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Tcnicas de Gestin Informativa

Contenido
PRESENTACIN ........................................................................................................ 1
1 Diagrama de Gantt o Diagrama de barras ......................................................... 2
1.1 Sinopsis Histrica ..............................................................................................2
1.2 Elaboracin del Diagrama de Gantt .................................................................2
1.3 Diferencias ........................................................................................................ 3
2. El PERT Program Evaluation and Review Technique .................................. 4
2.1 Sinopsis Histrica ............................................................................................. 4
2.2 Fundamentos ................................................................................................... 4
2.3 Objetivos .......................................................................................................... 5
2.4 Elaboracin del Diagrama de PERT ................................................................. 5
2.5 Diferencias ........................................................................................................ 5
3. El CPM Critical Path Method ........................................................................ 6
3.1 Sinopsis Histrica ..............................................................................................7
3.2 Fundamentos ....................................................................................................7
3.3 Objetivos ...........................................................................................................7
3.4 Elaboracin del Diagrama de CPM ...................................................................7
4. Diferencias ........................................................................................................ 8
5. PROGRAMACION PERT-CPM ........................................................................... 10
5.1 BASES DEL NUEVO METODO DE PLANEACION, PROGRAMACION Y
CONTROL ................................................................................................................ 10
5.2 FUNDAMENTO DE LA REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO .........11
5.3 VENTAJAS QUE OFRECE LA TECNICA DE MALLAS DE PERT CPM.................. 13
6. EL GRAFO PERT- CPM EN LA PLANIFICACION DE PROYECTOS ............ 15
6.1 MALLA O RED DE FLECHAS ............................................................................. 15
6.2 ELEMENTOS DE UNA MALLA ........................................................................... 15
6.3 TIEMPO DE PREPARACION (TP) Y RESTRICCIONES EXTERNAS .................... 16
6.4 ACTIVIDADES FICTICIAS (FIC) .......................................................................... 17
6.5 REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS ...... 18
6.6 TRAZADO DEL GRAFO ...................................................................................... 19
6.7 RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LAS RELACIONES DE
PRECEDENCIA ........................................................................................................ 20
7. DURACIN DE UNA ACTIVIDAD .................................................................... 21
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7.1 DURACIN OPTIMISTA (a) ............................................................................... 21
7.2 DURACIN MAS PROBABLE (m) ..................................................................... 22
7.3 DURACIN PESIMISTA ..................................................................................... 22
7.4 UNIDADES DE TIEMPO (UT) ............................................................................. 22
8. LOS TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD. ........ 23
9. COMO ENCONTRAR LOS TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR
UNA ACTIVIDAD..................................................................................................... 26
9.1 CALCULO DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS EN LA RED (LO MAS PRONTO
POSIBLE) ................................................................................................................ 26
9.2 CALCULO DE LOS TIEMPOS PESIMISTAS EN LA RED (LO MAS TARDE
PERMISIBLE) ........................................................................................................... 27
10. RUTA CRITICA................................................................................................... 29
10.1 DETERMINACIN DE LA RUTA CRITICA ......................................................... 31
10.1.1 CALCULO DE LAS HOLGURAS DEL PERT............................................ 31
10.1.2 LOS TIEMPOS FLOTANTES ...................................................................... 32
11. CRITERIO PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACION DEL
PROYECTO .............................................................................................................. 33
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................35
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PRESENTACIN

Dentro del amplio y sugestivo campo de la Investigacin Operativa, cuyo


desarrollo se hace especialmente visible a partir de los aos 50, se han
consolidado numerosas tcnicas operativas que si bien surgen, en un
principio, fuera del mbito de la empresa industrial y comercial, pronto se
incorporaron al mismo dando una respuesta efectiva, incluso espectacular a
la resolucin de numerosos problemas de optimizacin que frecuentemente
se dan en las actividades empresariales. Por otra parte, los avances
producidos en las ltimas dcadas en el campo de la informtica, han puesto
al alcance del empresario aplicaciones que le facilitan la utilizacin de las
tcnicas de programacin lineal, lneas de espera, juegos, programacin y
control de proyectos, simulacin, inventario, reemplazo, etc.

Todas estas tcnicas operativas contribuyen muy positivamente a la toma de


decisiones relacionadas con problemas de optimizacin que se pueden
presentar, no obstante, bajo situaciones de certidumbre (en las que el
decisor entiende que cada curso de accin conduce a un solo resultado), de
riesgo (si entiende que pueden darse resultados alternos, cuyas
probabilidades se conocen o se pueden suponer) y de incertidumbre (cuando
no sabe qu resultados se pueden producir ni siquiera en trminos
probabilsticos).

Admitiendo la importancia que todas estas tcnicas tienen en el campo


econmico de la empresa, se hace a continuacin una exposicin de
aqullas que estn relacionadas con la programacin y control de proyectos
y muy concretamente las que se conocen bajo las siglas PERT (Project
Evaluation and RevieW Teclmniquei) y CPM (Critical Path Method).

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1 Diagrama de Gantt o Diagrama de barras

1.1 Sinopsis Histrica

La planificacin cientfica del trabajo fue propuesta por Henry Gantt y


Frederick Taylor a principios de 1900, desde entonces se ha ido
popularizando el grafico del diagrama de Gantt o Diagrama de Barras que es
bsicamente un diagrama cartesiano partiendo de dos eje perpendiculares
mediante los cuales se puede estudiar las relaciones entre dos variables:
Actividades y duracin del tiempo de cada una de ellas.

Fig. 1 Diagrama de Gantt

1.2 Elaboracin del Diagrama de Gantt

Es la preparacin de un programa de trabajo para la ejecucin de un proceso


productivo de cualquier naturaleza ya sea de mayor a menor detalle:

1._ Se determina cules son las actividades principales del proceso.

2._ Se hace una estimacin de la duracin efectiva de cada actividad.


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3._ Se representa cada actividad en un regln y con una barra su duracin.

4._ Lista de actividades estableciendo una orden con su respectivo tem


desacuerdo a las especificaciones tcnicas de manera que se pueda estimar
el tiempo de duracin de cada actividad en das calendarios.

1.3 Diferencias

En su concepcin original, este mtodo de panificacin da una idea clara de


cmo planear, programar y controlar procesos productivos de manera
sencilla, pero presenta ciertas limitaciones que hacen la diferencia que
veremos a continuacin:

VENTAJAS DESVENTAJAS
Da una idea clara de cmo Mezcla Los procesos de
planear, programar y controlar Planeacin y Programacin.
procesos productivos de manera No muestra las interrelaciones y
sencilla. las dependencias en actividades.
Se obtiene una imagen No muestra el planeamiento y la
relativamente simple de un organizacin interna del proyecto.
sistema complejo. Es decir una No muestra las diferentes
grfica que refleja la organizacin alternativas de ejecucin de cada
de las fases de un proyecto. actividad.
Ayuda a organizar las ideas. El proceso solo puede ser
Cuando los objetivos y las descompuesto en actividades de

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acciones se dividen en gran volumen.
segmentos ms pequeos y
resultan ms fciles de alcanzar.
A la vez, se ve ms clara su
posible complejidad. La
construccin de un diagrama de
Gantt obliga a seccionar el todo
en diferentes partes y crea un
cuadro con todas sus piezas.

2. El PERT Program Evaluation and Review Technique

Traduccin al espaol es (PROGRAMA DE EVALUACIN Y REVISIN


TCNICA)

2.1 Sinopsis Histrica

Tcnica de gestin informativa ideado y aplicado por Navy Special Proyects


Office (Oficina de proyectos especiales de la Marina) en el ao 1957, que se
dedicaban a la produccin a gran escala de proyectiles para submarinos.

Se trata de una tcnica que pretende optimizar el desarrollo y ejecucin de


un proyecto complejo mediante el anlisis previo de todas y cada una de las
mltiples actividades o tareas que los integran y que estn interrelacionada
temporalmente

2.2 Fundamentos

Esta tcnica de planeamiento y control tiene como fundamento el grafo o red,


grafico donde se representa y relaciona las mltiples actividades en el
desarrollo de un proyecto.

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2.3 Objetivos

Est orientado a los procesos de un proyecto es decir hacia el inicio y la


terminacin de las actividades mediante el clculo de probabilidades en la
estimacin del tiempo. El Pert estima las duraciones de las actividades, en el
sentido determinstico y probabilstico, centrndose bsicamente en aquellas
actividades que presentan incertidumbre en cuanto a fechas a ser realizadas
para alcanzar el objetivo de un proyecto.

2.4 Elaboracin del Diagrama de PERT

Para dar forma al esquema del grafo PERT, el programador que lo prepara
debe considerar lo siguiente:
1.- Especificar el objetivo del proyecto.
2.- Hacer una lista ordenada de las actividades necesarias para realizar el
proyecto.
3.- Se anota la estimacin de la duracin de cada actividad.
4.- Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto.
5.- Se enumeran los sucesos del grafo.

Fig. 2 Diagrama de Pert

2.5 Diferencias

Este mtodo de panificacin presenta ciertas ventajas y limitaciones que


hacen la diferencia y las veremos a continuacin:

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VENTAJAS DESVENTAJAS
Produccin de planes realistas y No considera importantes los
detallados de fcil difusin. costos de las actividades y por
Separa el proceso de ende la utilizacin de los
planeamiento del proceso de recursos.
programacin, porque nos permite No es de aplicacin
ver la marcha del desarrollo del recomendable en operaciones
proyecto. repetitivas en produccin,
Prediccin de las duraciones y distribucin o ventas.
certidumbre de cada actividad.
Informa sobre la utilizacin de
recursos.
Simulacin de las posibles
alternativas de operacin.

3. El CPM Critical Path Method

Traduccin al espaol es (MTODO DEL CAMINO CRITICO).

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3.1 Sinopsis Histrica

Tcnica de gestin, planificacin y control de proyectos tubo sus primeros


trazos en 1957, el autor principal Morgan r. Walker que trabajaba en la
divisin de Estudios de Ingeniera de la Du Pont de Nemours.

3.2 Fundamentos

Esta tcnica de planeamiento y control tiene como fundamento el grafo o red,


grfico y diagrama de Gantt donde se representa y relaciona las mltiples
actividades en el desarrollo de un proyecto.

3.3 Objetivos

Tcnica orientada hacia la ejecucin optima de las actividades de un


proyecto considerando los costos, recursos, y duracin de actividades. Se
basa en la experiencia, lo que lo libera de la incertidumbre del tiempo.

3.4 Elaboracin del Diagrama de CPM

Prcticamente sigue los mismos lineamientos del Grafo PERT, para dar
forma al esquema CPM, el programador que lo prepara debe considerar las
siguientes preguntas:

- Qu actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la


ejecucin de esta?
- Qu actividades deben de llevarse a cabo inmediatamente despus de
realizar la presente?
- Qu actividades se pueden realizar simultneamente a la ejecucin de
esta?

Se considera a las actividades flechas orientadas, donde identificaciones y


descripciones responden a cada actividad que deben efectuarse entre los
sucesos.
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Fig. 3 Diagrama de CPM

4. Diferencias

Este mtodo de panificacin presenta ciertas ventajas y limitaciones que


hacen la diferencia y las veremos a continuacin:

VENTAJAS DESVENTAJAS

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El CPM permite la planificacin y El CPM por basarse en la
programacin efectiva de los experiencia solo considera las
recursos disponibles. duraciones determinadas en la
Permite la simulacin de caminos estimacin de las duraciones de
alternativos de accin en las las actividades lo que le impide
operaciones de produccin. hacer predicciones
Permite definir funciones y probabilsticas proyectos a
responsabilidades entre el personal mediano y largo plazo.
encargado de la ejecucin de las No es de aplicacin
actividades. recomendable en operaciones
Permite mejorar la planificacin y repetitivas en produccin,
ejecucin del proyecto. distribucin o ventas.
Permite reducir al mnimo las
contingencias adversas a la
realizacin del proyecto.

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5. PROGRAMACION PERT-CPM

Desde su aparicin, las tcnicas del camino critico han sufrido una acelerada
evolucin, consecuencia de ello han aparecido diversos procedimientos en la
solucin de problemas especficos: duraciones, costos, recursos, etc:
procedimientos que han sido resumidos.

PERT: PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE


PROGRAMA DE EVALUACIN Y REVISIN TCNICA

CPM: CRITICAL PATH METHOD

MTODO DEL CAMINO CRTICO

Como cada una de las tcnicas de direccin descritas presentan ventajas y


limitaciones en la planificacin de proyectos, en la actualidad, tanto el PERT
y el CPM, se les trata como una sola tcnica combinada, por tener ambas
los mismos fundamentos: empleo de una lgica secuencial y el uso de grafos
para representar el desarrollo de un proyecto.

La programacin PERT CPM se empleara en la planeacin, programacin y


control de los problemas de produccin donde lo ms importante es la
determinacin y control de la variable tiempo.

5.1 BASES DEL NUEVO METODO DE PLANEACION, PROGRAMACION Y

CONTROL

El mtodo PERT CPM, est sustentado en las siguientes bases:

1. Dentro de la planificacin, considera separada la planeacin y la


programacin
2. Descompone la etapa de la planeacin en dos fases:

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Determinacin de las actividades y componentes para
desarrollar el proyecto.
Presentar la secuencia lgica de ejecucin de las actividades,
componentes del proyecto.
3. Representacin de un plan de trabajo mediante una grfica de nudos
y flechas
4. El mtodo PERT considera la duracin de una actividad como una
actividad variable aleatoria y estimacin de tres duraciones para cada
actividad optimista, ms probable y pesimista, mediantes las cuales se
ajusta a una distribucin conveniente de densidad para la duracin de
la actividad considerada.
5. Analiza la forma de como aumenta el costo de una actividad al reducir
su duracin.
6. Analiza los recursos requeridos para cada duracin posible de cada
actividad.
7. Mtodos pertinentes de la rama de las matemticas conocido con el
nombre de programacin lineal
8. El mtodo PERT se apoya en la estadstica y el CPM en la
experiencia.

5.2 FUNDAMENTO DE LA REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO

Como ya hemos indicado, la programacin PERT CPM, usa el grafo para


representar el desarrollo de un proyecto especfico.

La finalidad de un grafo PERT CPM esquematizado es representar la lgica


del proyecto entero y desarrollar los detalles del proyecto de acuerdo a las
exigencias y restricciones tcnicas.

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Las tareas, trabajos, operaciones o procesos son considerados como


actividades. Grficamente cada actividad est compuesta de dos partes
bsicas:

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La primera: la ejecucin del proyecto est representada por una
flecha con sentido de izquierda a derecha:
Se entiende que la actividad es un smbolo del trabajo en proceso de
ejecucin, requiriendo para ello el consumo de tiempo y recursos.
La segunda, son los sucesos y generalmente se representan con
dos crculos, elipses o rectngulos que se colocan en los extremos
de las flechas.
Un suceso es un instante del tiempo y sirve como punto de control

Algunas consideraciones para esquematizar el Grafo PERT CPM.

El grafico comienza en un nico suceso inicial y no tiene actividades


que la preceden
Una actividad no puede empezar hasta que todas las actividades
precedentes hayan sido terminadas
Una actividad debe estar terminada para que sus subsiguientes
puedan comenzar
La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo
La direccin de la flecha no tiene sentido vectorial, es solamente una
proyeccin del tiempo, como el tiempo es irreversible, la orientacin
de la flecha es siempre de izquierda a derecha.
Tampoco es preciso que la flecha sea en lnea recta, puede
dibujarse en curva
El grafo termina en un nico suceso final y no tiene actividades que
la subsigan

5.3 VENTAJAS QUE OFRECE LA TECNICA DE MALLAS DE PERT CPM

1. Es un mtodo nuevo que se emplea en la planificacin de


proyectos.
2. Permite la planeacin, programacin y control de los recurso
disponibles

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3. En forma clara muestra el plan para la realizacin de un
proyecto especifico
4. Sirve de gua para el finamiento de un proyecto
5. Es un medio para evaluar estrategias o planes alternativos de
accin
6. Permite la simulacin de las alternativas de solucin
7. Es un medio de evitar la omisin de actividades que pertenecen
a un proyecto
8. Es un medio de deslindar responsabilidades en la ejecucin de
diferentes actividades que intervienen en el proyecto.
9. Proporciona a la direccin las siguientes informaciones:
que trabajos son primeros y cuando se deben realizar los
problemas de financiacin y los acopios de los materiales
que trabajos hay y cuantos sern requeridos en cada
momento
cul es la situacin del proyecto que est en marcha en
relacin con la fecha programada para su finalizacin
cules son las actividades crticas que al retrasarse
cualquiera de ellas, retrasan la duracin del proyecto

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6. EL GRAFO PERT- CPM EN LA PLANIFICACION DE PROYECTOS

Las actividades de un proyecto se representa mediante flechas orientadas,


las que se enlazan entre si formando una malla o red y cuyo sentido indica el
desarrollo del proyecto a lo largo del tiempo

6.1 MALLA O RED DE FLECHAS

Es la representacin reticular de las actividades que comprenden la


realizacin de un proyecto especfico.

La malla o red de flechas orientadas, sirve al programador para representar


grficamente el desarrollo general de la obra.

La tcnica de planificacin por mallas ordena todos los itinerarios de trabajo,


actividades, operaciones o procesos, cuyas terminaciones sucesivas son
necesarias para la realizacin del proyecto de tal forma que su ordenacin en
el tiempo corresponda a las necesidades tcnicas planeadas de antemano.

6.2 ELEMENTOS DE UNA MALLA

El elemento bsico del grafo PERT-CPM es la fecha, que comienza y


finaliza, en nudos, los cuales representan los sucesos de inicio y terminacin
de la actividad a la que representa.

a)

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b)

c)

d)

I J

Figura II.1: Representacin de un elemento de una malla PERT CPM

Con el propsito de facilitar a identificacin y clculos en la red y evitar


confusiones, toda actividad llevara un nombre y todo suceso un nmero.

6.3 TIEMPO DE PREPARACION (TP) Y RESTRICCIONES EXTERNAS

Generalmente en los modelos de red para proyectos, hay un tiempo de


preparacin antes de la etapa de ejecucin del mismo. En este tiempo se
realiza una serie de actividades restrictivas que condicionan la puesta en
marcha del proyecto y entre las que se mencionan:

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Gestiones para obtener autorizaciones y licencias
Gestiones Financieras
Espera de la ltima decisin para lanzar el proyecto
Mejora de las condiciones ambientales

El tiempo de preparacin (TP) se representa con una flecha lnea sinuosa(


) con tiempo de duracin cero.

0 1 4 5

Figura II.2 : Ubicacin del TP

En la Figura II.2, se interpreta: el suceso 0 marca la iniciacin del proyecto y


el suceso 1 marca la iniciacin de la ejecucin fsica del proyecto

6.4 ACTIVIDADES FICTICIAS (FIC)

La correcta enumeracin de los sucesos, permite identificar las diferentes


actividades mediante los sucesos, permite identificar las diferentes
actividades mediante los sucesos de inicio (i) y de terminacin (j).

Para que cada actividad pueda ser identificada por una combinacin nica de
sucesos de inicio y terminacin es necesario incluir en la elaboracin de la

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red, las llamadas actividades ficticias (FIC) que no consumen trabajo, tiempo
o recursos, sino que sirven para dar consistencia a las interrelaciones de las
actividades en circunstancias especiales.

En teora de grafos PERT- CPM,a las actividades ficticias se la representa


por una flecha de trazo discontinuo( )

0 1 4 5

Figura II.3: Uso de Actividades Ficticias

6.5 REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS

Se deber tener en cuenta las siguientes reglas:

1. La colocacin de dos flechas una a continuacin del a otra, segn la


figura, indica que la actividad A debe estar concluido para que se
inicie la actividad B.
2. La disposicin del as flechas, segn la figura indica que la actividad A
debe estar concluida para que puedan iniciarse las actividades B y C.
3. La disposicin de las flechas ,las actividades A y B deben estar
concluidas antes de iniciarse la actividad C.

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4. La longitud y la forma de representar las flechas son la voluntad del
programador.
5. Cuando dos o ms cadenas estn programadas en paralelo existen
prioridades, es necesario introducir actividades ficticias para expresar
correlaciones de tiempo.
6. Se debe evitar la conexin de dos nudos mediante dos o ms las
flechas
7. Una actividad no debe conducir a un suceso que es previo al inicio de
la actividad.
8. Si el inicio de una actividad no depende de la culminacin de un
proceso complejo, sino tan solo de una parte del mismo, hay que
descomponerla a esta, de manera racional segn criterios
tecnolgicos.
9. En la programacin PERT-CPM, normalmente los proyectos tienen un
nudo de inicio y uno de terminacin. Esta exigencia se lograra cumplir
siempre si introducimos actividades ficticias.
10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de
sintonizacin.

6.6 TRAZADO DEL GRAFO

Se realiza generalmente por medio de tanteos sucesivos, mejorndolo


gradualmente, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones

a) Graficar las flechas tan rectas y/o con inclinacin o curvatura uniforme
como sea posible, evitando que se crucen.
b) En lo posible las flechas debe ser rectas.
c) Evitar en lo posible que las flechas tengan los ngulos entre ellas.
d) Evitar el desorden en la numeracin, procurando hacer esta de
izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
e) Evitar las flechas ficticias que no sea necesarias.

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6.7 RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LAS RELACIONES DE

PRECEDENCIA

Para plantear y bosquejo del desarrollo de actividades del proyecto y dar


respuesta a las preguntas del PERT-CPM y poder diagramar la red, se
seguir el siguiente procedimiento:

1. Se simboliza las actividades que intervienen en el desarrollo y


ejecucin del proyecto.
2. Se elabora una tabla de secuencia de actividades en donde se
describen todas las actividades tanto en las abscisas y en las
ordenadas.
3. Se analiza para cada actividad (precedente) de laso ordenadas, que
actividades descritas en las abscisas subsiguen y se seala con un
aspa(x)en el casillero correspondiente
4. En base a los resultados del tem 3, se describe las relaciones de
precedencia de las actividades.
5. Se comienza a bosquejar la Red PERT- CPM de tal forma que
responda a lo prescrito en el Item7, y a la vez ajustarse a las
exigencias y/o condiciones tcnicas limitantes que pudieran existir.

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7. DURACIN DE UNA ACTIVIDAD

Cada actividad depende del tiempo calculado para su realizacin. La


estimacin de los tiempos de duracin se basa algunas veces en los
datos experimentales y otras veces en el clculo ponderado de
probabilidades.

Duracin de una actividad segn el CPM.

i j

Duracin de una actividad segn el PERT.

i j

Figura III.1 Las duraciones segn el CPM y el PERT.

Se observa que el CPM utiliza los tiempos determinsticos, es decir, la


duracin ms probable mientras que el PERT utiliza las tres
duraciones, que dan lugar a una duracin promedia. Figura III.1

7.1 DURACIN OPTIMISTA (a)

Optimistic time
Expresa el tiempo mnimo que sera necesario para realizar la
actividad.
El clculo de este tiempo considera ideales todas las circunstancias
que han de concurrir en la realizacin de la actividad, pensando que
todo ha de salir bien, en perfecto cronometraje y sin que se produzcan

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fallas que puedan afectar a su duracin. Por estos motivos, este
tiempo es de apreciacin como realista.

7.2 DURACIN MAS PROBABLE (m)

Most Likely Time


Es aquel que se estima como justamente el necesario para realizar la
actividad en condiciones normales de trabajo con el empleo de los
recursos determinados de antemano.
Este clculo de duracin normal viene apoyado por la experiencia o la
estadstica.
Generalmente tiene en cuenta los retrasos naturales que suelen
producirse por causas especiales o imprevistos.

7.3 DURACIN PESIMISTA

Pessimistic Time
Es el tiempo mximo que puede estimar para que se efectu la
actividad en condiciones desfavorables sin que lleguen a admitirse en
esta ponderacin causas de fuerza mayor o riesgo catastrfico,
incontrolables en el orden lgico.

Obsrvese que significa duracin de la actividad, que


cuando tomo valores definidos servirn para determinar, cuando
comenzar o cuando terminar la realizacin de la actividad.

7.4 UNIDADES DE TIEMPO (UT)

Es necesario expresar las duraciones de cada actividad, en unidades


de tiempo, pudiendo ser: horas, das, semanas, etc. Una vez elegida
la unidad de tiempo, todas las actividades estarn referidas a la

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misma base. La programacin del desarrollo del proyecto podr ser
correlacionado a fechas calendario de realizacin.

Duracin de una actividad segn el CPM.

COMIEN TRMI

ZO i NO j
=

Figura III.2 Los tiempos para comenzar y terminar

8. LOS TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR UNA

ACTIVIDAD.

La determinacin de cuando comenzar y/o terminar cada actividad y


los clculos en la red, estn apoyados en el PERT.

Figura III.3: Simbologa


a) Los sucesos se representan por un circulo, el que estar dividido
en tres campos:
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- En el campo superior se enumerar el nmero del suceso.
- En el campo izquierdo inferior se colocara el tiempo optimista
- En el campo derecho inferior se colocara el tiempo pesimista
b) La actividad se representar:

Figura III.4 La actividad con su duracin y los tiempos para comenzar


y terminar

Es decir, en toda actividad, tanto el suceso inicial y final, llevaran


los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar.
Figura III.4
c) Los tiempos optimistas para comenzar y terminar una actividad

Figura III.5 Identificacin de los tiempos optimistas para comenzar y


terminar

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d) Los tiempos pesimistas para comenzar y terminar una actividad

Figura III.6 Identificacin de los tiempos pesimistas para comenzar y


terminar

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9. COMO ENCONTRAR LOS TIEMPOS PARA COMENZAR Y

TERMINAR UNA ACTIVIDAD

Para comprender la metodologa de clculo, tomemos como ejemplo


el siguiente diagrama de flechas.

Figura III.7 Red con duraciones de las actividades

9.1 CALCULO DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS EN LA RED (LO MAS PRONTO

POSIBLE)

(Earliest Ocurrence Time)


(Earliest Expected Time)
La red propuesta deber ser trasladada a otra red de clculo,
considerando los tres campos de cada y para ello se seguir las
siguientes reglas:
1. Considerar siempre que la primera actividad debe comenzar de
cero.
2. Cuando en un suceso termina una actividad, se emplear la
frmula:

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= +

3. Cuando un suceso termina varias actividades, se emplear la


frmula:

= ( + )

4. El valor del ltimo tiempo optimista, marcara la duracin del


proyecto.
Los clculos estn resumidos en la Fig.III.8.

Figura III.8 Red de clculos con los tiempos optimistas

9.2 CALCULO DE LOS TIEMPOS PESIMISTAS EN LA RED (LO MAS TARDE

PERMISIBLE)

(Latest Ocurrence Time)


(Latest Allowable Time)
Se ira retrocediendo de suceso en suceso siguiendo las siguientes
reglas:

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1. Se comienza desde la duracin del proyecto, es decir, se partir del
valor del ltimo suceso, determinado con los clculos de los
tiempos optimistas.

) = + ) =

2. Cuando en un suceso comienza una sola actividad, la


determinacin se har con la formula.

+ = +

3. Cuando del suceso comienza varias actividades, la formula ser:

+ = (+ )

4. El valor en el primer suceso ser en comienzo del proyecto

Figura III.9 Red de clculos con los tiempos pesimistas

Los datos determinados en la red de clculo, sern reportados en el


siguiente cuadro

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Actividades Tiempo Optimista Tiempo Pesimista


Codigo Descrip. Simbolog. Duracion +
i j + +
0 1 TP 0 0 0 0 0
1 2 5 0 5 0 5
1 3 7 0 7 0 9
1 4 12 0 13 0 13
2 4 8 5 13 5 13
2 5 15 5 20 5 21
3 4 3 7 13 9 13
3 6 19 7 28 9 28
4 5 6 13 20 13 21
4 6 15 13 28 13 28
5 6 7 20 28 21 28
6 7 17 28 45 28 45

10. RUTA CRITICA

Se denomina ruta crtica a un


mtodo que se emplea para
calcular los tiempos en la
planificacin de un proyecto. Se
trata de un algoritmo que busca
optimizar los costos a partir de la
programacin de las acciones.

El mtodo de la ruta crtica, creado en la dcada de 1950, tambin se conoce


como CPM por su denominacin en ingls: Critical Path Method. Puede
entenderse a la ruta crtica como una secuencia de elementos relacionados
entre s que indica cul es el plazo en el cual se puede desarrollar un
proyecto. Esto quiere decir que, en el caso de que se produzca una demora
en algunos de los elementos, la totalidad de la ruta crtica (y, por lo tanto, la
concrecin del proyecto), se ver demorada.

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Adems de todo lo expuesto no podemos pasar por alto que la ruta crtica o
CPM se diferencia claramente del mtodo llamado PERT (Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Proyectos), porque ella se basa en lo que son
intervalos determinsticos y este otro en tiempos probabilsticos.

Para desarrollar una ruta crtica, primero es imprescindible identificar la


totalidad de las acciones que forman parte del proyecto y establecer vnculos
de precedencia. A partir de esta identificacin, se puede establecer el tiempo
de cada actividad. Luego se debe desarrollar una red que incluya todas estas
actividades. Tras analizar la informacin con distintos clculos, finalmente se
puede identificar la ruta crtica, que ser un camino hacia la concrecin del
proyecto.

Ms exactamente podemos determinar que estas son las fases que deben
componer y darle forma a la planificacin de cualquier proyecto mediante la
tcnica o mtodo de la ruta crtica:

-En un primer momento, lo que se debe hacer es proceder a identificar todas


y cada una de las actividades que toman parte en el citado proyecto as
como las relaciones entre ellas. Todo eso sin pasar por alto tampoco las
reglas de precedencia o las sucesiones.

-A continuacin, es el momento de darle forma a lo que se conoce como


diagrama de red, que tendr como elementos protagonistas los identificados
en la etapa anterior.

-La tercera fase importante del CPM es el llamado clculo de red, que se
realiza en base a tres elementos o indicadores muy importantes que se
determinan para cada actividad o evento: el T1, que es el tiempo ms
temprano para la realizacin de ese; el T2, que es el tiempo ms tardo para
que se lleve a cabo el citado evento; y finalmente la H, que es el conocido
como tiempo de holgura y que bsicamente es la diferencia que existe entre
el T2 y el T1.
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10.1 DETERMINACIN DE LA RUTA CRITICA

La determinacin de la ruta crtica puede ser planteada mediante las


holguras del PERT o los tiempos foltantes del CPM

10.1.1 CALCULO DE LAS HOLGURAS DEL PERT

el PERT, considera dos tipos de holguras de tiempo:

Holgura de suceso
Holgura de actividad

Holgura de suceso (HS).- es la diferencia entre el tiempo pesimista y el


tiempo optimista de un mismo suceso.

Holguras De Actividad ( Ha ).- es la diferencia entre el tiempo pesimista


de determinacin y la sumatoria del tiempo optimista de inicio y su
duracin

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10.1.2 LOS TIEMPOS FLOTANTES

Los tiempos flotantes que emplea en CPM son tres: total, libre e
independiente, donde cada uno de ellos presenta cualidades y aplicaciones
diferentes.

Los valores de los flotantes de acostumbra a ponerlos entre corchetes


sobre la actividad

Flotante total (FT).- El flotante total del CPM equivale a la holgura de


actividad del PERT

Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales iguales a cero, son
actividades de la ruta crtica.

Fsicamente esta holgura corresponde al retraso mximo que puede tener


una actividad sin modificar el plazo total de la ejecucin

Flotante libre (FL).- El flotante libre es la cantidad de holgura disponible


despus de realizar la actividad de holgura, si todas las actividades del
proyecto han comenzado en sus tiempos optimistas desde el inicio.

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Flotante libre (FI).- El flotante independiente, es la hoolgura disponible de


una actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en el timpo
pesimista y la actividad subsiguiente a la actividad considerada comiza en el
tiempo optimista.

11. CRITERIO PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACION DEL

PROYECTO

Si queremos reducir la duracin del proyecto es preciso acortar la duraciones


en la actividades crticas.

El procedimiento a seguir seria :

se calcula los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y


terminar cada actividad.
Se determina las holguras de actividades o flotantes totales.
Se determina la ruta crtica.
Se analiza cules de las actividades crticas se pueden acortar en su
duracin y en qu cantidad, de tal forma que no d lugar a la aparicin

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de otras rutas criticas pues ello conlleva a aumentar el control sobre
estas otras actividades, demandando fuerza y dinero.

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BIBLIOGRAFA

CUERVO GARCA, A. Programacin de proyectos Estudio sobre el


mtodo PERT Rev. Espaa de Financiacin y Contabilidad Madrid.
Administracin Industrial y General, Henry Fayol Edicin y Editorial El
ateneo Buenos Aires Argentina 1991.
CUERVO GARCA, A.1994 Introduccin a la Administracin de
Empresas. Ed Civitas. Madrid.

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