Analisis Interno y Externo PDF

“No estaremos preparados para dirigir un ejército en marcha a menos que nos hayamos familiarizado con el terreno, con sus montafias y bosques, sus peligros y precipicios, sus pantanos y marismas” Sun Tzu 1. LA VISION GLOBAL DEL ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO Las empresas tienen grandes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se enfrentan y prever tendencias a largo plazo. Pero aquellas que son capaces de percibir e interiorizar los cambios que se producen en el entorno tienen més éxito que las demas! Sin duda es.complicado entender el entorno en el que se mueven las organizaciones, debido a tres razones basicas. La primera es que no esta muy claro qué es exactamente eso del entorno, ya que es un conjunto increfblemente amplio de variables que la empresa no suele controlar. La segunda es la incertidumbre introducida por el cambio continuo? (ninguna generacion ha vivido cambios tan drasticos como Ia nuestra). La tercera es nuestra incapacidad para entender realmente lo que esta pasando y la tendencia natural al continuismo (centrarnos en aspectos del pasado o en reafirmar puntos de vista previos), En este punto vamos a reflexionar sobre cl entorno, con el objetivo de entender sus puntos clave y superar la complejidad con la ayuda de los modelos y herramientas que estén a nuestra disposicién. Para realizar un buen andlisis externo se deben seguir cinco etapas clé- sicas: 1 PurnicRew, A. Wile, R. (1991): “Managing Change for Competitive Success”, Blackwell Publishers, Malden, MA. 2 Pero aunque los cambios son realmente répidos y muchas veces imprevisibles, debemos intentar entender los factores que los provocan.Capitulo 2 Analisis externo . La visidn global del anilisis estratégico externo . Elentorno se mueve: . Analicemos el entorno general. 4Cémo-e analiza un sector? De las fuerzas clasicas a las nuevas fuerzas. 5. yCémo podemos determinar la posicién competitiva de la empresa? RYN oANALISIS EXTERNO- 63 los procesos de cambio contintian aceleréndose en nuestros dias. El problema es nuestra capacidad para asumir tal cantidad de cambio sin perder la cabeza. {Seremos capaces de reinventarnos continuamente? {Serdn capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad necesaria? Toffler? habla del shock del futuro como la desorientacién vertiginosa producida por la Tlegada prematura del futuro. Para él, ésta podria ser la enfermedad més grave del mafiana. En cualquier caso, no todas las sociedades se transforman a la misma velocidad, unas lo hacen més deprisa que otras (al igual que los sectores). El cambio no es un proceso homogéneo: muestra distintas velocidades. {Qué grandes cambios se nos vienen encima? Existen muchos, pero sin duda algunos pueden tener un fuerte impacto: la globalizacién, la tecnologia, los cambios demogréficos, la biotecnologia, la transitoriedad, la emigracién, la virtual zaci6n, la ciencia, la robética, la diversidad de estilos de vida, la digitalizacién, la desregulacién... Analicemos algunos de ellos. La globalizaci6n La globalizacidn se puede entender desde un doble punto de vista: empresarial y sociolégico. A nivel empresarial la globalizacidn est4 obligando a muchas organizaciones a repensar sus estrategias. Hoy todo se esta convirtiendo en global. Pocas empresas pueden ignorar su fuerza. Pensar globalmente es ya un requisito, todos los clientes del planeta quieren alta calidad, buen servicio... La globalizacién ha aumentado la intensidad competitiva de muchos sectores, pero plantea algunos riesgos: culturas distintas, legislaciones desconocidas, grandes riesgos politicos, incertidumbres monetarias Existen numerosos factores que impulsan la globalizacién empresarial: el aumento del nivel de vida de los paises en desarrollo, la libertad de empresa a nivel mundial, la mejora en las tecnologias de la informacién y las comunicaciones, la disminucién de las barreras comerciales, los sistemas financieros cada vez mas globales... A nivel sociolégico, la globalizacién presenta su lado oscuro. Su impacto en las diferentes culturas tiende a reducir la identidad de los pueblos. Los gustos se igua- lan, conservando algunas veces pequefias diferencias, que con el tiempo van desa- pareciendo, Se habla mucho de Ta aldea global, de norte y sur, y de las grandes diferencias entre ricos y pobres. En su momento se pens6 que la globalizacién era una fuerza igualadora, pero con el tiempo se esta demostrando que la tendencia es a la inversa. 3 TorFter, A. (1970), “Bl Shock del Futuro”, Plaza & Janes, Barcelona.62 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION 1, Comprender y valorar la naturaleza del entorno. 2, El analisis del entorno general, que debe identificar los principales factores de influencia del entorno sobre la organizacién. 3. El andlisis del entorno especifico, que pretende identificar los factores clave para competir en un sector. 4, Identificar la posicién competitiva de la empresa. 5. Identificar las oportanidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas que ésta debe superar 2, EL ENTORNO SE MUEVE Podemos decir que el entorno es todo aquello que se encuentra fuera de la organizacién. El problema de definir el entorno de una forma tan amplia es que su andlisis se vuelve extraordinariamente complejo. Lo que realmente nos inte- resa del entorno son los factores que pueden tener algtin impacto en la posicién competitiva de la empresa, es decir, en su estrategia. Analizando el entorno la empresa sera capaz de determinar las oportunidades que se le presentan y las amenazas que pueden afectar a su competitividad. Légicamente el entorno actual cs de una complejidad tan extrema, que su andlisis siempre tenderé a ser incompleto, pero-munca irrelevante. Normaimente se diferencian dos niveles de andlisis del entorno: entorno general (anilisis de los factores que afectan a la empresa desde un punto de vista global, que no se relacionan con el sector) y entorno especifico (andlisis de los factores de influencia del sector o industria). 2.4. Cambio, cambio y mas cambio “El problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”. Paul Valery El cambio que estamos viviendo en los titimos afios es incomparable al de décadas o siglos anteriores. La velocidad del proceso es muy intensa y debemos conocer las herramientas que nos permiten, si no predecirlo, al menos intuirlo. Estamos en un momento del tiempo en el que el cambio es Ja norma, tanto para los individuos como para las organizaciones. Por increfble que parezca,ANALISIS EXTERNO- 6 Caso 6: Cambios sociales Nueva moda alimentaria: fruta confeccionada ala medida 1 titimo grito de la moda en el mercado de fa agricultura high tech es la micro-sandia, cteada por el grupo suizo de semillas Sygenta seeds, conseguica después de diez afios de cruce entretistintos tipos de sandia. Se trata de una sandia perfectamente redonda, con un didmetro entre 15 y 18 cms. (contra el tamafio medio de 36-46 para las clasicas), del peso medio de 2-3 kilos (contra los. 10 kilos de una sandia normal) y sin semillas. El fruto se encuentra a la venta desde hace un mes en EE.UU., en los supermercados de 80 estados estadounidenses con un costo por Kilo que es cuatro veces mayor al de una sandia normal. A pesar del precio, tiene gran éxito entre los consumidores. No obstante ‘Amanda Heser, periodista del New York Times, escribié que “a la larga el sabor es excesiva- mente azucarado y artificial”, aunque reconoce que desde el punto de vista préctico la sandia tradicional es terriblemente grande y pesada. Justamente serd el sabor el arma que desenfundaré proximamente la californiana Seminis vegetable seeds, que se apresura a lan- zar en el mercado una mini-sanda para competir con la de los suizos. Este es el segmento de! mercado que se ha desarrollado en Italia, donde desde hace aos se cultivan mini-verduras, y hasta sandias cuadradas (faciles de almacenar) logradas poniendo el fruto pequefio en cajas de vidrios para bloquear el crecimiento. La agricuttura satisface las exigencias del consumidor, que principalmente son familias compuestas por Una 0 dos personas que desean frutas de buena calidad y que duren més tiempo, ademas de ser de un tamafio justo. Para un soltero, un fruto de 12-15 kilos es excesivo. La Repiibica, 17 de junio de 2003 Fuent La incorporacién de la mujer al mundo laboral es algo muy positivo, pero abre numerosos interrogantes respecto al futuro. Los roles de los integrantes de la pareja dejan de estar claros, se retrasa cada vez més la edad del matrimonio, aumentan los divorcios de forma alarmante, las personas cada vez tienen menos tiempo para comprar entre semana, los hijos ya no tienen claro quiénes son sus padres ni en qué consiste eso de tener hermanos... Estamos asistiendo a un cambio social de grandes magnitudes y de consecuencias imprevisibles, a pesar de la dificultad de la mujer para acceder a puestos directivos. “Un 4196 de los directivos medios de los EE.UU. son mujeres, mientras que las cifras equivalentes en el Reino Unido, Europa y Japon son del 28, 18 5 2000 ol __ 0% respectivamente’. ae : : : ua - Rosener: Por otro lado, el mercado “gay” tiene un potencial enorme. Su capacidad adquisitiva y la gran cantidad de rentas destinadas al ocio aumentan la importancia econémica de este colectivo, al que cada vez se dirigen mas empresas. {Qué implica todo esto? Pues lo que afirma el fantéstico anuncio de Aqua- ius: “La gente hace lo que quiere”. En definitiva, que se han roto los estilos debad ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION, El impacto de los cambios en las tecnologfas de 1a informacién y las comunicaciones es fundamental para entender el proceso de globalizacién Cambios tecnolégicos y digitalizaciéa La informatica y las telecomunicaciones impulsan el cambio radical. La velocidad a la que la tecnologia est4 cambiando nuestras vidas es verdaderamen- te asombrosa. Actualmente nos encontramos en un punto de saturacién. La sociedad no es capaz de cambiar al ritmo que impone a tecnologia, lo que pro voca un cierto desencuentro entre ambas. La tecnologia no nos hace menos estipidos; simplemente nos hace estipl- _ dos de manera més rapida”. f ‘Ridderstrale y Nordstrén La aparicién de Intemet es uno de los grandes cambios tecnolégicos de los tiltimos afios. Su impacto esté atin por ver después del hundimiento de la burbuja tec~ nolégica. Lo que consigue la tecnologia webres reducir drésticamente los costes de transaccién*. Muchos afirman que dicha reduccién de costes de transaccién, gracias al e-Business, llevard a la virtualizaci6n de las empresas. Las tecnologfas también pueden mejorar potencialmente nuestro nivel de vida, ya que permiten la flexibilidad de horarios y el teletrabajo, aunque para muchos no sea una opcién laboral a tener en cuenta. Cambios sociales y demograficos “En Norteamérica, los hogares que constan de parejas casadas con nifios son’ | menos de la cuarta parte del total’. < an Los cambios en la forma de estructurar la familia serén importantes para el mundo de la empresa. La tendencia hacia la destruccién de la familia tal y como la hemos conocido es una realidad. Cada vez existen mas familias unipersonales (sol- teros/as, divorciados/as, viudos/as...), con las consecuencias empresatiales que dicha tendencia puede tener para la industria del ocio y la alimentacién, entre otras. + Los costes de transaccidn son descubiertos por Coase, premio novel de economia, en 1934. ‘Tipos coste de transaccién: coste de buisqueda, coste de informacién, coste de acuerdo, coste de decisién, coste de control, coste de ejecucién. Para mas detalles ver: Coase, R. H. (1988), “The Nature of the Firm: Origin”, Journal of Law, Economics and Organization, vol. 4,n2 3.66 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION vida clésicos y se abron nuevas posibilidades. Las sendas vitales son miiltiples. La vida ya no es una linea recta por la que todos hacemos lo mismo. La libertad es tan absoluta que actualmente es imposible predecir la vida de los individuos con la precisién de antafio. Hace afios, la consultora Bain’ disefié el denominado “pasillo de. cliente” para instituciones financieras, Este modelo asume que las personas tienen estilos de vida similares. ;Tiene sentido utilizarlo ahora? Posiblemente no. Esto nos Ile- vari al mundo de la personalizacién de la oferta de 1a empresa y a la desapari- cién de los mercados masivos (posteriormente hablaremos de las estrategias CRM como una de las grandes apuestas estratégicas actuales). Otro problema social de gran relevancia para las sociedades occidentales avanzadas es la inmigracién. La natalidad disminuye a pasos agigantados en los paises industrializados, cuya tinica via de crecimiento es la inmigracin. ;Apa- recerdin nuevas oportunidades de negocio gracias a esto? Seguro que si, Ja cues- tin es identificarlas. Junto a esta multitud de cambios sociales, otra tendencia importante es el incremento de la expectativa de vida en los paises mas desarrollados (EE.UU., Europa, Jap6n...), asociada al aumento de las denominadas clases pasivas. Caso 7: Tendencias sociales Pafales a los 60 Los pafiales no se fabrican sélo pensando en los bebés. A medida que el niamero de ancianos es mayor, mientras paralelamente el de recién nacidos se ha estancado, el pafial que se vende en Espafia est mas destinado a los mayores que a los nifios. La cifra de adultos incapaces de controlar la emisién de ia orina =a los que en medicina se conoce como incontinentes urinarios- es muy elevada. Tanto, que pocos ciudadanos sospecharian nunca que el ntimero de quienes manchan la ropa interior si no tienen pafiales puede estar rondando, como poco, ei millon de personas. Fuente: Extractado de José Luis de la Sema, EI Mundo, 14 de marzo de 2005 La biotecnologia La atenci6n puesta en la revolucién informatica no nos ha permitido centrarnos en la revoluci6n biotecnolégica, pero su calado ser impresionante. ;Qué es Ia biotecnologia? Por biotecnologia se entiende la utilizacién de procesos celulares y biomoleculares para resolver determinados problemas o generar nuevos 8 REICHHELD, F, F. (1996): “The Loyalty Ejfect. The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value”, Harvard Business School Press, Boston,ANALISIS EXTERNO oF productos imposibles de obtener a través de la sintesis quimica. Este tipo de procesos se viene aplicando desde la antigtiedad: alimentos como la cerveza, el queso 0 el yogur se pueden considerar como productos biotecnolégicos aunque se consumen desde mucho antes de que se conocieran los microorganismos implicados en su obtencién’. La biotecnologfa es algo poca comprendido por el ptiblico en general. Se afirma que los agricultores egardn a cultivar plantas generadoras de plastico, que nos permitiran reducir la dependencia del petréleo. Aparecerdn nuevos fair- macos que sean capaces de acabar con multitud de enfermedades hasta hace poco tiempo incurables. También prometen grandes avances en la limpieza medioambiental. Caso 8: Biotecnologia y medicina “Givec” mejora expectativa de vida de pacientes con leucemia mieloide crénica El férmaco imatinib comercializado por Novartis como “Glives” mojora la expectativa de vida de los pacientes con leuceria mieloide crénica. Los pacientes tratados presentan res~ puesta citogenética al tratamiento y una baja toxicidad, lo que mejora su supervivencia y su calidad de vida, segiin estudios revisados en el transourso de una reunisn sobre leucemia mieloide crénica (LMC), informé hoy el laboratorio. Imatinib: es un inhibidor de la transduccién de sefiales que aparentemente inhibe los procesos celulares que conducen a la conversion de las oétulas normales en células malignas. Asi, segin el estudio IRIS (International Randomized Study of Interferon plus Ara-C vs Glivec®), of 88 por ciento de los-pacientes tratados presentan una respuesta citogenética completa a los 15 meses y un 3-6 por clento de ellos mostraron ber-abl indetectable. La leucemia mieloide crénica es una enfermedad hematolégica causada por una anomalia adquirida del ADN de las oélulas madre de la médula ésea. Esta anomalia da lugar @ un gen que produce una proteina anémata que altera la produccién habitualmente bien con- trolada de leucocitos por parte de la médula ésea, lo cual puede conducir a su vez a un aumento masivo del ntimero de leucocitos en sangre, Aproximadamente 25.000 personas fallecen cada afio en todo el mundo por LMC. Fuente: Europa Press, 9 ds julio de 2004. (biobolsa.com [16 de octubre de 2005) Aunque los avances biotecnolégicos actualmente se concentran en tomo a la medicina, la agricultura y el medio ambiente, el futuro nos acerca a la ciencia ficcién, ya que se empieza a investigar el potencial de la ingenierfa genética en computacién y en electronica. ;Llegaremos a producir “replicantes”, como en Blade Runner” 6 Bionoticias.com, [7 de septiembre de 2004]. " Blade Runer es una pelicula de 1982, dirigida por Ridley Scoot, basada en la novela de Paar K. Dick: “Do Androids Dream of Electric Sheep?” y protagonizada por Harrison Ford, Rutger Hauer, Sean Young, Edward James Olmos y Daryl Hannah, entre otros. Sin duda es una de las mejo- tes peliculas de ciencia ficcién de todos los tiempos. Estas son las primeras palabras de la pelfcula:68 ESTRATEGIA, DELA VISION A LA ACCION : ‘Caso 9: Bioinformatica El comercio del uso de los genes para constr mejores chips Para Michael Kanellos: “Si el comienzo de Cambrios (empresa de bioinformatica) es correct, los semiconductores y otras piezas de la computadora en el futuro no serén cons truidos, serdn criados... Esta es la forma como la evolucién trabaja. Intentas muchas cosas y ves cémo funcionan... Las proteinas pueden manipular cosas. No sobreviviriamios como Seres humanos si nuestras proteinas no manipularan las cosas tomo por tomo”. Fuente: Michael Kanellos (nens.com, (5 de agosto de 2004) En cualquier caso, no todo son buenas noticias. El problema que se plantea no es tanto técnico como ético. Esti claro que el potencial de la biotecnologfa es enorme y su impacto ser4 tremendo para los seres humanos del siglo XXI, pero cul es el limite?, ,cuiles son sus implicaciones legales y morales? ‘Tendencias probables “Siempre se piensa que ol artista [...] va por delante de su tiempo porque vive en el presente. Hay muchas mas razones por las que la mayoria de la gente pre~ fiere vivir en la época inmediatamente anterior a la suya. Es mas seguro. Vivir en lalinea de fuego, en la frontera misma dol cambio, es aterrador”. Marshall McLuhan Existen multitud de tendencias probables que todo directivo debe analizar desde un punto de vista empresarial, Algunas de ellas son las siguientes*: Los consumidores tienen todo el poder. El equilibrio de poder entre los consumidores y las empresas ha cambiado, estas tiltimas ya no tienen el control. Son los consumidores los que tienen el poder y lo saben. La tendencia al aislamiento, Internet tiene cosas muy positivas, pero cuanto ‘ds se utiliza menos tiempo dedica la gente a telaciones personales. La mayoria ‘A principios del siglo XXI, The Tyrel Corporation desarroll6 un nuevo tipo de robot Hamado NEXUS - un ser virtualmente idéntico al hombre ~ y conocido como replicante. Los replicantes Nexus6 eran superiores en fuerza y agilidad y al menos igual en inteligencia a los ingenieros ‘genéticos que los crearon. En el espacio exterior, los replicantes fueron usados como trabajadores esclavos en la arriesgada exploracién y colonizacién de otros planetas. Después de 1a sangrienta rebeli6n de un equipo de combate Nexus6 en una colonia sideral, los replicantes fueron declarados proseritos en la Tierra - bajo pena de muerte. Brigadas especiales de policfas - con el nombre de unidad Blade Runner - tenian érdenes de tirar a matar al ver a cualquier replicante invasor. A esto no se le llamo ejecucién, Se le Ham6 retiro.” ® MATATHIA, L; SALZMAN, M. (2001): “Tendencias”, Planeta, Barcelona.ANALISIS EXTERNO de Ia gente no conoce a sus vecinos y Ilena su vida de conocidos con los que ape- nas tiene contacto... Las tiendas de barrio desaparecen y son sustituidas por centros comerciales periféricos, frios y aislados. Nadie pasea ni charla en un parque (es peligroso). La amistad desaparece, victima de un modo de vida centrado en el tiempo. En muchas empresas las jomadas laborales se eternizan hasta la madru- gada, los viajes de negocios son cada vez més frecuentes (estancias mas largas). En definitiva, la tecnologfa nos conecta con todo, menos con la gente. El e-mail y los chats convierten la amistad real en virtual... Las parejas se separan porque uno de ellos ha conocido a un individuo, a 10.000 km. de distancia, del que se ha enamorado. Cada vez hay mds gente enganchada al cibersexo; en EE.UU. se habla de millones de individuos adictos a este tipo de practicas. Caso 10: Tendencia al aislamiento El sexo digital Empresas como Safe Sex Plus, VR Innovations y Digital Sexations fabrican productos. que permiten realizar sexo virtual. Estos productos se utilizan como intermediarios entre el ‘ordenador y el ser humano para simular las relaciones sexuales. E! dispositive fo puede con trolar una persona a larga distancia a través de Internet y puede tener diferentes funciones, “Por ejemplo, el adaptador Safe Sex Plus SPP est disefiado para facilitar el cibersexo en Internet @ una pareja humana que se encuentre-a larga distancia, El Virtual Sex Machine de VR Innovations combina las sensaciones de masaje, vibracién y vacio. Es capaz de de simular una gran variedad de sensaciones sexuales. Este dispositi- ‘vo es controlado por un formato especial de pelicula que estimula al aparato en funcién de lo que ocurre en fa pantalla. Las peliculas se pueden ver desde un CR-ROM, DVD 0 bien bajarse de Internet, El producto de Digital Sexations proporciona una combinacién de los dos anteriores. EI denominado Black Box se puede utilizar mientras se chatea, se leen relatos eréticos 0 se ven videos pornogratices... Una curiosa caracteristica de este dispositivo es que permite entender instrucciones embebidas en los hipervinculos de las paginas Web. Increfble, pero cierto... Otra empresa llamada Vivid Entertainment ha desarrollado un dispositive de cuerpo compicto denominado Cybersex Suit, que tiene treinta y seis sensores de sensaciones. Los sensores permiten generar cinco sensaciones distintas (cosquilleo, pinchazo, vibracién, trio y calor). Mediante la combinacién de estas sensaciones, Vivid cree que su Cybersex Suit puede aproximarse razonablemente a una gran variedad de sensaciones sexuales. Fuente: Elaboracién propia Cambios en Ia educacién. La formaci6n se transformar4 gracias a Internet. Cada vez mas personas tendriin la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y no tendrén tiempo para desplazarse a Universidades o Escuelas de Negocios. Su opeidn probablemente sea estudiar a distancia a través de Internet (e-learning). Aunque sus metodologias deberdn evolucionar pafa no aburrir soberanamente al alumno y motivarlo. Sin duda tiene mucho que ver con la tendencia al aislamiento: incluso para estudiar estaremos aislados.7 ESTRATEGIA, DELA VISION A LA ACCION Cambios en el rol de Ia mujer. Con el paso del tiempo Ja incorporacin de Ja mujer al mercado laboral seré una realidad, si no lo es ya, en la mayorfa de Tas sociedades occidentales. Su capacidad e intuicién las convertiran en las estrellas empresariales del futuro. Es importante cambiar los modelos mentales de muchos hombres. “Hagan lo que hagan las mujeres lo tienen que hacer dos veces mejor que los hombres, Afortunadamente esto no es dificil” Charlotte Whitton Caso 11: El mundo es de las mujeres Vendedor caduco. Un hecho real: la consejera delegada de una empresa de servicios financieros del Reino Unido va a un concesionario para contratar en leasing un coche para la empresa. El vendedor la saluda diciendo: “No sabia que esa empresa ofreciese coches las secretarias” Fuente: Tom Peters Aumentaré Ia importancia del medioambiente. Las empresas tendrén que ser respetuosas con su entorno como exigencia social para poder vender sus productos. Los consumidores est4n cada vez més sensibilizados con los problemas medioambientales y su peso se relaciona directamente con el creciente auge de a responsabilidad social corporativa. ‘Tendencia al Jocalismo global. Las empresas deben enfrentarse a tendencias globales, pero ser capaces de adaptar sus productos a nivel local. «Caso 12: Localismo global ~.MeDonald’s McDonald's ha consaguido transformarse segtn las tradiciones y costumbres de los paises en los que se establece. En Japén sirve empanadas de salchicha con salsa teriyaki. En Noruega, el plato favorito es el McLox (sandwich de salmén), y en Manila sirve fideos. En {a India, el Maharaja Mac es el equivalente a nuestro Big Mac, pero usando cordero en lugar de buey para respelar las creencias hindUes. La idea es conseguir una marca global (rapidez, diversién y famila...), ments globales, y mejoras y retoques locales. Fuente: Matathia y Salzman"? » prrers, T. (2004); “Re-imagina!”, Prentice Hall, Madrid, p. 171 1 Maratata, 15 SALZMAN, M. (2001): “Tendencias” , Planeta, Barcelona.ANALISIS EXTERNO Caso 13: Localismo global Coca-Cola Coca-Cola dividié su empresa europea en diez grupos geogrdficos, y les dio la posibilidad de adaptar localmente el producto y los esfuerzos de marketing segtin fuera necesario. La division turca ha sacado al morcado una bebida con sabor a pera, mientras que el equipo alemar lanzé una Fanta con sabor a frutas del bosque. n Fuente: Matathia y Satzman'* Convergencia de productos. Aparece una gran oportunidad para el desarro- ilo de productos muitifuncionales, capaces de satisfacer diferentes necesidades al mismo tiempo. Un buen ejemplo de convergencia lo tenemos en el sector de Jas telecomunicaciones. ;Habri algo que no puedan hacer los teléfonos méviles del futuro? Ademés de realizar las Namadas telefénicas clasicas, ya se pueden hacer cosas como grabar videos, hacer fotos, conectarse a Internet, ver peliculas, escuchar miisica... La convergencia entre el teléfono movil y la PDA (agenda electronica) es una realidad muy actual. Ya no tenemos teléfonos, sino verdade- ros ordenadores. Pero Ja tendencia a a convergencia de productos también es-una realidad en la telefonta fija, Por ejemplo, Telefonica ofrece Imagenio: Caso 14: Convergencia de productos La television digital ADSL: Imagenio La televisién digital ofrece alta calidad de imagen y sonido, conexién a Intemet desde la propia television, e-mall, compras y Juegos on-line y acceso @ contenidos (peliculas, programas...) on el momento que eli el usuario, Es lo que siempre se ha denominado la television ala carta. Los medios para la transmision de la television digital son cuatro: satélite, cable, television digital terrestre (TDT) y ADSL. Las ventajas del ADSL son varias: el usuario recibe la seftal de televisién a través de su teléfono, no requiere instalacién previa (la red telefénica ya suele estar instalad), su implar- tacion es facil y rapida, integra telefonia, television y acceso a Intemet de alta velocidad, y finalmente ofrece video bajo demanda. La gran diferencia frente al cable, el satélite y la TOT 8 que proporciona contenidos realmente a la carta. Es decir, el usuario elige el contenido ‘que quiere y tiene contro! total sobre él, pudiendo asf rebobinar, parar, etc. Es el video bajo demanda. En fos ottos medios de transmision el usuario también elige lo que quiere ver, pero tienen un horatio impuesto y no puede manejarlo a su antojo como si de un video doméstico 80 tratara. Ademés, el ADSL ofrece telefonia, television y acceso a Intemet en uno. En Espafia, Telefonica fue la primera en ofrecer este servicio a través Imagenio. Otros opera- ores han anunciado su intencién de entrar en el negocio de la television digital a finales de 2005. Fuente: Elaboracién propia 4! MATATHIA, L; SALZMAN, M. (2001): “Zendencias”, Planeta, Barcelona.ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION: tras tendencias probables de interés pueden ser, entre otras: Vacaciones virtuales (como en “Desafio Total’"”), gracias a los avances de la realidad virtual. Telemedicina. Instrumentos de diagnéstico casero conectados a centros médicos. + Nanotecnologia y nanorobots. Diminutos ordenadores biolégicos que podrdn controlar las funciones del cuerpo humano. « Médicos virtuales. Consultas médicas por la ted. Ya existen este tipo de servicios, pero seguramente se generalizaran. * Mayor preocupacién por la intimidad, debido al répido movimiento de informacién a través de Internet. Las empresas que respeten la intimidad de los consumidores logrardn su confianza + Conectados a la red en todo momento: la televisién, el coche, el sistema de seguridad doméstico, los clectrodomésticos... + Convergencia cultural y racial. La inmigracién hacia los pafses ricos provocaré importantes procesos de convergencia cultural y racial dentro de pocas décadas, sino antes. Caso 15: Nanotecnologia La nanotecnologia da un “enorme” paso de un milimetro “Aunque el conocimiento humano sobre cémo canstruir y controlar las méquinas mole~ culares estd atin dando sus primeros pasos, la nanotecnologia podria traer mejoras a la sociedad comparables a las que produjeron la electricidad, el motor de vapor o los transis- tores ¢ Internet’, afirma el profesor David Leigh, miembro del equipo de quimicos que ha realizado el descubrimiento, Los Investigadores utilizan luz ultravioleta para estimular las moléculas, que a su vez se encargan de mover gotas de liquido a través de superficies lisas y con irregularidades. El logro es un movimiento que, segtin el equipo de quimicos, equivale a la creacién de una maquina convencional que puede levantar un objeto hasta une altura dos veces mayor que el edificio mas grande del mundo, “Es sélo una pequefia gota que solo se mueve un milimetro, pero en téfminos de extrapolacion de las escalas de longitud es algo enorme”, afirma Leigh. El concepto de méquina molecular no es nuevo, pues estan presentes en la naturaleza, que las utiliza para realizar tareas como el movimiento de los miisculos en el cuerpo © la fotosintesis. Los clentificos intentan ahora desvelar los secretos de estos fenémenos @ Imitarlos. “Cuando logremos hacer lo mismo tendremos material que ahora suena @ 12 La pelicula “Desafio Total” (Total Recall, en inglés), dirigida por Paul Verhoeven, basada en un libro de Philip K. Dick, y protagonizada por: Arnold Schwarzenegger, Rachel Ticotin y Sharon Stone; plantea los viajes utilizando la realidad virtual.ANALISIS EXTERNO- 3 Caso 15: (continuacién) La nanotecnologia se utiliza actualmente en la creacién de cosméticos y sistemas infor- maticos, materiales ligeros pero resistentes, 0 tecnologias médicas avanzadas. El desarrollo de una tecnologia similar a la natural supone la alteracion de materiales de un tamafio realmente pequetio, de una billonésima de metro, objetos 80.000 veces menores que el grosor de un cabello human. Fuente: Cinco dias, 8 de septiembre de 2005 2.2. 4Cémo es el entorno al que nos enfrentamos? Es evidente que no todos los entornos son iguales, hay.zonas del mundo més predispuestas al cambio que otras; al igual que hay sectores que cambian a mayor velocidad que otros. ;De qué depende la incertidumbre del entorno? Basicamente de cuatro dimensiones": "| Estabilidad. El entorno puede ser estable 0 dindmico. Depende de numerosos factores: estabilidad del gobierno, cambios econdmicos, variaciones de la demanda, exigencias de innovaciGn (de los clientes), tecnologyfa... En definitiva, un entorno sera mas dindmico en funcidn del niimero, profundidad, rapidez ¢ impredecibilidad de los cambios. + Complejidad. El entorno puede ser simple o complejo, en funcién de lo comprensible que sea el trabajo a realizar y del nivel de sofisticacién de los conocimientos (productos, clientes....). * Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacién pueden ser integrados 0 diversificados. Puede producirse por la variedad de clientes y productos/servicios. + Hostilidad. El entorno puede ser favorable u hostil. La hostilidad se relaciona con el nivel de competencia, las relaciones con los sindicatos y el gobierno y la disponibilidad de recursos disponibles. Los entornos hosti- les son impredecibles y necesitan altas velocidades de reaccién. A partir de estas dimensiones, podemos encontraros con tres tipos bésicos de entornos en funcién del nivel de incertidumbre: + Entorno estable. Estable, simple, integrado y favorable. + Entorno reactivo-adaptativo. Relativamente estable, algo complejo, diverso y favorable en gran parte. + Entorno inestable-turbulento. Dindmico, complejo, diverso y hostil. ‘3 Minrzpera, H. (1984): “La Estructuracion de las Organizaciones”, Ariel, Barcelonaia ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION Nuestro entorno actual puede ser considerado, sin ninguna duda, como inestable-turbulento en la mayor parte de los sectores. “Todo cambia, nada permanece”. Heréclito = 3. ANALICEMOS EL ENTORNO GENERAL Lo ideal para un directivo seria tener la capacidad para poder anticipar los cambios en el entorno general de interés para la empresa. Pero, sin duda, esta capacidad no es facil de desarrollar. La intuicién y el pensamiento lateral’ jue- gan un papel importante aqui. Las fuerzas del entorno general son muy podero- sas y pueden ser de suma importancia para una empresa y para un sector. Ade- més, no todas las organizaciones tienen la capacidad de influir en estas fuerzas. Las grandes multinacionales, sin duda, pueden generar grandes cambios a este nivel, pero no es lo habitual. ‘A continuacién vamos a ver una serie de herramientas que nos pueden ayu- -dar-a entender mejor las fuerzas del entorno general: andlisis PEST, el diamante de Porter, los ctimulos de empresas (0 clusters, que pueden influir en la competitividad de un pafs 0 regién) y la creaci6n de escenarios. 3.1. gQué es el andlisis PEST? Suele ser titil conocer los factores del entorno general que han sido importantes en el pasado, junto con la importancia que pueden Hegar a tener en el futuro en funci6n de los cambios que se producen. Se denomina aniilisis PEST al estudio de los factores politicos, econémicos, sociales y tecnoldgicos que influyen sobre la organizaci6n. Su objetivo es identificar las variables que afectan o pueden afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro. Las dimensiones a tener en cuenta cuando se realiza el andlisis PEST son: °| © Politicollegal, Estudiar variables administrativas, legales y politicas. + Econémica. Analizar las principales variables econémicas del drea estu- diada. * Sociocultural. Recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas de — | vida, como las condiciones demograficas, culturales, ecolégicas, religio- - sas, educativas y éticas de la sociedad en la que se realiza el estudio. 14 DE Bono, E. (1970): “Lateral Thinking: A Textbook of Creativity”, Pelican Books, Londres.ANALISIS EXTERNO 15 * Tecnolégica. Actualmente las fuerzas tecnolégicas cobran especial relevancia, ya que pueden incentivar la innovacién (I+D). Se estudia el nivel © tecnoldgico de la zona y su potencial de desarrollo. Figura 2.1 Variables tipicas del andlisis PEST Dimensién poiltico / legal 4 Dimensién tecnologica * Reformas penales. * Nivel de uso de Internet. + Legislacién para discapacitados. * Desarrollo de ingenierfa genética, * Desregulacién sectorial. * Comunicaciones inatambricas. Nivel del salario mi * Politica de I+D (nivel de apoyo ¢ inversién en * Situacién politica. 140). * Politica econémica. * Nivel de conocimientos cientificos y tecno- * Politica fiscal (impuestos). légicos. «* Infraestructura cientifica y tecnolégica, ‘* Madurez de las tecnologias actuales. * Disponibilidad de nuevas tecnologia (facilidad de acceso). * Capacidad de innovacién tecnolégica... "Dimension econémica imensién sociocultural. Tasas de crecimiento econémico | * Edad de la poblacién. (PIB...). * Niveles de riqueza (incluso por zonas). * Inflacién (evolucién de los precios: | * Composicién étnica (evolucién) IPC). * Distribucién geogréfica de la poblacion. * Tipos de interé © Tasa de paro y desempleo. * Balanza de pagos. * Nivel de productividad. * Mercado de capitales. isparidades en ol nivel de renta... Numero de mujeres en el mercado laboral. Numero de trabajadores temporales. Nivel de preocupacién por el medio ambiente. Valores y actitudes hacia la empresa. * Recursos energéticos. Poder de los grupos sociales. Politica industrial. Conflictividad social. Politica econémica (monetaria y fiscal. | * Mercado de trabajo. Disponibilidad y distribucién de re- | * Poder de los sindicatos. cursos, * Poder de la defensa del consumidor. * Nivel de desarrollo. | © Distribucién de la renta. * Recursos disponibles... * Nivel educativo de la poblacién. * Pautas culturales... Pero el andlisis PEST no debe quedarse en un mero estudio de diferentes fac~ tores del entorno. También es importante hacerse las dos siguientes preguntas": {5 JoHNsoN, G.; SCHOLES, K. (2001): “Direccién Estratégica”, Prentice Hall, Madrid.6 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION + ,Cudles son los generadores claves de cambio? + ;Cudles son las consecuencias diferenciales de las principales influencias del entorno? Para responder a esta pregunta primero hay que identificar los generadores clave de cambio y analizar cémo afectaran a los diferentes sectores y empresas, e incluso a las posibles opciones estratégi- cas que se esté planteando la empresa. Hay que hacer una serie de reflexiones sobre el entorno general!®: similares caracteristicas del entorno pueden tener efectos diferentes en distintos sectores (una guerra, por ejemplo, beneficia a determinados sectores y perjudica a otros...), el impacto del entomo general varfa incluso entre empresas del mismo sector y, finalmente, saber que no todas las variables del entomo general afectan al sector. EI perfil estratégico del entorno El perfil estratégico del entorno permite resumir las conclusiones del andlisis PEST. La metodologia para realizar un perfil estratégico del entorno es la siguiente: ¢ Elaborar la lista de los factores clave del entorno dentro de cada dimension del andlisis PEST. + Yalorar el comportamiento de cada uno de los factores clave (suele ser una escala de 1 a 5, aunque también se ven escalas de 1 a 3). Es una valoracién subjetiva, basada en el anélisis profundo de las diferentes variables. Las oportunidades aparecerén como picos a la derecha y las amenazas a la izquierda: 16 Dess, G. G5 Miter, A. (1993): “Strategic Management", McGraw-Hill, Nueva York.ANALISIS EXTERNO Figura 22 Pefil estratégico del entorno Dimensién Politico / Legal MN Reformas penales Legislacién para discapacitados Desregulacién sectorial Nivel del salario minimo Situacién politica Politica econémica Polltica fiscal (impuestos)... Dimensién Econémica ° Tasas de orecimiento econémico (PIB...) Infiacién (evolucién de los precios: IPC) Tipos de interés Tasa de paro y desempleo Balanza de Pagos Nivel de productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Politica industrial Politica econémica (monetaria y fiscal) Disponibitidad y distribuoién de recursos Nivel de desatralio Recursos disponibles... Dimension Sociocultural + Edad de la poblacién Niveles de riqueza (incluso por zonas) ‘Composicién étnica (evolucién) Distribucién geografica de fa poblaoién Disparidades en el nivel de renta... Numero de mujeres en el mercado laboral Nimero de trabajadores temporales Nivel de preocupacién por el medio ambiente Valores y actitudes hacia la empresa Poder de los grupos sociales Confictivided social Mercado de trabajo Poder de los sindicatos Poder de la defensa del consumidor Distribucién de Ia renta Variables demograficas (crecimiento vegetativo...) Nivel educative de la poblacién Pautas culturales... Dimensién Tecnolégica Nivel de uso de Internet Desarrollo de Ingenieria genética ‘Comunicaciones Inalambricas, Politica de I+D (nivel de apoyo @ inversién en I+) Nivel de conocimientos cientificos y tecnolégicos Infraestructura cientifica y tecnolégica Madurez de las tecnologias actuales Disponibilidad de nuevas tecnologia (facilidad de acceso) Capacidad de innovacién tecnolégica... NE ° 7 PO | MP . ° | ° ° ° ° ° ° ° | °a ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION 3.2. El diamante de la ventaja nacional Michael Porter!” estudié durante cuatro afios a los diez pafses lideres en el comercio internacional. A partir de dicho estudio identificé cuatro factores de éxi- to para la ventaja nacional, que se han venido a denominar el diamante de Porter. EI diamante de Porter sugiere que existen razones para explicar por qué unos paises y sectores (dentro de cada pais) son ms competitivos que otros. El modelo sugiere que el pafs de origen de una empresa determina de alguna forma la capacidad de ésta para obtener ventajas competitivas a nivel global. Porter sugiere el andlisis de cuatro factores clave: “+ Las condiciones de los factores de produccién. La existencia de factores productivos espeefficos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional. + Caracteristicas de la Demanda. Las condiciones de demanda nacional constituyen la base de las caracterfsticas de las ventajas de una organiza- cién, * Sectores Relucionados 0 Auxiliares. Una industria de éxito puede crear -ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte. + Estrategia empresarial, Estructura y Rivalidad. La base de la ventaja puede explicarse por el contexto de las caracteristicas de la estrategia de Ja empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes paises Figura 2.3 El diamante de Porter Estrategia de a ‘empresa, la estructura yylarivaidad en dliferentes palses oo Jos factores productos Condiciones de demanda nacional Industrias de soporte e industries! relacionadas Fuente: Portor'® 17 Bste apartado se_basa en: PoRTER, M. E. (1990): “Competitive Advantage of Nations”, The Free Press, New York. 'S PorTER, M. E. (1990): “Competitive Advantage of Nations”, The Free Press, New York,p. 110.9 Porter llegé a una conclusin importante: las empresas de éxito en los mercados mundiales, antes han obtenido importantes triunfos en sus mercados locales de origen. Las condiciones de los factores de produccién. Los factores de produccién cldsicos: tierra, trabajo y capital, pierden importancia relativa cuando considera- mos otros factores de produccién que durante muchos afios no han tenido la relevancia que tienen hoy en dfa. ,De qué estamos hablando? Basicamente de un nuevo factor de produccién de capital importancia para aquellos patses que quicran conseguir ventajas competitivas: el conocimiento y el talento. Cada vez es més importante para competir el acceso a recursos humanos cualificados. Su desarrollo se debe incentivar a nivel gubernamental. Un pais deberd desarrollar el conocimiento y el talento que necesite en fun- cién de los sectores en los que pretenda competir. Un pais no puede mantenerse al margen de la evolucién hacia la Era del Conocimiento y el Talento. Figura 2.4 Evolucién de los factores de produccién CAPITAL Era del conocimiento y et talento Era Industral CONOCIMIENTO Eta agricola Fuente: Gorey y Dobat'? y Bueno® 1 Gory, R. M.; Dosar, D. R. (1996): “Managing in the Knowledge Era”, The System Thin- ker, yol.7,n2 8, pp. 1-5. 2 BuENO, E. (1999): “La Gestidn del Conocimiento en la Nueva Economia”, en Bueno, E. (Ed), “Gesti6n del Conocimiento y Capital Intelectual: Experiencias en Espafia”, Instituto Universitario Euroforum Escorial, Madrid,7 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION Caracteristicas de la demanda. Se refiere a los requisitos que exigen los clientes a la hora de comprar un producto o servicio en un determinado pais. Estas exigencias de los consumidores pueden obligar a la empresa a innovar. La presién de los consumidores es un reto para los diferentes sectores de produccién de un pais, y facilita la obtencién de ventajas competitivas respecto a competidores situados en otras areas geograficas (paises), en las que los consumidores son menos exigentes. Esto ayuda a los sectores de un pais a poder prever mejor los cambios en la demanda a nivel mundial y ser més proactivos. Sectores relacionados 0 auxiliares. Aquellos paises que tienen proveedores competitivos para determinadas industrias, afiaden eficiencia y valor afiadido a los productores. Este hecho puede reducir_los costes de obtencién de inputs de fabricaci6n, facilitar alianzas e intercambios de conocimiento entre empresas, y en definitiva, facilitar las relaciones de cooperacién entre ellas. Las industrias de un pafs se pueden beneficiar de este tipo de relaciones res pecto a otros en los que no se den estas circunstancias. Este factor est4 muy relacionado con la existencia de ctimulos de empresas que veremos en el pr6- ximo apartado. Estrategia empresarial, estructura y rivalidad. Aquellos paises que tie nen clientes exigentes y buenos proveedores, suelen evidenciar una alta rivalidad entre competidores. Dicha rivalidad incentiva a las empresas a ser més efi- cientes ¢ innovadoras dentro del propio mereado local, en el que se ven obligados a buscar continuamente posibles ventajas competitivas. Normalmen- te esa misma tivalidad dentro del mercado interior incentiva a las empresas a buscar nuevos mercados fuera de sus fronteras. Aquellas empresas que han tenido que convivir con altos niveles de rivalidad doméstica se encuentran mejor preparadas para la competencia global, ofreciendo mejores estrategias y estructuras, Finalmente, comentar que muchos gobiernos utilizan el diamante de Porter para analizar las polfticas que deben seguir para proporcionar ventajas competitivas a sus industrias. También lo utilizan las empresas para identificar cémo utilizar las ventajas nacionales para obtener ventajas competitivas a nivel mundial. 3.3. Los eéimulos de empresas: los gremios venidos a mas Los ctimulos no son nada nuevo, existen desde hace siglos. Su antecedente més inmediato son las concentraciones de artesanos y comerciantes en gre~ mios. Posiblemente en aquellos momentos su funcién ¢ influencia era mucho menos evidente que en Ia actualidad. Actualmente los cimulos pueden Hegar a ser muy importantes para la competitividad de un pafs, una regién o incluso una ciudad.ANALISIS EXTERNO 81 “Los ctimulos son concentraciones geograficas de empresas interconecta- das, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalizacién, asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan”?!, La existencia de cimulos de empresas en la mayorfa de los paises nos permite reflexionar sobre su papel en la competencia y la ventaja competitiva. Es posible que parte de ésta se encuentre fuera de ella y de su sector de actividad. Si el ctimulo funciona bien, la empresa se encontrara en mejor posicién competitiva que si no lo hace. {Pero qué es exactamente un ciimulo y qué engloba? Para Porter? un ctimulo es un grupo de empresas e instituciones conexas y proximas geograficamente, pertenecientes a un campo conereto, unidas por rasgos comunes y, en muchas ocasiones, complementarias entre si. Un cimulo puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional. La mayoria de los cimulos comprenden empresas de productos o servicios finales, proveedores de materiales, componentes, maquinas y servicios especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. También pueden incluirse canales de distribucién o clientes, fabricantes de productos complementarios, proveedores de infraestructura instituciones piiblicas.y privadas que facilitan formacién, informacién, investi- gaci6n y apoyo técnico especializado (universidades, grupos de reflexién, entidades de formacién profesional). Incluso los organismos del Estado que tienen influencia en un ctimulo pueden considerarse parte de él Como podemos imaginar, cl andlisis de los ctimulos va més alld del de un Gnico sector industrial, ya que puede incluir a varios. Las fronteras exactas de un ciimulo son muchas veces dificiles de delimitar, abarcando todas las empresas, sectores y entidades que hayan generado entre si relaciones sdlidas, sean éstas del tipo que sea. Podrfamos decir que una empresa es a un ciimulo, lo que una persona a su grupo de amigos y conocidos. Como en todo grupo social, existiran relaciones de diversa profundidad dentro del cémulo. Existen ciimulos en todo tipo de sectores, Estin presentes en todo tipo de economfas (grandes y pequefias, avanzadas y en desarrollo), en Areas rurales y urbanas y en diferentes niveles geograficos: pafses, regiones, zonas metropolita- nas, ciudades, pueblos”. 21 PorrER, M, (1999); “Ciimulos y Competencia, Nuevos Objetives para Empresas, Estados € Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-288, p. 203. 2 Porrmn, M. (1999): “Caimulas y Competencia, Nuevos Objetivos para Empresas, Estados ¢ Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-288, 2 Porter, M. (1999): “Ctimulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Estados Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-28882 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION {Por qué utilizar los cimulos como unidad de andlisis? Porque en ocasiones tienen mucho més que ver con la naturaleza de la competencia y las fuentes de yentaja competitiva que empresas 0 sectores. “En los ctimulos que son mas amplios que los sectores, se pueden captar importantes relaciones, complemen- tariedades ¢ influencias indirectas en cuestién de tecnologia, conocimientos préeticos, informacién, marketing y necesidades de los clientes, que se extien- den entre diversas empresas y sectores”™. Los ctimulos son uno de los vértices del diamante de Porter, visto en el apartado anterior (“las industrias de soporte ¢ industrias relacionadas”), y por lo tan- to una parte fundamental de la competitividad de un pais. Los ciimulos afectan a la competencia en tres grandes aspectos>: + Tncrementan la productividad de las empresas © El acceso a recursos materiales y humanos especializados. La cercania permite un mejor trato, mayor confianza y mejor nivel de servicio de los proveedores (es importante la reputacin dentro del ctimulo). Tam- bién la cercanfa facilita el acceso a personas con determinados conocimientos, sin necesidad de cambios de domicilio. 9 Acceso ainformacién y conocimiento especializado, y de dificil acceso fuera del c(imulo (nuevas tecnologias, tendencias del mercado, amena- a zas, necesidades de los clientes...). © Lacomplementariedad entre las actividades de los participantes. | 0 Acceso a las instituciones y a los bienes ptiblicos. Los eiimulos convierten muchos recursos y factores muy costosos en bienes puibli- cos: contratacion de trabajadores en universidades 0 centros de for- - macién profesional (reduce el coste de 1a formacién interna), asesoramiento de expertos de instituciones ptiblicas, infraestruc- turas... © Incentivos y medicién del rendimiento. Los cimulos incentivan a las empresas a alcanzar una alta productividad por Ja presién competitiva entre competidores locales (facilidad para las comparaciones). El orgullo y la reputacidn en la colectividad motiva a superar a los dems 24 PoRTER, M. (1999): “Ctimulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Instituciones”, en M. Portier: “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUS- ‘TO, Bilbao, pp. 203-288, p.211 ‘3s Porter, M. (1999): “Camulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Estados ¢ Instituciones”, en M. PORTER: “Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUS- TO, Bilbao, pp. 203-288.ANALISIS EXTERNO 33 « Estimulan la innovacién o Las empresas que pertenecen a un ctimulo suelen percibir més répida y claramente las necesidades nuevas de los clientes. o La participacién en un ctimulo tambign ofrece ventajas a la hora de percibir nuevas posibilidades en tecnologia, produccién 0 comerciali- zacién © Una empresa del ciimulo puede bacerse mas répidamente con los nue- ‘vos componentes, servicios, maquinas y demas elementos necesarios para poner en préctica las innovaciones. © Las empresas del ctimulo pueden experimentar a un coste inferior y dejar los grandes compromisos de recursos para cuando estén seguras que la innovaci6n va a dar resultado. © El hecho de que tengan circunstancias similares obliga a Jas empresas a usar la creatividad para distinguirse de las demas. © Aunque a veces el ciimulo puede ser un freno para la innovacién: se comparte la misma manera de competir (mentalidad colectiva conser- vadora), lo que leva a suprimir nuevas ideas. y a no adoptar mejoras. Puede ocurrir que el ctimulo no apoye innovaciones radicales. ¢ Incentivan la formacién de nuevas empresas o La misma existencia de ciimulos favorece la creacién de empresas. Las personas que trabajan en el ciimulo pueden ver facilmente las lagunas existentes en productos, servicios 0 proveedores. © Las barreras de entrada son més bajas que en otros lugares. Se pueden reunir con cierta facilidad los recursos materiales y humanos necesa- ios, disponibles en Ia zona. Sin olvidar que la financiacién suele ser més barata. © Lo normal es que los empresarios de la zona sean los candidatos natu- rales para entrar en el cimulo, pero es frecuente que empresarios de fuera se sientan atrafdos por las bajas barreras de entrada. Parece ser, que las relaciones sociales son el pegamento que une el ctimulo y permite la creacién de valor. Es fundamental que fluya la informacién, se realicen intercambios, se coordinen intereses y se colabore. Para conseguirlo, la estructura social del ctimulo es vital. Al examinar las estructuras de las redes sociales es evidente que las relaciones personales facilitan el acceso a los recur sos y ala informacién. No hay nada como los buenos contactos...a4 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION: Caso 16: Cumulos Microctimulos de Catalufia En 1989, Antoni Subira fue nombrado consejero de Industria y Comercié de Cataluta. Poco después se interesé por el libro de Porter “La ventala competitiva de las naciones” e intenté aplicar sus ideas a Cataiufia, Desde entonces se han estudiado unos veinte otimulos on la region, y se sigue utilizando como matodologia para determinar la competitividad industrial de la regi6n y para identificar las 4reas en que el Gobierno puede ayudar. Fuente: Basado en Porter” 3.4. Saquemos la bola de cristal y planifiquemos escenarios La planificacién de escenarios permite a los directivos pensar en oportunidades y amenazas futuras. Este método se debe utilizar en empresas con entornos cambiantes en los que es importante anticiparse a los competidores, Planificar escenarios consiste en intentar prever el futuro a partir de tendencias y situaciones presentes. Un escenario es una descripcién de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar Ia situacién del entorno en un momento futuro del tiempo’. Por lo tanto, la creacién de escenarios plantea los futuros posibles de una organizacin en funcidn de los factores generadores de cambio identificados y Jas influencias clave del entorno sobre las que se tiene cierta certidumbre. El objetivo es generar un ntimero limitado de escenarios consistentes, que se puedan comparar. Las principales ventajas de la creacién de escenarios son”: Permite plantear alternativas estratégicas para cada escenario y preguntar- se: jqué harfamos si...? 0 ;qué consecuencias tendria...? Fomenta la reflexién innovadora y creativa como base para la formula- ci6n de Ja estrategia. * Permite romper las reglas establecidas y el pensamiento lineal y conti- nuista. Facilita el debate de los equipos directivos. 28 Porter, M. (1999): “Ciimulos y Competencia. Nuevos Objetivos para Empresas, Estados Instituciones”, en M. Porter, “Ser Competitive. Nuevas Aportaciones y Conclusiones”, DEUSTO, Bilbao, pp. 203-288. 27 Navas, J. B.; Guarras, L. A. (2002): “La Direccion Estratégica de la Empresa”, Civitas, Madrid. 8 Jounson, G.; ScHotes, K. (2001): “Direccién Estratégica”, Prentice Hall, Madrid, 5.‘ edicién.ANALISIS EXTERNO: 85 Los principales pasos para crear escenarios son’®: 1. Identificar los supuestos o fuerzas clave que deben incluirse (andlisis PEST). Estos supuestos deben limitarse a las fuerzas del entorno y reducirse al minimo, ya que la complejidad aumenta cuando crece el ntimero de supuestos de partida. Se puede hacer de dos maneras: a. Utilizando las fuerzas que histéricamente han tenido mayores consecuencias sobre la empresa. Actuar asi puede ser peligroso, al no tener en cuenta la incertidumbre del cambio futuro b. Centrandose en los factores que tienen clevadas consecuencias potenciales y presentan un alto grado de incertidumbre. 2. Los escenarios pueden construirse de dos manera a. Crear escenarios a partir de los factores identificados, siempre que el nvimero de factores sea reducido. El objetivo serfa construir tres 0 cuatro escenarios posibles. b. Si el mtimero de factores es elevado, puede no ser factible la cons- truccién de escenarios. Se pueden hacer matrices de escenarios: un futuro optimista o. pesimista en funcién de los temas dominantes. En ningtin caso deben asignarse probabilidades a los factores, ya que incorporan una precisién irreal. Si se utilizan factores con grandes consecuencias y elevada incertidumbre, los escenarios representan los futuros posibles que pueden ser utilizados en el proceso de formulacién de la estrategia (reflexion y selecci6n de la estrategia) 4. COMO SE ANALIZA UN SECTOR?: DE LAS FUERZAS CLASICAS ALAS NUEVAS FUERZAS Ademas de analizar el entorno general, es necesario analizar el entomo espectfico, también denominado entorno competitivo o sectorial. La rentabilidad de una empresa puede depender en parte de Jo que ocurra en su entorno espectfico, es decir, en su sector, Por lo tanto, ahora pasaremos a comentar las técnicas analiticas a dispo- sicién de los directivos para analizar el sector en el que se enmarca su empresa. Para Bueno y Morcillo® una industria 0 sector es un conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econémica y venden un producto bien defi- nido o una linea de productos afines. Se pueden definir subsectores, que son ® JORNSON, G3 SCHOLES, K, (2001): “Direccién Estratégica” Prentice Hall, Madrid, 5 edicién, 2 BurNo, E.; Morci1o, P. (1994): “Fundamentos de Economia y Organizacién Industrial”, McGraw-Hill, Madrid.86 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION conjuntos de empresas que fabrican productos sustitutivos cercanos (grupos estratégicos). El objetivo del andlisis del entorno especifico es determinar las oportunidades y las amenazas del sector para la empresa y su potencial para obtener beneficios.-En este apartado vamos a ver el modelo de las cinco fuerzas de Porter, las criticas que ha tecibido, el impacto del e-Business en dichas cinco fuerzas, las nuevas fuerzas propuestas por Downes y Mui, y las posibilidades que abren la cooperacién y la co-opetition dentro del juego sectorial. 4.1, El modelo de las cinco fuerzas: ;Qué la fuerza te acompaiie...! Este modelo viene a ser una metodologia de andlisis que nos permitir detec- tar oportunidades y amenazas en el sector. Se plantea desde la hipétesis de mercados imperfectos, es decir, Porter! piensa que es posible obtener resultados superiores a los competidores. El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector: Figura 2.5 El modelo de las cinco fuerzas ‘Competidores potenciales 7 | Barres co entrada Poder negoolador de los proveedores Compeiidores en el sector industrial Proveedores |—mi © — ¢——)_ Compradores a Rivalided entre los ainwetidores, | Poder negociador de los lentes ‘Amenaza de productos 0 servicios sustitutives Sustitutives Fuente: Porter? 2 Porter, M. B. (1982): “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., México. 5 Porter, M. B. (1982): “Estrategia Competitiva”, CE.CS.A., México, p. 24.ANALISIS EXTERNO- 7 Para Porter el éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que Jos competidores Ios factores externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de combatir aquellas factores desfavorables (amenazas). Estas fuerzas afectan a la competitividad de la empresa dentro de un sector y determinan las posiciones dominantes. Aunque, como veremos en el siguiente capitulo, el que una empresa Hlegue a tener una posicién dominante, dependeré enormemente de los recursos y capacidades que es capaz de desarrollar, La rivalidad entre los competidores existentes La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores, entre otros*?: + Competidores numerosos o equilibrados. A mayor ntimero de competi- -— dores con fuerzas equilibradas, la competencia sera mayor. + Diversidad de competidores. Cuando los competidores son muy distintos en la forma de entender el negocio, la competencia aumentar4. * Crecimiento lento de la industria. Cuando se reduce el ritmo de crecimiento, la competencia-se incrementa. Un buen ejemplo es el sector de la telefonia movil en Espaiia: su crecimiento se ha reducido drasticamente y la competencia entre las operadoras es cada dia mayor. + Estructura de costes fijos o de almacenamiento de la empresa. Los altos costes fijos presionan hacia increments de capacidad. Los excesos de capacidad suelen Hevar a la reduccisn de precios. | + Falta de diferenciacién del producto 0 de costes de cambio, Si no hay | diferenciacién, la eleccién se produce por precio y servicio, lo que aumenta la competencia. _ * Alta capacidad productiva instalada en el sector. A mayor capacidad instalada en el sector, la competencia sera mayor. * Altas barreras de salida. Impiden el abandono de una industria incluso antes resultados negativos sostenidos. Se producen cuando existen activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones sociales 0 gubernamentales. « Fuertes intereses estratégicos de muchas empresas. A mds empresas interesadas en tener éxito en una industria, mayor serd la competencia, ya que pueden estar dispuestos a sacrificar temporalmente sus resultados. + Altas barreras a la movilidad. Son obstéculos que impiden a la empresa moverse de un segmento a otro dentro del mismo sector. ® Porter, M. E. (1982): “Estrategia Competitiva”, CE.CS.A., México.8 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION La posibilidad de entrada de nuevos competidores Los competidores potenciales son empresas de nueva creaci6n 0 nO, que Pre~ tenden o podrian intentar entrar en ja industria. La existencia de nuevos entran- eeves und amenaza para el sector, ya que intensificarfa la competencia y reduci- ria on atractivo (potenciales niveles de rentabilidad). Los sectores muy atractivos, es decir, que presentan altas rentabilidades, son més propensos a la entrada de nuevas empresas. Pero el acceso al sector va a estar condicionado por las barreras de entrada existentes y las acciones defensivas que realicen los com petidores ya establecidos. Si existen altas barreras de entrada y Jas empresas entrantes intuyen una dura lucha, la amenaza suele disminuir. Hay dos tipos principales de barreras de entrada™*: « Barreras absolutas. Imposibles de superar, salvo excepciones muy con- © eretas. Por ejemplo las concesiones administrativas para poder operat: farmacias, telefonia mévil, radio, televisién... + Barreras relativas. Pueden ser superadas con diversa dificultad. ‘Analicemos las principales formas de introducir barreras de entrada en un sector: « La existencia de economias de escala y alcance. ‘Las economfas de escala se producen cuando al aumentar el volumen de produeci6n es posible obtener costes de produccién unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir 4 log nuevos entrantes, ya que 0 bien se arriesgan a producir grandes volt menes 0 $i 1o have en pequefias cantidades tendri importantes desventajas : on costes. Las economfas de aleance se producen al compartif recursos z capacidades entre diferentes actividades, lo que proporciona una reduccién. de costes respecto a realizar las mismas actividades de forma aislada. ©. La diferenciacin del producto. Si los competidores actuales tienen una "fuerte imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar ingentes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los clientes muestran. Pensemos. por ejemplo, fo que implicarfa entrar a competit con Coca-Cola o Pepsi a nivel mundial; 0 con Nike y Adidas... + Grandes necesidades de capital para poder competir. Si para empezar a competir en un sector el desembolso inicial de capital es muy elevado, éstamos ante una gran barrera de entrada, y més si las inversiones se necesitan para realizar publicidad, I¥D..., ya que son inversiones de riesgo, que no te aseguran un retorno: de la misma. % Navas, J, EB GueRras, L. A. (2002): “La Direccién Estratégica de la Empresa”, Civitas, ‘Madrid. 35 Navas, J. Madrid. Gunnpas, L. A. (2002): “La Direccién Estratégica de la Empresa”, Civitas,ANALISIS EXTERNO- 9 ©) « Altos costes de cambio de proveedor. Si existen costes para el cliente al cambiar de proveedor, se produce sin duda una barrera de entrada. Pue- |) den ser de muchos tipos: financiers (nuevos equipos, nueva forma- ci6n...) 0 psiquicos (pena por dejar una relacién personal...). Ya veremos | en un capitulo posterior cémo el CRM lo que pretende es crear barreras psicol6gicas de salida a los clientes, gracias al trato personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades. + Dificultad de acceso a canales de distribucién. Si los canales de distribu- cin ya estén copados por las empresas establecidas, es mucho més dificil competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing) de forma masiva, para asegurar la distribu- cién de su producto, lo que viene a reducir su beneficio potencial. Con el riesgo afiadido de no conseguir una buena distribucién del producto. + Existencia de desventajas en costes independientes de la escala. Es posible que algunos de los competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas independientes del tamaiio. Estas pueden ser las siguientes: © La propiedad del producto y las patentes de su tecnologia. © Acceso preferente a materias primas: mejor localizacién y/o mejores precios. © Subsidios del gobierno concedidos a empresa establecidas © Politicas gubernamentales favorables (licencias, requerimientos de capital, limitaciones para el acceso a las materias primas, normas medioambientales, normas de seguridad laboral...). © El aprendizaje 0 experiencia que se ha ido logrando a lo largo de los afios (curva de experiencia). En aquellos sectores en los no existan algunas de estas barreras de entrada, existiré la amenaza de que nuevas empresas puedan competir fécilmente con las ya establecidas. Pero ademés de las barreras de entrada, las nuevas empresas que quieren competir en un sector deben salvar un segundo escollo: Ia reaccién de Jos competidores establecidos. Si éstos logran atacar frontalmente a los nuevos, también pueden llegar a disuadirles. Veamos cémo**: * Sector con tradicién de fuertes represalias a los nuevos entrantes. Existen sectores en los que los competidores clasicos se enfrentan a los “) nuevos mediante fuertes guerras de precios, campaiias publicitarias masi- vas, promociones especiales..., y no paran hasta disuadirlos. 26 Navas, J. Es Guarras, L. A. (2002): “La Direccidn Estratégica de la Empresa”, Civitas, Madrid,7 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION / « Empresas ya establecidas de alto poder financiero, que cuentan con enormes recursos para poder defenderse. Este poder financiero se mate- rializa en excesos de liquidez, gran capacidad para el endeudamiento..., lo que hace que tengan la capacidad para defenderse atacando frontalmente a os nuevos, y con grandisimas probabilidades de ganar la batalla. La amenaza de productos o servicios sustitutivos Un producto o servicio sustitutivo es aquel que cubre las mismas necesidades que el nuestro, es decir, son todos aquellos que tienen las mismas funciones desde el punto de vista del cliente. La mayorfa de los sectores compiten con otros que proporcionan productos y servicios que en algunos casos pueden Ilegar a ser sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector. Cuanto mejor sea la calidad y més bajo el precio de los sustitutivos, peor serd la rentabilidad de un sector. {Son las empresas de videoconferencia sustitutivas de las aéreas? A primera vista, puede parecer que no, pero répidamente descubrimos que cumplen funciones similares (productos alternativos). Después del 11 de septiembre de 2001, tras los atentados de Nueva York, muchos directivos dejaron de viajar en avién y prefirieron comunicarse mediante la utilizaci6n de la videoconferencia. {Son las empresas eléctricas competidoras de las empresas de telefonfa’ Aqut pasa lo mismo, ya hace algunos afios que las eléctricas llevan experimen- tando con la telefonfa a través de la linea eléctrica (PLC), con buenos resultados. S6lo queda que se atrevan a retar a las grandes empresas de telefonfa en su terreno; el producto parece que es de buena calidad y ya est preparado La amenaza de productos y servicios sustitutivos seré mayor cuando la rela~ ci6n calidad/precio sea mejor, el nivel de satisfaccién que provoca en los clientes sea mayor, el precio sca menor, la duracién sea mayor, el coste de cambio sea pequefio... El poder negociador de los clientes A medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye. Es cierto, los clientes amenazan la rentabilidad de un sector obligando a la bajada de los precios, exigiendo mayores niveles de calidad y servicio (la personalizacién podria ser uno de ellos). Incluso a veces obligan a empresas competidoras a enfrentarse entre ellas. Habria que matizar lo dicho en cierto sentido: siempre se ha afirmado que la eficiencia es mayor cuando se produce en masa (grandes lotes iguales), pero hoy en dia la personalizacién no tiene por qué estar refiida con la eficiencia. Los avances tecnolégicos han permitido disponer de maquinas que son capaces de rdANALISIS EXTERNO- 1 reconfigurarse répidamente y producir pequefios lotes con gran eficiencia, mejorando la satisfaccion del cliente. Esto es fundamental en entornos tan competiti- yos como los actuales, en los que continuamente hay que trabajar para producir barreras de salida a los clientes y conseguir fidelizarlos durante largos periodos de tiempo. Los clientes no siempre son individuos, muchas empresas no venden al cliente final, sino a grandes canales de distribucién (empresas mayoristas). que se encargan de poner el producto o incluso el servicio en casa del cliente final. El poder de los canales es, en muchas ocasiones, tremendo. Pensemos simplemente en uno de los grandes canales de distribucidn espafioles: El Corte Inglés. ; Qué empresas son capaces de mantener cierto poder de negociacidn con ellos? Pocas, muy pocas. Sélo algunas elegidas que disponen de productos de tal relevancia, que son capaces de mantener cierta capacidad de negociacién, y habitualmente no mucha... Como individuos, nuestro poder de negociacién para la compra es pequeiio; siempre que no pensemos en mercadillos tipo Jan al-Jalili (El Cairo), en los que nuestro poder de negociacién aumenta insospechadamente. En general un comprador tiene mayor poder de negociacién cuando* Su compra supone un alto porcentaje de las ventas del vendedor. Los productos que compra en el sector son estindares o indiferenciados. Tiene pequefios costes de cambio Obtiene pocos beneficios (unos beneficios reducidos presionan al comprador a intentar reducir los costes). S Plantea una verdadera amenaza de integracién hacia atras. El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador. El poder negociador de los proveedores Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociacién de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye. Los proveedotes tienen una serie de armas: pueden subir los precios o reducir la calidad de sus productos. Los proveedores con mucho poder pueden reducir Ja rentabilidad de un sector, siempre y cuando estos aumentos no puedan ser repercutidos al cliente del cliente 3 Dess, G. G5 LuMpain, G. T. (2003): “Direccidn Estratégica”", McGraw-Hill, Madsid92 ESTRATEGIA, DE LA VISION A LA ACCION: Podemos decir que un proveedor ser poderoso en circunstancias como las siguientes**; + El grupo de proveedores esté dominado por pocas compaiifas y se encuentra mas concentrado (pocas empresas) que el sector al que vende + El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra produc tos sustitutivos para vender en el sector. * El sector no es un importante cliente del grupo proveedor. + El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador. * Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambio + El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integracién “hacia delante. 4.2, El lado oscuro del modelo de las cinco fuerzas A pesar de que-el modelo de las cinco fuerzas es util, ha recibido numerosas eri- ticas y otros autores han introducido nuevas fuerzas al modelo original. Por ejemplo Eduardo Bueno? habla de los denominados agentes de frontera (administraciones piblicas, organizaciones de consumidores, ecologistas...), con los que se relaciona la empresa, ademas de clientes y proveedores, y que son olvidados por Porter, pero gue pueden Hegar a tener cierto impacto en el atractivo del sector. Por otro lado, Hill y Jones y Hax y Majluf plantcan algunos inconvenientes del modelo: * La importancia de las diferentes fuerzas es variable, asi como los factores asociados a cada una de ellas. * El modelo no ofrece una imagen dindmica de la competencia en el sector, olvidandose de las tendencias. a * Otorga demasiado peso al sector como determinante de la rentabilidad de la empresa. Otro grave problema del modelo es su complejidad, ya que se requiere una gran cantidad de informacién para poder realizarlo. La velocidad de cambios en 3 Dess, G.G.; Lumpxin, G. T (2003): “Direccidn Estratégica”, McGraw-Hill, Madrid. 3° BUENO, E. (1996): “Direccién Estratégica de la Empresa. Metodologta, Técnicas y Casos", Pirémide, Madrid, 5 edicién. * Tin, C. W.L. Jones, G.R. (1996): “Administracién McGraw-Hill, Santa Fe de Bogoté, 3.‘ edicién. 4! Hax, A. C3 MAMLUR, N. S. (1997): “Estrategias para el Liderazgo Competitive”, Granica, Buenos Aires. stratégica. Un Enfoque Integrado”,ANALISIS EXTERNO- 93 el entorno, la gran cantidad de competidores, clientes, proveedores, produ tos sustitutivos y nuevos entrantes hacen muy complicado realizar un andlisis completo. Ademés el modelo de las cinco fuerzas plantea un juego en el que no caben las relaciones ganar-ganar con clientes y proveedores, 0 incluso con competidores (algunos autores habla de coopetition®?, para referirse a la accién de competir y cooperar al mismo tiempo con un competidor). Para Porter, si uno gana, necesariamente otro tiene que perder, cuando Ja realidad nos dice que esto no siempre tiene por qué ser asi. Por ejemplo, las nuevas tecnologfas para la gestién de Ia cadena de suministros (SCM) implican 1a colaboracién de empresas inte- relacionadas para crear valor al cliente final y para intercambiar informacion en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministros (0 sistema de valor, como veremos dentro de muy poco), con lo que todos ganan. Esto seria impensable para Porter. 4.3. ¢Cémo impacta el e-Business en las fuerzas competitivas del sector? La tecnologia e-Business esté transformando la cadena de valor y el sistema de yalor de muchas organizaciones, pero ademés, tiene una serie de implicaciones a nivel sectorial sobre las que es conveniente reflexionar. Por lo tanto, pasamos a analizar el impacto que ha tenido y tendré en cada una de las cinco fuerzas de Porter. La rivalidad entre los competidores existentes El comercio electrénico B2C hace que la rivalidad competitiva sea mas intensa que antes, ya que hace més dificil la posibilidad de que las empresas se diferencien. ;Por qué? Por la sencilla raz6n de que las estrategias de comercio electrénico de muchas empresas se orientaron inicialmente al precio (los consumidores parecen entender que por mucho valor afiadido que se ofrezca a través de Internet, los productos que se compran deben tener un precio mas bajo). De hecho, Porter afirma que muchas “.com” no tenfan una verdadera estrategia, ya que no estaban focalizadas en la obtencién de beneficios. De hecho, s6lo se dedicaban a realizar promociones agresivas, descuentos radicales, publicidad masiva..., y no se centraban en proporcionar valor real a los clientes. Ignorar la estrategia competitiva de esta forma, provoes la reduccién 42 BRANDENBURGER, A.M. NALEBUFF, B. J. (1996): “Co-opetition”, Doubleday, Nueva York. Porrsr, M. E. (2001): “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, marzo, pp. 63-78,94 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION drdstica de los precios medios de venta en muchos sectores y en consecuen- cia redujo su rentabilidad. En ese entorno era dificil para cualquier empresa generar algiin tipo de ventaja competitiva. Pero, claro, como la mayoria de las “com” centraron su estrategia en el precio, en lugar de la conveniencia, el servicio, la especializacién o la personalizacién (entre otras opciones que jus- tifiquen precios més elevados), no sélo muchas murieron, sino que en el: proceso destrozaron la estructura de algunos sectores. El problema para las empresas que han sobrevivido (no sélo las “.com”) es que es dificil volver atras. Como sabemos, la rivalidad en un sector aumenta ante la imposibilidad de diferenciar la oferta y cuando los costes de cambio de proveedor se reducen. Por eso Internet aumenta la rivalidad entre los competidores. Pero, por si fuera poco, aparecieron una serie de infomediarios (intermediario de informacién) que aumentan la rivalidad entre los competidores de forma dra- mética: los “shophots” (robots de compra). ;Qué es un shopbot? Son webs que permiten obtener informacién comparativa de precios (entre otras cosas) sobre los diferentes puntos de venta de un producto en Internet. Por ejemplo, si queremos buscar en qué librerfas esta disponible un determinado libro y hacer una compara tiva de precios y disponibilidades, podemos utilizar “MySimon.com”. Exi ten “shopbots” para multitud de productos. Algunos ejemplos més pueden ser: buscaproductos.com, biwe.es, jango.com, excite.es, shoptheweb.amazon.com, acses.cs, etc. Este tipo de servicios Je dan un gran poder a los clientes (pueden comparar precios, niveles de servicio, tiempos de entrega, sfock...), y aumentan claramente la rivalidad entre competidores La posibilidad de entrada de nuevos competidores Internet reduce en muchos sectores las barreras de entrada. Tedricamente es sencillo crear un website, con apariencia de empresa importante, con inde- pendencia del tamafio real, la calidad del producto o la calidad de las opera~ ciones. Por lo tanto, los nuevos entrantes pueden empezar a funcionar con poco capital, ya que a lo mejor no necesitan oficinas o fuerza de ventas. En definitiva, se puede arrancar con menos dinero, lo que en su momento hizo que proliferaran nuevas empresas “.com” como chinches. Posteriormente se vio que entrar es sencillo, fo dificil es mantenerse. Ademés, teéricamente los nuevos entrantes, al tener menores costes, se podi- an permitir el lujo de competir en precios, a pesar de que los competidores clisi- cos disponfan en muchos casos de economfas de escala.ANALISIS EXTERNO- 95 La amenaza de productos o servicios sustitutivos Podemos decir que Internet facilita la aparicién de sustitutivos, entendidos como nuevo canal para la venta de productos clésicos, 0 incluso la creacién de nuevos productos adaptados a la web. Por ejemplo, numerosas Escuelas de Negocios, e incluso Universidades , ofre- cen sus programas de grado y postgrado on-line, para aquellos que no tienen tiempo para desplazarse, o para los que viven en zonas alejadas geogréficamente. La formacién on-line, sin duda, es un sustitutivo de la formacién presencial y de la formaci6n a distancia tradicional. El poder negociador de los clientes Internet aumenta el poder de negociacién de los clientes finales de forma radical, ya que disponen de mucha mds informacin que antes a la hora de realizar una transaccién. Ademés, Internet tedricamente reduce los costes de cambio de proveedor, al permitir una transparencia de precios nunca vista (gracias a la caida de los costes de transaccién provocada por la aparicién de multitud de infomediarios), y a pesar de los costes emocionales de dicho cambio (miedo a lo desconocido, satisfaccién por el buen servicio obtenido....) Por tanto, en Internet es de gran importancia orientarse al cliente y obtener su fidelidad, pero conseguirlo no es una tarea sencilla; hay que escuchar a los clientes, servirles con la maxima velocidad, conocerles, quererles, amarles... El problema en Internet es que el pasado se olvida a la velocidad de la luz y la empresa debe ganarse la fidelidad futura de sus clientes actuales en cada pedido, en cada operaci6n que realiza. Por otro lado, el poder de negociacién de los canales de distribucién puede disminuir. En algunos sectores estos canales de distribucién estén dominados por grandes grupos y su poder es muy alto. Tedricamente, Internet permite el acceso directo al cliente final (desintermediacién), y la pérdida de poder del canal (como en el caso de Dell). La realidad ha sido muy distinta, ya que en la mayoria de los casos el canal de distribucién no ha perdido su poder. En la actualidad, no sdlo no se ha producido la desintermediacién (reduccién de eslabones del sistema de valor), si no que posiblemente nos encontramos ante el efecto contrario: la reintermediacién. Gracias al B2B han aparecido nuevos intermediarios (e-Marketplaces) que alargan el sistema de valor, aunque permiten reducir los costes de transaccién. Por otto lado, los problemas de conflictividad en el canal han aumentado en algunos casos de forma sorprendente. El conflicto entre productores y canales se hha recrudecido en sectores como el de los viajes (lineas aéreas -- agencias de viajes).96 ESTRATEGIA, DE LA VISION ALA ACCION El poder negociador de los proveedores El poder de negociacién de los proveedores, en general, se ve reducido por Internet, aunque también les puede proporcionar ciertos beneficios. En entornos B28, Internet, por un lado, les facilita accedor a nuevos compradores (ya que amplia las posibilidades de vender a mayor escala geogréfica); pero por otro, la transparencia de precios de que dispone el comprador (y la posibilidad de comparar diferentes ofertas en tiempo real), les otorga a éstos un poder insospechado. Por ejemplo, la mayoria de los e-Marketplace han dejado de ofertar servicios de subasta y concursos para proveedores. Por una sencilla raz6n, al final el proveedor que querfa conseguir un pedido tenfa que ofertarlo casi a precio de coste (0 incluso por debajo), reduciendo sus margenes hasta niveles ridiculos. Ante esta transparencia de precios, el problema es que se hace imposible vender productos diferenciados. Todos los proveedores venden basicamente lo mismo a precios muy similares. Para los proveedores, en muchos casos, los e-Marketpla- ces son un mal negocio. Por no decir muy malo... Por el contrario, los proveedores pueden aumentar su poder mediante la implantacién de sistemas de e-Procurement a sus clientes, facilitando asi sus compras. Estos sistemas permiten la conexién directa entre empresas, y reducir los costes de transaccidn y la burocracia, de forma considerable. Si este tipo de software permite hacer transacciones répidas y funciona correctamente, puede fidelizar al comprador, evitando que busque otros proveedores. En entornos B2C, los proveedores pueden buscar la fidelidad de los clientes, mejorando Ia navegabilidad de las web y los sistemas de compra. Estos tiltimos deben ser lo més rapidos y sencillos posibles (para no desalentar al comprador). 4. Aparecen nuevas fuerzas ‘Ademés de las cinco fuerzas comentadas para analizar Ja estructura de un sector, Downes y Mui introducen otras tres nuevas fuerzas*: digitalizacién, des- regulacién y globalizacién. Estas fuerzas son generadas por la interaccién de Ja tecnologia digital (e-Business) y la teoria econémica de Coase, y ejercen una gran presién en el entorno competitivo. Estas tres fuerzas complementan a las antiguas cinco de Porter a la hora de analizar un sector. “4 Este apartado se basa en: Downes, nar el Mercado”, Granica, Barcelona. Mut, C, (1999); “Estrategias Digitales para Domi-

Analisis Interno y Externo PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Analisis Interno y Externo PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

También podría gustarte