MANUAL PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL PLAN DE NEGOCIO DEL

PRIMER CONCURSO CREACIN DE EMPRESAS INNOVADORAS

ALCALDA DE MEDELLN

Elaborado por:
Carlos Mario Lpez Muoz

Asesor:
Juan Santiago Calle Piedrahita
Administrador de Negocios

CONCURSO CREACIN DE EMPRESAS INNOVADORAS

PARQUE DEL EMPRENDIMIENTO
PROGRAMA GESTIN TECNOLGICA
VICERRECTORA DE EXTENSIN
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
 CONTENIDO

GLOSARIO ________________________________________________________________4
1. NATURALEZA DEL NEGOCIO_____________________________________________8
2. MODULO DE MERCADOS _______________________________________________13
2.1 ANLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR _______________________________________ 14
2.2. LA INVESTIGACIN DE MERCADOS _______________________________________ 18
2.2.1 EL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS ___________________________________ 19
2.2.2 DEFINICIN DEL PRODUCTO _____________________________________________________ 26
2.2.3 DEFINICIN DEL MERCADO ______________________________________________________ 28
2.2.4 PLAN DE MERCADEO ESTRATEGIAS- _____________________________________________ 33
2.3 ANLISIS DE LA COMPETENCIA _____________________________________________ 37
3. MODULO TCNICO_____________________________________________________40
3.1 EL TAMAO Y LOCALIZACIN _______________________________________________ 40
3.2 EL PROCESO______________________________________________________________ 41
3.3 PLAN DE PRODUCCIN_____________________________________________________ 46
4. MDULO ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVO- __________________________48
4.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________ 49
4.2 COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS _______________________________________ 49
5. MDULO LEGAL_______________________________________________________52
5.1 LA SOCIEDAD _____________________________________________________________ 52
CAPITULO CINCO _________________________________________________________59
6. MDULO FINANCIERO ___________________________________________________59
6.1 INVERSIN INICIAL TOTAL __________________________________________________ 59
6.2 CAPITAL DE TRABAJO _____________________________________________________ 60
6.3 COSTOS Y GASTOS DE UNA EMPRESA _______________________________________ 61
6.4 EL MARGEN DE CONTRIBUCIN _____________________________________________ 63
6.5 PUNTO DE EQUILIBRIO: ____________________________________________________ 63
6.6 LA DEPRECIACIN: ________________________________________________________ 64
6.7 INGRESOS: FUENTES DE FINANCIACIN ______________________________________ 66
6.8 EL FLUJO DE CAJA ________________________________________________________ 68
6.9 ESTADO DE RESULTADOS __________________________________________________ 69
6.10 BALANCE GENERAL ______________________________________________________ 71
6.11 ESTADO DE FUENTE Y APLICACIN DE FONDOS______________________________ 75
6.12 INDICADORES PARA LA TOMA DE DECISIONES _______________________________ 77
ANEXOS _________________________________________________________________78

2
BIBLIOGRAFA ____________________________________________________________79
CIBERGRAFA ____________________________________________________________81

3
 GLOSARIO

Activos fijos: Activos fijos son los bienes de la empresa que no estn para la venta, ej:
muebles y enseres, la maquinaria.
Costo: se define como costo, de un bien, servicio o actividad el valor razonable de todos los
conceptos o recursos requeridos para la elaboracin o adquisicin de un bien, para la
prestacin de un servicio o en el desarrollo de una actividad; dichos recursos se clasifican en
los denominados elementos o componentes del costo.
Cuestionario: Tcnica estructurada para recopilacin de datos que consiste en una serie de
preguntas, escritas o verbales, que el encuestado responde.
Depreciacin. Disminucin del valor o precio de algo, ya con relacin al que antes tena, ya
comparndolo con otras cosas de su clase.
Depuracin de datos: Hacer un anlisis de la congruencia de los datos que hay con los que
debe haber.
Economas de escala: es cuando las empresas disminuyen los costos medios unitarios a
medida que aumentan el nmero de unidades producidas.
Estrategia: Es el conjunto acciones y caminos que se toman para llegar a una meta o
alcanzar unos objetivos.
Gasto: son todas aquellas erogaciones que no son recuperables en trminos monetarios
para la empresa.
Integracin vertical, es una estrategia que adoptan las empresas cuando quieren tratar de
adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores y distribuidores de la empresa.
Metas: son los Objetivos de la Empresa expresados en trminos cuantificables y
conmensurables (medibles), ya sea porcentual, numrica o temporalmente.
Preguntas dicotmicas: son aquellas que solo tienen dos alternativas de respuesta: si o no,
de acuerdo o desacuerdo. A menudo las dos alternativas se complementan con una
alternativa neutral, como sin opinin, no se, ambos o ninguna.
Proceso: El proceso, es un conjunto de actividades relacionadas que se deben realizar de
manera lgica y secuencial, para obtener un producto y/o servicio basndose en unos
insumos.
Proveedor: Persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a
grandes grupos, asociaciones, comunidades, etc.
Pyme: Sigla que simboliza que abrevia la expresin Pequea y Mediana Empresa.

4
 INTRODUCCIN
Ser emprendedor es una forma de vida, basada en
una lucha constante por transformar nuestros sueos en realidad
Rafael Alcaraz R.

La idea central de este manual es ayudar al Emprendedor a generar un formato estndar en

la elaboracin del Plan de Negocio con el cual participar en el Primer Concurso de
Creacin de Empresas innovadoras. A pesar de que este formato est clasificado por
captulos, y a cada uno de ellos lo componen cierto nmero de preguntas, es muy importante
que ste solo sea redactado en un estilo de texto, para poder lograr la apariencia de un Plan.
Las preguntas que se hacen solo servirn de gua para lograr que no se escape ningn
detalle al Emprendedor en el momento de ser redactado el Plan de Negocio.

Para el Emprendedor, el Plan de Negocio, ha de ser el mapa que le indique en los primeros
aos de existencia de la empresa, cul ser el rumbo a seguir, por lo tanto, debe ser claro y
coherente con la realidad del momento, adems debe invitar a la lectura y ser de fcil
comprensin, es por eso que se hace necesario comunicar las ideas con toda la precisin y
eficacia que sea posible; esto podra sonar obvio, pero es muy comn que existan planes
que presenten deficiencias, adems, son incapaces de mantener el inters. Richard Stutely1
en su libro PLAN DE NEGOCIO: LA ESTRATEGIA INTELIGENTE, plantea que hay tres
cosas que deben tomarse en cuenta para elaborar un Plan de Negocio:

La Presentacin del Documento.

La informacin que ste contiene.
Los trucos para lograr que el mensaje se transmita.

Tambin se debe tener en cuenta que al elaborar este Plan de Negocio, es necesario lograr
demostrar tres atributos esenciales:

1. Que el producto o servicio es sumamente novedoso e innovador, y que adems

cuenta con suficientes clientes dispuestos a adquirirlo.
2. Que cuenta con un excelente grupo Empresarial y un excelente grupo humano en
lo tcnico y en lo administrativo.
3. Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de recursos,
resultados potenciales y estrategias que permitan lograr todas las metas previstas.

Este Plan de Negocio, est divido en seis captulos donde se clasifica la informacin ms
importante del Proyecto Empresarial, en las diferentes reas de la empresa: Mercados,
tcnico-operativo, Administrativa, Legal y Financiera, por lo tanto ser comn encontrar
preguntas cuya respuesta se repetir en diferentes captulos, pero esto no debe ser motivo
de confusin, dado que Plan de Negocio es la recopilacin de todo el proceso Empresarial, lo
importante es que cada uno de los captulos sea diligenciado en trminos de aquellas cosas
en las que el negocio es realmente innovador, por lo tanto se busca resaltar sus fortalezas.

1
STUTELY, Richard; Plan de Negocios: La estrategia Inteligente, Prentice Hall. Mxico, 2000. p 23.

5
Tambin, este Plan de Negocio, trae un archivo adjunto en Microsoft Excel, con el nombre de
OPERACIONES, el cual ser utilizado por el Emprendedor para realizar todas las
operaciones matemticas y financieras para el clculo de algunas cifras como: la proyeccin
de ventas, el flujo de caja de la Empresa para los primeros aos de operacin, el estado de
resultados, el balance general, los principales indicadores financieros, entre otros. Es muy
importante que para su diligenciamiento, se sigan las instrucciones que el docente y el
asesor darn, para poder garantizar la homogeneidad de las respuestas.

Al final de este manual, se encuentra la bibliografa con la cual se bas la elaboracin del
mismo, la cual es sugerida para que el emprendedor la utilice como gua al momento de
elaborar su Plan de Negocio.

Creacin de una empresa innovadora

Cuando se decide crear una empresa partiendo desde cero, se est poniendo en marcha un
agente econmico probable generador de empleo y riqueza. Aunque la actividad a la que se
dedique no sea exclusiva, sino que ya viene desarrollndose por otras empresas existentes,
en la medida que se vaya a implementar las propias ideas y planteamientos con un aspecto
diferenciador, novedoso y particular, se est innovando. La innovacin es sin duda la va de
creacin empresarial ms interesante, por lo que puede suponer de creatividad, novedad y
mejora en general.

Se debe entender por innovacin cualquier cambio en los planteamientos tradicionales de la

actividad empresarial 2. En esta definicin, se puede observar que una empresa innovadora
no es aquella que produce productos/servicios nunca antes vistos, si no ms bien aquella
que satisface una necesidad existente de una manera diferente, y que dems logre que el
cliente perciba esa diferencia y est dispuesto a pagar por ella.

Encontrar una idea innovadora es algo complejo, y puede ir desde un producto/servicio

totalmente nuevo, hasta una nueva manera de plantear algo ya existente . Dentro de este
campo las fuentes de innovacin son tan inagotables como la propia imaginacin del sujeto.
Segn Francisco Jos Gonzlez, las Empresas se pueden clasificar en Innovadoras, a partir
de tres tipos de Innovaciones: Innovaciones tcnicas y tecnolgicas, Innovaciones
comerciales e Innovaciones en la organizacin.

Innovaciones tcnicas y tecnolgicas: En este momento, el mundo se mueve en un

terreno donde se est produciendo continuas aportaciones, pues las nuevas tecnologas
suponen nuevos planteamientos en productos y bienes ya existentes. Estas nuevas
tecnologas con frecuencia conducen a la aparicin de nuevas tcnicas de elaboracin y
prestacin de productos/servicios, incidiendo en las actitudes del mercado, a una mayor
racionalidad productiva, a nuevas tendencias de prescripcin, y al desarrollo de campos
de trabajo tales como la seguridad, el medio ambiente o el propio sujeto.

2
GONZLEZ, Francisco Jos, Creacin de Empresas: Gua del Emprendedor, Ediciones Pirmide, 2006. 397 p.

6
 Innovaciones Comerciales: Aqu las posibilidades tambin son innumerables, ms an,
cuando se combinan con las anteriores: nuevo diseo de productos, novedosas formas
de promocin y publicidad, que inciden en las actitudes; otras aplicaciones y servicios
(tele-comida, tele-servicios), precios ms asequibles, formas de pago, etc. Todo esto
supone una innovacin que puede permitir la localizacin de nuevos nichos de mercado,
o conseguir uno en un mercado ya consolidado expulsando a otras empresas ya
constituidas y con experiencia.

Innovaciones en la organizacin: Cualquiera de las innovaciones precedentes supone

una innovacin organizacional (nuevos diseos de puestos, de relaciones y
comunicaciones, etc.), como es el caso de la subcontratacin (outsourcing).

7
 CAPITULO UNO:
1. NATURALEZA DEL NEGOCIO

Este capitulo le dar inicio al desarrollo del Plan de Negocio, en l, se pretende que el
Emprendedor de a conocer completamente su negocio, de modo que los dems lo puedan
identificar y conocer plenamente. En caso de que la empresa ya est constituida, se puede
incluir una presentacin corta que contenga la razn social, misin, visin y los valores
corporativos, logo, lema, eslogan, domicilio, ritmo de produccin y dems aspectos que
considere necesario (ms adelante se explica esto).

Como ya se dijo, cada uno de los captulos contiene una serie de preguntas que le servirn al
emprendedor para que no se le escape ningn detalle de su proyecto al momento de
describirlo, sin embargo, no es necesario responder pregunta por pregunta, sino que se debe
redactar un escrito que rena todos los requerimientos que se exige con cada pregunta,
obviamente dejando muy claro cada uno de los aspectos requeridos si es necesario.

1. Nombre de la Empresa.

El nombre de la empresa es una carta de presentacin, es el reflejo de su imagen, su sello

distintivo, y por ende, debe reunir una serie de caractersticas especficas, el nombre es el
signo de denominacin que sirve para identificar a una persona fsica o jurdica en el ejercicio
de su actividad empresarial y que distingue su actividad de las otras actividades idnticas o
similares. (Ortega, 1990) Dado que el nombre de la futura empresa ser con el que se le
reconocer y llamar, es de gran importancia su eleccin, pues a l se le unir la imagen de
la empresa. El nombre de la empresa puede ir acompaado de un slogan o lema que
ayudar a quienes escuchen a reconocer y relacionar el negocio con elementos del mercado.
A la hora de elegirlo, es recomendable que se tenga en cuenta algunos aspectos como3:

Que sea descriptivo: El nombre por si mismo, debe reflejar la razn de ser de la
empresa y/o sus caractersticas distintivas de especializacin.

Que sea original: la ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que
no exista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palabra o
palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien por el nombre propio de una
persona.

Que sea atractivo: El nombre debe ser llamativo y fcil de recordar; visible, esto es, que
est bien identificado en el lenguaje verbal comn, para aceptar su aceptacin y
memorizacin.

Claro y simple: Preferiblemente que se escriba como se pronuncia y viceversa.

3
ALCARAZ, Rafael; El Emprendedor de xito: Gua de Planes de Negocio, segunda edicin, Editorial
McGrawHill, Mexico D.F. 2001, 316p.

8
 Que sea significativo: Que se pueda asociar con formas o significados positivos; por
ejemplo, Excellence o Excelentia, reflejan su significado de Excelencia, lo cual se
asocia con cosas muy bien hechas, con clase etc.

Que sea agradable: Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable,
de buen gusto; que no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto puede
provocar rechazos en el consumidor, an cuando en el principio pudiera parecer gracioso.

2. Qu es lo que la Empresa sabe hacer?

Con este requerimiento, lo que se busca es que el Emprendedor de a conocer en forma clara,
coherente y precisa la Esencia de la Empresa o el modelo del negocio, es decir, se debe
expresar mediante un planteamiento bien enfocado lo que la Empresa sabe hacer o pretende
hacer, dejando explicito el componente innovador, diferenciador o las propuestas de valor del
proyecto y la manera como se lograr el objetivo. Todo esto debe englobar el conocimiento
que domina la Empresa y como va a ser la gestin del mismo.

Es muy importante que en este punto se identifiquen las competencias fundamentales del
negocio: aquellas reas en las que se es relativamente bueno, tiene aptitudes especiales,
conocimientos, experiencia, en fin, todas aquellas fortalezas en las que puede apoyarse para
poder vender el proyecto empresarial.

3. Cul es la misin o la razn de ser del Negocio?

Segn Fred David, en su libro Conceptos de Administracin Estratgica, la misin es una

definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La
declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos
de productos y mercados.4

La misin de una empresa es su razn de ser, es el propsito o motivo por el cual existe, por
lo tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa. (El emprendedor no debe
confundir la misin con los objetivos).

La definicin de la razn de ser del negocio (misin) de una futura empresa, debe ser lo
suficientemente amplia y genrica para no obstaculizar el logro de sus objetivos, la fijacin de
otros nuevos en el futuro, ni impedir el desarrollo de su actividad de manera que se tenga un
ancho campo de accin que posibilite el aprovechamiento de las oportunidades que se le
presenten. Pero ese carcter genrico, no debe llevar al emprendedor a definiciones
confusas que impidan conocer de manera clara e inmediata la actividad y razn de ser de la
empresa.

Segn Rafalel Alcaraz, Autor del libro el Emprendedor de xito (Alcaraz: 2001), la misin de
una empresa debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el
tiempo, por ejemplo:

4
DAVID, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, 5 edicin, Ed Prentice-Hall Hispanoamrica, Mxico,
1997, p 8.

9
 Atencin (orientacin al cliente).
Alta calidad en sus productos/servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o distingos competitivos, que le den a sus productos/servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez
de uso).

Es muy importante que el emprendedor tenga claro que una misin debe responder algunas
preguntas bsicas:

Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve)

Quin? (Clientes a quienes pretende alcanzar)
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar)
Cunto tiempo? (espacio del tiempo en el que se pretende lograr los propsitos)
Dnde? (espacio geogrfico en el que compite la empresa)

Al momento de elaborar la Misin del Negocio, Alcaraz recomienda reunir ciertos requisitos
que le den validez y funcionalidad, por lo tanto debe ser:

Amplia: Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros
productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se pierda la
naturaleza y carcter de la empresa, o bien, que confunda el mercado y tipo de necesidad
a satisfacer.
Motivadora: Que inspiren a los que elaboran en la empresa; pero que no sea tan
ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
Congruente: Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la
dirigen en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la
empresa, sino tambin de su esquema de valores (ticos y morales).

Finalmente, debe quedar claro, que la Misin de una empresa es la tarjeta de presentacin
de la misma, por lo que exige una constante revisin y una autoevaluacin del
funcionamiento de la empresa, para ver si la Misin y el funcionamiento si son congruentes
uno con otro.

4. Cules son los objetivos del negocio?

Los objetivos son los componentes de la misin, es el segundo paso para determinar el
rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad (el primer paso fue redactar la
Misin). En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos especficos,
claros y ubicados en el tiempo. As, la Misin deja de ser una intencin para convertirse en
una realidad concreta.

Los objetivos nunca han de ser inamovibles, y menos an los que se fijan en esta fase de
proyeccin y nacimiento de la empresa. Una vez en marcha, se deben revisar y controlar
continuamente.

10
La racional fijacin de los objetivos en el Plan de Negocio es crucial, ya que servirn de
referencia para perfilar las acciones que deben llevar a alcanzarlos, por lo contrario, la
ausencia de objetivos impedir un desarrollo del resto del proyecto, pues se carecer de los
ms elementales cimientos: si no se sabe que se debe conseguir, Cmo se sabr lo que se
tiene que hacer?

Para el caso de este Plan de Negocio, es valido mencionar Objetivos cualitativos y objetivos
cuantitativos (Metas) 5 a la vez, en caso que el emprendedor lo considere necesario, lo
importante es que se fijen en un horizonte de tiempo determinado, preferiblemente corto o
medio, han de ser concretos, precisos, cuantificables y razonablemente alcanzables.

Los objetivos cuantitativos6 (metas), ms comunes que se pueden fijar, son cifras de ventas,
beneficios, rentabilidad de la inversin de la empresa, productividad global de la empresa, es
decir por su naturaleza sern econmicos, financieros y tcnicos; por su mbito de influencia
generales, y por su alcance temporal seran a corto y mediano plazo ya que pueden
plantearse para un horizonte temporal anual. Tambin se puede fijar algunos objetivos de
carcter estratgico a alcanzar en el horizonte temporal para el que se plantea el plan de
empresa: participacin en el mercado al final del horizonte temporal, capitalizacin de
empresa, solvencia, etc.

Los objetivos cualitativos ms habituales suelen ser de naturaleza social: imagen, ambiente
laboral, respeto ecolgico, calidad, etc. y suelen ser estratgicos.

Tanto los objetivos cualitativos como los cuantitativos, deben ser muy congruentes con la
realidad del entorno y del mercado en el que estar inmersa la empresa, adems deben ser
contrastables con los resultados que la empresa obtendr, para poder ejercer el control
necesario en el desempeo de la empresa.

NOTA: es muy importante que se plantee entre los objetivos, el crecimiento esperado para
las unidades a vender en al final de cada ao. Por ejemplo, Crecer el 5% de las ventas
anuales, Presentar un crecimiento constante mes a mes del 2%, etc.

5. Quines conforman el proyecto Empresarial?

Todo negocio es cimentado por cierto nmero de personas (mnimo una) que desde el
comienzo suean con convertirlo en una empresa prspera y exitosa. En este capitulo,
tambin se debe hacer una breve descripcin de las personas que integran el proyecto,
(nombre, ocupacin, profesin, edad, lugar de residencia) se debe enfatizar sobre todo en la
especialidad, lo que le aportarn al proyecto y adems, en el papel que jugar cada uno en
el alcance de las metas del mismo.

En caso que el equipo reciba apoyo de personas o entidades externas, es necesario que
describan tambin, el aporte que harn al negocio, ya sea un aporte monetario o de asesora
y acompaamiento.

5
Las Metas, son los Objetivos de la Empresa expresados en trminos cuantificables y conmensurables
(medibles), ya sea porcentual, numrica o temporalmente.
6
Ibid, Pg 4.

11
 6. Cmo surgi el proyecto empresarial?

En el Captulo Uno: Naturaleza del Negocio, es necesario describir la historia del negocio,
partiendo desde el momento en que surgi la idea, cmo naci, a raz de qu, qu motiv su
desarrollo, como conformaron el equipo, a quien ha recurrido, cmo le han ayudado; y
finalmente lo que est haciendo en este momento para sacarlo adelante.

7. Cul es el estado actual del proyecto empresarial?

Se debe referir a la fase de desarrollo en la que se encuentra actualmente su proyecto

empresarial, es importante tener presente que las fases son varias y que un negocio puede
adelantar varias a la vez, por ejemplo, la empresa XXX est estructurando su Plan de
Negocio, pero tambin est ejecutando sus primeras unidades a vender.

A continuacin se lista alguna de las fases en las que su Negocio puede estar clasificado:

Investigacin aplicada,
Estructuracin del plan de Negocio,
Desarrollo de prototipo,
Produccin a pequea escala,
Produccin experimental,
Montaje fsico preoperativo,

8. Ha recibido apoyo de otras instituciones que trabajan en pro de la creacin de

Empresas?

En caso de haber buscado apoyo en instituciones o programas que operan en pro de la

creacin o el fortalecimiento de empresas, es necesario que describa como es o fue la
experiencia con ellos; al igual que debe relacionar la experiencia de la participacin en otros
concursos en caso que lo haya hecho.

12
 CAPITULO DOS:
2. MODULO DE MERCADOS
Cada maana en frica se despierta una gacela,
sabe que tiene que correr ms rpido que el len ms veloz si no quiere que la mate,
Cada maana se despierta un len,
sabe que tiene que ganar a la gacela ms lenta si no quiere morir de hambre.
Da igual que seas len o gacela.
Cuando salga el sol, ms te vale empezar a correr, si no quieres morir

Proverbio africano

Las constantes fluctuaciones del mercado hacen que la Pyme est expuesta a numerosos
retos a los cuales es difcil sobrevivir sin la informacin necesaria. Los empresarios exitosos
deben conocer su competencia, al igual que sus productos, precios y ante todo estrategias,
es por eso que en este Capitulo del Plan de Negocio se debe hacer una completa
investigacin de mercados que permita visualizar el sector de una manera sistemtica y
conocer con objetividad qu le interesa y busca verdaderamente el consumidor.

La investigacin de mercados es la principal herramienta para recopilar datos que faciliten la

toma de decisiones del negocio. En este capitulo, se dedicar una parte importante a su
ilustracin. Sin embargo, es necesario que el emprendedor tenga claro que tambin existen
otras formas de recabar informacin, diferentes a una investigacin de mercados, a
continuacin, se mencionan algunas de ellas que les pueden ser tiles a los Emprendedores
para desarrollar el mdulo de mercados de este Plan de Negocio:
Consulte sus propios expedientes: Al Consultar los propios archivos de sus clientes se
encuentra bastante informacin sobre stos, y por ende, sobre su mercado existente.
Haga lo posible por ampliar esta base de datos y haga de la recuperacin de informacin
algo sencillo, pues se trata de una herramienta de mercadeo muy valiosa que le puede
evitar una investigacin de mercado que tomara tiempo y es costosa.
Escuche: Recabar informacin de su mercado no se limita solamente a los expedientes
de sus clientes, tambin puede obtener informacin clasificada de sus competidores con
slo preguntar a sus posibles clientes Qu opinan de sus competidores? En qu se
destacan stos? Por qu triunfan o fracasan? Cules son sus normas de fijacin de
precios y descuentos?, adems investigue por qu logra determinados niveles de ventas.
Antes de escuchar, elabore una lista de los hechos que desee saber.
Observe: Para conseguir informacin de los clientes, se puede observar su
comportamiento en el punto de venta: vaya y observe por ejemplo qu piden los
consumidores, qu devuelven a los anaqueles, qu compran y cmo lo compran.
Tambin puede analizar el mercado promoviendo y vendiendo el producto o un
prototipo- en un rea de mercado limitada. Puede medir las posibilidades con un anuncio
publicitario que evite a los lectores a pedir ms informacin. Hasta puede invitar a que se
hagan pedidos por adelantado, siempre y cuando sea su intencin verdadera cumplir con
cualquier compromiso que adquiera.

13
 La informacin publicada es de provecho. Puede tambin leer los folletos e informes de
sus competidores, que con frecuencia son bastante informativos, mejor an, puede visitar
las pginas Web de sus competidores las cuales presentan a menudo detalles sus
productos, sus logros de ventas, sus clientes principales, la estrategia de la compaa y el
rendimiento financiero. Se puede verificar los precios en las tiendas al mayoreo y
menudeo y en las exposiciones comerciales. Puede comprar los productos de sus
competidores y examinarlos, contratar sus servicios y observar como funcionan sus
mecanismos de atencin al cliente.

Este captulo ser desarrollado de acuerdo a los cinco elementos que componen el mdulo
de mercados: la industria o sector, el producto o servicio que se ofrece, los clientes, la
competencia y las estrategias, por lo tanto su desarrollo y anlisis debe hacerse siguiendo
los parmetros indicados en cada uno de ellos.

2.1 ANLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR

Por definicin, el sector est constituido por un grupo de empresas que desarrollan la misma
actividad econmica en cierto mbito geogrfico ms o menos extenso. Una acepcin
ampliada del trmino considera tambin las empresas que se dedican a actividades ms o
menos similares, ofreciendo productos/servicios sustitutos de los de la empresa en
consideracin. En trminos generales, los lmites que identifican un sector estn
determinados por la clasificacin econmica reportada por entidades como cmaras de
comercio o registros de las empresas.

Este anlisis es sumamente importante en el Plan de Negocios pues facilita la comprensin

de la potencialidad de la iniciativa. Es particularmente til desde dos puntos de vista. En
primer lugar, para comprender las caractersticas de la oferta, estudiar los competidores
actuales y potenciales y definir los canales de distribucin y de aprovisionamiento. En
conclusin, para dar la posibilidad de comprender plenamente el papel y el posicionamiento
de la empresa en el sector.

En segundo lugar, para identificar las oportunidades y amenazas de negocios ligados a los
cambios del sector, desde una ptica prospectiva; por ejemplo, frente a eventos internos
como las actividades de algunos competidores; y/o externos como un nuevo panorama
legislativo o la aparicin de una nueva tecnologa.

Al emprendedor desarrollar correctamente el anlisis del sector, al igual que aquella relativa
al mercado, llega a niveles avanzados de conocimiento del entorno o ambiente, que
disminuyen eficazmente los niveles de riego de inversin, en un entorno a menudo dinmico
y sujeto a constante evolucin.

A continuacin se citan algunas preguntas que hacen referencia a los principales aspectos
que debe incluir el anlisis sectorial, por lo tanto, es necesario que se tomen en
consideracin para la elaboracin del anlisis que usted le har al sector al que pertenece su
Negocio.

14
1. A qu industria o sector pertenece el negocio?, y describa las empresas que lo
componen.

Inicialmente, se debe definir el sector al que pertenece su negocio, luego se hace un listado
de las empresas que lo componen, esto se logra mediante una investigacin de mercados o
la consulta de algunas fuentes de informacin pertinentes. Es necesario que describa cada
una de esas empresas en trminos de participacin en el mercado, nmero de clientes, tipo
de productos que ofrece, y sobre todo el papel que juega dentro de la cadena de valor del
producto o servicio que usted ofrece.

En Colombia los sectores estn clasificados en diferentes categoras, que dependen de la

actividad que desarrolle la empresa. Esa clasificacin puede ser empresas de servicios,
comerciales, industriales (manufacturera o transformacin), mineras, de construccin y
agropecuarias.

Las empresas comerciales son las que se dedican fundamentalmente a la compraventa de

producto/servicios determinados; este tipo de empresas, sirven de intermediarias entre el
productor y el consumidor final, o entre el productor y los minoristas. Su principal fuente de
ingresos est constituida por la venta de mercancas.

Las empresas industriales son las que se dedican a la fabricacin o elaboracin de un

producto a travs de unas materias primas. Para su transformacin en productos
determinados cuenta con un proceso de manufactura constituido por recursos humanos,
maquinarias y equipos. Generalmente sus ingresos se derivan de la venta de los productos.

Las empresas de servicios, son las que ofrecen productos intangibles al consumidor, como
la prestacin de un servicio o la venta de una capacidad profesional. Por ejemplo entidades
bancarias o financieras, clubes sociales y deportivos, centros de esttica y relajacin,
instituciones de educacin, centros de salud y medicinales. Su principal fuente de ingresos,
se deriva de la prestacin del servicio.

Para algunos autores, no hay diferencia entre sector e industria, y para otros la Industria es la
agrupacin de todas las empresas Industriales, y el sector es la agrupacin de las empresas
de servicios, pero para efectos de este plan de negocio, no habr diferencia. A continuacin,
se listan los principales sectores o industrias que existen en Colombia.
Tabla N 1: Principales sectores econmicos en Colombia
SECTOR SUBSECTOR SECTOR SUBSECTOR
Arroz INDUSTRIAL Alimentos
Avcola Artesanal
Caa y azucarero. Bebidas
AGROPECUARIO Banano Calzado
Caf Cermica
Flores Chocolates
Lcteos Cuero y marroquinera
Palma de aceite Editorial e Impresin
SERVICIOS Asesora y Consultora Energa
Comunicaciones (medios) Hierro y acero

15
 Construccin Maderas y Muebles de madera
Cultural Papel y Cartn
Educacin Pastas, panadera y galletera
Financiero Plsticos
Publicidad Pulpas de Frutas
Recreativo Qumico y farmacutico
Salud Textiles y Confecciones
Servicios pblicos Vehculos
Transporte Comercio Electrnico
COMERCIO
Turstico Ventas y detal
Software Combustible
Hardware HIDROCARBUROS Petrleo y Gas
TECNOLOGA
Telecomunicaciones Y MINERA Carbn
Maq. y Equipos industriales Orfebrera.
Fuente: Carlos Mario Lpez Muoz

2. Describa brevemente la dimensin del sector y su comportamiento en los ltimos

cinco aos, tenga en cuenta el desarrollo tecnolgico e industrial.

Al igual que los productos, los sectores tambin pasan por fases de nacimiento, crecimiento,
madurez y declive. Estas fases 7 , son los cuatro estados especficos considerados en la
doctrina econmica para describir la evolucin de un sector. Analicmoslo ms de cerca.

Nacimiento: Es cuando hay pocas empresas en el sector, definidas como pioneras, que
se desempean en un rea caracterizada por una nueva combinacin producto/mercado,
por ejemplo, la introduccin de un producto maduro en un rea geogrfica donde an no
se ha comercializado.
Desarrollo: Superada la etapa inicial, el mercado crece y se ampla a un nmero de
consumidores cada vez mayor. La inversin publicitaria es significativa, pues contribuye al
crecimiento de la participacin en el sector, adems nuevas empresas son atradas al
mercado emergente y entran al sector. Las ventas crecen considerablemente, pero buena
parte de las ganancias es absorbida por las polticas de mercadeo.
Madurez: es cuando el mercado alcanza un nivel de estabilidad, la tecnologa est
madura y consolidada y puede haber algunas marcas afianzadas. Las utilidades son
considerables, y solo ahora, las organizaciones comienzan a recuperar plenamente el
capital invertido. Para las empresas que ofrecen varios productos, los flujos de entrada
pueden constituir la fuente a la cual recurrir para el lanzamiento de nuevos productos al
mercado, reanudando a partir de la fase de nacimiento o introduccin, que requiere
abundantes recursos financieros.
Declive: nueva tecnologa, nuevos productos directos o sustitutos, a la par de un cambio
en el mercado de consumo, generan la obsolescencia del producto ofrecido. La

7
ROBILLO, Antonio; El Plan de Negocios: De herramienta de evaluacin de una inversin a elaboracin de un
plan estratgico y operativo. McGrawHill, Santaf de Bogot, Colombia, p 12.

16
 competencia se apoya en las economas de escala8 y la capacidad de mantener bajos
costos de produccin, comoquiera que la demanda es muy sensible al componente de los
precios de la oferta. El mercado se contrae y tiende a desaparecer, o si no, a estabilizarse
en una dimensin reducida.

Una vez el emprendedor conozca las diferentes fases mencionadas, puede comprender el
grado de madurez del sector en el que se desarrolla su proyecto y estar en condiciones de
describirlo. Dicha descripcin, debe incluir una breve resea de la evolucin del sector por
las diferentes fases, el peso de la marca comercial en la motivacin de compra, el grado de
integracin productiva de las empresas del sector 9 (integracin vertical), los canales de
distribucin utilizados para llegar al consumidor final, la ubicacin territorial de unidades
productivas o comerciales de las empresas al interior del rea geogrfica que delimita el
sector, la calidad, naturaleza y localizacin de las fuentes de aprovisionamiento, pero lo ms
importante el estado actual del sector en trminos de desarrollo tecnolgico e industrial (tipo
de tecnologa utilizada, capacidad de las empresas a anticiparse a los avances tecnolgicos,
y capacidad de reaccin al cambio).

Para el anlisis tenga en cuenta tambin las estacionalidades que tienen algunos sectores en
los diferentes periodos del ao, por ejemplo, en la ciudad de Medelln, es sabido que la
dinmica del sector de confecciones es mucho ms intensa en los meses de septiembre,
octubre y noviembre, y el mes de enero es demasiado baja.

Las fuentes para el desarrollo de este punto pueden ser las Cmaras de Comercio, la
Superintendencia de Sociedades, Contadura General de la Nacin, Superintendencia
Financiera de Colombia, Superintendencia de Economa Solidaria, institutos de investigacin
estadstica, organizaciones dedicadas al anlisis del mercado, bibliotecas acadmicas o
especializadas y algunos bancos de datos de revistas y diarios de economa.

3. Cul es el nmero de productos o servicios que consume este sector en un

periodo determinado?

El nmero de productos/servicios que consume el sector al que pertenece su negocio, es

importante conocerlo (demanda del sector), dado que de esto depende en gran medida la
posible oferta del negocio. Estas cifras se consiguen investigando las diferentes fuentes de
informacin que sean pertinentes o a travs de una investigacin de mercados.

4. Cul es el crecimiento esperado del sector para los prximos aos?

Este ndice puede ser consultado en las Cmaras de Comercio, o en las diferentes
federaciones o gremios econmicos para los diferentes sectores o clusters. En Colombia,
cada uno de los sectores ha conformado instituciones o gremios que los representa en el
mercado, por ejemplo, a los cafeteros, los representa la Federacin Nacional de Cafeteros de
Colombia, para los productores de la caa est ASOCAA. La ANDI es la asociacin

8
Economas de escala: es cuando las empresas disminuyen los costos medios unitarios a medida que
aumentan el nmero de unidades producidas.
9 La integracin vertical, es una estrategia que adoptan las empresas cuando quieren tratar de adquirir el
dominio o un mayor control de los proveedores y distribuidores de la empresa.

17
nacional de industriales y agremia a todos los industriales del Pas, en fin, la mayora de los
sectores tienen entidades o agremiaciones que los representan ante en el mercado, las
cuales pueden ser fuente de informacin importante a la hora de investigar la tasa de
crecimiento esperado del sector para los prximos aos.

5. Cuales son las barreras que limitan el ingreso o salida de negocios en el sector?

Las barreras de entrada de un sector son aquellos factores que impiden o hacen
extremadamente difcil el ingreso de nuevas empresas. Algunos casos que indican barreras
de entrada a un sector pueden ser por ejemplo, que los recursos para acceder al mercado
sean algo costosos, el Know How es difcilmente reproducible, las licencias necesarias para
operar son de difcil obtencin, o simplemente existen fuerzas que afectan directa o
indirectamente el ingreso o salida de negocios en el sector, por ejemplo fuerzas econmicas
(Tasas de inters, acuerdos comerciales y de libre comercio, la tasa de cambio de algunas
divisas internacionales, la tasa de desempleo, El PIB, la inflacin, etc), fuerzas sociales
culturales, demogrficas y ambientales (el desplazamiento forzado, la contaminacin
ambiental, el aumento del nivel de estudio de la poblacin, los grupos de presin,
disminucin del inters por el deporte, hbitos de compra, la igualdad racial, tasa de
natalidad y mortalidad, la congestin de transito, la inmigracin, especies en peligro de
extincin), Fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas (Legislaciones locales o estatales,
las normas ISO). Actualmente, la tecnologa es considerada como una fuerza determinante a
la hora de una empresa entrar o salir de determinado sector, por lo que se le recomienda al
emprendedor tomar tambin en consideracin este aspecto para el desarrollo de este punto.

2.2. LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

Antes de entrar en detalles, es importante que el emprendedor tenga claro que la parte de
investigacin de mercados que tiene este manual, es solamente una explicacin sobre cmo
adelantar una. Por lo tanto, debe ser tomada como un parntesis por aquellos
emprendedores que no necesiten adelantar una para elaborar el mdulo de mercados.

El estudio o investigacin de mercados, es la identificacin, acopio, anlisis, difusin, y

aprovechamiento sistemtico y objetivo de la informacin con el fin de mejorar la toma de
decisiones relacionada con la identificacin y la solucin de los problemas y las
oportunidades del mercadeo10 (Malhotra: 2004); tiene un sin nmero de beneficios para la
empresa, sin embargo el ms importante es que reduce el riesgo del negocio, pues le aporta
informacin y se genera una estructura de pensamiento estratgico.

A continuacin se enumeran 15 lecciones en investigacin de mercados que fueron

publicados en la revista Dinero en la edicin 268 11 , esto con el fin que el emprendedor
conozca el aporte que tiene la investigacin de mercados a la puesta en marcha del Proyecto
Empresarial.

10
MALHOTRA, Naresh, Investigacin de Mercados: Un enfoque aplicado, Cuarta edicin, Ed Prentice-Hall, Mxico, 2004,
713 pp.
11
LECCIONES EN INVESTIGACIN DE MERCADOS, en: Revista Dinero, edicin 268, Diciembre 8 de 2006, p 120.

18
 Permite conocer el mercado al que se est apuntando.
Define cules son las necesidades y preferencias del cliente actual y potencial.
Permite comprender las costumbres y cambios en el consumidor.
Es posible familiarizarse con los beneficios y cambios tecnolgicos de los productos.
Informa sobre las promociones y descuentos del sector.
Indica el tipo de canal de distribucin que se debe utilizar segn el producto.
Seala qu nuevas tecnologas se estn implementando.
Minimiza el nivel de incertidumbre.
Provee informacin que no est sesgada, ya que utiliza metodologas cualitativas y
cuantitativas.
Permite proyectar las ventas y la produccin.
Ayuda a definir y organizar las directrices de la empresa.
Genera un conocimiento entorno a sus ventajas competitivas y comparativas.
Le ahorra tiempo y trabajo al empresario Pyme.
Reduce el riesgo de equivocarse con el producto o servicio.
Evita trabajar bajo una metodologa de ensayo y error.

El fin bsico de una investigacin de mercados, es encontrar la mezcla de mercadeo ptima

para su empresa, y esto se logra a travs de la cuatro P: Producto, Precio, Plaza, Promocin.

Producto: calidad, caractersticas, estilos, marca, empaque, tamao, garanta,

servicio, devoluciones.
Precio: Descuentos, listas, plazos, intereses, mrgenes, condiciones, punto de
equilibrio.
Plaza: Canales, cubrimiento, lugares, inventarios, transporte, almacenamiento,
despachos.
Promocin: Publicidad, ventas, personales, promociones, exhibiciones, ventas
electrnicas.

La idea de este manual no es hacer una investigacin completa de mercados, sino que el
emprendedor adquiera los conceptos bsicos de lo que consiste una, adems, que logre
captar los principales conceptos a tener en cuenta.

2.2.1 EL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS

El proceso que a continuacin se ilustra, es propuesto en su totalidad por Narres K.

Malhotra12, en su libro Investigacin de Mercados: Un Enfoque Aplicado, quien considera el
proceso de investigacin de mercados como una sucesin de seis etapas

12
Ibid, Malhotra

19
ETAPA UNO: DEFINICIN DEL PROBLEMA.
Para desarrollar esta etapa, el investigador debe considerar la finalidad del estudio, la
informacin bsica pertinente y la informacin que hace falta. La definicin del problema
comprende el anlisis con los que deciden, entrevistas con expertos del ramo y anlisis de
datos secundarios.

La definicin del problema es una etapa muy importante, ya que de esta depende que la
investigacin sea exitosa o no y que se obtenga la informacin que realmente se requera. Al
definirse el problema se deben tener en cuenta algunos factores como: Informacin histrica
y pronsticos, recursos y restricciones, objetivos, conducta de compra, entorno legal, entorno
econmico, capacidades tecnolgicas y de marketing.

Definir el problema de investigacin implica las siguientes tareas:

Discusin con los tomadores de decisiones: en la mayora de las organizaciones

los tomadores de decisiones son los gerentes o administradores de la misma, en este
caso dicho rol lo desempearan los mismos emprendedores. Bsicamente se desea
saber que es lo que los tomadores de decisiones esperan conocer gracias a la
investigacin.

Entrevistas con expertos: estas entrevistas permiten definir mejor el problema de

investigacin ya que al tratarse de personas que estn dentro y fuera de la empresa
se facilita una visin ms amplia del sector que se desea estudiar. A la hora de elegir
los expertos es importante tener en cuenta dos aspectos:
o Verificar que realmente se trate de un apersona competente en el campo a
analizar.
o En algunas ocasiones es difcil conseguir expertos en el tema que no
pertenezcan a la organizacin (en caso de que estuviese creada).

Anlisis de datos secundarios: los datos secundarios son los que se recopilan con
algn propsito que no es el problema en referencia (Malhotra: 2004); estos pueden
ser obtenidos a partir de empresas gubernamentales, comerciales, resultados de otras
investigaciones de mercado. etc

ETAPA DOS: ELABORACIN DE UN MTODO PARA RESOLVER EL PROBLEMA.

Esta etapa incluye la elaboracin de un marco terico u objetivo; modelos analticos,
preguntas de investigacin, e hiptesis, y determinar que informacin se necesita. Esta etapa,
parte fundamentalmente de las necesidades de informacin que el negocio tiene para poner
en marcha su empresa, por ejemplo, el nmero de unidades a vender en determinados
meses del ao, o el tipo de clientes en los cuales se centraran las operaciones de la
empresa los primeros aos; por lo tanto, es indispensable que desde el principio, el
emprendedor tenga completamente claro cuales sern los resultados que pretende obtener,
es decir, cul es la informacin que debe resultar del proyecto de investigacin de mercados.
Para esto, se recomienda llevar a cabo una lista donde se especifique toda la informacin
que debe recopilarse.

ETAPA TRES: ELABORACIN DEL DISEO DE LA INVESTIGACIN.

20
El diseo de la investigacin, es un marco general o plan para realizar el proyecto de
investigacin de mercados. All se detallan los procedimientos para la obtencin de la
informacin necesaria y su propsito es el diseo de un estudio donde se pongan a prueba
las hiptesis que interesan, se determinan las respuestas posibles a las preguntas de
investigacin y se produzca la informacin que se necesita para tomar decisiones. Tambin
forman parte del diseo la ejecucin de investigaciones exploratorias, la definicin de
variables y la preparacin de las escalas convenientes para medir estas variables. Debe
abordarse el tema sobre cmo obtener los datos de los entrevistados (por ejemplo mediante
una encuesta o un experimento). Tambin es necesario preparar un cuestionario y un plan
de muestreo para elegir a los sujetos del estudio. En trminos ms detallados, elaborar un
diseo de investigacin de mercados implica los pasos siguientes:

a. Definicin de la informacin necesaria: Es lo que se hace en la Etapa dos.

b. Clasificar la investigacin segn su diseo: Segn Malhotra, existen tres tipos de

diseos: Investigacin Exploratoria, Investigacin Descriptiva e Investigacin Causal.

La investigacin exploratoria es aquella que busca proporcionar conocimiento y

entendimiento del problema que enfrenta el investigador. Se utiliza cuando se debe
definir el problema con precisin, identificar las acciones pertinentes u obtener
conocimiento adicional antes de establecer un mtodo. La informacin requerida solo se
define en forma baga en esta etapa y el proceso de investigacin que se adopta es
flexible y no estructurado. Por ejemplo, puede consistir en entrevistas personales con
expertos en la industria. La muestra que se seleccion para generar el mximo de
conocimiento, es pequea y no representativa. Los datos principales son de orden
cualitativo y se analizan de acuerdo con eso. Dadas estas caractersticas del proceso de
investigacin, los resultados de la investigacin exploratoria se deben considerar como
preliminares o introductorias para una investigacin mayor.

La investigacin descriptiva generalmente busca describir caractersticas o funciones del

mercado. A continuacin se enumeran las principales razones para desarrollar una
investigacin descriptiva. 1) Sirve para describir las caractersticas de grupos relevantes,
como consumidores, vendedores, organizaciones o reas de mercado; por ejemplo, se
podra desarrollar una investigacin descriptiva para definir el perfil de los usuarios
fuertes. 2) Sirve para calcular el porcentaje de unidades en una poblacin especfica que
muestre cierto comportamiento, por ejemplo, se podra estar interesados en estimar el
porcentaje de los usuarios fuertes de tiendas por departamentos que tambin prefieren
tiendas por departamentos de descuento. 3). Sirve para determinar las percepciones de
caractersticas de producto. 4). Para determinar el grado en el que se asocian las
variables de mercadeo. 5). Para hacer pronsticos especficos. Por ejemplo, cual ser
el nmero de unidades a vender del producto XXX en la regin YYYY?

El diseo de investigacin descriptivo, se clasifica en Diseo transversal y diseo

longitudinal, el diseo transversal incluye la recoleccin de informacin de alguna
muestra dada de poblacin una sola vez. Y el diseo longitudinal incluye una muestra
fija de elementos de poblacin que es medida repetidamente. La muestra permanece
igual a travs del tiempo, proporcionando por tanto una serie de fotografas que, vistas

21
 juntas, muestran una ilustracin vivida de la situacin y los campos que ocurren a travs
del tiempo.

La investigacin causal se utiliza para obtener evidencia de relaciones causales, su

desarrollo tiene dos funciones principales, la primera es que sirve para entender que
variables son la causa (variables independientes) y que variables son efecto (variables
dependientes) de un fenmeno, y la segunda es que sirve para determinar la naturaleza
de la relacin entre las variables causales y el efecto a pronosticarse.

c. Especificar los procedimientos de medida: una vez que se ha determinado el diseo

de investigacin y que se ha especificado la informacin por obtener, el investigador
puede avanzar a la siguiente fase del diseo de investigacin: decidir los procedimientos
de medicin y escala. Malhotra propone cuatro escalas de medicin fundamentales:
nominal, ordinal, de intervalos y de razn. A continuacin en el Cuadro N 2. se presenta
una descripcin de las principales caractersticas de los cuatro tipos de escalas.
Tabla No 2. Escalas fundamentales de medicin
Escala Caractersticas Bsicas Ejemplos comunes Ejemplos de Mercadeo
Los nmero identifican y Nmeros del Seguro Nmeros de marca, tipos
Nominal clasifican objetos Social, nmeros de de tienda clasificacin
jugadores de ftbol. por gnero.
Los nmeros indican las Clasificacin de calidad, Orden de preferencia,
posiciones relativas de lugares de los equipos en posicin del mercado,
Ordinal los objetos, pero no la un torneo. clase social.
magnitud de las
diferencias.
Las diferencias entre los Temperatura (Farenheit, Actitudes, opiniones,
De objetos se pueden centgrados) nmeros de ndice.
intervalos comparar, el punto cero
es arbitrario.
El punto cero es fijo; las Longitud, peso. Edad, ingresos, costos,
proporciones de la escala ventas, participacin del
De razn de valores se pueden mercado.
computar.

d. Construir y probar un cuestionario (forma de entrevista) o una forma apropiada

para la recoleccin de datos: se puede desarrollar un cuestionario o una forma de
observacin. el cuestionario 13 o el diseo de la forma es un paso importante en la
elaboracin de un diseo de investigacin. Ambos mtodos requieren algn
procedimiento para estandarizar el proceso de recopilacin de datos con el fin de que la
informacin obtenida sea internamente consistente y pueda analizarse en forma uniforme
y coherente.

Un cuestionario tiene tres objetivos especficos: Primero, debe traducir la informacin que
el emprendedor necesita conocer en un conjunto de preguntas que los encuestados
puedan responder y que arrojen la informacin necesaria. El emprendedor debe tener
claro que dos maneras aparentemente similares de plantear una pregunta pueden arrojar

13
Cuestionario: Tcnica estructurada para recopilacin de datos que consiste en una serie de preguntas,
escritas o verbales, que el encuestado responde.

22
 informacin diferente. Segundo, debe animar, motivar y alentar al encuestado a
comprometerse en la entrevista, a cooperar y a completarla, pues las entrevistas o
encuestas incompletas no son muy tiles para conseguir la informacin que se requiere.
Tercero, debe minimizar el error de respuesta. El error de respuesta es el que surge
cuando los encuestados dan respuestas inexactas o sus respuestas se registraron o
analizaron de manera equivocada.

Para desarrollar las preguntas de un cuestionario o encuesta, ha de tenerse en cuenta

que una pregunta debe ser estructurada o sin estructura.

Las preguntas sin estructura son preguntas abiertas que los encuestados responden en
sus propias palabras. Tambin se les conoce como preguntas de respuesta libre, por
ejemplo, Qu opina de la moda que se impone para el prximo verano?, o Qu tipo de
msica prefiere escuchar cuando se encuentra solo (a)?

Las preguntas estructuradas especifican el conjunto de alternativas de respuesta y el

formato de respuesta. Una pregunta estructurada puede ser de opcin mltiple,
dicotmica14 o de escala.

e. Especificar el proceso de muestreo y tamao de la muestra: el objetivo de la mayora

de los proyectos de investigacin de mercados es obtener informacin a cerca de las
caractersticas o parmetros de la poblacin.

Una poblacin es el total de todos los elementos que comparten algn conjunto de
caractersticas comunes y que comprenden el universo del propsito del problema de
investigacin de mercados. Los parmetros de la poblacin son tpicamente nmeros,
como la proporcin de consumidores que son leales a una marca en particular de carnes
fras.

Una muestra: es un subgrupo de la poblacin seleccionado para participar en el estudio.

Las caractersticas de la muestra, llamadas estadsticas, se utilizan para hacer
deducciones acerca de los parmetros de poblacin.

Para definir la muestra se recomienda seguir un proceso con varias fases: que se ilustran
en el esquema N uno:

14
Preguntas dicotmicas: son aquellas que solo tienen dos alternativas de respuesta: si o no, de acuerdo o
desacuerdo. A menudo las dos alternativas se complementan con una alternativa neutral, como sin opinin,
no se, ambos o ninguna.

23
 Proceso de diseo del muestreo
Definir la poblacin objetivo

Determinar el marco de muestreo

Seleccionar tcnicas de muestreo

Determinar el tamao de la muestra.

Ejecutar el proceso de muestreo

Ilustracin N 1: Proceso diseo del muestreo

La poblacin objetivo es la recopilacin de elementos u objetos que poseen la

informacin buscada por el emprendedor y acerca de la cual se deben realizar las
deducciones. Debe ser definida en forma precisa, pues de no ser as, los resultados de la
investigacin sern ineficaces. Definir la poblacin objetivo incluye traducir la definicin
del problema en un enunciado preciso de quin debe incluirse en la muestra. La
poblacin objetivo debe definirse en trminos de elementos, unidades de muestreo,
extensin y tiempo. Un elemento es el objeto acerca del cual se desea la informacin. En
una investigacin de encuesta, el elemento por lo general es el encuestado. Una unidad
de muestreo es un elemento o unidad que contiene el elemento, disponible para
seleccin en alguna etapa del proceso de muestreo.

El marco de muestreo es la representacin de los elementos de la poblacin objetivo.

Consiste en una lista o conjunto de instrucciones para identificar a la poblacin objetivo.
Ejemplo de un marco de muestreo incluyen el directorio telefnico de una asociacin con
la lista de empresa de una industria, una lista de correo comprada a una organizacin
comercial, el directorio de una ciudad o mapa.

La tcnica de muestreo es el mtodo que el emprendedor (investigador) adoptar para

seleccionar los elementos de la muestra. Los ms comunes son el mtodo probabilstico y
el no probabilstico. El mtodo probabilstico es aquel en el que cada elemento tiene la
misma probabilidad de ser seleccionado por al muestra. Y el mtodo no probabilstico es
una tcnica de muestreo que no utiliza procedimientos de seleccin por causalidad. En su
lugar, se basan en el juicio personal del investigador, es decir, el investigador puede
decidir de manera arbitraria o consciente qu electos incluir en la muestra. La desventaja
que tiene este tipo de muestreo es que no permite la evaluacin objetiva de los resultados
de la muestra.

El tamao de la muestra es el nmero de elementos para incluir en el estudio. Para

decisiones ms importantes se necesita ms informacin y sta se debe obtener en forma
ms precisa, lo que significa que se requieren tamao de muestra ms grande; pero
conforme aumenta el tamao de la muestra, se obtiene cada unidad de informacin a
mayor costo. El grado de precisin puede ser medido en trminos de desviacin estndar
de la media. Cuanto mayor sea la muestra, menor la ganancia en la precisin al
incrementar el tamao de la muestra por unidad.

24
 La ejecucin del proceso de muestreo requiere una especificacin detallada de cmo
se llevar a cabo las decisiones de diseo de muestreo con relacin a la poblacin, marco
de muestreo, unidad de muestreo, tcnica de muestreo y tamao de la muestra. Si los
hogares son la unidad de muestreo, se necesita una definicin operacional de un hogar.
Se deben especificar los procedimientos para las unidades habitacionales vacas y para
la repeticin de visitas cuando no haya nadie en casa. Se debe proporcionar informacin
detallada para todas las decisiones de diseo de muestreo.

ETAPA CUATRO: DESARROLLAR UN PLAN DE ANLISIS DE LOS DATOS OBTENIDOS.

Una vez aplicadas las tcnicas de obtencin de informacin (encuesta, entrevista,
cuestionario, observacin) el emprendedor debe analizar la informacin obtenida. Para hacer
el anlisis, lo primero que se debe hacer es codificar las respuestas posibles de cada
pregunta (esto para las preguntas estructuradas). Este cdigo ha de utilizarse para la
tabulacin de la informacin, de modo que el conteo sea mucho ms fcil de realizar. Para
codificar preguntas se puede utilizar herramientas como la hoja de clculo de Microsoft Excel.
Luego que el emprendedor haya realizado la codificacin de los datos, es necesario hacer la
depuracin de los mismos, con el fin que haga una verificacin de la congruencia y el
tratamiento de las respuestas faltantes. Despus de la depuracin, se debe elegir una
estrategia de anlisis de los datos, para esto, puede utilizar tcnicas como la prueba t, la
prueba z, la chi cuadrada, y otras tcnicas de medicin estadstica; pero todo depende del
tipo de datos con los que cuente.

ETAPA CINCO: DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS Y PRESENTACIN DE

RESULTADOS.

Es en esta etapa se concluyen los resultados de la investigacin. La distribucin de

frecuencias es la distribucin matemtica que tiene como finalidad obtener un conteo de las
respuestas asociadas con diferentes valores de una variable y expresarlos en forma de
porcentaje.

A continuacin se presentar un ejemplo para que quede ms claro:

Una investigacin de mercados pretende conocer la distribucin de los estudiantes de

educacin superior de la ciudad de Medelln, de acuerdo a las universidades, que asistieron
al evento de Emprendimiento Empresarial.

Universidad Frecuencia absoluta Frecuencia relativa

Universidad de Antioquia 349 23%
Universidad Pontificia Bolivariana 250 16%
Eafit 199 13%
Universidad Nacional 365 24%
Universidad de Medelln 256 17%
Otras 121 8%
Total 1.540 100%
Tabla 3: ejemplo de frecuencia absoluta y frecuencia relativa.

25
Como se puede observar en la tabla anterior, la frecuencia absoluta hace referencia al
nmero absoluto de estudiantes que asistieron al evento por universidad; por el contrario la
frecuencia relativa hace referencia a la proporcin de datos recogidos en cada universidad
con respecto al total de estudiantes asistidos al evento de Emprendimiento Empresarial.

La distribucin de frecuencias y anlisis de resultados es una etapa especialmente

importante ya que dependiendo del buen estudio que se haga de los datos recogidos, se
obtiene o no la informacin pertinente para brindar herramientas necesarias a los gerentes o
encargados de la toma de decisiones.

2.2.2 DEFINICIN DEL PRODUCTO

En un mundo plano la mayora de las empresas no tendrn futuro si se dedican a fabricar

vainilla. Gran parte de la fabricacin de vainilla de software y de otros sectores va a pasar va
a pasar a mano de comunidades de libre cdigo fuente. Para la mayora de las empresas, el
futuro pertenece a los que sepan elaborar la crema de chocolate ms rica, la nata montada
ms dulce y cmo combinarlo todo para obtener un postre helado

Thomas Friedman

Como se dijo en la parte anterior, el uno de los fines de la investigacin de mercados, es

recoger informacin sobre las cuatro P para la mezcla de mercadeo de la empresa: Producto,
Precio, Plaza y Promocin. En esta parte de la investigacin de mercado, el emprendedor
debe definir el producto de acuerdo a los resultados obtenidos en dicha investigacin. Es
muy importante establecer claramente los productos/servicios que a travs del negocio, se
ofrecern al mercado. A continuacin se mencionan los principales aspectos que debe incluir
la definicin del producto en este Plan de Negocios.

6. Describa el producto o servicio y enfatice en su funcionalidad y bondades..

Al momento de definir los productos y su funcionalidad, no se debe limitar a la especificacin

superficial de los mismos mediante una clasificacin fsica. Los productos pueden clasificarse
individualmente de manera mucho ms eficaz a travs del anlisis de las funciones y
atributos que se desarrollan de cara al mercado, o mejor, de cara al consumidor. Por lo tanto,
la atencin se traslada entonces, a la funcin desempeada por el producto/servicio a la
satisfaccin de la necesidad del consumidor. Fred David (David: 1997) propone las
siguientes declaraciones sobre la utilidad de los productos/servicios.

No me ofrezca cosas.
No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para lo pies y placer al caminar.
No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad, un lugar limpio y agradable.
No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.
No me ofrezca discos, ofrzcame el deleite y sonido de la msica.
No me ofrezca telfonos, ofrzcame la posibilidad de comunicarme con los que quiero.
No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y el placer de hacer objetos bellos.

26
No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor.
No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas.
Por favor no me ofrezca cosas.

No debe olvidarse que describir un producto destacando la utilidad percibida por el

consumidor permite identificar los Segmentos objetivos especficos del mercado a los que se
dirige.

7. Qu tiene de diferente e innovador su producto o servicio con respecto a los otros

ofrecidos en el mercado? (valor agregado)

El concepto de valor agregado, va relacionado con la cadena de valor del producto o servicio
que la empresa ofrece. El esquema de la cadena de valor generalmente es como se
presenta a continuacin:

Necesidad,
Produccin Marketing Distribucin y Servicio Satisfaccin
problema o I+D Comercializacin
deseo y ventas

Ilustracin N 2: Esquema bsico de la cadena de valor de un producto/servicio

Hay muchas formas de ilustrar una cadena de valor, la que se muestra en la Ilustracin No 2,
es un macroproceso de una empresa en general. Vale decir que en el Cpitulo Tres: Mdulo
Tcnico, se desglosa esta cadena en Procesos, subprocesos, y actividades con el fin de
comprenderla de una manera sistemtica.

La cadena de valor siempre comienza con una necesidad, problema o deseo que debe ser
satisfecho con un producto o servicio, por medio de una serie de actividades que transforman
unos insumos (entradas) en el producto o servicio como tal (Salidas). Por lo tanto, el valor
agregado es el valor que se aade al producto/servicio en algunas de las etapas del proceso
productivo (I+D, Produccin, Marketing y ventas, Comercializacin y distribucin, prestacin
del servicio), tambin, ha venido cogiendo fuerza otro componente de la cadena que es el
servicio postventa. Finalmente, el valor que se genera en cada uno de estos componentes
contribuye a satisfacer la necesidad, el problema o deseo del cliente.

El componente innovador o diferenciador, juega un papel muy importante en la cadena de

valor, pues el valor que se genera en cada uno de sus componentes parte de la innovacin,
de la creatividad y la iniciativa del productor, en este caso el Emprendedor, que propone
nuevas maneras y alternativas para satisfacer la necesidad inicialmente identificada en el
mercado.

El valor agregado, tambin puede ser definido como aquello que un producto o servicio tiene
de nuevo o de mejorado en comparacin con otras alternativas existentes. Es por esto, que
la diferenciacin de un proyecto empresarial, siempre est en funcin de la competitividad.

Al momento de desarrollar el Proyecto Empresarial, es muy importante que el emprendedor

no confunda el concepto de valor agregado con el de costo agregado, pues hay ocasiones en
las que se pretende ofrecer unos elementos adicionales que no agregan valor al producto y

27
lo nico que hacen es incrementar el costo del mismo, por lo tanto, debe quedar claro que el
valor agregado es algo que el cliente espera y a la vez est dispuesto a pagar por ello.

Es fundamental que en esta pregunta quede absolutamente claro el planteamiento de cul

es el valor agregado o elemento innovador que los emprendedores proponen con el proyecto
empresarial, dado que ello, es lo que hace que el Plan de Negocio sea verdaderamente
competitivo.

8. Enuncie las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se identifican

en el producto o servicio.

Para esto tenga en cuenta criterios como cualidades fsicas y qumicas, calidad, servicio
postventa, documentacin tcnica y dems que usted considere necesario para ser
diferenciado con los ofrecidos por la competencia. En la parte final, en el Anexo N Uno se
enumeran 10 reas en las que usted podra encontrar fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas. Se trata de listas un tanto simplificadas y genricas, pero que podran ayudarle
en mucho a reflexionar sobre la situacin en la que se encuentra su negocio.

En lo que corresponde a su empresa, procure anotar al menos diez elementos que

correspondan a cada una de las cuatro categoras, pero antes debe quedar claro que las
DEBILIDADES Y LAS FORTALEZAS, hacen referencia a lo interno del negocio, son
variables endgenas, como lo es la estructura organizacional, los conocimientos de los
integrantes del equipo, las tecnologas a utilizar, presupuestos, capacidad de produccin,
poder de negociacin. Las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS son variables exgenas,
hacen referencia a lo externo de la empresa, como lo son los competidores, lo referente al
gobierno y legislaciones, las relaciones con los proveedores, en otras palabras, todo lo
bueno o lo malo del entorno que generalmente no son controlables por la empresa y pueden
entrar a impactarla en cualquier momento.

2.2.3 DEFINICIN DEL MERCADO

Toda nueva empresa debe tener desde el primer da de vida muy claro dnde y sobre
quienes ha de centrar su esfuerzo. Se debe ser muy realista en cuanto al potencial inicial de
ventas, pues al comenzar una empresa su mercado no es muy amplio y sobre todo no se
tiene asegurado ni definido una clientela determinada; por ello conviene concentrar los
esfuerzos de la nueva empresa en un mercado objetivo concreto y muy coherente con las
condiciones de la empresa, es decir, si esta comienza se supone que la capacidad de
produccin no es muy grande, por lo tanto no tiene por que definir un nmero de clientes a
los cuales es imposible cumplir dada sus condiciones. En la definicin del mercado para este
Plan de Negocio, ha de tomarse en consideracin unos aspectos que se mencionan a
continuacin, el emprendedor debe desarrollar este punto con mucha objetividad y realismo,
pues esto determina la mayor parte de los procedimientos siguientes de este Plan de
Negocio.

9. Cul es el mercado o pblico objetivo para su producto o servicio? (Clientes

potenciales)

28
Primero que todo, se debe tener en cuenta el concepto de clientes, definidos como el
conjunto de consumidores reales y potenciales, los cuales pueden ser empresas o personas.
Por tanto, la respuesta a esta pregunta debe contener el nombre de los clientes y el tipo de
clientes (persona o empresa).

Para el desarrollo de este punto se debe buscar de manera objetiva y con base en fuentes de
informacin confiables, cuntos clientes posibles puede tener la empresa, dnde estn, y
quines son; para esto se requiere obtener algunos detalles de los futuros clientes, en caso
que sean personas naturales: edad, sexo, estado civil, nivel de escolaridad, ingreso mensual,
y algunos factores caractersticos. Es decir, se debe describir el segmento de mercado donde
operar la empresa.

Para los clientes jurdicos se deben tener en cuenta los siguientes datos: Nombre, Tipo de
cliente, Tamao de la empresa, Naturaleza, actividad de la empresa, sector econmico,
factores caractersticos y el motivo que le hace pensar que el cliente que describe es un
cliente potencial para su negocio.

10. Qu necesidad, deseo, o problema, espera satisfacer en el mercado?

Una idea de negocio tiene tres grandes fuentes15: Necesidades, problemas y deseos, las
cuales en muchos casos se cruzan, y cuando ello ocurre, se convierte en una oportunidad de
negocio.

Necesidades: Todos los das los seres humanos enfrentan nuevas necesidades,
vitales o no, pero que apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario de
adelantarlas a travs de un negocio. Las necesidades son un poco diferentes de
los problemas, pues solo las necesidades claramente insatisfechas se vuelven
problemas. Cada da surgen nuevas necesidades que de pronto no son tan vitales,
pero a las cuales se acostumbra y las aprecia el ser humano; stas dan origen a
negocios como: software, telefona celular, aire acondicionado, calculadoras,
recreacin, etc.

Problemas: Una gran cantidad de ideas de negocio y negocios como tal, surgen
claramente de la atencin a problemas que los seres humanos enfrentan. Por
ejemplo, el problema de seguridad genera una serie de oportunidades de negocio
como: rejas de seguridad, circuitos de televisin, alarmas, compaas de vigilancia,
cercas metlicas, cercas vegetales, mecanismos de proteccin, cajas de seguridad,
cerraduras, unidades cerradas, perros entrenados, sistemas de defensa personal,
etc.

Tambin, por ejemplo, el problema de la falta de tiempo y personal para las labores
domsticas genera oportunidades de negocio como: alimentos precongelados,
comidas listas, servicio de restaurante a domicilio, robots para el arreglo de la casa,

15
VARELA, Rodrigo, Innovacin Empresarial, Arte y Ciencia de la Creacin de Empresas, Ed Prentice Hall.
Segunda Edicin, Bogot D.C, 2001.p 136.

29
 servicios temporales, construcciones bajo mantenimiento, oficina para diligencias,
productos enlatados, productos desechables, etc.

Deseos: los deseos corresponden a aquellas cosas que las personas esperan
obtener, aunque pueden vivir sin ellas. No son cosas tan imperiosas como las
necesidades o los problemas, pero que a la gente le gustara poder suplir. Por
ejemplo, vestirse es una necesidad pero es un deseo, tener un Blue Jean, una
camiseta, un vestido o un zapato de diseos nicos y de marca; poder
transportarse es una necesidad, pero tener avin privado o ultraliviano es un deseo
de algunos. Identificar oportunidades de negocio a partir de deseos es un poco
ms difcil, pues estas oportunidades son menos obvias y requieren ms esfuerzo
del empresario para poder identificarlas, sin embargo es posible.

11. Cuales son las caractersticas (perfil, comportamientos, tendencias) de su

cliente potencial?

Con el producto o servicio se pretende satisfacer una necesidad de un cliente especfico de

la forma ms exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva econmica
normalmente no resultar viable adaptar el producto y su publicidad a cada cliente, se deben
aplicar criterios apropiados para agrupar a un nmero de clientes potenciales. En el lenguaje
del Mercadeo, esto se denomina segmentacin de clientes.

Los criterios sern apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes
internamente, y lo suficientemente numerosos como para que puedan ser susceptibles de
aplicarse al diseo de los productos, la fijacin de precios, la publicidad y la distribucin que
pretende la empresa. Los compradores de televisores, por ejemplo, podran segmentarse
entre los que tienen ojos azules, cafs o verdes -pero qu sentido tendra esto? Si, por el
contrario, descubrimos que los jvenes con escasos ingresos (como es el caso de los
estudiantes) los prefieren pequeos, porttiles, con sonido estreo y con un precio inferior a
los 200 dlares, posiblemente se habr definido un segmento objetivo de gran utilidad.

Ejemplo de criterios de segmentacin de clientes:

Para bienes de consumo: Geogrficos: el pas (Colombia, Venezuela, Brasil) o

la densidad de poblacin (urbana/rural, etc.). Demogrficos: edad, sexo, ingresos,
profesin, etc. Estilos de vida: locos por la tecnologa, ecologistas, Generacin X,
etc. Actitudes: frecuencia de uso, aplicacin del producto, etc. Comportamiento
en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.

Para bienes de uso industrial: Demogrficos: tamao de la empresa, sector,

localizacin, etc. Operacionales: tecnologa empleada, etc. Comportamiento en
la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc.
Factores situacionales: necesidad urgente, tamao del pedido, etc.

12. Por qu los clientes potenciales necesitan el producto o servicio que la

empresa ofrece?

30
El desarrollo de esta pregunta, obedece a unos argumentos que el emprendedor debe hacer
para justificar la existencia de su producto en el mercado. Es decir, como ya se ha dicho en
partes anteriores, toda idea de negocio parte de una serie de necesidades existentes en un
mercado determinado, por lo tanto, se debe comprobar con argumentos que los
productos/servicios que el negocio pretende ofrecer, verdaderamente satisface dichas
necesidades.

13. Cules son las ventas estimadas de sus productos y/o servicios para los
prximos aos?

Una vez el emprendedor haya definido sus clientes potenciales y su segmento de mercado,
se debe tratar de establecer el consumo aparente que dicho segmento representa; esto se
hace identificando el consumo que se estima que hagan del producto o servicio que la
empresa ofrece con base en sus hbitos de consumo, por ejemplo: Galletitas Nutritivas, es
una propuesta de unos emprendedores de Medelln que buscan ofrecer su producto
inicialmente a tres colegios de bsica primaria en estrato uno y dos para la media maana de
los nios, se sabe que cada colegio tiene en promedio un total de 2.000 estudiantes y
manejan solo una jornada, en total, seran 6.000 nios. Con estudios previos del producto,
se ha determinado que a un 7% de los nios no les gusta la galleta, y que el 1.5% de los
nios falta a clase diariamente, por lo tanto las unidades a consumir por da son:

Nmero de estudiantes de los tres colegios 6.000

% de estudiantes que faltan diariamente (promedio) 1.5%
Total Estudiantes que van diariamente (promedio) 5.910
% de estudiantes que no comen la galleta 7%
Total Estudiantes que comen galleta diariamente 5.496

Del ejemplo anterior, se puede ver que el nmero de galletas que se estima vender a los tres
colegios cada da es de 5.496 unidades. Esta situacin, tambin aplica para cualquier
estimacin de unidades a vender, y se puede proyectar para los periodos que sea necesario.

Las proyecciones son estimaciones que se basan en ciertos factores que se obtienen a partir
de las auditorias previas de mercado, producto y gestin de Mercadeo. A continuacin se
mencionan algunos de ellos:

Potencial de mercado (a partir del modelo de tamao de mercado)

Prediccin de mercado (a partir del modelo de tamao de mercado)
Capacidad de Produccin.
Potencial de ventas(a partir de los modelos de tamao de mercado).
Tendencias del mercado.
Salud financiera del mercado (atractivo del mercado).
Rentabilidad del Producto.
Actividades del mercado.

31
Para la ilustracin de las Galletitas Nutritivas, la proyeccin se hara teniendo en cuenta
factores como por ejemplo, el nmero de das que se pierde clase, en alguno de los colegios.
En caso que las proyecciones sean para cada uno de los das de la semana, se puede por
ejemplo aplicar las estacionalidades de la demanda, es decir, si se plantea el supuesto que el
da Lunes el porcentaje de faltas de los nios no es del 1.5% sino del 2.5%, cambiara las
estimaciones de unidades a vender para este da, y lo mismo se hara para lo dems das de
la semana.

Todos los negocios pueden elegir el tipo de periodo para el cual se har las proyecciones,
pues se pueden hacer, diarias, semanales, mensuales, trimestrales, o anualmente, segn el
caso. Lo importante es que se tenga muy presente las estacionalidades de la demanda, para
poder calcular las unidades estimadas a vender.

Cuando haya obtenido los datos, a partir de estos factores, tendr que volcarlos en su
prediccin (ver archivo adjunto: Proyeccin de Ventas). Sea lo ms objetivo posible para
garantizar la exactitud y la validez de la prediccin. Hgase las siguientes preguntas:

Verificacin Cuantitativa:

Poseo datos concretos en cuanto a fechas?

Poseo datos medibles?
Puedo realizar el seguimiento de los datos por producto, cliente, ventas, zona
geogrfica y distribuidor?

Verificacin Cualitativa:

Son realistas los datos que poseo?

Son correctos los mtodos de contabilidad?
Reflejan los datos las fluctuaciones de temporada?
Reflejan las cifras resultados financieros correctos?

Una vez teniendo claro lo anterior, se procede a diligenciar el formato en Excel: Proyeccin
de ventas. A continuacin, se describen las instrucciones para su correcto diligenciamiento:

a. Defina el nmero de productos/servicios que hasta el momento tiene estimado

vender y el nmero de aos para los cuales pretender hacer la proyeccin de
ventas. Elimine y/o aada las filas y/o columnas que considere necesario hasta
ajustarse al nmero requerido tanto de Producto/servicios y aos. (preferiblemente
realice la proyeccin en aos para que sea mucho ms fcil su desarrollo en la
aplicacin en Excel, sin embargo, si usted considera que debe realizarse en
periodos menores a un ao, puede hacerlo, pero mnimo debe hacer la proyeccin
para tres aos).

b. Tenga presente que la plataforma tiene predeterminadas algunas celdas con las
formulas, por lo tanto, no deben ser modificadas.

32
 c. Ingrese el nmero de unidades que estima vender en cada uno de los meses
solamente del primer ao (comience en enero y termine en diciembre).

d. Segn el estudio de mercados, usted ya debe conocer los mrgenes y costos

unitarios de cada uno de los productos, con stos datos, llene las celdas que
corresponden a costos y mrgenes %, solo para el primer ao de la proyeccin.

e. Al final de cada ao y antes del comienzo del siguiente, aparece una celda azul
que corresponde al incremento anual de las ventas. Este incremento, es producto
de las metas de ventas anuales, que la empresa debe haber planteado en los
objetivos del Negocio.

f. Esto mismo debe hacerse para cada uno de los productos, y el resto de aos, la
aplicacin automticamente sern calculadas por el programa.

2.2.4 PLAN DE MERCADEO ESTRATEGIAS-

Una estrategia, es entendida como el conjunto de acciones y caminos que adopta un negocio
para alcanzar sus objetivos y metas, generalmente a largo plazo, por lo tanto, una estrategia
de mercadeo, es el conjunto de acciones que adopta el negocio para alcanzar sus metas de
marketing; contestando el cmo se efectuaran?

Si el emprendedor ya ha definido los objetivos y la misin del negocio, si ya tiene claro sus
ventajas competitivas y si adems conoce sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas, puede comenzar a formular las estrategias de su empresa.

Preparar una estrategia, significa planificar cmo aprovechar las fortalezas del negocio de
cara a la competencia, y cmo poner remedios a los puntos dbiles, para poder satisfacer las
necesidades de los consumidores.

El emprendedor debe tener absolutamente claro que las estrategias juegan un papel
determinante a la hora de ejecutar el Plan de Negocio, pues de stas depende que se
alcance los objetivos y metas de la empresa, por lo tanto, a la hora de plantearla, debe ser
muy coherente con la realidad del negocio y su entorno.

A continuacin, se hacen unos planteamientos que el emprendedor debe desarrollar de

acuerdo a la forma como tiene previsto implementar sus estrategias. Se pregunta por la
estrategia de ventas, de distribucin, de precio, de promocin y de servicio. En caso que el
emprendedor considere innecesario la utilizacin de alguna de ellas, simplemente no incluye
dicho aspecto en esta seccin; por el contrario, si el emprendedor considera que adoptar
estrategias diferentes a las propuestas para esta seccin, es necesario que las describa de
modo que no se escape ningn detalle en cuanto a las estrategias utilizadas para su Plan de
Negocio.

14. Estrategias de Ventas

Para una empresa que comienza, es muy comn la utilizacin de las estrategias de ventas.
En esta seccin, hay que describir los mtodos que se van a usar para contactar a los

33
clientes, para realizar su seguimiento y para cerrar las ventas, si se van a utilizar vendedores
y con qu caractersticas.

Para plantear estrategias de ventas se recomienda analizar los siguientes aspectos:

Clientes iniciales.
Clientes que recibirn el mayor esfuerzo de ventas.
Mecanismos de identificacin de clientes potenciales y formas de establecer
contactos con ellos.
Caracterstica del producto/servicio que se enfatizar en la venta (en caso que esto
ocurra).
Conceptos especiales que se utilizarn para motivar la venta.
Cubrimiento geogrfico inicial.
Clientes especiales.

15. Estrategia de distribucin.

Una estrategia de distribucin, es el conjunto de acciones o caminos para hacer llegar su

producto/servicio al mercado. Para desarrollar una estrategia de distribucin, se deben
escoger rutas mediante las cuales se transporte el producto desde el centro de distribucin
hasta el consumidor final de la manera ms eficiente posible.

Bsicamente existen cuatro canales de distribucin para hacer llegar los bienes de consumo
al consumidor final:

Cada paso del proceso de distribucin, hace posible incrementar la distribucin a mayor
nmero de clientes potenciales, sin embargo, cada paso tambin provoca una perdida de
control y contacto directo con el mercado; es debido a esto que cuando se elija un canal de
distribucin debern tomarse en cuenta aspectos como se mencionan a continuacin
(Alcaraz: 2001):

Costo de distribucin del producto.

Control que pueda tenerse sobre polticas de precio, promocin al consumidor
final y calidad del producto en base a los deseos del cliente.
Conveniencia para el consumidor final, por cercana, preferencia de compra en
cierto tipo de tiendas, etc.
Capacidad de distribucin de la empresa.
Los canales de distribucin.
Mtodos de despacho y transporte.
Costos de transporte, seguro y flete.
Problemas de bodegaje.

Se debe considerar tambin que los desarrollos tecnolgicos, particularmente en tecnologa

de la informacin, por ejemplo Internet, han expandido el espectro de canales de distribucin.
Algunos de los canales habituales son los siguientes:

Distribuidores.

34
 Agentes externos o comisionistas.
Franquicia.
Ventas por catlogo.
Vendedores al por mayor.
Puntos de venta propios.
Agentes de venta propios.
Correo directo.
Centro de llamadas.
Internet.

En la actualidad, existen canales de distribucin especficamente orientados al mbito de las

tecnologas de la informacin para llegar al consumidor final, como son los siguientes:

Distribuidores de valor aadido o integradores de sistemas.

Alianzas con Empresas que dispongan de servicios o productos
complementarios que puedan incluir nuestro producto o servicio en su oferta.

16. Estrategia de precios.

Las estrategias de precios, tienen mucha relevancia en el plan de mercadeo, ya que el precio
es uno de los aspectos que ms influyen en el consumidor final y por lo tanto determinar los
ingresos futuros del negocio.

Cada tipo de empresa, producto o servicio, requerir una poltica de precios distinta, a
continuacin se enumeran cuatro de las ms usuales en un Plan de Negocio:

El precio basado en la demanda: se orienta hacia los consumidores y se basa en

fijar el precio del producto o del servicio en funcin de gustos y preferencias del
consumidor.

El precio con base en los costos: se basa en tomar los costos de produccin y
comercializacin y aadir lo suficiente para cubrir los costes fijos y obtener
beneficios.

El precio con base en los beneficios: a partir de los objetivos anuales de

beneficios, ya sea una cantidad especfica o un porcentaje de ventas (margen %) o
inversin, se establecen diversas hiptesis de precios y cantidades.

El precio calculado con base en la competencia: se establecen los precios

basndose en los de la competencia.

El precio propuesto por el mercado: son precios que son determinados por la
oferta y la demanda del momento.

17. Estrategia de promocin:

35
Promocionar, es esencialmente un acto de informacin, persuasin y comunicacin, que
incluye varios aspectos de gran importancia como son: la publicidad, la promocin de ventas,
las marcas, las etiquetas, el empaque, entre otros. A travs de un adecuado programa de
promocin, se puede lograr dar a conocer un producto o servicio e incrementar el consumo
del mismo.

Al plantear una estrategia de promocin, es muy importante tener presente los mecanismos y
medios para llevar el producto a la atencin de los posibles compradores, para esto, la
publicidad es determinante, puesto que permite hacer llegar un mensaje al mercado meta, y
adems, crea un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto.

Algunos medios que podra utilizar el emprendedor para dar a conocer el producto son:

Peridicos y Prensa: Generalmente los peridicos cubren con su circulacin un

territorio geogrfico determinado (parte de una ciudad, una ciudad completa, una
regin, un departamento, etc.). Este es un medio muy eficaz dado que los anuncios
en la prensa llegan a personas de prcticamente todos los estratos econmicos.

Radio y Televisin: Estos son medio que son accesibles para territorios
geogrficos relativamente grandes (incluso mundial). Esto es un medio muy eficaz
porque la mayora de los hogares tienen radio y televisin, adems porque
acceden personas de todas las edades, gustos, estratos, sexos. Este tipo de
medios, permite una exposicin masiva de los mensajes publicitarios. Otra ventaja
de este medio es que ofrece la posibilidad de dirigir el mensaje a un mercado
particular: a una poblacin, ciudad o regin a travs de la seleccin adecuada del
mensaje, la estacin radial y el canal de televisin. Tal vez, una de las desventajas
que presenta este tipo de medios, son sus altos costos por pautar.

Volantes y afiches: Los volantes y afiches son generalmente distribuidos por los
propietarios del negocio, de puerta a puerta, en barrios seleccionados, en puntos
de reunin del segmento de clientes seleccionado. El impacto de este tipo de
medios puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y
presentacin de los mismos.

Internet y correo electrnico: Aunque este medio no es tan eficaz como otros ya
mencionados, por su poca cobertura con respecto a la poblacin total, tiene
ventajas como el bajo costo, adems, por ejemplo, el correo electrnico permite
promocionar el producto/servicio solamente a quienes yo quiera, puesto que a
partir de una base de datos puedo elegir a las personas que deseo que conozcan
el mensaje.

Boca en boca referidos: es la promocin que se hace a travs de referidos, es

decir, gracias a la experiencia de personas que han utilizado el producto o han
recibido el servicio, se generan comentarios satisfactorios que hace que el stos,
sean reconocidos por su buena calidad. Esta estrategia, tambin es conocida con
el nombre de Efecto bola de nieve.

18. Estrategia de servicio

36
 Las estrategias de servicio, son las ms comunes, y en muchos casos suelen ser las ms
eficaces de las estrategias de mercadeo. Para desarrollar una estrategia de servicios, se
han de considerar aspectos como:

Garantas.
Mecanismos de atencin al cliente.
Servicio posventa.
Polticas de cobros de servicio.

19. Describa el plan de contingencia que tiene previsto, en caso de que algunas de
las sus estrategias no se pueden llevar a cabo.

En secciones anteriores, se ha reiterado la importancia de plantear estrategias que sean muy

congruentes y coherentes con la realidad del negocio y su entorno, sin embargo, hay
ocasiones que se presentan contratiempos ocasionados generalmente por fuerzas no
controlables por la empresa, conociendo esto, es necesario que un Plan de Negocio
contemple un Plan B, donde se soporte las estrategias en caso que no resultaren efectivas,
o no fueran pertinentes ante cualquier situacin imprevista que se presente en mercado.
En esta seccin, se debe describir todas aquellas estrategias que la empresa ha pensado
utilizar para afrontar tales situaciones imprevistas que se puedan presentar en el mercado.

2.3 ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Por ello digo: conoce al enemigo y concete a ti mismo; en cien batallas sers vencido.
Si no sabes de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar y de
perder son las mismas.
Si no sabes ni de tu enemigo ni de ti mismo ests condenado a perder todas las batallas.

Sun Tzu, El arte de la guerra, c, 400 a.c

El anlisis de la competencia existente en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran
influencia en las decisiones que tomar la empresa para determinar sus actividades de
mercadeo, por lo tanto, si se conoce este aspecto, es posible tomar la mejor decisin a la
hora de alcanzar los objetivos y metas de la empresa.

20. Quines son sus competidores?

Los competidores del negocio, son aquellas empresas que ofrecen productos/servicios
capaces de satisfacer las mismas necesidades del consumidor. El emprendedor debe
describirlos detalladamente uno por uno, teniendo en cuenta si son directos o indirectos,
adems las necesidades que buscan satisfacer, el tamao del nicho y posicin en el
mercado, tecnologa que utilizan, tamao y localizacin de la planta, tipo de personal que
emplea, la imagen que tienen ante el consumidor, y sobre todo enfatice en lo que significa
para su Empresa la presencia de cada uno de ellos en el mercado. Tambin es importante
que describa el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar
mercado.

37
Los competidores directos son aquellos que ofrecen productos que satisfacen necesidades
idnticas o muy similares, y el parecido de un producto respecto a otro puede ser medido por
el grado en que puede ser sustituido.

Una forma eficaz para que el emprendedor conozca a cabalidad sus competidores, primero
clasifquelos en grupos estratgicos: Qu tipo de ventas le interesa?, Qu segmentos de
mercado les interesa?, Desarrollan sus propios productos o subcontratan?, Les interesa
ms el precio o las caractersticas del producto?, Ofrecen lneas completas o productos
nicos? Luego evale sus estrategias y comprelas con las suyas y finalmente, frmese una
idea de cmo se comportarn y reaccionaran ante el mercado en el futuro.

21. Enuncie algunos sustitutos para su producto o servicio

Cuando se hace el anlisis de la competencia del negocio, es fundamental que se tome en

consideracin los bienes que de una u otra manera sustituyen los productos/servicios que la
empresa ofrece: entindase a los bienes sustitutos como aquellos que puede reemplazar las
funciones de un bien; estos bienes nunca son iguales pero si son muy parecidos.

Ejemplo de este tipo de bienes son los empaques de plsticos que sustituyen los empaques
de vidrio, cartn y tapas de aluminio. Otra ilustracin muy comn, es el que se presenta en el
campo de los medicamentos donde los bienes sustitutos abundan por montn, tal es el caso
del Ibuprofeno, el cual sustituye bienes como el Dolex y el Acetaminofen, pues todos
realizan la misma funcin: Calmar el dolor.

Tambin son sustitutos el gas natural y la gasolina, dado que las funciones que realiza uno
estn siendo reemplazadas por las funciones que el otro desempeaba.

Para el desarrollo de esta seccin del Plan de Negocio, el emprendedor debe enunciar todos
aquellos bienes que de alguna manera puedan reemplazar las funciones que tiene el bien
que pretende ofrecer, adems, es importante que enfatice en el riesgo que representa la
existencia de dichos bienes para mi negocio.

22. Cul es la ventaja competitiva del Negocio?

Una ventaja competitiva es el conjunto de atributos y caractersticas que una determinada

empresa debe desarrollar o poseer para alcanzar cierto grado de superioridad respecto a sus
competidores (Borello:2000).

Todo negocio puede elegir el componente de su cadena de valor en el cual desarrollar su

ventaja competitiva, pues puede optar por ejemplo por la imagen en el mercado, el servicio,
Investigacin y desarrollo (I+D), la estructura de costos, el tipo de tecnologa que utilice,
derechos exclusivos de distribucin, en fin, puede utilizar el componente de la cadena de
valor que desee para diferenciarse, y de esa manera lograr una ventaja competitiva en el
mercado.

23. Cules han sido las principales estrategias utilizadas ltimamente por sus ms
cercanos competidores?

38
El anlisis de la competencia, tambin debe incluir el compendio de las estrategias que la
competencia desarrolla o ha desarrollado recientemente y que afectan directa o
indirectamente las operaciones del negocio.

24. A manera de resumen, realice un cuadro comparativo con las fortalezas y

debilidades que usted tiene frente a sus competidores ms cercanos.

Con el desarrollo de los puntos anteriores, del anlisis de la competencia, el emprendedor ya

debe conocer perfectamente sus competidores, por lo tanto, estar en condiciones de hacer
el cuadro comparativo donde plasme las principales diferencias suyas con los de su
competencia, en trminos de debilidades y fortalezas.

39
 CAPITULO TRES:
3. MODULO TCNICO

El principal objetivo del anlisis tcnico es determinar si es posible elaborar y vender el

producto/servicio con la calidad, cantidad y costo requerido. Para ello es necesario identificar
tecnologas, maquinarias, equipos, insumos, materias primas, suministros, consumos
unitarios, procesos, recursos humanos en cantidad y calidad, proveedores, etc. Este modulo,
debe ir coordinado con el mdulo de mercado, pues la produccin es para atender las ventas
que se identifican en este anlisis; en este mdulo, es importante dejar claro, Qu hace la
empresa? (Descripcin detallada), Cmo lo hace? (Macroprocesos y Flujograma), Qu se
necesita para poner en marcha la empresa? (Equipos, software, mano de obra y muebles;
condiciones de operacin y calidad; facilidades; reas y sistemas de control).

3.1 EL TAMAO Y LOCALIZACIN

1. Dnde estarn ubicadas las operaciones de la Empresa?

La localizacin puede tener un efecto condicionador sobre la tecnologa utilizada en el

proyecto, tanto por las restricciones fsicas que importa como por la variabilidad de los costos
de operacin y capital de las distintas alternativas tecnolgicas asociadas a cada ubicacin
posible.

Al estudiar la localizacin del proyecto se puede concluir que hay ms de una solucin
factible adecuada. Ms todava cuando el anlisis se realiza en nivel de prefactibilidad, donde
las variables relevantes no son calculadas en forma concluyente. De igual manera, una
localizacin que se ha determinado como ptima en las condiciones vigentes puede no serlo
en el futuro. Por tanto, la seleccin de la ubicacin debe tener el mximo rendimiento del
proyecto.

Para darle solucin al aspecto de localizacin de la empresa, el emprendedor debe

responder en trminos que su empresa sea productora de un bien o prestadora de un
servicio. En caso que sea una Empresa productora, deber responder donde estar ubicada
la planta de produccin, especificando la distancia de sus proveedores, lugar de vivienda de
sus operarios y personal administrativos, y clientes potenciales. En caso que su centro
administrativo sea aparte, tambin es importante especificar la distancia con la planta de
produccin. Mientras que si la empresa es prestadora de un servicio, debe hacer es en las
instalaciones de la empresa y accesibilidad de los clientes.

Tambin, es muy importante que al resolver el planteamiento de la ubicacin, sobre todo

para las empresas productoras de bienes, debe enfatizar en los medios y costos de
transportes, la accesibilidad a servicios pblicos, la cercana a las fuentes de abastecimiento,
las ventajas de la ubicacin (de pronto tiene servicios especiales que garanticen la
produccin), la topografa de los suelos, las comunicaciones, el costo del terreno, y algunos
aspectos ambientales como: la posibilidad de desprenderse de los desechos.

40
 2. Describa el espacio fsico donde se realizarn las operaciones

Para responder este planteamiento, debe describir el tamao del local (planta), la distribucin
de todos los elementos que compondrn las instalaciones como: maquinaria, muebles,
estanteras, bodegas, oficinas, pacillos, gndolas, transportadoras, etc. Establezca si estas
forman parte de las inversiones fijas o se adquieren por el sistema de arrendamiento.

En esta parte es muy importante que se ilustre el diagrama o mapa de la planta, incluyendo
la parte operativa y la parte administrativa, tenga en cuenta la ubicacin de los puestos de
trabajo.

3.2 EL PROCESO

3. Elabore la ficha tcnica de cada uno de los productos o servicios que pretende
ofrecer en el mercado.

Con la elaboracin de la ficha tcnica, se pretende obtener de una manera mucho ms

concisa la informacin del producto o servicio que se desea ofrecer.
A continuacin se presenta un formato que los emprendedores pueden utilizar como base, es
claro que algunos de los campos solo aplican para el caso de los productos y no de los
servicios, en dicho acontecimiento se deja el espacio en blanco. Sin embargo, en ambas
situaciones, se puede utilizar otro formato, pues existen muchos en el mercado que se
pueden encontrar en Internet.
Tabla 5: Ficha tcnica de un producto
Nombre del producto Tela inteligente
Composicin Ingredientes del producto y/o servicio
Si es en envase, en caja, en frasco, en pote, en bolsa,
Presentaciones comerciales
etc.
Tipo de conservacin Medio ambiente, congelacin, refrigeracin
Proceso de elaboracin (del paso 2, caractersticas
Tipo de tratamiento
generales)
Tiempo de duracin que se espera que tenga el
Vida til estimada
producto, a partir del momento que es fabricado

4. Quienes sern sus proveedores?

La solucin a esta pregunta implica analizar aquellas personas o empresas que producen
y/o comercializan los insumos necesarios para producir el producto o servicio que se
pretende ofrecer. Este anlisis debe incluir entre otras: formas de negociacin, condiciones
de venta, tiempos de entrega y distancia del lugar de mis operaciones.

Al momento de hacer la eleccin de los proveedores, se recomienda tener en cuenta los

siguientes aspectos:

41
Precio, es uno de los principales aspectos a evaluar en el momento de elegir el proveedor,
ya que un bajo costo en los insumos permite ofrecer el producto a un precio ms bajo y como
consecuencia ser ms competitivos en el mercado en este aspecto.

Capacidad, es decir, que los proveedores puedan cumplir a cabalidad con la cantidad de
pedidos que se han solicitado. Si en algn momento llegara a aumentar la demanda est
persona debe estar en capacidad de proveer los recursos adicionales necesarios.

Calidad de los productos, entendiendo por calidad, un conjunto de caractersticas que

cumplen unos requisitos preestablecidos por el comprador. El emprendedor deber evaluar
en cada uno de sus proveedores cual de ellos satisface esas caractersticas de una manera
ms cercana o precisa.

Garanta de los productos, hace referencia a la posibilidad de que el proveedor pueda

cambiar o incluso devolver el dinero en caso de que los productos no cumplan con los
estndares de calidad, o que una vez se empiecen a utilizar, pierdan estas caractersticas.

Descuentos, es importante evaluar la capacidad que tienen los proveedores de realizar

descuentos por altos volmenes de compras u otros aspectos que usted considere que
hacen mritos para acceder a ellos.

Cercana, cuando los insumos que se requieren tienen un alto costo de transporte, es
importante considerar la cercana que tiene el proveedor con la empresa y as evitar que
dichos costos sean muy altos.

Es probable que de acuerdo a las necesidades especficas de cada proyecto aparezcan otros
aspectos a evaluar; cada emprendedor debe tratar de identificarlos y tenerlos en cuenta al
momento de realizar la evaluacin.

Una vez analizados todos estos aspectos, y con relacin a la importancia que cada uno de
los emprendedores de a ellos, se har la eleccin del proveedor.

Se hace necesario que ingrese una base de datos (tabla) donde especifique, el nombre, la
direccin, telfono y el tipo de producto/servicio que ofrece.

5. Describa las actividades y procedimientos que componen el proceso de

produccin de su producto o servicio. Para esto grafique el flujograma de todo
el proceso, donde deben ser claras las entradas, las transformaciones y las
salidas o productos terminados.

El proceso, es un conjunto de actividades relacionadas que se deben realizar de manera

lgica y secuencial, para obtener un producto y/o servicio basndose en unos insumos

La empresa decide como realizar la transformacin de sus recursos productivos en bienes

y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos que de lugar a las
condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de limites marcados por
restricciones financieras y administrativas.
42
El diseo de los servicios dependen de:
El grado de estandarizacin.
El contacto con el cliente.
Mezcla de bienes fsicos y de los servicios intangibles.

A continuacin se mostrar un grfico que permite dar una visin general acerca del proceso
general de una organizacin y posterior a l, se explicar cada uno de sus componentes:
Ilustracin N 3: Esquema de un proceso productivo

Fuente: Ing. Lus Guillermo lvarez Torres; Profesor Gerencia de Produccin Facultad de Ciencias Econmicas, U de A

Entradas: Dentro de las principales entradas se encuentran:

El recurso humano: es aquel que acta sobre los insumos, en los diferentes niveles,
este es el que le da al proceso la tecnologa blanda: el conocimiento, el cual es
considerado otra entrada ms al proceso de transformacin.

Insumos: todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es un insumo dentro del
proceso productivo, si sufre una modificacin o transformacin dentro del mismo. Los
insumos pueden ser: fsicos, energticos y de informacin.

Recursos tecnolgicos: son los recursos tcnicos y tecnolgicos que permiten la

transformacin de los insumos en productos terminados. Estos pueden ser de apoyo o
directos. Dentro de los de apoyo se encuentran principalmente los computadores y
dentro de los directos est toda la maquinaria que acta directamente sobre los
insumos para apoyar la transformacin de estos en productos o servicios terminados.

Transformacin:

Dentro de la transformacin se hace mencin a todos los procesos que son necesarios para
realizar el cambio de los insumos en productos o servicios. Los procesos estn definidos en
distintos niveles, de acuerdo con su complejidad.

43
Es importante aclarar que con esta pregunta lo que se busca es conocer el proceso tcnico
requerido para la elaboracin del producto o para la prestacin del servicio, por lo tanto no es
necesario que se describan todos los procesos de la empresa.

A continuacin se observa un grfico que permite identificar los principales niveles de

proceso que se manejan en las organizaciones, es decir, es la misma cadena de valor que se
muestra en la ilustracin N 2 del captulo dos, pero de una manera discriminada.

Esquema N 4: Modelo de la cadena de valor

Fuente: Ing. Lus Guillermo lvarez Torres; Profesor Gerencia de Produccin Facultad de Ciencias Econmicas, UdeA

Los diferentes niveles se relacionan directamente con el grado de profundidad y detalle, as

cuando se llega al nivel de las actividades se hace necesario un detalle mucho ms riguroso
que en los niveles anteriores.

En el siguiente grfico se observar una de las metodologas utilizadas para representar un

proceso a travs de diagramas de bloques. Se trata de los macroprocesos bsicos de un
hospital para las compras de suministros.

Ilustracin N 5: Diagrama de un proceso: suministros hospitalarios

44
Como se puede observar, existen diferentes smbolos, cada uno de ellos tiene una utilizacin
especfica, para tener ms claridad al respecto se dar una breve explicacin de cada uno de
ellos.
Ilustracin N 6: Simbologa de Diagramacin de procesos

La metodologa de los diagramas es muy prctica porque en ellos se puede identificar

fcilmente los recursos necesarios, los cuellos de botella (procesos crticos), la interaccin
con el cliente (necesaria en la metodologa de gestin por procesos) y otros aspectos que
permiten un mejoramiento continuo. Sin embargo al emprendedor se le da la posibilidad de
presentar el proceso no como flujograma sino como una tabla comparativa, o ambas
metodologas quienes deseen, en este caso utilizara el siguiente formato.

DESCRIPCIN DE LA
ACTIVIDAD: ejemplo: RESPONSABLE: cargo PRODUCTO Y/O
PROCESO ACTIVIDAD ENTRADAS INDICADORES
embalaje, empaque, de la persona SERVICIO
distribucin, etc

Tabla 4: otra forma de ilustrar un proceso Tabla comparativa-

Productos/servicios Salidas- :

Se refiere especficamente al producto/servicio que se obtiene mediante los procesos de

transformacin. Para el caso de una empresa de confecciones el producto seran camisas.

45
Retroalimentacin:

Para realizar la retroalimentacin, es necesario establecer indicadores que permitan realizar

mediciones. Los indicadores se definen con respecto a los recursos o entradas utilizadas en
cada uno de los procesos.
Un ejemplo de un indicador para una empresa de confecciones es:

Nmero de botones pegados/carrete de hilo

Nmero de camisas confeccionadas/metros de tela utilizados

Cada emprendedor tendr la tarea de identificar los indicadores ms adecuados que le

permitan llevar un control de su produccin o proceso de prestacin del servicio. Los
indicadores adems permiten tomar acciones correctivas y mejorar los niveles de eficiencia.

3.3 PLAN DE PRODUCCIN

Primero que todo es necesario que el emprendedor tenga claro que para proyectos que
busquen ofrecer servicios, no es necesario desarrollar este punto, sin embargo si el asesor
asignado considera, de acuerdo al tipo de servicio que si es necesario, se debe desarrollar.

Para desarrollar este punto, es necesario que el emprendedor tenga claro algunos conceptos
del sistema de costeo

Costo: se define como costo, de un bien, servicio o actividad el valor razonable de todos
los conceptos o recursos requeridos para la elaboracin o adquisicin de un bien, para la
prestacin de un servicio o en el desarrollo de una actividad; dichos recursos se clasifican
en los denominados elementos o componentes del costo.

Componentes del costo total: en el anlisis gerencial de la rentabilidad de un producto

o servicio, o del desempeo de una actividad para efectuar una adecuada toma de
decisiones, el costo total de un producto, o de una actividad est conformado por el valor
razonable de las siguientes clases de recursos econmicos:

Costos directos, variables u operativos de produccin.

Costos indirectos de fabricacin CIF-.
Gastos directos de distribucin, ventas y comercializacin.
Costos y gastos de las actividades o procesos de apoyo administrativos.

Costos directos, variables u operativos de produccin:

Corresponden a todos aquellos recursos utilizados en produccin que se pueden

identificar en forma especfica con una forma econmicamente factible o unidad de
costeo.

Tal identificacin depende de la unidad de costeo como puede ser un producto o

servicio un proceso, una actividad, un centro de costo, un nivel o un rea de
responsabilidad.

46
 Como costos directos se encuentran los materiales utilizados en la elaboracin de un
producto, la mano de obra directa o de las personas Profesionales u operativos- que
laboran o son asignados a la elaboracin de los productos, la prestacin de servicios o
para desempear una actividad, los costos ocasionados e identificados por el uso de
la maquinaria y equipos requeridos en el objeto econmico o unidad de costeo.

Costos indirectos de fabricacin CIF-:

Son aquellos recursos econmicos relacionados y causados durante un periodo por el

proceso productivo que no se pueden identificar o asignar de una marea razonable o
en forma especfica con los productos elaborados, los servicios prestados, las
actividades, los centros de costo o las reas de responsabilidad.

La aplicacin o asignacin de estos costos indirectos en los productos o servicios, se

puede efectuar dependiendo bsicamente de la capacidad de produccin o de las
actividades desarrolladas por los centros o reas de apoyo productivas en cada uno
de los productos o servicios.

Como costos indirectos se tienen el arriendo, o la depreciacin, los seguros, el

mantenimiento y las reparaciones de las edificaciones, la nmina de jefes,
supervisores capataces y administradores de las dependencias operativas, los costos
de servicios, vigilancia, aseo y cafetera, entre otros.

Gastos directos de distribucin, ventas y comercializacin:

Dentro de los recursos o conceptos econmicos clasificados contablemente como

gastos generales de una empresa administrativos, financieros, de comercializacin,
de ventas, de distribucin y mercadeo- se presentan algunos que corresponden y se
identifican plenamente con ciertos productos elaborados y vendidos o servicios
prestados; estos gastos, como pueden ser los de publicidad, mercadeo,
comercializacin y ventas, constituyen los denominados costos directos de distribucin
del producto o servicio.

Estos costos se causan desde el momento que los productos servicios son
terminados por el rea operativa hasta cuando se recibe el pago por el valor facturado,
siendo identificados plenamente con el bien econmico, objeto de la operacin.

Costos y gastos de las actividades o procesos de apoyo administrativas.

Corresponden a todos aquellos recursos causados u originados por las dependencias

administrativas o no operativas y que no pueden ser identificados o asignados de una
manera razonable a los beneficios como bienes econmicos, productos, bienes y
servicios.

La asignacin de estos recursos a los productos o servicios se puede efectuar

aplicando la misma metodologa indicada para los costos indirectos de produccin,
esto es, por capacidad de produccin o por actividades desarrolladas.

47
 CAPITULO CUATRO

4. MDULO ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVO-

Un grupo de personas con cualidades complementarias siempre resolver mejor los

problemas que cualquier individuo por separado.
Manual de preparacin de un plan de negocio

En cada proyecto empresarial, se presentan caractersticas especficas, y normalmente

nicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos
propios que exija su ejecucin.

A lo largo de la historia de la administracin, se han desarrollado diversas teoras para definir

el diseo organizacional de un proyecto, la primera de ellas es la teora clsica de la
organizacin, que se basa en los principios de administracin propuestos por Henri Fayol:

a. El principio de la divisin del trabajo para lograr la especializacin.

b. El principio de la unidad de direccin que postula la agrupacin de actividades que tienen
un objetivo comn bajo la direccin de un solo administrador.
c. El principio de la centralizacin, que establece el equilibrio entre centralizacin y
descentralizacin
d. El principio de autoridad y responsabilidad.

La teora de la organizacin burocrtica, de Max Weber, seala que la organizacin debe

adoptar ciertas estrategias de diseo para racionalizar las actividades colectivas. Entre stas
se destacan la divisin del trabajo, la coordinacin de las tareas y delegacin de autoridad, el
manejo impersonal y formalista del funcionario.

Actualmente, la tendencia ha cambiado, pues se plantea que el diseo organizacional se

haga de acuerdo con la situacin particular de cada proyecto. Todas las actividades que se
requieran para la implementacin y operacin del proyecto debern programarse,
coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. La
estructura organizativa que se disee para asumir estas tareas tendr no slo relevancia en
trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino tambin por sus
repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de operacin del
proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin se basen en proyecciones
realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura
organizativa dada.

El equipo de trabajo es un componente muy importante para llevar a cabo la idea de negocio
ya que las personas que lo conforman son las encargadas de realizar todas las actividades
necesarias para lograr el xito o fracaso del negocio. Por lo anterior, es fundamental realizar
una buena seleccin del equipo.

48
4.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1 Cul ser la estructura organizacional de la empresa?

Describa la estructura organizacional incluyendo los niveles directivo, administrativo y

operativo. Igualmente la conformacin de la Junta Directiva, incluyendo la participacin de
cada uno de los miembros. Relacione los cargos previstos y el nmero de empleados por
cada cargo. (Este punto se puede realizar presentando el organigrama de la empresa y una
descripcin de las distintas reas).

GERENTE GENERAL

Gerente Financiero Gerente de mercadeo Gerente de

Produccin

Asistente contable Asistente de ventas Asistente de compras Operarios

Ilustracin 7: Esquema de un organigrama.

El emprendedor debe tener conocimiento que para disear la estructura organizacional de

una empresa, lo primero que debe saber es el nmero de niveles con los cuales va a
comenzar a operar su empresa. Como el proyecto empresarial apenas est en las primeras
fases, se supone que no deben ser ms de dos o tres niveles, sin embargo, est a discrecin
de los emprendedores definir el nmero de niveles. Lo importante es que este nmero sea
congruente con la estrategia de la empresa, por lo que se debe ser muy cuidadoso.

Para efectos de este plan de negocio, es indiferente si usted nombra los componentes en
funcin de personas o en funcin de los cargos, ejemplo: Gerente o Gerencia, lo importante
es conservar la homogeneidad.

4.2 COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS

2. Cuantifique los gastos de arranque del negocio.

Cuantifique los gastos por concepto de arranque de la empresa, tales como: registros,
certificados, permisos, cmara de comercio, bomberos, industria y comercio, rentas,
escrituras, y dems diligencias que ocasionan erogaciones y por lo tanto salidas de cierta
cantidad de dinero que no se recuperar.

3. Describa los costos y gastos administrativos de su proyecto empresarial

Existen diversos costos y gastos involucrados en la estructura organizativa en s en la

operacin del proyecto. Bsicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal
ejecutivo, administrativo y de servicio, la depreciacin de la obra fsica, arrendamientos,

49
impuestos, muebles y equipos. Si bien esta no implica un desembolso directo, influye en la
determinacin de los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente.

El costo de operacin relacionado ms directamente con la estructura organizativa es,

obviamente, la remuneracin de personal.

El anlisis de la remuneracin de personal, obliga a considerar como costos separados aquel

que recibe finalmente el colaborador (el remunerado) y aquel que debe pagar para el negocio
(que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de administradoras de fondos de pensiones,
etc.). De igual forma, no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios
sociales, servicios de bienestar, etc.

Otros lmites de costos que eventualmente podran tener una alta influencia en los resultados
del proyecto y que se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por
servicios prestados por terceros. Los ms importantes son, entre otros, el pago de arriendos,
los gastos de mantenimiento de equipos de oficinas, las suscripciones, seguros, telfonos,
electricidad, comisiones, viticos, patentes, y permisos de circulacin.

Dentro del archivo adjunto que contiene este el Plan de Negocio, denominado
OPERACIONES, parece una hoja de clculo con los datos que contiene la siguiente tabla:

Es muy importante que el emprendedor, costee todo los gastos administrativos en esta parte,
teniendo en cuenta cada uno de los cargos que fueron diseados en la estructura
organizacional, tanto administrativos como operativos. A continuacin, se muestra la tabla
actual de prestaciones sociales vigente en Colombia.

Tabla 7: Prestaciones Sociales en Colombia

Concepto Porcentaje Total Paga el Empleador Paga el Empleado

Salud 12.50% 8.50% 4.00%
Pensiones 15.50% 11.625% 3.875%
Riesgos profesionales 1.00% 1.00%
Aportes parafiscales 9.00% 9.00%
Cesantas 8.33% 8.33%
Intereses a las Cesantas 1.00% 1.00%
Las vacaciones 4.17% 4.17%
Las primas 8.33% 8.33%
Total 59.83% 51.96% 7.88%
Fuente: Juan Santiago Calle P.

Tarifa correspondiente a la clasificacin de riesgo de la actividad econmica que desempea

la empresa. Este porcentaje se utiliza para el clculo de los aportes mensuales que debe
efectuar la empresa. De acuerdo con la clase de riesgos, el Gobierno Nacional estableci la
siguiente tabla de cotizaciones mnimas y mximas:

50
 Tabla 8: tabla de clasificacin del riesgo establecida por el gobierno nacional
CLASE RIESGO DE VALOR MNIMO VALOR INICIAL VALOR MXIMO
I 0.348% 0.522% 0.696%
II 0.435% 1.044% 1.653%
III 0.783% 2.436% 4.089%
IV 1.740% 4.350% 6.960%
V 3.219% 6.960% 8.700%

51
 CAPITULO CINCO
5. MDULO LEGAL

Cuando reina la tolerancia todos prosperan,

porque la tolerancia engendra confianza
y la confianza es el cimiento de la innovacin del espritu emprendedor.
Si incrementas el nivel de confianza en el seno de cualquier empresa o sociedad,
Slo ocurran cosas positivas

Thomas Friedman

El ordenamiento poltico y jurdico de cada pas, fijado por sus constituciones polticas, leyes,
reglamentos, decretos y costumbres, entre otros, determina diversas condiciones que se
traducen en normas permisivas o prohibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el
flujo de caja que se elabora para el proyecto que se evala.

La actividad empresarial y los proyectos que de ella se derivan se encuentran incorporados

a un determinado ordenamiento jurdico que regula el marco legal, en el cual los agentes
econmicos se desenvolvern.

El estudio de viabilidad de un proyecto de inversin debe asignar especial importancia al

anlisis y conocimiento del cuerpo normativo que regir la accin del proyecto, tanto en su
etapa de origen como en la de su implementacin y posterior operacin. Ningn proyecto por
muy rentable que sea, podr llevarse a cabo si no se encuadra en el marco legal de
referencia en el que se encuentran incorporadas las disposiciones particulares que
establecen lo que legalmente est aceptado por la sociedad; es decir, lo que se manda,
prohbe o permite a su proyecto.

5.1 LA SOCIEDAD

1. Bajo que tipo de sociedad, la empresa ser constituida?

De acuerdo con la constitucin legal de una sociedad, sta se puede clasificar en con nimo
de lucro y sin nimo de lucro, la primera categora se puede dividir en empresa unipersonal y
en empresa multipersonal (Responsabilidad limitada, comandita simple, comandita por
acciones, annima, colectiva), a continuacin en la Tablas 8 y 9 se observa las principales
caractersticas de todos los tipos de sociedad con nimo de lucro que existentes en Colombia.

Es muy importante que en este apartado, el emprendedor describa detalladamente, cual es

el tipo de sociedad que desea conformar, de acuerdo a las caractersticas que se ilustran en
las tablas siguientes, por lo tanto debe sustentar por qu escogi el tipo de sociedad.

Las empresas sin nimo de lucro, son instituciones que se caracterizan por no prever dentro
de sus fines la distribucin de utilidades en dinero o especie, as como tampoco sus aportes
entre sus asociados al momento de la disolucin, estas entidades estn dirigidas a fines o
actividades de carcter altruista (ayuda al prjimo): como educacin, recreacin,
participacin comunitaria, actividades juveniles, ecolgicas entre otras. Segn la cmara de
52
Comercio de Medelln, existen varios tipos de empresas sin nimo de Lucro, las cuales se
mencionan a continuacin:

Las asociaciones y corporaciones: Son entidades que surgen de la unin permanente de

2 o ms personas naturales o jurdicas. Se vinculan mediante aportes en dinero, especie o
en actividad con el fin de obtener un objetivo comn de constitucin.

Diferencia entre Asociacin y Corporacin: en la asociacin los asociados ostentan un

elemento comn, profesin, oficio, mientras que en las corporaciones no existe este
elemento.

Fundaciones: Las fundaciones son personas jurdicas surgidas de la iniciativa privada o

pblica, mediante la destinacin o afectacin de un patrimonio o conjunto de bienes a una
finalidad altruista determinada en su acto de constitucin.

Cooperativas: Las cooperativas son empresas asociativas en las cuales los trabajadores o
los usuarios, segn el caso, son simultneamente los aportantes y los gestores de la
empresa creada, con el objeto de distribuir o producir conjunta y eficientemente bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de los asociados y de la comunidad en general.
Art. 4 Ley 79/88.

Fondo de empleados: Los fondos de empleados son empresas asociativas de derecho

privado sin nimo de lucro constituidas por trabajadores dependientes, subordinados o
asalariados de instituciones o empresas pblicas o privadas, con la caracterstica de destinar
sus excedentes a la prestacin de servicios de carcter social y al crecimiento de sus
reservas y fondos.

Asociaciones mutuales: Son personas jurdicas de derecho privado, constituidas por

personas naturales inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda reciproca
frente a los riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades mediante la prestacin de
servicios de seguridad social. Ejemplo: Sistema de prepago de servicios exequiales.

A la hora del emprendedor elegir el tipo de sociedad que pretende constituir, es necesario
tener en cuenta los siguientes elementos:

Situacin Juridica: las sociedades una vez constituidas legalmente, forman una persona
jurdica distinta de los socios, individualmente considerados.

Duracin: El tiempo de duracin de las sociedades debe fijarse en la escritura pblica. En la

sociedades su duracin debe ser definida, es decir, debe fijarse en forma precisa la fecha de
terminacin. La empresa unipersonal podr tener duracin indefinida.

Tipo De Documentos: La constitucin de las sociedades debe realizarse por escritura

pblica y la copia autentica de sta debe ser inscrita en la Cmara de comercio, a excepcin
de la empresa unipersonal que se crea mediante documento escrito, que puede ser privado o
pblico, y que tambin deber ser registrado en la Cmara de Comercio.

53
Aportes: En todo tipo de sociedad, los asociados debern entregar sus aportes en el lugar,
forma y poca estipulados. A falta de un acuerdo previo, la entrega de bienes muebles se
har en el domicilio social, tan pronto como la sociedad est debidamente constituida.

Objeto: ste debe sealar de manera clara y completa las actividades principales a las que
se va a dedicar la sociedad, las actividades secundarias (es decir, las que se relacionen
directamente con las principales) y las que sean necesarias para el desarrollo de los
derechos y obligaciones que surjan de la existencia y desarrollo social.

54
 Tabla 8: Caractersticas de las sociedades de los tipos de Sociedades.
SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA
Por escritura pblica, copia de sta debe
ser inscrita en la Cmara de Comercio. En
los estatutos se estipular que la
CONSTITUCIN responsabilidad se os socios se limita a sus
aportes y que stos han sido pagados
integralmente.
El capital social est dividido en cuotas o
partes de igual valor y se pagar
CAPITAL O FONDO
integralmente al constituirse la sociedad o
realizar una reforma que implique aumento
SOCIAL
de capital. Cuando se aportan bienes, los
socios son solidariamente responsables del
valor atribuido a ellos en escritura pblica.
Por vencimiento del trmino previsto, por
imposibilidad de desarrollar la empresa
social, por reduccin del nmero de
CAUSALES DE
DISOLUCIN
asociados, por aumento del nmero de
socios superior a 25, por la iniciacin del
trmite de liquidacin de labores, por
decisin de autoridad, por decisin de los
socios y por prdidas que reduzcan el
patrimonio neto a menos del 50% del
capital suscrito.
La sociedad una vez constituida
SITUACIN
legalmente, forma una persona jurdica
JURDICA
distinta de los socios, individualmente
considerados. Los impuestos sobre la renta
y el patrimonio se gravan en cabeza de
cada uno de los socios de acuerdo con su
participacin en la sociedad.
Corresponde a todos y cada uno de los
ADMINISTRACI
socios, pero stos pueden delegarse en su
gente.
N
De dos a veinticinco socios.
NMERO DE
SOCIOS
Tiempo definido que debe fijarse en la
DURACIN escritura pblica. La sociedad podr
continuar con los derechos.
Los socios respondern hasta el monto de
CADA SOCIO
RESPONSAB
sus aportes, pero les es permitido pactar
ILIDAD DE
responsabilidades o prestaciones
complementarias.
La sociedad gira bajo una denominacin o
razn social, en ambos casos seguida de la
SOCIAL
RAZN
palabra "Limitada", o de su abreviatura
"Ltda." que de no aparecer en los estatutos
har responsables a los asociados solidaria
e ilimitadamente, frente a terceros.
Fuente: Nuevo Manual de Derecho Comercial / Resumen esquemticos de las sociedades.
SOCIEDAD ANONIMA
Por escritura pblica, copia de sta debe
ser inscrita en la Cmara de Comercio.
El capital est representado por acciones
de igual valor que representarn en ttulos
negociables; al constituirse la sociedad
deber suscribirse por lo menos el 50% de
las acciones en que se divida el capital
autorizado y pagarse siquiera 1/3 parte del
Valor de cada accin suscrita. El plazo
para cancelar la totalidad de acciones
suscritas no exceder de un ao a partir
de la suscripcin. Las acciones podrn ser
ordinarias o privilegiadas.
Por Vencimiento del trmino previsto, por
imposibilidad de desarrollar la empresa
social, por reduccin de nmero de
asociados, por iniciacin del trmite de
liquidacin obligatoria, por decisin de los
socios, por decisin de autoridad, por
prdidas que reduzcan el patrimonio neto a
menos del 50% del capital suscrito, cuando
el 95% o ms de las acciones suscritas
lleguen a pertenecer a un solo accionista.
La sociedad una vez constituida
legalmente, forma una persona jurdica
distinta de los socios, individualmente
considerados, para todos los efectos
legales; para aspectos fiscales los
accionistas deben declarar patrimonio y
renta.
Los accionistas no pueden participar
directamente en la administracin, pues
sta corresponde, de manera exclusiva, a
administradores temporales y revocables.
Mnimo cinco socios.
Tiempo definido que debe fijarse en la
escritura pblica.
Los accionistas responden hasta el monto
de sus respectivos aportes, sin que valga
estipulacin contraria.
La sociedad girar bajo la denominacin
social, seguida de las palabras Sociedad
Annima, o de las letras S.A.
55
SOCIEDAD COMANDITA SIMPLE
Por escritura Pblica otorgada por los
socios gestores; no es necesario que
intervengan los socios comanditarios, pero
debe indicarse el nombre, documento de
identidad, domicilio y nacionalidad de
stos. Copia de sta debe ser inscrita en la
Cmara de Comercio.
Se forma con los aportes de los socios
comanditarios o con los de stos y los de
los socios colectivos simultneamente: El
socio comanditario no puede aportar su
capacidad, crdito o industria personal. El
socio comanditario o la persona extraa
que tolere su nombre en la razn social,
responder como socio colectivo. El socio
comanditario o la persona extraa que
tolere su nombre en la razn social,
responder como socio colectivo.
Por vencimiento del trmino previsto, por
imposibilidad de desarrollar la empresa
social, por reduccin del nmero de
asociados, por la iniciacin del trmite de
liquidacin obligatoria, por decisn de los
socios, por decisin de autoridad, por
prdida que reduzca su capital a 1/3 parte
o menos.
La sociedad una vez constituida
legalmente, forma una persona jurdica
distinta de los socios, individualmente
considerados. Los impuestos sobre renta y
patrimonio se gravan en cabeza de cada
uno de los socios de acuerdo con su
participacin en la compaa.
La administracin corresponde
exclusivamente a los gestores, quienes
podrn ejercerla directamente o a travs de
su delegado. Los socios comanditarios no
ejercen funciones de administracin, pero
podrn representar a la sociedad como
delegados de los socios colectivos o
gestores en los casos expresamente
encomendados.
Uno o ms socios colectivos o gestores.
Uno o ms socios comanditarios o
capitalistas.
Tiempo definido que debe fijarse en la
escritura pblica.
Los comanditarios responden slo hasta el
monto de sus respectivos aportes, pero es
posible que estipulen a su cargo
responsabilidades o prestaciones
adicionales. Los gestores responden como
los colectivos, sin que valga estipulacin en
contrario.
Se forma con el nombre completo o el solo
apellido de uno de los socios colectivos y
se agregar la expresin "& compaa" o
sus abreviaturas "& Cia.", seguido en todo
caso de la indicacin abreviada S. en C.
"Sociedad en Comandita Simple":
 Tabla 9: Caractersticas de las sociedades de de comandita por acciones, sociedades colectivas y sociedades unipersonales.
SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES
Por escritura Pblica otorgada por los socios
CONSTITUCI
gestores; no es necesario que intervengan los
socios comanditarios, pero debe indicarse el
N
nombre, documento de identidad, domicilio y
nacionalidad de stos. Copia de sta debe ser
inscrita en la Cmara de Comercio.
El capital est representado por acciones de igual
valor, mientras las acciones no hayan sido
CAPITAL O FONDO SOCIAL
pagadas integralmente sern necesariamente
nominativas. El aporte de industria de los socios
gestores no formar parte del capital social. Al
constituirse la sociedad deber suscribirse por lo
menos 50% de las acciones en que se divida el
capital autorizado y pagarse siquiera 1/3 parte del
valor de cada accin suscrita. El plazo para
cancelar la totalidad de acciones suscritas no
exceder de un ao a partir de la suscripcin. El
socio comanditario o la persona extraa que tolere
su nombre en la razn social, responder como
socio colectivo.
Por vencimiento del trmino previsto, por
imposibilidad de desarrollar la empresa social, por
reduccin del nmero de asociados, por la
iniciacin del trmite de liquidacin obligatoria, por
CAUSALES DE
DISOLUCIN
decisin de los socios, por decisin de autoridad,
por prdida que reduzca el patrimonio neto a
menos del 50% del capital sucrito.
La sociedad una vez constituida legalmente, forma
SITUACIN
una persona jurdica distinta de los socios,
JURDICA
individualmente considerados, para todos los
efectos legales; para aspectos fiscales los
accionistas deben declarar patrimonio y renta.
La administracin corresponde exclusivamente a
ADMINISTRACI
los gestores, quienes podrn ejercerla
directamente o a travs de su delegado. Los
socios comanditarios no ejercen funciones de
N
administracin, pero podrn representar a la
sociedad como delegados de los socios colectivos
o gestores en los casos expresamente
encomendados.
N de Uno o ms socios colectivos o gestores. Uno o
SOC ms socios comanditarios o capitalistas.
DUR. Tiempo definido que debe fijarse en la escritura
pblica.
Los comanditarios responden slo hasta el monto
RESPONSABILI
DAD DE CADA
de sus respectivos aportes. Los gestores
responden como los colectivos, en ninguno de los
SOCIO
casos vale estipulacin contraria.
se forma con el nombre completo o el solo apellido
de uno de los socios colectivos y se agregar la
SOCIAL
RAZN
expresin & Compaa o sus abreviaturas & Ca.,
seguido en todo caso de la indicacin abreviada
S.C.A. Sociedad en Comandita por Acciones. En
caso de no especificarse la indicacin anterior se
entender que se trata de una sociedad colectiva.
Fuente: Nuevo Manual de Derecho Comercial / Resumen esquemticos de las sociedades.
SOCIEDAD COLECTIVA
Por escritura pblica, copia de sta debe
ser inscrita en la Cmara de Comercio.
Formado por los aportes que cada socio
promete entregar a la sociedad. Puede ser
objeto de aporte: el dinero, los crditos,
muebles e inmuebles, privilegios de
invencin, la mera industria y en general
toda cosa comerciable, capaz de prestar
alguna utilidad.
Por vencimiento del trmino previsto, por
imposibilidad de desarrollar la empresa
social, por reduccin del nmero de
asociados, por la iniciacin del trmite de
liquidacin obligatoria, por decisin de los
socios, por decisin de autoridad, por
muerte de alguno de los socios, si no se
hubiere estipulado su continuacin con los
herederos. Tambin por incapacidad
sobreviviente de algn socio, por
declaracin de quiebra de alguno de los
socios y por renuncia o retiro justificado de
alguno de los socios.
La sociedad una vez constituida legalmente,
forma una persona jurdica distinta de los
socios, individualmente considerados. Los
impuestos sobre renta y patrimonio se
gravan en cabeza de cada uno de los
socios de acuerdo con su participacin en la
compaa.
Dos o ms personas.
Tiempo definido que debe fijarse en la
escritura pblica. La sociedad puede
continuar con los herederos de un socio
fallecido.
Todos los socios responden de las
obligaciones sociales en forma personal,
solidaria e ilimitadamente, pero solo una vez
que la sociedad haya sido requerida
vanamente para el pago. No es posible
estipular en contrario. En las relaciones
internas de los socios opera la divisibilidad,
a prorrata de los aportes de cada cual.
Se forma con el nombre completo o el solo
apellido de alguno o algunos de los socios,
seguido de la expresin & Compaa, cuando no se indique la expresin Empresa
Hermanos, e hijos u otras analogas si no se
incluyen los nombres completos o apellidos
de todos los socios. No podr incluirse el
nombre de un extrao.
56
EMPRESA UNIPERSONAL
Se crea por un documento escrito, que puede
ser privado o pblico. Cuando se aportan
inmuebles o bienes que requieran su
inscripcin, deber realizarse la respectiva
escritura pblica y los registros pertinentes. El
documento de constitucin debe inscribirse en
la Cmara de Comercio.
Est conformado por el aporte del empresario,
el cual puede estar representado en dinero o
en cual puede estar representado en dinero o
especie: derechos de crditos, muebles o
inmuebles. El empresario podr aumentar el
capital de la empresa mediante la aportacin
de nuevos bienes.
Por voluntad del titular de la empresa, por
vencimiento del trmino previsto a menos que
se haya estipulado a trmino indefinido. Por
muerte del constituyente cuando as se haya
estipulado expresamente en el acto de
constitucin o en sus reformas. Por
imposibilidad de desarrollar las actividades
previstas, por decisin de autoridad
competente. Por prdidas que reduzcan el
patrimonio de la empresa en ms del 50% y
por la iniciacin de trmites de liquidacin.
La empresa unipersonal, una vez inscrita en el
registro mercantil, forma una persona
independiente de la persona natural o jurdica
que le da origen.
Se aplica normas iguales a la limitada, por
consiguiente, la administracin corresponde al
socio, sea persona natural o jurdica, pero ste
puede delegarla en su gerente.
Una sola persona, sea natural o jurdica.
Puede consagrarse un tiempo definido o por
tiempo indefinido a voluntad del socio.
La responsabilidad del empresario es limitada,
so pena de que el empresario responda
ilimitadamente si no indica la expresin
empresa unipersonal, o su sigla E.U.
Se forma con la denominacin o razn social
de la Empresa Unipersonal, o de su sigla E.U.,
Unipersonal o su abreviatura, el empresario
responder ilimitadamente.
 2. Cules son las condiciones clusulas o reglas especiales entre los socios?
En caso de que existan condiciones o reglas especiales definidas entre los socios como por
ejemplo: polticas de ingreso de nuevos socios o inversionistas, distribucin y reinversin de
utilidades, describa de forma clara y concisa cada una de ellas

3. Describa toda la legislacin vigente que tiene influencia directa o indirecta sobre
las operaciones del negocio.
En este captulo, debe quedar claro tambin, cuales leyes y/o normas legales tanto
mundiales, nacionales, regionales como locales, que tienen impacto sobre las actividades del
negocio. Aqu es importante que se tome en consideracin los tratados comerciales,
acuerdos bilaterales, las normas constitucionales, estatutos tributarios, leyes especiales a su
actividad econmica, ordenanzas departamentales, y acuerdos municipales. Todo esto con el
fin que se tenga una claridad sobre posibles oportunidades o amenazas que el negocio tiene
o pueda tener en un mediano y corto plazo.

4. Cules son los requerimientos legales, (licencias, permisos, registros de marca,

etc.) que debe cumplir su empresa para poder constituirse.

Al constituirse un proyecto empresarial, debe tenerse en cuenta una serie de aspectos, a

continuacin se mencionan varios de ellos, sin embargo, es importante que el emprendedor
tenga claro que todas las empresas no tienen los mismos requerimientos, esto depende del
tipo de producto o servicio que se pretende ofrecer y sobre todo del tipo de sociedad que se
pretende crear.
Los principales aspectos a tener en cuenta se describen a continuacin, sin embargo, en la
Tabla 9, se resumen algunos procedimientos administrativos y legales que deben
diligenciarse para constituir una empresa en Colombia.
a. REGISTRO DE MARGA:
Es un registro que se hace ante la Cmara de Comercio de cada Ciudad, con el fin de
asegurar un uso exclusivo de la misma. Generalmente, cuando se registra una marca, lo que
se registra es un logo, un nombre, un sello, un lema.
b. PATENTE:
Es una herramienta que se utiliza para proteger los derechos de autor y de propiedad
industrial, esto ocurre cuando se realiza una invencin, es decir se crea algo nuevo que
soluciona un problema existente. Cuando se crea una invencin que se desea patentar se
deben cumplir unos requisitos a saber,
Ser nueva es decir, no estar comprendida en el estado de la tcnica.
Debe tener un nivel inventivo, es decir, no debe derivarse de manera natural del
estado de la tcnica
Tener aplicacin industrial. El estado de la tcnica es el conjunto de informacin
tcnica que se ha puesto al alcance del pblico antes de la fecha de presentacin de
la solicitud de patente.
Solicitar una patente es un proceso que dura alrededor de un ao, inicialmente hay que
investigar minuciosamente los registros de invenciones nacionales y luego los

57
internacionales. El proceso de patentado en Colombia, puede ser consultado en la pgina
Web de la Superintendencia de industria y Comercio http://www.sic.gov.co/.
c. REGISTRO CMARA DE COMERCIO:
Este registro es un trmite que toda persona jurdica, para identificarse como empresa
constituida ante el medio comercial y mercantil.
d. PERMISOS AMBIENTALES:
Un permiso ambiental, es un requisito que deben tener algunas empresas que con sus
operaciones intervienen directamente en los recursos naturales, este trmite se hace ante la
entidad competente, para el caso de Antioquia, es Corantioquia.
Existen varios tipos de permisos ambientales, todo dependiendo del efecto que la empresa
tenga sobre los recursos naturales, entre ellos est: Permiso de vertimiento de agua y
permiso para la tala de rboles, entre otros.
Tabla 10: Procesos y trmites administrativos para construir una sociedad.
DOCUMENTOS A
TRMITES ENTIDAD DOCUMENTOS A PRESENTAR RENOVACIN
RECIBIR
Verificacin Cmara de
Formato consulta de nombres Formato de verificacin
Nombre Comercio
Comunicado de
Permiso de Planeacin Carta de solicitud, Copia de
autorizacin o negacin No requiere renovacin
Ubicacin Municipal servicios pblicos del local.
de la ubicacin.
Documento de identificacin de Escritura pblica de
Constitucin Notara No requiere renovacin
quienes inscriben la escritura. const. de la sociedad
Matricula, Formulacin de inscripcin, dos Certif. de existencia y
Cmara de Cada ao entre el 1 de
Registro copias escritura recibo de pago representacin, copia de
Comercio enero y el 31 de diciembre
Mercantil impto. de registro. la escritura de const.
Registro ante la Formulario RUT, certificado de Nmero de NIT Solicita cambio por prdida
DIAN (Obtencin DIAN existencia y representacin con provisional, Tarjeta con o modif. en razn social o
del NIT) vigencia no mayor de tres meses. NIT definitivo. propietario
Reg. Industria y Tesorera Formulario de inscrip., certificado Copia del formulario de
No requiere renovacin
Comercio Municipal de existencia y representacin. inscripcin.
Registro Libros Cmara de Libros foliados y marcados, Carta Reg. de nuevos libros por
Libros sellados
de Contabilidad Comercio de solicitud, prdida o por agotar su uso.
Derecho de SAYCO - Datos del comerciante, pago de 2 Primeros meses de cada
Paz y salvo
Autor ASIMPRO los derechos. ao
Licencia de Bomberos Certificado de Visto
Llamar telefnicamente Cada ao
Seguridad Municipales Bueno de bomberos
Patente Secretara de Solicitud verbal al funcionario de
Patente Cada dos aos
Sanitaria Salud atencin ambiental.
Registro entidad Formulario inscrip. Empleador, y Copia de formulario Cuando se cancela la
Prestadora de EPS del empleado, Documentos de inscripcin Tarjeta EPS inscripcin por mora en los
Salud empleados y sus beneficiarios. para empleados. pagos
Registro Adm. Formulario de inscripcin, No requiere renovacin, a
Copia formulario
de Riesgos ARP Documentos de empleados y sus menos que haya cambio de
Inscripcin.
profesionales beneficiarios. administracin
Formulario de solicitud, y de
Fondos de Fondos de
inscrip. Empleado, documentos Copia formulario solicitud. No requiere renovacin
Pensiones Pensiones
empleados y sus beneficiados.
Caja de Comp. Formulario de solicitud caja y Copia Formulario
Cajas de No requiere renovacin,
Familiar SENA, Documentos de solicitud, Carn afiliacin
Compensacin solo en cambio de caja
Sena -ICBF Empleados y sus beneficiarios. a empleados.
Fondo de Fondo de Formulario inscrip. y pago, Doc. Copia del formulario del
No requiere renovacin
Cesanta Cesanta empleados y sus beneficiarios. pago.
Fuente: Nuevo Manual de Derecho Comercial / Resumen esquemticos de las sociedades.

58
 CAPITULO CINCO
6. MDULO FINANCIERO
El objetivo del plan Financiero es mostrar cmo se va obtener el capital necesario para poner
en marcha el negocio, cmo se va a sostener el funcionamiento y cmo se va a financiar el
crecimiento de ste y, finalmente, qu beneficio va a generar la inversin realizada.

Este mdulo es la parte fundamental que va a decidir a terceros a invertir su dinero. Si el

rendimiento esperado es interesante y sostiene coherentemente con los datos aportados por
el resto del plan, es muy probable que alguien este dispuesto a aportar financiacin. En
muchas ocasiones, el mdulo financiero representa el valor generado por la empresa en el
tiempo y ser utilizado como informacin necesaria para negociaciones de compra y venta
de la Compaa.

6.1 INVERSIN INICIAL TOTAL

Son todos aquellos desembolsos de efectivo de las inversiones iniciales en activos. Por el
establecimiento de esta inversin se determina el valor de la recuperacin total o parcial de
los activos en el horizonte de planeacin.

Segn Rodrigo Valera, con base en todas las especificaciones del anlisis tcnico, deben
determinarse los montos, momentos de inversin aplicables a los siguientes conceptos:

Mquinas y equipos.
Edificios e instalaciones complementarias.
Terrenos.
Vehculos y medios de transporte.
Investigacin, desarrollo y prueba de productos.
Licencias, franquicias.
Honorarios profesionales.
Construcciones y montajes.
Derechos minerales.
Derechos comerciales.
Adecuacin del local.
Marcas y patentes.
Arranque.
Publicidad.
Constitucin de la sociedad.
Bienes muebles.
Equipos de oficina y comunicaciones.

Estas inversiones se deben a agrupar usando el concepto de familias de inversiones,

basadas en las condiciones de manejo fiscal: inversiones depreciables amortizables,
agotables, diferibles y gastos preoperativos.

59
 6.2 CAPITAL DE TRABAJO

Por capital de trabajo entenderemos todos los recursos que una empresa requiere para llevar
a cabo sus operaciones sin contratiempo alguno. Dichos recursos estn representados por el
inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo que la empresa combina a travs de un
proceso que se denomina rotacin, con el fin de aprovechar en forma eficiente su capacidad
instalada, a travs de la generacin de utilidades y flujo de caja. Observando el Balance
General nos encontramos que las partidas que acabamos de mencionar conforman los
activos corrientes, con lo que podemos afirmar que desde un punto de vista gerencial, el
capital de trabajo de la empresa, es ni ms ni menos que sus activos corrientes.
La definicin contable de capital de trabajo es la diferencia entre activos y pasivos corrientes.
De forma que si considerramos el capital de trabajo como la diferencia entre activos
corrientes y pasivos corrientes sera afirmar que los nicos recursos que la empresa combina
para generar utilidades y flujo de caja son los representados por la mencionada diferencia
cuando la realidad es que todo el activo corriente de la empresa es el que se combina con
dicho propsito. Otra forma de enfatizar sobre la limitacin de esta definicin es preguntarnos
lo siguiente: Si una empresa tiene activos corrientes en igual cantidad que sus pasivos
corrientes, entonces no tiene capital de trabajo y por lo tanto no puede operar normalmente?
Una corta meditacin en esta pregunta nos lleva a concluir que an con una diferencia igual
a cero, la empresa s puede operar normalmente. Lo que sucede es que por tener
financiados sus activos corrientes totalmente con pasivos corrientes, la empresa esta
corriendo ms riesgo de quedarse ilquida que si tuviera una diferencia positiva. Ello debido a
que si en un determinado momento hay problemas con la cuentas por cobrar y/o los
inventarios, no se producira el efectivo suficiente para atender los compromisos corrientes
generndose as una situacin difcil para la empresa.
Resumiendo diremos, entonces, que hay dos definiciones de capital de trabajo: una contable
y otra financiera o gerencial. La definicin contable, que llamaremos capital de trabajo neto
contable y que es igual a los activos corrientes menos los pasivos corrientes se utiliza con
ciertos propsitos, uno de los cuales es la evaluacin del riesgo de iliquidez que corre la
empresa y otro la elaboracin del estado de fuente y aplicacin de fondos.

Capital de trabajo neto operativo: se entiende como el neto de las Cuentas por Cobrar ms
los Inventarios menos las Cuentas por Pagar. Esta diferencia resalta el hecho de que la
operacin de un negocio se basa en la combinacin de estas tres cuentas con el fin de
aprovechar la capacidad instalada.
De lo anterior se podra concluir que desde el punto de vista eminentemente operativo el
capital de trabajo de una empresa debera ser la suma de las cuentas por cobrar y los
inventarios.
Sin embargo, debemos tener en cuenta que una parte de dicho capital de trabajo operativo
es provista por los proveedores de bienes y servicios de la empresa con lo que cualquier
aumento de las operaciones, que acarreara automticamente un incremento de las cuentas
por cobrar y los inventarios, tambin lo hara con dichas cuentas por pagar, lo que no ocurre
necesariamente con los crditos financieros de corto plazo. Es decir, que existe una relacin
directa de causalidad entre el comportamiento de las cuentas por pagar a proveedores de
bienes y servicios y las operaciones de la empresa, lo que hace que el clculo de los

60
recursos que del flujo de caja deben ser apropiados para garantizar el mantenimiento de
capital de trabajo, deba considerar la parte provista por dichos proveedores.
Por lo tanto, no se incluyen los prstamos a corto plazo ya que stos, como una forma de
financiar la diferencia entre la cartera, los inventarios y las cuentas por pagar, son operativos
por parte del propietario o del acreedor financiero, es decir, que no aumentan o disminuyen,
con la mayores o menores ventas como s lo hacen las mencionadas cuentas.

La determinacin del valor de las cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios
puede simplificarse restando al valor de los activos corrientes el monto de los crditos a corto
plazo que implican un pago explcito de intereses o similares.

6.3 COSTOS Y GASTOS DE UNA EMPRESA

Son todos los desembolsos y deducciones necesarios para producir y vender los productos o
mercancas de la empresa o para prestar sus servicios

LOS COSTOS LOS GASTOS

Son los desembolsos y deducciones Son los desembolsos y deducciones
causados por el proceso de fabricacin o causados por la administracin de la
por la prestacin del servicio: empresa:

Mano de obra al destajo Salario gerente

Sueldos y salarios del personal de Salario secretaria
planta Salario mensajero
Materias primas Salario aseadora
Fletes Salario vendedores
Arrendamiento del local Arrendamiento de oficina
Servicios pblicos Papelera
Depreciacin de mquinas y equipos Gastos de publicidad
Transporte

Clasificacin de los costos

Los costos variables Los costos fijos

Se llaman VARIABLES porque su valor
aumenta y disminuye cada vez que la
produccin y las ventas aumentan o
disminuyen:
Materias primas Insumos
Mano de obra al destajo
Comisiones sobre las ventas
Empaques
Fletes
Se llaman FIJOS porque su valor no
depende del volumen de produccin y
ventas:
Sueldos y salarios fijos y sus
respectivas prestaciones
Alquiler del local de la planta
Mantenimiento de mquinas y
equipos de produccin

61
Qu son materias primas?: Son los materiales que se transforman en el producto
terminado y quedan incorporados en l. Ejemplo: Tela- Hilo-Broches-Botones Cierras-
Madera-Tornillos-clavos.

Qu son los materiales de consumo?: Son los materiales que se gastan en el proceso de
fabricacin y no quedan incorporados en el producto. Ejemplo: Combustibles- Lubricantes-
Disolventes-Papel de lija.

Los costos variables en la industria:

Costos variables en empresas de servicio:

Los costos variables en el comercio: En el comercio el costo variable de la mercanca es

igual a su precio de compra ms las comisiones sobre las ventas: para calcularlo se hace lo
siguiente:

1. Averiguo el precio de compra del artculo de acuerdo con la ltima factura.

62
 2. Calculo el valor de la comisin sobre el precio de venta.
3. Sumo el precio de compra ms la comisin.

Ejemplo:

En una ferretera el precio de compra de los destornilladores es de $3.000 la unidad; stos se

venden a $5.900 cada uno y los vendedores ganan 5% sobre la venta:

1. 1. El precio de compra de los destornilladores : $ 3.000

2. 2. $5.900 * 5% =$ 295 ( valor de la comisin)
3. 3. $3.000+$295 =$3.295 ( Costo variable de cada destornillador)

6.4 EL MARGEN DE CONTRIBUCIN

El Margen de Contribucin es la diferencia entre el valor de la venta y el costo variable de lo

vendido, es lo que le queda de las ventas para pagar los costos y gastos fijos, y para
generar utilidad. El margen de contribucin se calcula en pesos y en porcentaje.

En pesos:

Precio de venta del Costo variable Margen de

producto - de Produccin. = Contribucin

En porcentaje
Margen de
Contribucin en pesos
Margen de x 100
Contribucin
=
Precio de Venta

6.5 PUNTO DE EQUILIBRIO:

Es el volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder dinero. La
empresa esta en punto de equilibrio cuando el margen de contribucin es igual al total de los
costos y los gastos. La empresa da utilidad cuando el margen de contribucin es mayor que
el total de los costos y gastos. La empresa da prdida cuando el margen de contribucin es
menor que el total de los costos y gastos. El punto de equilibrio se calcula de la siguiente
manera:
Calculo el MARGEN DE CONTRIBUCIN de cada producto
Calculo el MARGEN DE CONTRIBUCIN TOTAL de la empresa

63
 Sumo los COSTOS FIJOS mensuales ms los GASTOS ADMINISTRATIVOS de la
empresa
Calculo el PUNTO DE EQUILIBRIO

PE = COSTOS Y GASTOS FIJOS

MARGEN DE CONTRIBUCIN

6.6 LA DEPRECIACIN:

La depreciacin es el valor que van perdiendo los activos fijos de la empresa como
consecuencia del desgaste por uso. Los activos fijos son los bienes de la empresa que no
estn para la venta, como por ejemplo, muebles y enseres, maquinaria, equipos.
La depreciacin de su negocio es calculada automticamente por la aplicacin el Microsoft
Excel que usted debe diligenciar y que aparece adjunta en el archivo OPERACIONES.

Segn Karen Morgan en su libro Evaluacin Financiera de Proyectos, la depreciacin es una

figura contable necesaria solamente para el clculo de ganancias netas gravables. No
representa ningn desembolso ni ningn costo efectivo. Es necesario tener en cuenta la
depreciacin para todo el proyecto sometido al pago de impuestos sobre la renta. La
depreciacin se calcula con el fin de proyectar las ganancias netas gravables. El valor de la
depreciacin se vuelve a sumar con el fin de no dejarla registrada como costo del proyecto.

El emprendedor deber registrar los desembolsos asociados con las inversiones como
costos del proyecto, como adquisicin de activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo.
Si adems de esto incluyera como costo la depreciacin de dichos activos, estara
recurriendo en una doble contabilizacin de las inversiones. De all, resulta indispensable
enfatizar que la depreciacin no constituye costo del proyecto, sino un registro contable para
fines de clculo de impuestos.

Por ser determinante el monto de impuestos a pagar, la depreciacin juega un papel

importante en la evaluacin financiera. Por tanto, se destacan los siguientes puntos sobre su
clculo:

La depreciacin se calcula a partir del costo histrico de comparar el activo y ponerlo

en las condiciones necesarias para su funcionamiento en el proyecto. El porcentaje de
dicho costo que se deprecia en cada perodo se estipula en el rgimen fiscal.
La depreciacin tpicamente se puede aplicar al valor de los activos fijos, incluyendo
equipos, maquinaria, vehculos e inmuebles. No obstante, el valor de los terrenos no
se deprecia.
El mtodo de depreciacin, el nmero de aos en que se deprecia y el porcentaje del
valor a ser depreciado son fijados por el fisco.
La depreciacin no es relevante para la construccin del flujo de fondos de un
proyecto que no este sujeto al pago de impuestos sobre la renta.

64
VD = valor por depreciarse, tpicamente igual al costo histrico del activo, ms sus
correspondientes costos de instalacin.

N = nmero de aos ( 0 perodos ) de la depreciacin del activo ( N tiende a variar, segn el

tipo de activo)

tt = ao ( 0 perodo ) en el que se inicia la depreciacin

Dt = monto de la depreciacin que se registrar en el ao t

VLt = el valor en libros en el ao t del activo que se esta depreciando. El valor en libros es
igual al costo histrico menos el monto acumulado de depreciaciones realizadas hasta el ao
t.

Los mtodos ms comunes para el clculo de la depreciacin correspondiente a cada

perodo son los siguientes:

Mtodo lineal

Sea Dt = VD / N , en cada perodo entre tt y ( tt + N 1 )

La depreciacin lineal corresponde a un monto fijo para cada uno de los perodos. A manera
de ejemplo, consideremos un activo cuyo valor es de $550 millones. Si la legislacin fiscal
permite una depreciacin lineal de 10 aos, la depreciacin anual va a ser de $55 millones.

Mtodo de la suma de los dgitos

Dt = 2 (n t tt)
N (N + 1 )

Este mtodo acelera la depreciacin, trayendo depreciaciones mayores para los primeros
perodos del plazo en que se est depreciando del activo. Consideremos el mismo ejemplo
que acabamos de analizar: un activo cuyo valor es de $550 millones de pesos, que se
deprecia en 10 aos. En el primer ao ( tt = 1 y t = 1, tambin ), la depreciacin anual va a
ser:

D1 = 2 (10 -1 +1
10 (11)

$550 millones = $ 100 millones

De manera similar, en el ao 10

D10= 2 (10-10+1)
10(11)

$550 millones=$5 millones

65
Obsrvese la depreciacin relativamente alta en al ao 1 y la muy reducida depreciacin en
el ao 10.

Mtodo del saldo declinante

Dt= VLt (k)

Donde k es un porcentaje que se depreciar anualmente con relacin al valor en libros. El

valor k vara entre 1 y 100%, y se puede especificar de tal forma que se pospone o se
acelera la depreciacin, segn convenga al inversionista. Si el activo de $550 millones se
deprecia durante 10 aos con el mtodo de saldo declinante, con k=50%.

D1= 0.5 ($550 millones) = $275 millones

El valor en libros restante es de $275 millones. Por tanto, en al ao 2:

D2= 0.5 ($275 millones) = $137.5 millones

Una frmula alternativa para este mtodo es:

Dt= VL1 (m/N)

Amortizacin: Erogacin que se destina al pago o extincin de una carga o una deuda
contrada. Las inversiones en preoperativos se tratan como una deduccin para efectos del
impuesto de renta.

6.7 INGRESOS: FUENTES DE FINANCIACIN

Aportes Propios: Cuando se constituye una empresa, generalmente quienes la conforman

aportan un capital inicial para comenzar las operaciones. En este tem, el emprendedor debe
discriminar la cantidad de dinero y los bienes que le aportar a la empresa que est
constituyendo. Estos bienes pueden ser bienes muebles e inmuebles que se puedan valorar
en dinero. Por ejemplo, computadores, escritorios, un edificio, un terreno, entre otros. En
caso que el aporte sea dinero en efectivo, el emprendedor debe discriminar inicialmente cual
ser el destino que le dar a ese aporte, la etapa en la que lo invertir y si considera
necesario, justifique o describa el porque de su aporte. Por ejemplo, el emprendedor aportar
$2500.000 para el diseo de la pgina Web de su empresa, la tabla quedara de la siguiente
manera:

66
 Destino Etapa Descripcin Cuanta
Este aporte lo harn los integrantes del
equipo, pues se considera que la pgina web
Diseo Pgina Web Implementacin $ 2,500,000
es fundamental para comenzar las
operaciones

TOTAL APORTES EN DINERO $ 2,500,000

BIENES

Lo mismo debe hacer con los aportes en especie, debe decir cuales bienes sern aportados,
la etapa en la cual los utilizar, si considera necesario describa o comente el porque del
aporte, y finalmente estime ese bien un valor monetario en pesos colombianos para
cuantificar el aporte. Por ejemplo, en la etapa de operacin, se aportarn dos computadores
valorados en $3500.000 y en la etapa de implementacin se aportar un edificio valorado en
$49730.000, la tabla quedara de la siguiente manera:

BIENES
Elementos Etapa Descripcin Cuanta
2 Computadores Operacin $ 3,500,000
Es necesario el aporte de una oficina para
poder comenzar operaciones, dado que
Una Oficina Implementacin $ 49,730,000
actualmente la empresa no cuenta con un
lugar para hacerlo.

TOTAL APORTES EN BIENES $ 53,230,000

TOTAL APORTES PROPIOS $ 55,730,000

Los aportes en servicios, tambin deben ser valorados en dinero, y tenidos en cuenta como
si fueran bienes intangibles. Estos aportes en servicios son ejemplo el trabajo aportados por
los socios a la empresa en cualquier etapa de operacin.

Prstamos: si se tiene previsto incorporar recursos de crdito al negocio, se requiere contar

con la informacin bsica del prstamo: la cuanta, la forma de pago, el plazo, la tasa de
inters. La cuanta es la cantidad de dinero que se va a pedir prestado, ya sea a una entidad
bancaria o a un particular. La forma de pago hace referencia a cmo se va a pagar el
prstamo, ya sea por cuotas iguales durante varios periodos, una cuota al final, del prstamo,
en fin, es como lo pacten las partes al momento de negociar el crdito. El plazo es el nmero
de periodos a los cuales se va a ser el prstamo, puede ser meses, trimestres, semestres,
aos, etc. Esto tambin lo pactan las partes al momento de negociar el crdito. La tasa de
inters es la que el prestamista (Entidad bancaria o un particular) le cobrar por el prstamo,

67
generalmente todos los prestamistas tienen un rango donde oscilan dichas tasas, y todo
depender de unas variables macroeconmicas del pas.

6.8 EL FLUJO DE CAJA

El flujo de fondos o flujo de caja consiste en un esquema que presenta sistemticamente los
costos e ingresos registrados por ao (o periodo por periodo). Los cinco elementos bsicos
que componen el flujo de fondos son:

Los beneficios (ingresos) del proyecto

Los costos (egresos) de inversin y montaje, concretados principalmente en el inicio
del proyecto.
Los costos (egresos) de operacin.
Los impuestos sobre la renta y los rubros asociados.
El valor de salvamento de los activos del proyecto.

Cada uno de estos elementos deber ser caracterizado segn:

Su monto o magnitud.
Su ubicacin en el tiempo.

Es decir, cada elemento es registrado en el flujo de fondos, especificando su monto y el

momento en que se recibe o se desembolsa.

Tipos de flujos de fondos

Existen dos tipos de flujo de fondos: el flujo del proyecto sin financiamiento y el flujo del
proyecto con financiamiento. En el primero, se asume que la inversin que requiere el
proyecto proviene de fuentes de financiamiento internas, es decir, que los recursos totales
que necesita el proyecto provienen de la entidad ejecutora o del inversionista. En el segundo,
se refleja el verdadero esquema de financiamiento, teniendo en cuenta que los recursos son
en parte propios y en parte de terceras personas naturales y/o jurdicas.

El flujo del proyecto puro

Este flujo revela la capacidad del proyecto para generar ingresos netos, sin entrar en la
preocupacin con respecto a las fuentes de financiamiento. En dicho flujo se registran los
ingresos netos gravables que se concentran en los ingresos por ventas o prestacin de
servicios. Tambin se contemplan los ingresos financieros procedentes de la inversin de
excedentes temporales de efectivo. De este ingreso, se restan los costos deducibles, que
son los de operacin, mantenimiento, administracin, mercadeo, ventas, impuestos indirectos
y depreciacin. El resultado de este clculo es la ganancia neta gravable, que sirve de base
para el clculo de los impuestos atribuibles a la realizacin del proyecto.
A las ganancias netas gravables se restan los impuestos directos, se suma la ganancia
extraordinaria por la venta de activos, ajustada por el pago de impuestos sobre la misma.

68
Adems se restan los costos no deducibles y se suman los ingresos no gravables,
incluyendo la venta de activos por su valor en libros y subsidios, principalmente. El resultado
se puede denominar la ganancia neta.
A esta ganancia neta hay que hacer un ajuste por la depreciacin, pues no representa un
desembolso efectivo del proyecto. Asimismo, hay que restarle los costos de inversin
(activos fijos y nominales, gastos preoperativos y capital de trabajo) y sumarle los valores de
salvamento de activos que no sern vendidos al final del proyecto. El resultado final es el
flujo de fondos del proyecto (sin financiamiento).

Por supuesto, las operaciones que se han discutido se realizan para cada periodo del flujo,
manteniendo la ubicacin temporal de cada rubro.

El flujo del proyecto financiado

este flujo se diferencia del anterior en la medida en que se consideran las fuentes del
financiamiento del proyecto. Por tanto, se registran los ingresos por el recibo del capital de
los prstamos y crditos (ingreso no gravable, por ser una cuenta del balance general).
Igualmente, se incluyen los costos de servicio de la deuda en el flujo: los intereses y
comisiones son costos de operacin deducibles y las amortizaciones son desembolsos no
deducibles.
6.9 ESTADO DE RESULTADOS

Denominado tambin estado de perdidas y ganancias P&G-. El Estado de Resultados es

una de las herramientas financieras ms importantes para evaluar la gestin econmica de
una organizacin, as como una importante gua en el proceso de toma de decisiones
gerenciales.

El P&G resume las transacciones correspondientes a los ingresos generados por el ente
econmico, as como los costos y gastos incurridos a lo largo de un periodo contable. De la
diferencia entre los dos conceptos anteriores se obtiene la utilidad o prdida lograda por la
empresa durante un periodo.

Los ingresos y gastos se deben reconocer de forma tal que se logre su adecuada asociacin,
que permita obtener el justo cmputo del resultado neto del ejercicio. Los ingresos se deben
reconocer y por lo tanto, presentar en el estado de resultados, cuando se hayan devengado y
convertido, mientras que los gastos cuando se hayan causado.

Estructura del Estado de Resultados

A continuacin se describen algunas cuentas del estado de resultados:

Ingresos operacionales: son los incrementos patrimoniales generados por la

venta de bienes y servicios, los cuales producen aumentos en el activo o
disminucin en el pasivo o una combinacin de ambos.
Costos: Erogaciones o cargos ocasionados directamente con la produccin de
bienes y servicios, y de los cuales se generan ingresos.

69
 Gastos operacionales: Disminuciones patrimoniales causadas en las actividades
de administracin, comercializacin e investigacin, que producen reduccin en el
activo o aumento en el pasivo o una combinacin de ambos.
Ingresos no operacionales: Ingresos generados en actividades diferentes al
objetivo propio del negocio, como arrendamiento de algn activo que no est
siendo utilizado en las actividades propias del negocio.
Gastos no operacionales: Erogaciones o cargos realizados por la empresa que
no se relacionan directamente con su objetivo.
Costo de ventas: valor de la adquisicin o produccin de los bienes vendidos por
el negocio.

Debido a algunas diferencias que se presentan en la estructura del estado de resultados para
empresas prestadoras de servicios y vendedoras de productos tangibles, a continuacin se
ilustran los estados de resultados tpicos para cada una de estas actividades econmicas.

El estado de resultados para una empresa de servicios presenta la siguiente estructura:

SERVICENTRO ANDINO LTDA.

Estado de Resultados para el mes de diciembre de 2001
(cifras en miles)

INGRESOS OPERACIONALES $ 125,400

Gastos operacionales de Administracin
Gastos de personal $ 12,600
Arrendamien tos $ 1,400
Seguros $ 1,600
Servicios $ 850
Depreciaciones $ 8,450
Amortizaciones $ 1,970
Diversos $ 420
Total gastos operacionales de administracin $ 27,290
Gastos operacionales de ventas
Gastos de personal $ 24,750
Honorarios $ 8,400
Impuestos $ 1,200
Gastos legales $ 950
Gastos de viaje $ 6,880
Diversos $ 760
Total Gastos operacionales de ventas $ 42,940
TOTAL GASTOS OPERACIONALES $ 70,230
UTILIDAD OPERACIONAL $ 55,170
Ingresos no operacionales
Financieros $ 2,120
Utilidad en Venta de inversiones $ 4,160
Utilidad en Venta de equipo $ 640
Total Ingresos no operacionales $ 6,920
Gastos no operacionales
Financieros $ 4,180
Prdida en venta y retiro de bienes $ 3,640
Gastos diversos $ 960
Total gastos no operacionales $ 8,780
Total Ingresos y gastos no operacionales $ -1,860
Utilidad Antes de impuestos $ 53,310
Impuesto de renta (35%) $ 18,659
Utilidad del ejercicio $ 34,652

El estado de resultados para una empresa comercial presenta la siguiente estructura:

70
 COMERCIALIZADORA LA COSTEA S.C.A
Estado de Resultados para el mes de diciembre de 2001
(cifras en en miles)

INGRESOS OPERACIONALES, VENTAS $ 864,300

Dvoluciones en ventas $ -1,200
Ingresos operacionales netos $ 863,100
Costo de ventas $ -345,200
Utilidad bruta en ventas $ 517,900
Gastos Operacionales de Administracin:
Gastos de personal $ 85,200
Honorarios $ 12,700
Impuestos $ 2,500
Arrendamientos $ 1,200
Aeguros $ 840
Depreciaciones $ 14,600
Diversos $ 325
Total Gastos operacionales de administracin $ 117,365
Gastos operacionales de ventas:
Gastos de personal $ 121,100
Impuestos $ 835
Seguros $ 640
Mantenimiento y reparaciones $ 1,800
Gastos de viaje $ 2,650
Depreciaciones $ 25,400
Diversos $ 415
Total gastos operacionales de ventas $ 152,840
TOTAL GASTOS OPERACIONALES $ 270,205
UTILIDAD OPERACIONAL $ 247,695
Ingresos no operacionales:
Utilidad en venta de inversiones $ 25,420
Financieros $ 40,000
Total Ingresos no operacionales $ 65,420
Gastos no operacionales:
Prdida en Veta de equipo $ 46,725
Financieros $ 50,000
Total gastos no operacionales $ 96,725
Total ingresos y gastos no operacionales $ -31,305
Utilidad Antes de impuestos $ 216,390
Impuesto de renta $ 75,737
Utilidad del Ejercicio $ 140,654

6.10 BALANCE GENERAL

El Balance General es una relacin en un instante de tiempo, es decir, en una fecha

determinada, de los bienes que posee un negocio (Activos), las deudas y obligaciones con
terceros (Pasivos) y la diferencia entre los dos que se conoce como Patrimonio. Debe
elaborarse por lo menos una vez al ao, al cierre de cada periodo contable, pero para usos
administrativos y por requerimientos legales se suele preparar para periodos ms cortos:
mensual, trimestral o semestral.

71
El Balance General cumple con dos propsitos fundamentales: ofrecer informacin a
usuarios externos de la organizacin, quienes sin tener acceso a sus registros contables se
interesan en conocer su situacin financiera, y como fuente de informacin a gerentes y
dems ejecutivos para la toma de decisiones financieras.

El Balance General es una fotografa que determina: Con qu recurso va a operar la

empresa: caja, equipos, propiedades, inventarios, entre otros. Y cuales son los mecanismos
de financiacin: Bancos, Proveedores (pasivos). Accionistas, inversionistas externos e
internos (Patrimonio).

ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL

PASIVOS:
DEUDAS Y
OBLIGACIONES QUE
ESTN A CARGO DE LA
ACTIVOS: EMPRESA
TODOS LOS BIENES
QUE POSEE LA
EMPRESA
PATRIMONIO:
MONTO
PERTENECIENTE A LOS
ACCIONISTAS

ACTIVOS: es la presentacin Financiera de un recurso obtenido por la organizacin como

resultado de eventos pasados, de cuya utilizacin se espera que fluyan beneficios futuros.

Los activos se clasifican en Activos corrientes y no corrientes. Los Activos Corrientes

comprenden el disponible y todas aquellas partidas que se pueden realizar, vender o
consumir en un periodo no mayor de un ao. Se ordenan en el Balance General por orden
de liquidez. Los siguientes son los grupos que constituyen los activos corrientes.
Disponible: comprende cuentas como: caja, bancos, cuentas de ahorro, y fondos.
Inversiones: representa el dinero invertido por el negocio en ttulos valores y
comprende cuentas como: certificados, papeles comerciales, aceptaciones bancarias
o financieras, inversiones a corto plazo.
Deudores: est representado por todas las deudas a favor de la organizacin. Las
principales cuentas de este grupo son: clientes, cuentas corrientes comerciales,
cuentas por cobrar, ingresos por cobrar, anticipos de impuestos.
Inventarios: comprende cuentas como: materias primas, productos en proceso,
productos terminados, mercancas, bienes races para la venta, materiales, repuestos
y accesorios.

72
 Gastos pagados por anticipado: son todos aquellos gastos que el ente econmico
para por anticipado, cuyo periodo de expiracin es inferior a una ao. Entre estos
activos se cuentan: intereses, honorarios, comisiones, arrendamientos, seguros y
finanzas, pagados por anticipado.

Los Activos no corrientes hacen referencia a los rescursos convertibles en efectivo en un

plazo mayor a un ao, bsicamente comprenden los siguientes grupos:

Inversiones: constituyen el dinero invertido por la empresa en papeles negociables

cuya fecha de expiracin es mayor a un ao. Las principales cuentas de este grupo
son las siguientes. Acciones, bonos, ttulos, derechos fiduciarios y otras inversiones a
largo plazo.
Deudores: formado por obligaciones a largo plazo a favor del negocio. Entre las
principales cuentas de este grupo se encuentran: cuentas por cobrar a ms de un ao,
aportes por cobrar.
Propiedades, planta y equipo: conocidos tambin como activos fijos, representan
todos aquellos activos tangibles adquiridos, construidos o en proceso de construccin,
con la finalidad de utilizarlos en forma permanente por el ente econmico para la
produccin de bienes y servicios, para arrendarlos o utilizarlos en su administracin.
Las principales cuentas de este grupo son: terrenos, construcciones en curso,
maquinaria y equipo en montaje, construcciones y edificaciones, maquinaria y equipo,
equipo de oficina, flota y equipo de transporte, acueductos, plantas y redes, minas y
canteras.
Intangibles: son aquellos activos que, al carecer de naturaleza material han sido
adquiridos o desarrollados por el ente econmico, lo que le otorga un derecho o
privilegio oponibles ante terceros. Las principales cuentas de este grupo son: crdito
mercantil, marcas, patentes, concesiones y franquicias. Derechos know how y
licencias.
Cargos diferidos: Son bienes o servicios de los cuales se espera obtener beneficios
econmicos en otros periodos. Las principales cuentas que forman este grupo son las
siguientes: costos de exploracin por amortizar, desarrollo de gastos preoperativos.

PASIVOS: Son la representacin financiera de una obligacin presente del negocio

derivados de eventos pasados, en virtud de la cual se reconoce que el futuro se debern
transferir recursos o proveer servicios a otras organizaciones.
Al igual que los Activos, los Pasivos tambin se clasifican en Pasivos Corrientes y Pasivos no
Corrientes. Los Pasivos Corrientes comprenden todas aquellas obligaciones del ente
econmico con terceros, las cuales deben cubrirse en un plazo no mayor de un ao. Los
pasivos corrientes se presentan en el Balance General por estricto orden de exigibilidad. Los
siguientes son los grupos que conforman el pasivo corriente:

Obligaciones Financieras: Compromisos a corto plazo contrados por la empresa

con bancos, corporaciones y otras instituciones financieras. Las principales
cuentas de este grupo son: bancos nacionales, bancos del exterior, corporaciones
financieras, compaas de financiamiento comercial, corporaciones de ahorro y
vivienda, obligaciones gubernamentales y otras obligaciones a corto plazo.

73
 Proveedores: Grupo conformado por todas aquellas obligaciones del negocio con
sus proveedores, tanto nacionales como del exterior. Las cuentas que constituyen
este grupo son: Nacionales, del exterior, cuentas corrientes comerciales y
Compaas vinculadas.
Cuentas por pagar: Comprende las deudas a corto plazo del negocio con
contratistas, acreedores, socios e instituciones gubernamentales. Pertenecen a
este grupo las siguientes cuentas: cuentas corrientes comerciales, costos y gastos
por pagar, instalaciones y mantenimientos por pagar, deudas con acreedores,
socios o accionistas, dividendos o participaciones por pagar, Retencin en la
fuente, retenciones y aportes de nmina y cuentas por devolver.
Impuestos gravmenes y tasas: Obligaciones del negocio con el Estado por
concepto de impuestos de renta, ventas, turismo y otros gravmenes a corto plazo.
Las principales cuentas que forman este grupo son las siguientes: Impuesto de
renta, impuestos sobre las ventas por pagar, impuesto de industria y comercio,
impuesto a la propiedad raz, impuestos a las importaciones y exportaciones, entre
otros.
Obligaciones laborales: Este grupo incluye los compromisos del ente econmico
con sus empleados por concepto de sueldos y prestaciones sociales corrientes.
Las cuentas de este grupo son: Salarios por pagar, cesantas consolidadas,
intereses sobre las cesantas, prima de servicios, vacaciones consolidadas,
prestaciones extralegales, pensiones por pagar, cuotas o partes de pensiones de
jubilacin e indemnizaciones laborales.
Diferidos: Corresponde a todos aquellos compromisos de la empresa por
concepto de anticipos, de los cuales se espera que sta preste el respectivo
servicio. Las cuentas que forman este grupo son: Ingresos recibidos por anticipado,
abonos diferidos, utilidad diferida en ventas a plazos e impuestos diferidos.

Los Pasivos no Corrientes o a largo plazo hacen referencia a aquellas obligaciones del
negocio cuyo vencimiento es superior a un ao. Estn formados bsicamente por los mismos
grupos de los pasivos corrientes salvo que su fecha de vencimiento es superior a un ao.
PATRIMONIO: Es el valor residual de los activos del negocio, despus de deducir todos sus
pasivos. Este componente del Balance General se clasifica en:
Capital social: Representa el aporte efectuado al negocio por sus socios o
accionistas. Las cuentas que conforman este grupo son las siguientes: Capital suscrito
y pagado, aportes sociales, capital asignado. Estas cuentas deben ser utilizadas
dependiendo de la constitucin legal del ente econmico.
Supervit de Capital: Surge por la venta de acciones, cuotas o partes de inters
social por encima de su valor nominal, por concepto de donaciones, y por el crdito
mercantil creado por el negocio. Las cuentas de este grupo son: Prima en colocacin
de acciones, donaciones, crdito mercantil, Know How.
Reservas: Representa recursos retenidos por el negocio de sus utilidades como
resultado de exigencias legales, estatutarias u ocasionales. Las cuentas de este grupo
son: Reservas obligatorias, reservas estatutarias, y reservas ocasionales.
Resultados del Ejercicio: Utilidades o prdidas generadas por el ente econmico
durante el ejercicio contable. Son cuentas de este grupo: Utilidades acumuladas y
perdidas acumuladas.

74
 6.11 ESTADO DE FUENTE Y APLICACIN DE FONDOS

Es un estado financiero que muestra de donde provinieron y en qu se utilizaron los recursos

econmicos que la empresa tuvo disponibles durante un perodo determinado. O lo que es lo
mismo, muestra cules fueron las fuentes de recursos a las que la administracin recurri
durante un perodo determinado y la forma como estos recursos fueron utilizados o aplicados
en las diferente reas de actividad del negocio. En resumen, qu se hizo con los recursos
que la empresa tuvo disponibles durante el perodo y la forma como los obtuvo.

El trmino fondos. Con frecuencia se tiende a confundir el movimiento de fondos con el

movimiento de efectivo y esto es un error. Debemos entender el trmino fondos como los
recursos econmicos que estn en permanentemente disponibles para que la empresa lleve
a cabo sus operaciones, donde el efectivo puede llegar a ser uno de esos recursos.
Por lo tanto, un movimiento de fondos puede o no implicar un movimiento de efectivo; por
ejemplo, pagar una deuda entregando un terreno o pagar dividendos en acciones son
operaciones en las que no hay movimiento de efectivo, aunque s implican un movimiento de
recursos que necesariamente afectan la situacin financiera de la empresa.
En la medida en que ellos muestran de dnde provienen y en qu se utilizan los recursos, y
que dicho movimiento es consecuencia de las decisiones que toman los administradores de
la empresa, la confrontacin entre las fuentes y las aplicaciones nos ilustrar acerca de lo
acertado o no de esas decisiones. Ayudar a evaluar la calidad de las decisiones gerenciales
es, por lo tanto, el objetivo del estado de fuente y aplicacin de fondos.
En trminos muy elementales podramos afirmar, igualmente, que esto importante estado
financiero ayuda a responder la pregunta que muchas veces y hasta con molestia se hacen
muchos empresarios, sobretodo pequeo y medianos: dnde est, pues, el dinero en esta
empresa?, pregunta que surge del hecho de que por concentrar su atencin en la
observacin del Balance y Estado de Resultados, estos empresarios se olvidan de la
importancia que tiene saber cmo transitan los recursos econmicos de la empresa, es
decir, cmo terminan siendo aplicados a las diferentes actividades que en ella se desarrollan.
La evaluacin de las decisiones se realiza confrontando las fuentes y aplicaciones del
perodo, es decir, analizando si las fuentes a las que ha recurrido la empresa se han aplicado
adecuadamente, o dicho de otra forma, si las aplicaciones de recursos se ajustan o son
razonables con respecto a los tipos de fuentes que se han utilizado.

ANLISIS DE LAS FUENTES

Un empresario puede recurrir a cuatro fuentes de recursos: Aportes de Capital, Prstamos,

Desinversiones y Generacin Interna de Fondos.

Aportes de Capital. Cualquier aporte que hagan los socios, en efectivo o en especie, se
constituye en una fuente de fondos en la medida en que la administracin dispone de dichos
recursos para realizar las operaciones propias del negocio.

Prstamos. Este tipo de fuente est representado por todas las deudas que asume la
empresa tanto a corto como a largo plazo, tales como obligaciones bancarias, bonos, crdito
de proveedores de bienes y servicios, prestaciones sociales, impuestos, etc.

75
Desinversiones. Cuando se recurre a la liquidacin de los fondos representados en los
activos, para utilizarlos en otras actividades del negocio y en rubros diferentes de los que
originalmente provenan, se dice que hay una desinversin. A este fenmeno tambin se le
denomina liberacin de fondos.

Generacin interna de fondos. Esta fuente es la ms importante de todas ya que

representa los fondos que directamente se producen en la operacin del negocio y da la
pauta para evaluar las posibilidades a largo plazo de la empresa tales como las posibilidades
de crecimiento, de reparto de dividendos, de recuperacin econmica, etc.

Se define como el resultado de:

Utilidad Neta del perodo

+ Depreciaciones del perodo
+ Amortizaciones de diferidos del periodo

ANALISIS DE LAS APLICACIONES

Analicemos individualmente cada una de las aplicaciones:

Pago de pasivos. Cuando una empresa cancela pasivos esta utilizando fondos que debern
provenir del corto o largo plazo dependiendo del tipo de pasivo que se est cancelando.

Inversiones. Son otra forma de aplicar recursos e implica un aumento del valor total de los
activos (corrientes y fijos), aumentos que pueden ser considerados de corto o largo plazo
segn el compromiso de fondos que representen, de lo cual depender el tipo de fuente que
se utilice para financiarlas.

Dividendos. Este tipo de aplicacin no puede relacionarse directamente con el corto ni con
el largo plazo y debe financiarse con la Generacin Interna de Fondos pues de lo contrario
seria una decisin que no guardara armona con lo que debe ser una sana poltica financiera.
Se supone que una poltica de este tipo debe tener congruencia con las utilidades obtenidas,
los compromisos de pasivo e inversin y la liquidez de la empresa.

Otras aplicaciones. Cuando en una empresa los egresos son mayores que los ingresos, la
prdida que de aqu se deriva se incurre a costa del deterioro del patrimonio de los
propietarios, que en trminos operativos implica una repercusin desfavorable en los activos
corrientes, los cuales deberan ser repuestos con capital de los socios si no se quiere colocar
la empresa en una situacin riesgosa debido a la descapitalizacin que dicha prdida implica.
Otra opcin puede ser la liquidacin de activos fijos que no se utilicen en la operacin. Y otra,
aunque muy riesgosa sera la deuda.

76
 6.12 INDICADORES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Tasa Interna de Retorno TIR- Es la tasa de inters que hace que el VPN sea igual a
cero, mide la rentabilidad de los recursos que se mantienen dentro del proyecto

VALOR PRESENTE NETO -VPN- Repesenta la suma presente de la inversin inicial mas
los ingresos netos presentes y futuros de un proyecto.

VALOR ECONMICO AGREGADO EVA- El valor econmico agregado o utilidad

econmica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y
el costo de financiacin o de capital requerido para poseer dichos activos. Este indicador
se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratgica de
negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser as es
mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.

77
 ANEXOS
ANEXO N UNO
Tabla 11: Diez aspectos en los que puede encontrar Fortalezas y debilidades
rea de su negocio Fortalezas Debilidades

Procesos Productividad Alta Retrasos con respecto al mercado

Administracin Aptitud para las compras Mal manejo de personal
Marketing y Ventas Habilidad para las ventas directas Mala Investigacin de mercados
Otras aptitudes Excelente investigacin y desarrollo Mal mantenimiento
Experiencia Reconocimiento fuera de su pas Mala reputacin en algn lugar
Propiedad intelectual Marcas registradas, secretos Patentes Caducas
industriales
Instalaciones Excelente Ubicacin Arrendamiento indeseado
Planta, Maquinaria Equipo especializado Planta Obsoleta
Tecnologa de manejo de la Buen manejo de la informacin Mala Automatizacin
informacin
Finanzas Buen Flujo de Efectivo Carga de Deudas
Fuente: STUTELY Richard, Plan de Negocios: La estrategia inteligente. Prentice Hall. Mexico, 2000. p 48.

Tabla N12: Diez reas en las que se pueden encontrar oportunidades y amenazas
rea de su negocio
Mercado
Industria
Asociaciones Industriales
Mercado Laboral
Mercados Financieros
Tipos de Cambio
Cabildeo Verde (ecologista)
Tendencias Econmicas
Polticas Gubernamentales
Desastres Naturales
Fuente: STUTELY Richard, Plan de Negocios: La estrategia inteligente. Prentice Hall. Mexico, 2000. p 48.
Oportunidad
Su Mercado crece con rapidez.
La competencia est Fragmentada.
Cumplir con las normas enriquece su
producto.
Hay Gente con el perfil deseado en
ese lugar.
Fondos a bajo costo.
Materias primas importadas ms
baratas.
Oportunidad de vender, digamos
dispositivos para ahorrar agua.
El crecimiento econmico aumentar
la demanda.
Paraso Fiscal.
Vender equipos especializados y de
socorro.
Amenza
Su mercado est llegando a la
madurez.
Los Competidores tienen fuertes
departamentos de I+D.
Cumplir con las nuevas Normas
incrementa los costos.
Trastornos por Huelgas en la zona.
Los altos costos de los prstamos
reducen el poder de compra de los
clientes.
Productos de la competencias ms
barato.
Costos de la legislacin para
combatir la legislacin.
El aumento del desempleo
aumentar la demanda.
Incentivos a una compaa rival.
Prdida de produccin o datos.

78
 BIBLIOGRAFA

AGUIRRE, Flrez Jos Gabriel, El sistema de costeo: la aplicacin del costo total a
productos y servicios. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot Colombia, 2004. 279 pp.

ALCARAZ, Rafael; El Emprendedor de xito: Gua de Planes de Negocio, segunda edicin,

Editorial McGrawHill, Mexico D.F. 2001, 316p.

DAVID, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, 5 edicin, Ed Prentice-Hall

Hispanoamrica, Mxico, 1997.

DEL RIO, Gonzlez Cristbal, Costos I: Introduccin al estudio de la Contabilidad y Control

de los Costos Industriales. Vigsima edicin. Editorial Ecafsa. Mexico D.F. 2002.

GARCIA, Oscar Len. Administracin Financiera, Fundamentos y aplicaciones. Tercera

Edicin, Cali: S.N

GONZLEZ, Francisco Jos, Creacin de Empresas: Gua del Emprendedor, Ediciones

Pirmide, 2006. 397 p.

HEIZER, Jay; Direccin de la Produccin: Decisiones Estratgicas, Ed Pretince Hall, 6

edicin, Madrid Espaa, 2004, 451 pp.

LECCIONES EN INVESTIGACIN DE MERCADOS, en: Revista Dinero, edicin 268,

Diciembre 8 de 2006, p 120

MALHOTRA, Narhes, Investigacin de Mercados: Un enfoque aplicado, Cuarta edicin, Ed

Prentice-Hall, Mxico, 2004, 713 p.

MOKATE, Karen Marie. Evaluacin Financiera de Proyectos de Inversin. Bogot:

Universidad de los Andes. 2004.67-78 pg.

POLANCO, Luis Enrique, y Sinisterra Gonzalo; Contabilidad: Sistema de informacin para las
organizaciones, Cuarta edicin, Ed McGrawHIll, Colombia, 2003, 399 pp.

ROBILLO, Antonio; El Plan de Negocios: De herramienta de evaluacin de una inversin a

elaboracin de un plan estratgico y operativo. McGrawHill, Santaf de Bogot, Colombia.

STUTELY Richard, Plan de Negocios: La estrategia inteligente. Prentice Hall. Mexico, 2000.

VARELA, Rodrigo, Innovacin Empresarial, Arte y Ciencia de la Creacin de Empresas, Ed

Prentice Hall. Segunda Edicin, Bogot D.C, 2001. 382 p.

79
80
 CIBERGRAFA
http://www.sic.gov.co/

AULAFACIL.COM
http://www.aulafacil.com/planesnegocio/Lecc-15.htm. Curso sobre Planes de Negocio.
Leccin 15

LAGO PEREZ, Lzaro

Identificacin, descripcin y evaluacin de impacto ambiental [documento electrnico]. EN:
Monografas.com <http://www.monografias.com/trabajos14/impacto-ambient/impacto-
ambient.shtml#>

ROJAS M, Cristian
Impacto ambiental [documento electrnico]. EN: Monografas.com
<http://www.monografias.com/trabajos13/impac/impac.shtml>

81