Español Bankable Business Plans - Second Edition (Bankable Business Plans) - Rowhouse Publishing (2007)

Coautor de Edward G.
Rogoff de la conversacin empresarial JeFfofrewBoredzbyos

Founder & CEO, Amazon.com
Planes de negocios vlidos

Segunda edicin
Edward G. Rogoff
Advertencia por
Jeff Bezos
Reconocimientos
xiii
con el profesor Puryear, los estudiantes de Baruch y los clientes del Centro de
Campaa han sido cruciales para mi escritura de este libro.
Ya que ver de leer Planes de negocios Vlidos, yo
crea que las bibliotecas son indispensables en completar la investigacin para
apoyar un plan fuerte. Yo enormemente beneted de la maestra de la bibliotecaria
del Colegio de Baruch Rita Ormsby, que ayud a identificar los recursos magnficos
puestos en una lista en todas partes de este libro.
Un abogado extraordinario y el maravilloso amigo, Richard Rosenstein,
proporcionaron la direccin experta en cuestiones jurdicas y encarnan la calidad
de abogado que los empresarios afortunados necesitan.
Tengo enormemente beneted de casarme con un maravilloso escritor y redactor,
Perry-Lynn Moftt, quien es ahora, de improviso, un experto en la escritura de
planes de negocios. Sus lecturas mltiples pensativas, pacientes, y alegres de este
libro han aumentado su claridad y elocuencia que muchos doblan.
Edward G. Rogoff Nueva York, marzo de 2007 de Nueva York
Esta pgina intencionadamente se fue en blanco
Reconocimientos
xv
La llamada de atencin para Amazon.com vino en 1994 cuando le que el uso del World
Wide Web creca en el 2.300% por ao asombroso. La Red era un pequeo lugar
entonces, pero algo que cultiva esto rpido puede ser invisible hoy y en todas
partes maana.
Eleg libros como el rst-mejor producto para venderme en lnea. En cualquier
momento dado, hay millones de libros activos y en la letra alrededor del mundo. Los
hipermercados fsicos ms grandes pueden llevar slo aproximadamente 100.000
ttulos diferentes y libreras de la alameda tpicamente menos de 30.000.
Amazon.com sera capaz de ofrecer el completo
la seleccin - millones de libros - no slo lo que iba t en los anaqueles fsicos.
Esa idea bsica - la seleccin completa - era
el modo primario que Amazon.com iba a aadir el valor genuino, importante para
clientes en sus primeros das.
xvi Planes de negocios vlidos

Un poco despus de esa llamada de atencin, mi esposa y yo salimos de Ciudad de
Nueva York y se dirigimos a Seattle. En el coche, escrib el esbozo rst de lo que
se hara el plan de negocios de Amazon.com. Segu trabajando en ello durante
semanas despus de que llegamos a Seattle - por ltimo cierre de m en un cubculo
de investigacin en una biblioteca local con bocadillos de la mantequilla de
cacahuete durante das durante el final de modo que no me distrajera. Ms trabaj
en ello, mejor el plan se hizo.
El proceso de anotacin de mis pensamientos mejor mi pensamiento y me ayud
prctica mentalmente y visualice lo que bamos a hacer. Desde luego mi motivacin
primaria para escribir el plan de negocios deba ayudar a comunicar la idea de
Amazonas. el com a inversionistas anticipados, pero, en la visin retrospectiva,
benet increblemente importante que vino de escribir el plan era el pensamiento
ms crujiente, ms innovador, ms enfocado por los clientes. Despus de meses de
esfuerzo y presentacin del plan de negocios de Amazon.com a aproximadamente 60
inversionistas anticipados diferentes, era bastante afortunado a nd
aproximadamente 20 inversionistas del ngel que pusieron en aproximadamente
50.000$ a cada uno. Se supone que el levantamiento de dlares de $1 milln es
difcil, y era. Dudo que hubiera sido posible en absoluto sin un plan de negocios
organizado.
En el julio de 1995, nos abrimos para el negocio con un ofce y un depsito de 400
pies cuadrado en el Azulejo en color que incorpora un rea industrial al sur del
centro de la ciudad Seattle. Nuestras expectativas de ventas tempranas eran
modestas, y el plan de negocios llamado durante un perodo de arranque largo donde
los clientes aprenderan despacio sobre y adoptaran este nuevo modo de hacer
compras. Pero nos sorprendimos inmediatamente. Al asombro de todo el mundo, en el
rst 30 das, sin la publicidad, tomamos pedidos de clientes en 50 estados y 45
pases.
A este punto, nuestro crecimiento era tanto ms fuerte que esperado, que la mayor
parte de los detalles en el plan de negocios estaban caducados. Es probablemente el
plan de negocios raro que sobrevive el da rst del negocio estando abierto. Sin
embargo, el proceso de escribir el plan le obliga a estudiar detenidamente muchos
casos diferentes. Como consiguiente, cuando algo cambia, est mejor preparado para
ello.
Advertencia
xvii
As pues, mientras el plan de negocios haba pedido que nosotros furamos pequeos,
rpidamente aumentamos ya que los clientes alrededor del mundo descubrieron
Amazon.com y siguieron volviendo. Despus de nueve meses, nosotros
trasladado a 12.000 pies cuadrados fulllment centro, y siete meses ms tarde
ocupamos una instalacin de 45.000 pies cuadrada.
Aadiendo el plan de negocios inicial, Amazon.com era capaz de levantar $8 millones
en el capital aventurado hacia 1996 y el ao siguiente, recibimos publicidad. Los
clientes siguieron pidiendo que nosotros vendamos categoras adicionales de
productos (todava hacen esto). Por tanto introdujimos CD de la msica, DVDs y
vdeos en 1998. Que mismo ao abriramos amazon.co.uk y amazon.de en Europa. El ao
siguiente aadimos electrnica, instrumentos, juguetes y software, y comenzamos a
permitir que otra gente venda su mercanca en Amazon.com. En 2000, Amazon.com tena
ms de 3 millones de pies cuadrados del espacio del centro de fulllment en los
Estados Unidos. Y tambin habamos abierto sitios para Francia y Japn.
Cuando adquirimos experiencia, nuestro negocio sigui basndose en el ofrecimiento
de seleccin de clientes y conveniencia. En el julio de 2001, aadimos un tercer
pilar a nuestro plan de negocios: precios bajos. Seramos la clase de detallista
que trabaja despiadadamente para bajar precios de clientes. Con volumen creciente y
aumento de efciencies operacional, hemos sido capaces de compartir los ahorros con
clientes en la forma de precios inferiores - y vamos a seguir haciendo esto.
Aunque todos los detalles hayan cambiado durante los aos, muchos de los conceptos
originales perfilados en el plan de negocios rst permanecen principales para
nuestro negocio. Adems, aunque no lo pueda planear, tambin hemos tenido suerte.
Estamos sobre todo agradecidos a nuestros clientes, y si comprara este libro (o
algo ms) de Amazon.com, gracias.
Conoca a Ed antes de que comenzara Amazon.com, y creo sus experiencias con sus
propias empresas exitosas y como un profesor
del espritu emprendedor le hacen una persona excelente para dirigirle
de la idea inicial a travs de la creacin de un plan eficaz que servir las
necesidades de sus clientes e inversionistas.
xviii
Planes de negocios vlidos
Un plan de negocios fuerte slo no le ayudar a localizar los fondos tempranos que
necesita, pero tambin clarificar su pensamiento y servir de un cianotipo inicial
del futuro crecimiento de lo que siempre es un mundo que cambia.
Todos los mejores clientes de porcin de la buena suerte y!
Jeff Bezos Seattle, octubre de 2002 de Washington
Un plan de negocios vlido es el que que atrae la aprobacin y nancing para su

empresa dirigindose a las necesidades de banqueros e inversionistas llevando a
cabo todava sus propios objetivos empresariales. Este libro se escribe con un
objetivo central: para dirigirle a travs del proceso de crear un plan de negocios
vlido, por tanto puede obtener los recursos tiene que comenzar, construir o
comprar un negocio.
Mi experiencia extensa por escrito mis propios planes de negocios exitosos,
ayudando a otros empresarios a crear proyectos eficaces,
y aconsejar fuentes que financian en cmo evaluar proyectos presentados, me ha
enseado que un plan fuerte se basa en un single bsico
elemento: debe encontrar las necesidades de partidarios nancial, si ellos ser
banqueros, inversionistas, miembros de familia o compaeros.
xx Planes de negocios vlidos

He levantado personalmente ms de $100 millones de ngeles, bancos y capitalistas
de riesgo a nance mis propias empresas escribiendo planes de negocios vlidos que
demostraron cmo mis empresas encontraron las necesidades de mis fuentes que
financian. Este libro le permitir aumentar enormemente sus posibilidades para el
xito.
En estas pginas, tambin impartir mi maestra como un acadmico comercial. Desde
1992, he sido un profesor en el Colegio de Baruch de La Universidad de la ciudad de
Nueva York, la escuela de negocios ms grande, ms diversa en los Estados Unidos,
donde cre y sigo enseando tanto a graduado como cursos estudiantiles de
desarrollo del plan de negocios y espritu emprendedor. Como el Director Acadmico
del Centro de Lawrence N. Field del Espritu emprendedor en el Colegio de Baruch,
he desarrollado programas para empresarios y he informado a cientos de individuos
cuando establecieron sus propias empresas. Todos mis estudiantes y clientes han
aprendido a construir sus planes de negocios en este elemento bsico solo de
encontrar las necesidades de sus funder. Ahora, puede aprender cmo seguir esta
misma ruta a la creacin de un plan de negocios exitoso, eficaz, y vlido.
Ya que mis clientes tienen una muy amplia variedad de ideas de negocio - de Ciudad
de Nueva York pedicabs a un portal de web para africanos que viven lejos de sus
pases de origen - es importante para m hacer la lengua que uso para hablar de la
creacin de un plan de negocios el ms uniforme posible. No importa cmo preve su
empresa eventual - como una tienda, un servicio en lnea o un rm que alcanza a sus
clientes por la venta por correo - me refiero a la entidad que crea como su
compaa. Cuando comienza un negocio de cualquier clase, establece un medio de
entregar su producto o servicio a un grupo ms amplio de la gente. Aun si presume
como un nico practicante, es provechoso pensar en el modo que organiza su concepto
como un tipo de compaa con usted en la toma de decisiones del timn y ajuste de
un curso.
Con mi conocimiento de lo que hace un plan de negocios exitoso - tanto del
empresario como del punto de vista del funder - puedo pasar todas las lecciones a
lo largo de las cuales he aprendido a usted, el lector de Planes de negocios
Vlidos.
Prefacio
xxi
Por el siguiente el proceso en este libro garantizar que su plan de negocios

individual ser el ms vlido posible. Edward G. Rogoff marzo de 2007 de Ciudad de
Nueva York
Qu plan de negocios tan vlido es y cmo le puede ayudar a comenzar una empresa
afortunada
Cuando los individuos entran en el Centro de Lawrence N. Field del Espritu
emprendedor en el Colegio de Baruch y se sientan en mi ofce, por lo general abren
la conversacin con una oracin simple: Quiero comenzar mi propio negocio.
La siguiente declaracin casi invariablemente incluye uno de los cuatro apuros
siguientes: Tengo una idea specic para un negocio, pero no s que hacer despus,
o, S lo que quiero hacer y cmo quiero hacerlo, pero cuando fui al banco de un
prstamo, dijeron que les tuve que mostrar algo por escrito antes de que se
dirigieran hasta a m, o, Quiero comprar un negocio que creo que puedo hacer ms
exitoso, pero no s cmo comenzar, o, soy un inventor y he subido con un nuevo
producto fabuloso, pero no tengo una pista cmo fabricarlo - o vendido.
# Parte I
La respuesta a todos estos llamamientos de consejo, si el individuo abre un
restaurante, asumiendo la planta de fabricacin de la ocarina de un competidor (una
ocarina es un instrumento de viento pequeo, simple), construyendo una mejor
ratonera, vendiendo una nueva clase de jabn, u ofreciendo servicios nancial
expertos a inversionistas de la Wall Street es: Necesita un plan de negocios. Se
concentran en cada uno de estos empresarios un objetivo solo: construir una empresa
afortunada que entrega prots y satisfaccin a cada dueo. Y pase lo que pase que
el negocio potencial es, hay un mtodo bsico para emplear en el alcanzamiento de
ese objetivo: un plan de negocios claro e irresistible.
Ya que siempre me intereso en los tipos de negocios que mis clientes quieren
desarrollar en protable y empresas satisfactorias, pido que ellos me digan sobre
sus aspiraciones al producto o servicio que esperan proporcionar. Como hablan,
puedo sentir su entusiasmo y entusiasmo, aun si son inciertos del siguiente paso.
Mi trabajo es canalizar sus pasiones en ese siguiente paso: escritura de un plan de
negocios fuerte. Y esto es exactamente lo que hago para usted en este libro.
Los Planes de negocios vlidos le ayudarn a crear no slo un plan de negocios
fuerte, pero uno del plan de negocios vlido que atrae el apoyo financiero
encontrando las necesidades de banqueros, compaeros e inversionistas. Dirigindose
a las cuestiones que son importantes para el potencial funders, los puede convencer
de creer en su concepto porque les traer el xito, as como la satisfaccin a
usted. Un plan de negocios vlido es distinguido por ciertas caractersticas: sirve
un objetivo especfico, no sigue frmulas, realmente sigue el pensamiento comercial
bueno, se puede crear sin tener en cuenta sus habilidades, se concentra en
cuestiones financieras, y se puede usar para comienzo, crecimiento o compra de un
negocio.
Saque de planes de negocios vlido un objetivo especfico
Un plan de negocios bueno es simplemente un documento con un objetivo especfico.
Va:
El poder de un negocio vlido Plan #

Pruebe la viabilidad de su idea de negocio.
Determine los mejores recursos financieros para comenzar su negocio a travs de
inversionistas o compaeros.
Asegure bastante deuda estableciendo prstamos, lneas del crdito o trminos
de pago.
Identifique a la gente clave para trabajar con usted como empleados,
compaeros o consultores.
Establezca relaciones comerciales con sus clientes, proveedores o
distribuidores.
Cree una plantilla operacional para la direccin afortunada de su negocio.
La mayor parte de libros y los programas sobre la creacin de planes de negocios
saltan este paso de definir el objetivo principal del plan, que causa proyectos que
no se dirigen a las preocupaciones especficas de prestamistas potenciales,
inversionistas o compaeros. Los Planes de negocios vlidos le permitirn definir y
llevar a cabo este objetivo principal, expresando su propia confianza en su
concepto y atrayendo el apoyo tiene que comenzar una nueva empresa, cultivar su
negocio existente o comprar una compaa establecida.
Planes de negocios vlidos no siguen frmulas
La mayor parte de libros y los paquetes de software sobre la creacin de planes de
negocios impulsan al lector a seguir una plantilla o copiar un plan existente sin
rst hacer el trabajo conceptual. Este mtodo produce un plan que parece enlatado,
genrico, y sin vida, sobre todo a alguien que analiza cientos de ofertas cada mes.
Un inversionista con experiencia o prestamista necesitan aproximadamente dos
segundos para manchar un plan de la frmula. Su concepto comercial y el trabajo que
lleva a cabo para traerlo a la vida, harn su obligacin del plan y motivarn
# Parte I
otros para apoyar sus esfuerzos. Los Planes de negocios vlidos le mostrarn cmo
crear una descripcin nica, emocionante, convincente, y cuidadosa de su empresa
propuesta.
Planes de negocios vlidos siguen pensamiento comercial bueno
La creacin de un negocio es un proceso que se mueve de la conceptualizacin a la
realizacin, y la creacin de un plan de negocios debera seguir la misma
secuencia. Algunos libros insisten que la mejor manera de comenzar un plan es
contestar docenas de muy specic preguntas, que no ayudarn si no ha hecho el
trabajo conceptual rst. Contestar a una pregunta tal como, Cul es su objetivo
prot para el un de aos a travs de ve? cuando comienza a trabajar en su plan,
mejor dicho parece a pedirse escribir una lista de compra antes de que haya
decidido que cocinar. Los Planes de negocios vlidos le toman a travs del proceso
entero de la concepcin de su idea inicial, a pruebas de ello contra criterios
bsicos, a la investigacin del mercado y el concurso, a estrategias en vas de
desarrollo, y, nally, a la creacin de un plan para la realizacin. Ya que su plan
de negocios que resulta estar basado en los pasos que tom para crear su negocio
en su mente, ser diferente de cualquier otro plan de negocios - y estar suya
sola.
Planes de negocios vlidos se pueden crear sin tener en cuenta sus habilidades
Muchos libros y los paquetes de software suponen que sus lectores sean muy el
ordenador alfabetizado, con el conocimiento extenso de Windows, procesamiento de
textos y programas de la hoja de clculo. stos son habilidades excelentes de tener
y le pueden salvar cantidades de tiempo enormes, pero los Planes de negocios
Vlidos se escriben para la gente en todos los niveles de calificacin. Aunque este
libro no pretenda ser un manual de la contabilidad, explicar exactamente lo que
tiene que aprender y donde va nd la informacin para completar su nancials. La
lectura de este libro es sobre la creacin de un plan de negocios nico, eficaz
basado en su entusiasmo para su empresa y su buena voluntad a

aprenda sobre su industria. Las nicas verdaderas habilidades tiene que crear un
plan de negocios vlido son su pasin y su perseverancia en el aprendizaje cmo
hacerlo con eficacia.
Planes de negocios vlidos se concentran en cuestiones financieras
La mayor parte de otros libros y los programas simplemente no hacen caso del hecho
que escribe un documento sobre una empresa que, como todos los negocios, existe
para hacer el dinero. Ya que la gente que lee su plan decidir invertir en o
prestar el dinero a su empresa basada en gran parte en este documento, su plan se
debe dirigir a sus cuestiones. Los Planes de negocios vlidos no slo le toman a
travs de los pasos de producir la calidad nancial proyecciones, pero le dicen
cmo identificar y satisfacer preocupaciones de specic que importan a prestamistas
potenciales e inversionistas. Adems, es el nico libro que le muestra cmo hacer
el uso de los datos de Risk Management Association (RMA) para establecer su plan
como creble. Ya que la mayor parte de banqueros y muchos inversionistas compararn
sus proyecciones con los datos RMA, sabiendo cmo obtener y usar estos nmeros
parece a darse la hoja de respuestas a una prueba con adelanto.
Planes de negocios vlidos son para Comienzo, Crecimiento o Compra de un Negocio
Si comienza un nuevo negocio, cultivando un negocio establecido, o comprando un
negocio existente, tiene que crear un plan de negocios fuerte y vlido. Aunque las
circunstancias puedan variar y ciertas estrategias y las fuentes que financian
pueden ser ms eficaces que otros, su plan de negocios bsico todava seguir los
mismos principios primarios perfilados en este libro.
Su plan de negocios es una extensin de usted
Muchos empresarios tratan sus planes de negocios simplemente como un pie en la
puerta, diseada para sacar el inters por tanto la puerta se abre ms amplio.
Suponen que el plan produzca preguntas sobre cuestiones
# Parte I
no cubierto en el documento, por tanto los revisores querrn colocar una llamada
telefnica o solicitar que una reunin en la persona consiga las respuestas. En mi
experiencia, esta actitud es simplemente la racionalizacin de alguien que est
poco dispuesto o incapaz de producir un plan de calidad.
Su plan habla para usted. Si su plan es inadecuado o no enfocado, la gente
supondr que sea inadecuado y no enfocado. Si su plan escrito inspira ms preguntas
que posi tive comentarios durante la lectura inicial por un ejecutivo o en una
discusin en grupo de su concepto comercial, puede esperar que para aadirse al
montn altsimo de rechaza.
Soy familiar con una firma de la tecnologa mediana que llamar la Granja del Fotn
de Duke, que fue fundada por Duke Williams. Duke haba tenido xito cuando las
firmas orientadas a la tecnologa atrajeron ms dinero que haba sitios en los
cuales invertirlo. Cuando los amores entre la comunidad financiera y tecnologa se
enfriaron, haba ms acuerdos que el dinero para financiarlos, y Duke comenz a
tener el problema levantando el dinero.
Aunque fuera tanto el director ejecutivo como el Director cientfico de su negocio,
el Duque no quiso contestar a preguntas de inversionistas potenciales sobre
productos de su compaa o estructura financiera, incluso cunto los nuevos
inversionistas podran esperar ganar de sus inversiones. Produjo lo que llam un
plan de negocios, pero era realmente slo un documento de mercadotecnia general.
Afirm que los productos de la compaa eran grandes y que la Granja del Fotn de
todo el Duque tena que tener xito era ms dinero para la mercadotecnia.
Cuando Duke llam para perseguir, le preguntaron, como era de esperar, sobre
productos de su compaa y situacin financiera y lo que los nuevos inversionistas
podran esperar ganar. Pero ya que Duke estaba tanto poco dispuesto como no estaba
preparado para contestar a estas preguntas, las discusiones nunca llevaron a las
inversiones que necesit. Los inversionistas se preocuparon que Duke tuviera algo
para esconderse, y ya que su plan de negocios era inadecuado, sintieron que Duke
era inadecuado. Despus de no poder levantar la capital se tena que quedar en el
negocio, Duke cerr las puertas del granero por su Granja del Fotn, abandonando a
muchos inversionistas originales infelices, empleados y proveedores - ninguno del
que tena nada bueno para decir sobre Duke o su granja.

Su plan debe proyectar a quin es tanto explcitamente como implcitamente.
Declarando su fondo y qualications, proporciona razones convincentes de otros de
considerar su plan. Presentando un plan que bien se organiza, completo, fcil a
leer, y persuasivo, implica que es la persona que puede hacer este concepto
comercial un xito.
Los seis puntos inmutables
Puede hacer seguro que su plan de negocios comunica sus fuerzas acentuando lo que
llamo los seis puntos inmutables. Cuando estos seis puntos se declaren claramente y
enrgicamente en su plan de negocios vlido, sus mejores calidades se transmitirn
al lector. Los seis puntos inmutables son que:
1. Es prot orientado 2. Es honesto 3. Es qualied 4. Es cuidadoso 5. Est dedicado
a la reunin de necesidades de todo el mundo 6. Es exible
Vamos a mirar cada uno de los seis puntos inmutables en mayores detalles, por tanto
puede hacer su plan de negocios el ms vlido posible:
1. Es prot orientado. Quizs parece absurdo acentuar este objetivo. No es cada
uno prot orientado en el mundo de los negocios? Bien, francamente, no. La gente
tiene muchas razones de querer comenzar, comprar, o construir negocios, y prot es
no siempre el objetivo ms importante. Un empresario puede ser conducido por el
deseo de ser su propio jefe o traer un producto necesario al mercado. Los
empresarios tambin son buenos en la atraccin de la gente que participar en la
empresa por motivos adems de prot, por ejemplo, conseguir la experiencia
necesaria comenzando una nueva carrera. Sin embargo, fundamentalmente, el prot es
lo que conduce el negocio y tiene que dejar claro que prot es su foco.
10 Parte I
Hay muchos ejemplos de personas que comienzan compaas de investigacin mdicas a
curas de nd para enfermedades que afict su miembro de familia o hasta un animal
domstico querido. Los inversionistas seran seguramente escpticos de un plan de
negocios para tal empresa, preguntndose si prot eran realmente el motivo
principal del fundador. Las fuentes que financian tambin se pueden preocupar que
una vez que el objetivo inicial se encuentre - en este caso una cura - el
compromiso del fundador de seguir con el negocio y realizar que un prot ser
insignificante.
2. Es honesto. Si la gente participa en su plan invirtiendo el dinero, vendindole
materias primas, amplindole crdito o hacindose sus empleados, tienen que saber
que es honesto. He visto proyectos corroer las reputaciones de la gente excluyendo
hechos clave que finalmente se destapan, como la posesin de un negocio anterior
que fall, o falsificando sus cartas credenciales, como una reclamacin de
posiciones ejecutivas que sostuvieron en una compaa cuando realmente trabajaron
como compaginadores del correo.
Las mentiras son una trampa particularmente peligrosa. Vi un plan de negocios para
una compaa de medios que puso las escuelas en una lista uno de los compaeros
acompaados y los grados que gan. El nico problema consista en que eran todas
las fabricaciones. Cuando un inversionista potencial comprob, como hizo
rutinariamente, descubri la mentira y el plan rpidamente entr en la basura.
Est sincero y verdico sobre la informacin usted presente en su plan. Cada uno ha
experimentado alguna clase del fracaso, si es red de un trabajo, formacin
extensivamente de una profesin en la cual nunca entr, o comienzo de un negocio
que fue el vientre. Ser honesto sobre estas cuestiones y la explicacin cmo
aprendi una leccin importante sobre usted o marcha de un negocio, casi siempre
levantan la estima en la cual los otros le sostendrn.
3. Es qualied. El plan debe demostrar que es qualied para emprender todo lo que
la oferta requiere. Muchas personas sienten que tienen que poseer todo el
qualications ellos mismos, pero el plan de negocios slo tiene que demostrar que
es capaz de colegas que se identifican o compaeros que se hacen con
El poder de un plan de negocios vlido
11
los otros que tienen los conocimientos tcnicos de los cuales puede carecer. Si ha
sido un piloto de la lnea area toda su vida y quiere abrir un restaurante que
figura calamar - el afirm tortitas, debe explicar cmo compensar esta
inexperiencia, preferentemente contratando a un gerente que ha dirigido un
restaurante afortunado.
Si su equipo est ya en el lugar, mencione su qualications junto con suyo. Esto se
presentar briey en un argumento corto, irresistible para su concepto, llamado un
resumen ejecutivo, ms exhaustivamente en su texto del plan de negocios y
completamente en su apndice, que debera presentar cada resumen, incluso su
propio.
4. Es cuidadoso. El plan debe ser completo en su enfoque a su empresa. En la Parte
II, he creado Diez Pasos de Accin Esenciales, que se deben seguir completamente.
Haga una copia de los diez pasos de accin y gurdelos al lado de su ordenador ya
que escribe su oferta. No salte ninguno de estos pasos!
Recuerdo la vista de un plan para una cadena de gimnasios que no pudieron mencionar
cmo el dueo adquirira las instalaciones fsicas en cada comunidad. Cuando
pregunt sobre esta pieza ausente, el empresario dijo que l gured ira a un
corredor de bienes races en cada ciudad despus de que haba levantado sus
millones y estaba listo para abrir sus instalaciones. Mal conteste! La obtencin
de proyecciones de bienes inmuebles exactas tanto en disponibilidad espacial como
en gastos del alquiler es pasos crticos en la creacin de un plan de negocios
eficaz para una cadena de gimnasios. La omisin de este empresario puede haber sido
un signo de su inhabilidad de entender todos los requisitos de dirigir un negocio
protable.
5. Est dedicado a la reunin de necesidades de todo el mundo. Los empresarios

tienen motivos morales, ticos, legales, y egostas de tratar a cada uno que
participa en su empresa justamente. Hay contratos con las fuentes de la capital,
as como numerosos requisitos legales en cuanto al tratamiento de inversionistas y
empleados. stos incluyen el suministro oportuno y completan declaraciones
nancial, guardando la compaa corriente
12 Parte I
en todos sus impuestos, y, por supuesto, compartiendo prots segn los acuerdos
del accionista de la compaa. El plan debe demostrar que es consciente de estas
responsabilidades, que los toma en serio y los enviar totalmente.
Soy familiar con el dueo de una empresa de entretenimiento, le llamar el Sr.
Prince, que era brillante, pero dispers y desorganiz. El Sr. Prince levant mucho
dinero porque sus proyectos tenan el gran sentido y era muy elegante. Sin embargo,
nunca levant la capital de la misma fuente dos veces. La desorganizacin del Sr.
Prince le impidi encontrar las fechas lmites para proporcionar declaraciones
nancial a sus inversionistas y prestamistas, a los que les gust su negocio, pero
rechazaron trabajar con una compaa que no cumpli con estos requisitos bsicos.
6. Es exible. Uno de los desafos fundamentales por escrito un plan de negocios
crea su resumen ejecutivo y, al mismo tiempo, proporcionando todos los detalles
necesarios en su texto del plan de negocios. En la escritura de un plan de
negocios, se tiene que presentar casi como un talento de dos cabezas. El
establecimiento y la direccin de una empresa son dos tareas muy diferentes. Quiere
crear una imagen de usted como un fundador que ve la misin de la organizacin en
trminos claros y quien no se desalentar de alcanzar cualquier objetivo. Por otra
parte, debe impresionar a los que evalan su plan que tambin es un jefe que puede
manejar con cuidado los detalles minuciosos cotidianos de dirigir un negocio. Debe
demostrar que es bastante flexible para adaptarse a cualquier tarea que podra
venir su camino.
Ya que su xito ltimo depender ms de su capacidad de manejar las operaciones
diarias de su negocio, se debe dirigir a esta cuestin directamente. Nada habla a
estos puntos importantemente que la experiencia previa. Aun si nunca ha comenzado
su propia empresa manufacturera de la ocarina antes, puede ser un virtuoso de la
ocarina que entiende el instrumento en todos sus caprichos manifiestos, que le
prepararan para juzgar resultados industriales. O quizs era el lder de una
orquesta de la ocarina internacionalmente aclamada, que demuestra su
13
capacidad de trabajar con varios colegas, incluso sintonizadores de la ocarina

nicky as como artistas de realizacin temperamentales.
Hay otra razn de impresionar a los que leen su plan con su exibility. Como Jeff
Bezos indica en su Advertencia, la verdad es que tan pronto como su plan de
negocios se escribe, es pasado de moda probablemente ya. Pase lo que pase su
industria es, su plan existe en un mundo que cambia rpidamente y mercado. Los
nuevos competidores surgen y desaparecen los viejos competidores. Las asunciones
financieras como alquileres, materias primas, servicios de telecomunicaciones y
ubicaciones son todos probables cambiar antes de que su plan haya sido ledo por un
inversionista potencial. Incluso su propio pensamiento puede cambiar en cuanto a
cmo su negocio se debera colocar en el mercado una vez que haya considerado
todas las cuestiones y haya completado su plan. Puede tratar con estos cambios por:
Con frecuencia actualizando y revisando su plan.
Dando la bienvenida a la posibilidad de repasar, porque cada vez you'rene su
plan, lo hace mejor.
Cuidado de pista de revisiones colocando la fecha de cada versin en la
portada y las cabeceras de la pgina.
La flexibilidad a menudo es la llave al xito comercial. Bill Gates no comenz para
construir una compaa que vendi sistemas operativos del ordenador. Respondi a
una necesidad que la IBM expres para un sistema operativo del ordenador personal.
John D. Rockefeller no plane ser un magnate de petrleo. Trabaj como un contable
con un mayorista de la comida, luego comenz su propia comida wholesaling rm. Vio
una oportunidad buena en el comercio y el resto, como dicen, es la historia. Soy
familiar con un software de la logstica com pany que comenz como una compaa de
transporte por camin individual, pero que un hombre saba cmo a oportunidades nd
y los aprovechan. Como esta gente - a travs de su plan - se debe presentar como
alguien que es bastante flexible para responder a oportunidades buenas.
14 Parte I
Espritu emprendedor es un deporte de equipo
El denition de empresarios que me gusta ms es, Los empresarios son empresarios
que emprenden empresas sin hacer caso de los recursos bajo su control directo.
Vamos a afrontarlo, limitndose a una empresa que podra hacer nicamente con sus
propios recursos - tanto el humano como nancial - causaran probablemente un
bastante pequeo negocio. Sus recursos humanos seran conned a su propio msculo y
capacidad mental durante horas despiertas slo, y sus recursos nancial se
limitaran con sus inversiones, cuentas de retiro, casa, tarjetas de crdito,
dinero efectivo en el banco y aquellos pocos artculos atesorados, como el grupo
original de cmicos de Batman que su to le dio cuando era un nio.
Aun si es enormemente rico, probablemente no querra arriesgar todo esto - sobre
todo los cmicos de Batman - en su idea de negocio. Los activos de aproximadamente
$1 milln probablemente no sern bastante para comprar o comenzar el negocio de sus
sueos. La mayor parte de licencias de la comida rpida de la marca registrada se
venden por ms que esto. Adems, tiene que ser realista y reconocer la posibilidad
que su negocio pudiera fallar y tomar todos sus activos con ello.
Vamos a comenzar suponiendo que, en el lado nancial, va probablemente a necesitar
ayuda, a travs de prstamos de un miembro de familia, un amigo, un banco, o a
travs de una compaa de la tarjeta de crdito, o a travs de inversiones de
amigos, familia, socios de negocio o un grupo inversor. Los prestamistas le dejan
prestar dinero durante un perodo de tiempo del juego y se pagan el inters junto
con la recepcin de su cantidad del prstamo, llamada el principal, atrs en su
totalidad. Los inversionistas compran equidad o partes de la propiedad en su
negocio, y reciben una parte del prots de operaciones o una venta eventual de la
compaa.
En cuanto al lado del recurso humano, realmente cree que puede hacer funcionar su
negocio completamente solo? Muy pocos negocios trabajan as. Los consultores, los
trabajadores independientes y los inversionistas individuales se pueden licenciar
de grupos individuales verdaderos pero, hasta para ellos, el xito (y a veces
fracaso) puede estropear su soledad y requerir que ellos hagan entrar a empleados o
compaeros. Y no haga
15
olvide a proveedores. La mayor parte de operacin del solo todava requiere

provisiones de ofce bsicas, como papel y lpices. Y absolutamente ningn negocio
funciona sin aquella gente importante, clientes y
clientes. Sin duda sobre ello, el negocio es un deporte de equipo, requiriendo el
la contribucin de otros con fondos diferentes, habilidades y necesidades para
usted para construir una empresa exitosa, que me devuelve al denition que me gusta
y la realidad que los empresarios deben reclutar y manejar muchos recursos - tanto
humano como nancial - para crear y cultivar una empresa exitosa. Esta realidad se
debe incorporar en su plan de negocios justo desde el principio, que es por qu
creo que cuando siga el proceso perfilado en este libro, crear el plan de negocios
ms vlido posible.
El comienzo de un negocio y la creacin de un plan de negocios eficaz ambos
requieren mucho pensamiento antes de que ponga la pluma al papel o ngers al
teclado del ordenador. En la Parte II, le mostrar cmo cada uno de los Diez Pasos
de Accin Esenciales le ayudar a crear un plan persuasivo para su compaa.
El paso 1 de accin
Defina su compaa
Qu llevar a cabo para otros y usted?
Directamente desde el principio, necesita a dene su compaa en trminos de lo que
llevar a cabo para otros, incluso sus clientes, inversionistas, prestamistas,
proveedores, empleados, y, por supuesto, usted. Si se pregunta sobre la reunin de
las necesidades de cada nancial y recurso humano requerido comenzar y cultivar su
empresa, estar bien en su camino hacia la creacin de un plan de negocios vlido.
Pero primero, anote todas las necesidades del personal que su compaa satisfar.
En la intimidad de mi ofce, me puede decir sobre estos motivos muy individuales
que tiene para comenzar un negocio:
20 El paso 1 de accin
evitando a un jefe autoritario, incapacidad de ponerse junto con colegas que no
contrat usted mismo, o prueba a su suegro escptico que puede ser un xito.
Entonces, ponga estos incentivos aparte. Le pueden inspirar, pero no tendrn lugar
en su plan de negocios nal. Sus razones personales de comenzar su negocio no son
del particular inters a los inversionistas potenciales o funders, quien leer y
analizar la eficacia de su concepto.
Aun si est ansioso de comenzar una compaa que puede nd una cura para la
enfermedad rara que hizo las plumas en su periquito querido caerse, su motivacin
personal ser de poco o ningn significado a las fuentes de financiacin cuyo apoyo
necesita. Los inversionistas potenciales tienen que saber que su negocio ser
significativo y comerciable a bastantes personas que pueden usar su producto o
servicio a fin de ganar una ganancia. Su deseo profundamente arraigado a nd una
cura de modo que su periquito pueda cultivar nuevas plumas, le puede galvanizar
para hacerse un cruzado incansable, pero, a menos que haya una solicitud comercial
y provechosa del producto que espera desarrollar, su compromiso emocional no
significar mucho para inversionistas. De hecho, se pueden preocupar de su entrega
continuada a la causa, si no se encuentra que una cura a tiempo trabaja maravillas
en su animal domstico enfermizo particular.
Concntrese en las necesidades externas que su compaa encontrar. Qu permitirn
su producto o servicio a la gente hacer mejor, ms barato, ms sin peligro, o ms
eficazmente? Har su restaurante los paladares de la gente delirantes con nuevas
sensaciones del gusto? Ayudar su nueva ratonera a la gente a capturar ratones sin
sentirse enferma a sus estmagos? Va el bao de espuma perfumado de su nueva goma
de mascar revolucionar el modo que los nios consienten en tomar baos nocturnos?
Va la cura para su periquito featherless tambin trabajar para los miles de
animales domsticos que pierden su piel, tambin.
Piense en todo benets positivo que su compaa proporcionar. Antelos. Admrelos.
Absrbalos en su conocimiento. Crea en ellos. ste es motivators primario que los
lectores de su plan de negocios respetarn y valorarn.
Defina su compaa
21
Qu llevar a cabo su negocio para sus clientes?

Sus clientes son su nica fuente de ingresos. Por qu gastarn su dinero para su
producto o servicio, y por qu volvern para gastar el dinero otra vez? A menos que
haya respuestas fuertes a estas preguntas, su plan de negocios no lo har a la base
de rst.
Suponga que planea abrir una tienda de suministro favorita en su ciudad. La gente
con animales domsticos compra obviamente la comida, provisiones, convites y otros
artculos en alguna tienda en la comunidad, por tanto, por qu querrn hacer
compras en su lugar? Ser mejor su servicio? Su ubicacin ms conveniente? Sus
precios ms abajo? Su seleccin mayor? Sus horas de operacin ms larga? Su
entrega ms rpida y ms barata? Ser su tienda ms diversin, un lugar de
pleasanter para hacer compras? A menos que algunas respuestas a estos y otros
preguntas sean s, entonces no llevar a cabo bastante para sus clientes para
construir el grupo grande y leal de compradores tendr que hacer funcionar una
tienda de animales exitosa.
A veces, un negocio tiene xito simplemente porque la demanda es mayor que el
suministro. Tena un cliente en el Centro de Campaa que quiso abrir una guardera
para alumnos preescolares. Su anlisis era completamente simple: conoca a una
docena de familias que tenan el problema nding instalaciones de guardera para
sus nios en su vecindad. Ella gured que la demanda estaba all y estaba
apenadamente bajo el servido. No tuvo que ser mejor o ms barata que su concurso.
Slo tuvo que estar en el negocio. Tena razn, y abri una guardera que tena
xito a partir de su da rst de la operacin.
Qu llevar a cabo su negocio para sus inversionistas?
Los inversionistas son la gente o rms que compran la reserva en su compaa. La
posesin de la reserva los titula a una parte del prots de operaciones generales o
de la venta de su negocio. Tenga presente que los inversionistas tienen muchas
opciones. Pueden comprar ttulos de estado muy seguros o reservas en pblico
cambiadas; pueden
compre bienes inmuebles o invierta en cualquier nmero de pequeos negocios o
grandes adems de su propio.
Los empresarios tienen una lucha ascendente para atraer a inversionistas, porque
estas otras opciones ofrecen vueltas atractivas y, probablemente, menos riesgo. La
inversin en negocios ms pequeos es ms arriesgada que comprar reservas grandes,
en pblico cambiadas, bien establecidas, y bien - nanced compaas con una larga
historia de protability. Adems, las reservas de aquellas compaas son dened
como muy lquido, significando que se pueden vender a prcticamente cualquier punto
muy rpidamente para levantar el dinero efectivo o cambiar inversiones. La mayor
parte de inversiones en arranques o empresas empresariales ms pequeas son muy
ilquidas, significando que el dinero de los inversionistas se cierra con llave en
los gastos de funcionamiento de la compaa hasta que el negocio levante nancing
adicional, se haga bastante provechoso para comprarlos o se venda.
Para atraer a inversionistas ante este riesgo y carencia de la liquidez, los
empresarios deben ofrecer el potencial de muy la alta rentabilidad. Cmo alto?
Bien, es bastante habitual para inversionistas esperar proyecciones crebles y
razonables en la variedad del 20 por ciento a vueltas anuales del 30 por ciento
antes de que compren la reserva en su compaa. En esta etapa temprana en la
planificacin de su negocio, no tiene las proyecciones nancial detalladas que
tendr que mostrar finalmente a inversionistas, pero puede producir alguna espalda
de los clculos del sobre para asegurarse que esta tasa de rendimiento es posible.
Suponga que piensa levantar el dinero para invertir en bienes inmuebles. Es
bastante habitual para un banco prestar el 80 por ciento o ms del precio de
compra. Si la propiedad que considera hace un prot de 100.000$ por ao y espera
pagar diez veces que prot, o $1 milln para comprar la propiedad, necesitar
800.000$ de un banco y 200.000$ restantes de inversionistas. Si espera aumentar
prots a 150.000$ por ao dentro de tres aos levantando alquileres cuando los
viejos arriendos subidos para la renovacin, entonces su edificio valdr $1,5
millones y 200.000$ de los inversionistas valdrn 700.000$. Esto es ms de una
vuelta anual del 50 por ciento y debera ser bastante para hacer a cualquier
inversionista feliz.
Por supuesto, hay consideraciones adicionales que no he mencionado an, como los
gastos de la transaccin, los honorarios del abogado, su parte
Defina su compaa
23
del prots para nding y direccin del acuerdo y la necesidad de gastar el dinero
que repara el edificio quiere comprar. Pero, para esta etapa, ha mostrado al menos
que las vueltas altas, atractivas son
posible y debera seguir calculando los detalles. Muchos empresarios creen que
pueden atraer la inversin a
motivos adems de vueltas de nancial. Su familia y amigos pueden querer
simplemente ayudarle a comenzar o construir su negocio porque les gusta usted y
creen en su talento. Tambin es posible que su negocio pueda servir un bien social,
como el apoyo de la investigacin mdica o la ayuda puso en peligro la fauna. S
que esta clase de la inversin realmente ocurre. Realmente lo he visto pasar unas
veces, pero mi consejo a clientes es no cuentan con ello. La mayor parte de
inversionistas interesaron en tales causas todava quieren ver vueltas alto
proyectadas, tambin. Si su plan no puede producir vueltas de signicant para
inversionistas, entonces quizs debera cambiar de comenzar un negocio al
establecimiento de una caridad o fundacin. Una organizacin not-for-prot puede
ser una descripcin ms exacta de lo que trata de llevar a cabo, y no hay
seguramente nada incorrecto con esto!
Qu llevar a cabo su negocio para sus prestamistas?

Los prestamistas, como bancos, proveen su compaa de la deuda nancing a travs de
prstamos a cambio de los cuales les pagan el inters. Como las tasas de inters
son generalmente mucho ms bajas que las vueltas esperadas por la mayor parte de
inversionistas que compran la reserva en su compaa, los prestamistas requieren la
mucho mayor certeza que su principal se devolver y su inters pagado. Por esta
razn, los prestamistas siempre se reembolsan completamente antes de que los
inversionistas pueden recibir un penique solo. Los prstamos comerciales
actualmente tienen tasas de inters en la variedad del 8 a 13 por ciento, segn el
registro del prestatario y la cantidad tomada a prstamo.
Para aumentar la probabilidad que los prestamistas no perdern a su principal, por
lo general piden la seguridad, que es una reclamacin en un activo que pueden
agarrar y vender en caso de una falta del pago. Somos todos familiares con el
concepto de un banco que extingue el derecho de redimir la hipoteca en una casa si
el propietario se queda atrs en pagos de la hipoteca. Lo mismo
el concepto se aplica a prstamos comerciales; slo la seguridad se puede atar a un
activo comercial actual como inventario, cuentas por cobrar, equipo, edificios o
tierra.
El gobierno federal proporciona garantas a prstamos de pequeo negocio hechos por
bancos a travs de la Administracin de la pequea empresa (SBA). El objetivo de
este programa es animar bancos a hacer prstamos a pequeos y nuevos negocios,
porque los pequeos negocios crean los empleos ms nuevos y generan una parte
grande del crecimiento econmico total. SBA garantiza la tapa entre cincuenta y el
ochenta y cinco por ciento del prstamo comercial total, segn la cantidad del
prstamo y el tipo del programa.
La mayor parte de bancos y otros prestamistas requieren que los empresarios tambin
proporcionen una garanta personal del reembolso de un prstamo. Esto significa
que, en caso de la falta, el banco puede reclamar estos activos personalmente
posedos, como una casa, como el reembolso del prstamo. El ofrecimiento de una
garanta personal es un paso muy serio para un empresario, porque los prestamistas
harn lo que tienen que hacer para reembolsarse. He visto casos tristes de
personas, algunos de ellos muy rico, quien perdi una parte grande de sus bienes
muebles a bancos despus de firmar garantas personales en una compaa antes de
estudiar detenidamente las consecuencias.
Recuerde, los prestamistas siempre quieren aseguramientos mltiples que les pagarn
su inters y principal. En primer lugar, contemplarn el prots de su negocio para
el reembolso, luego a los activos del negocio, y, nally, a usted personalmente. Si
su plan de negocios puede demostrar que todas estas fuentes de reembolso son
probables, tiene una posibilidad buena de recoger el apoyo de prestamistas.
Qu llevar a cabo su negocio para sus proveedores?
La mayor parte de negocios confan en bienes adquisitivos para revender o usar en
la fabricacin de otros productos. Las compaas que venden estas entradas a su
negocio son sus proveedores, y son esenciales. Si quiere abrir una tienda del t,
tena el mejor control para asegurarse que el suministro de ts distintivos que
necesitar est realmente disponible a un precio que se puede permitir. Si planea a
Defina su compaa
25
abra un diseo arquitectnico rm, probablemente necesita ordenador especializado y

sistemas del software para arrendar o comprar.
Los proveedores, por supuesto, ven usted y su negocio edgling
como un nuevo cliente. Y cada negocio ama a nuevos clientes. Derecho? Bien, tal
vez. Antes de que una empresa de informtica instale un sistema muy caro en su
ofce, van a querer algunos mismos aseguramientos que un banco requiere antes de
hacer un prstamo, a saber que se pagarn en su totalidad o recuperar sus
ordenadores. Antes de que un proveedor entregue miles del valor de dlares del t
para su tienda, querr seguramente pagarse por adelantado frente, ya que la mayor
parte de bienes consumibles no son restituibles. Con el tiempo, como demuestra su
solvencia con sus proveedores, le ampliarn probablemente crdito, como puede
ofrecer finalmente el crdito a sus clientes fieles.
Esto es una cuestin que vale la pena explorar directamente a principios del diseo
de su negocio. He visto ofce mdico privado bloqueado por su fracaso de obtener el
equipo de pruebas esencial porque el proveedor no quiso agravar a su cliente ms
grande, un hospital cercano. Vi que un de alta tecnologa fabricar el negocio falla
sobre algunas materias primas cruciales que simplemente no se podan comprar,
porque iban a los clientes ms grandes, ms establecidos del proveedor.
Qu llevar a cabo su negocio para sus empleados?

Si su empresa requiere a empleados - y casi todos hacen - su plan de negocios tiene
que demostrar que tiene los medios de atraer y guardar a la gente que tiene el
derecho qualications y capacidades. Si se siente seguro que siempre ser capaz de
contratar a empleados buenos al precio correcto en nmeros sufcient, piense otra
vez.
Atestig un negocio se cierran lo que proporcion el servicio de atencin al
cliente telefnico a empresas de software porque se localizaron en una ciudad sin
un suministro adecuado de la gente culta, alfabetizada por el ordenador para
alquilar. He visto restaurantes construidos, pero nunca me abro, en comunidades
donde los dueos simplemente no podan reclutar un lleno - el personal ribeteado
de cocineros, ayudantes de camarero y waitstaff.
Entonces, haba compaas con fondos bastante grandes de empleados qualied, que no
se podan permitir a corresponder a los sueldos excelentes y benets ofrecido por
sus competidores, por tanto se obligaron a cerrarse. He visto varios negocios con
tales reputaciones de la direccin pobres que slo podran contratar a la gente que
no poda conseguir empleos en otra parte. Huelga decir que, estos negocios siempre
obtenan peores resultados su concurso, hasta que fallaran o se vendieran a dueos
que contrataron completamente nuevos equipos de gestin.
Su plan de negocios vlido debe dene los tipos de empleados que necesita y
demuestra que ser capaz de contratarlos y retenerlos. Los empleados quieren la
remuneracin justa, un lugar bueno para trabajar, y oportunidades del futuro. Si su
presupuesto pide sueldos en tasas del mercado libre o mejor y puede mostrar lo que
los negocios similares pagan de manera similar qualied empleados, entonces ha
establecido su capacidad de contratar a un personal bueno. La creacin de un lugar
bueno para trabajar depende de usted y su equipo de gestin. Ha manejado a un
personal con xito antes? Eran sus trabajadores satised, como evidenciado por
precios de volumen de ventas bajos? Algunos de sus empleados anteriores quieren
venir el trabajo para usted otra vez? Las respuestas positivas a estas preguntas
indicarn que puede proporcionar un ambiente de trabajo atractivo.
Las oportunidades de empleados en empresas empresariales provienen de dos fuentes:
crecimiento y direccin fuerte. Si su compaa crece, habr oportunidades de
promover a empleados en posiciones con ms tortazo y paga. La direccin fuerte se
siente bastante segura para dar a sus empleados la posibilidad de aprender tareas
diferentes y construir nuevas habilidades. La discusin de estas cuestiones en su
plan de negocios y la demostracin de un registro que entiende ambas fuentes de
oportunidades de empleados, indican que su compaa trabajar tanto para sus
empleados como sus empleados trabajarn para usted.
Defina su compaa
27
ltimo, y quizs lo menos, qu llevar a cabo su negocio para usted?

Si ha demostrado que puede encontrar las necesidades de los grupos clave que debe
reclutar para construir un negocio exitoso, entonces aprender lo que el negocio es
capaz de la conclusin para usted. Para la mayor parte de empresarios aspiradores,
los objetivos personales principales incluyen ser sus propios jefes, trabajar en lo
que disfrutan de hacer, ganando un sentido de realizacin construyendo un negocio y
creando la oportunidad de hacer el dinero.
Se puede preguntar por qu no mencion el dinero rst. La respuesta es que
prcticamente cada estudio de empresarios muestra que la fabricacin de dinero,
mientras una ambicin importante, es raramente el objetivo ms irresistible de un
empresario. Por ejemplo, la gente en negocios posedos por la familia con
frecuencia pone el tiempo que pasa en una lista con sus parientes y miembros de
familia de empleo como sus objetivos ms importantes.
Por supuesto, sus objetivos son nicos para usted. Sin embargo, para establecerlos
en su propia mente, tiene que hacer tres cosas:
1. Estado sus objetivos personales. Pueden estar algunas ambiciones puestas en una
lista aqu, o pueden ser cuestiones como tener la oportunidad de viajar, trabajar
con nios o escaparse de jefes incompetentes para los cuales ha trabajado en el
pasado. Haga estos objetivos personales en una lista.
2. Pregntese si su negocio llevar a cabo aquellos objetivos. Los empresarios
aspiradores que se hacen esta pregunta francamente, a menudo realizan que su idea
de negocio no producir el camino rpido a la riqueza que previeron. O que su sueo
con hacer el trabajo creativo la mayor parte del da se disuelve como la realidad
de dirigir un negocio - venta a clientes, guardando los libros o formacin un nuevo
ayudante - entra en juego. Si el modo que tiene dened su negocio realmente lleva a
cabo, de hecho, sus objetivos, entonces puede circular al tercer paso.
3. Rompa la lista de objetivos personal que slo hizo! De aqu en su tarea debe
convencer a otros de que su negocio encontrar sus necesidades y que deberan
contribuir su tiempo, dinero o maestra de hacerse sus inversionistas,
prestamistas, clientes, proveedores o empleados.
Si ha sido capaz a dene su compaa en trminos de lo que har para otros,
entonces tambin tiene dened un concepto comercial digno y potencialmente exitoso.
Pero, precaverse. Como trabajamos a travs del proceso de crear un plan de negocios
vlido, puede la verdad nd a la expresin, El diablo en los detalles. Las
cuestiones y los problemas se pueden levantar lo que hace que usted devuelva a este
paso de dening un nuevo concepto y le obligue a comenzar otra vez.
El paso 2 de accin
Identifique las necesidades iniciales de su compaa
Qu requerir para empezar?
Si quiere comprar una compaa existente con 300 empleados o puede comenzar su
negocio aadiendo slo una lnea telefnica suplementaria a su escritorio de-casa-
ofce, tiene que hacer una lista de los materiales que requerir. Unos pueden ser
tangibles, como 500 carpetas le y un gabinete grande en el cual almacenar a todos
ellos. Otros requisitos pueden ser intangibles, como el tiempo para crear un diseo
del producto o hacer el estudio del mercado. Tendra que contratar a un ayudante
para desarrollar un sistema ling recuperable para las 500 carpetas o contratar a
un consultor para establecer un sistema de ordenadores que puede estar ms all de
sus habilidades tcnicas.
Si va a construir una mejor ratonera, puede haber construido un prototipo de tubos
de la pasta de dientes usados y haber doblado sujetapapeles en casa, pero
necesitar un modelo ms robusto, ms atractivo para mostrar a inversionistas
potenciales. A qu exactamente parecer su ratonera? Qu materiales necesitar?
Requiere que el dinero para la investigacin y desarrollo mejore su tubo de la
pasta de dientes original y construccin del sujetapapeles? Tiene que contratar a
un ingeniero para preparar diseos industriales exactos? Debera patentar su
invencin? Tendr que investigar normas de seguridad federales para ratoneras?
Debera permitir que tiempo pruebe los materiales de la durabilidad antes de que
comience miles industriales de ratoneras? Cuntas ratoneras planea hacer en rst?
Las respuestas a estas preguntas se harn los artculos de la lnea presupuestaria
en su lista de costes de iniciacin para su negocio.
Y, si quiere abrir un restaurante, tendr a gure cuanto dinero tendr que cubrir
su alquiler, equipo y renovaciones antes de que comience a girar un prot. Si es el
fabricante del bao de espuma, tendra que comprar el software especializado para
sellar cdigos de barras en cada botella. Si es el empresario de la compaa de
nancial-servicios, necesita un modelo nancial del negocio para mostrar a
inversionistas potenciales.
Despus, haga su tarea. Llame a un agente de bienes races y mire espacios actuales
en la vecindad en la cual le gustara establecer su negocio. Haga una carta de los
sitios ms caros y menos caros por ubicacin y pies cuadrados. Entonces, estime
cuanto espacio requiere y cuanto dinero tendr que tener el alquiler en cuenta.
En el guin de la ratonera, se debera poner en contacto con un ingeniero que le
puede ayudar a crear el diseo specications. Sin falta pregunte sobre su
estructura de honorarios. Culpar por el trabajo o antes de la hora? Poseer los
diseos o va? Y, si es el cliente que quiere hacer la diversin de la hora del
bao, comprobar para ver si la fragancia de la goma de mascar para su jabn del
bao de espuma kiddie es disponible en el acto o se tiene que fabricar desde el
principio. Cunta fragancia tendr que comprar para hacer su jabn oler de
rechupete? Y, si es
31
el empresario que quiere abrir unos servicios nancial rm, nd lo que un anuncio
de la medio pgina en El Wall Street Journal cuesta. (Indirecta: es la mente
sobresaltarse!)
Haga una lista de todos los recursos tangibles e intangibles tiene que conseguir su
comercial que va. El precio estimado total de todos estos artculos se har su
coste de iniciacin si compra ms tubos de la pasta de dientes, una fbrica de la
ocarina, o simplemente instala una nueva lnea telefnica en su escritorio. Si hay
algn artculo en sus estimaciones que parezca irrazonablemente alto (el anuncio
del Wall Street Journal es un culpable probable), las alternativas de
investigacin. Tenga presente que es mejor incluir cada elemento que realmente
necesita junto con una estimacin razonable del coste de cada artculo, por tanto
no se queda sin dinero o falta por sus prstamos. Est honesto y conservador en sus
estimaciones, pero ser optimista, tambin.
Si comienza un negocio completamente desde el principio o compra un negocio
existente con cientos de empleados y millones de dlares en ingresos, completando
este paso con cuidado y diligentemente es importante, porque comienza el proceso de
graduacin lo que necesitar. Puede pensar en este paso ya que los rst cortan en
investigacin y enumeracin de los recursos su negocio requerir. Cuando ha
completado el proceso entero, que todava est unos pasos lejos, habr producido
detallado, creble, y obligando nancial proyecciones.
Ahora, es tiempo de hacer su recurso poner ms specic en una lista y comenzar su
investigacin en cada artculo. Si planea comprar una existencia, negocio de
operaciones, tendr probablemente un tiempo ms fcil con este anlisis de sus
necesidades iniciales. Los negocios existentes tienen nmeros actuales para gastos,
por tanto la investigacin es bastante ms fcil.
Sin embargo, hasta para negocios existentes es valioso examinar todas las
categoras de gastos detalladamente para determinar donde podra ser capaz de
reducir gastos. Por ejemplo, si compra un restaurante, podra ser capaz de mejorar
los precios o trminos
cambiando a proveedores. Tambin puede idear un camino ms eficaz
anunciar y promover el restaurante. Mientras realmente tiene nmeros reales para
trabajar de cuando compra un negocio existente, todava debe investigar el nancial
gures a fondo.
Para negocios de arranque, pocos parmetros operacionales se establecen, por tanto
el nmero de opciones de considerar puede ser muy grande. Por ejemplo, suponga que
un grupo de contables quiere comenzar nuevo rm. Probablemente estn pensando en un
rea geogrfica, basada en quien sus clientes iniciales probablemente sern. An
as, podran haber ciudades mltiples o los condados para examinar el espacio ofce
para ver posible. Tienen que investigar los derechos tributarios en cada ciudad o
condado (no una tarea difcult para contables!) porque stos podran hacer una
diferencia signicant en sus gastos. Se deberan dirigir a businesspeople en el
rea a nd qu ubicaciones se consideran estado tan alto y que como estado bajo.
Algunos nuevos negocios pueden localizar casi en todas partes en la tierra. Si
comienza una fbrica de la ropa, podra querer pensar que tantos pases como
posible destapan los mejores tipos de envo, salarios y reducciones de impuestos.
Podra querer contratar a un consultor de la ubicacin para la direccin, en cuyo
caso debera explorar varias opciones y gastos para estos servicios.
Ya, realiza probablemente que pasar menos tiempo con sus pies en su escritorio que
piensa conceptualmente y hace magnficos proyectos, y ms tiempo afanndose a
travs de los detalles de sus opciones. Al menos le advert.
Los gastos principales
No hay mejor manera de desarrollar estimaciones del gasto que ir de compras
realmente, por tanto, si le gusta hacer compras, disfrutar de este paso. En muchas
industrias a menudo hay un hueco grande entre el precio inicial y el precio nal,
entonces haciendo compras puede revelar precios realistas. Para otros tipos de
gastos, como materias primas, los datos o trabajadores calificados, obteniendo
estimaciones de costos realistas pueden ser un desafo.
Sus gastos principales consistirn en:
Bienes inmuebles Empleados y empleado benets Costes de iniciacin y gastos
de capital La publicidad y promocin
33
Vamos a mirar cada uno de estos gastos detalladamente.

Bienes inmuebles. Una industria que a menudo tiene un hueco grande entre precio de
oferta y precio inicial es bienes inmuebles. Si examina gastos de bienes inmuebles,
comience con anuncios de peridico, pero no se pare all. Llame a agentes y vaya
ver espacios disponibles. Hable cual un precio nal probablemente ser. En bienes
inmuebles, como en muchas otras industrias, nunca puede saber que precio alguien
realmente aceptar hasta que ponga una oferta de rm de la mesa, as pregunte sobre
otras ubicaciones y acuerdos recientes. Esto es un proceso entretenido y a veces
aburrido, pero pagar dividendos en un mejor acuerdo de nal. Despus de que haya
visto varias propiedades y haya hablado con varios agentes, entender la fijacin
de precios y las compensaciones en ubicacin y servicios.
Empleados y beneficios de los empleados. Para la mayor parte de negocios, el sueldo
y los gastos de benet son un gasto principal. Su capacidad a nd y retiene a
empleados de calidad puede ser uno de los determinantes principales de su capacidad
de entregar un producto de calidad o servicio a sus clientes. Esto es otra
estimacin no puede confiar a winging en ello. Para obtener estimaciones del sueldo
exactas, tiene que hablar con agencias de colocacin, empleados que hacen empleos
similares en otras compaas y gerentes de compaas que manejan el alquiler.
Tambin puede intentar un poco de alquiler simulado. Por esto, supongo que
realmente podra anunciar posiciones para una compaa que espera abrirse pronto y
hacer la gente solicitar los empleos. De la respuesta recibe, la calidad de la
gente que se presenta, y las conversaciones que tiene con los candidatos, ser
capaz de desarrollar el conocimiento verdadero, vlido de gastos de empleo
probables y disponibilidad.
El empleado benets incluye seguro mdico privado, planes de jubilacin, planes de
opciones sobre acciones, seguro de vida y programas de gobierno como Seguridad
social y Compensacin del Trabajador. Esto es un rea muy tcnica, compleja, y muy
regulada, que lo puede hacer difcult para usted para estimar estos gastos. La
alternativa debe pedir que un consultor benets, un planificador nancial o un
contable le den un poco de direccin. Tiene que decidir que benets ofrecer y cmo
los gastos se dividirn
entre la compaa y los empleados. Si contrata a la gente que ve sus empleos como
temporales antes de que circulen a mejores posiciones, como empleados de la comida
rpida, entonces es el mejor para proporcionar benets mnimo y hacer su paga
corriente lo ms alto posible. Si contrata a la gente que ve sus empleos como
movimientos de carrera a largo plazo, entonces debera ofrecer benets a largo
plazo, como planes de jubilacin y opciones a la compra de acciones. El anlisis de
este gasto le permitir compilar una descripcin del benets que espera ofrecer y
un coste por empleado expresado como un porcentaje de cada sueldo, una cantidad de
xed por empleado o una combinacin de los dos.
Costes de iniciacin y gastos de capital. Los costes de iniciacin y los gastos de
capital para artculos como el equipo del restaurante, ling gabinetes o materias
primas para la fabricacin, son muy dependientes de la naturaleza exacta de su
negocio. El establecimiento de una compaa de fabricacin metlica va a tener
arranque muy diferente y requerimientos de capital de crear un ordenador de casa
negocio consultor. Independientemente de la lista precisa de costes de iniciacin,
consiga ofertas y hable con tantas fuentes potenciales como posible.
La publicidad y promocin. Para muchos mercados minoristas nuevos y establecidos,
la publicidad es una parte importante del plan inicial de atraer a clientes nuevos
o adicionales. El Paso 5 de accin describe una campaa de marketing
detalladamente, pero a fin de establecer lo que necesita en un estallido inicial de
la publicidad, debe considerar dos cuestiones. En primer lugar, dnde le va nd
sus clientes? Leen revistas particulares o peridicos, o escuchan ciertas emisoras
de radio? Puede comprar una lista de clientes probables? Las respuestas a estas
preguntas le ayudarn a crear un presupuesto bsico para alcanzar su mercado. La
segunda cuestin para considerar es que la repeticin es la esencia de publicidad.
Tendr que comprar anuncios mltiples, enviar envos mltiples y hacer llamadas de
ventas mltiples antes de que su mensaje sea odo por una parte grande de su
pblico objetivo. Con seguridad planee el presupuesto bastantes fondos para
conseguir esta repeticin crticamente importante.
35
Una vez que tenga identied los requisitos iniciales de su compaa, tendr un
concepto mucho ms claro de lo que tendr que comprar, invertir o tomar a prstamo
a fin de comenzar su negocio. Esta informacin se har la base para el anlisis
nancial creble que ser un componente esencial de su plan de negocios vlido.
El paso 3 de accin
Elija una estrategia ganadora
Qu distinguir su producto o servicio de su concurso?
Ahora es tiempo de seleccionar una estrategia de negocios eficaz para su empresa,
basada en sus objetivos comerciales specic. Antes de que pueda decidir una
estrategia ganadora, sin embargo, tiene que saber lo que quiere conseguir con su
concepto, como el dinero efectivo positivo ow, el patrimonio personal,
rentabilidad, mejor la cuota de mercado o una venta ventajosa de un negocio
existente. La estrategia consiste en cmo llevar a cabo aquellos objetivos a
travs de acciones como publicidad y control de costes, as como caractersticas
del producto y calidad.
Este captulo le toma a travs del proceso de crear una estrategia ganadora para su
negocio ayudndole a entender su industria, dene su ventaja competitiva, y
analizar fuerzas de su negocio y debilidades. Aprender que estrategias vagas, como
Tendr el mejor producto disponible, no soy casi tan poderoso, convincente, o
afortunado como specic estrategias.
Aqu estn algunos puntos importantes para recordar sobre estrategias. Son:
generalmente en apariencia enfocado, influyendo cmo su negocio se
relacionar con su ambiente externo incluso sus clientes, competidores, proveedores
y el gobierno.
sobre cmo su compaa conseguir una posicin fuerte y duradera en el
mercado o ventaja competitiva, que es clave a su capacidad de atraer a clientes o
valorar productos que ganan una ganancia.
especfico, simple de poner en prctica, y basado en asunciones razonables.
un cianotipo de construir los resultados quiere.
Cree una ventaja competitiva potente
Hay dos categoras fundamentales de estrategias de negocios: Mando econmico y
Diferenciacin. La eleccin de las mejores estrategias desde dentro estas dos
categoras es el paso de rst en el desarrollo de una ventaja competitiva fuerte
para su negocio. Una vez que entienda estas dos categoras bsicas, puede adaptar
las mejores estrategias a su negocio segn el tipo de la industria que ha elegido.
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Mando econmico
Le gusta pagar el precio ms bajo posible de cualquier producto o servicio, por
tanto las compaas que pueden ofrecer a clientes los precios ms bajos tienen una
ventaja competitiva fuerte. Los maestros de estrategias econmicas incluyen Wal-
Mart, que usa su poder adquisitivo enorme para negociar precios inferiores de sus
proveedores, luego maneja operaciones de la tienda tan efciently que puede valorar
debajo de sus competidores y todava hacer un prot. Dell Computer, considerada
como la mayor parte de fabricante efcient de ordenadores personales, emplea una
estrategia que permite que la compaa aumente la cuota de mercado bajando precios,
mientras todava restante protable y obligando a sus competidores a perder el
dinero si tratan de corresponder a los precios de Dell. La Toyota ha llevado a cabo
el mismo mando econmico en la industria automotriz.
Muchos empresarios que comienzan nuevos negocios creen que sern capaces de
ejecutar una estrategia econmica, pero la mayor parte de nd por otra parte. Es
difcult para un nuevo negocio para hacer funcionar ms efciently que negocios
existentes que se conocen ya a su mercado, son protable y han experimentado y
personal entendido. Los negocios existentes por lo general tienen el acceso a ms
nancing que arranques, dndoles una ventaja grande si una guerra de precios
estalla.
Diferenciacin
El diseo de su producto o servicio exactamente para corresponder a las
preferencias de sus clientes hace su negocio atractivo, y lo pone aparte de sus
competidores. Piense en las opciones que tiene cuando decide reservar un cuarto del
hotel. Las compaas del hotel se diferencian con tales calidades como talla del
cuarto, ubicacin, citas lujosas, reputacin, instalaciones deportivas, imagen,
precio y nivel del servicio.
El motel 6, por ejemplo, se engrana al viajero de trato que no se interesa en
servicios, pero la compaa tiene xito porque han intentado su producto apelar a
un importante, an
muy specic, grupo de clientes. Su plan de negocios necesita a dene su mercado
objetivo y declare cmo diferenciar su producto o servicio para apelar a sus
clientes potenciales.
Para tener xito, cada negocio debe tener alguna ventaja competitiva a su concurso.
El concurso es el enemigo de prots: es grande para clientes, pero mal para el
negocio. La ventaja competitiva es la barrera que mantiene el concurso a raya. Ms
fuerte su ventaja competitiva, ms protable y menos afectado por el concurso su
negocio probablemente ser.
El paso de rst en la seleccin de estrategias de una de las dos categoras bsicas
- mando econmico o diferenciacin - debe identificar una ventaja competitiva para
su producto o servicio. Cmo establecer que su producto o servicio son mejores,
ms baratos, ms deliciosos o ms convenientes? Cmo puede hacer su compaa ms
evidente que sus competidores? Qu las restricciones en su negocio o industria
podran determinar qu estrategia elige?
Su ventaja competitiva puede incluir peculiaridades de diseo no encontradas en
productos rivales. Puede implicar caractersticas del servicio superiores como
entrega ms rpida, un precio inferior o vendedores ms atentos. Quizs establece
una imagen o el tipo de calidad excepcional o reputacin. Otorgan su producto o
servicio cierto estado en sus usuarios? Crea ms prots u otro benets para los
propios esfuerzos de sus clientes?
Suponga que es que el piloto que quiere abrir un restaurante que sirve el calamar -
afirm tortitas. Cul ser su ventaja competitiva? Sabe que la gente en la
vecindad devora otros platos basados en el calamar y no puede parecer consigue su
ll? Tenga todos los otros restaurantes de la tortita en la comunidad fallada para
incluir el calamar - afirm artculos en sus mens? Es mucho ms barato el
calamar para adquirir que otros ingredientes de la tortita ms tradicionales, como
pltanos? Va la decoracin de su restaurante ser tan atractiva a amantes del
calamar que entrarn para mirar alrededor y descubrir luego qu delicioso sus
tortitas del calamar pueden ser?
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Quizs quiere colocar su ratonera para un mercado principalmente de alta calidad

porque el mejor diseo requiere el titanio, y los costes de fabricacin sern la
gente tan cara slo rica ser capaz de permitirse su producto. Tal vez la ratonera
es tan increblemente eficaz que la gente rica querr a cientos de ellos alrededor
de sus fincas del pas enormes y graneros polopony.
Los ejemplos de ventajas competitivas fuertes incluyen:
Una patente, que impide a alguien ms usar su producto sin su permiso. Los
productos farmacuticos son protegidos por patentes durante perodos de tiempo
signicant, haciendo a ellos ambos altos valorado y muy protable.
Un monopolio concedido por el gobierno, como una licencia de la televisin va
cable, que impide a alguien ms entrar en el mismo negocio en su territorio
particular.
Un monopolio eficaz, como Microsoft y sistemas operativo Windows, que es protegido
por copyrights. Microsoft tambin tiene una ventaja competitiva por su aparicin
como el estndar de facto en ordenadores personales, prcticamente asegurando que
los compradores de nuevos ordenadores querrn Windows.
Una grande marca del nombre, como Jell-O o galletas de Oreo, da a una compaa una
posicin principal en las mentes de la gente dentro de esa categora del producto.
Muchos negocios pequeos, pero mucho tiempo establecidos tambin tienen marcas
registradas muy fuertes, como restaurantes locales, bancos y libreras.
La velocidad es una ventaja competitiva potente. A partir de los das de los barcos
del clper a aviones a reaccin de FedEx, los clientes siempre han valorado la
velocidad. Otros negocios construidos con la velocidad como una ventaja competitiva
clave incluyen la Pizza de la Ficha de domin, Dell Computer y cualquier compaa
que use aplicaciones del correo electrnico y Red.
Algunos negocios tienen ventajas competitivas intrnsecamente dbiles. La
electrnica o los detallistas de la aplicacin, que venden los mismos productos
como sus competidores, a menudo se obligan a competir nicamente en el precio y una
reputacin del servicio. Hay excepciones, sin embargo. En Ciudad de Nueva York, hay
miles de pizzeras para llevar, a menudo localizadas dentro de un bloque o menos el
uno del otro, an todos ellos logran tener xito porque hay mucha demanda de la
pizza, las tiendas son fciles a funcionar, y los clientes por lo general optan por
la conveniencia en la eleccin que pizzera frecuentar.
Aqu estn las estrategias principales que puede usar con ventajas competitivas
algo ms dbiles para hacer su negocio protable:
Baje su precio. Si puede vender los mismos productos o servicios que sus
competidores a un precio inferior, atraer a clientes. Sin embargo, puede vender
ms barato de los precios de sus competidores y todava hacer un prot? Puede si
sus gastos son ms bajos que suyos, por tanto la llave a esta estrategia tiene un
plan de operaciones que le hace ms efcient, o capaz de comprar materiales de
proveedores o fabricantes a un coste inferior que sus competidores. Esta estrategia
ha trabajado para Wal-Mart, pero ha fallado para las docenas de detallistas de
electrnica que han salido del negocio debido a su inhabilidad de corresponder o
golpear los precios de sus competidores y todava hacer un prot. Recuerde mi
advertencia - esto es una estrategia resistente de ejecutar.
Proporcione el grande mrito. Las diferencias en niveles de servicio a menudo son
el factor decisivo para clientes. Una reputacin del servicio a menudo va inuence
la opcin de un cliente de contratistas independientes, como fontaneros o
electricistas. Los distribuidores de automviles hacen poco o ningn dinero en
nuevas ventas de coches porque todos los distribuidores de cualquier fabricante
particular venden los mismos modelos. Por lo general terminan por competir basados
en servicios de postventa, como el mantenimiento regular, prestando coches a
clientes durante reparaciones, u ofreciendo el servicio de la bajada y una
recogida. Los distribuidores a menudo tienen reputaciones locales que son
conocidas, ms el coche manufac-
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precio de turers el registro del servicio de cada distribuidor. La mayor parte de

compradores de coches prefieren pagar ms un coche de un distribuidor con una
reputacin del servicio buena, si compran nuevos coches en una base regular o
guardan un coche durante aos.
Construya una imagen positiva y marca. La mayor parte de compradores sienten que
las marcas de los productos que compran o las compaas que hacen el negocio con
reect sus valores, enviando tambin a un mensaje sobre s a amigos y socios.
Desarrolle una reputacin buena. Nada ms tranquiliza a un cliente que la compra a
una compaa o persona con una reputacin fuerte. Los clientes a menudo sufren el
remordimiento del comprador despus de hacer una compra principal, un perodo de
inseguridad en la cual se preguntan si el coste vala el precio de propiedad. Esto
es cuando necesitan el tranquilidad de saber que compraron el producto a una
persona o la compaa de la reputacin alta o con una marca del nombre fuerte. Una
reputacin slida no es slo un argumento de venta en su propio derecho, pero
realmente inmuniza a clientes de un caso grave del remordimiento del comprador.
Tener una reputacin fuerte es una gran ventaja competitiva.
Consiga el estado alto. Sabemos que Rolex, Rolls-Royce y Burberry son productos de
consumo de estado. Para clientes que quieren el estado que estos productos
imparten, hay pocos competidores y, casi por denition, un precio ms alto para
pagar. Por eso el estado es una ventaja competitiva tan deseable.
Tengo un amigo que posey Lexus muy caro, que es fabricado por la Toyota. Cuando lo
cambi en un par de aos ms tarde, durante tiempos ms magros, para un Toyota
Camry, le pregunt lo que la diferencia estaba entre los dos coches. Veinte mil
dlares y mucho estado con mis amigos, era su respuesta! Si su plan incluye la
colocacin de su producto o servicio como el estado alto, entonces su negocio puede
esperar tener el higherthan-promedio prot mrgenes.
Use un anlisis del EMPOLLN para determinar la ventaja competitiva de un negocio
existente
Una manera buena de comenzar su investigacin en la ventaja competitiva es con un
anlisis del EMPOLLN, una sigla que significa Fuerzas, Debilidades, Oportunidades
y Amenazas. Puede hacer hasta un anlisis del EMPOLLN para un arranque, si es de
manera brutal franco sobre donde su compaa estar de pie con relacin a negocios
existentes en su mercado. Vamos a mirar cada uno de los elementos de un anlisis
del EMPOLLN:
Las fuerzas incluyen las capacidades internas de la organizacin, como relaciones
buenas con clientes clave o habilidades tcnicas fuertes.
Las debilidades tambin incluyen tales desventajas internas como instalaciones de
depsito inadecuadas o personal de ventas pobre.
Las oportunidades relacionan con cuestiones externas tal como bajo - mercados
servidos en una comunidad contigua o un competidor corriente que se podra comprar.
Las amenazas tambin son externas al negocio e incluyen tales problemas como un
cambio de ofcial de modelos trafc que lo podran hacer ms difcult para clientes
a nd la tienda o un aumento potencial de impuestos sobre las ventas que podran
enviar a clientes a travs de la frontera a un estado contiguo.
Su anlisis del EMPOLLN no tiene que ser scientic o particularmente riguroso,
pero le ayudar a organizar sus pensamientos sobre la posicin estratgica de un
negocio existente. La direccin cmo se enfrentar con cualquier problema que
destape en su anlisis del EMPOLLN dar su credibilidad del plan de negocios. Los
inversionistas y los prestamistas esperan arranques, as como negocios existentes,
para tener debilidades o amenazas, pero tambin esperan su plan de indicar cmo
manejar stos potencial difculties y minimizar su impacto.
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Planee para el futuro: espere una estrategia de salida

Tiene que dar el pensamiento extenso de cmo saldr de su negocio - y crear prots
para usted y sus inversionistas. Algunos negocios, como bienes inmuebles, tienen
activos con valores claros que son relativamente fciles a realizar a travs de
ventas y pueden producir salidas rpidas. Otros negocios, como empresas
consultoras, tienen activos que estn basados en la maestra del dueo y las
relaciones entre empleados y clientes, y son mucho ms difcult para valorar o
salir.
Independientemente de su negocio, tiene que trabajar una estrategia de salida de
antemano e incorporarlo en sus proyecciones nancial. Los inversionistas
potenciales van a preguntarle sobre ello, porque probablemente no se ven quedarse
con usted para siempre, y se concentran cunto ganarn. Los prestamistas quieren
estar seguros que cualquier venta de su compaa producir bastante dinero para
devolverlos en su totalidad, ms el inters.
Corresponda a sus estrategias a cualquier tipo de industria
Muchas personas creen que slo se arriesga en industrias rpidamente crecientes
puede tener xito. De hecho, puede construir un negocio exitoso en cualquier tipo
de la industria y en prcticamente cualquier entorno competitivo - si usa la
estrategia correcta. Los inversionistas y los prestamistas reconocen estas
categoras de la industria ve:
Surgir Maduracin Estancado y disminuir Fragmentado Industrias con
lderes dominantes
Vamos a examinar la naturaleza de estas categoras ve y las estrategias specic
que probablemente llevarn al xito en cada uno.
Industrias emergentes
Las industrias emergentes son las oportunidades de la Fiebre del oro que aparecen
rpidamente y llaman mucha atencin e inversin en las fases tempranas de su
desarrollo. Los ejemplos incluyen Internet en los aos 1990, construccin del
alojamiento inmediatamente despus de Segunda Guerra Mundial y la industria lm
despus de la invencin de la cmara del cuadro mvil. Mientras haba crecimiento
enorme de cada una de estas industrias, tambin fue estorbado por mucho concurso e
incertidumbre. Vamos a mirar las ventajas y minuses de hacer el negocio en una
industria emergente:
Ventajas de industrias emergentes
Una tasa de crecimiento rpida de nuevos clientes.
La entrada fcil al mercado, hasta para la gente sin la experiencia, porque nadie
tiene la experiencia.
La carencia de lderes de la industria establecidos que se tienen que vencer,
haciendo el juego eld mejor dicho nivel para todos los competidores.
Minuses de industrias emergentes
Muchas de las tecnologas y estndares son confusas y pueden no ser claried mucho
tiempo. Si poseyera una empresa de software temprano en la revolucin del ordenador
personal, no era aparente qu sistema operativo se hara dominante. Si decidiera
escribir su software para un sistema operativo adems de Microsoft, entonces
probablemente se pone del negocio. Las luchas similares existen hoy en cuanto a los
sistemas de distribucin digitales para la msica, libros y telfonos celulares.
La facilidad de entrar en el mercado puede ser una negativa sustancial si ha
establecido su compaa rst. Por ejemplo, el
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las barreras a la entrada bajas en el negocio del diseo web han reducido mrgenes
prot como nuevas compaas y los individuos lanzan sus empresas y underprice sus
servicios para construir ingresos y una base de clientes.
La carencia de la informacin sobre su concurso le puede impedir hacer decisiones

comerciales sanas. Si no puede gure a quin sus competidores son, que productos
desarrollan, o cmo anuncian y valoran su mercanca o servicios, actuar en una
niebla. Como consiguiente, no puede realizar que su mercado demasiado se limita y
su precio demasiado alto para atraer a clientes hasta que sea demasiado tarde y su
negocio falla.
Los compradores pueden retrasar productos adquisitivos en una industria emergente
porque quieren ver si una tecnologa dominante se levanta o si los precios se
caern dramticamente ya que los costes de fabricacin se hacen menos caros. Ha
hecho probablemente esto usted mismo. Tal vez no compr a un jugador del grabador
de vdeo hasta que fuera condent que de los sistemas de competicin capturara el
mercado, o esper hasta que los precios se bajaran y la calidad mejor. Esta
renuencia de parte de compradores a comprar un nuevo producto inmediatamente puede
deletrear problemas principales para empresarios en industrias emergentes.
Los recursos necesarios para industrias emergentes pueden ser

con fuerza a nd, y debera pagar ms para conseguirles. Durante la fiebre del oro
de California de 1849, haba informes de exploradores que pagan ms de 100$ por una
pala que sola costar slo 50 centavos. Durante el pico del retumbo de Internet,
estaban ofreciendo a estudiantes de la escuela secundaria que podran programar en
HTML, la lengua usada para sitios web, empleos en compaas del diseo web por
100.000$ por ao. A menudo es mejor venderse a compaas en industrias emergentes
que ser el que! Por otra parte, los recursos como nancing, componentes y materias
primas sern caros, de estar disponible en absoluto.
Las mejores estrategias de surgir industrias
Cree una, estrategia del triunfo temprano valiente. Esto es el enfoque que
Amazon.com y 3Com, el fabricante del Piloto de la Palma, ha usado en sus industrias
emergentes. Crezca tan pronto como sea posible para hacerse la marca registrada que
los clientes saben.
Est el mejor. Sony, Hewlett-Packard y los Sistemas Cisco son compaas que
establecieron estndares de rendimiento para sus nuevos productos, poniendo la
distancia entre s y sus competidores.
Supersirva mercados especializados. Dene y desarrollan grupos del cliente por
geografa, aplicacin, fijacin de precios o mercadotecnia. Computer Associates
posee muchos productos de software del lugar, como seguridad informtica y software
de la contabilidad. No compite con los jugadores grandes, pero esto nds y sirve
mercados que son demasiado pequeos para interesar gigantes como Microsoft.
Escoja la tecnologa de ganancia cuanto antes. Si hubiera posedo una compaa que
produjo videocintas cuando el formato de Betamax todava luchaba con VHS por el
dominio, tuvo que cambiar a VHS tan pronto como se hizo claro que VHS se haca el
estndar del mercado. Si no actuara rpidamente, habra gastado el dinero a un
mercado que desaparece rpidamente.
Construya la lealtad a una marca, sobre todo con productos de consumo. Considerando
todo el concurso e incertidumbre en mercados emergentes, ms rpido puede construir
una marca en la cual los clientes pueden creer, ms pronto construir un poco de
proteccin de sus competidores. Las marcas son un instrumento potente para
entusiasmar y guardar a clientes.
Los negocios en industrias emergentes tienen que estar preparados para bien -
nanced forasteros para acercarse agresivamente. Microsoft ha arrinconado
sistemticamente el procesamiento de textos, correo electrnico, extensin -
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hoja y mercados del software de la base de datos, a menudo destruyendo todo el

concurso en su camino. Los gigantes de entretenimiento como el AOL Time Warner,
Disney y Viacom tenan la estabilidad y nances para esperar
la industria de la televisin va cable para desarrollarse en un negocio a gran
escala, viable de miles de operadores pequeos, locales y programacin menor rms
antes de que intenten absorberlos protably. Hoy, estas empresas grandes dominan su
industria.
Si su negocio est en surgir, industria en desarrollo alta, debera pensar en lo
que pasa a su empresa y sus inversionistas cuando los gigantes despiertan. Vender
su compaa a los tipos grandes? Tiene una tctica para resistir su impacto? O
planea sacar provecho temprano y holgazanear por su piscina de tamao olmpico
antes de que esto pase? Todo lo que espere, tiene que cubrir esta cuestin en su
plan.
Maduracin de industrias
Como las industrias maduran, la tasa de crecimiento reduce la marcha. Esto pasa hoy
en el negocio del ordenador personal y la industria del Proveedor de Internet
(ISP). Ocurri recientemente en el negocio del alquiler de vdeo y durante los aos
1960 y los aos 1970 en la industria automovilstica. Aqu est lo que tpicamente
pasa en industrias que maduran:
La demanda reduce la marcha. Mientras la industria todava puede crecer, el precio
de demanda de los productos o servicios comienza a disminuir. Esto por lo general
hace el concurso ms spero, porque el mismo nmero de negocios es ghting sobre
menos nuevos clientes.
Los compradores se hacen ms elegantes. Los clientes se hacen ms sofisticados y
exigentes ya que adquieren experiencia con nuevos productos o servicios. Quizs
cuando compr su grabador de vdeo rst no saba bastante para comprobar si podra
expedir rpido sin girar la pantalla en blanco, pero usted seguramente gured esto
cuando compr su siguiente grabador de vdeo. Si su compaa est en una industria
que madura, espere ver a sus clientes rpidamente subir
la curva de aprendizaje y quiere comprar productos con mejores rasgos o ms
opciones que entregan el mejor valor. Esto puede hacer ms difcil valorar sus
productos alto bastante para ser protable.
El suministro excedente aparece. Como la demanda reduce la marcha, por lo general
lleva un rato para fabricantes o proveedores para ajustar su produccin. Cuando el
suministro excede la demanda, algunos proveedores cortan precios para empujar sus
productos del inventario, que puede reducir precios de mercado totales y mrgenes
prot.
Aumentos de la competencia internacional. Para productos fabricados sobre todo, los
competidores extranjeros que tienen salarios inferiores o subvenciones oficiales
ms altas pueden entrar en un mercado durante este tiempo y proporcionar la
competencia de precios resistente. Despus de unos aos de ventas del Reproductor
de DVD, un fabricante chino econmico entr en el mercado estadounidense,
underpricing el concurso por casi un tercero.
Protability sufre. Cuando el concurso espolea rebajas, las ganancias sufren. Las
compaas que son nancially dbil pueden fallar o hacerse objetivos de entrada en
funciones tan pronto como sus prots disminuyen.
La consolidacin sigue. Cuando el suministro excede la demanda, prot mrgenes
disminuyen, y las compaas ms dbiles afrontan el fracaso, una industria que
madura por lo general entra en una fase de consolidacin en la cual las compaas
ms grandes compran compaas ms pequeas, y algunas compaas ms pequeas se
combinan para formar ms grande.
Las mejores estrategias de madurar industrias
Reduzca el coste. Cuando prots no tienen valor para precios inferiores, las
compaas se deben esforzar por mantener protability reduciendo gastos. Los modos
de hacer esto incluyen prestando la atencin ms cercana a efciency, eliminando
rasgos del producto costosos, o reduciendo la lnea de productos, de modo que la
compaa pueda hacer menos productos ms efciently. Motorola domin la industria
de telefona celular
51
durante su perodo temprano, pero cuando la industria comenz a madurar y Motorola

comenz a perder el dinero, redujo en su lnea de productos, rasgos eliminados que
no pareci que los consumidores se preocuparon por, y redujo su funcionamiento
arriba.
Mercadotecnia del foco en clientes principales. Estabilcese los clientes con
pedidos grandes se pueden atender ms efciently que pequeos clientes que compran
en cantidades limitadas y espordicas. Tambin es por lo general ms fcil mantener
el espritu competitivo de precios con los clientes ms grandes.
Amplese a nuevos mercados. Como los mercados existentes se hacen saturados y se
hace ms difcult para permanecer protable, se puede ampliar a nuevos mercados con
menos concurso y clientes ms nuevos, menos sofisticados.
Rivales de compra. Una manera de reducir el concurso es comprar a sus competidores.
Cuando muchas pequeas empresas se compran hasta la forma compaas mucho ms
grandes, a veces se refiere como un rollo. Esto ha pasado entre negocios de medios,
considerando rms, hospitales y representaciones de coches.
Piense en conocido, compaas recientemente fundadas y ver si sus estrategias
corrientes son un partido ms cercano a aquellas compaas a la lista para madurar
industrias. Como Jeff Bezos habla en la Advertencia, Amazon.com ejecut estrategias
de surgir industrias cuando se abri para el negocio - a saber para hacerse grande
rpido y agarrar una posicin en el mercado fuerte. Desde entonces, tambin ha
trabajado para reducir sus gastos concentrndose efciency, ampliando su mercado
para incluir ms pases servidos y ms tipos de productos vendidos, y
concentrndose en el servicio para clientes ms grandes usando la tctica como el
transporte gratuito para pedidos ms de 25$. Todas estas estrategias son eficaces
para industrias que maduran, aun si, en este caso, la industria tiene slo unos
aos.
Industrias estancadas y que disminuyen
El encogimiento de industrias o la experimentacin del crecimiento cero se llaman
industrias estancadas o que disminuyen. El colchn y las industrias de la almohada
eran estancados durante muchos aos hasta productos innovadores, como la ropa de
cama de la prueba de la alergia, y las nuevas tcnicas de mercadotecnia, como
ventas del catlogo, los revivificaron. La industria de la vela sufri dcadas de
la decadencia hasta los aos 1990, cuando los nmeros signicant de tiendas de la
vela exitosas, de alta calidad se establecieron.
Las mejores estrategias para industrias estancadas o que disminuyen
Concntrese en lugares, sobre todo cultivando lugares. Adems de productos de la
prueba de la alergia, la cama y las industrias de la almohada se han concentrado en
la gente con problemas del cuello y la espalda, un grupo creciente como la
poblacin americana tiene de edad y cultivado ms pesado. Tambin apuntan su
publicidad a revistas, peridicos y programas de televisin que alcanzan auditorios
ms ricos, ms viejos.
Distinga e innove. La industria de la vela ha innovado creando nuevos diseos, como
velas duraderas, y aadiendo varios aromas, as como animando a empresarios a abrir
boutiques de la vela.
Reduzca el coste dondequiera que posible. La reduccin de costos siempre es una
estrategia buena, porque permite que una compaa se quede protable aun si tiene
que cortar precios. En la industria que se acuesta, por ejemplo, las compaas
comenzaron a venderse directamente a consumidores a travs de catlogos del correo
directo, adems del suministro de sus detallistas. Esto redujo gastos y permiti
que ellos apuntaran a consumidores que estaban demasiado ocupados para hacer
compras en tiendas y quisieron la entrega rpida de artculos abultados.
Industrias fragmentadas
Las industrias con muchos competidores, ninguno de que tiene una cuota de mercado
grande, se llaman industrias fragmentadas. Incluyen
53
negocios como restaurantes, compaas de cuidado del csped, contratistas y

orists. Las industrias fragmentadas son generalmente fciles a entrar, porque
requieren slo niveles bajos de la inversin,
que explica la corriente constante de nuevos competidores en estos negocios.
Tambin es difcult para negocios fragmentados para permanecer efcient cuando
crecen.
Una compaa no fragmentada, como General Motors, puede hacer un milln de coches
por ao con un coste inferior por coche que si hiciera slo 1.000 coches
anualmente. Sin embargo, los restaurantes, fontaneros, orists, y otras empresas de
la industria fragmentadas, no pueden benet de estos efciencies, llamados
economas de escala, cuando crecen. De hecho, se puede hacer hasta ms caro
proporcionar sus productos o servicios cuando crecen.
Por ejemplo, si un dueo de la pizzera quiere abrir un restaurante adicional en
otra vecindad, puede ahorrar poco dinero en compras de la comida del bulto, pero
debe alquilar el mismo nmero de camareras por cliente y cocineros por comida a fin
de mantener el servicio excelente que ofrece a su clientela en la ubicacin
original. Tambin se obligar a contratar a un gerente de jornada completa en el
nuevo restaurante, ya que no ser capaz de estar en dos sitios al mismo tiempo. A
causa de tales cuestiones, los negocios en industrias fragmentadas tienden a
concentrarse principalmente en mercados locales.
Las mejores estrategias para industrias fragmentadas

Concntrese en el mercado local. A causa de las caractersticas de estas industrias
fragmentadas, uno raramente ve compaas de fontanera regionales o orists
regional. Exitoso es aquellos que se concentran en construir la clientela en sus
mercados locales.
Especialice su producto o servicio. Como los negocios en mercados fragmentados se
especializan, pueden ganar una ventaja competitiva, mantener precios fuertes y
hacerse protable. Las panaderas que se concentran en pasteles de boda
complicados, centros deportivos que ofrecen a entrenadores personales o compaas
de cuidado del csped que se especializan en deportes elds, son todos los ejemplos
de esta estrategia.
Cree instalaciones de la frmula. A fin de ampliarse, los negocios en industrias
fragmentadas tienen que crear simple, estandarizado, nofrills, instalaciones de la
frmula. Los ejemplos de compaas que emplean esta estrategia incluyen FedEx
Kinko, McDonald's, Forma fsica Total de Bally y tiendas del bocadillo del Metro.
Las instalaciones de la frmula tambin abren la puerta al franchising.
Contenga gastos. Los mercados fragmentados son, por denition, muy competitivo.
Slo los negocios que controlan sus gastos pueden resistir el impacto constante de
nuevos competidores que tratan de ganar un hueco para apoyar el pie por
underpricing el concurso.
Industrias con lderes dominantes
Los lderes de la industria afortunados como Microsoft, Toyota, o McDonald's, se
quedan la ofensiva esforzndose constantemente por mejorar sus operaciones y
eficacia, y sacando productos nuevos, ms populares. Continuamente promueven y
hacen publicidad para fortificar sus marcas, y slo reducir precios como ltimo
remedio para mantener su cuota de mercado. Cuando lo hacen bien, como estas tres
compaas tienen, son competidores resistentes.
No todos los lderes dominantes lo hacen bien. Antes comprarse por Comunicaciones
SBC en 2005, AT&T se hubiera marchitado a una sombra del gigante intocable que una
vez era. Perdi su borde de la tecnologa cuando la direccin se concentr en el
precio de accin a travs de estrategias a corto plazo, como la venta de
divisiones, y a travs de cambios reguladores que abrieron la puerta a nuevos
competidores. Kmart, el sucesor con la compaa de Grandes almacenes Kresge
venerable, led para la bancarrota en 2002 porque sus tiendas ms viejas, ms
pequeas y direccin ms dbil no se podan mantener al corriente de la competencia
de Wal-Mart, Objetivo, Kohls, y otros.
Esto significa que puede desarrollar una estrategia de negocios combatir a los
tipos grandes y triunfo.
55
Las mejores estrategias de competir con lderes dominantes

Concntrese en el largo plazo. Las empresas grandes tienden a concentrarse en su
publicacin trimestral nancial rendimiento, porque esto es cmo la Wall Street los
evala. Pueden perder las tendencias a largo plazo o estar poco dispuestos a
invertir en proyectos a largo plazo. La industria de la msica rechaz entender el
impacto de grabaciones digitales hasta que los servicios basados en Internet, como
Napster, comenzaran a hacer dao a ellos signicantly. Ahora, las compaas de la
msica tradicionales compran servicios digitales para ponerse al corriente.
Tome riesgos. Los gerentes corporativos son corporativo. Pueden ser bastante
burocrticos y poco dispuestos a tomar riesgos que podran poner en peligro ese
siguiente sobresueldo grande o una promocin anhelada. El alcalde de Nueva York
Michael Bloomberg se hizo un millonario desempeando el papel de David y tomando a
los Goliat en la industria nancialinformation, bancos principalmente grandes y
firmas de corretaje. Tom un riesgo y construy un mejor sistema y ahora su sistema
ha venido para dominar la mayor parte de esta industria.
Sepa el mercado. Los gerentes corporativos tienden a creer que saben el mercado
mejor que sus clientes. En lo que es probablemente la decisin comercial peor de
todo el tiempo, Western Union baj el telfono de Alexander Graham Bell adquisitivo
porque no creyeron que bastantes personas lo quisieran. Persiga su juicio de lo que
se vender. Si los tipos grandes no lo ven, piense en Alexander Graham Bell.
Estas debilidades entre empresas grandes crean lo que se ha en forma legtima
llamado la ventaja del atacante. De este modo, si es David y quiere oponerse a un
Goliat, no desesperarse. Con la ventaja de un atacante basada en un foco a largo
plazo, su conocimiento del mercado y su buena voluntad de tomar riesgos, todava
puede competir con los tipos grandes.
Es importante corresponder a las estrategias que usa para alcanzar sus objetivos
comerciales a las caractersticas de su industria specic. Estar
seguro sus estrategias en apariencia se enfocan y se adaptan su mejor ventaja
competitiva. Haga seguro que impresionarn a inversionistas potenciales y
prestamistas que como son los medios ms potentes de conseguir sus objetivos
comerciales - y suyos.
El paso 4 de accin
Analice su mercado
Quin querr su producto o servicio?
La identificacin de su mercado es una de las grandes satisfacciones de comenzar su
propio negocio. Imagina a la gente actual que usa su producto o servicio, y cmo
estarn como contentos comprndolo ya que lo vende.
Para determinar su mercado apuntado, anote los datos demogrficos de las personas
que usarn su producto o servicio. Qu edad tienen? Qu hacen para una vida? Van
generalmente las mujeres usar su servicio? Son atractivos su producto o servicio
para un grupo tnico o econmico particular? Slo ser capaz el rico de
permitrselo? Hace a su cliente ideal vivo en un cierto
el tipo de la vecindad, como un barrio residencial, a fin de usar su cortacsped?
Contestar a estas preguntas sobre los datos demogrficos de su mercado principal le
ayudar a establecer las caractersticas claras de las personas que tiene que
alcanzar.
Si vende el jabn, puede creer que cada cuerpo sucio necesita su producto, pero no
puede comenzar con el mundo entero como su mercado inicial. Aun si ha desarrollado
un artculo tan ubicuo como el jabn, tiene que identificar un grupo del cliente
ms pequeo, ms apuntado rst, como nios con menos de ocho, para el bao de
espuma perfumado por la goma de mascar. Si su jabn slo trabaja con el bombeado
bien el agua sin uoride, debe reconocer que su mercado intencionado tiene lmites
geogrficos tambin.
Si benet principal de su jabn es que no hace que ojos se rasguen sobre el
contacto, sus clientes primarios sern probablemente nios bajo la edad ocho o,
mejor dicho, sus padres, que hacen la compra actual. Si su jabn contiene la piedra
pmez que quitar la grasa de coches, la pintura y el cemento del azulejo sin
productos qumicos txicos o vapores, su mercado ser dened por la gente que
trabaja en profesiones specic, supongamos, mecnica, pintores de brocha gorda y
contratistas del cuarto de bao. Puede ser que su producto trabaja bien en quitar
la suciedad del jardn, tambin, o que a muchos adultos no les gusta gritar cuando
consiguen el jabn en sus ojos, pero quiere asegurarse que ha apuntado a los
mejores compradores rst. Ms enfocado su mercado, ms convincente su plan ser.
Siempre se puede extender ms tarde.
El establecimiento de la talla de su mercado potencial es importante, tambin. Esto
ser ms fcil una vez que haya completado el anlisis demogrfico. Entonces ser
capaz de investigar los nmeros: cuntos la mecnica de coches, los pintores de
brocha gorda o los contratistas del cuarto de bao estn all en alguna comunidad
dada? Cuntos nios en los Estados Unidos son actualmente menor de edad de ocho?
Cunto jabn usarn en un mes o un ao? Cuntos otros fabricantes de jabn ya
tienen una parte del mercado? De qu tamao son sus competidores potenciales?
Hace alguno de ellos el jabn perfumado de la goma de mascar? Y, dnde le hacen
nd las respuestas a todas estas preguntas?
Analice su mercado
59
Hay tres aspectos de un plan de marketing que se caen bajo el ttulo ms es

mejor. stos son investigacin, apuntamiento y pruebas. Ms de cada uno hace y
provee a su potencial
funders, mejor y ms convincente su plan ser - y ms probablemente su negocio
tendr xito.
Su estrategia de comercializacin comienza con un con cuidado investigado, muy
specic la descripcin de su mercado objetivo. Si construye instrumentos de soldar
para el uso en fabricacin y modificacin de coches, tiene que investigar a
clientes potenciales y los productos competitivos que actualmente usan. Basado en
esto, ser capaz de crear una lista de las compaas que necesitan su producto, as
como los nombres de las personas en cada compaa que toman las decisiones
adquisitivas. Finalmente, realmente puede probar de la aceptacin del mercado de su
producto hablando con la gente en la industria.
Si vende polos a saltadores de prtiga, puede investigar los colegios y
universidades que entrenan a saltadores de prtiga y los entrenadores que deciden
que polos comprar. De esta informacin, puede crear una lista de clientes
potenciales y probar su concepto hablando con entrenadores y atletas.
Si abre una tienda de ropa para jovencitas, debera investigar este mercado
coleccionando industria y datos del modelo de consumo, e investigando las tiendas
que actualmente se venden en las reas geogrficas que considera. Basado en esta
investigacin, ser capaz a dene su mercado potencial por caractersticas
demogrficas como edad, geografa, ingresos y raza. Finalmente, puede probar su
concepto entrevistando a jovencitas que estn en su grupo objetivo, y realmente
peticin de ellos si hicieran compras en la clase de tienda preve.
Las tres pautas ms importantes para seguir en dening su mercado objetivo son:
1. Investigue su mercado potencial a fondo 2. Apunte su mercado como un blanco 3.

La prueba antes de que lance
1. Investigue su mercado potencial a fondo
Si su plan de negocios species seis clientes potenciales o millones, debe aprender
mucho sobre ellos. El final del libro pone algunos recursos provechosos en una
lista para datos del consumidor, si apunta un amplio mercado de consumo. Tambin
puede encargar o realizar su propia investigacin para probar la reaccin del
consumidor a su concepto por revisiones telefnicas, entrevistas en la persona o
grupos de muestra del consumidor. Esto puede ser muy caro si alquila una compaa
de investigacin profesional, tan trate de invertir un poco de su propio tiempo en
el hablar directamente con miembros de su grupo objetivo.
La identificacin y dening su mercado objetivo de los modos siguientes le ayudar
a crear la campaa de marketing ms convincente posible:
Por la geografa, por tanto puede localizar su negocio cerca de mercados
specic o apuntar su publicidad para alcanzar a clientes potenciales la mayor parte
de efciently.
Por datos demogrficos, por tanto entender tales caractersticas del cliente
como edad, gnero y pertenencia tnica en sastrera de sus mensajes publicitarios y
enfoque de sus esfuerzos de mercadotecnia.
Antes de la temporada, por tanto puede programar sus esfuerzos de
mercadotecnia cuando la compra es la ms probable.
Por modelos adquisitivos, por tanto puede identificar productos o servicios
que tienden a comprarse al mismo tiempo, y corresponden a su mercadotecnia a
aquellas tendencias.
El entendimiento de su concurso y sus estrategias es clave a colocacin y promocin
de su producto o servicio. Para cada competidor puede:
Analice su mercado
61
Coleccione sus materiales promocionales impresos. Registre su emisin que hace

publicidad para analizar sus mensajes y determinar sus gastos de mercadotecnia.
Desarrolle un prole de sus clientes basados en investigacin de la industria,
entrevistas con expertos, o mirando simplemente y registrando las caractersticas
de personas que entran en sus tiendas. Cree una visin completa de su lnea de
productos, incluso caractersticas de cada producto y precio. Prepare una historia
corporativa que detalles el desarrollo de negocios de cada competidor, incluso
varias estrategias de comercializacin.
El entendimiento de la historia de su industria le ayudar a ver las tendencias
grandes. Por ejemplo, la industria alimentaria ha experimentado cambios principales
con el aumento de casas de dos ingresos. Con ambos hombres y mujeres en el
personal, la demanda de productos alimenticios tradicionales que requieren mucha
preparacin ha disminuido, mientras el ansia de alimentos preparados que se pueden
poner sobre la mesa rpidamente ha aumentado.
graying gradual de nuestra poblacin ha afectado la industria del centro deportivo
aumentando la demanda del equipo de gimnasio de impacto bajo que trabaja el sistema
cardiovascular, pero es suave en el envejecimiento de uniones. La vista de la
historia y tendencias en su industria le ayudar posicin y vender su negocio con
eficacia.
Del mismo modo, juntando nancial la informacin como la fijacin de precios, el
prot mrgenes, prcticas de crdito bancario e inters de los inversores ser
enormemente til en la construccin de sus proyecciones nancial. La mayor parte de
esta informacin se puede obtener de banqueros, inversionistas y expertos de la
industria.
En mi experiencia, la mayor parte de personas se pondrn a disposicin y hablarn
sinceramente con empresarios anticipados en su industria. Tambin, como hablo en el
Paso 10 de Accin, la mayor parte de esta informacin se puede obtener en una
biblioteca o de la Asociacin de la Gestin del riesgo.
Su viaje de estudios a la biblioteca
Planee gastar al menos un da entero en una biblioteca, preferentemente una
biblioteca comercial. He gastado miles de horas en bibliotecas y, aunque las bases
de datos electrnicas hayan revolucionado el proceso y la velocidad de la
investigacin, llevando tiempo para leer rapidamente el material con cuidado
todava es la mejor manera de desenterrar la informacin til, si est en una
pantalla del ordenador, en microlm, o en un viejo diario atado polvoriento.
En los Recursos en la espalda, pongo las bases de datos en una lista que yo nd muy
til, pero el specics de su industria determinar en gran parte cuales son los
mejores para su investigacin. Mirada a revistas orientadas a la industria,
boletines informativos, diarios y bases de datos. Use la Gua de los Lectores de la
Literatura Peridica para investigar productos o industrias en publicaciones
comerciales generales. El Wall Street Journal, Forbes y BusinessWeek cubren casi
cada industria, a menudo proling specic negocios y directores ejecutivos de
entrevista tanto de corporaciones grandes como de edgling.
Los diarios acadmicos pueden no entretener en particular para leer, pero cubren
una serie enorme de sujetos. A veces un diario acadmico publicar un estudio que
usa una muestra de negocios en su industria para analizar un sujeto del inters de
estudiante. Lalo, porque puede proporcionar la estadstica y la informacin de
mercadotecnia que har su plan de negocios an ms persuasivo y vlido.
No olvide de dirigirse a los bibliotecarios. Mayora sostiene grados avanzados en
la biblioteconoma, y todos son familiares con los instrumentos y la organizacin
de sus instalaciones particulares. Son expertos y estn all para ayudarle a
reducir el tiempo de investigacin prdigo. D un toque a sus sesos y conocimiento.
Se honrarn y se recompensar.
Centros del recurso comerciales
Los Centros de desarrollo de Pequeo negocio (SBDCs) son la participacin local
ofces de la Administracin de la pequea empresa (SBA) federal. Alojan la
informacin til sobre sus mercados locales,
Analice su mercado
63
datos de prcticamente cada industria y planes de negocios de la muestra. Muchos

gobiernos estatales y las administraciones municipales tienen centros del recurso
comerciales para animar el desarrollo econmico en sus regiones. Los empleados a
menudo son muy entendidos sobre fuentes de datos de la economa local y entorno
empresarial.
La red - un recurso til, pero principio que se cuide el comprador

Las buenas noticias son que hay una cantidad enorme de la informacin disponible en
la red. Las malas noticias son que no puede hacer la red la piedra angular de sus
esfuerzos de investigacin. Muchos sitios web existen para generar ventas para
productos, diseminar la informacin a la poltica del gobierno inuence, vender
ingresos o hacer pblico a alguien. A veces los sitios web venden datos del
gobierno que puede obtener libre (como hicieron).
Adems, las fuentes de los datos a menudo no se declaran y aun si son, un sitio web
independiente puede no jugar segn las mismas reglas que establecido, fuentes de
datos estimadas que puede nd en la biblioteca. A menudo es difcil decir los
sitios web buenos de aquellos que mejor se evitan porque sus rdenes del da pueden
interferir con la objetividad y la exactitud de su informacin. Si se pregunta lo
que es el orden del da del sitio web, puede llegar a la conclusin que usando sus
datos u opiniones ya que la parte de la fundacin de su negocio podra ser un error
grande.
En los Recursos, pongo los sitios en una lista I nd el ms til, incluso sitios de
censo y el SBA. Las asociaciones de la industria tambin pueden tener sitios
tiles. Adems, se arriesga en aguas de web peligrosas.
Investigacin regulacin relevante

Cada negocio debe funcionar en un ambiente de regulacin gubernamental. Piense en
ello: los impuestos, empleado benets, cdigos de construccin y contratos - slo
para llamar unas reas - son todos fuertemente controlados por la regulacin.
Identificacin el
las restricciones reguladoras clave que harn un impacto a su empresa son una de
las tareas principales en el anlisis del mercado para su negocio propuesto.
Si abre un restaurante, necesitar probablemente una licencia de operaciones, y sus
empleados deberan completar la formacin encomendada en el manejo de la comida.
Hay probablemente las normas controlando niveles de ruido, plazos de entrega de la
comida, reglas de recogida de la basura y lmites de gases de combustin de la
cocina grasientos, as como honorarios de licenciamiento especiales e impuestos
para pagar, todos de los cuales se deben incluir en su presupuesto propuesto.
Cualquier negocio que requiera la construccin se tendr que enfrentar con divisin
por zonas de normas, obtencin de un certicate de ocupacin y cumplimiento
literalmente con cientos de cdigos de construccin individuales. Aunque su
arquitecto o contratista sean capaces de manejar los detalles specic, su plan de
negocios se debe dirigir a estas preocupaciones para hacer seguro que las normas y
las reglamentaciones urbansticas sobre la divisin en zonas no interferirn con su
diseo de los edificios, talla del aparcamiento u horas de operaciones. Los cambios
prximos de normas podran afectar su producto o servicio, por tanto tendr que
hablar con gobierno ofcials, abogados, polticos y otros empresarios.
S de un restaurante en el Mediooeste que plane abrirse en una carretera que
conduce a la ciudad. El dueo no concord con ofcials local y, unas semanas
despus de abrir a su comensal, la ciudad cambi los modelos trafc y el nmero de
coches que pasan el restaurante se cay en ms del 60 por ciento. Tres meses ms
tarde, el restaurante se cerr. Si el empresario se hubiera encontrado con ofcials
local o hubiera asistido a reuniones del ayuntamiento locales, este desastre se
podra haber evitado.
Muchos, quizs mayora, normas, es realmente buena para el negocio. Por ejemplo,
los estndares de licenciamiento resistentes limitan el concurso. El gobierno
concedi licencias, como aquellos para la televisin va cable, estaciones de la
difusin, los taxis, o hasta soportes del hot dog, a menudo ascienden a monopolios
protegidos por el gobierno. En muchas industrias, como educacin, salud y
transporte, los gastos pblicos encomendados son la fuente de ingresos principal.
Asegrese que su plan de negocios delinea el camino
Analice su mercado
65
las regulaciones gubernamentales afectan su negocio - tanto positivamente como

negativamente.
Apunte su mercado como un blanco

Ms fuertemente dened su mercado objetivo, ms probablemente su plan atraer
fuentes de financiacin. Los compradores anticipados que se identifican exactamente
de su producto o servicio producirn la mayor vuelta en sus gastos de
mercadotecnia.
Suponga que su negocio es la Casa de Howie de Tapacubos, que se especializan en
tapacubos de reemplazo para 1955 hasta 1960 Chevys. Por una parte, podra hacer
publicidad durante la Superbola, pero esto iba el quebrado usted y gaste la gran
mayora de su presupuesto publicitario para alcanzar a la gente que no posee Chevys
de 1955 a 1960. Por otra parte, si su investigacin revel la vendimia clubes de
Chevy que venden anuncios en sus boletines informativos o le venderan sus listas,
restauradores que se especializan en estos coches o reuniones anuales de dueos de
Chevys aejo, podra construir un programa de marketing eficaz muy barato. Esto
hara el nancials parecer mejor e impresionar a sus inversionistas potenciales.
Si su plan es abrir Sox de Bobbie, una tienda vendiendo una amplia variedad de
calcetines, su investigacin le podra dar la informacin sobre la edad, ingresos,
profesiones y sexo de la gente que tiende a gastar la mayor parte de dinero para
calcetines. Entonces puede apuntar su ubicacin, diseo de la tienda, opciones del
inventario, y haciendo publicidad a este segmento del mercado que compra la mayor
parte de calcetines.
El entendimiento de las motivaciones de sus clientes potenciales le ayudar a
apuntar grupos del cliente para su estrategia de comercializacin. Los ejemplos de
la motivacin del cliente incluyen:
Precio bajo Estado Calidad Velocidad de entrega Servicio Diseo
Por ejemplo, si tiene una cristalera negocio industrial, necesita a nd que
inuences sus clientes. Tienden a comprar su producto cuando compran una segunda
casa o alquilan un nuevo piso despus de divorcio? Es un artculo qu las parejas
jvenes ponen en una lista en sus registros de boda? O ven los clientes su
cristalera como un producto bsico compran algn tiempo debido a funcin, diseo y
precio? Las respuestas a estas preguntas le pueden ayudar a identificar el mercado
objetivo apropiado e incorporar su descripcin en su plan. Un ejecutivo para IKEA
me dijo que dos de sus mejores mercados consistieron en la gente que compra casas
de campo fuera de ciudades grandes y la gente divorciada quien tiene que establecer
nuevas casas rpido. Este conocimiento ayud a IKEA a organizar sus tiendas,
valorar sus productos y planear una de sus promociones ms memorables y exitosas:
arrancando o comenzando.
Un estudiante mo chino fue buscado por padres en su vecindad de Brooklyn que
criaban a bebs adoptados de China. Quisieron su consejo sobre cmo guardar a sus
nios relacionados con su herencia china. Crea que podra haber un chino de venta
del negocio libros de nios, lecciones de la lengua, ropa y otros productos a este
mercado muy apuntado. Dentro de un poco tiempo, haba investigado la talla y las
caractersticas del mercado, se dirigi a muchos padres en su vecindad, y
comunicado con amigos en China para estimar los gastos de productos adquisitivos
para nios. Su negocio se hizo protable dentro de unos meses, que es ms que la
mayor parte de fundadores del negocio de dot.com pueden decir. Hoy
www.chinasprout.com sigue prosperando aplicando estrategias que le ayudaron a
crecer de los 100 productos iniciales vendidos a su mercado pequeo, original, al
suministro de ms de 3.000 productos a un mercado mucho ms amplio, incluso
detallistas, educadores y mayoristas.
Prueba antes de que lance
Aumentar la eficacia de su estrategia de comercializacin si realmente prueba sus
conceptos rst. Una prueba exitosa tambin aumentar enormemente los inversionistas
potenciales condence tendrn en
Analice su mercado
67
su plan. Esta prueba podra tomar la forma de un pequeo envo a clientes

anticipados que les preguntan si pidieran su producto una vez que est disponible,
o fabricacin de llamadas de ventas de clientes anticipados y vista de sus
reacciones.
Recuerde que su plan debe convencer a lectores del efcacy de su idea. Hay un
estudio del caso de la Escuela de Negocios de Harvard en el arranque de la revista
Parenting, que muestra el plan que el fundador del negocio, Robin Wolaner, sola
atraer a inversionistas. El plan es cuidadoso y prudente, pero la parte ms
convincente es los resultados de la prueba que enva a padres jvenes que les piden
suscribirse. Estos resultados claramente mostraron que un envo ms grande atraera
a bastantes suscriptores para hacer la revista exitosa, que es exactamente lo que
pas. En el caso de la revista Parenting, el envo era un gasto signicant. Si su
presupuesto no tiene esto en cuenta, todava hay muchas alternativas:
Quede en poner productos de la muestra en tiendas para ver cmo se venden.
Makesalescallsonprospectiveclientsorcustomers, y les preguntan si destinarn a la
compra tan pronto como su negocio aumenta y marcha.
Entreviste a clientes potenciales y expertos de la industria para solicitar
sus opiniones de su idea de negocio.
Estudie el rendimiento de competidores cercanos. Esto puede incluir contar el
pie trafc en sus tiendas, estimando sus ingresos de bases de datos pblicas como
Dun and Bradstreet, o de fuentes privadas como abogados, contables o empleados
pasados.
Dirija su propia programa de investigacin con grupos de muestra,
consistiendo en aproximadamente una docena de consumidores en su grupo objetivo, en
el cual habla de sus productos propuestos o servicios.
Dirjase a clientes de un negocio que planea comprar a nd cmo satised son
con los productos o servicios ellos actualmente reciben, y que ideas tienen para
mejoras.
Las pruebas cuidadosas le darn la informacin til sobre cmo el mercado ver su
producto o servicio, y aadir la credibilidad considerable a su plan.
El paso 5 de accin
Desarrolle una campaa de marketing fuerte
Cmo alcanzar a sus clientes y qu dir a ellos?
Los empresarios, sobre todo inventores, a menudo creen que sus conceptos
comerciales son tan espectaculares que la promocin de su producto o servicio no
ser necesaria - la clase de construirlo y ellos actitud willcome, sobre todo si lo
que construye es la mejor ratonera proverbial. Uno de aws ms comunes que veo en
proyectos es el fracaso del empresario de describir exactamente cmo los clientes
se alcanzarn y cmo los productos se presentarn a ellos. Los inversionistas
potenciales, el personal y los compaeros no se convencern de que su idea puede
tener xito hasta que haya establecido mtodos bien investigados y eficaces de
ponerse en contacto con sus clientes - y el aseguramiento esto
una vez que los haya alcanzado, los puede convencer de comprar su producto o
servicio. Despus de que tiene dened, investigado, y prob su mercado tanto como
puede, tiene que desarrollar un plan de alcanzar a sus clientes potenciales.
La mercadotecnia describe cmo colocar y avisar a sus clientes potenciales sobre
su producto o servicio. La colocacin significa concentrarse en las ventajas
competitivas tiene identied: se distinguirn su producto o servicio por su
calidad superior, sus rasgos revolucionarios o su capacidad de hacer a sus clientes
ms felices que han estado alguna vez en sus vidas? La mercadotecnia tambin
establece los mejores modos de alcanzar a sus clientes potenciales y exactamente lo
que debera decir a ellos.
Suponga que es un cliente del Centro de Campaa hipottico que quiere abrir un
negocio de servicios nancial para aconsejar a inversionistas de la Wall Street que
desean comprar reservas en la nica industria de goma. Tiene ya identied su
ventaja competitiva como su maestra incomparable en estas inversiones y su mercado
objetivo como Nueva York principal inversionistas Basados en ciudad interesados en
nicas reservas de goma.
Algunas preguntas que tendr que preguntar usted mismo antes de que desarrolle una
campaa de marketing incluyen: qu boletines comerciales y peridicos leen sus
clientes potenciales? Iba anuncios en estas publicaciones valor ser el coste de
colocacin de ellos? Qu sitios web son con frecuencia visitados por sus clientes
potenciales? Cmo podra interesar a un reportero de una de estas revistas en la
escritura de una historia sobre su nuevo rm consultivo? Hay una organizacin de
nicos inversionistas de la compaa de goma a los cuales debera acompaar? Hay
all convenciones para inversionistas en nicas compaas de goma a que valdra la
pena asistir? Va su conocimiento de una industria relacionada, como el ip op
fabricacin, darle cartas credenciales ms impresionantes en clientes nding?
Mandar que los envos a inversionistas o informacin de fijacin en Internet sean
salidas tiles?
Cuando tiene la campaa de marketing correcta en el lugar, tiene un plan de
operaciones de ganar la cuota de mercado, generar ingresos y traer sus proyecciones
nancial en la realidad.
Recuerdo a tres clientes que vienen al Centro de Campaa con varios bienes cocidos
que desearon vender: pasteles de chocolate, bollos
71
y cupcakes. Todos sus productos eran deliciosos - s, los prob - pero el panadero
del pastel de chocolate abri su tienda al lado de McDonald's, por tanto el pie
existente trafc era todo el mal por 3,00$
cuadrados de chocolate. El fabricante del bollo magnfico trat de hornear y
embalar y vender todos sola - y termin por consumirse.
El nico cliente que tuvo xito era el tipo cupcake, que traz su curso a fondo por
nding el punto correcto (un aunque la cabina cara en la estacin de ferrocarril
recientemente restaurada de la ciudad), el precio correcto (la gente no pens dos
veces en la compra de un cupcake por 2,00$, y volviera para ms) y la promocin
correcta (contrat a un estudiante de colegio a tiempo parcial para repartir
muestras durante las horas puntas de maana y de la tarde). Dentro de un mes,
limpiaba bastante prot para dejar caer las muestras y alquilar la ayuda contraria
de jornada completa.
La diferencia entre el tipo cupcake afortunado, y el panadero del pastel de
chocolate y el fabricante del bollo, era un plan de marketing bien desarrollado.
Hay algunas compaas muy afortunadas que se fundaron en un poco ms que un plan de
marketing slido. Nike, el zapato y gigante de ropa atltica, no posee ningunas
fbricas y hace funcionar muy pocos negocios minoristas. Nike se contrae con
fbricas existentes alrededor del mundo para hacer sus productos y transportarlos
directamente a detallistas, como Wal-Mart o Macy. Nike posee unos depsitos, pero
eso es. En vez de poseer supermercados para zapatos, Nike es un proveedor sper de
zapatos. Nike crea las marcas, vende los productos a clientes potenciales para
crear la demanda y hace los arreglos para la distribucin a detallistas.
A menudo he pensado en compaas de bienes inmuebles como el siglo 21 del mismo
modo. Ni construyen, ni poseen casas. Son proveedores del contrato para la gente
que posee casas y quiere venderlos. De hecho, la mayor parte de detallistas son
bsicamente organizaciones de mercadotecnia. Fabrican poco o nada de que ellos
venderse. La llave a su xito es nding una ubicacin buena, creando
una atmsfera atractiva, eligiendo la mezcla correcta de productos para venderse,
valorando sus productos con espritu competidor, y entregando servicio excelente.
stas son todas las funciones de mercadotecnia.
Cuatro Ps
Todas las campaas de marketing estn basadas en Cuatro Ps:
El producto o servicio. El Precio culpar. El Lugar vender o distribuir sus
bienes o servicio. La Promocin y la publicidad de usted usarn para comunicarse
con clientes potenciales.
Producto
Su plan de negocios debe dar unas razones irresistibles para por qu los clientes
querrn comprar su producto o servicio. Despus de analizar miles de planes de
negocios, tengo identied los motivos ms persuasivos:
Conveniencia. La Pizza de la ficha de domin se construye completamente en la
fabricacin de ello ms fcil y ms rpido para comer la pizza a travs de un
servicio de entrega superior.
Nuevos productos. Es raro que un totalmente nuevo producto surja, pero podra ser
uno de pocos para hacerlo, como Alexander Graham Bell y su telfono. Los ejemplos
ms recientes son correo electrnico, dispositivos de mensajera inalmbricos y
Reproductores de DVD.
Nuevas aplicaciones. Muchas personas han construido negocios exitosos por nding
uno ms funcin para un ordenador durante aquellas horas ociosas cuando slo se
sienta en el escritorio de alguien. Los videojuegos, las funciones del calendario y
los programas de la hoja de clculo se pueden todos considerar nuevas solicitudes
de un producto existente. El Walkman Sony se desarroll como una nota de bolsillo y
mquina del dictado para businesspeople, pero se encontr una aplicacin mucho ms
grande y auditorio tocando la msica.
Rendimiento mejorado. Un producto puede ser ms atractivo para clientes siendo ms
ruidoso (motores de la motocicleta), ms tranquilo (plato -
73
motores de la arandela), oliendo mejor (desodorante), o no oliendo en todo

(desodorante). La mercadotecnia exitosa est basada en el mejoramiento del
rendimiento de un producto en las mentes de consumidores.
Estado. Rolex, el Jaguar, Dom Perignon, Versace y los productos Subcero todos se
venden, al menos en parte, en su peticin de estado. La gente compra estos
artculos esperando que slo no corran bien o sabrn bien, pero que su prestigio se
quitar frotando en el comprador.
Embalaje. El contenedor de un producto llama la atencin en el anaquel y enva un
mensaje a consumidores. Los paquetes grandes, como jarros de detergente de la
lavandera plsticos gigantes, gritan el valor. Los pequeos paquetes, como el
detergente de la lavandera concentrado en cajas de cartn reciclables, dicen la
conveniencia y la responsabilidad ambiental. Las medicaciones del nuevo paquete de
compaas farmacuticas en frmulas de extra-fuerza, que son realmente slo dos
pldoras apretadas en una, creando la nueva vida para viejos productos.
Aspecto y estilizacin. La industria automovilstica ha prosperado durante dcadas
en los cambios de estilizacin menores para crear la demanda de nuevos coches. ns
llamativo en los aos 1960 no mejor la funcin del coche - slo el aspecto. O al
menos hicieron los modelos del ao pasado parecer fechados. Ahora que los
ordenadores son triviales, la estilizacin desempea un papel ms importante. Le
enciende una cubierta del ordenador transparente? Es la pasta de dientes del gel
un nuevo producto o slo un cambio de estilizacin?
Recuerde que no tiene que tener un producto revolucionario para tener un negocio
exitoso. De hecho, puede ser completamente el contrario. Los empresarios con ideas
de negocio revolucionarias a menudo tienen el problema reclutando los recursos que
necesitan. Alexander Graham Bell tuvo un tiempo difcil convenciendo a la gente de
invertir en su dispositivo muy moderno, el telfono. Entonces tena muchos
difculty adquisicin de negocios e individuos para adoptarlo.
A veces la idea de negocio ms irresistible es la que que toma un producto de uso
comn y aceptado y slo lo cambia.
John D. Rockefeller no invent el petrleo; estableci un sistema para controlar su
fabricacin y distribucin. Tom Monaghan, el fundador de Ficha de domin, no
invent la pizza; desarroll un sistema que entrega la pizza ms rpido.
Precio
Decidir un precio de su producto es clave a cualquier plan de negocios vlido. La
mayor parte de nosotros suponen que los precios inferiores sean mejores porque tan
nos acondicionamos como consumidores para buscar tratos. El precio es una cuestin
que los inversionistas, los banqueros y los compaeros escudriarn con cuidado.
Sin embargo, antes que te cases mira lo que haces abajo a un precio bajo de su
producto porque:
Es ms difcult para levantar precios que bajarlos. Los precios bajos a veces
envan un mensaje de la calidad baja. Tiene que hacer un prot.
Si culpa demasiado poco para su producto y no puede hacer un prot, no puede ser
capaz de levantar precios bastante rpidamente para salvar su negocio. Su plan de
negocios no ser vlido si no puede girar un prot. Su plan tiene que demostrar que
puede vender bastantes artefactos a un precio de prot-generacin - no slo a un
precio que har a clientes ock a usted.
A veces las compaas se concentran en el precio bajo demasiado. Si tiene un medio
econmico de fabricar un producto que es difcult para otros para copiar, o tiene
una patente, copyright o licencia que protege su producto, su concurso puede no ser
capaz de corresponder a su precio. De hecho, si se concentra ms en el precio que
sus clientes, alegando que un precio bajo puede hacer dao a su protability sin
proporcionar realmente una ventaja competitiva principal.
Varias nuevas lneas areas de descuento se concentraron en el precio como un
elemento clave de su estrategia hasta su ms grande y el mejor - nanced
competidores hizo caso y redujo sus precios an adelante, haciendo a los
advenedizos perder a clientes o perder el dinero en cada billete. La mayor parte de
lneas areas de descuento no duraron mucho tiempo. Se deberan haber concentrado
75
en otra cosa que slo precio. Mientras JetBlue ha tenido una atencin principal al
precio, tambin ha prestado la gran atencin a servicio y comodidad como ventajas
competitivas.
Lugar
Si abre una tienda, nunca olvida la regla de ubicacin, ubicacin, ubicacin. A
veces una gran ubicacin - que pone su derecho comercial donde sus clientes son -
vencer prcticamente cualquier debilidad. Me acuerdo de pararme en una gasolinera
en el borde de un desierto. Esto era literalmente la ltima gasolinera para unos
cientos de millas. El gas era 50% ms caro que el gas en cualquier otro sitio en el
estado, el dueo era poco amistoso, el servicio era grosero, y la estacin slo
acept el pago en el dinero efectivo. Ninguno de esto hecho para una experiencia
del cliente feliz, pero probablemente no hizo dao a ventas tampoco, porque esta
gasolinera tena la ubicacin correcta!
El lugar, que tambin incluye cmo manejar la distribucin, es, en mi experiencia,
el elemento ms pasado por alto de muchos planes de marketing. Un consultor del
negocio editorial una vez dijo a m la publicacin es fundamentalmente un negocio
de distribucin. Me impresion. Y grandes libros, revisiones encendidas, tiendas
hermosas y palabra de la boca? Bien, aquellos son todos importantes, pero significa
poco si no hay bastantes libros en las tiendas, o no pueden ser encontrados por
clientes, o hay demasiado pocas libreras. Si demasiado pocos libros se
distribuyen, los potenciales compradores dejan tiendas con las manos vacas. Las
libreras pierden el dinero cuando demasiados libros se distribuyen y terminan en
la mesa del resto. Tanto para grandes libros!
Para evitar estos escollos, le impulso a contestar a las preguntas siguientes:
Cmo obtendr el comprador su producto?
Cmo distribuyen sus competidores? Usan a mayoristas o distribuidores como
intermediarios?
Han cerrado sus competidores todos los canales de distribucin establecidos,
hacindolo con fuerza para usted para alcanzar a sus clientes?
Cmo manejar la distribucin de modo que sepa dnde sus productos son y que
reas experimentan escaseces?
Cmo enfocar su distribucin? En los mercados ms probables, dentro de
cierta rea geogrfica, o dnde su concurso es dbil?
Hay un canal de distribucin alternativo disponible, como detallistas de
descuento, publicidad directo al consumidor o Internet que le podra dar una
ventaja? La entrada a Internet y los millones innumerables de clientes anticipados
para su producto o servicio, son el sitio web de su compaa.
Su sitio web
Aproximadamente cada negocio necesita un sitio web, y su sitio web debera ser una
parte integrante de su plan. Sus inversionistas, compaeros, los prestamistas y
alguien ms que lea su plan querrn saber que tomar la ventaja llena de las
oportunidades permitidas por Internet. Hay un nmero enorme de opciones para el
sitio web de su empresa. Los gastos varan tan extensamente. Su plan para su sitio
web debera incluir estos elementos:
El objetivo del sitio web. Su sitio web puede ser informativo para comunicar la
ubicacin de su negocio, los servicios que proporciona, o su historia. El sitio
tambin se podra disear para atender a clientes existentes permitindoles hacer
citas o comprobar sus cuentas. El sitio podra ser una tienda virtual que maneja la
venta de funciones directamente. O bien, el sitio se podra querer para convertir
perspectivas en clientes por promot-
77
ing su negocio y animarlos a llamar o visitar su ubicacin fsica.

Un compromiso para un diseo profesional. La gente juzgar usted y su negocio
basado en su sitio web, por tanto debe parecer profesional y hacer una primera
impresin fuerte. Los sitios web son grandes instrumentos para negocios nuevos y
crecientes porque hasta los pequeos negocios pueden parecer grandes en Internet.
Pero esto tambin coloca una carga en usted para tener un sitio que es tan
profesional, creble, y wellfunctioning como sus competidores. La creacin de ese
sitio web requiere un equipo que incluye a un diseador, que presenta el sitio para
la funcin y le da un estilo visual y un programador que convertir el diseo en el
cdigo de mquina. La declaracin de su intencin de crear un sitio fuerte y la
identificacin quien ser los miembros de su equipo en lnea deberan ser la parte
de su plan de negocios vlido.
Un sistema para rastreo. Cada chasquido en un sitio web por cada invitado se
registra y coincidi. Esto proporciona un gran tesoro escondido de la informacin
que puede usar para medir el rendimiento de su sitio web, ver cmo los invitados
navegan el sitio y le ayudan a mejorarlo. Sus funciones de la pgina de inicio son
su ventana de la tienda y mejor son, ms personas entrarn en esta tienda virtual
para explorar, aprender y comprar. La compaa que recibe su sitio web puede
rastrear todos estos modelos y permitir que usted tenga acceso a estos datos
siempre que quiera. Su plan de negocios vlido debera hablar expresamente cmo
tendr acceso a la informacin sobre el rendimiento de su sitio y qu comprometido
es a actualizar continuamente y mejorar su sitio web.
Un plan para mercadotecnia su sitio web. Hay literalmente los mil millones de
sitios web por tanto su plan de negocios vlido tiene que incluir un plan de
marketing para conducir el trfico a su sitio web. La gente encuentra sitios web
a travs de motores de bsqueda como Google y Yahoo!, marcndolos de visitas
anteriores, de relaciones en otros sitios, y aprendiendo sobre ellos de publicidad.
La puesta de la direccin de su sitio web en todos sus materiales impresos y en
todos los signos del negocio minorista
as como la mencin de ello por radio y anuncios de televisin, y la negociacin de
relaciones de otros sitios mejorarn enormemente la eficacia de su sitio web.
Campaas del correo electrnico. La construccin de una lista de las direcciones de
correo electrnico de sus clientes potenciales y existentes abre la puerta a la
mercadotecnia va el correo electrnico. Mientras la gente detesta el correo
electrnico no invitado o el spam, correo electrnico de negocios han invitado o se
han aprobado es muy eficaz y barato. Su plan de marketing se beneficiar
enormemente de ideas especficas para usar el correo electrnico como un
instrumento. Como con su sitio web, ser capaz de rastrear que porcentaje de la
gente abren su correo electrnico, cuantos chasquido a travs de a su sitio web de
su correo electrnico, y cuantos de aquellos realmente hacen una compra.
Promocin
La promocin consiste en cmo sus clientes potenciales nd sobre su producto o
servicio. Podra colocar la publicidad en revistas comerciales, obtener la
cobertura informativa, convencer negocios minoristas de mostrar su producto,
desarrollar una solicitacin del correo directo, confiar en la palabra de la boca
de clientes satised o cualquier de otros una docena de modos de crear la
conciencia de, y demanda de, su producto.
Los cupones, las muestras libres, perodos de la prueba gratuita, incentivos de
compra del volumen, demostraciones en la tienda, rebajas del fabricante, nancial
incentivos para distribuidores, competicin y premios son todos los ejemplos de
promociones de ventas. AOL ha distribuido millones de CD que dan a nuevos clientes
miles de horas libres si slo intentan AOL. Las millas de bonificacin de la lnea
area y los cupones para productos vendidos en supermercados se han hecho
estndares en sus industrias respectivas.
Antes de que examine cada mtodo de alcanzar a sus clientes, considere estos puntos
en la creacin de un plan de promocin eficaz:
Est specic. Su plan de promocin debe ser preciso y detallado. Si tiene la
intencin de usar cupones para hacer pblico su producto o servicio, debe explicar
los trminos del cupn, decidir cmo
79
se distribuir y determinar cuantos cupones espera regresar.

Estado sus objetivos. Explique lo que espera llevar a cabo y por qu usa este medio
de la promocin. Tener una cabina del producto en una convencin asistida por
muchos de sus clientes es una manera clara, enfocada de alcanzar su mercado. Muchas
compaas que tienen cabinas en convenciones ponen promociones especiales slo para
compras hechas en la convencin de animar a clientes a comprar antes de que la
convencin termine.
Establezca un sistema de medida. Si espera que sus anuncios de peridico traigan a
la gente en su tienda de ropa, entonces necesita un modo de medir trafc - antes,
durante, y despus de que los anuncios aparecen en el peridico. Con cupones,
necesita una manera de rastrear cuantos se han distribuido y cuantos se estn
redimiendo. El rastreo de resultados puede ser complejo, pero completamente posible
con publicidad de Internet y promocin. Es fcil coincidir a travs de cuntos la
gente visita un sitio web o hace clic a un anuncio u otra pgina as como varias
personas que realmente hacen una compra o se ponen en contacto con usted.
Sostenga sus gastos responsables. Todos sus esfuerzos promocionales y esfuerzos de
mercadotecnia tendrn gastos en la forma de tiempo y dinero gastado. Como cualquier
otro gasto, como materiales industriales o trabajo, los costes de comercializacin
se deberan creer responsables de la ventaja que producen.
Suponga su plan promocional para sus llamadas de la fbrica de la tuba a patrocinar
conciertos de una orquesta de la tuba de 100 miembros que juega Villancicos en
eventos de vacaciones en todas partes de su ciudad. Esto implicar mucho tiempo de
personal y algunos gastos especficos, como el alquiler de un autobs para
transportar a los miembros de la orquesta y todas aquellas tubas abultadas. Tal vez
tendr que alquilar tres autobuses. Si espera que esta promocin aumente ventas de
la tuba, entonces debera definir un objetivo especfico y establecer un sistema de
medida.
Si sus ventas tpicas en el primer cuarto de cada ao en su ciudad diez tubas
iguales, quizs espera que venda veinte tubas en el primer cuarto despus de
orquesta de la tuba acontecimientos promocionales en diciembre. Rastree sus ventas,
mdalos y establezca un sistema por lo cual el personal puede preguntar a
compradores de la tuba lo que los inspir a comprar una tuba. Podra querer
distribuir a aviadores con un cupn de descuento en cada una de las
representaciones, que los compradores tendrn que traer entonces a su tienda de la
fbrica a fin de recibir el descuento.
Con esta informacin, puede decidir si los acontecimientos de la tuba aumentaron
ventas actuales y si el gasto y el esfuerzo fueran que vale la pena. Si fueran,
podra querer considerar la fabricacin de la orquesta de la tuba un acontecimiento
en curso cada diciembre y tal vez aadir un concierto del fin de semana del Da del
Trabajo en la cscara del grupo de su ciudad para la cada. Demostrando en su plan
de negocios que sostendr todos sus gastos responsables, hasta mercadotecnia y
acontecimientos promocionales, impresionarn enormemente a los lectores de su plan.
Hay dos mtodos bsicos de alcanzar a sus clientes: a travs de publicidad pagada o
medios libres. Vamos a mirar a estos enfoques por tanto entiende su benets
respectivo e inconvenientes.
Publicidad pagada
Televisin, vallas publicitarias, radio, peridicos, anuncios del sitio web,
revistas, y hasta los reaccionarios comprenden algunas muchas opciones para la
publicidad pagada y representan un elemento principal de la promocin. Una gran
ventaja de la publicidad pagada consiste en que puede entregar muy quantied
medidas de cuanta gente ver u oir su anuncio, ya que los profesionales que venden
ranuras del espacio y tiempo guardan archivos muy detallados de su eficacia.
La publicidad pagada se mide en el alcance, el nmero de la gente diferente que
ver u oir su anuncio, y por la frecuencia, el nmero de veces medio que cada una
de aquella gente ver u oir
81
su anuncio. Alcance multiplicado por la frecuencia le da el nmero total de

impresiones que su publicidad har.
En mi experiencia, la frecuencia es ms importante que alcanzan. Todos nos
exponemos a docenas o hasta cientos de anuncios diariamente. Mayora entra en un
odo y el otro! La llave debe entregar el mismo mensaje a la misma gente tiempos
mltiples para asegurar que su mensaje se reciba.
Para planear su campaa publicitaria, siga estos pasos:
Investigue cmo sus competidores hacen publicidad. Ha notado ya probablemente el
anuncio de cada competidor - mucho ms que sus clientes tienen! Cree una mesa en su
plan que pone a cada competidor en una lista, donde hacen publicidad, y el mensaje
sus anuncios comunican, como precio, ventas o peculiaridades.
Conversacin con representantes publicitarios. Los vendedores publicitarios de
emisoras de radio, revistas y otras agencias de informacin son una grande fuente
de informacin sobre cmo sus competidores hacen publicidad y cuales sus opciones
son. Encuntrese con ellos, dgales que desarrolla un plan de medios, pregunta
sobre las campaas publicitarias de sus competidores y ve lo que sugieren. Mayora
le dar informacin specic sobre sus competidores y suposiciones buenas sobre cmo
puede desarrollar su propia estrategia publicitaria con eficacia.
Desarrolle un plan enfocado y responsable. Tome toda esta informacin y destlela
en el mejor mtodo de alcanzar sus mercados objetivo ms importantes. Su plan
debera incluir el alcance y datos de frecuencia que los representantes
publicitarios dan usted, as como estimaciones de costos detalladas. Describa lo
que espera conseguir en trminos de pie trafc en su tienda, o llamadas de clientes
potenciales o reconocimiento del nombre dentro de mercados objetivo. Finalmente,
desarrolle su sistema para rastrear resultados y sostener estos gastos
responsables.
Medios libres
Los empresarios aman la idea de atraer todas las clases de la atencin a sus
productos o servicios sin necesidad tener de gastar un penique. Un ejemplo bueno de
esto ocurri en 2002 cuando el inventor Dean Kamen descubri su dispositivo de
equitacin, Segway, El Transportador Humano. Atrajo cantidades enormes de la
atencin a las noticias de la tarde y en peridicos. Compaas, como Amazon.com y
Yahoo!, competan para regalar un a cambio de la publicacin de ello. Djeme pista
usted en en un hecho principal: los medios libres no son libres.
It no que pagaron a NBC para poner la historia sobre las noticias de la tarde. Es
esto una cantidad enorme de pensamiento, esfuerzo, tiempo, y el gasto entr en la
creacin de esta historia. Durante aos, la compaa de Kamen haba estado
construyendo el inters a su producto prximo extendiendo la palabra que trabajaba
en una invencin revolucionaria. Guardndolo un misterio ayud a levantar inters y
expectativas, por tanto las exageraciones se construyeron lejos antes de la
revelacin del producto.
Cuando Segway era nally revel, la compaa haba producido ya clips de vdeo de
calidad, todava fotografas y comunicados de prensa. Sus empleados pagados se
pusieron en contacto con los medios e hicieron los arreglos para entrevistas,
demostraciones y paseos de prueba. Y, por supuesto, los millones se gastaron para
producir esta mquina innovadora. La compaa sigue generando la cobertura
informativa libre alertando peridicos locales y estaciones de televisin siempre
que una ciudad compre Segways por su polica o un negocio principal los compra para
navegar sus depsitos gigantescos, pero esto, tambin, es el resultado de los
esfuerzos de promotores profesionales pagados.
Los medios libres son grandes, pero toma una cantidad enorme de planificacin,
gasto y esfuerzo, y no lleva ninguna garanta del xito. Si programa una magnfica
apertura para su nueva tienda y su ciudad es golpeada por una nevada de registro,
le puedo asegurar, nadie oir de su tienda, sin tener en cuenta los acontecimientos
del xito de ventas que haba arreglado.
Aqu estn algunas pautas para desarrollar el elemento de medios libre de su plan
de negocios vlido:
83
Escriba specic conceptos de la historia piensa podra llamar la atencin. Tal vez
es un ex ejecutivo de la IBM que comienza una empresa de software, o es una
bailarina jubilada pero querida que abre una escuela de baile. Quizs su negocio de
reciclaje ser el rst para usar una nueva tecnologa. Escriba las historias y
pngalos en un apndice a su plan de negocios.
Haga seguro que las historias realzan su plan de negocios. Una vez le una historia
sobre un ex presidiario que comenz un negocio de seguridad. Realmente crey que
esto le traera a clientes? O atraiga a inversionistas?
Plan para el largo plazo. No puede controlar si los medios tomarn a su idea,
cuando la usarn, o cuanta atencin le darn. La mayora de los esfuerzos de medios
libres exitosos sacan un flujo constante de historias potenciales. Unos se recogen,
los otros no hacen. La persistencia puede dar resultado - finalmente. La
declaracin de este specically en su plan y la perfiladura de sus enfoques de
medios libres impresionarn a inversionistas potenciales y prestamistas.
Cada plan de negocios vlido debe incluir una estrategia de comercializacin eficaz
en la cual describe cmo alcanzar a sus clientes y lo que dir a ellos. Como
disea su campaa de marketing, guarde Cuatro Ps encima en su mente: producto,
precio, lugar y promocin. Esto es la parte del plan de negocios que convence a
prestamistas e inversionistas de que ser capaz de ganar la cuota de mercado,
generar ingresos y traer sus proyecciones nancial a la fruicin.
El paso 6 de accin
Construya un esfuerzo de ventas dinmico
Cmo atraer a clientes?
Los inversionistas potenciales y los banqueros quieren saber que son muy ventas
orientadas. Han visto todos a empresarios con ideas estupendas bajar en ames
porque no construyeron un esfuerzo de ventas fuerte.
En primer lugar, debera estar claro sobre cmo las ventas son diferentes de la
mercadotecnia. La mercadotecnia es el camino total del cual coloca y promueve su
producto o servicio. Cubre reas como publicidad, estudio del mercado, distribucin
y embalaje. Las ventas son la interaccin con sus clientes que produce pedidos. Las
ventas son el proceso de specic que ocurre slo antes del pedido escrito o el
toque de la caja registradora.
La palabra ventas cubre todas las cuestiones relacionadas con ponerse en contacto
con sus clientes actuales una vez que haya establecido cmo alcanzarlos a travs de
su campaa de marketing. Cmo entrenar a su personal de ventas acercarse a
clientes potenciales? Dividir a su personal de ventas por tanto algn se hacen
expertos en la venta de su burbuja gumscented bao de espuma a jugueteras
pequeas, independientes, detallistas? Se concentrarn otros vendedores en
relaciones en vas de desarrollo con fabricantes de la goma de mascar principales
por tanto el bao de espuma se podra vender en el tndem, a travs de sus salidas
de distribucin nacionales bien establecidas? Tendr un experto del personal de
ventas en la compra de ranuras de televisin en espectculos del dibujo animado de
la maana del sbado o colocacin de anuncios en las espaldas de cajas del cereal
orientadas por los nios?
Lo que la publicidad y esfuerzos promocionales le va emplear: dos por el precio de
trenes especiales o cupones libres dentro de aquellas cajas del cereal orientadas
por los nios? Dnde puede localizar listas de las mayores concentraciones de
nios menor de edad de ocho? Qu comunicar a nios sobre su bao de espuma que
los convencer de pedir que sus padres lo compren? Tendr que seguir pautas
federales que requieren que usted pegue la advertencia de etiquetas en cada botella
para impedir a nios beber su jabn que huele del modo delicioso?
En la planificacin de sus actividades de ventas, tambin tendr que contestar a
preguntas como: es tico para ponerse en contacto con sus colegas y clientes de su
antiguo trabajo como un dependiente de jabn a domicilio de decirles sobre su nuevo
bao de espuma perfumado por la goma de mascar? Ser el nico dependiente en las
etapas que comienzan de su compaa? Cuando sabr que es tiempo de contratar a ms
personal de ventas? Cmo convence a sus clientes de que su personal de ventas
tendr cuidado de ellos as como hizo? Qu ser su filosofa de ventas bsica -
construccin de relaciones a largo plazo con unos clientes principales o desarrollo
de una clientela de muchos clientes a corto plazo?
Tambin tendr que considerar cmo compensar a su personal de ventas: con un
salario bsico ms una comisin, o en botellas de jabn perfumado de la goma de
mascar? Contratar al personal de jornada completa con benets lleno o personal de
media jornada sin benets? Cmo motivar a su personal para hacer el mejor trabajo
de ventas posible?
87
El conocimiento de su ventaja competitiva es tan importante en el diseo de un

esfuerzo de ventas dinmico como est en el desarrollo de una campaa de marketing
eficaz. Tendr que pensar en que producto o
las calidades del servicio sern las ms irresistibles a sus clientes anticipados.
Entonces tendr que idear la lengua convincente que claramente comunica esta
ventaja competitiva para su personal de ventas, que lo usar, por su parte, cuando
dirigindose a sus clientes.
En mi experiencia, el elemento ms importante de un esfuerzo de ventas eficaz tiene
un personal de ventas que a fondo entiende su negocio y las necesidades o sus
clientes potenciales. Por lo tanto, su plan de ventas se debe dirigir a la cuestin
de cmo crear a un personal de ventas que es tan entendido sobre su negocio como
es sobre sus clientes potenciales.
Su plan de negocios vlido debe demostrar que son ventas orientadas abrazando los
conceptos siguientes.
Consiga un pedido hoy - o ayer

La mayor parte de plan de negocios vlido muestra que ya tiene compromisos para
pedidos. Algunos negocios muy exitosos han comenzado con un pedido por un producto
hasta antes de que hubiera un medio por el cual venderlo. En 1975, un empresario
joven descubri que la IBM necesit un sistema operativo para los nuevos
ordenadores personales estaban impacientes al mercado en el concurso con una
compaa del advenedizo llamada Apple. El empresario saba donde podra obtener el
programa correcto e hizo un acuerdo con la IBM antes de que hasta tuviera el
producto en la mano. Su nombre era Bill Gates y la compaa que fund en que la
venta rst era Microsoft.
Antes de que escriba su plan de negocios, identifique a clientes potenciales clave,
conversacin con ellos, y obtenga compromisos de ellos de comprar cuando est listo
para venderse. Ningn otro elemento har su plan completamente como vlido.
Haga Ventas Una Prioridad Para Cada uno que Su plan debera enfatizar la creencia
que las ventas son un central
funcin para prcticamente cada empleado y cada departamento. Tiene que asegurar a
inversionistas potenciales y prestamistas que emplear un equipo que vende el
concepto para dirigirse a cualquier pregunta posible de clientes anticipados. Por
ejemplo, si comienza un software, consulta o empresa manufacturera, debera tomar a
su gente tcnica, no slo su personal de ventas, para ver a clientes anticipados.
Vi un plan de negocios persuasivo para un restaurante actualmente afortunado que
explic cmo el jefe de cocina dejara la cocina al menos una vez una noche para
preguntar a clientes cmo les gust la comida que haba preparado. Haciendo ventas
una prioridad trabaja en el plan y trabaja en el negocio porque se comunica a
prestamistas potenciales e inversionistas que la atraccin de clientes y el cuidado
de ellos feliz son su mxima prioridad.
Nunca se delegue completamente de ventas
Aunque la mayor parte de empresarios reconozcan que deben ser ventas orientadas,
muchos realmente no disfrutan de venderse. Pueden haber comenzado sus empresas
porque prefirieron dirigir el cotarro, no vender los billetes, o se excitaron con
la invencin de una nueva aplicacin del ordenador, la gente no convincente para
intentarlo. Muchos se hicieron empresarios porque quisieron las recompensas
nancial de la propiedad comercial, pero esperaron que sus productos se vendieran
prcticamente. A causa de sus actitudes, algunos empresarios estructuran su rms de
modo que sean lejanos de las primeras lneas de la venta. Esto no es slo un error
organizativo, es un error costoso que puede disgustar a inversionistas potenciales.
Muchos clientes quieren tratar con el fundador y jefe del negocio porque incrementa
sus egos para tener ese nivel de la atencin. Los otros creen que pueden conseguir
el mejor precio y servicio slo de la alta direccin. Para atraer y satisfacer a
estos clientes potenciales, su plan debe asegurar a inversionistas que no delegar
toda la responsabilidad de ventas a otros. Adems, si quiere manifestarse en todas
partes de su organizacin (aun si emplea a slo una gente) que las ventas son una
mxima prioridad, tiene que tener el contacto con clientes potenciales usted mismo.
89
Cree el ambiente tico correcto

La venta no es sobre la broma de alguien en la compra a usted. La venta es sobre
nding una manera a largo plazo de colaborar para benet mutuo tanto de su negocio
como de sus clientes. Si su enfoque a la venta depende de la manipulacin o siendo
menos que verdico, entonces su plan se basa en la tierra inestable.
Soy familiar con una empresa de telecomunicaciones grande que disfrut del xito
inmediato porque bien se coloc como un abastecedor econmico en un mercado
rpidamente creciente. Cuando el crecimiento comenz a reducir la marcha, la
presin de inversionistas y alta direccin para ventas aumentadas no hizo. El
enfoque de la compaa deba prometer a clientes anticipados la luna, pero sin un
acuerdo escrito. Esto cre un ambiente realmente inmoral que hizo que los
vendedores mejores, ms orientados por los clientes se fueran. Cuando los clientes
se dieron cuenta de la astucia, anularon sus contratos y extendieron la palabra
sobre la reputacin pobre de la compaa. La compaa se esfuerza ahora por
sobrevivir.
Su plan debera subrayar que est dedicado a desarrollo y mantenimiento de
relaciones fuertes con sus clientes entregando lo que promete y asegurando que cada
uno dentro de su organizacin comparta estos valores ticos. Establezca este
objetivo por su propio ejemplo, instituyendo la formacin de ventas profesional,
construyendo sus relaciones con clientes en el lecho de roca de honestidad y
desarrollando una ventaja competitiva fuerte basada en calidad del producto,
fijacin de precios buena y servicio sin par.
Muy organizarse
En su naturaleza, las ventas requieren la pista de cuidado de interacciones
mltiples con muchos clientes corrientes y potenciales. Hay muchas ventas del
software el rastreo de programas como el ACTO! o Goldmine, as como sistemas de la
base de datos, como el Acceso, que puede mantener sus listas de la cuenta e
interacciones del cliente. En muchos casos, guardando un cuaderno detallado o una
tarjeta el le es sufcient.
Independientemente del sistema que usa, la llave se debe muy organizar, de modo que
proporcione la continuacin apropiada y no pierda a sus clientes en un lo catico.
Algunos sistemas dan a direccin una cantidad enorme de datos, del nmero de
llamadas de ventas hechas a la talla de pedido media. En mi experiencia, esto es la
informacin til hasta cierto punto, pero los gerentes no se deberan engaar en
creer que estas estadsticas son tan importantes como construccin a largo plazo,
mutuamente benecial, relaciones del cliente conseguidas a travs de reuniones en
la persona. El establecimiento de unos clientes serios y satised siempre es casi
mejor que clientes convincentes para comprar su producto o servicio slo una vez.
Si su plan tiene un componente de ventas signicant - y mayora hace - es
importante describir su sistema de ventas y objetivos totalmente.
Compense basado en rendimiento a largo plazo
Los vendedores deberan ganar recompensas de nancial basadas en el rendimiento,
pero el rendimiento debera ser dened con eficacia. Una comisin basada nicamente
en ventas, puede animar, de hecho, al personal a sobreprometer, o presionar a
clientes en la compra, o hasta escribir pedidos falsos. He trabajado con
organizaciones que creyeron que daban a sus vendedores los incentivos correctos
pero, en realidad, animaban a su personal a concentrarse en hardsell, tcnicas a
corto plazo, inmorales que finalmente erosionaron confianza del cliente y
satisfaccin, as como futuras ventas. Puede asegurar a inversionistas potenciales
y prestamistas que entiende estos problemas y los puede evitar declarando en su
plan de negocios que va:
Comisiones de la paga basadas en colecciones, no pedidos.
Defina objetivos a largo plazo y d incentivos nancial para alcanzarlos, en
vez de confiar en objetivos semanales o mensuales.
91
D a vendedores un xed nancial base, por tanto no estn bajo la presin

nancial enorme para encontrar cuotas a corto plazo.
Comunique su objetivo de construir relaciones fuertes con clientes a largo
plazo.
Reclute a vendedores que se interesan en el funcionamiento de colaboracin
con clientes para ayudarles a encontrar mutuamente benecial objetivos.
Entrene a sus vendedores entregar el mejor servicio basado en su
entendimiento de necesidades del cliente y objetivos.
Su personal de ventas puede ser su ventaja competitiva

La direccin de su personal de ventas con eficacia proporcionar una ventaja
competitiva principal a su negocio - y har su plan de negocios ms irresistible.
Muchos empresarios ven a su personal de ventas como un caro, con fuerza para poder,
pero mal necesario. Si su personal de ventas es ms cliente orientado, ms
entendido sobre su producto y entrega el mejor servicio que su competidor, puede
construir y mantener relaciones del cliente fuertes. Un esfuerzo de ventas bien
diseado puede ayudar a traer cuotas de mercado ms grandes que sus competidores
pueden conseguir y guardar el negocio estable hasta durante descensos econmicos.
Puede contar con ello!
El paso 7 de accin
Disee su compaa
Cmo alquilar y organizar su personal?
Tiene ahora dened su empresa, sus necesidades iniciales, apunt mercados y
objetivos de crecimiento. Tambin ha descrito su mercadotecnia y estrategias de
ventas. Ahora, es tiempo de disear la estructura organizativa que permitir a su
plan de hacerse un verdadero negocio. Puede esperar dirigir su compaa como una
familia feliz grande - y puede calcular as - pero las organizaciones requieren la
estructura formal, y los inversionistas esperarn ver estas cuestiones dirigidas en
su plan.
Esta parte de su plan de negocios vlido tambin establece la estructura de
personal que ser capaz de la realizacin
las estrategias ha decidido comenzar su empresa. En mi opinin, el mayor
determinante solo del xito comercial es la realizacin. Hemos visto todos negocios
fallar debido a la inhabilidad del empresario de hacer sueos en la realidad.
Un ejemplo que vi recientemente era un dueo del restaurante que no pudo establecer
una cadena de mando entre s y su gerente local. El gerente se dio un presupuesto
estricto y decidi que slo se podra permitir a contratar a empleados mal
entrenados para esperar en clientes y cocinero en la cocina. El nuevo personal
produjo la comida de calidad inferior y proporcion el servicio mediocre y el
restaurante fallado. Seguramente el dueo no quiso este resultado, pero, no
pudiendo disear una estructura organizativa que cre una cadena de mando eficaz y
proceso de toma de decisiones, el restaurante era condenado. Si estructura su
negocio correctamente y puede poner en prctica su plan con eficacia, puede tener
xito hasta contra probabilidades resistentes y concurso spero.
Cuando ha alcanzado esta etapa del pensamiento sobre su concepto comercial
potencial, tendr probablemente una idea buena de varias personas que necesitar y
las habilidades que requerirn para despertar su empresa y marcha. Tenga presente
que sus proyectos iniciales cambiarn indudablemente cuando su negocio crece.
Tendra que contratar a ms gerentes para supervisar a su personal creciente o
establecer nuevos departamentos para encontrar nuevas demandas del cliente. El
crecimiento proyectado y la extensin para su compaa se deberan mencionar en su
plan de negocios, pero no es el foco primario. Por el momento, quiere asegurar la
ayuda en empezar y convincente sus fuentes que financian que se har protable.
Vamos a suponer que es el cliente del Centro de Campaa que tiene identied la
planta de fabricacin de la ocarina de un competidor para comprar. Ha estado
dirigiendo la planta de la ocarina de su abuelo desde su muerte, pero la operacin
todava es pequea y vieja formado. La compra de la nueva planta le permitir traer
sus mtodos industriales actualizados y ampliar su base de clientes.
Los inversionistas querrn saber si es capaz de dirigir el cotarro por usted
despus de que asume la planta. Haga tiene que
Disee su compaa
95
hacer entrar a gerentes con experiencia en seguida? Guardar a algunos empleados

existentes o contratar a toda la nueva gente? Y dnde le hacen nd estos
empleados potenciales?
Las fuentes que financian tambin querrn saber si alguno de sus compaeros espera
trabajar junto a usted, o si sus obligaciones slo son nancial. Cmo har cambios
en la nueva fbrica de la ocarina manteniendo la confianza y la cooperacin de los
empleados que retiene de su planta anterior y el personal en la fbrica recin
adquirida? Y cmo tranquilizar a los clientes de las ambas plantas que sus nuevas
ocarinas estarn tan bien como, si no mejor que, las ocarinas que solan rodar de
las cadenas de montaje?
Su plan tendr que especificar los empleos de gestin clave y papeles. Las
posiciones como presidente, vicepresidentes, nancial principal ofcer y gerentes
deberan ser dened junto con la declaracin quien hace un informe a quien. La
marcha de una planta de fabricacin requerir que usted trate con docenas si no
cientos de empleados, pero y si sea alguien que quiere construir una mejor
ratonera? Tendr algunas mismas cuestiones, como el manejo de compaeros que pueden
querer trabajar lado al lado con usted en su empresa o inversionistas convincentes
de su qualications, pero puede ser el nico empleado de jornada completa un rato.
Cmo le va nd los consultores adecuados para aconsejar que usted o los mejores
vendedores suministren sus materiales? Coleccionar un sueldo? Cuando sabr que
tiene que contratar a un personal? Qu habilidades deben tener? Cmo los recluta?
Cmo estructurar su compaa de modo que la cadena de mando y el control de
calidad se mantengan si la compaa crece dramticamente?
Y tan pronto como tiene empleados, tiene que considerar cmo manejar sus sueldos y
salarios, su seguro y retiro benets, as como anlisis del grado de su
conocimiento de cuestiones relacionadas con el impuesto. Ya que piensa en el
alquiler
personal y organizacin de su personal, tambin debe
opngase a su deseo y capacidad de ser un jefe bueno. Si no ha contemplado este
aspecto de su compromiso de poseer su propia compaa, ahora es el tiempo para
darle la seria consideracin.
Estructuracin de su compaa
Hay varios diseos bsicos para estructurar su compaa, todos de los cuales pueden
ser representados visualmente por un organigrama. Los organigramas tienen las
mismas dos dimensiones que mapas. El eje del norte/del sur o vertical indica
relaciones de poder. Ms alto (ms al norte) en la carta una posicin es, ms poder
esa persona mandos. El jefe de una persona por lo general aparece encima de l o
ella en un organigrama. La dimensin del este/de Oeste species cmo las tareas se
asignan. Las preguntas tal como Quin cubre Borneo? o Qu departamento maneja
granjas cuttlesh? se puede contestar mirando horizontalmente, este al Oeste, en
el organigrama.
Las organizaciones son dened por cmo el nivel rst debajo de la cumbre se
estructura. Aunque pueda mezclar y corresponder a formas organizativas, la mayor
parte de inversionistas y los prestamistas reconocen estructuras fundamentales ve,
que se describen en la pgina siguiente y se representan con sus organigramas
correspondientes:
Producto. Estas organizaciones tienen el nivel rst debajo de la cumbre arreglada
segn productos o lneas de productos. Las empresas alimentarias generalmente
organizan este camino, con cada producto que tiene su propio equipo de gestin para
supervisar publicidad, distribucin, embalaje y promociones. Este tipo de la
organizacin permite que toma de decisiones se coloque en el nivel del gerente de
productos.
Organizacin del producto
Disee su compaa
97
Geogrfico. Muchas compaas, de representaciones de coches con ubicaciones slo

unas millas aparte a lneas areas con operaciones en cada continente, deciden
organizar geogrficamente. Esto es el ms apropiado para negocios que necesitan
todas las funciones de la compaa dentro de cada regin geogrfica. Mientras el
director ejecutivo y su personal en ofce central proporcionarn el descuido
detallado, cada divisin geogrfica es una unidad autnoma que funciona
independientemente.
Organizacin geogrfica
Funcional. En estas organizaciones, el nivel rst debajo de la cumbre es estallado
por funciones como nance, ventas y fabricacin. Las organizaciones ms pequeas en
negocios estables con una lnea de productos limitada y tecnologa rutinaria
tpicamente se organizan funcionalmente. Por ejemplo, una empresa de gestin de
bienes inmuebles probablemente se organizara funcionalmente, teniendo
departamentos como contabilidad, mercadotecnia, mantenimiento y recursos humanos.
Organizacin funcional
Matriz. Las organizaciones matriciales generalmente se establecen en compaas de
la tecnologa avanzada donde especializado, trabajo de equipos tcnico de la
solucin specic problemas relacionados con proyectos complejos, a largo plazo. Las
organizaciones matriciales tienden a tener jefes de equipo, mientras cada
especialista tambin hace un informe al lder de la especialidad. Las compaas que
crean productos complejos como ordenadores o aeroplanos por lo general organizan
este camino, de modo que a un gerente le puedan encomendar desarrollar un
componente specic o solucionar un problema particular, luego tirar a los
especialistas necesarios en el equipo. El especialista, como un fsico o
meteorlogo, hace un informe al jefe de equipo que maneja la tarea specic, as
como a la cabeza de su especialidad (como fsica o meteorologa) dentro de la
compaa.
Organizacin matricial
Disee su compaa
99
Hbrido. Como su nombre implica, una organizacin hbrida combina elementos de

funcional, producto y organizaciones geogrficas.
La carta muestra que las partes de la organizacin, como el nance y departamentos
de distribucin, funcionalmente se estructuran, mientras otras divisiones, como
aparejos de perforacin de pozos de petrleo o selladura metlicos, son organizadas
por el producto. Las estructuras hbridas combinan la sensibilidad de una
organizacin del producto con la especializacin y efciency de una organizacin
funcional.
Organizacin hbrida
Si su negocio requiere una organizacin de una docena o ms de personas, es sabio

incluir un organigrama lleno junto con su plan.
Medios de control
Si su plan llama una organizacin importante, tendr que demostrar que tendr los
medios de mantener el control de su compaa. Aqu estn algunos medios clave del
control debera considerar la descripcin en su plan de negocios:
100
El paso 7 de accin
La envergadura del control es varias personas quienes hacen un informe a un jefe.

Esto se debera declarar para organizaciones con personales de ventas grandes,
operaciones industriales o departamentos de apoyo importantes,
tal como contabilidad. Los instrumentos de reportaje son modos de guardar la
direccin informada
de actividades. stos pueden ser reuniones de personal semanales, notas o sistemas
salesreporting. En departamentos industriales, donde costado y efciency son
cruciales, rastreando sistemas que informan sobre la produccin de cada empleado
puede ser necesario.
La cultura organizativa es la atmsfera de moral y espritu de la compaa que
existe entre el personal. La creacin de la cultura organizativa apropiada es una
parte importante del xito de muchos negocios.
Direccin del recurso humano

Algunos negocios, como restaurantes de comida rpida, funcionan mejor contratando a
empleados a corto plazo en salarios bajos. La lucha contra el volumen de ventas
rpido que esta poltica engendra es la parte del plan de negocios. Sin embargo, si
el alquiler y retener a los empleados adecuados para el largo plazo sern cruciales
para el xito de su compaa, debera describir su enfoque de la direccin del
recurso humano en su plan. Aqu estn algunas cuestiones para hablar:
Identifique a empleados clave

El negocio es un deporte de equipo y la eleccin de sus compaeros de equipo puede
ser la decisin ms importante que hace. La plantilla siguiente es til en dening
cada posicin clave en su organizacin:
Ttulo Descripcin del trabajo Grados requeridos, formacin y
experiencia Paquete de compensacin, incluso sueldo, sobresueldo, reserva
propiedad e incentivos de la reserva
Disee su compaa
101
Resmenes para empleados corrientes y anticipados Las estrategias para

posiciones que tienen que ser lled
Disee una junta directiva o junta consultiva

Un elemento signicant de su equipo puede consistir en la gente que no es empleados
de jornada completa, pero quienes ofrecen su maestra, experiencia y contactos para
apoyar su negocio. Una junta directiva es una entidad formal con el control legal
ltimo de la compaa y, potencialmente, responsabilidad personal de sus acciones.
Una junta consultiva es un grupo informal que trabaja para ayudar a la compaa,
pero sin la autoridad legal o cualquier responsabilidad personal potencial. La
exposicin de inversionistas o prestamistas que ha reclutado un grupo de alta
potencia, capaz, y contribuyente de directores o consejeros har su plan mucho ms
fuerte. Para cada miembro del consejo propuesto o consejero, le impulso a completar
la misma plantilla que iba para empleados clave.
Establezca compensacin del empleado y planes de beneficios

Su enfoque a la compensacin y benets debera t su estrategia general. Si abre
una licencia de la comida rpida, la mayor parte de sus empleados sern jvenes que
quieren un trabajo, no una carrera, y ven hamburguesas ipping como una manera de
hacer el dinero para la matrcula o un coche. Para estos tipos de empleados, un
plan de la compensacin que maximiza sus sueldos a cargo de benets a largo plazo,
como planes de jubilacin, es probablemente el mejor.
Por otra parte, si construye una consulta rm y quiere guardar a sus empleados para
la carrera larga porque mantendrn relaciones fuertes con sus clientes, luego un
plan que acenta benets a largo plazo, como seguro mdico, propiedad de la reserva
o pensiones, es ms atractivo y eficaz.
El empleado benets es un complejo, rea muy regulada, y que cambia rpidamente.
Debera consultar con una compaa benets o planificador nancial y recibir
ofertas actuales del empleado benets para incluir en su plan de negocios.

Seleccione a proveedores clave y contratistas
La planta del coche rst de Henry Ford funcion canalizando carbn, mineral de
hierro y otras materias primas en una puerta y haciendo rodar nished Ts Modelo de
la cadena de montaje y la otra puerta. Cuando el Ford comenz su negocio, no haba
proveedores de piezas de recambio, por tanto su fbrica tuvo que hacer todo esto.
En el mundo de hoy, la mayor parte de compaas subcontratan partes grandes de sus
procesos esenciales. Dell rene ordenadores de componentes que compra de cientos de
proveedores diferentes. En ciertos casos, la Toyota requiere que sus proveedores
localicen sus instalaciones contiguas a las plantas de fabricacin de la Toyota por
tanto las partes se pueden pedir y entregarse dentro de unas horas.
Las posibilidades consisten en que su plan de negocios describir una empresa ms
bien Dell o Toyota que la planta original de Henry Ford, y tendr que identificar a
proveedores clave.
Aqu estn las preguntas sobre proveedores que se deberan dirigir en su plan:
Qu materiales realmente suministrarn? Cunto han estado en el negocio?
Cules son sus cartas credenciales e historiales? Por qu los ha
seleccionado? Precio? Calidad? Capacidad
suministrar una cantidad adecuada a tiempo? Tenga hicieron una oferta
obligatoria de suministrar seguro
productos o servicios a un precio denite? Lo que es su plan de reserva si no
hacen que ellos
prometido?
Los proveedores con historiales fuertes y reputaciones excelentes slo no
contribuirn materiales de calidad a su negocio, tambin darn a su plan un endoso
potente. Si Intel ha consentido en suministrar semiconductores para su producto,
los inversionistas y los banqueros van denitely hacer caso.
Disee su compaa
103
Estructuras legales
Muchos empresarios nd eleccin de una estructura legal para sus negocios una
perspectiva desalentadora e inmediatamente contratan a un abogado. Un abogado puede
ser necesario a algn punto en el establecimiento de su empresa, pero los servicios
jurdicos no son un gasto que tiene que asumir preparando su plan de negocios. Si
contrata a un abogado inmediatamente o no, entendimiento que las opciones de
estructuras legales son una idea buena y, de hecho, no se pueden tan complicar como
piensa.
Hay tres consideraciones en la eleccin de una estructura legal para su empresa:
Consideraciones fiscales. Algunos tipos de la estructura, como sociedades de
responsabilidad limitada, no pagan impuestos directamente, pero pasan ganancias y
prdidas directamente a sus dueos. Los dueos entonces pagan impuestos basados en
sus propias situaciones fiscales.
Consideraciones de responsabilidad. Algunas estructuras, como corporaciones,
protegen a sus dueos de la responsabilidad que proviene de acciones de la compaa
o sus empleados a travs de lo que se conoce como el velo corporativo. Esta
proteccin no es perfecta y, en casos de fraude o actividad ilegal, el velo
corporativo se perfora.
Consideraciones del inversionista. El tipo y el nmero de inversionistas que espera
tener para su empresa son importantes porque algunas estructuras, como S-
corporaciones, limitan el nmero de inversionistas posibles. Los otros, como
sociedades generales, tienen slo una clase de inversionistas, mientras las C-
corporaciones tienen a muchos en cuenta. La opcin de tener ms de una clase de
inversionistas significa que puede dar el derecho a voto variado o el poder
econmico a grupos diferentes de inversionistas.
Una vez que analice estas consideraciones, puede corresponder a sus necesidades con
los tipos de personas jurdicas disponibles y hacer la mejor opcin, de entre estas
opciones bsicas:
104
El paso 7 de accin
Las nicas propiedades tienen un dueo que maneja el negocio y contribuye a la
inversin. No hay proteccin de responsabilidad, y pasan por prots y las prdidas
directamente para la declaracin de renta del dueo.
Las sociedades generales pueden tener un nmero ilimitado de compaeros, todos de
los que son colectivamente responsables de manejar el negocio, contribucin a la
inversin, y compartir en el prots. No hay proteccin de responsabilidad, y prots
y las prdidas pasan directamente a las declaraciones de renta individuales de los
compaeros.
Las sociedades de responsabilidad limitada tienen dos clases de compaeros: los
socios colectivos son responsables de la direccin del negocio; los compaeros
limitados son inversionistas. Los socios colectivos, sin embargo, tambin pueden
invertir como compaeros limitados. Basado en el acuerdo que prot-comparte entre
las clases de compaeros, prots y prdidas pasan a las declaraciones de renta
individuales de los compaeros. Los socios colectivos no tienen proteccin de
responsabilidad personal, pero los compaeros limitados hacen.
Las C-corporaciones son por lo general la estructura de opcin para empresas
grandes. Pueden tener un nmero ilimitado de accionistas y un nmero ilimitado de
clases de la reserva. Los accionistas no tienen responsabilidad personal. La
compaa es manejada por una junta directiva, que se puede creer obligada de las
acciones de la compaa en ciertos casos. La corporacin paga impuestos sobre sus
ganancias. Los prots entonces pasan a los accionistas en la forma de dividendos,
que se cobran los impuestos entonces otra vez en las declaraciones de renta de los
accionistas individuales.
Las S-corporaciones se cobran los impuestos como sociedades, pero proporcionan la
proteccin de responsabilidad de una corporacin. Esto permite que prots y
prdidas pasen a los accionistas. Hay algunas restricciones, por ejemplo el nmero
de accionistas debe ser 75 o menos, puede haber slo una clase de la reserva, y
todas las partes deben ser posedas por slo ciertos tipos de accionistas, como
individuos, fundaciones o fincas.
Disee su compaa
105
Las sociedades annimas tienen un nmero ilimitado en cuenta de inversionistas,

llamados miembros. Prots y las prdidas pasan a las declaraciones de renta
individuales de los miembros. Los miembros no se pueden creer obligados de acciones
de la compaa.
Las sociedades de la responsabilidad limitada y las corporaciones profesionales se

sancionan por el estado las formas de las organizaciones que se disean para
profesionales autorizados como abogados, contables, doctores y dentistas. Si
prepara un plan para tal profesin, debera preguntar a su abogado sobre las
ventajas de usar una de estas estructuras legales.
La correspondencia a la estructura legal con sus inversionistas

El nmero y las caractersticas de sus inversionistas pueden inuence su opcin de
la estructura legal. Levantando la capital de fuentes privadas, como miembros de
familia, los fondos del capital aventurado o individuos se mencionan como ventas
privadas y requerirn a un abogado que es un especialista. El concepto clave aqu
se llama el inversionista acreditado, que es una institucin, como una compaa de
seguros, un fondo de pensiones o una inversin rm. Un inversionista acreditado
tambin puede ser un individuo con un capital propio superior a $1 milln, o unos
ingresos individuales de 200.000$ o unos ingresos conjuntos de 300000$ o ms.
Trabajando con inversionistas acreditados para levantar el dinero para su negocio,
tiene mucho ms exibility que transacciones con el menos rico y, por lo tanto
(segn la ley), inversionistas menos sofisticados.
Si apunta a este mercado de inversionistas acreditados institucionales o ricos y
sofisticados, tiene que producir un memorndum de la venta privada y le l con la
Comisin de Bolsa y Valores (SEC), un proceso que requiere los servicios de un
abogado de valores. Levantar el dinero del pblico ms amplio, llamado una oferta
pblica inicial o IPO, requiere un proceso mucho ms caro y que lleva mucho tiempo
de ling un prospecto con la Comisin de Bolsa y Valores. Con excepciones raras,
esto requerir a un abogado con experiencia, si no
106
El paso 7 de accin
una ley rm, y un banco de inversin, o un consorcio de bancos de inversin, para

vender las partes a travs del mercado pblico.
Analizando las estructuras legales disponibles, ser capaz
elegir el mtodo ms apropiado de organizar su negocio potencial. Esto ayudar a
convencer a inversionistas y prestamistas de que ha investigado las opciones, aun
si no ha tomado una decisin nal o ha contratado a un abogado. De hecho, una vez
que haya establecido que ha considerado esta cuestin en su plan de negocios, los
prestamistas y los inversionistas pueden ofrecer suposiciones provechosas en la
eleccin de una estructura legal.
Licencias
Algunos empresarios creen que la compra de una licencia elimina la necesidad de
preparar un plan de negocios. La decisin de comprar una licencia seguramente dicta
muchas de las cuestiones que su plan de negocios debe incluir, pero no quita la
necesidad de tener un plan. La cuestin ms importante en un plan de negocios de
licencia demuestra que la ubicacin que ha elegido ser protable.
Los concesionarios deberan proveer a concesionarios potenciales del modelo de
negocio bsico para la licencia, incluso estimaciones de costos detalladas,
ingresos medios para licencias existentes y estructuras nancing tpicas. El plan
para su licencia specic debera cubrir:
Un anlisis detallado de competencia local de otras licencias para la misma
compaa, as como para otros negocios competitivos.
Una comparacin de la lnea por lnea de los gastos que el concesionario proyecta
con los gastos locales para su licencia. Por ejemplo, si el concesionario le da
proyecciones que incluyen el alquiler en 50$ por pie cuadrado, tendr que demostrar
que puede obtener el espacio en o debajo de esa cantidad.
Disee su compaa
107
Un anlisis del acuerdo de licencia que le muestra tiene protecciones sufcient

para asegurar que ningunas otras licencias se vendan directamente en sus cercanas.
Tambin, debera mostrar que el concesionario es capaz de fullling todas las
promesas, como la publicidad nacional o nuevo desarrollo de productos, para guardar
su negocio viable.
Las entrevistas con concesionarios existentes - quienes no fueron aconsejados por
el concesionario - justificar las reclamaciones hechas por el concesionario y
demostrar adelante la viabilidad comercial.
La pregunta clave sobre licencias

La pregunta clave para preguntarse sobre la compra de una licencia es: Tengo que
comprar una licencia para estar en este negocio? Muchas personas compran licencias
porque les gusta la idea de tener un modelo probado para un negocio que viene con
una plantilla para la operacin. Los otros creen que una licencia tiene unas
mayores posibilidades de xito que un negocio de no licencia. No creo que pruebas
apoyen esto. La negativa principal a licencias se cuesta. En primer lugar, hay
precio de comprar la licencia. En segundo lugar, hay honorarios calculados de
ingresos que van directamente al concesionario.
Es bastante habitual para una licencia pagar el 10 por ciento o ms de sus ingresos
al concesionario en honorarios y contribuciones encomendadas a la publicidad
colectiva. Piense en cuanto de su prot es representado por estos honorarios. El
precio de una gran licencia de la marca del nombre puede hacer estos gastos un
trato, pero su plan todava se tiene que dirigir a lo que consigue de ser una
licencia con relacin a lo que paga.
Consiga a un abogado de licencia en su equipo

El rea de licencia es una especialidad legal a s. Hay un exceso de leyes
licencias gobernantes, incluso muchas normas locales. Tiene que tener un abogado
que muy se experimenta en esta rea, y quien puede contribuir el consejo as como
ayudarle a negociar
108
El paso 7 de accin
los trminos de varios acuerdos, incluso el contrato de licencia y arriendos.

Coloque al abogado y su cartas credenciales muy a la vista en su plan.
Use los datos RMA

Los datos de RMA le darn percepciones importantes de una licencia propuesta y
mejorarn la calidad de su plan. En primer lugar, puede comparar los datos del
concesionario con el RMA gures para negocios de no licencia similares. Esta
investigacin le ayudar a analizar el protability de comprar una licencia, a
diferencia del comienzo de su propio negocio. En segundo lugar, como en cualquier
negocio, una comparacin con promedios de la industria para mrgenes, nancing, y
los costes operativos son importantes en la prueba del razonable de sus
proyecciones. Refirase al Paso 10 de Accin para una descripcin ms detallada de
cmo usar los datos RMA en la creacin de un plan de negocios vlido.
El paso 8 de accin
Apunte sus fuentes que financian
Dnde encontrar su financiacin?
Como su concepto comercial toma la forma, se debera concentrar en las fuentes
nancing ms probables. Las cuestiones como la talla de su negocio, la industria en
la cual est, si comienza un nuevo negocio o compra uno existente, y si puede
proporcionar la garanta subsidiaria a un prestamista se deben considerar en la
creacin de una lista objetivo de financiar fuentes. Los bancos y otras fuentes de
financiacin no prestan el dinero porque la gente con ideas de negocio interesantes
es agradable. Siguen pautas specic, como los datos RMA, que se disean para
garantizar que harn el dinero invirtiendo en o prestando a su negocio.

Para la gran mayora de empresarios, conocidos, highprole medios de levantar el
dinero, tal como del capital aventurado o recibiendo publicidad, no son opciones
viables. Su propio crdito, clasificacin crediticia e historia comercial son
factores claves en la obtencin nancing para su negocio a travs de los prstamos
garantizados de la Administracin de la pequea empresa (SBA) y otras opciones del
abono bancario. Recuerde, el banco presta esencialmente a usted, no su plan de
negocios. Su capacidad de dar un toque en su red personal de amigos, familia y
contactos profesionales es crucial para el levantamiento del dinero ms all lo que
sus propios fondos personales o crdito pueden proporcionar. En todos estos casos,
hay consideraciones importantes, como el impacto potencial a relaciones cuando la
familia y los amigos se hacen inversionistas.
Cundo ha completado este proceso de identificar las mejores fuentes de
financiacin potenciales para su negocio, ser capaz de escribir un plan de
negocios vlido que se dirige a sus cuestiones y contesta a sus preguntas, hasta
antes de que les pregunten! Recuerde que un plan fuerte debe encontrar las
necesidades de partidarios nancial, si son banqueros interesados en prontos pagos
del prstamo, inversionistas que buscan prots a largo plazo o miembros de familia
que simplemente quieren que usted tenga la posibilidad de perseguir su sueo.
Hay dos tipos principales de la financiacin:
La deuda es un acuerdo de prestar dinero y devolverlo con el inters. Los tipos de
la deuda incluyen prstamos, hipotecas, lneas del crdito y arriendos. El banco,
la compaa del crdito o el individuo que presta el dinero por lo general
requieren que la garanta subsidiaria cubra el prstamo por si el prestatario no
pueda encontrar los pagos. Los ejemplos comunes de la garanta subsidiaria incluyen
bienes inmuebles, equipo y reservas. La deuda con la garanta subsidiaria se llama
la deuda asegurada. La deuda es clasificada por el pedido en el cual se paga en
caso de una falta, liquidacin o bancarrota. La deuda mayor se reembolsa rst. La
deuda menor o subordinada slo se paga despus de que la deuda mayor se ha
totalmente descargado.
La equidad es la propiedad en un negocio. Puede tomar la forma de reserva en una
corporacin o partes en una sociedad. Cuando vende la equidad promete dar a sus
inversionistas una parte del prots de operaciones comerciales o de una venta
eventual
111
del negocio. Algunos inversionistas de la equidad requieren el control de las

compaas en las cuales invierten y querrn al menos el 51 por ciento de la
reserva, mientras los otros estn contentos con ser accionistas minoritarios sin
el control ltimo. En el uno o el otro caso, las ventas de la reserva en
sociedades annimas por lo general implican un contrato que especifica los trminos
precisos de la inversin y los derechos de los accionistas. Estos derechos pueden
variar enormemente, pero a menudo incluir una opcin de comprar ms partes u
obligar la compaa a desempear la reserva dentro de cierto tiempo a un precio
predeterminado. La creacin de un acuerdo de tales accionistas requiere a un
abogado con experiencia que se especializa en esta rea.
Fuentes potenciales de financiacin

El hecho triste es que tendr probablemente menos opciones que esper en nancing
su negocio, sobre todo si planea una pequea, compaa de arranque. Como las
opciones se hacen ms limitadas, su capacidad a nance su compaa se hace ms
importante
Vamos a mirar las fuentes potenciales para la financiacin:
Usted. La verdad es que aproximadamente el 90 por ciento de negocios comienza con
el apoyo nancial del empresario. Debera estar preparado para hacer una inversin
proporcionando la garanta subsidiaria, usando sus tarjetas de crdito o sacando
prstamos personales para traer su idea de la realidad. La puesta de su propio
dinero en su negocio, o personalmente contratar a prstamos que requerirn que
usted los devuelva si el negocio no puede, son un paso enorme que tiene que
considerar con cuidado. Sin duda tengo que tiene muchos condence en la
probabilidad del xito de su empresa, pero la realidad es que los negocios ms
nuevos fallan. Tiene que decidir del modo ms objetivo si est preparado para
vender su casa, dejar su cuenta de retiro, o hasta le para la bancarrota personal,
si el peor pasa.
Familia y amigos. El negocio y la familia tan fuertemente se entrelazan es difcil
separarlos. Ms que dos terceras partes de todos los negocios implican a dos o ms
miembros de familia, tienen

un gerente que es un miembro de la familia y es majorityowned por miembros de
familia. Despus slo al empresario, la familia es la fuente principal de recursos
nancial de comenzar o montar un negocio. Los parientes y los amigos ntimos son
una fuente comn de nancing para negocios porque sus rdenes del da son ms
personales que el negocio orientado - quieren ayudarle a tener xito. Por
supuesto, les gustara compartir en su xito, y pueden ver la inversin en su
negocio como una oportunidad de entrar por la tierra oor, pero en mi experiencia,
estos objetivos son secundarios.
La familia y los amigos hacen a inversionistas buenos porque son accesibles y puede
usar por lo general su relacin personal para animar su inversin. La negativa es
que si el negocio falla, todava los ver a menudo!
S de un compaero que comenz una compaa mvil con inversiones de miembros de
familia, incluso sus padres y su suegro. El negocio fall a pesar de sus esfuerzos
buenos, porque la ciudad en la cual haba establecido su compaa experiment un
descenso repentino en la economa. Sus padres trataron la inversin como un regalo
a su hijo. Le dijeron que crean que hizo el mejor trabajo posible, y dijeron que
invertiran otra vez si quisiera comenzar otro negocio en el futuro. Su suegro, sin
embargo, nunca poda aceptar con su prdida nancial y la levanta cada vez ve a su
yerno.
Hay varias lecciones importantes aqu. En primer lugar, est selectivo sobre a
quien pide el dinero, evitando a amigos o parientes cuya relacin con usted podra
sufrir demasiado si su negocio falla. En segundo lugar, sin falta advierta a sus
inversionistas del verdadero riesgo de nancial les toman y dan cada oportunidad de
decir no. En tercer lugar, est preparado para las consecuencias negativas a
largo plazo de algunos individuos, no importa cmo a fondo se advirtieron, si su
negocio realmente falla.
Todas estas advertencias no obstante, familia y amigos representan fuentes de
financiacin potenciales fuertes para la mayor parte de empresarios.
113
ngeles. Los ngeles son individuos ricos que invierten directamente en negocios.
Aunque haya numerosos servicios de correspondencia basados en la web que unen a
empresarios y ngeles potenciales, en mi experiencia es ms probable a nd un
inversionista del ngel a travs de un personal establecido o relaciones
comerciales con un contable, quizs, o un abogado que maneja sus tratos
comerciales. Los inversionistas del ngel tienden a concentrarse en industrias que
saben a travs de su experiencia directa o xito anterior. La mayor parte de
ngeles saben exactamente cuanto riesgo toman invirtiendo en un arranque o
relativamente nuevo negocio, por tanto esperan ganar la alta rentabilidad en su
apuesta si el negocio se hace exitoso. Unos pedirn un asiento en su junta
directiva o para una opcin de comprar bastante reserva para controlar la compaa.
La fabricacin de un acuerdo con un ngel parece poco a casarse - requiere el
pensamiento cuidadoso antes de que el compromiso actual se asuma. Los
inversionistas del ngel que se experimentan en su industria tendrn ideas fuertes
sobre cmo su negocio se debera dirigir. A menos que estas ideas estrechamente
correspondan a su propio, puede estar en para una lucha larga. Muchos
inversionistas del ngel tambin son negociadores muy resistentes cuando viene a
la fabricacin de un acuerdo. Saben cmo la obtencin importante nancing es para
usted, porque muchos han estado en exactamente la misma posicin antes, tan estar
preparados para negociaciones largas y complejas.
Capital aventurado rms. El capital aventurado rms es generalmente grande, fondos
profesionalmente manejados. Muchos se organizan como Small Business Investment
Corporations (SBICs) que les permite obtener garantas de SBA en la parte de su
inversin. El capital aventurado rms atrae la inversin de fondos de pensiones,
corporaciones grandes e individuos ricos.
Muchos empresarios creen que el capital aventurado es una opcin seria para ellos,
pero, en realidad, el capital aventurado es una fuente relativamente pequea y muy
especializada de financiacin. Incluso en aos mximos, la industria del capital
aventurado hace menos de 10.000 inversiones. En mayora de los casos, buscan
sociedades annimas grandes con una probabilidad fuerte del crecimiento, en el cual
pueden invertir varios

milln de dlares o ms. Prefieren invertir en compaas que proporcionarn una
salida clara y protable dentro de unos aos, como recibir publicidad o una fusin
con una compaa ms grande. A pesar de haber invertido en arranques durante el
retumbo de dot.com, el capital aventurado rms raramente invierte en nuevos
negocios. Generalmente, el capital aventurado rms quiere controlar las compaas
en las cuales invierten.
Corporaciones. De vez en cuando, las corporaciones harn inversiones directas en
empresas exteriores. Esto el ms a menudo se ve en industrias de la tecnologa, en
las cuales una empresa grande, como Intel, invertir en una pequea empresa que
desarrolla un producto que a Intel le gustara finalmente poseer. Este tipo de la
inversin es raro, y casi siempre lleva un acuerdo de venderse al inversionista
corporativo a algn punto en el futuro si el inversionista quiere comprar su
producto. Tiene sentido de buscar este tipo del inversionista si tiene contactos
personales en una compaa specic, sabe que su producto sera muy til para ellos,
y se siente cmodo hacindose una divisin de la corporacin en el futuro si tiene
xito.
Recibir publicidad. Para ser embotado, para la mayor parte de negocios esto es el
equivalente de ganar la lotera. Slo mire los nmeros. Hay ms de 10 millones de
negocios en los Estados Unidos, pero slo aproximadamente 17.000 empresas pblicas.
Durante el retumbo de dot.com, muchas compaas con un poco ms que un logotipo
mono se vendieron al pblico. Sin embargo, ese perodo era una aberracin y es
ahora una memoria tan dbil como la mayor parte del dinero que se invirti. Una
compaa por lo general tiene que tener al menos $20 millones en ingresos anuales
para ser un candidato por una oferta pblica.
Bancos. La mayor parte de bancos se concentran en el registro de nancial y fuerza
del empresario individual analizando una solicitud de prstamo. Los bancos quieren
que el dueo del negocio est de pie detrs de cualquier prstamo proporcionando la
garanta subsidiaria para reembolsar el prstamo si el negocio falla. Si la
compaa tiene un registro muy fuerte de protability - y, por lo tanto, la
capacidad de pagar el inters y el principal - o si los activos del negocio son ms
que bastante para asegurar el prstamo, este personal
115
el riesgo se puede a veces evitar. La mayor parte de bancos prefieren hacer

prstamos grandes sobre pequeos prstamos, a menudo con 50.000$ como el punto de
corte. Esto vara por el banco, pero la regla bsica es esto ms pequeo su
solicitud, menos probablemente se debe ver favorablemente en la mayor parte de
bancos.
Cmo bancos deciden prstamos

Con cada prstamo, los bancos asumen el riesgo que no se pudieran devolver. Adems
de la garanta subsidiaria exigente del candidato del prstamo o de un tercero, los
bancos manejan esta jugada prestando al bajo riesgo, la gente solvente, prestando
menos que el cliente solicita, ordenando tasas de inters ms altas y honorarios
compensar aceptar el riesgo y, el ms a menudo, no prestando en absoluto
Los bancos juzgan sus decisiones del prstamo de mirar factores personales como:
Su historial de crdito. En esta edad electrnica, prestando fuentes puede evaluar
al instante cmo rpidamente y a fondo ha pagado sus obligaciones financieras. Los
pagos tardos, prstamos delincuentes, quiebras y cunto crdito ha sido ampliado
por bancos, compaas de la tarjeta de crdito, grandes almacenes y oficinas del
crdito, son todos disponibles en el acto al potencial nancial fuentes en el toque
de unas llaves del ordenador.
Su personaje. Una decisin del prstamo a menudo se trata de una evaluacin
personal hecha por uno o varios funcionarios de prstamos. He atestiguado prstamos
concedidos a empresarios con quiebras en su pasado y prstamos negados a la gente
con historiales de crdito estelares porque el sexto sentido del funcionario de
prstamos se provoc. Esto es tanto comn que los bancos tienen un trmino para
prstamos hechos a la gente sin bastante mrito del crdito sostener un prstamo.
Los llaman prstamos de carcter.
Su garanta subsidiaria. Nada hace a un banquero ms contento que la garanta
subsidiaria de sostener un prstamo. Las hipotecas son collateralized por las casas

ellos nance y arriendos por el equipo arrendado. Tener la garanta subsidiaria es
un camino para un banco para reembolsarse agarrando sus activos si el prstamo se
pierde. La mayor parte de fuentes de prstamo requieren la garanta subsidiaria
existente, como casa de un empresario o valores, antes de que concedan prstamos de
pequeo negocio.
Su garanta personal. Las fuentes que prestan quieren hacer a empresarios
generalmente obligados del prstamo, no slo el negocio que comienzan. Una garanta
personal proporciona este aseguramiento sin especificar necesariamente la garanta
subsidiaria particular. Si tiene pocos activos, una garanta personal puede no
significar mucho, pero si tiene una casa con el valor patrimonial significativo, o
unos ahorros grandes o cuenta de la inversin, dando el banco una garanta personal
har a los oficiales muy felices, como le debera poner muy nervioso.
Su puntuacin de crdito. Un poco de investigacin del crdito rms, el ms
notablemente la Feria, Isaac y Compaa, cuenta gure solo llam una puntuacin de
crdito. Los factores como su historia del pago, la cantidad de prstamo con
relacin a sus lneas de crdito y preguntas recientes por otras instituciones
nancial, se entran en un modelo computacional que produce un nmero solo, que se
marca por una escala de un nivel ms bajo de 400, representando el crdito pobre, a
un nivel ms alto de 900, representando el crdito fuerte.
Garantas del prstamo estatal. Las agencias federales, como la Administracin de
la pequea empresa y varios programas estatales ayudan a bancos a decir s a
prstamos consintiendo en garantizar el reembolso de alguna parte del prstamo, en
los lmites del 50 por ciento al 90 por ciento. Mientras estas garantas del
prstamo estatal llevan una carga del trabajo de escribir tanto para el empresario
como para el prestamista, animan a prestamistas a sentirse ms cmodos aprobando
prstamos. La presencia de una garanta del gobierno raramente para a un
prestamista de preguntar - y por lo general recibir - otras garantas incidentales
o personales del prstamo. Esto da a banqueros ms del 100 por ciento en garanta
subsidiaria y garantas, y mejor dicho parece al uso
117
tanto un cinturn como ligas - innecesario y poco atractivo, pero seguramente

guarda sus pantalones.
El mejor prstamo para cualquier banquero es el que en el cual el negocio genera
bastante dinero para hacer el pago de intereses y, por ltimo, devolver la cantidad
entera del dinero del banco. Las garantas del gobierno, las garantas personales y
la garanta subsidiaria son slo posiciones del recurso por si el negocio falle y
las faltas del empresario por el prstamo. El recogimiento de un garante o la toma
y la venta de la garanta subsidiaria generan una cantidad de trabajo enorme y
agravamiento para el banco, y marcan el final de sus relaciones comerciales con el
prestatario.
Cuando un negocio funciona como esperado, encuentra sus obligaciones y crece al
punto que su aumento de necesidades del crdito, el banco, los funcionarios de
prstamos y el empresario tienen una situacin mutualmente ventajosa en la cual
pueden construir unas relaciones comerciales a largo plazo, mutuamente
beneficiosas. Esta sociedad debe comenzar con proyecciones nancial a los banqueros
nd creble y que resultan ser crebles. Quiere tener una puntuacin de crdito
fuerte, mostrarse para ser del carcter bueno, y ser capaz de ofrecer tanto en
garanta subsidiaria o garantas como son necesarios por tanto el banco hace el
prstamo, pero el rendimiento nancial y la credibilidad son lo que realmente
importa.
Ahora que entiende varias fuentes de financiacin, puede determinar qu fuente que
financia ser la mejor para su negocio. Saber esto permitir a su plan de negocios
vlido dirigirse a las cuestiones que son las ms importantes para esa fuente de
financiacin. Recuerde que un plan de negocios vlido debe encontrar las
necesidades de partidarios financieros, si son banqueros interesados en prontos
pagos del prstamo, inversionistas que buscan la ganancia a largo plazo o miembros
de familia que quieren ayudarle a perseguir su sueo.
El paso 9 de accin
Explique sus datos financieros
Cmo convencer a otros de invertir en su esfuerzo?
La exactitud de su nancial gures y proyecciones es absolutamente crtica en
inversionistas convincentes, fuentes del prstamo y compaeros que su concepto
comercial es digno del apoyo. Los datos tambin deben ser escrupulosamente honestos
y muy claros. Ya que los bancos y muchas otras fuentes de financiacin compararn
sus proyecciones con promedios de la industria en los datos de la Asociacin de la
Gestin del riesgo, sus nmeros sern ms crebles si se comparan razonablemente
con los promedios de la industria. Si no hacen, se debera dirigir a esta
divergencia a fondo en su plan de negocios. El Paso 10 de accin explica cmo
completar esta comparacin, paso a paso.

La parte actual que ronza el nmero de su plan de negocios no es el lugar para
hablar de sus esperanzas de pura fantasa de abrir una planta de la ocarina en cada
pas alrededor del globo, o para convencer al ejrcito estadounidense que su
calamar - afirm que las tortitas se deberan hacer la tarifa estndar en todos
los comedores militares. Es el lugar para hablar cmo y por qu necesita cierto
equipo, tiempo o talento; cunto estos artculos costarn; cuando espera girar un
prot; y cunto la vuelta y otro benets sus inversionistas recibirn.
Los negocios ms nuevos fallan porque simplemente se quedan sin reservas de
efectivo que por cualquier otro motivo. Cuando las proyecciones no se encuentran,
los inversionistas pierden condence en el empresario y el negocio, y se hacen
poco dispuestos a invertir ms. Las a condicin de que proyecciones haban sido
menos optimistas y los inversionistas pidieron invertir ms al principio,
probablemente habran hecho as. En mayora de los casos, la planificacin
apropiada y las proyecciones ms exactas podran haber prevenido este problema
completamente.
Comience a analizar su informacin nancial volviendo al Paso 2 de Accin. Estudie
su lista del tangibles e intangibles requerido comenzar su compaa y los gastos
que ha estimado. Su plan de negocios debera declarar claramente el nancing que
necesita, para cuando lo requiere, y cuanto antes de que comience a reembolsar a
inversionistas. Tambin debera explicar que tipo de nancing espera adquirir, la
una o la otra equidad (como la venta de partes de la propiedad en su compaa) o
deuda (como prstamos a la compaa), y si requiere que gastos de capital compren
a un fabricante de la tortita automatizado o capital activo para pagar el diseo
de la ratonera y el estudio del mercado.
Si planea comprar un negocio existente, o ya poseer un negocio le gustara mejorar
o ampliarse, debera proporcionar un resumen nancial histrico detallado de cmo
bien - o mal - el negocio ha hecho en el pasado. Este anlisis tambin debera
incluir una comparacin de la actuacin nancial de esta empresa comparado con los
estndares de la industria presentados en los datos RMA. Como con sus proyecciones,
el banco realizar probablemente un anlisis histrico similar de todos modos. Si
hace el com-
121
parison rst, se muestra para ser diligente e inteligente - y puede explicar

cualquier diferencia entre el desempeo de la compaa y los datos RMA en un camino
que reects positivamente en
sus proyectos. Debera identificar errores de clculo cree el anterior
el dueo podra haber hecho. Quizs puso mucho dinero en la produccin de ocarinas
chapadas en oro que nadie quiso comprar. Esto tambin es la seccin de su plan de
negocios en el cual debera proporcionar gures detallado en ingresos esperados,
dinero efectivo ow estimaciones, balances y futuros pronsticos razonables de su
negocio. Espera producir 1.000 ocarinas por da en aos ve? Ser capaz de bajar
el precio de sus mejores ratoneras una vez que pueda comprar el titanio por la
tonelada? Planea abrirse tres restaurantes adicionales que presentan el calamar -
el afirm tortitas?
Cuando ha reunido todos los datos nancial importantes, tendr un cuadro ms claro
de cunto de sus fondos propios ser capaz de destinar, la cantidad de dinero que
tendr que tomar a prstamo, y el nmero de inversionistas que tendr que asegurar.
Esto tambin es un tiempo bueno para tomar un curso intensivo en principios de
contabilidad o aprendizaje cmo crear hojas de extensin en un programa de
ordenador. Pase lo que pase comercial tiene la intencin de comenzar, tendr que
saber cmo analizar no slo proyect prots y prdidas, pero prots actual y las
prdidas tan pronto como su cliente rst anda a travs de su puerta de la casa de
la tortita o compra una botella de su goma de mascar perfumaron el bao de espuma.
Los informes financieros esenciales

Con la presentacin de sus datos nancial se dirige a la razn fundamental por qu
prcticamente todos los negocios existen: ganar el dinero. Sus datos nancial deben
incluir los elementos siguientes:
Los estados de ingresos son resmenes del desempeo de una compaa existente por
el perodo del tiempo. Estn por lo general preparados usando el sistema del
acumulado, que reconoce ingresos cuando ellos

se ganan y gastos en los bienes del tiempo o los servicios se consumen - no cuando
los ingresos se reciben o los gastos se pagan. Los estados de ingresos proyectados
se llaman estados de ingresos formales y son un requisito absoluto para cualquier
plan de negocios.
Los balances son declaraciones que presentan el estado nancial de una existencia
o negocio proyectado a un punto particular a tiempo. Una descripcin de la posicin
de capital de una compaa, tal como cuanta deuda debe y el valor de sus activos,
se localiza en el balance.
El dinero efectivo ow proyecciones es estados de ingresos revisados para mostrar
inows actual esperado y outows del dinero. El dinero efectivo de operaciones ow
es el dinero efectivo ow de las operaciones del negocio como sombreros
industriales o casas del rbol del edificio. El dinero efectivo neto ow, que es lo
que uno ve en la declaracin de fuentes y usos, incluye otras fuentes o usos del
dinero efectivo, como ventas o compras de rendimiento de la inversin y activos.
El dinero efectivo de una compaa ow puede diferenciar signicantly de lo que el
estado de ingresos muestra. Como el cuidado de reservas de efectivo adecuadas es
necesario para la compaa para seguir funcionando, el dinero efectivo ow
proyecciones son esenciales. Generalmente, el dinero efectivo ow declaraciones se
diferencia de estados de ingresos de los modos siguientes:
Los ingresos revelan en el dinero efectivo ow declaraciones cuando el pago se
recibe, que, para la mayor parte de negocios, est entre 30 y 90 das despus de
que las cuentas se envan.
Los gastos se registran en el dinero efectivo ow declaraciones cuando realmente
les pagan, no cuando el producto o el servicio se facturan, que es por lo general
30 o 60 das despus de que la cuenta se recibe.
La depreciacin, que se registra como un gasto al estado de ingresos, no es un
artculo en efectivo y por lo tanto no se incluye en el dinero efectivo ow
declaracin.
Los pagos principales a prstamos o compras de la reserva de accionistas se
incluyen como un uso de dinero efectivo en el dinero efectivo ow declaracin, pero
no se ven en el estado de ingresos.
123
Las declaraciones de fuentes y usos muestran las fuentes actuales y los usos del
dinero combinando la informacin del prot y declaracin de la prdida y balance.
Los orgenes de fondos tpicamente incluyen inversin, aumentos de prstamos y
prots. Los usos incluyen artculos como la inversin en equipo, reembolsos del
prstamo, dividendos y prdidas operativas.
Los horarios de la gestin de deudas son proyecciones que indican la capacidad de
su compaa de pagar el inters y el principal de acuerdo con sus contratos de
prstamo. Es absolutamente crtico que las proyecciones muestran que las
obligaciones de la compaa a sus prestamistas se encontrarn. El fracaso de hacer
as causar el crdito de la compaa reducido y puede llevar finalmente a la
extincin del derecho de redimir y la bancarrota. Una proyeccin nancial esencial
es una declaracin separada o tabla que muestra el pago de intereses y horario del
reembolso principal y capacidad de la compaa de pagarles. Ya que los pagos se
hacen del dinero efectivo ow, el dinero efectivo ow declaraciones debe mostrar lo
que el porcentaje del dinero efectivo ow va a hacer pagos y cuanto dinero efectivo
la compaa todava tiene despus de pagar sus obligaciones de deudas.
El anlisis de vueltas es una declaracin que muestra las vueltas de nancial
proyectadas en la inversin en su compaa. Los inversionistas potenciales siempre
preguntan Cunto dinero har? La respuesta se encuentra en el anlisis de
vueltas, que muestra a inversionistas potenciales cuntos ganarn a travs de
pagos corrientes como dividendos o por distribuciones de la venta de reserva o la
compaa en conjunto. Todo lo que su estrategia particular de producir vueltas
para sus inversionistas es, el plan lo tiene que mostrar y calcular cuales las
vueltas sern.
El anlisis de vueltas aade distribuciones prot y el valor de la equidad en el
negocio y lo compara con la inversin hecha. As, $1 milln invertido en el ao un,
gana el 50 por ciento anualmente si vale $2 millones en el ao tres (dos aos ms
tarde). Un anlisis de vueltas requiere que las estimaciones del valor de la
compaa se completen.

Si su plan es vender el negocio en unos aos, las vueltas sern en gran parte una
funcin del valor de la compaa entonces se vende. Si, por otra parte, su plan es
poseer su negocio mucho tiempo, las vueltas sern en gran parte una funcin de
distribuciones prot con el tiempo a los accionistas.
Los horarios de inversin y gastos de capital son listas de las cantidades de
dinero que se tienen que gastar para artculos con vidas utilizables largas. El
arranque inicial de su negocio, comprando una compaa existente o fundando nuevo
uno completamente desde el principio, requiere la inversin. Un horario que los
detalles esta inversin inicial, incluso artculos como gastos judiciales, equipo,
honorarios bancarios, y depsitos de alquiler, son esenciales. Cada ao de la
operacin causa gastos de capital adicionales para nuevo equipo, edificios o
desarrollo de productos. Esto tambin se debera presentar en los horarios de
inversiones y gastos de capital, el total de los cuales se transmite entonces al
dinero efectivo ow declaracin.
El anlisis rentable contesta a varias preguntas clave, incluso cuantos ingresos su
negocio tendr que cubrir gastos, lo que sus gastos de xed son, y cunto el
negocio ganar en cada dlar de ventas despus de cubrir gastos. No slo estos
gures son muy tiles para su propio entendimiento de su negocio, pero puede
esperar que prestamistas potenciales e inversionistas hagan estas preguntas
tambin.
La llave a la preparacin de un anlisis rentable separa sus gastos en gastos de
xed y gastos variables. Los gastos generales permanecen lo mismo, sin tener en
cuenta sus ingresos. stos incluyen artculos como sueldos, alquiler, pago de
intereses y seguro. Los gastos variables suben con mayores ingresos e incluyen
artculos como gastos de materias primas, derechos, embarque y gastos de vueltas.
Los libros de la contabilidad introductorios bsicos le tomarn a travs de este
proceso en mayores detalles. Sugiero a unos cuantos en los Recursos al final de
libro.
Ejemplos de informes financieros, para una compaa ficticia
125
Lightning Larry llamado, Inc., se localizan al final de este Paso de Accin, donde
tambin va nd la direccin en cuanto a cmo producirlos.
Las seis asunciones financieras clave

La seis llave nancial asunciones proporciona la fundacin a proyecciones y se
debera claramente poner en una lista junto con ellos. La prueba de nancials
completo consiste en si alguien los puede leer y totalmente entenderlos sin
necesidad tener de hacerle preguntas. En mi experiencia, puede pasar esta prueba si
lleva tiempo para explicar totalmente sus asunciones. Por supuesto, tiene que tener
cuidado sobre todas sus estimaciones de nancial. Los errores minan el condence
de cualquiera que lea su plan. stos la llave nancial asunciones es crtica -
errores aqu no erosionarn slo condence, pero va probablemente el destino sus
esfuerzos:
La Suposicin 1 financiera: Costes de iniciacin. No importa cmo protable un
negocio que espera tener, si paga demasiado para comenzarlo, l slo no trabajar.
He visto este problema cada da tanto en un grande como en a pequea escala. La
compra de Daimler-Benz de Chrysler y compra de Hewlett-Packard del Compaq, son
ejemplos de esto a gran escala.
Por una escala ms pequea, el Saln de t ruso famoso siguiente a Carnegie Hall en
Ciudad de Nueva York ourished durante dcadas durante tiempos econmicos buenos y
malos. Despus de comprar el restaurante por $6,5 millones, los nuevos dueos
gastaron cuatro aos y $36 millones (!) en una renovacin prdiga. Dentro de dos
aos despus de su magnfico reabrimiento, el dueo present una solicitud de
declaracin de quiebra y el Saln de t ruso cerr sus puertas ornamentadas. Este
icono de Nueva York se volvi a abrir en el noviembre de 2006, espero bajo el
cuidado de la administracin ms sabia.
Los componentes de costes de iniciacin incluyen:
Valor de adquisicin de comprar un negocio existente. Inversin de
capital en tierra, construccin, renovaciones, y
equipo antes de operaciones iniciales.

Las prdidas operativas durante la fase de arranque, que por lo general se
levantan antes del alcanzamiento de objetivos de ventas y gastos de mercadotecnia
pesados, iniciales.
La Suposicin 2 financiera: proyecciones de ingresos. Todos los empresarios que he
aconsejado credo que su problema ms grande manejara el volumen sus negocios
generaran, con clientes que golpean un camino a sus puertas. La realidad es
completamente diferente, como certificarn la mayora de los empresarios con
experiencia. La generacin de pedidos del rst-tiempo es una de las asignaciones
ms resistentes en el negocio, y la construccin y la ampliacin de una lista de
clientes son un final segundo. Gran difculty con proyecciones de ingresos es que
para muchas personas se sacan del aire enrarecido. La solucin de esto es doble:
Las proyecciones de ingresos de ancla a la realidad usando tcnicas como el
suministro de listas de clientes potenciales, preprobando sus productos o servicios
a travs de revisiones o grupos de muestra, comparando rasgos de su producto y
precio al concurso existente, y comparando sus proyecciones de ingresos con
promedios de la industria o con negocios similares que sabe.
Est conservador en el extremo. Despus de que ha creado jections pro que es
cierta realidad aproximada, crtelos despiadadamente. Basado en lo que he visto,
cuando las proyecciones de ingresos parecen absurdamente bajas al empresario, se
acercan a la realidad!
La Suposicin 3 financiera: Costes operativos. Calculando gastos potenciales
despus de que el arranque requiere una cantidad de trabajo enorme. Para hacer
seguro ha cubierto cada artculo, use el siguiente como una lista de
comprobaciones:
Estime cada coste de gastos de xed, como alquiler, utilidades, publicidad,
empleados y benets de los empleados, a gastos variables, como materias primas,
transportando sus productos y comisiones a sus vendedores. stos se usan en el
anlisis rentable de que hablaron antes en este captulo.
Establezca sus declaraciones de gastos con tantas categoras como puede imaginar y
proporcionar una explicacin de cmo cada estimacin
127
se determin de modo que la gente que pone sus nmeros en duda pueda seguir su
proceso. El suministro de esta reserva a sus nmeros ayuda a establecerle como un
gerente cuidadoso que inspirar condence en funders e inversionistas.
Incorpore contingencias para cuestiones como publicidad adicional, gastos
judiciales, viajes para encontrarse con clientes y terminacin de empleados que no
calculan. Despus de hacer estas provisiones, aada un nmero de la contingencia
general de al menos el 5 por ciento a sus gastos estimados totales.
La Suposicin 4 financiera: Prstamo. Tiene que hablar con prestamistas sobre sus
pautas particulares para prestar a su tipo specic del negocio, que es cubierto en
el Paso 8 de Accin. Uno de los grandes errores que los empresarios hacen supone
que consigan que un banco los preste ms que por lo general hace. Los bancos tienen
pautas precisas y raramente se desvan de ellos. Los datos RMA, descritos en el
Paso 10 de Accin, son un gran recurso de ayudarle a determinar cunto, por trmino
medio, los bancos prestan a negocios tal como suyo. Sus proyecciones nancial
tienen que mostrar cuanto ms el dinero efectivo ow la compaa tendr que gastos
de inters y cuanto ms las reservas de efectivo que tendr que se requieren para
pagos principales.
La Suposicin 5 financiera: vueltas de la equidad. La cantidad de inversin que
busca en la forma de reserva o partes de la sociedad requiere que proyecte vueltas
crebles a inversionistas. Como los inversionistas de la equidad ganan el dinero de
la compaa prots y del aumento del valor de la compaa, estos gures se deben
calcular basados en en cunto los inversionistas pondrn y cunto recuperarn.
Despus de estos clculos, una vuelta en la inversin se puede determinar y
mostrarse. Si la vuelta parece a un nmero podra ganar de una cuenta de ahorros
bancaria, tiene que repensar el acuerdo.
La Suposicin 6 financiera: valor de la compaa. El rastreo del valor estimado de
su compaa debera aparecer en todas partes del entero

perodo de sus proyecciones. Los inversionistas y los prestamistas quieren saber
donde estn de pie, y tiene que saber donde est de pie a cualquier punto dado si
la compaa se dobla o se vende. El clculo del valor de la compaa depende muy de
la industria. Algunos negocios, como restaurantes, se venden por el valor de sus
bienes inmuebles, arriendos y activos xed. Las compaas de la tecnologa, como
fabricantes de productos mdicos de alta tecnologa, se vendern como un mltiplo
de sus ingresos, mientras las compaas de medios, como revistas, se vendern por
un mltiplo del dinero efectivo anual ow. Algunos negocios, como una persona
consultando rm, se vendern por poco porque no hay aseguramiento que los clientes
se movern al nuevo dueo.
Mtodos nancial tpicos de calcular el valor de una compaa en clude estimacin
prots para los siguientes diez o aos fteen y luego clculo del valor actual neto
o equivalente en efectivo corriente de esta corriente de prots. Los prestamistas a
menudo pedirn que negocios calculen el valor contable, que es activos menos
responsabilidades. Tiene que hacer la investigacin en su industria para subir con
una valoracin de la compaa para usar en sus proyecciones nancial.
Cmo crear declaraciones
Muchas personas son intimidadas por la perspectiva de producir proyecciones
nancial. Sin embargo, si maneja el proceso dividindolo abajo en sus componentes,
haciendo lo que puede hacer todo lo posible, nding recursos de hacer otras partes
ms fciles, e introduccin de profesionales para ayudar con las piezas restantes,
realmente puede ser una gran manera aprender una cantidad enorme sobre los aspectos
nancial de su negocio.
Construya la estructura de sus declaraciones. Ya, debera tener copias de
declaraciones nancial de compaas que estn en su industria. Puede haber obtenido
stos de su abogado, contable, grupo de comercio de la industria, libro de consulta
de la industria, como los puestos en una lista en los recursos para el Paso 4 de
Accin. Si no ha sido capaz de obtener tales declaraciones de la muestra, puede
usar stan -
129
la declaracin desafiada formatea de un libro de la contabilidad o de uno de los

sitios web puestos en una lista en los recursos para el Paso 9 de Accin. Tambin
puede seguir los formatos de declaracin para Lightning Larry, Inc. al final de
este Paso de Accin o en el plan de la muestra al final de libro.
Comience a rellenar los impresos. Ahora, haga el mejor puede a ll en los impresos.
En mi experiencia, la mayor parte de personas son capaces de hacer muy bien la
creacin de una declaracin de costes de iniciacin estimados, estados de ingresos,
dinero efectivo ow proyecciones y horarios de la gestin de deudas. Las
cuestiones de la contabilidad tcnicas clave son las diferencias en el
cronometraje de gastos e ingresos entre el estado de ingresos y el dinero efectivo
ow declaracin. El estado de ingresos reconoce ingresos basados en un sistema del
acumulado, que es cuando los ingresos se ganan o incurren en gastos, y el dinero
efectivo ow declaracin reconoce ingresos cuando se recibe y gastos cuando les
pagan.
Las declaraciones de fuentes y usos y balances tienen ms cuestiones de la
contabilidad tcnicas para poder. Si no puede completar las declaraciones usted
mismo, aprovechar los recursos puestos en una lista detrs del libro o conseguir la
ayuda profesional.
Use un poco de ayuda externa. Si no se experimenta bastante para preparar
declaraciones usted mismo, sugiero que considere una de las opciones siguientes:
Use una de las plantillas del sitio web: www.bankablebusinessplans.com. Quicken y
Quickbooks tambin ofrecen plantillas de declaracin.
Obtenga la asistencia tcnica de un centro de desarrollo de pequeo negocio u
otro tipo del centro del espritu emprendedor. Una vez que haya investigado
estimaciones buenas y haya producido declaraciones as como puede, el resto no ser
un trabajo grande para un profesional con experiencia.
Pida a su contable la ayuda en el acabamiento de las declaraciones. Como querr
probablemente contener los gastos, sugiero esto
130 El Paso 9 de accin como ltimo remedio. Haga tanto como puede antes de ver
al contable, y conseguir un precio xed del contable de nish las declaraciones
antes de que consienta en usar sus servicios.
Lo siguiente es los Informes financieros Esenciales para la compaa ficticia
Lightning Larry, Inc.
131
Informes financieros esenciales para relmpago Larry, Inc.
132
Relmpago Larry, Inc.

Estado de ingresos
Ao 1
Ingresos 1,200000$
Coste de bienes vendidos
(180000)
Beneficio bruto estimado 1020000
Gastos
Empleados
220000
El sueldo del dueo
60000
Impuestos sobre la nmina
32,400
Provisiones
5,200
Seguro
22500
Alquiler
16000
Promocin
9000
Publicidad
6000
Telfono & Utilidades
11,250
Honorarios profesionales
4500
Diverso
11,300
Gastos de funcionamiento
398,150
Inters
81,940
Depreciacin
45000
Gastos totales
525090
Ganancia estimada antes de Impuestos
494,910
Impuestos
(0)
Ingresos netos despus de Impuestos 494.910$
Depreciacin de 315.000$ ms de 7 aos

Declaracin del flujo de fondos
Ao 1
Flujo de caja
900.000$
Coste de bienes vendidos
(180000)
Beneficio bruto estimado
720000
Gastos
Empleados
180000
El sueldo del dueo
40000
Impuestos sobre la nmina
28000
Provisiones
3,700
Seguro
12500
Alquiler
12000
Promocin
7500
Publicidad
4000
Telfono & Utilidades
9,650
Honorarios profesionales
3,200
Diverso
9000
Gastos de funcionamiento
309550
Flujo de fondos (EBITDA)
410,450
Depreciacin
45000
Amortizacin de prstamos
101526
Flujo de fondos (EBIT)
263.924$
133
134
Ao 1 balance
Ao 1
Activos
Activo realizable:
Equivalentes en efectivo & en efectivo 54.775$
Cuentas por cobrar
248035
Otros activos a corto plazo
Activo realizable total
302,810
Activo inmovilizado:
Mobiliario & equipo (coste) 315.000$
Buena voluntad 1,606,674
Equipo
22.500
Menos depreciacin acumulativa
(45000)
Activo inmovilizado total 1,899,174
Otros activos:
Total otros activos
Activos totales 2,201,984
Responsabilidades & Patrimonio neto Pasivo exigible: Cuentas por pagar

Prstamo Bancario a corto plazo Otras Obligaciones a corto plazo
Pasivo exigible total No pasivo exigible: Nota del vendedor
Deuda Bancaria a largo plazo No pasivo exigible total
Patrimonio neto: Accin comn Utilidades retenidas
Ingresos Patrimonio neto total
T Responsabilidades de otal & Patrimonio neto
58,600 0 0
58,600
448055 400,419 848,474
800000 0
494,910 1,294,910 2,201,984
135
Ao 1 (Incluye compra y 1 ao de operacin) declaracin de fuentes y usos de fondos
Usos Compra de activos 1500000 Menos gastos para Compra

15000 Capital activo 50000 Pago de intereses 81,940
Amortizacin del prstamo 101526
Usos totales 1,748,466
Prstamo bancario de la fuente 450000
La inversin del dueo Nota del vendedor

Flujo de fondos (EBITDA) Disminucin en
800000 500000 410,450
Capital activo 38016
Fuentes totales 1,748,466
Clculos del billete de banco
Cantidad del prstamo
450.000$
Tasa de inters anual
El 8,25%
Perodo del prstamo (aos)
Fecha de inicio de prstamo
9/1/07
Pagos mensuales programados
7.069,98$
Nmero previsto de pagos
84
Inters total 143.878,03$
Clculos de la nota del vendedor
Cantidad del prstamo
500.000$
Tasa de inters anual
El 10,00%
Perodo del prstamo (aos)
Fecha de inicio de prstamo
9/1/07
Pagos mensuales programados
8.300,59$
Nmero previsto de pagos
84
Inters total
197.249,73$
136
Proporciones Escriba a mquina Corriente Rpido
Ventas / Cuentas por cobrar Coste de Ventas / Inventario Coste
de Ventas / Payables Ventas / Capital activo EBIT / Inters
Ingresos netos + Depreciacin, Amortizacin/ Actualmente Madurando Deuda a
Largo plazo Fijado / Valor Deuda / Valor Ganancia de %
Antes de Impuestos / Capital propio Tangible Ganancia antes de Impuestos /
Activos Totales Ventas / Activo inmovilizado Neto Ventas / Activos
Totales %Depreciation, Amortizacin / Ventas Los oficiales, los
Directores, Comp de los Dueos. / Ventas Vuelva en la Equidad
0.84 0.84 12.00 N.A. 0.00 24.00 1.00

N.A. 1.47 0.66 0.38 0.22 0.63 0.54 N.A. 23.33 0.25
Notas: la Cuchillada (/) denota dividido en. Como la compaa proporciona un

servicio y no mantiene el inventario fsico, proporciones que incluyen el
inventario o los clculos de la depreciacin relacionados con el inventario no son
Aplicables (N.A)..
137
Anlisis de vueltas - final del ao 1

Precio de compra
150.000$
La equidad del dueo
800000
Valor de la compaa en final del ao 1
EBITDA
410,450
Venta mltiple
4.5
Valor de la compaa
1,847025
Menos: nota del vendedor 448055 Prstamo bancario 400,419
Ingresos netos
998551
Cambio de la inversin del dueo
198.551$
Tasa de rendimiento
El 24,82%
El paso 10 de accin
Use los datos RMA
Compruebe sus respuestas contra la hoja de respuestas
Ahora que ha aprendido cmo crear un creble, pensativo, detallado, conservador, y
correctamente present el plan de negocios vlido, est preparado para aplicar la
ventaja de los datos de la Asociacin de la Gestin del riesgo. La mayora de los
prestamistas potenciales e inversionistas compararn sus proyecciones con los datos
suministrados por el RMA, una asociacin de ms de 3.100 bancos y otras
instituciones nancial que renen los datos nancial de sus clientes comerciales.
Como su nombre implica, el objetivo del RMA es ayudar a sus miembros a limitar el
riesgo evitando prstamos a negocios cuyos nmeros son inexactos o poco realistas.
Los saques de datos RMA
140
El paso 10 de accin
como una hoja de respuestas contra la cual los banqueros pueden verificar las
proyecciones nancial dos veces de cualquier plan de negocios en cualquier tipo de
la industria. Si no compara su gures con los datos RMA antes de usted
presente su plan de negocios a prestamistas potenciales o inversionistas, mejorar
sus posibilidades de conseguir el nancial le apoyan tiene que comenzar su negocio.
No importa cmo alto su puntuacin de crdito, o cuntos el gobierno le garantiza
puede producir, o cuanta garanta subsidiaria puede ofrecer, no hay reemplazo para
proyecciones crebles, exactas. Algunos banqueros pasarn simplemente la
fabricacin de un prstamo comercial si las proyecciones son no convincentes. Los
otros rehusarn hacer un prstamo comercial, pero ofrecern hacer un prstamo
personal si su garanta subsidiaria o garantas son bastante fuertes. Ninguna de
estas opciones debera ser tan atractiva para usted como obtencin de un prstamo
comercial, que reduce su riesgo personal y construye el crdito de su compaa.
Mientras prcticamente todos los bancos y muchas otras fuentes de financiacin usan
los datos RMA, pocos empresarios aprovechan este recurso signicant, pero puede.
Fuertemente le impulso a hacer as. Los datos RMA pueden parecer intimidar en rst,
porque la publicacin que usar, Estudios de Declaracin Anuales, parece a la gua
telefnica de Manhattan. Es realmente completamente franco y fcil a descifrar. Le
dirigir a travs del proceso de nding los datos correctos para su plan de
negocios y utilizacin de ello a su ventaja.
La mayor parte de bibliotecas con algn foco de negocios, y prcticamente todos
los Centros de desarrollo de Pequeo negocio, tienen los Estudios de Declaracin
Anuales del RMA. Ya que necesitar copias de slo unas pginas, no es difcult para
obtener los datos necesita este camino, y el coste es mnimo. El RMA tambin vende
sus datos sobre su sitio web, una categora a la vez, para un coste de 110$, en
www. rmahq.com. Sin embargo, encuentro que los RMA reservan ms fcil a usar que
el sitio web RMA.
El funcionamiento con los datos RMA

Suponga que quiere abrir una tienda orist y ha escrito un plan que incluye
proyecciones nancial detalladas. Mira en el
Use los datos RMA
141
Los datos de RMA para orists y nd la categora para ventas que cubren sus propias
proyecciones. Digamos que proyecte $1,5 millones en ventas anuales. Esto le
dirigir a los datos para orists con
entre $1 milln y $3 millones en ventas. El RMA relata que orists de esta talla
tienen un margen medio en ventas del 56 por ciento, el que significa que venden
owers por aproximadamente dos veces lo que pagan por ellos. Si preve que vender
owers durante tres veces lo que paga por ellos, tiene que explicar esta
discrepancia. Quizs vender la slo imaginacin oral demostraciones, y el margen
es ms alto para aquellos que est en la reduccin owers vendido por el manojo.
Si, por otra parte, no hay explicacin, tendr que tomar una nueva mirada a sus
proyecciones y revisarlos.
Los datos RMA incluyen la informacin que relaciona el negocio prots hasta un
total del inters esto paga de orists. El promedio orist en la base de datos RMA
tiene tres veces ms en operat-
ing prots (llam EBIT o Ganancias Antes de Inters e Impuestos) como
gastos de inters. Dira que si proyecta de menos de dos veces ms funcionamiento
prot o EBIT, que inters debera visitar de nuevo sus proyecciones y revisar la
cantidad de la financiacin espera recibir.
Una vez que realice la misma comparacin para la otra llave
El gures explic aqu, estar en la gran forma para presentar sus nmeros al
banco.
Localice la pgina que pertenece a su negocio usando el SIC o cdigos de NAICS. Los
datos RMA son organizados por un sistema del gobierno llamado SIC, o Classication
Industrial Estndar, que clasifica todos los negocios. Hay dos complicaciones sobre
las cuales tiene que saber. El rst es que un sistema ms nuevo, llamado NAICS,
Sistema Classication Industrial norteamericano, sustituye SIC, que se ha hecho
pasado de moda. El camino ms simple y ms rpido hacia nd el cdigo correcto es
mirar el ndice de materias de los Estudios de Declaracin Anual.
La segunda complicacin consiste en que no podra ser obvio qu cdigo es el mejor
para su negocio. Por ejemplo, si su negocio es una panadera detallista con una
lnea de productos de coccin preenvasados que son

vendido en otras tiendas, podra elegir el SIC para la panadera detallista o la
que para la fabricacin de productos de la panadera. En estos casos, puede querer
presentar ambos juegos de datos RMA con objetivos de la comparacin. O puede
elegir los datos RMA que en la comparacin muestran su negocio en la mejor luz.
Cmo decide clasificar su negocio puede tener un impacto a prestamistas. Por
ejemplo, si el banco le ha dicho que estn menos inclinados de prestar a
detallistas que a fabricantes, luego elegir la categora que apelar a ellos el
ms.
Encuentre la columna que corresponde a su talla comercial. Hay dos pginas para
orists. Las clases de una pgina el orists por la cantidad de activos informaron
sobre los balances nancial de los orist. No haga caso de esa pgina por el
momento, porque es ms fcil mirar la siguiente pgina que clasifica el basado
orists en sus ingresos anuales. Encuentre la columna que el ms estrechamente
corresponde a las ventas que proyecta. Esta columna de nmeros es todo que
necesitar para su comparacin.
Coloque sus nmeros al lado de los nmeros RMA. En el Paso 9 de Accin, explico qu
piezas de la informacin nancial son las ms importantes para un banquero o
inversionista. Ver que he organizado estos artculos de modo que correspondan a
los artculos en los datos RMA. Ahora, sus proyecciones y los datos RMA se pueden
fcilmente comparar. Todos los nmeros y las proporciones que tendr que comparar
con los datos RMA se pueden crear de las proyecciones nancial que prepar antes.
Claramente, los arranques tendrn que presentar nmeros pronosticados sin la
historia nancial.
Explique las diferencias entre sus datos y los datos RMA, o ajuste sus
proyecciones. Si sus proyecciones estrechamente corresponden a los datos RMA o son
ms conservadoras que los datos RMA, no tiene nada ms para hacer, adems de
indicar esto orgullosamente a su potencial funders. Si sus proyecciones son ms
optimistas que los datos RMA, tiene que explicar esta discrepancia en el texto de
su plan.
Use los datos RMA
143
La hoja de respuestas revelada

Aunque los Estudios de Declaracin Anuales del RMA sean gruesos, hay slo una
columna de nmeros que tendrn la importancia a usted. Esto es la columna que
contiene 81 nmeros recogidos de negocios de la talla similar a suyo en la pgina
que presenta su industria. De estos 81 nmeros probablemente tiene que comparar
slo 16 para ver si sus nmeros pasarn la prueba de los banqueros. Encontrar
estos 16 nmeros referidos en la muestra pginas de datos de RMA que sigue este
Paso de Accin.
Hay dos pginas RMA para cada industria. Uno presenta los datos clasificados por la
cantidad de ventas y otro por la cantidad de activos que el negocio tiene. Dos
consideraciones deberan dirigir su decisin sobre cual usar para su comparacin.
En primer lugar, algunos negocios, como empresas consultorias o agencias de bienes
inmuebles, tienen pocos bienes materiales. Tan la utilizacin de datos clasificados
por ventas es la mejor. Por otra parte, un negocio como una planta de fabricacin
con muchos bienes materiales valiosos es el mejor comparado con negocios que son
clasificados por la talla del activo. En segundo lugar, use datos de muestras ms
grandes. La primera lnea completa en cada columna le dice cuantos negocios
arreglan el grupo probado para los datos en esa columna. As pues, si la muestra
relevante clasificada por ventas es slo 15, pero el grupo relevante clasificado
por activos es 90, use a ste.
Aqu estn las cifras financieras ms significativas para compararse con suyo. Los
nmeros a principios de cada prrafo equivalen a los nmeros destacados en la
muestra pginas de RMA al final de este Paso de Accin.
1. Cuentas por cobrar comerciales (red): Cunto su negocio es debido por sus
clientes, con una concesin razonable a cuentas que nunca pagarn. Algunas
industrias, como restaurantes de comida rpida, no tienen casi cuentas por cobrar,
mientras otras industrias, como contratistas que se venden a agencias estatales,
tienen cuentas por cobrar enormes. Si su asuncin es ms optimista que la norma de
la industria, se puede encontrar quedndose sin el dinero efectivo. Y quedarse sin
el dinero efectivo cierra ms negocios que algo ms.
144
El paso 10 de accin
2. Corto plazo de los documentos a pagar y 3. La Deuda a largo plazo juntos

representa cuanto dinero su negocio debe. Los Documentos a pagar (Deuda a Corto
plazo) generalmente tienen un trmino de un ao o menos. La Deuda a largo plazo
tiene un trmino ms largo que un ao. Ya que los prstamos de un banco por lo
general se hacen en la forma de la deuda a largo plazo, un banquero ser muy atento
a sus proyecciones aqu.
El grupo de nmeros puso etiqueta a Datos de Ingresos incluye:

4. Las ventas netas son Ventas brutas menos Vueltas y Descuentos.
5. El beneficio bruto es Ventas netas menos el coste de los artculos o servicios
que vendi.
6. Los beneficios de explotacin son el Beneficio bruto menos el Funcionamiento
Expenses.OperatingExpensesincludesallselling,administrative, y gastos de la
depreciacin (pero no gasto por intereses). La categora Todos Otros Gastos cubre
inters y gastos diversos no incluidos en Gastos de funcionamiento.
7. La ganancia Antes de Impuestos es la ganancia del negocio despus de que todos
los gastos, incluso el inters, se restan (pero no impuestos!).
Las proporciones son clculos usados para evaluar el rendimiento de negocio. Los
datos RMA presentan tres nmeros para cada proporcin: el promedio de la cumbre
quartile de negocios, la proporcin mediana para la muestra entera y el promedio
para el fondo quartile. Presentando los nmeros este camino le da un sentido del
promedio (mediana) y la variedad para cada proporcin. Todas las proporciones se
usan como indicadores de problemas potenciales. Cuando una proporcin parece
demasiado lejana de la norma, por lo general seala la necesidad del anlisis
adicional.
Las proporciones clave son:8. la Proporcin corriente es el Activo realizable

(generalmente dinero efectivo de la compaa, cuentas por cobrar, inventario)
dividido en el Pasivo exigible
Use los datos RMA
145
(prstamos generalmente a corto plazo y pagos del prstamo prximos, payables, e

impuestos actualmente debidos) y es una indicacin spera de la capacidad de una
compaa de pagar sus obligaciones corrientes. Ms alto la proporcin, ms fuerte
la compaa.
9. La Proporcin rpida o Prueba de fuego, es Cash y Equivalentes (como las cuentas
del mercado de dinero que la compaa puede tener) ms Cuentas por cobrar menos
concesiones a no pagar cuentas divididas en el Pasivo exigible. Esto es una medida,
similar, pero ms estricta de la capacidad de una compaa de pagar sus cuentas.
10. Las ventas divididas en Cuentas por cobrar (facturas que su compaa ha
enviado, pero todava no se ha pagado) da una medida de volumen de ventas o cuantos
das por trmino medio se necesitan sus clientes para pagar. Ms alto este nmero,
menos das por trmino medio para sus clientes para pagar.
11. El coste de Ventas divididas en el Inventario (artculos que esperan a
venderse) mide con qu frecuencia su inventario vuelca en un ao. Una tienda de la
fruta vuelca su inventario cada semana o menos. Una tienda antigua vuelca su
inventario unas veces por ao. Una proporcin alta puede significar el uso efectivo
del inventario o podra significar que una compaa anhel el dinero efectivo ha
cortado su inventario al hueso.
12. El coste de Ventas divididas en Payables (cuentas recibidas pero no pagado)
muestra cmo rpidamente un negocio paga sus cuentas. Una proporcin alta significa
que las cuentas se estn pagando puntualmente. Una proporcin baja puede indicar
una compaa que experimenta una falta de efectivo y paga a sus proveedores
demasiado despacio.
13. EBIT (Ganancias Antes de Inters e Impuestos) dividido en el Inters muestra la

capacidad de pagar el inters. Es extrao ver esta proporcin abajo 2 para pequeos
negocios.
14. Los ingresos netos ms Depreciacin y Amortizacin dividida en la Parte

Corriente de la Deuda a Largo plazo muestran una capacidad

pagar similar a EBIT, pero para reembolsos principales previstos. La depreciacin
es un artculo no monetario que es por lo general calculado por su contable para
reflejar cmo los activos a largo plazo de su compaa se usan con el tiempo. La
amortizacin es el pago de la parte principal de los prstamos de su compaa.
15. Fijo/Valer (Activo inmovilizado neto dividido en el Capital propio Tangible)
muestra por que porcentaje de los activos a largo plazo, como una planta de
fabricacin y equipo, han sido pagados por la inversin de los dueos. Ms abajo la
proporcin, ms parece que los dueos han invertido en su compaa para el largo
plazo.
16. La deuda/Valor (Responsabilidades totales divididas en el Capital propio
Tangible) muestra la relacin entre los dueos y el capital de los prestamistas.
Ms alto la proporcin, menos los dueos han puesto en la compaa con relacin a
los prestamistas.
Realmente es tan simple
La produccin de un juego meticuloso de proyecciones nancial y la comparacin de
ellos a los datos RMA, junto con la explicacin o junto con reducir las
diferencias, causarn a un banquero o inversionista que dice que Sus nmeros
parecen bien. Esto es la reaccin mejor posible, y un puede conseguir tapando los
nmeros RMA en sus hojas de clculo y usando las definiciones encima para explicar
los nmeros como un experto!
Use los datos RMA

147
Lo siguiente es pginas de datos de Floristas DETALLISTAS (reducido para encajar

este libro) de los Estudios de Declaracin Anuales del RMA. Los nmeros blancos en
los crculos negros equivalen a las diecisis cifras financieras ms significativas
que se refirieron en este paso de accin.
1 2
3 45 6
7 8 9
10 11 12
13 14
15 16
U se Los Datos RMA
149
150
1 2
3 45 6
7 8 9
El paso 10 de accin
10 11 12
13 14
15 16
U se Los Datos RMA
151
Qu plan de negocios debera parecer

Felicitaciones! Ahora que ha considerado a fondo los Diez Pasos de Accin que
llevan a la creacin de su compaa, est listo para escribir su plan. Recuerde que
su plan de negocios representa a quin es. Quiere que esto sea profesional,
organizado y persuasivo. Debera demostrar cmo completamente ha investigado su
concepto comercial y su compromiso de ver el proyecto a travs de a una
finalizacin exitosa.
La impresin fsica rst que su plan hace cuando llega al escritorio de un lector
es crucial. Si se ha doblado en un sobre de papel delgado, llegar sobado y
plegado. Si ha usado un sujetapapeles para mantenerlo unido, las hojas se separarn
tan pronto como el lector intenta a ip a travs de las pginas. Si ha usado el
papel imsy, su plan parecer viejo y desgastado cuando se hace pasar al siguiente
lector.
156
La puesta de ello en accin

Para ayudarle a entender la importancia del reconocimiento mdico pre sentation de
su plan de negocios, vamos a examinar exactamente cmo debera mirar.
Las calidades fsicas

El aire de su plan de negocios crear una impresin rst indeleble - negativo o
positivo. Se impresiona que veo con qu frecuencia mis clientes en el Centro de
Campaa hacen el error de crear una presentacin que eclipsa el contenido del
plan. Muchos empresarios destinan mucho esfuerzo y gasto para el diseo de una
presentacin escrita llamativa. He visto varios que eran obras de arte verdaderas -
hbilmente producido con grfica imaginaria y papel satinado, caro. Otros clientes
han adoquinado juntos un plan de negocios descuidado mezclado tanto con pginas
originales como con fotocopiadas generadas por ordenadores diferentes e
imprimieron en emparejar mal fuentes.
En todos estos casos, hasta el texto ms persuasivo era com pletely eclipsado por
la presentacin fsica. Tales planes de negocios con mucha maa o mal producidos
dan la impresin que estos empresarios tienen ms ash que pulen o demasiado se
desorganizan e incompetente para comenzar sus propios negocios. Las calidades
fsicas de su plan deberan demostrar que tom el cuidado excepcional para
producirlo y que es un profesional competente, meticuloso, entusistico, y
entendido.
Cuentas de la pulcritud
Si su plan de negocios le representa, piense en la impresin hara la entrada en
ofce de un inversionista potencial con su cordn de zapatos opping y su lazo
salpicada con la sopa del guisante que tena para el almuerzo, o con su exposicin
del resbaln y su blusa de seda que pierde un botn maravillosamente decorado en
relieve. Un aspecto despeinado enva un al instante negativo, y a menudo
invariable, mensaje sobre usted a la otra persona. As hace un plan de negocios
sucio.
157
He visto proyectos que miraron como si haban sido picoteados en 1.937 mquinas de
escribir de Underwood por poseedores principales de la reserva Blanca. Una vez
examin un plan para un nancial que consulta la empresa en
qu palabras en el texto escrito a mquina se tacharon, con cambios escritos a mano
apretados entre las lneas espaciadas solas. Las columnas de nmeros en las
secciones scal no se alinearon correctamente, por tanto los totales parciales y
los totales no estaban claros. El contenido del plan era realmente bastante
impresionante, pero ya que hoje las pginas sucias, de aficionado, todo que
podra pensar era, Qu tipo de producto o servicio ser capaz esta gente de
producir para sus clientes?
Uno de mis clientes present un plan meticuloso y persuasivo, pero dej un nombre
de contacto, direccin y nmero de telfono. El otro no pudo incluir un ttulo con
el nombre de su compaa y nmeros de pginas en cada hoja. Ambas omisiones podran
deletrear el desastre si el pedido de las pginas se hiciera mezclado, o los
inversionistas quisieron llamar para arreglar una reunin.
Hablando de desastre que sabe escribir correctamente, errores de ortografa,
nmeros nancial incorrectos, fuentes del texto inconsecuentes o pginas que se
caen fcilmente, todo reect mal en usted. Su plan debe estar ordenado, exacto,
bien corregir las pruebas, y generado en un ordenador, de modo que los cambios y
las actualizaciones se puedan hacer fcilmente. Si sabe cmo usar un programa de la
hoja de clculo, hacer as, pero una lista limpia, clara de nancial gures
producido en una impresora de calidad trabajar bien, tambin.
La imprenta en color es agradable, pero no esencial. Hacen ligado a la espiral su
plan en su tienda de la copia local, con una encimera clara y una hoja trasera
opaca a protegerlo adelante durante lo que espera ser la lectura extensa y el
manejo. La encuadernacin espiral tambin guarda las pginas en el pedido y permite
que su plan se abra at para la lectura fcil. Con una presentacin ordenada,
exacta, aumentar enormemente sus posibilidades de inversionistas convincentes no
slo para leer sobre su negocio potencial, pero apoyarlo tambin.
El papel decente es apropiado

Est sin falta la calidad de papel que elige para la imprenta est bastante bien
por tanto resiste a lecturas mltiples, pero no demasiado artificial
158
o complicado que realmente enva el mensaje incorrecto a sus inversionistas. Una

vez vi un plan para una tienda del ornamento del rbol de Navidad impresa en la
alternancia del libro verde y rojo. No slo era esta idea
precioso, tambin dio el texto sumamente difcult para leer. Otro cliente present
un plan de negocios a m que se hice
completamente en reserva de la tarjeta lustrosa. Esto, tambin, era difcil de
leer bajo cualquier articial condiciones que se encienden e hizo ipping de ac
para all entre las pginas prcticamente imposible. La utilizacin de la reserva
que es difcult para leer, o excesivamente caro, puede indicar que no es muy serio
sobre su plan de negocios o que es un derrochador que disfruta de malgastar el
dinero. Huelga decir que, ninguna de estas calidades animar a inversionistas
potenciales a apoyar su esfuerzo. 24 libras estndares. el papel, comnmente usado
en unas impresoras lseres, es la mejor opcin.
La longitud excesiva iguala la prolijidad

La llegada al punto rpidamente y con eficacia es importante tanto en hablar como
en escritura. No se engae en creer esto ms largo y ms detallado su plan, ms
impresionante aparecer a inversionistas potenciales. Ser en exceso verboso implica
que no valora la pequea cantidad de lectores del tiempo preciosos tienen que
evaluar su plan de negocios escrito. Mire al cuatro resumen ejecutivo de la oracin
para el Error de programacin Irse en la pgina 163. Cuatro oraciones no
necesariamente deberan ser su objetivo, pero si se esfuerza por una declaracin
esto destil, debera ser capaz de cubrir diez pasos de accin de muy pocas
palabras.
Lo mismo es verdad para el texto de su plan de negocios. Aunque esta seccin
debiera detallar cada uno de los diez pasos de accin, quiere guardar sus
declaraciones claras, sustanciales, y muy legibles. Guillermo Strunk, Hijo, y E.B.
White, en su 1.300 libro de la palabra famoso Los Elementos del Estilo, enfatizan
el artculo 13: Omita palabras intiles. Como los autores explican, Esto
requiere no que el escritor haga todas sus oraciones cortas, o que evita todo el
detalle, pero que cada palabra cuenta. Las posibilidades son su esbozo del plan de
negocios rst tendr muchas palabras intiles. Encuntrelos y elimnelos.
159
Los medios adicionales no son deber

En esta era de Pilotos de la Palma, proyecciones de PowerPoint y otras tcnicas de
comunicacin innovadoras, es atractivo emplear la tecnologa de vanguardia en la
presentacin de su plan de negocios. Un poco de tecnologa puede ser llamativa y
hacer una impresin memorable, pero slo debera complementar su plan escrito, no
sustituirlo o eclipsarlo. De hecho, muchos de aquellos que leyeron su plan nunca le
encontrarn, ver una presentacin en la persona o mirar el material suplemental
como vdeos o DVDs. Basarn su decisin nicamente sobre el plan escrito, que debe
conseguir su objetivo solo.
Una vez vi un plan para una empresa de shing comercial que se present como una
videocinta hbil mostrando barcos, cogidas grandes de sh y consumidores felices
que disfrutan de comidas de mariscos complicadas. Era completamente impresionante,
pero supongo que los autores de este plan pensaban que esto demasiado mundano
inclua unos pedazos de papel que perfilan su capa bilities o vueltas proyectadas
a sus inversionistas potenciales.
La disposicin actual
Los bancos, las instituciones del prstamo y los inversionistas profesionales
examinan docenas de planes de negocios cada da. Quieren agarrar el concepto
comercial fcilmente y evaluar los nmeros rpidamente. Para asegurarse su tiempo
de personal se pasa con eficacia, la mayor parte de instituciones nancial y los
inversionistas prefieren que todos los planes de negocios se conformen con un
formato particular. Aunque puedan haber variaciones individuales de un rm al
otro, que debe determinar de antemano, la mayor parte de formatos son bastante
estndares e incluyen los componentes ve siguientes en este pedido:
Una portada que limpiamente se disea y contiene toda la informacin
correcta.
Un ndice de materias que es corto y al punto. Un resumen ejecutivo que es
conciso, pero toques
en Diez Pasos de Accin en un prrafo.
160
Un texto completo que bien se corrige y describe los diez pasos de accin
detalladamente.
Un apndice con un juego completo de objetos expuestos.
Cuando su plan de negocios sea completo, tngalo espiral ligada con el apoyo
plstico rm y una portada protectora clara.
La portada es la impresin rst de su plan de negocios. La portada debe estar
ordenada y legible, y contener toda la informacin bsica por tanto los revisores
se pueden poner en contacto con usted rpidamente y fcilmente - es decir si
quieren programar una reunin en la persona. Los lectores no quieren hojear el plan
entero a nd su nombre, el ttulo de su compaa o su objetivo.
La portada debera mostrar lo siguiente:
El nombre de su compaa en tipo grande cerca del principio de la pgina.
Una frase sola que describe lo que su compaa hace, directamente bajo el
nombre de la compaa.
Los nombres del fundador o compaeros implicaron, a mitad de camino a la baja
de la pgina.
El nombre de la persona a contactar primaria, cerca del pie de la pgina.
La informacin de contacto para alcanzar a esta persona, incluso nmero de
telfono, nmero de fax, direccin de correo electrnico y direccin postal,
directamente bajo el nombre de la persona a contactar.
La pgina siguiente es un ejemplo de una portada clara, limpia.
Error de programacin Irse

Una Compaa que Fabricaciones Spray del Error de programacin No txico, perfumado
por la Fruta
Fundador de Roger Roach y jefe ejecutivo principal
Contacto: Roger Roach telfono: (888) ERROR-de-programacin-BGONE o (212) 284-2343
Fax: (212) 284-2344 sitio web: correo electrnico de www.bug-be-gone.com:
rroach@bug-be-gone.com
Direccin postal: Roger Roach, C.E.O. Bug-Be-Gone, Inc. 123 Silverfish Lane
plagada, Indiana 65123
Fecha: abril de 2008
162
El ndice de materias es provechoso, aun si su plan es bastante breve, y necesario

si su plan todava es largusimo despus de que numeroso corrige. Coloque el ndice
de materias directamente despus de la portada, por tanto los inversionistas pueden
dar vuelta a cualquier seccin specic rpidamente. Tambin puede considerar la
atadura de etiquetas que se identifican a cada una de las secciones, por tanto los
lectores los pueden localizar ms fcilmente.
El resumen ejecutivo es idealmente una pgina (o ms corto!) descripcin de su
plan, con un argumento irresistible para el xito de su concepto comercial. Ms
que una explicacin simple de su idea, el resumen ejecutivo es el gancho que debe
agarrar y mantener la atencin de las fuentes de financiacin que evalan su plan.
Si a los inversionistas potenciales no les gusta lo que ven en el resumen
ejecutivo, raramente leen ms lejos, y su plan maravillosamente trabajado se
sacudir en ya por las nubes rechazan el montn.
La mayor parte de banqueros y el capital aventurado rms ven cientos de proyectos
cada ao. Si su resumen ejecutivo no afirma inmediatamente que su plan merece la
atencin, es la historia.
Un resumen ejecutivo debera briey cubrir los Diez Pasos de Accin Esenciales
perfilados en la Parte II, que son:
1. Defina su compaa: qu llevar a cabo para otros y usted?
2. Identifique las necesidades de su compaa: qu requerir para empezar?
3. Elija una estrategia ganadora: qu distinguir su producto o servicio de su
concurso?
4. Analice su mercado: quin querr su producto o servicio?
5. Desarrolle una campaa de marketing fuerte: cmo alcanzar a sus clientes y
qu dir a ellos?
6. Construya un esfuerzo de ventas dinmico: cmo atraer a clientes?
7. Disee su compaa: cmo contratar y organizar su personal?
163
8. Apunte sus fuentes que financian: dnde encontrar su financiacin?

9. Explique sus datos financieros: cmo convencer a otros de invertir en su
esfuerzo?
10. Use la base de datos RMA: compruebe sus respuestas contra la hoja de
respuestas.
El resumen ejecutivo siguiente para Bug-Be-Gone Corporation es slo cuatro
oraciones mucho tiempo, pero menciona diez pasos de accin claramente y
sucintamente:
Bug-Be-Gone Corporation procura levantar $10 millones en el capital propio de
individuos que invertirn al menos $1 milln cada uno (2, 8) para desarrollar y
vender una lnea nica de insecticidas perfumados por la fruta que son no txicos a
gente y animales domsticos (1, 3, 4, 5). El error de programacin Fuera de aqu se
posee y manejado por Roger Roach, cuyos 20 aos de la experiencia en el negocio de
la exterminacin del insecto le permitirn contratar a los entomlogos ms
entendidos y los vaporizadores del error de programacin ms precisos en la
industria (7). La compaa ha recibido ya pedidos preliminares de tres rms
principales que suministran el 80 por ciento del mercado de California, que consume
el 50 por ciento de todos los insecticidas en los Estados Unidos (4, 5, 6). Las
proyecciones nancial muestran la compaa que consigue ms alto que el promedio
prot mrgenes (10) y que los inversionistas de la equidad recibirn vueltas
superior al 35 por ciento anualmente antes del tercer ao de la operacin (1, 9).
Si su empresa es ms compleja que Bug-Be-Gone, puede necesitar dos o tres prrafos,
pero pulir y recortar hasta que tenga el resumen ejecutivo el ms muy destilado
posible.
Aqu estn unos ejemplos ms:
164
Motel de presupuesto de la ciudad soleado

No hay hotel econmico dentro del Mercado municipal Soleado. Con relacin a
medidas estndares de cuartos del hotel/motel, para el volumen de viajeros en la
carretera interestatal contigua, la poblacin de la ciudad y empleos en el mercado,
el mercado del hotel/motel Sunny City est bajo el construido y representa una
oportunidad de nuevos hoteles y moteles.
Tengo identied una ubicacin contigua a la carretera interestatal, dentro de dos
millas del centro de la ciudad, que se puede comprar para la construccin de un
hotel o motel. La cadena de hoteles del presupuesto nacional XYZ quiere vender una
licencia por esta ubicacin. Los nmeros del coste para la tierra y construccin
son debajo de las medias nacionales del concesionario, mientras las tarifas de la
habitacin se proyectan para estar en o encima de su gures. Las proyecciones
financieras muestran que $2 millones en la inversin en acciones ganarn vueltas
del 21 por ciento, y $8 millones endeudados se pueden reembolsar en ocho aos.
LawnRider Company
La industria del cortacsped que monta a caballo se ha puesto triple en los 15 aos
pasados. Las tendencias muestran que el mercado es muy sensible a precio y rasgos.
LawnRider Company se est formando para hacerse un jugador importante en este
mercado. Una lnea de LawnRiders se ha diseado que aade rasgos a cortacspedes
valorados por el mediados que montan a caballo antes vistos slo en mquinas de
alta cualidad. LawnRider ha negociado un contrato con una fbrica coreana para
fabricar las mquinas y dar a LawnRider la ventaja econmica en este mercado. La
compaa del centro de la casa ms grande en el mercado estadounidense ha
consentido en llevar LawnRider exclusivamente en sus 1.200 tiendas. Ambos acuerdos
se negocian. Los elementos restantes clave para el xito de LawnRider son para la
compaa para vender el producto. Hacia ese final, un plan de marketing detallado
se ha creado. LawnRider
165
busca $4 millones en la inversin, que se proyecta para ganar la vuelta anual

media del 32 por ciento durante los prximos tres aos.
El restaurante de la mam
La mam ha sido un restaurante afortunado con ms de $2,5 millones en ingresos
anuales y prots de ms de 80.000$ anualmente durante los nueve aos pasados. El
edificio, la tierra y los contenidos se valoran en 425.000$. Janet Wise, el
fundador y el gerente de la mam, espera venderse. Mi Restaurant Corp. es una
compaa manejada por Bob Wyler, que ha sido el jefe de cocina principal en la mam
durante seis aos, y su esposa Sylvia Wyler, que ha sido una gerente en la mam
durante cuatro aos. Mi Restaurante ha negociado la compra del Restaurante de la
mam, incluso la tierra en cual el restaurante y soporte del aparcamiento, por
350.000$.
Los Wylers invierten 100.000$ y esperan obtener un prstamo bancario para el
equilibrio de 250.000$ para ser asegurados por una garanta de SBA, el edificio y
la tierra. El restaurante funciona dentro de estndares de la industria como
reected en los datos RMA para restaurantes. Los Wylers tienen un registro del
crdito personal excelente. No hay reclamaciones excepcionales o responsabilidades
contra la mam. La economa de la vecindad, basada en el empleo, precios del
alojamiento, y nueva construccin, es fuerte.
stos son cuatro resmenes del plan de negocios irresistibles. Cuando escribe su
resumen ejecutivo, tiene presente que, como su plan entero, es un documento con un
objetivo. El plan de la Ciudad Soleado se escribe para inversionistas y
prestamistas; LawnRider para inversionistas; y el Restaurante de la mam planea
para un banco. Pregntese lo que falta en su plan o investigacin que podra
impedir a su plan de llevar a cabo su objetivo. Si usted nd nada, entonces est
listo para reunir el plan entero.
166
El texto presenta una versin ms detallada de los Diez Pasos de Accin. Acurdese
de comprobar estos puntos en el diseo de la disposicin del texto:
No olvide de paginar y poner un ttulo de cada pgina de su plan de modo que si las
pginas se separan el uno del otro, sus lectores puedan reconstruir su plan.
Disee su texto con negrilla, subrayado, y bastante espacio en blanco para hacer
los sujetos diferentes y prrafos se destaca visualmente. Esto permitir a sus
lectores a puntos particulares nd ms fcilmente.
Verifique su ndice de materias dos veces contra el texto para hacer seguro que ha
incluido todos los ttulos correctos y subttulos. Es asombroso cuntos escritores
del plan de negocios olvidan de comparar el ndice de materias con los contenidos
actuales!
Use la lengua crujiente, clara. Un plan de negocios no es el lugar para impresionar
a la gente por su conocimiento extenso de la jerga arcana de su industria. Si
escribe en este estilo, un inversionista potencial puede creer que no es capaz de
explicar su plan claramente. Se puede percibir como una persona que es incapaz de
trabajar bien con empleados o proveedores que no podran decir su jerga.
Incluya una cronologa, que ayuda a mostrar su anticipado en vestors cuando espera
llevar a cabo jalones clave. Hablan de esto en mayores detalles en la parte III:
Cmo Crear Una Cronologa que comienza en la pgina 169.
El apndice de objetos expuestos debera consistir en la informacin detallada que
rompera el ow del texto, como estudios del mercado o copias de los resmenes de
sus compaeros o datos puede desear guardarse condential, como acuerdos de
asociacin. Intercalar estos documentos en el texto actual de su plan de negocios
slo har ms lento al lector. Es mejor a la nota al pie de la pgina el texto con
a
167
la frase como estudios del mercado detallados est disponible por la solicitud, o
ver el apndice para los resmenes de los compaeros.
Si tiene la informacin que slo dar a cer-
lectores de tain, es importante ligar su apndice de objetos expuestos por separado
de la parte principal de su texto, de modo que lo pueda proporcionar en un como -
base necesaria a sus lectores. La portada del apndice debera reflejar la portada
del plan con la palabra el Apndice claramente mostrado.
Recuerde que todas las mesas y los objetos expuestos deben ser completamente que se
explica por s mismo. Debe explicar detalladamente cual la informacin es, donde
viene de, y cualquier asuncin subyacente ha hecho en proyecciones. Piense en la
gente que lee su plan de un aeroplano o en medio de la noche. No le pueden alcanzar
para hacer sus preguntas, por tanto el plan tiene que suministrar todas las
respuestas.
Haga leer a forasteros esto

Cuando tenga nished escritura de su plan, pregunte a amigos o colegas con la
experiencia comercial de leerlo y oferta comentarios honestos de manera brutal
sobre su claridad y persuasin. Puede querer finalmente seguir su consejo sobre el
derribo del restaurante que quiere comprar y presentacin un tnel de lavado en su
lugar, pero a este punto, principalmente tiene que saber si su plan est claro y
completo.
Haga el tiempo para darle un resto

Es muy provechoso poner su plan de negocios en un cajn durante cualquier perodo
de tiempo que se pueda permitir antes de que lo relea. Este trozo de la perspectiva
puede revelar aws o debilidades que no haba notado al principio.
Cunto de largo debera ser?

Muchos de mis clientes del Centro de Campaa me han preguntado cuanto debera tomar
para escribir un plan y cuantas pginas un plan debera
168
estar. Un poco parece a la respuesta de Abraham Lincoln a la persona quien needled

l sobre su propia altura excesiva. Cunto de largo deberan las piernas de un
hombre ser? le preguntaron. Contest, Bastante mucho tiempo a
alcance la tierra. He visto proyectos persuasivos y cuidadosos que slo eran ve
las pginas mucho tiempo y los proyectos igualmente fuertes que excedieron 100
pginas. La mayor parte de proyectos requieren que aproximadamente 20 a 30 pginas
cubran los Diez Pasos de Accin, incluso apndices y proyecciones nancial, pero
un plan slo tiene que ser el bastante mucho tiempo para convencer el potencial
funders de que deberan invertir en su esfuerzo.
Cunto me debera tomar?

La mayor parte de empresarios trabajan en sus proyectos del concepto inicial a la
versin nal pulida por el perodo de varias semanas. Es raro para alguien
investigar y escribir que una calidad planea en menos de una semana, a menos que
la mayor parte del trabajo de fondo y proyecciones nancial se haya hecho ya. Sin
embargo, despus de que he mirado a la gente trabajar en proyectos durante meses,
comienzo a creer que prefieren escribir proyectos a comenzar un negocio. En el otro
extremo son los clientes igualmente poco convincentes que descargan un plan de un
sitio web y dirigen unas funciones de nd-replace para insertar sus nombres y los
nombres de sus negocios en el lugar de aquellos en el plan de la muestra. Querra
invertir su dinero con una persona que puso tan poco tiempo y esfuerzo en un plan
de negocios?
Si aspira un documento de 20 a 30 pginas y presupuesto unas semanas, estar en la
variedad media de la mayor parte de mis clientes.
Reledo Y Repasan Un nal pulen siempre vale el esfuerzo.
Cmo crear una cronologa

Una cronologa es un instrumento muy til en diseo y presentacin de su plan de
negocios. Segn la complejidad de su plan, su cronologa podra ser una lista
simple de las fechas clave de acontecimientos esperados arreglados en el orden
cronolgico. Si planea un restaurante, una cronologa estimar cuando espere
alquilar su escaparate, comenzar sus renovaciones, pedir sus mesas y sillas,
contratar a su cocinero y camareras, y abrir sus puertas para el negocio. Si su
empresa es muy complicada, como un negocio que fabrica aplicaciones principales o
desarrolla el software complejo, su cronologa puede poner miles en una lista de
pasos, todos unidos en un programa de ordenador sofisticado.
170

Los Componentes Primarios Una cronologa le obligarn a asignar un tiempo para cada
uno
intervenga su plan de negocios. Aqu estn los componentes primarios de una
cronologa:
Desarrolle un horario realista

Tiene que dar a sus inversionistas potenciales y prestamistas una estimacin
razonablemente exacta de cuanto le tomar a es tablish su negocio y lo har
protable. He aconsejado a muchos empresarios que tienden a encubrir estos detalles
en lo que llamo construirlo y vendrn el fenmeno. Puede ser verdad que los
clientes vendrn cuando est abierto para el negocio, pero la adquisicin a ese
punto puede implicar muchos pasos entretenidos, como la obtencin de aprobaciones
de divisin por zonas, licencias y nancing. A menos que trabaje de una esquina de
su sala de estar, abrir un ofce requiere, a mnimo, negociando un arriendo,
pidiendo y entregando el mobiliario, e instalando telfonos.
Cree un presupuesto exacto

El proceso de crear la cronologa le ayudar a producir un presupuesto detallado y
exacto. Desde presupuestos y proyecciones nancial todos tienen dimensiones del
tiempo, una cronologa indicar cuando los artculos se tengan que pedir, los
empleados alquilaron, y honorarios pagados. En el lado de ingresos, la cronologa
puede indicar cuando estima la recepcin de cualquier financiacin exterior, y
cuando comenzar a girar un prot. Tambin ser provechoso establecer el grado de
la inicial prot y cuando espere que esto aumente en el futuro.
Concntrese en el camino crtico

En cualquier proyecto que tenga muchos pasos, como comienzo de un negocio o hasta
escritura de un plan de negocios, hay un camino crtico de acontecimientos que
determinarn si completa su proyecto a tiempo. Los ejemplos que siguen demuestran
el camino crtico
171
para un negocio que vende el algodn de azcar en una feria. Cualquier tardanza de
completar tareas a lo largo del camino crtico retrasa la finalizacin del proyecto
entero. Las tardanzas de tareas que no estn en el camino crtico se pueden
tolerar, porque no retrasarn la finalizacin del proyecto entero. Por lo tanto, se
debera concentrar en aquellos acontecimientos que comprenden este camino crtico y
trabajan mucho para asegurarse que se quedan el horario.
Establezca un sistema de responsabilidad

Una vez que haya creado su cronologa, tiene cotas de referencia con las cuales
comparar su operacin actual y rendimiento. La cronologa le guardar
constantemente instruido de en qu se tiene que concentrar despus, o que pasos
podran sostener su progreso. Ninguna creacin comercial sigue su plan exactamente.
Con una cronologa en el lugar, puede comprobar fcilmente su progreso, y revisar
sus proyectos como necesario.
Demuestre su profesionalismo
Un plan de negocios vlido debe demostrar su qual ications y profesionalismo. El
suministro de una cronologa detallada y realista claramente muestra a
inversionistas potenciales y prestamistas que sabe cmo construir su negocio, que
es razonablemente optimista sobre su empresa, y que ha proyectado bastante lejos en
el futuro para tasar exactamente tanto sus necesidades comerciales como objetivos.
D la reaccin a sus inversionistas

Como la cronologa trabaja para usted como un instrumento de planificacin,
trabajar para sus inversionistas en la opinin de su rendimiento. Le preguntarn
muchas veces, Cmo hace comparado con su plan? La cronologa le da un mtodo
simple, presentable de mostrar a sus inversionistas, banqueros, empleados y
proveedores exactamente cmo bien hace comparado con su plan escrito.
172
Ejemplos de cronologas
La cronologa ms simple es una lista de actividades junto con sus fechas
proyectadas y gastos clave. Aqu est una cronologa para un empresario que quiere
establecer un negocio vendiendo el algodn de azcar en la feria del condado. Como
una tardanza de cualquier paso puede reducir la marcha del proyecto entero, cada
actividad es la parte del camino crtico.
Archivo de actividad con gerente Justo para conseguir permiso/ubicacin
Fechas el 23 de octubre
Obtenga permiso
El 15 de diciembre
Remolque de pedido y fabricante del algodn de azcar
El 16 de diciembre
Entrega de remolque y fabricante del algodn de azcar
El 1 de marzo
Tome el remolque para pintar el 10 de marzo
Recoja el remolque pintado el 22 de marzo
Ordene que Provisiones de provisiones que hacen el caramelo entregaran fin de

semana de Prueba en Pequeos juegos de la Liga Establecidos en Feria del condado
El 20 de abril el 1 de mayo el 15-17 de mayo el 3 de junio
Gastos honorarios de 50$ Requeridos requeridos

- El depsito de 3.000$ hizo falta que el pago de 5.000$ hiciera falta que el
depsito de 750$ hiciera falta que el pago de 2.000$ requiriera el pago de 600$
requerido - 300$ para empleados
-
Semana justa
El 6-13 de junio
1.200$ para empleados
173
Cartas de Gantt
Las cartas de Gantt (llamado para su revelador, Henry Gantt) son similares a la
cronologa del negocio del algodn de azcar, pero con una presentacin grfica de
cada actividad. La ventaja principal de la carta de Gantt consiste en que es fcil
ver si varias actividades puestas en una lista corren secuencialmente, paralelo el
uno al otro o traslapo. Las cartas de Gantt se pueden crear usando programas del
procesamiento de textos, programas de la hoja de clculo, como Lotus o Excel o
programas especializados, como Microsoft Project.
Las cartas de Gantt ofrecen varias ventajas a un formato de la lista:
Puede ll en o colorear sobre las lneas que representan cada tarea ya que la
tarea se completa.
Puede dibujar una lnea a travs de todas las ramas de la carta para ver cuantas
tareas corren ms largo que proyectado.
Puede crear listas de la tarea de la suscripcin que muestran todos los
componentes subyacentes de cualquier tarea sola en la carta. Esto puede pasar
automticamente si usa el software de gestin de proyectos.
Carta de Gantt para abrir una tienda de la florista
Actividades
Abril del marzo del febrero de Jan
Escriba que Bsqueda del Plan de Ubicacin Obtiene Financiacin Renuevan desarrollo
de la Tienda de Bsqueda de Cuentas Principal de y Contratan a Proveedores
Magnfica Apertura
Junio del mayo
174 Puesta de ello en accin

Cartas COQUETAS
El sistema de la cronologa ms sofisticado es el programa Evaluationand
ReviewTechnique o carta COQUETA. Las cartas COQUETAS hacen posible determinar el
criticalpathof un proyecto, que es la secuencia precisa de actividades que se deben
completar a tiempo a fin de evitar tardanzas. Las cartas COQUETAS son las ms
tiles para proyectos que son muy complejos con muchos pasos interdependientes, o
donde el coste de la tardanza puede mutilar. Los proyectos de construccin a gran
escala, por ejemplo, a menudo usan cartas COQUETAS.
Similar a la cronologa simple o carta de Gantt, una carta COQUETA se produce
creando una lista de todas las actividades que se deben llevar a cabo para traer su
plan a la fruicin, junto con una estimacin de cuanto ese proceso tomar. Para
cada actividad en la cronologa, tambin debera poner sus requisitos previos
inmediatos en una lista. Por ejemplo, no puede firmar el contrato para engaar
struct la fbrica hasta que el prstamo bancario se apruebe y los desacuerdos de
divisin por zonas se conceden. Una vez que haya puesto en una lista todas las
actividades y sus requisitos previos inmediatos, puede crear una cronologa similar
al ejemplo COQUETO.
Para determinar qu actividades estn en el camino crtico, puede parecer atrasado
de la finalizacin a nd la ruta ms corta. Tambin puede seguir un procedimiento
perfilado en el material de la referencia y estimar los tiempos de finalizacin
ms tempranos y ltimos para cada actividad y luego nd la ruta ms corta. Para
proyectos complejos, tambin puede emplear el software que hace este clculo
automticamente junto con trazar y actualizacin.
Creo que su cronologa bsica no debera incluir ms que veinte actividades. Ms de
veinte y esto sern difciles a t la cronologa en una pgina y es la utilizacin
mejor de dinero de un paquete de software como Microsoft Project.
La pgina siguiente tiene un ejemplo de una carta COQUETA.
175
Carta COQUETA
10 MO t=3
UN B
MO de t=4
40
MO de t=1
MO de t=3
DF
30 MO t=2
50
C
MO de t=3
20
Demuestre que puede manejar contradicciones

Hay contradicciones inherentes que debera tener en cuenta escribiendo su plan de
negocios. Implican su estrategia, su opinin de su concurso, su visin y su
presentacin. La mayor parte de empresarios aconsejo la lucha con estas
contradicciones; sin embargo si los identifica de antemano y aprende cmo
manejarlos, no minarn su plan de negocios.
Las cuatro contradicciones principales para tener presente ya que prepara su plan
de negocios son: Gurdelo Simple... An Detallado
Su plan tiene que dar unas razones simples, irresistibles en cuanto a por qu
178
su concepto comercial representa una oportunidad de inversin fuerte. La mayor

parte de funders quieren ver el detalle detrs de sus conclusiones, como nancial
gures, anlisis de su concurso, listas de clientes potenciales y estudio del
mercado. Su tarea por escrito el plan es dar a cada uno la informacin specic que
exigen sin sepultar el mensaje claro y simple de por qu su idea de negocio es una
inversin elegante.
Recuerde que un plan de negocios es un documento escrito con un objetivo. El ms a
menudo, ese objetivo es convencer a la gente de contribuir recursos a su empresa.
Debe contestar a las preguntas particulares de todos los lectores a su satisfaccin
completa. Las cuestiones que son importantes para algunos lectores sern
irrelevantes para otros. Su dilema debe dar todas las respuestas a todas las
preguntas sin perder a sus lectores en una cinaga de detalle.
No se desespere! Puede resolver esta contradiccin y crear un plan de negocios
sumamente bien organizado, equilibrado empleando tres mtodos bsicos: un ndice de
materias completo, ttulos llamativos y un apndice claramente marcado de objetos
expuestos. Esto permite que lectores localicen los temas que son importantes para
ellos saltndose sobre las secciones menos relevantes.
Un ndice de materias sirve el objetivo de dar a su lector una descripcin de su
plan y ayuda en temas nding. Por ejemplo, un inversionista potencial querr
probablemente estudiar sus vueltas proyectadas detalladamente. El ndice de
materias dirigir a este lector a la seccin en proyecciones nancial, con un
subttulo para vueltas proyectadas. Esta seccin particular, sin embargo, ser
menos importante para futuros proveedores, que estarn ms ansiosos de leer sobre
su mercado y proyecciones de ventas.
Los ttulos deberan aparecer cada vez cambia el sujeto y debera ser bastante
completo para clarificar que tema es cubierto en cada seccin. He visto proyectos
que son bloques slidos del tipo, mejor dicho como documentos del colegio
densamente escritos. Enfrentante con este formato, el inversionista debe destinar o
a la lectura de cada palabra, o arriesgar partes ausentes que cree son importantes.
He tratado de usar ttulos
Direccin de contradicciones
179
en este libro para ayudar a localizar sujetos de la importancia a usted y

sinceramente espera que haya tenido xito!
Un apndice es una seccin de documentos specic ligados por separado de su plan de
negocios escrito. Suministra la informacin tambin detallada o especializada para
incluirse en el cuerpo del texto, como listas de clientes potenciales, copias de
materiales de sus competidores, informes de la industria o los resmenes de sus
principales de la compaa. He visto proyectos que colocan las proyecciones
nancial en el apndice, pero esto enva el mensaje incorrecto a lectores que
pueden suponer que prots no sean principales para el plan, cuando siempre son.
El empleo de estos instrumentos le ayudar a crear un plan que se enfoca y simple,
an complete y fcil para lectores a seguir y analizar. Mostrar que prots son
importantes, que es un investigador cuidadoso, y que se puede dirigir a las
cuestiones de cada lector.
El golpe de un equilibrio en su plan escrito entre declaracin de un objetivo
simple y suministro de la informacin completa tambin demostrar que ser un
gerente flexible que se puede concentrar en los detalles manteniendo todava el
curso hacia los objetivos generales de su compaa. Despus de leer su plan, la
gente ver que es honesto y qualied.
Concntrese en crecimiento... Incluso en industrias maduras

Los inversionistas generalmente prefieren ver planes de negocios para compaas con
el potencial de crecimiento alto. El crecimiento de ingresos por lo general traduce
a prots aumentado y valor comercial. Este crecimiento vueltas de combustibles
para inversionistas, genera ms dinero efectivo para pagar el inters y crea
nuevas oportunidades de empleados, proveedores y socios de negocio. Como un
empresario, tambin debera preferir planear para el crecimiento comercial, porque
cualquiera aument prots y valor comercial directamente se acumulan a su benet.
Ha atestiguado probablemente oportunidades de crecimiento en su industria desde
usted rst incub su idea,
180
tal como un grupo de consumidores pasado por alto, un mejor producto que atraer a
ms clientes o un mercado rpidamente creciente.
Si su negocio est en una industria que experimenta el crecimiento alto, la mayor
parte de inversionistas supondrn que su compaa se ponga correcta junto con esto
que rpidamente se ampla eld. Esto es no siempre el caso, porque ciertas
industrias que crecen rpido, como el comercio electrnico, inversionistas atrados
ms rpido que atrajeron a nuevos clientes. Internet y los negocios del comercio
electrnico que tuvieron xito durante la dcada pasada son excepciones. La
realidad es que la gran mayora de industrias crece en el mismo paso modesto de la
economa total, que es aproximadamente el 2 a 3 por ciento por ao.
La contradiccin aqu es esto: cada uno quiere ver proyecciones de crecimiento
dinmicas en su plan de negocios, pero la mayor parte de industrias crecen
despacio. No puede resolver estas dos declaraciones aparentemente contradictorias,
pero puede hacer este conict trabajar para reforzar su plan escrito haciendo lo
siguiente:
Reconozca la contradiccin.
Explique el benets, como la estabilidad y menos nuevos competidores, de
poseer un negocio en esta industria slowgrowing ahora.
Oportunidades presentes en esta industria, tal como capaz de comprar a
competidores a precios bajos y proponer de hacer por tanto si esto ts su plan.
Ofrezca una estrategia que se lleva a clientes de competidores existentes
ms bien que capturar simplemente una parte de nuevos clientes.
Detalle sus operaciones para explicar cmo atraer y retendr a estos
clientes.
He visto muchos proyectos para industrias maduras que tienen objetivos de
crecimiento muy ambiciosos. La mayor parte de proyectos no pueden explicar cmo
esto
181
el crecimiento se conseguir. Los otros simplemente declaran que su direccin es

tan superior a los equipos de sus competidores que excedern lejos expectativas de
la industria y estndares. Tan simplemente
no trabaja, y es por lo general simplemente incorrecto. La direccin fuerte es
esencial para empresas exitosas, pero los banqueros, los inversionistas y los
compaeros quieren saber specically lo que la direccin har para crear el
crecimiento. Si habla de su negocio benets, oportunidades, estrategias y
operaciones detalladamente, ser capaz de demostrar el potencial de fuerte
crecimiento hasta en una industria madura que crece del modo lento.
Tranquilice a inversionistas incluso con concurso todos alrededor

Aqu est un resumen ejecutivo para un negocio que va denitely tranquilizar a
inversionistas:
He obtenido, gratis, la licencia exclusiva para coleccionar peajes en el Puente
Golden Gate. La Autoridad de California Bridge seguir manteniendo el puente al
costo del contribuyente. Tengo que levantar 10.000$ para la compra de bolsos para
llevar el dinero al banco. Por cada 1.000$ invertidos, los inversionistas pueden
esperar recibir el 1 por ciento del futuro prots, o aproximadamente $1 milln por
ao.
Si slo fuera tan fcil! Desde el fallecimiento de dominio colonial, Amrica no ha
visto tales acuerdos buenos. Slo piense durante un minuto en lo que hace este
acuerdo tan alentador a inversionistas: no tiene competidores. Aparte de unos
barcos o la alternativa de un paseo de 50 millas, no hay otra manera de ponerse de
San Francisco al condado de Marin. No hay concurso tampoco hay cualquier
perspectiva de nuevos competidores.
Muchos banqueros y los inversionistas - a menudo sin salir y decirlo - buscan
negocios sin concursos, como la licencia de Puente Golden Gate exclusiva. Aqu
estn los ejemplos de los inversionistas de excusas puede usar para evitar apoyar
un negocio no exclusivo:
182

Hay demasiado concurso en su industria para nosotros para sentirse cmodo.
Slo la apertura de las Pginas Amarillas bajo su categora comercial y la vista de
tantos competidores nos espantan de esta industria.
Qu debe guardar un negocio del copin de la apertura al lado de usted?
Las barreras a la entrada son demasiado bajas slo para nosotros.
El hecho es que prcticamente cada negocio tiene el concurso. El punto de su plan
de negocios debe analizar el mercado, el concurso, y la posicin de su compaa,
para no intentar infructuosamente a nd un negocio que no tiene concurso. Su plan
de negocios debe hacer claro a que, como todos los empresarios, funcin en un
mercado competitivo y suceder identificndose y sirviendo a sus clientes
manejando su negocio protably. Enfocando su plan de negocios en estas cuestiones,
se dirigir al conict sobre el jefe del concurso en y debilitar su potencial
para hacer descarrilar su objetivo de ganar el apoyo tiene que comenzar su empresa.
Destine a su plan , pero querer perseguir otras oportunidades buenas

Muchos inversionistas creen que para un negocio para tener xito necesita una
fuerza impulsora o visionario que est dedicado a la ganancia a cualquier coste.
Quieren ver a un Caballero en la Armadura Brillante que va ght cualquier enemigo
para traer el plan a la fruicin. Muchos inversionistas protegen planes de negocios
que buscan este tipo del mando constante y, hasta cierto punto, tienen razn.
Hay lmites de este ideal que puede crear una otra contradiccin bafing. El plan
de negocios escribe y est dedicado ahora, puede requerir el ajuste en el futuro.
Las condiciones del mercado, el concurso, los factores econmicos y la tecnologa
- slo para llamar unas cuestiones - pueden cambiar drsticamente y
183
forzar su plan de cambiar tambin. Aquellos estudios de cine que permanecieron

comprometidos en la produccin de pelculas silenciosas despus de pelculas
sonoras se inventaron, fueron hechos callar pronto para siempre por el banco -
ruptcy. Los fabricantes de electrnica que eran lentos para adoptar los
transistores que sustituyeron tubos de vaco expiraban pronto en un vaco
econmico.
Su plan le debera presentar tanto como remitido como como muy motivado, sino
tambin capaz de la busca de nuevas oportunidades y mejores modos de hacer
funcionar su negocio. Los inversionistas necesitan el tranquilidad que una vez que
alcance su objetivo, como el empresario que esper a nd una cura para la prdida
de la pluma en periquitos, permanecer decidido a hacer su empresa protable. La
gente que comienza negocios con rdenes del da personales, como la adquisicin de
la venganza en un ex empleador o nding una cura para una enfermedad que aficts
alguien aman, a menudo encuentra la resistencia de inversionistas.
Para resolver esta contradiccin, sugiero que incluya una seccin en el plan que
especula sobre algunas direcciones en las cuales puede querer que el negocio vaya a
largo plazo. Por ejemplo, puede hablar de cambios de la tecnologa que podra
adoptar en el futuro para mejorar el servicio, reducir gastos o ampliar su mercado.
Un plan para el restaurante Squid Pancake podra hablar del desarrollo posible en
la industria que cultiva al calamar y las oportunidades que presentan, como la
ampliacin de su men para incluir todo que puede comer comidas del calamar o
adicin de platos del pollo si el calamar resulta ser menos popular que esperado.
Su plan debera demostrar cmo bien est en sintona con el mercado y sus cambios y
cmo complaciente debe hacer cambios adaptables, creyendo todava que su concepto
es el curso mejor posible para condiciones de hoy.
Presntese en la mejor luz

Los talentos, la experiencia y el entusiasmo que trae a su empresa son nicos.
Proporcionan algunas razones ms irresistibles de otros a nance su concepto.
Tenga presente que los inversionistas invierten en la gente ms que ideas. Aun si
su negocio potencial tiene muchos competidores o no est en el filo de una
industria, el qualications y compromiso que demuestra en su plan puede convencer
a otros de ofrecer su apoyo.
Su resumen se incluir en el apndice separado de objetos expuestos, por tanto el
texto de su plan de negocios no es el lugar para poner cada trabajo en una lista ha
tenido alguna vez. Es el lugar para enfatizar la calificacin a habilidades que
pueden no ser fcilmente aparentes de su resumen. Convencer el potencial funders
que es muy qualied para establecer y dirigir su empresa es crtico.
186
Diga que es el cliente del Centro de Campaa que quiere abrirse el restaurante que
presenta el calamar - el afirm tortitas. Los inversionistas no sern al
principio impresionados por su carrera larga y exitosa como a
piloto de la lnea area comercial. En ellos puede mucho ms influir el hecho que
de la edad de ocho a dieciocho, trabaj despus de la escuela y fines de semana en
la charcutera selecta de su padre. Esta informacin nunca ha aparecido
probablemente en su resumen profesional, que acenta el nmero de horas ying que
ha registrado, su registro de seguridad excepcional y las citas que recibi para el
ms a tiempo ights. El trabajo para tan mucho tiempo e ntimamente en un negocio
de la comida detallista posedo por la familia indica que sabe cmo supervisar a
cocineros, dirigir una caja registradora y pide productos alimenticios perecederos
al por mayor. Es probablemente hasta un experto en la maniobra de Heimlich que,
con el calamar - el afirm tortitas, puede entrar prctico.
Quizs antes de que emprendiera su carrera ying, se afili al Cuerpo de la Paz y
trabaj en un pas que result ser la cosechadora del calamar ms grande del mundo.
El conocimiento que ha adquirido sobre el negocio del calamar y los contactos que
ha mantenido en su pas del Cuerpo de la Paz le permitir comprar toneladas del
calamar de alta calidad ms barato y rpidamente que cualquier de sus competidores.
No olvide que el impacto que es un piloto puede tener en su capacidad de dirigir un
restaurante, sobre todo si aquellas habilidades no son aparentes a sus
inversionistas potenciales. Debera subrayar que sabe cmo supervisar un equipo de
la gente que colabora para hacer una experiencia del grupo, si no cmoda, al menos
segura. Ha manejado indudablemente dissatised o ha enfurecido a clientes. Incluso
esto B.A. en la historia del arte le puede permitir ensear a cocineros cmo hacer
sus platos ms atractivos al ojo.
Si tiene compaeros o personal, debe cubrir las mismas cuestiones para ellos, sobre
todo si traen habilidades a la empresa no hace
tener. Quizs uno es un experto en ordenadores porttiles de ltima generacin que
los camareros pueden usar para enviar pedidos inmediatamente a la cocina o
coincidir cuentas o aprobar compras de la tarjeta de crdito dentro de unos
segundos. El otro puede ser una carpeta de la servilleta del campen
187
quien puede crear caricaturas de clientes tan pronto como se sientan a sus mesas.
Su qualications nico le separar de todo el
otra gente que ha buscado el capital aventurado para el calamar - afirm
restaurantes de la tortita. La jactancia sobre estas habilidades no es el orgullo;
indica que ha muy afilado el sentido comn comercial.
El cuerpo de su texto y su resumen adjunto debe declarar a quin es, lo que ha
hecho, lo que puede hacer y lo que har. Piense en estos elementos de su plan de
negocios como una promocin de ventas personal sobre su qualications para comenzar
su negocio y dirigirlo al xito.
Debera demostrar que es tan vlido como su plan de negocios. Sus qualications
aseguran a partidarios nancial que sus objetivos son razonables y alcanzables. Son
tan importantes como desarrollo de la estrategia de comercializacin correcta o
establecimiento de su ventaja competitiva, porque debe poner en prctica estas
ideas y hacerlos protable. Los precios no se seleccionan, y el servicio de
atencin al cliente no evoluciona sin el liderazgo fuerte de un gerente exigente.
Su estrategia de comercializacin, ventaja competitiva y esfuerzos de ventas son
intiles sin usted y su qualications.
La acentuacin de su entusiasmo no es la manera ms eficaz de indicar a
inversionistas potenciales y prestamistas que tiene las habilidades, sentido comn
y determinacin de tener xito. Concntrese en sus logros y experiencia que se
aplican a comienzo y marcha de su compaa. Tambin debe convencer funders de que
sus compaeros o los empleados que planea contratar para su experiencia particular
o habilidades son igualmente qualied.
El texto de su plan de negocios que acenta sus cartas credenciales tiene el mismo
objetivo que el resumen que ata a su apndice,
pero cada uno se consigue a travs de medios completamente diferentes. Un resumen
debera ser corto y fcil a leer, por tanto los partidarios potenciales pueden ver
una descripcin rpida de la experiencia, formacin y educacin trae a su empresa.
El texto es donde se puede explicar las habilidades trajo a cada una de sus
posiciones anteriores y las reas de maestra que desarroll en cada trabajo. El
resumen
188
proporciona el esencial de su experiencia; el texto suministra el msculo. Amba

necesidad de ser fuerte.
Vamos a tomar una mirada ms detallada cmo el texto del plan y su resumen puede
ayudar a crear un caso convincente que es la mejor persona para comenzar y dirigir
su negocio.
El texto de su plan de negocios

El cuerpo de su plan de negocios es donde se puede explicar talentos y habilidades
que no son obvias del registro de trabajo puesto en una lista en su resumen.
Recuerde el ejemplo ms temprano del piloto de la lnea area comercial que quiso
abrirse el restaurante que presenta el calamar - el afirm tortitas? Su resumen
mostrar que se alist en el Cuerpo de la Paz, pero no indicar que el pas en el
cual sirvi es la cosechadora ms grande del calamar en el mundo o que los
contactos que hizo all le permitirn comprar y exportar el calamar efciently.
Su resumen mencionar sus citas profesionales para la mejor seguridad y a tiempo
registra, que indican que es el objetivo orientado y toma el orgullo del servicio
provee a sus clientes. Slo en el texto puede l explicar cmo haber sido un piloto
le permitir entrenar a su personal mantener su calma cuando una grasa re comience
en la cocina, y tienen que tranquilizar a comensales para permanecer tranquilos.
La experiencia del piloto en el Cuerpo de la Paz puede haber afilado sus
habilidades de resolucin de los problemas y su capacidad de inspirar a otros a ser
trabajadores buenos. Sus aos en la charcutera selecta de su padre nunca
apareceran en el resumen de su piloto profesional, pero esta maestra ser
inestimable en asegurar a inversionistas y prestamistas que conoce cmo comprar la
comida al por mayor y dirigir una caja registradora.
La informacin que proporciona en el texto de su plan de negocios le ayudar a
ampliar su resumen y convencer a otros de que ha adquirido habilidades
particularmente tiles que harn su negocio un xito.
Aqu estn algunos puntos adicionales para seguir en la descripcin de su
experiencia:
189
Estilo. La mayor parte de planes de negocios usan a la tercera persona en la

discusin del qualications del empresario que busca nancial apoyo. El piloto
referir probablemente a s en todas partes de su plan de su apellido slo,
despus de introducir su nombre completo cerca del principio del texto. El empleo
la persona rst I en el cuerpo del texto es, sin embargo, una tendencia creciente.
La ventaja consiste en que refuerza su papel de la persona clave en el xito de su
empresa. Sin embargo, si tiene un compaero igual en el negocio, se atiene a la
tercera persona, que indica que ningn dueo se dominar, y que su relacin el uno
con el otro se equilibrar y bien dened.
Colocacin. La presentacin de usted en la mejor luz es muy importante. Trabajo
para guardar la descripcin de sus habilidades y experiencia en el resumen
ejecutivo el ms conciso posible. Pero haga seguro el texto de su plan y la
informacin en su resumen, reect el empuje bsico de su promocin de ventas sobre
usted. Coloque cada uno de stos lado al lado y lalos uno tras otro para hacer
seguro los logros que acenta en el resumen ejecutivo se refuerzan en el texto y en
su resumen.
Honestidad. Est honesto sobre sus habilidades, pero no sobreestime o malvndase.
No alardea cuando reclama talentos particulares o maestra. La acentuacin de sus
fuerzas tranquiliza al potencial funders que tiene la capacidad y experiencia de
tener xito, pero si va por la borda, levantar dudas serias sobre su honestidad.
Aun si comenzara un negocio que fall, es mucho mejor mencionar que en su plan en
una luz positiva que esconder el hecho y tenerlo surge ms tarde.
Muchos empresarios afortunados han fallado en tentativas ms tempranas de
comenzar un negocio, pero han aprendido de sus experiencias. Milton Hershey, de la
fama de la pastilla de chocolate, fund varias compaas del caramelo que fueron el
vientre antes de que adoptara el proceso del fabricante del caramelo suizo de leche
que se combina con el chocolate. Enfatice lo que aprendi sobre la marcha de un
negocio, contratando a empleados,
190
la atraccin de fuentes que financian, ser un jefe o guring la receta correcta. Si

su nueva empresa aade lo que ha aprendido, las experiencias negativas parecern
positivas.
Amplication. El texto es el lugar para ampliar la informacin bsica que perfila
en su resumen. Los inversionistas y los prestamistas pueden no entender su fondo
bastante bien para agarrar la maestra adicional que aprendi de un trabajo
particular. Recuerde al empresario que quiso comprar una fbrica de la ocarina ms
grande, ms moderna? Simplemente el listado del hecho que jug en un grupo del
concierto de la ocarina en su resumen no explicar todas las habilidades que
adquiri. Los inversionistas y los prestamistas desconocidos con el instrumento
pueden no entender cunto aprendi sobre transacciones con temperamentos artsticos
o funcionamiento como la parte de un equipo para conseguir una presentacin musical
cohesiva, o que calidades otros ejecutantes de la ocarina admiraron y prefirieron
en sus instrumentos. Esto es la clase de resumen amplication tiene que proveer en
el texto de su plan de negocios.
Su resumen
Su resumen se debera organizar para enfatizar sus habilidades, experiencia,
educacin y formacin. No pase su resumen profesional estndar en el apndice de su
plan de negocios. Escriba nuevo uno desde el principio que acenta las cartas
credenciales que le hacen absolutamente la mejor persona para comenzar y cultivar
su negocio.
La creacin de un resumen eficaz es un arte. Como su plan de negocios total, su
resumen debe estar ordenado, bien diseado, y sin deletrear errores. Debera tener
bastante espacio en blanco para hacer fcil leer y debera emplear balas, negrilla
y subrayado para enfatizar elementos importantes, como los nombres de sus
empleadores anteriores y sus ttulos de trabajo.
Esto no es el lugar para usted para poner en una lista o proclamar habilidades
profesionales o personales sin relaciones. Puede haber tenido la mejor coleccin de
la tarjeta del bisbol en su vecindad o haber jugado a los bolos 300 veinte veces
en su liga el ao pasado, pero si estos logros tienen
191
ninguna influencia a su capacidad de comenzar y ampliar un negocio, exclyalos. Sin

embargo, si tiene un inters que puede no haber aparecido en un resumen anterior,
pero aade al caso hace sobre su qualications, lo incluye ahora.
El piloto de la lnea area con el plan para el restaurante de la tortita puede
haber ganado el dinero hacia su matrcula del colegio por mesas de espera en la
cafetera escolar, adems del funcionamiento en la tienda de comestibles preparados
de su padre. Su resumen tambin podra incluir el taller de formacin por el mando
que recientemente complet. Estas experiencias no tienen lugar en el resumen de su
piloto, pero seguramente indican que sabe la industria alimentaria de la tierra, y
que est dedicado al pulimento de sus habilidades directivas.
Aqu estn algunos puntos ner de la creacin del resumen:
Est simple. Gurdelo a una pgina. Esto es una descripcin rpida para recordar a
lectores de sus capacidades bsicas y experiencia. Aun si se siente obligado a
poner a cada una en una lista de las 155 bodas en las cuales su grupo funcion para
establecer su popularidad, no lo haga aqu. Llame un par de las novias famosas y
novios y ponga el nmero total en una lista; sin embargo, si los inversionistas
potenciales quieren una lista ms completa, la atan a su apndice o se la envan
ms tarde. No trate de ser hbil o elegante usando fuentes de papel o de fantasa
especiales. Un resumen debera impresionar a la gente por su contenido, pulcritud y
legibilidad, no por ttulos multicolores o un tipo de letra que parece a la
caligrafa.
Est claro. Elija el formato correcto para su resumen que expresa su experiencia
del modo ms potente posible. La organizacin de sus habilidades y maestra debe
enfatizar las calidades que desea destacar para sus lectores. Hay tres formatos
bsicos para seguir:
El formato cronolgico pone su experiencia de trabajo en una lista del trabajo ms
reciente, coloc rst, atrs a su trabajo rst, que se coloca ltimo. Tambin
incluye los tiempos specic trabaj en cada posicin.
192
Esto es el tipo ms comn del resumen, pero puede no acentuar las habilidades que
desea enfatizar al potencial funders. Es un ejercicio bueno para crear un resumen
en este formato, por tanto puede explorar su hoja de vida laboral completa en una
pgina y elegir qu experiencias quiere destacar en una versin ms eficaz.
El formato funcional organiza su experiencia y empleo bajo ttulos
particulares segn el tipo de posiciones que sostuvo. Este formato permite que
usted agrupe habilidades relacionadas, aun si se adquirieran durante trabajos a
tiempo parcial o de intereses puramente personales. Las fechas por lo general no se
incluyen en este formato. La compilacin de su fondo por la funcin le permite
presentar sus habilidades en una manera ms interesante e irresistible.
El formato apuntado se concentra an ms estrechamente en las habilidades
specic necesarias para su empresa particular. Si toda su experiencia pasada ha
estado en mismo eld, cada posicin le ha movido ms alto a la escala profesional,
y el comienzo de su propio negocio es simplemente una culminacin de su carrera
entera, probablemente no necesitar el cronolgico o el formato funcional; el
diseo apuntado trabajar mejor para usted.
Est consecuente. Guarde el estilo similar al tono y la lengua de su texto del plan
de negocios. Use la construccin paralela en verbos, de modo que describa sus
deberes en cada uno de sus empleos con tiempos similares. Si usa el pasado bajo una
posicin, como horarios de viajes coordinados para un grupo del concierto de la
ocarina turstico, no emplee el presente en otra descripcin del trabajo, a menos
que todava est en esa posicin, tales que analizan la eficacia de personal de
atencin al cliente. Sin embargo, cuando menciona en su resumen que el negocio que
fund lo que fall, todo que tiene que hacer es poner la informacin en una lista
sin hablar del resultado.
193
Animarse. Use verbos de accin y una voz activa para describir sus deberes en cada
uno de sus empleos. Las palabras tal como conseguido, ideado, o promovieron el
poder expreso y el logro. Las frases deberan ser cortas y al punto. Evite
completan oraciones o prrafos. Omita abreviaturas profesionales o jerga que el
potencial funders no podra reconocer. Nunca use a la persona rst para hablar de
sus habilidades y logros en su resumen.
Tenga cuidado. Compruebe su gramtica, ortografa, pedidos y disposicin. Entonces
comprubelos otra vez, entonces una vez ms. D su resumen a alguien ms,
preferentemente un profesor ingls o un redactor profesional, para asegurarse que
no ha destinado un poco de error terrible que arruinar su credibilidad en un
instante - o en un signo de puntuacin.
Est honesto. Su resumen debera ser escrupulosamente honesto. Es la prctica
estndar para muchas fuentes de financiacin para comprobar declaraciones hechas en
resmenes. No diga al Vicepresidente si fuera el Vicepresidente adjunto, o
supervis al personal de 12, cuando era realmente 10. S de varios empresarios
aspiradores que hicieron hacer descarrilar sus acuerdos por esta clase de la
inexactitud, incluso un abogado que afirm que se gradu de la Princeton cuando no
tena. A su funders, quienes estaban listos para expedir un cheque, le gustaron l,
su idea y sus referencias. Nada en su resumen habra cambiado de opinin - excepto
una mentira.
Recuerde que vende a inversionistas potenciales y prestamistas en usted y sus
capacidades, no slo en su idea de negocio. Debe impresionar a la gente quiere
apoyar su empresa que usted - y su equipo - son nicamente qualied para establecer
esta compaa y hacerla protable. Esto no se regodea o se jacta; esto es la manera
de tranquilizar a funders que tiene el fondo, talento y entusiasmo de hacer su
empresa afortunada.
Haga una gran presentacin en la persona

A pesar de todos los mtodos de la comunicacin electrnica disponibles hoy, nada
es ms eficaz que una reunin en la persona. De hecho, es improbable que procurar
fondos de inversionistas o un banco sin encontrarlos en la persona. Una reunin en
la persona le da la posibilidad de reforzar puntos claves de su plan, responder a
preguntas, descubrir ms sobre los objetivos del funder potencial y aprender lo que
no caus buena impresin en el plan. Tambin le da la oportunidad de demostrar las
caractersticas personales que los prestamistas y los inversionistas quieren ver en
un empresario antes de expedir un cheque.
Como se prepara para una presentacin en la persona, tiene presente que tendr que
entender y manejar Tres Cs de cualquier reunin de negocios: Contexto, Contenido y
Cdigo.
196
Contexto
Las reuniones ms productivas ocurren cuando la atmsfera o contexto, es conducente
a tener una discusin abierta, honesta sobre mutuamente benecial objetivos. Su
actitud, su capacidad de escuchar y su entendimiento del ajuste fsico, le ayudar
a crear un contexto eficaz para sus presentaciones.
Actitud. Su propia perspectiva individual o punto de vista, que trae a cada reunin
es un factor importante en el establecimiento de un contexto productivo. Tiene que
estar a fondo preparado y saber que est a fondo preparado. Debe ser condent que
el plan que presenta es fuerte y puede benet la gente que escucha su
presentacin. Debe estar abierto para contestar a preguntas - y para hacer
preguntas - por tanto puede entender los objetivos de los funder o inversionistas.
Escucha. Un elemento crtico de crear un contexto exitoso gira alrededor de la
escucha pensativa y atenta. Siendo un oyente bueno, permite que la otra gente en la
reunin se sienta cmoda sobre el compartimiento de la informacin abiertamente.
Esto le permite destapar sus preocupaciones profesionales ms fcilmente y
responder a ellos con eficacia. La presentacin de un plan de negocios no es un
rendimiento unilateral; es una reunin para determinar si usted y los
inversionistas potenciales o funders quieren colaborar para producir un mutuamente
benecial empresa.
Ajuste. Ya que se encontrar probablemente en ofces de los banqueros o
inversionistas, tendr el control mnimo de sus alrededores fsicos. Sin embargo,
hay modos que puede realzar el ajuste. En primer lugar, llegue a tiempo. No importa
qu agradable el ofce puede ser, la reunin no puede seguir cmodamente si llega
tarde. Si es demasiado temprano, no d vueltas por la sala de espera que parece a
una persona con nada ms para hacer. Vaya se sientan en su coche o una cafetera
cercana. Cuando se acompae en la reunin, trate de elegir un asiento que le da los
mejores andan buscando la fabricacin de la estafa del ojo -
197
tacto con todo los dems en el cuarto sin girar su cabeza demasiado. Saque su
telfono celular o PDA, apguelo y colquelo en la mesa para indicar su buena
voluntad de concentrarse nicamente en los asuntos a mano.
Cuando tiene la actitud correcta, escucha totalmente y crea el ajuste ms eficaz
posible, establece un contexto fuerte y demuestra que es digno de tiempo de otra
gente y atencin.
Contenido
Siempre se deberan concentrar en la materia de su presentacin los temas que son
los ms cruciales para la otra gente en el cuarto. Si se encuentra con banqueros o
inversionistas potenciales, se debe dirigir a sus objetivos separados y mensurables
en su presentacin. Esto incluye tales sujetos como ser capaz de devolver un
prstamo bancario dentro de cierto perodo de tiempo o proyectar la vuelta en la
apuesta de un inversionista - en otras palabras, cmo su negocio har el dinero
para ellos. Muchos empresarios gastan las oportunidades intrnsecas a una
presentacin inperson concentrndose nicamente en sus propias metas ms bien que
concentrarse en los objetivos de los banqueros o inversionistas.
Comience fuerte y final fuerte. La investigacin muestra que la gente tiende a
formar opiniones basadas en lo que oyen al principio y el final de cualquiera
imponer. Estas tendencias, llamadas la primaca y efectos recency, son instrumentos
potentes. Sin falta ponga lo que cree es su punto ms fuerte rst en una
presentacin y concluir con el mismo punto, o con un mensaje igualmente fuerte.
Personalice su presentacin. No gaste el tiempo de los banqueros detallando las
vueltas de la equidad que sus inversionistas ganarn o daban a luz a sus
inversionistas potenciales describiendo las opciones a la compra de acciones de
sus empleados. Estos puntos pueden merecer resmenes rpidos en cada presentacin,
pero adaptar la informacin para cada grupo
198
o individuo. Haga una lista de las cuestiones que son las ms importantes para su
auditorio specic antes de su reunin y se concentran en aquellos temas.
No cree una produccin de Broadway. Parece que la gente cree que el espectculo del
perro-y-poni proverbial necesita un alto nivel de valores de produccin a fin de
parecer profesional y creble. Esto puede ser verdad para el presentador dbil que
tiene poco para decir si el proyector de diapositivas va dbil, pero para alguien
que ha creado una calidad plan de negocios vlido, hay varios motivos de signicant
de evitar la dependencia en estos dispositivos:
La presentacin de diapositivas o la presentacin de PowerPoint no se pueden
cambiar fcilmente en el y. No permite que usted cambie su presentacin para
incorporar nuevas cuestiones o un foco particular que podra surgir a travs de
discusiones con banqueros o inversionistas.
La utilizacin de instrumentos de presentacin visuales desalienta a la gente de
la conversacin, porque saben que sigue esencialmente una escritura. Es, por lo
tanto, stiing uno de los mayores activos de la reunin en la persona: la
oportunidad de sacar la discusin productiva y dirigirse a cualquier pregunta que
se pueda levantar.
Muchas personas no prestan la atencin a presentaciones que no son interactivas.
Atene las luces, encienda el proyector, y la mayor parte de personas sintonizarn.
Una presentacin interactiva slo puede ocurrir si su auditorio se implica, no
pasivamente mirando un rendimiento.
Guarde la exposicin de su plan simple y exible. Las diapositivas de PowerPoint o
las proyecciones slo pueden trabajar si est preparado para ajustar el pedido de
su material o saltar algunas partes completamente ya que hace su presentacin.
Maximice el valor de su tiempo inperson con banqueros o inversionistas animndolos
a concentrarse en sus cuestiones importantes.
199
Cdigo
Los medios de comunicacin no verbales, como lenguaje corporal y expresiones de la
cara que ocurren durante cualquier reunin en la persona, comprenden el cdigo.
Durante su presentacin enviar y recibir transacciones del cdigo innumerables.
La mala interpretacin de este dilogo tcito puede llevar a sentimientos del
rechazo que puede interferir con su capacidad de hacer una presentacin eficaz y
puede ser desastroso.
La vista no siempre cree. Muchas presentaciones se hacen descarrilar porque los
presentadores se hacen acobardados por cmo sus auditorios se comportan y no por lo
que dicen. La gente que viene y y va, pareciendo aburrida o enojada, o tomando un
tono provocativo haciendo preguntas puede hacer a presentadores sentir que han
fallado ya antes de que hayan comenzado hasta a hablar. Sin embargo, la
interpretacin del lenguaje corporal solo es no siempre una gua exacta de la
determinacin de inters de la otra persona o intenciones. Una vez asist a una
presentacin de ventas de 20 minutos a un comprador que nunca una vez alz la vista
de un juego de solitario en su ordenador. El presentador tap a lo largo,
confundido por el comportamiento grosero y extrao del comprador. Mucho al asombro
del presentador, el comprador estuvo de acuerdo con la compra al final de
presentacin.
No se perjudique. Un problema similar ocurre si prejuzga su auditorio. Puede hacer
una presentacin a un grupo de MBAs joven, arrogante, quienes le enojan por el tono
desdeoso de sus comentarios. La pregunta que tiene que preguntar usted mismo es,
Sera bien si a esta gente le gustara mi plan de negocios y me diera los recursos
tengo que crear mi compaa? Si la respuesta es s, ya que supongo que fuera,
que estara feliz por su participacin, entonces tiene que trabajar en
entendimiento y control de sus prejuicios.
Su madre tena razn: cuenta de impresiones de rst. Cuando su madre dijo que Slo
consigue una posibilidad de hacer un bien
200
Impresin de rst, tena toda la razn. La investigacin muestra que el minuto

rst despus de la reunin de alguien, la gente forma una opinin duradera.
En estudiar el proceso de entrevista, la universidad del psiclogo de Toledo, el
profesor Frank Bernieri, document el paso extraordinariamente rpido en el cual la
gente forma impresiones rst. Bernieri descubri que la gente que mir clips de
vdeo de candidatos de trabajo simplemente entrar en un cuarto y estrechar la mano
al entrevistador alcanz prcticamente las mismas conclusiones sobre esa persona
que el entrevistador entrenado y con experiencia hizo despus de una entrevista
de 15 minutos.
El impacto de esto en la presentacin de su plan es enorme. Esa impresin inicial
hecha en menos que el minuto rst determinar en gran parte lo que la otra
persona piensa en usted. Tiene que usar esto rst 60 segundos a cada ventaja.
Podra ser la persona ms organizada en el mundo, pero si llega tarde a una cita
debido a trafc imprevisto y se obliga a subir siete ights de la escalera porque
el montacargas se rompe, andar en la otra persona ofce sudoroso y sin aliento,
creando una impresin duradera de desorganizarse.
Para mejorar esa impresin rst crucial hace, ser consciente de ello. Muchas
personas no tienen ni idea cmo cruzan a otros, y a menudo impresionan a la gente
completamente diferentemente que quisieron. La gente puede sentir que se presentan
como agresivo o ambicioso, pero realmente parecen suaves dicho y tmido a otros.
Pregunte a algunas personas que sern sinceras al punto de dolor para participar
en un ejercicio con usted. Las reuniones del horario en su ofces o en casas y
piden que ellos describan su manera, su ropa, su postura y su discurso un minuto
despus de su llegada. Una demostracin an ms provechosa se debe grabar en vdeo
en una sesin de prctica empresarial similar por tanto puede sacar sus propias
conclusiones sobre la impresin que hace. Y, si es necesario, x esto!
Prctica. Si no demasiado se experimenta en dar presentaciones, o se preocupa de
ser nervioso, o slo quiere
201
est tambin preparado como posible, ser seguro de practicar delante de amigos,
colegas, el espejo, o que la cmara de vdeo que us para probar la impresin rst
que hizo. Esto le ayudar a dominar el ow y los hechos de la su presentacin, y
ser capaz de concentrarse en dirigirse a las necesidades de specic e intereses
de su auditorio. Es generalmente una idea buena de guardar un contorno y una copia
de su plan lleno delante de usted as no salta ningn punto importante o puede nd
su lugar si se pierde.
Slo est. Muchos empresarios creen que a fin de convencer a otros de invertir en
sus empresas deben ser poderosos y manipuladores, aun si aquellas calidades no son
la parte de sus personalidades. Sin embargo, no hay absolutamente razn de ser
nadie adems de usted al hacer una presentacin en la persona. Ha escrito
probablemente su plan con usted en mente como el fundador y el presidente de su
compaa, y el plan ya tiene una seccin explicando su - y su equipo -
qualications.
No tiene que ser un cientfico Premiado Nobel, un medallista de oro Olmpico o el
empresario global del ao. No tiene que ser hasta un dependiente bulldozing, slo
tiene que proyectar un nivel creble de experiencia, conocimiento y
profesionalismo.
He visto a demasiados empresarios tratar de ser formal cuando por lo general se
relajan, graciosos cuando son esencialmente serios, o insistentes cuando son
realmente completamente modestos. Todo que consiguieron era un nivel de
incomodidad en el papel que jugaban, que interfiri con su capacidad de comunicar
su entusiasmo para sus empresas.
Simplemente tiene que demostrar que es la persona adecuada para comenzar esta
compaa.
Deje algo - el derecho algo! Dando una copia de su plan, nancial proyecciones o
materiales de referencia a la gente que slo oy su presentacin es eficaz y a
menudo esperada, pero es mejor no dejar nada
202
que dejar documentos que no reflejan cuestiones especficas habladas en la reunin.

Vamos a suponer que presenta su plan a un banco de un prstamo. Ha preparado sus
proyecciones nancial bajo la asuncin que el banco prestar el 80 por ciento de su
valoracin del activo xed. En la reunin, sin embargo, aprende que realmente
prestarn el 90 por ciento. Tener las proyecciones incorrectas en su le puede
hacer dao a sus posibilidades de recibir el mejor prstamo. Es mejor revisar sus
proyecciones despus de la reunin y entregar los documentos que exactamente reect
su presentacin en la persona unos das ms tarde. El repartimiento de una tarjeta
de visita har completamente amablemente hasta que pueda entregar sus materiales
ms fuertes.
Establezca un horario para persiguen. Saque su calendario al final de su
presentacin por tanto puede arreglar una fecha por la cual oir la decisin de los
inversionistas o funder de apoyar su empresa. Como la reunin se para, declare
claramente cuando entregar cualquiera revis proyecciones nancial y conrm qu
materiales necesita de los inversionistas o prestamistas, como sus contratos de la
muestra o acuerdos, referencias de personas en quien han invertido, y reaccin en
sus proyecciones nancial. Entonces establezca lo que pasar despus.
En mi experiencia, es el ms importante conseguir un compromiso de una fecha de
respuesta xed. Tener una fecha lmite specic le da una razn vlida de hacer una
llamada complementaria oportuna.
Una presentacin en la persona eficaz debera seguir la misma organizacin del
iCal del tronco de su plan de negocios movindose del general al specic. Recuerde
Tres Cs de cualquier reunin - Contexto, Contenido y Cdigo - por tanto mantiene
tanto control como posible del impacto de su presentacin. Permita bastante tiempo
para ques tions, pero no interprete mal el tono de la voz o lenguaje corporal de
su auditorio. Ser entusistico y entendido sobre su plan y su presentacin
comunicar su determinacin de traer el xito a su compaa, as como a sus
prestamistas e inversionistas.
Contornos y un plan de negocios de la muestra

Un plan puede ser corto, dulce, y muy eficaz. He visto muchos proyectos
irresistibles comprendidos de slo cuatro o pginas ve del texto, seguido de un
apndice con unas proyecciones nancial. Un plan simple es por lo general mejor si
puede cubrir todas las cuestiones importantes en unas pginas. Es ms fcil a leer
y tomar menos tiempo para escribir. Por otra parte, si quiere comenzar un negocio
que tendr fases del desarrollo largusimas o varios productos vendidos en
numerosos mercados o un sistema industrial complicado protegido por varias
patentes, requerir probablemente un plan mucho ms largo, ms complejo.
Como lee rapidamente los contornos siguientes y plan de la muestra, recuerda que
stos son ejemplos, no plantillas. Son modelos para leer y analizar, no frmulas
para copiar. Su plan de negocios vlido debe ser nicamente el suyo.
204
La mejor manera de formar su plan es creando un contorno detallado. Esto asegurar

que haya incluido toda la informacin pertinente de una moda organizada, con un
resumen ejecutivo fuerte cerca del principio, tenga todos los documentos necesarios
en los apndices y preparara una Portada clara, limpia. Los contornos de la muestra
siguientes se disearon para resumir tanto un plan simple como un plan complejo
para dos compaas muy diferentes.
Contorno para un plan de negocios simple
Recuerde que los ttulos exactos de los sujetos, y hasta si estos sujetos deberan
existir en su contorno, dependen del specics de su negocio y el objetivo de su
plan.
I. Portada A. Informacin esencial, arreglada de la cumbre de
la pgina al fondo, en este pedido: 1. Nombre de su
compaa 2. Una declaracin de la oracin sobre su compaa
3. Su nombre y los nombres de cualquier compaero 4. Nombre
de contacto e informacin incluso
telfono, fax, correo electrnico y direccin postal
5. Mes corriente y ao
II. ndice de materias A. Lista de secciones clave y apndices
B. Aada nmeros de pginas en los cuales aparecen
III. Resumen ejecutivo (menos de una pgina) A. Declaracin de
oportunidad comercial B. La declaracin de lo que requiere en prstamos
o
inversiones C. Objetivo de plan D. Resultados
de nancial esperados E. Comprese con los Diez Pasos de Accin para
hacer
seguro todos son cubiertos
205
IV. Descripcin del Negocio A. Descripcin del producto/servicio y

fuerzas B. Para el negocio existente, d la historia y financiero
rendimiento C. Organizacin del negocio, incluso
direccin y propiedad D. Estructura legal
V. Descripcin del mercado A. Describa el mercado objetivo por
geografa, ingresos,
y datos demogrficos B. Productos competitivos, modelos de
compra corrientes
y tendencias del mercado
VI. Descripcin de la industria A. La historia de los competidores,
productos y nancial
rendimiento B. Tendencias, como el producto cambia,
tecnologa
adopcin o consolidacin C. Proyecciones para el futuro
D. Cuestiones reguladoras
VII. Oportunidad comercial A. Estrategia de negocios B.
Fuerzas del producto/servicio C. Mercadotecnia y estrategias de
ventas D. Investigacin para apoyar proyecciones E.
Cronologa para comenzar y funcionar
negocio
VIII. Proyecciones financieras A. Declaraciones 1.
Declaraciones nancial histricas, si negocio
existe 2. Declaraciones nancial proyectadas:
a. Estados de ingresos
206
b. Balances c. Declaraciones del

flujo de fondos d. Proyecciones de la amortizacin de la
deuda e. Comparaciones con estndares de la industria
f. Anlisis de vueltas B. Seis Asunciones Financieras
Clave 1. Costes de iniciacin 2. Ventas e ingresos
3. Costes operativos 4. Prstamo 5.
Vueltas de la equidad 6. Valor de la compaa
IX. Apndices A. Resmenes de gerentes clave B. Peridico,
artculos de la revista; industria
informes comerciales C. Contratos clave, como arriendos,
empleado
acuerdos D. nancials ms detallado para el negocio
E. Investigacin para apoyar proyecciones
Contorno para un plan de negocios complejo
Este contorno es una lista completa de sujetos que puede desear incluir en su plan.
Ningn plan tiene que ser esto detallado, pero debera leer el contorno y
seleccionar aquellos temas que estn relacionados con su negocio. Algunos temas se
repiten porque se deberan considerar en reas mltiples, como fijacin de precios
y descripciones de competidores, pero la duplicacin de estas cuestiones en su plan
de negocios nal no es necesaria.
I. Portada A. Informacin esencial, arreglada de la cumbre de
la pgina al fondo, en este pedido: 1. Nombre de su
compaa
207
2. Una declaracin de la oracin sobre su compaa

3. Su nombre y los nombres de cualquier compaero 4. Nombre
de contacto e informacin incluso
telfono, fax, correo electrnico y direccin postal
5. Mes corriente y ao
II. ndice de materias A. Lista de secciones clave y apndices
B. Aada nmeros de pginas en los cuales aparecen
III. Resumen ejecutivo (menos de una pgina) A. El Objetivo del Plan
1. Obtener un prstamo bancario 2. Atraer a
inversionistas 3. Documentar un plan operacional para
el control del negocio 4. Probar la viabilidad
nancial de a
concepto comercial 5. Atraer a compaeros,
vendedores o proveedores B. La Compaa 1. La
descripcin de las necesidades la compaa se encontrar 2. Los
productos o servicios ofrecer 3. Estructura legal C.
Anlisis del mercado 1. Las caractersticas de su mercado
objetivo
(demogrfico, geogrfico, etc.) 2. La talla de
su mercado objetivo D. Estudio del mercado 1. El
estudio del mercado que ha realizado
probar y demostrar elementos claves de su plan
incluso producto o caractersticas del servicio, viabilidad
de la ubicacin, fijacin de precios, embalaje, o aceptacin del
mercado objetivo E. Producto o Investigacin y desarrollo del Servicio
1. Jalones principales en desarrollo de productos y
progreso en reunin de ellos
208
F. Mercadotecnia y Actividades de Ventas 1.

Estrategia de comercializacin 2. Estrategia de ventas
3. Llaves a xito en su competitivo
ambiente 4. Ventas y esfuerzos de mercadotecnia
hasta ahora G. Organizacin y Personal 1. Gerentes clave,
dueos, directores, consejeros
y empleados 2. Estructura organizativa
H. Datos financieros 1. Los fondos requirieron y su uso
2. Resumen nancial histrico 3. Resumen nancial
anticipado (incluso
un justication para niveles de ventas anticipados)
4. Vueltas proyectadas para inversionistas de la equidad 5.
Niveles de cobertura de deudas
IV. Descripcin de la compaa A. Naturaleza de Su Negocio
1. Mercado tiene que ser satised 2. Mtodo (mtodos)
de satisfaccin de la necesidad 3. Llave specic clientes o
lugares del mercado B. Sus Capacidades Distintivas y Competitivo
Las ventajas (factores primarios que llevarn su xito)
1. Elementos de necesidad del cliente superior satisfaccin
2. Ventajas del coste, como produccin/servicio
entrega efciencies 3. Personal 4.
Distribucin 5. Programa de marketing 6.
Organizacin de ventas 7. Las patentes, los copyrights,
marcas registradas que posee 8. Fuerzas de la ubicacin
209
9. Experiencia, conocimiento o reputacin de

fundadores
C. Estrategias operacionales 1. Estructura
organizativa 2. Llave nancial incentivos para sus empleados,
compaeros, distribuidores, representantes del mercado y
personal de ventas 3. Control y estructuras de la
reaccin para asegurar que los objetivos se estn encontrando
4. Contables, abogados, consultores, directores y la
maestra proveen
V. Anlisis del mercado A. Descripcin de la industria y Perspectiva
1. Descripcin de industria y primaria
competidores 2. Lista de competidores,
incluso su nancial
informacin, estrategias, historias, competitivas
fuerzas y debilidades, productos, y fijacin de precios
3. Talla de la industria, actualmente, histricamente, y en
proyecciones 4. Caractersticas de la industria: historia y
tendencias a. Cambios de la tecnologa
b. El ciclo vital (es el crecimiento de la industria, la maduracin,
consolidacin, encogimiento?) 1.
Histricamente 2. Actualmente
3. En el futuro 5. Grupos del cliente
principales a. Negocios b. Gobiernos
c. Consumidores B. Mercados objetivo
1. Descripcin y caractersticas de mercados objetivo

a. Necesidades crticas de ser lled
b. El grado al cual aquellas necesidades son
actualmente encontrarse c.
Caractersticas demogrficas como edad,
gnero, raza, pertenencia tnica d.
Ubicacin geogrfica e. Compre a personas que toman
decisiones e inuencers f. Tendencias estacionales/cclicas
2. Talla del mercado objetivo primaria a. Nmero
de clientes anticipados b. Compras anuales de productos o
servicios
la reunin de las mismas necesidades o similares que
sus productos o servicios c. rea geogrfica
d. Caractersticas demogrficas e.
Crecimiento del mercado esperado 3. Objetivos de la
penetracin en el mercado a. Cuota de mercado
b. Nmero de clientes c. Cobertura geogrfica
d. Razn fundamental para penetracin en el mercado
estimaciones, incluso investigacin, pruebas, y las
experiencias de los competidores 4. Objetivos de fijacin de
precios/beneficio bruto a. Niveles de precios
b. Niveles del beneficio bruto c. Estructura de
descuento (volumen, prontitud, trminos de pago, etc.)
5. Mtodos por cual miembros specic de su el mercado
objetivo puede ser identied a. Directorios
b. Publicaciones de la asociacin de comercio c.
Documentos del gobierno 6. Plan de medios
a. Publicaciones b. Anuncios de la
radio/televisin/Internet & promocin
211
c. Fuentes de inuence/advice d.
Plan de medios de Specic incluso presupuestos,
copia del anuncio de la muestra y plan de supervisar
resultados del anuncio 7. Ciclo adquisitivo de clientes
potenciales 8. Tendencias clave y cambios esperados dentro de
sus mercados objetivo primarios 9. Mercados objetivo
secundarios y atributos clave a. Necesidades
b. Datos demogrficos c. Tendencias del futuro de
Signicant C. Resultados de pruebas del mercado 1.
Informacin/demostraciones dada a clientes anticipados
2. Reaccin de clientes anticipados 3. Importancia de
satisfaccin de necesidades apuntadas 4. Pruebe la buena voluntad
del grupo de comprar productos/servicios en varios niveles de
precios D. Plazos de entrega (cantidad de tiempo entre cliente
colocacin de pedido y producto/prestacin de servicios) 1.
Pedidos iniciales 2. Nuevos pedidos 3.
Compras del volumen E. Concurso 1.
Identication (por lnea de productos o servicio y segmento
de mercado) a. Existencia b. Cuota de
mercado c. El potencial (Cuanto va su ventana de
oportunidad ltima antes de su xito inicial
engendra el nuevo concurso? Quienes son su nuevos
competidores probablemente para ser?) d. Directo
e. Indirecto 2. Fuerzas (ventajas competitivas)
a. Capacidad de satisfacer necesidades del cliente

b. Penetracin en el mercado c.
Historial y reputacin d. Poder que se queda (nancial
recursos) e. Personal clave 3. Debilidades
(desventajas competitivas) a. Capacidad de satisfacer
necesidades del cliente b. Penetracin en el mercado
c. Historial y reputacin d. Poder que se queda
(nancial recursos) e. Personal clave 4.
Importancia de su mercado objetivo a
su concurso 5. Barreras a la entrada en el
mercado a. Coste (inversin) b. Tiempo
c. Tecnologa d. Personal clave
e. Apata del cliente (lealtad a una marca, existencia
relaciones, etc.) f. Patentes
existentes y marcas registradas F. Regulacin 1.
Cliente o gubernamental regulador
requisitos a. Mtodos de cumplir con los
requisitos b. El cronometraje implicado en reunin el
requisitos c. Coste de cumplir con los
requisitos 2. Cambios esperados de regulador
requisitos 3. Positives de normas
a. Barreras a la entrada para competidores potenciales
b. Patente, copyright, proteccin de la marca registrada
c. Apoyo del gobierno de industria d. Protecciones
comerciales para industria
213
VI. Productos y servicios A. Descripcin del producto/Servicio

detallada
(desde el punto de vista de los usuarios) 1.
Specic benets de producto/servicio 2. Capacidad de
encontrar necesidades 3. Ventajas competitivas 4.
Etapa actual (idea, prototipo, pequeo
carreras de produccin, etc.) B. Ciclo vital del
producto 1. Describa el producto/servicio corriente
posicin dentro de su ciclo vital 2. Los factores
que podran cambiar el esperado
ciclo vital a. Alrguelo
b. Acrtelo C. Copyrights, Patentes y Secretos de fabricacin
1. Copyrights existentes o pendientes o patentes 2.
Copyright esperado y patente lings 3. Aspectos clave de sus
productos o servicios que
no se puede patentar o protegerse por los derechos de autor
4. Aspectos clave de sus productos o servicios que
licnciese de secretos de fabricacin 5.
Acuerdos legales existentes con dueos y
empleados a. No divulgacin
b. No compita acuerdos D. Actividades de investigacin y
desarrollo 1. Actividades en proceso en este tiempo
2. Las futuras actividades (incluyen jalones) 3.
Resultados esperados de futura investigacin
y actividades de desarrollo a. Nuevos
productos o servicios b. Nuevas generaciones de productos
existentes
o servicios c. Productos
elogiosos o servicios
d. Productos de reemplazo o servicios

4. Actividades de investigacin y desarrollo de
otros en su industria
a. Competidores directos b.
Competidores indirectos c. Proveedores
d. Clientes
VII. Mercadotecnia y Actividades de Ventas A. Estrategia de
comercializacin total 1. Ventajas competitivas
a. Fijacin de precios b. Plazo de entrega
c. Servicio d. Rasgos del producto
e. Marca registrada f. Reputacin
g. Estado 2. Estrategia de la penetracin en el
mercado a. protability alto b. cuota
de mercado de signicant 3. Estrategia de crecimiento
a. Interno b. Adquisicin
c. Licencia d. Horizontal (suministro similar
productos a usuarios diferentes) e.
Vertical (suministro de los productos en
niveles diferentes de la cadena de distribucin)
4. Los canales de distribucin (incluyen
niveles de discount/protability en cada etapa)
a. Fabricantes de equipos originales b.
Distribuidores c. Detallistas 5.
Comunicacin a. Promocin b.
La publicidad, incluso plan de medios detallado
215
c. Relaciones pblicas d. Venta

personal e. Materiales impresos (catlogos,
folletos, etc.) B. Estrategias de ventas
1. Personal de ventas a. Interno contra
representantes independientes
(ventajas y desventajas de su
estrategia) b. Talla c.
Reclutamiento y formacin d. Compensacin
2. Prospeccin a. La identificacin de perspectivas
b. Perspectivas de Prioritizing c. La
calificacin a perspectivas (separacin perspectivas de
sospechosos) 3. Actividades de ventas a.
El nmero de llamadas de ventas hecho por perodo b.
Nmero medio de llamadas de ventas por venta c. Talla
del dlar media por venta d. Talla del dlar media por
nuevo pedido
VIII. Operaciones A. Produccin y Procedimientos de la Prestacin de
servicios 1. Interno 2. Externo
(subcontratistas) B. Capacidad de Produccin/Prestacin de servicios
1. Interno 2. Externo (subcontratistas)
3. Aumentos esperados de capacidad a. Inversin
b. Nuevos factores del coste (directo e indirecto)
c. La logstica (va la extensin forzarle a
reducir la marcha o produccin de la parada durante un
rato?) d. Cronometraje

C. Funcionamiento de Ventajas Competitivas 1.
Tcnicas 2. Experiencia 3. Economas de
escala 4. Baje gastos directos D. Proveedores
1. Identifique a proveedores de elementos crticos
de produccin a. Primario
b. Secundario 2. Requisitos del plazo de entrega
3. Evale riesgos de escaseces del elemento crticas 4.
Describa la existencia y esperado contractual
relaciones con proveedores
IX. Direccin y Propiedad A. Estructura de Personal de la direccin
1. Organigrama de personal de la direccin 2.
Descripcin narrativa de la carta B. Gerentes clave (resmenes
completos deberan ser
presentado en un apndice al plan de negocios) 1. Nombre
2. Posicin 3. Responsabilidad primordial y
autoridad
en su compaa 4. Responsabilidad primordial y
autoridad
con empleadores anteriores 5. Las habilidades
nicas y las experiencias que aaden a
las capacidades distintivas de su compaa 6.
Base de la compensacin y niveles C. Adiciones planeadas al
Personal de la direccin 1. Posicin 2.
Responsabilidad primordial y autoridad 3. Habilidades
necesarias y experiencia 4. Proceso de reclutamiento
5. Cronometraje de empleo
217
6. Contribucin esperada a la compaa xito

7. Base de la compensacin y niveles (estar seguro que
estn de acuerdo con el mercado)
D. Estructura legal del Negocio 1. Corporacin
a. C-corporacin b. S-corporacin
c. Sociedad annima (LLC) 2. Sociedad
a. Empresa colectiva b. Sociedad de responsabilidad
limitada c. Sociedad de la responsabilidad limitada
3. nica Propiedad E. Dueos 1. Nombres
2. Porcentaje de propiedad 3. Grado de participacin
con la compaa 4. Forma de propiedad a.
Accin comn b. Accin preferida
c. Socio colectivo d. Compaero limitado
5. Equivalentes de la equidad excepcionales a.
opciones b. autorizaciones c.
deuda convertible 6. Accin comn a.
autorizado b. publicado F. Junta directiva
1. Nombres
2. Posicin en el consejo
3. Grado de participacin con la compaa 4.
Fondos 5. Contribucin al xito de la compaa

a. Histricamente b. En el futuro
X. Organizacin y Personal A. Organigrama completo 1.
Posiciones 2. El reportaje de relaciones 3.
Descripcin narrativa del organigrama B. Breves Descripciones de
la Posicin 1. Deberes primarios 2. Reclutamiento y
formacin 3. Niveles de Stafng 4. Compensacin
a. Mtodo b. Nivel C.
Requisitos del Recurso humano esperados 1. Organigrama
2. Niveles de Stafng por posicin 3. Cambios de niveles
de la compensacin y/o mtodos
XI. Fondos Requeridos y Sus Usos A. Requisitos de Financiacin
corrientes 1. Cantidad 2. Cronometraje
3. Escriba a mquina a. Equidad
b. Deuda c. Entresuelo 4. Trminos
B. Financiacin de Requisitos Durante los Prximos Cinco Aos
1. Cantidad 2. Cronometraje 3.
Escriba a mquina a. Equidad b.
Deuda 4. Trminos
219
C. Uso de Fondos 1. Gastos de capital

2. Capital activo 3. Retiro de deudas 4.
Adquisiciones D. Impacto de los Nuevos Fondos en la Compaa
Situacin financiera 1. Dilucin de propiedad
2. Cambio de niveles de la accin de palanca (deuda a proporcin de la
equidad) E. Long-Range Financial y estrategias de salida
1. Recibir publicidad 2. Compra con financiacin
3. Adquisicin por otra compaa 4. Niveles de la
amortizacin de la deuda y cronometraje 5. Liquidacin de la
empresa
XII. Datos financieros A. Datos Financieros histricos (tres pasados a
ve
aos, si disponible) 1. Resmenes anuales
a. Estado de ingresos b. Balance
c. Dinero efectivo ow declaracin o declaracin de
cambios de posicin nancial d.
Comparacin con estndares de la industria
tal como datos de RMA 2. Nivel de
participacin CPA (y nombre de rm) a. Auditora
b. Revisin c. Compilacin B. Datos
Financieros anticipados (prximos aos ve) 1. El prximo ao
(antes de mes o cuarto) a. Estado de ingresos
b. Balance c. Dinero efectivo ow declaracin
d. Presupuesto de gastos de capital
220
e. Anlisis de vueltas f.
Horario de la amortizacin de la deuda 2. Cuatro aos
restantes (por cuarto y/o ao) a. Estado de ingresos
b. Balance c. Dinero efectivo ow
declaracin d. Presupuesto de gastos de capital
e. Anlisis de vueltas f. Horario de la
amortizacin de la deuda 3. Resumen de asunciones signicant
4. Tipo de datos nancial anticipados a.
Pronstico (la estimacin ptima de la direccin) b.
Proyeccin (y si guiones)
XIII. Apndices u Objetos expuestos A. Resmenes de gerentes Clave
B. Cuadros de productos C. Referencias profesionales
D. Estudios del mercado E. Informacin Publicada pertinente
1. Artculos de la revista 2. Libros F.
Patentes G. Contratos de Signicant 1. Arriendos
2. Contratos de ventas 3. Contratos de compras
4. Acuerdos de la sociedad/propiedad 5. Acuerdos de
la opcin a la compra de acciones 6. Acuerdos de
empleo/compensacin 7. No compita acuerdos 8.
Seguro a. Responsabilidad del fabricante
b. La responsabilidad de los Ofcer y directores
c. Responsabilidad general H. Compromisos financieros
221
1. Cartas de intenciones de financiar fuentes

2. Carta del compromiso bancaria 3. Cartas de inters de
clientes potenciales
Cuando ha completado su contorno, la mejor longitud para su plan de negocios
debera ser aparente. Aunque la mayor parte de proyectos de calidad tiendan a estar
en la variedad de veinte a treinta pginas, esto es slo una pauta, no una regla.
Escriba su resumen ejecutivo ltimo, y asegrese que cubre Diez Pasos de Accin.
El plan de negocios de la muestra siguiente para S & J Advertising es fuerte porque
cubre Diez Pasos de Accin en muy pocas pginas, pero en una manera de la cual un
banquero con fuerza se presionara no para hacer caso. Me adapt de un plan similar
creado por un grupo de ejecutivos de publicidad conduce por Neal Newman y Bill
Parshall, dos locutores veteranos. Nunca ejecutaron este plan porque otras
oportunidades se desarrollaron para ellos, pero lo pasaron a un grupo en otra
ciudad que lo us para construir una agencia afortunada.
223
S & J Advertising
Una nueva agencia para los nuevos co-fundadores de Sally Jones y Toledo Sonica
Smith
Contacto: Sonica Smith telfono: 419-123-4567 Fax: 419-419-4199
Correo electrnico: direccin postal de esseandjay@verizon.net: Sonica Smith
444 Advertising Road Toldeo, Ohio 43.605 fecha: marzo de 2007
224
S & J Advertising
S & J Advertising
Resumen ejecutivo
El objetivo de este plan es establecer una estrategia para la creacin de S & J
Advertising, una nueva agencia que estar basada en Toledo, Ohio. Sonica Smith y
Sally Jones son los co-fundadores de S & J que, entre ellos, traen diecinueve aos
de la experiencia en el Toledo mercado publicitario a esta empresa. Sus relaciones
con anunciantes corrientes resultarn en al menos ve clientes que vienen al rm en
su inicio. Estos clientes ve han dado cartas de S & J que declaran esta intencin.
La experiencia de los co-fundadores como ejecutivos de publicidad profesionales y
probados garantizar que sus clientes corrientes sern satised, y que los clientes
adicionales se afiliarn a la lista de S & J. Adems, los cambios recientes del
mercado de medios de Toledo han creado la necesidad entre anunciantes para un rm
de este calibre y maestra.
S & J espera ser protable su ao rst despus de la operacin, pero busca 50.000$
en la deuda bancaria, para el capital activo y la construccin de instalaciones de
produccin. Los dueos esperan garantizar personalmente esta deuda y poner en
50.000$ de su capital propio. Las proyecciones muestran que el dinero efectivo de
la compaa ow exceder la amortizacin de la deuda por una proporcin de ms que
ve a uno en el ao rst y que la deuda se puede reembolsar dentro de aos ve.
S & J Advertising
225
El mercado
Toledo es un mercado econmicamente sano y diverso de ms de 600.000 personas
localizadas en Ohio noreste. Los empleadores principales incluyen Chrysler Daimler,
Cristal de Libbey, Dana Corporation y General Motors. Hay ms de 50.000 estudiantes
matriculados en instituciones locales de la educacin superior, incluso Colegio de
la Pista de bochas, la universidad de Toledo y Centro universitario de Owens. Para
los aos ve pasados, el paro ha sido consecuentemente debajo del 5 por ciento.
Toledo tiene una compaa de la pera, una orquesta sinfnica, un museo de arte,
una sociedad zoolgica, un equipo de bisbol de la liga menor y un aeropuerto
regional.
El mercado publicitario
El mercado publicitario local tiene ms de $150 millones en ingresos anuales e

incluye siete estaciones de televisin, un peridico local y 20 emisoras de radio.
Segn el Gua del Mercado de la Radio de Armstrong de 2006, los ingresos del
mercado se estropean as:
Radio Televisin Peridico Publicidad al aire libre Televisin va cable
29$ milln 56 milln 54 milln 7 milln 4 milln
Total
150$ milln
Concurso de la agencia publicitaria

Hay actualmente tres agencias publicitarias en el rea de Toledo.
La Publicidad de Bob Williams es una tienda individual que ha estado en el negocio
durante 12 aos y tiene tres clientes: una panadera local grande, un distribuidor
de automviles y un banco local.
226
S & J Advertising
La Agencia global ha estado en el negocio durante aos ve, tiene seis empleados y
aproximadamente 15 clientes, incluso dos representaciones de coches, unos
restaurantes y un colegio local. Tienen la capacidad de produccin de vdeo.
Kryzyki Group ha estado en el negocio durante ocho aos, tiene tres empleados y
diez clientes, que generalmente requieren servicios copywriting e imprimen la
produccin del anuncio. Los clientes son generalmente non-prots y establecimientos
educativos, incluso la pera, la orquesta sinfnica, el zoo y una cadena de
guarderas.
La oportunidad corriente
Varios cambios del mercado de medios local han abandonado a anunciantes locales
underserved.
Consolidacin de la radio
Durante los seis aos pasados, la industria de la radio ha pasado por una
consolidacin principal. Como consiguiente, dos compaas ahora tienen ms del
noventa por ciento de los ingresos de la radio, cada uno que posee ocho estaciones.
Para hacer esta consolidacin trabajar, las compaas de la radio han reducido de
sus empleados de produccin y representantes publicitarios. Los representantes
restantes ya no tienen bastante tiempo para trabajar con anunciantes locales en el
creativo y medios planeando aspectos de sus gastos publicitarios. La produccin ms
se apresura, y a veces hasta se publica de instalaciones remotas, centralizadas que
hace ms lento el proceso y causa errores frecuentes, como la pronunciacin
incorrecta de nombres propios locales.
Reducciones del servicio de medios
Adems de esta reduccin del servicio de emisoras de radio, la televisin local, el
peridico y las compaas de comunicaciones han reducido todos el nivel de servicio
a anunciantes locales, por lo visto
S & J Advertising
227
ya que insisten ms alto protability o responden a tendencias nacionales dbiles

en la publicidad.
La subida de Internet
Muchos negocios tienen estrategias del comercio electrnico y sitios web.
Generalmente, los negocios locales confan en la gente orientada al ordenador para
construir estas pginas Web y hacer un trabajo pobre de integrar su estrategia de
Internet con su publicidad total.
La oportunidad que Smith y Jones tienen identied es la existencia de muchos
anunciantes locales que necesitan y quieren niveles ms altos del servicio, incluso
el desarrollo y realizacin de estrategias de Internet.
El equipo de gestin
Sonica Smith sostiene un ttulo de la publicidad de la Universidad Estatal de Ohio
y trabaj como un representante de cuentas para una emisora de radio local durante
aos ve antes de hacerse el Encargado de ventas, una posicin que ha sostenido
durante los cuatro aos pasados.
Sally Jones era una personalidad de la radio local en Findlay, Ohio durante siete
aos, que incluyeron la responsabilidad de producir la publicidad. Se traslad a
Toledo hace diez aos y se hizo el director de publicidad para un banco local. En
esa capacidad, trat con todos los medios locales, desarroll el sitio web del
banco y complet cursos en ciencias informticas y programando en la universidad de
Toledo.
Smith y Jones estn preparados para invertir 25.000$ cada uno en la agencia y
trabajar en sueldos mnimos para guardar el punto de equilibrio de la agencia bajo
hasta que la agencia produzca prots adecuado para compensarlos adems.
Ventas y estrategias de comercializacin
Las ventas y las estrategias de comercializacin han sido establecidas ya por
compromisos de anunciantes importantes ve a
228
S & J Advertising
contrate S & J como su agencia. Estos clientes incluyen el banco en el cual Sally
Jones actualmente trabaja, un club nocturno local, dos representaciones de coches y
una tienda outlet grande. En los doce meses anteriores, estos negocios ve gastaron
$1,1 millones para la publicidad, no incluso gastos del sitio web.
Smith y Jones tienen una lista objetivo de 23 anunciantes adicionales que conocen
personalmente y creen se contratar como clientes. Se encuentran actualmente con
cada uno de estos clientes potenciales para decirles sus proyectos y tratar de
obtener un compromiso de afiliarse a su lista de clientes. Smith y Jones tienen
identied adicionales 135 clientes potenciales en Toledo con gastos publicitarios
anuales de 75000$ o ms.
Estructura de la compaa
S & J ser una Sociedad annima (LLC), por tanto los ingresos pasarn a los dos
dueos sin cobrarse los impuestos al nivel de la compaa y permitirse la
proteccin de responsabilidad personal a ambos dueos. Smith y Jones trabajan
actualmente con un abogado para reclutar los papeles para la organizacin de la
compaa, incluso un acuerdo entre cada uno de ellos para cubrir todas las
contingencias por si uno desee irse, o en el acontecimiento improbable que sus
relaciones de trabajo deterioran.
Requerimientos de capital
Los detalles del apndice los gastos proyectados, incluso estimaciones de

vendedores, pero Smith y Jones preven los requerimientos de capital bsicos
siguientes:
Hardware
7.500$
Software Estudio de produccin de audio Equipo de edicin del vdeo

Mobiliario de Ofce
1500 12500 8000

5000
Requisitos de financiacin totales 34.500$
S & J Advertising
229
Smith y Jones buscan 50000$ en la deuda bancaria como el capital activo y ayudar a
construir estudios de produccin y ofces. Quieren garantizar personalmente este
prstamo. Las mesas adjuntas muestran que la compaa ser protable en el ao
rst, y capaz de manejar esta cantidad de la deuda.
Proyecciones financieras
El adjunto previ que las declaraciones nancial hacen asunciones conservadoras
tanto para ingresos como para gastos. Muestran S & J que tiene unos ingresos de
23.485$ en el ao un, y 32.325$ y 65.040$ durante aos dos y tres. Las proyecciones
de ingresos suponen que la compaa aada una red de ocho nuevos clientes en el ao
dos y diez en el ao tres. Considerando que los clientes ve se han contratado ya,
y que la compaa tiene una lista objetivo principal de 23 clientes y una lista
objetivo adicional de 135 clientes, esto tambin es conservador. Si, por algn
motivo, la compaa no encuentra su flujo de fondos y objetivos de prot, los
principales estn preparados para reducir sus sueldos.
Las proyecciones del flujo de fondos de operaciones muestran que la compaa lo
termina el ao rst de la operacin con un dinero en caja de 72.951$, que es casi
seis meses del gasto de funcionamiento. Las proyecciones tambin muestran que la
compaa atender cmodamente la deuda, incluso el reembolso de 10.000$ en el
principal del prstamo, al final de ao un. El anlisis de la proporcin y la
comparacin con datos RMA muestran que la compaa es dentro de la variedad para la
agencia publicitaria media, a excepcin de tener ms dinero efectivo que el
promedio. Tambin tiene menos responsabilidades a corto plazo que la agencia media.
Esto es probable debido a que la agencia tpica hace la produccin mucho ms cara
que S & J espera manejarse. S & J planea concentrarse ms durante el tiempo
comprando, que causar un dinero efectivo positivo ow porque el tiempo no se
pedir hasta que S & J haya recibido el pago del cliente. Este foco tambin causa
porcentajes del xed-activo inferiores que la agencia media. La proporcin de
prueba rpida comprendida de cuentas por cobrar en efectivo y netas divididas en

Español Bankable Business Plans - Second Edition (Bankable Business Plans) - Rowhouse Publishing (2007)

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