad en el fu-
turo si no se logra superar los problemas actuales, o bien una pro-
yeccin de una situacin deseada en el futuro. Tiene como base el
mapa de los recursos naturales o el mapa social.
Diagnsticos par ticipativos CAPTULO 4.1 167
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168 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
CORTE TRANSVERSAL
Es otra tcnica para diagnsticos en comunidades rurales, a fin de
obtener informaciones generales sobre el uso de la tierra. A travs
del corte transversal se inicia en el terreno una discusin basada en
la elaboracin de un diagrama que mostrar las diferentes reas
ecolgicas y topogrficas dentro de los lmites de la comunidad con
sus diferentes usos, problemas asociados y potenciales de desarro-
llo.
Se realiza el corte transversal a travs de una caminata lineal desde
un lmite de la comunidad al otro. Se anotan todos los aspectos
recogidos por medio de la observacin de las personas participan-
tes en cada una de las diferentes unidades espaciales que se reco-
rran. Posteriormente, se elabora un diagrama del corte transversal.
Diagnsticos par ticipativos CAPTULO 4.1 169
CALENDARIOS
La elaboracin de calendarios -el calendario agropecuario o el ca-
lendario de actividades- ayuda a analizar las pocas y estaciones
del ao, y permite visualizar diferentes relaciones entre el clima y las
plagas, la carga mensual de trabajo, etc. Un calendario -el histri-
co- tambin puede ser til para estructurar y visualizar los cambios
de diferentes etapas histricas.
Un ejemplo especfico de un calendario es el reloj de actividades de
hombres y mujeres. Con este instrumento se hace un anlisis de un da
de trabajo, separado entre hombres y mujeres, para luego compa-
rar y profundizar aspectos tales como la carga de trabajo, tipos de
trabajo y el uso del tiempo libre.
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170 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
DIAGRAMAS
Existen varios tipos de diagramas que ayudan en la exploracin y la
visualizacin de aspectos complejos y de las interrelaciones entre
los diferentes elementos. La elaboracin de diagramas requiere de
la facilitacin cierta experiencia prctica, porque se trabaja con ge-
neralizaciones y abstracciones. Sin embargo, son tcnicas muy ti-
les para profundizar el anlisis de problemas y hechos que se han
encontrado en los primeros pasos del diagnstico.
Flujogramas
Alcalda
ONG
Partido
Poltico
Hospital
Club de
Madres Club de
Iglesia
Jvenes
Asoc.de
Productores
Ministerio
de
Agricultura Servicio de
Capacitacin
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172 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
rbol de problemas
Ejemplo de un rbol de
problemas
EFECTOS
Poca confianza en el
transporte pblico
Aumento de
heridas Prdidas econmicas
de las companas de
buses
PROBLEMA PRINCIPAL
Aumento de
accidentes de buses
MATRICES
Hay diferentes tipos de matrices, segn el tema que se vaya a tra-
tar. Con una matriz se puede analizar, evaluar, jerarquizar o clasifi-
car diversas alternativas, de acuerdo a criterios cualitativos y cuan-
titativos.
Para realizar una matriz hay que determinar con el grupo sobre cu-
les alternativas de un tema se trabajar, ms los criterios que se
consideran importantes para evaluarlo. Hay que disear la matriz
con la mayor sencillez posible, y si hay participantes iletrados se de-
be utilizar smbolos. Para matrices con rangos de evaluacin es po-
sible utilizar nmeros, semillas o piedras y el ejercicio se puede ha-
cer tanto en un papel como en la tierra.
RBOL
CRITERIO
Costo inicial bajo
Crecimiento rpido
Posibilidad de
intercalar cultivos
Valor de la madera
Lea
Tolerancia a la sequa
Ingreso
TOTAL 25 22 24 19 24
Para los rangos hay que ponerse de acuerdo sobre una escala de
evaluacin (de 3 a 5 como mximo; por ejemplo: 0 = malo; 1 =
bueno; 2 = muy bueno). Se puede trabajar para la evaluacin por
consenso (todos los presentes se ponen de acuerdo sobre una pun-
tuacin) o por votacin (cada uno apunta su evaluacin). En caso
de votacin, se puede usar diferentes colores y as hacer votar hom-
bres y mujeres juntos, sin perder la posibilidad de distinguir sus opi-
niones.
Hay que formular de forma positiva todos los criterios que se vayan
a comparar o a evaluar para que la calificacin sea consistente.
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174 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
INTERNO
Crianza de animales
Quin migra
En qu invertir
EXTERNO
Representacin de la familia
Reflexiones
finales
Las tcnicas presentadas en este captulo slo son el resultado de
una pequea seleccin y pretenden animarles a adaptarlas a sus
necesidades especficas. Hay una gran cantidad de publicaciones
que documentan la creatividad en el desarrollo y la aplicacin de
estos instrumentos.
Aunque las tcnicas parecen simples en su aplicacin, recomenda-
mos que se dedique suficiente tiempo para su preparacin y que
practiquen en su equipo cada una de las tcnicas para estimar el
grado de dificultad en la facilitacin. El reto para las personas faci-
litadoras es manejar la tcnica, no dominar al grupo, y lograr la
mxima participacin posible.
La ejecucin de un diagnstico participativo despierta expectativas
por parte de los grupos meta respecto al seguimiento necesario pa-
ra solucionar los problemas detectados. La organizacin que ejecu-
ta el diagnstico tiene que tener muy claro que este es un compro-
miso serio: no hay cmo analizar problemas y despus dejar la co-
munidad sola. Generalmente se detectan problemas que no pue-
den ser solucionados por la misma organizacin. Desde el inicio del
diagnstico hay que considerar la cooperacin con otras institucio-
nes.
Segn nuestra experiencia, no siempre es necesario disear un
diagnstico completo. Es posible trabajar con tcnicas selecciona-
das en el contexto de asesoras o en el trabajo cotidiano con gru-
pos meta.
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176 CAPTULO 4.1 Diagnsticos par ticipativos
Bibliografa
recomendada
Geilfus, Frans. 80 herramientas para el desarrollo participativo. Diagnsti-
co, Planificacin, Monitoreo, Evaluacin. IICA, El Salvador. 1997. Publi-
cacin recomendable para todas las personas que en realidad
quieren trabajar con diagnsticos participativos y que buscan ideas
e instrucciones sobre cmo hacerlo. Contiene muchos ejemplos
prcticos del mbito rural bien ilustrados. Las tcnicas estn estruc-
turadas segn temas: diagnsticos participativos en el manejo de
recursos naturales, en sistemas de produccin, en produccin ani-
mal, en aspectos de gnero, en aspectos de comunicacin y exten-
sin, en el anlisis de problemas y soluciones.
Selener, Daniel / Endara, Nelly / Car vajal, Jos. Gua prctica. Sondeo
Rural Participativo. IIRR (Instituto Internacional de Reconstruccin Ru-
ral). Quito, Ecuador. 1997. Es otra publicacin centrada en tcni-
cas para el diagnstico participativo. Contiene muchos ejemplos
del mbito rural bien ilustrados y explicados.
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CAPTULO 4.2
PLANIFICACIN DE
PROYECTOS
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
180 CAPTULO 4.2 Planificacin de proyectos
Justificacin y
contexto del tema
Cuando hablamos de planificacin en el contexto de nuestras orga-
nizaciones de desarrollo, se establece una diferencia entre los si-
guientes niveles:
La planificacin a nivel interno de la organizacin es la planificacin
estratgica guiada por preguntas tales como: Por dnde vamos?
Qu queremos alcanzar? Cul es nuestra visin y nuestra mi-
sin? Cul es nuestra razn de ser? A travs de qu ejes de ac-
cin logramos nuestros objetivos? Esta planificacin se realiza alre-
dedor de cada cinco aos.
La planificacin con nuestros grupos meta se concreta mediante la
planificacin de proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades
para lograr, en un tiempo limitado generalmente entre tres y cinco
aos -, algunos objetivos especficos. Algunas preguntas claves po-
dran ser: Cmo podemos mejorar una situacin deficiente? Qu
tenemos que emprender? Qu se necesita para poner en prctica
las medidas? Quin va a financiar las actividades? La planifica-
Ver el captulo 4.3, Elabora- cin est acompaada por la elaboracin de una propuesta del
cin de propuestas. proyecto para presentarla ante organismos financieros.
Ver el captulo 5.1, Elabora- Por ltimo, la planificacin de trabajo la hacemos dentro de nues-
cin de planes de trabajo. tro equipo, con horizontes de tiempo mucho ms limitados, por me-
ses o semanas.
En este captulo nos enfocamos en la planificacin de proyectos,
Ver el captulo 4.1, Diagnsti- que es una continuacin del diagnstico participativo y que ser
cos participativos y el captulo completado en el ciclo del proyecto por la ejecucin y el monitoreo
4.4, Monitoreo y Evaluacin y evaluacin (M&E).
(M&E).
La mayora de las organizaciones de desarrollo trabajan con el
marco lgico como base conceptual para la planificacin, aunque se
usan diferentes trminos en este contexto (por ejemplo, planifica-
cin por objetivos). Por eso consideramos til presentar en este ca-
ptulo los pasos bsicos en la planificacin de proyectos con el mar-
co lgico.
Segn nuestra experiencia, se puede trabajar con el marco lgico
en forma participativa, al involucrar el grupo meta y con enfoque de
gnero, siempre que quien lo haga se sienta comprometido con ta-
les principios y entonces se dedica suficiente tiempo para este pro-
ceso.
Planificacin de proyectos CAPTULO 4.2 181
Elementos
bsicos
PUNTO DE PARTIDA
Antes de comenzar la planificacin de un proyecto, se efectan al-
gunos pasos previos.
Formulacin de objetivos
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182 CAPTULO 4.2 Planificacin de proyectos
EL MARCO LGICO
Despus de este anlisis disponemos de algunas informaciones con
las cuales seguimos trabajando en el marco lgico, que consiste en
una matriz con una estructura lgica. Las filas contienen los elemen-
tos de la estrategia del proyecto, y las columnas definen cmo veri-
ficar el logro del proyecto.
Los elementos
OJO: Para este ejemplo ver tambin el captulo 4.1, rbol de problemas y el captulo 4.2, rbol de
objetivos, Marco lgico y Plan operativo.
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184 CAPTULO 4.2 Planificacin de proyectos
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186 CAPTULO 4.2 Planificacin de proyectos
Mtodos y
tcnicas
EL RBOL DE OBJETIVOS
Es una tcnica que ayuda en la formulacin de objetivos. El objeti-
vo del proyecto es la situacin futura, que se alcanzar mediante
la solucin del problema principal. El punto de partida para esta
tcnica es el rbol de problemas.
Pasos
EFECTOS
Aumento de
confianza el
transporte pblico
Disminucin
de heridas Disminucin de prdidas econmi-
cas de las compaas de bases
causadas por accidentes PROBLEMA PRINCIPAL
Disminucin de
accidentes de
buses
Qu hacer?
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188 CAPTULO 4.2 Planificacin de proyectos
Capacitacin de
XXX X XXX X XXX 11 2
choferes.
Ayuda financiera
al Ministerio de _ _
X X X 3 3
Obras Pblicas.
Establecimiento de
XXX XX XXX XXX XXX 14 1
un control tcnico
de los buses.
Ejemplo
Asociacin de Disminuir prdidas eco- Acceso a todos los cho- Que sean controlados.
choferes nmicas. feres.
Asegurar la seguridad Pueden apoyar en la or-
de los choferes. ganizacin de la capa-
citacin.
Municipio de Transporte pblico segu- Pueden obligar a las Confrontacin con las
Quito ro y atractivo. compaas de buses a compaas de los buses
colaborar con el pro- (paros).
yecto.
Usarios de los Que dispongan de un Denunciar a choferes Que suban los precios.
buses sistema de transporte irresponsables y buses
pblico ms seguro. viejos.
CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Los indicadores especifican, en trminos precisos, el contenido de
cada objetivo, cada resultado y cada supuesto, en relacin al gru-
po meta, la cantidad, la calidad y el lugar. Forman la base para me-
dir el logro y el cumplimiento del proyecto en el monitoreo y la eva-
luacin (M&E).
Pasos
IDENTIFICACIN DE FUENTES DE
VERIFICACIN
Conjuntamente con los indicadores, se busca las fuentes de verifi-
cacin donde se obtiene los datos necesarios para verificar el indi-
cador. En caso de que no podamos identificar una fuente, el indi-
cador debe ser modificado.
Pasos
FORMULACIN DE SUPUESTOS
Los supuestos son los factores que estn fuera del control del pro-
yecto y que, sin embargo, son importantes para el xito del mismo.
El propsito de especificar los supuestos es valorar en la planifica-
cin de un proyecto los riesgos que puedan presentarse durante su
ejecucin. Adems, facilitan el monitoreo y la evaluacin de los
riesgos durante la ejecucin del proyecto.
Pasos
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192 CAPTULO 4.2 Planificacin de proyectos
PLAN OPERATIVO
El plan operativo es una herramienta de planificacin que sirve pa-
ra detallar las actividades del marco lgico, colocarle un tiempo a
las actividades y fijar las respecitvas personas responsables. En la
vida real, los planes operativos son documentos muy voluminosos,
que se refieren a etapas determinadas del proyecto - por ejemplo,
planes anuales. Son la base para la ejecucin del proyecto y sirven
tambin para el monitoreo.
PRESUPUESTO
Sobre la base de las actividades detalladas, se determina el costo
de cada actividad y se especifica cunto y qu tipos de recursos im-
plica lo planificado. Para elaborar el presupuesto recomendamos
clasificar los recursos segn las siguientes categorias: gastos para
personal, gastos administrativos, mano de obra, equipos y herra-
mientas, materiales, servicios e imprevistos. Se debe desglosar ca-
da categora.
Reflexiones
finales
La planificacin es uno de los temas metodolgicos ms complejos,
pero en el mismo momento tambin que ms exigen las organiza-
ciones donantes. Es muy til practicar la elaboracin de los elemen-
tos del marco lgico en un curso presencial, con el apoyo de una
persona experta. Lo que nos propusimos ofrecer en este captulo es,
principalmente, una idea coherente de todos los pasos y algunos
instrumentos de la planificacin.
Segn nuestras experiencias, la dificultad no consiste tanto en la
elaboracin del marco lgico como tal, sino muchas veces en la
falta de un diagnstico participativo y amplio, en el cual los involu-
crados definan la situacin deficiente. Un proyecto perfectamente
planificado en todos sus detalles, pero hecho desde el escritorio,
siempre corre el riesgo de no responder a las verdaderas necesida-
des del grupo meta.
Otra trampa es confiar demasiado que la estructura lgica de la
planificacin comprende todos los factores que influyen en el pro-
yecto. Aparte de los imprevistos, siempre habr algo no planifica-
ble, especialmente en el mbito social: los actores son seres huma-
nos cuyos comportamientos y decisiones no necesariamente siguen
una lgica. Muchas veces subestimamos la dinmica en los proce-
sos de cambio. Por eso tenemos que estar dispuestos y flexibles pa-
ra ajustar nuestra planificacin sobre la marcha.
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194 CAPTULO 4.2 Planificacin de proyectos
Bibliografa
recomendada
Burgwal, Gerrit / Cullar, Juan Carlos. Planificacin estratgica y opera-
tiva - aplicada a gobiernos locales. Quito, Ecuador. 1999. Presenta todos
los pasos de la planificacin que hemos expuesto en el captulo junto con
lminas y sugerencias didcticas para su uso. Enfoca la planificacin es-
tratgica y quiere contribuir al desarrollo de gobiernos locales en el mar-
co de la descentralizacin.
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
196 CAPTULO 4.3 Elaboracin de propuestas
Justificacin y
contexto del tema
Una propuesta es un documento basado en el diagnstico partici-
pativo y la planificacin del proyecto, y que retoma y reestructura
las informaciones obtenidas.
Las propuestas se utilizan para buscar apoyo externo, generalmen-
te financiero. Una propuesta bien elaborada permite a una perso-
na externa tener una idea global de la temtica del proyecto, sus
objetivos y resultados, el planteamiento de la necesidad, los ante-
cedentes organizacionales y las actividades que sern emprendidas
con un presupuesto. Aunque cada donante tiene su formato, los
elementos muchas veces son los mismos.
Elementos
bsicos
1. Introduccin.
8. Sustentabilidad. 3. Presentacinde la
necesidad.
1. Introduccin
2. Objetivos y resultados
3. Presentacin de la necesidad
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198 CAPTULO 4.3 Elaboracin de propuestas
4. Antecedentes organizacionales
5. Actividades
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200 CAPTULO 4.3 Elaboracin de propuestas
7. Presupuesto
8. Sustentabilidad
9. Materiales de apoyo
Mtodos y
tcnicas
Las tcnicas para los elementos bsicos presentados forman parte
de otros captulos, de tal modo que, en esta parte, slo indicamos
dnde se encuentran las respectivas tcnicas.
OJO: Ver el captulo 4.2, matriz del marco lgico, matriz de alternativas y
matriz de los involucrados para el elemento objetivos y resultados; ver el
captulo 4.2, rbol de problemas para el elemento presentacin de la nece-
sidad; ver el captulo 4.4, para el elemento monitoreo y evaluacin; ver el
captulo 4.2, plan operativo para el elemento actividades.
Reflexiones
finales
La propuesta expone el proyecto a emprenderse ante instancias
externas, normalmente organismos financieros que proveen fondos.
La estructura clara permite ordenar la presentacin de toda la infor-
macin necesaria de forma transparente y fcil, entendible tambin
para personas que no estuvieron directamente involucradas en todo
el proceso del diagnstico y de la planificacin del proyecto. As,
facilita la elaboracin de un documento de mayor impacto para las
organizaciones donantes.
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202 CAPTULO 4.3 Elaboracin de propuestas
Bibliografa
recomendada
World Wildlife Fund (WWF). Una gua para disear propuestas efica-
ces. Washington, EEUU. 1992. Esta publicacin ha sido la base
para este captulo por su buena descripcin de los diferentes ele-
mentos de una propuesta, guiada por preguntas concretas y con
muchas recomendaciones. Recomendamos este libro como refe-
rencia para la elaboracin de propuestas.
CAPTULO 4.4
MONITOREO Y
EVALUACIN (M&E)
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
204 CAPTULO 4.4 Monitoreo y Evaluacin (M&E)
Justificacin y
contexto del tema
El Monitoreo y la evaluacin (M&E) es el tercer paso en el ciclo de ma-
nejo de un proyecto, despus del Diagnstico participativo y la Planifi-
cacin. Tiene como objetivo la observacin continua y la compara-
cin entre lo planificado y lo realizado. Analiza las dificultades en la
ejecucin y sirve como base para posibles intervenciones en la eje-
cucin o adaptaciones en la planificacin, en caso necesario. M&E
es un instrumento interno del proyecto, que exige del equipo del tra-
bajo una reflexin sobre lo que estn haciendo y evita as demasia-
do accionismo. Por otro lado, las organizaciones donantes con fre-
quencia obligan al proyecto a instalar un sistema de M&E para con-
seguir informaciones sobre la ejecucin.
Sabemos que el tema M&E provoca cierta resistencia en las organi-
zaciones de desarrollo pues se percibe como un trabajo adicional y
como un instrumento de control. Vemos que el M&E, en los ltimos
aos, ha sufrido algunos cambios conceptuales. Antes, el M&E fue
bsicamente un sistema muy formal para recoger datos sobre la
ejecucin de las actividades y documentarlas en matrices extensas.
La nueva generacin del M&E, por un lado, es mucho ms amplia,
porque incluye niveles tales como el monitoreo del impacto y del
entorno. Por otro, esta ampliacin slo fue posible porque el moni-
toreo selecciona pocos elementos crticos y sensibles para supervi-
sar la ejecucin en los diferentes niveles. Hoy da, el M&E no pre-
tende obtener una recoleccin completa de todos los datos de la
ejecucin.
El siguiente captulo refleja estos cambios conceptuales y se inclina
a la nueva generacin del M&E. Presentaremos los diferentes nive-
les de M&E actividades, resultados, impacto, entorno y procesos y
recomendaciones e instumentos para ponerlo en prctica.
Monitoreo y Evaluacin (M&E) CAPTULO 4.4 205
Elementos
bsicos
DEFINICIN
Monitoreo y Evaluacin (M&E) es un proceso sistemtico y con-
tinuo de disponer de informaciones para el control y el manejo
del proyecto durante su ejecucin.
El proceso de monitoreo abarca la recoleccin sistemtica y per-
manente de informaciones sobre la ejecucin, la comparacin
entre lo planificado y lo realizado y el anlisis de posibles dife-
rencias.
En la evaluacin, se analiza las consecuencias y los efectos de
los resultados del monitoreo en cuanto a la ejecucin y la pla-
nificacin. Se hace propuestas para medidas de correcciones o
adaptaciones de la planificacin.
PLANIFICACIN EJECUCIN
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206 CAPTULO 4.4 Monitoreo y Evaluacin (M&E)
FINANZAS
ACTIVIDADES
RESULTADOS
MONITOREO EVALUACIN
IMPACTOS
ENTORNO
PROCESOS
Monitoreo de finanzas
Monitoreo de actividades
Monitoreo de resultados
Monitoreo de impactos
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208 CAPTULO 4.4 Monitoreo y Evaluacin (M&E)
Monitoreo de procesos
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210 CAPTULO 4.4 Monitoreo y Evaluacin (M&E)
Mtodos y
tcnicas
ESPIRAL DE APRENDIZAJE DEL M&E
Tomar decisiones
Accin. Ejecucin e inter venir
(Paso 5).
de la planificacin.
Reflexionar y
valorar (Paso 4).
Seleccionar cam-
pos de obser va- Accin. Ejecucin
cin (Paso 1). de la planificacin
adaptada. Documentar y
analizar (Paso 3).
Entorno socio- Hay otras activi- Posibles factores de in- No se registran Prensa.
plitico. dades o efectos fluencia sobre la canti- cambios signifi-
fuera del proyec- dad de accidentes: cativos en los fac-
to, que disminu- paros, aumento de tores menciona-
precios de gasolina, dos.
yen la cantidad
nuevas compaas de
de accidentes? buses, nuevos regla-
mentos de la polica,
etc.
Impacto Cantidad de ac- Han disminuido Los cambios menores En un ao ha dis- Estadsticas de la
cidentes con bu- los accidentes? de un 10% son fluc- minuido el nme- Polica de Trnsito
ses en la regin tuaciones estaciona- ro de accidentes de la regin de
de Quito. les. Una disminuicin registrados con Quito.
significativa empieza buses en un 10
con un 10 %. %.
Cooperacin con Estn aportando El apoyo se realiza a 80% de los invi- Lista de partici-
Proceso
la Asociacin de a las actividades travs de la participa- tados de la aso- pantes de las reu-
Choferes. del proyecto? cin en reuniones cla- ciacin participan niones. Lista de
ves del proyecto. en las reuniones gente invitada.
convocadas.
Resultados/ Eventos de capa- Cmo es la cali- Las mismas personas 70 % de las per- Evaluaciones de
actividades citacin para los dad de las perso- participantes definen sonas participan- los cursos por los
choferes. nas capacitado- la calidad de las per- tes califican a sus participantes.
ras? sonas capacitadoras. personas capaci-
Puntos claves son: es- tadoras como
tilo de enseanza, ha- buenas en cuan-
bilidad de explicacin, to a los criterios
cumplimiento del pro- mencionados.
Para este ejemplo, ver tambin el captulo 4.1, grama, etc.
rbol de problemas y en el captulo 4.2, rbol de
objetivos , Marco lgico y Plan operativo.
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212 CAPTULO 4.4 Monitoreo y Evaluacin (M&E)
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214 CAPTULO 4.4 Monitoreo y Evaluacin (M&E)
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Fortalezas:Son los aspectos que han salido bien, los logros, las co-
sas que uno se enorgullece de contar a los dems. Son los mejo-
res aspectos de una situacin.
Debilidades:Son aquellos aspectos que no han salido bien, dificul-
tades u obstculos que se han presentado en el camino.
Oportunidades: Son las posibilidades futuras de cambio positivo, los
potenciales que surgen del anlisis de las fortalezas y debilidades:
Cmo podemos reforzar las fortalezas y reducir las debilidades?
Amenazas: Son las cosas que nos impiden lograr las oportunidades.
Son limitaciones insuperables, aspectos que ponen en peligro nues-
tro trabajo.
Procedimiento
Reflexiones
finales
El M&E slo facilita un proceso de aprendizaje de los involucrados,
si lo que observamos es importante y de inters para la ejecucin
del proyecto y, por lo tanto, los datos recolectados son analizados
y se toman decisiones sobre posibles ajustes. Muchas veces el M&E
queda al nivel de la recoleccin, la sistematizacin y la documenta-
cin de datos, y as pierde su riqueza y se convierte en el cumpli-
miento de una obligacin formal.
Recomendamos que se seleccionen bien los campos de observacin
y se dedique tiempo para determinar el inters y el objetivo de tal
monitoreo. A veces, una pregunta bien formulada puede ayudar
ms que una matriz gigante.
Para el M&E, el obstculo ms grande es, sin duda, una planifica-
cin con poca precisin y sin indicadores.
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216 CAPTULO 4.4 Monitoreo y Evaluacin (M&E)
Bibliografa
recomendada
COSUDE. Monitoreo mantener el contacto con la realidad. Parte I: Pasos
hacia el Monitoreo. Parte II: Instrumentos y procedimientos. Berna, Suiza.
1997. Consideramos esta publicacin como referencial para el mo-
nitoreo de la nueva generacin. Tiene una parte conceptual y otra so-
bre instrumentos y procedimientos. Posee estructura clara, es fcil
de comprender y, en la parte conceptual, trabaja con estudios de
caso. Muy recomendable.
V. Bibliografa
recomendada
218 CAPTULO 4.5 Sistematizacin de experiencias
Justificacin y
contexto del tema
Mientras el Monitoreo y la Evaluacin (M&E) se refieren exclusiva-
mente al manejo del proyecto, la sistematizacin de experiencias se-
lecciona aspectos especficos del trabajo de la organizacin para
recuperar, documentar y publicar lecciones aprendidas. Aunque los
objetivos del M&E y de la sistematizacin son diferentes, ambos
conceptos tienen estructura y metodologa muy parecidas: observar,
analizar, reflexionar y extraer conclusiones para cambiar interven-
ciones.
En el siguiente captulo presentamos algunos elementos bsicos de
la sistematizacin y un conjunto de pasos prcticos para realizar
una sistematizacin.
Elementos
bsicos
DEFINICIN
La sistematizacin de experiencias es una metodologa que faci-
lita la reflexin continua de aspectos seleccionados de nuestro
trabajo en organizaciones de desarrollo, con el fin de aprender
de las experiencias obtenidas y compartirlas con otros agentes
de cambio.
Sistematizacin de experiencias CAPTULO 4.5 219
Para qu? Para cambiar o adaptar Para conseguir sistem- Para aprender de expe-
la planificacin. ticamente informaciones riencias obtenidas.
Para medir los logros de para el control y la in-
un proyecto. tervencin durante la
ejecucin del proyecto.
Los mtodos usados
son adecuados para lo-
grar la meta del
proyecto?
Preguntas cla- Cmo es la relacin Cules son las discre- Cules son experien-
ves entre costos y beneficios pancias entre la planifi- cias o temticas que
del proyecto? cacin y la ejecucin merecen ser sistematiza-
del proyecto? das y qu es lo que nos
Cules son los efectos/ interesa especficamente?
impactos sustentables Cules son las causas
(social, productivo, cul- de las discrepancias? Para quines hacemos
tural, ecolgico, etc.) la sistematizacin?
del proyecto? Qu consecuencias
tienen las discrepancias Cmo podemos es-
Qu decisiones hay en cuanto a la planifi- tructurar, analizar y do-
que tomar en cuanto a cacin? cumentar las experien-
una modificacin de la cias obtenidas?
planificacin? Qu propuestas exis-
ten para corregir la eje- En qu consiste la lec-
cucin del proyecto? cin aprendida?
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220 CAPTULO 4.5 Sistematizacin de experiencias
NIVELES DE SISTEMATIZACIN
La sistematizacin de experiencias se puede hacer del trabajo indi-
vidual, del trabajo del equipo y del trabajo de la institucin. Se sis-
tematiza tanto experiencias especficas (por ejemplo, experiencias
en el uso de la cmara de video en capacitaciones) como experien-
cias de procesos muy complejos (por ejemplo, cmo se ha desa-
rrollado nuestro concepto del trabajo comunitario?).
Mtodos y
tcnicas
PASOS
Pasos Objetivos Actividades
1. Seleccionar el tema Precisar y delimitar el te- Elaborar una pregunta clave para la sistema-
por sistematizar. ma por sistematizar. tizacin y justificarla.
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222 CAPTULO 4.5 Sistematizacin de experiencias
Pregunta clave: Cmo se ha logrado que las compaas de buses apoyen activamente las ac-
tividades del proyecto?
Cmo se ha logrado que Cules fueron las resistencias al inicio y cmo se expresaron?
las compaas de buses
Cules fueron las estrategias que hemos considerado para reaccionar y
apoyen activamente las ac-
tividades del proyecto?
por qu?
Cules fueron los elementos de la estrategia tomada?
Cules resultados nos ha dado la estrategia tomada?
Sistematizacin de experiencias CAPTULO 4.5 223
PASO 1
Tema por sistematizar: ...
Justificacin: ...
Quin participa y/o coordina la sistematizacin?:...
Para quin sir ve la sistematizacin?:...
PASO 2 PASO 3
Pregunta Preguntas
clave detalladas Fuentes de informacin
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224 CAPTULO 4.5 Sistematizacin de experiencias
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226 CAPTULO 4.5 Sistematizacin de experiencias
Parte central:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Pregunta clave:
Sistematizacin de experiencias CAPTULO 4.5 227
Reflexiones
finales
El inters por aprender de las experiencias
La habilidad de observar
Instrumento de reflexin
El apoyo institucional
Bibliografa
recomendada
Proyecto Desarrollo Forestal Comunal en los Andes del Ecuador (DFC).
Patricio Sambonino. Gua para la sistematizacin de experiencias y proce-
sos. Quito, Ecuador. 1997. Es una publicacin que divide la tem-
tica en dos partes: una terico-conceptual y una prctica con un
ejemplo concreto. Buen aporte para entender la sistematizacin con
una muy clara visualizacin .
5.3 Retroalimentacin
profesional 249
5.4 Diagnstico
organizacional 255
CAPTULO 5.1
COORDINACIN DEL
TRABAJO
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
232 CAPTULO 5.1 Coordinacin del trabajo
Justificacin y contexto
del tema
Generalmente, el trabajo en las organizaciones de desarrollo se ca-
racteriza por ser complejo, disperso, lleno de imprevistos y con es-
casos recursos. Se abordan varias temticas y proyectos paralelos;
a veces, se labora con distintos financiamientos y cada uno plantea
sus exigencias en cuanto a planificacin, monitoreo, contabilidad e
informes. Dependiendo del tamao de la organizacin, el personal
trabaja en diferentes equipos o entidades y puede ser que una sola
persona sea miembro de varios equipos. Esta situacin exige un al-
to grado de organizacin y coordinacin del trabajo.
La coordinacin del trabajo se basa en una buena planificacin.
Hemos tratado en el captulo 4.2 las tcnicas para la planificacin
de proyectos que a su vez forman parte de la planificacin a nivel
institucional. La planificacin estratgica abarca la misin, la visin
y los objetivos generales de la organizacin a mediano y largo pla-
zo (ver bibliografa recomendada). En lo operativo, las actividades
correspondientes se distribuyen en planes anuales, trimestrales,
mensuales o semanales. Este captulo se concentra en la explica-
cin de dos tcnicas que facilitan la coordinacin a nivel operativo:
las reuniones de trabajo y los planes de trabajo. Ambas tcnicas son
muy conocidas pero frecuentemente su aplicacacin no correspon-
de con las verdaderas necesidades de coordinacin.
Elementos
bsicos
DIFICULTADES Y DESAFOS
Uno de los problemas de la coordinacin tiene lugar cuando la
modalidad de las actividades de coordinacin no corresponden
con la necesidad de la organizacin del trabajo. Puede ser que
las medidas sean muy exageradas, por ejemplo reuniones dema-
siado frecuentes, largas e inefectivas o planes de trabajo dema-
siado detallados. Otro extremo es la coordinacin sin continui-
dad y compromiso con un carcter ms bien ocasional.
Otra dificultad se presenta cuando la coordinacin no se basa en
un compromiso institucional y no logra la participacin y el invo-
lucramiento de todos. Mientras algunos no cumplen, otros se des-
motivan. Tambin puede ser que algunos boicotean la coordina-
cin porque se sienten controlados y obligados y no ven beneficios
concretos para el trabajo. Otro aspecto que dificulta la coordina-
cin eficaz es la falta de seguimiento de las decisiones tomadas.
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234 CAPTULO 5.1 Coordinacin del trabajo
Mtodos y
tcnicas
PLANES DE TRABAJO
Las siguientes pautas pueden ayudarles en la elaboracin de planes
de trabajo adaptados a sus necesidades especficas. Es til implemen-
tar dos planes diferentes de trabajo: uno relacionado con las necesi-
dades de coordinacin de las actividades temticas que surgen de la
implementacin de la planificacin anual (plan de actividades) ; otro
para coordinar la presencia del personal, el uso de la infraestructura
y de los recursos y otros aspectos logsticos (plan logstico) .
Coordinacin del trabajo CAPTULO 5.1 235
Horizonte del tiempo y Segn el ritmo del trabajo y la nece- Dependiendo del tamao de la or-
manejo del plan sidad de coordinacin se fija la fre- ganizacin, los recursos disponibles
cuencia con la cual se hace el plan (saln de capacitacin, un solo ca-
de actividades: cada semana, cada rro, etc.) y la complejidad de las ac-
14 das, mensual o trimestral. tividades, se hace el plan logstico a
corto plazo (12 semanas) o a me-
Estos planes generalmente se elabo- diano plazo (1 mes).
ran en las reuniones de equipo bajo
de la responsabilidad de la persona Los planes logsticos generalmente
coordinadora. se colocan en un lugar central y se
elaboran de manera paulatina. Pue-
Los planes se pueden visualizar en de ser que cada persona anota sus
grande y colocarse en un lugar cen- puntos o que una sola persona en-
tral del equipo o bien distribuirse a cargada maneja el plan para todos.
travs de copias individuales. Hay que actualizar el plan logstico
de manera continua.
Contenidos Contiene las actividades a ejecutar a Los planes logsticos contienen infor-
base de la planificacin anual. Se fi- macin planificable como vacacio-
jan responsabilidades, personas co- nes, salidas de campo, uso del carro
laboradoras, horarios, transporte y de la institucin y generalmente co-
otros recursos necesarios. rresponden a las actividades planifi-
cadas. Adems, se registran impre-
Adems, hay que aadir actividades vistos como enfermedades o salidas
rutinarias como por ejemplo: reunio- no planificadas.
nes de equipo y actividades extraor-
dinarias tales como capacitaciones Para las vacaciones es recomendable
externas, vacaciones, etc. tener exclusivamente un plan anual que
se coloca al lado del plan logstico.
Dificultades tpicas Los planes de actividades no se ac- Falta de claridad en los procedi-
tualizan en el transcurso del tiempo. mientos y la toma de decisin sobre
Desaparecen en los escritorios y no recursos limitados (p.e. sobre el ni-
se lo utiliza de manera activa. As, el co carro de la institucin).
plan pierde su potencial para el mo- Falta de disciplina en la actualiza-
nitoreo. cin del plan.
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236 CAPTULO 5.1 Coordinacin del trabajo
Domingo
TODOS Reunin
equipo
Carro con Salida con San Jos con San Jos con
chofer Mara Pablo y Andres Pablo y Andres
Uso del saln Reunin
grande Jos, Mara
REUNIONES DE COORDINACIN
Adems de los planes de trabajo, las reuniones de coordinacin
son otro instrumento importante para la organizacin interna.
Cada organizacin tiene su cultura, sus costumbres y rituales pa-
ra llevar a cabo sus reuniones. En general, tienen la funcin de
crear transparencia, adaptar planificaciones sobre la marcha, to-
mar decisiones compartidas y as manejar los procesos y activida-
des. A pesar de su importancia, gran parte de la coordinacin se
realiza informalmente, en el pasillo, durante un caf o en grupos
espontneos. Parece una forma fcil y flexible, adaptada a las ne-
cesidades inmediatas; sin embargo, puede causar conflictos por
la falta de transparencia, participacin de todos y seguimiento
adecuado. Por eso, recomendamos mantener un marco formal.
En todo caso, se debe manejar las reuniones de coordinacin
con buenos criterios porque todos conocemos reuniones inefica-
ces sin conclusiones, mal preparadas y demasiado largas.
En primer lugar, hay que asegurar que participen en la reunin de
coordinacin personas adecuadas. En cada organizacin existen
diferentes niveles y necesidades de coordinacin. Hay asuntos
que tienen que ser coordinados con todo el personal; mientras
otros, solamente necesitan la presencia de equipos especficos.
Las siguientes recomendaciones son tiles para cualquier reunin
de coordinacin:
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238 CAPTULO 5.1 Coordinacin del trabajo
Reflexiones
finales
La coordinacin del trabajo exige disciplina y paciencia y pocas
veces funciona desde el inicio. Lo importante es no desanimarse
por eso, sino dedicar tiempo al proceso de elaborar y mejorar
instrumentos adecuados a las exigencias del trabajo. Ellos facili-
tan el trabajo en equipo, apoyan la coordinacin del trabajo, me-
joran la eficacia y eficiencia y sirven para el monitoreo. Justamen-
te por estas funciones vale la pena superar las dificultades inicia-
les y corregir nuestra costumbre de improvisar.
Bibliografa
recomendada
Lamentablemente, no hemos encontrado literatura recomendable
sobre la coordinacin del trabajo aplicable a nuestras organizacio-
nes de desarrollo. Para los que quieren profundizar la temtica de
la coordinacin recomendamos buscar bibliografa sobre desarro-
llo organizacional. Existen varias publicaciones con esta temtica
pero relacionadas con empresas privadas.
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CAPTULO 5.2
TRABAJO EN EQUIPO
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
242 CAPTULO 5.2 Trabajo en equipo
Justificacin y
contexto del tema
Dentro de las organizaciones, el trabajo en equipo a menudo no es
objeto de reflexin. Aunque la coordinacin del trabajo, su divisin,
el manejo de la dinmica del equipo, el mejor aprovechamiento de
las potencialidades de cada individuo, la recepcin y la emisin de
retroalimentacin, etc. son procesos que exigen largos aprendizaje
y experimentacin, este conjunto de acciones no se sistematiza pa-
ra mejorarlo. Al parecer, existe el supuesto de que trabajar en equi-
po es algo que se puede realizar automticamente. En realidad, es
a la inversa: las experiencias de aprendizaje durante nuestro proce-
so de formacin son experiencias resultantes del trabajo individual.
Cuando entramos en la vida profesional, el trabajo en equipo es
una exigencia sin previa preparacin. As, ocurre muchas veces que
las dificultades que enfrentamos en este proceso nos desmotivan y,
lo que es todava peor, nos convencen de que individualmente tra-
bajamos con ms rapidez y eficiencia.
El trabajo en equipo requiere del aprendizaje mediante el cual or-
ganizamos nuestra participacin dentro de las organizaciones e ins-
tituciones y constituye un elemento importante para facilitar proce-
sos participativos con los grupos meta. Si no aprendemos y valori-
zamos la participacin en nuestras organizaciones, resulta incohe-
rente nuestra propuesta de facilitar procesos participativos con las
comunidades.
Elementos
bsicos
DEFINICIN
El trabajo en equipo es un elemento de particular importancia
para lograr mayor eficacia en el trabajo institucional y mayor sa-
tisfaccin en el trabajo para el personal. Aprovecha las poten-
cialidades que tiene cada individuo a travs de la combinacin
efectiva de las capacidades interdisciplinarias, habilidades y des-
trezas de cada integrante del equipo para lograr los objetivos.
Trabajo en equipo CAPTULO 5.2 243
PROCESO DE INTEGRACIN
Ningn equipo dispone desde el inicio de una buena integracin.
La integracin se construye, y atraviesa diferentes etapas:
La formacin es una etapa de bsqueda de orientacin, un primer
establecimiento de roles y relaciones entre las personas y la defini-
cin de reglas del trabajo.
La tormenta presenta la polarizacin de diferentes ideas, resistencias
y dificultades para llegar a consensos, reacciones emocionales muy
fuertes que, en algunos casos, llegan a enfrentamientos y/o retiros
de personas.
La regulacin ha superado la etapa conflictiva. Creci un sentido de
pertenencia al equipo y se ha desarrollado un norte o una visin
compartida que facilita el establecimiento de reglas, la distribucin
de roles y responsabilidades.
La realizacin es la etapa de mayor productividad del equipo; las re-
glas internas y la distribucin de los roles son funcionales y flexibles
para lograr los objetivos comunes.
Estas etapas no se dan necesariamente en este orden y en forma
consecutiva, como tampoco tienen una duracin determinada. Un
equipo puede pasar de una etapa a la otra y regresar de nuevo a
la anterior. Una vez lograda la etapa de realizacin, el equipo pue-
de regresar a etapas anteriores porque las reglas encontradas y la
distribucin de los roles se presentan disfuncionales en cuanto a
nuevos desafos. El trabajo en equipo no es nada esttico y depen-
de de las personas participantes, de los objetivos, de las condicio-
nes y los desafos del trabajo y del entorno.
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244 CAPTULO 5.2 Trabajo en equipo
PRINCIPIOS BSICOS
Los siguientes principios sirven como orientacin para organizar el
trabajo en equipo:
Ambiente
Confianza
Coordinacin
Flexibilidad
Evaluacin continua
Comunicacin constructiva
Apoyo institucional
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246 CAPTULO 5.2 Trabajo en equipo
Mtodos y
tcnicas
Principalmente se aplica al trabjo en equipo todos los mtodos y las
tcnicas de la comunicacin, del manejo de conflictos, de la mode-
racin y de la visualizacin. Sin embargo, vale mencionar algunas
tcnicas especficas.
REGLAS
Es importante fijar las reglas y los procedimientos del trabajo en
equipo y evaluar su cumplimiento; de igual manera, cambiarlos o
aadir nuevos, segn las experiencias obtenidas. En estas reglas se
refleja la historia y el consenso logrado en el grupo. Se refiere a:
Comunicacin. Participar con su opinin, escuchar activamente a
los integrantes y referirse a los aportes, respetar todas las ideas y el
orden de las intervenciones. Fijar los puntos de acuerdo y no perder
de vista el objetivo.
Espritu de equipo. Respetar e intercambiar sentimientos, preo-
cupaciones y expectativas, sentirse responsable para todo el proce-
so grupal y considerar las diferentes personalidades.
Tiempo. Cumplir con los horarios establecidos para el inicio y el
fin de la jornada, para las intervenciones, las exposiciones y las
pausas. Coordinar y avisar las reuniones con anticipacin y poner
a disposicion los documentos necesarios.
Ver el captulo 5.3, Retroalimen- Retroalimentacin. Debe ser concreta, descriptiva, no valorati-
tacin profesional. va ni entorpecedora del trabajo.
Documentacin. Visualizar los acuerdos obtenidos, elaborar pla-
nes de trabajo, fijar responsabilidades y monitorear el cumplimiento.
Trabajo en equipo CAPTULO 5.2 247
ESTRUCTURACIN
En cualquier momento es importante estructurar el trabajo en equipo
en forma sistemtica para lograr los objetivos. Un equipo sin distri-
bucin de roles y responsabilidades, sin reglas ni procedimientos es-
tablecidos en funcin de los objetivos por lograr, marcha sin rumbo
ni orientacin. Algunas consideraciones respecto a la estructuracin:
Fase de planificacin
Fase de ejecucin
Fase de evaluacin
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248 CAPTULO 5.2 Trabajo en equipo
Reflexiones
finales
Con frecuencia se subestima el esfuerzo de crear una buena atms-
fera, establecer buenas relaciones interpersonales y de respetar re-
glas para una comunicacin fructfera por parte de los integrantes
de un equipo. Aspectos negativos como la envidia, la intolerancia,
el individualismo, la antipata o simplemente diferentes ritmos de
trabajo muchas veces dominan y dificultan el trabajo en equipo.
La institucin debe reconocer estos problemas como parte del tra-
bajo profesional y apoyar a los equipos en asumir los procesos gru-
pales como un campo de aprendizaje para desarrollar una estruc-
tura interna, establecer reglas y monitorear el funcionamiento del
equipo. Adems, la institucin puede ofrecer retroalimentacin pro-
fesional para los avances del equipo.
Bibliografa
recomendada
Barcelona,
Antons, Klaus. Prctica de la dinmica de grupos. Ejercicios.
Espaa. 1990. Recomendamos este libro para personas que dese-
en profundizar el tema de las dinmicas grupales. Contiene muchas
instrucciones sobre juegos y ejercicios grupales tiles para cursos de
capacitacin.
Lpez Caballero, Alfonso. Cmo dirigir grupos con eficacia. 26 estrate-
gias bsicas. Madrid, Espaa. 1997. Tambin publicado en Quito,
Ecuador. Es un libro que desarrolla el tema del manejo de grupos
desde la perspectiva de los animadores de grupos. Contiene temas
como comunicacin, aspectos sicolgicos, tcnicas de retroalimen-
tacin, resistencias al cambio. El contexto del libro es del mbito
empresarial, sin embargo podra ser interesante tambin para direc-
tores de organizaciones de desarrollo.
CAPTULO 5.3
RETROALIMENTACIN
PROFESIONAL
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
250 CAPTULO 5.3 Retroalimentacin profesional
Justificacin y
contexto del tema
Al hablar de retroalimentacin pensamos, en primer lugar, en las
personas que forman parte de los equipos en las organizaciones. Su
trabajo en general es bastante complejo: enfrentan expectativas -a
veces contradictorias- de sus grupos meta y de su organizacin, y
hay muchos imprevistos que exigen la improvisacin. Adems, una
gran parte de su trabajo lo realizan de forma individual con los gru-
pos meta y sin apoyo directo de sus organizaciones.
Siempre existe el peligro de perder una distancia crtica y la orien-
tacin en este proceso y quedar frustrado y desesperado. Para man-
tener el nimo y la motivacin en el trabajo, necesitan consejos
constructivos de sus compaeras y compaeros, de su equipo o de
personas externas.
Percibimos, por un lado, que no es costumbre en las organizacio-
La retroalimentacin es un ele- nes dar y recibir retroalimentacin. Por otro lado, no se dispone de
mento importante para el traba- conocimientos y tcnicas para una retroalimentacin profesional.
jo en equipo. Ver tambin el ca- En este captulo presentamos algunas reglas bsicas que pueden
ptulo 5.2, Trabajo en equipo.
apoyar en este sentido.
Retroalimentacin profesional CAPTULO 5.3 251
Elementos
bsicos
DEFINICIN
Retroalimentacin profesional significa facilitar el intercambio y
la reflexin sobre el trabajo y sus desafos, con el fin de reducir
la carga emocional, de evitar la sobreidentificacin y de mante-
ner la distancia crtica ante el trabajo, para as manejar mejor
los retos profesionales.
DIFICULTADES
Por lo general, es difcil que los integrantes del equipo tengan la
apertura de criticar su propio comportamiento o recibir crticas de
sus colegas. Esto es mucho ms difcil en un ambiente en que falta
la costumbre de dar y recibir crticas. Significara admitir en pbli-
co que se cometieron errores o que se pudo hacer mejor las co-
sas. Otros obstculos que dificultan la retroalimentacin son la ten-
dencia a tomar la crtica a escala personal, en vez de profesional, y
la falta de confianza en general. Adems, existe la preocupacin de
que los jefes aprovechan las informaciones obtenidas para contro-
lar el trabajo.
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252 CAPTULO 5.3 Retroalimentacin profesional
Mtodos y
tcnicas
REGLAS
Dar y recibir retroalimentacin requiere una disposicin a enfrentar-
se con la percepcin y la opinin de otra(s) persona(s). Para que es-
te proceso sea constructivo, sin lastimar a las personas, es recomen-
dable establecer las siguientes reglas:
Dirigir la retroalimentacin directamente a la per- Asegurar que haya comprendido lo que la perso-
sona y no presentarla ante terceras. na quiso decir, repetir los comentarios con sus
propias palabras.
Asumir lo subjetivo, dar mensajes de forma perso- Evitar tomar la retroalimentacin como algo de-
nalizada (yo pienso, yo sent, yo percib, etc.), no masiado personal.
hablar en tercera persona.
Limitarse a dos o, a lo sumo, tres aspectos a la Revisar las posibilidades de poner en prctica los
vez. comentarios.
Evitar repeticiones.
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254 CAPTULO 5.3 Retroalimentacin profesional
Reflexiones
finales
El objetivo de facilitar la retroalimentacin como un proceso de re-
flexin colectiva e individual sobre el trabajo es, sobre todo, forta-
lecer las destrezas crticas y autocrticas dentro del equipo de traba-
jo. Un equipo que aplica la retroalimentacin como un instrumen-
to para analizar su propio trabajo se fortalece a travs de las expe-
riencias, capacitades y destrezas de sus integrantes.
La retroalimentacin necesita una base institucional, reconocimien-
to, tomarse tiempo e involucrarla en la planificacin del trabajo co-
mo actividad. Sin embargo, no debe convertirse en un anlisis psi-
colgico, sino debe mantenerse en el mbito profesional.
Bibliografa
recomendada
No hemos encontrado literatura especializada para el tema de la
retroalimentacin; no obstante, se lo incluye como un aspecto den-
tro de la temtica de capacitacin, trabajo en equipo y gestin de
organizaciones.
CAPTULO 5.4
DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
I. Justificacin y contexto
del tema
V. Bibliografa
recomendada
256 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
Justificacin y contexto
del tema
Trabajamos en organizaciones de desarrollo que por el carcter
y el ambiente de trabajo atraviesan por permanentes procesos de
cambios, sean generados desde dentro o forzados desde fuera.
Sin embargo, la mayora de las y los involucrados no dispone de
instrumentos o herramientas para analizar lo que sucede para as
participar ms activamente en los cambios.
El tema del desarrollo organizacional es muy complejo y, sobre
todo, muy sensible y conflictivo debido a la resistencia al cambio.
Siempre hubieron cambios a lo interno de nuestras organizacio-
nes y siempre los habrn. No obstante, suelen realizarse de ma-
nera forzada, improvisada o inconsciente, sin una comprensin
global del contexto. Resulta que hay reacciones puntuales pero lo
que generalmente falta es una estrategia de transformacin pau-
latina que asegure la supervivencia de la organizacin y de las
iniciativas a largo plazo.
En el siguiente captulo presentamos el primer paso para lograr
una mejor comprensin de nuestras organizaciones. Priorizare-
mos el diagnstico organizacional que ofrece herramientas concre-
tas para un primer anlisis. Estas herramientas hacen posible un
vistazo a lo interno de nuestras organizaciones y pueden ser apli-
cadas tanto por individuos como por equipos. En un segundo pa-
so, ser necesario decidir cuidadosamente cules de los aspectos
analizados necesitan cambios y quines los van a iniciar. Este pro-
ceso, generalmente, necesita el acompaamiento de profesiona-
les externos.
Quin es el responsable?
Elementos
bsicos
LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
Para entender una organizacin hay que analizar tanto su mundo
interno como su mundo externo. El siguiente grfico visualiza las
dos estructuras con sus respectivos factores de influencia y sus
vinculaciones.
El mundo interno de una organizacin consiste en la gestin y
coordinacin de personas que cumplen diferentes funciones, apli-
cando sistemas tcnicos de apoyo, persiguiendo estrategias y
objetivos. Est regulado por un sistema de recompensas y san-
ciones con el fin de transformar los insumos en bienes y servicios.
Los insumos externos y la prestacin de los bienes y servicios son
la vinculacin de la organizacin con el mundo externo. Este se
caracteriza por estar en constante transformacin: los mercados
financieros, el desarrollo de la tecnologa, la demanda, el siste-
ma poltico, etc.
El mundo
Recursos naturales en externo
los eco-sistemas
Informacin
y relaciones Tareas y divisin
personales de trabajo
Insumos GESTIN Bienes y Ser vicios
Sistemas Recompensas
tcnicos de apoyo y sanciones
Administracin Experiencias de otras
estatal y marco legal organizaciones
Desarrollo de
tecnologa
Fuente: Zimmermann, 1998
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258 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
Los subsistemas
EL CICLO DE VIDA
La evolucin de una organizacin se puede comparar con las dife-
rentes fases de la vida personal: fundacin, construccin, estable-
cimiento, institucionalizacin, disolucin. El fin de cada fase se
caracteriza, primero, por sntomas de crisis y, luego, por elemen-
tos de un nuevo inicio. As, cada fase tiene como posibilidad el
descenso o la transformacin; la transformacin admite tambin
el retroceso a fases anteriores.
Fuente:
Zimmermann & Suelzer, 1994
Vida adulta Madurez
EPIA ePIA
Adolescencia Aristocracia
EPIa epIA
Infancia Burocracia
EpIa epiA
Nacimiento Muerte
Posibilidad de crisis
EPia
(declive) o de nuevo inicio (transformacin)
E /e = Emprendimiento
La capacidad de la organizacin de impulsar nuevas ideas y
emprender nuevos proyectos, adaptndose a los cambios del
medio ambiente con creatividad y sabiendo tomar riesgos.
P /p = Produccin y prestaciones
Referida a los resultados por los cuales la organizacin existe.
I /i = Integracin
Significa la cohesin, el sentimiento colectivo dentro de una
organizacin.
A /a = Administracin
Este factor se refiere a la regulacin y coordinacin de los pro-
cesos de accin, a la atribucin de responsabilidades y la
organizacin ptima del proceso de trabajo.
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260 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
El nacimiento
La infancia
La adolescencia
La vida adulta
La madurez
La aristocracia
La burocracia
La muerte
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262 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
ESTRUCTURAS Y PROCESOS
Cada organizacin tiene estructuras y procesos. Las estructuras se
manifiestan en organigramas, jerarquas, divisin de trabajo, des-
cripcin de tareas, el sistema de control y recompensas. Al mismo
tiempo, ofrecen cierta seguridad y continuidad, tanto interna-
mente como hacia fuera de la organizacin.
Los procesos consisten en la comunicacin informal, la colabora-
cin entre los miembros del equipo, las relaciones emocionales,
las expectativas y deseos y el proceso de aprendizaje organiza-
cional e individual. Los procesos aseguran la flexibilidad, la ini-
ciativa y la innovacin de una organizacin.
Ambos aspectos son importantes y las organizaciones deben
encontrar el equilibrio entre ellos. El objetivo del equilibrio entre
la estructura y el proceso en una organizacin es lograr, con la
mnima cantidad de reglas, la mxima claridad y capacidad de
adaptacin.
EL ICEBERG
Las organizaciones con su estructura dual basada en la relacin
entre el mundo interno y externo, entre el orden y el desorden, la
estabilidad y la dinmica, pueden ser comparadas con un ICEBERG.
Tienen una parte visible, como por ejemplo: la misin, los objeti-
vos, el organigrama, los edificios, las oficinas, las personas que
trabajan all, los productos, los lineamientos y el reglamento, las
listas de salarios y las actas de reuniones, etc.
La parte ms grande del ICEBERG es invisible y se refiere a la acti-
tud frente al trabajo, las aspiraciones, la rivalidad o la envidia, la
relacin con los superiores, las normas grupales, la confianza y
los compromisos de lealtad. Tambin, se reflejan las experiencias
positivas o negativas acumuladas con el manejo de problemas o
conflictos. Son los procesos sociales que se establecen entre la
gente de la organizacin. La parte invisible es perceptible slo
para sus miembros.
Diagnstico organizacional CAPTULO 5.4 263
Para entender una organizacin hay que tomar en cuenta las dos
partes del ICEBERG. Generalmente no contamos con documentos
o informes sobre la parte invisible que se refiere ms bien a los
aspectos sociales y emocionales. En muchas organizaciones, ni
siquiera existe comunicacin sobre estos aspectos. Podemos des-
cubrir las partes invisibles del ICEBERG solamente de manera indi-
recta; por ejemplo: con listas de ausencias, la frecuencia de cam-
bio del personal, la tendencia de formar subgrupos, la cantidad
de conflictos entre los subgrupos y la aceptacin de la gerencia.
Estos indicadores pueden reflejar la identificacin y la satisfaccin
con el trabajo. En todo caso, al modificar la organizacin sole-
mos subestimar los momentos sociales que despus se convierten
en obstculos para cambios.
Aspectos visibles
son discutibles de
manera racional
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264 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
Mtodos y
tcnicas
LOS PASOS DEL DIAGNSTICO
A continuacin, presentaremos los cinco pasos del Diagnstico Or-
ganizacional Participativo (DOP), un modelo de anlisis organizati-
vo que evita la descripcin esttica y ms bien prioriza la visin glo-
bal de la dinmica y los potenciales de desarrollo de las organiza-
ciones y de su disposicin a introducir cambios.
Este modelo de anlisis toma en cuenta:
la evolucin de las organizaciones y extrapola tendencias,
indaga su integracin en el entorno (relaciones externas) y su
potencial de desarrollo (orientacin al futuro),
analiza las actividades y acciones en relacin a los objetivos,
tareas y prestaciones de servicios,
considera a la organizacin como un sistema vivo compuesto por
mltiples subsistemas formales e informales.
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266 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
Organizaciones de la
sociedad civil
Organizaciones Organizaciones
estatales privadas
La organizacin
Relaciones de cooperacin
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268 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
LOGO /
BANDERA
Aspectos
cuantitativos
Aspectos
cualitativos
Perfil de la organizacin
Criterios -- - + ++
1. Estrategia
2. Coherencia con los objetivos
3. Competencia en los servicios
4. Relacin estrecha con necesidades
5. Gestin del personal
6. Reconocimiento y remuneracin
7. Relaciones humanas
8. Delegacin
9. Decisiones
10. Direccin
11. Transparencia de los costos
12. Administracin y servicios tcnicos
13. Cooperacin
14. Monitoreo y evaluacin
15. Capacidad de adaptacin
Criterios
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272 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
Reflexiones
finales
Bibliografa
recomendada
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274 CAPTULO 5.4 Diagnstico organizacional
Conclusiones
Profesionalizacin y mejores opciones profesio- Falta de tiempo para este trabajo adicional.
nales.
Falta de incentivo o de recompensa para el es-
Dedicarse a algo nuevo y creativo, desarrollar fuerzo adicional.
nuevas ideas y ampliar los campos de accin.
No constatar la necesidad o los beneficios del
Menos improvisacin; ms estructura y organi- trabajo metodolgico.
zacin.
No considerar el trabajo metodolgico parte in-
Ampliar habilidades en la aplicacin concreta tegrante del trabajo tcnico en el campo.
de nuevos mtodos y tcnicas.
Temor a cambiar el estilo propio o de perder
Buscar activamente retroalimentacin e inter- autoridad ante el grupo meta.
cambio con otros colegas en cuanto a la apli-
Carencia de apoyo de los colegas o de la orga-
cacin de mtodos y tcnicas.
nizacin; envidia o boicoteo por parte de algu-
Convertir la visin de participacin y gnero en nos.
algo prctico.
Imposibilidad de acceso a materiales de apoyo
Un contacto ms estrecho con los grupos meta o a cursos de capacitacin sobre el tema.
y as obtener ms satisfaccin en el trabajo.
Dificultades para adaptar los mtodos y tcnicas
Desarrollar una idea ms global sobre el con- a las condiciones del propio trabajo.
texto de su trabajo.
Recomendaciones
Mejorar el trabajo en equipo a travs de una El equipo no funciona como equipo, solo es una
mejor coordinacin, mayor transparencia, clari- estructura formal.
dad en los objetivos, visiones compartidas, ma-
yor coherencia entre las actividades cotidianas y Cada miembro del equipo ya tiene demasiado
los objetivos. trabajo y no queda tiempo para esfuerzos adi-
cionales.
Un mejor aprovechamiento de las experiencias
de cada uno, del trabajo interdisciplinario y de El equipo no ve la necesidad y el beneficio del
la retroalimentacin profesional. trabajo metodolgico o algunos miembros lo
boicotean.
Aprender y experimentar grupalmente con nue-
vos mtodos y tcnicas y ampliar las habilidades La persona coordinadora del equipo no apoya
metodolgicas del equipo. suficientemente el trabajo metodolgico o la ca-
pacitacin en esta rea.
Mejorar la eficiencia y la eficacia del trabajo en
equipo con respecto a sus grupos meta y a lo in- Los integrantes del equipo no comparten los
terno de la organizacin. mismos conceptos bsicos sobre el trabajo (rol y
funcin del personal tcnico, concepto de parti-
Mayor satisfaccin con el trabajo en equipo. cipacin y gnero, etc.).
Contribuir como equipo a la profesionalizacin El equipo teme que los grupos meta ganen ms
de la organizacin. influencia y que, por lo tanto, pierda espacios
de control.
Apoyar activamente al empoderamiento del
grupo meta (espacios de participacin, equidad El equipo todava no tiene experiencia en capa-
de gnero y procesos de desarrollo ms sosteni- citarse grupalmente.
bles).
Falta material de apoyo o acceso a eventos de
capacitacin externa.
Recomendaciones
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280 CAPTULO 6 Cmo poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual
Tener buena reputacin de ser una organizacin La organizacin no valora ni prioriza el trabajo
adelantada, un ejemplo para otras organizacio- metodolgico, no ve la necesidad ni los benefi-
nes. cios.
Contar con y atraer personal de buen nivel pro- La organizacin tiene un concepto de desarrollo
fesional. que no valoriza tanto la participacin activa de
los grupos meta.
Mejorar la calidad y el rendimiento del trabajo.
La organizacin no quiere invertir en la capaci-
Ser una organizacin que aprende de sus expe- tacin de sus recursos humanos; supone que su
riencias, que tiene memoria organizacional y personal ya est suficientemente profesionaliza-
con capacidad para desarrollar nuevas ideas. do o aprende lo necesario sobre la marcha. No
recompensa esfuerzos adicionales.
Facilitar estructuras democrticas a lo interno de
la organziacin. En el trabajo prctico se valoriza ms la canti-
dad que la calidad de las actividades. El traba-
Mayor coherencia entre los objetivos y el traba- jo ms participativo puede causar contradiccio
jo prctico. nes con planes preestablecidos.
Mejorar las posibilidades de adaptacin a los Falta una idea clara de cmo iniciar un trabajo
cambios del entorno. metodolgico en la organizacin; no hay mate-
rial de apoyo ni la oferta de asesoras externas.
Aumentar la posibilidad de conseguir financia-
miento. Los donantes no exigen un trabajo metodolgi-
co.
Ampliar la posibilidad de trabajar en redes o
cooperaciones interinstitucionales. Los grupos meta no reclaman un trabajo con
mayor metodologa.
Alta valorizacin por parte de los grupos meta.
Recomendaciones
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282 CAPTULO 6 Cmo poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual
Mejor oportunidad para contribuir con sus expe- Altas expectativas hacia el tcnico para que so-
riencias, ideas y valores culturales. lucione rpidamente los problemas.
Compartir responsabilidades entre los diferentes Intereses polticos y juegos de poder de grupos
actores. Percibir la organizacin de desarrollo o personas particulares obstaculizan el trabajo
como un actor con los mismos derechos. participativo y con un enfoque de gnero.
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284 CAPTULO 6 Cmo poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual
CONCLUSIONES
Es fcil convertir la sistematizacin de los potenciales y de las li-
mitaciones de los diferentes actores en un instrumento de anlisis
para cada situacin especfica. Primero, se nombran los diferen-
tes actores. Luego, se debe comparar, aadir o eliminar los
potenciales, limitaciones y resistencias segn el caso. Es un an-
lisis que puede hacer la persona profesional o el equipo de tra-
bajo, suponiendo los potenciales y limitaciones de los dems
actores. Finalmente, se tratan las recomendaciones y se pregun-
ta: cules son vlidas para su situacin especfica, cules se
pueden eliminar y qu otras recomendaciones faltan?
As, se tiene una idea inicial sobre posibles pautas y estrategias
para poner en prctica un trabajo metodolgico.
Cmo poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual CAPTULO 6 285
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286 CAPTULO 6 Cmo poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual
12:30 - 2:00 A L M U E R Z O
Cmo poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual CAPTULO 6 287
3:30 - 3:45 R E C E S O
3:45 - 5:00
Prctica en la plenaria: Lluvia de ideas Pregunta preparada
Cules son los problemas ms frecuentes en las reu- Tarjetas para lluvia de
niones de mi proyecto? (pedir a 2 personas que lo ideas
coordinen). Elaborar una lista de problemas.
Presentacin de contenido: Papelgrafo paso 3
Paso 3: Priorizacin de temas
Seguir con la prctica en la plenaria: Utilizar la lista de Puntos adhesivos
problemas y priorizarlos entre todos (tocar los siguien-
tes puntos: cantidad de puntos adhesivos o cruces; de-
cidir si hacerlo en pblico o en secreto).
Elaborar una agenda con los temas ms relevantes/im-
portantes.
Evaluacin con puntos adhesivos (Animmetro). Papelgrafo prepara-
do, puntos adhesivos
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288 CAPTULO 6 Cmo poner en prctica los mtodos y tcnicas de este manual
10:00 - 10:30 R E C E S O
10:30 - 12:30
Dinmica: Cambiar la casa.
Trabajo individual o en parejas. Tarea: Elaborar el plan Papelgrafos para todos
de moderacin en el mbito de su trabajo (90 minutos).
Plenaria: Presentacin (Tipo exhibicin, con discusin).
12:30 - 2:00 A L M U E R Z O / R E C E S O
2:00 - 3:30
Plenaria: Seguir con la presentacin de los trabajos
individuales.
FINALIZACION
Resumen y conclusin del taller.
Evaluacin por escrito y despus realizar una ronda Evaluacin preparada
oral. Confrontar con las expectativas.
Certificados y despedida. Certificados
Bibliografa 289
BIBLIOGRAFIA
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290 Bibliografa
Asesoras
Mtodos participativos
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292 Bibliografa
Diagnstico participativo
Planificacin
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
294 Bibliografa
Monitoreo y evaluacin
Sistematizacin de experiencias
Desarrollo organizacional
grundmann/stahl www.manual-didactico.com
296 Bibliografa
Gnero
E Enfoque metodolgico 1 18
Entrevista semiestructurada 4.1 163
Equidad de gnero 1 20; 4.2-184; 4.4 - 209
Espiral de aprendizaje 4.4 210
Evaluacin 4.5 219
Evaluacin de un taller 2.1 57
Evaluacin con tres tarjetas 2.1 57, 58
Animmetro 2.1 57
Evaluacin con puntos adhesivos 2.1 58
Expectativas y temores 2.1 48
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298 Palabras Clave
Captulo Pgina
F Finalizacin de un evento 2.1 56
Reflexin sobre lo aprendido 2.1 56
Plan de accin 2.1 56
Compromisos por escrito 2.1 57
Flash 3.1 115
Flujograma 4.1 170
FODA 4.4 214
Fuentes de verificacin 4.2 183, 191
Captulo Pgina
Pasos del diagnstico participativo 4.1 159
Pasos Monitoreo y Evaluacin 4.4 210
Pasos para la elaboracin de informes 3.3 145
Pasos para la elaboracin de materiales 2.2 69
Pasos para la moderacin 3.1 107
Pasos para la negociacin 3.2 133
Pasos para la sistematizacin 4.5 221
Persona capacitadora 2.1 33
Persona moderadora 3.1 102
Plan de accin 2.1 56
Plan de actividades 5.1 235
Plan de moderacin 3.1 108; 6 286
Plan logstico 5.1 235
Plan operativo 4.2 192
Planes de trabajo 5.1 234
Preparacin de un taller 2.1 37
Presentacin de participantes 2.1 46
Presentacin por parejas 2.1 46
Espejo del grupo 2.1 46
Autorretrato 2.1 46
Lo mejor de mi 2.1 47
Presentacin por fotografas 2.1 47
Presentacin con la telaraa 2.1 47
Presentacin con tarjeta 2.1 47
Presupuestos 4.2 183, 193
Procesos de desarrollo 1 14, 16
Captulo Pgina
Sonovisos 2.2 77
Video 2.2 78
Sociodrama 2.1 52
Sostenibilidad 1 22
Supuestos 4.2 183, 191
V Visualizacin 2.1 42
SOBRE LOS AUTORES
Contacto: gesa@gesa-grundmann.de
Contacto: joachimstahl@joachimstahl.de