MOTIVACION

LABORAL
El concepto de la teora de las necesidades fue
popularizada por el psiclogo americano del
comportamiento David McClelland. Edificada sobre la
base del trabajo de Henrio Murray, McClelland
estableci en 1961 que la motivacin de un individuo
puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres
necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder
y de afiliacin.

1. La necesidad de logro:(N-Ach) es el grado al cual

una persona desea realizar tares difciles y
desafiadoras en un alto nivel. Algunas caractersticas
de de la gente alta de N-Ach son:
La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin
positiva a menudo.
La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas
situaciones: a las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta
persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el
xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado,
los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las
alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio
esfuerzo.
Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto
desempeo.
McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque
pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia
que todos son tambin guiados por altos desempeos.
2. La necesidad de afiliacin: (N-Affil) significa que la
gente busca buenas relaciones interpersonales con
otros. Algunas caractersticas de la gente alta deN-
Affil:
Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la
 interaccin personal.
Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de
confianza y comprensin mutua.
Prefiere la cooperacin sobre la competicin.
Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con
clientes y en servicio al cliente.
McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la
capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de
decisiones.
3. La necesidad de poder (N-Pow) es tpica en la gente
que le gusta estar a cargo como responsable.
Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder
institucional.-La gente con una alta necesidad de poder
personal desea dirigir e influenciar a otras personas.-Una
alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le
gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de
la organizacin
La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones
orientadas al estatus.
Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de
dileccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las
habilidades orientadas a la gente, necesarias.
Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden
para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder
personal.
Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo.
Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del
individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento
para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland
no especifico ninguna etapa de transicin entre las necesidades en el
trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. La necesidad
de logro y la necesidad de poder so tpicas en las gerencias medias y de
la plana mayor.
EN RESUMEN
TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.
Esta teora se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realizacin, su inters es
desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades
personales, se distingue adems por intentar hacer
bien las cosas, tener xito incluso por encima de los
premios. Buscan el enfrentamiento con problemas,
desean retroalimentarse para saber sus resultados y
afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener
influencia y control sobre los dems y se afanan por
esto. Prefieren la lucha, la competencia y se
preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre
las otras personas incluso ms que por sus resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser
solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad
y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan
comprensin y buenas relaciones.
1. teora de la jerarqua de necesidades de maslow.
2. teora del factor dual de herzberg.
3. teora de los tres factores de macclelland.
4. teora x y teora y de mcgregor.
5. teora de las expectativas.
6. teora erc de alderfer.
7. teora de la fijacin de metas de edwin locke.
8. teora de la equidad de stancey adams.

1. teora de la jerarqua de necesidades de maslow (maslow,

1954)[10]

es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. este

autor identific cinco niveles distintos de necesidades,
dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (fisiolgicas, seguridad, sociales, estima,
autorrealizacin).

para maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma

jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se
activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente
cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la
motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizaci Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.

n
Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
 cumplimiento, prestigio.
Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en
equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los
riesgos.
Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. teora del factor dual de herzberg (herzberg, mausner y

snyderman, 1967)[11]

sus investigaciones se centran en el mbito laboral. a travs de

encuestas observo que cuando las personas interrogadas se
sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a
ellos mismos, mencionando caractersticas o factores
intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. en cambio cuando
se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos
como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin,
las relaciones personales, etc. de este modo, comprob que los
factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que
los que desmotivan, por eso divide los factores en:

- factores higinicos: son factores externos a la tarea. su

satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una
motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro
de resultados. pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfaccin.
- factores motivadores: hacen referencia al trabajo en s. son
aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que
los individuos se sientan o no motivados.

los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la

necesidad jerrquica de maslow (filolgicos, de seguridad y
sociales). los factores motivadores coinciden con los niveles
mas altos (consideracin y autorrealizacin) (leidecker y hall,
1989)[12].
factores higinicos factores motivadores
- factores econmicos: sueldos, - tareas estimulantes: posibilidad de
salarios, prestaciones. manifestar la propia personalidad y d
- condiciones fsicas del trabajo: desarrollarse plenamente.
iluminacin y temperatura adecuadas, - sentimiento de autorrealizacin:
entorno fsico seguro. certeza de contribuir en la realizaci
- seguridad: privilegios de antigedad, de algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de - reconocimiento de una labor bien
trabajo justas, polticas y hecha: la confirmacin de que se ha
procedimientos de la organizacin. realizado un trabajo importante.
- factores sociales: oportunidades para - logro o cumplimiento: la oportunidad
relacionarse con los de ms de realizar cosas interesantes.
compaeros. - mayor responsabilidad: el logro de
- status: ttulos de los puestos, oficinas nuevas tareas y labores que amplen
propias, privilegios. puesto y brinden un mayor control de
- control tcnico. mismo.
tomado de keith davis, human behavior of work: human
relations and organizational behavior, new york, mcgraw hill,
1979
de la teora de herzberg se deriva el concepto de job enrichment
(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de
un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer
motivos de mas alto valor. para lograrlo se deben aplicar los
siguientes principios (engel y redmann, 1987)[13]:

- suprimir controles.
- aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- delegar reas de trabajo completas.
- conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- informar sobre los avances y retrocesos.
- asignar tareas nuevas y ms difciles.
- facilitar tareas que permitan mejorar.

3. teora de mcclelland (mcclelland, 1989)[14]

mcclelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de

motivacin: logro, poder y afiliacin:

- logro: es el impulso de sobresalir, de tener xito. lleva a los

individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que
alcanzar. estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. las personas movidas por este motivo tienen deseo
de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su
actuacin
- poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y
grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. las
personas motivadas por este motivo les gusta que se las
considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. habitualmente luchan por que predominen
sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.
 - afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta
ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se
sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar
en grupo y ayudar a otra gente.

4. teora x y teora y de mcgregor (mcgregor, 1966)[15]

es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. la

teora x supone que los seres humanos son perezosos que
deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. la teora y supone que el esfuerzo es algo
natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos
supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. mas adelante, se propuso la teora z
que hace incidencia en la participacin en la organizacin
(grensing, 1989)[16]

hiptesis x
- la gente no quiere trabajar.
- la gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
- la gente tiene poca creatividad.
- la motivacin funciona solo a los
niveles fisiolgicos y de seguridad.
- la gente debe ser controlada y a veces
obligada a trabajar.
hiptesis y
- bajo condiciones correctas el trabaj
surge naturalmente.
- la gente prefiere autonoma.
- todos somos creativos en potencia
- la motivacin ocurre en todos los
niveles
- gente motivada puede autodirigirse

5. teora de las expectativas.

el autor mas destacado de esta teora es vroom (vroom, 1964)

[17], pero ha sido completada por porter-lawler (porter y lawler,
1968)[18]. esta teora sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. la
conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones estn basadas en creencias y actitudes. el objetivo
de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar
el dolor (pinder, 1985)[19]. las personas altamente motivadas
son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como
valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. por lo que, para analizar la
motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin
y como creen poder obtenerlo (laredo)[20]. los puntos ms
destacados de la teora son (galbraith, 1977)[21]:

- todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un

cierto xito.
- el sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado
se sigan ciertas consecuencias para l. la expectativa de que
el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias
deseadas se denomina instrumentalidad.
- cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor
determinado denominado valencia.
- la motivacin de una persona para realizar una accin es
mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
instrumentalidad y la valencia (rendir?, qu consiguiere si
rindo? merece la pena?
- la relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos
factores: las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
- cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento
que es capaz de alcanzar en la tarea.
- las personas esperan que quienes realicen los mejores
trabajos logren las mejores recompensas.
- la fuerza de la motivacin de una persona en una situacin
determinada equivale al producto entre el valor que la persona
le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

fuerza de la motivacin = valor de la recompensa * probabilidad

de logro.

algunas de las consecuencias pueden ser:

- la definicin de estndares, metas y objetivos deben responder

a estimaciones reales. se trata de definir exigencias
alcanzables pero con esfuerzo.
- las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con
las verdaderas expectativas. ello requiere conocimiento de la
gente, su cultura, sus intereses, etc.

es preciso que las personas estn convencidas que las

recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan
la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy
pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

otros conceptos de la teora de las expectativas

incentivo definicin consecuencias

 las normas normas que regulan la contribuyen a que se
conducta de los miembros de cumpla estrictamente
la organizacin con la tarea.
inventivos generales sueldos y salarios son aliciente para la
incorporacin y
permanencia
incentivos fomentar el esfuerzo p
individuales y de encima del mnimo.
grupo
liderazgo iniciacin a la estructura puede influir en la
(orientar definir y organizar el permanencia en la
trabajo). organizacin
consideracin (apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
aceptacin del grupo se deben tener en cuenta: influye en el
la cohesin. cumplimiento estricto,
coincidencia con las normas en el esfuerzo por
del grupo. encima del mnimo
valoracin del grupo
implicacin en la implicacin: identificacin con influye en la
tarea e el trabajo. permanencia, esfuerzo
identificacin con identificacin: grado en que la por encima del mnimo
los objetivos persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.
adaptado a partir de rodrguez porras, jos mara: el factor
humano en la empresa, ediciones deusto, bilbao 2000

6. teora erc de alderfer.

esta muy relacionada con la teora de maslow, propone la

existencia de tres motivaciones bsicas:

- motivaciones de existencia: se corresponden con las

necesidades fisiolgicas y de seguridad.
- motivacin de relacin: interacciones sociales con otros,
apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al
grupo.
- motivacin de crecimiento: se centran en el desarrollo y
crecimiento personal.

7. teora de fijacin de metas de locke (locke, 1969)[22]

una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.

locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una
fuente bsica de motivacin. las metas son importantes en
cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. las metas pueden tener
varias funciones (locke y latham, 1985)[23]:

- centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

- movilizan la energa y el esfuerzo.
- aumentan la persistencia.
- ayuda a la elaboracin de estrategias.

para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:

especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr.
adems existe un elemento importante el feedback, la persona
necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros
(becker, 1978)[24].

8. teora de la equidad de stancey adams.

afirma que los individuos comparan sus recompensas y el

producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas,
reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. cuando
existe un estado de inequidad que consideramos injusto,
buscamos la equidad. si estamos recibiendo lo mismo que los
dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir
adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

consecuencias para el voluntariado.

cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la

tarea? se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin,
haciendo la tarea ms interesante para la persona. podemos
tener en cuenta diferentes factores (scheier, 1985)[25]:

- el equipamiento, la motivacin para la tarea puede en

ocasiones ser aumentada por el material facilitado para
desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios
hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy
especializado.
- la divisin y combinacin de las tareas: una tarea puede tener
componentes con diferentes valores motivacionales que deben
ser analizados independientemente, para tratar que los
elementos positivos contrarresten los negativos.
- la arquitectura del trabajo. un trabajo adecuado debe dejar ver
cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la
oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms
motivadores que la tarea principal. sobre todo, en objetivos a
largo plazo se deben tener previstas la consecucin de
objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos
estamos acercando progresivamente al objetivo. y sobre todo
informacin constante y permanente sobre la calidad del
trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos
parciales.

un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la

organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los
voluntarios. muchas veces damos por supuesto los objetivos de
la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por
los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo
contribuye a su logro. por eso, necesitan saber que se espera
de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y
fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un

importante elemento motivador. si se adopta un sistema de
incentivos este debe ser equitativo y concreto. si los
voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas
y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los
grupos.

el feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura

como un importante elemento motivador. es importante
conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal,
como se podra mejorar el rendimiento, etc. sin duda, uno de los
factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es
estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. y
lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

factores que favorecen la motivacin factores que dificultan la motivacin

- clara comprensin y conocimiento del
trabajo a desarrollar.
- proporcionar recompensas y
alabanzas.
- facilitar tareas que incrementan el
desafo, la responsabilidad y la libertad.
- animar y favorecer la creatividad.
- fuerte critica hacia el trabajo.
- escasa definicin del trabajo a
desarrollar y de sus objetivos.
- supervisn de las tareas no adecuad
- no dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
- adoptar decisiones unilaterales.
- involucrar a los voluntarios en la
solucin de los problemas.
- ayudar al desarrollo de habilidades
personales.
- indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro de los
objetivos de la organizacin.
- mediar en los conflictos que dificultan
el desarrollo del trabajo.
- tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.
- no estar dispuesto a aceptar nuevas
ideas.
- ocultar la verdad.
- no dar elogios por el trabajo bien
realizado.
- asignar trabajos aburridos o tedioso
- falta explicita de reconocimientos.
- ausencia de comunicacin entre los
diferentes niveles.
- sentimiento de no formar parte del
equipo..