Planeacion Estrategica CL

Antologia: Planeacin Estratgica
Lic. Fernando Gutirrez Arciniega
rPLANEACION ESTRATEGICA
INTRODUCCION
Qu es la planeacin estratgica?
Alicia la del pas de las Maravillas, le pregunt al seor Conejo: oiga seor Conejo, voy bien?,
haciendo alusin hacia la direccin hacia donde ella quera ir, y el seor Conejo le contesta:
hacia dnde vas?, y ella le responde: no lo s, y el seor Conejo le dice: Ah!, entonces vas muy
bien.
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos

durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director.
La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de
accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para
tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica.
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Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos
para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y
envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la
unidad superior.
Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que
"fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la
tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta
clave para el directivo. Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y
de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes
y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema
formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos
los niveles de la organizacin.
La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la

que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y
confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades
econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos
y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad...
(Para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar
sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera
de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella
ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos
concretos de estos en el mercado.
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los
fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben
hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con
los resultados.
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La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y

conducida con base en una realidad entendida.
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la

competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental
para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso
completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y
realizacin.
Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de
planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen
conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros
estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y
algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para
convencerse que debera utilizarla.
Generalidades:
La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia la
habilidad para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la
efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr
compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con
los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los
medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son
vitales para el proceso administrativo.
Qu es Estrategia?
El enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala".
As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de
lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo
plazo de una Organizacin.
Estrategia: Ciencia y arte de concebir, utilizar y conducir medios (recursos materiales,
espirituales y humanos)
CONCEPTO DE PLANEACION
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La planeacin nos permite:
1. Simular el futuro: Anticiparnos a lo que puede venir.

2. Establecer objetivos: Si no hay objetivos no hay planes
3. Debe tener una expresin numrica: Presupuestos, costos, gastos, etc.
4. Etapas: Misin del negocios, filosofa, tiempo, calidad, precio
5. Estrategia: Encontrar y explotar oportunidades
La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionado con una decisin real o intencionada que tomar el
director. Si a este ultimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse
fcilmente. La planeacin estratgica tambin observa posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste
en la identificacin sistemtica de la oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presenta para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo.
El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de

las definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred
Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos
bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adaptacin de cursos de accin y la
distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". La organizacin se
describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o
estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la
debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la
estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se
logren los objetivos bsicos de la empresa.
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar
un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta
de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de
qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir
nuestros propsitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional
se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales
influirn en las personas y viceversa.
En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos
permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
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PROCESO
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla
planeas para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de
planeacin debe hacerse, cundo y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y
qu se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Grafico de Planeacin Estratgica

Planeacin para planear
Bsqueda de valores
Formulacin de la Misin
Diseo de la Estrategia del Negocio
Integracin de los Planes de Accin
Implementacin
PREMISAS DE LA PLANEACION
1. Un modelo es una idea de algo que debera ser en general o imagen de algo:
2. Planear para planear, nos indica que debemos buscar la informacin necesaria
para el desarrollo del plan.
Mision
Oportunidad Objetivos
PLANEAR
PARA
Productos
PLANEAR Suerte
Problema FODA
Planeacin para planear:
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a) Nivel de compromiso con el proceso de planeacin

b) Cmo involucrar a los interesados ausentes?
c) Cunto tiempo se emplear?
d) Informacin necesaria?
Muchas empresas no se encuentran listas para un proceso de planeacin

estratgica, ya que este proceso representa un cambio planeado.
Consejos para una Planeacin Estratgica
Emprenda la planeacin. Esto es indispensable para el xito de la compaa. Visualice un horizonte de planeacin a
ms de cinco aos para determinar un rumbo a largo plazo. No deje de tomar en cuenta la opinin de sus
colaboradores. Vea a la empresa como un todo organizado, no considera a cada rea o departamento por
separado. Recuerde que toda la organizacin debe hacer esfuerzos para llegar a los objetivos.
La planeacin para planear representa el anteproyecto antes de la iniciacin formal, ya

que depende de que la organizacin est lista para un cambio planeado
Traducir las estrategias en Objetivos
La planeacin es un ejercicio de la vida cotidiana, todo el tiempo relacionamos y

vinculamos de manera mental nuestros nuestro plan de actividades del da, sin
embargo, para que esta planeacin se convierta en estratgica es necesario
entablar un mapa ABC de objetivos intermedios, que nos lleven a un objetivo final
y, sobre todo, saber que ste forma parte de algo mayor denominado estrategia.
Qu es una estrategia?
Es una hiptesis y planteamiento de una accin para lograr un objetivo, en otras

palabras, quiere decir que es una premisa de si hago esto, entonces suceder esto
otro. Como deca Einstein: si quieres resultados diferentes, tienes que hacer cosas
diferentes. Lo primero que tenemos que hacer para para definir nuestras estrategias es
comenzar con las partes de una planeacin, enfocadas a cuatro perspectivas:
1. Finanzas
2. Clientes
3. Procesos internos
4. Aprendizaje y crecimiento de la organizacin
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Capitulo Uno
Ante Ustedes, Damas y Caballeros, La Bestia de Planeacin Estratgica
Fabula
Los Ciegos y el Elefante
Eran seis hombres de Indostn, muy dispuestos a aprender

Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno poda ver)
Esperando todos que al observar satisfaran lo que era su parecer
El primero se acerc al Elefante, y sin poder evitar

Contra su ancho y firme flanco cay, de inmediato empez a bramar:
Dios me bendiga, pero el Elefante a una PARED se asemeja en verdad.
El segundo, al palpar el colmillo, Exclam: Vaya! Qu tenemos aqu

tan curvado, suave y afilado?
Esta muy claro, para m esta maravilla de Elefante
A una LANZA se asemeja y es as
El tercero se aproxim al animal, y cuando el azar lo hizo atrapar

entre sus manos la retorcida trompa alz la cabeza para anunciar:
Ya veo, El Elefante a una SERPIENTE se asemeja, sin dudar
El cuarto extendi la mano con ansiedad y en torno de la rodilla palp.

A lo que ms se parece esta maravillosa bestia es muy evidente para mi proclam;
Est claro que el Elefante A un RBOL se asemeja, cmo no!
El quinto fue a dar con la oreja, l dijo: Hasta la persona ms ciega

Sabe a qu se parece ms esto. Que lo niegue aquel que pueda.
Esta maravilla de Elefante A un ABANICO se asemeja!
El sexto apenas haba empezado a la bestia tantear

Cuando la movediza cola a su alcance acert a pasar.
Ya veo, exclam, el Elefante a una SOGA se asemeja en verdad!
Y as estos hombres de Indostn largo tiempo disputaron a viva voz

Cada uno tena su opinin aparte de la dureza y el vigor.
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Y aun que en parte todos tenan razn, A la vez todos cometan un error!
Moraleja
Con frecuencia en la guerras teolgicas los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia de lo que el otro decir pretendi,
Y parlotean sobre un Elefante QUE NINGUNO DE ELLOS VIO
Nosotros no somos ciegos y la formacin de estrategia es nuestro elefante. Como nadie

ha tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la
mano sobre una u otra para mofarse en completa ignorancia sobre el resto. Sin duda
no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms que es eso. Sin
embargo, para comprender el todo, tambin necesitamos entender las partes.
La creacin de la estrategia no slo se basa en valores y visin, capacidades y
aptitudes, sino tambin en la disciplina militar y la posibilidad de soar, en la crisis y el
compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la
organizacin industrial y la revolucin social.
Si se le pide a alguien que defina la estrategia, probablemente le dir que es un plan, o
algo equivalente: una orientacin, una gua o rumbo de accin hacia el futuro, un
camino para llegar de aqu hasta all. Entonces pida a esa persona que describa la
estrategia realmente aplicada durante los ltimos cinco aos en su propia organizacin
o la de un competidor: no lo que pretendan hacer, sino lo que verdaderamente han
hecho. Descubrir que la mayora de las personas responden alegremente a esa
pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo ms mnimo con su
propia definicin del trmino.
Resulta ser que estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen
de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir coherencia de
conducta en el tiempo. Una compaa que siempre vende lo productos ms caros de su
industria, aspira a los que normalmente se denomina estrategia de alto objetivo; una
persona que siempre acepta los trabajos ms difciles puede ser descrita como alguien
que persigue una estrategia de alto riesgo.
A una estrategia podemos llamarla proyectada y la otra realizada.
Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: las estrategias realizadas siempre
han sido proyectadas? Muchas veces no es as.
Hay una forma simple de averiguarlo. Recuerda a esa persona que le describi
alegremente sus estrategias (realizadas) en los ltimos cinco aos? Pregntele cules
eran sus proyectos un lustro atrs. Coinciden? Algunos dirn que sus intenciones se
ejecutaron a la perfeccin. Desconfe de su honestidad. Otros pueden responderle que
lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se haban propuesto.
A lo largo del camino un poco de previsin y algo de adaptacin es necesario para
alcanzar nuestros objetivos.
Todas las estrategias deben ser una combinacin de dos tipos: ejercer el control a la
vez que se fomenta el aprendizaje.
En otras palabras, es necesario que formen adems de ser formuladas. De tal manera
que pronostiquen los acontecimientos y nos permitan tambin reaccionar a situaciones
inesperadas.
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Estrategias para mejor y para Peor
Cualquier discusin sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja.

Para cada ventaja asociada con una de ellas existe un impedimento o desventaja.
1. La estrategia establece una direccin

Ventaja: El papel principal de la estrategia es sealar el rumbo de una
organizacin, de modo que sta pueda navegar con coherencia a travs de su
ambiente.
Desventaja: La orientacin estratgica tambin puede servir como anteojera para
ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas
desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la
direccin es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a
poco, mirando con atencin para no demasiado lejos, sin descuidar los costados,
de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro.
2. La estrategia concentra el esfuerzo

Ventaja: La estrategia promueve la coordinacin de actividades. Sin ella para
concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual
puede producirse el caos.
Desventaja: Cuando se concentra demasiado el esfuerzo, aparece el
pensamiento grupal. Puede perderse la visin perifrica, la apertura a otras
posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse
demasiado en la trama de la organizacin.
3. La estrategia define la organizacin

Ventaja: La estrategia proporciona a la gente una mtodo sintetizado para
entender su organizacin y para distinguirla de otras. Suministra significado,
junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organizacin.
Desventaja: Definir una organizacin con demasiada nitidez tambin puede
implicar simplificarla en exceso, alguna veces al extremo del estereotipo, de
modo que se pierde la rica complejidad del sistema.
4. La estrategia proporciona consistencia

Ventaja: La estrategia es necesaria para reducir la ambigedad y
proporcionar orden. En este sentido es como una teora: una estructura
cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo, facilitando de este modo
la accin.
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que Una consistencia absurda es
el diablillo de la mentes pequeas. La creatividad prospera en base a
las irregularidades, al hallazgo de nuevas combinaciones para los
fenmenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Es
necesario comprender que, como cada teora, cualquier estrategia es una
simplificacin que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias
y teoras solo son representaciones en la mente de las personas. Nunca
nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ella
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puede tener un efecto de tergiversacin o distorsin. Este es el precio de

contar con una estrategia,
Por supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes
pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces,
todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstculo. Por eso,
el concepto de estrategia tiene sus races en la estabilidad, gran parte de su estudio se
concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar frmulas para el cambio
estratgico, pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difcil, en especial
cuando implica un desplazamiento de perspectiva. Su propio papel protector que evita
distracciones entre los miembros de la organizacin traba la capacidad de stos para
responder a los cambios en el entorno. En otras palabras, las reorganizaciones son
costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en mquinas. Como
disposicin mental, la estrategia puede cegar la organizacin e impedirle ver su propia
desactualizacin. Por lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organizaciones
lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en lnea recta, pero no
fomentan la visin perifrica.
Todo esto nos lleva a una conclusin: las estrategias pueden resultar vitales para las
organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia.
Las Escuelas
Se abordara la estrategia con el estudio de diez escuelas:
1. Escuela de diseo: La estrategia como proceso de concepcin.

2. Escuela de posicionamiento: La estrategia como proceso analtico
3. Escuela empresarial: La estrategia como proceso visionario
4. Escuela cognoscitiva: La estrategia como proceso mental
5. Escuela de aprendizaje: La estrategia como proceso emergente
6. Escuela de poder: La estrategia como proceso de negociacin
7. Escuela cultural: La estrategia como proceso colectivo
8. Escuela ambiental: La estrategia como proceso reactivo
9. Escuela de configuracin: La estrategia como proceso de transformacin
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Capitulo Dos
La escuela del Diseo
La estrategia como proceso de concepcin.
Amigos, reunamos nuestra experiencia
La Escuela del Diseo se remonta a dos famosos libros escritos en la Universidad de

California y en Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en Administracin
escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y Estructura de Alfred D. Chandler,
1962.
Posteriormente provino un impulso para esta escuela del grupo de Management
General de Harvard, con la publicacin de libro Poltica Empresaria: Texto y Caos
publicado en 1965.
Por ltimo hemos utilizado el texto de Kenneth Andrews, que es el ms popular editado
en 1987.
MODELO BASICO DE LA ESCUELA DEL DISEO
Sin lugar a la Escuela de Diseo representa la perspectiva ms influyente en el proceso

de formacin de estrategia. Sus principales conceptos continan formando la base de
los cursos en administracin de empresas, pues se continan utilizando el formato de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) en la planificacin de
negocios.
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La planeacin estratgica de corto y mediano alcance es un ejercicio de no ms de un

par de das (ms o menos) que realiza la mxima autoridad de la organizacin junto con
su propio equipo directivo o gerencial, para responder a tres interrogantes:
1. Dnde estn ahora?

2. A dnde quieren llegar?
3. Qu tienen que hacer para lograrlo?
Para responder a estas preguntas bsicas hay tcnicas sencillas y claras que no
requieren ms que una buena dosis de anlisis, honestidad y enfoque mucho
enfoque.
El enfoque debe estar acompaado de realismo, ambicin e informacin en el mtodo
de campos de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (conocido como
SWOT por sus siglas en ingls) es un instrumento de diagnstico bastante practico, del
cual, en un proceso de planeacin estratgica de corto y mediano alcances bien llevado
a cabo, se desprenden las estrategias organizacionales que conducirn a la empresa
durante los prximos meses o quiz dos o tres aos.
Para lograr lo anterior se debe incluir el levantamiento de informacin de mercado,
clientes, competencia, situacin econmica del pas, anlisis de procesos y toda la
informacin requerida.
Interior de la Exterior
Organizacion Entorno Social
Fortalezas Oportunidades
aumentarlas aprovecharlas
Debilidades Amenazas
disminuirlas neutralizarlas
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Permite resolver dos preguntas: qu tenemos? En dnde estamos?, ejemplo:
FODA
Interno Externo
Cosas que puedo controlar Cosas que no puedo controlar
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Capitalizan Invierte
Unir Las que contrarrestan

DEBILIDADES AMENAZAS las amenazas
Reconocen Identifican
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Experiencia de los trabajadores Mercado mal atendido
Procesos tcnicos y administrativos para alcanzar los objetivos Necesidad del producto
Caractersticas especiales de nuestro producto Competencia mal organizada
Calidad del servicio
DEBILIDADES AMENAZAS
Utilidades mal utilizadas Competencia muy agresiva
Deficientes habilidades gerenciales Cambios en la legislacin
Segmento del mercado competido Tendencias desfavorables en el mercado
Problemas con la calidad Acuerdos internacionales
Falta de capacitacin
Posteriormente se propone que el estudioso disee las estrategias con base a lo

encontrado para realizar una lista de ideas que generen los objetivos
Los objetivos estratgicos, de dnde salen? Estas son las metas de mediano plazo
(uno o dos aos), se deriva de la gran meta o del gran objetivo de la organizacin:
La Visin: el gran sueo, lo que queremos ser de grandes lo que puede llegar a ser
cuando la organizacin alcance su mximo potencial.
La visin es el concepto que marca el fin ltimo de la organizacin en el corto, mediano
y largo plazo, se proyecta a 10, 20, 30 aos o ms. En 2005, los norteamericanos ya
planearon su PIB para 2045. Los japoneses saben qu quieren lograr dentro de 100
aos. En contraste, en Mxico hay empresas que no se atreven a ver ms all de tres
aos y el Congreso de la Unin se jact de liberar el presupuesto de 2006 el 31 de
noviembre de 2005 solo el presupuesto.
La Visin debe ser: Tipos de Visin

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Futurista Cuantitativa
Alcanzable Cualitativa
Visible Competitiva
Audaz Superlativa
1 a 3 aos
Es por lo anterior que la importancia del enfoque, la ambicin y el realismo son

determinantes.
Es indispensable recordar que la imaginacin es muy indispensable a la hora de
disear un concepto innovador de nuestro negocio; recordemos que lo que pasa a
nuestro alrededor nos ayuda a definir nuestros productos y servicios y quizs nos
ayudes a identificar la mejor manera de producirlos, pero stos slo deben ser los
medios para alcanzar lo que nos dicte la imaginacin.
Una vez definido el plan estratgico, ineludiblemente surge la pregunta:

Ahora qu hacemos con l?
En el fondo todos coinciden en el deseo de que lo que cost tanto esfuerzo obtener,
ahora se cumpla, pero, cmo?
Algunos guardan el documento celosamente o lo comentan slo con sus ms
allegados, dejando pasar el tiempo mientras se va aejando y se hace caduco.
Otros lo comparten igualmente con algunas personas de confianza consultndolo de
vez en cuando, haciendo referencia a l en juntas espordicas de comit de direccin o
gerencia, suponiendo que con el simple hecho de comentarlo, los aludidos se pondrn
el saco y empezarn a hacer algo para cumplirlo. Algunos de hecho lo hacen, pero no
formalmente.
La Misin:
Toda organizacin tiene una misin que define su propsito y que, en esencia, pretende
contestar esta pregunta En qu negocio estamos? El definir la misin de la
organizacin obliga a la administracin a definir con cuidado el espacio de su producto
o servicio. La determinacin del negocio en el que est una organizacin, es aplicable
tanto a organizaciones no lucrativas o a las que lo son.
Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras

similares.
Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar

objetivos y formular estrategias. Tambin se la denomina declaracin del credo, de
propsito, de filosofa, de creencias, de principios empresariales, o declaracin
definiendo nuestra empresa. Fred David. La Gerencia Estratgica.
La formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin, en
trminos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el propsito, los clientes,
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los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una

empresa. La formulacin de una misin debe:
1. Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser.

2. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente
amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organizacin de todas las dems.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La
misin hace que las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias
sean mucho ms fciles.
Ejemplo de Misin, Empresa: Plumrose
Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que

superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros
accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a
nuestros socios comerciales.
La misin debe ser:
-Corta
-Memorable (que se pueda memorizar)
-Inspiradora
-Hablar del mercado
Capitulo Tres
Escuela del posicionamiento:
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Creacin estratgica como un proceso analtico
Es el producto de las reflexiones econmicas de uno de los investigadores ms

famosos en estrategia de empresa, Michael Porter de la Harvard Business School
(1985). La competencia y ventaja competitiva, eran analizados desde el enfoque de las
posibilidades econmicas que un determinado sector industrial, le ofrece a la empresa
hoy y en el futuro.
El objetivo consiste en analizar el sector industrial donde la empresa realiza sus
negocios y explora la posibilidad de ubicarse en determinado punto, dentro del mapa
estratgico, donde la empresa podr obtener los mejores beneficios. Porter propone
tres tipos de estrategias genricas para competir en los sectores analizados: ventaja en
costos, diferenciacin y enfoque en un determinado nicho de mercado. Esta escuela
tiene sus races en los estudios econmicos.
Las escuelas de pensamiento estratgico prescritas ponen de manifiesto que el entorno

de negocios es constante. El desafo de la formulacin de la estrategia es el de
influenciar el medio ambiente, ya sea respondiendo o adaptando la organizacin a l. El
punto de base es que el entorno se puede analizar y que las oportunidades y amenazas
se pueden identificar a partir del anlisis del entorno.
Otro supuesto de estas escuelas est en que la direccin de la empresa tiene tiempo
necesario para valorar estas situaciones y formular acciones para reaccionar. La
escuela del diseo tiene un supuesto que es el presidente o director general es quien
establece la gran estrategia para la empresa. Para la escuela de planificacin, algunos
crticos (Mitchel, 1984 y Mitzberg 1994) consideran que el anlisis del ambiente a travs
de previsiones (forecasting), es insuficiente para establecer el verdadero
comportamiento y sus mtodos son rgidos. La planificacin anual establecida con esta
clase de mtodos, es restrictiva y elimina la posibilidad de emplear el potencial
innovador.
Premisas de la escuela del posicionamiento:
1. Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes e identificables

en el mercado.
2. El mercado es econmico y competitivo.
3. El proceso de formulacin de la estrategia depende la seleccin de estas posiciones
genricas en base a un clculo analtico.
4. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar
resultados de sus clculos a los directivos que, oficialmente controlan las alternativas.
5. por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y
aplicadas; ya que es el mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a
su vez, impulsan la estructura organizacional.
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En este capitulo se describen tres oleadas diferentes de la escuela del posicionamiento:

1. Los textos militares antiguos
2. Necesidad de asesoras
3. Desarrollo de propuestas empricas
PIRMERA OLEADA: Orgenes en las mximas militares.
La primera oleada tiene sus orgenes en los primeros textos registrados desde hace
ms de dos milenios y tratan sobre la seleccin de estrategias ptimas para posiciones
especficas en el contexto de batallas militares. Estos textos codificaban y expresaban
una sabidura basada en el sentido comn, hablaban sobre las condiciones ideales para
atacar a un enemigo y defender a la propia posicin.
El mejor de estos textos tambin se encuentra ente lo ms antiguos: El Arte de la
Guerra de Sun Tzu, segn se cree escrito alrededor del ao 400 a.C.
La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la
muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del Imperio: es forzoso manejarla
bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una
culpable indiferencia en lo que respecta a la conservacin o prdida de lo que nos es
ms querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.
Sun Tzu (El Arte de la Guerra)
En las primeras horas del 2 de agosto de 1990, tropas iraques iniciaron la invasin de
Kuwait. En un plazo de muy pocas horas, la ONU haba condenado el no provocado
ataque iraqu. Los EE.UU., apoyados por una coalicin de 29 pases, comenzaron a
planear una respuesta militar masiva.
El 17 de enero de 1991 las fuerzas de la Coalicin iniciaron la operacin Tormenta del
Desierto para liberar Kuwait. Las acciones se iniciaron con ataques areos en masa
contra objetivos estratgicos en todo Irak. La campaa terrestre empez el 22 de
febrero. Despus de cien horas de ofensiva, y tras desmoronarse la moral de las
fuerzas iraques, el 25 de febrero fue liberado Kuwait.
En todo momento, el Jefe de las Fuerzas de la Coalicin SABA lo que tena que
hacer, PUDO hacer y QUISO hacer.
Estas tres palabras en maysculas son vitales para cualquier estrategia o tctica y en
general, para cualquier accin que emprendamos en nuestra vida Meditemos sobre
ello. De nada nos sirve saber y querer derrotar a alguien si no podemos hacerlo por
carecer de los medios o que por causa de cualquier circunstancia no se nos permita.
En la Guerra del Yom Kippur, las Fuerzas de Defensa Israelitas empezaron encajando
serias prdidas tanto en hombres como en terreno. En el Sina, los egipcios haban
conquistado toda la pennsula y amenazaban con arrasar el resto de Israel. En el frente
Norte, en los Altos del Goln, los sirios pareca que iban a barrer a los israelitas y
arrojarlos al mar. A los pocos das, se invirti la situacin: las fuerzas judas haban
cruzado el Canal de Suez y ahora nada impeda que llegaran hasta El Cairo.
En el Norte, tambin se hallaban a 50 Km. de Damasco sin que ninguna unidad militar
siria bloqueara su avance. Israel quera y saba como derrotar totalmente a estos dos
enemigos. Pero no poda. En apoyo a sus aliados rabes, la Unin Sovitica formul
unas amenazas muy serias (incluida guerra nuclear) que forzaron a los judos a parar
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en seco la ofensiva. Estos queran, saban, pero no pudieron derrotar totalmente a sus
enemigos.
Veamos otro ejemplo. Anbal venci a los ejrcitos romanos en Cannas.
Anteriormente les haba derrotado en otras batallas. Ya no quedaban fuerzas romanas
entre las fuerzas cartaginesas y la capital, Roma. Anbal poda y saba como tomar
Roma, pero no quiso acabar la guerra con la total derrota del enemigo.
Lo pag caro. Los romanos aprovecharon el tiempo que Anbal y su ejrcito perdieron
dando vueltas por Italia. Con un desembarco en Cartago hicieron volver a Anbal a
batallar para defender su propio territorio. Finalmente los cartagineses perdieron la
guerra. Roma no cometi el mismo error que Anbal: destruy totalmente a su enemigo
y nunca ms le volvi a molestar. Otra enseanza que podemos sacar es que Anbal
saba ganar batallas, pero que no supo ganar la guerra. Anbal dominaba la tctica, en
estrategia ganaban los romanos.
Puede ocurrir que se pueda y se quiera ganar, pero que no se sepa.
El General Custer, del Ejrcito USA, en la Guerra que mantuvieron contra la nacin
india, tena unos medios superiores a los siux que quera destruir. No cont que stos
ltimos saban cmo ganarle y que la Caballera USA cometi una serie de fallos
achacables a la incompetencia del general Custer. Todos sus jinetes murieron, con las
botas puestas, pero murieron por no saber realizar su oficio. Aos mas tarde la nacin
india fue derrotada y prcticamente destruida, tanto fsica como moralmente. No han
vuelto a ser enemigo para la Caballera yankie, aunque el tema haya dado juego para
muchas pelculas del Lejano Oeste. Aunque eso es otro tema que nos aparta de lo que
nos interesa.
A continuacin se van exponer los conceptos ms generales de estrategia y tctica.
En general se enfoca hacia la faceta poltico-militar, aunque si se capta el concepto,
estas ideas se pueden aplicar a cualquier faceta de nuestra vida, desde la resolucin de
problemas personales hasta el manejo de empresas y organizaciones de gran
complejidad. Hay que hacer costar que slo son ideas generales muy simplificadas
como prlogo a un tema de gran inters para logran el xito en cualquier tarea que nos
propongamos.
Evolucin de la Estrategia
La victoria en la es una forma de preservar las naciones que estn a punto de perecer y
perpetuar las sociedades que van a morir; el fracaso en la guerra consiste en perder territorio y
en ver amenazada la soberana. Es por esto por lo que deben examinarse los asuntos militares.
Sin embargo, aquellos que disfrutan del militarismo perecern; y aquellos que ambicionan la
victoria sufrirn la desgracia; la guerra no es algo para disfrutar, la victoria no ha de ser objeto
de ambicin. Sun Bin (El Arte de la Guerra)
La estrategia como ciencia sali del mbito militar a la esfera civil a causa del curso de
historia, la cada vez ms estrecha unin de la guerra y la poltica, el intercambio cultural
entre diferentes civilizaciones y la actual revolucin cientfica y tecnolgica.
Las primeras observaciones sobre este arte y ciencia proceden de la civilizacin
grecorromana. Su mximo representante fue Julio Cesar. A su vez, en China aparecen
Sun Tzu y su discpulo Sun Bin, cuyos textos an siguen en vigor.
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Siglos ms tarde, en el Renacimiento, Nicols Maquiavelo escribe su libro El Arte de

la Guerra, en el que basndose en las experiencia de la antiguas campaas de los
antiguos romanos, establece recomendaciones sobre cmo hacer la guerra, la
organizacin para los ejrcitos, el empleo de las armas, as como explicar la influencia
de la geografa y la poltica en la guerra. Del mimo autor es "El Prncipe", donde aborda
este tema desde otra visin ms poltica. Pocos aos ms tarde, en Japn surge
Miyamoto Musashi, que con su Libro de los Cinco Anillos, aporta una original visin de
la estrategia, visin que se mantiene en vigor en el Japn del siglo XXI.
En el siglo XIX surge uno de los modernos modelos de la estrategia: Carl Von
Klausewits. En su obra De la Guerra sistematiza el conocimiento acumulado hasta
entonces sobre la guerra y su tcnica. Su pensamientos tuvo influencia en la contiendas
del siglo XX y en la actualidad an tiene conceptos en vigor.
Otros estrategas con actual influencia son Lidell Hart, Mao Tse Tung, Fuller y el
francs Beaufre.
Definicin, Finalidad y Medios

No es razonable que quien est armado obedezca de buen grado a quien est desarmado, ni
que el desarmado se sienta seguro entre servidores armados, ya que por haber en el uno un
desdn y en el otro temor es imposible que acten juntos correctamente. Por eso, un prncipe
que no se preocupe del arte de la guerra, aparte de las calamidades que ya hemos dicho, jams
podr ser apreciado por sus soldados ni tampoco fiarse de ellos.
Nicols Maquiavelo (El Prncipe)
Finalidad de la Estrategia
La finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados, utilizando lo

mejor posible los medios que se disponen. Una estrategia es catalogada de buena si
consigue alcanzar los objetivos previstos y si en ella ha habidos economa de medios.
Los objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente mantenerse en la
situacin actual. El alcanzar o mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del
adversario y de los factores externos e internos que intervienen en dicha decisin.
Medios de la Estrategia
Se entiende por medios, todos los recursos materiales, espirituales y humanos

disponibles para poner en ejecucin una decisin. El poder que se puede disponer est
en funcin de los medios propios para conseguir los objetivos,
Los Modelos Estratgicos
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La victoria (finalidad del combate) tiene como consecuencia la capitulacin moral del
enemigo y ser el resultado de:
1 El incremento de la prdida fsica del adversario. (Mediante el combate)

2 El incremento de la prdida moral. (Como resultado del combate)
3 La confesin pblica de estas desventajas, manifestando la propia derrota o
capitulacin del enemigo.
Prdida fsica del
adversario mediante
el combate
Derrota del enemigo
Victoria Combate
Prdida moral como
resultado del
combate
Ya hemos vistos que es fundamental QUERER, PODER y SABER; o lo que es lo

mismo:
1. Amenaza directa: Nuestros medios son muy potentes, el objetivo es modesto y

tenemos amplia libertad de accin. Con la simple amenaza de estos medios se
puede llevar al adversario a aceptar las condiciones que le impongamos y coartar
totalmente su libertad de accin.
2. Presin indirecta: Nuestros medios son escasos para constituir una amenaza
decisiva, el objetivo es modesto y la libertad de accin es reducida. Hay que
ejecutar acciones ms o menos amenazantes de carcter poltico, econmico o
psicosocial.
3. Acciones sucesivas: Nuestros medios son escasos, el objetivo importante y la

libertad de accin es reducida, se buscar la consecucin del objetivo estratgico
por una serie de acciones sucesivas. Se puede combinar la amenaza directa y la
presin indirecta con acciones de fuerza limitadas en el espacio y en el tiempo.
4. Lucha total prolongada: Nuestra libertad de accin es grande y los medios

disponibles son escasos. Se obliga al enemigo a un desgaste mediante una
lucha de guerrillas que le supondr un esfuerzo mucho mayor que no podr
sostener indefinidamente.
5. Lucha frontal: nuestros medios son potente, el objetivo es importante y la

libertas de accin reducida. Se tratar de conseguir el objetivo estratgico
mediante un conflicto rpido y violento (Guerra Relmpago)
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Tipos de Estrategia
Voluntad de vencer: Acto de fe en el triunfo, es la

Querer tenacidad para alcanzar el objetivo. Es la respuesta
a: Que quiero hacer?
Voluntad de accin: Acto de libertad de decidir,

preparar y realizar las acciones y medios a utilizar en las
maniobras de ejecucin. Es la respuesta a: Como se
Poder puede hacer?, Quien puede hacerlo?. Implica impedir
la maniobra del adversario.
SIEMPRE DEBEMOS CONSERVAR LA LIBERAD DE
MANIOBRA Y PRIVAR AL ADVERSARIO DE LA SUYA.
Capacidad de jecucin: Es la adecuacin de los

medios disponibles de cuantos elementos
Saber intervienen en el conflicto.
Es el uso adecuado de los recursos en el tiempo y
el espacio con una economia de recursos.
La Estrategia Directa
Significa alcanzar el objetivo por el empleo de la fuerza. La confrontacin directa se

har de fuerte a fuerte y la decisin deber producirse en el teatro principal.
La Estrategia Indirecta
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Inspira las formas de conflicto que no buscan directamente el objetivos final mediante el
enfrentamientos frontal de la fuerzas, sino mediante procedimientos menos directos del
orden poltico, econmico y social. Implica explotar lo mejor posible una escasa libertad
de accin y obtener el xito decisivo pese a la limitacin de medios que pueden ser
empleados.
Esta estrategia otorga prioridad al no empleo de la fuerza, antes al contrario, el
aspectos social que es de especial peso cuando se trata de luchas ideolgicas donde la
poblacin es el objetivos fundamental.
Subdivisin de la Estrategia
La estrategia es siempre una por si misma, pero para su estudio y dependiendo de en

que facetas del conflicto se puede subdividir en:
1 Estrategia General: Es la cascara que rodea el ncleo duro que es la poltica.

Sin poltica no hay estrategia. Por tanto, de la capacidad poltica depende la estrategia.
El papel de la estrategia es definir la misin propia y combinacin de las diversas
estrategias especficas: poltica, econmica, social y del empleo de la fuerza.
2 Estrategia particular o especfica: Es cada una de estas estrategias

particulares que reparte y combina las tareas de las acciones realizadas en las
diferentes ramas de actividad del mbito a considerado.
3 Estrategia Operativa: A este nivel se sita el punto entre el concepto y la

ejecucin, es decir, lo que se quiere o se debe hacer y lo que hace posible las
condiciones tcticas.
4 Estrategia Logstica: Es la encargada de producir, mantener y abastecer los

medios materiales necesarios para poder contar con todo el poder necesario y enfrentar
con xito el conflicto por conseguir el objetivo deseado. La estrategia logstica y
operativa se complementa, pues ninguna vale nada sin la otra.
TACTICA
Podemos decir que la Estrategia es la ciencia y el arte de ganar la guerra, tambin

podemos decir que la tctica estudia la forma de ganar batallas.
Como ejemplo, la estrategia ser el estudio de como ganar un campeonato en un deporte;
y la tctica hara todo lo posible para ganar un partido de ese campeonato.
Existen unos principios tcticos, que aun que sean tambin de aplicacin estratgica, es
en el campo de la tctica donde adquieren su mayor valor. Son la seguridad, la sorpresa, la
economa de medios, concentracin de fuerza, aprovechar el xito y la flexibilidad. A
continuacin se explicarn en detalle:
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1 Seguridad: Consiste en prevenirse de las acciones que el adversario puede

realizar contra nosotros. Debe ser aplicada siempre y en cualquier circunstancia.
En 1941, la base aeronaval de Pearl Harbour en Hawai fue atacada por la aviacin
nipona. Consecuencia de ese ataque gran parte de la flota de EEUU fue hundida en el
propio puerto y represento el comienzo de la guerra en el Ocano Pacfico para los
EEUU. No haba ninguna medida de seguridad en dicha base, con el resultado de un
desastre total.
En la fiesta juda de Yom Kippur, en 1973 las fuerzas que guarecieran el Sina
contaban con la tercera parte de lo habitual de los medios operativos. El ataque egipcio
fue arrollador y cayeron a las pocas horas de iniciado el ataque. La seguridad estaba
por debajo del mnimo nivel que la situacin recomendaba.
2 Sorpresa: Atacar al adversario en el momento y lugar menos esperado por ste.

Tambin consiste en emplear medios desconocidos o inesperados por este.
En la Segunda Guerra Mundial, los ejrcitos aliados desembarcaron en Francia por
Normanda, cundo Alemania esperaba dicho desembarco en Calais. Se realiz la
accin por el lugar menos esperado por el enemigo. Ya hemos comentado que los
egipcios atacaron a los judos el da de su fiesta nacional, el Yom Kippur, en el
momento menos esperado.
En el periodo de los Tres Reinos Combatientes en China, un general efectu un
ataque nocturno contra el campamento de un enemigo muy superior en nmero.
Para ello emple dos mil bueyes a los que encendi teas en sus cuernos. Tras de ellos,
empezaron a sonar los tambores. El estruendo de los tambores sumado a la estampida
de los animales enloquecidos infundi el pnico y el descontrol, arrasando el
campamento y las fuerzas enemigas. Se emplearon medios inesperados por el
enemigo. Sobran ejemplos de ello en la Historia
3 Economa de Medios: Hay que atacar con los medios ms ajustados posibles,
otros recursos pueden hacer falta en otro momento y lugar. Siempre hay que djar
reserva para situaciones imprevistas. Conviene estudiar con detalle los medios que
asignamos para cada accin.
La guerra de guerrillas es el ms claro ejemplo de economa de medios. Con escasas
fuerzas se puede hostigar y llegar a vencer fuerzas muy superiores.
4 Concentracin de esfuerzos: Es la concurrencia al mismo fin de cuantos
elementos intervienen en una accin, sea ofensiva o defensiva. Se materializa mediante
la aplicacin en el momento oportuno en tiempo / espacio de una superior potencia a la
del adversario. Por el contrario, conviene dividir las fuerzas enemigas para que no
lleguen a concentrar sus medios. Una vez dividido, se pueden lanzar nuestros medios,
que sern superiores, contra una parte del adversario que ser derrotado con facilidad.
De esta forma, una pequea fuerza puede vencer a cualquier fuerza superior.
5 Aprovechamiento del xito: Consiste en mantener el impulso de las primeras

acciones con xito para beneficiarse de la disminucin, ya conseguida, de la potencia
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del adversario o para anular y desequilibrar sus posibilidades de accin o reaccin.

Cualquier xito parcial debe ser rentabilizado.
En la invasin de Francia por Alemania en la Segunda Guerra Mundial, los alemanes
lograron embolsar en Dunkerke lo que quedaba del ejercito, habran apresado o
destruido dichas fuerzas. Sin embargo, se las dej partir a Inglaterra, de forma que, una
vez recuperadas, fueron empleadas en otros frentes contra Alemania.
6 Flexibilidad: Es la capacidad de modificar las disposiciones iniciales para

Si tomas los suministros de armas de tu propio pas, pero quitas los alimentos al enemigo,
puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones.
Los que ganan todas las batallas no son realmente profesionales; los que consiguen que se
rindan imponentes ejrcitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra.
Sun Tzu (El Arte de la Guerra)
adaptarse a las variaciones de la situacin. Exige apertura de mente y planes sencillos

con soluciones alternativas. Mantener una reserva de medios en una receta bsica para
ejercer una flexibilidad tctica o estratgica. Ningn plan podr prever de manera
exacta las variadas situaciones que se pueden presentar en cuanto nos enfrentamos a
un adversario.
Ningn plan resiste el primer choque contra un adversario, siempre hay que modificarlo
o realizar otro nuevo. Conviene no aferrarse ciegamente a las disposiciones iniciales
debido a lo cambiante de la situacin segn se desarrolla el combate.
As como esta escuela del posicionamiento subraya el estudio de la industria donde

opera la compaa, Sun Tzu enfatiz la importancia de contar con informacin sobre el
enemigo y el lugar de batalla. Dedic mucha atencin a las estrategias de posicin
especfica, por ejemplo a ubicar ejrcitos con respecto a montaas y ros, a luchar
cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. Tambin identifico una variedad de
condiciones genricas, por ejemplo dispersivas, de frontera, centrales y difciles. Luego
presento mximas que vinculas las estrategias genricas con cada una de estas
condiciones.
Von Clausewitz
Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanz el

nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la
predileccin alemana por los grandes sistemas de pensamiento.
Clausewitz escribi poco despus de las Guerras Napolenicas. Durante fines del siglo
XVIII, la guerra se desarrollaba segn un patrn estable. En la mayora de los pases
los ejrcitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados, comandados
por oficiales extrados de la aristocracia. Seguan los mismos sistemas con ejrcitos
cuyas tcticas y organizacin eran prcticamente iguales. La diferencia entre la victoria
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y la derrota sola ser relativamente pequea. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al

finalizar el da, los diplomticos se reunan y algn territorio cambiaba de manos. Era un
juego con pocas sorpresas, donde la estrategia era una variacin sobre temas que
todos los bandos conocan y aceptaban.
Napolen transformo todo eso. En una batalla tras otra, el ejrcito francs bajo sus
rdenes destruy fuerzas numricamente superiores. Sus victorias no slo fueron
militares sino tambin intelectuales. Demostr la obsolescencia de las ideas
tradicionales sobre organizacin y estrategia.
El oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, en una ocasin fue tomado
como prisionero por los franceses, y Clausewitz experiment los mtodos de Napolen
en carne propia. La conmocin de todo esto puede compararse con la perplejidad ms
reciente de los managers norteamericanos frente al avance impecable de la industria
japonesa.
En su obra maestra De la Guerra, Clausewitz trat de remplazar la perspectiva
tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaban
las ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban considerado que era
una actividad para resolver problemas, l afirmaba que debido a las tensiones y
contradicciones inherentes a la guerra como tensiones y contradicciones inherentes a la
guerra como actividad social y humana, se trataba del algo abierto y creativo. Sin
embargo tambin requera organizacin, ya que las situaciones estaban plagadas de
caos y confusin. La estrategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen
verse frustradas por el azar y la ignorancia.
Tras la revelacin de Moltke, De la guerra se tradujo a numerosos idiomas e influenci a

toda Europa. John Keegan apunta en A History of Warfare, que la propuesta de
Clausewitz era que los Estados que hacan de la guerra un fin en s mismo deban tener
ms xito que los que trataban de moderar su carcter por propsitos polticos. Y esta
idea condujo en un momento dado a que el siglo ms pacfico en la historia europea
culminara con la aparicin de la sociedad guerrera ms poderosa en la historia de la
humanidad. Para julio de 1914, ms de cuatro millones de jvenes uniformados estaban
listos para entrar en combate. En agosto de ese ao el nmero alcanzaba los 20
millones y las bajas de la guerra sumaban decenas de miles. Keegan seala que
Clausewitz fue sin duda el padre ideolgico de la primera guerra mundial, y que la
obsesin de la "guerra verdadera" fue central en una masacre en la que la poltica jug
un papel meramente secundario y que slo pudo culminar cuando las naciones
europeas perdieron la capacidad de seguir peleando.
No menos inquietante es la visin de la guerra que tenan los futuristas italianos, en

particular F.T. Marinetti, quien la vea como un fenmeno natural y un impulso vital para
la higiene del mundo. Para Marinetti, quien pele la guerra colonial de Etiopa y la
segunda guerra mundial, el sufrimiento humano pierde la centralidad ante el
espectculo esttico de las mquinas de exterminio y el dolor es reemplazado por el
placer orgsmico. En la fantasa de Marinetti, la guerra es presentada como una
explosin de imaginera sexual (someter un objeto informe, y por tanto femenino, con el
poder del sujeto masculino) e incluso de la procreacin: "la guerra es al hombre lo que
la maternidad es a la mujer". La guerra era representada como la liberacin de la
influencia perniciosa y debilitante de la mujer. Como propone Cinzia Sartini Blum, al unir
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sexo y violencia, muerte y placer, Marinetti cre una imagen deseable de la guerra,
cumpliendo as con una funcin propagandstica indispensable para alimentar la
fascinacin del fascismo.
A pesar de que muchos pensadores culparon a Clausewitz de haber inspirado la

destruccin sin precedente de la primera guerra mundial, tras la segunda guerra
mundial Clausewitz fue reivindicado y declarado por muchos como la mente militar ms
brillante de todos los tiempos. As, a partir de entonces para pelear una guerra se deba
contar con una determinacin inagotable, inmensos recursos humanos y materiales,
adems del convencimiento de que nicamente el poder y la lucha hasta las ltimas
consecuencias (incluso cuando la amenaza era el exterminio nuclear) podan culminar
en la victoria. "La guerra es un acto de fuerza para imponer nuestra voluntad al
adversario y no hay lmite para la aplicacin de dicha fuerza", apunt Clausewitz.
Keegan escribe que los tericos del podero nuclear "encontraron en Clausewitz una
filosofa y un vocabulario del extremismo militar listos para usarse". Y ms adelante
seala que en la era atmica los ciudadanos de los pases con armas nucleares han
desarrollado una lgica esquizofrnica, ya que por un lado creen que la vida humana es
invaluable, que el respeto a los derechos individuales es fundamental y que la
democracia es el mejor rgimen posible, mientras por otro lado aceptan que para
proteger estos valores deben subordinarse a la autoridad de un lder que controla
armas capaces de evaporar sociedades enteras.
Como escribe Russell Weigley, "la guerra no se convirti en una extensin viable de la
poltica, sino en la bancarrota de la misma". La guerra de Vietnam represent la primera
gran derrota de esta nueva forma de concebir el conflicto armado. No obstante, el
triunfo no fue del todo glorioso. La humillacin del imperio tuvo un precio enorme para
los vietnamitas, quienes perdieron ms de un milln de vidas, su pas qued en ruinas,
su ecologa devastada y su economa destruida por generaciones. Algo semejante, toda
proporcin guardada, le sucedi a la extinta Unin Sovitica en Afganistn. De ambos
lados de la cortina de hierro la guerra perdi popularidad. La gran maquinaria de guerra
demostr ser falible. Los conflictos armados de la segunda mitad del siglo XX se
caracterizaron en que el podero tecnolgico no fue directamente proporcional a los
resultados obtenidos por la va de las armas. As, la frustracin de no poder cumplir con
los objetivos, ya sea someter a las insurrecciones armadas de Centroamrica, limpiar
tnicamente Bosnia u ocupar el sur del Lbano, se ha traducido en el uso
desproporcionado de la fuerza y en la aplicacin de mtodos de represin
extremadamente crueles y brutales con la intencin de romper la voluntad de resistir.
Estados Unidos aprendi la leccin de Vietnam y comenz a pelear otro tipo de guerras
para las cuales eligi atacar, con inmensa superioridad de armas y material, a enemigos
infinitamente ms dbiles, arriesgando un mnimo de bajas. As se llevaron a cabo,
entre otros conflictos menores, la invasin de Granada, la de Panam y la primera
guerra del Golfo. Esta ltima tiene el srdido mrito de haber logrado, gracias al manejo
de la informacin y la complicidad de los medios de comunicacin, que la guerra
volviera a ser sexy y divertida. Para millones de telespectadores en todo el mundo la
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guerra recuper la mstica que haba perdido tras la segunda guerra mundial. En cierta
forma la guerra del Golfo anunci el renacimiento de la euforia belicista de Marinetti.
En estas guerras recientes no se han usado an armas de destruccin masiva (aunque

los misiles de uranio empobrecido son armas nucleares con consecuencias desastrosas
a largo plazo), pero se han caracterizado por haber introducido un nuevo vocabulario
digno de las alegoras futuristas de la destruccin y la tecnologa, en el que los muertos
se transforman en asptico dao colateral, los misiles Tomahawk son inteligentes, los
scuds son malignos y las mquinas de guerra no son destruidas sino asesinadas.
A las guerras imperiales de las ltimas dcadas del siglo xx se les ha manufacturado un
aura de humanismo (capturar tiranos como Hussein o Noriega, salvar a los kuwaites,
rescatar a los musulmanes bosnios y kosovares, emancipar a los afganos o proteger al
mundo del incontenible arsenal iraqu) con lo que se han velado la obvias intenciones
clausewitzianas y la euforia marinettiana de la expansin geopoltica estadunidense en
la era de la posguerra fra. En estas condiciones ser pacifista ha pasado de ser una
postura digna a ser una actitud antihumanitaria y egosta. Resulta lamentable que tras
los ataques del 11 de septiembre de 2001, la ambicin delirante de Washington haya
dado lugar a una guerra sin fin disfrazada de guerra en contra del terrorismo, una
cruzada contra el mal selectiva y oportunista cuyas consecuencias sern desastrosas
para la humanidad, ya que nos hundirn en una lgica de fanatismo religioso y de
guerra verdadera de la cual slo podremos liberarnos cuando por una u otra razn
perdamos toda capacidad de seguir peleando.
Luchar las batallas corporativas
Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espritu, e incluso

la letra, de las mximas militares. James describi la "experiencia militar [como] una
verdadera mina de oro de estrategias competitivas, todas bien probadas en posiciones
de combate" (1985:56). l vio "similitudes notables con los negocios, en
trminos de disuasin, ofensiva, defensiva y alianza", al igual que en el uso de
"inteligencia, armamento, logstica y comunicaciones, todo diseado con un solo
propsito: luchar". Y en su manual de estrategia corporativa, Robert Katz
analiz proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia bsica
para todas las compaas debiera ser concentrar los recursos donde la
misma tiene (o puede desarrollar rpidamente) una ventaja competitiva significativa"
(1970:349-350).Y aadi lo siguiente: Para la gran compaa: A. Planificar (es crucial) B.
Renunciar a las migajas C. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compaa Para la
pequea compaa A. Atacar cuando el enemigo se retira. B. No aprovechar al mximo
todas las oportunidades C. Ser tan discreto como sea posible D. Responder
rpidamente (1970:302-303) Tal vez ms sofisticada es la aplicacin que ha
hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver
especialmente 1980a: 155-156). Para Quinn, "la estrategia efectivase desarrolla en
tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda
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cohesin, balance y concentracin", y tambin un "sentido de posicin contra un

adversario inteligente"(162, 164). Esta estrategia "primero sondea y se retira para
determinar la fuerza del oponente, lo obliga a extender sus compromisos, luego
concentra los recursos, ataca en forma explcita, abruma un segmento de mercado
escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y f i n a l m e n t e s e
reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo
m s amplio (160-161). .
Mximas sobre mximas
Existe algo interesante y til en estas mximas militares. Sin embargo tambin hay algo
de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Por lo tanto,
siguiendo su propio espritu, ofrecemos nuestras propias mximas sobre mximas:
La mayora de las mximas son obvias.
Las mximas obvias pueden no tener ningn sentido.
Algunas mximas obvias estn en contradiccin con otras (como por ejemplo
concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles).Por lo tanto,
Cuidado con las mximas
La segunda Oleada: La Bsqueda de Asesoramientos Imperativos
La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los

consultores. Ellos llegan tranquilos, sin ningn conocimiento particular sobre una
empresa, analizan los datos, hacen malabares con una serie de estrategias genricas
(los bloques bsicos de construccin) sobre un cuadro, escriben un informe, dejan su
factura y se marchan. Por lo tanto, a partir de los aos '60 pero con una verdadera
aceleracin en los '70 y los '80, surgieron las boutiques de estrategia, cada
una con algn nicho en el mercado conceptual, de modo de promover
sus propios conceptos de posicionamiento. En cierto sentido esta gente perfeccion
muchas de las mximas militares, ya que en ocasiones los autores eran alumnos
ms sistemticos de la e xperiencia: ellos tambin calculaban. Pero muchas
veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. Muchos raras veces lograron
ir m s a l l d e l a i d e a d e l a s m x i m a s , y c o n p r o p s i t o s d e m a r k e t i n g ,
l a s c o n v i r t i e r o n e n imperativos. Por ejemplo, la participacin en el mercado pas a
ser una especie de Santo Grial. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia,
existan pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. McKinsey and
Company tenan una fuerte orientacin hacia el management superior, y firmas como
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SRI promovan tcnicas de planificacin, pero la estrategia no sola ser la cuestin

central. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambi todo eso, con dos tcnicas
en particular: la matriz crecimiento-participacin y la de experiencia. Y junto con l
llegaron las empresas que vendan bases de datos. En este caso, como en el de GCB,
la base era emprica pero la prescripcin era categrica: encontrar la "mejor manera".
GCB: el grupo del crecimiento-participacin
La matriz de crecimiento-participacin form parte de la "planificacin de

portfolio", que abordaba la cuestin de cmo adjudicar fondos a las distintas
empresas de una compaa d i v e r s i f i c a d a . A n t e s d e s u a p a r i c i n , l a s
c o r p o r a c i o n e s d e p e n d a n d e p r e s u p u e s t o s d e operaciones de capital y
cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversin en diferentes
propuestas. La matriz de crecimiento-participacin trato de organizar estas alternativas
en un marco de referencia sistemtico. A continuacin veremos la tcnica.
Para tener xito, una compaa debe contar con una cartera de productos con distintos
ndices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. La composicin del
portfolio es una funcin del equilibrio entre los flujos de caja. Los productos de gran
crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Los de poco crecimiento
deberan generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultneamente.
Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:
Los mrgenes y el efectivo generados son funcin de la participacin en el
mercado. Los mrgenes elevados y la gran participacin en el mercado van
juntos. Esto es cuestin de observacin, y se explica por la experiencia del efecto
curva.
El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. La
cantidad de efectivo necesaria para mantener la participacin es funcin de las tasas de
crecimiento.
Una gran participacin en el mercado debe ser ganada o comprada. Para comprar
participacin en el mercado, se necesitan inversiones adicionales.
Ningn mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rdito del
crecimiento debe llegar cuando ste se torna ms lento. De otro modo no llegar
jams. El rdito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto.
* ?
Alto Estrella Nio problema
Secuencia de
xito
Bajo
29
$ X
Gallina de los
perro
huevos de oro
Los productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento representan un

ingreso continuo de efectivo, son "gallinas de los huevos de oro". Llega a generar una
gran cantidad de efectivo, que supera la reinversin necesaria para mantener la
participacin. Este exceso no necesita ni de -be ser reinvertido en los mismos
productos. En realidad, si el ndice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento, el
efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se reducen los
rendimientos. Los productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento
son "perros". Pueden mostrar una ganancia contable, pero sta debe ser reinvertida
para mantener la participacin sin dejar ningn exceso de efectivo. Esencialmente el
producto no tiene valor, salvo en la liquidacin. Con el tiempo, todos los productos
llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un producto
depende completamente de la obtencin de una importante participacin de su
mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja
participacin en el mercado y gran crecimiento son los nios problema". Casi siempre
requieren mucho ms efectivo del que son capaces de generar. Si no se les
proporciona efectivo, se rezagan y mueren. Incluso cuando se les suministra efectivo, si
slo mantienen su participacin, se convierten en "perros" cuando se detiene el
crecimiento. El "nio problema" necesita un gran agregado de inversin en
efectivo para comprar participacin en el mercado. El producto de
baja participacin y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en lder.
Necesita aportes muy gran desde efectivo que no es capaz de generar por s mismo. El
producto de alta participacin y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde
beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se
mantiene como convertir en un gran generador de efectivo cuando empiece a
retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversin. Con el tiempo la
"estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen, gran margen, gran
estabilidad, seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier
otra parte. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve
evidente. Cada compaa necesita algunos p r o d u c t o s d o n d e i n v e r t i r s u
efectivo y otros que lo generen. Y, con el tiempo, cada producto
debera convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no
t i e n e n i n g n v a l o r . S l o u n a c o m p a a diversificada con una cartera
equilibrada puede usar su poder para aprovechar al mximo sus oportunidades de
crecimiento. (Ver secuencia de xito en la figura) La cartera equilibrada tiene:
estrellas", cuya gran participacin y crecimiento aseguran el futuro;
"gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento;
"nios problema, a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos:
30
"perros" que en realidad no son necesarios; constituyen una evidencia del fracaso, ya
sea del intento de obtener una posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento o de
tratar de reducir las prdidas.(Henderson, 1979:163-166).
LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS
Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que

comenz como un goteo a mediados de los '70, cobr prominencia despus de 1980, y
pas a dominar toda la bibliografa y la prctica del management estratgico. Consisti
en la bsqueda emprica sistemtica de relaciones entre condiciones externas y
estrategias internas. Con ella desapareci la fe en las las e imperativos, al menos
sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). En su lugar
comenz a creerse que el estudio sistemtico era capaz de revelar las estrategias
ideales en determinadas situaciones. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de
Porter, publicado en 1980, realmente marc este rumbo. Porter logr insertar en el
departamento de Economa de Harvard, un doctorado i n t e r m e d i o e n t r e u n
master y un profesorado. A partir de all, se dedic a una rama de la
economa llamada Organizacin Industrial -"un enfoque sistemtico y relativamente
riguroso r e s p a l d a d o p o r p r u e b a s e m p r i c a s " ( 1 9 8 1 : 6 1 1 ) - y l a a d a p t a
l a s necesidades del estratega empresarial. Segn la perspectiva de Porter,
la estrategia de las empresas deba basarse en la estructura del mercado donde
operan. En esencia, Porter adopt el sistema bsico de la es-cuela de diseo
y lo aplic al ambiente externo o industrial. (Como veremos en un captulo posterior,
con el tiempo esto dio lugar a un contra movimiento, basado en la situacin interna,
denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma.) De este modo Porter
pudo avanzar sobre la ya difundida aceptacin de la estrategia como diseo,
aunque los procedimientos que promovi estuvieron mucho ms cercanos al
espritu de la escuela de planificacin. A esto le incorpor los conocimientos ya
arraigados de la organizacin industrial. La combinacin fue poderosa, y constituy un
xito inmediato tanto en crculos acadmicos como en empresarios. E l t r a b a j o d e
Porter, en particular su libro de 1980 seguido por otro, llamado
" V e n t a j a competitiva" (Competitive Advantage) en 1985, ofreci ms un fundamento
que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los
cuales construir, y no una estructura i n t e g r a d a d e p o r s . E n t r e e s t o s
c o n c e p t o s , l o s m s n o t a b l e s s o n s u m o d e l o d e a n l i s i s competitivo, su
conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor.
Modelo de anlisis competitivo de Porter

Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organizacin, capaces de influir
sobre la competencia. Las mismas se describen a continuacin y se muestran con sus
elementos.
La amenaza de nuevos concursantes.
Una industria es como un club, donde las firmas se g a n a n e l d e r e c h o d e
a d m i s i n s u p e r a n d o c i e r t a s " b a r r e r a s " , c o m o p o r e j e m p l o economas
de escala, requisitos bsicos de capital y lealtad de los clientes hacia las
marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia
31
es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay
poco que pueda darse por sentado.
Poder de negociacin de los proveedores de la firma.
Como los proveedores desean cobrar los precios ms altos por sus productos, se
desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores.
La ventaja la obtiene la parte que tiene ms alternativas y menos que perder si se
termina la relacin; por ejemplo, la compaa q u e n o n e c e s i t a v e n d e r t o d a s u
p r o d u c c i n a u n s o l o c l i e n t e , o l a q u e f a b r i c a u n producto nico sin
sustitutos accesibles.
Poder de negociacin de los clientes de la firma.
Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Su
capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados
que estn, de su disposicin a experimentar con las alternativas, etc.
Amenaza de productos sustitutos.
Segn un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La c o m p e t e n c i a
depende del grado en que los productos de una industria
s o n remplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los
de courier, stos con las mquinas de fax, stas a su vez con el e-mail, etc. Cuando
una industria realiza una innovacin, otra puede sufrir.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras.
Todos los factores anteriores c o n v e r g e n e n l a r i v a l i d a d , q u e s e g n
P o r t e r e s u n a c r u z a d e g u e r r a a c t i v a c o n diplomacia pacfica. Las
firmas luchan por ganar una posicin. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un
acuerdo tcito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de a l i a n z a s .
Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo,
la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse,
m i e n t r a s q u e e n industrias donde compradores proveedores poseen un poder
relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta. Las particularidades de
cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una
estrategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negociacin de los proveedores e s
elevado, una empresa puede procurar seguir una estrategia de
i n t e g r a c i n v e r t i c a l e n direccin contraria (abastecerse a s misma). Si se
considera la gama de posibles fuerzas externas, uno podra imaginar que el
rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero Porter adopta la postura
opuesta: a la larga, slo unas pocas estrategias "genricas" sobreviven a la
competencia. Esta idea, como la de los bloques de construccin de Clausewitz, es lo
que realmente define a la escuela de posicionamiento.
Estrategias genricas de Porter

Porter afirm que slo existen dos "tipos bsicos de ventajas competitivas que una
firma puede poseer: bajo coste, o diferenciacin" (1985:11). stas se
combinan con el "alcance" de una empresa en particular la gama de
segmentos del mercado buscados- para producir "tres e s t r a t e g i a s
genricas que permitan alcanzar u n desempeo superior al promedio
e n u n a industria: liderazgo de costes, diferenciacin y concentracin" (es
decir, alcance limitado),como se muestra en la figura. Para Porter, serlo 'todo para
todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeo por
32
debajo del promedio" (12); las firmas deben "elegir" estrategias para
ganar ventaja competitiva. 0, en otras palabras que se han vuelto ms polmicas, "una
firma que se embarca en cada estrategia genrica pero no logra cumplir con ninguna de
ellas est 'atrapada en el medio"' (16). Estas estrategias se describen a continuacin.1.
Liderazgo de costes.
Esta estrategia apunta a ser el productor de ms bajo coste en una industria.
La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtencin de experiencia,la
inversin en instalaciones de produccin a gran escala, de uso de las economas de
escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a travs de programas
como la reduccin de personal y el management de calidad total).2.
Diferenciacin.
Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios nicos, con base en
la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad,
mejor desempeo o caractersticas nicas, y todos estos elementos pue den
justificar precios msaltos.3.
Concentracin.
Esta estrategia busca servir segmentos ms estrechos del mercado. Una firma puede
"concentrarse" en un grupo particular de clientes, lneas de productos o
mercados geogrficos. La estrategia puede ser de "concentracin diferenciada", por la
cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado, o de "concentracin general
de liderazgo de costes", que consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma
concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Entre muchos
otros, Miller (1992) ha cuestionado la opcin que presenta Porter: abocarse a una sola
estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". Semejante especializacin
estratgica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una
organizacin (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc., que se diferenci
produciendo los equipos de ropa deportiva de ms calidad en el mundo entero. Su
preocupacin por los detalles y la durabilidad de las prendas lo llev a olvidarse de la
funcionalidad y la economa, lo que lo torn vulnerable a la competencia japonesa.
Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992) sealan a Benetton, que ha
sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Estos autores
concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de
resolver "el dilema de los opuestos". Gilbert y Strebel (1988) tambin
analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas ingresan a un
mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para
capturar incluso ms participacin en el mercado.
La cadena de valor de Porter

En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denomin cadena de valor.
Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se
muestra en la figura4-5. Las actividades primarias estn directamente implicadas en el
flujo del producto hacia el c l i e n t e , e i n c l u y e n l o g s t i c a d e e n t r a d a
( r e c e p c i n , a l m a c e n a j e , e t c . ) , o p e r a c i o n e s ( o transformacin), logstica
de salida (procesamiento de rdenes, distribucin fsica, etc.) , marketing y
ventas, y servicios (instalacin, reparacin, etc.). Las de yo existen para respaldar alas
primarias. Incluyen adquisiciones, desarrollo de tecnologas, administracin
de recursos humanos y provisin de la infraestructura de la firma (incluyendo
33
finanzas, contabilidad, management general, etc.).L a p a l a b r a " m a r g e n " s o b r e

l a d e r e c h a d e l a f i g u r a i n d i c a q u e l a s f i r m a s l o g r a n o b t e n e r mrgenes
de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las
lneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades
de apoyo (con una excepcin) pueden asociarse con cada una de
las actividades primarias, y que tambin apoyan a toda la cadena.
La excepcin es la infraestructura de la firma que, segn se muestra,
puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella.
Para Porter, la cadena de valor "proporciona una manera sistemtica de examinar todas
las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactan" (33).
Pero, segn su enfoque, debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. Por
ejemplo, ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratgica sino se
equipara con las operaciones. Como se observ anteriormente, a partir de Porter los
textos sobre posicionamiento estratgico brotaron como hongos. Aqu no disponemos
de espacio para realizar una revisin completa al respecto. Ms bien procuramos
ofrecer una sntesis, presentando una estructura para considerar la naturaleza de este
trabajo a medida que se tornaba ms y ms sofisticado.
Capitulo Cuatro
Escuela empresarial:
La estrategia como proceso visionario
Haba una vez dos directores generales de empresas que competan en la misma industria.
Estos dos directores decidieron ir a un viaje de campamento para analizar una posible fusin. Se
internaron profundamente en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se
levant sobre sus patas traseras y gru. En forma instantnea, el primer director general se
quit la mochila y sac de ella un par de zapatos para correr. El segundo director dijo: Oye,
t no puedes correr ms que ese oso! El primer director respondi: Quiz no pueda correr
ms que ese oso, pero seguramente s ms que t! Esta historia capta el concepto de la
direccin estratgica, que es lograr y mantener una ventaja competitiva.
Fred R. David
Definicin de direccin estratgica
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de
la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las
operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por
computadora para lograr el xito de la empresa. El trmino direccin estratgica se
utiliza en este texto como sinnimo del trmino planeacin estratgica. Este ltimo
34
trmino se utiliza ms a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero

se usa en el ambiente acadmico. En ocasiones, el trmino direccin estratgica se
emplea para referirse a la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia,
mientras que el trmino planeacin estratgica se refiere slo a la formulacin de la
estrategia. El propsito de la direccin estratgica es explotar y crear oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro; la planeacin a largo plazo, como contraste, intenta
optimizar para el futuro las tendencias actuales.
El trmino planeacin estratgica se origin en los aos cincuenta y se hizo muy

popular a mediados de los aos sesenta y en los setenta. Durante esos aos, la
planeacin estratgica era considerada como la respuesta a todos los problemas. En
ese momento, gran parte de las empresas estaban obsesionadas con la planeacin
estratgica; sin embargo, despus de ese auge, la planeacin estratgica fue eliminada
durante los aos ochenta debido a que varios modelos de planeacin no produjeron
altos rendimientos. No obstante, los aos noventa trajo el restablecimiento de la
planeacin estratgica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de
los negocios.
El trmino direccin estratgica se usa en muchos colegios y universidades como el
subttulo del curso sobre direccin de negocios, Poltica de negocios, el cual integra el
material de todos los cursos de negocios.
Etapas de la direccin estratgica
El proceso de direccin estratgica presenta tres etapas: la formulacin de la estrategia,

implantacin de la estrategia y evaluacin de la estrategia. La formulacin de la
estrategia incluye la creacin de una visin y misin, la identificacin de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinacin de las fortalezas
y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de
estrategias alternativas y la eleccin de estrategias especficas a seguir. Los asuntos
relacionados con la formulacin de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre
los negocios a los que ingresar la empresa, los negocios que debe abandonar, la
distribucin de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es
conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra
empresa o formar una empresa comn, y la manera de evitar una toma de control hostil.
Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir
cules son las estrategias alternativas que proporcionarn mayores beneficios. Las
decisiones sobre la formulacin de la estrategia comprometen a una empresa con
productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un periodo
prolongado. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para
bien o para mal, las decisiones estratgicas producen consecuencias importantes en
diversas funciones y efectos duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel
poseen la mejor perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos de
las decisiones de formulacin, adems de poseer la autoridad para comprometer los
recursos necesarios para la implantacin.
La implantacin de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos
anuales, disee polticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal
35
manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantacin de la estrategia

incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creacin de una
estructura de organizacin eficaz, la orientacin de las actividades de mercadotecnia, la
preparacin de presupuestos, la creacin y la utilizacin de sistemas de informacin y la
vinculacin de la compensacin de los empleados con el rendimiento de la empresa.
La implantacin de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de accin de la
direccin estratgica. La implantacin de la estrategia significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner en accin las estrategias formuladas. La implantacin
de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa ms difcil de la direccin
estratgica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantacin
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los
empleados, lo cual es ms un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que
permanecen sin implantar no tienen utilidad.
Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el xito en la implantacin
de la estrategia. Las actividades de implantacin de la estrategia afectan a todos los
empleados y gerentes de una empresa. Cada divisin y departamento debe responder
a preguntas como: qu debemos hacer para implantar la parte que nos corresponde
de la estrategia de la empresa?, y qu tan bien podemos realizar el trabajo? El reto
de la implantacin es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para que
trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de objetivos establecidos.
Las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia ocurren en
tres niveles jerrquicos en una empresa grande: directivos, de divisin o unidad de
negocios estratgica, y funcional. La direccin estratgica ayuda a una empresa a
funcionar como un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicacin y la
interaccin entre gerentes y empleados a travs de los niveles jerrquicos. La mayora
de las empresas pequeas y algunas grandes no poseen divisiones ni unidades de
negocios estratgicas, sino slo los niveles directivos y funcionales; no obstante, los
gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa en las
actividades de direccin estratgica.
Peter Drucker dice que la tarea principal de la direccin estratgica es pensar por medio
de la misin general de una empresa:
...es decir, plantear la pregunta: cul es nuestro negocio? La respuesta a esta pregunta
conduce al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y la toma de las decisiones
de hoy para los resultados de maana; estas actividades las debe llevar a cabo la parte de la
empresa que tenga la capacidad de visualizar la empresa en su totalidad, equilibrar los objetivos
y las necesidades actuales con las necesidades futuras y distribuir los recursos humanos y
financieros para obtener resultados clave.
Integracin de la intuicin y el anlisis
El proceso de direccin estratgica se describe como un enfoque sistemtico, lgico y

objetivo para la toma de decisiones en una empresa. Este proceso trata de organizar la
informacin cualitativa y cuantitativa de tal manera que se tomen decisiones eficaces en
condiciones de incertidumbre; sin embargo, la direccin estratgica no es una ciencia
exacta que permita un enfoque preciso.
36
Con base en experiencias, juicios y sentimientos del pasado, la mayora de las

personas reconoce que la intuicin es esencial para tomar buenas decisiones
estratgicas. La intuicin es til en particular para tomar decisiones en situaciones de
mucha incertidumbre o con antecedentes escasos; es til tambin cuando existen
variables que estn muy relacionadas o cuando es necesario elegir entre varias
alternativas posibles. Algunos gerentes y propietarios de empresas declaran poseer
habilidades extraordinarias para utilizar la intuicin como nico recursos al disear
estrategias brillantes; por ejemplo, Alfred Sloan describi a Will Durant, quien organiz a
General Motors Corporation, como: un hombre que procedera en un curso de accin
guiado nicamente, segn puedo decir, por cierto destello intuitivo de brillantez. Nunca
se sinti obligado a realizar una bsqueda precisa de los hechos; aun as, en
ocasiones, sus juicios eran sorprendentemente correctos. Albert Einstein reconoci la
importancia de la intuicin cuando dijo: creo en la intuicin y en la inspiracin. En
algunos momentos siento que estoy en lo correcto aunque no s el motivo. La
imaginacin es ms importante que el conocimiento porque el conocimiento es limitado,
mientras que la imaginacin abraza a todo el mundo.
Aunque algunas empresas de hoy da sobreviven y prosperan porque poseen genios
intuitivos que las dirigen, muchas no son tan afortunadas. La mayor parte de las
empresas se benefician con la direccin estratgica, la cual se basa en la integracin
de la intuicin y el anlisis en la toma de decisiones. En la toma de decisiones no se
trata de elegir entre un abordaje intuitivo y uno analtico, sino que los gerentes de todos
los niveles de una empresa aplican su intuicin y juicio en los anlisis de direccin
estratgica. El pensamiento analtico y el pensamiento intuitivo se complementan entre
s.
La forma de pensar: ya tom mi decisin, no me molesten con los hechos, no es
direccin por medio de la intuicin, sino direccin por medio de la ignorancia. Drucker
dice: creo en la intuicin slo si se disciplina. Los que realizan un diagnstico, pero no
lo verifican con hechos son los que en la prctica mdica matan a las personas y en la
direccin quiebran a las empresas.
Henderson observa:
Hoy da, la velocidad del cambio, da lugar a un mundo de negocios en el que las prcticas
habituales de direccin en las empresas son cada vez ms inadecuadas. Cuando los cambios
ocurran con lentitud, la experiencia por s sola era una gua apropiada. Sin embargo, las
filosofas de direccin basadas en la intuicin y la experiencia son inadecuadas cuando las
decisiones son estratgicas y producen consecuencias importantes e irreversibles.
En cierto sentido, el proceso de direccin estratgica intenta duplicar, integrar y complementar
con el anlisis lo que existe en la mente de una persona intuitiva y brillante que conoce la
empresa.
Adaptacin al cambio
El proceso de direccin estratgica se basa en la creencia de que las empresas deben

continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal
forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La
velocidad y magnitud de los cambios que afectan a las empresas estn aumentando en
37
forma drstica. Considere, por ejemplo, el comercio electrnico, la medicina lser, la

guerra contra el terrorismo, la recesin econmica, el envejecimiento de la poblacin, el
escndalo de poltico y la mana por las fusiones. Para sobrevivir, todas las empresas
deben tener la capacidad de identificar y adaptarse al cambio en forma inteligente .
El comercio electrnico y la globalizacin son cambios externos que estn

transformando a las empresas y a la sociedad actual. En un mapa poltico, las fronteras
entre los pases son claras, pero en un mapa competitivo que muestra el flujo real de
actividad financiera e industrial, las fronteras han desaparecido. El veloz flujo de
informacin ha eliminado las fronteras nacionales de tal manera que las personas de
todo el mundo ven por s mismas la forma de vivir de otras personas.
La gente viaja ms al extranjero; diez millones de japoneses viajan al extranjero
anualmente.
Las personas emigran cada vez ms; por ejemplo, los alemanes a Inglaterra y los
mexicanos a Estados Unidos. Como indica la perspectiva mundial, las empresas
estadounidenses enfrentan a competidores de muchas industrias. Nos estamos
convirtiendo en un mundo sin fronteras con ciudadanos mundiales, competidores
mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales.
La necesidad de adaptarse al cambio conduce a las empresas a plantearse preguntas
clave de direccin estratgica como: en qu tipo de empresa nos debemos
convertir?, estamos en las reas adecuadas?, debemos reestructurar nuestra
empresa?, qu nuevos competidores ingresan a nuestra industria?, qu
estrategias debemos seguir?, cmo estn cambiando nuestros clientes?, se estn
desarrollando nuevas tecnologas que pudieran sacarnos del mercado?
Motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo la planeacin estratgica
Algunas empresas no participan en la planeacin estratgica y otras empresas la llevan

a cabo pero no reciben apoyo de los gerentes ni de los empleados. Algunos motivos
para no participar en la planeacin estratgica o para realizarla en forma deficiente son
las siguientes:
Estructuras de recompensa inadecuadas. Cuando una empresa logra el xito, olvida

con frecuencia recompensarlo. Cuando ocurren fracasos, la empresa los castiga. En
esta situacin, es mejor que un individuo no haga nada (para no llamar la atencin), que
arriesgarse tratando de lograr algo, fracasar y recibir un castigo.
Manejo de crisis. Una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de las crisis
que no tiene tiempo para planear.
Prdida de tiempo. Algunas empresas ven la planeacin como una prdida de tiempo
ya que no se elabora ningn producto para su venta. El tiempo utilizado en la
planeacin es una inversin.
Demasiado costosa. Algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar

recursos.
Pereza. Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan.
38
Contentos con el xito. En particular, si una empresa es exitosa, las personas podran
sentir que no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin
embargo, el xito de hoy no garantiza el xito de maana.
Temor al fracaso. Al no llevar a cabo ninguna accin, existe poco riesgo de fracasar a
menos que un problema sea apremiante. Siempre que se intenta realizar algo que valga
la pena, existe cierto riesgo de fracasar.
Confianza excesiva. Conforme los individuos adquieren experiencia, confan menos en

la planeacin formal; sin embargo, esto rara vez es conveniente, ya que sentir una
confianza excesiva o sobrestimar la experiencia propia podra conducir a la
desaparicin de la empresa. La reflexin previa no constituye un desperdicio y es a
menudo la marca de profesionalismo.
Experiencia previa desagradable. Las personas podran haber tenido una experiencia
previa desagradable con la planeacin; es decir, casos en que los planes han sido
prolongados, exagerados, poco prcticos o inflexibles. La planeacin, como cualquier
otra cosa, puede llevarse a cabo de manera incorrecta.
Inters en s mismo. Cuando alguien ha logrado cierta posicin, privilegio o autoestima

por medio del uso eficaz de un sistema viejo, ve a menudo a un nuevo plan como una
amenaza.
Temor a lo desconocido. Las personas podran sentirse inseguras de su capacidad

para aprender nuevas habilidades, de su aptitud con los sistemas nuevos o de su
habilidad para desempear nuevos papeles.
Diferencias honestas de opinin. Las personas podran creer con sinceridad que el
plan es incorrecto, considerar la nueva situacin desde un punto de vista diferente o
tener aspiraciones para ellos mismos o para la organizacin que difieran del plan.
Personas distintas en diferentes trabajos poseen diversas percepciones de una
situacin.
Sospecha. Los empleados no deben confiar en la gerencia.
Errores en la planeacin estratgica
La planeacin estratgica es un proceso complejo que lleva a una empresa hacia un

territorio inexplorado.
No ofrece una prescripcin establecida para lograr el xito, sino que lleva a la empresa
a travs de un viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas. La
posibilidad de permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para
corregirlos es esencial para lograr el xito.
A continuacin, se presentan algunos errores que se deben evitar en la planeacin

estratgica:
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Usar la planeacin estratgica para obtener el control sobre las decisiones y los
recursos.
Llevar a cabo la planeacin estratgica slo para lograr la acreditacin o los requisitos
de las regulaciones.
Moverse apresuradamente del establecimiento de la misin a la formulacin de la
estrategia.
No comunicar el plan a los empleados, los cuales continan trabajando sin tener
conocimiento de ste.
Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto
con el plan formal.
Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeacin
estratgica.
No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
Delegar la planeacin a un planificador en vez de involucrar a todos los gerentes.
No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeacin.
No crear un ambiente de colaboracin que apoye el cambio.
Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante.
Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeacin llevada a cabo es
insuficiente o nula.
Ser tan formales en la planeacin que la flexibilidad y la creatividad se pierdan
Todas las empresas poseen una estrategia, incluso si sta es informal, poco
estructurada y espordica.
Estas empresas se dirigen hacia algn lugar, pero, por desgracia, algunas no saben
hacia dnde van. El viejo refrn: si no sabes a dnde vas, entonces ningn camino te
llevar ah!, acenta la necesidad que tienen las empresas de usar los conceptos y las
tcnicas de la direccin estratgica. Un nmero cada vez mayor de empresas grandes y
pequeas, instituciones no lucrativas, instituciones gubernamentales y conglomerados
multinacionales por igual llevan a cabo el proceso de direccin estratgica. El proceso
de conferir poder a los gerentes y empleados posee beneficios casi ilimitados.
Las empresas deben realizar un abordaje activo ms que reactivo en su industria y
luchar por influir, anticipar e iniciar en vez de slo responder a los acontecimientos. El
proceso de direccin estratgica incorpora este enfoque para la toma de decisiones y
representa un abordaje lgico, sistemtico y objetivo para determinar la direccin de
una empresa en el futuro. Los riesgos son, por lo general, demasiado altos para que los
estrategas utilicen slo su intuicin al elegir entre cursos alternativos de accin. Los
estrategas exitosos dedican tiempo a pensar en sus empresas, dnde se encuentran y
qu quieren llegar a ser como organizaciones; entonces, implantan programas y
polticas para desplazarse desde donde estn hasta donde desean estar en un tiempo
razonable.
Un hecho conocido y aceptado es que las personas y las empresas que planifican por
anticipado tienen mayores posibilidades de convertirse en lo que desean ser, que
aqullas que no planifican en absoluto. Un buen estratega elabora y controla sus
planes, mientras que un mal estratega nunca planifica y despus trata de controlar al
personal! Este texto proporciona las herramientas necesarias para llegar a ser un buen
estratega.
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El xito en los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos y servicios

que sean competitivos a nivel mundial y no slo a nivel local. Si el precio y la calidad de
los productos y servicios de una empresa no son competitivos con los de productos y
servicios disponibles en cualquier parte del mundo, la empresa enfrentar pronto su
desaparicin del mercado. Los mercados mundiales se han vuelto una realidad en las
reas ms remotas del mundo. Las empresas sienten la presin de los competidores
mundiales, aun en pases pequeos; por ejemplo, todos los automviles vendidos
Mxico son fabricados por empresas de Estados Unidos, Japn y Alemania.
41

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